اجلمهورية اجلزائرية الدميقراطية الشعبيةRépublique Algérienne Démocratique et Populaire

:األستاذ إشـراف حتت : ةإعداد الطالب من

علي زيان حمند واعمر/ بغدود راضية د : جلنة املناقشة

ساـرئي...........جامعة بومرداس...... .................أستاذحماضر .........بوفجي عبد الوهاب/د اـمشرف...........جامعة بومرداس ... ....................أستاذ حماضر......علي زيان حمند واعمر/ د اـممتحن.............جامعة اجلزائر ........................ستاذ حماضرأ...... سويسي عبد الوهاب/ د وةـمدع............جامعة بومرداس.....أستاذة مساعدة مكلفة بالدروس..............مقداد مليكة / أ

2007/2008اجلامعية السنة

Ministère de l’Enseignement Supérieur

et de la Recherche Scientifique Université M’Hamed BOUGARA

Boumerdès Faculté Des Sciences Economiques

Et des Sciences de Gestion et des Sciences Commerciales

التعليم العايل و البحث العلميزارة و جـامـعة أحممد بوقرة بومــرداس

العلوم االقتصادية، علوم التسيري كـليـة و العلوم التجارية

اهدي ثمرة جهدي وعملي

إلى من كرس الحياة ألجلي

وشقيا مقابل راحتي

وعمال ألجل سعادتي

.إلى أغلى هدية لي في الدنيا و النور الذي تراه عيني إلى الوالدين الكريمين أطال اهللا في عمرهما

"محمد هيثم" وأخواتي وعصفور العائلةإلى إخوتي

.لى جميع أفراد العائلة الكبيرةإالذي كان عونا لي في دراستي منذ الصغر و ي العزيزخال إلى

"فتيحة حمدان" إلى التي لن أنسى فضلها مدى الحياة أختي ورفيقة دربي

"2007دفعة –تسيير المنظمات " وإلى كل أعضاء فوج ماجستير ،إلى الرفقة الطيبة

أحمد اهللا وأشكره كثيرا على منحه لي القوة والعزيمة والصبر على انجاز وإتمام هـذا العمـل وعلـى

.توفيقه لي

كما أتقدم بالشكر الكبير

شرف على هذه المذكرة وكان لي المرشـد والموجـه فـي أالذي " علي زيان: " إلى األستاذ الدكتور

. انجاز هذا العمل

.قوبة رابح الذي اشرف على تأطيري بالمؤسسة الوطنية للدهن رغم انشغاالته الكبيرةإلى السيد

.كما ال أنسى اآلنسة حكوم حكيمة والسيد بربوش دحمان

.إلى من قدم لي يد العون في الحصول على المراجع الخاصة بالموضوع

"أمينة وحياة" إلى اللتان ساعدتني كثيرا في إنجاز هذا العمل

.ن قدم لي يد المساعدة من قريب أو بعيدإلى كل م

.إلى كل هؤالء أعيد وأقول شكرا جزيال

فهرس المحتويات

الصفحة المحتوى البسملة

اإلهداء

.كلمة شكر

..........................................................................................فهرس احملتويات

داول، األشكال واملالحققائمة اجل

..................................................................................قائمة اجلداول: أوال

...................................................................................قائمة األشكال: ثانيا

..................................................................................حققائمة املال: ثالثا

.ةـة العامـاملقدم

.................................................................................................إشكالية البحث

.....................................................................................................الفرضيات

....................................................................................أسباب اختيار املوضوع

..............................................................................................أمهية املوضوع

..................................................................................................أهداف البحث

................................................................................................أدوات الدراسة

.............................................................................................سابقةالدراسات ال

..................................................................................................املنهج املتبع

..............................................................................................حدود الدراسة

.I

I8III

VII

VII

IX

ب

ج

ج

ج

د

د

د

د

ه

ه

ه

...........................................................................................صعوبات البحث

.............................................................املصطلحات املفتاحية الواردة يف البحث

................................................................................................هيكل البحث

كل التنظيميحتليل عام حول التنظيم واهلي: ولالفصل األ

............. .......................................................................................متهيد

........................................................................ماهية التنظيم: املبحث األول

.............................................................مفهوم وأمهية التنظيم: املطلب األول

..............................................................................مفهوم التنظيم: أوال

...........................................................................أمهية التنظيم: ثانيا

....... .....................................مبادئ وخصائص التنظيم الفعال: لثايناملطلب ا

...........................................................................مبادئ التنظيم: أوال

...............................................................خصائص التنظيم الفعال: ثانيا

........................................................أشكال ومناذج التنظيم: املطلب الثالث

..........................................................................أشكال التنظيم: أوال

...........................................................................مناذج التنظيم: نياثا

.........................................................ماهية اهليكل التنظيمي: املبحث الثاين

............................................مفهوم ومكونات اهليكل التنظيمي: املطلب األول

................................................................مفهوم اهليكل التنظيمي: أوال

..............................................................مكونات اهليكل التنظيمي: ثانيا

...........................................خصائص وأبعاد اهليكل التنظيمي: املطلب الثاين

.............................................................خصائص اهليكل التنظيمي: أوال

...................................................................أبعاد اهليكل التنظيمي: ثانيا

و

2 3 3 3 4 5 5 9 9 9

11 15 15 15 16 20 20 22 25 25 28 29 31 33 33 33

...................................................ت اهلياكل التنظيميةتصنيفا: املطلب الثالث

.........................................أنواع اهلياكل التنظيمية حسب تدرج السلطة: أوال

.......................................أنواع اهلياكل التنظيمية حسب نطاق اإلشراف: ثانيا

.......................................تقسيم وجتميع األنشطةأنواع اهلياكل التنظيمية حسب : لثاثا

.......................................أنواع اهلياكل التنظيمية حسب منوذج التنظيم: رابعا

.........................................................نظريات تطور التنظيم: املبحث الثالث

..........................................................النظريات الكالسيكية: املطلب األول

......................................................................اجملموعة األوىل: أوال

........................................................................اجملموعة الثانية: ثانيا

.............................................................النظريات احلديثة: املطلب الثاين

..................................................................................خالصة الفصل

يم اهليكل التنظيمي واالجتاهات اهليكلية املعاصرةتصم: الفصل الثاين

............................................................................................متهيد

.............................................حمددات تصميم اهليكل التنظيمي: املبحث األول

.....................................................دورة حياة املنظمةحجم و: املطلب األول

...........................................................................حجم املنظمة: أوال

......................................................................دورة حياة املنظمة: ثانيا

.....................................................بيئة وإستراتيجية املنظمة: املطلب الثاين

....................................................................................البيئة: أوال

............................................................................اإلستراتيجية: ثانيا

....................................................تكنولوجية وثقافة املنظمة: املطلب الثالث

..............................................................................التكنولوجيا: أوال

38 40 45

47 48 48 48 50 52 52 57 58 59 63 65 65 65 68 70 70 74 75 75 76 78 79 79 81

....................................................................................الثقافة: ثانيا

..............................................تصميم وتطوير اهليكل التنظيمي: املبحث الثاين

..............................................مداخل تصميم اهليكل التنظيمي: املطلب األول

..........................................................................املدخل الفوقي: أوال

..........................................................................املدخل التحيت: ثانيا

...........................................خمرجات تصميم اهليكل التنظيمي: املطلب الثاين

......................................................................اخلريطة التنظيمية: أوال

.........................................................................الدليل التنظيمي: ثانيا

..............................................اهليكل التنظيميتغيري وتطوير : املطلب الثالث

...................................................................تغيري اهليكل التنظيمي: أوال

................................................................تطوير اهليكل التنظيمي: ثانيا

................................................االجتاهات اهليكلية املعاصرة: بحث الثالثامل

..........................................اهليكل املصفويف وهيكل املشروع: املطلب األول

......................................................................اهليكل املصفويف: أوال

........................................................................هيكل املشروع: ثانيا

...............................................................اهليكل القطاعي: املطلب الثاين

...........................................................أمناط هيكلية أخرى: املطلب الثالث

..........................................................................اهليكل الشبكي: أوال

..........................................................................اهليكل باللجان: ثانيا

......................................................تنظيمي ذو الشكل احلراهليكل ال: ثالثا

..................................................................................خالصة الفصل

)ENAP(حتليل وتطور اهليكل التنظيمي للمؤسسة الوطنية للدهن : الفصل الثالث

85 89 90 92 93 95

97 98 98 98 99

100 100 103 104 104 104 105 113 120

120 120 125

126 126

.............................................................................................متهيد

.................تقدمي شامل حول املؤسسة الوطنية للدهن وتنظيمها احلايل: املبحث األول

........................تعريف والتطور التارخيي للمؤسسة الوطنية للدهن: املطلب األول

.......................................................تعريف املؤسسة الوطنية للدهن: والأ

............................................التطور التارخيي للمؤسسة الوطنية للدهن: ثانيا

.....................................إمكانيات وآفاق املؤسسة الوطنية للدهن: املطلب الثاين

.....................................................إمكانيات املؤسسة الوطنية للدهن: أوال

............................................اآلفاق املستقبلية للمؤسسة الوطنية للدهن: ثانيا

.........للمؤسسة الوطنية للدهندراسة حتليلية للهيكل التنظيمي احلايل : املطلب الثالث

..........................................................................جملس اإلدارة: أوال

.........................................................األقسام التابعة للمديرية العامة: ثانيا

....................................................................املديريات املركزية: ثالثا

....................................................................الوحدات اإلنتاجية: رابعا

.....................دراسة تطور اهليكل التنظيمي للمؤسسة الوطنية للدهن: املبحث الثاين

1983تطور اهليكل التنظيمـي للمؤسسـة الوطنيـة للـدهن خـالل الفتـرة املمتـدة مـا بـني : األولاملطلب

.................................................................................1989و

...............................1983اهليكل التنظيمي للمؤسسة الوطنية للدهن سنة : أوال

................................1985اهليكل التنظيمي للمؤسسة الوطنية للدهن سنة : ثانيا

1990تطور اهليكل التنظيمـي للمؤسسـة الوطنيـة للـدهن خـالل الفتـرة املمتـدة مـا بـني : املطلب الثاين

..................................................................................2000و

...............................1990اهليكل التنظيمي للمؤسسة الوطنية للدهن سنة : أوال

................................1998اهليكل التنظيمي للمؤسسة الوطنية للدهن سنة : ثانيا

127 130

132 132

133 134 135 137 142 149

154

...............................1999اهليكل التنظيمي للمؤسسة الوطنية للدهن سنة : ثالثا

2001تطور اهليكل التنظيمـي للمؤسسـة الوطنيـة للـدهن خـالل الفتـرة املمتـدة مـا بـني : املطلب الثالث

..................................................................................2006و

................................2001اهليكل التنظيمي للمؤسسة الوطنية للدهن سنة : أوال

................................2002اهليكل التنظيمي للمؤسسة الوطنية للدهن سنة : ثانيا

................................2004اهليكل التنظيمي للمؤسسة الوطنية للدهن سنة : ثالثا

..................................................................................خالصة الفصل

...................................................................................اخلامتة العامة

.......................................................................................قائمة املراجع

...................................................................................الحقاملقائمة

.........................................قائمة ألهم مؤلفات بعض املفكرين اإلداريني يف التنظيم

قائمة الجداول: أوال الصفحة عنوان الجدول رقم الجدول

11 مزايا وعيوب التنظيم غير الرسمي 01 11 الفرق بين التنظيم الرسمي والتنظيم غير الرسمي 02 14 مقارنة بين خصائص النموذج اآللي والنموذج العضوي 03 26 مزايا وعيوب الهيكل التنفيذي 04 27 ظيفيمزايا وعيوب الهيكل الو 05 28 مزايا وعيوب الهيكل التنفيذي االستشاري 06 28 مزايا وعيوب الهيكل الطويل و الهيكل المسطح 07 30 مزايا وعيوب أنواع الهياكل التنظيمية حسب تقسيم وتجميع األنشطة 08 32 مقارنة بين الهيكل اآللي والهيكل العضوي 09 56 هيكل التنظيميأثر الحجم وعدم التأكد البيئي على ال 10 60بشأن العالقة بين التكنولوجيا وهيكل المنظمة Wood Wordاستنتاجات وود ورد 11 101 اختصاص الوحدات اإلنتاجية للمؤسسة الوطنية للدهن 12 102 2006اإلمكانيات البشرية للمؤسسة الوطنية للدهن حسب إحصائيات شهر جوان 13

قائمة األشكال: ثانيا الصفحة عنوان الشكل الشكلقم ر

18 مكونات الهيكل التنظيمي 01 20 تسلسل آليات التنسيق في ظل تزايد التعقيد التنظيمي 02 25 الهيكل التنظيمي التنفيذي 03 26 الهيكل التنظيمي الوظيفي 04 27 الهيكل التنفيذي االستشاري 05 29 الهيكل الطويل 06 29 الهيكل المسطح 07 49 العالقة بين حجم المنظمة والهيكل التنظيمي 08 50 تأثير الحجم على األبعاد الهيكلية 09 53 تأثير البيئة على الهيكل التنظيمي حسب برنر وستولكر 10 55 تأثير عدم التأكد البيئي على الهيكل التنظيمي 11

61 تصنيف بيرو للتكنولوجيا 12صـائص الهيكـل التنظيمـي حسـب العالقة بين نوع التكنولوجيا وخ 13

Perrow

62

72 الخريطة التقليدية 14 72 الخريطة األفقية 15 73 الخريطة الدائرية 16 79 الهيكل المصفوفي 17 82 هيكل المشروع الفردي 18 83 هيكل المشروع باستخدام االستشاريين 19 83 هيكل المشروع المتداخل 20 84 هيكل المشروع المتكامل 21 86 الهيكل القطاعي لمنظمة كبيرة الحجم 22 86 الهيكل التنظيمي لشركة جنرال موتورز 23 87 الهيكل القطاعي السلعي األساسي 24 88 الهيكل القطاعي السلعي المتكرر 25 89 الهيكل القطاعي السلعي ذو فرق عمل 26 90 الهيكل التنظيمي الشبكي 27 92 الهيكل التنظيمي باللجان 28 94 الهيكل التنظيمي ذو الشكل الحر 29 106 الهيكل التنظيمي لمديرية الموارد البشرية 30 107 الهيكل التنظيمي لمديرية التخطيط والرقابة 31 108 الهيكل التنظيمي لمديرية التسويق والمبيعات 32 109 الهيكل التنظيمي لمديرية المالية والمحاسبة 33 110 لمديرية التدقيق واألنظمة الهيكل التنظيمي 34 111 الهيكل التنظيمي لمديرية التموين 35 112 الهيكل التنظيمي لمديرية اإلنتاج والنوعية 36 113 لمديرية الصيانة والتطويرالهيكل التنظيمي 37 113 الهيكل التنظيمي للوحدة اإلنتاجية باألخضرية 38 116 بالشراقةالهيكل التنظيمي للوحدة اإلنتاجية 39 119ـ118 الهيكل التنظيمي العام للمؤسسة الوطنية للدهن 40

120 1983الهيكل التنظيمي العام للمؤسسة الوطنية للدهن سنة 41 ات ا 1983الهيكل التنظيمي لمديرية الموارد البشرية سنة 42 123 1983الهيكل التنظيمي لمديرية التخطيط والرقابة سنة 43 123 1983التنظيمي لمديرية المالية والمحاسبة سنة الهيكل 44 124 1983الهيكل التنظيمي للمديرية التجارية سنة 45 25� 1983الهيكل التنظيمي للمديرية التقنية سنة 46 126 1985الهيكل التنظيمي للمؤسسة الوطنية للدهن سنة 47 127 1990الهيكل التنظيمي للمؤسسة الوطنية للدهن سنة 48 128 1998الهيكل التنظيمي للمؤسسة الوطنية للدهن سنة 49 129 1998الهيكل التنظيمي لمديرية التسويق والمبيعات لسنة 50 129 1998الهيكل التنظيمي لمديرية التموين لسنة 51 130 1999الهيكل التنظيمي للمؤسسة الوطنية للدهن سنة 52 131 1999نتاج والنوعية لسنة الهيكل التنظيمي لمديرية اإل 5354

131 1999الهيكل التنظيمي لمديرية الصيانة والتطوير لسنة

133 الهيكل التنظيمي الشبكي للمؤسسة الوطنية للدهن 55 134 2002الهيكل التنظيمي لمديرية التدقيق واألنظمة لسنة 56

قائمة المالحق: ثالثا

الصفحة عنوان الملحق رقم الملحق 149 الهيكل التنظيمي على أساس الوظائف 01 149 الهيكل التنظيمي على أساس الزمن 02 150 الهيكل التنظيمي على أساس العمليات 03 150 الهيكل التنظيمي على أساس المنطقة الجغرافية 04 151 الهيكل التنظيمي على أساس الزبائن 05 151 الهيكل التنظيمي على أساس المنتج 06 152 الهيكل المختلط 07

المقدمة العامة

:إشكالية البحث

تعتبر اإلدارة أمر حتمي لجميع المنظمات على اختالف أحجامها وطبيعة نشاطها وأهدافها، كمـا الذي يعمل على تحريـك تعتبر من أهم أسباب نمو المجتمع وتقدمه أو تأخره، إذ تعد المحرك األساسي

الطاقات المتاحة له، ولقد تزايدت وتعاظمت أهميتها مع تزايد التحديات التي تواجه المنظمـات اليـوم ، أيـن أصـبحت فعاليـة بتكـار اال ة و العولمة، المنافسة، التطورات التكنولوجيخاصة في والمتمثلة

خدامسـت لى تحقيق أهدافها من خالل اإلتوافر إدارة فعالة والتي تسعى إ ضرورة المنظمة متوقفة على .األمثل لمواردها مستعملة في ذلك مجموعة من الوظائف

ويعتبر التنظيم وظيفة حيوية ونشاطا أساسيا في أي إدارة، فهي تسعى من خاللـه إلـى توزيـع ا بدارة، إذ غالوتنسيق أعمال المنظمة بما يخدم أهدافها، كما يعد من أهم العوامل المؤثرة على فعالية اإل

خل والغموض في األدوار والسـلطات و اما يعود فشلها إلى سوء التنظيم وذلك بانتشار التعارض والتدالمسؤوليات، ولم يبقى هذا األخير مجرد وظيفة إدارية بل أصبح عامال من عوامل اإلنتاج بعد أن كان

كبـر المنظمـات األمريكيـة و أو ىوقأالسبب في نجاح وتفوق المنظمات اليابانية والتي جعلها تنافس .والبشرية،روبية رغم افتقارها للموارد المالية ، الماديةواأل

من أهم الوسائل الفعالة التي تقود التنظيم إلى تحقيق األهداف التي وجـد الهيكل التنظيمي تبريعو ية وكذلك العالقات بـين ها اإلداراتفهو ذلك البناء الذي توضح من خالله الوظائف وارتباط ،جلهاأمن

األفراد، كما يوضح خطوط السلطة والمسؤولية داخل التنظيم، ولقد كان ومـازال هـذا األخيـر مـن االهتمامات األولى للباحثين اإلداريين وعلماء التنظيم منذ أن سارعوا إلى تطوير نظريـات ومفـاهيم

و الذي فـرض علـى ) اقتصاد السوق ( نتقال إلى النظام االقتصادي الجديد التنظيم وخصوصا بعد اإلستقرار الدائم والمستمر نتيجة المنظمة أن تكون نظاما مفتوحا على البيئة والتي أصبحت تتميز بعدم اإل

لزيادة شدة المنافسة، باإلضافة إلى ما تحتويه هذه البيئة من تغيرات عديدة سـوءا كانـت اقتصـادية، زيادة التعقيد وعدم التأكـد ممـا جعـل إلى ل هذا ما أدىاجتماعية، سياسية، ثقافية و تكنولوجية، وك

جبر المنظمات على ضرورة تغيير هياكلها بهياكل جديدة أما بدوره الهياكل التقليدية غير فعالة، وهذا .تتماشى مع التغيرات والتطورات التي فرضتها الظروف والتي تضمن لها البقاء واالستمرار

:الل هذا البحث اإلجابة على اإلشكالية الرئيسية التاليةنحاول من خسوفي هذا اإلطار ما هي التطورات التي شهدها التنظيم و الهياكل التنظيمية نتيجة التغيرات التـي طـرأت علـى

المنظمة؟

:ولتوضيح أكثر لإلشكالية الرئيسية يمكن طرح األسئلة الفرعية التالية ما هو مفهوم التنظيم والهيكل التنظيمي ؟

كيف تطور التنظيم عبر مدارس اإلدارة؟

هي العوامل الحديثة المؤثرة في تصميم الهيكل التنظيمي؟ ما

هي االتجاهات الهيكلية المعاصرة؟ ما

:الفرضيات

: كإجابة أولية لإلشكالية السابقة يمكن صياغة الفرضيات التالية .ماتالمنظ في جميع يلغي التطور الذي شهده التنظيم وجود هياكل آلية .الوحيد الذي أدى إلى تغيير و تطور التنظيم و الهياكل التنظيمية لتعتبر البيئة الخارجية العام .جل مواكبة التغيرات و التطورات الحاصلة في البيئة من أتتسم الهياكل المعاصرة بالمرونة

:أسباب اختيار الموضوع

هذا الموضوع والبحث فيه دون غيره والتي يمكن هناك العديد من األسباب التي دفعتنا إلى اختيار :حصرها في النقاط التالية

.في دراستنا ما بعد التدرج اهزاولنتناسب الموضوع مع التخصص الذي

.باعتبار الهيكل التنظيمي عامل محدد لفعالية المنظمة

.محاولة إظهار أهمية تغيير وتطوير التنظيم والهيكل التنظيمي للمنظمة

.مشاكل التنظيمية التي تعاني منها معظم المنظمات الجزائرية وخاصة منها العمومية نظرا لل

:أهمية الموضوع

:يمكن إبراز أهمية الموضوع من خالل النقاط التالية هكون التنظيم وظيفة أساسية ومهمة في أي إدارة، إذ ال يمكن تخيل إدارة دون تنظـيم، وباعتبـار

،إضافة إلى كونه أصبح عامال مـن كل من وظيفة التوجيه والرقابة كذلك األساس الذي تبنى عليه . عوامل اإلنتاج

.تعتبر الهياكل التنظيمية وسيلة فعالة في تحقيق أهداف المنظمة ووسيلة لتوجيه وتنفيذ إستراتيجيتها

تغيير وتطوير الهيكل التنظيمي يدفع المنظمة إلى مواكبة التغيرات و التطـورات التـي يشـهدها .لعصرا

:أهداف البحث :ترمي دراستنا لهذا الموضوع إلى تحقيق األهداف التالية

.التطلع على التطورات التي شهدها التنظيم عبر مدارس اإلدارة

.معرفة أهم العوامل المؤثرة في تصميم الهيكل التنظيمي

.معرفة أهمية تغيير وتطوير الهيكل التنظيمي

.الحديثة وظروف استخدامهاالتعرف على األنماط الهيكلية

:أدوات الدراسة

لقد اعتمدنا في دراسة هذا الموضوع على وسائل متنوعة، إذ استعنا في الجانب النظري بمجموعـة من الكتب باللغة العربية واألجنبية باإلضافة إلى أطروحة دكتوراه، في حـين اعتمـدنا فـي الجانـب

الملخـص ة والمتمثلة في دليلها، هيكلها التنظيمي العـام التطبيقي على وثائق مقدمة من طرف المؤسسوهياكل المديريات والوحدات اإلنتاجية، كما اعتمدنا على مقابالت شخصية مع مدير مديرية التخطـيط

، كمـا اسـتعنا بـبعض والرقابة باإلضافة إلى الموقع االلكتروني الخاص بالمؤسسة محل الدراسـة .المراسيم التشريعية

:السابقة الدراسات

نه كان أجـزاء أ من خالل المسح المكتبي الذي قمنا به لم نجد أي بحث سابق لهذا الموضوع ، إال الفعاليـة :لرسائل وأطروحات، حيث نجد أطروحة دكتوراه للدكتور سويسي والتـي تحمـل عنـوان

خالل الفصل الثاني ، والتي تطرق فيها منتحديد المحتوى والقياس باستعمال لوحة القيادة:التنظيمية إلى بعض نظريات التنظيم واإلدارة، كما تطرق من خالل الفصل الثالث إلى مفهوم الهيكل التنظيمـي، العالقات التنظيمية، تصميم الهيكل التنظيمي، أنواع الهياكل التنظيميـة، محـددات تصـميم الهيكـل

اثـر مشـاركة :تي تحمل عنـوان التنظيمي، كما أشار إلى بعض منها من خالل رسالة الماجستير وال .األفراد في تفعيل الهيكل التنظيمي

:المنهج المتبع

اعتمدنا في دراستنا لهذا الموضوع على المنهج الوصفي من خالل عرض مختلف المفاهيم المتعلقة من خالل دراسـة يبالموضوع، باإلضافة إلى عرض تطور التنظيم، كما اعتمدنا على المنهج التحليل

ر بعض العوامل على تصميم الهيكل التنظيمي وكيفية تصميم هذا األخير باإلضـافة إلـى تفسـير تأثيوتحليل بعض األشكال والجداول، أما فيما يخص الجانب التطبيقي وقد اعتمدنا على منهج دراسة حالة

ـ دهن وذلك بإسقاط جزء من الدراسة النظرية على واقع منظمة جزائرية متخذين المؤسسة الوطنيـة لل .نموذجا لذلك

:حدود الدراسة

يـتم ال نـه أسيتم من خالل هذا البحث دراسة تطور التنظيم ابتدءا من النظريات الكالسيكية، كما عرض كل النظريات والمدارس اإلدارية سوءا كانت كالسيكية أو حديثة، أما فيمـا يخـص الجانـب

المديريات المركزيـة واألقسـام التابعـة التطبيقي سوف نتطرق إلى أهم التطورات التي طرأت علىوذلك لعدم الحصول على التغيرات الهيكلية التي طرأت 1983من سنة ابتدءا ة العام يةمباشرة للمدير

.لوحدات اإلنتاجيةالهياكل التنظيمية ل على

:صعوبات البحثالصـعوبات التـي ال يخلو أي عمل أو بحث أو دراسة من الصعوبات والعوائق، حيث تتمثل أهـم

:واجهتنا في انجاز هذا البحث في النقاط التالي .صعوبة التفريق بين لفظ التنظيم كوظيفة و كمنظمة

.نقص المراجع فيما يخص الهياكل التنظيمية المعاصرة

.ريجل مواكبة التطور والتغيأصعوبة إيجاد منظمة جزائرية تهتم بتغيير هيكلها من

.المتعلقة بالهيكل التنظيمي للمؤسسة الوطنية للدهن نظرا لسريتهاصعوبة الحصول على الوثائق

:الواردة في البحث المفتاحية المصطلحات

إزالة الغموض حول أجل اعتمدنا في دراستنا لهذا الموضوع على مجموعة من المصطلحات، ومن .بعضها سوف نعطي شرحا موجزا لكل منها مع ذكر مرادفاتها الواردة في البحث

هي كيان اجتماعي موجه نحو تحقيق أهداف معينة وذلك من خالل ممارسة أنشـطة :المنظمة •ة خصوصا متنوعة في حدود معينة، وكمرادف للمنظمة سوف نستعمل مصطلح شركة ومؤسس

.في الجانب التطبيقي

هي عبارة عن تنسيق الموارد المختلفة من خالل عمليـات التخطـيط، ) :المناجمنت( اإلدارة • .ه والرقابةيتنظيم، التوجال

هو وظيفة أساسية في اإلدارة والتي تسعى من خالله إلى توزيـع وتنسـيق أعمـال :التنظيم •و المنظمة، ولذلك سوف نتطرق من خالل هذا البحث إلى التنظيم بمفهومه كوظيفة وكعمليـة

.ليس بمفهوم المنظمة

حدات التنظيمية في المنظمـة ، كمـا هو البناء الذي يوضح التقسيمات والو :الهيكل التنظيمي • .يوضح الوظائف، تدفق المعلومات االتصاالت الرسمية، خطوط، السلطة والمسؤولية

هو الهيكل الجامد الذي ال يتأثر بالمتغيرات البيئية، وسوف تسـتعمل كمـرادف :الهيكل اآللي •

.الهيكل البيروقراطيوللهيكل اآللي الهيكل الميكانيكي،

.جل تحقيق األهداف المسطرةأهي االستخدام األمثل للموارد المتاحة من ) :عليةالفا( الكفاءة •

.هي تحقيق األهداف نظرا للوسائل المتاحة :الفعالية •

.جل إثارة دافعية الفرد نحو العملأمن هو عملية تقوم بها اإلدارة: التحفيز •

.المنظمةهو عملية لنقل المعلومات وتبادل األفكار في :االتصال •

كبـر سـلطة فـي أهو ذلك الفرد الذي يأتي في قمة الهيكل التنظيمي، يملك :ئيس المنظمةر • .ر العام كمرادف لهالمنظمة، وفي هذه الدراسة نستعمل المدي

ونسـتعمل ،هم القائمون باألعمال على مختلف المستويات الموجـودة فـي التنظـيم :األفراد • .الموظفين و العمال :كمرادف لمصطلح األفراد

تعبر الجماعة عن مجموعة من األفراد يعملون في منظمة ما، وتكون إمـا :لجماعة، الفريقا • .رسمية أو غير رسمية، في حين الفريق هو جماعة رسمية فقط

هي مجموعة من المهام والواجبات و السلطات والمسؤوليات واالختصاصات التـي :الوظيفة • .تهدف لتحقيق غرض معين

توصيات واألسس التي تضعها المنظمة لكي تتقيد بها اإلدارات عند هي مجموعة ال :السياسات • .اتخاذها للقرارات

عنه عند تنفيذ العمـل وفـق متناعواالالقيام به هي مرشد تفصيلي يتضمن ما يجب :القواعد •قاعدة النهي واألمر، والقواعد تكون واضحة ومفهومة معروفة لدى الجميع في المنظمة تقترن

.يخالفها بعقوبات على من

.هي خطوات نمطية ألداء وتنفيذ عملية أو عمل معين :اإلجراءات •

:البحثهيكل

لمعالجة هذا الموضوع قمنا بتقسيم الدراسة إلى ثالثة فصول، حيث نخصص اثنان منهـا للجانـب .النظري والثالث للجانب التطبيقي، تسبق هذه الفصول مقدمة عامة وتليهم خاتمة عامة

ل األول بدراسة تحليلية للتنظيم والهياكل التنظيمية ، حيث يتناول المبحـث األول ماهيـة يهتم الفص التنظيم وذلك من خالل عرض بعض المفاهيم المتعلقة به، باإلضافة إلـى إبـراز أهميتـه، مبادئـه، خصائصه، أشكاله، ونماذجه، في حين يتناول المبحث الثاني ماهية الهيكل التنظيمي من خالل عـرض

عض المفاهيم المتعلقة به، مكوناته خصائصه، أبعاده و أنواعه، في حين يتناول المبحث األخيـر مـن ب

هذا الفصل نظريات تطور التنظيم وذلك بعرض أهم المدارس واألفكار المتعلقة بتطور التنظيم سـواء .كانت كالسيكية أو حديثة

الهيكلية المعاصرة، حيـث يتنـاول تجاهاتاإلوويهتم الفصل الثاني بدراسة تصميم الهيكل التنظيمي لهيكل التنظيمي وذلك بالتطرق إلى كـل مـن الحجـم ودورة حيـاة ا المبحث األول محددات تصميم

المبحث الثاني بتصـميم المنظمة، بيئة وإستراتيجية المنظمة، تكنولوجية وثقافة المنظمة، في حين يهتمل التصميم ، محرجات التصميم وكـذلك تغييـر كل من مداخ وتطوير الهيكل التنظيمي وذلك بعرض

والتـي تتمثـل فـي الهيكـل ،أما المبحث األخير فيتناول الهياكل التنظيمية المعاصرةوتطوير الهيكلالمصفوفي، هيكل المشروع، الهيكل القطاعي، الهيكل الشبكي والهيكل باللجان، باإلضافة إلى الهيكل ذو

.الشكل الحرب الدراسة النظرية خصصنا الفصل الثالث لدراسة حالة المؤسسة الوطنية جل إسقاط بعض جوانأومن والذي قمنا بتقسيمه إلى مبحثين، حيث يتناول المبحث األول تقديم شامل حول هـذه المؤسسـة ،للدهن

إمكانياتها، أهدافها، باإلضافة إلى تحليل هيكلها التنظيمي الحالي، ،وذلك بالتطرق إلى تعريفها، تطورهاطرق ألهم التطورات التي شهدها الهيكل التنظيمي نتمن خالل المبحث الثاني من هذا الفصل سوف أما

.ذكر األسباب التي أدت إلى ذلك مع ةالمركزي ومديرياتهالهذه المؤسسة من خالل تغير أقسامها

:تمهيدوحـل ي مشكالت، فهو المسؤول عن أهدافه وجدولة أعمالهإن الفرد الذي يعمل بمفرده ال يواجه أ

مشاكله، وكذلك اتخاذ القرارات التي يراها مناسبة، أما إذا انضم إليه فرد آخر أو أكثر للمشاركة فـي أي جماعة تحاول هو ظاهرة إدارية تصاحب ظهورإذ انجاز أعماله ينشأ على الفور ما يسمى بالتنظيم،

أن تعمل على تحقيق أهداف معينة، كما أنه اإلطار الذي تتحدد بموجبه أوجه النشاط الالزمة لتحقيـق األهداف المسطرة، وتنتهي أي عملية تنظيم ببناء الهيكل التنظيمي الذي يظهر في شكل مجموعة مـن

للتطورات التي شـهدها ، ونتيجة الوحدات المتخصصة، وكذلك األداة الفعالة في تحقيق أهداف المنظمةفقد شهد التنظيم وكذلك الهياكل التنظيمية تطورات جسدتها مختلف النظريـات اإلداريـة، علم اإلدارة

والـذي حول التنظيم والهيكل التنظيمي وعلى هذا األساس سوف يكون موضوع فصلنا هذا تحليل عام :قمنا بدراسته وفقا للمباحث التالية

؛ماهية التنظيم - ماهية الهيكل التنظيمي؛ - .نظريات تطور التنظيم -

ماهية التنظيم: المبحث األول

منظمة، كما يعتبر النشاط األساسي لإلدارة، فهو العامـل الـذي اليعد التنظيم الوظيفة الحيوية في تيب جميع إلى تنسيق وتريعتمد عليه لمواجهة الصعوبات والمعوقات التي تواجه المنظمات، كما يسعى

بما في ذلك المورد البشري، وللتوسع أكثر حول هذه الوظيفة سوف نتطرق العناصر الضرورية للعمل : إلى في هذا المبحث

مفهوم وأهمية التنظيم؛ - ال؛التنظيم الفع مبادئ وخصائص - .التنظيم مناذج أشكال و -

مفهوم وأهمية التنظيم: المطلب األول

إلـى جانـب التخطـيط والتوجيـه الوظائف اإلداريةنف علماء اإلدارة التنظيم على أنه ثاني ص والرقابة، كما اعتبروه حاليا ثالث عامل من عوامل اإلنتاج إلى جانب العمل ورأس المال، ولذلك فهـو

في هذا تطرق، وعلى هذا األساس سوف نفي العصر الحالييحظى بأهمية كبيرة من طرف المنظمات .مفهوم وأهمية التنظيم كل من المطلب إلى

مفهوم التنظيم: أوال :التنظيم بقدر عدد الباحثين في هذا الموضوع، نذكر من بينها التعاريف التالية فلقد تعددت تعار ي إمداد المنظمة بكل ما يساعدها على تأديـة "بأنه التنظيم ) Henry Fayol( هنري فايولعرف

ا من المواد األولية، اآلالت واألفراد، ويتوجب على المدير إقامة نوع من العالقات بين األفـراد مهامه . 1"بعضهم ببعض، وبين األشياء بعضها ببعض

بأنه Principale of managementفي كتابه George Terry) (جورج تيريعرفه و قد شاطات بما في ذلك تحديد السلطة والمسؤولية المعطـاة واألعمال والن ترتيب وتنسيق وتوحيد الجهود"

.2"لألفراد لغايات تحقيق األهدافتحديد أوجه النشاط الالزمـة لتحقيـق أي "بأنه Lyndel Urwick) (ليندال إيرويك في حين عرفه

3"هدف، وترتيبها في مجموعات بحيث يمكن إسنادها إلى أشخاصعبارة عن الشكل الذي تبـدو فيـه أي "بأنه )Mooney et Reily( موني ورايليولقد عرفه الثنائي

.4"جماعة إنسانية لغرض تحقيق هدف مشترك

،2000، بيروت، المؤسسات الجامعية للدراسات والنشر والتوزيع، الطبعة الثانية، إدارة الموارد البشرية وكفاءة األداء التنظيميكامل بربر، 1 .25:ص

.21:ص،2002ألولى، ر و التوزيع، الطبعة ااألردن، دار وائل للنشالتنظيم وإجراءات العمل، موسي اللوزي، 2 145:،ص 1999الطبعة األولى،,، ، القاهرة، مجموعة النيل العربيةأسس ومفاهيم: مبادئ اإلدارةعلي محمد منصور 3 .83:ص، 1996الجامعية للدراسات والنشر، ،بيروت ،المؤسسة عملية ونظام:، اإلدارة كامل بربر 4

.5"تقسيم العمل والتنسيق بين النشاطات"وهناك من اختصر تعريفه للتنظيم، حيث عرفه بأنه .قومن خالل هذا التعريف يتضح أن للتنظيم وجهين، األول هو تقسيم العمل والثاني هو التنسي

إال أنها تشترك في إظهار أهم النقـاط ريفات التي أوردها الكتاب ومفكروا التنظيمإذن باختالف التع 6:التي البد من توافرها في أي تنظيم والتي تتمثل في و

.لتنظيم بوجود هدف أو أهداف واضحة وهي سبب وجودهيرتبط وجود ا .ات من أجل تحقيق األهداف بكفاءة عاليةيستند التنظيم إلى تحديد واضح للعالقات والسلط مؤهلين ومدربين لديهم الرغبة في توجيه جهودهم نحو د التنظيم إلى مجموعة من األفراديستن

.تحقيق األهداف المسطرةتكفل ترابطه وانسجامه، وتكفل تنمية العالقـات بـين م التنظيم على شبكة من االتصاالتيقو

.األفراد والوحدات اإلداريةوفي ضوء التعريفات السابقة فإننا نستطيع أن نعرف التنظيم بأنه تقسيم العمل إلـى أنشـطة الزمـة

لتحقيق أهداف المنظمة، ثم تحويل هذه األنشطة إلى وظائف، ثم تجميع هذه الوظائف في وحدات إدارية تلف اإلدارات وإقامة عالقات بين مخ تحديد عالقات السلطة والمسؤولية يمكن إسنادها إلى أشخاص مع

.والوحدات التنظيمية أهمية التنظيم: ثانيا خذ منا كل منشآتنا الصناعية، وكل منشآتنا " (Carnigie) كارنيجيللتدليل على أهمية التنظيم يقول

التجارية، وكل طرق مواصالتنا، وكل أموالنا واترك لنا التنظيم، وخالل سنوات أربع سـوف نكـون بـالتنظيم، بـالتنظيم "عن كيفيـة كسـبه للحـرب تشرشلوكما قال ،7"دتها جميعاقادرين على استعا

.8"وبالتنظيمأما فيما يخص علماء االقتصاد فقد نظروا إلى التنظيم بأنه األداة المناسبة لتنظيم المـوارد الطبيعيـة،

تنظيم من زاوية تأثيره وقد اهتم علماء االجتماع اهتماما كبيرا بالدرتها قياسا بالتحديات السكانية،بسبب نالجماعية، في حين يوضح علماء اإلدارة أهمية التنظيم باعتباره األداة التي تساعد الجهود على تماسك

ار الذي يرسم العالقات وتفاعلها،وكذلكوتقسيم العمل، وأيضا اإلط تخصص لى التطبيق المثالي لمبدأ ع

كافة المستويات التنظيمية من أجل تحقيق األهداف توحيد الجهود الجماعية وأخيرا اتخاذ القرارات على 9.المتفق عليها

5 Jean Luc Charron, Sabrine Sépari, Organisation et gestion de l'entreprise, Manuel et application, Paris, Dunod, 2ème édition, 2001: p24

.26:، مرجع سابق، ص، إدارة الموارد البشرية وكفاءة األداء التنظيميكامل بربر 6 .نفس المرجع 7 .نفس المرجع 8 . نفس المرجع 9

10:وبناء على ما تقدم يمكن إبراز أهمية التنظيم في النقاط التالية ؛توضيح وتحديد األهداف

يساعد التنظيم السليم على تحديد عالقات المنظمة تحديدا واضحا، حيث أن كل عضو يعـرف ؛همكانه وعالقته برؤسائه ومرؤوسي

يساعد التنظيم السليم في توحيد تصرفات الجماعة وتوجيهها نحو تحقيق األهداف كما يساهم في ؛تحقيق أفضل استخدام للموارد البشرية والمادية

عدم االزدواجية والتداخل وإبعاد النزاعات حول التخصصات والصالحيات، وكـذلك تحقيـق ؛التنسيق والتكامل بين مختلف التخصصات

من الخبرات العلمية والعملية والفنية من خالل تحديد الوظـائف المتخصصـة فـي االستفادة .التنظيم وبيان متطلباتها وشروطها ومسؤولياتها

مبادئ وخصائص التنظيم الفعال: المطلب الثاني

يعتمد أي تنظيم على مجموعة من المبادئ التي تعتبر ركائزه األساسية، وللحكـم علـى فعاليـة وعلى هذا األساس سوف نتناول فـي ،نظيم، هناك مجموعة من الخصائص التي تظهر هذه الفعاليةالت

.هذا المطلب كل من مبادئ وخصائص التنظيم الفعال

مبادئ التنظيم : أوال في التنظيم، حيث تعتبـر هـذه ة يتطلب ضرورة توافر مبادئ إن العمل على تحقيق أهداف المنظم

الذي يسير عليها أي تنظيم ، كما نجد كذلك علماء اإلدارة قد اتفقوا عليهـا، وطـالبوا المبادئ األساس يمكن التعارض معهـا فـي ا،غير أنه هناك منها مبادئ ثابتة و منها مبضرورة توافرها في أي تنظيم

11:بعض األحيان، و تتمثل أهم هذه المبادئ فيهي الحـق *سؤولية توأمان ال ينفصالن، فالسلطةإن السلطة والم: مبدأ تعادل السلطة والمسؤولية -1

في إصدار القرارات واألوامر والقوة في إجبار اآلخرين على تنفيذها، ويمكن تقسيم السـلطة فـي أي :منظمة إلى ثالث أنواع والتي تتمثل في

:انظر في هذا الصدد إلى 10

.96:، ص2001، القاهرة، دار قباء للنشر والتوزيع، إدارة األعمال وتحديات القرن الحادي والعشرين أمين عبد العزيز حسن، •

. 86:، ص2001، األردن، دار الزهراء للنشر والتوزيع، الهياكل واألساليبنائل عبد الحافظ العواملة، • :انظر في هذا الصدد إلى 11

.603:، ص1996، 11، القاهرة، مكتبة عين شمس والمكتبات األخرى، الطبعة األصول واألسس العلمية: اإلدارةسيد الهواري، ال •، ص 2004، عمان، دار وائل للنشر والتوزيع، الطبعة الثانية، النظريات والعمليات والوظائف: مبادئ اإلدارةمحمد قاسم القريوتي، •

.223، 222 :ص

.403:، ص2003/2004، اإلسكندرية، الدار الجامعية ،األعمال أساسيات تنظيم وإدارةعبد الغفار حنفي، عبد السالم أبو قحف، •

.تختلف القوة عن السلطة ، القوة هي القدرة على عمل شيء ما *

خـرين، وهي السلطة األساسية في المنظمة، كما تعتبر السلطة النهائية ألمر اآل: السلطة التنفيذية -أ .واتخاذ القرارات وتنفيذها، وكذلك هي السلطة الموافقة على جميع األنشطة التي تمارس في المنظمة

.وهي سلطة اإلرشاد والنصح دون إصدار األوامر والرقابة: ستشاريةالسلطة اإل -ب سـلطة وهي السلطة التي تتأرجح بين النوعين السابقين، فهي تختلف عـن ال : السلطة الوظيفية -ج

وتختلف عن السلطة التنفيذية في أن صـاحبها ال ،االستشارية في أنها تعطي الحق في إصدار األوامر .يستعمل هذا الحق إال بالنسبة لوظائف معينة ومجاالت محدودة

.ة المطلوب منهبالقيام بالمهام الوظيفي الفرد التزام 12فهي *أما المسؤولية السلطة والمسؤولية يعتبر أهم مبدأ من مبادئ التنظيم، حيث أنـه ال ن مبدأ تعادلوعلى هذا األساس فإ

يمكن تحميل شخص مسؤولية دون إعطاءه السلطة التي تمكنه من تحقيق المطلوب منه، فـال سـلطة ولكن المسؤولية ال تفوض، ويبقـى ة بدون سلطة، غير أن السلطة تفوضبدون مسؤولية، وال مسؤولي .لشخص الذي فوضت إليه السلطةالمفوض المسؤول عن أداء ا

أن الفرد ال يتلقى أوامـره إال المبدأ يسمى كذلك مبدأ وحدة السلطة، ويعني هذا :مبدأ وحدة األمر -2من فرد واحد فقط، بحيث وجود أكثر من رئيس واحد يجعل إمكانية التعارض بين األفراد والتعليمـات

.الصادرة للمرؤوسين كبيرةيعني هذا المبدأ أن السلطة والمسؤولية تنساب من األعلى إلـى األسـفل، : ئاسيمبدأ التسلسل الر -3

وفي انسيابها تتحدد العالقة بين كل رئيس ومرؤوسيه عبر المستويات التنظيمية المختلفة، ويخدم هـذا :المبدأ هدفين أساسين وهما

ونتائج أعماله، وهـو هو الذي يرفع إليه تقاريره لمبدأ أن لكل فرد رئيس واحد فقط يعني هذا ا .الذي يتم استشارته والرجوع إليه في حالة الطوارئ واألعمال الصعبة

عمليـة يعنـي الحـدود ل يوضح التسلسل الرئاسي طرق االتصال الرسمي داخل المنظمة، فهو .ية وحدات التنظيمالاالتصال الرسمي بين

من سلطته إلى معاونيـه، ولكـن ويتم تفويض السلطة بتنازل الرئيس عن جانب : مبدأ التفويض -4الرئيس ال يفوض كامل سلطته، كما أنه ال يفوض سلطة ال يملكها، وهناك عوامل تؤثر فـي تفـويض

:السلطة منهازيادة الرقابة على المستويات الدنيا، األمر الذي يشجع اإلدارة العليـا علـى زيـادة درجـة

؛التفويضن على اإلدارة العليـا اتخـاذ لى حياة المنظمة فإار أثر عظيم عخطورة القرار، فإذا كان للقر

؛القرارات الالزمة وعدم التفويض

.عن المسؤولية ،فالمساءلة هي التزام المرؤوس اتجاه رئيسه و دلك برفع التقارير إليه ةتختلف المساءل *

12

توفر اإلطارات اإلدارية الكفؤة، فدرجة التفويض تتوقف على مدى اسـتطاعة تلـك الكـوادر ؛وتوفرها

يتجه المسؤولون إلى تقسيم العمل إلى وحـدات، ظمة، فكلما كان حجم المنظمة كبيرحجم المن .طة لمديري هذه الوحداتوتفوض السل

:أما فيما يخص األمور التي ال يمكن التفويض فيها يمكن تلخيصها في النقاط التالية ؛القرارات ذات األهمية الكبيرة بالنسبة للمنظمة ؛التعيين أو إنهاء الخدمة بالنسبة للمستويات اإلدارية العليا في المنظمة ؛التنظيم وزيع األفراد في مستوياتوجود تغيير كبير في لوائح العمل وإعادة ت .ما يتعلق بمهام الرقابة على تنفيذ أعمال المنظمة

ويقصد بنطاق اإلشراف الحد األقصى من العاملين الذين يمكن لرئيس واحد : مبدأ نطاق اإلشراف -5أفـراد، ويـرى ) 6(أن نطاق اإلشراف ال يزيـد عـن سـتة Fayolأن يشرف عليهم، بحيث يرى

(Urwick) ـ ) 10(إلى عشرة ) 5(ن يتراوح نطاق اإلشراف بين خمسة أ ن نطـاق إأفراد، أما حاليا ف :و المتمثلة فيما يلي اإلشراف يتحدد بمجموعة من المحددات الموقفية

.حيث كلما كان هناك تشابه في العمل أمكن من توسيع نطاق اإلشراف :درجة التشابه في العمل -أ لما تعقد العمل أدى إلى تضييق نطاق اإلشراف حتى يستطيع المـدير حيث ك :درجة تعقد العمل -ب

.أو الرئيس احتواء كل هذا التعقيد .فكلما كان العمل روتينيا ومكررا أمكن من توسيع نطاق اإلشراف :درجة روتينية العمل -ج الخبرة أكثـر حيث إذا كان العمل استشاريا فهو يتسم بشيء من التركيب و التنوع و :نوع العمل -د

من العمل التنفيذي، و بالتالي يمكن القول بأن العمل االستشاري يحتاج إلى نطاق إشراف أضيق مـن .العمل التنفيذي

حيث في المنظمات التي يتسم العاملين فيها بأنهم ذوي تعليم عـالي يضـيق نطـاق :التعليم -هـ .اإلشراف

كلمـا ضـاق نطـاق اإلشـراف أعلـى وى تنظيميما ارتفعنا إلى مستكل :المستوى التنظيمي -و ....العتبارات التعقد في العمل و التعليم

يعني تقسيم العمل وضع الجهود اإلنسانية و المادية بالمنظمة فـي :مبدأ التخصص وتقسيم العمل -6لديـه أو إدارة واإلدارات، بحيث يكـون كـل فـرد أو قسـم األقسامشكل مقسم ومجزأ على األفراد،

:، وهذا يعني أن تقسيم العمل يؤدي إلى التخصص ومن مزايا هذا المبدأالتخصص ؛في أداء العملالفرد زيادة مهارة وخبرة ؛السرعة في أداء العمل، وتوفير الوقت والتكاليف

سهولة متابعة العمل، والرقابة عليه بواسطة المشرفين، حيث أن العمل سـهل، وذو خطـوات .متكررة ونمطية

: النقطتين التاليتينفي لمبدأ ال يخلو من العيوب والتي يمكن حصرها غير أن هذا ا ؛الملل و السأم من تكرار العمل مرات طويلة مما يؤدي إلى فقدان االهتمام واإلثارة .نعزال واإلرهاق النفسي وعدم الرضا عن العملعمل تجعل الفرد يشعر باإلروتينية ال

:تباع إحدى الطرق التاليةخلص من هذه العيوب باظيم يمكن التغير أنه وبحسب علماء التنبحيث يقوم الفرد بعملين أو أكثر، وهذا يؤدي إلى زيادة الخبرات فـي أعمـال ،تناوب العمل

؛أخرى، وكذلك مرونة العمل في ظل غياب بعض العاملينذي تكبير العمل، وذلك بإضافة بعض األعمال المتشابهة للعمل األصلي، مثل أن يقوم موظف ال

يستلم معامالت الجمهور بتسجيلها ومراجعتها في نفس الوقت، وهذا ما يؤدي إلى تجنب الملل ؛ دالفر وزيادة كفاءة

وذلك بتكبيره مع إضافة بعض المهـام الجديـدة وكـذلك بعـض الصـالحيات ،تعظيم العمل .والسلطات في تحديد طريقة التصرف واتخاذ القرارات المناسبة للعمل

كل مجموعة عتوضنشطة الالزمة لتحقيق أهداف المنظمة ،عندما تقرر األ :يد الوظيفيمبدأ التحد -7ختصاصات، بحيث يعرف الموظف الذي يؤديهـا متشابهة من هذه األنشطة في وظيفة معينة تحددها اإل

.حدود واجباته و مسؤولياته و عالقته بالوظائف األخرى، وليس حـول )األعمال المطلوب القيام بها(الوظائف ينبغي أن يتم التنظيم حول : مبدأ الوظائف -8

.األفراد، و ذلك حتى يكون التنظيم موضوعيا وليس ذاتياإن نمو الوحدات التنظيمية ينبغي أن يتوازن مع األهميـة النسـبية لهـذه : مبدأ التوازن الوظيفي -9

.الوحداتمن األفراد أو الوحدات التنظيمية زيادة يترتب على إضافة المزيد :مبدأ زيادة العالقات التنظيمية -10

.في العالقات التنظيمية بمعدل أكبر من زيادة األفراد و الوحداتعندما يزيد عدد األشخاص الذين يقومون بالعمل عن شخص واحد، ينبغي : مبدأ ضرورة التنظيم -11

.يام بذلكتقسيم الواجبات بينهم، وجعل كل شخص مسؤول عن نصيبه من العمل مع السلطة للقألن هذا التحديد هو الذي يؤدي إلى نبغي النص صراحة على هدف التنظيمي: مبدأ تحديد الهدف -12

.وضع الخطط، و تركيز الجهود وتوجيه األعمال نحو تحقيق الهدفرك كافة أجزاء التنظيم و تساهم في تحقيق الهدف العام الـذي تينبغي أن تش: مبدأ وحدة الهدف -13

ود المنظمة، وأن ال تتشتت الجهود بتركيز كل جزء من أجزاء التنظـيم علـى أهدافـه هو مبرر وج .الجزئية على حساب األهداف العامة

إذا كان تكوينه يسمح بتحقيق أهداف المنظمة بفعاليـة بواسـطة ؤايعتبر التنظيم كف: مبدأ الكفاءة -14 .أشخاص مع أقل تكلفة

تصف التنظيم بالديناميكية والمرونـة يسـمح ذلـك بـاحتواء يجب أن ي :مبدأ ديناميكية التنظيم -15 .التغيرات والظروف المستجدة

إذن يمكن النظر إلى هذه المجموعة من المبادئ كأنها معايير لتنظيم جيد ، ويمكن الحكم على فعالية .التنظيم من خالل خصائص معينة سوف نتطرق لها في العنصر الموالي

يم الفعالخصائص التنظ: ثانيا 13:حتى يكون التنظيم فعاال ال بد أن يتميز بخصائص عديدة نذكر من بينها

؛تحقيق أهداف المنظمة بأقل تكلفة ممكنة د و نظم المعلومات واالتصـاالت روذلك من خالل تجميع الموا اإلبداع يجب أن يشجع التنظيم

؛ئات معقدة ومتنوعة ومضطربةالفعالة، وتزداد أهمية اإلبداع في التنظيم كلما كانت البي ؛المرونة والتكيف حسب الظروف بـل وأن يشـجع ، حيث يجب أن يسمح التنظـيم، تسهيل وتشجيع الموارد البشرية وتطويرها

اكتسـاب قـدرات والنمو والتطور مـن خـالل طاقاتها وإمكانياتهااألفراد على االستفادة من ؛زادت خبرتهم واالضطالع لمسؤوليات جديدة كلما ومهارات جديدة

لتوحيد الجهود سعيا لتحقيق أهـداف امل بين مختلف األنشطة و الوحداتتسهيل التنسيق والتك ؛المنظمة وفعاليتها

؛كلما كان التنظيم فعاال سمح بتسهيل عملية صياغة إستراتيجية المنظمة و تنفيذها ؛االستفادة من مبدأ التخصص و منع االزدواجية ؛لمعلومات ومعالجتهاتسهيل تدفق و انسياب ا ؛إعطاء األنشطة االهتمام المناسب وفقا ألهميتها في المنظمة

أشكال و نماذج التنظيم: المطلب الثالث

إن التنظيم في أي منظمة له شكلين أساسيين ال يمكن االستغناء عن أحدهما، والتنظيم بحـد ذاتـه تفرضه مجموعـة مـن الظـروف و الذي ى أخرى حسب النموذج المعتمد عليهيختلف من منظمة إل

.المختلفة، و على هذا األساس سوف نتطرق في هذا المطلب إلى أشكال ونماذج التنظيم أشكال التنظيم

أصبحنا نميز في وقتنا الحالي بين شكلين من التنظيم ال بد من وجودهما فـي المنظمـة الواحـدة، أيـن وذلك نتيجة تغير النظرة إلى المنظمة، التنظيم غير الرسميواللذان يتمثالن في التنظيم الرسمي و

. 150 ،149 :، ص ص2003عمان، دار حامد للنشر و التوزيع، الطبعة األولى، ،)منظور كلي(، إدارة المنظمات حسين حريم 13

هتمام بالوجه اإلنساني للتنظيم كذلك، فإلى جانب العالقات الرسمية التـي تحـدد الواجبـات أصبح االقات غيـر رسـمية عتراف بوجود عالبد من االعاملين في المنظمة أصبح الوالمسؤوليات والسلطات لل

مما يساعد على نمو العالقات و ذلك لتحقيق الهدف المشـترك الـذي تيجة قيام العاملين باألعمال معان .يهدفون إلى تحقيقه وانجازه من خالل التنظيم

قانوني للمنظمة والـذي لـه التنظيم المعلن وال" يعرف التنظيم الرسمي على أنه : التنظيم الرسمي -1إال إذا ظهر ما يوجب إدخال تعديالت عليه، وهو الذي قـام بنـاءا علـى االستقرارستمرار وصفة اإل

تم إقامته على ضوء مبادئ وقواعد، فهـو الـذي ،و خطط وضعت و سياسات رسمت أهداف حددتوالمراكز التي يتم التعامل معها، والسلطات و التي تمارس و اإلدارات واألقسام يحدد اإلطار لألنشطة

و االهتمام بإنجاز مـا هـو مطلـوب ن اإلطالع بالمهام الموكلة إليهمللعاملين لتمكينهم مالمسؤوليات 14"منهم

جتماعية التي شبكة من العالقات الشخصية واإل"على أنه يعرف هذا األخير: التنظيم غير الرسمي -2 15"ة عفويةتنشأ وتستمر بين األفراد نتيجة وجودهم في مكان واحد، وهو مكان العمل، وينشأ بطريق

أن التنظيم غير الرسمي يقوم بوظائف هامـة داخـل التنظـيم الرسـمي Barnard)(برنارد ويقول 16:وهي

؛يعمل على تنمية وتدعيم العالقات بين أجزاء التنظيم الرسمي ؛يعمل على تنمية وتحقيق الترابط والتماسك بين أجزاء التنظيم الرسمي

؛م الذات وحرية االختيار ألعضاء التنظيميحقق التوازن والتكامل الشخصي، واحترا

.جتماعيةيعمل على تحقيق الرقابة اإل أو مقاومته يمكن أن يؤدي إلى مشاكل ة عدم احتواء التنظيم غير الرسمي أو محاربتهغير أنه وفي حال

17:عديدة، يمكن حصرها في النقاط التالية ؛ميةإعاقة عملية اتخاذ القرارات ومن ثم مقاومة السلطة الرس ؛تعطيل العمل والجنوح إلى إضراب، والعنف للتعبير عن السخط ؛تعزيز اتجاهات التمرد و الصراع بين العاملين واإلدارة ؛ر والتطوير أو أي تعديل في التنظيم الرسمي وإجراءات العملغييمقاومة الت ؛وعدم الرضا الوظيفي حباطاإل نشر الشائعات التي تضر بالعمل أو تؤدي إلى .ساءة إلى الصورة العامة للمنظمة في البيئة والمجتمعاإل

:شكل من التنظيم في الجدول التاليو يمكن تلخيص أهم مزايا و عيوب هذا ال

.549 :، ص 1999،اإلسكندرية، اإلسكندرية للكتاب، مدخل المسؤولية االجتماعية:التنظيم و اإلدارة في قطاع األعمال :صالح الشنواني 14 87:، ص 2003للنشر و التوزيع، الطبعة األولى، ) الحديثة(ثقافة ، عمان، مكتبة دار المبادئ اإلدارة الحديثةعمر السعيد و آخرون، 15 .101:،ص 2003، اإلسكندرية، المكتب الجامعي الحديث، أساسيات في علم اإلدارةمنال طلعت محمود، 16 .390 :،ص 2005الدار الجامعية، اإلسكندرية، ،)نظريات و نماذج و تطبيقات(إدارة األعمال، ثابت عبد الرحمن إدريس، 17

مزايا وعيوب التنظيم غير الرسمي: 01جدول رقم

ر الرسمي غيعيوب التنظيم مزايا التنظيم الغير الرسمي وجود فرق و جماعات في شكل لقاءات غيـر -

رسمية، مما ينتج عنه إشباع الحاجات النفسية لدى .العاملين في المنظمات

ي إصـدار القـرارات إيجاد نوع من المرونة ف - .نجاز األعمالمما يساعد على إ

دعم وسائل االتصال و تقويته بحيث تكون أكثر - سرعة في االتصال بمستويات التنظيم الرسمي

تنظـيم غيـر اتخاذ القرارات وإصدارها في ال -الرسمي، يؤدي إلى زيادة الوقت المخصص إلنهاء

.العملفـي ) إدارة غير رسمية(بروز بعض السلبيات -

التنظيم من الذين يعملون على تعويض اآلخـرين باإلضراب عن العمل و التخريب و بث السـلبية في نفوس العاملين و قد يكون ذلك في غير صالح

. تنظيم الرسميالتنظيم و ضد الهدف الحقيقي لل . 159:علي محمد منصور، مرجع سابق، ص : المصدر

:كما يمكن إبراز أهم االختالفات بين التنظيم الرسمي والتنظيم غير الرسمي من خالل الجدول التالي غير الرسميالرسمي والتنظيم الفرق بين التنظيم: 02جدول رقم

التنظيم الغير الرسمي التنظيم الرسمي .بطريقة مقصودة ومحددة ينشأ - .تتحدد العالقات عن طريق اللوائح المكتوبة - .خصية منفصلة عن العملشالعالقات ال -

.ينشأ بطريقة عفوية غير مقصودة - .العالقات الشخصية هي األساس - العالقات الشخصية لها قوة تأثير على العاملين -

.78 :عمر السعيد و آخرون، مرجع سابق، ص: المصدر نماذج التنظيم : ثانيا .يمكن تقسيم التنظيم إلى نموذجين أساسيين وهما النموذج اآللي والنموذج العضوي .يطلق عليه عدة تسميات أخرى كالنموذج البيروقراطي أو النموذج الهرمي: النموذج اآللي -1 18:من أهم مالمح هذا النموذج ما يلي :مالمح النموذج اآللي -أ

؛كيز العمودي للسلطة يساعد على إجراء تغييرات من خالل المديرينالتر ؛التعامل مع المواقف من خالل اإلجراءات ؛وفقا لألنظمة والقواعد المجردة لضمان التوحد لالعم نجازيتم إ يتعامل كل فرد في المنظمة بشكل رسمي وغير شخصي، حيـث ال مكـان لالعتبـارات

؛الشخصية ؛قرار في قمة الهرمتتركز سلطة اتخاذ ال

. 65 :موسى اللوزي، مرجع سابق، ص 18

؛يعتمد التوظيف على المكافأة، والترقية على أساس األقدمية والجدارة ؛السلطة مرتبة بشكل هرمي ؛تقسيم العمل والتخصص بشكل واضح و محدد ؛نطاق اإلشراف ضيق والمستويات التنظيمية كبيرة .حقوق األفراد وواجباتهم محددة بشكل واضح بأنظمة و قوانين

إلى تحقيق أكبر كفاية إنتاجية ) النموذج اآللي(يهدف التنظيم اآللي : ا وعيوب النموذج اآلليمزاي -ب وذلك من خالل السيطرة والرقابة على مجريات األمور،والعمل في المنظمة، ،ودرجة عالية من الرشد

19:ويمكن حصر أهم مزايا هذا النموذج في النقاط التالية ؛مييزتطبيق القواعد واألنظمة دون ت ؛نظام واضح للسلطات ؛إجراءات محددة إلنجاز العمل .م العمل مبني على التخصص الوظيفييتقي

20:غير أن هذا النموذج كان محل انتقاد العديد من الكتاب والباحثين ومن أهم هذه االنتقادات ؛ال يساعد على تطوير الفرد ؛يترتب عليه الخضوع والطاعة ؛ير الرسميال يعطي أي اعتبار للتنظيم غ ؛تتماشى مع ما هو جديدال أنظمة الرقابة التي يعتمد عليها متينة و ؛ يشمل على الوسائل المناسبة لحل النزاعات والخالفات بين األفراد و الجماعاتال ؛البعد التكنولوجي بال يستطيع استيعا ؛التمسك الشديد باألنظمة والقوانين ؛تركيز السلطة في جهات محددة ؛فرد بالملل و العزلة واإلحباطشعور ال .االتصاالت مقيدة ومشوهة نتيجة وجود مستويات إدارية عديدة

نتقادات والسـلبيات التـي وجهـت للتنظـيم ولكن برغم من اإل: أسباب اختيار النموذج اآللي -ج سباب التي وأنه هو السائد في المنظمات الكبيرة، ومن بين األ اآللي إال أنه ما يزال موجودا) النموذج(

21:تشجع وتساعد على تطبيق هذا النموذج ما يلي ؛إنه نموذج عملي، وهو فعال في العديد من األنشطة المختلفة

.136 :حسين حريم، مرجع سابق، ص 19 .136 :موسي اللوزي، مرجع سابق، ص 20 .137 :حسين حريم، مرجع سابق، ص 21

؛جم الكبير من المنظمات هو السائدالح ؛القيم االجتماعية لم تتغير كثيرا ؛االضطراب البيئي مبالغ فيه ؛ظهور اآللية المهنية .لسيطرةالنموذج اآللي يضمن الرقابة وا

و لكن يبقى هذا النموذج ليس النموذج المثالي لكل المنظمات، وإنما هناك نموذج آخر أال وهو النموذج .العضوي

وهو نموذج معاصر، بحيث يعتبر التنظيم ككل متماسك و متكامل، كما يركـز : النموذج العضوي -2االستجابة السريعة لتغيرات البيئـة، على عدة معايير لقياس فعالية التنظيم منها القدرة على التكيف، و

.كما يركز على ال مركزية القرار 22:ويمكن حصرها في النقاط التالية: خصائص النموذج العضوي -أ

؛ينظر إلى أهداف المنظمة على أنها غاية، وأن األهداف الوظيفية هي وسائل لتحقيقها ؛تضاربةأحيانا الفرد يكلف بمهام مفاألعمال معرفة بصورة عريضة، ؛التوجيه بمثابة نصح ومشورة وليس امتثاال ووالء من قبل الجماعة للرئيس ؛تشارك مختلف الوحدات والمستويات في وضع استراتيجيات المنظمة ؛هيكل السلطة غامض ؛ألفكار والقرارات في المستويات الدنيا تصل إلى اإلدارة العليا دون تقيد بالتسلسل الرئاسيا .يرةدرجة المرونة كب

يستخدم هذا النموذج من التنظيم في الصناعات الفضـائية، : مجاالت استخدام النموذج العضوي -ب ، ويفضـل 23وكذلك صناعة المعدات الحربية، وكذلك في المشروعات المعقدة ذات بيئـة مضـطربة

24:استخدام هذا النموذج في ظل الظروف التاليةأن مثل هذه البيئة تحتاج إلى درجة عاليـة مـن عندما تكون البيئة مضطربة و معقدة معا، إذ

؛في اتخاذ القرار ةالتمايز األفقي والالمركزياستراتيجيات التنويع أو التغيير أو المخاطرة العالية، فهذه اإلستراتيجية تتطلب المرونـة التـي

؛يتميز بها النموذج العضوي ؛عندما تكون التقنية غير روتينية ومعقدة

.137 :نفس المرجع السابق ، ص 22 . 77 :عمر السعيد و آخرون، مرجع سابق، ص 23 .142:حسين حريم، مرجع سابق، ص 24

عضوي في السنين األولى من عمر المنظمة، حيث تحتاج المنظمة إلى درجـة يفضل التنظيم ال .عالية من المرونة في محاولتها تحديد أسواقها وتوجهاتها

يجابيات هذا النموذج من التنظيم أنه يوفر المرونـة إمن أهم : مزايا وعيوب النموذج العضوي -ج 25:أهم سلبيات في النقاط التاليةفي حين تتمثل ،اإلبداع يشجع والقدرة على التكيف و

؛االحتكاك والنزاع أمر طبيعي في التنظيم العضوي ؛العالقات بين الرئيس والمرؤوس غير محددة ؛السلطات والمسؤوليات غامضة و ليست واضحة يسبب ضغطا اجتماعيا و ضغوطا نفسية على األفراد، إذ ليس من السهل إنشاء عالقات عمـل

الغمـوض لموظفين يجدون صعوبة في التكيف مع التغير السـريع و بصورة مستمرة، فبعض ا . ومشاركة المسؤولية مع أعضاء آخرين

:ويمكن المقارنة بين خصائص كل من النموذج اآللي والنموذج العضوي من خالل الجدول التالي النموذج العضويخصائص مقارنة بين خصائص النموذج اآللي و: 03جدول رقم خصائص النموذج العضوي اآللي خصائص النموذج

غالبا ليس األعمال متخصصة جدا وضيقة المدى وهم مـن قبـل واضحا لألفراد كيف ترتبط أعمـال

.لتحقيق أهداف المنظمة اإلدارة العليا

األعمال واضحة و مترابطة وهناك تركيز علـى .ربط أداء األعمال لتحقيق أهداف المنظمة

تم تعديلها مـن قبـل تبقى األعمال جامدة ما لم ي .اإلدارة العليا

يتم تعديل األعمال باسـتمرار بواسـطة التكيـف .المتبادل بين األفراد

. أدوار األفراد عامة يتطلب من كل فرد دور محددعالقات السلطة والرقابة مرتبة في تسلسل هرمي

.رأسيعالقات السلطة والرقابة في شبكة من االرتباطات

.الرأسية واألفقية .االتصاالت رأسية و أفقية تبعا للحاجة للمعلومات . االتصاالت رأسية من الرئيس إلى المرؤوسين

االتصاالت تكون بشـكل توجيهـات وقـرارات . صادرة من الرؤساء

المشـورة و تصاالت تأخذ شـكل المعلومـات اإل . والنصح

هداف المنظمة أكثر من االمتثال لتزام بأاهتمام باال .هناك تأكيد على االمتثال والوالء للرؤساء . والطاعة

، مرجع سابق، ص ص سلوك األفراد في منظمات األعمال: السلوك التنظيميحسين حريم، : المصدر219،220.

.321- 320:ص ص ، 2004حامد للنشر و التوزيع، ، عمان، دارسلوك األفراد في منظمات األعمال: لسلوك التنظيمياحسين حريم، 25

و تجدر اإلشارة أن التنظيم ليس غاية في حد ذاته، وإنما هو وسيلة لتحقيق أهداف المنظمة، و التنظيم تنظيمي الذي يعتبر فيما بعد الوسيلة األساسية لتحقيق األهداف التي وجد من كعملية ينتهي ببناء هيكل

أجلها التنظيم، فنجاح التنظيم يعتمد على كفاءة الهيكل التنظيمي باإلضافة إلى كفـاءة األفـراد ونظـرا . سوف نتطرق في المبحث الموالي إلى ماهية الهيكل التنظيميالتنظيم ألهمية الهيكل التنظيمي في

ماهية الهيكل التنظيمي: المبحث الثاني

يعتبر الهيكل التنظيمي ذلك الشكل الذي تحدد من خالله المنظمة تقسيم المهام وتوزيع الموارد بين مختلف الوحدات واألقسام، ويحظى هذا الموضوع باهتمام كبير من كتاب وعلماء اإلدارة لما لـه مـن

سائل الفعالة والالزمة لتحقيق االنسياب الدقيق والمنظم ألعمـال أهمية في حياة المنظمات، فهو أحد الووتحقيق التنسيق بين مختلف الوحدات واإلدارات وحتى يكون هذا األخيـر فعـاال البـد أن يتصـف

من األبعاد، والهيكل التنظيمي بحد ذاته يختلـف مـن من الخصائص، كما يعرف بمجموعة بمجموعة يكل مثالي واحد فقط بل هناك عدة أنـواع مـن الهياكـل يختلـف منظمة إلى أخرى، حيث ال يوجد ه

:تصنيفها وللتوضيح أكثر سوف نتناول في هذا المبحث ما يلي مفهوم ومكونات الهيكل التنظيمي؛ - خصائص وأبعاد الهيكل التنظيمي؛ - تصنيفات الهياكل التنظيمية -

مفهوم ومكونات الهيكل التنظيمي: المطلب األول الداخلية للمنظمة، بحيث ومن عتبر الهيكل التنظيمي ذلك البنيان الذي يحدد فيه اإلدارات واألقسام ي

تحدد خطوط السلطة وتوزيعها بين الوظائف، وهذا البنيان يتكون من مجموعة من األجـزاء أو خالله ناول فـي هـذا المكونات المترابطة فيما بينها وذلك لضمان تحقيق األهداف المرجوة، ولذلك سوف نت

.المطلب مفهوم ومكونات الهيكل التنظيمي .مفهوم الهيكل التنظيمي:أوال

Maxتناول مفهوم الهيكل التنظيمي كثير من علماء التنظيم األوائل والمعاصـرين، حيـث عرفـه

Weber مجموعة من القواعد واللوائح البيروقراطية، تعطي الحق لمجموعـة مـن األفـراد أن "بأنه 26"روا األوامر ألفراد آخرين على نحو الرشد والكفاءةيصد

هيكل التنظيم هو جسده، حيث يصف هذا الجسـد القواعـد "أن Lawrenceلورنس في حين يرى والعالقات الرسمية لألفراد والجماعات داخل التنظيم، ويشمل الجماعات والوحدات واألنظمة الفرعيـة

.293:، ص1999، اإلسكندرية، دار الجامعة الجديدة للنشر، مبادئ اإلدارة بين النظرية والتطبيق محمد إسماعيل بالل، 26

ظيمي هو محاولة لترتيب هذه القواعد والعالقات لكي يوجه العمل مثل األقسام واإلدارات، والهيكل التن .27"تجاه تحقيق األهداف واستمرار النظام

مجموعة من الطرق أو الوسائل التي يتم بموجبها تقسيم "على أنه Henry Mintzbergوقد عرفه .28"اتالعمل إلى نشاطات واضحة ومحددة، ومن ثم ضمان التنسيق الضروري بين هذه النشاط

ودرجة تعقده من خاللها إطار التنظيمإدارة نصف "فقد عرفه بأنه Robbinsروبينز أما فيما يخص .29"أو مركزيته

نظام ثابت من العالقات المتناسقة، يفترض عمل هذا النظام "فالهيكل التنظيمي هو Weisويز ولدى من كل عضو فيه، والتنسيق بين هذه تقسيم نشاطات محددة على أشخاص محددين، وتحمل المسؤولية

.30"النشاطاتاإلطار العام الذي يحدد من فـي التنظـيم "غير أن بعض علماء اإلدارة فقد أجمعوا على تعريفه بأنه

لديه السلطة على من، ومن في التنظيم مسؤول أمام من، فهو على ذلك يتركب مـن مجموعـة مـن المسؤوليات المحـددة مـع إيضـاح خطـوط االتصـال، المراكز والوحدات اإلدارية ذات السلطات و

.31"واتجاهات العالقات بين األفراد شاغلي تلك المراكزوبناءا على كل ما سبق يمكن تعريف الهيكل التنظيمي بأنه األداة التي يمكن من خاللها تحديد المهام

هيكل التنظيمي يتكون من وال. والوظائف، باإلضافة إلى تحديد خطوط السلطة واالتصال داخل المنظمة الموالمجموعة من المستويات أو األجزاء والتي سوف نتناولها في العنصر

مكونات الهيكل التنظيمي: ثانيا أجزاء والتي ) 5(لى خمسة بتقسيم هيكل المنظمة إ Henry Mintzbergلقد قام هنري منتزبارغ

:تتمثل فيدون أنشطة العمل األساسـية فـي منظمة، وتضم األفراد الذين يؤال تمثل قاعدة: اإلدارة التشغيلية -1

32.المنظمة بغرض إنتاج سلع وتقديم خدماتالتي تشغل أعلى جـزء مـن الهيكـل هي و،وهناك من يسميها اإلدارة العليا : القمة اإلستراتيجية -2

دارة والمنظمة ككـل التنظيمي، كما أنها الموقع الذي يمكن رؤية المنظمة ككل، ويأتي في قمة هذه اإلالذي يمثل القائد األعلى و المسؤول عن توجيه وإرشاد باقي العاملين نحو تحقيق فهو ، رئيس المنظمة

. 295 :نفس المرجع ، ص 27

28 Henry Mintzberg, structure et dynamiques de l'organisation, Paris, Edition d'Organisation, 18ème édition, 2005, p:18.

.205:، ص2004، عمان، دار وائل للنشر و التوزيع، الطبعة الثانية، السلوك التنظيمي في منظمات األعمالمحمود سلمان العميان، 29، الجزائر، ديـوان المطبوعـات الجامعيـة، دراسة نظرية وتطبيقيـة : ة المؤسسة االقتصاديةاالتصال ودوره في كفاءناصر دادي عدون، 30

.43:، ص2004 .267:، ص2003، القاهرة، مكتبة عين الشمس و المكتبات األخرى ، إدارة األعمال في المنظمات المعاصرة صديق محمد عفيفي، 31 129:ص ،مرجع سابق ، )منظور كلي (إدارة المنظماتحسين حريم ، 32

لحركة والتصرف في شتى شـؤون األهداف، يتمتع الرئيس عادة بصالحيات واسعة تسمح له بحرية ا .العمل

:صويختص الرئيس في المنظمة بواجبات هامة تشمل على وجه الخصو ؛تحديد األهداف العامة للمنظمة ؛توفير التوجيهات العامة لرسم سياسات واستراتيجيات المنظمة ؛توفير الظروف المناسبة لكي تعمل المنظمة بأعلى كفاية ممكنة ؛تحقيق االتصال الفعال والمستمر بين المنظمة وباقي المنظمات األخرى التي تتعامل معها .ى كافة أجزاء المنظمة من حين آلخرالقيادة والرقابة العامة عل

وإلى جانب رئيس المنظمة تضم هذه اإلدارة كذلك المساعدين المباشرين كنائـب رئـيس اإلدارة أو نائب وزير أو نائب رئيس الجامعة، ويختلف عدد هؤالء باختالف حجم المنظمة ومدى تعقد عملياتها،

.م التي تتطلب اتخاذ القرارات على مستوى األهدافوتنوع نشاطاتها، وتمارس هذه اإلدارة كافة المها 33.وتحديد االستراتيجيات والسياسات، وذلك للحفاظ على المنظمة، وضمان بقائها ونموها

اإلدارة التشـغيلية، يشـغل و وتمثل حلقة وصل بين القمة اإلستراتيجية : اإلدارة الوسطى التنفيذية-3يذيـة فـي قبون، يختص هذا الجزء بأعمـال اإلدارة التنف وظائفها مجموعة من رؤساء األقسام والمرا

وما إليها، ويعمل أعضاؤها في ضوء الخطة التي أقرتها القمة اإلستراتيجية، مجاالت اإلنتاج والتسويق 34.ويرفعون كل تقاريرهم إليها، كما يتمتع أعضاؤها بصالحيات أقل من صالحيات القمة اإلستراتيجية

القمـة اإلسـتراتيجية، اإلدارة (يشمل هيكل السلطة كل اإلدارات السـابقة : الجانب التقني المهني -4، أما بالنسبة لهذا الجانب فهو يقع خارج الهيكل، يضم االختصاصيين الذين )التشغيليةالتنفيذية و اإلدارة

يضعون المعايير، أو األسس لتنسيق أعمال المنظمة مثل أخصائي التخطيط اإلستراتيجي، المحاسـبة، 35.لمراقبة والمعلوماتا

يقوم بتوفير بعض الخدمات التي تحتاجهـا اإلدارات األخـرى مثـل : الجانب المساند أو الداعم -5ومثال على ذلك نجد في الجامعـة خـدمات ...العالقات العامة، الخدمات القانونية، وخدمات المطاعم،

36.إلخ...اإليواء، خدمات بريدية، المكتبة، المطاعم والمطابع :الهيكل التنظيمي في الشكل التالي Henry Mintzbergثل ويم

.42:، مرجع سابق، ص، إدارة الموارد البشرية وكفاءة األداء التنظيميكامل بربر 33 .194، 193 :صديق محمد عفيفي ، مرجع سابق، ص ص 34

35 Henry Mintzberg, Op.cit, p: 47. 36 IDEM, p:48.

مكونات الهيكل التنظيمي: 1الشكل رقم

Source: Henry Mintzberg, Op.cit, p:37.

والتي تضم القمة اإلستراتيجية واإلدارة الوسـطى التنفيذيـة يوضح هذا الشكل أن األجزاء الثالثة تمثل كيان واحد في شكل سلسلة من السلطات الرسمية، أما الوحدات المهنية التقنيـة واإلدارة التشغيلية

والوحدات المساندة فتقفان إلى جانبي هذا الكيان وخارجه، وبالتالي تؤثران على عمليات المنظمة بشكل .37غير مباشر

يكل التنظيمي وهمـا تي يحتويها الهمجموعتين من الوظائف المن خالل هذا الشكل يمكن التمييزكما نتاج افالتنفيذيون هم األفراد والمجموعات واألقسام التي تقوم بئف اإلدارية والوظائف االستشارية،الوظا

وبيع مخرجات المنظمة سواء كانت سلع أو خدمات، أما اإلدارة االستشارية فهـي تشـمل األفـراد أو تاجها لممارسة عملياتها األساسـية، ومـن المجموعات أو األقسام التي توفر للمنظمة الخدمات التي تح

38...أمثلة الوحدات االستشارية إدارة العالقات العامة، إدارة الشؤون القانونية كيف تستطيع هذه األجزاء أن ترتبط فيما بينها؟: ولكن السؤال الذي يمكن طرحه

عـرف حيث ت التنسيقهي م تعتبر الوجه الثاني للتنظيإن الوسيلة التي تضمن ربط أجزاء الهيكل، كما ، "39مجموعة من اآلليات التي تستخدمها المنظمة للربط بين مختلف النشـاطات والوحـدات " اعلى أنه

.130:، مرجع سابق، ص)منظور كلي(إدارة المنظمات حسين حريم، 37 . 137:، ص2001/2002، اإلسكندرية، الدار الجامعية، تحليل وتصميم المنظماتم، علي عبد الهادي مسل 38

39 John R. Schermerhorn, James G Hunt, Richard N Osbarn, Comportement humain et organisation, Paris, Village Mondiale, 2002, p:285.

اإلدارة التشغيلية

اجلانب التقين امل

اجلهاز املساند

القمةة ج ات ت اإل

اإلدارة الوسطى التنفيذية

منع تضارب جهود العاملين أو تكرارها أو تعارضها وإزالة التناقضات بـين وحـدات اوالغرض منه .بهدف رفع كفاءتها وتحقيق األهدافالعمل المختلفة

:طرق يمكن من خاللها تحقيق التنسيق والتي تتمثل في) 3(يوجد ثالث Mintzbergوحسب يحقق التكيف المتبادل تنسيق العمل بواسطة االتصال غير الرسمي، ووفقا لهـذه :التكيف المتبادل -1

، تتميز هذه اآللية بالبساطة، حيث يمكـن هاآللية يتم السيطرة على العمل من خالل األفراد الذين ينفذون 40.دامها في أبسط المنظمات وأعقدهااستخ

وهي الطريقة التقليدية للتنسيق، تستعمل هذه اآللية عندما يزداد عدد العـاملين : اإلشراف المباشر -2عن طريق جعل أحد األفـراد أشخاص، ويحقق اإلشراف المباشر التنسيق ) 6(أو ستة ) 5(عن خمسة تعليمات، ويراقب أنشطتهم، ومثال على ذلك فريق ن أعمال أفراد آخرين، بحيث يصدر لهم المسؤوال ع

كرة القدم، فهناك تقسيم دقيق للعمل، ولكن البد من وجود قائد للفريق الذي يوجـه حمـالت الفريـق 41.الهجومية

، وذلـك عـن يمكن تحقيق التنسيق دون اللجوء إلى التكيف المتبادل أو اإلشراف المباشر: التنميط -3ضع قواعد وإجراءات محددة من أجل توجيه سلوك األفراد في إنجاز نشاط وطريق تنميط العمل، أي ب

42: وظيفة محددة، ويمكن تحقيق التنميط على ثالث مستويات وهيأو معينمجة محتويات هذا العمل، بحيـث يتم تنميط عمليات العمل بعد تحديد وبر: تنميط عمليات العمل -أ

وذلك من أجل ات تحدد كيفية تنفيذ هذه األنشطةالتعليمإجراءات توضح تتابع األنشطة وتصدر توضع تحقيق أفضل أداء للسلعة أو الخدمة النهائية، ويمكن مالحظة هذا النوع في المنظمات المنتجـة للعـب األطفال، حيث تزود المنظمة المنتجة لهذه اللعب معلومات إرشادية من شأنها تنميط العملية لمن يريـد

.تشغيل هذه اللعبشكل محدد ومواصفات معينة لنواتج العمل في وضعويتم فيه التنسيق من خالل :تنميط النتائج -ب

الوحدات التنظيمية المختلفة، وغالبا ما يتم تحديد هذه المواصفات في إحـدى الوحـدات االستشـارية ـ أن االمسؤولة عن عمليات التخطيط والرقابة عن العمليات، إذ يق هـو لمهم في هذا النوع مـن التنس

.الحصول على النتيجة النهائية التي قد سطر لهاتظهر هذه اآللية من التنسيق في حالة تباعد المسافات بـين مركـز المنظمـة : تنميط المهارات -ج

والتي تؤدي إلى صعوبة في االتصاالت، ولذلك يكـون ا األخرى الموجودة في مناطق أخرىوفروعها يكون التدريب الـذي منميط المهارات، ويمكن تنميط المهارات عندالحل في هذه الحالة استخدام آلية ت

يحتاجه الفرد النجاز عمله محدد بشكل دقيق، حيث يساعد على ضبط وتنسـيق العمـل رغـم بعـد

40 Henry Mintzberg, Op.cit, p:19.

.144:، عمان، دار وائل للنشر و التوزيع ، دون سنة نشر، صالهيكل والتصميم: نظرية المنظمة سعيد مؤيد السالم، 41 146، 145 :نفس المرجع، ص ص 42

حدهما أن يتصل ألفإنهما ال يحتاجان مع طبيب جراح المسافات فمثال أن يلتقي الطبيب القائم بالتخدير .كتسباه من تدريب، حيث يعرف كل واحد ماذا يتوقع األخر منهباألخر، وذلك بفضل ما ا

ومن خالل دراسة آليات التنسيق، نجدها تحدث وفق نظام متسلسل، فعندما يزداد العمـل التنظيمـي تعقيدا تتغير وسائل التنسيق من التكيف المتبادل إلى اإلشراف المباشر إلى التنميط لتعود مرة أخـرى

:وهي تظهر وفق الشكل التالي. إلى التكيف المتبادل تسلسل آليات التنسيق في ظل تزايد التعقيد التنظيمي: 2الشكل رقم

Source: Henry Mintzberg, Op.cit, p:23. غير أنه يمكن القول أن الفرد الذي يعمل بمفرده ال يحتاج إلى أي نوع من التنسيق، ألن التنسيق يحدث

.في حدود عقله خصائص وأبعاد الهيكل التنظيمي : انيالمطلب الث

لكي يؤدي الهيكل التنظيمي المهام التي وجد من أجلها، ال بد أن تتواجد فيه صـفات وخصـائص أبعاد مختلفة تحدده، ولذلك سوف نتطرق في هذا المطلب إلـى خصـائص وأبعـاد توجد كما ،معينة

.الهيكل التنظيمي

خصائص الهيكل التنظيمي:والأ بما أن الهدف األساسي للوظيفة التنظيمية في المنظمة هو تسهيل مهمة اإلدارة في القيـام بمهامهـا

ـ ة لتحقيق األهداف المحددة، ولذلك كان ال بد أن تتوفر في الهيكل التنظيمي ألي منظمة كانت مجموع 43:جيد ومن بين هذه المواصفات ما يليهيكل نه من المواصفات تمكننا من القول أ

يقتضي مبدأ التخصص أن يقتصر عمل كل فرد علـى القيـام بوظيفـة :االستفادة من التخصص -1 وأ ن يكون بإمكان تشـغيل هـذا الفـرد أن يتم إنشاء وحدة تنظيمية متخصصة لكل عمل وأو ،واحدة

، الوحدة في كل وقت عمل، وهذا المبدأ يحقق زيادة في المهارة ، والسرعة في األداء، وخفض التكلفـة ص لكي ال يشعر الفرد اإلشارة إلى عدم مغاالة في التخص أنه تجدر إال. وبالتالي زيادة إنتاجية العمل

.م نتيجة قيامه بعمل بسيط ومتكرر طوال الوقتبالملل والسأ

:أنظر في هذا الصدد 43

ى، تطبيقاتومهام، مسؤوليات : اإلدارةبيتر دروآر، • ة األول ، 1996، ترجمة اللواء محمد عبد الكريم، القاهرة، الدار الدولية للنشر، الطبع . 216:ص

.231، 203 :محمد سليمان العميان، مرجع سابق، ص ص •

اإلشراف املباشر التكيف املتبادل تنميط العمليات تنميط النتائج

تنميط املهارات التكيف املتبادل

إن التنسيق بين جهود اإلدارات واألقسام في المنظمة يمكـن مـن :التنسيق بين أعمال المنظمة -2فعاليـة رار واالزدواجية، ويجب مالحظة أن تعمل جميع الوحدات التنظيمية بـأكبر القضاء على التك

وذلك نتيجة ترابط األجزاء فيما بينها، إذ أن عمل كل جزء منهـا ل مستمروبشكممكنة في وقت واحد يتمم عمل الجزء األخر أو يعتمد عليه، ومثال على ذلك قسم المبيعات وقسم اإلنتاج حيث ال يمكن لقسم

لمبيعات أن يقدم طلبات المستهلكين إذا لم يقدم قسم اإلنتاج هـذه الطلبيـات فـي الوقـت المناسـب ا .وبالمواصفات المطلوبة

، فهناك نشـاطات تختلف نشاطات المنظمة حسب األولويات :االهتمام بالنشاطات المهمة للمنظمة -3هتماما خاصا للنشاطات الرئيسـية، ونشاطات ثانوية، والهيكل التنظيمي الجيد هو الذي يعطي ا رئيسية

.من حيث وضعها في مستوى إداري مناسب ألهميتهايعني مبدأ التلقائية بأن ال تخضع وظيفتان يقصد مـن إحـداهما مراقبـة :تحقيق الرقابة التلقائية -4

يكون مسؤول الشراء في المنظمة هو نفسـه ال األخرى، وبرئاسة شخص واحد، ومثال على ذلك ألنلم البضاعة حين وصولها، وإال قد تتعرض المنظمة إلى الضرر بسبب عدم وجود رقابة فعالة، من يتس

.أو يسبب التالعب أو إساءة استعمال السلطةتـه، والهيكـل إن التوسع في التخصص والرغبة في التنسيق والرقابـة لـه تكلف :عدم اإلسراف -5

اليف واإليـرادات المتوقعـة إلنشـاء الوحـدات إذا تمكن المنظم من تقدير التك التنظيمي يعتبر جيداكبر مما ستكلفه أ التنظيمية، ومن ثم يقرر التقسيمات التنظيمية التي يتوقع أن تكون فوائدها طويلة األجل

.من جهود ونفقاتالبيئـة التـي فر، يحيث نعيش في عالم سمته األساسية التغي: )المرونة( مراعاة الظروف البيئية -6

غيرة باستمرار أيضا، ولذلك يجب أن يكون الهيكل التنظيمي مـرن قابـل للتغييـر، ألن نعمل فيها متوالتغيرات التي تطرأ عليها، كما يجب لية للمنظمةاحيهتم بالظروف الالهيكل التنظيمي الجيد هو الذي .أن يتكيف ويتالءم معهما كذلك

وخاصة المديرين انتمـاءه، أيـن يجب أن يعرف كل جزء أو فرد في الهيكل التنظيمي : الوضوح -7 .يقف، إلى أين يذهب للحصول على ما يحتاجه سواء كان ذلك معلومات أو قرارات

يجب أن يقوم الهيكل التنظيمي بتوجيه رؤية األفراد والوحدات اإلدارية إلـى األداء : اتجاه الرؤية -8ج، أي نحو أداء المنظمة بكاملها، بدال من توجيهها نحو المجهودات ، كما يجب توجيه الرؤية نحو النتائ

.وأن ال يحرف الرؤية إلى األداء الخاطئ .حيث يوفر المناخ المالئم الذي يشجع العاملين على تحقيق أهداف المنظمة: التعاون بين العاملين -9

.والعمل الجماعيولذلك يجب التركيز على روح الفريق

التنظيمي يجب أن يساعد كل فرد أن يتعلم ويتطور فـي معناه أن الهيكل :الدوام والتجديد الذاتي -10كل عمل يتواله ويجب أن يكون مصمما على التعلم المستمر حتى يضمن بقاء ودوام المنظمـة، كمـا

.يسمح بتطبيق األفكار الجديدة ويحفز اإلبداعتي سـوف والذي يبنى على مجموعة من األبعاد ال عظم خصائص الهيكل التنظيمي الجيدإذن هذه م

.المواليتكون محل دراستنا في العنصر أبعاد الهيكل التنظيمي: ثانيا ن دراسة وتحديد أبعاد الهيكل التنظيمي، إال لباحثين بشأعلى الرغم من عدم وجود اتفاق نهائي بين ا

هـذه أنه يمكن اإلشارة إلى مجموعة من األبحاث التي قدمت إسهاما جيدا في هذا المجال ومـن أهـم 44:الدراسات

بإجراء مسح شامل للدراسات واألبحـاث التـي هذا األخير قام : championدراسة شامبيون -1تعرضت للهيكل التنظيمي، وقدم مجموعة من األبعاد مرتبة وفقا لدرجة اسـتخدامها فـي الـدوريات

: والكتب المختلفة وتتضمن هذه المجموعة ؛حجم المنظمة ؛التمايز ؛الرسمية ؛وقراطيةالبير ؛المركزية ؛مستويات السلطة ؛المكون اإلداري .الرقابة

تعتبر األبعاد الهيكلية التي قدمها باحثوا جامعة أستون ): Aston Group(دراسة جماعة أستون -2منظمة مختلفـة، وقـد 16هي التي لقيت قبول عام بين الباحثين في هذا المجال، حيث قامت بدراسة

دارات، واالطالع علـى لى مقابلة أعضاء اإلدارة العليا والعديد من مديري اإلاعتمدت هذه الدراسة ع :ستة أبعاد أساسية للهيكل وهي) 6(كلما أمكن ذلك، وتوصلت الدراسة إلى وجود المستجدات ؛التخصص ؛المعيارية ؛الرسمية ؛الشكل ؛التقاليدية

.305- 297محمد إسماعيل بالل، مرجع سابق، ص ص 44

.المركزية

د السابقة تبدو كأنها متداخلة فيمـا بينهـا، ولـذلك أن األبعالهذه الجماعة غير أنه فيما بعد تبين كتشاف األبعاد المرتبطـة واألبعـاد المسـتقلة أسلوب التحليل العملي ال جماعة أستوناستخدمت

:أبعاد جوهرية للهيكل التنظيمي وهي) 4(وكانت النتيجة النهائية لهذه األبحاث عبارة عن أربعة ؛البناء الهيكلي لألنشطة ؛ذيين على تدفق العملسيطرة التنفي ؛تركيز السلطة .المكون المساعد

وتعتبر أبحاث ودراسات جماعة أستون في غاية األهمية، حيث قدمت أبعاد للهيكل محددة على أسـاس .من الواقع التجريبي

بإعادة دراسة نتائج مجموعة أستون باستخدام نفـس المقـاييس تشايلدقام : Childدراسة تشايلد -4منظمة، وقد توصل إلى نتـائج 22عينة متكونة من تشايلدالتي استخدموها، وقد استخدم واإلجراءات

ال تختلف بالكثير عن النتائج التي توصلت إليها جماعة أستون، ولكنه اعتبر المركزية عنصر مسـتقل .وغير مرتبط، وبالتالي أصبح بعدا من األبعاد الهيكلية

واستكشاف األبعاد األساسية للهيكل التنظيمـي، ير بدراسة هذا األخ قام: Reimanدراسة ريمان -5 منظمة صناعية، وتوصل في النهاية إلى وجود ثالث أبعاد هيكلية وهي 19وقد قام بدراسة

الالمركزية التخصص .الرسمية

:أما حاليا فيقترح بعض الباحثين ثالثة أبعاد وهي ؛التعقيد الرسمية .المركزية

حيث ينقسم هذا الهيكل صطلح التعقيد إلى درجة االختالف أو التنوع الموجود داخل يشير م: التعقيد أ- 45:االختالف إلى ثالثة أنواع وهي

ة الواقعـة أفقيـا علـى نفـس يز بين الوحدات التنظيمياويعني درجة التم: االختالف األفقي -1-أ :، وتتحدد درجة االختالف األفقي بناء على العناصر التاليةالمستوى ؛طبيعة العاملين ؛المهمات المحددة في التنظيم

.104- 101نائل عبد الحافظ العواملة، مرجع سابق، ص ص 45

.مستوى التدريب والتعليم ويقصد به درجة عمق الهيكل، أي أنه كلما زاد االختالف العمودي زادت : االختالف العمودي -2-أ

كلما زادت احتمـاالت التعقيـد ت المسافة بين قاعدة الهرم وقمتهعدد المستويات التنظيمية، فكلما اتسع .ويه في اتصاالت وكذلك صعوبة في التنسيقوالتش

ويعني اختالف مواقع ممارسة النشاط التنظيمي من الناحيـة الجغرافيـة، : االختالف المكاني -3-أ حيث تزداد درجة التعقيد كلما اتسع التوزيع الجغرافي لألعمال واألفراد في التنظيم، ويتحدد االختالف

وعمالئها واإلمكانيات المتاحة وغيرها من داف المنظمة ونشاطاتهاها أهالمكاني بناء على متغيرات أهم .العوامل المؤثرة في هذا المجال

تعتبر الرسمية من األبعاد األساسية للهيكل التنظيمي، حيث تمثل درجة الرسمية مفتاح : الرسمية - بية، وقد عرفتها جماعـة الهيكل التنظيمي بالنسبة لألفراد، وذلك ألن أسلوب هؤالء يتأثر بدرجة الرسم

" 46الدرجة التي تكون عندها القواعد واإلجراءات والتوجيهات مكتوبة في قائمـة شـاملة "أستون بأنها .شكل محددتلف النشاطات واألعمال بالرسمية تحدد من ومتى وكيف تتم مخف

إلجراءات، أما الصفة الكتابية الرسمية، فهي موضع نقاش، حيث يرى البعض ضرورة كتابة القواعد واوالبعض اآلخر يرى أن هذه الصدفة تأتي مجرد استقرار األعراف والتقاليد المتعلقة بالعمل، والجـدير بالذكر أن درجة الرسمية تختلف من منظمة إلى أخرى، فمثال الرسمية قابلة للتطبيق بشكل كبيـر فـي

تفعت مهارة األعمـال، ومسـتواها األعمال الروتينية أو في مستويات اإلدارة الدنيا، بينما تقل كلما ار 48:، أما فيما يخص مبررات الرسمية فيمكن حصرها في النقاط التالية47التنظيمي ؛تقليل االختالف وتعزيز االنسجام والوحدة في األعمال ؛تعزيز التنسيق في التنظيم

.تقليل التكاليف وتعزيز الفعالية التنظيمية

كزية تعبر عن مستوى ونوع المشاركة في اتخاذ القرارات إلى أن المر Hageيشير : المركزية - جإلى أن المركزية تعبر عن كيفية توزيع السلطة Hall، بينما يشير أفراد المنظمة اإلستراتيجية من قبل

تمركز سلطة اتخاذ القرارات في يد واحدة دون تفـويض "داخل المنظمة، وهناك من يعرفها على أنها 49".مستويات األقل في الهيكل التنظيميجزء منها لآلخرين في ال

أو ودرجة المركزية تختلف من منظمة ألخرى، غير أنه ال يمكن القول أن هناك هيكل مركزي تماما

.هيكل ال مركزي تماما

.305:محمد إسماعيل بالل، مرجع سابق، ص 46 . 105:نائل عبد الحافظ العواملة، مرجع سابق، ص 47 .106:، صنفس المرجع 48 .342 :ثابت عبد الرحمن إدريس، مرجع سابق، ص 49

ومن خالل دراستنا لهذه األبعاد الثالثة نجدها تختلف من منظمة إلى أخرى وذلك داللة على عـدم مد عليه جميع المنظمات بل هناك أنواع من الهياكل التنظيمية والتي سوف نتناول وجود هيكل واحد تعت

.أهمها في المطلب الموالي تصنيفات الهياكل التنظيمية:المطلب الثالث ال يوجد نوع نمطي واحد من الهياكل التنظيمية، والذي يصلح أن يكون نموذجا يطبق في جميـع

نظمة ولها أهدافها وظروفها، فكل منظمة تقوم ببناء هيكلها بناءا علـى مـا المنظمات، وذلك ألن كل ميناسبها ويناسب أهدافها، ويحقق التنسيق األمثل بين األفراد واألنشطة داخل المنظمة، ويمكن التطـرق

:إلى تصنيف الهياكل التنظيمية من خالل الجوانب التالية تدرج السلطة أنواع الهياكل التنظيمية من حيث : أوال :من خالل أنواع السلطة يمكن تقسيم الهياكل التنظيمية إلى ويسمى كذلك بالهيكل الرأسي أو العسكري أو السلطوي وهو من أقـدم الهياكـل : الهيكل التنفيذي -1

التنظيمية مبني على السلطة المركزية الموجودة في أعلى قمة المنظمة، وفي هذه الحالة يكـون هنـاك حد يتولى اتخاذ القرارات، وإصدار األوامر إلى المرؤوسين المباشرين، ثم تتـدرج السـلطة رئيس وا

:ومن خالل الشكل التالي يوضح هذا النوع من الهياكل. 50بطريقة منظمة من مسؤول ألخر الهيكل التنظيمي التنفيذي: 3الشكل رقم

.34:موسى اللوزي، مرجع سابق، ص: المصدر :ن الهياكل من خالل الجدول التاليأهم مزايا وعيوب هذا النوع مويمكن تلخيص

75عمر السعيد وآخرون، مرجع سابق، ص 50

املدير

1نائب

مساعد مساعد

2نائب

مساعد مساعد

مزايا وعيوب الهيكل التنفيذي: 4جدول رقم عيوب الهيكل التنظيمي مزايا الهيكل التنفيذي

.الوضوح والبساطة - .ير السلطة بخطوط من األعلى إلى األسفلتس - .المسؤولية محددة -عة األوامر والتعليمات االعتماد على النظام وطا -

.الصادرة من الرؤساء إلى المرؤوسين

.إهمال مبدأ التخصص -المبالغة في أهمية الرؤساء اإلداريين بمـنحهم -

السلطة الكاملة في التصرف في المسائل الداخلـة .في نطاق اختصاصهم

يتعذر فيه تحقيـق التعـاون والتنسـيق بـين - .اإلدارات المختلفة

.212:داد الطالبة باالعتماد على محمد سلمان العميان، مرجع سابق، صمن إع: المصدريقوم هذا النوع من الهياكل على مبدأ التخصص بحيث يقسم نشاط المنظمة إلـى : الهيكل الوظيفي -2

سند مهمة أداء كل نشاط إلى وحدة إدارية متخصصة يرأسها مدير متخصص تأنشطة رئيسية وفرعية، الحق في ممارسة السلطة وإصدار األوامر لكل من يعمل ضمن نطاق إشـرافه في مجال نشاطها وله

:لهياكل، ومن خالل الشكل التالي نوضح هذا النوع من ا51وتخصصه الهيكل الوظيفي: 4الشكل رقم

.35:موسى اللوزي، مرجع سابق، ص: المصدر .لهياكلزايا وعيوب هذا النوع من اومن خالل الجدول التالي نلخص أهم م

.291:صديق محمد عفيفي ، مرجع سابق، ص 51

املدير العام

مدير األفراد مدير املالية مدير اإلنتاج مدير التسويق

قسم اإلنتاج ب السلطة الوظيفية قسم اإلنتاج أ

مزايا وعيوب الهيكل الوظيفي: 5جدول رقم عيوب الهيكل الوظيفي مزايا الهيكل الوظيفي

االستفادة من مبدأ التخصص من خالل استخدام - .الخبراء والمختصين

إمكانية إيجاد طبقة من العمال مـدربين علـى - .تأدية المهام واألعمال

د والرؤساء تحقيق التعاون والتنسيق بين األفرا -في األقسام المختلفة والحصول على المعلومـات

.من مصادرها المختصة .سهولة التنسيق واإلشراف على األعمال -

عدم وضوح السلطة والمسؤولية مما يؤدي إلى - .التهرب من المسؤولية

صعوبة فرض النظام في المستويات اإلداريـة - .الدنيا مما يؤدي إلى فوضى إدارية

. 213 :من إعداد الطالبة باالعتماد على محمود سلمان العميان، مرجع سابق، ص :المصدرالتنفيـذي باالسـتعانة يعتمد هذا النوع من الهياكل على قيام الهيكل : الهيكل التنفيذي االستشاري -3

أو وحدات إدارية كوحـدة البحـوث والدراسـات، ،كالمستشار القانوني والفني والمالي بالمستشارينهدف منها تقديم النصح والمشورة مما يساعد على أداء أحسن، ويعتبر هذا النوع األكثر شيوعا فـي وال

:،و من خالل الشكل التالي نوضح الهيكل التنفيذي اإلستشاري52المنظمات

الهيكل التنفيذي االستشاري: 5الشكل رقم

.215 :محمود سلمان العميان، مرجع سابق، ص 52

املدير

يةمدير املال

خط اإلنتاج أ

مدير األفراد مدير املصنع

خط اإلنتاج جـ خط اإلنتاج ب

، عمان، دار المسيرة للنشـر منظمةنظرية الخليل محمد حسن الشماع، خضير كاظم حمود، : المصدر .169:، ص2000والتوزيع والطباعة،

:ل يمكن تلخيصها في الجدول التاليأما مزايا وعيوب هذا النوع من الهياك

مزايا وعيوب الهيكل التنفيذي االستشاري: 6جدول رقم عيوب الهيكل التنفيذي االستشاري مزايا الهيكل التنفيذي االستشاري

.طة محددةالسل - .االستفادة من مبدأ التخصص -بوجود مساعدين فنيـين تقوية مركز الرؤساء -

.في المسائل التي لها طبيعة متخصصةتوفير معلومات لمراكز اتخاذ القـرارات ممـا -

.يجعلها قادرة على اتخاذ قرارات فعالة

التناقض بين التنفيـذيين واالستشـاريين ممـا - .الهيكل التنظيميينعكس سلبا على كفاءة

ميل الفنيين إلى ممارسة السلطة التنفيذية ممـا - .يؤدي إلى تدخل السلطة

لسـلطة فـي اصعوبة تحديد مجـال ومـدى - .االستعانة بخبرة االستشاريين من قبل التنفيذيين

.215 :من إعداد الطالبة باالعتماد على محمود سلمان العميان، مرجع سابق، ص: المصدر أنواع الهياكل التنفيذية حسب نطاق اإلشراف : ثانيا

هناك نوعين أساسيين من الهياكل التنظيمية بحسب نطاق اإلشـراف، أال وهمـا الهيكـل الطويـل :والهيكل المسطح، والجدول التالي يوضح أهم مزايا وعيوب هذين الهيكلين

مزايا وعيوب الهيكل الطويل والهيكل المسطح: 7جدول رقم عيوب الهيكل مزايا الهيكل يكلنوع اله

تمكين الرئيس من تخصيص وقـت - الهيكل الطويل .أطول لكل مرؤوس

ســهولة وســرعة االتصــال بــين - .المرؤوسين ورئيسهم المباشر

قد يقع الرئيس في خطأ التدخل في -أعمال مرؤوسيه، مما يضعف قدراتهم على االستقاللية في العمل، ويعرقـل

.تطورهم الوظيفيزيادة عدد المستويات قد يضـعف -

.وينقص من فعالية االتصالالعمل على وضع سياسات واضـحة - الهيكل المسطح

عند تعيين المرؤوسـين، بحيـث يـتم اختيار النوعية القادرة على اتخاذ القرار

.دون اللجوء إلى الرؤساء .خفض التكاليف -

اإلشراف على عـدد كبيـر مـن -على الرئيس المرؤوسين قد يمثل عبئا

مما يؤدي في بعـض األحيـان إلـى .تأخير انجاز العمل

ارتفاع تكـاليف تـدريب األفـراد -

المــراد تــرقيتهم لشــغل الوظــائف .اإلشرافية

- 219من إعداد الطالبة باالعتماد على ثابت عبد الرحمان إدريس، مرجع سـابق،ص ص : المصدر221.

:لين التاليينونوضح كل من هذين الهيكلين من خالل الشك

الهيكل الطويل: 6الشكل رقم

، دون بلد، دون دار نشر، دون سنة نشر، اإلدارة في القرن الحادي والعشرينمحمد سويلم، : المصدر 17:ص

يمثل الهيكل المسطح: 7الشكل رقم

ذ القـرارات وبنـاء المهـارات، اإلدارة مـدخل اتخـا : إدارة األعمال جالل إبراهيم العبد، : المصدر، ص 2003، اإلسكندرية، الـدار الجامعيـة الجديـدة، والمديرين، وظائف اإلدارة، المهارات اإلدارية

164.

أنواع الهياكل التنظيمية حسب تقسيم وتجميع األنشطة : ثالثا ظيمي حسب هذه األسس يأخـذ تختلف الهياكل التنظيمية حسب تقسيم وتجميع األنشطة، فالهيكل التن

:التاليةاألنواع إحدى ؛الهيكل التنظيمي على أساس الوظيفة ؛الهيكل التنظيمي على أساس الزمن ؛الهيكل التنظيمي على أساس العمليات ؛الهيكل التنظيمي على أساس المنطقة الجغرافية

الرئيس

الرئيس

؛الهيكل التنظيمي على أساس الزبائن جالمنت؛الهيكل التنظيمي على أساس .الهيكل المختلط

:ومن خالل الجدول التالي نوضح أهم مزايا وعيوب هذه األنواع من الهياكل مزايا وعيوب أنواع الهياكل التنظيمية حسب تقسيم وتجميع األنشطة: 8جدول رقم عيوب الهيكل مزايا الهيكل نوع الهيكل

الهيكل التنظيمي علـى أساس الوظيفة

العملاالستفادة من التخصص في - تحقيق التنسيق في أداء األنشطة -

صعوبة التنسيق في حالـة تعـدد المنتوجات أو المناطق الجغرافية

الهيكل التنظيمي علـى

أساس الزمن

القدرة علـى التكيـف ومواجهـة -التغيير فـي الطلـب علـى السـلع والخدمات، وقياس نتائج كـل فتـرة

.ومراقبتهاانجاز طلبات الزبائن فـي الوقـت -

.المحدد

صعوبة التنسـيق بـين عمـل - .الفترات المتتابعة

ارتفاع التكاليف نتيجة التغيير في - .اآلالت وتجهيز الطلبات المختلفة

الهيكل التنظيمي علـى أساس العمليات

يكون لكل قسم مسؤول عن عمليـة - .وعن آالته المتخصصة

التركيز واالهتمام بالعمليات الداخلية - .في المنظمة

زيادة الكفـاءة فـي األداء نتيجـة - .التخصص وتقسيم العمل

.تنمية الخبرات والكفاءات -

زيادة مشـاكل التنسـيق بـين - .العمليات المختلفة

نقل األفراد بين األقسـام يعتبـر - .أمر صعب

ظهور الحاجـة إلـى تطـوير -المديرين، حيث تحتاج المنظمة إلى المزيد من الموهبة اإلداريـة لكـل

قسم

الهيكل التنظيمي علـى ــة ــاس المنطقـ أسـ

الجغرافية

سرعة اتخاذ القرارات نظرا لعـدم - .المركزية

إلمام المديرين بخصائص ومتطلبات - .كل منطقة

توفير خدمات سريعة وبأقل تكلفـة - .لسكان المنطقة

صعوبة وضع سياسـات عامـة - .طقلكافة المنا

صعوبة التنسيق بـين المنـاطق -الجغرافية من ناحية، وبين المركز

.الرئيسي من ناحية أخرىصــعوبة رقابــة اإلدارة العليــا -

تسـهيل التنسـيق علـى مسـتوى - .المنطقة الجغرافية

.لجميع المناطق الجغرافية

الهيكل التنظيمي علـى

لزبائناأساس

يتيح للعاملين القدرة علـى إشـباع - .رغبات وحاجات الزبائن

ميـزة اكتساب خبرات متنوعة ومت - .في التعامل مع كل نوع من الزبائن

القدرة العالية فـي التكيـف مـع - .التغيرات البيئية

.يتميز بدرجة عالية من الالمركزية -

ال يتيح االستفادة مـن وفـرات - .اإلنتاج كبير الحجم

صعوبة التنسيق بـين األقسـام -األمر الذي يـؤدي إلـى وجـود ازدواج في ممارسة بعض األنشطة

.يفيةالوظالحاجة إلى نوعيات متميزة مـن -

العاملين، وارتفاع تكاليف استقطاب .هؤالء

الهيكل التنظيمي علـى

أساس المنتج المنتج يكون سلعة

أو خدمة

المرونة والتكيـف مـع ظـروف - .ومشاكل كل منتج

سرعة القرارات لدى مسؤول كـل - .منتج

سهولة المتابعة والرقابة على كـل - .منتج

تنسيق بين العمليات التي تـؤدي ال - .لكل سلعة أو خدمة على حدى

ازدواج أداء الوظائف من منـتج - .آلخر

صعوبة التنسيق بـين العمليـات - .المتشابهة كالشراء والتسويق

الصراع بين مديري المنتجـات -على الموارد واإلمكانيات المتاحـة

.للمنظمة

كثر من طريقة في تقسيم وتجميع األنشطة وذلك بهـدف هيكل يحتوي على أ الهيكل المركب المختلط .تحقيق األهداف المطلوبة بكفاءة عالية

.من إعداد الطالبة باالعتماد على كتب متنوعة: المصدر ).7إلى الملحق رقم 1أنظر من الملحق رقم (أما فيما يخص أشكال الهياكل المذكورة أعاله،

ية حسب نموذج التنظيم أنواع الهياكل التنظيم: رابعا نه يوجد نوعان من الهياكل والتي تتمثل في الهياكـل من التنظيم، فإ بما أنه يوجد نموذجان أساسيان

.وهياكل عضوية) ميكانيكية(اآللية يمتاز الهيكل الميكانيكي بالتعقيد والرسمية والمركزية الكبيرة، واعتماد الرقابة فـي : الهيكل اآللي -1

53.ال، وكذلك السلوك المبرمج، وقلة االستفادة للتغيرات أو األحداث الفجائيةأداء األعم

. 113:مؤيد سعيد السالم، مرجع سابق، ص 53

يتميز هذا األخير بالمرونة وقابلية التكيف مع الظروف المختلفة، يتميز بالبساطة : الهيكل العضوي -2 54.معاصرالالنسبية، وكذلك رسمية منخفضة وال مركزية في اتخاذ القرارات، ويعتبر الهيكل

التي يمكن توضـيحها كن المقارنة بين الهيكل اآللي والهيكل العضوي من خالل عدة جوانب وويم :من خالل الجدول التالي

مقارنة بين الهيكل اآللي والهيكل العضوي: 9جدول رقم

الهيكل العضوي الهيكل اآللي

القيادة

ال تتضمن إدراكا للثقة، ال يشعر قشـة المرؤوسون بالحريـة لمنا

مشكالت العمل مـع رؤسـائهم ــدورهم ــون ب ــذين ال يقوم الباستقطاب أفكـار المرؤوسـين

.وأرائهم

تتضمن إدراكا للثقة بين الرؤساء والمرؤوسين في جميع األمـور ويشعر المرؤوسون بالحرية في مناقشــة مشــاكل العمــل مــع رؤسائهم الذين يحرضون علـى الحصول على أفكار المرؤوسين

.وآرائهم

لتحفيزا

توظف فقط الـدوافع والحـوافز المالية واألمنية والجسمانية مـن ــوف ــتخدام الخ ــالل اس خوالعقوبات، تسود بين العـاملين

.اتجاهات سلبية نحو المنظمة

توظف حوافز ودوافع متنوعـة من خالل أسـلوب المشـاركة، تسود العاملين اتجاهات ايجابيـة

.نحو المنظمة

من األعلـى تنساب المعلومات االتصالإلى األسفل وتميل نحو التشـويه

.وعدم الدقة

تنساب المعلومات بحريـة فـي جميع االتجاهـات والمعلومـات

.دقيقة وغير مشوهة

التفاعلمغلق ومحدود، للمرؤوسين تأثير

ود على أهـداف دوائـرهم محد .وأنشطتها وأساليبها

ــاء ــف، فالرؤس ــوح ومكث مفتوالمرؤوسين بإمكانهم أن يؤثروا

لى أهداف الدوائر وأسـاليبها ع .وأنشطتها

اتخاذ القرارات

نسبيا مركزية، تحدث فقط عنـد .قمة الهرم في المنظمة

نسبيا ال مركزية، تحـدث عنـد جميع المسـتويات مـن خـالل

.الجماعة

نفس المرجع 54

مركزة في قمـة المنظمـة وال وضع األهداف .تشجع مشاركة الجماعات

يشجع مشاركة الجماعـة فـي . وواقعيةأهداف عالية

مركزية، ترتكز على وضع اللوم الرقابة .والنقد بسبب األخطاء

ترتكز على : موزعة في الهيكل .الرقابة الذاتية وحل المشكالت

األداء أهداف

متدنية، ويسعى المديرون إليهـا بسلبية وال يلتزمـون بتطـوير

.الموارد البشرية للمنظمة

ها عالية ويسعى المديرون لتحقيقبات، ويقررون بالحاجـة بجد وث

لتزام الكامل بتطوير وتدريب لإل المواد البشرية في المنظمة

.140، 139 :، مرجع سابق، ص ص)منظور كلي(إدارة المنظمات حسين حريم، : المصدر

و االختالف في تصنيفها داللـة التنظيميةوما يمكن قوله في األخير هو أن هذا التنوع في الهياكل .التنظيم، ولذلك سوف نتطرق في المبحث الموالي إلى نظريات تطور التنظيمنظرة إلى العلى تطور

نظريات تطور التنظيم: المبحث الثالث

جتهادات و المدارس، فأصبح لكل نظرية اآلراء و اإللقد مر الفكر التنظيمي بمحطات مختلفة من هذا ما ولد تناقض، هذا التناقض . عية و البيئةمدارسها و أفكارها أملتها الظروف االقتصادية و االجتما

الذي أدى إلى تطور المفاهيم حول التنظيم وهياكله، ويمكن تلخيص هذا التطور في مجمـوعتين مـن :النظريات وهي

النظريات الكالسيكية؛ - .النظريات الحديثة -

النظريات الكالسيكية: المطلب األول

أو التقليدية كما يسميها البعض على عدد من األفكار والمدارس التـي تشمل النظريات الكالسيكية تشكل في مجموعها الفكر الكالسيكي، وأهم ما ميز هذا الفكر أنه اعتبر المنظمة تعمل في نظام مغلـق ال تؤثر وال تتأثر بالبيئة، و ذلك باعتباره أن البيئة دائما مسـتقرة، ويمكـن تقسـيم نظريـات الفكـر

.إلى مجموعتين من المدارس والنظرياتالكالسيكي المجموعة األولى: أوال حيـث ال يأخـذ . وتشمل المدارس واألفكار التي اعتبرت أن التنظيم في المنظمة يكون رسميا فقط

وذلك باعتبارهم كآالت فقـط، وتتمثـل أهـم األفكـار لمنظمةبعين االعتبار األفراد ومشاركتهم في ا :والمدارس في

، حيث )Frederik Taylor(فريدريك تايلوريقترن اسم هذه المدرسة بالمهندس : مدرسة العلميةال-1تتمثل في و التي ف عدة مشاكل إدارية و تنظيميةاكتشإلى ا تواجده في عدة مناصب التي شغلها أدى

إلهمـال ما أدى إلى تفشي ظـاهرة ا بدوره و هذا المسؤولية لدى المديرين و العمالغياب السلطة ونتيجة لعدم تناسب الوظيفة والفرد أدت إلى انعكاسات سيئة على مسـتوى األداء و و والتبذير، كما أنه

.اإلنتاجيةوالذي يقوم على المبادئ OST∗ 55وللقضاء على المشاكل اقترح تايلور أسلوب التنظيم العلمي للعمل

56:التاليةتخصص فيه زادت المهارة فـي األداء، تقسيم وتخصيص العمل، حيث كلما زاد التقسيم وال

؛وقلت األخطاء، وبالتالي قلت التكلفة وارتفعت اإلنتاجية ؛ one best way إتباع الطريقة المثلى الوحيدة لضبط الوقت،

؛وضع نظام الحوافز، وذلك حسب الكميات المنتجة ؛وضع نظام للمتابعة والمراقبة ؛االختيار العلمي السليم لألفراد وتدريبهم ؛وضع نظام وظيفي ليشمل كل النشاطات .التعاون هام بين المشرف ومرؤوسيه

الهيكـل (أول من أسهم في إرساء قواعد البناء التنظيمي علـى أسـاس الوظـائف تايلورولقد كان م، 1903عـام (work Shop Mangement)إدارة الورش ، والذي أشار إليه في كتابة )الوظيفي

إحدى عندما كان يعمل رئيسا في إظهار أهمية هذا الهيكل من خالل تجربته وقد شرع هذا األخير فيمن نجازفي اإل المنظمات األمريكية، حيث الحظ بان األعباء الوظيفية تتطلب جهودا كبيرة ووقتا أطول

57.التنفيذيالهيكل الوظيفي بدال من الهيكل ذلك اقترح ل، ولهيكل التنفيذي خالل ا Frank)فرانك و لليان جلبرث مفكرون آخرون، نذكر من بينهم تايلورولقد ساهم في تدعيم أفكار

et Lilian Gilbreth) للعمل من خالل مساهمتهما تايلور، بحيث قاما بإدخال تحسينات على تحليل 58:الحركة والوقت والتي تعتمد على الخطوات التاليةفي دراسة

؛تفتيت و تحليل الوظائف إلى مكونات فرعية من مهام وأنشطة وتصرفات ؛التوصل إلى أفضل طرقة لكل تصرف

.83:حمود، مرجع سابق،ص خليل محمد حسن الشماع، خضير كاظم 55

*OST: Organisation Scientifique de Travail

56 Jean Luc Charron, Sabine Sépari, Op.cit, P:26. .167،168 :ع سابق ،ص صخليل محمد حسن الشماع، خضير كاظم حمود، مرج 57 .63 :، ص2003/2004الجامعية،، اإلسكندرية، الدار تنظيم و إدارة األعمال: أساسيات علي شريف، منال كردى، 58

إعادة تجميع التصرفات بشكل يؤدي إلى زيادة كفاءة النشاط ككل وذلك يؤدي إلى تقلـيص .الوقت والجهد، وخفض التكلفة

.خالل دراستنا للمدرسة العلمية، نجدها قد اهتمت بالجانب العملي للمنظمة ومن من المدير تهدف هذه المدرسة إلى اكتشاف المبادئ واألسس التي تمكن :مدرسة التقسيم اإلداري -2

افتـرض رواد قد تكوين هيكل رسمي للمنظمة، األمر الذي يساعده في إدارة المنظمة بحكمة ورشد، وبأنه بالرغم من تعدد أهداف المنظمة وبيئاتها، إال أنه يوجد تشابه في هياكلها التنظيميـة، ةسهذه المدر

، ومن أهم من ساهموا فـي ترسـيخ أفكـار هـذه 59ولذلك بدأ هؤالء الرواد في وضع مبادئ للتنظيم :المدرسة

صل، عاصـر يعتبر الرائد األول لهذه المدرسة وهو فرنسي األ): Henry Fayol(هنري فايول -أ تايلور الذي كان في الواليات المتحدة األمريكية، غير أن اهتماماتـه كانـت بالجانـب اإلداري فـي المنظمة، حيث قام بتقسيم عمل المنظمة إلى أنشطة والتي تمثل فـي النشـاطات الفنيـة، التجاريـة،

التنبـؤ، : والتي تمثلـت فـي المحاسبية، المالية، األمنية واإلدارية، كما قام بتقسيم اإلدارة إلى وظائف ، ومن هنا كان ظهور الوظيفة التنظيمية بشكل رسمي في المنظمة، 60التنظيم، القيادة، التنسيق والرقابة

ومن إسهاماته كذلك أنه كان أول من وضع أسس ومبادئ التي يقوم عليهـا التنظـيم واإلدارة والتـي 61:مبدأ والمتمثلة في) 14(حصرها في أربعة عشر

لعمل والتخصصتقسيم ا ؛مسؤولية؛السلطة وال ؛االنضباط ؛وحدة األمر ؛وحدة الهدف ؛العدالة ؛تقسيم العمل والتخصص ؛السلطة والمسؤولية ؛وحدة األمر ؛وحدة الهدف ؛العدالة ؛التسلسل الرئاسي

.48:، ص1995، عمان، دار الفكر للطباعة والنشر والتوزيع، ، أساسيات في اإلدارةكامل المغربي، مهدي زويلف وعلي عالونة 59

60 Jean Luc Charron, Sabine Sépari, Op. cit, p:27. .102:، ص1997للنشر والتوزيع، ، عمان، دار الزهراء)األصول، أسس ومفاهيم(، اإلدارة عمر وصفي عقيلي 61

؛المركزية ؛تدرج السلطة ؛)الفرد المناسب في المكان المناسب(ترتيب األفراد ؛االستقرار ؛)حرية التصرف واالبتكار(ة المبادأ ؛التعاون .أولوية المصالح العامة على المصالح الخاصة

موني ورايلي قام كل من ):James Mooney et Alein Reily(جيمس موني وآلن رايلي -ب توصـال من خالل الدراسة التي قاما بهابأول محاولة منهجية لدراسة التنظيم والوقوف على مبادئه، و

62:كل تنظيم البد أن يقوم على المبادئ التالية إلى أنتقسيم هو نظام العالقات الذي يقوم بين الرؤساء والمرؤوسين من حيث :مبدأ التدرج الهرمي -1-ب

.وتحديد الواجبات والمسؤوليات الوظيفية العمل أن الفـرق بـين Mooney، حيث يـرى هو يتعلق بالتخصص الوظيفيو :المبدأ الوظيفي -2-ب

أي االختالفـات فـي ،في نفس المستوى يعود إلى االختالف في طبيعة مهـام كـل مـنهم المديرين .تخصصاتهم

مـن ألفرادوالذي يعتبر أهم مبدأ في التنظيم، حيث أنه ترتيب منظم لجهود ا :مبدأ التنسيق -3-ب .أجل تحقيق عمل المشترك أو هدف عام

الجهة االستشارية تقدم النصح والتوصـية فـي أمـور حيث أن): التنفيذ -المشورة (مبدأ -4-ب مختلفة، إال أنها ال تملك حق التقرير وإصدار األوامر، أما الجهة التنفيذية فهي لها حق اتخاذ القرارات،

.وهي المعنية برقابة اآلخرين واإلشراف عليهم في تنفيذها ومعاقبتهم إذا فشلوا في ذلك 63:مبادئ التنظيم فيما يلي Gulickلقد أجاز ): Luther Gulick(لوثر كوليك -ج

وتقليص عدد الرؤسـاء والمرؤوسـين فـي الهياكـل كرئيس أعلى، االعتماد على فرد واحد ؛التنظيمية

؛تكييف األفراد للهيكل التنظيمي في المنظمة بشكل يساعد في تحقيق أهدافها ؛)ماثلة والتخصص الوظيفيتجميع الوظائف المت(االعتماد على أسس علمية في تقسيم العمل ؛االعتماد على وحدة السلطة اآلمرة لكي تستطيع المنظمة تحقيق أهدافها ؛تكافؤ السلطة والمسؤولية .ضرورة العمل على تفويض السلطة

.49:وعلي عالونة، مرجع سابق، ص يلفكامل المغربي، مهدي زو 62 . 7:خليل محمد حسن الشماع، خضير كاظم حمود، مرجع سابق، ص 63

أكد هذا األخير على ضـرورة إتبـاع أسـس واضـحة ): Lyndell Urwick(ليندال ايرويك -د .64ومحددة في أداء وظيفة التنظيم

، ∗أول من تحدث عن البيروقراطيـة ) Max Weber( ماكس ويبركان : المدرسة البيروقراطية -3 .65"نظام رسمي للتنظيم واإلدارة لضمان الكفاءة والفعالية"والذي عرفها على أنها

أن التنظيم البيروقراطي هو التنظيم األمثل على اإلطالق بغض النظر عن االختالفات ويبر وقد اعتبر 66:على المبادئ التاليةهو يعتمد ، والموقفيةمما يؤدي إلى تحديد واضح للسلطة لكـل ن األعلى إلى األسفلالتدرج الهرمي للسلطة يكون م

؛مركز وظيفي، ويحقق رقابة المستويات اإلدارية السفلى ؛تحديد قاطع للواجبات الالزمة لتحقيق أهداف التنظيم ين األفراد طبقا للتخصص في العمل ؛وتعيالتخصص الوظيفي، وتقسيم العمل، واختيار

اللوائح واإلجراءات يجب أن تكون محددة وواضحة، ويلتزم بها الجميع في كـل الظـروف، ؛وليس من حق الموظف أن يخالفها، وإال يتعرض للعقاب

حيث يعتمد العمل واالتصال في التنظـيم الرسـمي ضرورية، المستندات والسجالت الرسمية ؛المكتوبة والموثقة رسميا في هذه السجالت والمستنداتعلى المعلومات

إلغاء الطابع الشخصي والتجرد من الذاتية، حيث يخضع العاملون في التنظـيم البيروقراطـي ؛والمجردة من الذاتية ت الموضوعةلألوامر والتعليما

؛عنصر الكفاءة والذي يمثل الصفة المميزة للموظف البيروقراطي .موظف الخاصة وعملهالفصل بين حياة ال

فكار المجموعة األولى من النظريات الكالسيكية نجدها تشترك في عـدة نقـاط ومن خالل دراستنا أل 67:أهمها

؛تقسيم العمل والتخصص فيه ؛تسلسل السلطة ؛التنظيم يكون رسميا فقط ؛نطاق اإلشراف والرقابة ؛األخذ بمبدأ الرشادة

.56:نفس المرجع ، ص 64 ويمثل الجاه والهيبة، وقد تحولت هذه الكلمة والذي يعني اللون القاتم،) بيرو(اشتقت كلمة البيروقراطية من المصطلح الفرنسي : البيروقراطية ∗

فهي يونانية األصل وتعني الحكم) قراطية(إلى معنى منضدة أو غرفة مكتب، أما مصطلح .94:ثابت عبد الرحمن إدريس، مرجع سابق، ص 65 .35-34 :خليل محمد حسن الشماع، خضير كاظم حمود، مرجع سابق، ص ص 66 .13، 12:، بيروت، دار الراتب الجامعية، ص ص ي المدير الفعال فريق العمل الفعالكيف يبنمحمد علي عارف جعلوك، 67

.يم الربحواحد ووحيد يتمثل في تعظهدف التنظيم

68:غير أنه وجهت لهذه المجموعة عدة انتقادات نذكر منها ؛ اللجوء إلى مبدأ الطريقة المثلى للعمل ؛النظر إلى األفراد من زاوية التنظيم الرسمي وعوامل العقالنية فقط ؛جمود وعدم مرونة مبادئ التنظيم ؛يار المعنوي الكامل للعاملتقسيم العمل، وهذا يؤدي بدوره إلى االنه اإلفراط في التخصص و التنظـيم غيـر (تجاهل حقيقة الطبيعة البشرية بإغفال آثار الصراعات والسـلوك اإلنسـاني

).الرسميومن خالل هذه االنتقادات كان السبب الرئيسي لظهور التيار الثـاني أو المجموعـة الثانيـة مـن

.الكالسيكيةالنظريات

المجموعة الثانية : ثانيا بالرغم من أهمية المبادئ التي ساهمت بها المجموعة األولى من النظريات الكالسـيكية، إال أنهـا

أهملت الجوانب السلوكية المرتبطة بالعنصر البشري في التنظيم، ولذلك ظهر تيار ثاني من النظريـات :الكالسيكية شملت مجموعة من األعمال نذكر منها

تلفت العالقات اإلنسانية عن سابقاتها من النظريات بأنها لـم تنظـر اخ: مدرسة العالقات اإلنسانية -1 تبارها أهمية التنظيم غير الرسمي،إلى األفراد في التنظيم من زاوية الهيكل الرسمي، بل أخذت في اع

.69وتأثيره على األفرادة، حيـث وزمالؤه ممن ترتبط أسماؤهم بحركة العالقات اإلنساني )Elton Mayo(إلتون مايو ويعد

أن حل المشاكل اإلنسـانية )Rothlis Berger(روثليز برجر أكد هذا األخير وباالشتراك مع زميله .70في العمل تحتاج إلى فهم إنساني، ومعرفة لهذا العمل

71:بعدة تجارب ليخرج في األخير بعدة نتائج والمتمثلة في Mayoوبناء على ما تقدم قام بل هناك عوامل أخرى فقط، التي تؤثر على إنتاجية العامل) صاديةاالقت(الحوافز المادية ال تعد

؛كاالهتمام واالعتراف والتقديرال يواجه األفراد العاملون المواقف المتعلقة بالعمل كأفراد بل كجماعات منتظمة بصورة غيـر

؛رسمية

.90:، ص2002، الجزائر، دار المطبوعات الجامعية، ، االقتصاد وتسيير المؤسسةعبد الرزاق بن حبيب 68 . 51:كامل المغربي، مهدي زويلف وعلي عالونة، مرجع سابق، ص 69 .83:ق، صمحمد قاسم القريوتي، مرجع ساب 70 .62، 61:خضير كاظم حمود، مرجع سابق، ص ص خليل محمد حسن الشماع، 71

ظمـة، إذ في المن لجيدال يحقق التخصص الوظيفي الدقيق في العمل بالضرورة مستوى األداء ا أن العالقات المتبادلة، وتفاعل األفراد في األداء الوظيفي األثر الكبيـر فـي تحقيـق كفـاءة

.المنظمة 72:غير أنه وجهت لهذه المدرسة مجموعة من االنتقادات نذكر منها

ركزت حركة العالقات اإلنسانية على دراسة التنظيم غير الرسمي وأغفلت أهمية التنظيم

؛أثره على تشكيل سلوك األفراد الرسمي، ولم تبين تجاهلت هذه المدرسة مجموعة من الدوافع التي تحرك وتؤثر على سلوك األفراد بتركيزها

؛فقط على الدوافع االجتماعيةن النتـائج لذين شملتهم الدراسة، وبالتالي فإيعاب على هذه المدرسة حدودية عدد العاملين ا

.حية العلميةالتي توصلت إليها مشكوك فيها من النارغم االنتقادات التي وجهت للعالقات اإلنسانية إال أنها كانت معلما فـي : نظرية الفلسفة اإلدارية -2

تاريخ تطور الفكر التنظيمي، فهي التي أظهرت أهمية الفرد كعنصر رئيسي في التنظيم، وليس كآلـة، ـ نظرية هذه صاحب )Mac Gregor(مـاك جرجور ويعتبر ن خاللهـا أن رجـال والذي يبين م

األعمال الذين تأثروا بمبادئ التنظيم أصبح لديهم اقتناع بأن هذه المبادئ راسـخة وال تقبـل التعـديل األولى من النظريـات المجموعة(ترتكز إليه النظريات السابقة الذي ن مبدأ السلطةإوالنقاش، ولذلك ف

Mac(أثير علـى سـلوك األفـراد، وينتقـد أصبح لهؤالء المديرين الوسيلة الوحيدة للت )الكالسيكية

Gregor ( ذلك ألن السلطة هي ليست مجرد نوع من أنواع التأثير، فهناك وسـائل أخـرى لإلقنـاع 73...واإلكراه، كما أوضح أن هناك مصدر آخر للسلطة والتي تتأتى من العلم، الخبرة، القوة

ثم قـدم ) X(ظرية أسماها النظرية تقديم تصوراته لفروض ن )Mac Gregor(وبهذا التحليل استطاع ).y(تصوراته لفروض نظرية أخرى أسماها النظرية

وغير محبب، إذ البد من استعمال السلطة ذه النظرية التي تعتبر العمل سيءووفقا له: xالنظرية -أ ، من أجل الوصول إلى األهداف التنظيمية، تكون هذه السلطة مركزة في القمة، وهدفها انجـاز العمـل

ة، مما يضمن وبالتالي تحتاج إلى تنظيم يسمح بالتطبيق الفوري للسلطة على مختلف المستويات التنظيمينجاز العمل، كما تعتبر الفرد هو الوحدة األساسية التي يقوم عليها التنظـيم، وأن الفعالية القصوى في إ

74.االتصاالت تكون في اتجاه واحد من األعلى إلى األسفلوهي نظرية مناقضة للنظرية السابقة، حيث أنها تعتبر أن هناك منبع آخر للسـلطة : yالنظرية -ب

في التنظيم، أال وهي السلطة غير الرسمية، حيث يقتنع المرؤوسون بسلطة رئيسهم عن رغبة وقناعة،

. 75:، مرجع سابق، صاإلدارة عملية ونظامكامل بربر، 72 .52:كامل المغربي، مهدي زويلف وعلي عالونة، مرجع سابق، ص 73 .121، 120 :عمر وصفي عقيلي، مرجع سابق، ص ص 74

ة إذا وأنهم يتحملون المسؤولية، كما أنهم قادرون على استخدام الفكر والخيال في حمل المشاكل التنظيمي 75.ما أعطيت لهم الفرصة لذلك، كما أن الفرد في المنظمة قادر على اإلبداع واالبتكار

إن هدف المجموعة الثانية من النظريات الكالسيكية هو رفع كفاءة التنظيم والمساعدة في تحقيـق وهو تعظيم ووحيدا ، وأن هدف التنظيم بقي واحداأخذا بعين االعتبار الفرد في المنظمة أهدافه النهائية

ثر علـى أن هناك عوامل أخرى خارجية تؤ قد تجاهلت كل النظريات الكالسيكية الربح،كما نجد أن والتي زادت من تعقد وتغيير في البيئة المنظمة، ومن ثم كانـت األسـباب طبيعة التنظيم في المنظمة .لظهور النظريات الحديثة

النظريات الحديثة: المطلب الثاني على البيئة، وبالتالي هناك عوامـل خارجيـة تـؤثر امفتوح تعتبر هذه النظريات المنظمة نظاما

وبصفة مباشرة على طبيعة التنظيم، ويمكن أن نلخص النظرة الحديثة للتنظيم في بعـض النظريـات :الحديثة والمتمثلة في

نية، غير أنها تعتبر المنظمة وهي نظريات مكملة لمدرسة العالقات اإلنسا: النظريات السلوكيةـ 1والذي سعى إلى ) Chester Barnard(شيستر برنارد نظام مفتوح، ومن أهم مفكري هذه النظريات

ه هي نظام تعاوني، فالمنظمة وفقا آلرائ. نهج السلوكيتطوير نظرية جديدة للتنظيم منتهجا في ذلك الملق بتفويض السلطة كأساس لبناء التنظيم، على أهمية الهيكل التنظيمي، فيما يتع Chesterوقد ركز

كما، 76تصاالت كأساس لتماسك الهيكل التنظيميجيدة لإلكما أظهر أهمية خاصة لبناء هيكل أو شبكة الذي يمثل ول المنظمة يوجد نوعان من التنظيم و هما التنظيم الرسمي كذلك أنه داخ Chesterأكد

العالقات الرسمية القائمة بين أعضاء المنظمة، والثاني ذا ك والهرم اإلداري وهيكل السلطة والرئاسات أو مصلحة مشتركة، ويعتبر اإلدارة الناجحة التي الرسمي الذي ينشأ نتيجة عوامل عاطفيةتنظيم غير

.77تقترب منه وال تحاربه، بل تكسب ثقته، ألنه يمكن أن يساعدها على تنظيم األعمال بسهولة ويسرمجموعة من "فقد ركز على التنظيم االجتماعي فعرف التنظيم بأنه ) Bakke(باك أما فيما يخص

د اإلنسانية، المادية والمالية، راألنشطة اإلنسانية المتميزة والمتناسقة التي تستخدم مجموعة من الموا .78"الفكرية والطبيعية في نظام متميز لحل المشكالت، ويعمل على إشباع بعض الرغبات اإلنسانية

79:أربع مكونات أساسية للتنظيم وهي هذا األخيرد وقد حد

. 127، 126 :نفس المرجع، ص ص 75 .45، 44:، مرجع سابق، ص ص إدارة الموارد البشرية وكفاءة األداء التنظيمي كامل بربر، 76 .132، 128 :عمر وصفي عقيلي، مرجع سابق، ص ص 77 .103 :، ص2001، بدون بلد، بدون دار نشر، اإلدارة والتنظيم عبد الكريم أبو مصطفى، 78 .104:نفس المرجع، ص 79

وهو الذي يميز التنظيم من غيره من التنظيمات األخرى حيث يحدد الميثـاق اسـم : ميثاق التنظيم -أ .التنظيم ووظيفته، واألهداف الرئيسية له، والقيم التي يرتكز عليها

ه، وتحقيق أهدافه، وتشـمل األفـراد، وهي ما يستخدمه التنظيم في أداء وظائف: الموارد األساسية -ب .أهمية كبرى، باإلضافة إلى العناصر المادية والمالية والطبيعية Bakkeوالتي أعطاها

وهي التي يمارسها التنظيم، وتهدف إلى الحصول على الموارد وتحويلها إلى منتجـات : األنشطة -جاجية، واألنشطة الرقابية، واألنشـطة يعرضها على المجتمع، وتدخل ضمن هذه األنشطة، األنشطة اإلنت

.الخاصة بالمحافظة على توازن التنظيم واستقرارهوتشير إلى فكرة التداخل واالعتماد المتبادل بين أجزاء التنظيم المختلفة وعناصـره : روابط التنظيم -د

.المتفاعلةي في التنظيم، وتتميز يتضح مدى اهتمامه بقيمة العنصر اإلنسان Bakkeومن هذه األفكار التي قدمها

.تكوينا متكامال متفاعال مع المناخ المحيط اباعتباره مةنظهذه األفكار بالنظرة الشمولية للمفقد أوضح بأن التنظيم عبارة عن تكوين إنساني، يتوقـف نجاحـه ) Likert(ليكرت أما فيما يخص

80:ة منهاعلى األعمال المتناسقة ألعضائه كما له خصائص أساسية وأنشطة محدد ؛وجود هيكل للتنظيم يحدد أقسامه والعالقات بينها ؛وجود شبكة لالتصال، تنتقل من خاللها المعلومات بين أجزاء التنظيم ؛وجود عمليات التخاذ القرارات ؛يحتوي التنظيم على موارد تقوم بالعمل كاألفراد واآلالت ضـائه حتـى يقومـوا بتنفيـذ يمارس التنظيم أنواعا مختلفة من التأثير والنفوذ علـى أع

؛القرارات، وتحقيق األهدافللتنظيم أبعاد وأسس من الدوافع واالتجاهات التي تحدد من قبول أو رفض أعضـائه بمـا

.يطلب إليهم من أعمالقد انتقدت في كتاباتها النظريات الكالسيكية، وركزت على ) M. Follet( ماري فوليتفي حين نجد

81:ثل أهم إسهاماتها في النقاط التاليةالجانب اإلنساني وتتماشتراك العاملين في تحليل وتصميم العمل الخاص بهم ألنهم أدرى النـاس فوليتاقترحت

؛بطبيعة عملهمبأنه ينبغي السماح باالتصاالت المباشرة بين المديرين الذين يعملـون فـي فوليتأوصت

ت تكوين فرق عمل ينتمون إلدارات وظائف مختلفة، لزيادة سرعة اتخاذ القرار، كما اقترح

.107:نفس المرجع، ص 80 . 75:يف، منال كردى، مرجع سابق، صعلي شر 81

وظيفية مختلفة للعمل على انجاز مشروع معين، وهو من التنظيمات الشائعة فـي الوقـت ؛الحالي

.دعت إلى تقليص درجة المركزية، وركزت على ضرورة التنسيق اف التقليـدي فقد أكد على ضرورة التخلي على نمط اإلشر) Cris Argyris(كريس أرجيرس أما .واستبداله بجماعات عمل والتي تشكل في مختلف المستويات اإلدارية لتنفيذ األهداف المقررة طويالسلالذي انتقد وبشـدة التنظـيم الكالسـيكي )Werren Bennis(وارن بنيس ومن جهة أخرى نجد

82:البيروقراطي وذلك نظرا لألسباب التالية إهمال دور التنظيم غير الرسمي؛

طة والرقابة بشكل يؤثر سلبيا على سلوك العاملين؛تقادم أنماط السل

انعدام وسائل حل الخالفات وخاصة بين الجماعات الوظيفية المختلفة؛

تشويه االتصاالت؛

عدم االستغالل الكامل للطاقات البشرية الموجودة بسبب انتشار الشعور بعدم الثقة والخوف من اإلجراءات االنتقامية؛

يا الجديدة؛عدم استيعاب التكنولوج

.الخمول وعدم اإلبداع ولذلك فقد أكد على ضرورة إتباع التنظيمات المرنة، وذلك باستعمال جماعات عمـل مؤقتـة حيـث

حسب المشكلة التي تواجهها المنظمة، ويعتمد نمط هذا التنظيم على التنظيمـات غيـر هايختلف تشكيل 83.الرسمية على التنظيمات الرسمية، غير أنه ال يلغيها

بحيث تنظر ) Herbert simon(ت سيمون هربرصاحب هذه النظرية هو : نظرية اتخاذ القرار -2هذه النظرية إلى عملية اتخاذ القرارات كمحور أساسي لبناء التنظيم، حيث يسـتخدم هـرم القـرارات

اريـة كأسلوب لذلك، كما اعتبر مشكلة الهيكل التنظيمي هي مشكلة اتخاذ القرارات، وأن المراكـز اإلد 84.يجب أن تصمم على هذا األساسالتي والوظائف هي عبارة عن آماكن التخاذ القرارات، و

والـذي )Peter Drucker(بيتر دروكـر صاحب هذه النظرية المفكر : نظرية اإلدارة باألهداف -3 85:لخص أهم مبادئ التنظيم في النقاط التالية

تى يتعودوا علـى تحمـل المسـؤولية االبتعاد عن المركزية وتفويض السلطة للعاملين ح ؛الذاتية

.110:محمد قاسم القريوتي، مرجع سابق، ص 82 . 105:، ص السابق نفس المرجع 83 .33:، ص1995، الرياض، معهد اإلدارة العامة، )منظور كلي مقارن(السلوك اإلنساني والتنظيمي ناصر محمد العديلي، 84 .87:علي شريف، منال كردي، مرجع سابق، ص 85

تنويع المهام التي يكلف بها العاملون من أجل إشعارهم أو شعورهم بأهمية األعمال التـي يؤدونها، ففي المرحلة األولى يكون التفويض في نفس المستوى، ثم يتم تحسـينها نوعيـا

؛بزيادة الصالحيات، مما يحقق لديهم الشعور بالمسؤولية .األفراد في اتخاذ القرارات على مختلف المستويات اشتراك

86:وقد أوضح كذلك أن متطلبات التنظيم الفعال تتمثل في ؛وضوح مهمة الفرد ووظيفته وصالحياته ؛تقليل المستويات التنظيمية ؛إعطاء فرصة لكل فرد للتخصص بعمل محدد ؛مرونة الهيكل التنظيمي ؛المتغيرة ديمومة التنظيم وتحديده حسب الظروف .إتباع نظام اتصاالت واضح وأسلوب رقابي منظم واتخاذ قرارات فعالة

مجموعة من األجزاء المترابطة، والتي تعمـل معـا "يمكن تعريف النظام على أنه : نظرية النظم -4وباعتبار التنظيم وظيفة من وظائف المنظمة، إذن فهو نظام جزئـي " 87لتحقيق هدف أو أهداف معينة

كلي أال وهو المنظمة، ولكن باعتباره نظاما كليا، فهو يتكون من األجزاء والتي هي العمليات، من نظام حيث كل عملية تضم مجموعة من األنشطة التي تنتمي للعديد من المجاالت الوظيفية، والنقطة األساسية

ير الهياكل التنظيميـة في هذه النظرية أنها تركز على تأكيد العالقة بين التنظيم والبيئة، وتدعو إلى تطونه عند بناء أي تنظيم البد من مراعاة المتغيـرات وعليه فإ ،88وتحقيق التكامل بين األنشطة والوظائف

89:التالية ؛حجم المنظمة ؛شخصية العاملين ؛ درجة التداخل ؛توافق األهداف .مستوى صنع القرار

، أطروحة دكتوراه دولة غير منشورة، تحديد المحتوى والقياس باستعمال أسلوب لوحة القيادة: الفعالية التنظيميةالوهاب سويسي، عبد 86

.87:، ص2004كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير، جامعة الجزائر، .153:محمد قاسم القريوتي، مرجع سابق، ص 87 . 121:، صثابت عبد الرحمن إدريس، مرجع سابق 88 . 248:، ص2001، اإلسكندرية، الدار الجامعية ، مدخل األنظمة في تحليل العملية اإلدارية: مبادئ اإلدارةعلي شريف ، 89

اهم به الفكر التنظيمي المعاصر، فهـي ال تعتبر النظرية الموقفية من أهم ما س: النظرية الموقفية -5تدعي تقديم مبادئ وتوصيات عامة وصالحة لكل الظروف وفي جميعها لتحقيق فعالية المنظمة، وأهـم

لكل ما الجميع المنظمات، ويأتي هذا مخالف يصلح ما ركزت عليه هذه النظرية عدم وجود تنظيم مثالي كل التنظيمي يتوقف على طبيعة المنظمة وخصـائص أي أن شكل الهي ،)Fayol et Weber(جاء به

يتميز بالمركزية، تحديـد واضـح للسـلطات االبيئة، فإذا كانت البيئة مستقرة فالتنظيم يكون ميكانيكيوالمسؤوليات، أما في حالة بيئة سريعة التغيير فان التنظيم العضوي أكثر مالئمة، فهو يتميـز بدرجـة

ن علـى المبـادرة وتشجيع العاملي السلطة إلى مختلف المستويات ويضتفذلك ب مركزية والعالية من ال ∗، ومن أهم العوامـل الموقفيـة 90ستجابة للمتغيرات التي تفرضها البيئة الخارجيةوالتعاون وسرعة اإل

91:التي تؤثر في اختيار وتصميم الهيكل التنظيمي إضافة إلى البيئة ؛اإلستراتيجية ؛حجم المنظمة ؛التكنولوجيا .قات السلطةعال

، وقد حاولت هـذه (Williamson)ويليمسون صاحب هذه النظرية هو : نظرية تكاليف التبادل -6النظرية تفسير الظروف التي يمكن من خاللها اختيار الشكل التنظيمي األكثـر كفـاءة مـن الناحيـة

ور األشكال التنظيمية االقتصادية في التعامل مع البيئة الخارجية، كما قدمت كذلك تفسيرا اقتصاديا بظه 92.المختلفة عبر مراحل التاريخ بغرض تدنئة تكاليف التبادل بين المنظمة والبيئة

والتـي حاولـت أن )Selznick(سيلزنك والتي ترجع جذورها إلى دراسة : النظرية المؤسساتية -7ولقـد ميـة؟ ما الذي يجعل المنظمات تبدو متشابهة في هياكلها التنظيتجيب على سؤال أساسي وهو

93.أشارت هذه النظرية إلى أهمية القيم واألعراف في تشكيل الهياكل التنظيمية، حيث قام هذا )William Outchi(وليم أوتشي صاحب هذه النظرية هو ):z(النظرية اليابانية -8

مركزية الكذا األخير بمزج مزايا التنظيم األمريكي والذي يتميز بتقسيم العمل والتخصص الدقيق فيه، وفي اتخاذ القرارات إلى جانب أنه تنظيم رسمي، مع التنظيم الياباني والذي هو عكس سابقه، حيث يتميز بوجود عالقات تعاونية غير رسمية تساعد على التنسيق، كما يقوم على التشاور فـي اتخـاذ القـرار،

ي مجموعة من األفراد، لى جماعات أعمال إويعتبر أن الوحدة األساسية هي الجماعات بحيث توكل األ .كما يتم تحمل المسؤولية بشكل جماعي

.94:علي شريف، منال كردي، مرجع سابق، ص 90 .سوف نتطرق لها الحقا ∗

91 Chantal Bussenault, Marine Pretet, Organisation et gestion de l'entreprise, France, Edition confort et nouveau programme, 1999, p:23.

. 29:علي عبد الهادي مسلم، مرجع سابق، ص 92 . السابق نفس المرجع 93

، ولكـن رة عن فرق عمل مؤقتة يكـون العمـل جمـاعي فهو عبا Outchiأما التنظيم الجديد حسب المسؤولية فردية، يقل فيه المستويات اإلدارية، ويتصف بدرجة أقل من الرسمية، ونذكر من بين هـذه

94.التنظيمات حلقات الجودة الشاملة

: خالصة الفصلناقشنا في هذا الفصل مفهوم التنظيم كوظيفة أساسية من وظائف اإلدارة، فهو عبارة عن تقسيم

األعمال والتنسيق فيما بينها من أجل الوصول إلى أهداف معينة، وهو يعتمد على مجموعة من المبادئ وهو مبدأ حديث من أجل مواكبة التغيرات أهمها مبدأ تعادل السلطة والمسؤولية، وكذلك مبدأ المرونة

الحاصلة في البيئة، والتي تعتبر كذلك من خصائص التنظيم الفعال، والتنظيم في أي منظمة له شكلين أساسيين وهما يتمثالن في التنظيم الرسمي والتنظيم غير الرسمي، كما يمكن تقسيم التنظيم إلى

المستقرة، في حين النموذج العضوي يتناسب مع البيئة نموذجين، نموذج آلي والذي يتناسب مع البيئة .المتغيرة

دد فيه تقسيم وتوزيع الذي يح ويعتبر الهيكل التنظيمي من أهم األدوات التنظيمية، فهو يمثل اإلطار وله أبعاد تجعله . المهام بين األفراد، ويمثل كبنيان متكون من أجزاء مترابطة ومتناسقة فيما بينها

نظمة إلى أخرى والتي تتمثل بالخصوص في الرسمية، المركزية والتعقيد، وللهيكل يختلف من مالتنظيمي أنواع عديدة تختلف حسب معايير تصنيفها، وقد كانت هذه الداللة على تطور النظرة إلى التنظيم وكذلك الهياكل التنظيمية، ففي النظريات الكالسيكية والتي اعتبرت المنظمة كنظام مغلق على

بيئة، كان التنظيم والهيكل التابع له آليا ثابتا، ويوجد تنظيم مثالي واحد يطبق في جميع المنظمات، في الوأنه ال يوجد هيكل مثالي ة التنظيمحين نفت النظريات الحديثة هذه الفرضية الكالسيكية مبينة مرون

المنظمات تهتم بعملية أصبحت و بذلك واحد، بل هناك مجموعة من العوامل التي تحدد نوع الهيكل، .تصميم وتطوير هياكلها وفقا لهذه العوامل، وهذا ما أدى إلى ظهور هياكل تنظيمية معاصرة

، عمان، دار الشـروق للنشـر السلوك التنظيمي، دراسة السلوك اإلنساني الفردي والجماعي في المنظمات المختلفةمحمد قاسم القريوتي، 94

.114، 113 :، ص ص2000زيع، الطبعة الثالثة ،والتو

: تمهيدد تنظيم مثالي يطبق على كل أنه ال يوج منها وقفيةمالنظريات الحديثة وخاصة ال كدتلقد أ

وفقا لمجموعة من العوامل و ذلك ختلف من منظمة إلى أخرى ي الهيكل التنظيميفوبالتالي ،المنظماتوالتي ال بد من دراستها حتى تكون عملية التصميم هوتصميم هوالتي تؤثر وبشكل مباشر في اختيار

على امفتوح ا، وبما أن المنظمة أصبحت نظامفعالة وبذلك يكون الهيكل فعاال في تحقيق ما صمم ألجلهالبيئة فإن هناك متغيرات كثيرة و سريعة أجبرت المنظمات على تغيير وتطوير هياكلها التنظيمية بما

ظهور أنماط هيكلية حديثة والتي تستطيع أن تحقق فعالية وهذا ما أدى إلى ،يواكب هذا التغيير والتعقيديكون موضوع فصلنا هذا تصميم الهيكل على هذا األساس سوف المنظمة في ظل عدم التأكد و

:لمباحث التاليةل وفقاالمعاصرة، والذي قمنا بدراسته هيكلية واالتجاهات ال التنظيمي ؛التنظيميكل محددات تصميم الهي - التنظيمي؛تصميم وتطوير الهيكل - .المعاصرةاالتجاهات الهيكلية -

محددات تصميم الهيكل التنظيمي: مبحث األولال

نه ليس هناك تنظيم أمثل يصلح لكل المنظمات، كما أنه ليس حسب النظريات الحديثة للتنظيم، فإ هناك هيكل أمثل، وتفسر هذه الحقيقة التنوع الكبير في الهياكل التنظيمية، فالتنظيم هو تلك األداة التي

كان لكل منظمة وذلك لتحقيق األهداف المسطرة، ولما ل بأعلى فاعليةطار لتنفيذ األعماتستخدم كإأهدافها وظروفها التي تختلف عن غيرها من المنظمات، كان من الطبيعي أن يختلف التنظيم المستخدم

واحدا وموحدا في نه ال يوجد شكالجزءا من التنظيم فإ ولما كان الهيكل التنظيمي. في هذه المنظماتبل يجب على كل منظمة أن تراعي عند اختيارها وتصميمها لهيكلها التنظيمي مات،جميع المنظ

مجموعة من العوامل والتي لها تأثير مباشر في تحديد شكله ، هذه العوامل تسمى بمحددات الهيكل :و التي تتمثل أهمها في التنظيمي

حجم ودورة حياة المنظمة ؛ - ستراتيجية ؛اإلبيئة وال - .ثقافةالو اجيتكنولوال -

حجم ودورة حياة المنظمة: المطلب األول بحيث أن هيكل ،إن لحجم ودورة حياة المنظمة تأثير على اختيار وتصميم الهيكل التنظيمي

المنظمات الصغيرة ليس بهيكل المنظمات الكبيرة، كما أن هيكل المنظمات الحديثة ليس مماثل لهيكل أن هيكل المنظمة بحد ذاتها يختلف في كل مرحلة من مراحل دورة إلى باإلضافةالمنظمات القديمة،

. حياتها، وعليه سوف نتطرق لهذين المحددين بصفة مفصلة من خالل هذا المطلب

أوال حجم المنظمة:

.95"مجموع عدد العاملين في المنظمة" اتفق أغلب الباحثين في تعريف حجم المنظمة على أنه د من الدراسات قد اهتمت بدراسة تأثير الحجم على الهيكل التنظيمي منها دراسة ونجد أن العدي

)Balau et Meyer( و 1987عامBodey وقد أشارت معظمها إلى أن المنظمات ،1991عاماألكبر حجما تميل إلى استخدام هيكل ميكانيكي، في حين تميل المنظمات األصغر حجما إلى استخدام

96.هيكل عضوي :تأثير الحجم على الهيكل التنظيمي من خالل الشكل التالي Mintzberg لخصوي

العالقة بين حجم المنظمة والهيكل التنظيمي): 8(شكل رقم

Source: Henry Mintzberg. Op. cit, p:221. إلى زيادة في لكذ ؤدينه لما يكون حجم المنظمة كبير ينالحظ من خالل الشكل المبين أعاله أ

والتمايز بين الوحدات، وهذا ما يؤدي إلى زيادة عدد تخصص العمل وبالتالي زيادة اإلختالفنظام وجود المستويات الهرمية، وهذا ما يؤدي كذلك إلى زيادة الحاجة إلى التنسيق، وبالتالي ال بد من

.91 :مؤيد سعيد السالم، مرجع سابق، ص 95 .111 :علي عبد الهادي مسلم، مرجع سابق، ص 96

حجم كبري

زيادة عدد املستوياتة التنظ

زيادة االختالف بنيدات ال

العمل داخلختصص كبري يف دات ال

زيادة احلاجة إىل التنسيقدا ال تني

نقص احلاجة إىل التنسيق دات ال دات ال داخل

زيادة احلاجة إىل نظام زيادة الرمسيةط التخط ة قا ال

زيادة حجم الوحدات

هيكل أكثر بريوقراطي

ل الوحدات يؤدي إلى زيادة الرسمية، للتخطيط والرقابة، كما أن التخصص الكبير في العمل في داخ . المناسب في هذه الحالة هو الهيكل البيروقراطي لوبالتالي فالهيك

كما أنه ومن خالل الشكل السابق نالحظ كذلك تأثير الحجم على الهيكل التنظيمي كان بتأثيره على :األبعاد الهيكلية والذي يمكن توضيحه من خالل الشكل التالي

تأثير الحجم على األبعاد الهيكلية ):9(رقم شكل

، اإلسكندرية، الدار الجامعية الطبع، النشر وتوزيع،السلوك في المنظماتراوية حسن، : المصدر .276: ، ص1999 والتعقيد، بحيث تتجه الهياكل التنظيمية في هناك عالقة قوية بين الحجم: عالقة الحجم بالتعقيد -1

، والتمايز الرأسي )عدد الوحدات التنظيمية(كبر من التمايز األفقي درجة أ بيرة إلى إظهارالمنظمات الكالبا بتطبيق درجة كبر حجم المنظمات يقترن غ ، وترجع هذه الخاصية إلى أن)عدد المستويات اإلدارية(

تنظيمية أكبر من التخصص وتقسيم العمل، كما أن الزيادة في الحجم غالبا ما تستدعي إنشاء وحداتكما يفرض أيضا كبر حجم المنظمات الحاجة إلى إضافة مستويات إدارية بغرض تحقيق و جديدة،

الرقابة على العاملين حتى ال يتسع نطاق اإلشراف عن حد معين، ولذلك تبدو المنظمات األكبر حجما 97.األكثر تعقيدا

.112:، صعلي عبد الهادي مسلم ، مرجع سابق 97

يزيد التعقيدا( اف غ ا أ ا )أفق

تزداد الرمسية

تنخفض املركزية

كلما زاد احلجم

الرقابةزيادة احلاجة إىل التنسيق و

هتيئة وتقدمي قابة وال ق للتن

سمية بحيث تحاول اإلدارة السيطرة كلما زاد حجم المنظمة زادت درجة الر: عالقة الحجم بالرسمية-2على سلوك األفراد، ففي المنظمات الصغيرة يمكن تحقيق السيطرة من خالل اإلشراف عن طريق العالقات المباشرة غير الرسمية، ولكن بنمو المنظمة وتزايد حجمها يزداد عدد المرؤوسين المراد

98.د أكثر كفاءة في ممارسة السيطرةمما يجعل االعتماد على اإلجراءات والقواع عليهم اإلشرافاإلدارة أانخفضت درجة المركزية، بحيث تلج كلما زاد حجم المنظمة :عالقة الحجم بالمركزية -3

99.إلى تفويض جزء من صالحياتها الخاصة باتخاذ القرار إلى المستويات اإلدارية األقلالعليا )عمر المنظمة(دورة حياة المنظمة : ثانيا

عدد السنوات التي مرت على المنظمة منذ إنشائها في ممارسة األعمال حتى "ي عمر المنظمة ويعن .100"اآلن

في الهيكل واألنشطة التنظيمية وذلك لعدة لمشاك ظهور وكلما تقدم العمر بالمنظمة أدى ذلك إلى 101: أسباب منها

كما تتغير عالقات تبني المنظمة أنشطة جديدة، وتنشئ لها وحدات وهياكل تنظيمية حولها، السلطة واالتصال؛

حب العاملون االستقرار وتوطديهم أنظمة رسمية وروتينية؛ تبني المنظمة قواعد عمل للتعامل مع أطراف البيئة ومشاكلهم مما يؤدي إلى المزيد من

.اإلجراءات الرسمية والروتينيةالبد على لهيكل التنظيمي فعاالمراحل، وحتى يكون امجموعة من ينقسم إلى الواحدة وعمر المنظمة

إدارة المنظمة أن تدرك أن كل مرحلة من مراحل حياة المنظمة تتطلب هيكل يتواكب ويتوافق مع :متطلباتها، ظروفها ومشكالتها، حيث أنه في

في هذه المرحلة يتم تشكيل وإنشاء المنظمة، بحيث تتميز بغموض أهدافها ، كما : مرحلة الوالدة -1ماسة لإلبداع واالبتكار، لذلك فالهيكل التنظيمي في هذه المرحلة يجب أن يكون بسيطا تكون بحاجة

الذي ال يفوض إال القليل من سلطته، كما المدير ومركزيا، بحيث تتمركز السلطة في أيدي المالك أو 102.أنه ال يستخدم إال القليل من االستشاريين

أهداف المنظمة وغاياتها، فالهيكل التنظيمي يكون حفي هذه المرحلة تتبلور وتتض: مرحلة النمو -2 103.وأقل مركزية نظرا لتزايد األعمال اإلدارية وتزايد حجم المنظمة تعقيدا من المرحلة السابقة أكثر

.93 :مؤيد سعيد السالم، مرجع سابق ، ص 98 .نفس المرجع 99

.447:، ص2002، اإلسكندرية،الدار الجامعية للطبع والنشر والتوزيع،والمهاراتالمبادئ : اإلدارةأحمد ماهر وآخرون، 100 .448، 447: ، ص صنفس المرجع السابق 101 .178:محمود سلمان العميان، مرجع سابق، ص 102 .نفس المرجع 103

واإلجراءات للعمل وتحدد أدوار العاملين ، كما دفي هذه المرحلة تتبلور القواع: مرحلة النضج -3إلى نظم ومواقع المسؤولية، كما أن تحديات النمو والحجم تتطلب الحاجة اتالقرار ذتتحدد مراكز اتخا

104.وذلك حتى تكون المنظمة كفؤة في أداءها المعلومات لغرض الرقابةلمنظمة تنوعا ملحوظا في المنتجات و في هذه المرحلة تشهد ا :مرحلة التوسع واالنتعاش -4

ت ديناميكية ومعقدة، وبالتالي يصبح الهيكل التنظيمي األسواق، والمنظمة في هذه المرحلة تقتحم بيئاأكثر تعقيدا بحيث تضم هذه المنظمة العديد من الوحدات اإلدارية المتخصصة، والهيكل المناسب في

وتجدر اإلشارة كذلك أن في هذه المرحلة تظهر األكثر التصميم ،هذه المرحلة هو الهيكل العضوي 105.تطورا

اكل وذلك نتيجة للمنافسة الشديدةه المنظمة في هذه المرحلة عدة مشتواج: مرحلة التدهور -5 106:تقلص حجم زبائنها، ومن أهم خصائص هذه المرحلةو كانخفاض حجم المبيعات

ارتفاع معدل دوران اليد العاملة؛ زيادة حدة الصراع بين العاملين في مختلف المستويات التنظيمية؛ .اعتماد مركزية التسيير بروز قيادة إدارية تعمل جاهدة على

.وبالتالي ونتيجة لهذه الخصائص فان الهيكل المناسب البد أن يكون مركزي ةـستراتيجياإلة وـبيئال: المطلب الثاني ، الهيكل التنظيمي تعتبر كل من البيئة واإلستراتيجية من المحددات الرئيسية لتصميم واختيار

كما أنها ال تطبق إستراتيجية موحدة، وعلى هذا األساس ،من البيئةفالمنظمات ال تواجه نوعا واحدا .إلى تأثير كل من البيئة واإلستراتيجية على تصميم هيكل المنظمةفي هذا المطلب سوف نتطرق

ة ـــــــبيئال:أوال خذ الكون واطرح منه" البيئة على النحو التالي )Robert Mayles( روبرت مايلزلقد عرف

. 107"النظام الفرعي الذي يمثل المنظمة، فيكون الباقي هو البيئةإذن ومن خالل هذا التعريف يمكن القول أن البيئة هي ذلك اإلطار الذي تتحرك فيه المنظمة وتتعامل

.معه لتحقيق أهدافها :عالج تأثير البيئة على الهيكل التنظيمي مجموعة من الدراسات والتي تتمثل أهمها فيقد و

.151 :، مرجع سابق، ص)النظريات، العمليات والوظائف( اإلدارة محمد قاسم القريوتي، 104 .179:ن العميان، مرجع سابق، صمحمود سلما 105 . 139:عبد الوهاب سويسي، مرجع سابق، ص 106، عمان، دار حامد للنشر والتوزيـع، الطبعـة البيئة، الوظائف واإلستراتيجية:اإلدارة الحديثة لمنظمات األعمالعلي محمد علي وآخرون، 107

.43:، ص 1999األولى

) 20(بدراسة عشرين برنز وستولكرقام كل من ): Burns et Stalker(دراسة برنز وستولكر -1سكوتلندية والتي تعمل في قطاعات مختلفة، وذلك لتحديد أثر التغير البيئي على ا منظمة انجليزية و

ة المستقرة والتي هيكل المنظمة فوجدا اختالفا كبيرا في نمط الهيكل التنظيمي تبعا لنوع البيئة، فالبيئتتميز بالمعدالت الضعيفة للتغيرات البيئية تحتاج إلى هيكل ميكانيكي الذي يتميز بالتخصص القوي في المهام أين تكون القوانين منصوص عليها محدودة، السلطة العمودية شديدة ومحترمة، القرارات

ة التغيرات والتي تواكبها درجة كبيرة أما البيئة الديناميكية والتي تتميز بسرع ،مركزية ومراقبة شديدةمن عدم التأكد فإنها تحتاج إلى هيكل عضوي أين تكون المهمات مبينة بشكل قليل، تبادل مستمر في

108. المعلومات، والقرارات مأخوذة بشكل ال مركزي :ويمكن توضيح كل ما سبق من خالل الشكل التالي

حسب برنز و ستولكر التنظيمي تأثير البيئة على الهيكل): 10(شكل رقم ال

Source : Chantal Bussenault, Martine pretet. Op.cit, p:33.

وعلى غرار ما قام به ترستو مريإ قام كل من ):Emery et Trist (مري وترست دراسة إ– 2

Burns et Stalker بتصنيف البيئات التنظيمية إلى أربعة أنواع والتي تتمثل في : وهي بيئة قليلة التعقيد، تهديداتها قليلة، والتغير الحاصل فيها بطيء، :البيئة الهادئة العشوائية -أ

ن عدم التأكد فيها منخفض جدا، كما أن المدير ال يأخذ البيئة ا ما يكون غير متنبأ به، ولذلك فإوغالب 109.بعين االعتبار عند اتخاذ قرار إداري معين

.42:، ص2005ر، دار هومة للطباعة والنشر والتوزيع، ، الجزائمبادئ اإلدارةجمال الدين لعويسات ، 108 .149:، مرجع سابق، ص )النظريات، العمليات والوظائف( اإلدارة محمد قاسم القريوتي، 109

اهليكل

عضوي

حتديد مبهم للمهام -

تبادل للمعلومات مستمر -

.سلطة مسطحة -

كزية- م ال

ميكانيكي

التخصص يف املهام -

رمسية اإلجراءات -

.سلطة عمودية شديدة -

كزية- م ات ا ق

البيئة

ثابت غري ثابت

سريع، ولكن التغيرات تكون تتميز هذه البيئة بعدم التغير ال: ة مع تقلبات متوقعةالبيئة الهادئ -ب والتهديدات قائمة وهي على شكل تحالفات أو جماعات أو اتحادات، وينبغي للمنظمات التي متوقعة

110.تواجه مثل هذه البيئة أن تخطط عملها بأساليب إستراتيجية، وتفضل أن تميل إلى المركزيةوهي بيئة معقدة أكثر من سابقاتها، حيث تعمل المنظمة في جو تنافسي مع : ة القلقةالبيئ-ج

المنظمات المشابهة والتي تتجه كلها إلى غاية واحدة، ولذلك على المنظمة أن تكون مرنة في عملها . وفتأخذ بأسلوب الالمركزية كوسيلة للبقاء، وتتلقى األفكار الجديدة من الجميع للتعامل مع هذه الظر

111 ألن التغير مستمر عالي جدا وهي أكثر البيئات حركة وتغيرا، فيها عدم التأكد: البيئة الهائجة -د

112.والمتغيرات البيئية متداخلة ومتفاعلة، يصعب التنبؤ بهان الهياكل التنظيمية األكثر لم يقدما اقتراحات محددة بشأEmery et Trist وعلى الرغم من أن

) Burns et Stalter(عتماد على ما توصل إليه برنز وستولكر باإلنستطيع القول و مالئمة، إال أننان فإ أن النوع األول والثاني من البيئات يفيدها الهيكل الميكانيكي، أما بخصوص البيئة القلقة والهائجة

.الهيكل العضوي هو األفضلبعد من دراسة إلى أ لورشولورنس ذهب ):Lawrence et Lorsch( دراسة لورنس ولورش -3في البحث عن طبيعة العالقة بين البيئات المختلفة والهيكل ستولكرو برونزودراسة ترستو مريإ

منظمات في ثالث صناعات وهي البالستيك، األغذية والحاويات، ) 10(التنظيمي، بحيث اختارا عشرة حيث مثلت صناعة البالستيك وقد اختارا هذه الصناعات ألنها تواجه بيئات متنوعة في عدم التأكد،

البيئة ، في حين اعتبرا صناعة الحاويات البيئة المعقدة جدا، والتي يصعب فيها التنبؤ بالمتغيرات البيئيةوالتي ال تشهد تطورات كثيرة في نمط التكنولوجيا المستعملة مقارنة مع هدوءا واستقرارا فيها أكثر

فتمثل درجة وسطى في درجة التعقيد ودينامكية البيئة الصناعات البالستيكية، أما الفئة الوسطى .لمحيطة وسرعة التغيرات والتطوراتا

وقد بينت دراستهما أن الهيكل العضوي وغير المعقد يتالءم مع البيئات األكثر تغيرا، بينما يتناسب مال درجة التعقيد نه كلما زادت وهكذا فإالهيكل الميكانيكي مع المنظمات التي تعمل في بيئات مستقرة،

.الهيكل التنظيمي إلى العضوية

.114:مؤيد سعيد السالم، مرجع سابق، ص 110 .149 :، مرجع سابق، ص)النظريات، العمليات والوظائف( اإلدارة محمد قاسم القريوتي، 111 .145:سعيد السالم، مرجع سابق، صمؤيد 112

مجموعة من العوامل والمتغيرات التي يمكن للمنظمة التحكم فيها والسيطرة عليها، ومن أمثلتها ما يتعلـق بإمكانيـات " هي : البيئة الداخلية* إلى أنشطة وأعمـال إنتاجيـة وتسـويقية المنظمة ومواردها المالية والمادية، وذلك إضافة إلى مواردها البشرية والمعنوية والتي يمكن تحويلها

، القـاهرة، مجموعـة النيـل اإلدارة اإلستراتيجية لمواجهة تحديات القرن الحادي والعشريننقال عن عبد الحميد عبد الفتاح المغربي، " ومالية .27:، ص 1999العربية،

العام بل قاما بتحليل الهيكلة الداخلية، وقد تم يان لم يكتفيا بتحليل الهيكل التنظيملمكما نجد هذان العا إلى درجة تنوع التمايز ببعدين أساسيين هما التمايز والتكامل، حيث يشير بعد *قياس البيئة الداخلية

فيشير إلى التكاملف، واختالف القيم واالتجاهات التي تتطلبها األعمال، أما فيما يخص المهام والوظائنوعية التعامل الموجود بين مختلف الدوائر واألقسام لضمان توحيد الجهود، ومن الوسائل المتبعة

113. لتحقيق ذلك وضوح السلطة واالتصاالت ووجود إجراءات عمل واضحةنه التأثير على الهيكل متغيرا أخر من شأ لورنس ولورتشية اكتشف وفضال من العوامل البيئ

يتمثل في درجة االستعداد المسبق ألعضاء الوحدات التنظيمية، حيث أن األفراد في والذي التنظيميدوائر البحث والتطوير باستطاعتهم العمل في وحدة تنظيمية يتميز هيكلها بالعضوية، بينما األفراد

114.آليةيفضلون العمل في هياكل ) اجاإلنت(التقنيون ن لها تأثير ونات البيئة الداخلية للمنظمة، فإوتجدر اإلشارة كذلك وباعتبار الموارد البشرية إحدى مك

على تصميم الهيكل التنظيمي، من حيث كلما كانت القوة العاملة في مهارات عالية أكثر، كلما اتجه اعات عمل أو فرق عمل ألداء المهام المطلوب منهم القيام األفراد إلى العمل معا وذلك في صورة جم

مركزي، وفي ظمة إلى الهيكل التنظيمي مرن وال، وكلما أدى ذلك إلى احتماالت أكثر في اختيار المنابهنه عندما يتصف العاملين بالمنظمة بدرجة أقل من المهارة أو بدون مهارات، فالهيكل المقابل فإ

الذي يعتمد على تدرج السلطة واإلشراف المباشر و يكل الميكانيكيالتنظيمي المناسب هو اله .115والرقابة

درجة التغيروإذا قمنا بقياس عدم التأكد البيئي فإننا نعتمد في ذلك على البعدين األساسيين وهما والتي تمتد من ودرجة التعقيد البيئيوالتي تمتد من الوضع الساكن إلى الوضع المتحرك، البيئي

:الوضع البسيط إلى المعقد، وبالتالي نحصل على الشكل التالي

.تأثير عدم التأكد البيئي على الهيكل التنظيمي): 11(شكل رقم ال

.150، 149:ص ص مرجع سابق، ،)النظريات، العمليات والوظائف( اإلدارة محمد قاسم القريوتي، 113 .45:جمال الدين لعويسات، مرجع سابق، ص 114 .341:ثابت عبد الرحمن إدريس، مرجع سابق، ص 115

التأكد عايل جدا عدم 4

.متغرية باستمرار، واملكونات غري مشاهبة: البيئة

عضوي: اهليكل

شركات االتصاالت وااللكترونيات: أمثلة

عدم التأكد منخفض 2

غري متغرية واملكونات غري مشاهبة ولكنها غري : البيئة

متغرية

أقرب للهيكل امليكانيكي فهو عايل التعقيد : اهليكل

م وال مسية، كزيوال

عدم التأكد عايل 3

.قليلة املكونات املشاهبة ولكنها متغرية باستمرار: البيئة

أقرب للهيكل العضوي، فهو قليل التعقيد : اهليكل

.والرمسية ولكنه مركزي

واملالب:أمثلة اللعب كات ش عدم التأكد منخفض جدا 1

.ة وهي ثابتةقليلة املكونات املشاهب: البيئة

ميكانيكي: اهليكل

.املصاحل احلكومية، منظمات إنتاج احلاويات: أمثلة

مستقربسيطمعقد

ديناميكي

يئي البغري التجةدر

. 142:أحمد ماهر وآخرون، مرجع سابق، ص :المصدررجة التغير البيئي عتماد في قياس البيئة على دفإن اإل أعاله المبين وكما نالحظ من خالل الشكل

ودرجة التعقيد البيئي ينتج عنه أربعة أنواع من البيئات، وبالتالي يصحبها أربعة أنواع من الهياكل على ،نه يستلزم تصميم هيكل ميكانيكيتمثل بيئة بسيطة ومستقرة فإ) 01(التنظيمية، فمثال الخلية رقم

.ن الهيكل المناسب هو الهيكل العضويكية، فإالمعقدة والدينام والتي تمثل البيئة) 04( عكس الخليةإلى أثر تفاعل حجم المنظمة مع درجة عدم التأكد البيئي كمحددين )Robby( روبي وقد أشار

لتصميم الهيكل التنظيمي في المنظمات، والجدول التالي يوضح المالمح العامة للهياكل التنظيمية في ، والتي تعمل في بيئات مختلفة من حيث عدم التأكد )كبيرة صغيرة،(المنظمات ذات األحجام المختلفة

. البيئي .أثر الحجم وعدم التأكد البيئي على الهيكل التنظيمي): 10(جدول رقم

عدم التأكد البيئي

حجم المنظمة

بيئة غير مؤكدة بيئة مؤكدة

درجة عالية من المركزية - حجم صغير أساليب رقابة شخصية - .راءات والمستنداتقليل من اإلج -

محل قطع غيار السيارات: مثال

هيكل عضوي هناك درجة عالية من - .الالمركزية وقليل من اإلجراءات الرسمية

شركة الكترونيات الصغيرة: مثال

هيكل بيروقراطي، حيث يكون التركيز حجم كبيرعلى اللوائح والقواعد وإتباع إجراءات

شركة تأمين كبيرة: نمطية مثال

اك درجة عالية من االختالف األفقي هنودرجة عالية من المركزية، ظهور وحدات

.تنظيم للتنسيق والرقابة جامعة خاصة: مثال

.114علي عبد الهادي مسلم، مرجع سابق، ص : من إعداد الطالبة باالعتماد على: المصدرالنسبة للعالقة بين البيئة والتعقيد بفأن هناك عالقة بين البيئة واألبعاد الهيكلية، كذلك وتجدر اإلشارة

البد أن تكون أقل تعقيدا،أما فيما يخص فهي عكسية، بحيث الوحدات الفرعية التي تتفاعل مع البيئة

والرسمية، نجد أن البيئة المستقرة تدعو إلى الرسمية ألنها تقلل من أهمية االستجابة عالقة البيئةن المنظمات تقوم بتغيير رسميتها تقليص الرسمية، ولذلك فإ د إلىالسريعة، ولكن البيئة الدينامكية تقو

التي تتفاعل بشكل مباشر مع البيئة الوحدات مع البيئة، بحيث الوحدة تبعا لعالقةالوحدات التنظيمية بين تقلل من رسميتها، في حين هناك عالقة عكسية بين عدم التأكد البيئي ومركزية الهيكل، بحيث كلما زاد

116.لتأكد البيئي زادت الالمركزية الهيكلعدم ا

اإلستراتيجية :ثانيا

تخصيص الموارد النادرة والمهمة إلمداد النشاطات من أجل " يمكن تعريف اإلستراتيجية على أنها .117"تحقيق األهداف المسطرة

وهزيمتهم في السوق، اإلستراتيجية هي خطة لزيادة حصة المنظمة على حساب المنافسينكما أن اإلستراتيجية في المنظمات ال تهدف إلى تحقيق الربح، بل تهدف إلى زيادة قيمة المنظمة من وجهة و

.نظر المتعاملينأول من تكلم عن العالقة بين الهيكل واإلستراتيجية )Afled Chandler( لفرد شوندالرأويعتبر

حيث يعرف هذا األخير اإلستراتيجية ، 1960118م عا )Stratigie and Structure(وذلك في كتابهتقوم بتحديد الغايات واألهداف الطويلة األجل للمنظمة واختيار اإلمكانيات "على أنها

برز كما أنه من أ ،119" والنشاطات،وتخصيص الموارد الضرورية للوصول إلى األهداف المطلوبةنه بمجرد أن تقرر اإلدارة حيث أ إلستراتجيتها إسهاماته العبارة التي تقول أن بنية أي منظمة تكون تبعا

نه يجب أن تختار الوسائل المناسبة لتنفيذها في الواقع ، الخاصة بها فإ في المنظمة نوع اإلستراتيجيةنه يجب أن نتوقع أن ظرا لوجود استراتيجيات مختلفة فإومن بين هذه الوسائل الهيكل التنظيمي، ون

فإذا تحدثنا عن استراتيجيات النشاط فهناك إستراتيجية التمايز ،مات هناك هياكل مختلفة لهذه المنظوالتي تهدف إلى زيادة القيمة التي يحصل عليها العمالء من المنتجات سواء كانت سلع أو خدمات،

عندما يكون هيكل تنظيمي والمنظمة في هذه الحالة تنجح في تطبيق هذه اإلستراتيجية وبشكل أفضلوقيود التدرج يةيمكنهم تنمية وابتكار منتجات جديدة بسرعة بعيدة عن المركز ألن المديرين مرن

على عكس إستراتيجية خفض التكاليف فإنها تنجح أكثر في ظل هيكل ميكانيكي والذي يعطي ،الهرمي 120.للمديرين رقابة أكثر على النفقات الخاصة بجميع إدارات وأقسام المنظمة

:ة المنظمة ككل فهناك نوعين هماأما إذا تحدثنا عن إستراتيجي

.121، 120مؤيد سعيد السالم، مرجع سابق، ص ص 116

117 Beau Dominique , Syloain Dandel, Stratégie de l’entreprise et communication, Prais, Dunod,1992, p12. .3:، ص2001، مصر، الدار الجامعية للطبع والنشروالتوزيع، األصول واألسس العلمية: اإلدارة اإلستراتيجيةد عوض ، محمد أحم 118

119 Carol Kennedy, Les théories de management, Paris, Maxima, 2003,p:78. .338:ثابت عبد الرحمن إدريس، مرجع سابق، ص 120

121:وتستخدم هذه اإلستراتيجية لعدة أسباب منها :تإستراتيجية االستقرار والثبا -1رغبة أصحاب المنظمات الصغيرة الناجحة في النمو المتدرج حتى تتاح لهم فرصة مراجعة

وتقدير أعمالهم ؛ ؛االقتناع بمستويات األرباح الحالية التي تحققها المنظمة محاولة تجنب المخاطر المرتبطة بالتوسع والنمو في األنشطة والعمليات والمنتجات واألسواق؛ تركيز المنظمة كل مواردها في مجاالت األعمال الحالية بهدف تقوية وتحسين ما لديها من

مزايا تنافسية؛لتحقيق النمو نقص اإلمكانيات المتاحة لدى المنظمة، وعدم قدرتها على توفير التمويل الالزم

السريع في أنشطتها ؛ عدم توافق القدرات والمهارات القادرة على قيادة المنظمة نحو النمو والتوسع؛ القيود البيئية والتي تفرض على البيئة باستمرار بنفس معدالت نموها الحالية مثل انخفاض

زمة مستهلكي المنتجات، ظهور منتجات جديدة أو صعوبة الحصول على الموارد الال .والتكنولوجيا

.وبالتالي ستحظى هذه اإلستراتيجية بالنجاح إذا ما دعمت باستخدام هياكل ميكانيكية 122:يساعد النمو والتوسع على تحقيق العديد من المزايا أهمها :إستراتيجية النمو والتوسع -2

زيادة المبيعات واألرباح؛ تدعيم مكانة المنظمة؛ خفض التكاليف؛ االستفادة من منحنى الخبرة في التمتع اقتصاديات الحجم الكبير؛ .استفادة المنظمة من األسواق التي تنمو بسرعة

وعليه ستحظى هذه اإلستراتيجية بالنجاح إذا ما دعمت باستعمال هيكل مرن يتماشى والظروف .البيئيةلتغير في الهيكل نه ليس من الضروري أن يتبع التغير في اإلستراتيجية اأن هناك أدلة توضح أ غير

لمنظمة التي تتمتع بمركز التنظيمي إذا كانت المنظمة ال تواجه منافسة قوية، كما أنه تستطيع اأولها صالت وثيقة مع الحكومة، أو أن ترفع األسعار لتغطية أي نقص في الكفاءة اإلدارية احتكاري،

بأن Chandlerحوث تنتقد رأيب كذلك ، كما توجد123دون اللجوء إلى إعادة تصميم هيكلها التنظيمي .الهيكل التنظيمي هو الذي يؤثر على اختيار اإلستراتيجية

، ) مـنهج تطبيقـي (واإلدارة اإلستراتيجية يالتفكير االستراتيجد أبو بكر، طارق رشدي جبة، جمال الدين محمد المرسي، مصطفى محمو 121

.299، 298:، ص ص2002اإلسكندرية، الدار الجامعية .300:نفس المرجع ، ص 122 .95:مؤيد سعيد السالم، مرجع سابق، ص 123

ة ــثقافالو اتكنولوجيال:المطلب الثالث

تعتبر كل من التكنولوجيا والثقافة من المتغيرات البيئية، كما أنها تعتبر من محددات الهيكل نع التكنولوجيا، كما أنها تتواجد في مجتمعات مختلفة أيالتنظيمي، حيث أن المنظمات ال تطبق نفس نو

كانتا عن منظمة أخرى ولو ا ثقافتها التنظيمية تجعلها تختلفكما أن أي منظمة له ،تكون الثقافة مختلفةفي نفس المجتمع، وعلى هذا األساس سوف نتطرق في هذا المطلب إلى تأثير كل من التكنولوجيا

.نظيمي والثقافة على الهيكل الت وجيا ــالتكنول: أوال بمعنى فن، صنعة أو تقنية، أما المقطع )Techno(التكنولوجيا هي كلمة مكونة من مقطعين، األول

فهي تعني مذهب، علم، أو نظرية علمية معينة، فإذا اجتمع اللفظان في كلمة )Logy(الثاني فهو 124.علم أو نظرية علمية واحدة، سنجد أن كل فن أو صنعة ال بد أن يؤطرها

مجموعة مؤلفة من "قد اختلف المفكرون في تعريف التكنولوجيا، حيث يمكن تعريفها على أنها لو . 125"األدوات والمعدات واألساليب ذات التأثير الهام على الهيكل التنظيمي

نظيمي، وتتمثل أهم ومن خالل هذا التعريف نستنتج أن التكنولوجيا تؤثر في تصميم الهيكل الت يوبالتال :الدراسات التي تناولت هذا الموضوع في

منظمة ) 100(درست هذه الباحثة حوالي مائة ) :Joan Woodword(ورد وددراسة جوان و -1عامال إلى تلك التي توظف 250صناعية في جنوب بريطانيا تراوحت في الحجم ما بين التي توظف

المنظمات بيانات ذات العالقة بالهيكل التنظيمي مثل عامل، وقد جمعت من هذه 1000ما يزيد عن عدد المستويات اإلدارية ونطاق اإلشراف، كما جمعت بيانات مالية عن كل منظمة كالربحية والمبيعات والحصة السوقية، وقد مكنها ذلك من تصنيف ثلك المنظمات من حيث فعاليتها ونجاحها إلى ثالثة أقسام

كما أنها صنفت تلك الصناعات وحسب نظام اإلنتاج المتبع إلى ) المتوسط متوسطة، دون الوسط، فوق( :ثالث فئات وهي

وهي التي تنتج سلعة واحدة أو دات أو المجموعات الصغيرة منظمات تتبع نظام إنتاج الوح عددا محدودا من السلع مثل صناعة األدوات العلمية؛

يرة مثل صناعة السيارات؛مصانع تتبع أسلوب تجميع مجموعات كبيرة وبكميات كب .، مثل الصناعة الكيماويةيمصانع تتبع أسلوب العمليات، وبشكل أوتوماتيك

وقد بينت الدراسة أن كل نوع من التكنولوجيا المستعملة يعبر عن وظيفة أساسية و يعتبرها أساس ، أما الفئة الثانية نجاحها، ففي الصناعات من الفئة األولى فإن الوظيفة األساسية هي البحث و التطوير

.95:مؤيد سعيد السالم، مرجع سابق، ص 124 .38:، ص2001، مصر، دار الكتب العلمية للنشر والتوزيع، )أسس ووظائف(رة اإلدامحمد رزيق إيهاب صبيح، 125

في حين الفئة ،و نوعية جيدة هو أساس النجاح تركيز على اإلنتاج بتكلفة معقولةمن الصناعات فإن ال 126.الثالثة من الصناعات فإن أساس نجاحها هو القدرة على التسويق

:ن تلخيصها من خالل الجدول التاليإلى نتائج يمك )Woodword( و قد توصلت

بشأن العالقة بين التكنولوجيا وهيكل المنظمة) Woodword( استنتاجات :)11(جدول رقم

واطئة التكنولوجيا خصائص هيكلية عالية

إنتاج بالعمليات إنتاج واسع إنتاج بالوحدة 6 4 3 عدد المستويات اإلدارية

14 48 24 نطاق اإلشراف واطئ عالي واطئ التعقيد واطئة عالية واطئة الرسمية واطئة عالية واطئة المركزية

.بتصرف 99: مؤيد سعيد السالم، مرجع سابق، ص: المصدر وجود عالقة ترابط بين التكنولوجيا و الهيكل التنظيمي وفعالية )Woodword(أثبت بحث كما

التكنولوجيا التي تستخدمها هي المنظمة، بحيث كانت المنظمات التي جعلت هيكلها مالئما مع نوعاألكثر فعالية، و قد شكلت هذه الدراسة نقطة تحول من نظريات المبادئ اإلدارية إلى النظريات الموقفية، ولكن أهم االنتقادات التي تعرضت لها هذه الدراسة هي أنها اعتمدت فقط على المنظمات

127.ية في قياس التكنولوجياإلى أنها اعتمدت على مالحظات شخص ةالصناعية، باإلضاف

)Woodword(وكما ذكرنا سابقا، يعد اعتماد : )CHALES Perrow( دراسة تشالز بيرو -2على المنظمات الصناعية فقط من أهم المآخذ األساسية لبحثها، حيث أن المنظمات الصناعية ال تمثل

إيجاد وسيلة تكون بها ولذلك وجب،..ك منظمات خدمية، زراعية وماليةكل أنواع المنظمات فهنابحيث عرف هذا )Perrow(التكنولوجيا أكثر شموال بالنسبة لجميع أنواع المنظمات، وهذا ما اقترحته

اإلجراءات التي يؤديها الفرد على شيء ما باستعمال أدوات أو أجهزة "األخير التكنولوجيا على أنها .128"ميكانيكية أو بدونها لغرض إحداث تغيير في ذلك الشيء

. 143، 142: مرجع سابق، ص ص ،)النظريات العمليات و الوظائف(مبادئ اإلدارة محمد قاسم القريوتي، 126 .99مؤيد سعيد السالم، مرجع سابق، ص 127 .100نفس المرجع، ص 128

معالجته للتكنولوجيا من فكرة أساسية ترى أن التكنولوجيا تعني المعرفة وليس اآللة، تنطلقو لقد افرغم أهمية اآلالت والمعدات كأجزاء من التكنولوجيا، إال أن العامل األهم هو المعرفة التي يتعذر في

تصنيف التكنولوجيا على نموذجا ل )Perrow(غيابها تحويل المواد الخام إلى سلع وخدمات، وقد قدم المنظمة مستوى الوحدات التنظيمية الداخلية، فرغم وجود نمط عام يصف التكنولوجيا على مستوى

أن بيرو عا ستطاأساليب وإجراءات عمل متميزة، وقدككل، إال أن كل وحدة داخلية يمكن أن تستخدم 130:ى بعدين أساسيين وهما، و اعتمد في تصنيفها عل129أنواع من التكنولوجيا ةيميز بين أربع

أي (وغير متوقعة وتعني مدى احتواء العمل على أنشطة أو أحداث جديدة: مدى تغيير المهام -أ يمكن أن يقابلها الفرد أثناء ممارسة مهام عمله، حيث هذه االستثناءات تكون قليلة في )االستثناءات

.األعمال الروتينية والعكس صحيحأي نوع طرق البحث المتبعة في إيجاد حل للمشكل الذي يواجهه الفرد في : لقابلية تحليل المشك -ب

عمله، فإذا كان العمل من الممكن تبسيطه وتقسيمه إلى عدد من المهام المتتابعة وتحديد خطوات متتابعة .ومعينة لتنفيذه يعتبر عمل بسيط وذو قابلية عالية للتحليل والعكس صحيح

فيمكن توضيحها من )Perrow(األربعة من التكنولوجيا التي توصل إليها أما فيما يخص األنواع :خالل الشكل التالي

يرو للتكنولوجياتصنيف ب): 12(شكل رقم ال

مدى تغيير المهام Source : Jean Pierre, Anastossopoulos, Strategor, Stratégie structure, Decision identité.politique générale de l’entreprise, Paris, Dunod, 3ème édition, 1997, p: 262. ومن خالل الشكل المبين أعاله نالحظ أن التكنولوجيا الروتينية ليس فيها أعمال استثنائية ومتنوعة، وإنما مهام سهلة الحل، أما التكنولوجيا غير الروتينية فتتصف بكثرة وتنوع األعمال وصعوبة التعامل

الحال في عملية إعداد البحوث العلمية، أما التكنولوجيا الهندسية فهي تتميز بوجود عدد معها كما هوكبير من المشاكل المختلفة والتي يجب التعامل معها بطريقة منتظمة وعقالنية، أما التكنولوجيا الحرفية

. 91: علي عبد الهادي مسلم، مرجع سابق، ص 129 . 100 :مؤيد سعيد السالم، مرجع سابق، ص 130

غري روتينية

هندسية

يدوية

روتينية

صغري كبري

رديء

جيد

أسلوب حتليل املشكل

ها والوصول والتي نتعامل مع قضايا تتكرر بمرور الوقت وغير متنوعة كثيرا، ومع ذلك فان معالجت 131.إلى حل بشأنها يستلزم خبرة وينطبق ذلك مع صناعة األحذية

و يمكن توضيح أهم الخصائص الهيكلية المميزة لألنواع األربعة من التكنولوجيا من خالل الشكل :التالي

.العالقة بين نوع التكنولوجيا وخصائص الهيكل التنظيمي): 13(شكل رقم ال تكنولوجيا هندسية

توسطة من الرسميةدرجة م - نطاق إشراف متوسط - اتصاالت شفهية ومكتوبة -

تكنولوجيا روتينية ارتفاع درجة الرسمية - ارتفاع درجة المركزية - انخفاض المهارات الفنية - إتباع نطاق إشراف متوسط - اتصاالت رأسية -

تنظيم ميكانيكي تنظيم يميل إلى الميكانيكي تكنولوجيا غير روتينية

انخفاض درجة الرسمية - انخفاض درجة المركزية - ارتفاع المهارات الفنية - ضيق نطاق اإلشراف - اتصاالت أفقية واجتماعات -

تكنولوجيا حرفية درجة متوسطة من الرسمية - درجة متوسطة من المركزية - خبرات أساسية - نطاق اإلشراف يميل إلى االتساع - اتصاالت أفقية ورأسية -

تنظيم يميل إلى العضوي يم وهيكل عضويتنظ

.بتصرف 92 :علي عبد الهادي مسلم، مرجع سابق، ص: المصدرتناسب مع هيكل تويتضح من خالل هذا الشكل أن أداء األعمال التي تعتمد على التكنولوجيا الروتينية

ا غير الروتينية فتتطلب ميكانيكي أين تتواجد الرسمية واألسلوب المركزي، أما فيما يخص التكنولوجيالتكنولوجيا فيما يخص أما الرسمية ، يتبع أسلوب الالمركزية في اإلدارة ودرجة قليلة من هيكل مرن

هو أمر يتطلب أسلوب ال مركزي، أصحاب الخبرات والتأهيل العلمي و الحرفية تستلزم االستعانة بندسية ولكثرة االستثناءات فيها مع إمكانية ودرجة متوسطة من الرسمية، أما بالنسبة للتكنولوجيا الهمرونة، ولكن مع ضمان درجة من ال لقراراتالبحث والتحليل، ينفع معها أسلوب مركزي في اتخاذ ا

.ودرجة متوسطة من الرسمية

.145:، مرجع سابق، ص )النظريات، العمليات والوظائف(مبادئ اإلدارة محمد قاسم القريوتي، 131

منخفضة عالية

تغيري املهام

منخفضة

عالية

ليلة حتابليق

كلملشاا

ة التي تتتابع اهتم بالطريق Tompsonفإن Perrowعلى عكس Tompson: دراسة طومسون -3

درجة ع مع بعضها البعض أثناء عملية التحويل، والعنصر الهام هنا هو أو توض من خاللها األنشطةعتمادية، أي مدى اعتماد الوحدات الفرعية على بعضها البعض في الحصول على موارد التداخل واإل

132:و هي وقد اقترح طومسون ثالثة أنواع للتكنولوجياوحدة تعتمد تركة ويعني هذا أن كلعتمادية المشوهي تعمل في ظل اال :التكنولوجيا الوسيطية -أ

ولكنها تكون مستقلة عن هذه الوحدات، على موارد مشتركة والتي تجمع من خالل وحدات أخرىوتستعمل هذه التكنولوجيا في البنوك ومكاتب البريد، ويتم التنسيق عند استخدام هذا النوع من

هذه الرسمية تكون مؤشرا للهيكل التكنولوجيا من خالل تنميط اإلجراءات واللوائح والقواعد و .الميكانيكي

وهي تعمل في ظل التداخل واالعتماد المتتابع، ويعني هذا أن كل : تكنولوجيا السلسلة الطويلة -ب وحدة في التكنولوجيا تعتمد على أنشطة الوحدة التي تسبقها، ويصبح المنتج المحول لكل وحدة مادة

ذه الحالة يكون هيكال ميكانيكيا، غير أن الطلب المتزايد للتنسيق، خاصة للوحدة التالية، والهيكل في ه .والذي ينتج من االعتماد المتتابع البد أن يقابل بالتخطيط والجدولة واالجتماعات

وهو يعمل في ظل االعتمادية المتبادلة، وأن هناك دور متداخل : التكنولوجيا المكثفة -جـ .تنسيقا مكثفا، وهو ما يمكن تحقيقه من خالل هيكل عضوي ومعلومات متبادلة، وبالتالي تتطلب

وفي األخير ولكي نحدد تأثير التكنولوجيا على الهيكل التنظيمي بشكل متكامل البد أن نبحث هذا التأثير بين التكنولوجيا واألبعاد الهيكلية، حيث تشير بعض الدراسات أن التكنولوجيا الروتينية لها

قل التعقيد التنظيمي والعكس صحيح، يمي، إذ كلما زادت روتينية العمليد التنظعالقة عكسية مع التعقكما أن التكنولوجيا الروتينية تتطلب قواعد ووصف لألعمال، كما تساعد اإلدارة على تنفيذ القواعد

التكنولوجيا غير اجوالتعليمات واإلجراءات على أساس طبيعة العمل المعروفة بشكل جيد، في حين تحتأما فيما يخص عالقة التكنولوجيا لروتينية إلى نظم سيطرة تسمح بالمرونة وحرية التصرف، ا

133.التكنولوجيا روتينية كلما كان هناك مركزية في اتخاذ القرار كانت كلما بالمركزية ف ةـــالثقاف: ثانيا خالقيات والفنون والعادات مركب يحتوي على المعرفة والعقيدة والفن واأل: "تعرف الثقافة على أنها

والقيم والتقاليد المختلفة التي يكتسبها اإلنسان باعتباره عضوا في المجتمع، أي أن الثقافة هي شيء .134"يتعلمه اإلنسان ويشارك فيه أعضاء المجتمع بصفة عامة

.302، 300، 299:راوية حسن، مرجع سابق، ص ص ص 132 .108، 107 :مؤيد سعيد السالم، مرجع سابق، ص ص 133 .262 :مرجع سابق، ص ،)ظور كليمن(إدارة المنظمات حسين حريم، 134

لدراسات اهذه وقد أثبتت دراسات أن الهياكل التنظيمية تختلف باختالف الثقافة السائدة، ومن أشهر دراسة أجريت لعمل مقارنة بين الهياكل التنظيمية في المنظمات اليابانية والمنظمات في الواليات

تأخذ بوجهة النظر التقليدية للهيكل التنظيمي، مازالت الثقافات و نجد كثيرا من .المتحدة األمريكيةإلى زيادة مشاركة األفراد، ولكنهم فمثال في الصين ال يهتمون باألفكار التي تدعو إلى الالمركزية أو

ن المنظمات إلشراف األمثل ،وعلى عكس من هذا فإيركزون على كيفية تحديد المدير لنطاق ااألوروبية تغير من طرق تنظيمها، فتمارس درجة أعلى من الالمركزية، وهذا التحول قد يرجع إلى

ة مستوى يرجع إلى زيادة األمريكية، أو قد واليات المتحدرغبتها في محاكاة الدول األكثر تقدما مثل ال .الخبرة اإلدارية لألفراد

ع وذلك نظرا لى نفس المجتمتلف من منظمة ألخرى والتي تنتمي إيخ كذلك نجد الهيكل التنظيمي كما مزيج من القيم المشتركة لدى أفراد المنظمة، "والتي يمكن تعريفها على أنها ثقافة المنظمةختالف إل

وكهم وعالقاتهم وتفاعلهم مع بعضهم البعض، ومع العمالء والموردين، وغيرهم من وتحكم سل .135"األطراف خارج المنظمة ومن خاللها تتم الكفاءة والفعالية التنظيمية

وتشير دراسات عديدة إلى تأثير ثقافة المنظمة على جوانب وأبعاد عديدة من المنظمة، وفي مقدمتها ل التنظيمي، حيث تناول هذا الموضوع مجموعة من الدراسات، وقد عالقة ثقافة المنظمة بالهيك

استنتجت بأن ثقافة المنظمة تؤثر في شكل الهيكل التنظيمي، وأن مالءمة الهيكل التنظيمي يساعد على وي الثبات في سلوك األفراد و تحدد تحقيق مزيد من الفعالية للمنظمة، كما أن الثقافة المنظمة تعزز وتق

وهذا يؤدي إلى نوع من الرقابة الضمنية التي تحققها الثقافة القوية على طلوب والمقبولالسلوك المسلوك األفراد، ونتيجة لذلك تقل الحاجة إلى الوسائل الهيكلية الرقابية، فالرقابة التي تحققها الثقافة هي

رسمية لتوجيه رقابة على العقل والروح، ونتيجة لذلك يقل اهتمام اإلدارة بوضع أنظمة وتعليمات 136.سلوك األفراد

.وبما أن هناك أنواع عديدة لثقافة المنظمة، فإن كل نوع من هذه األنواع له هيكل مناسب وهي تمثل النموذج الثقافي البيروقراطي الكالسيكي للمنظمة، حيث يكون الهيكل : ثقافة الدور -1

على منه، ويتم التمسك بالقيم األساسية متكون من مستويات كل مستوى يقوم برفع تقاريره للمستوى األ 137.والخبرة في إطار أدوار تم تعريفها بشكل جيد

وهي غالبا تتواجد في المنظمات التي حققت نموها في إطار شخص قوي متسلط، : ثقافة القوة -2 لى مي إروالهيكل في هذه الحالة يشبه الهيكل الكالسيكي إال أنه يختلف عنه في أن السلطة المركزية ت

138.للتعامل مع ظروف معينة، فهي ليست قواعد ولوائح ثابتة ابق العمل من خالل قرارات معدة مس

. 247:جمال الدين محمد مرسي، مصطفى محمود أبو بكر طارق رشدي جبة، مرجع سابق، ص 135 . 273 :، مرجع سابق، صمنظور كلي إدارة المنظماتحسين حريم، 136 . 211:، ص2004ار المريخ للنشر، ، ترجمة محمود حسين حسيني، الرياض، دإدارة أنشطة االبتكار والتغييرنيجل كنج، نيل أندرسون، 137

تكون مصحوبة بهياكل مرنة قادرة على التكيف، وتكون فيها االتصاالت جانبية : ثقافة المهمة -3 139.وليست رأسية، ويتم من خاللها إعطاء قيمة النجاز الفرد والجماعة

تركز ثقافة الفرد على استقالليته وكذلك العالقات بين األفراد باإلضافة إلى وجود :ثقافة الفرد -4 140.درجة كبيرة من الالمركزية، حيث تتم ممارسة الرقابة من خالل ما يسمى بالمحاسبة التبادلية

أو أفراد سواء كانوا من داخل المنظمة و تجدر اإلشارة في األخير أن هذه المحددات يقوم بدراستها

خبراء من خارجها أو فريق مختلط، وذلك بهدف تصميم هيكل فعال يتناسب والظروف السائدة، ولكن بتغيرها تقوم المنظمة بتغيير وتطوير هذه الهياكل بما يتناسب مع التغير الحاصل وهذا ما سوف

.نتطرق إليه في المبحث الموالي

تصميم وتطوير الهيكل التنظيمي: المبحث الثانيبناءا على دراسة المحددات الرئيسية الختيار الهياكل التنظيمية تقوم المنظمة بتصميم هيكلها

التنظيمي، وتعتبر عملية التصميم عملية إلزامية ومستمرة لكل المنظمات وذلك نظرا للتطورات الداخلية ة اهتمام الكتاب والخارجية في المنظمة، ولقد كان موضوع تصميم الهيكل التنظيمي وتطويره في مقدم

والباحثين، وذلك ألن فعالية المنظمة متوقفة على فعالية الهيكل التنظيمي، وكالهما متوقف على فعالية :عملية التصميم، ولذلك سوف نتطرق من خالل هذا المبحث إلى كل من المطالب التالية

مداخل تصميم الهيكل التنظيمي؛ - لتنظيمي؛مخرجات تصميم الهيكل ا - .تغيير وتطوير الهيكل التنظيمي -

مداخل تصميم الهيكل التنظيمي: المطلب األول

المدخل الفوقي والمدخل و اللذان يتمثالن في هناك مدخالن أساسيان في تصميم الهيكل التنظيمي .التحتي

المدخل الفوقي : أوال ون على تصميم الهيكل التنظيمي وجهة نظر اإلدارة العليا، وذلك من خالل هذا المدخل يتبنى القائم

ألنها أدرى بمصلحة المنظمة، وهي أيضا مصدر كل السلطات، كما أنها أقرب طرق في التعامل مع وهي التي تدري أين تسير المنظمة، ،البيئة الخارجية، وهي التي تضع رسالة ورؤية وأهداف المنظمة

,212 :، ص قالساب نفس المرجع 138 .نفس المرجع 139 .213:ص،نفس المرجع 140

، 141أن يكون عليه الهيكل التنظيمي، ويسمى كذلك بالمدخل االستراتيجي وعليه فهي أدرى بما يجب 142:ويمر هذا المدخل بالخطوات التالية

:حيث تقوم المنظمة بما يلي: تحديد إستراتيجية المنظمة -1بحيث يتم التعرض للظروف المنافسة والمنافسين والموردين واألسواق *:تحليل البيئة الخارجية -أ

ن والعالقات مع الدولة، واألمور السياسية واألوضاع االقتصادية وغيرها من العناصر، وفي والمستهلكيضوء ذلك تحدد الفرص التي تشير إلى الظروف المالئمة في البيئة الخارجية والتي يمكن اقتناصها

في البيئة واستثمارها لتحقيق ميزات إضافية، كما تحدد التهديدات التي تشير إلى الظروف غير المالئمة الخارجية، والتي يجب تجنبها والتعامل معها بشكل تخفيض مشاكلها أو تحويلها بشكل أفضل لصالح

.المنظمةوهنا يتم التعرض للبيئة الداخلية للمنظمة كأصولها وموجوداتها وأنظمتها : تحليل البيئة الداخلية -ب

والقواعد والمديرين والعاملين بالمنظمة والثقافة الوظيفية كاإلنتاج والتسويق والتمويل والموارد البشرية والتي تعطي قوة وانطالقة للمنظمة، وعلى المنظمة 143*التنظيمية لها، وفي ضوء ذلك تحدد نقاط القوة

والتي تشير إلى عناصر سلبية في 144**أن تعتمد عليها في مستقبلها، كما تحدد كذلك نقاط الضعف .المنظمة4أحالم المنظمة وطموحاتها التي يمكن تحقيقها في ظل اإلمكانيات "وهي : ةتحديد رؤية المنظم -ج

3"وإن كان من الممكن الوصول إليها في األجل الطويل. الحاليةوهي وثيقة مكتوبة تمثل دستور المنظمة والمرشد الرئيسي لكافة : تحديد رسالة المنظمة -د

سبيا، فرسالة المنظمة تحدد بوضوح طبيعة النشاط القرارات والجهود، وتغطي عادة فترة زمنية طويلة نالذي تعمل فيه المنظمة وخصائص ما تقدمه من منتجات وخدمات، كما تحدد العمالء الذين تستهدف المنظمة إشباع حاجاتهم واإلطار األخالقي والتكنولوجي الذي يميز المنظمة عن المنظمات األخرى

.4"التي تعمل في نفس الميدان أو المجالوالتي تمثل النتائج النهائية للمنظمة بشكل أرقام األرباح، : تحديد األهداف العامة -هـ

145.إلخ...مبيعات

.174 :، ص2005، اإلسكندرية، الدار الجامعية، الدليل العملي لتصميم الهياكل والممارسات التنظيمية: التنظيمأحمد ماهر، 141 .178- 175نفس المرجع، ص ص 142

مجموعة من العوامل والمتغيرات التي تحيط بمجال أعمال وأنشطة المنظمة، والبد من التحكم فيها أو السيطرة "بأنها رجيةالبيئة الخاتعرف *نقال عن عبد الحميد عبد الفتاح " العوامل االقتصادية، االجتماعية، الثقافية، السياسية، التكنولوجية، العمالء والموردين: عليها ومن أمثلتها . 27 :ع سابق، صالمغربي، مرج

.هي المزايا واإلمكانيات التي تتمتع بها المنظمة مقارنة بما يتمتع به المنافسون: نقاط القوة* 143 .تتمثل في قصور اإلمكانيات والمشكالت التي تعوق المنظمة عن المنافسة بفعالية كما تقلل من رضاء المتعاملين: نقاط الضعف ** 144

.9:ق ، ص محمد أحمد عوض ، مرجع ساب 3 .نفس المرجع 4

.نفس المرجع السابق 145

والتي تمثل التحركات المستقبلية الرئيسية للمنظمة في طريقة :تحديد التحركات اإلستراتيجية -و ء، والمنافسين، وكذلك األطراف استخدامها لمواردها المالية والبشرية وأنظمتها اتجاه األسواق، العمال

.ورسالتهااألخرى في البيئة الخارجية لتحقيق كل األهداف العامة ورؤية المنظمة بما أن اإلستراتيجية تؤثر في شكل الهيكل التنظيمي، فإنها تؤثر بذلك على : تحديد إدارات المنظمة -2

راتيجية يجب اعطاؤها وزنا كبيرا شكل إدارات المنظمة، حيث أن األعمال واألنشطة التي تحقق إست :في هيكل المنظمة، ويتم ذلك من خالل ما يلي

إنشاء وحدات تنظيمية خاصة باألعمال واألنشطة التي تحدد اإلستراتيجية؛ رفع هذه الوحدات ذات العالقة بتحديد اإلستراتيجية إلى األعلى؛ رار؛إعطاء هذه الوحدات سلطات وحريات أعلى في التصرف واتخاذ الق تعيين مديرين لهذه الوحدات ذوي كفاءة وتعليم ومهارة وتدريب؛ تعيين عاملين ذوي كفاءة وتعليم وتدريب أعلى في هذه الوحدات؛ إلحاق وحدات مساعدة وإدارية بتلك الوحدات التي تحقق إستراتيجية المنظمة؛ منح اعتمادات أكبر لهذه الوحدات؛ لتكامل والتنسيق مع باقي وحدات المنظمة على أن منح هذه الوحدات مزيدا من أساليب ا

.تسيطر هذه الوحدات على األساليبوبعد تحديد اإلدارات التي تحقق اإلستراتيجية، يتم تحديد األقسام التابعة لكل إدارة بشكل يضمن سهولة

.تنفيذ اإلستراتيجية وسرعة الحركة والرقابة على األداء والتنفيذالتوصل إلى اإلدارات ثم األقسام، يكون الدور على تحديد الوظائف التي بعد :تحديد الوظائف -3

:تحقق أهداف كل من اإلدارات واألقسام ويتحدد األمر بالصورة التالية تحديد أسماء الوظائف المطلوبة؛ وصف كل وظيفة؛ .تحديد عدد العاملين في كل وظيفة، أو ما يطلق عليه بالمقرر الوظيفي

:ويعني ذلك تحديد كل من :اإلدارات والوظائفتحديد سلطات -4وهو ما يطلق عليه كذلك جدول الصالحية التنظيمية، وهو جدول يوضح : الصالحية التنظيمية -أ

السلطات المختلفة للوظائف اإلدارية، ويلي ذلك تحديد سلطات الوظائف، ووضعها في وصف :نظيمية، فانه يتم شرح السلطات التاليةالوظائف، وحين يتم التعرض لوصف سلطات المستويات الت

السلطة المالية؛ سلطة التحفيز وسلطة العقاب؛ السلطة اإلشرافية؛ سلطة تقييم األداء؛

سلطة تحديد العمل وتوزيعه؛ سلطة اتخاذ القرار والتصرف؛ .سلطة التخطيط وتنظيم العمل والرقابة عليه

د ما يمكن تفويضه، وما ال يمكن تفويضه، ويعني تحدي: حدود تفويض الصالحيات والسلطات -ب، وتحديد إلى من يمكن )مثل غياب الرئيس أو اإلجازات(وتحديد الظروف التي يمكن التفويض فيها

.التفويض إليه .وحدة تنظيمية وتعني المهام واالختصاصات التي تقوم بها كل: تحديد االختصاصات والمهام -جبعضها ببعض، أو بين كل وحدة الوحدات ءا كانت داخلية بين سوا: تحديد العالقات التنظيمية -د

.تنظيمية والمنظمات األخرىوبعد التوصل إلى الخطوات األربع السابقة، يبقى التركيز على عالقات التكامل والتعاون :التنسيق -5

:بين الوحدات وأيضا بين بعض الوظائف ويتم تحقيق ذلك من خالل ما يلي ن الوحدات؛اللجان المشتركة بي اشتراك أكثر من جهة في كتابة تقارير معينة؛ االجتماعات بين وحدات معينة؛ تحديد سلطة كل فرد أو جهة؛ تحديد إمكانية تكوين فرق عمل بين الوحدات؛ تحديد أشخاص يعملون كحلقات اتصال بين الوحدات في أمور معينة؛ .تحديد سلطة وظيفية لجهة معينة على جهات أخرى

المدخل التحتي : ثانيا في اتجاه مغاير لالتجاه السابق يمكن أن يتبنى المديرون والمسؤولون عن تصميم الهيكل التنظيمي

أسلوب عمل يبدأ من قاعدة المنظمة، أي من العمليات التشغيلية والمهام التنفيذية في أدنى مستوى، 146:ويمر المدخل التحتي بعدة خطوات وهي كما يلي

:علىتشتمل والخطوة األولى في عملية التصميم، وهي : يل األنشطة ومهام العملتحل -1 الحصول على معلومات مبدئية عن المنظمة، منتجاتها، خدماتها ومشكالتها؛

جمع بيانات عن الوظائف محل التحليل، وذلك إما بالمالحظة أو المقابالت، أو بقوائم ومدى تكرارها، مدتها، تتابعها، وتكاملها، األسئلة، ويتم جمع المعلومات عن األنشطة

واألدوات المستخدمة في األداء، وظروف العمل، ومخرجات الوظيفة، طبيعة المعلومات الداخلة والخارجة من الوظيفة، العالقات الرئاسية بين الوظيفة والمستويات األعلى والعالقة

اصفات شاغل الوظيفة؛بين الوظيفة والوظائف األخرى، حجم العمل في الوظيفة، مو

.181-178أحمد ماهر، مرجع سابق، ص ص 146

تحليل العمل، ويتم ذلك من خالل فحص ما تم جمعه من بيانات، وذلك للتعرف على أدق لدقيقة لكل مهمة التفصيالت، فتحليل العمل يهتم بالدرجة األولى بالتعرف على المكونات ا

ونة والتي تستند إلى شاغل الوظيفة، وحين يتم التعرف على األنشطة المك من مهام الوظيفةللوظيفة، ويتم جمع هذه األنشطة على أساس تشابهها أو تكاملها أو تتابعها في مهمة واحدة، ثم يتم تجمع المهام التي تكونت على أساس التشابه أو التكامل والتتابع في وظيفة

).وظيفة ←مهام ←نشاط (كل نشاط أو مهام، وذلك ويشير ذلك إلى تحديد عبء أو حجم العمل في : تحديد معدالت األداء -2

بعدد الوحدات أو بالوقت، ويساعد ذلك في ترتيب خطوات العمل وإجراءاته، كما يساعد في تنظيم .مكان العمل، وتحديد األدوات المستخدمة، وتحديد عدد العاملين في كل وظيفة

مح، ثم ويعني ذلك تجميع األنشطة في مهام واضحة ومحددة المال: تصميم الوظائف وتوصيفها -3تجميع هذه المهام في وظيفة كاملة، ويتم التجميع وكما ذكرنا سابقا وفقا ألسس معينة كالتشابه أو التكامل أو التوالي، ولكن األهم أن يتم التجميع بشرط أن تتوافر في الوظيفة خمسة شروط وهي

:كاآلتي البد أن يضمن تصميم الوظيفة تنوع في المهارات الالزمة لألداء؛ أن يضمن تصميم الوظيفة أداء عمل مهم وذو تأثير على المنظمة؛ البد البد أن يتضمن تصميم الوظيفة عمل متكامل من بدايته حتى نهايته؛ البد أن يتضمن تصميم الوظيفة درجة من االستقالل والحرية؛ البد أن يتضمن تصميم الوظيفة حصول شاغليها على معلومات من الوظيفة ذاتها عن مدى

.هم في العملتقدمأدى ذلك إلى شعور شاغلي الوظيفة بأنهم يؤدون عمال ذو قيمة وكلما توافرت هذه الشروط الخمسة

.ومسؤولية، وأنهم على علم بمجريات العمل، ويؤدي ذلك إلى الرضا الوظيفيوالذي )توصيف أو وصف الوظيفة(وبعد تصميم الوظيفة يتم وضعه في شكل مكتوب، يطلق عليه

على أقسام مختلفة، فالقسم األول به بيانات تعريفية عن الوظيفة، ثم تتوالى األقسام لكي تصف يشملتصاالت الداخلة والخارجة للوظيفة، ام والواجبات الخاصة بالوظيفة اإلالهدف من الوظيفة ثم المه

.ظروف العمل ومعايير األداء فيها، وأخيرا مواصفات شاغل الوظيفةبعد تحديد الوظائف وتصميمها، تأتي الخطوة التالية وهي : ي أقسام وفي إداراتتجميع الوظائف ف -4

تجميع هذه الوظائف في وحدات تنظيمية مثل األقسام، والتي يتم تجميعها بالتبعية في وحدات إدارية :أكبر مثل اإلدارات ومن أهم العناصر الحاكمة في ذلك ما يلي

تي تتشابه مع بعضها البعض أو تتكامل مع بعضها التناغم بين الوظائف، بحيث الوظائف ال البعض أو تتوالى مع بعضها البعض يمكن دمجها في قسم واحد، وكذلك األقسام؛

قدرة الوظائف على تحقيق األهداف عند وضعها في قسم واحد، أو عند وضع األقسام في إدارة واحدة؛

قسم واحد أو عند وضع قدرة الوظائف على تحقيق االنضباط الداخلي عند وضعها في األقسام في إدارة واحدة؛

قدرة الوظائف على تحقيق السهولة والبساطة في األداء عند وضعها في قسم واحد أو عند .وضع األقسام في إدارة واحدة

بعد تصميم الوظائف وتجميعها، يبقى تفعيل الهيكل بمجموعة من األنشطة والممارسات : التنسيق -5 :مها والتي تحقق التنسيق في المنظمة ما يليالتنظيمية، ومن أه

تحديد سلطة كل وظيفة أو مستوى تنظيمي؛ استخدام أساليب االتصال المختلفة مثل االجتماعات واللجان وكتابة التقارير المشتركة؛ .تحديد العالقات الرأسية واألفقية بين الوظائف المختلفة والوحدات التنظيمية

. لمدخل الفوقي هو األكثر شيوعا في تصميم الهيكل التنظيميو تجدر اإلشارة إلى أن ا مخرجات تصميم الهيكل التنظيمي: المطلب الثاني .الخريطة التنظيمية والدليل التنظيمي تصميم الهيكل التنظيمي في كل من تتمثل أهم مخرجات

الخريطة التنظيمية : أوال .أهم أدوات المساعدة في فهم الهيكل التنظيميتعتبر الخريطة التنظيمية من شكل بياني للهيكل "يمكن تعريف الخريطة التنظيمية على أنها : تعريف الخريطة التنظيمية -1

التنظيمي للمنظمة، حيث يوضح مكان كل وظيفة وعالقات العمل الموجودة بين مختلف الوظائف في .147"المنظمة

148:الخريطة التنظيمية بالخصائص التالية تتميز: خصائص الخريطة التنظيمية -2تقسيم العمل، بحيث توضح المربعات الموجودة في الخريطة التنظيمية تقسيمات العمل في

المنظمة، سواءا ما يتعلق بالتقسيمات األساسية أو الفرعية؛

توضح الخريطة العالقات بين المستويات الرأسية، كما تظهر الخطوط بين المربعات ، وهذا أمر هام لمواجهة الصراعات التخاذ )أي إلى من يرفع التقرير(لتقريرية العالقة ا القرارات؛

147 Gibert J.B propest, Olivier Briggiman, Organisation et management, tome 1 : structure de l’organisation, Paris .les éditions organisation, 1992, p:42

.147:، مرجع سابق، صمحمد سويلم 148

يث توضح توضح نوع األعمال التي يقوم بها العاملون في المنظمة ومواقع القيام بذلك، ح إضافة أي عمل الوظيفة التي يقوم بها كل فرد، وبذلك عند الخريطة مساحة المسؤولية و

ن الخريطة تساعد في إسناد هذا العمل إلى الشخص المناسب؛، فإجديد في المنظمةتوضح عدد المستويات اإلدارية التي تعلو العمالة األساسية، ويقوم كل مستوى برفع

.تقاريره للمستوى األعلى 149:تخدم الخريطة التنظيمية األغراض الرئيسية التالية: أغراض الخريطة التنظيمية -3

حجم المنظمة والوحدات التي تتألف منها وطبيعة العالقات إعطاء فكرة رئيسية عن والوظائف الموجودة فيها؛

بيان خطوط السلطة واالتصال بين كافة أجزاء الهيكل التنظيمي بما في ذلك الوحدات االستشارية والتنفيذية؛

بيان توثيق العالقات التنظيمية، أي وضعها في وثيقة رسمية، قد تلزم لتحديد المسؤوليات، و .العالقات، وإجراء االتصاالت وغيرها

150:هناك نوعين من الخرائط التنظيمية وهما :أنواع الخرائط التنظيمية -4وهي التي تظهر فيها جميع الوحدات اإلدارية بمختلف مستوياتها العليا، : الخريطة الرئيسية -أ

، إلى الموظفين )اإلدارة العليا(ة الوسطى والدنيا، كما يظهر فيها جميع اإلدارات من اإلدارة العام .والعمال التنفيذيين

وتسمى الخريطة المساعدة، أو الجزئية وهي التي تظهر في وحدة إدارية : الخريطة التكميلية -ب .واحدة، مثل خريطة مديرية الموارد البشرية

:شكال التاليةالخريطة التنظيمية بنوعيها يمكن أن تأخذ إحدى األ: أشكال الخرائط التنظيمية -5وهي الشكل التقليدي واألكثر شيوعا للخرائط التنظيمية، حيث : الخريطة الرأسية أو التقليدية -أ

.151تمثل أبسط الطرق لإلشارة إلى المستويات اإلدارية وتحديد العالقات الرئاسية بين العاملين :من خالل الشكل التالي وضيح الخريطة الرأسية ويمكن ت

الخريطة التقليدية): 14( شكل رقمال

. 94:نائل عبد الحافظ العواملة، مرجع سابق، ص 149 94:ص عمر السعيد و آخرون ،مرجع سابق، 150 .268:، مرجع سابق، ص)النظريات، العمليات والوظائف(مبادئ اإلدارة محمد قاسم القريوتي، 151

املدير العام

مدير إدارة مدير إدارة

رئيس قسم مدير قسم رئيس قسم مدير قسم

. 419:ناصر محمد العديلي، مرجع سابق، ص:المصدر المنظمة إبداع طريقة يمكن من خاللها توضيح كافة التوسع في حجم يلزم:الخريطة األفقية -ب

ات المستويات اإلدارية والعالقات فيما بينها ، وهنا تكون الخريطة األفقية مناسبة بحيث تكون المستويالعليا الموجودة في أقصى اليمين ،وتندرج هذه المستويات في سلطاتها ومسؤولياتها تنازليا من اليمين

:ويمكن توضيح ذلك من خالل الشكل التالي ،152إلى اليسار الخريطة األفقية ):15(شكل رقم ال

.من إعداد الطالبة باالعتماد على التعريف :المصدروتكون الوحدات واألقسام ) مركز الدائرة (حيث تكون السلطة في المركز :الخريطة الدائرية-ج

.153موزعة بين مركز الدائرة ومحيطها :الشكل التالي الخريطة الدائرية من خالل ويمكن توضيح

الخريطة الدائرية: )16(شكل رقمال

. 269 :نفس المرجع، ص 152 . 95 :عمر السعيد وآخرون، مرجع سابق، ص 153

رئيس املنظمة

مدير إدارة

مدير إدارة

رئيس قسم

رئيس قسم

رئيس قسم

رئيس قسم

رئيس املنظمة

رئيسإدارة

رئيسإدارة

رئيسإدارة

رئيس إدارة

رئيس قسم

رئيس قسم

رئيس قسم

رئيس قسم

رئيس قسم

رئيسقسم

رئيس قسم

رئيسقسم

، مرجع سابق، )ت ،العمليات ،الوظائف النظريا(مبادئ اإلدارة محمد قاسم القريوتي، : المصدر

.271:صعند رسم الخريطة التنظيمية : الخريطة التنظيمية) وضع(الشروط الواجب مراعاتها عند رسم -5

154:يجب مراعاة الشروط والقواعد التاليةيجب أن ترسم مستطيالت ودوائر وأشكال متماثلة لتعبر عن الوحدات المتماثلة من حيث

وى التنظيمي ،بينما يمكن أن تكون األشكال و القياسات مختلفة في المستويات المست المتفاوتة؛

ال يمكن رسم األمانة تحت الرئيس مباشرة، بل على جهته اليمنى وتحت خط السلطة الممثل للرئيس وتتعامل اللجان بنفس الطريقة ؛

شارية تكون متقطعة ؛خطوط السلطة التنفيذية تكون متصلة، بينما خطوط السلطة االست الوضوح والبساطة في شكل الخريطة وخطوطها وكلماتها ؛ أن يوضح عنوان الخريطة اسم المنظمة والجهة التي أعدت فيها الخريطة وتاريخها ؛ .ضرورة إعادة تشكيل الخريطة كلما تغير الهيكل التنظيمي

وعيوب، حيث يمكن حصر أهم للخريطة التنظيمية مزايا: مزايا وعيوب الخريطة التنظيمية -6 155:مزاياها في النقاط التالية

أنها تعتبر مرشدا ألفراد المنظمة، فتساعدهم على فهم واجباتهم ومسؤولياتهم، فتعطي للتنظيم نه يحاول اإلبداع في ذلك العمل لينال رد إذا فهم حقيقة عمله ومركزه، فإقوة دافعة، ألن الف

جدارته وكفاءته ؛التقدير والترقية عن طريق إثبات أنها تعطي المعلومات الالزمة عن المنظمة لغير األفراد العاملين بها، كما أنها تعكس عمل

المنظمة وصورتها التنظيمية للجهات التي تتعامل معها سواءا كانت هذه الجهات عمالء أو موردين أو السلطات الحكومية أو غيرها ؛

منظمة بطريقة أكثر سهولة مما لو كانت أنها تعطي صورة سريعة عن طبيعة عمل ال .المعلومات المقصود إظهارها موصوفة عن طريق الكتابة بشكل تفصيلي

156:في حين تتمثل أهم عيوب الخريطة التنظيمية فيال توضح الخريطة التنظيمية مقدار السلطة المحددة لكل مركز أو مقدار المسؤولية المثبتة

حجم المستطيالت أو الدوائر المخصصة للمراكز المختلفة عليه، وليس هناك عالقة بين كبر وبين السلطات الخاصة بهذه المراكز؛

. 96 :ئل عبد الحافظ العواملة، مرجع سابق، صنا 154 . 571:صالح الشنواني، مرجع سابق، ص 155 .نفس المرجع 156

تعطي الخريطة التنظيمية صورة عن الروابط الرسمية في المنظمة ولكنها ال تظهر الروابط .غير الرسمية التي تلعب دورا هاما في كل تنظيم

157الدليل التنظيمي: ثانيا يتناول كل ي البد من وضع ذلك في وصف متكاملنظمة بتصميم هيكلها التنظيمبعد قيام الم

، والذي يعتبر بمثابة مرجع دليل التنظيمالجوانب البناء التنظيمي، ويتم وضع ذلك فيما يطلق عليه للمديرين، والذي يمكن االسترشاد به للتعرف على السلطات والمسؤوليات واالختصاصات والعالقات

التنظيمية، ويبدأ الدليل التنظيمي بعرض الهيكل التنظيمي للمنظمة ككل، ثم يعرض الهياكل والتبعيات طريقة :على حدى، حيث بنظرة مدققة يمكن معرفة عدة حقائق منها وحدة تنظيمية التنظيمية لكل

كما تظهر في تسمية اإلدارات (، وأسلوب تقسيم العمل والتخصص )وظيفي، جغرافي(تقسيم اإلدارات جود في الخريطة ، وكذلك من خالل دليل التنظيم يمكن معالجة القصور المو)واألقسام والوحداتوالتي ال يمكن أن يوضحها ال الهيكل وال الخريطة كالتنظيم غير الرسمي، العالقات والهيكل التنظيمي

.الكائنة بين الوحدات، شكل تدفق المعلومات في أرجاء الهيكل

:الدليل التنظيمي فيمكن حصرها في األجزاء التاليةأما فيما يخص مكونات الهيكل التنظيمي ؛ وصف التسلسل الرئاسي والتبعية التنظيمية للوحدات التنظيمية ؛ وصف األهداف العامة للمنظمة ؛ وصف تفصيلي لكل إدارة رئيسية بالمنظمة، يشمل أهدافها، األقسام التابعة لها، مع وصف

ل إدارة ؛اختصاصات ومجاالت عمل كوصف ألهم العالقات التنظيمية بين كل إدارة والجهات الخارجية للمنظمة، وذلك مدا وطلبا

بالمعلومات التي تهم الطرفين ؛وصف لطبيعة البيانات والمستندات الداخلة والخارجة من الوحدة التنظيمية، ووصف لجهات

تندات وعالقتها بأداء اإلدارات توريد وتصدير هذه البيانات مع شرح لطبيعة البيانات والمس المعنية ؛

، حيث تمثل هذه المؤشرات النتائج التي تقوم اإلدارة )معايير االنجاز(شرح لمؤشرات األداء .العليا بمتابعة تنفيذها، والتحقق من الوصول إليها

تغيير وتطوير الهيكل التنظيمي: المطلب الثالث

. 263، 262، 261:أحمد ماهر وآخرون، مرجع سابق، ص ص ص 157

هيكلها وذلك من أجل التعايش مـع الظـروف والتحـديات التـي تقوم المنظمة بتغيير وتطوير .تفرضها البيئة

تغيير الهيكل التنظيمي: أوال نشاط يتضمن إحداث تحوالت في أحد أو بعض أو كافـة : "يمكن تعريف التغيير التنظيمي على أنه

.158"العناصر التي تتكون منها المنظمة لمواجهة القوى المؤثرة فيهاالهياكل التنظيمية أكثر المجاالت تعرضا للتغيير، حيث أن معظم التغيرات التـي تحـدث فـي وتعتبر

المنظمة غالبا ما يتبعها تغيرات في هيكلها التنظيمي، وتتمثل أهم العوامل التي تدفع المنظمة للتغيير في 159:هيكلها التنظيمي في

االبتكار؛ ظهور المشاكل الهيكلية ؛ متابعة النمو ؛ م تقنيات المعلومات والحاسوب ؛استخدا التغيير في التعليم والتدريب ؛ انتشار شركات متعددة الجنسيات ؛ .التغيير في أنماط التجارة الدولية

160:ويحدث التغيير في الهيكل التنظيمي ب إلغاء وحدات تنظيمية واستحداث وحدات تنظيمية جديدة ؛

تجزئة وحدات تنظيمية إلى وحدات مستقلة؛ ع وحدات تنظيمية مستقلة في وحدة تنظيمية واحدة ؛تجمي تغيير في المستوى اإلداري للوحدات التنظيمية ؛ التغيير في التسميات ؛ .توسيع اختصاصات في بعض النشاطات للوحدات اإلدارية أو تضييقها

161:ومن أهم التحوالت التي فرضتها البيئة على الهياكل التنظيمية ما يلي بير للمستويات اإلدارية إلى عدد قليل ؛التحول من عدد ك التحول من نطاق اإلشراف الضيق إلى نطاق اإلشراف الواسع ؛ التحول من خطوط االتصاالت الرأسية إلى خطوط االتصاالت األفقية ؛

.37، ص 2004، عمان، دار وائل للنشر والتوزيع، إدارة الجودة الشاملة، مفاهيم وتطبيقاتمحفوظ أحمد جودة، 158 . 36، 35، 34لي عارف جعلوك، مرجع سابق، ص ص ص محمد ع 159 37،ص 2004،دار وائل للنشر و التوزيع ، ،عمانمفاهيم و تطبيقات :تطوير المنظمات أحمد ماهر، 160 ،)2002/2003(، اإلسـكندرية، الـدار الجامعيـة، المدير المعاصر وإدارة األعمال في بيئة العولمة المعاصرةمصطفى محمود أبو بكر، 161 . 217 :ص

.التحول من اإلدارة الرسمية لإلجراءات إلى اإلدارة القيادية الذاتية الموقفية 162:ولقد أدت هذه التحوالت إلى

سرعة االستجابة لألحداث والتغيرات التي تحدث في بيئة العمل ؛ تيسير االتصاالت اإلدارية وجعلها أكثر فعالية ؛ تقليل تكلفة األعمال اإلدارية بين المستويات اإلدارية والوحدات التنظيمية ؛ .سرعة اتخاذ القرارات وفق متطلبات حاجة العمل في المستويات الدنيا

تطوير الهيكل التنظيمي :ثانيا ، تستهدف تغييـر العقائـد واالتجاهـات .....إستراتيجية"يمكن تعريف التطوير التنظيمي على أنه

والقيم، وكذلك الهياكل التنظيمية لتتناسب مع االحتياجات الجديدة، وتستطيع التعايش مع التحديات التـي 163"ثقافية واالقتصاديةتفرضها التغيرات الهائلة في البيئة االجتماعية وال

ومن خالل هذا التعريف نستنتج أن المنظمة تقوم بتطوير هيكلها التنظيمي كوسيلة لمواجهة التغيـرات والتحديات التي تفرضها البيئة، ولذلك اتجهت المنظمات المعاصرة إلى تطـوير هياكلهـا التنظيميـة

:باستعمال أساليب عديدة نذكر منهاوب بناء فرق العمل من أكثر األساليب قبوال لدى خبراء التنظـيم واإلدارة، يعتبر أسل: فرق العمل -1

مجموعة رسمية لها قائد وهدف وثقافة متميزة، يعمـل مـن "حيث يمكن تعريف فريق العمل على أنه 164"ام لتحقيق الهدف، كما يالحظ غياب أثر الفروق الفرديةفراد المكونين له بتعاون وتنسيق تخالل األ 165:بشكل فعال البد من توافر الشروط اآلتية يق العملفرولنجاح

أن يمتلك أفراد الفريق الخبرة الكافية ذات العالقة بالعمل الذي يؤدونه ؛ أن يكون عدد أفراد الفريق كافيا النجاز العمل ؛ أن يمتلك أفراد الفريق مهارات التعامل والتفاعل مثل المهارات الفنيـة ومهـارات حـل

.المشاكل 166:ناك عدة أشكال لفرق العمل نذكر منهاكما ه

يضم مجموعة صغيرة من األفراد يقومون بأعمال متشابهة ويجتمعـون : فرق عمل حل المشاكل -أ حلقـات مرة في األسبوع لمناقشة العمل وتحديد المشكالت واقتراح الحلول المناسبة وهي ما تسمى بـ

.الجودة

217 :نفس المرجع ، ص 162 .55 :، ص2003، الجزائر، دار هومة للطباعة و التوزيع، السلوك التنظيمي والتطوير اإلداريجمال الدين لعويسات، 163 . 47:محمد علي عارف جعلوك، مرجع سابق، ص 164، عمان، دار حامد للنشر والتوزيع، الطبعـة األولـى، )دارةالنظريات، العمليات اإلدارية، وظائف اإل(مبادئ اإلدارة الحديثة حسين حريم، 165

. 159:، ص 2006 . 141، 140: ، مرجع سابق، ص صدراسة السلوك الفردي والجماعي في المنظمات :السلوك التنظيميمحمد قاسم القريوتي، 166

تشكل هذه الفرق من نفس المستويات اإلدارية الواحدة، : رفرق العمل المشكلة من مختلف الدوائ -ب .ولكن من دوائر وظيفية مختلفة ألداء مهام معينة

تتكون هذه الفرق من عدد من األفراد يشكلون دائرة صغيرة ويعملـون : فرق العمل الوظيفية -جـ .في نشاطات وواجبات وظيفية واحدة يتم تحديدها مسبقا

وهي مجموعة من األفراد يتم استدعاؤهم بواسطة المنظمة النجاز مشروع أو : فرق المشروعات -د .مهمة محددة

يتم تشكيل هذا النوع من الفرق من المديرين العاملين في المنظمة، ومـن : فرق اإلدارة العليا -هـ .مختلف المستويات اإلدارية

167:لتاليةوتسعى المنظمة من خالل بناءها لفرق العمل إلى تحقيق األهداف ا الشعور بالمسؤولية المشتركة والرقابة الذاتية ؛ مواكبة التغيرات في البيئة المحيطة ؛ ممارسة عملية التفويض بطريقة أكثر فعالية ؛ االلتزام بتحقيق األهداف ؛

التخطيط لمواجهة المشاكل قبل حدوثها ؛ اعتماد نظم اتصاالت جيدة ؛ .تطوير مهارات وقدرات األفراد

(Herzberg)هرزبـرغ يعود الفضل في ظهور هذا األسلوب إلـى المفكـر : ثراء الوظيفياإل -2، فهو يعتبر كأسلوب للقضاء على التخصص في العمل، واإلثـراء نظرية العاملين في التحفيزصاحب

الوظيفي يتم من خالل زيادة محتوى العمل من خالل تنويع الواجبات والمهام، إعطـاء فـرص أكبـر 168.إعطاء الحرية في العمل والتصرف، أو من خالل منح مسؤوليات أكبرللمشاركة،

169:ويتطلب تطبيق هذا األسلوب توافر الخصائص التاليةوتشير إلى ما يتطلبه العمل من مهارات وقدرات للقيام بالواجبات التـي تتطلبهـا : تنوع المهارات -أ

.الوظيفة .ى األعمال األخرىوتعني مدى تأثير العامل عل: أهمية الواجب -ب وتعني مدى ما يوفره العمل للعامل من حرية التصرف في جدولة العمـل، وتحديـد : االستقاللية -ج

.اإلجراءات وغيرها .وتعني مدى قدرة الفرد على تقييم أداءه لعمله): معرفة النتائج(التغذية العكسية -د

.132، 131:موسى اللوزي، مرجع سابق، ص ص 167 .87 :عبد الوهاب سويسي، مرجع سابق، ص 168 .158:، مرجع سابق، ص)النظريات، العمليات اإلدارية، وظائف المنظمة(مبادئ اإلدارة الحديثة حسين حريم، 169

هياكل معاصرة، والتي سوف تكـون محـل ولقد أدى تطوير المنظمات لهياكلها التنظيمية إلى ظهور .دراستنا في المبحث الموالي

االتجاهات الهيكلية المعاصرة : المبحث الثالث

ي تتطلب الظروف في اآلونة األخيرة تصميم هياكل تنظيمية جديدة تكون أكثر مرونة،فالمنافسة ف لك أدى إلى زيادة في دينامكية والتطور في تقنيات االتصال كل ذ ظل العولمة والتقدم التكنولوجي

وتعقيد البيئة وبالتالي أصبحت الهياكل التنظيمية الهرمية غير مناسبة، مما اجبر معظم المنظمات من والتوجه إلى هياكل جديدة تتماشى وتواكب التطور والتغيير، ومن خالل هذا المبحث التخلي عنها

ات المعاصرة والمتمثلة في الهيكل المصفوفي، سوف نتطرق إلى األنماط الحديثة الشائعة في المنظم .باإلضافة إلى أنماط هيكلية أخرى هيكل المشروع، الهيكل القطاعي،

هيكل المصفوفي والمشروع : المطلب األول

من أشهر الهياكل المعاصرة والتي فرضتها المصفوفي وهيكل المشروعيعتبر كل من هيكل ها، ومن خالل هذا المطلب سوف نتطرق إلى هذين النوعين بشكل الظروف البيئية بمختلف أنواع

.مفصل الهيكل المصفوفي: أوال

يعد الهيكل المصفوفي هيكال مركبا يستخدم أساسين لتجميع األنشطة وذلك بصورة متداخلة فيما ع أو المنتجات بينها وهما األساس الوظيفي وأساس المنتج أو المشروع، حيث يتم دمج الهيكل المشرو

يات التنظيمية، وعلى هذا األساس مع الهيكل المصمم على أساس الوظائف في كل مستوى من المستون األفراد في ظل هذا الهيكل هم أعضاء في إحدى اإلدارات الوظيفية، وكذلك أعضاء في فريق عمل فإ

جة من المدير الوظيفي في نفس الوقت، ومعنى ذلك أن سلطة اإلشراف على هؤالء األفراد تكون مزدو 170.التابعين له، ومن رئيس فريق العمل أو مدير المشروع الذين يعملون فيه

:و يمكن توضيح الهيكل المصفوفي من خالل الشكل التالي

، 297، ص ص )2002، 2001(، اإلسكندرية، الدار الجامعية، مبادئ اإلدارةمحمد فريد الصحن، إسماعيل محمد السيد وإبراهيم سلطان، 170

298.

الهيكل المصفوفي): 17(شكل رقم ال

Source : Annie Bartoli, Communication et organisation, pour politique générale cohérente, paris, Les Edition Organisation, 1994, p:57

إن الهيكل المصفوفي يمزج بين خاصتين، : خصائص ومتطلبات استخدام الهيكل المصفوفي -1 وقد بين ،خاصية االستقرار للهيكل الوظيفي والمرونة لهيكل المنتجات أو المشروعات

)Lawrence et Davis( 171:تتطلب استخدام الهيكل المصفوفي والتي تتمثل في الحاالت التي تهدف ) ن تواجه المنظمة منافسة شديدة أو لديها العديد من المنتجاتكأ( خارجية وجود ضغوط

إلى التركيز على الخبرة الفنية والناتج معا؛ الحاجة إلى توفر المقدرة العالية لمعالجة المعلومات؛ .يرة فيما يتعلق بتقسيم والمشاركة في موارد المنظمةعندما يكون هناك ضغوط العمل كث

172:هناك نوعين من الهيكل المصفوفي: أنواع الهيكل المصفوفي -2 .يتم اإلشارة إليه الحقاسوالذي يسمى كذلك هيكل المشروع والذي : الهيكل المصفوفي المؤقت -أ .حددة مدتها غير م و الذي يستمر لفترة طويلة:الهيكل المصفوفي الدائم -ب في المنظمات اليابانية، باإلضافة من الهياكل قد اتسع استخدام هذا النمط: مزايا الهيكل المصفوفي -3

173:إلى منظمات متعددة الجنسيات، وتتمثل أهم مزايا هذا النوع من الهياكل في سرعة االستجابة للمتطلبات البيئة ؛ مة ؛االستخدام األمثل للموارد الموجودة في المنظ

.219،218ص ص محمود سلمان العميان، مرجع سابق، 171 412:مرجع سابق ،ص السلوك التنظيمي،دراسة السلوك الفردي و الجماعي في المنظمات ،محمدقاسم القريوتي ، 172 218،219 :محمود سلمان العميان،مرجع سابق، ص ص 173

رئيس املنظمة

قسم التسويق قسم اإلنتاج قسم املوارد البشرية قسم املالية

مدير املشروع أ

مدير املشروع ب

مدير املشروع ج

تنوع الخبرات لألفراد في المنظمة نتيجة مشاركتهم في الكثير من المشاريع؛ توفير الوقت والتكلفة؛ ؛ ينتوفير الخبرة في الوقت والمكان المناسب يعتبر فعاال في تنفيذ المشاريع المعقدة ؛ .تسهيل عملية الرقابة على األداء والنتائج

174:يوبه فيتتمثل أهم ع: عيوب الهيكل المصفوفي -4 حدوث صراعات على القوة ؛ يؤدي إلى اإلحباط وانخفاض الروح سلطة والخروج عن مبدأ وحدة األمرإن تعدد مصادر ال

.المعنوية لألفراد العاملين بالمنظمةلكي يعمل الهيكل المصفوفي بفعالية، فإن ذلك يتطلب التنبه : متطلبات فعالية الهيكل المصفوفي -5

175:امة والتي تتمثل فيلبعض العوامل اله عدم التقيد بمبدأ وحدة سلطة األوامر ؛ يتعين على المديرين أو الرؤساء في هذا الهيكل أن يتفقوا على توازن أو مقاسمة القوة أو

الهيمنة على الموارد، وعليه البد أن تتخذ القرارات الخاصة بالموارد المالية، المادية والبشرية باالشتراك بينهم ؛

ه من المحتوم نشوء صراع في وضع كهذا، فالبد من االستفادة من المواجهة المباشرة بما أن والمستمرة كأسلوب لمعالجة الصراع، فالصراع حول الموارد سيؤدي إلى مشكالت ما لم يتم

.مواجهته في وقت مبكر هيكل المشروع: ثانيا

وع معين أو مجموعة من المشاريع هيكل المشروع هو عبارة عن هيكل مؤقت يشكل إلنجاز مشر في فترة زمنية محدودة من أجل تحقيق هدف معين، ومن أمثلة هذه األهداف وضع تصميم وإنتاج سيارة جديدة، حيث يتم جمع أخصائيين من األقسام الوظيفية المختلفة مثل اإلنتاج، التسويق، البحث

المهام ةاألخصائيون إلى أقسامهم للممارسومراقبة الجودة للعمل معا، وما إن ينتهي المشروع يرجع الموكلة إليهم، ويتم اختيار األخصائيين على أساس المهارات ذات الصلة بالمشروع والخبرة العملية،

مشروع اسم محدد، ويختار ، ويعطى لكل 176وليس على أساس اتخاذ القرار و القدرة على التخطيط .له مدير

. 219 :نفس المرجع السابق، ص 174 .525 :، ص1991قاسم أحمد، الرياض، معهد اإلدارة العامة، ، ترجمة أبو السلوك التنظيمي واألداءأندرودي سيزالقي، مارك جي والس، 175 .94:، ص1999، اإلسكندرية، الدار الجامعية للطبع والنشر والتوزيع،، السلوك التنظيميمحمد صالح الحناوي، محمد سعيد سلطان 176

كل المتطورة في المنظمات العامة أو الخاصة، كمشروع إنشاء مطار يستخدم هذا النموذج من الهيا أو سكة حديدية، بناء سد، أو تطوير الطاقة الكهربائية لمنطقة ما، أو إنتاج فيلم تلفزيوني، فهذه

. واالنتهاء منهاإذ يحدد وقت بدئها المشاريع مهماتها محددة وط الوجوب توافرها حتى يمكن تصميم هناك مجموعة من الشر :شروط تصميم هيكل المشروع -1

177:هيكل المشروع ومنها للمشروع ؛ يمكن تعريف وتحديد النتائج النهائية يتطلب هذا المشروع درجة عالية من التعقيد ؛ يتطلب المشروع جهد ذو طابع جديد وغير متكرر ؛ .تنفيذ المشروع له أهمية قصوى لوجود التنظيم

:أن يتخذ هيكل المشروع العديد من األشكال منها يمكن: أنواع هيكل المشروع -2 حيث يعمل مدير المشروع مع مدراء األقسام أو اإلدارات كاستشاريين : هيكل المشروع الفردي -أ

للمدير العام الذي يمتلك وحده السلطة التنفيذية، وفي هذه الحالة ال يجد مدير المشروع أمامه إال وسائل .والشكل التالي يمثل نموذجا لذلك ،178المشروعاإلقناع للحث على تنفيذ

هيكل المشروع الفردي): 18(شكل رقم ال

. 96:محمد صالح الحناوي، محمد سعيد سلطان، مرجع سابق، ص: المصدريعمالن مع الرقابة على ) ب(ومدير المشروع ) أ(ن مدير المشروع ، فإومن خالل الشكل المبين أعاله

.العقود الجدولة كاستشاريين للمدير العام الجودة، األبحاث،وفيه يزود مدير المشروع بعدد من االستشاريين : هيكل المشروع باستخدام االستشاريين -ب

ن المهام الوظيفية تنفذ بواسطة السلطة التنفيذية التقليدية، إلمساعدته في أداء أعماله، وفي نفس الوقت ف

. نفس المرجع 177 . 95:نفس المرجع، ص 178

املدير العام

مدير املشروع ب مدير املشروع أ

اجلدولة العقود األحباث الرقابة على اجلودة

الشراء الصنع األعمال اهلندسية

تنفيذية على اإلدارات االستشارية التابعة له، ولكن ليس له مثل وهكذا يصبح لمدير المشروع له سلطة هذه السلطة على اإلدارات الوظيفية، ولذلك عليه أن يعتمد في عالقاته معها على أساليب القيادة من

:ويظهر هذا النوع من الهياكل في الشكل التالي ، 179ترغيب وإقناع خدام االستشاريينهيكل المشروع باست): 19(شكل رقم ال

.97 :محمد صالح الحناوي، محمد سعيد سلطان، مرجع سابق، ص :المصدروفيه تقع تحت سلطة مدير المشروع العديد من اإلدارات االستشارية : هيكل المشروع المتداخل -ج

التالي يوضح ، والشكل 180إلى جانب بعض اإلدارات الوظيفية األساسية التي ترفع التقارير مباشرة إليه .هذا النمط من الهياكل

هيكل المشروع المتداخل): 20(شكل رقم ال

.السابقنفس المرجع 179 .96 :نفس المرجع ، ص 180

املدير العام

مدير املشروع ب مدير املشروع أ

العقود األحباث الرقابة على اجلودة

الشراء الصنع األعمال اهلندسية

اجلدولة العقود األحباث الرقابة على اجلودة اجلدولة

املدير العام

مدير املشروع ب مدير املشروع أ

العقود األحباث الرقابة على اجلودة

األعمال اهلندسية

الصنع

الشراء

العقود األحباث الرقابة على اجلودة

الشراء األعمال اهلندسية

.98 :محمد صالح الحناوي، محمد سعيد سلطان، مرجع سابق، ص :المصدروفيه يقع تحت سيطرة مدير المشروع جميع األفراد الذين يحتاج إليهم : هيكل المشروع المتكامل -د

وا استشاريين أو تنفيذيين الذين يرفعون إليه التقارير مباشرة، ويماثل هذا النوع لتنفيذ العمل سواء كان .والشكل التالي يمثل نموذجا لهذا النوع من الهياكل، 181من الهياكل المصممة على أساس المنتج

هيكل المشروع المتكامل): 21(شكل رقم ال

.99 :رجع سابق، صمحمد صالح الحناوي، محمد سعيد سلطان، م :المصدر 182:تتمثل أهم مزايا هذا الهيكل في: مزايا الهيكل المشروع -3

مواجهة المشكالت الصعبة من خالل حشد الطاقات والمهارات المتخصصة من وحدات وظيفية في المنظمة للقيام بحل هذه المشكالت ؛

بدال من توزيع يساعد هيكل المشروع على تركيز اهتمام الفريق على مهمة واحدة ومتكاملة ألفراد الذين يعملون في المشروع من التحلل من القيود لالجهد على مهمات ثانوية، إذ يمكن

المفروضة من وحداتهم للقيام بأنشطة متخصصة في تلك الوحدات ويصبحون أحرارا في المساهمة بمهاراتهم في تحقيق هدف معين يعتمد انجازه على النجاح في أداء وظائف متعددة ؛

االلتزام بالعمل وتنفيذه، إذ يرى األفراد في المشروع أنفسهم كجزء له هدف يمكن قياسه، حيث أن الجهد الناجح يشكل عائدا معنويا للذين يساعدون على إنجاحه، فهو يشكل انسجاما بين

طموحهم وحاجاتهم وبين أهداف المشروع ذاته ؛إذ أن جوهر ،العالية واإلنتاج القليلتجنب إقامة الوحدات اإلدارية الضخمة ذات التكلفة

المشروع يعتمد على استقطاب المهارات عند الحاجة إليها وللفترة التي تحتاج إليها، ثم .االستغناء عنها النجاز مهمات أخرى

.السابق لمرجعنفس ا 181 .106:مراد فيصل فخري، مرجع سابق، ص 182

املدير العام

مدير املشروع ب مدير املشروع أ

العقود األحباث الرقابة على اجلودة

الشراء الصنع األعمال اهلندسية

العقود األحباث الرقابة على اجلودة

الشراء الصنع األعمال اهلندسية

183:من أهم المآخذ التي وجهت لهيكل المشروع: عيوب هيكل المشروع -4

لتي تحصل عليها العاملون من كل مشروع يتم عدم استفادة المنظمة من الخبرات والمهارات ا تنفيذه، حيث يصعب تكرار هذه المشاريع ؛

ارتفاع التكلفة نظرا لوجود منحنى خبرة مستقل لكل مشروع نتيجة للعامل السابق ؛ ال يوجد دافع لدى األفراد إلبراز اإلمكانيات الخاصة، حيث ال توجد حوافز الترقية أو عائد من

للمشروع ؛التنفيذ السريع ضعف والء األفراد، حيث أن العدد األكبر منهم يعمل لفترة مؤقتة األمر الذي يضعف من

.جودة العمل ويزيد مشكالته

184الهيكل القطاعي: المطلب الثانيكما ،يظهر هذا الهيكل في الواقع في شكل منظمات أم وما يتبعها من منظمات تابعة ومستقلة

مة في حجم عمالق أين يصبح من الضروري تقسيم نفسها إلى عدة منظمات يظهر حينما تصبح المنظفرعية، ولكل منظمة فرعية استقالليتها، مع االحتفاظ للمنظمة األم التي تملك رأس المال واألسهم

.بالتنسيق بين المنظمات التابعةولمثل الهياكل القطاعية، وتعتبر منظمات السيارات واألغذية العالمية مثاال جيدا لمثل هذه المنظمات

حيث أصبحت المنظمة الرئيسية متنامية ومتباعدة األطراف من حيث عدد المنتجات، أو أماكن اإلنتاج، أو األسواق الجغرافية المتعددة، األمر الذي يشجع المنظمة الرئيسية على تكوين منظمات فرعية، بحيث

ا، العمليات اإلنتاجية والتشغيلية، المنتجات تمثل كل منظمة منظمة مستقلة لها رأسمالها ومواردهوالمخرجات المستقلة بها، وعليه يمكن محاسبة المديرين على قدرتهم على تشغيل مواردهم للحصول على نتائج جيدة، وقد ال يصل الهيكل القطاعي إلى وجود منظمات تابعة ومنظمة أم، وإنما قد تفضل

هو قطاع مستقل مستقلة عن بعضها البعض، فقطاع اإلنتاجمنظمة كبيرة أن تقسم نفسها إلى قطاعات وله رأسماله إلخراج منتجات يقوم ببيعها بالكامل لقطاع يتحكم في موارده ويشغل ويوظف عامليه

م بالترويج للمنتجات التي بحوزته ويسعرهاالتسويق، والذي يمثل هيكل مستقال بحد ذاته حيث يقوطاع التمويل ا، وقد يصل األمر إلى أن قطاع الموارد البشرية وقويوزعها بالشكل الذي يراه مناسب

تبيع خدماتها من الموارد البشرية ، ومن التمويل والحسابات والتحليل المالي إلى تعتبر قطاعات مستقلة كل من قطاعي اإلنتاج والتسويق، وعليه فالسمة الغالبة في التنظيم القطاعي هو وجود هياكل مستقلة،

.360:ثابت عبد الرحمن إدريس، مرجع سابق، ص 183 .148-143أحمد ماهر، ، مرجع سابق، ص ص 184

مستقل له الموارد الخاصة به، ولديه عملياته المستقلة، ولديه التحكم في المنتجات أو النواتج وكل هيكل .:،و يمكن توضيح ذلك من خالل الشكل التاليالنهائية

هيكل قطاعي لمنظمة كبيرة الحجم): 22(شكل رقم ال

.143:أحمد ماهر، مرجع سابق، ص :المصدر Général( جنرال موتورز) شركة(النمط من الهياكل منظمة من أشهر المنظمات التي تتبع هذا

Motors( والذي يظهر هيكلها من خالل الشكل التالي: الهيكل التنظيمي لشركة جنرال موتورز): 23(شكل رقم ال

.143 :أحمد ماهر، مرجع سابق، ص :المصدركانية عالية في مواجهة البيئة بكفاءة، وتتمتع المنظمات التي تتبع في تنظيمها الهيكل القطاعي بإم

وذلك أن المنظمات العمالقة قد تضعف قدرتها على احتواء البيئة إذا تشتت جغرافيا أو تعددت وبالتغيير المستمر في لو اتسمت بالتعقيد في مكوناتها منتوجاتها أو قطاعاتها التسويقية، على األخص

ن تواجه أمكن لها لها القطاعي احتواء البيئة ألخالل هيكوإذا استطاعت هذه المنظمات من ،معلوماتهاممكن من احتياجاتهم، كما أن الهيكل القطاعي يتيح درجة ركبر قدأ مسؤولياتها اتجاه عمالءها بإشباع

. عالية من الالمركزية وذلك بسبب توزيع منظمة األم جزء من سلطتها بين القطاعات التابعة لها :هناك عدة أنواع من الهياكل القطاعية والتي تتمثل في: عيةأنواع الهياكل القطا -1وفي هذا الهيكل يتم تنظيم المنظمات التابعة حسب األسواق : الهيكل القطاعي على أساس السوق -أ

مثل لديها قطاع تسويقي لبيع رولزأو حسب القطاعات التسويقية أو حسب العمالء، مثل شركة .المحركات لشركات الطيرانبيع تسويقي لوقطاع السيارات

وفي هذا الهيكل يتم االعتماد على المنطق الجغرافي :الهيكل اإلقطاعي على األساس الجغرافي -ب وذلك حسب وجود أماكن المصانع أو الفروع اإلنتاجية قطاعات جغرافية لتقسيم المنظمة إلى

رئيس املنظمة

قطاع املوارد البشرية قطاع التمويل قطاع التسويق قطاع اإلنتاج

شركة جنرال موتورز

قطاع قطاع بونتياك قطاع شيفروليه بويك

قطاع كاديالك

قطاع أوبل

قطاع ساب

اإلنتاج يتخذ ذلك كأساس لتقسيم والعمليات، فحينما تتشتت الفروع والمصانع الخاصة بالعمليات و .القطاعات، ومثال على ذلك شركة كوكاكوال التي لديها العشرات من المصانع المنتشرة جغرافيا

حينما تمثل المنتجات عنصرا هاما في شكل منظمة األم، : الهيكل القطاعي على األساس السلعي -ج ستقل كل منتج في شكل قطاع أو ربما منظمة وبطريقة يمكن من خاللها إعطاء استقاللية لكل منتج، وي

:والذي بدوره ينقسم إلى ثالثة أنواع المتمثلة فيحيث بعد تقسيم منظمة األم إلى عدة قطاعات على أساس :الهيكل القطاعي السلعي األساسي -1-ج

وف رالمنتج، يستقل كل قطاع بتنظيم نفسه وإعداد هيكله بالشكل الذي يتناسب مع ما تواجهه من ظحيث يكون متوقعا أن يكون هناك اختالف في شكل الهياكل التنظيمية بين القطاعات، فواحد قد بيئية ،

.يمثل نموذجا لهذا النوع من الهيكل يستخدم األسلوب الوظيفي، واألخر حسب العمالء والشكل التالي

الهيكل القطاعي السلعي األساسي): 24(شكل رقم ال

.146 :ماهر، مرجع سابق، صأحمد :المصدرأو (حيث يتكرر شكل الهيكل التنظيمي في شركة األم :الهيكل القطاعي السلعي المتكرر -2-ج

مثل إنتاج سيارات (، فإذا كان هناك تجانس بين طبيعة المنتجات ) المركز الرئيسي أو اإلدارة العلياالتنسيق والتكامل بين ما يحدث في المركز ، وإذا أرادت منظمة األم إحداث نوع من )تمتنوعة الماركا

.والشكل التالي يمثل نموذجا لذلك الرئيسي لمنظمة األم والفروع التابعة لها،

الشركة األم

املوارد البشرية التمويلالبحث والتطوير اهلندسة

منتج جـمنتج بمنتج أ

الهيكل القطاعي السلعي المتكرر): 25(شكل رقم ال

.147:أحمد ماهر، مرجع سابق، ص: المصدرفي هذا الهيكل يمكن أن نجد أن الهياكل التنظيمية :الهيكل القطاعي السلعي ذو فرق عمل -3-ج

للفروع أو المنظمات التابعة مختلفة في تكوينها عن هيكل منظمة األم أو المركز الرئيسي، غير أنه عة، يتم ستراتيجيات والسياسات بين منظمة األم والمنظمات أو الفروع التاباإللدواعي التنسيق بين

تكوين فرق عمل في كل منظمة تابعة، وتكوين فرق العمل في هذه المنظمات يماثل نفس التكوين ن استقاللية كل منظمة تابعة مضمونة، كما أن إالخاص بمنظمة األم أو المركز الرئيسي، وعليه ف

.لي نموذجا لذلكالتنسيق والتكامل بين منظمة األم والمنظمات التابعة لها مكفول أيضا، والشكل التا

الشركة األم

املوارد البشرية التمويل البحث والتطوير اهلندسة

منتج جـمنتج ب منتج أ

اهلندسة

البحوث والتطوير

التمويل

وارد البشريةامل

اهلندسة

البحوث والتطوير

التمويل

املوارد البشرية

اهلندسة

البحوث والتطوير

التمويل

املوارد البشرية

الهيكل القطاعي السلعي ذو فرق العمل): 26(شكل رقم ال

.148:أحمد ماهر، مرجع سابق، ص: المصدر :من أهم مزايا هذا الهيكل ما يلي: مزايا الهيكل القطاعي -2

ولها ؛قدرة عالية من المنظمة على مواكبة التغيير ومواجهة الظروف المتغيرة من ح قدرة عالية على إشباع االحتياجات المختلفة للعمالء في األسواق والقطاعات التسويقية

المختلفة ؛ إمكانية استخدام أدوات للتنسيق التي تتبعها المنظمة بين القطاعات؛ .تحقيق درجة عالية من الالمركزية

:الهياكل تتمثل في من أهم العيوب التي وجهت لهذا النوع من: عيوب الهيكل القطاعي -3 الحجم الكبير؛ اتالتفتيت إلى قطاعات مستقلة يقضي على إمكانية تحقيق اقتصادي ليس من السهل تحقيق التنسيق بين القطاعات المستقلة ؛

.صعوبة تنميط المنظمة والسياسات والقواعد واإلجراءات عبر القطاعات المستقلة

أنماط هيكلية أخرى: المطلب الثالث باإلضافة إلى الهياكل المشار إليها سابقا، هناك مجموعة أخرى من الهياكل المتطورة والتي تتمثل .الهيكل الشبكي، الهيكل باللجان والهيكل ذو الشكل الحر في

منظمة األم

املوارد البشرية التمويل البحث والتطوير اهلندسة

منتج جـ منتج ب منتج أ

فرقل ع

الهيكل الشبكي : أوال ، )ون هيكلتصميم بد(يعتبر الهيكل الشبكي من التصميمات الهيكلية المعاصرة، ويطلق عليه كذلك

، وإن معظم األنشطة الالزمة )إلخ...إنتاج، تسويق، تمويل(وذلك بأنه يلغي الوظائف الداخلية بالمنظمة .ومن خالل الشكل التالي توضح هذا النوع من الهياكل ،للمنظمة تتم خارجها

كل التنظيمي الشبكيالهي): 27(شكل رقم ال

، عمان، دار بادئ اإلدارة مع التركيز على إدارة األعمالمخليل محمد حسن الشماع، : المصدر . 173:، ص 2007المسيرة، الطبعة الخامسة،

Virtual( 185المنظمة العمليةإن أي منظمة يتم تنظيمها بهذه الطريقة يطلق عليها غالبا

organization(اسطة تقنيات ، وذلك ألنها تضم مجموعة من المنظمات المستقلة ترتبط فيما بينها بوويتوقع أن تضل كذلك، ما تكون بيئة المنظمة غير مستقرةالمعلومات، ويكون الهيكل الشبكي مفيدا عند

ة، فبدال من تعيين وفي مثل هذه الظروف تصبح هناك حاجة قوية لالبتكار والتطوير واالستجابة السريععين أو فترة زمنية معينة، وبدال من يمكن التعاقد مع أفراد محدودين بالنسبة لمشروع مموظفين ثابتين

د مع الموردين والزبائن نه في ظل هذا الهيكل يمكن التعاققيام المنظمة بالتكامل الرأسي، فإلكترونية ونظم المعلومات المتقدمة والمعقدة إلى تخفيض لقد أدت عملية انتشار األسواق اإلو، في السوق

الذي أصبح يبرر شراء القرار بدال من صنع القرار، وبدال من أن تكلفة المعامالت التجارية، األمر 1.ن وظائفها من خالل هذا الهيكل تنتشر عبر العالمإتتواجد المنظمة في منطقة واحدة، ف

لطبعة ،الدار الجامعية،ا،اإلسكندرية)مفاهيم و نماذج تطبيقية (اإلدارة اإلستراتيجية جمال الدين محمد مرسي، ثابت عبد الرحمن إدريس، 1

286ـ 284، ص ص 2001/2002األولى ،

شركة الشحن شركة العمليات

مركز البحث والتطوير شركة التسويق

مركز شركة األم

وتجدر اإلشارة إلى أنه ال يمكن للهيكل الشبكي أن يعمل بفعالية إال إذا كان لديه قدرة على االتصال 186:لك عبر المسافات المتباعدة فمثل هذه القدرات تسمح للمنظمة بتحقيق ما يليالسريع والصحيح، وذ

البحث عن الفرص على المستوى العالمي، وكذلك البحث عن الموارد ؛ تعظيم استخدام كل الموارد المتاحة سواء كانت مملوكة للمنظمة أم ال ؛ قيام المنظمة بأداء األعمال التي لها خبرة عالية فقط ؛ ث عن المنظمات التي يمكنها أن تؤدي الوظائف األخرى والتي ال تستطيع المنظمة أداءها البح

.بكفاءة وبسرعة وبأقل تكلفة ممكنةومثل هذا النوع ال يصلح لجميع المنظمات، بل يصلح للمنظمات الصناعية التي تتطلب درجة عالية

المنظمات التي تتطلب عملياتها عمالة فيكذلك من المرونة لكي تستطيع االستجابة للتغييرات، ورخيصة تتوافر فقط خارج البالد ويمكن االستفادة القصوى منها على أساس التعاقد مع موردين

لألحذية )Nike(ومن أشهر المنظمات العالمية التي تطبق هذا النوع من التصميم منظمة 187أجانبأوريجون في مركزها الرئيسي بواليةوالمالبس الرياضية والتي تستخدم محدودا من العاملين

األمريكية، ويوجد بنفس المركز قسم للبحوث، حيث يقوم بتنمية وتجريب المنتج الجديد، وعقب التأكد من الجودة يصدر األمر لعدة منظمات إلنتاجه في كوريا والصين وتايالند، ثم تقوم المنظمة بتوزيع

العالم، وذلك عن طريق المخزن الرئيسي الموجود المنتج الجديد على كل التجار المنتشرين حول .الالزمة لنقل الطرود فيدرال اكسبراساألمريكية أين يوجد كذلك المقر الرئيسي لمنظمة تينسيبوالية

188:هناك نوعان من الهيكل الشبكي والتي تتمثل في: أنوع الهيكل الشبكي -1ن وظائفها لصالح منظمات أخرى، حيث حيث تلغي المنظمة بعض م: الهيكل الشبكي المستقر -أ

، حيث تركت منظمة كريزلر للسياراتيمكنها أن تركز على أشياء تتميز هي بإنتاجها مثل شركة .أخرى متخصصة في صنع مقاعد السيارات ولديها أبحاث متقدمة في ذلك

جديدة تمتلكها حيث يتم تصميم هذا النوع من الهياكل نتيجة فكرة : الهيكل الشبكي الديناميكي -ب المنظمة، ولكن العمل يتم بواسطة منظمات أخرى والتي تتغير عبر الزمن وعبر المشروع، ويستخدم

.هذا النوع من الهياكل في مجاالت عدة كالموضة، اإلنتاج السينمائي، وفي منظمات الحاسب اآلليلى من المرونة والتكيف إن الهيكل الشبكي يوفر للمنظمة درجة أع: مزايا وعيوب الهيكل الشبكي -2

للتعامل مع التغير التكنولوجي السريع والتحول الكبير إلى التجارة والمنافسة الدولية، كما أنه يسمح للمنظمة بالتركيز على مجاالت القوة والجدارة التي تتميز بها، ويسعى إلى االستفادة من مجاالت

. الكفاءة

.268، 267 :محمد فريد الصحن، إسماعيل محمد السيد وإبراهيم سلطان، مرجع سابق، ص ص 186 .434 :، مرجع سابق، صسلوك األفراد في المنظمات السلوك التنظيمي،ريم، حسين ح 187 .272 :راوية حسن، مرجع سابق، ص 188

ن العيوب أهمها أن وجود العديد من الشركاء في اتخاذ ومن ناحية أخرى فإن هذا الهيكل ال يخلو مالقرار قد يكون مصدرا أساسيا للصعوبات والمشاكل، كما أن االعتماد على التعاقدات الخارجية قد يحرم المنظمة من فرص تحقيق التعاون والتكامل بين أنشطتها المختلفة باإلضافة إلى أن المنظمة ال

.189رب، باإلضافة إلى صعوبة المحافظة على اإلبداعاتتستطيع ممارسة الرقابة عن ق الهيكل التنظيمي باللجان : ثانيا

يستخدم هذا النوع من الهياكل في المنظمات التي تتطلب إصدار القرارات فيها تعاون العديد من ت أو ما بين سلطة اتخاذ القرارا 190*، وتتراوح مسؤولية اللجانواحدا افردأصحاب الخبرة وليس

التوصيات، وتختلف اللجان من حيث استمراريتها، إذ قد تكون لجان مؤقتة تتولى مسؤولية محددة تنتهي مع انتهاء المهمة، وقد تكون لجان دائمة تشكل على أساس رسمي وألجل غير مسمى، وتشكل

مهمة صياغة كثير من مجالس اإلدارة في المنظمات لجانا إدارية أهمها اللجان التنفيذية التي تتولىالسياسات العامة للمنظمة، هذا إلى جانب لجان دائمة أخرى تختص بالتخطيط والتمويل والتسويق

:،ويمكن توضيح هذا النوع من الهياكل من خالل الشكل التالي2191واالنتاج وشؤون األفراد وغيرها الهيكل التنظيمي باللجان): 28(شكل رقم ال

.ة باالعتماد على التعريف المذكور أعالهمن إعداد الطالب: المصدرتتمثل أهم مزايا هذا النوع من الهياكل في أنه ييسر جمع الخبراء : مزايا وعيوب الهيكل باللجان -1

والمختصين مما يحسن من نوعية القرارات، كما أن اللجان تساعد على التنسيق بين األقسام المختلفة، وتحفيز األفراد لكونهم يشتركون في وضع وتنفيذ السياسات، باإلضافة إلى رفع الروح المعنوية،

ويتحملون معا المسؤولية المشتركة على النجاح، في حين يؤدي هذا النوع من الهياكل إلى زيادة التكاليف بسبب الوقت الطويل الذي تتميز به أعمال ومناقشات اللجان، باإلضافة إلى أنه يؤدي إلى

ث يحتمي الجميع وراء اللجنة في حالة الفشل أو عدم دقة القرارات صعوبة تحديد المسؤولية، حي .المتخذة

. 385ثابت عبد الرحمان إدريس، جمال الدين محمد مرسي، مرجع سابق، ص 189

.تعرف اللجنة بأنها مجموعة من األفراد مسؤولة عن القيام بعمل معين 190* . 243، مرجع سابق، ص )النظريات، العمليات والوظائف(بادئ اإلدارة ممحمد قاسم القريوتي، 2191

املدير العام

جلنة األحباث جلنة الشؤون القانونية

جلنة تسيري املوارد البشرية جلنة التسويق جلنة اإلنتاج جلنة املالية

وذلك إذا تم تحديد أهداف اللجنة بشكل دقيق، وإذا تم اختيار ولكن يمكن القضاء على هذه العيوبأعضاءها على أساس الكفاءة وبشكل موضوعي، وبتعيين العدد المناسب، وإذا أعدت جداول أعمالها أو

192.بدقةجلساتها الهيكل التنظيمي ذو الشكل الحر : ثالثاتكثر هذه الهياكل والتي تحاول تجنب النمط التقليدي القائم على أساس التسلسل الرئاسي والعالقات

العمودية في الدول األكثر تقدما وتطورا في اإلدارة، وتتخذ هذه الهياكل أسماءا أخرى مثل الهياكل في هذا النوع من حيث أنه ، 193اكل الموقفية، الهياكل التنظيمية الدائريةعلى شكل ورقة البرسم، الهي

الهياكل ال نجد اإلدارات الوظيفية التقليدية، وإنما تستخدم مراكز الربح غير المركزية والتي تستطيع . 194المنظمة تغييرها عند الحاجة

جميع الهياكل ذات الشكل وهناك صفتين أساسيتين ومشتركتين في : صفات الهيكل ذو الشكل الحر -1 :الحر والمتمثلة في

وذلك من نية وغيرها من األساليب الحديثة يستخدم في هذه الهياكل بكثرة الحاسبات االلكترو أجل تقييم مراكز المنظمة المختلفة ؛

األفراد في مثل هذه الهياكل يكون من الشباب الطموح والمستعد لتقبل أنواع كثيرة من إن .األخطار

كد مثل هذه الهياكل على عالقات الزمالة، ومرونة كبيرة في االتصاالت بين العاملين والرؤساء وتؤ .195دون التقيد بإجراءات وقواعد

:من الهياكل من خالل الشكل التاليويمكن توضيح هذا النوع

الحرالهيكل التنظيمي ذو الشكل ): 29(شكل رقم ال

.244:نفس المرجع ، ص 192 . 246 :نفس المرجع ، ص 193 .103 :محمد صالح الحناوي، محمد سعيد سلطان، مرجع سابق، ص 194 . 256:مرجع سابق، ص ،)النظريات، العمليات والوظائف(مبادئ اإلدارة محمد قاسم القريوتي، 195

نظام املعلومات

العمليات اإلجرائية

العالقات مع البيئةة اخلارج

جملس اإلدارة املوارد

، مرجع سابق، ص )النظريات، العمليات، والوظائف(مبادئ اإلدارة، قريوتي، محمد قاسم ال: المصدر

246 ويظهر من خالل الشكل المبين أعاله أن مجلس اإلدارة والذي يمثل أعلى سلطة في المنظمة ال

يظهر في القمة كما هو مألوف في الهياكل التنظيمية األخرى، وإنما يأخذ مركزا وسطيا، حيث يتمثل .ن مختلف المراكز التابعة للمنظمة دير في التنسيق بيدور الم

: خالصة الفصل ناقشنا في هذا الفصل محددات تصميم الهيكل التنظيمي والتي كانت تتمثل في حجم المنظمة، حيث

نه إأنه كلما كبر حجم المنظمة اتجهت إلى استعمال هياكل ميكانيكية، أما فيما يخص عمر المنظمة فلة من مراحل حياة المنظمة هيكل معين يتماشى وظروف المرحلة، أما بالنسبة للبيئة، فكلما لكل مرح

كانت مستقرة كان الهيكل الميكانيكي هو األفضل والعكس صحيح، كما يتالءم هذا النوع من الهياكل النمو ستقرار، في حين يتالءم الهيكل العضوي عند تطبيق إستراتيجيةفي ظل إستراتيجية البقاء واإل

والتوسع، كما أن للتكنولوجيا أثر كبير في تصميم الهيكل التنظيمي، فكلما كانت التكنولوجيا روتينية للثقافة تأثير كبير في اختيار الهيكل التنظيمي سواءا كانت وكلما كان الهيكل ميكانيكيا والعكس صحيح،

لهيكل التنظيمي وفقا للمدخل الفوقي ثقافة المجتمع أو ثقافة المنظمة، وبدراسة هذه المحددات يصمم االذي يبدأ بتحديد اإلستراتيجية مرورا بتحديد اإلدارات والوظائف والسلطات إلى غاية الوصول إلى

ا للمدخل التحتي والذي يبدأ بتحليل العمل ومن ثم تحديد ق، أما وففيما بين الوحدات التنظيمية التنسيقولتدعيم . جميعها في أقسام وإدارات وأخيرا التنسيق فيما بينهامعدالت األداء ثم تصميم الوظائف ثم ت

الهيكل الجديد ترسم الخريطة التنظيمية ويعد الدليل التنظيمي وهما وسيلتان تساعد على فهم الهيكل وتعمل المنظمات على تغيير وتطوير هياكلها من أجل مواكبة التحديات والظروف البيئية وهذا . الجديد

ور أشكال جديدة من الهياكل التنظيمية كالهيكل المصفوفي، الهيكل المشروع والذي ما أدى إلى ظهيتالءم عند إنجاز مهمات مؤقتة أو صعبة، الهيكل القطاعي والذي يتالءم مع المنظمات القابضة، كما

.أدت ثورة المعلومات واالتصاالت إلى ظهور الهياكل الشبكية، باإلضافة إلى أنماط أخرى

:تمهيدكما تطرقنا إلى قد حاولنا في الفصلين السابقين تقديم تحليل عام حول التنظيم والهياكل التنظيمية

خالل هذا نتيجة تغيير نظرة المنظمة إلى البيئة، ومن أهم التغيرات التي طرأت على الهياكل التنظيمية التنظيمي في إحدى المنظمات الجزائرية ومناقشة أهم التغيرات التي الهيكلالفصل سنحاول تحليل

طرأت عليه، وقد كانت المؤسسة الوطنية للدهن محل هذه الدراسة، حيث تعد هذه المؤسسة من أكبر المؤسسات القائمة على االقتصاد الوطني الجزائري وذلك من خالل ما توفره من مختلف الدهون

ئر أردنا التعرف على مدى نموذجا عن المؤسسات االقتصادية الناجحة في الجزاومشتقاتها، وباعتبارها التنظيمي وخاصة مع دخول الجزائر إلى اقتصاد السوق وما يمليه هذا النظام من إعادة هاهيكلتطور

النظر في تنظيم المنظمات لمواجهة المنافسة الشديدة، ولذلك كان محور فصلنا هذا يدور حول تحليل :الهيكل التنظيمي للمؤسسة الوطنية للدهن والذي قمنا بدراسته وفقا للمبحثين التاليينوتطور

.تقديم شامل حول المؤسسة الوطنية للدهن وتنظيمها الحالي - .دراسة تطور الهيكل التنظيمي للمؤسسة الوطنية للدهن -

.نظيمها العامتقديم شامل حول المؤسسة الوطنية للدهن وت: المبحث األولحيث تسيطر رتعتبر المؤسسة الوطنية للدهن مؤسسة رائدة في مجال صناعة الدهون في الجزائ من احتياجات السوق الوطنية وذلك نظرا لجودة منتجاتها، ولذلك سنحاول من خالل هذا % 80على

.المبحث إعطاء لمحة شاملة حول هذه المؤسسة، نشاطها، أفاقها، وكذا تنظيمها

). ENAP(تعريف والتطور التاريخي للمؤسسة الوطنية للدهن : المطلب األول

من أجل التعرف على المؤسسة الوطنية للدهن سوف نتطرق من خالل هذا المطلب إلى .التعريف بهذه المؤسسة باإلضافة إلى التطور التاريخي الذي مرت به

.196دهنتعريف المؤسسة الوطنية لل: أوال اسمها ، **)S.P.A(ذات أسهم *)EPE(المؤسسة الوطنية للدهن هي مؤسسة عمومية اقتصادية

هم س 30.000ماليير دينار جزائري مقسمة على 3يقدر رأس مالها ب ،) ENAP() م و د(التجاري ، بعد أن كان يقدر ب 2004ماي 17وذلك ابتداء من دج للسهم الواحد100.000بقيمة

) 6(تحتوي على ،) SGP/GEPHAC(دج تملك أسهمها شركة تسيير المساهمات 500.000.000 .وحدات إنتاجية

:وفيما يلي نعرض أهم المعلومات الخاصة بهذه المؤسسة األخضرية، والية ) 5(المؤسسة الوطنية للدهن، الطريق الوطني رقم :عنوان المقر االجتماعي •

.البويرة .44-12-90-026 أو 44-11-90-026 :الهاتف •

.04-10-90-026أو 93-10-90-026 :الفاكس •

.peinture @ enap dz.dz :البريد اإللكتروني •

dz. dz. www.enap :الموقع على شبكة اإلنترنيت •

من المرسوم رقم 02بمجموعة من المهام وذلك حسب المادة رقم للدهن وتقوم المؤسسة الوطنية المؤسسة مكلفة في إطار المخطط الوطني للتنمية الصناعية "والتي تنص على ما يلي )417- 82(

بتسيير واستغالل وتطوير نشاطات صناعة الدهون والمنتجات المشتقة، وهذا من أجل واالجتماعية .197"تغطية الحاجيات الوطنية في هذا القطاع

:بذلك تتمثل ميادين نشاطها فيو

من دليل المؤسسة196

* EPE: entreprise publique économique ** SPA: Société par actions

، مرسوم 1982ديسمبر 7الصادرة في 50الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية، وزارة الصناعات الخفيفة، الجريدة الرسمية، العدد 197 .3180إنشاء المؤسسة الوطنية للدهن، ص ، المتضمن 1982ديسمبر 04المؤرخ في 417-82رقم

:ة أنواعوتتمثل في الدهون وهي عد: مصنعةالمنتجات ال -1 والتي تتمثل في دهون األشغال العمومية والعقارات : دهون البناء -أ مثل دهن العتاد التي تستعمل ضد التآكالت الحديديةوتتمثل في الدهون : الدهون الصناعية -ب

.الفالحي، األجهزة اإللكترونية، الدهون البحرية

.لتي تدخل في صناعة هياكل السياراتتلك الدهون ا :دهون السيارات -ج

.إلى أنواع الدهون تقوم المؤسسة بإنتاج الغراء والبرنيقوباإلضافة

les(، المستحلبات )Les Résines( تتمثل في الراتجات : المنتجات النصف مصنعة -2

émulsions( المجففات ،)Les siccatifs.( لدهنالتطور التاريخي للمؤسسة الوطنية ل: ثانيا

وبعد تطبيق سياسة إعادة الهيكلة ،)SNIC(الشركة الوطنية للصناعات الكيماوية 1968أنشئت سنة فروع، لكل ) 5(تم إعادة هيكلة هذه الشركة، وقد قسمت إلى خمسة 1982للمؤسسات العمومية سنة :منها اختصاص معين وهي

؛ENAVAالمؤسسة الوطنية للزجاج ؛EDIC ت الكيماوية المؤسسة الوطنية للصناعا ؛DIPROCHIMالمؤسسة الوطنية لتموين وتوزيع المواد الكيماوية ؛ENADالمؤسسة الوطنية للمنظفات ومواد الصيانة ENAP.المؤسسة الوطنية للدهن

تم 417198-82مقر الشركة الذي يتواجد بالعاصمة يتكلف بالتسويق، وبموجب مرسوم رقم وقد بقيوالسلع والعمال والمعدات بمجال الدهون إلى المؤسسات الوطنية للدهن، وقد بدأت تحويل جميع الهياكل

ماي 14دج، وفي 100.000.000برأسمال يقدر بـ م 1983جانفي 1هذه المؤسسة نشاطها في وزارة الطاقة والصناعات وصاية الصناعات الخفيفة إلى وزارة تم تحويل المؤسسة من وصاية 1984

ولقد كانت المؤسسة الوطنية للدهن تشتمل على أربعة ،199)84/113(مرسوم الكيميائية بموجب :والتي تتمثل في 1985و 1983وحدات إنتاجية مابين

UPL- البويرة –ألخضرية االوحدة اإلنتاجية ب UPO -وهران –الوحدة اإلنتاجية بوهران UPC - الجزائر –الوحدة اإلنتاجية بالشراقة UPAS –الجزائر –اد السمار الوحدة اإلنتاجية بو

.3179نفس المرجع السابق ص 198، 1984ماي 15الصادرة في 20الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية، وزارة الطاقة والصناعات الكيميائية، الجريدة الرسمية، العدد 199

.712المؤسسة الوطنية للدهن، ص ، المتضمن نقل الوصاية على1984ماي 12المؤرخ في 113- 48مرسوم رقم

لتصبح بعد ذلك تحتوي وحدة سيق بمعسكر ووحدة سوق أهراسألحقت بها كل من 1985سنة فيو .على ستة وحدات إنتاجية وذلك لتدعيم الطاقة اإلنتاجية للمؤسسة وتنويع منتجاتها

مؤسسةيلها إلى دخلت المؤسسة الوطنية للدهن إلى االستقاللية، حيث تم تحو 1990مارس 31وفي :بالطريقة التاليةذات أسهم بعدما كانت هذه األخيرة موزعة على ثالث صناديق مساهمة

.% 40صيدلة –كيمياء .%30محروقات –ري –مناجم . %30صناعات مختلفة

خدمات -صيدلة -كيمياء) Holding( هولدينغم تحولت كل أسهم المؤسسة إلى 1995وفي أوت 200.م 2002وهي حاليا ملك لشركة تسيير المساهمات، وذلك ابتداء من سنة ،%100بنسبة

.إمكانيات وأفاق المؤسسة الوطنية للدهن: المطلب الثاني

.تتمتع المؤسسة الوطنية للدهن بإمكانيات متنوعة وذلك من أجل تحقيق األهداف المسطرة .إمكانيات المؤسسة الوطنية للدهن: أوال

.بشريةالمكانيات واإل في القدرات اإلنتاجية، إمكانيات التسويقأهمها مؤسسة إمكانيات هامة تتمثل لل طن 150000حوالي –يبلغ متوسط الطاقة اإلنتاجية للمؤسسة الوطنية للدهن : القدرات اإلنتاجية -1

نتاجية خالل ت طاقتها اإلطن من المنتجات نصف المصنعة، وقد بلغ50000من المنتجات المصنعة و طن من المستحلبات 24000طن من الرانتجات، 30000طن من الدهون، 125000حوالي 2005سنة 201.طن من المجففات3000و

وتكون هذه الطاقة موزعة على الوحدات اإلنتاجية وذلك حسب اختصاص كل وحدة كما يبينه الجدول :التالي

من دليل المؤسسة 200

201 www.enapdz.dz

.لمؤسسة الوطنية للدهناإلنتاجية لاختصاص الوحدات ): 12(جدول رقمالوحدة اإلنتاجية

سيق الشراقة واد السمار وهران األخضريةسوق أهراس

ختصاصاإل

الدهون المستحلبات المجففات الرانتجات الغراء البرنيق

الدهون البرنيق

الدهون المستحلبات

الغراء البرنيق

الدهون البرنيق

الدهون الرانتجات المستحلبات

الغراء تالمجففا البرنيق

الدهون الرانتجات المستحلبات

الغراء البرنيق

من إعداد الطالبة باالعتماد على الموقع االلكتروني للمؤسسة: المصدرمن المواد %70تركيبة كيمائية، تستورد حوالي ) 1000(مع العلم أن المؤسسة تستخدم حوالي ألف

أ، .م.لمانيا، إسبانيا، السعودية، بريطانيا، والو، أافرنسا، هولندا، بلجيكمن األولية من الخارج خاصة حيث يتمثل أهم الموردين المحليين للمؤسسة الوطنية للدهن في المتبقية فهي محلية، %30أما

:المؤسسات التالية ، والتي تزود المؤسسة بمختلف أنواع الزيوت؛)ENCG(المؤسسة الوطنية للمواد الدسمة

والتي تزود المؤسسة بكربونات الكالسيوم؛ ،)ENG(المؤسسة الوطنية للحصى

، تمون المؤسسة بمختلف مواد التعبئة المعدنية؛)ENB(المؤسسة الوطنية للتعليب

نفطال، والتي تقوم بتموين المؤسسة بالمحلالت؛

.المؤسسة الوطنية للمنتوجات الكرتونية جيات السوق الوطنية، من حا %80تعطي المؤسسة الوطنية للدهن :اإلمكانيات التسويقية -2

202:وتستعمل هذه المؤسسة في تسويقها للمنتجات الطرق التالية، وهي تختص 2000الرئيسي للمؤسسة، أنشأت سنة وهي الموزع ):SODIPEINT(شركة -أ

.من منتجات المؤسسة، وذلك وفق عقد سنوي %50بتوزيع الدهون، حيث تقوم بتوزيع ما يفوق عن :تتعامل المؤسسة الوطنية للدهن مع عدة مؤسسات وطنية نذكر منها :ونالزبائن الصناعي -ب

SNVIالمؤسسة الوطنية للعربات الصناعية

ENIEM المؤسسة الوطنية للصناعة الكهرومنزلية .نفطال .سونلغاز- .سونطراك

من دليل المؤسسة 202

KAHRIF المؤسسة الوطنية لصناعة الكوابل ENATBالمؤسسة الوطنية لتحويل الخشب

تعامل نجد هنا مؤسسة توزيع مواد البناء وبعض تجار الجملة، حيث يتم ال :عون اإلتفاقيونالموز -ج .تجارية معهم وفق عقود

صف مصنعة، حيث تقوم بتصدير أما فيما يخص عملية التصدير فهي تقتصر على المنتجات الن .جات إلى تونسالراتن

:محلية المنافسة فيتواجه المؤسسة منافسة محلية، حيث تتمثل أهم المؤسسات ال مؤسسة دهن الجميلة بسطيف؛

مؤسسة دهن السعادة بغليزان؛

مؤسسة السلطان بوهران؛

الصناعة الجزائرية للبرنيق بوهران؛

.مؤسسة دهن نجمة بالجزائر العاصمة

في حين تتمثل المنافسة الخارجية للمؤسسة الوطنية للدهن في المنافسين المتواجدين في السوق التونسي لذين يؤثرون على نشاط المؤسسة في تونس لوجود شركات عالمية رائدة في صناعة الدهون وا

.AICAالهولندية و AKZOكمؤسسة تتمتع المؤسسة الوطنية للدهن على طاقة بشرية هائلة موزعة على وحداتها : اإلمكانيات البشرية -3

ال وذلك كما يوضحه الجدول عام 1665اإلنتاجية ووحدة المقر االجتماعي، حيث يصل عدد العمال بها :التالي

.2006البشرية للمؤسسة الوطنية للدهن حسب إحصائيات شهر جوان اتاإلمكاني): 13(جدول رقم

األخضرية واد السمار

سيقسوق أهراس

المفز وهران الشراقةالمجمو ع

200 42 14 14 37 33 27 33 اإلطارات12%

أعوان 433 21 27 34 120 101 55 75 التحكم

26% أعوان 864 14 65 78 182 160 184 181 التنفيذ

51,9% مجموع

1497 77 106 126 339 294 266 289 الدائمون

168 11 14 25 16 33 27 42 المؤقتون10,1%

المجموع الكلي

331 )19,9%(

293 )17,6%(

327 )19,6%(

355 )21,3%(

151 )9,06(

120 )7,2%(

88 )5,34%( 1665

من دليل المؤسسة :المصدرن من خالل الجدول المبين أعاله نالحظ أن أكثر من نصف العدد اإلجمالي للعمال هم منفذون، في حي

عدد العمال، ، وتعد وحدة سوق أهراس أكبر وحدة إنتاجية من خالل كانت أصغر نسبة للعمال المؤقتينمار ثم وحدة الشراقة، وتعتبر وحدة وهران رية ثم وحدة سيق ثم وحدة واد السثم تليها وحدة األخض

فقط ينأصغر وحدة إنتاجية، ويعود ذلك ألن اختصاص كل من وحدة الشراقة ووهران إلى إنتاج منتوج ).والبرنيق الدهن(

وما يمكن قوله في األخير أن المؤسسة الوطنية للدهن هي مؤسسة كبيرة الحجم مع أنها قامت بتصغير كان 2003عامل وفي سنة 1685ـيقدر ب 2005ان عدد العمال في سنة حجمها عدة مرات، حيث ك

1726 ـكان يقدر ب 2001عامل أما في سنة 1682 ـب 2002وقدر في سنة ،عامل 1676 ـيقدر ب .عامل .لمؤسسة الوطنية للدهنالمستقبلية لفاق اآل: ثانيا

سطرت المؤسسة الوطنية للدهن لعامة، مجال الدهون، وفي إطار سياستها افي ةكونها مؤسسة رائد 203:األهداف التالية

تعزيز مكانتها في السوق الجزائرية، وذلك عن طريق التنويع في منتجاتها وتطوير نوعية .تشكيلة المنتجات بما يواكب التقدم والتطور الدولي الذي تشهده صناعة الدهون

هون،تحقيق عالقة شراكة مع متعاملين اقتصاديين في مجال الد

.فع من منتجاتهاسوق المؤسسة عن طريق التطور والر توسيع

لقة بشروع البيئة مع العلم أنها والمتع 14000باإلضافة إلى العمل على الحصول على شهادة اإليزو الممنوحة من طرف الجمعية الفرنسية 2003في جويلية ) 9001(حصلت على شهادة اإليزو ت

AFAC(أفاك

203 www.enapdz.dz

:هيكل التنظيمي الحالي للمؤسسة الوطنية للدهنية للدراسة تحليل: الثالمطلب الثعلى ثمانية مديريات تتكون المؤسسة الوطنية للدهن على مديرية عامة، تحتوى هذه األخيرة

، والكل تحت إشراف مجلس تابعة مباشرة إليهاستة وحدات إنتاجية، إضافة إلى أقسام مركزية و .اإلدارة جلس اإلدارةم:أوال

، والذي يقضي بأن كل مؤسسة عمومية ذات أسهم تحتوي 1970أنشأ بموجب القانون التجاري لعام أعضاء، ) 9(بالضرورة على مجلس اإلدارة، ومجلس اإلدارة للمؤسسة الوطنية للدهن يتكون من

، )ير المساهماتشركة تسي(سهم المؤسسة ي ألكامعينون من طرف الجمعية العامة العادية لم) 7(سبعةوالعضوان اآلخران يمثالن العمال، وهما منتخبان من طرف لجنة المشاركة، ورئيس مجلس اإلدارة

.ى برئيس المدير العاممهو نفسه المدير العام ولذلك يسمرات في السنة بحضور كل أعضاءه، كما ) 6(ستة المؤسسة الوطنية للدهن إدارة يجتمع مجلس

يرى المجلس أن استدعاءه ضروري من أجل دراسة ومناقشة موضوع ما، يمكن استدعاء كل فردويقوم مجلس اإلدارة عند نهاية كل سنة بإعداد تقرير مفصل حول المؤسسة، وكيفية عملها ووضعها

.أمام المنافسة، كما يقوم بمعاينة مخطط السنة الجديدة .األقسام التابعة للمديرية العامة: ثانيا

: موعة من األقسام التابعة مباشرة للمديرية العامة والتي تتمثل فيهناك مج مهمتها اإلشراف على استقبال الرسائل الخاصة بالمؤسسة، كما تتكلف بالهاتف المركزي، :األمانة -1

.إلى داخل المؤسسة للمديريات واألقسام هاحيث تستقبل المكالمات الخارجية لتحولجميع الوسائل الشروط المناسبة للعمل والحماية للقسم على توفير يسهر هذا ا :قسم األمن الصناعي -2

المادية والبشرية في المؤسسة، وكذا التنسيق بين الوحدات اإلنتاجية في مجال األمن ضد األخطار .المتوقع حدوثها في أماكن العمل كالكوارث والحرائق واألمراض

ؤسسة، وهو نادرا ما تجده في المؤسسات يهتم باالتصال الداخلي والخارجي للم :مسؤول االتصال -3 .الجزائرية

على مستوى الوحدات يوجد مندوبين، يكون عددهم حسب عدد العمال، هؤالء :لجنة المشاركة -4المندوبون ينتخبون لجنة مشاركة على مستوى المؤسسة والتي لها دور في التسيير إلضفاء

ل العمال على مستوى مجلس اإلدارة عضوين الديمقراطية ومشاركة العمال في العمل اإلداري، ويمث .أثنين منتخبين من طرف هذه اللجنة

وهو الذي يعمل على مراقبة الجودة في المؤسسة، ويعمل تحت إشرافه :مسؤول نظام الجودة -5 .مجموعة من المدققين وهم أعضاء في المؤسسة

.المديريات المركزية: ثالثا مديريات مركزية خمسة منها ذات طابع إداري وثالثة ذات ) 8(نيةتتكون المؤسسة الوطنية من ثما

.طابع تقني :وتتمثل في المديريات التالية :المديريات المركزية ذات طابع اإلداري -1تعتبر من أهم المديريات على مستوى المؤسسة لما لها من أهمية بالغة :مديرية الموارد البشرية -أ

ت لها ولاز مسير للطاقة البشرية في المؤسسة، وعلى هذا األساس فقد خودور فعال ألنها تعتبر كجه :مجموعة من المهام نذكر منها

.توفير العمال األساسيين من حيث العدد والمؤهالت لكل هياكل المؤسسة .المساهمة في تحديد الحجات إلى التكوين والسهر على تنفيذ مخطط التكوين المقرر .ني لألفرادالعمل على التسيير العقال :هتمام بمختلف االنشغاالت ومشاكل الموظفين بالمؤسسة وتضم هذه المديرية قسمين وهمااإل

ت كاإلطعام يهتم هذا القسم بتسيير الموارد البشرية إضافة إلى توفير خدما :قسم اإلدارة العامة 1-أ :سم إلىوالنقل، وهو بدوره ينق

.ر األفراد وفرع األجوروتشمل فرع تسيي ،مصلحة تسيير المستخدمين .والتي تهتم بخدمات النقل واإلطعام والمكاتب ،مصلحة الوسائل العامة

ل على توفير اليد العاملة كما يهتم بمسائل التكوين هذا القسم يعم :قسم التشغيل والتكوين 2-أ :ومتابعة العمل وكل الشؤون االجتماعية، ويضم أربعة مصالح

.مصلحة التكوين .تشغيلمصلحة ال .مصلحة التنظيم والمراقبة .مصلحة الشؤون االجتماعية

:ويمكن توضيح كل ما سبق من خالل الشكل التالي

.الهيكل التنظيمي لمديرية الموارد البشرية): 30: (شكل رقمال

2004وثيقة خاصة بالهيكل التنظيمي لمديرية الموارد البشرية لسنة :المصدر .من مهامها الرئيسية :مديرية التخطيط والرقابة -ب

؛دراسة واقتراح اإلستراتيجية والوسائل الالزمة لتحقيق أهداف المؤسسة ؛وافية رجمع المعلومات على مستوى المركز من أجل صياغة تقاد ي ؛المساهمة من مجال التخطيط من خالل تلخيص عناصر المعلومات األساسية .ختلفة للخطة السنوية ومتتابعة تنفيذهاتنظيم المراحل الم

:المديرية قسمين هما هوتضم هذ :التاليتينمصلحتين الويقوم بإعداد الخطط السنوية، ويضم : قسم التخطيط 1-ب :وتعمل هذه المصلحة على :مصلحة اإلحصائيات 1-1-ب

؛للمؤسسة ةتأمين وتوفير المعطيات اإلحصائية الالزم ؛لية للمعلومات في مجال اإلحصائياتتأمين المعالجة اآل

ة لغرض عتطبيق نظريات وتقنيات اإلحصاء من أجل ضمان صحة المعطيات المجم ؛استعمالها كبيانات، جداول أو نسب

مصلحة مسؤول تسيير المستخدمين

مدير مديرية الموارد البشرية

األمانة

رئيس قسم اإلدارة العامة رئيس قسم التكوين والتشغيل

مسؤول مصلحة الوسائل العامة

مسؤول مصلحة الشؤون االجتماعية

مسؤول مصلحة التنظيم والمراقبة

مسؤول مصلحة التشغيل

مسؤول مصلحة التكوين

ر فرع تسيي األفراد

فرع األجور

فرع مراقبة التسيير

.تحتوى على معلومات ورسومات عن نشاط المؤسسة وسنويةإعداد تقارير شهرية :تتكلف بـ: مصلحة التلخيص -2-1-ب

تي لها عالقة مع اهتمامات المؤسسة بناءا على معلومات داخلية إعداد التلخيصات ال .وخارجية

.تحديد وثائق التسيير

:يحتوى على مصلحة واحدة وهي مصلحة المتابعة والمراقبة والتي تعمل على :قسم المراقبة 2-ب ؛اإلطالع على مختلف نسب ومؤشرات التسيير من أجل تقييم نجاعة الوحدات ؛ومات والسهر على التحقق من صحتها ودقتهاتأمين جمع المعل السهر على تنفيذ الخطط والبرامج والميزانيات الخاصة بالوحدات حسب اآلجال

.والشروط المطلوبة :ويمكن توضيح الهيكل التنظيمي لمديرية التخطيط والرقابة من خالل الشكل التالي

.ابةالهيكل التنظيمي لمديرية التخطيط والرق): 31(شكل رقم ال

2004وثيقة خاصة بالهيكل التنظيمي لمديرية التخطيط والرقابة لسنة :المصدرالتسويقي وقسم تشرف هذه المديرية على مصلحة االتصال : مديرية التسويق والمبيعات -ـج

:التاليتين مصلحتينال للمبيعات والتسويق والذي يضم بدورهقوم بتحليل المبيعات كما تنضم اجتماعات شهرية تقوم فيها ت :مصلحة تحليل المبيعات -1-جـ

.بعملية المراقبة ومقارنة البرنامج بالمبيعات التي وصلت إليها .تهتم بالنشاط التسويقي للمؤسسة: مصلحة التسويق -2-جـ

:وتعمل هذه المديرية على ؛تأمين بيع المنتجات وتصريفها على مستوى الوطني

مسؤول مصلحة الرقابة

مسؤول مصلحة التلخيص

مسؤول مصلحة اإلحصائيات

مدير مديرية التخطيط والرقابة

األمانة

رئيس قسم المراقبة رئيس قسم التخطيط

؛ة للمديرية العامة وتأمين تطبيقها ومتابعتهااقتراح سياسة تجاري

؛التفاوض حول عقود البيع وفقا للشروط األكثر مالئمة للمؤسسة

؛محاولة إيجاد قنوات جديدة للتوزيع مع ضمان قنوات التوزيع الحالية

.ضمان تسيير مثالي للمخزون والبحث عن أسواق للتصدير

:ة من خالل الشكل التاليويمكن توضيح الهيكل التنظيمي لهذه المديري .ق والمبيعاتيسوتالهيكل التنظيمي لمديرية ال): 32(شكل رقم ال

2004وثيقة خاصة بالهيكل التنظيمي لمديرية التسويق والمبيعات لسنة :المصدر :بـ تهتم هذه المديرية بكل الجوانب المالية والمحاسبة فهي تقوم :مديرية المالية والمحاسبة -د

؛ه المالي والسياسة الماليةاقتراح التوج ؛متابعة تمويل االستثمارات ومشاريع المؤسسة .التعامل مع البنوك والمصالح الجبائية

:التاليتين ينتفيوظالب تقوم هذه المديريةو .تقوم بجمع األموال واستغاللها: المالية • .تسجيل المعلومات المالية:المحاسبية •

م المحاسبة والمالية والذي بدوره ينقسم إلى أربعة مصالح كما سما واحدا وهو قسقتضم هذه المديرية و :من خالل الشكل التاليمبين هو

التسويقمصلحة حتليل املبيعاتمصلحة

مصلحة االتصال

ق واملبيعاتالتسوي مديريةمدير

األمانة

بيعاتواملققسم التسويرئيس

.الهيكل التنظيمي لمديرية المالية والمحاسبة): 33(شكل رقم ال

2004وثيقة خاصة بالهيكل التنظيمي لمديرية المالية والمحاسبة لسنة :المصدرأنشئت حديثا بغرض فحص وتثمين فعالية نظام هذه المديرية: مديرية التدقيق واألنظمة -ـه

:قسمين وهماالمراقبة الداخلي وتتكون من مختلف المديريات ويتولى وهو القسم الذي يتلقى المعلومات من : قسم اإلعالم اآللي -1-هـ

االهتمام بموقع المؤسسة على شبكة معالجتها بواسطة اإلعالم اآللي، وله دور حديث يتمثل في .معطيات جديدةه يوميا باالنترنيت وتزويد

:وهو يسهر على ،يضم مجموعة من المدققين :قيقدقسم الت 2-هـ .توجيه التسيير نحو مرودية أفضل .التطبيق الصارم لإلجراءات المتخذة من طرف المؤسسة

.م فعالية نظام المراقبة الداخلي للمؤسسةتقيي

.اية األمالك العقارية للمؤسسةحم :توضيح الهيكل التنظيمي لهذه المديرية من خالل الشكل التاليويمكن

مديرية المالية والمحاسبةمدير

األمانة

قسم المالية والمحاسبةرئيس

مصلحة محاسبة المقر

مصلحة الميزانية مصلحة محاسبة المواد والمالية

مصلحة المحاسبة العامة

مصلحة الجباية

الهيكل التنظيمي لمديرية التدقيق واألنظمة): 34(شكل رقم ال

.2004لمديرية التدقيق واألنظمة لسنة خاصة بالهيكل التنظيمي وثيقة :المصدر

:هناك ثالث مديريات ذات الطابع التقني وهي: ت ذات الطابع التقنيالمديريا -2الوقت المحدد في تشرف على تموين الوحدات اإلنتاجية بالمواد األولية :مديرية التموين -أ

:وهما وبالنوعية المطلوبة وبأقل تكلفة ممكنة، وتظم هذه المديرية قسمين أساسيين .م بكل ما يخص عملية التموين، وهو يضم المصالح التاليةيهتم هذا القس :قسم التموين 1-أ

.مصلحة االستيراد .مصلحة العالقات البنكية .مصلحة البرمجة ومتابعة المشتريات

يهتم هذا القسم بنقل المواد األولية، إلى مختلف وحدات اإلنتاج ويضم المصالح :قسم العبور 2-أ :التالية

.مصلحة العبور .مصلحة النقل .لحة صيانة معدات النقلمص فوج األمن

مدير مديرية التدقيق واألنظمة

مانةاأل

قسم اإلعالم اآللي

المدققون

معالجوا المعلومات

مصلحة االستغالل الشبكة اإداريو

قسم التدقيق

المبرمجون

:ويمكن توضيح الهيكل التنظيمي الخاص بهذه المديرية من خالل الشكل التالي .الهيكل التنظيمي لمديرية التموين): 35(شكل رقم ال

2004وثيقة خاصة بالهيكل التنظيمي لمديرية التموين لسنة :المصدر

:من أبرز مهامها :مديرية اإلنتاج والنوعية -ب ؛.السهر على تحقيق اإلنتاج المحدد في أحسن الظروف ؛التعبير عن احتياجاتها من مديرية التموين ؛السهر على احترام النوعية الواردة في العقود مع الزبائن .التأكد من نوعية وجودة اإلنتاج :م هذه المديرية قسمين هماوتض

.ملية اإلنتاج بكل مراحلهاع يتولىوهو قسم :قسم اإلنتاج 1-ب رية، وهو مكلف بتسيير برنـامج بحـث وتنظـيم يوجد مقره باألخض :قسم المخبر المركزي 2-ب

:وعليه فقد أسندت له المهام التالية ،مصالح متخصصة لتمثيل المؤسسة في الملتقيات الوطنية والدولية ؛التأكد من نوعية المنتجات ومطابقتها تكلفة؛جديدة، ومن ثم استبدال المواد المستعملة بأخرى أقل اتتركيب راء أبحاث الكتشافإج .مسايرة التقدم التكنولوجي وتطبيقه في وحدات المؤسسة

:ويمكن توضيح الهيكل التنظيمي لهذه المديرية من خالل الشكل التالي

مصلحة النقل

مصلحة البرمجة ومتابعة المشتريات

مصلحة العالقات البنكية

مصلحة االستيراد

مديرية التموينمدير

األمانة

لعبورقسم ارئيس قسم التموينرئيس

مصلحة العبور

مصلحة صيانة معدات

النقل

فوج األمن

الهيكل التنظيمي لمديرية اإلنتاج والنوعية): 36(الشكل رقم

. 2004وثيقة خاصة بالهيكل التنظيمي لمديرية اإلنتاج والنوعية لسنة : المصدر :من مهامها :مديرية الصيانة والتطوير -ج

؛متابعة صيانة المعدات واآلالت ستعالم المستمر حول االبتكارات التكنولوجية ومحاولة إدخالها في وحدات اإلنتاج من أجل اإل

؛زيادة وتيرة اإلنتاج .مفاوضات عقود شراء تجهيزات اإلنتاج وفق ما يتناسب مع المؤسسةفي ةالمشارك

:وتضم هذه المديرية قسمين همايهتم هذا القسم بصيانة كل المعدات واآلالت والتجهيزات التي تستعملها :قسم التقنية المركزية 1-ج

.المؤسسة، وهو بدوره يضم مصلحتين .مصلحة المناهج .مصلحة الدراسات

.يعمل على إدخال التكنولوجيا الحديثة وتطوير المعدات واآلالت :التطويرقسم 2-ج :ويمكن توضيح الهيكل التنظيمي لمديرية الصيانة والتطوير من خالل الشكل التالي

مدير مديرية اإلنتاج و النوعية

مسؤول المخبر المركزي رئيس قسم اإلنتاج

مهندسون كيميائيون

األمانة

.الهيكل التنظيمي لمديرية الصيانة والتطوير): 37(شكل رقم ال

.2004ديرية الصيانة و التطوير لسنة وثيقة خاصة بالهيكل التنظيمي بم:المصدر وحدات اإلنتاجيةال :ارابع

.م المؤسسة الوطنية للدهن ستة وحدات إنتاجيةتض تضم هذه الوحدة مجموعة من األقسام والمصالح :الهيكل التنظيمي للوحدة اإلنتاجية باألخضرية -1

:كما هو موضح من خالل الشكل التالي .باألخضرية يةلوحدة اإلنتاجلالهيكل التنظيمي : )38(شكل رقم

.2005وثيقة خاصة بالهيكل التنظيمي للوحدة اإلنتاجية باألخضرية لسنة : المصدر

اإلدارةقسم الماليةو

قسم التقنية قسماإلعالم اآللي

الدهن قسم إنتاج والرتنجات

النوعية قسم والتطوير

قسمال التجاري

مدير الوحدة

األمانة

ومراقبة مصلحة البرمجة التوثيقمصلحةالعمليات

الوحدةمسؤول نظام الجودة ب األمنمصلحة

مدير مديرية الصيانة و التطوير

رئيس قسم التطوير رئيس قسم التقنية المركزية

األمانة

مهندسي المشاريعمصلحة المناهج مصلحة الدراسات

ومن خالل الشكل المبين أعاله نالحظ أن هناك أربعة مصالح تابعة مباشرة إلى مدير الوحدة والتي :تتمثل في

.ها الحفاظ على مستندات الوحدة فهي عبارة عن مكتبة خاصة بهذه الوحدةمهمت :مصلحة التوثيق -أ ي بة، تتمثل مهمتها فارقوهي تابعة لمديرية التخطيط وال: مصلحة البرمجة ومتابعة العمليات -ب

.باإلضافة إلى مراقبة جميع العمليات بالوحدة ،التخطيط له تحقيق ما تم

الحفاظ على ممتلكات الوحدة ضد الحوادثتتمثل مهمتها في :مصلحة األمن -ج

.ن نظام العمل بالوحدةعوهو المسؤول : مسؤول نظام الجودة -د

:أما فيما يخص األقسام التابعة للوحدة فهي تتمثل في

تتمثل مهمتهم في يضم هذا القسم مجموعة من الهندسيين والتقنيين الساميين :قسم اإلعالم اآللي -أ عالم اآللي في جميع مصالح وأقسام الوحدة، باإلضافة إلى ضمان السير الحسن يم استعمال اإلتعم

.للمعلومات والسرعة داخل الوحدةبرامج اإلنتاج لمختلف أنواع عن تنفيذ يعتبر القسم المسؤول :الدهن والرتنجات قسم إنتاج -ب

:يضم مجموعة من المصالح والتي تتمثل فيو ،والرتنجات الدهن

؛طيطمصلحة التخ ؛مصلحة الدهون البيضاء

؛مصلحة الدهون الملونة

.مصلحة إنتاج الرتنجات

يهتم هذا القسم بكل مشتريات، مبيعات ومخزون الوحدة، وهو بذلك يضم : القسم التجاري -ج .المصالح التالية

.والتي تضم فرع المبيعات وفرع تسيير مخزون المنتوج النهائي: مصلحة المبيعات .ياتمصلحة المشتر وهي تضم فرع تسيير مخزون المواد األولية وفرع تسيير مخزون : مصلحة تسيير المخزون

.المواد النصف المصنعة :تهتم بصيانة المعدات والموجودات بالوحدة، وهي تضم المصالح التالية: قسم التقنية -د

؛مصلحة المناهج ؛مصلحة الصيانة .مصلحة المنافع

يهتم هذا القسم بكل الشؤون المالية واإلدارية للوحدة، ويضم المصالح : يةقسم اإلدارة والمال -هـ :التالية

:وهي مقسمة إلى مجموعة من الفروع والتي تتمثل في: مصلحة المالية والمحاسبة -1-هـ

؛فرع االستثمارات

؛فرع المحاسبة العامة للوحدة

؛فرع الخزينة

.فرع المحاسبة التحليلية

وتضم فرعين أساسيين باإلضافة إلى مسؤول التكوين : يير المستخدمينمصلحة تس -2-هـ .بالوحدة

.فرع تسيير المستخدمين

.فرع األجور

تهتم بتوفير وسائل المكاتب والحفاظ على نظافة المحيط، باإلضافة : مصلحة الوسائل العامة -3-هـ .إلى توفير وسائل النقل

:م عدة فروع منهاوتض: مصلحة الخدمات االجتماعية -4-هـ .فرع التعاونية .فرع اإلطعام

.فرع التمريض

.فرع المحاسبة االجتماعية

يهتم بكل يقوم هذا القسم بمراقبة جودة المواد األولية والمنتجات، كما: قسم النوعية والتطوير -و :يالزبائن، وهو مقسم إلى مجموعة من المصالح المتمثلة ف عمليات التطوير لتلبية حاجيات

؛ف المصنعةولية ونصمصلحة مراقبة المواد األ ؛مصلحة مراقبة المنتجات النهائية

.والتي تقوم ببحوث تطوير نوعية المنتجات النهائية: مصلحة التطوير

ال يختلف الهيكل التنظيمي لهذه الوحدة بكثير :معسكر –سيق هيكل التنظيمي للوحدة اإلنتاجية بال -2نفس األقسام، غير أنه توجد مصلحة النقل في القسم بقىدة السابقة، حيث أنه تعن الهيكل التنظيمي للوح

رع للمحاسبة التحليلية في قسم المالية الوحدة السابقة، في حين ال يوجد فالتجاري وهو غير موجود في .واإلدارة بهذه الوحدة، باإلضافة إلى االختالف في بعض النشاطات

ال يختلف الهيكل التنظيمي لهذه الوحدة كثيرا :نتاجية بسوق أهراسالهيكل التنظيمي للوحدة اإل -3عن الهيكلين السابقين، غير أنه توجد بعض المصالح اإلضافية، فمثال في القسم التجاري وإضافة إلى مصلحة المبيعات والمشتريات والنقل توجد مصلحة العبور ومصلحة التسويق، كما يوجد في مصلحة

، إضافة إلى أن هناك قسم مستقل خاص بع للقسم التجاري فرع تسيير الغالفاتتسيير المخزون التا .بإنتاج مختلف الدهون وقسم مستقل مسؤول عن إنتاج الراتنجات

يكل التنظيمي لهذه الوحدة يضم اله: الجزائر –الهيكل التنظيمي للوحدة اإلنتاجية بواد السمار -4قسم التقنية، قسم ،باإلضافة إلى القسم التجاري) Bإنتاجوقسم 2Aقسم إنتاج ( الدهن إلنتاجقسمين

.وقسم اإلدارة والمالية اإلعالم اآللي، قسم النوعية والتطويريتكون هذا الهيكل التنظيمي لهذه الوحدة : الجزائر –الهيكل التنظيمي للوحدة اإلنتاجية بالشراقة -5

:من مصالح وأقسام كما يوضحه الشكل التالي .الهيكل التنظيمي للوحدة اإلنتاجية بالشراقة): 39(الشكل رقم

.2004وثيقة خاصة بالهيكل التنظيمي للوحدة اإلنتاجية للشراقة لسنة المصدريهتم هذا القسم بالعملية اإلنتاجية والصيانة والنوعية وهو بذلك ينقسم إلى :لغالستقسم اإل -أ

: مجموعة من المصالح والتي تتمثل في ؛مصلحة إنتاج الدهون ؛مصلحة الصيانة .المنتوج النهائي و والتي تهتم بمراقبة نوعية المواد األولية ،مصلحة المخبر

.وهو يضم المصالح التالية: القسم التجاري -ب ؛تهتم بشراء المواد األولية للوحدة والتي مصلحة التموين ؛هتم بمبيعات الوحدةت و التي مصلحة المبيعات .لحة النقلمص

.ات السابقةأما فيما يخص قسم اإلدارة والمالية فهو ال يختلف عن أقسام اإلدارة والمالية للوحد

مدير الوحدة

األمانة

مصلحة البرمجة ومراقبة األمنمصلحة العمليات

مسؤول نظام الجودة التوثيقمصلحة بالوحدة

قسم اإلدارة والمالية قسم التجاريال قسم االستغالل

ال يختلف الهيكل التنظيمي لهذه الوحدة عن الهيكل : الهيكل التنظيمي للوحدة اإلنتاجية بوهران -6 .إال في بعض النشاطات فقط )وحدة الشراقة( التنظيمي للوحدة السابقة

).40(و يمكن توضيح الهيكل التنظيمي العام للمؤسسة الوطنية للدهن من خالل الشكل رقم

للمؤسسة الوطنية للدهن نالحظ أن هذه العام ومن خالل التحليل السابق للهيكل التنظيميإذن فوفي، المؤسسة تتبع أسلوب التسيير بالمشاركة، وأن هيكلها التنظيمي يشبه إلى حد ما الهيكل المص

.حيث أن هناك أفراد من مديريات مختلفة يعملون في الوحدات اإلنتاجيةوإذا قمنا بإسقاط أبعاد الهيكل التنظيمي على هيكل المؤسسة الوطنية للدهن نالحظ أن التعقيد في هذا ة الهيكل يظهر بشكل واضح، حيث أن التمايز األفقي يظهر في المديريات الثمانية ذات الوظائف المختلف

أقسام، كل قسم مقسم إلى مصالح، أما فيما يخص التمايز العمودي يظهر في أن كل مديرية مقسمة إلى في حين . فروع، وكل فرع مقسم إلى مجموعة من األنشطة والمهاموأحيانا كل مصلحة مقسمة إلى

، كما يظهر التمايز الجغرافي في تربع المؤسسة على خمس واليات وطنية من خالل تواجد وحداتهاالوحدات يريفي اتخاذ القرارات وذلك بتفويض السلطة لمد ةعلى أسلوب الالمركزي المؤسسة تعتمد

.اإلنتاجية، باإلضافة إلى اعتمادها على درجة متوسطة من الرسميةات الهيكل التنظيمي على هيكل المؤسسة الوطنية للدهن نجد أن المؤسسة ددحأما إذا قمنا بإسقاط م

، تعمل في بيئة ديناميكية ذات تغيرات سريعة وهي تواجه عدة منافسين، تعتمد على ذات حجم كبيرجودة المنتوج ضمان إستراتيجية النمو والتوسع، نستعمل تكنولوجيا غير روتينية، وذلك من أجل

204.وخفض التكاليف في آن واحد

جانفي 28األخضرية، بتاريخ –المقر –دهن مقابلة شخصية مع السيد قوبة رابح، مدير مديرية، التخطيط والرقابة، المؤسسة الوطنية لل 204

2007.

.للدهن الهيكل التنظيمي العام للمؤسسة الوطنية): 40(الشكل رقم

مجلس اإلدارة

المديرية العامة

األمانة

الصناعيمن قسم األ

مسؤول االتصال

لجودةمسؤول نظام ا

مدققون

مديريةالتخطيط والرقابة

مديرية التموين

مديريةاإلنتاج والنوعية

مديريةالموارد البشرية

مديريةالمالية والمحاسبة

مديريةالتسويق والمبيعات

مديريةالتدقيق واألنظمة

مديرية الصيانة والتطوير

و قسم المالية ل والتكوينقسم التشغي قسم اإلنتاج قسم التموين قسم التخطيط المحاسبة

قسم التسويق

والمبيعات

قيقدقسم الت

قسم اإلعالم المخبر المركزي قسم العبور قسم المراقبة اآللي

قسم التطوير

قسم الصيانة

ةقسم اإلدارة العام

.2005وثيقة خاصة بالهيكل التنظيمي العام للمؤسسة الوطنية للدهن لسنة : المصدر

مصلحة البرمجة

ومراقبة العمليات

مصلحة البرمجة

ومراقبة العمليات

القسم التجاري

مصلحة البرمجة

ومتابعة العمليات

والماليةقسم اإلدارة

الوحدات اإلنتاجية

وحدة واد السمار وحدة الشراقة وحدة األخضرية وحدة سوق أهراس وحدة وهران وحدة سيق

إلدارةو ا قسم المالية

قسم التجاري

قسم التقنية

قسم اإلعالم اآللي

والنوعية قسم التطوير

Aقسم إنتاج الدهن

Bقسم إنتاج الدهن

قسم الرتنجات

مصلحة البرمجة

ومراقبة العمليات

األمن مصلحة

قسم االستغالل

القسم التجاري

األمن مصلحة

والمالية قسم اإلدارة

قسم اإلعالم اآللي

والنوعية قسم التطوير

والرتنجات قسم إنتاج الدهن

قسم التقنية

األمن مصلحة

مصلحة البرمجة

ومراقبة العمليات

القسم التجاري

والماليةقسم اإلدارة

قسم اإلعالم اآللي

والنوعية قسم التطوير

والرتنجات قسم إنتاج الدهن

قسم التقنية

األمن مصلحة

القسم التجاري

والمالية قسم اإلدارة

مصلحة البرمجة األمن مصلحة

ومراقبة العمليات

القسم التجاري

والمالية قسم اإلدارة

قسم اإلعالم اآللي

A قسم إنتاج الدهن

قسم التقنية

األمن مصلحة

ستغالل قسم اال

Bقسم إنتاج الدهن

ل التنظيمي للمؤسسة الوطنية للدهن دراسة تطور الهيك: المبحث الثاني

د شهد الهيكل التنظيمي للمؤسسة الوطنية للدهن عدة تغيرات وتطورات وذلك نظرا لالنتقال من ق من أجل مواكبة في الهيكل الحاصلة النظام المركزي إلى نظام اقتصاد السوق، وقد كانت هذه التغيرات

التغيرات والتطورات التي فرضتها البيئة، باإلضافة إلى مواجهة المنافسة والتي أصبحت ميزة السوق، ومن أجل دراسة أهم هذه التغيرات قمنا بتقسيم هذه الدراسة إلى ثالثة مراحل، كما قمنا بحصر هذه

زية واألقسام التابعة للمديرية العامة مباشرة الدراسة على التغيرات التي طرأت في المديريات المركوذلك لالستحالة الحصول على التغيرات التي طرأت على الهياكل التنظيمية للوحدات اإلنتاجية بسبب

.سرية الوثائق تطور الهيكل التنظيمي للمؤسسة الوطنية للدهن في الفترة الممتدة ما بين: المطلب األول

)1983 -1989 ( هيكلها التنظيمي تغيرا واحـدا قد شهد ،وهذه المرحلة نشأة ونمو المؤسسة الوطنية للدهنتمثل

.فقط 1983الهيكل التنظيمي للمؤسسة الوطنية للدهن سنة : أوال

من أربعـة وذلك بهيكل تنظيمي متكون 1983جافني 1بدأت المؤسسة الوطنية للدهن نشاطها في وحدات إنتاجية وخمسة مديريات مركزية باإلضافة إلى مجموعة من األقسام التابعة للمديرية العامة كما

:من خالل الشكل التالي موضحهو

1983ة سنالهيكل التنظيمي للمؤسسة الوطنية للدهن ): 41(شكل رقم ال

اد على مقابلة شخصية مع السيد قوبة رابح، مدير مديرية التخطـيط من إعداد الطالبة باالعتم: المصدر 2007جانفي 28بتاريخ األخضرية،-المقر –والرقابة، المؤسسة الوطنية للدهن

مهمتها تطبيق سياسة فعالة في تسيير الموارد البشرية، وتضمن تـوفير : مديرية الموارد البشرية -1 205:مقسمة إلى قسمين 1983كانت هذه المديرية سنة العناصر الكفؤة والالزمة للمؤسسة وقد

لم تتغير مهام هذا القسم لحد الساعة وقد بقي يشمل نفس المصالح والتي : قسم التكوين والتشغيل -أ :تتمثل في .مصلحة التكوين .مصلحة التشغيل .مصلحة التنظيم والرقابة .مصلحة الشؤون االجتماعية

:ن هذا القسم متكون من ثالثة مصالح والتي تتمثل فيكا: قسم اإلدارة العامة -ب .مصلحة محاسبة المقر .مصلحة الوسائل العامة .مصلحة تسيير المستخدمين

:ويمكن توضيح الهيكل التنظيمي لهذه المديرية من خالل الشكل التالي

2007جانفي 28األخضرية، بتاريخ - المقر-مقابلة شخصية مع السيد قوبة رابح، مدير مديرية التخطيط و الرقابة، المؤسسة الوطنية للدهن 205

.

المديرية العامة

التدقيقي وقسم اإلعالم اآلل قسم األمن الصناعي

األمانة

مديرية الموارد البشرية

مديرية التخطيط والرقابة

مديرية المالية والمحاسبة

المديرية التجارية

المديرية التقنية

وحدة واد السمار وحدة الشراقة وحدة وهرانوحدة

1983الهيكل التنظيمي لمديرية الموارد البشرية سنة ): 42(شكل رقم ال

من إعداد الطالبة باالعتماد على الشرح المذكور أعاله: المصدريا، فقد على ما هو عليه حال 1983ية في سنة لم يختلف مهام هذه المدير: مديرية التخطيط والرقابة -2

206:كان كذلك يضم قسمين :كان هذا القسم يضم مصلحتين وهما: قسم التخطيط -أ

.مصلحة الدراسات والبرمجة .لتلخيصمصلحة ا

:والذي بدوره كان ينقسم إلى مصلحتين وهما: قسم المراقبة -ب .مصلحة اإلحصائيات .مصلحة المتابعة والمراقبة

:ومن خالل ما سبق يمكن توضيح الهيكل التنظيمي لهذه المديرية من خالل الشكل التالي

نفس المصدر السابق 206

مديرية املوارد البشرية

األمانة

قسم التشغيل والتكوين

مصلحة ون الشؤ

ة ا اال

قسم اإلدارة العامة

مصلحة التنظيم ة قا ال

مصلحة التشغيل

مصلحة التكوين

مصلحة حماسبة املقر

مصلحة الوسائل العامة

مصلحة تسيري املستخدمني

.1983ابة لسنة الهيكل التنظيمي لمديرية التخطيط و الرق): 43( شكل رقمال

من إعداد الطالبة باالعتماد على الشرح المذكور أعاله: المصدركانت هذه المديرية تضم قسما واحدا وهو قسم المالية والمحاسبة والذي :مديرية المالية والمحاسبة -3

207:بدوره كان ينقسم إلى ثالثة مصالح والتي تتمثل في .مصلحة المحاسبة العامة .المالية والميزانيةمصلحة .مصلحة تدقيق الحسابات

:ويمكن تمثيل الهيكل التنظيمي لهذه المديرية من خالل الشكل التالي 1983الهيكل التنظيمي لمديرية المالية والمحاسبة سنة ): 44(شكل رقم ال

من إعداد الطالبة باالعتماد على الشرح المذكور أعاله: المصدر

.نفس المصدر السابق 207

مديرية التخطيط والرقابة

األمانة

قسم التخطيط قسم الرقابة

مصلحة الدراسات جمة ال

مصلحة املتابعة صلحة اإلحصائياتم مصلحة التلخيصة قا ال

مديرية املالية واحملاسبة

األمانة

قسم املالية واحملاسبة

مصلحة املالية مصلحة احملاسبة العامةة زان وامل

مصلحة تدقيق ابات احل

مهام هذه المديرية كان يتمثل في ضمان توفير المواد األولية لإلنتـاج ونقلهـا : تجاريةالمديرية ال -4للوحدات اإلنتاجية، وكذلك ضمان تسويق المنتجات، وقد كانت هذه المديريـة مقسـمة إلـى قسـمين

208:وهما :كان يضم هذا القسم مصلحتين وهما: قسم التموين -أ

.مصلحة المشتريات .رمصلحة النقل والعبو

قد كان يضم هذا القسم مصلحة واحـدة وهـي مصـلحة التسـويق : قسم التسويق والمبيعات -ب .والمبيعات

:ومن خالل ما سبق يمكن توضيح الهيكل التنظيمي لهذه المديرية من خالل الشكل التالي

1983الهيكل التنظيمي للمديرية التجارية سنة ): 45(شكل رقم ال

الطالبة باالعتماد على الشرح المذكور أعاله من إعداد: المصدروذلك حسب المقرر الموضوع مـن اتهتم هذه المديرية بعمليات اإلنتاج ومراقبته: المديرية التقنية -5

طرف مديرية التخطيط والرقابة، باإلضافة إلى االهتمام بعمليات الصيانة، وقد كانت هـذه المديريـة 209:مقسمة إلى قسمين

:يعمل هذا القسم على تحقيق اإلنتاج المقرر، وبدوره كان ينقسم إلى مصلحتين: تاجقسم اإلن -أ .مصلحة البرمجة والمتابعة .مصلحة الدراسات

يهتم هذا القسم بعمليات الصيانة، باإلضافة إلى جلب آالت جديـدة، وقـد : قسم الصيانة والتطوير -ب :كان ينقسم إلى مصلحتين

.مصلحة الصيانة - .لدراسات والتطويرمصلحة ا -

نفس المصدر السابق 208 نفس المصدر السابق 209

املديرية التجارية

األمانة

قسم التسويق واملبيعاتقسم التموين

مصلحة ات املشت

حة النقلمصلال

مصلحة التسويق ات امل

:ويمكن توضيح الهيكل التنظيمي لهذه المديرية من خالل الشكل التالي

1983الهيكل التنظيمي للمديرية التقنية سنة ): 46(شكل رقم ال

من إعداد الطالبة باالعتماد على الشرح المذكور أعاله: المصدركانت تتمثل فـي قسـم ) 41(امة وحسب الشكل رقم أما فيما يخص األقسام التابعة مباشرة للمديرية الع

األمانة وقسم األمن الصناعي واللذان لم تختلف مهامهما عن الوقت الحالي، أما فيما يخص قسم اإلعالم اآللي والتدقيق فقد كانت أهم مهامه تتمثل في متابعة هياكل اإلعالم اآللي وكـذلك مراقبـة عمليـات

.الضرورية مختلف الوظائف إلحداث التحسينات 1985الهيكل التنظيمي للمؤسسة الوطنية للدهن سنة : ثانيا

شهدت المؤسسة الوطنية للدهن في هذه السنة نموا في حجمها وذلك بإضافة وحدتين إنتـاجيتين وهمـا مـن أجـل تـدعيم ذلكعمالها، و عددوحدة سيق بمعسكر ووحدة سوق أهراس والذي أدى إلى زيادة

للمؤسسة، وبذلك أصبح الهيكل التنظيمي يضم ستة وحدات إنتاجية وخمسة مـديريات الطاقة اإلنتاجية :مركزية والذي يمكنه توضيحه من خالل الشكل التالي

املديرية التقنية

األمانة

قسم الصيانة والتطويرقسم اإلنتاج

مصلحة ا ا ال

مصلحة الربجمةا امل

مصلحة الدراسات مصلحة الصيانةط ال

1985الهيكل التنظيمي للمؤسسة الوطنية للدهن سنة ): 47(شكل رقم ال

.ريخي للمؤسسة الوطنية للدهنمن إعداد الطالبة باالعتماد على التطور التا: المصدر .مع العلم أنه لم يحدث أي تغيير في هياكل المديريات المركزية

اإلشارة أن الهيكل التنظيمي للمؤسسة الوطنية للدهن قد كان خـالل هـذه المرحلـة هـيكال روتجد ـ ي بيئـة بيروقراطيا ذو درجة عالية من الرسمية والمركزية، وذلك باعتبار أن المؤسسة كانت تعمل ف

د ذلـك ويع ،كمامستقرة وقد كان هدفها هو اإلنتاج وكيفية بيعه دون األخذ بعين االعتبار أذواق الزبائنإداريـا تابعـة هذه المؤسسـة قد كانتف ،إلى النظام المركزي الذي كانت تتبعه المؤسسات الجزائرية

.SNICللمؤسسة الوطنية للصناعات الكيماوية

هيكل التنظيمي للمؤسسة الوطنية للدهن في الفترة الممتدة ما بين تطور ال: المطلب الثاني)1990-2000(

ـ إلشهد الهيكل التنظيمي للمؤسسة الوطنية للدهن في هذه المرحلة عدة تغيرات وذلك نظرا ال نتقالجزائر إلى نظام اقتصاد السوق، وما فرضه هذا األخير مـن تغييـرات هيكليـة فـي المؤسسـات

. ،و خصوصا بدخول هذه المؤسسات إلى اإلستقالليةالجزائرية 1990الهيكل التنظيمي للمؤسسة الوطنية للدهن سنة : أوال

ة، وقد أصبحت مؤسسة ذات أسهم، دخلت المؤسسة الوطنية للدهن االستقاللي 1990مارس 31في مما أدى إلى تشكيل مجلس اإلدارة والذي أصبح يمثل قمة الهيكل التنظيمي للمؤسسة، في حين لم تشهد

من خـالل الشـكل 1990المديريات المركزية أي تغيير، ويمكن توضيح الهيكل التنظيمي خالل سنة :التالي

املديرية العامة

األمانةاألمن الصناعي

قسم اإلعالم اآليل و التدقيق

مديرية التخطيط ة قا ال

مديرية املواردة ش ال

مديرية املاليةة احملا

املديرية التقنية املديرية التجارية

وحدة ة األخض

وحدة وادا ال

وحدة وحدة سيقاقة الش

وحدة سوق ا أه

وحدة ان ه

1990لوطنية للدهن سنة الهيكل التنظيمي للمؤسسة ا): 48(شكل رقم ال

من إعداد الطالبة باالعتماد على مقابلة شخصية مع السيد قوبة رابح، مدير مديرية التخطـيط : المصدر .2007 فيفري 25 األخضرية، بتاريخ-المقر –والرقابة، المؤسسة الوطنية للدهن

قال من التسيير المركزي إلى التسـيير وقد أدت هذه الظروف كذلك إلى تغيير نمط التسيير وذلك باالنت .الذاتي، وقد اتبعت المؤسسة أسلوب اإلدارة بالمشاركة

1998الهيكل التنظيمي للمؤسسة الوطنية للدهن سنة : ثانيا بدأت المؤسسة الوطنية للدهن نشاطها بهيكل تنظيمي جديد متكـون مـن سـتة 1998في جانفي

:حدات إنتاجية، والذي يمكن توضيحه من خالل الشكل التاليمديريات مركزية وكذلك ستة و

املديرية العامة

األمانةقسم األمن الصناعي

يل والتدقيققسم اإلعالم اآل

مديرية املواردة ش ال

مديرية التخطيطة قا ال

مديرية املالية ة احملا

املديرية ة ا الت

املديرية التقنية

وحدة ة األخض

وحدةان ه

وحدة سوق وحدة سيقا أه

وحدة واد ةقوحدة الشراا ال

جملس اإلدارة

1998الهيكل التنظيمي للمؤسسة الوطنية للدهن سنة ): 49(شكل رقم ال

من إعداد الطالبة باالعتماد على مقابلة شخصية مع السيد قوبة رابح، مدير مديرية التخطـيط : المصدر .2007فيفري 25األخضرية، بتاريخ -المقر –ية للدهن والرقابة، المؤسسة الوطن

ومن خالل الشكل المبين أعاله نالحظ أنه كان هناك إلغاء للمديرية التجارية، وظهـور كـل مـن ظهور هاتين المديريتين إلـى تقسـيم المديريـة ،ويعود مديرية التسويق والمبيعات، ومديرية التموين

يمها نتيجة لتطور منتجات المؤسسة وكذا تنوعها وتوسع نشاطها، مما التجارية، وقد كان السبب في تقسأدى إلى تراكم المهام على هذه المديرية، وهذا ما أدى إلى إنشاء مديرية مسـتقلة خاصـة بالتسـويق والمبيعات وذلك لضمان السير الحسن لمبيعاتها وزيادة عدد زبائنها ورفع حصتها في السـوق، وذلـك

يلها في المحيط الذي تعمل فيه، وقد بدأت هذه المديرية نشاطها بالهيكل التنظيمي عن طريق تحسين تمث :التالي

املدير العام

األمانةالصناعيقسم األمن

قسم اإلعالم اآليل والتدقيق

مديرية املوارد ة ش ال

مديرية التخطيطة قا ال

مديرية املالية ة احملا

املديرية ة التقن

وحدة ة األخض

وحدة ان ه

وحدة سوق وحدة سيقا أه

وحدة واد وحدة الشراقةا ال

جملس اإلدارة

مديرية التسويق ات امل

ديرية مالت

1998الهيكل التنظيمي لمديرية التسويق والمبيعات سنة ): 50(شكل رقم ال

طـيط من إعداد الطالبة باالعتماد على مقابلة شخصية مع السيد قوبة رابح، مدير مديرية التخ: المصدر .2007 فيفري 25 األخضرية، بتاريخ-المقر –والرقابة، المؤسسة الوطنية للدهن

أما فيما يخص إنشاء مديرية مستقلة خاصة بالتموين فكان ذلك من أجل ضـمان إمـداد وحـدات المؤسسة بكل ما تحتاجه من المواد األولية بطريقة مضمونة واقتصادية سواء كانت هذه المواد محليـة

نبية، وهذا لتأدية الخدمة بالنوعية المطلوبة وفي الوقت المحدد بأقل تكلفة ممكنة، وقد بدأت هـذه أو أج :المديرية نشاطها بالهيكل التنظيمي التالي

1998الهيكل التنظيمي لمديرية التموين سنة ): 51(شكل رقم ال

لسيد قوبة رابح، مدير مديرية التخطـيط من إعداد الطالبة باالعتماد على مقابلة شخصية مع ا: المصدر .2005 فيفري 25 األخضرية، بتاريخ -المقر –والرقابة، المؤسسة الوطنية للدهن

1999الهيكل التنظيمي للمؤسسة الوطنية للدهن لسنة : ثالثا ة أصبح الهيكل التنظيمي للمؤسسة الوطنية للدهن يضم ثمانية مديريات مركزية وستة وحدات إنتاجي

:كما يبينه الشكل التالي

مديرية التسويق واملبيعات

األمانة

قسم التسويقمصلحة حتليل املبيعات

قسم التسويق واملبيعات

مديرية التموين

األمانة

قسم العبور قسم التموين

مصلحة االسترياد -

مصلحة العالقات البنكية -

مصلحة التخطيط واملتابعة -

مصلحة العبور -

مصلحة النقل -

مصلحة صيانة معدات النقل -

أل

1999للمؤسسة الوطنية للدهن سنة العام الهيكل التنظيمي): 52(شكل رقم ال

من إعداد الطالبة باالعتماد على مقابلة شخصية مع السيد قوبة رابح، مدير مديرية التخطـيط : المصدر .2007 فيفري 25 خاألخضرية، بتاري-المقر –والرقابة، المؤسسة الوطنية للدهن

ومن خالل الشكل المبين أعاله نالحظ انه قد تم تقسيم المديرية التقنية إلى مديرية اإلنتاج والنوعيـة، ومديرية الصيانة والتطوير وذلك من أجل متابعة ومراقبة أكثر، باإلضافة إلـى تحديـد المسـؤوليات

وقد بدأت مديرية اإلنتاج والنوعية نشـاطها بطريقة سهلة، ومن أجل المتابعة الجيدة لمشاريع المؤسسة :بالهيكل التنظيمي التالي

املدير العام

األمانةقسم األمن الصناعي

مديرية املوارد البشرية

مديرية التخطيط

مديرية املالية واحملاسبة

مديرية اإلنتاج والنوعية

وحدة ة األخض

وحدة ان ه

وحدة سوق وحدة سيقاأه

وحدة واد وحدة الشراقةا ال

جملس اإلدارة

مديرية الصيانة

مديرية التدقيق

أل

مديرية التسويق

مديرية التموين

1999الهيكل التنظيمي لمديرية اإلنتاج والنوعية سنة ): 53(شكل رقم ال

من إعداد الطالبة باإلعتماد على مقابلة شخصية مع السيد قوبة رابح، مدير مديرية التخطـيط :المصدر .2007 فيفري 25 األخضرية، بتاريخ-المقر –المؤسسة الوطنية للدهن والرقابة،

.ولم تشهد هذه المديرية أي تغيير لحد الساعة :أما مديرية الصيانة والتطوير فقد بدأت نشاطها بالهيكل التنظيمي المبين في الشكل التالي

.1999الهيكل التنظيمي لمديرية الصيانة و التطوير في سنة ): 54(الشكل رقم

من إعداد الطالبة باالعتماد على مقابلة شخصية مع السيد قوبة رابح، مدير مديرية التخطـيط : المصدر .2007 فيفري 25 األخضرية، بتاريخ-المقر –والرقابة، المؤسسة الوطنية للدهن

لكبر حجم المنظمة كما تم خالل هذه السنة تحويل قسم اإلعالم اآللي والتدقيق إلى مديرية وذلك نظرا ذلك لصعوبة تقييم نظام الرقابة الداخلي كالذي أدى إلى صعوبة التنسيق ومتابعة هياكل اإلعالم اآللي، و

والقيام بمراجعة دقيقة، غير أنه لم يتم تقسيم هذه المديرية في هذه السنة، كما أنه لم يحدث أي تغيير في .المديريات األخرى

مدير مديرية اإلنتاج والنوعية

األمانة

رئيس قسم املخرب املركزيرئيس قسم اإلنتاج

مهندسون ن ائ ك

الصيانة والتطويرمدير مديرية

األمانة

رئيس قسم التطويررئيس قسم التقنية

املكلف بالدراسات التقنية

تقنيون سامون يف التقنية

مهندسوا املشاريع

سابقة نالحظ أنه منذ أن أصبحت المؤسسة الوطنية للدهن كنظـام مفتـوح إذن ومن خالل الدراسة ال االنتقال من خمسة مديريات إلى سـتة ثـم إلـى (على البيئة، أدى ذلك إلى زيادة درجة التمايز األفقي

، وهذا ما أدى إلى كبر حجم المؤسسة، كما أدى إتباعها لنمط اإلدارة بالمشاركة إلـى )ثمانية مديرياتة الرسمية وإتباع أسلوب الالمركزية، وذلك تفاديا لمقاومة األفراد العاملين في المؤسسـة تخفيض درج

.للتغيرات الحاصلة،ة وهذا ما أدى إلى ميل هيكلها التنظيمي إلى المرونة

تطور الهيكل التنظيمي للمؤسسة الوطنية للدهن في الفترة الممتدة مابين : المطلب الثالث )2001/2006(

نظرا للتغيرات البيئية المستمرة وظهور تطورات تكنولوجية، كان على المؤسسة الوطنية للـدهن أن تقوم بتعديالت وتغييرات في هيكلها التنظيمي وذلك للحفـاظ علـى حصـتها السـوقية الوطنيـة

المحلية من طرف مؤسسات خاصة، باإلضافة إلى طموحها في توسيع وخصوصا بعد ظهور المنافسة .يزوإلا اتحصتها السوقية في السوق المغاربية وكذا بهدف نيل شهاد

2001التغيرات التي طرأت على الهيكل التنظيمي للمؤسسة الوطنية للدهن سنة : أوال

:عدة تعديالت وتغييرات نذكر منها 2001شهد الهيكل التنظيمي للمؤسسة الوطنية للدهن خالل سنة قامت المؤسسة الوطنية للدهن بإنشاء 9001يزو إلبهدف نيل شهادة ا: إنشاء فريق مكلف بالجودة -1

فريق مكلف بالجودة في المؤسسة، وهو تابع مباشرة للرئيس المدير العام، يضم مجموعة من المدققين ت المؤسسة بتكوينهم ليريات والوحدات اإلنتاجية، وقد تكفوهم أفراد عاملين بالمنظمة ومن مختلف المد

بالمعهد الوطني لإلنتاجية والتنمية الصناعية ببومرداس، وذلك من أجل تدقيق اإلجراءات الموجودة في يزو، وفي المؤسسة الوطنية للدهن مشرف هذا الفريـق إلالبرنامج، ومدى مطابقتها لشروط نيل شهادة ا

لها فرد من هـذا الفريـق من وحداتها اإلنتاجية وكل وحدة. الصيانة والتطوير هو نفسه مدير مديرية 210.وهو تابع مباشرة لمدير الوحدة

تصال التسويقي وذلك إلا مصلحة كما شهد هيكل مديرية التسويق والمبيعات تغيرا طفيفا وذلك بإضافة لمصلحة تابعة مباشرة إلى مـدير بهدف ترويج المنتجات وتنشيط المبيعات واالتصال مع الزبائن، هذه ا

.المديريةأهم ما يميز هذه السنة هو دخول المؤسسة الوطنية للدهن في إطار التنظيم الشبكي وذلـك أخيرا و و

تصال، وبذلك أصبحت المؤسسة تتعامل مع مختلف الزبـائن والمـوردين الحديثة في اإلنظرا للتقنيات :ل الشكل التاليوالذي يمكن تمثيله من خال 211وفق عقود سنوية

2007مارس 10بتاريخ -المقر –مديرية التخطيط والرقابة، المؤسسة الوطنية للدهن مقابلة شخصية مع السيد قوبة رابح، مدير 210 نفس المصدر السابق 211

التنظيم الشبكي للمؤسسة الوطنية للدهن): 55(شكل رقم ال

.من إعداد الطالبة باالعتماد على الشرح المذكور أعاله: المصدر .و التسويق الدائمين وبهذا التنظيم تضمن المؤسسة الوطنية للدهن التموين

2002طنية للدهن سنة تغيرات الهيكل التنظيمي للمؤسسة الو: ثانيا المالية والمحاسـبة تغيـرات، و مديرية مديرية الموارد البشرية كل من في هذه السنة شهد هيكل

حيث تم نقل مصلحة محاسبة المقر من قسم اإلدارة العامة بمديرية الموارد البشرية إلى قسم المحاسـبة لـيس أنه العمل ومن أجل شفافية التقييم حيث والمالية بمديرية المحاسبة والمالية وذلك لمنع ازدواجية

تم وضع مصلحة خاصة بالجبايـة مباشـرة تحـت مـدير الماليـة من يقوم بالتنفيذ يقوم بالتقييم،كما إلغاء مصلحة التدقيق والتي أصبحت تابعة لمديرية التدقيق واألنظمة، كما تم ، باإلضافة إلى والمحاسبة

:يق إلى قسمينفي هذه السنة تقسيم مديرية التدق .قسم اإلعالم اآللي .قسم التدقيق

:ويمكن توضيح الهيكل التنظيمي لهذه المديرية بشكل مفصل من خالل الشكل التالي

املؤسسة الوطنية للدهن)املقر والوحدات(

موردون أجانب موردون حمليني

SODIPEINT زبائن صناعيون

زبائن اتفاقيون

ودعق

عقود

عقود عقود

عقود

2002الهيكل التنظيمي لمديرية التدقيق واألنظمة سنة ): 56(شكل رقم ال

2002واألنظمة لسنة وثيقة خاصة بالهيكل التنظيمي لمديرية التدقيق: المصدرهـتم ي تم في هذه السنة وضع مسؤول خاص باالتصال، وهو تابع مباشرة للمدير العام للمؤسسـة كما

باالتصال الداخلي للمؤسسة وذلك لضمان التنسيق بين مختلف المديريات في المؤسسة، باإلضافة إلـى .اهتمامه باالتصال الخارجي مع األطراف الخارجية

2004تغيرات الهيكل التنظيمي للمؤسسة الوطنية للدهن سنة : ثالثا في هذه السنة شهد الهيكل التنظيمي للمؤسسة الوطنية للدهن بعض التغيرات، ففي هيكـل مديريـة

تم رفع مصلحة اإلحصائيات إلى قسم ، كما التخطيط والرقابة تم حذف مصلحة البرمجة والدراساتبناء التنبؤات وبذلك أصبح قسم التخطيط يضم مصلحتين وهمـا مصـلحة التخطيط نظرا ألهميتها في

انظـر (اإلحصائيات ومصلحة التلخيص، أما قسم الرقابة فأصبح يضم قسما واحدا وهو قسم المراقبـة . 32الشكل رقم

كما شهد هيكل مديرية التدقيق واألنظمة توسعا وذلك بإلغاء مدير المشروع اإلعالم اآللي وإنشاء فـي ظـر الشـكل نأ(ه مصلحة االستغالل والتي أصبحت تضم معالجوا اإلعالم اآللـي والمبرمجـون مكان ).34(رقم

كما تم في مديرية التموين إلغاء مصلحة المشتريات المحلية، ووضع مصلحة خاصة بالبرمجة ومتابعة .جيدة وبأقل تكلفةأولية شراء موادأجل راسة عقود الشراء من ف ددبهالمشتريات وذلك

ومن أجل مواجهة المنافسة الشديدة أصبحت مديرية التسويق والمبيعات تتبع أسلوب اليقظة التسـويقية، ر تتبع أسلوب اليقظـة ومن أجل مواكبة كافة التطورات التكنولوجية أصبحت مديرية الصيانة والتطوي

*السنة لحد اآلن التكنولوجية، و قد شهدت المؤسسة آخر تغيير هيكلي في مديرياتها المركزية في هذه

)40(عد إلى الشكل رقم األخير للتطلع على الهيكل التنظيمي للمؤسسة الوطنية للدهن *

مدير مديرية التدقيق واألنظمة

األمانة

رئيس قسم التدقيقرئيس قسم اإلعالم اآليل

إداريوا الشبكة مدققون

مدير مشروعاآليل اإلعال

املعلومات معاجلوا

:خالصة الفصلمن خالل الدراسة التي قمنا بها على الهيكل التنظيمي للمؤسسة الوطنية للدهن الحظنا أنـه منـذ

نشأتها إلى أن أصبحت مؤسسة مستقلة كانت تعتمد على هيكل بيروقراطي يقوم على أساس التخصص ية، وقد بدأت هذه المؤسسة نشاطها ألول مـرة يتميز بدرجة عالية من الرسمية والمركز العملوتقسيم

بهيكل متكون من خمس مديريات مركزية وأربع وحدات إنتاجية، غير أن هذا الهيكل لم يعـد مناسـبا وهذا ما أدى إلى ضرورة إدخال تغييرات وتعديالت وذلـك ،وخاصة بدخول المؤسسة إلى االستقاللية

السريعة والمستمرة، وكذا من أجل معايشة أهم تحـدياتها، من أجل مواكبة التغيرات والتطورات البيئية وتتمثل أهم هذه التغيرات في تقسيم المديرية التجارية إلى مديرية التسويق والمبيعات ومديرية التموين وتقسيم المديرية التقنية إلى مديرية اإلنتاج والنوعية ومديرية الصيانة والتطوير باإلضافة إلـى تغييـر

اآللي والتدقيق إلى مديرية التدقيق واألنظمة، كما تم تكوين فريق خـاص بـالجودة فـي قسم اإلعالم ونظرا لهذه التغيرات وأخرى أصـبح الهيكـل التنظيمـي ،يزوالمؤسسة وذلك بهدف نيل شهادات اإل

للمؤسسة حاليا يضم ثمانية مديريات مركزية وستة وحدات إنتاجية باإلضافة إلى بعض األقسام التابعـة ويعود ذلـك . شرة للمدير العام، كما أصبح هيكال مرنا ال مركزيا وذو درجة متوسطة من الرسميةمبا

.إلتباع المؤسسة أسلوب اإلدارة بالمشاركة

ـــة ـالخاتمـــــة العامـ

لقد شهد علم اإلدارة تطورات كبيرة خصوصا بعد انتقال المنظمة من النظام المغلق و الذي اعتبر

البيئة دائما في استقرار و ثبات إلى النظام المفتوح الذي يتميز ببيئة كثيرة التغييرات والتعقيدات ، و قد .ذا التغير كان هذا التطور من أجل أن تكون فعالة في تحقيق أهداف المنظمة في ظل ه

و تعتبر التنظيم من أهم الوظائف اإلدارية عرضة للتغيير و التطور نتيجة التغيير الحاصل في المنظمة و اإلدارة ، حيث أصبح ذو اهتمام كبير من طرف الباحثين و الخبراء اإلداريين بعد أن كان

. سر نجاح المنظمات األمريكية و األوروبيةالوظيفة في اإلدارة و المنظمة حاولنا من خالل هذه الدراسة تسليط الضوء و نظرا ألهمية هذه

على أهم التطورات التي طرأت على التنظيم و الهياكل التنظيمية نتيجة انتقال المنظمة من النظام :المغلق إلى النظام المفتوح لنتوصل في األخير إلى استخالص النتائج التالية

يتم من خاللها تقسيم العمل إلى مهام و أنشطة ، ثم تجميع هذه المهام و يعتبر التنظيم الوظيفة التي •األنشطة في وحدات تنظيمية يتم إسنادها إلى أشخاص مع إعطاء السلطات و المسؤوليات الضرورية

لذلك ، و هو بذلك يمنع التضارب و االزدواجية في االختصاصات و يخلق التنسيق بين األعمال، . ه العالقات بين العاملين و الوحدات التنظيمية بشكل واضحكما تتحدد من خالل

يقوم التنظيم على مجموعة من المبادئ فمنها ما هو ثابت ال يتغير مهما كانت األسباب كمبدأ تحديد •الهدف ، مبدأ ضرورة التنظيم ،و هناك مبادئ البد من التعارض معها في بعض األحيان و خاصة

. دأ وحدة األمرفي التنظيمات المعاصرة كمبيمكن الحكم على فعالية التنظيم من خالل مجموعة من الخصائص و التي من أهمها المرونة و •

.التي أصبحت شرطا أساسيا في ظل التغيرات البيئية الكثيرة والسريعةهناك في أي منظمة شكلين أساسيين من التنظيم ، يتمثل الشكل األول في التنظيم الرسمي و الذي •

اإلطار الرسمي للوحدات التنظيمية و كذا السلطات و المسؤوليات ، أما الشكل الثاني يتمثل في يحددالتنظيم غير الرسمي و الذي يتمثل في العالقات الشخصية و اإلجتماعية غير الرسمية الموجودة في

.المنظمة درجة كبيرة من يمكن تقسيم التنظيم إلى نموذجين أساسيين، نموذج ألي يتميز بتعقيد كبير و •

الرسمية و المركزية،و نموذج عضوي يتميز بدرجة قليلة من التعقيد و الرسمية و بالالمركزية ،و . يندرج تحت كل نموذج أنواع من التنظيم

يعتبر الهيكل التنظيمي إحدى الوسائل التنظيمية الهامة ، فهو ذلك اإلطار الذي يوضح تقسيم •وليات في المنظمة ، وهو متكون من خمسة أجزاء، ثالثة منها الوظائف و السلطات و كذا المسؤ

تمثل الوظائف التنفيذية و التي تتمثل في الجزء التشغيلي ، الجزء األوسط التنفيذي ، القمة

اإلستراتيجية ، أما الجزءان الباقيان المتمثالن في الجزء المساعد و الجزء التقني فهما يمثالن تبط هذه األجزاء فيما بينها بإحدى آليات التنسيق و ذلك حسب الظروف، الوظائف االستشارية ، تر

.فإما عن طريق اإلشراف المباشر أو التنميط أو التكيف المتبادل تندرج تحت كل تصنيف أنواع من الهياكل، و ثتوجد عدة معايير لتصنيف للهياكل التنظيمية، حي •

.هذا داللة على عدم وجود هيكل تنظيمي مثاليالنظريات الكالسيكية و يساهمت النظريات اإلدارية في تطور الفكر التنظيمي بشكل كبير، فف لقد •

التي قسمت إلى مجموعتين ،األولى و التي اعتبرت أن التنظيم في المنظمة يكون رسميا فقط و يجب ر أن يقوم على مبادئ خاصة فيما يتعلق بتقسيم العمل و التخصص فيه، كما نفت وجود عالقات غي

رسمية بين األفراد في المنظمة، في حين أكدت المجموعة الثانية أن التنظيم في المنظمة يكون غير رسمي متجاهلة بذلك أهمية التنظيم الرسمي، و قد اعتبرت كلتا المجموعتين أن بيئة المنظمة دائما

تتأثر بها ، و مستقرة ،في حين أكدت النظريات الحديثة أن المنظمة هي نظام مفتوح التي تؤثر وبالتالي فإنه ال وجود لهيكل مثالي ،كما أظهرت أن هناك عوامل موقفية تؤثر فباختيار و تصميم

.الهيكل المناسب

تعتبر عملية تصميم الهيكل التنظيمي عملية إلزامية ، و حتى تكون هذه العملية ذات فعالية البد أوال • .المؤثرة في اختيار و تصميم الهيكل المناسب و قبل البدء بعملية التصميم من دراسة العوامل

يلعب حجم المنظمة دورا أساسيا في اختيار الهيكل المناسب ،إذ تحتاج المنظمات الكبيرة إلى هيكل ذو •درجة كبيرة من الرسمية و ذلك من أجل السيطرة على سلوك األفراد ، كما تعتمد على إجراءات و

ز بدرجة تعقيد كبير، و العكس صحيح في حالة المنظمات الصغيرة قواعد النجاز األعمال ، كما تتمي.

أن ةتمر المنظمة في حياتها عبر مراحل ، لكل مرحلة خصائص معينة بها ، و لذلك على المنظم • .تراعي عند تصميمها للهيكل المرحلة التي هي بها

درجة عدم التأكد البيئي أدى لبيئة المنظمة تأثير كبير في اختيار و تصميم الهيكل ،حيث كلما زادت • .ذلك إلى استخدام هياكل مرنة

بما أن الهيكل التنظيمي يعتبر كوسيلة لتنفيذ اإلستراتيجية، يجب أن يتالءم هيكل المنظمة مع •إستراتجيتها ، و بذلك تكون اإلستراتيجية محدد أساسي لهيكل المنظمة ، ففي ظل إستراتيجية البقاء و

لهيكل ألي ، في حين يكون الهيكل العضوي مناسبا في ظل إستراتيجية التوسع الثبات تحتاج المنظمة .و النمو

تعتمد المنظمة في أداء أعمالها على نمط معين من التكنولوجيا ، فإذا كانت التكنولوجيا روتينية فإن • .ذلك يستلزم تصميم هيكل آلي ،في حين تستلزم التكنولوجيا غير الروتينية وجود هيكل مرن

للثقافة التنظيمية تأثير كبير على اختيار و تصميم الهيكل و ذلك نظرا لتأثيرها على سلوك األفراد • .في المنظمة ،و كذا حتى ال يتعارض الهيكل مع قيم و معتقدات األفراد العاملين بها

الدليل تمر عملية تصميم الهيكل بعدة مراحل ، و تلي هذه العملية إعداد كل من الخريطة التنظيمية و • .التنظيمي و هما من أهم الوسائل المساعدة على فهم و شرح التنظيم

في ظل بيئة معقدة و متغيرة باستمرار أصبحت عملية تغيير الهيكل التنظيمي عملية إلزامية لكل •منظمة ، و عملية تغيير الهيكل التنظيمي ال تعني تغيير كل الهيكل بشكل جذري و إنما بإحداث تعديل

اون ذلك إما بحذف وحدة تنظيمية ما أو بإنشاء وحدة ما أو بدمج وحدتين أو تقسيم وحدة مفيه و يك . أو إعادة تسمية بعض الوحدات

تلجأ المنظمة في تطوير هيكلها التنظيمي إلى االعتماد على أساليب حديثة من أشهرها فرق العمل إذ •راد ،و أن العمل يكون جماعيا ، تحاول من خالل هذا األسلوب تطوير مهارات و قدرات األف

.باإلضافة إلى أسلوب اإلثراء الوظيفي و ذلك بتنويع العمل للفرد و الخروج من دائرة التخصص

من أجل مواجهة المنافسة الشديدة و من أجل مواكبة التطورات تتجه المنظمات إلى استعمال هياكل •أهدافها ، وأن تصميم هذه الهياكل معاصرة ،حيث تستطيع هذه المنظمات من خاللها من تحقيق

.يكون وفق شروط و في ظروف معينة إذن و باالعتماد على النتائج المتوصل إليها يمكن اآلن إثبات أو نفي فرضيات الدراسة ،فبالنسبة

للفرضية األولى فهي خاطئة إذ أن التطور في الهياكل التنظيمية ال يلغي وجود هياكل آلية،إذ هناك ظروف زم المنظمة من تصميم هذا النوع من الهياكل مثال في حالة منظمات تواجه بيئة قليلة التعقيد و التغيير تل

..... ،في حالة تكنولوجيا الروتينية ،في حالة إستراتيجية البقاء و االستمرارالهيكل أما فيما يخص الفرضية الثانية و المتعلقة بان البيئة الخارجية هي العامل الوحيد المؤثر في

لورنس التنظيمي فهي خاطئة كذلك إذ أن للبيئة الداخلية تأثير على الهيكل التنظيمي و هذا ما أثبتته دراسة ضافة إلى أن هناك بعض عناصر البيئة الداخلية و التي تؤثر في الهيكل التنظيمي كالموارد ،إو لورش

.هي خارج البيئة البشرية و الثقافة التنظيمية ،ضف إلى ذلك بعض العوامل التيفي حين تعتبر الفرضية الثالثة فهي صحيحة إذ تتميز الهياكل المعاصرة بالمرونة ألنها تتميز بدرجة قليلة

.من الرسمية و بالمركزية عالية ،فالمرونة هي من صفات الهيكل الفعال و الجيد

للدهن فقد توصلنا إلى أن هذه و من خالل الدراسة التطبيقية التي أجريناها في المؤسسة الوطنية المؤسسة تعتمد حاليا على مرن يتميز بدرجة متوسطة من التعقيد و الرسمية ،كما يتميز كذلك بالالمركزية

:،و يعود ذلك لألسباب التالية بيئة المؤسسة الوطنية للدهن بيئة كثيرة التغيير و التعقيد نتيجة لشدة المنافسة التي تواجهها

.كانت محلية أو أجنبية المؤسسة سواءا

من اجل المحافظة على جودة منتوجها ،و من اجل مواكبة التطورات الحاصلة في مجال الدهون .تعتمد المؤسسة على تكنولوجيا غير روتينية

.تنتهج هذه المؤسسة إستراتيجية النمو و التوسع و ذلك من اجل زيادة حصتها السوقية

بهيكل آلي يتميز بدرجة عالية من الرسمية و المركزية ،فتنظيمها كان و قد بدأت هذه المؤسسة نشاطها وفق قواعد و إجراءات واضحة ، و يعود ذلك إلى النظام المركزي لذي كانت تعيش فيه معظم المنظمات

الجزائرية ،و لكن بدخول هذه المؤسسة إلى االستفاللية أجبرت على ضرورة إحداث تغيير في نمط إدارتها ا ،إذ تم االعتراف بضرورة مشاركة األفراد في التسيير ، و قد شهد هيكل المؤسسة الوطنية و تسييره

:للدهن منذ دخولها االستقاللية عدة تغييرات ،تتمثل أهمها في .تقسيم مديرية التجارية إلى مديرية التموين و مديرية التسويق و المبيعات .النوعية و مديرية الصيانة و التطوير تقسيم المديرية التقنية إلى مديرية اإلنتاج و .إنشاء مديرية التدقيق و األنظمة . تكوين فريق عمل خاص بنظام لجودة بالمؤسسة

كما أدى استعمال المؤسسة للتقنيات الحديثة لالتصال ،و في ظل التغيرات الكثيرة و السريعة التي تشهدها من أجل تموين دائم لوحداتها ،و من أجل ضمان هذه المؤسسة من إتباع أسلوب التنظيم الشبكي و ذلك

.تسويق دائم لمنتجاتها و على هذا االساس فإنه على المؤسسات الجزائرية أن تقوم بتغيير و تطوير هياكلها باستمرار و ذلك من

.أجل مواكبة التطورات التي يشهدها العالم ، و حتى تضمن البقاء و اإلستمرار

ير أن دراسة هذا الموضوع متشعبة ،حيث يمكن أن تكون فيه دراسات عديدة و و ما يمكن قوله في األخ :ذلك بمعالجة إشكاليات أخرى مثل

.أثر تغيير الهيكل التنظيمي على سلوك و أداء األفراد في المنظمة .الثقافة التنظيمية و تأثيرها على الوظيفة التنظيمية .دور االتصال في تفعيل الهيكل التنظيمي .الهيكل التنظيمي في تطوير الفرد و تحفيز اإلبداع دور

قائمة المراجع

الكتب: أوال باللغة العربية -أ

المعاصـر وإدارة األعمـال فـي إدارة العولمـة المعاصـرة، المديرأبو بكر مصطفى محمود، -1 .1999الجديدة للنشر، الدار الجامعية ، اإلسكندرية

.2001دار نشر، ، بدوناإلدارة والتنظيم، بدون بلد نشرأبو مصطفى عبد الكريم، -2، اإلسـكندرية، الـدار )النظريات، العمليات وتطبيقات(إدارة األعمال إدريس ثابت عبد الرحمان، -3

.2005الجامعية، الطبعة األولى، ، )مفاهيم ونماذج تطبيقية(اإلدارة اإلستراتيجية ل الدين، إدريس ثابت عبد الرحمان، المرسي جما -4

.2001/2002اإلسكندرية، الدار الجامعية، الطبعة األولى، ، اإلسكندرية، الدار الجامعية، طبع، السلوك التنظيميالحناوي محمد صالح، السلطان محمد سعيد، -5

.1997نشر وتوزيع، ، عمان، دار وائل للنشر والتوزيـع، الطبعـة األولـى، التنظيم وإجراءات العملاللوزي موسى، -6

2000. مـنهج (اإلدارة اإلستراتيجية المرسي جمال الدين، أبو بكر مصطفى محمود، جبة رشدي طارق، -7

.2002، اإلسكندرية، الدار الجامعية، )تطبيقي، القاهرة، ي والعشريناإلدارة اإلستراتيجية لمواجهة القرن الحادالمغربي عبد الحميد عبد الفتاح، -8

.1999مجموعة النيل العربية، عمان، دار الفكـر للطباعـة أساسيات في اإلدارة، المغربي كامل، زويلف مهدي وعالونة علي، -9

.1995والنشر والتوزيع، ، اإلسـكندرية، الـدار مبـادئ اإلدارة الصحن فريد، السيد إسماعيل محمد وسلطان سعيد محمد، -10

.2001/2002الجامعية، مدخل التخاذ القرارات وبناء المهارات، اإلدارة والمديرين، : إدارة األعمالالعبد إبراهيم جالل، -11

.2003، اإلسكندرية، الدار الجامعية الجديدة، وظائف اإلدارة، مهارات المديريناالدارة ، الرياض، معهـد )مدخل كلي مقارن(السلوك اإلنساني والتنظيمي العديلي محمد ناصر، -12

.1995العامة،

، عمـان، دار وائـل للنشـر السلوك التنظيمي في منظمات األعمـال العميان محمود سليمان، -13 .2004والتوزيع، الطبعة الثانية،

.2001، عمان، دار زهراء للنشر والتوزيع، الهياكل واألساليبالعواملة نائل عبد الحافظ، -14، عمان، دار وائل للنشـر )النظريات، العمليات والوظائف(دارة مبادئ اإلالقريوتي محمد قاسم، -15

.2004والتوزيع، الطبعة الثانية، دراسة السلوك اإلنسـاني الفـردي والجمـاعي فـي (السلوك التنظيمي القريوتي محمد اسم، -16

.2000، عمان، دار الشروق للنشر والتوزيع، )المنظمات المختلفة، عمان، دار وائل للنشر والتوزيع، بدون )الهيكل والتصميم(رية المنظمة نظالسالم مؤيد السعيد، -17 .سنة، عمان، مكتبة ودار الثقافة للنشر والتوزيع، الطبعة مبادئ اإلدارة الحديثةالسعيد عمر وآخرون، -18

.2003األولى، دار المسـيرة ، عمـان، مبادئ اإلدارة مع التركيز على إدارة األعمالالشماع خليل محمد حسن، -19

.2007للنشر والتوزيع والطباعة، الطبعة الخامسة، ، دار المسيرة للنشر والتوزيـع نظرية المنظمةالشماع خليل محمد حسن، كاظم محمود خضير، -20

.2000والطباعة، ، مـدخل المسـؤولية االجتماعيـة : التنظيم واإلدارة فـي قطـاع األعمـال الشنواني صالح، -21

.1999سكندرية للكتاب، اإلسكندرية،، اإل، القاهرة، مكتبـة عـين الشـمس والمكتبـات األصول واألسس العلمية: اإلدارةالهواري سيد، -22

.1996، 11األخرى، الطبعة ، مصر، دار الكتب العلمية للنشر والتوزيـع، اإلدارة أسس ووظائفإيهاب صبيح محمد رزيق، -23

2001. ، بيـروت، المؤسسـات الجامعيـة ية وكفاءة األداء التنظيميإدارة الموارد البشربربر كامل، -24

.2000للدراسات والنشر والتوزيع، ، بيروت، المؤسسات الجامعية للدراسات والنشـر والتوزيـع، عملية ونظام: اإلدارةبربر كامل، -25

1996. جامعية الجديـدة ، اإلسكندرية الدار المبادئ اإلدارة بين النظرية والتطبيقبالل إسماعيل محمد، -26

.1999للنشر، .2002، الجزائر، دار المطبوعات الجامعية، اقتصاد وتسيير المؤسسةبن حبيب عبد الرزاق، -27، بيروت، دار الراتـب كيف يبني المدير الفعال غريق العمل الفعالجعلوك محمد علي عارف، -28

.2001الجامعية،

، عمان، دار وائل للنشر والتوزيع، مفاهيم وتطبيقات: إدارة الجودة الشاملةجودة أحمد محفوظ، -292004.

، عمان دار حامـد للنشـر السلوك التنظيمي، سلوك األفراد في منظمات األعمالحريم حسين، -30 .2004والتوزيع،

، عمان، دار حامد للنشر والتوزيع، الطبعة األولى، )منظور كلي(إدارة المنظمات حريم حسين ، -312003.

، عمان، دار حامـد )النظريات، العمليات، وظـائف اإلدارة (مبادئ اإلدارة الحديثة حريم حسين، -32 .2006للنشر والتوزيع،

ل، اإلسـكندرية، الـدار أساسيات تنظيم وإدارة األعماحنفي عبد الغفار، أبو قحف عبد السالم، -33 .2003/2004، )طبع، نشر وتوزيع(الجامعية

.1999، اإلسكندرية، الدار الجامعية، في المنظمات السلوكحسن راوية، -34، القـاهرة، دار قبـاء إدارة األعمال وتحديات القرن الحادي والعشرينحسن عبد العزيز أمين، -35

.2001للنشر والتوزيع، ، )دراسة نظرية وتطبيقية(االتصال ودوره في كفاءة المؤسسة االقتصادية دادي عدون ناصر، -36

.2004ان المطبوعات الجامعية، الجزائر، ديو، ترجمة اللواء عبد الكريم محمد، القـاهرة، مسؤوليات وتطبيقات –مهام : اإلدارةدروكر بيتر، -37

.1996الدار الدولية للنشر، الطبعة األولى، .2003، اإلسكندرية، المكتب الجامعي الحديث، أساسيات في علم اإلدارةطلعت محمود منال، -38، ترجمـة محمـود حسـين حسـيني، إدارة أنشطة االبتكار والتغييريجل، أندرسون نيل، كنج ن -39

.2004الرياض، دار المريخ للنشر ، الجزائـر، دار هومـة للطباعـة السلوك التنظيمي والتطـوير اإلداري لعويسات جمال الدين، -40

.2003والتوزيع، ، الجزائـر، دار هومـة للطباعـة داريالسلوك التنظيمي والتطـوير اإل لعويسات جمال الدين، -41

.2003والتوزيع، ، اإلسكندرية، الـدار الدليل العملي لتصميم الهياكل والممارسات التنظيمية: التنظيمماهر أحمد، -42

.2005، )طبع، نشر وتوزيع(الجامعية ، رة التغييـر الدليل العملي إلعادة الهيكلة والتمييـز اإلداري وإدا : تطوير المنظماتماهر أحمد، -43

.2007، )طبع، نشر وتوزيع(اإلسكندرية، الدار الجامعية طبـع، نشـر (، اإلسكندرية، الـدار الجامعيـة مبادئ ومهارات: اإلدارةماهر أحمد وآخرون، -44

.2002، )وتوزيع .1999مجموعة النيل العربية، : ، القاهرة،)أسس ومفاهيم(مبادئ اإلدارة منصور محمد علي، -45

).2001/2002(، اإلسكندرية، الدار الجامعية، تحليل وتصميم المنظماتم علي عبد الهادي، مسل -46، عمان، )الوظائف واإلسـتراتيجية (اإلدارة الحديثة لمنظمات األعمال علي محمد علي وآخرون، -47

.1999دار حامد للنشر والتوزيع، الطبعة األولى، ، القـاهرة، مكتبـة عـين الشـمس منظمات المعاصرةإدارة األعمال في العفيفي محمد صديق، -48

.2003والمكتبات األخرى، ، عمان دار الزهراء للنشر والتوزيـع، )األصول، األسس والمفاهيم(اإلدارة عقيلي وصفي عمر، -49

1997. ، مصر، الـدار الجامعيـة )األصول واألسس العلمية(اإلدارة اإلستراتيجية عوض أحمد محمد، -50

.2002، )توزيعطبع، نشر و(، عمان، دار مجدالوي، بدون بلـد، )األسس، النظريات والوظائف(اإلدارة فخري فيصل مراد، -51

.بدون دار نشر، بدون سنة نشر .، بدون بلد، بدون دار نشر، بدون سنة نشراإلدارة في القرن الحادي والعشرينسويلم محمد، -52، ترجمـة أحمـد أبـو قاسـم، التنظيمي واألداء السلوكسيزالقي أندرودي، والك جي مارك، -53

.1991الرياض، معهد اإلدارة العامة، ، اإلسـكندرية، الـدار )مدخل األنظمة في تحليل العملية اإلداريـة (مبادئ اإلدارة شريف علي، -54

.2001الجامعية، معيـة، ، اإلسـكندرية، الـدار الجا أساسيات تنظيم وإدارة األعمـال شريف علي، كردي منال، -55

2003/2004. :باللغة األجنبية -ب

56- ANASTOSSOPOULOS, Jean Pierre, Strategor:stratégie,structure, decision idendité, politique générale de l'entreprise, Paris, Dunod, 3éme édition, 1997. 57- BARTOLI Annie, Communication et organisation pour politique générale cohérente, Paris, Edition d'organisation, 1994. 58- BROBEST. G. Gilbert, BRIGIMAN Dlurier, organisations et management, Tome I: structure de l'organisation, Paris, édition d'organisation, 1992. 59- BUSSENEAUT Chantel, PRETET Marine, organisation et gestion de l'entreprise, France, édition conforme et nouveau programme, 1999. 60- DOMINIQUE Beau, DANDEL Sylvain, La stratégie de l'entreprise et de communication, Dunod, 1992. 61- KENNEDY Carol, Les théorie de management, Paris, Maxima, 2003. 62- LUC Charron, SEPARI Sabine, Organisation et gestion de l'entreprise (manuel et application), Paris Dunod, 2éme édition, 2001. 63- MINTZBERG Henry, Structure et dynamique de l'organisation, Paris, Edition d'organisation, 18éme édition, 2005.

64- SCHERMER EHORM.R-John, HINT.G.Jean, NOSBAN Richard, Comportement humain et organisation, Paris, village mondiale, 2000. 65- STONER James, FREEMAN. R. Edward, management, London, prentice-Hall International- 4th edition, 1989.

األطروحات: ثانياتحديد المحتوى والقياس باسـتعمال أسـلوب لوحـة : التنظيمية الفعاليةسويسي عبد الوهاب، -66

، أطروحة دكتوراه دولة غير منشورة، كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير، جامعة الجزائـر، القيادة2004.

وثائق حكومية: ثالثاـ -67 مية، العـدد الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية، وزارة الصناعات الخفيفة، الجريدة الرس، المتضمن 1984ديسمبر 4المؤرخ في ) 417-82(، مرسوم رقم 1982ديسمبر 7الصادرة في 50

.إنشاء المؤسسة الوطنية للدهنالجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية، وزارة الطاقة والصناعات الكيميائية، الجريدة ارسمية، -68

1984مـاي 12المـؤرخ فـي ) 113-48(رقـم ، مرسوم1984ماي 15، الصادرة في 20العدد .والمتضمن نقل الوصاية على المؤسسة الوطنية لدهن

:المقابالت الشخصية: رابعا

مقابالت شخصية مع السيد قوبة رابح، مدير مديرية التخطيط والرقابة، المؤسسة الوطنية للدهن، -69 .المقر، الخضرية

:مواقع األنترنيت: خامسا70- www.enapdz.dz

وثائق المؤسسة: سابعا .دليل المؤسسة الوطنية للدهن -71 .2005وثيقة خاصة بالهيكل التنظيمي العام للمؤسسة الوطنية للدهن سنة -72 .2004وثيقة خاصة بالهيكل التنظيمي لمديرية الموارد البشرية لسنة -73 .2004ة وثيقة خاصة بالهيكل التنظيمي لمديرية التخطيط والرقابة لسن -74 .2004وثيقة خاصة بالهيكل التنظيمي لمديرية التسويق والمبيعات لسنة -75 .2004وثيقة خاصة بالهيكل التنظيمي لمديرية اإلنتاج والنوعية لسنة -76

.2004وثيقة خاصة بالهيكل التنظيمي لمديرية التموين لسنة -77 .2004 وثيقة خاصة بالهيكل التنظيمي لمديرية التدقيق لسنة -78 .2004وثيقة خاصة بالهيكل التنظيمي لمديرية الصيانة والتطوير لسنة -79 .2004وثيقة خاصة بالهيكل التنظيمي لمديرية المالية والمحاسبة لسنة -80 .2002وثيقة خاصة بالهيكل التنظيمي لمديرية التدقيق واألنظمة لسنة -81 .2005اجية باألخضرية لسنة وثيقة خاصة بالهيكل التنظيمي للوحدة اإلنت -82 .2004وثيقة خاصة بالهيكل التنظيمي للوحدة اإلنتاجية بالشراقة لسنة -83

الهيكل التنظيمي على أساس الوظيفة): 1(ملحق رقم

Source: James Stoner-R Edward Freeman, Management, London, prentice-

Hall international, 1989, p 268

اهليكل التنظيمي على أساس الزمن): 2(امللحق رقم

رئيس المنظمة

ة اإلنتاجوظيف وظيفة التسويق وظيفة المالية وظيفة الموارد البشرية

مجلس اإلدارة

المدير العام

إدارة الفترة الليلية إدارة الفترة المسائية إدارة الفترة الصباحية

محمد قاسم القريوتي، مبادئ اإلدارة والنظريات، العمليات والوظائف، مرجـع سـابق، ص : المصدر

248

)مثال منظمة النسيج(ى أساس العمليات الهيكل التنظيمي عل): 3(الملحق رقم

182نظرية المنظمة، مرجع سابق، ص خليل محمد حسن الشماع، حضير كاظم حمود،: المصدر

الهيكل التنظيمي على أساس المنطقة الجغرافية): 4(الملحق رقم

رئيس المنظمة

قسم التعبئة والتغليف قسم الفحص قسم الصباغة قسم النسيج قسم العزل

رئيس المنظمة

تمويل تسويق إنتاج شراء تمويل تسويق إنتاج شراء

-ب–مدير المنطقة -أ–مدير المنطقة

165علي محمد منصور، مرجع سابق، ص: المصدر

لتنظيمي على أساس الزبائنالهيكل ا): 5(الملحق رقم

Source: James Stoner, R Edward Freeman, op-cit, p270

الهيكل التنظيمي على أساس المنتج): 6(الملحق رقم

.130ع سابق ،ص علي عبد الهادي مسلم، مرج: المصدر

رئيس المنظمة

الجهات العسكرية المستهلكون النهائيون الزبائن الصناعيون

المدير العام

األفراد التمويل اإلنتاج التسويق

-ب–منتج -أ–منتج

األفراد التمويل اإلنتاج التسويق

الهيكل التنظيمي المركب): 7(الملحق رقم

114عبد الوهاب سويسي، مرجع سابق، ص: املصدر

المدير العام

على أساس وظيفي موارد بشرية مبيعات إنتاج

-جـ–مبيعات المنطقة -ب–مبيعات المنطقة -أ–مبيعات المنطقة

-ب–مبيعات السلعة -أ–مبيعات السلعة

تجار الجملة تعاونياتإدارات عمومية

على أساس جغرافي

على أساس المنتج

على أساس الزبائن

أهم المؤلفات بعض المفكرين اإلداريين في مجال التنظيم

سنة التأليف أهم مؤلفاته في مجال التنظيم والهياكل التنظيمية المفكر

Frederik Taylor -The principle of scientific managementفريدريك تايلور

تطرق فيه إلى مبادئ التنظيم العلمي للعمل

-Work shop management

1911

1913

جيمس موني والن رايلي

James Mooney et Alen Reily

-Onward Industry

كتاب تطرق فيه إلى المبادئ الكالسيكية للتنظيم والتي أعيد نشرها في كتاب Mooney ن التاليوالذي يحمل العنوا

-The principle of organization 1941وذلك سنة

1931

ليندال ايرويك و لوثر كوليك

Lyndell Urwick et Luther Gulick

Theory of organization 1938

هندي فايول

Henry Fayol

General and Industrial management

رة و التنظـيم، باإلضـافة إلـى كتاب يحتوي على المبادئ األربعة عشر لإلدا

وظائف المنظمة

1941

ماكس ويبر

Max Weber

The theory of social and economic organization

.البيروقراطي على انه التنظيم األمثل مفي هذا كتاب يتحدى ويبر التنظي1947

هربرت سيمون وجيمس مارش

Herbert Simon et James Marsh

-Organization 1958

شيستر برنارد

Chester Bernard

-The Function of the excutives -Organization and

Management

1938 1948

ارجيرس كريس

Argyris Chris

Integration the individual and the Organization 1964

Bakke Organization : structure and dynamicsباك

تاب قام بتأليفه هو وأ رجيرس كريسوهو ك

1954

رنسيس ليكرات

Rensis Likert

The human organization 1967

وران بينس

Werren Bennis

Organization genieus

تطرق فيه إلى تنظيم المشروع والذي يعتمد على فرق عمل مؤقتة1994

ركبرنز وستول

Burns et Stalker

The management of innovation

كتاب يعالج النموذج اآللي والنموذج العضوي في التنظيم1961

لورنس ولورش

Lawrence et Lorsh

Organization And environment

كتاب يعالج اثر الظروف البيئية على التنظيم والهياكل التنظيمية1965

Woodword Industrial organization: theory and practiceوودورد

كتاب تعالج فيه اثر التكنولوجيا على الهيكل التنظيمي1965

شارلز بيرو

Charles Perrow

The short and glorious of organizational theory

)وهي عبارة عن مقالة(

ألفرد شوندالر

Alfred Chandler

Strategy and structure

لهيكل يعالج في هذا الكتاب اثر اإلستراتيجية على ا

1962

تشارلز هاندي

Charles Handy

Gos of management

والذي تطرق فيه إلى ثقافة المنظمة والتنظيم 1978

: ملخص البحث

المقدمة العامة

:إشكالية البحثهدافها، كمـا تعتبر اإلدارة أمر حتمي لجميع المنظمات على اختالف أحجامها وطبيعة نشاطها وأ

تعتبر من أهم أسباب نمو المجتمع وتقدمه أو تأخره، إذ تعد المحرك األساسي الذي يعمل على تحريـك الطاقات المتاحة له، ولقد تزايدت وتعاظمت أهميتها مع تزايد التحديات التي تواجه المنظمـات اليـوم

، أيـن أصـبحت فعاليـة بتكـار الا ة و العولمة، المنافسة، التطورات التكنولوجيخاصة في والمتمثلة خدامسـت توافر إدارة فعالة والتي تسعى إلى تحقيق أهدافها من خالل اإل ضرورة المنظمة متوقفة على

.األمثل لمواردها مستعملة في ذلك مجموعة من الوظائفويعتبر التنظيم وظيفة حيوية ونشاطا أساسيا في أي إدارة، فهي تسعى من خاللـه إلـى توزيـع ا بنسيق أعمال المنظمة بما يخدم أهدافها، كما يعد من أهم العوامل المؤثرة على فعالية اإلدارة، إذ غالوت

خل والغموض في األدوار والسـلطات و اما يعود فشلها إلى سوء التنظيم وذلك بانتشار التعارض والتدامل اإلنتاج بعد أن كان المسؤوليات، ولم يبقى هذا األخير مجرد وظيفة إدارية بل أصبح عامال من عو

كبـر المنظمـات األمريكيـة و أو ىقوأالسبب في نجاح وتفوق المنظمات اليابانية والتي جعلها تنافس .والبشرية،روبية رغم افتقارها للموارد المالية ، الماديةواأل

ف التي وجـد من أهم الوسائل الفعالة التي تقود التنظيم إلى تحقيق األهداالهيكل التنظيمي تبريعو ها اإلدارية وكذلك العالقات بـين اتفهو ذلك البناء الذي توضح من خالله الوظائف وارتباط ،جلهاأمن

األفراد، كما يوضح خطوط السلطة والمسؤولية داخل التنظيم، ولقد كان ومـازال هـذا األخيـر مـن لى تطوير نظريـات ومفـاهيم االهتمامات األولى للباحثين اإلداريين وعلماء التنظيم منذ أن سارعوا إ

و الذي فـرض علـى ) اقتصاد السوق ( نتقال إلى النظام االقتصادي الجديد التنظيم وخصوصا بعد اإلستقرار الدائم والمستمر نتيجة المنظمة أن تكون نظاما مفتوحا على البيئة والتي أصبحت تتميز بعدم اإل

لبيئة من تغيرات عديدة سـوءا كانـت اقتصـادية، لزيادة شدة المنافسة، باإلضافة إلى ما تحتويه هذه ازيادة التعقيد وعدم التأكـد ممـا جعـل إلى اجتماعية، سياسية، ثقافية و تكنولوجية، وكل هذا ما أدى

جبر المنظمات على ضرورة تغيير هياكلها بهياكل جديدة أما بدوره الهياكل التقليدية غير فعالة، وهذا .ت التي فرضتها الظروف والتي تضمن لها البقاء واالستمرار تتماشى مع التغيرات والتطورا

:نحاول من خالل هذا البحث اإلجابة على اإلشكالية الرئيسية التاليةسوفي هذا اإلطار ما هي التطورات التي شهدها التنظيم و الهياكل التنظيمية نتيجة التغيرات التـي طـرأت علـى

المنظمة؟

:الرئيسية يمكن طرح األسئلة الفرعية التالية ولتوضيح أكثر لإلشكالية ما هو مفهوم التنظيم والهيكل التنظيمي ؟

كيف تطور التنظيم عبر مدارس اإلدارة؟

هي العوامل الحديثة المؤثرة في تصميم الهيكل التنظيمي؟ ما

هي االتجاهات الهيكلية المعاصرة؟ ما

:الفرضيات

: مكن صياغة الفرضيات التاليةكإجابة أولية لإلشكالية السابقة ي .ماتفي جميع المنظ يلغي التطور الذي شهده التنظيم وجود هياكل آلية .الوحيد الذي أدى إلى تغيير و تطور التنظيم و الهياكل التنظيمية لتعتبر البيئة الخارجية العام .ة في البيئة جل مواكبة التغيرات و التطورات الحاصلمن أتتسم الهياكل المعاصرة بالمرونة

:أسباب اختيار الموضوع

هناك العديد من األسباب التي دفعتنا إلى اختيار هذا الموضوع والبحث فيه دون غيره والتي يمكن :حصرها في النقاط التالية

.في دراستنا ما بعد التدرج اهزاولنتناسب الموضوع مع التخصص الذي

.المنظمةباعتبار الهيكل التنظيمي عامل محدد لفعالية

.محاولة إظهار أهمية تغيير وتطوير التنظيم والهيكل التنظيمي للمنظمة

.نظرا للمشاكل التنظيمية التي تعاني منها معظم المنظمات الجزائرية وخاصة منها العمومية

:أهمية الموضوع

:يمكن إبراز أهمية الموضوع من خالل النقاط التالية هفي أي إدارة، إذ ال يمكن تخيل إدارة دون تنظـيم، وباعتبـار كون التنظيم وظيفة أساسية ومهمة

،إضافة إلى كونه أصبح عامال مـن كذلك األساس الذي تبنى عليه كل من وظيفة التوجيه والرقابة . عوامل اإلنتاج

.تعتبر الهياكل التنظيمية وسيلة فعالة في تحقيق أهداف المنظمة ووسيلة لتوجيه وتنفيذ إستراتيجيتها

ر وتطوير الهيكل التنظيمي يدفع المنظمة إلى مواكبة التغيرات و التطـورات التـي يشـهدها تغيي .العصر

:البحثهيكل لمعالجة هذا الموضوع قمنا بتقسيم الدراسة إلى ثالثة فصول، حيث نخصص اثنان منهـا للجانـب

.خاتمة عامةالنظري والثالث للجانب التطبيقي، تسبق هذه الفصول مقدمة عامة وتليهم يهتم الفصل األول بدراسة تحليلية للتنظيم والهياكل التنظيمية ، حيث يتناول المبحـث األول ماهيـة

التنظيم وذلك من خالل عرض بعض المفاهيم المتعلقة به، باإلضافة إلـى إبـراز أهميتـه، مبادئـه، التنظيمي من خالل عـرض خصائصه، أشكاله، ونماذجه، في حين يتناول المبحث الثاني ماهية الهيكل

بعض المفاهيم المتعلقة به، مكوناته خصائصه، أبعاده و أنواعه، في حين يتناول المبحث األخيـر مـن هذا الفصل نظريات تطور التنظيم وذلك بعرض أهم المدارس واألفكار المتعلقة بتطور التنظيم سـواء

.كانت كالسيكية أو حديثةالهيكلية المعاصرة، حيـث يتنـاول االتجاهاتويم الهيكل التنظيمي ويهتم الفصل الثاني بدراسة تصم

لهيكل التنظيمي وذلك بالتطرق إلى كـل مـن الحجـم ودورة حيـاة ا المبحث األول محددات تصميمالمبحث الثاني بتصـميم المنظمة، بيئة وإستراتيجية المنظمة، تكنولوجية وثقافة المنظمة، في حين يهتم

كل من مداخل التصميم ، محرجات التصميم وكـذلك تغييـر مي وذلك بعرضوتطوير الهيكل التنظيوالتـي تتمثـل فـي الهيكـل ،أما المبحث األخير فيتناول الهياكل التنظيمية المعاصرةوتطوير الهيكل

المصفوفي، هيكل المشروع، الهيكل القطاعي، الهيكل الشبكي والهيكل باللجان، باإلضافة إلى الهيكل ذو .الشكل الحر

جل إسقاط بعض جوانب الدراسة النظرية خصصنا الفصل الثالث لدراسة حالة المؤسسة الوطنية أومن والذي قمنا بتقسيمه إلى مبحثين، حيث يتناول المبحث األول تقديم شامل حول هـذه المؤسسـة ،للدهن

ا التنظيمي الحالي، إمكانياتها، أهدافها، باإلضافة إلى تحليل هيكله ،وذلك بالتطرق إلى تعريفها، تطورهاطرق ألهم التطورات التي شهدها الهيكل التنظيمي نتأما من خالل المبحث الثاني من هذا الفصل سوف

.ذكر األسباب التي أدت إلى ذلك مع ةالمركزي ومديرياتهالهذه المؤسسة من خالل تغير أقسامها

: األول خالصة الفصلمفهوم التنظيم كوظيفة أساسية من وظائف اإلدارة، فهو عبارة عن تقسيم األول ناقشنا في الفصل

األعمال والتنسيق فيما بينها من أجل الوصول إلى أهداف معينة، وهو يعتمد على مجموعة من المبادئ أهمها مبدأ تعادل السلطة والمسؤولية، وكذلك مبدأ المرونة وهو مبدأ حديث من أجل مواكبة التغيرات

في البيئة، والتي تعتبر كذلك من خصائص التنظيم الفعال، والتنظيم في أي منظمة له شكلين الحاصلةأساسيين وهما يتمثالن في التنظيم الرسمي والتنظيم غير الرسمي، كما يمكن تقسيم التنظيم إلى

لبيئة نموذجين، نموذج آلي والذي يتناسب مع البيئة المستقرة، في حين النموذج العضوي يتناسب مع ا .المتغيرة

دد فيه تقسيم وتوزيع الذي يح ويعتبر الهيكل التنظيمي من أهم األدوات التنظيمية، فهو يمثل اإلطار وله أبعاد تجعله . المهام بين األفراد، ويمثل كبنيان متكون من أجزاء مترابطة ومتناسقة فيما بينها

، المركزية والتعقيد، وللهيكل يختلف من منظمة إلى أخرى والتي تتمثل بالخصوص في الرسميةالتنظيمي أنواع عديدة تختلف حسب معايير تصنيفها، وقد كانت هذه الداللة على تطور النظرة إلى التنظيم وكذلك الهياكل التنظيمية، ففي النظريات الكالسيكية والتي اعتبرت المنظمة كنظام مغلق على

تا، ويوجد تنظيم مثالي واحد يطبق في جميع المنظمات، في البيئة، كان التنظيم والهيكل التابع له آليا ثابوأنه ال يوجد هيكل مثالي ة التنظيمحين نفت النظريات الحديثة هذه الفرضية الكالسيكية مبينة مرون

أصبحت المنظمات تهتم بعملية و بذلك واحد، بل هناك مجموعة من العوامل التي تحدد نوع الهيكل، .قا لهذه العوامل، وهذا ما أدى إلى ظهور هياكل تنظيمية معاصرةتصميم وتطوير هياكلها وف

: الثاني خالصة الفصلمحددات تصميم الهيكل التنظيمي والتي كانت تتمثل في حجم المنظمة، الثاني ناقشنا في الفصل

أما فيما يخص عمر المنظمة حيث أنه كلما كبر حجم المنظمة اتجهت إلى استعمال هياكل ميكانيكية،نه لكل مرحلة من مراحل حياة المنظمة هيكل معين يتماشى وظروف المرحلة، أما بالنسبة للبيئة، إف

فكلما كانت مستقرة كان الهيكل الميكانيكي هو األفضل والعكس صحيح، كما يتالءم هذا النوع من ءم الهيكل العضوي عند تطبيق إستراتيجية ستقرار، في حين يتالالهياكل في ظل إستراتيجية البقاء واال

النمو والتوسع، كما أن للتكنولوجيا أثر كبير في تصميم الهيكل التنظيمي، فكلما كانت التكنولوجيا للثقافة تأثير كبير في اختيار الهيكل التنظيمي وروتينية كلما كان الهيكل ميكانيكيا والعكس صحيح،

ة المنظمة، وبدراسة هذه المحددات يصمم الهيكل التنظيمي وفقا سواءا كانت ثقافة المجتمع أو ثقافللمدخل الفوقي الذي يبدأ بتحديد اإلستراتيجية مرورا بتحديد اإلدارات والوظائف والسلطات إلى غاية

ا للمدخل التحتي والذي يبدأ بتحليل العمل ق، أما وففيما بين الوحدات التنظيمية الوصول إلى التنسيقيد معدالت األداء ثم تصميم الوظائف ثم تجميعها في أقسام وإدارات وأخيرا التنسيق فيما ومن ثم تحد

ولتدعيم الهيكل الجديد ترسم الخريطة التنظيمية ويعد الدليل التنظيمي وهما وسيلتان تساعد على . بينهايات والظروف وتعمل المنظمات على تغيير وتطوير هياكلها من أجل مواكبة التحد. فهم الهيكل الجديد

البيئية وهذا ما أدى إلى ظهور أشكال جديدة من الهياكل التنظيمية كالهيكل المصفوفي، الهيكل المشروع والذي يتالءم عند إنجاز مهمات مؤقتة أو صعبة، الهيكل القطاعي والذي يتالءم مع

ية، باإلضافة إلى المنظمات القابضة، كما أدت ثورة المعلومات واالتصاالت إلى ظهور الهياكل الشبك .أنماط أخرى

:الثالث خالصة الفصلمن خالل الدراسة التي قمنا بها على الهيكل التنظيمي للمؤسسة الوطنية للدهن الحظنا أنـه منـذ

نشأتها إلى أن أصبحت مؤسسة مستقلة كانت تعتمد على هيكل بيروقراطي يقوم على أساس التخصص يتميز بدرجة عالية من الرسمية والمركزية، وقد بدأت هذه المؤسسة نشاطها ألول مـرة العملوتقسيم

بهيكل متكون من خمس مديريات مركزية وأربع وحدات إنتاجية، غير أن هذا الهيكل لم يعـد مناسـبا وهذا ما أدى إلى ضرورة إدخال تغييرات وتعديالت وذلـك ،وخاصة بدخول المؤسسة إلى االستقاللية

ل مواكبة التغيرات والتطورات البيئية السريعة والمستمرة، وكذا من أجل معايشة أهم تحـدياتها، من أجوتتمثل أهم هذه التغيرات في تقسيم المديرية التجارية إلى مديرية التسويق والمبيعات ومديرية التموين

طوير باإلضافة إلـى تغييـر وتقسيم المديرية التقنية إلى مديرية اإلنتاج والنوعية ومديرية الصيانة والتقسم اإلعالم اآللي والتدقيق إلى مديرية التدقيق واألنظمة، كما تم تكوين فريق خـاص بـالجودة فـي

ونظرا لهذه التغيرات وأخرى أصـبح الهيكـل التنظيمـي ،يزوالمؤسسة وذلك بهدف نيل شهادات اإلباإلضافة إلى بعض األقسام التابعـة للمؤسسة حاليا يضم ثمانية مديريات مركزية وستة وحدات إنتاجية

ويعود ذلـك . مباشرة للمدير العام، كما أصبح هيكال مرنا ال مركزيا وذو درجة متوسطة من الرسمية .إلتباع المؤسسة أسلوب اإلدارة بالمشاركة

ـــة ـمـالخاتمـــــة العا

لقد شهد علم اإلدارة تطورات كبيرة خصوصا بعد انتقال المنظمة من النظام المغلق و الذي اعتبر البيئة دائما في استقرار و ثبات إلى النظام المفتوح الذي يتميز ببيئة كثيرة التغييرات والتعقيدات ، و قد

.منظمة في ظل هذا التغير كان هذا التطور من أجل أن تكون فعالة في تحقيق أهداف الو تعتبر التنظيم من أهم الوظائف اإلدارية عرضة للتغيير و التطور نتيجة التغيير الحاصل في

اإلدارة ، حيث أصبح ذو اهتمام كبير من طرف الباحثين و الخبراء اإلداريين بعد أن كان المنظمة و . سر نجاح المنظمات األمريكية و األوروبية

را ألهمية هذه الوظيفة في اإلدارة و المنظمة حاولنا من خالل هذه الدراسة تسليط الضوء و نظ على أهم التطورات التي طرأت على التنظيم و الهياكل التنظيمية نتيجة انتقال المنظمة من النظام

:المغلق إلى النظام المفتوح لنتوصل في األخير إلى استخالص النتائج التاليةم الوظيفة التي يتم من خاللها تقسيم العمل إلى مهام و أنشطة ، ثم تجميع هذه المهام و يعتبر التنظي •

األنشطة في وحدات تنظيمية يتم إسنادها إلى أشخاص مع إعطاء السلطات و المسؤوليات الضرورية لذلك ، و هو بذلك يمنع التضارب و االزدواجية في االختصاصات و يخلق التنسيق بين األعمال،

. تتحدد من خالله العالقات بين العاملين و الوحدات التنظيمية بشكل واضح كمايقوم التنظيم على مجموعة من المبادئ فمنها ما هو ثابت ال يتغير مهما كانت األسباب كمبدأ تحديد •

و هناك مبادئ البد من التعارض معها في بعض األحيان و خاصة الهدف، مبدأ ضرورة التنظيم، . المعاصرة كمبدأ وحدة األمر في التنظيمات

يمكن الحكم على فعالية التنظيم من خالل مجموعة من الخصائص و التي من أهمها المرونة و • .التي أصبحت شرطا أساسيا في ظل التغيرات البيئية الكثيرة والسريعة

ول في هناك في أي منظمة شكلين أساسيين من التنظيم ال بد من توفرهما معا، يتمثل الشكل األ •التنظيم الرسمي و الذي يحدد اإلطار الرسمي للوحدات التنظيمية و كذا السلطات و المسؤوليات ، أما الشكل الثاني يتمثل في التنظيم غير الرسمي و الذي يتمثل في العالقات الشخصية و اإلجتماعية غير

.الرسمية الموجودة في المنظمة ين، نموذج ألي يتميز بتعقيد كبير و درجة كبيرة من يمكن تقسيم التنظيم إلى نموذجين أساسي •

الرسمية و المركزية،و نموذج عضوي يتميز بدرجة قليلة من التعقيد و الرسمية و بالالمركزية ،و . يندرج تحت كل نموذج أنواع من التنظيم

سيم يعتبر الهيكل التنظيمي إحدى الوسائل التنظيمية الهامة ، فهو ذلك اإلطار الذي يوضح تق •الوظائف و السلطات و كذا المسؤوليات في المنظمة ، وهو متكون من خمسة أجزاء، ثالثة منها

تمثل الوظائف التنفيذية و التي تتمثل في الجزء التشغيلي ، الجزء األوسط التنفيذي ، القمة ا يمثالن اإلستراتيجية ، أما الجزءان الباقيان المتمثالن في الجزء المساعد و الجزء التقني فهم

الوظائف االستشارية ، ترتبط هذه األجزاء فيما بينها بإحدى آليات التنسيق و ذلك حسب الظروف، .فإما عن طريق اإلشراف المباشر أو التنميط أو التكيف المتبادل

تندرج تحت كل تصنيف أنواع من الهياكل، و ثعدة معايير لتصنيف للهياكل التنظيمية، حي توجد • .ى عدم وجود هيكل تنظيمي مثاليهذا داللة عل

النظريات الكالسيكية و يلقد ساهمت النظريات اإلدارية في تطور الفكر التنظيمي بشكل كبير، فف •التي قسمت إلى مجموعتين ،األولى و التي اعتبرت أن التنظيم في المنظمة يكون رسميا فقط و يجب

لتخصص فيه، كما نفت وجود عالقات غير أن يقوم على مبادئ خاصة فيما يتعلق بتقسيم العمل و ارسمية بين األفراد في المنظمة، في حين أكدت المجموعة الثانية أن التنظيم في المنظمة يكون غير رسمي متجاهلة بذلك أهمية التنظيم الرسمي، و قد اعتبرت كلتا المجموعتين أن بيئة المنظمة دائما

المنظمة هي نظام مفتوح التي تؤثر و تتأثر بها ، و مستقرة ،في حين أكدت النظريات الحديثة أن بالتالي فإنه ال وجود لهيكل مثالي ،كما أظهرت أن هناك عوامل موقفية تؤثر فباختيار و تصميم

.الهيكل المناسب

إلزامية ، و حتى تكون هذه العملية ذات فعالية البد أوال تعتبر عملية تصميم الهيكل التنظيمي عملية • .دء بعملية التصميم من دراسة العوامل المؤثرة في اختيار و تصميم الهيكل المناسب و قبل الب

يلعب حجم المنظمة دورا أساسيا في اختيار الهيكل المناسب ،إذ تحتاج المنظمات الكبيرة إلى هيكل ذو •و درجة كبيرة من الرسمية و ذلك من أجل السيطرة على سلوك األفراد ، كما تعتمد على إجراءات

قواعد النجاز األعمال ، كما تتميز بدرجة تعقيد كبير، و العكس صحيح في حالة المنظمات الصغيرة .

أن ةمراحل ، لكل مرحلة خصائص معينة بها ، و لذلك على المنظم تمر المنظمة في حياتها عبر • .تراعي عند تصميمها للهيكل المرحلة التي هي بها

يار و تصميم الهيكل ،حيث كلما زادت درجة عدم التأكد البيئي أدى لبيئة المنظمة تأثير كبير في اخت • .ذلك إلى استخدام هياكل مرنة

بما أن الهيكل التنظيمي يعتبر كوسيلة لتنفيذ اإلستراتيجية، يجب أن يتالءم هيكل المنظمة مع •يجية البقاء و إستراتجيتها ، و بذلك تكون اإلستراتيجية محدد أساسي لهيكل المنظمة ، ففي ظل إسترات

الثبات تحتاج المنظمة لهيكل ألي ، في حين يكون الهيكل العضوي مناسبا في ظل إستراتيجية التوسع .و النمو

التكنولوجيا ، فإذا كانت التكنولوجيا روتينية فإن تعتمد المنظمة في أداء أعمالها على نمط معين من • .لوجيا غير الروتينية وجود هيكل مرنذلك يستلزم تصميم هيكل آلي ،في حين تستلزم التكنو

للثقافة التنظيمية تأثير كبير على اختيار و تصميم الهيكل و ذلك نظرا لتأثيرها على سلوك األفراد • .و كذا حتى ال يتعارض الهيكل مع قيم و معتقدات األفراد العاملين بها في المنظمة،

ة إعداد كل من الخريطة التنظيمية و الدليل تمر عملية تصميم الهيكل بعدة مراحل، و تلي هذه العملي • .التنظيمي و هما من أهم الوسائل المساعدة على فهم و شرح التنظيم

في ظل بيئة معقدة و متغيرة باستمرار أصبحت عملية تغيير الهيكل التنظيمي عملية إلزامية لكل •جذري و إنما بإحداث تعديل منظمة ، و عملية تغيير الهيكل التنظيمي ال تعني تغيير كل الهيكل بشكل

افيه و يكون ذلك إما بحذف وحدة تنظيمية ما أو بإنشاء وحدة ما أو بدمج وحدتين أو تقسيم وحدة م . أو إعادة تسمية بعض الوحدات

تلجأ المنظمة في تطوير هيكلها التنظيمي إلى االعتماد على أساليب حديثة من أشهرها فرق العمل إذ •األسلوب تطوير مهارات و قدرات األفراد ،و أن العمل يكون جماعيا ، تحاول من خالل هذا

.باإلضافة إلى أسلوب اإلثراء الوظيفي و ذلك بتنويع العمل للفرد و الخروج من دائرة التخصص

من أجل مواجهة المنافسة الشديدة و من أجل مواكبة التطورات تتجه المنظمات إلى استعمال هياكل •أهدافها ، وإن تصميم هذه الهياكل ع هذه المنظمات من خاللها من تحقيق حيث تستطي معاصرة،

.يكون وفق شروط و في ظروف معينة إذن و باالعتماد على النتائج المتوصل إليها يمكن اآلن إثبات أو نفي فرضيات الدراسة ،فبالنسبة

لغي وجود هياكل آلية،إذ هناك ظروف للفرضية األولى فهي خاطئة إذ أن التطور في الهياكل التنظيمية ال يتلزم المنظمة من تصميم هذا النوع من الهياكل مثال في حالة منظمات تواجه بيئة قليلة التعقيد و التغيير

..... ،في حالة تكنولوجيا الروتينية ،في حالة إستراتيجية البقاء و االستمرارالخارجية هي العامل الوحيد المؤثر في الهيكل أما فيما يخص الفرضية الثانية و المتعلقة بان البيئة

التنظيمي فهي خاطئة كذلك ،إذ أن للبيئة الداخلية تأثير على الهيكل التنظيمي و هذا ما أثبتته دراسة ضافة إلى أن هناك بعض عناصر البيئة الداخلية و التي تؤثر في الهيكل التنظيمي ،إلورنس و لورش

.تنظيمية ،ضف إلى ذلك بعض العوامل التي هي خارج البيئة كالموارد البشرية و الثقافة الفي حين تعتبر الفرضية الثالثة صحيحة إذ تتميز الهياكل المعاصرة بالمرونة ألنها تتميز بدرجة قليلة من

.فالمرونة هي من صفات الهيكل الفعال والجيد الرسمية و بالمركزية عالية،

ي أجريناها في المؤسسة الوطنية للدهن فقد توصلنا إلى أن هذه و من خالل الدراسة التطبيقية الت كما يتميز كذلك المؤسسة تعتمد حاليا على مرن يتميز بدرجة متوسطة من التعقيد و الرسمية،

:و يعود ذلك لألسباب التالية بالالمركزية،افسة التي تواجهها بيئة المؤسسة الوطنية للدهن بيئة كثيرة التغيير و التعقيد نتيجة لشدة المن

.المؤسسة سواءا كانت محلية أو أجنبية من اجل المحافظة على جودة منتوجها ،و من اجل مواكبة التطورات الحاصلة في مجال الدهون

.تعتمد المؤسسة على تكنولوجيا غير روتينية .تنتهج هذه المؤسسة إستراتيجية النمو و التوسع و ذلك من اجل زيادة حصتها السوقية

و قد بدأت هذه المؤسسة نشاطها بهيكل آلي يتميز بدرجة عالية من الرسمية و المركزية ،فتنظيمها كان وفق قواعد و إجراءات واضحة ، و يعود ذلك إلى النظام المركزي الذي كانت تعيش فيه معظم المنظمات

اث تغيير في نمط إدارتها الجزائرية ،و لكن بدخول هذه المؤسسة إلى االستقاللية أجبرت على ضرورة إحد .و تسييرها ،إذ تم االعتراف بضرورة مشاركة األفراد في التسيير

:و قد شهد هيكل المؤسسة الوطنية للدهن منذ دخولها االستقاللية عدة تغييرات ،تتمثل أهمها في .تقسيم مديرية التجارية إلى مديرية التموين و مديرية التسويق و المبيعات .ية التقنية إلى مديرية اإلنتاج و النوعية و مديرية الصيانة و التطويرتقسيم المدير .إنشاء مديرية التدقيق و األنظمة . تكوين فريق عمل خاص بنظام لجودة بالمؤسسة

كما أدى استعمال المؤسسة للتقنيات الحديثة لالتصال ،و في ظل التغيرات الكثيرة و السريعة التي تشهدها تباع أسلوب التنظيم الشبكي و ذلك من أجل تموين دائم لوحداتها ،و من أجل ضمان هذه المؤسسة من إ

.تسويق دائم لمنتجاتها فإنه على المؤسسات الجزائرية أن تقوم بتغيير و تطوير هياكلها باستمرار و ذلك من و على هذا األساس

.ستمرارالعالم، و حتى تضمن البقاء و اال أجل مواكبة التطورات التي يشهدها

حيث يمكن أن تكون فيه دراسات عديدة و و ما يمكن قوله في األخير أن دراسة هذا الموضوع متشعبة، :ذلك بمعالجة إشكاليات أخرى مثل

.أثر تغيير الهيكل التنظيمي على سلوك و أداء األفراد في المنظمة .الثقافة التنظيمية و تأثيرها على الوظيفة التنظيمية .في تفعيل الهيكل التنظيمي دور االتصال .دور الهيكل التنظيمي في تطوير الفرد و تحفيز اإلبداع

:الملخص

يحظى موضوع التنظيم بأهمية آبيرة في المنظمة، خاصة بعد أن أصبحت هذه األخيرة نظاما مفتوحا على هتم بتغيير و تطوير هيكلها آوسيلة البيئة التي تتميز حاليا بالتغير و بالتعقيد ولذلك أصبحت هذه األخيرة ت

.لمواجهة هذه التحديات و التطورات و هذا ما أدى إلى التنوع في أنواع و أنماط الهياآل التنظيمية

Résumé:

Le sujet de l’organisation est l'objet d'une grande importance dans l’organisation moderne, en particulier après que celle -ci est devenu un système ouvert sur l’environnement qui se caractérise par le changement et la complexité et, par conséquent, les managers se sont intéressés à modifier la structure et de développer les moyens de répondre à ces défis et développements, qui ont conduit à diversité dans les types et les modèles de structures organisationnelles.

Summary:

The subject of the organization have a large importance in organization modern, in particular after this one became a system open on the environment which is characterized by the change and complexity and, consequently, the managers were interested to modify the structure and to develop the means of answering these challenges and developments, which led to diversity in the types and the models of organisational structures.