Содержание

Введение……………………………………………………………………….. 3

1. Теоретические основы мотивации персонала…………....……………….. 5

1.1. Содержательные теории мотивации персонала……………………... 5

1.2. Процессуальные теории мотивации персонала……………………… 9

1.3. Особенности применения теорий мотивации в российской

практике………………………………………………………………………...13

2. Анализ применения теорий мотивации персонала в практике управления на

примере компании Макдоналдс…………………………….. 20

2.1. Общие характеристики компании Макдоналдс……………………... 20

2.2. Применение теорий мотивации персонала в практике управления на

примере компании Макдоналдс…………………………………………...25

3. Пути совершенствования мотивации персонала на примере компании

Макдоналдс……………………………………………………………………........31

Заключение………………………………………………………………………... 36

Список использованной литературы………………………………………… 39

2

Введение

Путь к эффективной профессиональной деятельности человека лежит

через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что

побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий,

можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов

управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или

иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в

действие, как осуществляется мотивирование людей.

Актуальность темы курсовой работы обусловлена той ролью, которую

играет управление персоналом, координирование его работ. Менеджеров

часто называют исполнительными руководителями, так как главный смысл их

деятельности состоит в том, чтобы обеспечить достижение целей данной

организации. Руководители всегда должны осознавать, что необходимо

побуждать людей работать на организацию. Поняв механизм формирования

мотивационной сферы человека, руководители смогут эффективно управлять

персоналом, повышая производительность предприятия при помощи

мотивирования своих сотрудников. Получив представление о том, что же

такое мотивация и каковы наши истинные мотивы, каков собственно

механизм мотивации, мы сможем эффективнее распоряжаться собственной

жизнью, адекватно воспринимать не только окружающих нас людей, но и всю

ситуацию взаимодействия, прислушиваясь к своим потребностям и желаниям,

строить планы на будущее, опираясь на свои истинные мотивы.

Современные теории мотивации деятельности персонала и

использование их на практике доказывают, что далеко не всегда

материальные стимулы побуждают человека трудиться усерднее.

Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум

усилий, определить чрезвычайно сложно.

Целью данной работы является анализ применения теорий мотивации

персонала.

3

Задачи данной работы:

- изучить теории мотивации персонала»;

- изучить применение теорий мотивации в российской практике;

- рассмотреть конкретный пример успешного мотивирования персонала в

организации;

- разработать практические рекомендации для успешного мотивирования

персонала.

В качестве объекта исследования выступает ООО Макдоналдс.

Предметом исследования являются принципы, методы мотивирования,

используемые в управлении персоналом.

В первой главе мы рассмотрели содержательные и процессуальные

теории мотивации персонала. А также их применение в российской практике.

Во второй главе мы провели анализ применения теорий мотивации персонала

в практике управления на примере компании Макдоналдс. А в третьей главе

предложили свои пути совершенствования мотивации персонала для

компании Макдоналдс.

При написании работы была использована следующая литература:

Алехина О.Е., Власова Н.М., Иванов В.Ю., Самоукина Н.В., Цветаев В.М.

4

1. Теоретические основы мотивации персонала

1.1 Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются

определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при

определении объема и содержания работы. При закладке основ современных

концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек:

Абрахама Маслоу, Дэвида Мак Клелланда, Фредерика Герцберга.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу.

Широко известную сегодня теорию иерархии потребностей в 1943 г.

разработал американский врач-психолог А. Маслоу .

Согласно теории А. Маслоу, существует пять групп потребностей (рис.1).

Рис.1. Иерархия потребностей по А. Маслоу

• физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в

еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

5

• потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от

физических и других опасностей со стороны окружающего мира и

уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться

и в будущем;

• социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В

общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

• потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к

личным достижениям;

• потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в

реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три

вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно

расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды,

в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются

вторичные.

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что

приоритетны для человека потребности более низких уровней и это

сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более

определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких

уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся

стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста

человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью,

поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен. Долг

руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими

подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут

каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения

эффективности работы сотрудников.

6

Теория приобретенных потребностей Д. Мак Клелланда.

С развитием экономических отношений и совершенствованием

управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям

более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак

Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего

уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти,

к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или

признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной

деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и

нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не

только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно

работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к

признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое

собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Согласно теории Мак Клелланда люди, стремящиеся к власти, должны

удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии

определенных должностей в организации. Управлять такими потребностями

можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые

должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения

квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся

его расширить. Их руководители должны способствовать этому. 

Теория двух факторов Ф. Герцберга

Эту теорию разработал Ф. Герцберг с коллегами на основе проведенных в

конце 50-х годов XX в. исследований двухсот инженеров и конторских

служащих крупной лакокрасочной фирмы. Целью исследований было

выяснить факторы, оказывающие на работников мотивирующее и

демотивирующее воздействие, влияющие на их чувство удовлетворенности.

Служащим были заданы два вопроса: "Можете ли вы подробно описать, когда

после выполнения обязанностей на работе чувствовали себя особенно

7

хорошо?" и "Можете ли вы подробно описать, когда после выполнения

служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?"

В результате исследований были определены две группы факторов, по-

разному влияющих на мотивацию труда.

Гигиенические факторы, или факторы "здоровья", связаны с окружающей

средой, в которой осуществляется работа. К ним относятся заработная плата,

безопасность и условия на рабочем месте (шум, освещенность, комфорт и т.

п.), статус, правила, распорядок, режим работы, качество контроля со стороны

руководства, отношения с коллегами и подчиненными. Сами по себе они не

вызывают удовлетворенности у работников, но их ухудшение или отсутствие

порождает неудовлетворенность трудом и демотивацию.

Мотивирующие факторы связаны с характером и сущностью работы.

Они непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень

мотивации и трудовых достижений, являются стимуляторами эффективного

труда. К мотивирующим факторам относятся достижение целей, возможность

успеха и признания, интересное содержание труда, высокая степень

самостоятельности и ответственности, профессионально-должностной рост,

возможность личной самореализации.

Теория мотивации Ф. Герцберга имеет много общего с теорией А.

Маслоу. Гигиенические факторы Ф. Герцберга соответствуют фи-

зиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в

будущем, а его мотивационные факторы сравнимы с потребностями высших

уровней А. Маслоу: в уважении и самовыражении. Но в одном пункте эти

теории расходятся. А. Маслоу рассматривал гигиенические факторы как нечто

вызывающее ту или иную линию поведения (если менеджер предоставляет

рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, тот будет

работать лучше). Ф. Герцберг, напротив, считает, что работник начинает

обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда их

реализация кажется ему неадекватной или несправедливой.

8

Обобщая результаты своих исследований, Ф. Герцберг сделал несколько

выводов:

• отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности

трудом;

• наличие мотивирующих факторов может лишь частично ком-

пенсировать отсутствие факторов гигиены;

• в обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается

как естественное и не оказывает мотивационного воздействия;

• наибольшее положительное мотивационное воздействие достигается с

помощью мотивирующих факторов при наличии факторов гигиены.

Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу,

после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению

Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит,

что мотивация неадекватна.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на

исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение

людей.

1. 2 Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории мотивации - теории мотивации, исходящие из

поведения людей с учетом их восприятия и познания. Они исходят из того,

что индивиды оценивают различные виды поведения через полученные

результаты, которые можно измерить. 

Теория ожиданий В. Врума.

Теория ожиданий корнями уходит в 30-е годы XX века. В значительной

степени она связана с работами К. Левина, однако основным ее разработчиком

применительно к мотивации и поведению человека в организации является В.

Врум.

9

Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым

условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип

поведения. Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение

сотрудников определяется поведением:

• руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

• сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

• сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

• сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается

необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в

том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально

удовлетворить свою потребность.

Модель мотивации по В. Вруму приведена на рис. 2.

Рис. 2. Модель мотивации по В. Вруму

Из рис. 2 видно, что мотивацию человека к труду определяют три

взаимосвязанных фактора.

1. Ожидания желаемого результата от затраченных дополнительных

усилий (затраты - результат).

2. Ожидания вознаграждения за полученный результат (результат-

вознаграждение).

3. Валентность, или ожидаемая ценность вознаграждения.

10

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен

иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени

удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А

руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить

ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур

вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что

работник в них нуждается.

Теория справедливости (равенства)

Эту теорию в 60-е годы XX ст. разработал американский ученый С.

Адамс по результатам исследований, проведенных им в компании "Дженерал

Электрик".

Основная идея теории справедливости состоит в том, что в процессе

работы человек сравнивает оценку своих действий с оценкой аналогичных

действий коллег и на этой основе приходит к выводу о справедливости

оплаты его труда. Несправедливость может существовать в форме недоплаты

(она переносится острее и вызывает возмущение) и переплаты (ощущается

реже, у нормального человека при этом возникает чувство вины или

зависимости).

Сравнение собственного вознаграждения с вознаграждением коллег

носит субъективный характер, так как базируется на собственной неполной и

неточной информации, а иногда и на слухах.

При обнаружении несправедливости у работника возникает психо-

логическое напряжение. Стремясь избавиться от него, он может действовать

так:

• снизить интенсивность и качество работы;

• требовать увеличения вознаграждения, повышения оплаты, про-

движения по службе, улучшения условий труда;

• требовать компенсировать недоплату продукцией;

11

• переоценить собственные возможности, потерять уверенность в себе,

чувство перспективы;

• попытаться заставить коллег работать больше, так как они больше

получают;

• повлиять на руководство, чтобы оно для восстановления спра-

ведливости уменьшило вознаграждение коллегам;

• изменить для себя объект сравнения, решив, что коллега находится в

особых условиях (имеет личные связи с руководством или особые качества и

способности);

• перейти в другое подразделение или уволиться.

Как видим, большинство возможных действий сотрудника по вос-

становлению справедливости имеет отрицательные последствия для

организации.

Теория Л. Портера — Э. Лоулера

В 1968 г. Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную про-

цессуальную теорию мотивации, которая содержит элементы теории

ожиданий и теории справедливости. Модель этих авторов, согласно которой

достигнутые результаты зависят от затраченных сотрудником усилий, его

способностей, а также сознания им своей роли приведена на рис. 3.

 Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер

вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его

способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории

ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в

соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение

будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости

проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу

правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими

сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный

вывод о том, что именно результаты труда являются причиной

12

удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории

результативность должна неукоснительно повышаться.

Рис. 3. Модель Л. Портера — Э. Лоулера

 Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории

в целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических

пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.

Теории Мак Грегора были разработаны применительно к отдельно взятому

человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было

связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также

была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции

целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей

совокупности производственных и социальных проблем.

1.3 Особенности применения теории мотивации в российской практике

Ни одна организация не может преуспеть без высокого уровня

приверженности персонала и без стремления сотрудников организации внести

максимальный вклад в достижение ее целей. За последние десятилетия был

разработан ряд теорий мотивации труда, которые оказали существенное

13

влияние на процесс управления. Однако единственной теории мотивации пока

не существует.

Несмотря на использование теорий труда, созданных в основном

зарубежными учеными, подходы к мотивации в России и за рубежом сильно

разняться. В какой-то степени необходимо опираться на основные постулаты,

используемые в процессуальных и содержательных теориях, перерабатывая

информацию применительно к российскому менталитету и используя

мотиваторы, которые работают на практике и влияют на эффективность труда.

Так теория мотивации А. Маслоу, является скорее теоретической

моделью, нежели практической, т.к. достаточно сложно найти человека,

потребности которого по степени значимости выстраиваются в стройную

систему соподчинения. Условия, которые мотивируют одних, могут быть

нейтральными или незначимыми для других. Однако предпринимаются

попытки доработать данную концепцию и использовать ее в качестве

основной схемы для создания действенного и эффективного практического

руководства по разработке и применению мотивационной политики в

компании.

Трудность в применении трехфакторной теории Мак Клелланда

заключается в поиске методов, при помощи которых можно выявить ведущие

потребности тех или иных сотрудников. Также недостатком этой теории

является ее применимость исключительно к высшему управленческому звену

организации.

В связи с российскими особенностями, возникают трудности в

применении двухфакторной модели мотивации Герцберга, поскольку

гигиенические факторы часто выступают для сотрудников такими же

стимулирующими их профессиональную активность, как и мотивационные

факторы [18, с.27]. Кроме того, результаты воздействия гигиенических и

мотивирующих факторов различны для разных индивидуумов, границы

между ними размываются и смешиваются в единую мотивационную

совокупность факторов, имеющих свою иерархичность. Несмотря на

14

существенный вклад в понимание мотивации, “гигиеническая теория” так и

осталась чисто теоретическим вкладом в понимание специалистами основ

менеджмента.

Наиболее применимы в российской практике процессуальные теории

мотивации, естественно, при соблюдении соответствующих условий

руководителем компании. Так, теория ожидания предусматривает постоянную

обратную связь от сотрудников, с целью своевременно узнавать, какие

ожидания имеют сотрудники компании, как они оценивают затраты своих сил

и времени на выполнение производственных задач и какое вознаграждение

ожидают получить.

Применяя концепцию справедливости в практике мотивации персонала,

нужно помнить, что для российского персонала принцип справедливости

очень важен, и многие конфликты и противоречия возникают именно в

результате его нарушения. Поэтому необходимо разрабатывать

мотивационную политику компании в соответствии с результатами

мониторинга заработных плат на рынке труда, изучения должностных

инструкций сотрудников и анализ сложности выполняемой работы. Система

мотивации и стимулирования должна быть прописана в мотивационной

политике компании, и быть справедливой в отношении всех сотрудников

предприятия.

Комплексная теория мотивации предполагает, что удовлетворенность

работника зависит не только от получения высоких результатов труда, но и от

факта завершения собственных трудовых усилий. Трудность для

руководителя в том, что стоит задача поиска способов представления

завершенных крупных задач, т.е. видимых для работников результатов

деятельности [18, с.37].

Список теорий может быть продолжен, но, так или иначе, подавляющее

большинство авторов (Адамс, Портер, Лоуренс, Врум, Лок, Олдхэм и др.)

приходят к выводу, что мотивирующие факторы, потребности и ожидания

существуют параллельно, и не противоречат друг другу, а являются взаимным

15

дополнением. Причем для каждого индивидуума сочетание факторов

мотивации и потребностей уникально. Именно поэтому при анализе или

построении системы мотивации и стимулирования, необходимо учитывать

весь спектр возможных мотивационных воздействий на персонал

организации.

Существующая российская модель мотивации труда во многом впитала в

себя элементы советской модели стимулирования труда. Однако резкое

изменение экономической ситуации в нашей стране, возникновение рыночных

отношений повлияло на изменения в системе человеческих ценностей.

Постановка вопроса об изменении трудовых ценностей — это одновременно и

попытка разобраться в динамике потенциальных мотивов трудовой

деятельности. Если ценностно-мотивационные характеристики работников

меняются, то требуются изменения и в типовых стратегиях управления

персоналом.

В своей публикации В.С. Магун, сделал анализ динамики трудовых

ценностей, добавив к нему данные, полученные в 2004 г., где указываются

изменения, зафиксированные на протяжении экономического спада и

изменения российских трудовых ценностей под влиянием длительного

периода экономического роста. Данные 2004 г. были получены в рамках

опроса «Поколения и гендер», в анкету которого были включены те же

вопросы, которые использовались в предшествующих замерах, проведенных в

рамках Всемирного исследования ценностей. Объектом анализа были

высказывания людей о важности для них различных аспектов работы. Список

предложенных респондентам трудовых ценностей охватывал все основные их

категории — материальные и духовные, «внутренние» и «внешние»,

инструментальные и терминальные, характеризующие трудовые блага и

трудовые затраты. Во всех случаях опросы были проведены на выборках,

репрезентирующих российское население в возрасте от 18 до 75 лет.

За восемь лет, с 1991 по 1999 г., возросла частота упоминания

надежности места работы, возможности чего-то достичь, уважения к работе со

16

стороны окружающих, ответственности, хорошего заработка, и наоборот,

реже стали упоминаться большая продолжительность отпуска и удобные часы

работы. В целом эти изменения свидетельствуют об активизации стремления к

вознаграждениям (денежным и моральным), к тому, чтобы они были

стабильными, а также о большей готовности людей платить за все это

результативным трудом .

В период с 1999 по 2004 г.г. еще чаще стал упоминаться хороший

заработок — теперь его называл практически каждый опрошенный. Как и в

предыдущие годы, продолжился рост значимости надежности места работы,

она тоже стала важна для подавляющего большинства — 80% респондентов.

И третье заметное повышение коснулось показателя, который в предыдущий

период, наоборот, несколько снижался — выросла важность удобного

времени работы.

Другая группа изменений свидетельствует о том, что значимость ряда

аспектов работы, наоборот, уменьшилась. Более чем на треть сократилась

доля тех, кто считал важным для себя соответствие работы способностям.

Снизилась также доля тех, кто считал важным для себя иметь работу, которая

вызывает уважение со стороны окружающих. Понизилась популярность двух

трудовых ценностей, рост которых входил в исходные цели реформ конца

1980–1990-х гг.: для меньшего числа людей теперь стали важны инициатива и

ответственность в работе.

Магун делает вывод, что вполне закономерно, как только в процессе

экономического роста у большой категории людей, лишенных до этого

возможности нормально зарабатывать, появилась возможность повысить

уровень благосостояния, то они ради этого пошли на все возможные и

невозможные жертвы. Отказывались от работы по специальности (отсюда

резкое падение «соответствия работы способностям»), готовы были

пожертвовать социальным признанием их работы со стороны окружающих

(«уважением работы широким кругом людей»), а также свободой проявления

собственной активности, которая воплощается в ценностях инициативы и

17

ответственности. Не затронутой изменениями осталась лишь ценность

«интересной работы», на которой теперь у большинства работников

сконцентрированы все содержательные требования к труду.

Очень близкие по значению данные были получены в начале июня 2004г.

консалтинговой компанией «Бизнес-Аналитик Групп» при проведенном

исследовании на тему «Уровень систем мотивации в компаниях Кузбасса».

В списки были внесены факторы значимые лично для респондентов в

данный момент времени. «Стабильность, надежность компании» важна для 28

опрошенных (58%), «возможность реализовать свои навыки и знания» и

«финансовая мотивация сотрудников» важны для 26 человек (54%). Менее

важными мотивационными факторами являются: уважение со стороны

руководства (46%), конкурентоспособность компании (42%), динамика

развития компании (42%), возможность сделать карьеру, продвинуться (35%),

укомплектованность рабочего места, общий комфорт (31,%).

На вопрос: «Формализована ли в Вашей компании система поощрения и

наказания?» 59% респондентов ответили «Да», 41% - «Нет». Под системой

поощрения понималось наличие четко прописанных правил, разъясняющих,

какое поведение поощряется, награждается, приветствуется. Под системой

наказания - правила, разъясняющие, чего делать нельзя, способы контроля

исполнения, последующее наказание. Почти 80% опрошенных указали, что в

последние полгода оценка уровня квалификации и мотивации персонала в

компании не проводилась. Часть компаний указали, что необходимости в

таких исследованиях нет по следующим причинам: «Поменял 70% штата,

часть пошли на повышение, теперь набираем новый», «Нет времени и

необходимости», «Высокая текучка».

Необходимо определить какая система мотивации для сотрудника

является наиболее значимой: материальная/моральная. Если основываться на

результатах полученных из исследований, то для удержания сотрудника в

организации необходимо, прежде всего, предоставить достойный уровень

оплаты труда. Получается, что если компания не может позволить себе

18

оплачивать труд профессионального сотрудника достойно, то и не может

изменить ситуацию текучести персонала и недовольства. «Денег на

мотивацию нет, а без денег какая производительность труда?» [7, с.5]. По

мнению Нелли Макаровны Власовой, все проще и в то же время сложней. Для

того чтобы мотивировать человека, необходимо всего лишь устранить

демотивацию, т.е. помехи и барьеры, сдерживающие мотивацию. Человек

изначально мотивирован на успех. Эта мотивация заложена в каждом от

Природы. Но эта энергия спрятана внутри, и чтобы вдохновить сотрудника

необходимо высвободить эту трудовую энергию. Для этого нужно создать

условия, при которых человек сам захочет что-то сделать. Желание

удовлетворить свои потребности и есть тот самый стимул, который освободит

энергию успеха [7, с.5]. «Удовлетворение и самореализация при небольших

деньгах – не менее ценная валюта для большинства людей, чем большие

деньги, которые достаются через унижение, раздражение и обиду» [7, с.5].

Чтобы создать нематериальную систему мотивации, необходимо

разработать основные ее положения в соответствии с индивидуальными

ценностями всех сотрудников, работающих в конкретной компании. Не

существует стандартных рекомендаций, подходящих для всех. Те условия,

которые являются мотивирующими в одной компании, не будут оказывать

такого воздействия в другой; а то, что мотивирует одного сотрудника, не

окажет влияние на повышение производительности работы другого. Поэтому

необходимо анализировать информацию и адекватно ее применять

соответственно условиям и особенностям персонала.

19

2. Анализ применения теорий мотивации персонала в практике

управления на примере компании Макдоналдс.

2.1 Общие характеристики компании Макдоналдс.

В конце сороковых годов Дик и Мак Макдоналд искали пути

усовершенствования своего небольшого ресторана для автомобилистов в Сан

Бернардино, в Калифорнии. Вместо того чтобы попытаться просто немного

изменить свой бизнес, который и так позволял  им зарабатывать приличные

суммы – 200 000 долларов в год, они изобрели абсолютно новую концепцию,

основанную на быстром обслуживании, низких ценах и большом объеме.

 Они перешли на самообслуживание на прилавке, переделали кухню, где

все оборудование было выполнено из нержавеющей стали и рассчитано  на

массовое производство и скорость как на сборочных линиях. Кроме того, они

резко снизили и без того конкурентоспособную цену на гамбургеры.

Когда новый ресторан братьев Макдоналд вновь открылся, потребовалось

некоторое время на «раскрутку» бизнеса. Но вскоре стало очевидно, что они

ухватили дух послевоенной Америки.

Молва об их успехе быстро распространилась, а здание, облицованное 

красно-белой плиткой, с наклонной крышей и золотыми арками по бокам

стало моделью для первой «волны» ресторанов Макдоналдс, появившихся в

стране, и бессменным символом индустрии.

Однако братья Макдоналд не хотели лично контролировать расширение

бизнеса по их концепции во всей стране, поэтому Рэй Крок стал их

исключительным агентом по франчайзингу. В 1955 году Рэй Крок основал

новую франчайзинговую  компанию под названием «Макдоналдс Систем,

Инк.». А 15 апреля 1955 года в городе Дес-Пленз, штат Иллинойс,  Рэй Крок

открывает свою первую «золотую арку». С нее и начинается история

Макдоналдс Крока.

20

Рэй Крок сохранил принципы братьев Макдоналд: ограниченное меню,

качественная еда, система производства типа сборочной линии и быстрое и

дружелюбное обслуживание, добавив к этому свои собственные высокие

стандарты чистоты. Качество, культура обслуживания, чистота и доступность

– ККЧ и Д –  и по сей день остаются основными принципами работы

Макдоналдс.

Пока специалисты удивлялись быстрому развитию в США сети по

продаже гамбургеров, компания Макдоналдс готовила  очередной сюрприз в

виде расширения системы за пределами США.

Первый ресторан за пределами США открылся  в Канаде, а далее

последовали Германия, Австралия, Япония, Франция и Англия и т.д.

Открытие первого ресторана «Макдоналдс» в России явилось

кульминацией многолетних переговоров, которые начались во время

Олимпийских игр в Монреале в 1976 году и завершились подписанием

крупнейшего договора о совместном предприятии между Советским Союзом

и компанией общественного питания.

Первый ресторан «Макдоналдс» в России открылся 31 января 1990 года в

Москве на Пушкинской площади, более 30 000 человек выстроились в

очередь в первый ресторан «Макдоналдс». До этого ни один ресторан не

обслуживал столько посетителей за один день.

Сейчас в России открыто 314 ресторанов «Макдоналдс», которые

расположены более чем в 59 городах и регионах страны.

160 ресторанов обслуживает посетителей по системе МакАвто, в 54

ресторанах расположены МакКафе и в 3 ресторанах есть МакКиоск. Всего в

компании “Макдоналдс» работает более 29 000 сотрудников, из них более

2500 менеджеров, 75% сотрудников компании – студенты.

Центральный офис расположен в Москве. В Санкт-Петербурге и Казани

работают региональные офисы.

21

С открытием каждого нового ресторана компания создает в среднем 100

рабочих мест для местных жителей. Ежедневно Рестораны «Макдоналдс» в

России обслуживают более 950 000 посетителей.

Компания "Макдоналдс" признана лучшим работодателем России в 2011

году! В процессе проведения исследования было опрошено более 3000

сотрудников компании. Оценивались такие факторы, как:

причины, влияющие на текучесть персонала,

степень вовлеченности сотрудников различных возрастных групп,

степень лояльности к руководству,

истинные причины удовлетворенности работой.

Сотрудники компании "Макдоналдс" в России показали самый высокий

индекс вовлеченности - он составил 92%.

На сегодняшний день «Макдоналдс» насчитывает более 32 000

ресторанов, они расположены в 118 странах мира, в которых работает более

1,5 миллионов сотрудников.

Основные принципы работы компании.

Система «Макдоналдс» уже доказала свои жизнеспособность и

эффективность. Один из главных принципов, который является следствием

стратегической деятельности – это правильная мотивация персонала.

Фундаментальным аспектом философии управления персоналом в

«Макдоналдс» является привитие работникам чувства гордости за хорошее

выполнение работы и признание их достижений. Фирма имеет развитые

процедуры для оценки и награждения членов команды. В основе политики

компании в отношении дисциплины скорее лежит обучение и исправление,

чем наказание. Работники получают инструкции по тому, как выполнять

задания, которые они делают не так, как положено. Плохая работа редко

является поводом для увольнения. Такая мера используется в качестве

22

последнего средства и приберегается для таких серьезных нарушений, как

грубость по отношению к клиенту или воровство.

Для повышения результатов труда используется такое правило – самая

лучшая награда и самое лучшее наказание – денежное. На этой основе

стимулировать сотрудников и рабочий процесс совсем несложно.

Это правило нигде не записано, но на практике оно работает.

Сотрудникам понятно, почему нужно лучше работать – например, для того,

чтобы в конце года получить еще одну зарплату, подняться по служебной

лестнице на ступеньку вверх, победить в конкурсах, проводимых в процессе

работы: на лучшее обслуживание посетителей на кассе или наибольшее

проведение трансакций. Получить за победу маленький приз всегда приятно.

Продукты работниками приобретаются за полцены. Заказ обязательно

заносится в реестр и продается сотруднику ресторана со скидкой 50%.

В зале всегда поддерживается чистота. За этим следят все по очереди

сотрудники. Существует план выхода на смену. Это целая компьютерная

система, которая следит за тем, чтобы человек не работал на одном и том же

месте долгое время. Сотрудник, который выходит на работу, переписывает

расписание и смотрит, когда нужно выходить. То есть в коллективе

существует полная взаимозаменяемость. Все работают словно «по кругу».

Считается, что нужно уметь работать и на кухне и в зале, и на кассе, и

обслуживать покупателей на машине.

Инструкторы, также как и все работники, трудятся в кухне и в зале. То

есть они являются начальниками над подчиненным персоналом, но при этом

не стоят над душой, а работают вместе со всеми. Также важно, что директор

также трудится, тем самым, показывая пример всем остальным. Дорога к

должности директор ресторана тернистая, но вполне реальная.

Вторым важным принципом работы «Макдоналдс» является высокий

уровень обслуживания посетителей.

Существуют специальные правила обслуживания. Есть шесть шагов

работы с клиентом. Прежде всего, необходимо самому заметить посетителя.

23

Обязательно улыбаться. Затем принять заказ (в принятие заказа входит

подсказка). После этого необходимо осуществить сбор заказа, на это

отводится не больше минуты (можно меньше). По стандарту необходимо

продиктовать заказ посетителю, дабы самому не ошибиться и посетитель знал

что купил. В заключение следует рассчитаться и произнести напутственные

слова. Качество обслуживания проверяют таинственные посетители. Они

должны видеть полное соответствие стандартам. Так что весь коллектив

нацелен на 100 % - ное удовлетворение любого посетителя.

Система построена так, что сотрудники сами находят общий язык друг с

другом. При приеме на работу подбирают людей интересных,

доброжелательных, общительных, целеустремленных.

Все рестораны быстрого питания имеют одинаковое расположение

прилавка, столиков и кухни, отличаются они только по размерам. У

Макдоналдса свои законы, работа организована четко. Недаром в рекламе

этого фаст-фуда говорится о хорошей закалке, которую получает любой

работник. «Макдоналдс» работает практически круглосуточно, и за сутки в

нем успевает отработать две смены. Когда готовят еду, определенный человек

следит за временем приготовления за тем, сколько этот продукт может

пролежать непроданным. К примеру, для котлеты максимальное время 12

минут, для фри – 7 минут. Если время прошло, а товар не продан, его должны

выбросить.

Секрет популярности Макдоналдс в его доступности, низких ценах и

сервисе. Этот бренд узнают всегда и везде. Отличаются рестораны быстрого

питания не только внутренней чистотой, там обязательно следят за

санитарными условиями, но и за чистотой прилегающей территории.

На сегодняшний день Макдональдс есть в любом городе, численность

населения которого приближается к миллиону. В столицах и городах-

мегаполисах количество превышает пять, а то и десять ресторанов.

Правила, благодаря которым Макдоналдс стал гиперпопулярным, могут

стать правилами успеха для любой компании.

24

В будущем корпорация рассчитывает занять место лучшей сети

ресторанов быстрого обслуживания в мире. Она планирует опередить

конкурентов в качестве, уровне обслуживания. Немаловажным является для

компании санитарное состояние и ценности потребителей.

Таким образом, можно определить, что основными стратегическими

приоритетами компании по праву считаются:

1) обеспечение стабильного роста;

2) безупречное обслуживание клиентов;

3) поддержание статуса эффективного и качественного производителя;

4) усовершенствование квалификации сотрудников на всех уровнях;

5) осуществление обмена опытом между ресторанами, находящимися в

разных странах;

6) постоянное усовершенствование принципов теории быстрого питания;

7) поощрение создания новых блюд;

8) новшества при создании нового оборудования;

9) улучшение маркетинговых концепций;

10) прогресс в организации обслуживания и технологиях.

2.2. Применение теорий мотивации персонала в практике

управления на примере компании Макдоналдс

Менеджеры «Макдоналдс» за длительную историю существования

данной корпорации разработали и ввели в действие множество систем

мотиваций.

Рассмотрим мотивацию в ресторане «Макдоналдс» на примере модели

Портера – Лоурела, о которой упоминалось выше.

Согласно данной модели, результаты, достигнутые сотрудником, зависят

от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных

особенностей человека и от осознания им своей роли в процессе труда. В

25

рамках ресторана «Макдоналдс» усилиями будет работа сотрудника на своем

месте (станции) в соответствии с трудовыми нормами. Способности и

характерные особенности заключаются в быстроте деятельности работника в

часы особого наплыва посетителей, его открытость и стремление оказывать

помощь соседу по станции, который не справляется со своей работой. Отсюда

же и вытекает осознание работником своей значимости в процессе труда:

любое промедление, любой простой грозят общей потерей темпа работы и

задержку обслуживания посетителей. Именно поэтому на данном

предприятии и организуется работа по принципу «3К (контакт, кооперация,

координация)»: - контакт между работниками, их кооперация важны для

функционирования всего ресторана.

Усилия, затрачиваемые работником, зависят от ценности вознаграждения

и от того, насколько человек верит в связь между затрачиваемыми усилиями и

возможным вознаграждением. Ценностью вознаграждения может являться

стремление к получению хорошей оценки при аттестации, а связь между

данной оценкой и своей работой сотрудник воспринимает через хорошую

работу менеджеров с персоналом, выступления директора и т.д.

Достижение требуемого уровня результативности может повлечь

внутренние вознаграждения, например, чувство удовлетворения от

выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения за

отработанную смену. Также достижение поставленных результатов может

повлечь и внешние вознаграждения, такие, как похвала со стороны менеджера

смены, признание результативности работы во всеуслышание и т.д.

Существуют также вознаграждения, воспринимаемые как справедливые.

В соответствии с теорией справедливости люди имеют свою шкалу оценки

справедливости вознаграждения, которую необходимо учитывать

руководителю.

Удовлетворение – это результат внешних и внутренних вознаграждений с

учетом их справедливости. Удовлетворение является критерием того,

насколько ценно вознаграждение на самом деле. Удовлетворение будет влиять

26

на восприятие человеком будущих ситуаций, соответственно, оно должно

быть полным и оказывать положительное воздействие на дальнейшую

мотивацию сотрудника.

Таким образом, руководствуясь данной моделью, мы можем сделать

вывод, что от того, насколько ценны будут для работника предполагаемые

результаты труда, настолько усерднее он будет трудиться. В ресторанах

«Макдоналдс» менеджеры стараются увидеть и учесть все возможные

варианты удовлетворения потребностей и восприятия вознаграждений как

справедливых. Например, при выставлении аттестации, о которой будет

подробнее разъяснено далее, менеджер, выставляющий аттестацию, вызывает

сотрудника, чья работа оценивается, и подробно объясняет ему все минусы и

плюсы, за что были начислены или где были потеряны баллы.

К мотивации также относятся проводимые в ресторане соревнования.

Механизм их прост: обычно в момент особо интенсивной из-за наплыва

клиентов работы выбирается час, в течение которого за каждым работником,

находящимся на смене, ведется наблюдение, отмечаются его достижения, его

правильная работа, обращается внимание и на промахи работника, например,

неубранная грязная станция или необоснованная задержка в самом процессе

приготовления пищи. Если же остановка в процессе труда обоснована и

произошла не по вине работника, за это минусы ему не ставятся, но,

естественно, за успешное преодоление форс-мажорной ситуации работник

получит дополнительные баллы.

По истечении часа менеджер подводит итог и называет победителей

соревнований. Данное достижение заносится в личное дело сотрудника, а ему

самому выдается приз – обычно это сувенир, например, брелок с символикой

«Макдоналдс».

В какой-то мере косвенным фактором мотивации может являться

близость работы к дому. Данное условие достигается за счет огромного

количества ресторанов в каждом городе. Конечно же, здесь имеются в виду

города, в которые «Макдоналдс» пришел давно и уже успел разрастись.

27

В «Макдоналдсе» практикуются бесплатные обеды для своих

сотрудников. Но стоит заметить, что бесплатны они только для сотрудников,

работающих по системе «full-time», что означает полную занятость в течение

пяти рабочих дней в неделю со сменами не менее восьми часов. Для

работников, по каким-то причинам не имеющим возможности работать по

данной системе, обеды являются платными, но составляют они около 10-15%

от реальной стоимости данных блюд (стоимости, по которой она предлагается

покупателю).

«Макдоналдс» предоставляет всем своим сотрудникам бесплатную

униформу. Работник обязуется содержать ее в надлежащем виде, но при этом

у него отпадает необходимость ломать голову над тем, в чем пойти на работу.

Самым главным положительным моментом в работе большая часть

сотрудников компании считает коллектив. Наверно, такой коллектив, как

коллектив в «Макдоналдс» где-то еще будет сложно найти, т.к. в нем

работают в основном ребята из простых семей и сам трудоемкий процесс

работы довольно быстро сближает незнакомых ранее друг другу людей.

Конечно, иногда в коллективах бывают и свои нехорошие люди, которые

могут украсть что-то из ящика в раздевалке, поэтому работникам не

рекомендуется брать с собой на работу деньги и ценные вещи, компания за

пропажу вещей не несет ответственности.

Рассмотрим оплату рабочего времени и предоставление перерывов в

ресторане «Макдоналдс»:

Работники, инструктора по обучению, свинг – менеджеры ресторана

находятся на почасовой оплате труда и все рабочие часы должны быть

оплачены. Никто не имеет права бесплатно работать на работодателя даже по

собственной воле.

Работник не должен получать оплату меньше установленного законом

минимума.

Всем работникам в ресторане в течение рабочей смены предоставляется

перерыв для отдыха и питания. Время перерыва и его конкретная

28

продолжительность устанавливаются правилами внутреннего распорядка

организации. Все часы, которые в сумме превысили норму ежемесячной

выработки, должны быть оплачены как переработки.

Нарушение законов об оплате труда может привести к очень большим

денежным штрафам. Это может иметь отрицательное влияние на

удовлетворении работников.

Работник, не получая даже минимальной заработной платы, не будет

стремиться работать лучше и совершенствовать свои показатели.

Известно, что о зарплате в «Макдоналдс» существует устойчивое

суждение: она очень маленькая. Надо заметить, что час работы в данном

ресторане (а именно почасовая оплата преобладает в ресторане) оплачивается

не дешевле, чем во многих других местах, - около 57 рублей. При этом любой

работник знает, что после двух месяцев работы с данной ставкой он переходит

на новый уровень, становясь полноценным работником команды со ставкой

66 рублей в час, тогда как до этого он является стажером, новичком.

Каждые три месяца работы в ресторане проводится аттестация

работников. Менеджеры просматривают все достижения работников за эти

три месяца, динамику его профессионального роста, его отношение к своим

трудовым обязанностям, внутреннему распорядку, наличие каких-либо

нарушений и т.п. В итоге работнику выставляется оценка от 1 до 4, которая

самым главным образом влияет на его ежеквартальную премию. Естественно,

что чем выше оценка, тем выше и премия:

- оценка «4» - премия в размере 20% от среднемесячной зарплаты;

- оценка «3» - премия в размере 15% от среднемесячной зарплаты;

- оценка «2» - премия 10% от среднемесячной зарплаты;

- оценка «1» - премия не выплачивается, работник рассматривается как

потенциальный кандидат на увольнение.

Можно утверждать, что мотивация работника должна основываться на

денежном эквиваленте, но он не должен являться самым главным фактором.

29

Поэтому то «Макдоналдс», как компания, заботящаяся о своем

процветании и понимающая, что оно зависит от сотрудников, делает упор на

нематериальную, или моральную, мотивацию.

Важным фактором для работников является то, что в ресторанах

«Макдоналдс» не практикуются какие-либо денежные штрафы за

испорченную продукцию, максимум, что может быть, это выговор и запись в

личное дело.

Ежегодно в «Макдоналдс» проводится программа поддержки

образования. Она заключается в мотивировании к более усердному и

успешному труду работников ресторана, совмещающих учебу с работой.

Работнику для участия в конкурсе по получению данной стипендии

необходимо выполнить некоторые условия:

Являться студентом высшего, среднего, среднеспециального

учебного заведения;

Являться успевающим студентом, то есть быть переведенным с

курса на курс, иметь хорошие оценки по результатам сессии;

Работать в «Макдоналдс» не меньше одного года;

Выдвинуть идеи по улучшению культуры и качества в ресторане

и т.д.

Целью данной программы является удержание работников,

совмещающих успешную учебу с не менее успешной работой, так как такие

сотрудники являются очень ценными для компании в целом.

Также, проводя подобные программы, «Макдоналдс» стремится

улучшить свой имидж как работодателя.

Таким образом, корпорация «Макдоналдс» изобрела и успешно

использует различные системы мотивации персонала, которые и дают ей

возможность являться одной из самых преуспевающих корпораций в мире.

30

3. Пути совершенствования мотивации персонала на примере

компании Макдоналдс

Получение нового места работы, изменение привычных условий

деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя

с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя

необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют, уважают,

он разочаровывается в своей работе.

С экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим

ресурсом, следовательно, должны использоваться с максимальной

эффективностью. Здесь существует моральный фактор. Осознание этой

проблемы создает новую: что есть идеальная работа для подчиненных.

Не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности.

Учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко именно

поэтому руководитель, стремится к повышению интегральной

производительности. Вот некоторые факторы, которые обеспечивают

руководителю согласие и поддержку максимального количества своих

подчиненных.

Идеальная работа:

- иметь целостность (приводить к определенному результату);

- оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть

выполненной работа;

- давать возможность служащему принимать решения, необходимые для

выполнения поставленной перед ними задачей;

- обеспечивать обратную связь с работником;

- приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение;

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа

обеспечивает внутреннее удовлетворение подчиненного. Такой мощный

мотивационный фактор стимулирует качественное выполнение работы, а так

31

же, (по закону возвышения потребностей) стимулирует к выполнению более

сложной работы.

Основной задачей для повышения мотивации труда предприятия является

разработка системы материального и нематериального стимулирования.

Цели разработки и внедрения системы материального и нематериального

стимулирования персонала на мой взгляд следующие:

· повышение доходов бизнеса и выполнение производственных и

финансовых планов;

· повышение качества продуктов и услуг компании;

· повышение заинтересованности работников предприятия в

эффективном труде;

· побуждение персонала предприятия работать максимально эффективно

за минимальные деньги при стойкой уверенности в адекватности получаемого

вознаграждения и неотвратимости заслуженного наказания у персонала;

· поддержание заинтересованности сотрудников в успешном проведении

возможных структурных преобразований на предприятии;

· стимулирование высококвалифицированного труда персонала

различных категорий;

· привлечение и удержание высококвалифицированных специалистов;

· развитие таких качеств персонала, как инициатива, лояльность и

преданность компании;

· повышения качества принятия управленческих решений высшим

управляющим составом предприятия, способствующих росту эффективности

компании в целом и сокращению расходов;

· укрепление дисциплины работников, лояльности к компании и

солидарной ответственности персонала;

· прояснение, согласование и доведение системы целей руководства до

уровня каждого рабочего места (каждой должности).

Безусловно, в каждой конкретной компании набор целей может меняется.

32

Исследуя систему мотивации персонала на объектах корпорации

«Макдоналдс», мы отметили, что данная система разработана в высшей

степени профессионально. Она способствует дальнейшему развитию и

успешному функционированию компании. Менеджеры компании постоянно

совершенствуют работу в «Макдоналдс», предлагая что-то новое в работе и

обслуживании посетителей.

Но тем не менее, существует ряд мероприятий, которые можно было бы

предложить для совершенствования системы мотивации трудовой

деятельности в ресторанах «Макдоналдс»:

- увеличение удовлетворения потребностей работников. Оно заключается в

правильном подходе к расстановке работников по станциям, так как, к

примеру, работник, имеющий потребность в общении, то есть не

удовлетворивший социальные потребности, наиболее эффективно будет

работать на кассе, принимать и отдавать заказы, общаясь с посетителем.

Таким образом, удовлетворяя свою потребность, он постепенно будет

получать все больше удовлетворения от работы, соответственно,

эффективность труда возрастет без каких-либо финансовых затрат со стороны

самой организации;

- справедливое вознаграждение работников. Проводимые каждый месяц

соревнования на звание лучшего менеджера, лучшего новичка, лучшего

работника, лучшей хозяйки, самого быстрого кассира, конечно же,

стимулируют работников к наиболее продуктивному труду. Ведь, выиграв

соревнования, он не только получит приз, но и общественное признание и

уважение. Поэтому менеджеры при выборе работника по номинациям должны

взвешивать абсолютно все факторы, не упуская мелочей. Другим работникам,

помимо объявления победителей, на наш взгляд, следовало бы еще и

пояснять, почему именно данный работник назван лучшим. Это можно было

бы сделать, вывесив рядом с фотографией победителя список его достижений

за текущий месяц;

33

- отдых. Работникам необходим отдых. Работа в «Макдоналдсе» предполагает

полную отдачу от работников, соответственно, работникам необходим отдых.

В «Макдоналдсе» на данный момент практикуются выезд летом на природу

всем коллективом и зимний поход в боулинг, ночной клуб и т.д. Мы считаем,

что такой досуг является недостаточным и что менеджеры могли бы улучшить

данное положение, устраивая общие праздники, отмечая дни рождения и

знаменательные даты самой корпорации «Макдоналдс»;

- уважение к каждому сотруднику. Причем как рядовой сотрудник должен

уважать своего начальника, так и начальник не должен пренебрегать мнением

работника или отказывать ему в должном внимании. Каждый менеджер

ресторана должен руководствоваться всегда в своих поступках тем, что

каждый человек – это личность, а нормы морали говорят нам, что все люди

имеют право утверждение самоценности личности, на равенство в их

стремлении к достойной и счастливой жизни. Таким образом, неоправданное

унижение работника со стороны менеджера недопустимо ни при каких

обстоятельствах, так как это негативно скажется на отношении работника к

менеджеру, ко всей компании, и, вероятнее всего, данный конфликт повлечет

за собой уход работника;

- увеличение престижа компании как работодателя. Известно, что очень

многие молодые люди не хотят работать в ресторанах компании

«Макдоналдс» из-за существующих в обществе предубеждений относительно

данной корпорации. Компании «Макдоналдс» необходимо проводить

различные акции, создавать себе хорошую рекламу для привлечения новых

кадров и удержания уже имеющихся. Сейчас мы можем наблюдать развитие

компании в данной области: на телевизионных каналах появилась реклама,

характеризующая «Макдоналдс» как место работы, в котором приобретаются

навыки, необходимые или достаточно полезные в жизни. Увеличение

престижа может быть достигнуто за счет работы с каждым сотрудником,

которые сами потом создадут рекламу своему работодателю.

34

Корректируя уже существующую систему мотивации, «Макдоналдс»

сможет улучшить свои показатели, уменьшить «текучесть» кадров и создать

действительно настоящую семью, в которой все будут уважать друг друга и

относиться друг к другу корректно и этично.

35

Заключение

На основе проделанной работы можно сделать вывод о том, что

мотивация – это процесс побуждения человека к деятельности для

достижения целей. Существуют различные теории мотивации, но в основном

их подразделяют на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации изучают потребности человека и

предлагают их иерархическую классификацию, позволяющую делать выводы

о механизме мотивации человека. Согласно теории Маслоу, пять основных

типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, признания

и уважения, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как

доминанта определяет поведение человека. Маккеланд дополнил

классификацию потребностей Маслоу, введя понятия потребностей

достижения, властвования и соучастия. Эти группы потребностей могут

находиться на разных уровнях удовлетворения и зависят от личности

человека. Герцберг пришел к заключению, что факторы, действующие в

процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей. Для достижения

целей необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов – таких,

как ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны

окружающих, ответственность, рост возможностей. Процессуальные теории

мотивации анализируют, как человек соизмеряет потребности и распределяет

усилия для достижения различных целей и каким образом он выбирает

конкретный вид поведения. Теория ожиданий Врума основывается на

предположении, что наиболее эффективная мотивация достигается, когда

люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к

получению ценного вознаграждения. Теория справедливости Адамса

предполагает, что люди подвергают субъективной оценке отношение

вознаграждения к затраченным усилиям и соотносят его с вознаграждением

других работников за аналогичную работу. Несправедливое вознаграждение

приводит к возникновению психологического напряжения. Теория Портера-

36

Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией

потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого

вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных

им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им

своей роли.

Мы рассмотрели мотивацию персонала на примере компании

«Макдоналдс». Постепенно изучая и обрабатывая исследования различных

ученых по данной теме мы выяснили, что же является главным и

основополагающим в их исследованиях.

Мы рассмотрели структуру и организацию компании «Макдоналдс».

Узнали, что там существует своя иерархия должностей и постов. Начиная

работать обычным работником, или членом бригады ресторана, любой

человек, проявив должное терпение и усердие, может дослужиться и до

директора ресторана, а может и выше - на международный уровень выйти.

Рассмотрев систему мотивации на данном предприятии, мы можем

сделать вывод, что этой функции менеджмента было уделено должное

внимание. Компания «Макдоналдс» за годы своего существования

разработала систему мотивации, которая работает постоянно и при любых

условиях. Вся система, разработанная для отношений между работниками,

направлена на их сплочение. Например, на каждом общересторанном

собрании менеджеры рассказывают свою историю работы в «Макдоналдсе»,

из чего можно сделать вывод, что все стремятся к единению и общению в

коллективе.

Работники «Макдоналдса» считают свой коллектив своей второй семьей,

потому что отношения в этом коллективе поистине дружеские. Коллектив

«Макдоналдс» всегда очень хорошо принимает новых членов, хотя здесь,

скорее всего сказывается постоянная смена кадров. Коллектив поддерживает

и ободряет каждого своего члена, помогает ему.

37

Но чтобы сделать данную систему мотивации более идеальной, мы

предложили свои пути совершенствования для компании «Макдоналдс» В эту

программу входят:

- увеличение удовлетворения потребностей работников. Правильная

расстановка работников по станциям, способствуя увеличению

эффективности труда.

- справедливое вознаграждение работников. Проводимые каждый месяц

соревнования на звание лучшего менеджера, лучшего новичка, лучшего

работника, лучшей хозяйки, самого быстрого кассира, конечно же,

стимулируют работников к наиболее продуктивному труду.

- отдых. Работа в «Макдоналдсе» предполагает полную отдачу от работников,

соответственно, работникам необходим отдых.

- уважение к каждому сотруднику. Причем как рядовой сотрудник должен

уважать своего начальника, так и начальник не должен пренебрегать мнением

работника или отказывать ему в должном внимании.

- увеличение престижа компании как работодателя. Компании «Макдоналдс»

необходимо проводить различные акции, создавать себе хорошую рекламу

для привлечения новых кадров и удержания уже имеющихся.

В заключении нам хотелось бы отметить, что компания «Макдоналдс»

своим динамичным развитием и успешным продвижением во всех странах

мира являет собой пример беспрецедентной эффективной организации труда,

некоторые положения которой могут быть использованы и другими

компаниями с целью улучшения производственного процесса и системы

мотивирования персонала.

38

Список использованной литературы

I. Нормативно-правовые акты

1. Бюджетный кодекс Российской Федерации: федеральный закон РФ от

31.07.1998г. № 145-ФЗ в ред. ФЗ РФ от 02.02.2006г. № 19-ФЗ // СЗ РФ. – 1998.

– № 31. – Ст.3823; СЗ РФ. – 2006. – № 6. – Ст.636.

2. Налоговый кодекс Российской Федерации. Ч.2.: Федеральный закон РФ от

05.08.2000г. № 117-ФЗ в ред. ФЗ РФ от 31.12.2005г. № 201-ФЗ // СЗ РФ. –

2000. – № 32. – Ст.3340; СЗ РФ. – 2006. – № 1. – Ст.12.

3. О государственном прогнозировании и программах социально-

экономического развития РФ: Федеральный закон РФ от 20.07.95 г. №115-

ФЗ // Собрание законодательства РФ. – 1995. – № 30. – Ст.2871.

4. О внесении изменений в статью 6.2 Федерального закона «О

государственной социальной помощи»: Постановление Правительства РФ «О

мерах по повышению результативности бюджетных расходов № 249 от

22.05.04.// Российская газета. – 2004. – №154.

5. О мерах по усилению контроля за использованием средств федерального

бюджета. Указ Президента РФ от 12 мая 1997г. №447.

II. Специальная литература

6. Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации/ О.Е.

Алехина // Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С. 50-52.

7. Власова, Н. Выпусти джина из бутылки (Новый взгляд на мотивацию и

стимулирование) / Н.М. Власова // Деловой день персональщика. - 2006. - № 3

сентябрь. - С. 5-7.

8. Герчикова, И.И. Менеджмент: Учебник/ И.И. Герчикова. - М.: Банки и

биржи, Юнити, 1995. - 521 с.

9. Глухов, В.В. Основы менеджмента: учебник для вузов/ В.В. Глухов. -

С._Петербург.: «Спец. литература», 1995.

39

10. Гутгарц, Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами

предприятия/ Р.Д. Гутгарц// Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - №5.

11. Гущина, И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности

труда/ И. Гущина// Общество и экономика.- 2000.- № 1. - С. 169-174.

12. Добролюбов, Е.А. Система материального и нематериального

стимулирования (мотивации) персонала/ Е.А. Добролюбов// Банковские

технологии.- 2002.- № 3. - С. 41-44.

13. Дряхлов, Н.И. Эффективность деятельности сотрудников и их

вознаграждение на Западе/ Н.И. Дряхлов, Е.А. Куприянов// СОЦИС:

Социологические исследования.- 2002.- № 12. - С. 87-92.

14. Иванов, В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное

содержание/ В.Ю. Иванов// Менеджмент в России и за рубежом. - 1998. - № 5.

15. Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы: учеб. пособие для вузов/ Е.П. Ильин. -

СПб. и др.: Питер, 2000.- 508 с.

16. Комаров, Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении

персоналом/ Е.И. Комаров// Управление персоналом.- 2002.- № 1. - С. 38-41.

17. Махорт, Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности/ Н. Махорт//

Управление персоналом.- 2002.- № 7.

18. Самоукина, Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных

финансовых затратах. / Н.В. Самоукина. - М.: Вершина, 2006. - 224 с.

19. Удальцова, М.В. Теории мотивации: Учебное пособие/ М.В. Удальцова. -

Новосибирск: НГАЭиУ.

20. Цветаев, В.М. Управление персоналом/ В.М. Цветаев. - СПб: Питер, 2002 -

563 с.

21. Энциклопедический социологический словарь/ Под ред. В. Осипова. - М.,

1995. - 625 с.

III. Источники удаленного доступа

22. http://www.glossary.ru/cgi-bin/gl_sch2.cgi?RSluwoo!suyoig.oo – Теории

мотивации.

40

23. http://www.food-court.ru/ - Макдоналдс.

24. http://www.mcdonalds.ru/ - Макдоналдс в России.

25. http://www.umcd.ru - Центральный офис Макдоналдс. В погоне за

персоналом. Карьера в ресторанах Макдоналдс. -

26. http://shkolazhizni.ru/archive/0/n-12766/ - Как Макдоналдс без ножа и вилки

покорил весь мир.

27. http://www.top-co.ru/food/mcdonalds - Макдоналдс, статьи комментарии,

отзывы.

28. http://www.super-brands.ru/content/sbrand_12252.shtml - Макдоналдс. Вот

что я люблю.

29. http://makdak2004.narod.ru/crew.html - Макдоналдс весело и вкусно.

Будущим работникам.

30. http://www.e-graduate.ru/ - Макдоналдс: история и факты.

41