基于战略的报表分析新思维基于战略的报表分析新思维第二讲第二讲

哈佛分析框架哈佛分析框架

研讨要点与目的研讨要点与目的• 有效的报表分析要求分析者不仅要学会运用会计数

据 , 而且要善于运用非会计数据。会计数据只是企业实施其经营战略的“财务表现”，忽略对企业所处环境和经营战略的分析，报表分析只能是一种重形式、轻实质的“数字游戏”

• 本讲系统地介绍哈佛大学三位学者提出的报表分析框架，并将其用于分析 Dell 和 Microsoft 的财务报表，旨在：

•了解财务报表的分析框架；•掌握战略分析的主要方法•熟悉会计分析的主要步骤和方法•学习财务分析的主要方法

哈佛分析框架哈佛分析框架• 1 、从企业活动到财务报表

企业活动经营活动投资活动融资活动

会计系统 计量和报告 企业活动的经济结果

财务报表管理人员对企业业务

活动的信息优势 会计估计错误

会计选择导致的歪曲

企业外部环境劳动力市场

资本市场商品市场供应商 消费者 竞争对手商业规程

会计环境资本市场结构

契约和治理会计规定和惯例

税法和财务会计的关系外部审计

会计问题的法律规定

经营战略企业经营范围 :

多样化经营的程度 多样化经营的类型

竞争地位 : 成本优势

产品的区别度 成功的关键因素和主要风险

会计策略会计政策的选择会计估计的选择报告形式的选择

财务报告附注披露内容的选择

哈佛分析框架哈佛分析框架• 2 、财务报表分析框架

战略分析

会计分析 财务分析 前景分析

财务报表管理人员的信息优势

会计估计错误的干扰 管理人员会计政策选择导致的报表失真

其他可获取的公开信息 行业和公司数据 其他公司的财务报表

商业上的运用信贷分析证券分析

企业合并分析债务 / 股利分析

公司信息战略分析 通用报表分析

分析工具战略分析

通过行业和竞争战略分析 来分析企业未来预期业绩

会计分析通过评估会计政策和会计估

计来评估会计信息的质量

财务分析利用比率分析和现金流量分析

来评估经营业绩

前景分析对企业未来价值

进行预测

哈佛分析框架哈佛分析框架

二、 战略分析二、 战略分析行业特征分析行业特征分析

行业性质及其在国民经济中的地位和作用

市场总量及

增长前景

行业所处发展阶段

行业技术变革速度

行 业市场边界

买方卖方数量及相对规模

产品差别和一体化

程度

二、 战略分析二、 战略分析行业生命周期分析行业生命周期分析

投入期

增

长

期

成

熟

期

衰

退

期

二、 战略分析二、 战略分析不同生命周期的特性不同生命周期的特性 投入期 增长期 成熟期 衰退期

市场 广告宣传，知名度，销售渠道

建立品牌信誉，开拓销售渠道

保护既有市场，渗入其他市场

选择市场区域，维持企业形象

生产经营

提高生产效率，制定产品标准

改进产品质量，增加花色品种

巩固客户关系，降低成本

裁减生产能力，保持价格优势

财力 利用财务杠杆 开发生产和技术能力

控制成本 提高管理控制系统的效率

人事 培训员工适应新的生产和市场

培育生产和技术能力

提高生产效率 转向新的增长领域

研究开发

掌握技术秘诀 提升产品质量和功能

降低成本、开发新品种

面向新的增长领域

成功关键因素

营销、市场份额、消费者信任

对市场需求反应灵敏，质量

生产效率、产品功能，新产品开发

面向新的增长领域

利润 亏损或微利 迅速增长 开始下降 下降甚至亏损

现金流 没有或极少 少量至增长 增长 大量至衰竭

现存和潜在的竞争力现存对手之间的竞争

产业的成长性集中度

产品区别度 转换成本

规模与学习曲线固定和变动成本超额 (生产 ) 能力退出壁垒

新进入对手的威胁 规模经济 先动优势

市场进入障碍商业关系法律障碍

替代产品的威胁

对手的价格和业绩

消费者意愿的转换

行业获利能力

在购买和销售市场上谈判的能力消费者的谈判能力

转换成本产品区别度

产品成本和质量的重要性购买者的数量和每个购买者购买的数量

供应商的谈判能力转换成本

产品区别度产品成本和质量的重要性

供应商的数量和每个供应商供应的数量

行业获利能力分析行业获利能力分析

竞争战略分析竞争战略分析

成本优势以更低的成本提供相同

产品或服务的能力大量大批生产的规模优势

生产的高效率产品设计简化低投入成本

较少的研究开发费用或者广告费 严格的成本控制机制

差异优势 以成本低于售价供应独一无二的产品或服务 ,

消费者优先考虑购买更好的产品质量更多的产品花样 更好的客户服务

更加灵活的交货方式投资于产品品牌 更多投资于研究开发

着眼于产品的改革和创新

竞争优势执行战略核要求心竞争力和主要成功因素相互匹配

执行战略要求公司价值链和活动相互匹配竞争优势的重要性

DellDell 过去过去 1010 年的市场占有率年的市场占有率

2.7 3.2 4.15.6

89.810.5

12.715

16.7

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

CY94 CY96 CY98 CY00 CY02

DellDell 上市后的销售业绩上市后的销售业绩

Dell-Dell- 过去过去 55年总资本报酬率年总资本报酬率

50.80%

38.80%

48.50% 50.00% 51.00%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

FY01 FY02 FY03 FY04 FY05

ROTC

Dell ComputerDell Computer—— 净利润 净利润 & & 经营性现金流量经营性现金流量

0

50

100

NI

NI NCF-OA

NI 21.7712.4621.2226.4533.23

NCF-OA41.9537.9735.38 36.7 53.1

FY01 FY02 FY03 FY04 FY05

Dell Computer—Dell Computer— 流动比率流动比率

1.561.47 1.44

1.05 0.99 0.98

1.2

0

0.2

0.4

0.6

0.8

1

1.2

1.4

1.6

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

CR

Dell Computer—Dell Computer— 存货周转天数存货周转天数

6 6

5

4

3 3

4

0

1

2

3

4

5

6

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

DSI I

Dell Computer—Dell Computer— 应收账款周转天数应收账款周转天数

3634

3229 28

31 32

0

5

10

15

20

25

30

35

40

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

DSAR

Dell Computer—Dell Computer— 应付账款周转天数应付账款周转天数

5458 58

69 68 70 73

0

10

20

30

40

50

60

70

80

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

DAP

Dell —Dell — 现金转化周期现金转化周期Other People’s MoneyOther People’s Money

项目名称 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

应收账款周转天数 36 34 32 29 28 31 32

存货周转天数 6 6 5 4 3 3 4

减 : 应付账款周转天数

54 58 58 69 68 70 73

现金转化周期 - 12 -18 -21 -36 -37 -36 -37

Dell Computer—Dell Computer— 雇佣人数雇佣人数

2.443.65 4

3.46 3.914.6

5.52

0

1

2

3

4

5

6

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Empl oyees

研发比例研发比例 : Dell, IBM, HP: Dell, IBM, HP

1.50%

5.97%

5.40%

1.50%

6.00%

6.00%

1.50%

5.85%

5.90%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2000 2001 2002

Del l IBM HP

销售及管理费用比率销售及管理费用比率 : Dell, IBM, HP: Dell, IBM, HP

10.00%

20.44%

14.30%

8.90%

20.50%

15.30%

8.60%

23.00%

16.00%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2000 2001 2002

Del l IBM HP

Dell: R&D, SG&ADell: R&D, SG&A 变动趋势变动趋势

10.00%8.90%8.60%8.60%8.70%

1.50%1.50%1.30%1.10%0.94%0.00%

5.00%

10.00%

FY01 FY02 FY03 FY04 FY05R&D

R&D SG&A

DellDell 的秘密的秘密 : : 低成本战略低成本战略

• 竞争战略 6 要素• Direct selling(直销 )• Make-to-order manufacturing(订单制造法 )• Strategic Alliance ( 战略联盟）• Outsourcing maintenance service( 外包维修服务）

• Selective R & D（选择性研究开发）• Flexible Employment（弹性雇佣政策）

个人电脑行业的价值链个人电脑行业的价值链Traditional value chain (IBM,HP, Compaq)

Build-to-order/direct sales value chain (Dell, Gateway)

供应商制造电脑部件

制造商组装电脑(库存或经销商 )

经销商市场促销

终端用户购买电脑

经销商或制造业向最终用户提供服务

供应商制造电脑部件

制造商根据订单组装电脑

终端用户购买电脑

制造业或维修商

提供服务

Microsoft Microsoft 收入增长趋势收入增长趋势1985—1.4; 2004--3681985—1.4; 2004--368

050

100

150200250300

350400

Sal es

Microsoft Microsoft 净利润增长趋势净利润增长趋势1985—0.4; 2004--901985—0.4; 2004--90

0

20

40

60

80

100

NI

Microsoft: Microsoft: 差异化战略的完美模式差异化战略的完美模式Quality of Earnings, Quality of Assets, Cash FlowQuality of Earnings, Quality of Assets, Cash Flow

2000 2001 2002 2003 2004

销售收入 22,956 25,296 28,365 32,187 36,835

经营费用 : 销售成本 研究开发费用 销售及营销费用 一般及管理费用

3,002

3,772

4,126

1,050

3,455

4,379

4,885

857

5,191

4,307

5,407

1,550

6,059

6,595

7,562

2,426

6,716

7,779

8,309

4,997

经营收益 11,006 11,525 11,513 22,642 27,801

净收益 9,421 7,721 7,721 9,545 9,034

每股收益 1.81 1.38 1.45 0.70 0.76

Microsoft: Microsoft: 营业收入与净利润营业收入与净利润

153

45

197

79

230

94

253

73

284

78

322

95

368

90

0

50

100

150

200

250

300

350

400

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

营业收入 净利润

Microsoft: R & DMicrosoft: R & D

2630

3844 43

66

78

0

10

20

30

40

50

60

70

80

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

研发支出

Microsoft: Microsoft: 广告促销支出广告促销支出

48.954.1

75.683.1

0102030405060708090

2001 2002 2003 2004

广告促销

Microsoft: Microsoft: 递延收入递延收入

56.1

77.4

90.1581.77

0

20

40

60

80

100

2001 2002 2003 2004

递延收入

Microsoft: Microsoft: 资产总额、现金及短期投资资产总额、现金及短期投资

224139

383

172

516

238

588

316

676

386

817

490

923

605

0

200

400

600

800

1000

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

TA C & STI

Microsoft: Microsoft: 应收账款及存货应收账款及存货

36

0.8

51

6.7

52

6.4

59

4.20

10

20

30

40

50

60

2001 2002 2003 2004

AR Inv.

Microsoft: Microsoft: 固定资产、长期投资、商誉固定资产、长期投资、商誉

23

144

15 22

142

1422

136

3123

122

31

0

20

40

60

80

100

120

140

160

2001 2002 2003 2004

FA Invst. GW

Microsoft: Microsoft: 经营活动现金流量经营活动现金流量

114

134145

158146

0

20

40

60

80

100

120

140

160

2000 2001 2002 2003 2004

CFFOA

MicrosoftMicrosoft 的秘密的秘密 :: 差异化战略差异化战略

• 竞争战略６要素• 维护软件行业的领导地位• 致力于技术创新 : 从模仿吸收到自主开发• 不惜代价保护版权• 拒绝技术的授权使用• 注重企业形象塑造与广告促销 • 专注于拿手好戏

20042004 年世界十大最有价值品牌年世界十大最有价值品牌Business Week, Aug.2.2004Business Week, Aug.2.2004

名 次 品 牌 品牌价值 (亿美元 )

1 可口可乐 (Coca-Cola) 673.9

2 微软 (Microsoft) 613.7

3 国际商用机器公司 (IBM) 537.9

4 通用电气 (GE) 441.1

5 英特尔 (Intel) 335.0

6 迪斯尼 (Disney) 271.1

7 麦当劳 (McDonald) 250.0

8 诺基亚 (Nokia) 240.4

9 丰田 (Toyota) 226.7

10 万宝路 (Marlboro) 221.3

微软最新动态微软最新动态（（ 2004.7.20)2004.7.20)

• 微软董事长 Bill Gates, CEO Steve Ballmer, CFO John Connors 召开新闻发布会，宣布：– 向股东支付 750 亿美元

• 从 2004 年度起，现金股利翻番，每股 $0.32 ，每年 35 亿美元，连续 4 年，总计 140亿美元

• 在未来 4 年回购 300 亿美元的股票• 支付每股 $3 的特别股利，总计 320 亿美元

– 实施这一计划后，微软仍将拥有约 390 亿美元的现金储备• 股票市场反应

– 股价应声大幅上涨 3.7%– 证券分析师认为此举意味着微软由高速成长公司转型为成熟公司

• 股东回报– 1975 年创立， 1986 年上市，发行价 $100 ，至 2004.7.20 ，还原后的股价高达

$33,000• 大额付现的背景

– 股价连续 6 年基本持平，股东和员工要求派现的压力与日俱增– 反垄断官司基本上尘埃落定– 布什总统的减税政策（ 2003 年股利税率由 35% 降至 15% ）降低了税负– 微软管理层乐观其成， Gates 90 亿美元、 Ballmer 12 亿美元

微软中国的表现微软中国的表现------ 《中国证券报》《中国证券报》 2004.7.172004.7.17

• 欲破十余年亏损局，微软在华改弦更张• Microsoft Office & Word售价

– ＄ 1 v.s $200• 经营业绩

– 销售收入２－３亿美元 v.s 350 亿美元– 连续 10多年亏损

• 问题症结– 90%是盗版

• 对盗版的态度– 90 年代初不屑一顾，到现在威胁起诉盗版的大公司

• Linux的挑战

Step 3:评价会计

策 略

Step 3:评价会计

策 略

Step 1辨认关键会计政策

Step 1辨认关键会计政策

Step 2:评估会计弹 性

Step 2:评估会计弹 性

Step 4:评价披露

质 量

Step 4:评价披露

质 量

Step 5:辨别危险

信 号

Step 5:辨别危险

信 号Step 6:

消除会计信息失真

Step 6:消除会计信息失真

财务分析

会计分析步骤及方法会计分析步骤及方法

辨认危险信号辨认危险信号 – 常见的危险信号

• 未加解释的会计政策和会计估计变动，经营恶化时出现此类变动尤其应当注意

• 未加解释的旨在“提升”利润的异常交易• 与销售有关的应收账款的非正常增长• 与销售有关的存货的非正常增长• 报告利润与经营性现金流量之间的差距日益扩大• 报告利润与应税所得之间的差距日益扩大• 过分热衷于融资机制，如与关联方合作从事研究开发活动，带

有追索权的应收账款转让• 出人意料的大额资产冲销• 第四季度和第一季度的大额调整• 被出具“不干净意见”的审计报告，或更换 CPA的理由不充

分• 频繁的关联交易、资产重组和剥离、股权转让、资产评估• 巨额的补贴收入、资产捐赠

消除会计信息失真消除会计信息失真

审计报告分析法虚拟资产

剔除法异常利润剔除法

关联交易剔除法

现金流量分析法

财务分析财务分析• 1 、财务分析架构

盈利能力与成长性

产品战略 财务战略

经营管理 投资管理 融资策略 股利政策

收入与费用管理

营运资本与固定资产管理

负债和权益结构管理

股利支付及利润分配

财务分析财务分析• 2 、财务指标体系

可持续的成长率

股利支付率净资产收益率

销售回报率 资产周转率 财务杠杆率

COGS / SalesGross Profit / Sales

SG&A / SalesOI / SalesNI / Sales

CA TurnoverWC TurnoverAR TurnoverInv. TurnoverFA TurnoverTA Turnover

Current RatioQuick Ratio

Operating CF RatioL to E RatioD to E Ratio

Intr. Coverage

财务分析财务分析• 3 、 Du Pont 财务指标分析法

净资产收益率

总资产收益率

权益乘数

销 售利润率

资 产周转率

净利润

销售收入

销售收入

全部成本

销售成本

期间费用

利息费用

其他支出

所得税销售收入

资产总额

资产总额

所有者权益

长期资产

流动资产

现金&证券

应收账款

存 货

其他流动

×

×

÷

÷

÷

-

+

传统资产负债表的作用传统资产负债表的作用---Assessing Liquidity and Operational Efficiency---Assessing Liquidity and Operational Efficiency

• 标准资产负债表 (Standard Balance Sheet) 资 产 负债及股东权益流动资产： 现金 应收账款、存货、待摊费用等

流动负债： 短期借款 应付账款、预提费用等

长期投资 长期负债

固定资产 少数股东权益

无形及其他资产 股东权益 资产总计 负债及股东权益总计

管理资产负债表的作用管理资产负债表的作用---Assessing Liquidity and Operational Efficiency---Assessing Liquidity and Operational Efficiency

• 管理资产负债表（Managerial Balance Sheet)投入资本（ Invested Capital) 运用资本（ Capital Employed)

现金（ Cash) 短期借款 (Short-term Debt)

营运资本要求 (WCR)

经营资产（ OA） - 经营负债（ OL）

长期融资 (Long-term Financing)

长期债务（ Long-term Debt)

+ 股东权益（ Shareholders’ Equity)

净固定资产（ Net Fixed Assets)

评价流动性和财务风险的现代方法评价流动性和财务风险的现代方法---- 匹配战略（匹配战略（ Matching Strategy)Matching Strategy)

• 匹配战略– 将资产的使用年限与融资来源的期限相互配比，以降低企业的利率风险 (Interest-rate Risk) 和筹资风险 (Funding Risk)

• 理财禁忌– 短借长用

• WCR属性– 短期资金占用抑或长期资金占用 ?

• 中国国情及制度背景– 上市公司负债率很低– 短借长用司空见惯

中国上市公司资本结构状况中国上市公司资本结构状况((肖作平，肖作平， 20042004 ））

年份 总负债 / 总资产

流动负债 / 总资产

长期负债 / 总资产

流动负债 / 总负债

1992 0.5630 0.4671 0.0959 0.8531

1993 0.4240 0.3440 0.0799 0.8242

1994 0.4220 0.3478 0.0742 0.8384

1995 0.4847 0.3901 0.0946 0.8048

1996 0.4746 0.3899 0.0847 0.8215

1997 0.4647 0.3770 0.0877 0.8113

1998 0.4600 0.3767 0.0833 0.8189

1999 0.4850 0.3973 0.0877 0.8291

2000 0.4797 0.3923 0.0874 0.8178

2001 0.5194 0.4259 0.0935 0.8120

2002 0.5351 0.4407 0.0944 0.8236

ROEROE 的分解的分解------ 辨认盈利能力的驱动因素辨认盈利能力的驱动因素

EATROE= --------- SE

EBIT Sales EBT IC EAT = --------- ×---------- ×-------- ×------ ×------- Sales IC EBIT SE EBT

经营利润

率

投入资本周转率

财务成本

率

财务结构

率

税收影响

率

财务杠杆比率

投资及经营决策影响 财务政策影响 税收影响

The Structure of ROE The Structure of ROE for 5 Firms in Different Sectors (1999)for 5 Firms in Different Sectors (1999)

Merck Anheuser- Bush

Walt-Mart Store

DowChemical

Banc One

经营利润率 (1) 24.0% 19.7% 6.1% 13.2% 29.5%

资本周转率 (2) 1.10 1.13 3.35 0.94 0.24

投入资本回报率 (3)=(1) ×(2)

26.4% 22.3% 20.4% 12.3% 7.1%

财务杠杆率 (4) 2.47 2.33 1.64 2.11 3.49

税前 ROE(5)=(3) ×(4)

65.2% 51.9% 33.5% 26.0% 24.8%

税收影响率 (6) 69.9% 68.3% 59.2% 64.6% 69.9%

税后 ROE(7)=(5)×(6)

45.6% 35.4% 19.8% 16.8% 17.3%

中国中国 55家上市公司家上市公司 ROEROE指标分解 指标分解 (2002)(2002)

五粮液 太极集团 华联超市 上海汽车 浦发银行

经营利润率 (1) 14.76% 5.72% 2.64% 24.02% 72.36%

投入资本周转率(2)

1.07 1.01 6.05 0.56 0.04

投入资本回报率 (3)=(1) ×(2)

15.76% 5.75% 16.00% 13.53% 2.71%

财务杠杆率 (4) 1.04 1.46 1.62 1.03 8.65

税前 ROE(5)=(3) ×(4)

16.38% 8.39% 25.88% 13.87% 23.45%

税收影响率 (6) 71% 77% 83% 93% 69%

税后 ROE(7)=(5)×(6)

11.56% 6.45% 21.49% 12.94% 16.15%

Top Ten Value CreatorsTop Ten Value CreatorsMV=Market Capitalization – Invested CapitalMV=Market Capitalization – Invested Capital

Top 10 Value Creators MV of Capital Cap. Employed MVA

1.Micorsoft 6,495 200 +6,295

2.General Electric 5,433 758 +4,675

3.Cisco Systems 3,721 237 +3,484

4.Wal-Mart Stores 3,367 540 +2,827

5.Intel 2,837 298 +2,539

6.Lucent Technologies 2,661 656 +2,005

7.American Online 1,920 44 +1,876

8.Oracle 1,597 54 +1,543

9.IBM 2,210 668 +1,542

10.Home Depot 1,645 161 +1,484

Top Ten Value Destroyers Top Ten Value Destroyers

Top 10 Value Destroyers MV of Capital Cap. Employed MVA

1.Loews Corporation 63 199 -136

2.First Union 326 430 -104

3.Bank One Corp. 367 456 -89

4.Washington Mutual 148 214 -66

5.Raytheon 218 266 -48

6.Kmart 150 197 -47

7.J.C.Penny 179 217 -38

8.Sears Roebuck 313 343 -30

9.Goodyear 111 134 -23

10.Northrop 78 93 -15

价值创造的驱动因素价值创造的驱动因素经营毛利

资本周转率

税收影响率

税前 ROIC

税后 ROIC

税后债务成本

估计权益成本

债务融资比例

权益融资比例WACC

回报差额(ROIC-WACC)

政经和社会环境

市场结构

竞争优势 /核心能力

可持续成长性

MVA如果未来回报差额的现值为正数， MVA也为正数，成长性越高，创造的价值也越多 ；反之，成长性越

低，毁损的价值越多

会计利润 会计利润 v.s v.s 经济利润经济利润• 会计利润 (Accounting Profit)

– 会计利润增加≠创造价值– Accounting estimate and judgement– Discretionary Expenditure– Cost of capital partially accounted for

• 经济利润 (Economic Profit)– Traditional view of economic profit– Modern view of economic profit—EVA

• 经济增加值 (EVA)– EVA=EBIT(1-T)-(IC×WACC) ={(EBIT(1-T)/IC-WACC}IC =(ROIC-WACC)×IC

加权资本成本加权资本成本 (WACC)(WACC)

• WACC= (D ÷TF) ×(Cost of D) ×(1-T) + (E ÷TF) × (Cost of E)

• Illustration– Debt=$ 60 m; Equity=$30 m– Cost of debt = 6%; cost of equity = 9%– Tax rate = 33%

• WACC=(60÷90)×6%×(1-33%) + (30÷90)×9%=2.68%+3.00% =5.68%

MVA v.s EVAMVA v.s EVA

2000 1999 Company MVA EVA FGV FGV/MV

1 2 GE 5,023.07 34.99 4,761.17 82.4%

2 1 Microsoft 3,889.22 57.96 3,482.16 85.2%

3 3 Cisco 3,778.83 1.82 3,807.99 94.8%

4 5 Intel 2,818.32 46.95 2,475.82 79.4%

5 21 Pfizer 2,609.84 19.53 2,431.00 87.5%

6 12 Merck 1,933.48 34.49 1,628.36 73.1%

7 23 EMC 1,919.04 6.68 1,884.25 94.7%

8 8 Oracle 1,808.85 6.05 1,764.60 94.7%

9 19 AIG 1,779.82 -1.19 1,819.32 80.2%

10 4 Wal-Mart 1,774.50 15.28 1,715.25 74.1%

基于基于 MVAMVA 和和 EVAEVA 的财务战略矩阵的财务战略矩阵

CashSurplus

CashDeficit

MVA>0EVA>0

MVA<0EVA<0

使用剩余现金快速增长－追加投资促进整体增长－并购相关业务 分配剩余现金 －增加股利支付 －回购股份

减少股利 筹措资金 －发行新股

－增加借款 降低销售增长至可接受水平－淘汰边际利润低和资产周转

率低的产品

分配剩余现金 －提高资产管理效率 －扩大市场份额、提价或

控制费用以提高营业利润率 审查资本结构政策 －若非最优资本结构，降低WACC

－若上述决策无效，出售经营业务

尝试彻底重组

全面出售经营业务

现金流量分析现金流量分析

– 经营活动的现金净流量与净收益是否存在重大差异？原因何在？

– 经营活动的现金净流量与净收益的差异主要是由于会计政策产生的，还是其他原因产生的？

– 经营活动的现金净流量与净利润之间的关系是否稳定？如变化，是否属于会计政策和会计估计变更的结果？

– 现金的收入和支出与收入和费用的确认时间有多长？二者之间存在哪些不确定性因素？

– AR， INV， AP的变动是否正常？– 是否存在下年度初的大量退货？– 是否存在突击还款的现象？

ＸＸ erox—Sales v.s. Cash Flowerox—Sales v.s. Cash Flow

182.25195.93 195.67 187.01

165.02

4.72-9.66 -0.09 -4.4

18.56

-50

0

50

100

150

200

250

1997 1998 1999 2000 2001

销售收入 现金流量

成本与风险传导成本与风险传导

• 何为风险 ?– Risk is uncertainty

• 风险的类别– 经济风险 (Economic Risk)

• 环境风险 (经济条件、政治及社会环境）• 市场风险（市场结构、企业竞争优势）

– 经营风险（ Operational Risk)• 固定成本与变动成本比例

– 财务风险（ Financial Risk)• 资本结构与金融市场利率

营业风险Business Risk

利润易变性Profit Volatility

传导

传导

风险的传导与放大风险的传导与放大

+5% +14% +18%

-5% -14% -18%

经济风险 经营风险

营业风险 财务风险

经济状况政治社会环境

销售收入

息税前利润

税后利润

市场结构竞争优势

风险传导效应风险传导效应

XYZ 公司风险评估测算表预期数 销售收入 +5% 销售收入 -5%

销售收入 50,000 +5% 52,500 -5% 47,500

减 :变动成本 19,000 +5% 19,950 -5% 18,050

固定成本 20,000 0% 20,000 0% 20,000

息税前利润 11,000 +14% 12,550 -14% 9,450

减 : 固定利息支出

2,500 0% 2,500 0% 2,500

税前利润 8,500 +18% 10,050 -18% 6,950

减 :所得税 2,805 +18% 3,316 -18% 2,294

税后利润 5,695 +18% 6,734 -18% 4,656

报表分析与业绩管理报表分析与业绩管理Kaplan & Norton’s Balanced ScorecardKaplan & Norton’s Balanced Scorecard

Financial PerspectiveTo succeed financially, how should we

Appear to our shareholders? Actual Target InitiativeMeasures

Customer PerspectiveTo achieve our vision, how should we

Appear to our customer? Actual Target Initiative

Measures

Internal Business Process To satisfy our shareholders and customers, ,

What business process must we excell at? Actual Target Initiative

Measures

Learning and GrowthTo achieve our vision, how will we sustain

Our ability to change and improve? Actual Target InitiativeMeasures

VisionAnd

Strategy

经营战略与业绩评价经营战略与业绩评价

Cost Leaders Differentiators

High Low

Low High

Low High

Low High

Low High

Low High

Strategic Spectrum

Reliance on Financial Performance Measure

Reliance on Non-FinancialPerformance Measure

R & D to Sales

Market Value-to-Book

Employees-to-Sales

New Product Introduction

Performance Measures in CEO Bonus ContractPerformance Measures in CEO Bonus Contract

Financial Measure % Nonfinancial Measure %Earnings per share

Net income

Operating income

Return on equity

Sales

Cash flow

Return on assets

Cost reduction

ROlC

Unspecific fin. Measures

Economic value added

Others

28.5

27.2

25.3

19.5

13.7

12.8

9.6

7.6

5.4

3.2

0.9

12.1

Customer satisfactionNonfin. Strategic objectivesProduct or service qualityEmployee safetyUnspecific nonfin, measuresEfficiency or productivityMarket shareEmployee satisfactionProcess improvementEmployee devp. & trainingNew product developmentLeadership Workforce diversityInnovationOthers

36.8 28.0 21.0 16.6 16.6 14.9 11.4 8.7 8.7 7.0 6.1 5.2 4.3 2.6 39.4

Modern EVA Bonus PlanModern EVA Bonus PlanBonus = Target Bonus + y % (Bonus = Target Bonus + y % (△EVA-EI)△EVA-EI)

Target Bonus

Bonus Earned

Bonus Paid

Bonus Banked

EVA Interval

Bonus Bank

Illustration of Modern EVA Bonus PlanIllustration of Modern EVA Bonus PlanBonus Paid= Target Bonus – 1/3 ExcessBonus Paid= Target Bonus – 1/3 Excess

Year 1 Year 2 Year 3

EVA (year 0 = -$30,000) - 15,000 -20,000 -5,000

EVA Improvement 15,000 -5,000 15,000

Expected EVA Improvement 5,000 5,000 5,000

Excess EVA Improvement 10,000 -10,000 10,000

Target Bonus 100 100 100

Share of Excess EVA Impro. 2% 2% 2%

Bonus Earned 300 -100 300

Bonus Earned + Bank 300 33 300

Bonus Paid 167 33 167

Ending Bank 133 0 133