ف سازمانف سازمانييتعرتعر ييسازمان عبارت است از گروهسازمان عبارت است از گروه

ا چند تن که در ا چند تن که در ييمتشکل از دو متشکل از دو ساختار منظم و ساختار منظم و با با ييططييمحمحل به ل به يي ن نيي برا بران شدهن شدهييييتعتع ششييازپازپ

گر گر ييکدکديي با با يياهداف گروهاهداف گروهکنند.کنند.يي م مييهمکارهمکار

ا منظورا منظورييهدف هدف 1.1.

برنامهبرنامه2.2.

منابعمنابع3.3.

ررييمدمد4.4.

وجوه اشتراک سازمانهاوجوه اشتراک سازمانها

انواع سازمانهاانواع سازمانها

يير انتفاعر انتفاعيي و غ و غييانتفاعانتفاعيي و خدمات و خدماتييددييتولتوليي و خصوص و خصوصييدولتدولت

اجتماع يفناور يعوامل

س اقتصاد ياسيعوامل يعوامل

بانيرقانيمشتر

ها يمؤسسهيمال

ها ياتحاد يکارگر يه

ها رسانهها و يگروه منافع زهيبا

دولت

عرضهکنندگان

کارکنان

سهام،ه مد يصاحبان رهيئت

سازمان

مستق يتاث غ ير و مستق يم مح ير عوامل يطيمسازمان بر

تتييررييمدمد

، ، ييززييند برنامه رند برنامه رييعبارت است از فرآعبارت است از فرآت و نظارت بر کار ت و نظارت بر کار يي،هدا،هداي ي سازماندهسازمانده

ه منابع ه منابع يي سازمان و کاربرد کل سازمان و کاربرد کليياعضااعضادن به دن به يي رس رسيي برا براييقابل دسترسقابل دسترس

ن شده سازمانن شده سازمانيييي تع تعييهدفهاهدفها

ديگر تعاريف ديگر تعاريف مديريت مديريت

هنر انجام کار به وسيله ديگران هنر انجام کار به وسيله ديگران 1.1.

روش استفاده بهينه از ابزار و منابع سازمان براي روش استفاده بهينه از ابزار و منابع سازمان براي 2.2.رسيدن به اهداف سازماني رسيدن به اهداف سازماني

فرايند به کارگيري مؤثر و کارآمدP منابع مادي و انسانيفرايند به کارگيري مؤثر و کارآمدP منابع مادي و انساني3.3.) در برنامه ريزي ، سازماندهي ، بسيج منابع و امکانات ) در برنامه ريزي ، سازماندهي ، بسيج منابع و امکانات

، هدايت و کنترل ( مي باشد که براي دستيابي به ، هدايت و کنترل ( مي باشد که براي دستيابي به اهداف سازماني و براساس نظام ارزش مورد قبول اهداف سازماني و براساس نظام ارزش مورد قبول

جامعه صورت مي گيرد.جامعه صورت مي گيرد.

مدير کيست؟ مدير کيست؟

مدير مسؤل هدايت کارکنان است و نظم و مدير مسؤل هدايت کارکنان است و نظم و 1.1.انضباط برقرار مي کند.انضباط برقرار مي کند.

مدير کارکنان را با ايجاد انگيزش و تشويق به مدير کارکنان را با ايجاد انگيزش و تشويق به 2.2.سوي اهداف سازماني ترغيب مي کند. سوي اهداف سازماني ترغيب مي کند.

مدير مسؤل فرايندي است که طي آن منابع به مدير مسؤل فرايندي است که طي آن منابع به 3.3.نتايج تبديل مي شوند.نتايج تبديل مي شوند.

رانرانييانواع مدانواع مد

يياز نظر سطح سازماناز نظر سطح سازمانيياتاتييران عملران عملييمدمد

ييانانييران مران مييمدمدييران عالران عالييمدمد

نقش مديرنقش مدير

  نقش م]دير در س]ازمان ب]ه نقش ارتب]اطي ک]ه خ]ود نقش م]دير در س]ازمان ب]ه نقش ارتب]اطي ک]ه خ]ود ش]امل ]تش]ريفا]ت و ره]بري ]و نقش اطالع]اتي ک]ه ش]امل ]تش]ريفا]ت و ره]بري ]و نقش اطالع]اتي ک]ه ش]امل ]نقش]ها]يي ]همچ]ون ر]اب]ط، رئي]س اطالع]ات ش]امل ]نقش]ها]يي ]همچ]ون ر]اب]ط، رئي]س اطالع]ات ي]ا س]خنگوي نماين]ده ر]س]ان ]و اطالع ي]ا س]خنگوي س]از]ماني، نماين]ده ر]س]ان ]و اطالع س]از]ماني، س]ا]زمان و نقش] تص]م]يم ]گ]يري ک]ه] در ب]ر گيرن]ده س]ا]زمان و نقش] تص]م]يم ]گ]يري ک]ه] در ب]ر گيرن]ده نقش ه]ا]يي ب]ه] عن]وا]ن خالق] و ن]وآ]ور، مس]ئول رف]ع نقش ه]ا]يي ب]ه] عن]وا]ن خالق] و ن]وآ]ور، مس]ئول رف]ع کن]ن]ده م]ذا]کره و من]ا]بع دهن]ده تخص]يص کن]ن]ده ب]ح]ران،] م]ذا]کره و من]ا]بع دهن]ده تخص]يص ب]ح]ران،]

مي] باشد تف]کيک نم]وده ا]ند.مي] باشد تف]کيک نم]وده ا]ند.

:بيشتر جنبه نمايشي و تشريفاتي دارد. مانند بيشتر جنبه نمايشي و تشريفاتي دارد. مانند رئيس تشريفات: رئيس تشريفاتلوح تقدير که مدير در طي يک مراسم به کارکنان نمونه مي دهد.لوح تقدير که مدير در طي يک مراسم به کارکنان نمونه مي دهد.

:مسئوليت ايجاد انگيزشدر کارکنان و زيردستان وتحريک مسئوليت ايجاد انگيزشدر کارکنان و زيردستان وتحريک رهبري: رهبريبخشيدن در آنان.بخشيدن در آنان.

:)تماس گرفتن با افراد خارج از سازمان به تماس گرفتن با افراد خارج از سازمان به ارتباط)رابط(:ارتباط)رابطمنظور کسب اطالعات از آنان و بستن قرارداد با سازمان هايي که منظور کسب اطالعات از آنان و بستن قرارداد با سازمان هايي که

اطالعات مفيدي را به سازمان مي دهند. اطالعات مفيدي را به سازمان مي دهند.   

:مديران از طريق خواندن مجله يا صحبت مديران از طريق خواندن مجله يا صحبت رئيس اطالعات:رئيس اطالعاتکردن با سايرين سعي مي کنند تا از سازمانه و مؤسسات ديگر کردن با سايرين سعي مي کنند تا از سازمانه و مؤسسات ديگر

اطالعاتي را دريافت کنند تا از نظرات و سليقه مردم با خبر شوند و اطالعاتي را دريافت کنند تا از نظرات و سليقه مردم با خبر شوند و بتوانند با سازمان هاي ديگر همکاري و يا رقابت و مقابله نمايند.بتوانند با سازمان هاي ديگر همکاري و يا رقابت و مقابله نمايند.

   :مدير، که اطالعات موجود را که از کارکنان و يا مدير، که اطالعات موجود را که از کارکنان و يا اطالع رسان: اطالع رسان

ديگران بدست آورده است را به تمامي اعضاء سازمان منتقل نمايد.ديگران بدست آورده است را به تمامي اعضاء سازمان منتقل نمايد.

س]ازمان س]ازمانسخنگوي و سخنگوي ه]ا سياس]ت و برنام]ه درب]اره و : ه]ا سياس]ت و برنام]ه درب]اره :ف]ع]اليت ]ه]ا و نت]ا]يج و اق]دامات] اطالع]ات الزم ر]ا ب]ه ]اف]راد] س]اير ف]ع]اليت ]ه]ا و نت]ا]يج و اق]دامات] اطالع]ات الزم ر]ا ب]ه ]اف]راد] س]اير

سازمانها مي دهد.سازمانها مي دهد.:ن]وآوري و ن]وآوري:خالقيت و ب]ه خالقيت دس]ت ن]وآوري نقش در ب]ه م]دير دس]ت ن]وآوري نقش در م]دير

کاره]اي ت]ازه مي زن]د و ب]راي ايج]اد تح]ول در س]ازمان ب]ه تحق]ق و کاره]اي ت]ازه مي زن]د و ب]راي ايج]اد تح]ول در س]ازمان ب]ه تحق]ق و بررسي پرداخته تا اقدامات اصالحي را بعمل آورد.بررسي پرداخته تا اقدامات اصالحي را بعمل آورد.

هنگ]امي ک]ه س]ازمان ب]ا بح]ران و ي]ا : هنگ]امي ک]ه س]ازمان ب]ا بح]ران و ي]ا مس]ئول رف]ع بح]رانمس]ئول رف]ع بح]ران :رف]ع د]ر جهت باي]د م]دير] مواج]ه ش]د پ]يش]بين]ي غ]ير ]قاب]ل رف]ع ح]االت د]ر جهت باي]د م]دير] مواج]ه ش]د پ]يش]بين]ي غ]ير ]قاب]ل ح]االت ارائ]ه راه ح]ل ه]ا،اق]دامات اص]الحي ، بعم]ل ب]ا ارائ]ه راه ح]ل ه]ا،اق]دامات اص]الحي ، بعم]ل بح]ران بکوش]د و ب]ا بح]ران بکوش]د و

آورد. آورد. مس]ئوليت تخص]يص من]ابع اعم از مس]ئوليت تخص]يص من]ابع اعم از ::تخص]يص دهن]ده من]ابعتخص]يص دهن]ده من]ابع

م]الي] و انس]اني] بين بخش]هاي] مختل]ف س]ازم]ان ب]ر ع]ه]ده ]م]ديران م]الي] و انس]اني] بين بخش]هاي] مختل]ف س]ازم]ان ب]ر ع]ه]ده ]م]ديران م]ي باشد و او ]تصميمات م]هم را در اين رابطه اتخاذ] مي ک]ند.م]ي باشد و او ]تصميمات م]هم را در اين رابطه اتخاذ] مي ک]ند.

:ب]ا مذاکره کنن]ده: مذاکره کنن]ده ق]رارداد وبس]تن زدن چان]ه و ب]ا م]ذاکره ق]رارداد وبس]تن زدن چان]ه و م]ذاکره س]ازمانهاي مختل]ف از جمل]ه نقش]هايي اس]ت ک]ه م]ديران ب]ه عن]وان س]ازمانهاي مختل]ف از جمل]ه نقش]هايي اس]ت ک]ه م]ديران ب]ه عن]وان

نماينده سازمان دارا مي باشندنماينده سازمان دارا مي باشند

داده

اطالعاپردازت

شتصميما

ت

نقش

مراوده اي

نقش

اطالعاتي

نقش

تصميم گيري

تشريفاتي

رهبر

رابط

گيرنده

توزيع کننده

کار آفرينمشکل

گشاتخصيص دهنده

منابعمذاکره

کننده

سخنگو

کارايي و اثر بخشيکارايي و اثر بخشي

از اه]داف مهم ه]ر مجموع]ه به]ره وري پاي]دار، از اه]داف مهم ه]ر مجموع]ه به]ره وري پاي]دار، نوآوري و کيفيت مي باشد.نوآوري و کيفيت مي باشد.

- براي رسيدن به بهره وري :- براي رسيدن به بهره وري :

و ک]ارايي“ ” ي]ا من]ابع از بهين]ه اس]تفاده و ک]ارايي“ ” ي]ا من]ابع از بهين]ه اس]تفاده اثربخش]ي“ ” ي]ا ه]دف ب]ه ي]ابي اثربخش]ي“ دس]ت ” ي]ا ه]دف ب]ه ي]ابي دس]ت

ضروري استضروري است

بهره وريبهره وري

براي سنجش اثر براي سنجش اثر بخشي روشهاي بخشي روشهاي متعددي وجود متعددي وجود

دارد:دارد:

روش مبتني بر روش مبتني بر -1-1دستيابي به هدفدستيابي به هدف

در اين روش ابتدا بايد هدف را تعيين نمود. در اين روش ابتدا بايد هدف را تعيين نمود. البته هدف بايد مشخص و قابل اندازه البته هدف بايد مشخص و قابل اندازه

گيري باشد. هدف مي تواند؛ حداکثر گيري باشد. هدف مي تواند؛ حداکثر رساندن سود، جلوگيري از دست دادن رساندن سود، جلوگيري از دست دادن مشتري، رضايت مشتري،کيفيت کاال و مشتري، رضايت مشتري،کيفيت کاال و

خدمات و نظاير آن باشد، که ))اثر خدمات و نظاير آن باشد، که ))اثر بخشي((، از نسبت اهداف تحقق يافته، به بخشي((، از نسبت اهداف تحقق يافته، به

اهداف پيشبيني شده بدست مي آيد.اهداف پيشبيني شده بدست مي آيد.

روش سيستم روش سيستم -2-2تأمين منابعتأمين منابع

در اين روش)) اثر بخشي(( سازمان بر در اين روش)) اثر بخشي(( سازمان بر ميزان يا درجه ي موفقيت سازمان در ميزان يا درجه ي موفقيت سازمان در

تأمين منابع مورد نظرش از محيط است.تأمين منابع مورد نظرش از محيط است.

- روش مبتني بر فرآيند - روش مبتني بر فرآيند 33دروني سازماندروني سازمان

در اين روش اثر بخشي سازمان زماني در اين روش اثر بخشي سازمان زماني است که کارکنان داراي انگيزش، است که کارکنان داراي انگيزش،

عالقمندي و احساس مسئوليت بوده و عالقمندي و احساس مسئوليت بوده و نسبت به سازمان متعهد باشند و تضاد در نسبت به سازمان متعهد باشند و تضاد در سازمان بسيار اندک و سازمان سالم و سازمان بسيار اندک و سازمان سالم و روابط دروني بر اساس اعتمادو حسن روابط دروني بر اساس اعتمادو حسن نيت باشد. البته قضاوت درباره سالم نيت باشد. البته قضاوت درباره سالم

بودن سازمان به صورت ذهني صورت بودن سازمان به صورت ذهني صورت ميگيرد.ميگيرد.

بهره وريبهره وريبه]ره وري عب]ارت اس]ت از اينک]ه، س]ازماني ب]ه ه]دف ه]اي به]ره وري عب]ارت اس]ت از اينک]ه، س]ازماني ب]ه ه]دف ه]اي خ]ود د]س]ت ي]اب]د و] اين ]ک]ار را از] طري]ق تغي]ير ي]ا تب]ديل خ]ود د]س]ت ي]اب]د و] اين ]ک]ار را از] طري]ق تغي]ير ي]ا تب]ديل داد]ه ب]ه ]س]تاد]ها، ]ب]ا کم]ترين ]هزي]ن]ه ب]ه ان]ج]ام برس]اند، از داد]ه ب]ه ]س]تاد]ها، ]ب]ا کم]ترين ]هزي]ن]ه ب]ه ان]ج]ام برس]اند، از ک]ارآيي و بخش]ي ا]ث]ر مس]تلزم و]ري به]ر]ه روي ک]ارآيي اي]ن و بخش]ي ا]ث]ر مس]تلزم و]ري به]ر]ه روي اي]ن

سا]زمان است.]سا]زمان است.]

ب]دانيم ک]ه باي]د ب]ه به]ره وري برس]يم بت]وانيم اينک]ه ب]دانيم ک]ه براي باي]د ب]ه به]ره وري برس]يم بت]وانيم اينک]ه براي چ]گون]ه از] انباش]ت دانش،خالقيت موج]ود در کارکن]ان و چ]گون]ه از] انباش]ت دانش،خالقيت موج]ود در کارکن]ان و و طري]]]ق ]]]تعليم] از] ک]]]ه آن]]]ان] ک]]]ار و ن]]]ير]وي طري]]]ق ]]]تعليم] از] ک]]]ه آن]]]ان] ک]]]ار ن]]]ير]وي ش گ]روهي در آن ش گ]روهي در آن ت]رب]يت،آم]وزش،ان]گ]يزش،دا]نش و تال] ت]رب]يت،آم]وزش،ان]گ]يزش،دا]نش و تال]

ذخيره شد]ه است بهره ور]ي نما]ييم.ذخيره شد]ه است بهره ور]ي نما]ييم.

  ارتباط بين کارآيي،اثر ارتباط بين کارآيي،اثر

بخشي وبهره وريبخشي وبهره وريبين کارآيي، اثربخشي و بهره وري ارتباط وجود دارد ، چرا که بهره بين کارآيي، اثربخشي و بهره وري ارتباط وجود دارد ، چرا که بهره

وري از مجموع اثر بخشي با کارآيي به دست مي آيدوري از مجموع اثر بخشي با کارآيي به دست مي آيد

کارآيي+ اثربخشي = بهره وريکارآيي+ اثربخشي = بهره وري

هر چه ))اثربخشي(( و )) کارآيي(( باالتر باشد،))بهره وري (( هم هر چه ))اثربخشي(( و )) کارآيي(( باالتر باشد،))بهره وري (( هم بيشتر خواهد بود. بيشتر خواهد بود.

بر عکس هر چه ))اثربخشي(( و )) کارآيي(( يا يکي از آنها پايين بر عکس هر چه ))اثربخشي(( و )) کارآيي(( يا يکي از آنها پايين باشد ،))بهره وري (( هم کاهش پيدا ميکند.باشد ،))بهره وري (( هم کاهش پيدا ميکند.

البته ممکن است کارآيي سازمان وجود داشته باشد ولي اثر بخشي البته ممکن است کارآيي سازمان وجود داشته باشد ولي اثر بخشي وجود نداشته باشدوجود نداشته باشد

و بر عکس، ممکن است اثر بخشي وجود داشته باشد ولي کارآيي و بر عکس، ممکن است اثر بخشي وجود داشته باشد ولي کارآيي وجود نداشته باشد.وجود نداشته باشد.

::براي مثالبراي مثال

آميزتع]داد م]وفقيت بص]ورت بتوان]د ش]رکتي ي]ک آميزتع]داد اگ]ر م]وفقيت بص]ورت بتوان]د ش]رکتي ي]ک اگ]ر ، ب]ه ]اين ]ه]دف ]برس]د( کن]د)يع]ني] ت]ولي]د را ، ک]االيي] ب]ه ]اين ]ه]دف ]برس]د( کن]د)يع]ني] ت]ولي]د را ک]االيي] )])اثربخ]ش]ي(( خواه]د ب]و]د و اگ]ر ]بتو]ان]د اين] ک]ار را ب]ا )])اثربخ]ش]ي(( خواه]د ب]و]د و اگ]ر ]بتو]ان]د اين] ک]ار را ب]ا ))ک]ارآ]يي(( ]برخ]ور]دار د]ه]د ]از هزين]ه ]انج]ام ))ک]ارآ]يي(( ]برخ]ور]دار ح]داقل] د]ه]د ]از هزين]ه ]انج]ام ح]داقل] م]يزان ب]ه ک]اال] ا]س]ت ممکن مواق]ع بعض]ي م]يزان اس]ت]. ب]ه ک]اال] ا]س]ت ممکن مواق]ع بعض]ي اس]ت]. ب]ا] ا]م]ا ]اين] ]ک]ار )اث]رب]خش](، ت]و]لي]د ]ش]و]د] نظ]ر] ب]ا] م]و]رد ا]م]ا ]اين] ]ک]ار )اث]رب]خش](، ت]و]لي]د ]ش]و]د] نظ]ر] م]و]رد پ]ا]يين زم]ان ]ک]ار]آيي] آن] د]ر ش]و]د، انج]ام] ب]اال پ]ا]يين ه]زي]ن]ه زم]ان ]ک]ار]آيي] آن] د]ر ش]و]د، انج]ام] ب]اال ه]زي]ن]ه خو]ا]ه]د ب]ود. ي]ا] زم]اني] م]مک]ن ا]س]ت ک]ه] تع]داد ]ک]اال ب]ه خو]ا]ه]د ب]ود. ي]ا] زم]اني] م]مک]ن ا]س]ت ک]ه] تع]داد ]ک]اال ب]ه تول]ي]د] ]نش]و]د ]ام]ا ه]ز]ين]ه] ]مق]د]ار تول]ي]د] ]نش]و]د ]ام]ا ه]ز]ين]ه] ]مق]د]ار ا]ن]دازه] ي] م]ور]د نظ]ر] ا]ن]دازه] ي] م]ور]د نظ]ر] اث]ر ]بخ]ش]ي س]ازم]ان اث]ر ]بخ]ش]ي س]ازم]ان تو]ل]ي]د ش]د]ه ]پ]اي]ين ]با]ش]د،] ]يع]ني] تو]ل]ي]د ش]د]ه ]پ]اي]ين ]با]ش]د،] ]يع]ني]

وج]ود ندارد] ام]ا کا]رآيي ساز]مان و]جود د]ارد.وج]ود ندارد] ام]ا کا]رآيي ساز]مان و]جود د]ارد.

بررسي تاريخچه مديريتبررسي تاريخچه مديريت

  مفه]وم ب]ا خ]ود خلقت روزه]اي اولين از مفه]وم انس]ان ب]ا خ]ود خلقت روزه]اي اولين از انس]ان م]د]يريت ]هم]راه ]ب]وده اس]ت.اما ب]راي ]اولين] ب]ار] چي]ني ]م]د]يريت ]هم]راه ]ب]وده اس]ت.اما ب]راي ]اولين] ب]ار] چي]ني ]

ک]ه ]در ]ح]د]ود بود]ن]د ک]ه ]در ]ح]د]ود ه]ا] بود]ن]د د 11001100ه]ا] از] ]ميال] قب]ل د س]ال از] ]ميال] قب]ل س]ال وظ]ي]ف]ه ] چ]ه]ار] س]ا]ز]ما]ن ]ياف]ت]ه وظ]ي]ف]ه ]م]س]يح،ب]ه ]ص]ور]ت] چ]ه]ار] س]ا]ز]ما]ن ]ياف]ت]ه م]س]يح،ب]ه ]ص]ور]ت]

ره]]بر]ي س]]ا]زم]اند]هي، ري]]ز]ي]، برنام]]ه ره]]بر]ي م]]د]ير]يتي]، س]]ا]زم]اند]هي، ري]]ز]ي]، برنام]]ه م]]د]ير]يتي]، ايران]ي]ان، آ]ن از بع]د] تجرب]ه ]کردن]د]. را] ايران]ي]ان، وک]ن]ترل آ]ن از بع]د] تجرب]ه ]کردن]د]. را] وک]ن]ترل م]ديري]ت] را ب]ا ت]جربي]ات ]و نگ]ر]ش ]ه]ا]ي خ]ود] آز]م]ودن]د. م]ديري]ت] را ب]ا ت]جربي]ات ]و نگ]ر]ش ]ه]ا]ي خ]ود] آز]م]ودن]د.

ه]اي س]ا]ل ح]دو]د ه]اي د]ر] س]ا]ل ح]دو]د م]يالد]، 400400 ]ت]ا] ]ت]ا]350350د]ر] م]يالد]، ]قب]ل ]از ]قب]ل ]از م]ت]م]ا]يز ي]ک ]ه]نر] عن]وان] ب]ه ر]ا م]ت]م]ا]يز يو]ن]اني]ان ]م]دير]يت ي]ک ]ه]نر] عن]وان] ب]ه ر]ا يو]ن]اني]ان ]م]دير]يت ت]ش]خ]ي]ص د]اد]ه] و رو]ي]ک]ر]دي ع]ل]م]ي ر]ا] ب]ر]ا]ي] آن]ا]ن ]اب]دا]ع] ت]ش]خ]ي]ص د]اد]ه] و رو]ي]ک]ر]دي ع]ل]م]ي ر]ا] ب]ر]ا]ي] آن]ا]ن ]اب]دا]ع] ک]ر]دن]د]. ]در] ]آ]غ]از] ]ق]رن] ب]يس]ت]م]،م]د]ي]ري]ت ]ب]ه ع]ن]و]ا]ن] ي]ک ک]ر]دن]د]. ]در] ]آ]غ]از] ]ق]رن] ب]يس]ت]م]،م]د]ي]ري]ت ]ب]ه ع]ن]و]ا]ن] ي]ک

رش]ت]ه و ]مقول]ه ر]سمي ]و ]ساخ]ت] يا]فته] مطرح ]شد].رش]ت]ه و ]مقول]ه ر]سمي ]و ]ساخ]ت] يا]فته] مطرح ]شد].

بررسي تطبيق پيشرفت نگره

هاي مديريت با مديريت

امروز

روش برخورد نظام مند در

مديريت با توجه به اقتضائات و

موقعيت ها

منابع تاريخ

ثبت و نگهداري اطالعات ضروري بوده

است.

ثبت اطالعات، تهيه اسناد و مدارک، شکل

بندي دولت ها و پايه ريزي فعاليت هاي

تجاري.

سومري

ها

5000

سال قبل از

ميالد

برنامه ريزي و سازماندهي، حيطه

نظارت و واگذاري اختيارات در تحصيل

نقش اساسي را ايفا نموده است.

برنامه ريزي، سازماندهي و کترل بيش از

يکصد هزار تن در ساخت اهرام ثالثه مصر.

مصري

ها

4000-2000

سال قبل از

ميالد

برنامه ريزي تحصيل اهداف و کنترل

رفتا و عملکردها براي ايفاي چنين

هدفي ضروري بوده است.

مسئوليت ها و استانداردهاي عملکرد در

برقراري دستمزد و پرداخت جريمه براي

تاخير در اجراي وظايف.

بابلي ها 2000-1700

سال قبل از

ميالد

سلسله مراتب سازماني اصل اساسي

مديريت و رهبري بوده است.

ساختار سازماني دولت ها، به منظور مقايسه

با محدوديتها و تنگناها به تشکيل ساختار

عملکرد گروهي اقدام مي تمود.

هبري ها 600

سال قبل از

ميالد

نمايه هاي رفتاري و خط مشي ها و

دستور کارها براي اداره بهينه فعاليت

هاي گروهي ضروري بوده است.

نظام و نمايه به عنوان يکي از اصول و

دسورهاي الزم براي اداره ارتش به شمار

مي آمد.

چيني ها 500

سال قبل از

ميالد

بررسي تطبيق پيشرفت نگره

هاي مديريت با مديريت امروز

روش برخورد نظام مند در

مديريت با توجه به اقتضائات و

موقعيت ها

مناب

ع

تاريخ

سازماندهي بر اساس تخصص صورت

ميگرفت و رفتار و عملکرد کارکنان بر

اساس نظريه تخصص گرايي بهينه شد.

کاربرد روش هاي عملي و اهميت به اصل

تخصص گرايي به عنوان پايگاه اجراي

اصول علمي مديريت محسوب مي شد.

يوناني

ها

350-500

سال قبل از

ميالد

ارتباطات موثر و کنترل مرکزي به عنوان

ارکان مديريت صحيح به شمار مي آمد.

ساختار سازماني مرکزگرا و برقراري

ارتباطات صحيح براي کنترل موثر و مفيد

کشور مورد توجه قرار داشت.

رومي

ها

350

سال قبل از

ميالد

ثبت فعاليت هاي تجاري و اجراي مفاد

قانوني آن مد نظر بوده است.

ساختار قانوني در تشکيل فعاليت هاي

تجاري و قانوني فعاليت ها ضرورت داشت.

ونيزي

ها

1300

سال ميالدي

نظام حسابداري و نگهداري اسناد و مدارک

آن.

حسابداري دوبل توسط پاسيولي براي

اولين بار به عنوان نظام ثبت هزينه ها ئ

درآمدها به کار گرفته شد.

پاسيول

ي

1400

سال ميالدي

سير تحول نظريه ها و مکاتب سير تحول نظريه ها و مکاتب مديريت مديريت

الف - مديريت در قديم االيام و قرون الف - مديريت در قديم االيام و قرون وسطيوسطي

ب - مديريت در قرن بيستم و آغاز قرن ب - مديريت در قرن بيستم و آغاز قرن 2121

مکاتب مديريت در قرن بيستم و مکاتب مديريت در قرن بيستم و 2121آغاز قرن آغاز قرن

مکتب کالسيک يا سنتي مديريتمکتب کالسيک يا سنتي مديريت1.1.

) روابط انساني () روابط انساني (مکتب نئوکالسيک مکتب نئوکالسيک 2.2.

مکتب مديريت مشارکتي مکتب مديريت مشارکتي 3.3.

مکتب مديريت اقتضائي مکتب مديريت اقتضائي 4.4.

) مديريت سيستمي () مديريت سيستمي (مکتب سيستم ها مکتب سيستم ها 5.5.

مکتب کيفيت پويا مکتب کيفيت پويا 6.6.

) سنتي () سنتي (مکتب مديريت کالسيک مکتب مديريت کالسيک

نظام مديريت علمي تيلورنظام مديريت علمي تيلور–

نظام اداري هPنري فايول نظام اداري هPنري فايول –

Pر– Pرنظام بوروکراسي ماکس وPب نظام بوروکراسي ماکس وPب

1898مديريت علمي ) از سال : تا زمان حاضر (

يع]ني زم]اني ک]ه 1832نظري]ه م]ديرت علمي در واق]ع از س]ال

چ]ارلز بيج نويس]نده انگليس]ي کت]اب خ]ود را تحت عن]وان " ص]رفه

ج]ويي ص]احبان ص]نايع " ب]ه چ]اپ رس]اند آغ]از گردي]د . در ح]دود

پنج]اه س]ال بع]د يکي از ص]احبان ص]نايع آمريک]ا ب]ه ن]ام ه]نري ت]اون

فن]ون و روش]هاي جدي]دي را در اداره ام]ور موسس]ه ص]نعتي خ]ود

ب]ه ک]ار ب]رد ک]ه م]ورد توج]ه مهندس]ان و م]ديران هم عص]ر وي

واقع گرديد .

علم جديد مديريت شکل 1903ولي تا قبل از سال

و حالت مشخصي به خود نگرفته بود ، در اين سال

رساله اي درباره اصول فردريک وينسلو تيلور

مديريت کارگاه هاي صنعتي در انجمن مهندسان

مکانيک آمريکا قرائت کرد که مقدمه تدوين و تکميل

يکرشته رساله هاي بعدي پيرامون فنون و نظريه

هاي علمي مديريت به شمار مي رود . و از اين رو

پدر تيلور به علت مطالعاتش در اين باب به عنوان

.شناخته شده است مديريت علمي

فردريک وينستو فردريک وينستو تيلورتيلور

18561856 مارس مارس 2020زادروز:زادروز:

زادگاه : آمريکا ، پنسيلوانيازادگاه : آمريکا ، پنسيلوانيا

پيشه : مهندس مکانيکپيشه : مهندس مکانيک

جايزه دريافتي:مدال اليوت جايزه دريافتي:مدال اليوت سرسونسرسون

19151915 مارس مارس 2121درگذشت :درگذشت :

19111911تاليف:اصول مديريت علمي-تاليف:اصول مديريت علمي-آمريکاآمريکا

رياست انجمن مهندسين آمريکارياست انجمن مهندسين آمريکا

اصول مديريت در نظام مديريت اصول مديريت در نظام مديريت علمي تيلور علمي تيلور

سال کار کرد و در سال کار کرد و در 1212تيلور در ابتداي به عنوان کارگر يدي تيلور در ابتداي به عنوان کارگر يدي

از طريق از طريق 18831883همان شرکت مدير اصلي شد و در سال همان شرکت مدير اصلي شد و در سال

تحصيل شبانه در موسسه استيونس موفق به اخذ مدرک تحصيل شبانه در موسسه استيونس موفق به اخذ مدرک

مهندسي مکانيک گرديد.مهندسي مکانيک گرديد.

تعريف :تعريف :( انسان درجه يک( انسان درجه يکFIRST CLASSFIRST CLASS:):)

داراي انگيز ه باالست و کار خودش را به داراي انگيز ه باالست و کار خودش را به سمت جلو پيش مي برد به جاي آنکه سمت جلو پيش مي برد به جاي آنکه

وقتش را هدر دهد يا اينکه نتيجه را محدود وقتش را هدر دهد يا اينکه نتيجه را محدود سازد چنين انساني به طور ايده آل مي سازد چنين انساني به طور ايده آل مي بايست براي وظيفه اي مناسب انتخاب بايست براي وظيفه اي مناسب انتخاب گردد و تحت حمايت مديريت از طريق گردد و تحت حمايت مديريت از طريق

انگيزه هاي مالي قرار گيرد.انگيزه هاي مالي قرار گيرد.

انسان متوسط:انسان متوسط:

تماي]ل ي]ک انس]ان متوس]ط ب]ه س]وي ک]ار تماي]ل ي]ک انس]ان متوس]ط ب]ه س]وي ک]ارو آس]ان ي]ک س]رعت آهس]ته ب]ا ي]ک س]رعت آهس]ته و آس]ان ک]ردن ب]ا ک]ردن

است. است.

اشاره :اشاره : گرد آوري م]ردان زي]ادي س]ر ي]ک ک]ار مش]ابه و ب]ا ي]ک م]يزان گرد آوري م]ردان زي]ادي س]ر ي]ک ک]ار مش]ابه و ب]ا ي]ک م]يزان

ي]کن]و]اخت حق]وق] ب]راي ه]ر رو]ز ،ب]ه] ت]دريج ا]م]ا مطميناآنه]ا را ت]ا ي]کن]و]اخت حق]وق] ب]راي ه]ر رو]ز ،ب]ه] ت]دريج ا]م]ا مطميناآنه]ا را ت]ا

ت]بديل] به] ]ضعيف]ترين ]و کم اث]ر گ]ذ]ار] تر]ين] ا]فراد] ، خواهد ک]رد.ت]بديل] به] ]ضعيف]ترين ]و کم اث]ر گ]ذ]ار] تر]ين] ا]فراد] ، خواهد ک]رد.

انسان متوسط پس از يک سري انديشه ها و تفکرات و انسان متوسط پس از يک سري انديشه ها و تفکرات و

مشاهدات در مورد نقش خود، يا فشار بيروني است که وي مشاهدات در مورد نقش خود، يا فشار بيروني است که وي

يک گام سريعتر بر مي دارد.و مي تواند به انسان فرست يک گام سريعتر بر مي دارد.و مي تواند به انسان فرست

کالس تبديل شود.کالس تبديل شود.

يک تجربه: کارخانه دوچرخه يک تجربه: کارخانه دوچرخه سازيسازي

کار دستمزد تعداد ساعت کارگران

------- ساعت 66در هفته 120 پيش از پياده

سازي سيستم مديريت

افزايش حقوق بين

100 تا 80درصد

ساعت 44در هفته 35 پس از پياده

سازي سيستم مديريت

نتيجه منفي: اخراج کارگران اضافي و اعتراض به روش هاي تيلور

. منافع کارکنان هيچگونه مغايرتي با مقاصد مديران ندارد ، و منافع مشترک اين دو دسته در صورتي تامين مي شود که

کارفرمايان قادر باشند در اثر افزايش بازده و نيروي توليدي کارکنان ، ميزان سود خود را باال ببرند و به اين ترتيب بر مقدار

.مزد کارگران بيافزايند

بنابراين افزايش مزد کارکنان با ازدياد سود کارفرمايان ارتباط دارد و اين دو منظور فقط با افزايش کارائي دستگاه از طريق

به کاربردن اصول زير تحقق مي يابد : تعيين صريح وظايف روزانه هريک از •

کارکنان دستگاه يکنواخت کردن شرايط انجام •

کار پاداش کافي براي کار •

خوب انفصال در صورت کوتاهي •

نگاهي کوتاه به افکار آدام نگاهي کوتاه به افکار آدام اسميتاسميت

اسميت سه دليل را براي افزايش خروجي به خاطر تقسيم اسميت سه دليل را براي افزايش خروجي به خاطر تقسيم

کار ، مطرح مي کند که عبارتند از : کار ، مطرح مي کند که عبارتند از :

- افزايش مهارت کارگر در نتيجه تقسيم کار- افزايش مهارت کارگر در نتيجه تقسيم کار11

�� به خاطر تغيير از يک 22 �� به خاطر تغيير از يک - صرفه جويي در زماني که عمدتا - صرفه جويي در زماني که عمدتا

مرحله به مرحله ديگر از بين مي رفت.مرحله به مرحله ديگر از بين مي رفت.

- افزايش اختراع ابزارآالت و وسايل کار- افزايش اختراع ابزارآالت و وسايل کار33

اصول مديريت در نظام اصول مديريت در نظام مديريت علمي تيلورمديريت علمي تيلور

جانش]ين علمي روش باش]د علمي باي]د جانش]ين مديريت علمي روش باش]د علمي باي]د مديريت

روش ]تجرب]ه ]و خط]ا ]گردي]ده و] با]ي]د ب]ا م]طالع]ه عل]مي روش ]تجرب]ه ]و خط]ا ]گردي]ده و] با]ي]د ب]ا م]طالع]ه عل]مي

و ]ب]ه ک]ر]د] پي]دا ر]ا] ک]ار اج]ر]اي به]ترين ]رو]ش و ]ب]ه ک]ا]ر ک]ر]د] پي]دا ر]ا] ک]ار اج]ر]اي به]ترين ]رو]ش ک]ا]ر

ص]و]ر]ت] د]س]تور]ال]عمل ب]ه ]ک]ار]کن]ان ]اب]الغ کرد.]مطالع]ه ص]و]ر]ت] د]س]تور]ال]عمل ب]ه ]ک]ار]کن]ان ]اب]الغ کرد.]مطالع]ه

ع]لمي ]ک]ار ]ش]ا]مل ح]رک]ت ]س]ن]جي] و ]ز]م]ان ]س]نجي] و ع]لمي ]ک]ار ]ش]ا]مل ح]رک]ت ]س]ن]جي] و ]ز]م]ان ]س]نجي] و

تع]يين ]استاندار]د تولي]د و کارکرد ب]ر اسا]س ان اس]تتع]يين ]استاندار]د تولي]د و کارکرد ب]ر اسا]س ان اس]ت

اول اصل

دوم دوم اصل اصل

انتخاب کارکنان بايد اساس علمي داشته باشد و با استفاده انتخاب کارکنان بايد اساس علمي داشته باشد و با استفاده

از روش ها و فنون علمي افراد براي کار انتخاب شوند از روش ها و فنون علمي افراد براي کار انتخاب شوند

که مهارت و توانايي هاي الزم براي انجام موثر و که مهارت و توانايي هاي الزم براي انجام موثر و

.. موفقيت آميز آن را داشته باشدموفقيت آميز آن را داشته باشد

سوم سوم اصل اصل

آموزش و تربيت کارکنان بايد جنبه علمي آموزش و تربيت کارکنان بايد جنبه علمي ..داشته باشدداشته باشد

چهارم چهارم اصل اصل

روابط نزديک و دوستانه و روحيه همکاري بين مديريت و روابط نزديک و دوستانه و روحيه همکاري بين مديريت و

کارکنان و تقسيم کار و مسوليت به طور مساوي ميان کارکنان و تقسيم کار و مسوليت به طور مساوي ميان

مديران و کارکنان به طوري که برنامه ريزي و کارهاي مديران و کارکنان به طوري که برنامه ريزي و کارهاي

فکري را مديران و کارهاي جسمي توسط کارکنان فکري را مديران و کارهاي جسمي توسط کارکنان

..انجام شودانجام شود

روش هاي اجراي اصول چهار گانه روش هاي اجراي اصول چهار گانه تيلورتيلور

زمان سنجي با استفاده از روش ها و ابزار هاي مناسب به زمان سنجي با استفاده از روش ها و ابزار هاي مناسب به

منظور صرفه جويي در زمان انجام کار منظور صرفه جويي در زمان انجام کار

.تخصص]ي ک]ردن کاره]ا در س]ازمان و ايج]اد سرپرس]تي ه]اي جداگانه.تخصص]ي ک]ردن کاره]ا در س]ازمان و ايج]اد سرپرس]تي ه]اي جداگانه

استاندارد کردن کليه وسايل و ابزار و اعمال و حرکات کارکنان استاندارد کردن کليه وسايل و ابزار و اعمال و حرکات کارکنان

در انجام کاردر انجام کار

کاربرد اصل استثنا در مديريت کاربرد اصل استثنا در مديريت

استفاده از دستورالعمل و شرح وظايف براي انجام کار تشويقياستفاده از دستورالعمل و شرح وظايف براي انجام کار تشويقي

ادامه روش اجراي اصول ادامه روش اجراي اصول تيلورتيلور

به کارگيري نظام دستمزد متفاوت – نظام نرخ دستمزد به کارگيري نظام دستمزد متفاوت – نظام نرخ دستمزد

کاريکاري

استفاده از سيستم راهنما براي طبقه بندي کردن استفاده از سيستم راهنما براي طبقه بندي کردن

محصوالت و ابزارهاي به کار رفته در توليدمحصوالت و ابزارهاي به کار رفته در توليد

استفاده از يک نظام کار ساده و تکراري استفاده از يک نظام کار ساده و تکراري

به کار گيري روش حسابداري بهاي تمام شده به کار گيري روش حسابداري بهاي تمام شده

نکات مثبت طرح تيلور نکات مثبت طرح تيلور

تيل]ور ب]ا تاکي]د ب]ر ش]يوه م]ديريت علمي توانس]ت تولي]د س]ازمان را تيل]ور ب]ا تاکي]د ب]ر ش]يوه م]ديريت علمي توانس]ت تولي]د س]ازمان را

ا]ف]زايش داد و ]نهايت]ا ب]ا س]هيم ک]ردن] ک]ا]رگران] در من]افع م]ادي ا]ف]زايش داد و ]نهايت]ا ب]ا س]هيم ک]ردن] ک]ا]رگران] در من]افع م]ادي

ن]اش]ي از ص]رفه ]ج]ويي،] تالش هم]گ]اني و] تولي]د بيش]تر موجب]ات ن]اش]ي از ص]رفه ]ج]ويي،] تالش هم]گ]اني و] تولي]د بيش]تر موجب]ات

تش]ويق ه]ر] چ]ه بيش]تر ]آن]ان ]را در ا]زدي]اد ]س]طح ت]ولي]د ف]راهم تش]ويق ه]ر] چ]ه بيش]تر ]آن]ان ]را در ا]زدي]اد ]س]طح ت]ولي]د ف]راهم

ک]رد.ک]رد.

انتقادات وارده به تيلورانتقادات وارده به تيلور

اقتصادي و انگيزه هاي مادي Pاقتصادي و انگيزه هاي مادي اتکاء شديد به مدل انسان Pاتکاء شديد به مدل انسان

پرداخت مزد و پاداش براساس زمان سنجي و پرداخت مزد و پاداش براساس زمان سنجي و

کارسنجي کارسنجي

کاهش توجه به نقش افراد و نگاه به آنها همانند نگاه به کاهش توجه به نقش افراد و نگاه به آنها همانند نگاه به

ابزار و وسائل کار ابزار و وسائل کار

کارکنان کارکنان عدم توجه به مسائل روحي و عاطفي عدم توجه به مسائل روحي و عاطفي

مغايرت با روح دموکراسي آمريکا مغايرت با روح دموکراسي آمريکا

همکار ان و متاثران تيلور همکار ان و متاثران تيلور

مهندس گانت – طراح چارت گانتمهندس گانت – طراح چارت گانت1.1.

فرانک گيلبرت- معتقد بع يافتن بهترين روش فرانک گيلبرت- معتقد بع يافتن بهترين روش 2.2.

براي انجام کاربراي انجام کار

ليليان گيلبرت – ارزيابي کار و زمانليليان گيلبرت – ارزيابي کار و زمان3.3.

::خالصهخالصه

مديريت علمي تيلور که بر اساس بر اساس کارسنجي ، زمان مديريت علمي تيلور که بر اساس بر اساس کارسنجي ، زمان

سنجي، فرد سنجي استوار است مقدمه تحوالت بزرگي در سنجي، فرد سنجي استوار است مقدمه تحوالت بزرگي در

افکار فنون مديريت در صنايع و موسسات دولتي کشورهاي افکار فنون مديريت در صنايع و موسسات دولتي کشورهاي

جهان شد .جهان شد .

هرچند هدف تيلور در ابتدا بر استفاده از اين روش ها در سطح هرچند هدف تيلور در ابتدا بر استفاده از اين روش ها در سطح

وظايف عملياتي بود اما با رواج انديشه او اين روش ها در وظايف عملياتي بود اما با رواج انديشه او اين روش ها در

ساير فعاليت هاي سازماني در کاربرد پيدا کرد .و هنوز هم ساير فعاليت هاي سازماني در کاربرد پيدا کرد .و هنوز هم

دستاوردهاي او در بسياري از شرکت ها هنوز رواج دارد.دستاوردهاي او در بسياري از شرکت ها هنوز رواج دارد.

: تيلور :اعالميه تيلور اعالميه

علمي م]ديريت اس]اس و پاي]ه من]افع ک]ه دارد بي]ان مي تيل]ور کارفرم]ا و ک]ارگر يکس]ان ب]وده و م]وفقيت کارفرم]ا نمي توان]د داش]ته ج]ود و مدي]دي م]دت باش]د مگ]ر آنک]ه هم]راه م]وفقيت

کارمند باشد و بر عکس

تئوري سازمان مبتني بر تئوري سازمان مبتني بر انديشه کالسيکانديشه کالسيک

اين تئ]وري ب]ر اث]ر ني]از ب]ه ي]افتن دس]تورالعمل ي]ا راهنم]ا اين تئ]وري ب]ر اث]ر ني]از ب]ه ي]افتن دس]تورالعمل ي]ا راهنم]اب]راي ]ادا]ره ]سازمان ه]اي ]پيچي]ده ]به و]جود] ]آمد ].ب]راي ]ادا]ره ]سازمان ه]اي ]پيچي]ده ]به و]جود] ]آمد ].

آق]اي تئ]وري اين آق]اي بنيانگ]ذار تئ]وري اين )هmنري فmايولهmنري فmايولبنيانگ]ذار ( 19251925--18411841))

فايول ب]ر اين ب]اور ب]ود ک]ه عملک]رد درس]ت و مناس]ب فايول ب]ر اين ب]اور ب]ود ک]ه عملک]رد درس]ت و مناس]بم]دير]يت ]داراي الگ]و ه]اي ]مش]خ]ص اس]ت] ک]ه مي ت]وان م]دير]يت ]داراي الگ]و ه]اي ]مش]خ]ص اس]ت] ک]ه مي ت]وان

آن]ها ]را شنا]سايي و ]تجزيه و ت]حليل نمود . آن]ها ]را شنا]سايي و ]تجزيه و ت]حليل نمود . تيلورک]ه خالف ب]ر تيلورک]ه فايول خالف ب]ر توج]ه ”وظ]ايف”وظ]ايففايول س]ازمان“ توج]ه س]ازمان“

داش]ت او ]به کل ]ساز]مان] و مديريت] توجه نمود .داش]ت او ]به کل ]ساز]مان] و مديريت] توجه نمود .

:: ((Henry FayolHenry Fayol)) نظريه هنري فايول نظريه هنري فايول )درح]دود س]ال بيس]تم ق]رن اواي]ل در )درح]دود س]ال بيس]تم ق]رن اواي]ل در اين 19141914 اين ( )

اين ب]ه م]ديريت زمين]ه در فر]انس]وي پ]رداز اين نظري]ه ب]ه م]ديريت زمين]ه در فر]انس]وي پ]رداز نظري]ه نت]يج]ه ]ر]س]ي]د ک]ه ]م]ديران پن]ج] وظ]ي]ف]ه ا]ص]ل]ي دارن]د او]ل نت]يج]ه ]ر]س]ي]د ک]ه ]م]ديران پن]ج] وظ]ي]ف]ه ا]ص]ل]ي دارن]د او]ل را] دهن]د انج]ام] خو]اه]ن]د ک]ه مي] م]دير]ان ]آن]چ]ه را] ا]ينک]ه دهن]د انج]ام] خو]اه]ن]د ک]ه مي] م]دير]ان ]آن]چ]ه ا]ينک]ه ب]ر]نام]ه ري]ز]ي] م]ي ک]نن]د ]. س]پس ]ب]ر]اي اج]ر]ا]ي برنام]ه ب]ر]نام]ه ري]ز]ي] م]ي ک]نن]د ]. س]پس ]ب]ر]اي اج]ر]ا]ي برنام]ه ت]ا]مين من]ابع الزم مي ب]ه ت]ا]مين من]ابع الزم مي س]ازما]ندهي] مي کنن]د ]بع]د ب]ه س]ازما]ندهي] مي کنن]د ]بع]د پرداز]ن]د ]. وق]تي من]ابع الزم ف]راه]م ش]د , آنه]ا را ب]راي پرداز]ن]د ]. وق]تي من]ابع الزم ف]راه]م ش]د , آنه]ا را ب]راي اج]راي برنام]ه ه]دايت م]ي کنن]د] و ب]ا]الخره اينک]ه من]ابع اج]راي برنام]ه ه]دايت م]ي کنن]د] و ب]ا]الخره اينک]ه من]ابع ق]رار خ]ود ج]اي و ت]ا ]در مس]ي]ر کن]ن]د کن]تر]ل مي ق]رار ر]ا خ]ود ج]اي و ت]ا ]در مس]ي]ر کن]ن]د کن]تر]ل مي ر]ا

گ]يرند .گ]يرند .

Henry. Fayol, 1841-1925

» نظري]ه فراين]دي م]ديريت« ب]ا ن]ام » ه]نري ف]ايول «

ب]ه بنيانگ]ذاران مکتب کالس]يک از هم]راه اس]ت وي يکي

ش]مار مي آي]د. ک]ار ه]نري ف]ايول از ان جهت ک]ه تالش ک]رد

ت]ا تعري]ف کام]ل و ج]امعي از » م]ديريت ص]نعتي « ارائ]ه

نمايد، بسيار مهم است.

ب]ه را س]ازمان ام]ور ک]ل ، فmنيفايول ،بازرگmاني

و حسmابداري، ايمmني، مmالي مmديريتي وظmايف

تقسيم کرد.

:ش]امل را م]ديريتي وظ]ايف ريmزيوي ، برنامmه

و همmاهنگي، سmازماندهي معتق]د کنmترل و دانس]ته

و س]ازمان ه]دايت و انج]ام ب]راي وظيف]ه چن]د اين ب]ود

استفاده کارآمد در فعاليت هاي سازماني مي باشد.

بين وظ]ايف قاي]ل ش]دن تف]اوت م]ديريت، در مطالع]ه ف]ايول ک]ار مهم

ه]اي فع]اليت س]اير ب]ا غ]يره و س]ازماندهي ري]زي، برنام]ه مث]ل: م]ديري

غ]]]]يره و بازرگ]]]]اني ف]]]]ني، ام]]]]ور مث]]]]ل: س]]]]ازماني

مي باشد.

همچ]نين وي در خص]وص توان]ايي ه]اي م]ديريت ج]دولي ارائ]ه داد ک]ه م]يزان

توان]ايي ه]اي الزم را در ه]ر رده س]ازماني ب]راي انج]ام ک]ار مش]خص مي کن]د.

بايس]تي س]رکارگر ي]ک ک]ه دارد مي بي]ان مث]ال: عن]وان درص]د 85ب]ه

درص]د توان]ايي ه]اي ع]ام را داش]ته باش]د. درح]الي ک]ه 15تواناييه]اي ف]ني و

درصد است.90 درصد و 10اين نسبت براي مدير عامل به ترتيب

اصول چهارده گانه فايولاصول چهارده گانه فايول اصل را تحت عنوان» اصول مديريت « ارائه داد اصل را تحت عنوان» اصول مديريت « ارائه داد 1414 فايول فايول

که مديران مي توانند عمل و سبک مديريتي را براساس آن که مديران مي توانند عمل و سبک مديريتي را براساس آن جهت موفقيت خودشان تعيين کنند. که اصول چهارده گانه جهت موفقيت خودشان تعيين کنند. که اصول چهارده گانه

::مديريت عبارتند ازمديريت عبارتند از

: ارmيم کmار :تقسmيم کmه]ر ق]در اف]راد تخص]ص بيش]تري پي]دا ه]ر ق]در اف]راد تخص]ص بيش]تري پي]دا تقس کنن]د مي توانن]د ک]ارخود را ب]ا ران]دمان ب]االتري انج]ام کنن]د مي توانن]د ک]ارخود را ب]ا ران]دمان ب]االتري انج]ام

دهند .دهند .: ارmار :اختيmم]ديران ب]ا توج]ه ب]ه اختي]ارات خ]ود دس]تور م]ديران ب]ا توج]ه ب]ه اختي]ارات خ]ود دس]تور اختي

مي دهند تا کارها درست انجام شود .مي دهند تا کارها درست انجام شود .: انضmباط و :نظم انضmباط و ب]ه نظم باي]د س]ازمان ي]ک اعض]اي ب]ه باي]د س]ازمان ي]ک اعض]اي

قوانين و مقررات احترام بگذارند .قوانين و مقررات احترام بگذارند .: فرمانmدهي :وحmدت فرمانmدهي نباي]د وحmدت کارمن]د ي]ا ک]ارگر ه]ر نباي]د کارمن]د ي]ا ک]ارگر ه]ر

گزارش کار خود را به بيش از يک نفر بدهد .گزارش کار خود را به بيش از يک نفر بدهد .: بريmدت رهmبري :وحmدت رهmکاره]ا و فع]اليت ه]ا ي]ک س]ازمان کاره]ا و فع]اليت ه]ا ي]ک س]ازمان وح

ب]اي]د ]ب]ه وس]يله] ي]ک م]دير] ار]ائ]ه ش]ود و] او ]ب]ا اس]تفاده] از ب]اي]د ]ب]ه وس]يله] ي]ک م]دير] ار]ائ]ه ش]ود و] او ]ب]ا اس]تفاده] از يک برنامه بايد آنها را رهبري کند .يک برنامه بايد آنها را رهبري کند .

: ودmوم شmالح عمmداي صmد فmردي بايmافع فmود :منmوم شmالح عمmداي صmد فmردي بايmافع فmمن من]اف]ع س]ا]زمان ب]ر ک]ا]رگران] من]اف]ع نبا]ي]د گ]اه من]اف]ع س]ا]زمان ه]يچ ب]ر ک]ا]رگران] من]اف]ع نبا]ي]د گ]اه ه]يچ

برتري داشته باشد .برتري داشته باشد .: پ]اداش کاره]اي انج]ام ش]ده باي]د از نظ]ر پ]اداش کاره]اي انج]ام ش]ده باي]د از نظ]ر پاداش :پاداش

کارگر و کارفرما منصفانه باشد .کارگر و کارفرما منصفانه باشد .: زmز :تمرکmتمرک]ز يع]ني کم ک]ردن نقش زيردس]تان تمرک]ز يع]ني کم ک]ردن نقش زيردس]تان تمرک

در فرآيند تصميم گيري .در فرآيند تصميم گيري .: اختيmارات مmراتب :سلسmه اختيmارات مmراتب ک]ه سلسmه اس]ت خطي ک]ه اس]ت خطي

مس]ير اختي]ارات در س]ازمان را تع]يين مي کند .مس]ير اختي]ارات در س]ازمان را تع]يين مي کند .: تmرتيب :رعmايت تmرتيب درزم]ان رعmايت باي]د اف]راد و م]واد درزم]ان باي]د اف]راد و م]واد

مناسب و در محل مناسب قرار گيرند .مناسب و در محل مناسب قرار گيرند .: :برابmري رفت]ار برابmري زيردس]تان خ]ود ب]ا باي]د م]ديران رفت]ار زيردس]تان خ]ود ب]ا باي]د م]ديران

دوس]تانه د]اش]ته باش]ند و ع]دل و ا]نص]اف را ]رع]ايت دوس]تانه د]اش]ته باش]ند و ع]دل و ا]نص]اف را ]رع]ايت کنند .کنند .

: انmداري کارکنmا پايmات يmان :ثبmداري کارکنmا پايmات يmج]ا ب]ه ج]ا يي ج]ا ب]ه ج]ا يي ثب ک]ه ش]ود مي ب]اعث کارکن]ان زي]اد ک]ه بس]يار ش]ود مي ب]اعث کارکن]ان زي]اد بس]يار

کارايي سازمان به شدت پايين آيد .کارايي سازمان به شدت پايين آيد .: تانmل زيردسmار عمmتان :ابتکmل زيردسmار عمmزيردس]تان باي]د زيردس]تان باي]د ابتک

آزادي عم]ل داش]ته باش]ند ت]ا ط]رح ه]اي جدي]د آزادي عم]ل داش]ته باش]ند ت]ا ط]رح ه]اي جدي]د ارائه و در رابطه با آن بيانديشند .ارائه و در رابطه با آن بيانديشند .

: روحيmه :تقmويت روحيmه گ]روه تقmويت روحي]ه تق]ويت گ]روه روحي]ه تق]ويت ب]اعث] مي ]ش]ود ک]ه] در س]از]مان ن]و]عي و]ح]دت ب]اعث] مي ]ش]ود ک]ه] در س]از]مان ن]و]عي و]ح]دت د]ر کن]د ف]ايول ]پيش]نهاد ]مي] آي]د ]. وج]و]د] د]ر ب]ه] کن]د ف]ايول ]پيش]نهاد ]مي] آي]د ]. وج]و]د] ب]ه] ا]رت]ب]اط از] کت]بي] ارتب]اط بج]اي] ا]رت]ب]اط ب]ر]خي م]وا]رد از] کت]بي] ارتب]اط بج]اي] ب]ر]خي م]وا]رد

شفاهي استفاده شود .شفاهي استفاده شود .

م]اکس وب]ر ي]ک جامع]ه ش]ناس آلم]اني ب]ود و

ب]ا اين اس]تدالل ک]ه ي]ک س]ازمان هدف]دار داراي

ه]زاران ک]ارگر و کارمن]د اس]ت و ب]راي انج]ام

دادن کاره]ا ن]اگزير اس]ت ق]وانين و مق]ررات را

ب]ه ص]ورت دقي]ق رع]ايت کن]د، تئ]وري م]ديريت

» دي]وان س]االري« را ارائ]ه ک]رد و در آن، ب]ه

و ارتب]اطي خط]وط اختي]ار، م]راتب سلس]له

قوانين و مقررات بسيار دقيق توجه کرد.

Max. Weber, 1864-1920

دي]وان س]االري ب]ه حکم ق]انون ايج]اد مي گ]ردد و قلم]رو آن ت]داوم مي يابد.دي]وان س]االري ب]ه حکم ق]انون ايج]اد مي گ]ردد و قلم]رو آن ت]داوم مي يابد.•

قانون و مق]ررات اداري ب]ه ط]ور ص]ريح و واض]ح، ص]الحيت و ح]دود اختي]ارات قانون و مق]ررات اداري ب]ه ط]ور ص]ريح و واض]ح، ص]الحيت و ح]دود اختي]ارات •

اداري هر مقام را تعيين نمايد.اداري هر مقام را تعيين نمايد.

دي]وان س]االري داراي سلس]له م]راتب رس]مي اس]ت. دس]تورها چ]ه ب]ه ص]ورت دي]وان س]االري داراي سلس]له م]راتب رس]مي اس]ت. دس]تورها چ]ه ب]ه ص]ورت •

ا]نفرادي ]و چه به ]صور]ت ج]معي- بخشنامه-] بايد کتب]ي و ]صريح و] جامع باشد.ا]نفرادي ]و چه به ]صور]ت ج]معي- بخشنامه-] بايد کتب]ي و ]صريح و] جامع باشد.

شغل اداري بايد تنها کار کارمند در طول عمر اشتغال او باشد.شغل اداري بايد تنها کار کارمند در طول عمر اشتغال او باشد.•

ب]االتر و براس]اس مق]ررات و طب]ق • باي]د ب]ه وس]يله مق]ام ب]االتر و براس]اس مق]ررات و طب]ق اس]تخدام کارمن]دان باي]د ب]ه وس]يله مق]ام اس]تخدام کارمن]دان

قرارداد باشد.قرارداد باشد.

انفص]ال و خاتم]ه خ]دمت کارمن]دان باي]د فق]ط در ش]رايط اس]تثنايي و آن هم انفص]ال و خاتم]ه خ]دمت کارمن]دان باي]د فق]ط در ش]رايط اس]تثنايي و آن هم •

طبق ضوابط و مقررات باشد.طبق ضوابط و مقررات باشد.

مامور اداري حق ندارد چه از اموال مربوط به شغل و چه از مقام و مامور اداري حق ندارد چه از اموال مربوط به شغل و چه از مقام و

عنوان و يا دسترسي به اطالعات تخصصي و مطالب محرمانه عنوان و يا دسترسي به اطالعات تخصصي و مطالب محرمانه

استفاده شخصي يا سوء استفاده نمايد.استفاده شخصي يا سوء استفاده نمايد.

.مالکيت بايد از مديريت جدا باشد. مالکيت بايد از مديريت جدا باشد

حقوق کارکنان بايد با پول پرداخت شود و براساس سلسله مراتب يا حقوق کارکنان بايد با پول پرداخت شود و براساس سلسله مراتب يا

ارشديت استوار و ميزان آن ثابت باشد.ارشديت استوار و ميزان آن ثابت باشد.

از جمل]ه پيام]دهاي مثبت بوروکراس]ي ش]امل: مه]ارت، منطقي ب]ودن، اط]اعت از جمل]ه پيام]دهاي مثبت بوروکراس]ي ش]امل: مه]ارت، منطقي ب]ودن، اط]اعت

اداري، ثب]ات اداري، پ]اداش و پيش]رفت و پيام]دهاي منفي آن ش]امل: خس]تگي و اداري، ثب]ات اداري، پ]اداش و پيش]رفت و پيام]دهاي منفي آن ش]امل: خس]تگي و

يکنواخ]تي ک]ار، روحي]ه پ]ايين، دش]واري ارتب]اط ه]ا، انعط]اف ناپ]ذيري را مي ت]وان يکنواخ]تي ک]ار، روحي]ه پ]ايين، دش]واري ارتب]اط ه]ا، انعط]اف ناپ]ذيري را مي ت]وان

نام برد.نام برد.

تئوري سازمان مبتني بر تئوري سازمان مبتني بر انديشه کالسيکانديشه کالسيک

: التmارکر فmالت :ماري پmارکر فm( او ب]ر ( او ب]ر 18681868--19331933 ) ) ماري پا]ين ب]اور] ب]ود ]ک]ه ه]يچ کس نمي توان]د ب]ه ص]ورت ا]ين ب]اور] ب]ود ]ک]ه ه]يچ کس نمي توان]د ب]ه ص]ورت ب]ه باي]د رو اين ا]ز و در ]آي]د کا]م]ل انس]ان ب]ه ي]ک باي]د رو اين ا]ز و در ]آي]د کا]م]ل انس]ان ي]ک ص]ور]ت ع]ض]وي] از ي]ک] گ]روه ب]اقي] بمان]د در واق]ع ص]ور]ت ع]ض]وي] از ي]ک] گ]روه ب]اقي] بمان]د در واق]ع دادن ]کاره]ا ]ب]ه انج]ام] ه]نر] ” را] م]دي]ريت دادن ]کاره]ا ]ب]ه او انج]ام] ه]نر] ” را] م]دي]ريت او

وسيله ديگران ” ناميد .وسيله ديگران ” ناميد . ک]ه ب]ود اي عقي]ده پيش]گامان از يکي ک]ه فالت ب]ود اي عقي]ده پيش]گامان از يکي فالت

دروني روي]]دادهاي از بيش چ]]يزي دروني م]]ديريت روي]]دادهاي از بيش چ]]يزي م]]ديريت سازمان خاص است .سازمان خاص است .

مکتب رفتار گراييمکتب رفتار گرايي

تا حدي از آن جهت به وجود تا حدي از آن جهت به وجود مکتب رفتار گراييمکتب رفتار گرايي آمد که روش کالسيک , از نظر ايجاد هماهنگي در آمد که روش کالسيک , از نظر ايجاد هماهنگي در

محل کار و در فرايند توليد , نتوانست به مقدار محل کار و در فرايند توليد , نتوانست به مقدار کافي کارآمد باشد .کافي کارآمد باشد .

در اين مکتب در صورتي عملکرد مدير بهتر مي در اين مکتب در صورتي عملکرد مدير بهتر ميشود که بتواند موجبات انگيزه کارکنان و زير دستان شود که بتواند موجبات انگيزه کارکنان و زير دستان

را فراهم آورد و رفتار شايسته اي با آنها داشته را فراهم آورد و رفتار شايسته اي با آنها داشته باشد .باشد .

: نهضت روابط انساني نتيجه نهضت روابط انساني نتيجه تحقيقات هاتورن :تحقيقات هاتورن يک سلسه تحقيقات مشهوري است که بين سالهاي يک سلسه تحقيقات مشهوري است که بين سالهاي

( در شرکت برق وسترن انجام شد .( در شرکت برق وسترن انجام شد .19331933--19241924))

انساني روابط انساني نهضت روابط نهضت مشاهده ذيل نمودار در را مانستربرگ هاي فعاليت مشاهده خالصه ذيل نمودار در را مانستربرگ هاي فعاليت خالصه

: كنيد :مي كنيد مي

عوامل به توجهاجتماعي

تفاوتهاي به توجهافراد

به توجهكار يكنواختي

به توجهخستگي

عوامل به توجهرواني

آزمايشهاي انجامروانشناسي

بهترين يافتنمناسب فرد

ويژگيها با شغل انطباقتواناييهاي و مشخصات

كاركنان

شركت براي اقتصادي منابعنارضايتي با نشاط جانشيني

فكر سستي و كار ذهنيجامعه دلسردي و

مزايا

مطالعات هاثورن آزمايش ها و نتايج حاصله از مطالعات هاثورن در ذيل به آزمايش ها و نتايج حاصله از مطالعات هاثورن در ذيل به

صورت خالصه اشاره مي شود:صورت خالصه اشاره مي شود:

در مرحل]ه اول ه]دف آن ب]ود ك]ه ت]اثير م]يزان ن]ور، ك]ه ي]ك عام]ل در مرحل]ه اول ه]دف آن ب]ود ك]ه ت]اثير م]يزان ن]ور، ك]ه ي]ك عام]ل - - 11محيطي اس]ت ، ب]ر ب]ازده كاركن]ان م]ورد مطالع]ه ق]رار گ]يرد. ب]دين محيطي اس]ت ، ب]ر ب]ازده كاركن]ان م]ورد مطالع]ه ق]رار گ]يرد. ب]دين ي]ك گ]روه ك]ه ي]ك گ]روه ك]ه منظ]ور دو گ]روه ك]اري در نظ]ر گرفت]ه ش]د. اعض]اء منظ]ور دو گ]روه ك]اري در نظ]ر گرفت]ه ش]د. اعض]اء

ن]ام گ]رفت، در ات]اقي ق]رار گرفتن]د ك]ه ن]ام گ]رفت، در ات]اقي ق]رار گرفتن]د ك]ه ((Test groupTest group))گ]روه آزم]ايش گ]روه آزم]ايش م]يزان ن]ور در آن در مراح]ل مختل]ف تحقي]ق تغي]ير مي ي]افت . مح]ل م]يزان ن]ور در آن در مراح]ل مختل]ف تحقي]ق تغي]ير مي ي]افت . مح]ل

ات]اقي ب]ود ك]ه ن]ور ات]اقي ب]ود ك]ه ن]ور ((Control groupControl group))ك]ار گ]روه ديگ]ر، گ]روه كن]ترل ك]ار گ]روه ديگ]ر، گ]روه كن]ترل نح]وه عم]ل ث]ابت حف]ظ مي ش]د. آن ديگ]ر محيطي در نح]وه عم]ل و ش]رايط ث]ابت حف]ظ مي ش]د. آن ديگ]ر محيطي در و ش]رايط ب]دين ص]ورت ب]ود ك]ه ب]ا زي]اد ك]ردن م]يزان ن]ور در گ]روه آزم]ايش و ب]دين ص]ورت ب]ود ك]ه ب]ا زي]اد ك]ردن م]يزان ن]ور در گ]روه آزم]ايش و ث]ابت نگ]ه داش]تن آن در گ]روه كن]ترل حجم ب]ازده ان]دازه گ]يري مي ث]ابت نگ]ه داش]تن آن در گ]روه كن]ترل حجم ب]ازده ان]دازه گ]يري مي ش]د. ت]ا ب]دين وس]يله معل]وم ش]ود ك]ه آي]ا رابط]ه علي]تي مي]ان اين دو ش]د. ت]ا ب]دين وس]يله معل]وم ش]ود ك]ه آي]ا رابط]ه علي]تي مي]ان اين دو

عامل وجود دارد يا خير؟ عامل وجود دارد يا خير؟

نتايج حاصل به اين شرح بود: نتايج حاصل به اين شرح بود:

هر بار كه ميزان نور در گروه آزمايش اضافه شد، بازده گروه هر بار كه ميزان نور در گروه آزمايش اضافه شد، بازده گروه نيز افزايش مي يافت نكته جالب آنكه بازده در گروه كنترل نيز افزايش مي يافت نكته جالب آنكه بازده در گروه كنترل

كه در نور در آن تغيير نيافته بود، نيز افزايش مي يافت. كه در نور در آن تغيير نيافته بود، نيز افزايش مي يافت. هنگاميكه درجه نور تا سطحي كه رويت با زحمت انجام مي هنگاميكه درجه نور تا سطحي كه رويت با زحمت انجام مي

شد كاهش يافت، باز هم بازده در هر دو گروه افزايش يافت. شد كاهش يافت، باز هم بازده در هر دو گروه افزايش يافت. بنابراين چون سطح بازده صرف نظر از ميزان نور موجود در بنابراين چون سطح بازده صرف نظر از ميزان نور موجود در محيط كار همواره يك سير صعودي را طي مي كرد، محققين محيط كار همواره يك سير صعودي را طي مي كرد، محققين

در يافتند كه عامل ديگري به جز نور موجب افزايش بهره در يافتند كه عامل ديگري به جز نور موجب افزايش بهره وري كاركنان است . وري كاركنان است .

تعيين دقيق اين عامل آسان نبود و به همين علت مرحله دوم تعيين دقيق اين عامل آسان نبود و به همين علت مرحله دوم پژوهش به منظور توجيه نتايج به دست آمده آغاز شد.پژوهش به منظور توجيه نتايج به دست آمده آغاز شد.

برخي از پژوهشگران بر مبناي مستندات حاصل از مطالعه روشنايي، چنين مي پنداشتند که يک برخي از پژوهشگران بر مبناي مستندات حاصل از مطالعه روشنايي، چنين مي پنداشتند که يک علت احتمال افزايش عملکرد دو گروه اين است که گروههاي مذکور در نتيجه ارتباط با همديگر، علت احتمال افزايش عملکرد دو گروه اين است که گروههاي مذکور در نتيجه ارتباط با همديگر،

..با هم به رقابت پرداخته اندبا هم به رقابت پرداخته اند

آزمايش گروه

نور افزايش

نور كاهش

نور تعيين كنترل عدم گروهافزايش بازدهييابد مي

كاهش با افزايشبازدهي در نور

تاثيري

افزايش بازدهييابد مي

- در مرحل]ه دوم از دو نف]ر از كاركن]ان زن خواس]ته ش]د ك]ه - در مرحل]ه دوم از دو نف]ر از كاركن]ان زن خواس]ته ش]د ك]ه 22ب]ه] ت]ش]خيص] ]و س]ليق]ه خ]ود] ]چه]ار] ]نف]ر ب]ا] ع]ن]وان] ]اعض]ا]ء ]ي]ك ب]ه] ت]ش]خيص] ]و س]ليق]ه خ]ود] ]چه]ار] ]نف]ر ب]ا] ع]ن]وان] ]اعض]ا]ء ]ي]ك گ]روه] ك]اري] انتخ]ا]ب ]كنن]د. ]اين ]ش]ش ن]ف]ر ر]وي] هم] ي]ك گ]روه گ]روه] ك]اري] انتخ]ا]ب ]كنن]د. ]اين ]ش]ش ن]ف]ر ر]وي] هم] ي]ك گ]روه

آزمايش كوچك را تشكيل دادند. آزمايش كوچك را تشكيل دادند.

اين گ]روه در ات]اق جداگان]ه و دور از كاركن]ان ديگ]ر س]ازمان اين گ]روه در ات]اق جداگان]ه و دور از كاركن]ان ديگ]ر س]ازمان ت]اث]ير عو]ام]ل بت]وان] ت]ر دق]ي]ق ت]ا ]به]تر ]و داد]ه ش]دند ت]اث]ير عو]ام]ل ق]رار بت]وان] ت]ر دق]ي]ق ت]ا ]به]تر ]و داد]ه ش]دند ق]رار

مستقل را در آنان كنترل و تنظيم كرد.مستقل را در آنان كنترل و تنظيم كرد.

ش]دند مي داده تغي]ير ك]ار محي]ط در ك]ه مس]تقلي ش]دند عوام]ل مي داده تغي]ير ك]ار محي]ط در ك]ه مس]تقلي عوام]ل عب]ار]ت بودن]د ]از: تع]د]اد و ]ط]ول اس]ت]راحت] ه]اي] ض]من ]ك]ار، عب]ار]ت بودن]د ]از: تع]د]اد و ]ط]ول اس]ت]راحت] ه]اي] ض]من ]ك]ار، ط]ول رو]ز ]ك]اري]، ]نح]وه پ]ر]داخت] حق]وق]، د]ر]اختي]ار ]گ]ذ]ار]دن ط]ول رو]ز ]ك]اري]، ]نح]وه پ]ر]داخت] حق]وق]، د]ر]اختي]ار ]گ]ذ]ار]دن

يك وعده غذاي گرم و غيره .يك وعده غذاي گرم و غيره .

، نظ]رات م]ورد ه]ر در توانس]تند مي گ]روه اعض]اء ش]كايات و ع]دم رض]ايت ه]اي خ]ود را اب]راز كنن]د.

در حين تحقي]ق ن]يز اغلب ب]ا آن]ان مش]ورت و نظراتش]ان مي پرس]يده تغي]ير]ات و مختل]ف موض]وع]ات درب]اره]

شد. زي]ادي نس]بتا عم]ل آزادي از همچ]نين گ]روه اعض]اء مت]داول و معم]ول ه]اي كن]ترل و بودن]د برخ]وردار

مديريت در مورد آنان اعمال نمي شد. به عب]ارت ديگ]ر ب]ا اعض]اء گ]روه مانن]د اف]رادي ك]ه ه]ر ي]ك ن]قش]ي] م]وثر] در] انج]ام ام]و]ر ايف]ا مي ك]ردن]د رفت]ار مي

شد.نتيج]ه تحقي]ق ب]ا نت]ايج مرحل]ه قب]ل ك]امال هماهن]گ بود.

اف]زايش ه]ر ي]ك از عوام]ل ب]ا اف]زايش ب]ازده و تق]ويت اف]زايش ه]ر ي]ك از عوام]ل ب]ا اف]زايش ب]ازده و تق]ويت روحيه كاري افراد همراه بود. روحيه كاري افراد همراه بود.

كاهش عوام]ل و ح]تي برگش]ت آنه]ا ب]ه وض]ع اول هم]راه كاهش عوام]ل و ح]تي برگش]ت آنه]ا ب]ه وض]ع اول هم]راه ب]ا] ازدي]اد ب]از]ده و] بهب]ود روح]ي]ه هم]را]ه ب]و]د. بن]ابراين در ب]ا] ازدي]اد ب]از]ده و] بهب]ود روح]ي]ه هم]را]ه ب]و]د. بن]ابراين در و ]ي]ا ] عام]ل] ك]ه ش]د گر]فت]ه ن]تيج]ه چ]نين ن]يز و ]ي]ا ]اي]نج]ا عام]ل] ك]ه ش]د گر]فت]ه ن]تيج]ه چ]نين ن]يز اي]نج]ا

ع]وا]ملي ب]ه ج]ز مق]دار] ن]و]ر، م]يزان ]اس]ترا]حت مي]ان ك]ار ع]وا]ملي ب]ه ج]ز مق]دار] ن]و]ر، م]يزان ]اس]ترا]حت مي]ان ك]ار و] ]عوامل مش]ابه ]آنها مو]جب] ]ازد]ياد ك]ار]اي]ي] است.و] ]عوامل مش]ابه ]آنها مو]جب] ]ازد]ياد ك]ار]اي]ي] است.

م]وجب تغي]ير، ه]ر ك]ه ش]د مالحظ]ه مرحل]ه اين م]وجب در تغي]ير، ه]ر ك]ه ش]د مالحظ]ه مرحل]ه اين در اف]زايش ب]ازده و تق]ويت روحي]ه ك]اري اف]راد مي ش]ود. اف]زايش ب]ازده و تق]ويت روحي]ه ك]اري اف]راد مي ش]ود. ن]وع]ي رس]ي]دند ]ك]ه نتيج]ه اين] ب]ه محققين ن]وع]ي ب]ن]ابراي]ن رس]ي]دند ]ك]ه نتيج]ه اين] ب]ه محققين ب]ن]ابراي]ن دا]رد. وج]و]د عام]ل دو اي]ن مي]ا]ن ن]زدي]ك دا]رد. ه]مبس]تگي وج]و]د عام]ل دو اي]ن مي]ا]ن ن]زدي]ك ه]مبس]تگي يع]ني مي ]ت]وان ]از] راه ]تق]ويت رو]حي]ه، ]به]ر]ه وري] را يع]ني مي ]ت]وان ]از] راه ]تق]ويت رو]حي]ه، ]به]ر]ه وري] را بهب]و]د بخش]ي]د. ب]را]ي س]نج]ش] روح]ي]ه] كارك]ن]ان و تق]ويت بهب]و]د بخش]ي]د. ب]را]ي س]نج]ش] روح]ي]ه] كارك]ن]ان و تق]ويت

آ]ن مرحله ]سوم پژو]هش تدار]ك ديده شد.آ]ن مرحله ]سوم پژو]هش تدار]ك ديده شد.

: عوامل كاهشاستراحت طول و تعداد

كاري روز طولحقوق پرداخت

كار درمحيط گرم غذاي وعده

: عوامل افزايشاستراحت طول و تعداد

كاري روز طولحقوق پرداخت

كار محيط در گرم غذاي افزايش وعدهبازدهي

تقويت وعوامل

تاثير عدمعوامل

- پژوهش]گران دريافتن]د آنچ]ه اهميت بس]يار دارد آن - پژوهش]گران دريافتن]د آنچ]ه اهميت بس]يار دارد آن 33اس]ت ك]ه ا]نس]ان ]نس]بت ]ب]ه خ]ود ]و گروهه]اي ]ك]ه د]ر اس]ت ك]ه ا]نس]ان ]نس]بت ]ب]ه خ]ود ]و گروهه]اي ]ك]ه د]ر

آ]ن عضويت دا]رد داراي چه احسا]سي است.]آ]ن عضويت دا]رد داراي چه احسا]سي است.]

را محيطي عوام]ل ك]ه ش]د داده تش]خيص ت]دريج را به محيطي عوام]ل ك]ه ش]د داده تش]خيص ت]دريج به ن]مي ت]و]ان ب]دون د]ر ن]ظ]ر گ]رفت]ن مع]ني و] مفه]و]مي ك]ه ن]مي ت]و]ان ب]دون د]ر ن]ظ]ر گ]رفت]ن مع]ني و] مفه]و]مي ك]ه ك]ار]كن]ان ]ب]راي] اي]ن عو]ام]ل ق]ائ]ل ه]س]ت]ند] م]و]رد] بررس]ي ك]ار]كن]ان ]ب]راي] اي]ن عو]ام]ل ق]ائ]ل ه]س]ت]ند] م]و]رد] بررس]ي

قر]ار] دا]د. از اي]ن ر]و، روش تحقيق تغيي]ر ياف]ت. قر]ار] دا]د. از اي]ن ر]و، روش تحقيق تغيي]ر ياف]ت.

عوام]ل بين عليت رابط]ه ي]افتن در س]عي ج]اي عوام]ل به بين عليت رابط]ه ي]افتن در س]عي ج]اي به ب]ه گر]فت]ه] ش]د] تص]ميم] ب]ازد]ه، و ]س]طح ك]ا]ر ب]ه م]حي]ط گر]فت]ه] ش]د] تص]ميم] ب]ازد]ه، و ]س]طح ك]ا]ر م]حي]ط ط]و]ر گس]ترده ]اي ب]ا ك]اركن]ا]ن مص]اح]به ش]ود ]ت]ا ب]دي]ن ط]و]ر گس]ترده ]اي ب]ا ك]اركن]ا]ن مص]اح]به ش]ود ]ت]ا ب]دي]ن و]س]يله ا]ز] برداش]ت] و ا]ح]س]اس آ]ن]ان ]نس]بت ب]ه] ع]وام]ل و]س]يله ا]ز] برداش]ت] و ا]ح]س]اس آ]ن]ان ]نس]بت ب]ه] ع]وام]ل

خ]ارج]ي و] سط]ح روح]يه ]آنان] آگ]ا]هي ]حا]صل ]شود.]خ]ارج]ي و] سط]ح روح]يه ]آنان] آگ]ا]هي ]حا]صل ]شود.]

ت]اثير 44 ت]اثير - در مرحل]ه آخ]ر ه]دف آن ب]ود ك]ه ب]ه نقش و - در مرحل]ه آخ]ر ه]دف آن ب]ود ك]ه ب]ه نقش و ارزش]ها و هنجاره]اي گروهه]اي غ]ير رس]مي در رفت]ار ارزش]ها و هنجاره]اي گروهه]اي غ]ير رس]مي در رفت]ار

و سطح كار كاركنان پي برده شود.و سطح كار كاركنان پي برده شود. نف]ري از كاركن]ان تش]كيل نف]ري از كاركن]ان تش]كيل 1414به اين منظ]ور ي]ك گ]روه به اين منظ]ور ي]ك گ]روه

ش]د و رفت]ار آن]ان دقيق]ا م]ورد مش]اهده ق]رار گ]رفت. ش]د و رفت]ار آن]ان دقيق]ا م]ورد مش]اهده ق]رار گ]رفت. آزم]ايش( )ات]اق ات]اق جداگان]ه اي ن]يز در آزم]ايش( اين گ]روه )ات]اق ات]اق جداگان]ه اي ن]يز در اين گ]روه

قرار گرفت.قرار گرفت.نت]ايج اين مرحل]ه ح]اكي از آن ب]ود ك]ه رفت]ار ف]رد ت]ا ح]د نت]ايج اين مرحل]ه ح]اكي از آن ب]ود ك]ه رفت]ار ف]رد ت]ا ح]د گ]روهي ارزش]هاي و انتظ]ارات ت]ابع زي]ادي گ]روهي بس]يار ارزش]هاي و انتظ]ارات ت]ابع زي]ادي بس]يار اس]ت. در اين] مر]حل]ه ب]ازده ]كاركن]ان] در ]س]طح م]و]رد اس]ت. در اين] مر]حل]ه ب]ازده ]كاركن]ان] در ]س]طح م]و]رد نظ]ر ن]ب]ود] ولي ن]ه] ب]ه ا]ين خ]اطر ك]ه اف]راد ق]ادر نب]ودن]د نظ]ر ن]ب]ود] ولي ن]ه] ب]ه ا]ين خ]اطر ك]ه اف]راد ق]ادر نب]ودن]د در ]س]ط]ح مطل]و]ب تو]لي]د ك]نن]د] ]بلك]ه ]ب]ه اي]ن ع]ل]ت ك]ه در ]س]ط]ح مطل]و]ب تو]لي]د ك]نن]د] ]بلك]ه ]ب]ه اي]ن ع]ل]ت ك]ه م]ي]ان ]ا]عض]ا]ء گ]ر]وه] ب]ه] ]ط]ور ض]م]ني] م]وا]فق]ت ش]ده ب]و]د م]ي]ان ]ا]عض]ا]ء گ]ر]وه] ب]ه] ]ط]ور ض]م]ني] م]وا]فق]ت ش]ده ب]و]د ا]نت]ظ]ار از ك]ه ]كم]ت]ر] ت]وليد]ش]ا]ن ]از] س]طح] معي]ني] ا]نت]ظ]ار ك]ه از ك]ه ]كم]ت]ر] ت]وليد]ش]ا]ن ]از] س]طح] معي]ني] ك]ه

سازمان بود تجاوز نكند.سازمان بود تجاوز نكند.

چنانچ]ه اعض]اء گ]روه براب]ر اين انتظ]ار عم]ل نمي كردن]د گ]روه چنانچ]ه اعض]اء گ]روه براب]ر اين انتظ]ار عم]ل نمي كردن]د گ]روه آنك]ه ي]ا ك]رد مي اعم]ال موردش]ان در را ه]ايي آنك]ه مح]دوديت ي]ا ك]رد مي اعم]ال موردش]ان در را ه]ايي مح]دوديت

احتماال آنان را از عضويت در گروه ترد مي كرد.احتماال آنان را از عضويت در گروه ترد مي كرد.

اعض]اء گ]روه ب]ه ط]ور كلي بيش]تر زي]ر نف]وذ انتظ]ارات گ]روهي اعض]اء گ]روه ب]ه ط]ور كلي بيش]تر زي]ر نف]وذ انتظ]ارات گ]روهي ق]رار داش]تند ت]ا انتظ]ارات س]ازماني. ب]دين ت]رتيب ت]اثير ارزش]ها ق]رار داش]تند ت]ا انتظ]ارات س]ازماني. ب]دين ت]رتيب ت]اثير ارزش]ها س]ازم]اني ]روش]ن رفت]ار در] گ]ر]وهي انت]ظ]ارات و هن]جاره]ا س]ازم]اني ]روش]ن ، رفت]ار در] گ]ر]وهي انت]ظ]ارات و هن]جاره]ا ،

شد. شد.

با توج]ه ب]ه مط]الب و مراح]ل ي]اد ش]ده مالحظ]ه مي ش]ود ك]ه در با توج]ه ب]ه مط]الب و مراح]ل ي]اد ش]ده مالحظ]ه مي ش]ود ك]ه در ابت]دا ]بررس]ي ه]اي ]ه]اثو]رن نخس]ت ا]ز ي]ك ت]اكي]د ف]يزيولوژيكي ابت]دا ]بررس]ي ه]اي ]ه]اثو]رن نخس]ت ا]ز ي]ك ت]اكي]د ف]يزيولوژيكي

رواني] پ]يروي مي ]كن]د ])مر]اح]ل اول] و دوم(]،] س]پس ج]نب]ه رواني] پ]يروي مي ]كن]د ])مر]اح]ل اول] و دوم(]،] س]پس ج]نب]ه –]–] روا]ني م]ور]د توج]ه ق]رار گ]رفت )مر]حل]ه] س]وم(، در روا]ني م]ور]د توج]ه ق]رار گ]رفت )مر]حل]ه] س]وم(، در ––اجتم]اعي] اجتم]اعي]

اج]تم]اعي] و م]تغيره]اي] ]گ]رو]ه]ي ا]ص]لي ]متوج]ه اج]تم]اعي] پ]اي]ان ]تاكي]د و م]تغيره]اي] ]گ]رو]ه]ي ا]ص]لي ]متوج]ه پ]اي]ان ]تاكي]د بود)مرحله چهارم(.بود)مرحله چهارم(.

س]ازمانهاي در تج]ربي تحقي]ق رون]د نمايش]گر خ]ود رون]د س]ازمانهاي اين در تج]ربي تحقي]ق رون]د نمايش]گر خ]ود رون]د اين صنعتي طي نيمه اول قرن بيستم ا ست.صنعتي طي نيمه اول قرن بيستم ا ست.

روابط مكتب هاي روابط شاخه مكتب هاي شاخهانسانيانساني

ي]ك ب]ه انس]اني رواب]ط ك]ه مكتب آن اس]ت اهميت ي]ك نكت]ه ح]ايز ب]ه انس]اني رواب]ط ك]ه مكتب آن اس]ت اهميت نكت]ه ح]ايز مجموع]ه مف]اهيم و دانش ب]ه هم پيوس]ته و يكپارچ]ه اي اطالق مجموع]ه مف]اهيم و دانش ب]ه هم پيوس]ته و يكپارچ]ه اي اطالق نوي]س]ندگان ]مختلفي اس]ت ك]ه ب]رگيرن]ده بلك]ه در نوي]س]ندگان ]مختلفي اس]ت ك]ه نمي ش]ود ب]رگيرن]ده بلك]ه در نمي ش]ود

دا]راي] نظرات، عق]ايد و تاك]يدهاي غي]ر يكسا]ني هست]ند.دا]راي] نظرات، عق]ايد و تاك]يدهاي غي]ر يكسا]ني هست]ند.

از اين رو در مكتب كلي رواب]ط انس]اني چن]د مكتب ف]رعي قاب]ل از اين رو در مكتب كلي رواب]ط انس]اني چن]د مكتب ف]رعي قاب]ل نه]ض]ت ه]اي ش]اخ]ه ي]ا ف]رعي مك]اتب اي]ن ا]س]ت. نه]ض]ت تش]خ]يص ه]اي ش]اخ]ه ي]ا ف]رعي مك]اتب اي]ن ا]س]ت. تش]خ]يص

روا]بط انس]اني ر]ا مي توان ب]ه شرح] زي]ر خالصه كرد]:روا]بط انس]اني ر]ا مي توان ب]ه شرح] زي]ر خالصه كرد]:

التون مايو و شاخه سنتي روابط انسانيالتون مايو و شاخه سنتي روابط انسانيوارنر و شاخه شيكاگووارنر و شاخه شيكاگوشاخه مراوده ايشاخه مراوده اي

نظري مهم هاي نظري جنبه مهم هاي جنبهنئوكالسيكنئوكالسيك

، ب]ه ش]هرها م]زارع ك]ارگران و مه]اجرت انقالب ص]نعتي ب]روز ، با ب]ه ش]هرها م]زارع ك]ارگران و مه]اجرت انقالب ص]نعتي ب]روز با سرش]ار]ي ]را من]اف]ع م]از]اد ن]ي]ر]وي از ]اين كش]ي] ]مالك]ان] سرش]ار]ي ]را به]ره] من]اف]ع م]از]اد ن]ي]ر]وي از ]اين كش]ي] ]مالك]ان] به]ره]

نصيب آنها كرد. نصيب آنها كرد.

با گس]ترش اتحادي]ه ه]ايي ك]ه ب]ه منظ]ور حم]ايت از ك]ارگران تش]كيل با گس]ترش اتحادي]ه ه]ايي ك]ه ب]ه منظ]ور حم]ايت از ك]ارگران تش]كيل ش]د]ه بود]ن]د و پد]ي]د آم]دن] اند]يش]ه ه]ايي] ك]ه] ب]راي] س]ا]زماندهي به]تر ش]د]ه بود]ن]د و پد]ي]د آم]دن] اند]يش]ه ه]ايي] ك]ه] ب]راي] س]ا]زماندهي به]تر ا]جتم]اعي ب]ر ب]هب]ود ش]ر]ايط ك]ار تا]كي]د ]داش]ت، ]و در نه]ايت ت]ئ]وري ا]جتم]اعي ب]ر ب]هب]ود ش]ر]ايط ك]ار تا]كي]د ]داش]ت، ]و در نه]ايت ت]ئ]وري نئ]و] ]كالس]يك ب]ه] عن]وان] بخش]ي ]از] ت]غي]ير]ات] ]سيا]س]ي، ]اجت]م]ا]عي و نئ]و] ]كالس]يك ب]ه] عن]وان] بخش]ي ]از] ت]غي]ير]ات] ]سيا]س]ي، ]اجت]م]ا]عي و

اقتصادي ظاهر گرديد.اقتصادي ظاهر گرديد.

نظري]ه ه]اي كالس]يك ب]ر نظم و ت]رتيب ، عقاليي ب]ودن ، س]اختار و نظري]ه ه]اي كالس]يك ب]ر نظم و ت]رتيب ، عقاليي ب]ودن ، س]اختار و كالس]يك ت]ئ]وري ، اي]ن دارن]د. ]اف]زون ]ب]ر ت]اكي]د گ]رايي كالس]يك ت]خص]ص ت]ئ]وري ، اي]ن دارن]د. ]اف]زون ]ب]ر ت]اكي]د گ]رايي ت]خص]ص

نظري انسان اقتصادي را قبول دارد. نظري انسان اقتصادي را قبول دارد.

يعني كارگر، تنها به وسيله پاداش هاي اقتصادي برانگيخته مي يعني كارگر، تنها به وسيله پاداش هاي اقتصادي برانگيخته مي شود. شود.

نظري]ه نئوكالس]يك، ب]ر اس]اس هم]ان چه]ارچوب كالس]يك نظري]ه نئوكالس]يك، ب]ر اس]اس هم]ان چه]ارچوب كالس]يك و با] تغيير] و بس]ط مفاهي]م آن] بنا شده ا]ست.] و با] تغيير] و بس]ط مفاهي]م آن] بنا شده ا]ست.]

“تئ]وري دارد. وج]ود اساس]ي تغي]ير ي]ك ح]ال ه]ر “تئ]وري در دارد. وج]ود اساس]ي تغي]ير ي]ك ح]ال ه]ر در انس]ان مفه]وم ب]ا مس]تقيم ط]ور ب]ه انس]ان نئوكالس]يك مفه]وم ب]ا مس]تقيم ط]ور ب]ه نئوكالس]يك

اقتصادي مبارزه مي كند”.اقتصادي مبارزه مي كند”.

در براب]ر تئ]وري كالس]يك، نئوكالس]يك ه]ا معتقدن]د اف]راد در براب]ر تئ]وري كالس]يك، نئوكالس]يك ه]ا معتقدن]د اف]راد گون]]اگوني ] تف]اوته]]اي و ويژگيه]]ا از] گون]]اگوني ]ان]س]]اني تف]اوته]]اي و ويژگيه]]ا از] ان]س]]اني

برخوردارند. برخوردارند.

اين نظري]ه ب]ه نوب]ه خ]ود، در جهت مخ]الف ب]ا فلس]فه اين نظري]ه ب]ه نوب]ه خ]ود، در جهت مخ]الف ب]ا فلس]فه انسان اقتصادي قرار دارد.انسان اقتصادي قرار دارد.

در اين نظري]ه، گ]روه ك]اري و س]اير عوام]ل اجتم]اعي در اين نظري]ه، گ]روه ك]اري و س]اير عوام]ل اجتم]اعي داراي اهميت بسياري است.داراي اهميت بسياري است.

عوامل كليدي كه نئوكالسيك ها برآن عوامل كليدي كه نئوكالسيك ها برآناشاره داشتند عبارتند از:اشاره داشتند عبارتند از:

فرد فرد گروه هاي كار يا سازمان هاي غير رسميگروه هاي كار يا سازمان هاي غير رسميمديريت مشاركتيمديريت مشاركتي

انتقادهاي وارد بر مكتب انتقادهاي وارد بر مكتب روابط انسانيروابط انساني

انتقاده]ايي ك]ه از مكتب رواب]ط انس]اني مي ش]ود اغلب انتقاده]ايي ك]ه از مكتب رواب]ط انس]اني مي ش]ود اغلببس]]ياري زي]]را اس]]ت. كنن]]ده گم]]راه م]]اهيت بس]]ياري داراي زي]]را اس]]ت. كنن]]ده گم]]راه م]]اهيت داراي ا]زمنتق]دي]ن ب]دون] توج]ه] ب]ه ش]اخه] ه]ا ]و مراح]ل تح]ول اين ا]زمنتق]دي]ن ب]دون] توج]ه] ب]ه ش]اخه] ه]ا ]و مراح]ل تح]ول اين ب]ه] ي]كپا]رچ]ه اي] ب]ه مثاب]ه ]پدي]ده ي وا]ح]د و ب]ه] م]كتب آن] را ي]كپا]رچ]ه اي] ب]ه مثاب]ه ]پدي]ده ي وا]ح]د و م]كتب آن] را اين آنك]ه ح]ال] دهن]د. ق]رار مي] انتق]اد م]ورد اين ط]ور ]يكج]ا] آنك]ه ح]ال] دهن]د. ق]رار مي] انتق]اد م]ورد ط]ور ]يكج]ا] ي]ا ]ي]ك ي]ك ش]اخه] م]ورد] د]ر تنه]ا اس]ت ه]ا] ممكن] ي]ا ]ي]ك انت]ق]اد ي]ك ش]اخه] م]ورد] د]ر تنه]ا اس]ت ه]ا] ممكن] انت]ق]اد

مرحله از روند تحوالت آن صادق باشد.مرحله از روند تحوالت آن صادق باشد.

مكتب پ]يروان ك]ه مت]داول انتق]اد اين مث]ال عن]وان مكتب به پ]يروان ك]ه مت]داول انتق]اد اين مث]ال عن]وان به روا]ب]ط ان]س]ان]ي ب]ه س]از]مان رس]مي توج]ه ندا]ش]تن]د ت]ا] ح]د روا]ب]ط ان]س]ان]ي ب]ه س]از]مان رس]مي توج]ه ندا]ش]تن]د ت]ا] ح]د ا]س]ت ول]ي در تنه]ا در ]م]ورد ]مك]تب س]ن]تي مع]ت]بر ا]س]ت ول]ي در بس]ي]ا]ر تنه]ا در ]م]ورد ]مك]تب س]ن]تي مع]ت]بر بس]ي]ا]ر

مورد پيروان مكتب مراوده اي صادق نيست.مورد پيروان مكتب مراوده اي صادق نيست.

بعضي از انتقادهاي وارد بر مكتب روابط بعضي از انتقادهاي وارد بر مكتب روابطانساني عبارتند از : انساني عبارتند از :

محدوديت قلمروي تحقيق محدوديت قلمروي تحقيق سطح تجزيه و تحليلسطح تجزيه و تحليلهماهنگي و تضادهماهنگي و تضاد تاكيد بيش از حد بر روحيه كاركنان تاكيد بيش از حد بر روحيه كاركنان

اهميت نهضت روابط انسانياهميت نهضت روابط انساني اهميت اين مكتب فكري را مي توان باالخص در موارد اهميت اين مكتب فكري را مي توان باالخص در موارد

زير دانست:زير دانست:

براي اولين بار عامل انساني به طور عميق مورد مطالعه علمي براي اولين بار عامل انساني به طور عميق مورد مطالعه علمي قرار گرفت و سنتي پر ارزش را دراين زمينه پايه ريزي كرد.قرار گرفت و سنتي پر ارزش را دراين زمينه پايه ريزي كرد.

اهميت فرد و احساسات و عواطف انسان در دنياي سازماني به اهميت فرد و احساسات و عواطف انسان در دنياي سازماني به خوبي شناخته و بيان شد.خوبي شناخته و بيان شد.

نقش مهم ارزشها و هنجارهاي گروهي و جمعي در شكل نقش مهم ارزشها و هنجارهاي گروهي و جمعي در شكل بخشيدن به رفتار كاركنان مورد توجه قرار گرفت.بخشيدن به رفتار كاركنان مورد توجه قرار گرفت.

اهميت سازمان و روابط غير رسمي كه رفتار افراد را تحت تاثير اهميت سازمان و روابط غير رسمي كه رفتار افراد را تحت تاثير خود قرار مي دهد مورد تاكيد قرار گرفت.خود قرار مي دهد مورد تاكيد قرار گرفت.

نقشي كه شيوه سرپرستي و مديريت مي تواند در تقويت روحيه نقشي كه شيوه سرپرستي و مديريت مي تواند در تقويت روحيه كاركنان و افزايش بهره وري ايفا نمايد تشخيص داده شد.كاركنان و افزايش بهره وري ايفا نمايد تشخيص داده شد.

مقايسه اجمالي نظريات نئوكالسيك مقايسه اجمالي نظريات نئوكالسيك ها با كالسيك هاها با كالسيك ها

حال ب]ه ص]ورت خالص]ه مقايس]ه اي بين اين نظري]ات در حال ب]ه ص]ورت خالص]ه مقايس]ه اي بين اين نظري]ات درذيل انجام مي شود:ذيل انجام مي شود:

نظري]ه ه]اي كالس]يك س]ازمان و م]ديريت ب]ر كيفيت ه]ايي نظري]ه ه]اي كالس]يك س]ازمان و م]ديريت ب]ر كيفيت ه]ايي مانن]د نظم و ت]رتيب، رفت]ار عقاليي و س]اختار اص]رار مي مانن]د نظم و ت]رتيب، رفت]ار عقاليي و س]اختار اص]رار مي ورزيدن]د ك]ه بخش]ي از هم]ان تفك]ر فلس]في تاكي]د ب]ر علم ورزيدن]د ك]ه بخش]ي از هم]ان تفك]ر فلس]في تاكي]د ب]ر علم و دلي]ل ب]ه ش]مار مي آي]د. ام]ا ط]بيعت هيج]اني انس]ان نمي و دلي]ل ب]ه ش]مار مي آي]د. ام]ا ط]بيعت هيج]اني انس]ان نمي اس]اس، ب]رهمين و ش]ود داده جل]وه مش]روع ن]ا اس]اس، توان]د ب]رهمين و ش]ود داده جل]وه مش]روع ن]ا توان]د

نهضت نئوكالسيك پذيرفته و تجويز مي شود.نهضت نئوكالسيك پذيرفته و تجويز مي شود.

اس]ت. دور ب]ه انس]ان معن]ويت از كالس]يك، اس]ت. نظري]ه دور ب]ه انس]ان معن]ويت از كالس]يك، نظري]ه ب]ه ش]ناخت عوام]ل ه]ا در نظري]ه ه]اي خ]ود ب]ه ش]ناخت عوام]ل نئوكالس]يك ه]ا در نظري]ه ه]اي خ]ود نئوكالس]يك

كيفي، هيجاني و احساسي توجه و تاكيد دارند.كيفي، هيجاني و احساسي توجه و تاكيد دارند.

ي]ك مشخص]ه روش شناس]انه ي]ا فلس]فه گرايان]ه مهم ي]ك مشخص]ه روش شناس]انه ي]ا فلس]فه گرايان]ه مهم از] تئ]وري ]نئوك]الس]يك ا]ين] اس]ت ك]ه] ]وا]ح]د ي]ا] ج]ز]ء ت]ازه از] تئ]وري ]نئوك]الس]يك ا]ين] اس]ت ك]ه] ]وا]ح]د ي]ا] ج]ز]ء ت]ازه ف]ر]د كن]د]: م]ي] مع]رف]ي ه]ا] ت]حلي]ل] و ت]جزي]ه] ب]ر]اي ف]ر]د ا]ي كن]د]: م]ي] مع]رف]ي ه]ا] ت]حلي]ل] و ت]جزي]ه] ب]ر]اي ا]ي

شاغل و گروه كاري او.شاغل و گروه كاري او.

بيش]تر تئ]وري ه]اي كالس]يك ، س]ازمان كالن و ك]ار را تنه]ا بيش]تر تئ]وري ه]اي كالس]يك ، س]ازمان كالن و ك]ار را تنه]ا اج]ز]اء ]ي]ا و]اح]دها]ي ]مهم] ب]راي ت]جزي]ه و ت]حلي]ل ب]ه ]ش]ما]ر اج]ز]اء ]ي]ا و]اح]دها]ي ]مهم] ب]راي ت]جزي]ه و ت]حلي]ل ب]ه ]ش]ما]ر

مي آوردند.مي آوردند.

ك]اهش س]طح تجزي]ه وتحلي]ل ب]ه واح]د س]ازماني مي ك]اهش س]طح تجزي]ه وتحلي]ل ب]ه واح]د س]ازماني مي كالس]يك ]بهين]ه تئ]وري] مث]ال،] باش]د. ]ب]راي] م]هم كالس]يك ]بهين]ه توان]د تئ]وري] مث]ال،] باش]د. ]ب]راي] م]هم توان]د ك]ردن] ي]ك] زي]ر ]مجمو]ع]ه كوچ]ك] از و]اح]د س]ازم]اني را در ك]ردن] ي]ك] زي]ر ]مجمو]ع]ه كوچ]ك] از و]اح]د س]ازم]اني را در ب]زرگ] ]ال]ز]ام]ي نمي] دانس]ت] و] در واق]ع، ب]زرگ] ]ال]ز]ام]ي نمي] دانس]ت] و] در واق]ع، ي]ك س]ازم]ان ي]ك س]ازم]ان

كل ]س]ازم]ان ]يا و]احد] ]ساز]م]اني] را] بهين]ه مي ك]رد.كل ]س]ازم]ان ]يا و]احد] ]ساز]م]اني] را] بهين]ه مي ك]رد.

تئوري كالسيك ، سازمان را به عنوان يك تئوري كالسيك ، سازمان را به عنوان يك ساختار غير شخصي مي بيند. برعكس، تئوري ساختار غير شخصي مي بيند. برعكس، تئوري نئوكالسيك روي اجتماع انساني سازماني تاكيد نئوكالسيك روي اجتماع انساني سازماني تاكيد دارد. تئوري نئوكالسيك وجود گروههاي كار را دارد. تئوري نئوكالسيك وجود گروههاي كار را

مورد شناسايي قرار مي دهد.مورد شناسايي قرار مي دهد.

مديريت علمي تيلور روي كار و تجزيه و تحليل مديريت علمي تيلور روي كار و تجزيه و تحليل علمي شغل متمركز مي شود، اما تئوري علمي شغل متمركز مي شود، اما تئوري نئوكالسيك روي كارگر تاكيد و تمركز دارد.نئوكالسيك روي كارگر تاكيد و تمركز دارد.

تاثير هنجارهاي اجتماعي و انگيزه هاي رواني بر توليد، بيشتر از مشوقهاي تاثير هنجارهاي اجتماعي و انگيزه هاي رواني بر توليد، بيشتر از مشوقهاي

اقتصادي است.اقتصادي است.

کارگران از سازمان غير رسمي براي روياروئي با تصميم هاي يکجانبه مديريت کارگران از سازمان غير رسمي براي روياروئي با تصميم هاي يکجانبه مديريت

بهره مي گيرند.بهره مي گيرند.

.تخصص به تنهايي کارآيي را افزايش نمي دهد.تخصص به تنهايي کارآيي را افزايش نمي دهد

.افراد، انسانهاي فعال هستند و همچون ماشين هاي بيجان عمل نمي کنند.افراد، انسانهاي فعال هستند و همچون ماشين هاي بيجان عمل نمي کنند

ارتباط بين اعضاء گروه ها بسيار مهم است و رهبران غير رسمي از توانايي ارتباط بين اعضاء گروه ها بسيار مهم است و رهبران غير رسمي از توانايي

خوبي برخوردارند.خوبي برخوردارند.

موثرترين روش رهبري بر پايه مشارکت و رعايت انصاف و توجه به فرودستان موثرترين روش رهبري بر پايه مشارکت و رعايت انصاف و توجه به فرودستان

استوار است.استوار است.

مکتب رفتار گراييمکتب رفتار گرايي

ايوmmم مmmايوالتmmون و التmmون م]]ايو ه]]اتورن، تحقيق]]ات در : و م]]ايو ه]]اتورن، تحقيق]]ات در : از اي پيچي]ده زنج]يره ک]ه ش]دند متوج]ه از همک]ارانش اي پيچي]ده زنج]يره ک]ه ش]دند متوج]ه همک]ارانش مي وري به]ره و ت]ولي]د اف]زايش ه]ا ]م]وجب] مي نگ]رش وري به]ره و ت]ولي]د اف]زايش ه]ا ]م]وجب] نگ]رش

شود .شود . اگ]ر ک]ارگران ب]ر اين ب]اور باش]ند ک]ه م]ديريت ب]ه رف]اه اگ]ر ک]ارگران ب]ر اين ب]اور باش]ند ک]ه م]ديريت ب]ه رف]اه

خو]اهن]د خ]ود] ب]ر ]م]يز]ان ]تول]ي]د آنه]ا [. د]ار]د خو]اهن]د آ]ن]ه]ا ]توج]ه خ]ود] ب]ر ]م]يز]ان ]تول]ي]د آنه]ا [. د]ار]د آ]ن]ه]ا ]توج]ه افزود .افزود .

ک]]ه هس]]تند معتق]]د گ]]رايي رفت]]ار کتب ک]]ه پيروان هس]]تند معتق]]د گ]]رايي رفت]]ار کتب پيروان اث]ر وري به]ره و تولي]د ب]ر رس]مي غ]ير اث]ر س]ازمانهاي وري به]ره و تولي]د ب]ر رس]مي غ]ير س]ازمانهاي

مثبت دارد .مثبت دارد .

نئوکالس]يک ي]ا رفت]ارگرايي مکتب بنيانگ]ذار

مي باش]د التmون مmايو ي]ک اس]تراليايي ب]ه ن]ام

ک]ه بيش]ترين دوران زن]دگي خ]ود را در دانش]گاه

هاروارد مشغول بود.

الت]ون م]ايو ک]ه ب]اني مکتب رواب]ط انس]اني و

ش]ودکه مي خوان]ده ص]نعتي شناس]ي جامع]ه

مش]هورترين و ک]ار برجس]ته اي ک]ه در رش]ته

مطالع]ات ش]د، انج]ام در هmاتورنم]ديريت

« در الکتري]]ک« وس]]ترن « ش]]رکت

Eltone. Mayo, 1864-1920شيکاگو« بود.

عناصر مديريت

نظريه هاي نوين در نظريه هاي نوين در مديريتمديريت

اس]ت انس]ان ه]اي فع]اليت مهم]ترين از يكي م]ديريت اس]ت انس]ان ه]اي فع]اليت مهم]ترين از يكي م]ديريت از .. از

ب]ه ] توان]س]تن]د ن]مي] ك]ه ت]امي]ن ]ه]دف]ي ا]ف]راد ]ب]راي] ك]ه ب]ه ]ز]م]اني] توان]س]تن]د ن]مي] ك]ه ت]امي]ن ]ه]دف]ي ا]ف]راد ]ب]راي] ك]ه ز]م]اني]

ص]ورت ف]رد]ي ب]ه] آ]ن د]س]ت ]يابن]د]، گ]رو]ه ]تش]كي]ل دادن]د،] م]ديريت] ص]ورت ف]رد]ي ب]ه] آ]ن د]س]ت ]يابن]د]، گ]رو]ه ]تش]كي]ل دادن]د،] م]ديريت]

اف]راد] تالش ب]دين ]و]س]ي]له و اف]راد] ه]م]واره ]ا]م]ري ]ض]ر]ور]ي ]ب]و]ده تالش ب]دين ]و]س]ي]له و ه]م]واره ]ا]م]ري ]ض]ر]ور]ي ]ب]و]ده

مخ]تل]ف ]هما]ه]ن]گ ]ش]ده] ]اس]ت]. ه]ر ]ق]د]ر ]جام]ع]ه ب]ر] ت]الش] گ]روه ]ه]ا مخ]تل]ف ]هما]ه]ن]گ ]ش]ده] ]اس]ت]. ه]ر ]ق]د]ر ]جام]ع]ه ب]ر] ت]الش] گ]روه ]ه]ا

ه]اي ]س]از]ما]ن گ]ر]و]ه ن]م]و]د]، ]ب]ا گ]س]تر]ش ]ي]اف]ت]ن] ب]ي]ش]تري] ه]اي ]س]از]ما]ن ت]ك]ي]ه گ]ر]و]ه ن]م]و]د]، ]ب]ا گ]س]تر]ش ]ي]اف]ت]ن] ب]ي]ش]تري] ت]ك]ي]ه

ي]افته كا]ر ت]خصص]ي مدي]ري]ت ا]هميت ]بيشتر]ي پيد]ا كرد.]ي]افته كا]ر ت]خصص]ي مدي]ري]ت ا]هميت ]بيشتر]ي پيد]ا كرد.]

وظايف مديريتوظايف مديريت

مديريت شامل پنج وظيفه اصلي مي باشد : مديريت شامل پنج وظيفه اصلي مي باشد :

PlanningPlanning- برنامه ريزي - برنامه ريزي 11

OrganizingOrganizing- سازماندهي - سازماندهي 22

CommandingCommanding- فرماندهي - فرماندهي 33

CoordinatingCoordinating- هماهنگي - هماهنگي 44

ControlControl-کنترل و نظارت -کنترل و نظارت 55

سطوح مديريتسطوح مديريت

Where management Are Where management Are foundfound

مديران را همه جا سازمان مي توانيد پيدا کنيد مديران را همه جا سازمان مي توانيد پيدا کنيددر طبقات گوناگون سازماندر طبقات گوناگون سازمان-در فعاليت عملياتي گوناگون سازماندر فعاليت عملياتي گوناگون سازمان-

Management LevelManagement Level

Strategic Planning LevelStrategic Planning Level - Managers at the top of organization - Managers at the top of organization

hierarchyhierarchy Management Control LevelManagement Control Level- - This term recognizes the entire This term recognizes the entire

organization for years to come . Middle organization for years to come . Middle –– level managers include regional level managers include regional managers . Product directors managers . Product directors

Operational Control LevelOperational Control Level- By those who recognize that it is their By those who recognize that it is their

responsibility to put plans in to action responsibility to put plans in to action and to ensure that goals are met and to ensure that goals are met –– lower level manager include , lower level manager include , department head , supervisors and department head , supervisors and project leaderproject leader

مديران ارشد :م]راتب سلس]له ب]االي در ک]ه م]ديراني ب]ه رئيس عام]ل، م]دير مانن]د دارن]د، ق]رار س]ازماني آنه]ا مع]اونين و س]ازمانها روس]اي م]ديره، ه]يئت گفت]ه مي ش]ود. وظيف]ه اين م]ديران برنام]ه ري]زي ت]اثير اين بلن]د م]دت مي باش]د. ک]ه اس]تراتژيک و داده نش]ان س]ازمان آتي س]الهاي در تص]ميمات

خواهد شد .مديران مياني :

عبارتن]د از م]ديران منطق]ه اي، م]ديران تولي]د و م]ديران م]ديران، گون]ه اين ب]ه بخش]ها روس]اي ميش]ود. گفت]ه ن]يز ت]اکتيکي ي]ا و کن]ترلي س]طح

وظيفه آنها تبديل طرحها به عمليات مي باشد . مديران اجرائي :

و سرپرس]تها و ادارات روس]اي از عبارتن]د اج]راي مس]ئول م]ديران اين , پ]روژه م]ديران ب]االتر تهي]ه طرحه]ايي هس]تند ک]ه م]ديران س]طوح ک]رده ان]د . ب]ه اين م]ديران , م]ديران عملي]اتي ن]يز

مي گويند .

سطوح مديريت

مهارتهاي مديرانمهارتهاي مديران

،مهارتهاي فني: توانايي به کاربردن دانش، روشها، مهارتهاي فني: توانايي به کاربردن دانش، روشهافنون و ابزار که الزمه انجام وظايف خاص است و فنون و ابزار که الزمه انجام وظايف خاص است و

از طريق تجربه، تحصيل و کارورزي کسب مي شود.از طريق تجربه، تحصيل و کارورزي کسب مي شود. مهارتهاي انساني: توانايي و قدرت تشخيص در مهارتهاي انساني: توانايي و قدرت تشخيص در

کارکردن با مردم و انجام دادن کار به وسيله آنها که کارکردن با مردم و انجام دادن کار به وسيله آنها که شامل درک و فهم انگيزش و به کاربردن رهبري شامل درک و فهم انگيزش و به کاربردن رهبري

موثر است.موثر است. مهارتهاي ادراکي: توانايي فهميدن پيچيدگي هاي مهارتهاي ادراکي: توانايي فهميدن پيچيدگي هاي

سازمانسازمان

مديران

ارشد

مديران مياني

مديران اجرايي

مهارتهاي ادارکي

مهارتهاي انساني

مهارتهاي عملياتي

اطالعات منبع ارزش افزوده اطالعات منبع ارزش افزوده استاست داشتن اطالعاتي در زمينه نيازها و نظرات مصرف داشتن اطالعاتي در زمينه نيازها و نظرات مصرف

کنندگان نسبت به کاالها و خدمات فعلي سازمان , کنندگان نسبت به کاالها و خدمات فعلي سازمان , مي تواند منجر به بهبود طراحي محصوالت شود .مي تواند منجر به بهبود طراحي محصوالت شود .

, اطالعات در مورد پيشرفتهايي که در زمينه مواد , اطالعات در مورد پيشرفتهايي که در زمينه موادطراحي و کاربرد تکنولوژي وجود دارد , مي تواند طراحي و کاربرد تکنولوژي وجود دارد , مي تواند

منجر به بهبود طراحي و کيفيت محصول شود .منجر به بهبود طراحي و کيفيت محصول شود . ارتباطات پيشرفته بين کارکناني که خدمات به ارتباطات پيشرفته بين کارکناني که خدمات به

مشتري ارائه مي دهند و گروه عمليات طراحي و مشتري ارائه مي دهند و گروه عمليات طراحي و توليد محصول موجب مشخص شدن نواقص کاال و توليد محصول موجب مشخص شدن نواقص کاال و

مسائل در نصب و اجراي عمليات گرديده و لذا مسائل در نصب و اجراي عمليات گرديده و لذا موجب افزايش کيفيت مي شود .موجب افزايش کيفيت مي شود .

وجود جريان صحيح اطالعات بين بخشهاي توليد و وجود جريان صحيح اطالعات بين بخشهاي توليد وفروش مي تواند وظايف پيش بيني و برنامه زمان فروش مي تواند وظايف پيش بيني و برنامه زمان

بندي توليد را بهبود بخشيده و زمان تحويل را بندي توليد را بهبود بخشيده و زمان تحويل را کاهش دهد .کاهش دهد .

وجود اطالعات با کيفيت باال براي مديريت سازمان وجود اطالعات با کيفيت باال براي مديريت سازمانمي تواند منجر به اتخاذ تصميمات بهتر براي مي تواند منجر به اتخاذ تصميمات بهتر براي

تخصيص منابع و کارآيي بيشتر شده , هزينه هاي تخصيص منابع و کارآيي بيشتر شده , هزينه هاي مربوطه را کاهش داده , سود نهايي را افزايش و مربوطه را کاهش داده , سود نهايي را افزايش و

احتماال“ قيمت محصوالت را کاهش دهد .احتماال“ قيمت محصوالت را کاهش دهد .

مديران

ارشد

مديران مياني

مديراناجرايي

نياز به

اطالعات داخلي

نياز به

اطالعات خارجي

اطالعات

خالصه

افق برنامه ريزي

بلند مدتکم

زياد

زياد

کم

اطالعات

دقيقکوتاه مدت

انواع تصميماتانواع تصميمات: به تصميمات به تصميمات تصميمات ساخت يافته يا ساختاري :تصميمات ساخت يافته يا ساختاري

گفته مي شود که برنامه ريزي شده اند مانند گفته مي شود که برنامه ريزي شده اند مانند تصميمات روزمره و عادي در اينگونه تصميمات تصميمات روزمره و عادي در اينگونه تصميمات

مسائل و مشکالت عموما“ قابل پيش بيني مسائل و مشکالت عموما“ قابل پيش بيني هستند . لذا فرآيند تصميم گيري , تعريف مساله , هستند . لذا فرآيند تصميم گيري , تعريف مساله , مدلسازي , تحليل راه حلها و اتخاذ تصميم را مي مدلسازي , تحليل راه حلها و اتخاذ تصميم را مي

توان از قبل تعيين يا برنامه ريزي نمود . مانند :توان از قبل تعيين يا برنامه ريزي نمود . مانند :تعيين ميزان اعتبار مشتريان جديد .تعيين ميزان اعتبار مشتريان جديد .-بررسي کنترل کيفيت .بررسي کنترل کيفيت .-نگهداري تجهيزات .نگهداري تجهيزات .-تعيين برنامه زمان بندي تحويل کاال .تعيين برنامه زمان بندي تحويل کاال .-

: معموال“ کمتر قابل پيش معموال“ کمتر قابل پيش تصميمات ساخت نيافته :تصميمات ساخت نيافته بيني هستند يا الاقل در يکي از مراحل فرآيند تصميم بيني هستند يا الاقل در يکي از مراحل فرآيند تصميم گيري قابل پيش بيني نمي باشند . مثال“ ممکن است گيري قابل پيش بيني نمي باشند . مثال“ ممکن است

نياز به روشهاي جديدي براي تعريف مساله , نياز به روشهاي جديدي براي تعريف مساله , مدلسازي يا تجزيه و تحليل راه حلها وجود داشته مدلسازي يا تجزيه و تحليل راه حلها وجود داشته

باشد و تصميم گيرنده را ملزم به استفاده از باشد و تصميم گيرنده را ملزم به استفاده از روشهاي ابداعي نمايد مانند تصميمات ذيل :روشهاي ابداعي نمايد مانند تصميمات ذيل :

تنظيم يک سياست قيمت گذاري براي محصوالت تنظيم يک سياست قيمت گذاري براي محصوالت -جديد .جديد .

انتخاب بهترين محل براي يک انبار جديد و توزيع انتخاب بهترين محل براي يک انبار جديد و توزيع -محصوالت آن.محصوالت آن.

ارزيابي پيشنهاد ارائه شده براي خريد سازمان ديگر ارزيابي پيشنهاد ارائه شده براي خريد سازمان ديگر -جهت افزايش سهم بازار و ظرفيت توليد .جهت افزايش سهم بازار و ظرفيت توليد .

مديران

ارشد

مديران مياني

مديراناجرايي

قدرت تصميم

گيري

نوع تصميمات

تاثير تصميمات بر اهداف سازمان

زياد

کم ساختاري

کم

زياد

غير ساختاري

تومجبور نيستم از ببر تندتر بدوم، فقط بايد از جلو بزنم!

دو مرد كه به جنگل رفته بودند ناگهان با دو مرد كه به جنگل رفته بودند ناگهان با ببري روبرو شدند. يكي از آنها سريعا كفش ببري روبرو شدند. يكي از آنها سريعا كفش ورزشي پوشيد. ديگري پرسيد: "واقعا فكر ورزشي پوشيد. ديگري پرسيد: "واقعا فكر مي كني با اين كفش ها بتواني از اين ببر مي كني با اين كفش ها بتواني از اين ببر

در سال در سال دهد كه،دهد كه، دان تپ اسكات، به همه مديران اينگونه هشدار ميدان تپ اسكات، به همه مديران اينگونه هشدار ميتندتر بدوي؟"تندتر بدوي؟" وقتي وقتي 20202020

كه به پشت سر خود نگاه كنيم، احتماًال� خواهيم ديد كه به پشت سر خود نگاه كنيم، احتماًال� خواهيم ديد كه شركتها به دوكه شركتها به دو

اند، آنهايي كه تحوًالت اطراف اند، آنهايي كه تحوًالت اطراف دسته تقسيم شده دسته تقسيم شدهخود را با حساسيتخود را با حساسيت

رهند و آنهايي كه در رهند و آنهايي كه در كنند و ازمهلكه ميكنند و ازمهلكه مي دنبال مي دنبال ميهاي قديمي هاي قديمي پارادايمپارادايم

خود گرفتار آمده و از فعاليت در اقتصاد نوين باز خود گرفتار آمده و از فعاليت در اقتصاد نوين باز مانند.مانند. ميمي

برنامه ريزي يکي از مهم ترين و با اولويت -ترين ارکان مديريت مي باشد .

آثار بجاي مانده از زندگي بشر اوليه طي صدها -هزار سال پيش نشان مي دهد که در هر زماني

برنامه ريزي به نوعي صورت مي پذيرفته است .

ه]اي - فع]اليت ت]رين و س]اده ت]رين ب]دوي از نظ]ير خ]ود) نيازه]اي دررف]ع بش]ر گ]روهي ش]کاريا خوش]ه چي]ني ( ت]ا جدي]دترين و پيچي]ده و اجتم]اعي ، اقتص]ادي ه]اي فع]اليت ت]رين و هف]دهم ق]رن اواخ]ر از عم]دتا¿ ک]ه ص]نعتي درچ]ارچوب ص]نايع و بازرگ]اني رون]ق گ]رفت و متجلي ش]د عموم]ا¿ انقالب ص]نعتي دوران در ب]]]]]]]]]]]]]]]]]]ه ني]]]]]]]]]]]]]]]]]]از

برنامه ريزي را ثبوت راند

- م]ديريت علمي فردري]ک تيل]ور در اواخ]ر ق]رن ن]وزدهم پدي]د آم]د ک]ه چ]يزي ج]ز ي]ک س]اختار برنام]ه ري]زي و ب]ه

تبعيت آن سازماندهي نبود

- ه]نري ف]ايول ب]ا برنام]ه ري]زي و اس]تفاده از ش]يوه تولي]د زنج]يري در ي]ک کارخان]ه اتومبي]ل س]ازي نش]ان ک]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]ه داد

ب]ه ج]اي اتومبي]ل را ي]ک ت]وان س]اعت ، 12/5 مي ساعت مونتاژ کرد . 1/5فقط در

- ده]ه ه]اي مي]اني ق]رن بيس]تم ش]اهد دو ن]وع برنام]ه و سوسياليس]تي نظ]ام از برگرفت]ه متمرک]ز ري]زي نظ]]ام از ناش]]ي ، متمرک]]ز غ]]ير ري]]زي برنام]]ه

کاپيتاليستي بوده است .

آک]اف معتق]د اس]ت ک]ه ني]از ب]ه برنام]ه ري]زي آنق]در روش]ن است که مشکل مي توان کسي را عليه آن يافت .

- برنام]ه ري]زي ط]رحي ب]راي ي]ک آين]ده مطل]وب و راهه]اي ( آکافموثر وصول به آن مي باشد )

: از اس]ت عب]ارت ري]زي برنام]ه ب]راي - ط]روقي ارائ]ه عملي]ات آين]ده ک]ه متض]من نت]ايج معين ب]ا هزين]ه مش]خص و اس]]]]]]ت معل]]]]]]وم زم]]]]]]اني دوره در

(سيريل هودسن )

در تعاريفي که از برنامه ريزي به وسيله پژوهشگران ويژگي عمده به چشم مي خورد . 3ارائه شده است

1 ¿ ¿ ب]ا پيش بي]ني هم]راه اس]ت اص]وال - برنام]ه ري]زي ماهيت]او ک]ار ن]وع بايس]تي ش]ود انج]ام عملي ک]ه اين از قب]ل

چگونگي انجام آن را معلوم کرد .

– برنامه ريزي يک نظام تصميم گيري است . 2

- برنام]ه ري]زي ب]ر نت]ايج مطل]وبي تاکي]د دارد ک]ه در آين]ده 3بدست مي آيد .

برنامه ريزيبه منظور

تغيير محيط

تدويناستاندارهاييبراي تسهيل

کنترل

کاهش تاثيرتغييرات

تعيين مسير

کاهش ضايعاتو اضافات

افزايش کاراييو اثر بخشي

چندان ويژگي هاي يک برنامه خوب را بدين گونه بيان مي کند :

- هدف هاي برنامه بايد روشن ، مشخص و قابل فهم 1باشد .

- يک برنامه خوب بايد ساده و جامع باشد 2

¿ متعادل و در عين حال قابل 3 - برنامه بايد کامالانعطاف باشد .

- هر برنامه بايد داراي محدوديت زماني باشد 4

- برنامه بايد با همکاري کارکنان تهيه شود . 5

- وحدت برنامه ريزي از جانب مديران مختلف مورد 6تاکيدقرار گيرد

ال]ف(ان]واع برنام]ه ري]زي از نظ]ر تمرک]ز و ع]دم تمرک]ز عبارتن]د :ال]ف(ان]واع برنام]ه ري]زي از نظ]ر تمرک]ز و ع]دم تمرک]ز عبارتن]د :

- برنامه ريزي متمركز - برنامه ريزي متمركز 11

- برنامه ريزي غير متمركز - برنامه ريزي غير متمركز 22

ي]ا ب]راي ك]ل سيس]تم ري]زي برنام]ه ¿ ، معم]وال نظ]ام متمرك]ز در ي]ا - ب]راي ك]ل سيس]تم ري]زي برنام]ه ¿ ، معم]وال نظ]ام متمرك]ز در -سازمان و يا كشور به صورت يكسان انجام مي شود .سازمان و يا كشور به صورت يكسان انجام مي شود .

ت]ر س]ازمان دخ]التي در پ]ايين برنام]ه ري]زي متمرك]ز س]طوح ت]ر س]ازمان دخ]التي در - در پ]ايين برنام]ه ري]زي متمرك]ز س]طوح - در برنامه ريزي ندارند .برنامه ريزي ندارند .

- در نظ]ام برنام]ه ري]زي متمرك]ز ارتب]اط ب]ه ص]ورت يكطرف]ه و از - در نظ]ام برنام]ه ري]زي متمرك]ز ارتب]اط ب]ه ص]ورت يكطرف]ه و از ج]انب مقام]ات ب]اال ب]ه ط]رف مجري]ان در س]طوح پ]ايين جري]ان ج]انب مقام]ات ب]اال ب]ه ط]رف مجري]ان در س]طوح پ]ايين جري]ان

دارد .دارد .

پ]ايين ت]رين پ]ايين ت]رين - در نظ]ام برنام]ه ري]زي غ]ير متمرك]ز ، تص]ميمات در - در نظ]ام برنام]ه ري]زي غ]ير متمرك]ز ، تص]ميمات در سطوح يعني واحدهاي اجرايي اتخاذ مي شود .سطوح يعني واحدهاي اجرايي اتخاذ مي شود .

- در نظ]ام برنام]ه ري]زي غ]ير متمرك]ز ، ارتب]اط ب]ه ص]ورت دو طرف]ه - در نظ]ام برنام]ه ري]زي غ]ير متمرك]ز ، ارتب]اط ب]ه ص]ورت دو طرف]ه و در تمام سطوح جريان دارد .و در تمام سطوح جريان دارد .

- در نظ]ام برنام]ه ري]زي غ]ير متمرك]ز توج]ه ب]ه نيازه]ا ، امكان]ات و - در نظ]ام برنام]ه ري]زي غ]ير متمرك]ز توج]ه ب]ه نيازه]ا ، امكان]ات و لح]اظ بيش]تر ي]ا س]ازمان من]اطق مختل]ف كش]ور در لح]اظ انتظ]ارات بيش]تر ي]ا س]ازمان من]اطق مختل]ف كش]ور در انتظ]ارات

ميشود .ميشود .

:محاسن نظام برنامه ريزي متمركز:محاسن نظام برنامه ريزي متمركز

.بعلت آنك]ه تص]ميم گ]يري توس]ط ع]دة مع]دودي .بعلت آنك]ه تص]ميم گ]يري توس]ط ع]دة مع]دودي 11انج]ام ميش]ود ، تص]ميم ه]ا س]ريع ت]ر اتخ]اذ مي انج]ام ميش]ود ، تص]ميم ه]ا س]ريع ت]ر اتخ]اذ مي

شود .شود .

. ت]ربيت و ت]أمين ن]يروي انس]اني س]ريعتر انج]ام . ت]ربيت و ت]أمين ن]يروي انس]اني س]ريعتر انج]ام 22ميشود .ميشود .

. ب]ه خ]اطر آنك]ه هم]ه اس]تانها و من]اطق كش]ور از . ب]ه خ]اطر آنك]ه هم]ه اس]تانها و من]اطق كش]ور از 33نظ]ر م]الي وابس]ته ب]ه مرك]ز هس]تند از بودج]ه و نظ]ر م]الي وابس]ته ب]ه مرك]ز هس]تند از بودج]ه و مي من]د به]ره يكس]اني ¿ نس]بتا م]الي مي امكان]ات من]د به]ره يكس]اني ¿ نس]بتا م]الي امكان]ات

شوند .شوند .

. مش]كالت و مس]ائل اج]رايي مش]ابه و مع]دودي . مش]كالت و مس]ائل اج]رايي مش]ابه و مع]دودي 44وجود دارد )وحدت دراتخاذ تصميمات ( وجود دارد )وحدت دراتخاذ تصميمات (

: معايب نظام برنامه ريزي متمركز :معايب نظام برنامه ريزي متمركز

.ب]ه علت اتخ]اذ تص]ميم توس]ط م]ديران ع]الي و .ب]ه علت اتخ]اذ تص]ميم توس]ط م]ديران ع]الي و 11اك]]ثر اج]]رايي محي]]ط از آنه]]ا ب]]ودن اك]]ثر دور اج]]رايي محي]]ط از آنه]]ا ب]]ودن دور امكان]ات ، ش]رايط ، نيازه]ا ب]ا امكان]ات تصميماتش]ان ، ش]رايط ، نيازه]ا ب]ا تصميماتش]ان

موجود مطابقت نمي كند .موجود مطابقت نمي كند .

آنك]ه برنام]ه ه]ا بط]ور يكس]ان ب]راي 22 ب]ه لح]اظ ب]راي . آنك]ه برنام]ه ه]ا بط]ور يكس]ان ب]ه لح]اظ .تم]ام نق]اط كش]ور تهي]ه ميش]ود نيازه]ا و ش]رايط تم]ام نق]اط كش]ور تهي]ه ميش]ود نيازه]ا و ش]رايط

و امكانات محلي ناديده گرفته مي شوند .و امكانات محلي ناديده گرفته مي شوند .

ش]دن 33 من]د به]ره فرص]ت از برن]]امه اين در ش]دن . من]د به]ره فرص]ت از برن]]امه اين در .ازن]]ظرات مجري]ان برنام]ه ، ب]ه وي]ژه متخصص]ان ازن]]ظرات مجري]ان برنام]ه ، ب]ه وي]ژه متخصص]ان

و مديران واحدها محروم مي مانند .و مديران واحدها محروم مي مانند .

نيازه]اي 44 ب]رآوردن نيازه]اي . م]يزان آزادي عم]ل در ب]رآوردن . م]يزان آزادي عم]ل در محلي و ح]ل و فص]ل مس]ائل م]الي و اداري محلي و ح]ل و فص]ل مس]ائل م]الي و اداري

در اين نوع برنامه كم است .در اين نوع برنامه كم است .

. در صورت وجود نقص در اين برنامه ها ، . در صورت وجود نقص در اين برنامه ها ، 55زيان حاصله شامل تمام كشور يا سازمان زيان حاصله شامل تمام كشور يا سازمان

مي شود .مي شود .

. مجري]ان و م]ديران ق]ادر نيس]تند ك]ه برنام]ه . مجري]ان و م]ديران ق]ادر نيس]تند ك]ه برنام]ه 66ب]ه پاس]خگويي را در راس]تاي ابالغي ب]ه ه]اي پاس]خگويي را در راس]تاي ابالغي ه]اي تغي]ير محلي امكان]ات و ش]رايط و تغي]ير نيازه]ا محلي امكان]ات و ش]رايط و نيازه]ا

دهند .دهند .

محاسن نظام برنامه ريزي غير متمركز :محاسن نظام برنامه ريزي غير متمركز :

. تص]ميم گيريه]ا توس]ط اف]رادي انج]ام ميش]ود ك]ه . تص]ميم گيريه]ا توس]ط اف]رادي انج]ام ميش]ود ك]ه 11با محيط سازماني آشنايي دارند .با محيط سازماني آشنايي دارند .

توج]ه 22 ه]ا انس]ان ه]اي تف]اوت و نيازه]ا ب]ه توج]ه . ه]ا انس]ان ه]اي تف]اوت و نيازه]ا ب]ه .بيشتري معطوف ميشود .بيشتري معطوف ميشود .

و 33 كميت و ش]رايط ، مختص]ات ، نيازه]ا ب]ه و . كميت و ش]رايط ، مختص]ات ، نيازه]ا ب]ه .اي منطق]ه و محلي امكان]ات و من]ابع اي كيفيت منطق]ه و محلي امكان]ات و من]ابع كيفيت

توجه بيشتري مي شود .توجه بيشتري مي شود .

. آزادي بيش]تر و ارتب]اط آس]ان ت]ر بين مس]ئوالن ، . آزادي بيش]تر و ارتب]اط آس]ان ت]ر بين مس]ئوالن ، 44برنامه ها و مجريان برنامه ها قرار دارد.برنامه ها و مجريان برنامه ها قرار دارد.

و مجري]ان 55 ب]ا ش]ركت مس]ئوالن ري]زي برنام]ه و مجري]ان . ب]ا ش]ركت مس]ئوالن ري]زي برنام]ه .برنام]ه در س]طوح مختل]ف انج]ام مي گ]يرد و در برنام]ه در س]طوح مختل]ف انج]ام مي گ]يرد و در نتيج]ه نظ]رات و پيش]نهادات و راه ح]ل ه]اي آنه]ا نتيج]ه نظ]رات و پيش]نهادات و راه ح]ل ه]اي آنه]ا

را شامل مي شود .را شامل مي شود .

معايب نظام برنامه ريزي غير متمركز :معايب نظام برنامه ريزي غير متمركز :

- وج]ود اختالف نظره]ا و تف]اوت در س]ليقه ه]ا و در نتيج]ه - وج]ود اختالف نظره]ا و تف]اوت در س]ليقه ه]ا و در نتيج]ه 11اشكاالت در تصميم گيري ها اشكاالت در تصميم گيري ها

- كن]دي و ع]دم هم]اهنگي در تص]ميمات اتخ]اذ ش]ده در - كن]دي و ع]دم هم]اهنگي در تص]ميمات اتخ]اذ ش]ده در 22سطوح و واحدهاي مختلفسطوح و واحدهاي مختلف

ايج]اد 33 راه در وي]ژه ب]ه ، متف]اوت و متن]وع ايج]اد - مش]كالت راه در وي]ژه ب]ه ، متف]اوت و متن]وع - مش]كالت هماهنگي و ارتباط هماهنگي و ارتباط

- احتياج به وسايل و مواد متنوع تر و فراوان تر - احتياج به وسايل و مواد متنوع تر و فراوان تر 44

- ص]رف هزين]ه ه]اي بيش]تر ، دوب]اره ك]اري و گران]تر تم]ام - ص]رف هزين]ه ه]اي بيش]تر ، دوب]اره ك]اري و گران]تر تم]ام 55شدن برنامه ريزي براي كل جامعه شدن برنامه ريزي براي كل جامعه

- ل]زوم ايج]اد ي]ك س]ازمان نظ]ارت كنن]ده ، هماهن]گ كنن]ده - ل]زوم ايج]اد ي]ك س]ازمان نظ]ارت كنن]ده ، هماهن]گ كنن]ده 66 و وحدت دهندهو وحدت دهنده

معيارهاي تشخيص :

- افق زماني : 1

- دامنه تأثيرات ) کل سازمان / بخش هاي سازمان / 2واحدهاي سازمان (

3 ¿ - سطح تصميم گيري برنامه ريزي استراتژيک معموالدر سطوح باالتر سازمان تصميم گيري مي شود .

- برنام]ه ري]زي اس]تراتژيک ب]ه من]افع آتي س]ازمان توج]ه فعلي من]افع ب]ه عملي]اتي ري]زي برنام]ه ام]ا . نماي]د مي

واحدها توجه دارد . - برنام]ه ري]زي عملي]اتي نس]بت ب]ه برنام]ه ري]زي اس]تراتژيک

بطور نسبي مخاطرات کمتري دارد .

ک]ارايي و ب]ازدهي ب]ر بيش]تر عملي]اتي ري]زي برنام]ه -ري]زي برنام]ه در دارد ولي تاکي]د ) ک]ار انج]ام درس]ت (اس]تراتژيک اث]ر بخش]ي و انتخ]اب اه]داف مناس]ب م]د نظ]ر

مي باشد ) يعني انتخاب کارهاي درست (

تجرب]ه ¿ غالب]ا ک]ار ه]اي عملي]اتي روش ري]زي برنام]ه در -ش]ده و متکي ب]ه دس]تاوردهاي گذش]ته اس]ت در ح]الي ک]ه

و تجرب]ه نش]ده را برنام]ه ري]زي اس]تراتژيک روش ه]اي ن]ونيز مورد مطالعه قرار مي دهد.

- در برنام]ه ري]زي اس]تراتژيک س]اختار ، ش]رايط و محي]ط متغ]ير ف]رض ميش]ود بن]ابراين تص]ميمات باي]د ب]ا انعط]اف عملي]اتي ري]زي برنام]ه در ولي ، ش]ود اتخ]اذ بيش]تر س]اختار و ش]رايط محيطي داراي ثب]ات نس]بي ف]رض مي

شود و انعطاف پذيري تصميمات کمتر است .

مراحل برنامه ريزي بهداشتي آندروگرين

- نياز بهداشتي 1 - تجزيه و تحليل وضعيت موجود :1مردم چيست ؟

- خدمات و منابع 2) در سه زمينه بررسي مي کند (

3 - سياست ها و خط مشي هاي

نظام بهداشتي درماني

اهداف کلي و اهداف - تعيين اولويت ها :2ويژه

- ارزيابي حق انتخاب 3

- برنامه ريزي4

- اجرا و پايش 5

- ارزشيابي 6

تعیین اولویت هااهداف کلی و اهداف ویژه

ارزشیابی

تحزیه و تحلیل وضعیت موجود

ارزیابی حقانتخاب

اجرا وپایشبرنامه ریزی

- آگاه بودن نسبت به فرصت ها 1

- تعيين هدفها2

- تعيين پيش فرضهاي الزم براي برنامه ريزي 3

- تعيين شقوق مختلف عمليات : بررسي و تشخيص 4راه حلهاي مختلف

- ارزيابي شقوق مختلف5

- انتخاب يک شق ) راه حل ( 6

- تنظيم برنام]ه ه]اي ف]رعي ) کمکي ي]ا پش]تيباني ( : 7تع]يين برنام]ه ه]ايي ک]ه ب]راي پش]تيباني از برنام]ه اص]لي

ضروري است . ارق]ام از 8 برنام]ه ه]ا در ق]الب اع]دادو - نش]ان دادن

طريق بودجه بندي

- گام صفر ) اقدامات مقدماتي (1

، گ]روه ، س]ازماندهي ري]ز برنام]ه تيم انتخ]اب -کس]ب مه]ارت ب]راي برنام]ه ري]زي در زمين]ه م]ورد ، آموزش]ي کارگاهه]اي برگ]زاري از طري]ق نظ]ر

تمرين کار گروهي و ....

- نيروي انساني 1

2 -تجهيزات و تسهيالت

- پول و سرمايه 3 الف – تحليل محيط داخلي

4 -فضاها ) مکان فيزيکي (

5 -مديريت

6 -فرهنگ سازماني

مشتري الف – اختصاصي

رقبا

عرضه - تحليل محيط خارجي2کنندگان

سرمايه داران

قوانين و مقررات

- عوامل فرهنگي 1

- عوامل اجتماعي 2

- عوامل سياسي3 ب – عمومي

- عوامل اقتصادي 4

- عوامل امنيتي و نظامي 5

- عوامل جغرافيايي 6

- شناختن نقاط قوت وضعف 1

- شناختن فرصت ها و تهديد ها 2

3- M.V.V.G.& O

Mission . Vission. Value . Gols and Objective

تع]يين اه]داف کلي و تفص]يلي - تع]يين اه]داف برنام]ه : 4اولويت بندي اهداف

ي]ا آين]ده نگ]ري اس]تفاده از - پيش بي]ني روي]دادهاي آتي 5تکني]ک ه]اي کمي و کيفي آين]ده نگ]ري از جمل]ه تحلي]ل رون]د

، روش دلفي و .....

- تصميم گيري در مورد کليات برنامه6

تع]يين راهه]اي گون]اگون ني]ل ب]ه اه]داف برنام]ه ، ارزي]ابي شقوق مختلف و انتخاب بهترين روش

تع]يين مس]ئوليت ه]اي اج]رايي - فازت]دوين عملي]اتي :7چ]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]ه (

، تخمين ) اج]رايي )چگون]ه ارائ]ه راهکاره]اي ، ) کس]ي ني]از، بودج]ه ، تس]هيالت ، تجه]يزات و س]اير من]ابع م]ورد زم]ان بن]دي اج]را)چ]ه وقت ( ، مک]ان اج]را )کج]ا( ، ض]مانت

اجرا ) پاداش ها و تنبيهات (

- اجرا و پايش برنامه ها : 8

اجراي برنامه ها در عمل و کنترل مستمر بر نحوه اجراء از طريق فنون کنترل ) روشهاي آماري کنترل

بودجه اي ، نمودار گانت ، کنترل نقاط بحراني (CPM )

- ارزشيابي و اعمال اصالحات 9

تنظيم برنامه ريزي و تمرين براي کسب - اولين مرحله :1مهارت در آن

- دومين مرحله : تنظيم خط مشي ها و هدفهاي جامع 2

- گردآوري اطالعات )آمار( وبررسي وضعيت موجود 3

- تعيين اولويت ها در مسائل بهداشتي 4

- تهيه کليات برنامه همراه با طرح هاي مختلف پيشنهادي 5)تصميم گيري (

- تکميل برنامه هاي تفضيلي 6

- تشريح و اجراي برنامه 7

- ارزشيابي 8

- تجزيه و تحليل وضعيت بهداشت ) خدمات بهداشتي ، 1درماني (

- تعيين اهداف مقطعي و اهداف نهايي2

- ارزيابي منابع 3

- تعيين اولويت ها 4

- نوشتن برنامه تفضيلي5

- برنامه ريزي خاص و اجراء6

- پايش 7

- ارزشيابي 8

رس]يد س]ر واق]ع در عملي]اتي برنام]ه س]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]ازمان

مي باش]د . برنام]ه ري]زي عملي]اتي ب]ازوي اس]تراتژيک اس]ت ري]زي برنام]ه اج]رايي در اس]تراتژيک ري]زي برنام]ه حاليک]ه در تع]يين دور نم]او مس]ير ح]رکت ب]راي آين]ده اين مهم تحق]ق نخواه]د کم]ک مي کن]د ري]زي برنام]]ه طري]ق از مگ]ر ي]]افت ح]رکت مس]ير و نم]ا دور ک]ه عملي]اتي

سازمان را زنده و پويا نگه مي دارد .

دونکته مورد توجه ومجزا دربرنامه عملياتي، برنامه ها و دونکته مورد توجه ومجزا دربرنامه عملياتي، برنامه ها وفرايند ها مي باشند. برنامه عملياتي در واقع يک سند و فرايند ها مي باشند. برنامه عملياتي در واقع يک سند و مدرک با نتايج – اختصاصي مشخص در يک دوره زماني مدرک با نتايج – اختصاصي مشخص در يک دوره زماني

¿ يک سال ( ¿ يک سال () معموال ) معموال مي باشد . مي باشد .

همچنين برنامه عملياتي داراي فعاليتهاي اختصاصي همچنين برنامه عملياتي داراي فعاليتهاي اختصاصي همراه با منابع الزم براي آنها ، جهت حصول نتايج مي همراه با منابع الزم براي آنها ، جهت حصول نتايج مي

باشد . باشد . فرايند برنامه ريزي عملياتي در واقع درگيري مستمر و فرايند برنامه ريزي عملياتي در واقع درگيري مستمر و

مداوم مجريان ، مديران و کارمندان کليدي در تهيه مداوم مجريان ، مديران و کارمندان کليدي در تهيه برنامه هاي عملياتي براي کل سازمان و نيز براي برنامه هاي عملياتي براي کل سازمان و نيز براي

واحدهاي اختصاصي سازمان مي باشد .واحدهاي اختصاصي سازمان مي باشد .

، فراين]د اين اختصاص]ي ق]وت نق]اط از تاکي]د آن ب]ر روي برنام]ه ري]زي تيمي مي تش]کيل پيگ]يري طري]ق از ک]ه باش]د خ]وب باس]ازماندهي و منظم جلس]ات دنب]ال مي ش]ود . اين خصوص]يت م]وجب ايج]اد اعتم]اد س]ازماني و تعه]د نس]بت ب]ه

برنامه عملياتي مي گردد .

رسيدن به نتايح کوتاه مدت عملي -

، عملک]رد نت]ايج م]الي نت]ايج کوت]اه م]دت ش]امل ف]روش تکام]ل محص]ول جدي]د ، ب]ازار و مش]تريان جدي]د و توس]عه ن]يروي انس]اني مي باش]د. البت]ه ب]ه اين قس]مت ه]ا مح]دود نمي ش]ود . اين نت]ايج و اه]داف الزم اس]ت نس]بت ب]ه آنچ]ه ک]ه در برنام]ه ، ان]د ش]ده گرفت]ه نظ]ر در اس]تراتژيک ري]زي

جزئي ترو اختصاصي تر شوند .

برنامه عملياتي قسمت نهايي مديريت در هر سازمان مي باشد و اهداف آن عبارتند از :

برنام]ه - در ) تق]ويم ( ج]اري س]الي ج]زء از اس]تفاده استراتژيک يک سازمان

برنام]ه ک]ه اس]ت اي وس]يله اولين عملي]اتي برنام]ه اس]تراتژيک را ب]ه فعليت در مي آورد ، بن]ابراين باي]د ب]ه نح]و دقيقي هماهن]گ و ادغ]ام يافت]ه ب]ا برنام]ه اس]تراتژيک

باشد .

تض]مين اين ام]ر ک]ه تم]امي قس]مت ه]اي س]ازمان ب]ا هم -به طرف جلو هدايت مي شوند :

درگ]ير نم]ودن و ايج]اد تعه]د در تم]ام اف]راد کلي]دي جهت -دستيابي به اهداف سازماني

اجزاي برنامه عملياتي چيست و چگونه اين اجزاء با همديگر تطابق مي يابند ؟

برنامه عملياتي از شش جزء اصلي تشکيل شده است ) شکل زير (

مدل قيفي ش]کل ، اين واقعيت را نش]ان مي ده]د از گ]يري تص]ميم و م]ديريتي ري]زي برنام]ه ک]ه قس]مت پهن و کلي آن ب]ه ط]رف قس]مت باري]ک و ک]ه مس]يري . نماي]د مي ح]رکت ت]ر اختصاص]ي از ج]زء وس]يع برنام]ه ري]زي طي مي کن]د فراين]د و ب]]اريکتر قس]]مت ب]]ه رفت]]ه رفت]]ه و ش]]روع

اختصاصي تر ، ختم مي شود .

از اج]رايي س]طوح در ارزي]ابي ي]ک عملي]اتي تحلي]ل در ک]ه اس]ت آن عم]ده مس]ائل و س]ازمان عملک]رد

¿ ذات]]]]]]]ا ن]]]]]]]يز آتي س]]]]]]]الهاي برنام]ه اس]تراتژيک و تاثير گذار خواهد بود . بين ارتب]اط کلي]دي ، ارزي]ابي اين

تکام]ل برنام]ه عملي]اتي را ف]راهم مي نماي]د . همچ]نين و ه]]]]]]]]]]]]]]]ا فرص]]]]]]]]]]]]]]]ت

تهدي]د ه]اي کوت]اه م]دت ، در ق]ابليت دسترس]ي ب]ه من]ابع و

ب]راي ري]زي برنام]ه تيم ک]ه را اص]لي ه]اي اول]ويت اس]تقرار برنام]ه در س]ال آتي ب]دان ني]از دارد بررس]ي مي

کند .

اطالع]ات پاي]ه از اه]داف واقعي و فع]اليت برنام]ه ه]ايي -تهي]]]]]]]]]]]]]]]]]ه ک]]]]]]]]]]]]]]]]]ه

مي شود را در اختيارما قرار مي دهد .

تمرک]ز مس]تمر روي ح]ل تع]دادي از نت]ايج حس]اس را از -طريق فرايند برنامه ريزي تضمين مي کند .

نيازه]اي اس]تراتژيک بلن]د م]دت س]ازمان را ب]ا الزام]ات -عملياتي کوتاه مدت ادغام مي نمايد .

- ب]اعث ف]راهم آوردن فهم و تواف]ق در مي]ان اعض]اي تيم برنام]ه ري]زي ب]ر روي مس]ائل مهمي مي ش]ود ک]ه س]يماي

سازمان را نشان مي دهد .

چهارمرحله اصلي در تحليل عملياتي چه مراحلي دارد ؟مديريت تحليل عملياتي در شکل زير نشان داده شده

است .

1 -Identify issues

2 -Prioritize issues

3 -Analyze issues

4 -Summarize issues

تهي]ه فهرس]ت ج]امع توس]ط - تع]يين ليس]ت مش]کالت :1روي ب]ر مهمي ت]اثير احتم]الي مس]ائل از تيم اعض]اي

عملکرد عملياتي در سال آتي دارد .

ابت]دا باي]د تيم برنام]ه ري]زي در - اول]ويت بن]دي مس]ائل :2¿ 6 ت]ا 3ب]اره م]ورد از مهم]ترين مس]ائل عملي]اتي ک]ه احتم]اال

بزرگترين اثر را در کل سازمان دارند ، به توافق برسند .

کم]تري حساس]يت از ک]ه ديگ]ر مهم مس]ائل م]ورد در ، برخوردارن]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]د

مي ت]وان فع]اليت در م]ورد چ]نين مس]ائلي را ب]ه واح]د و ي]ا واحد کار مشخص واگذار کرد .

بن]دي مس]ائل :4 اين مرحل]ه الزم اس]ت - جم]ع در مس]ائل اختصاص]ي و دوره ه]اي فع]اليت نس]بي الزم ب]راي ح]ل آنه]ا مس]تند ش]ودو اين نت]ايج و جم]ع بن]دي ه]ا ب]ه وس]يله اطالع]ات حاص]ل از مراح]ل قبلي ، حم]ايت

شود

- تحليل مساله : 3

- شناسايي مشکالت :1

ترکي]بي از تکني]ک ه]اي زي]ر مي توان]د روش م]وثري ب]راي مشخص کردن مسائل باشد .

اختصاص]ا¿ توس]ط ال]ف – پرسش]نامه : ک]ه ممکن اس]ت اولين طي در ي]ا و قب]ل از ري]زي برنام]ه تيم اعض]اي قس]مت از جلس]ه ش]روع برنام]ه ري]زي تکمي]ل گ]ردد . در مش]اهده ه]ا فرص]ت هم و مش]کالت هم فهرس]ت اين

ميشود .

بح]راني نش]ان دهن]ده س]يماي - و از مس]ائل حس]اس ت]ا ي]ا س]ه دو ¿ هري]ک از اين مس]ائل و س]ازمان در س]ال آتي چ]ه خواه]د ب]ود . احتم]اال

مشکالت چه اثري در سازمان خواهد داشت ؟

چ]ه مس]ائلي مي توانن]د در مس]ير س]ودمندي ) ي]ا نت]ايج کوت]اه م]دت ( -در سازمان داراي بيشترين اثر در سال آينده باشند ؟

بلن]د م]دت ب]ه م]وفقيت ه]اي ني]ل توانن]د در مس]ير چه مس]ائلي مي سازمان ، موثر باشند ؟

¿ در س]ال آتي اتف]اق خواه]د - چ]ه تغي]يراتي اتف]اق افت]اده و ي]ا احتم]االافتاد که تاثير عمده اي بر عملکرد سازمان خواهد داشت ؟

-( بخش]ي بين مش]کالت چ]ه Cross- Functional چ]ه ي]ا و ) ¿ ت]اثير عم]ده اي ب]ر عملک]رد س]ازمان مي باش]ند ؟ فرص]ت ه]ايي احتم]اال

ب- بارش افکار :تکنيک موثر ديگري براي مشخص کردن مسائل حساس

مي باشد . همچ]نين و موج]ود عملي]اتي و اس]تراتژيک برنام]ه ج- عملک]رد اين برنام]ه باي]د تجدي]د نظ]ر ش]ود ت]ا عوام]ل اض]افه

ديگر نيز به فهرست مشکالت اضافه شود .

د- تع]دادي از ن]واحي داراي مش]کالت عملک]ردي بح]راني ک]ه ي]ا کيفي]تي س]وء مش]کالت مث]ل ان]د نش]ده مش]خص ¿ قبال

کمبود پرسنل اصلي بايد مورد بررسي قرار گيرد .

تيم برنام]ه ري]زي بع]د از روش]ن ک]ردن و مش]خص نم]ودن مس]ائل و همچ]نين ک]اهش آنه]ا ب]ه تع]داد قاب]ل بررس]ي ،

ع]دد از مهم ت]رين 6 ت]ا 3الزم اس]ت در مرحل]ه بع]دي ، مسائل سازمان را در سال آتي مد نظر قرار دهند .

و 2و1 مس]اله را ب]ا نم]ره ه]اي 3ال]ف – ه]ر ف]ردي در تيم مش]خص مي نماي]د ، ب]ه ط]وري ک]ه ب]ه به]ترين مس]اله 3

اختصاص يابد . 3نمره

ب- معياره]اي اول]ويت بن]دي ک]ه توس]ط هري]ک از اعض]اي تيم تع]يين ش]ده اس]ت اس]ت در مقاب]ل ه]ر مس]اله ، در ي]ک

جدول نوشته شوند .

پاس]خ ه]ا و متوس]ط تع]داد براس]اس بن]دي اول]ويت ج – نمره انجام شود .

برنام]ه تيم ک]ه نح]وي ب]ه مس]ائل روي بحث د- ري]زي در م]ورد اول]ويت بن]دي انج]ام ش]ده ب]ه تواف]ق برس]د مس]ائل ح]ذف ش]ده از فهرس]ت نه]ايي باي]د ب]ه بخش ه]ا و ي واح]د اختصاص]ي خ]ود ارج]اع و ي]ا بع]دي ن]وبت در ي]ا و کلي ح]ذف ش]وند ب]ه ط]ور

لحاظ گردند .

بع]د از حص]ول اولين تواف]ق ب]ر - تحلي]ل مس]ائل :3روي مهم ت]رين مس]ائل، فع]اليت بع]دي ، تکام]ل و مع]رفي اطالع]ات حم]ايت کنن]ده درم]ورد هري]ک از

. مسائل مي باشد

دو روش م]وثر ب]راي اين مرحل]ه بحث گ]روهي و تک]اليف مش]خص قاب]ل ارائ]ه در جلس]ه بع]دي اس]ت

ه]ر تيم س]والب]راي اس]ت الزم دار اول]ويت برنام]ه ري]زي در م]ورد هري]ک از س]واالت زي]ر ب]ه

. تفاهم برسد

چه اطالع]اتي در م]ورد مس]أله قاب]ل مس]أله ح]ل ب]راي ي]ا و دسترس]ي

مورد نياز است

چگون]ه س]ازمان ب]راي مس]أله اين کنن]ده ايج]اد عوام]ل ظاهر شده است ؟

چه نتايجي در اين ناحيه الزم است ؟

4: مس]أئل س]ازي خالص]ه - ، ک]ردن مش]خص از پس باي]د برنام]ه ري]زي تيم ، تحلي]ل مس]أئل بن]دي و اول]ويت خالص]ه نم]ودن مس]أله را ب]راي کس]ب نت]ايج و دوره ه]اي فع]اليت م]د نظ]ر ق]رار ده]د . در مثاله]ايي ک]ه ارائ]ه مي ک]اهش دلي]ل ب]ه اض]افي خ]دمت ظ]رفيت مس]أله ش]ود جمعيت مراجع]ه کنن]دگان ب]ا توج]ه ب]ه يافت]ه ه]اي زي]ر تع]يين

است . شده

مسأله :

ظرفيت خ]دمات اض]افه ب]ه دلي]ل ک]اهش مراجع]ه کنن]دگان ) از آژانس خدمتي جامعه داده / اطالعات (

س]ال گذش]ته ب]ه 3 جمعيت واقعي مراجع]ه کنن]دگان در - درص]د ک]اهش يافت]ه اس]ت پيش بي]ني Xم]يزان متوس]ط

انج]ام ش]ده نش]ان مي ده]د ک]ه اين مس]أله ب]راي س]ه م]اه ديگر ادامه دارد .

- هزين]ه متوس]ط در س]ه س]ال گذش]ته ب]راي ه]ر درص]د Xخ]دمت ارائ]ه ش]ده ب]ه مش]تري از م]يزان

افزايش يافته است . Yبه ميزان

ه]ر ازاي ب]ه هزين]ه براس]اس بن]دي بودج]ه -خ]دمت قاب]ل ارائ]ه ب]ه مش]تري تع]يين مي ش]ود . اس]تاندارد تع]يين ش]ده ب]راي بودج]ه بن]دي س]ال بع]د ، براساس برنامه هاي جاري اضافه خواهد شد .

ب]ا توج]ه ب]ه س]طح پيش بي]ني ش]ده مراجع]ه کنن]دگان ، -ظرفيت تکامل يافته است .

تغي]]يرات علت ب]]ه کنن]]دگان مراجع]]ه جمعيت -دموگرافيک کاهش يافته است .

نباي]د - مش]تري ب]راي خ]دمت ه]ر ارائ]ه هزين]ه متوس]ط افزايش يابد .

الزم اس]ت اس]تفاده از ط]دفيت ج]اري ب]ه نحومطل]وبي -صورت گيرد .

. درصورت امکان تمام پرسنل شاغل حفظ شوند-

تعيين نواحي نتايج کليدي شاخص هاي عملکردي

نواحي نت]ايج کلي]دي ب]ه ص]راحت مع]رف خ]ود مي باش]ند . ن]واحي نت]ايج کلي]دي در واق]ع محله]ايي هس]تند ک]ه ب]راي ن]واحي ض]روري اين وج]ود در س]ازمان م]وثر عملک]رد

مي باشد .

اگ]ر س]ازمان بخواه]د ب]ه ط]ور م]وفقيت آم]يزي م]اموريت از انتظ]ار م]ورد محص]والت ب]ه و ده]د انج]ام را خ]ود طري]ق برنام]ه عملي]اتي برس]د ، م]وفقيت ه]اي داخ]ل اين ن]واحي ال]زامي مي باش]د . ن]واحي نت]ايج کلي]دي هم]ه آنچ]ه پوش]]]ش را ده]]]د مي انج]]]ام س]]]ازمان ک]]]ه نمي ده]د اين ن]واحي عنوانه]اي اص]لي را مش]خص مي

نمايد .

ب]ه ط]ور کلي 1 ت]ا 4- ب]راي 6 مح]ل اص]لي داخلي ک]ه عملک]رد س]ازمان در طي س]ال آتي ال]زامي مي باش]ند ، مث]ل کلي]دي نت]ايج ن]واحي از بعض]ي . ش]وند مش]خص درآم]د ، ف]روش و تولي]د ممکن اس]ت ب]ه ط]ور م]داوم در

هر برنامه عملياتي مد نظر قرار گيرند .

- ن]واحي نت]ايج کلي]دي ، ه]ر دو واح]دهاي م]الي و غ]ير 2مالي را شامل مي شود .

برنام]ه 3 مس]تقيم حم]ايت در كلي]دي نت]ايج ن]واحي -استرات ژيك سازمان خواهند بود

ه]اي 3 داده ب]رون تم]ام در کلي]دي نت]ايج ن]واحي -س]ازماني را پوش]ش نمي دهن]د ولي تع]دادي از ن]واحي آنج]ا م]ديريت اول]ويت دار در بح]راني ک]ه فع]اليت ه]اي

شود را بايستي مشخص نمايند .

مثالهاي نواحي نتايج کليدي

فروش / درآمد

سود / بازده سرمايه

سرمايه گذاري چند جانبه / رشد

نفوذ بازار

عملکرد حفظ توليد

توليد

تکامل توليد جديد

توسعه نيروي انساني

تضمين کيفيت

کنترل هزينه

شاخص]هاي عملک]ردي ، ع]واملي قاب]ل ان]دازه گ]يري در در توانن]د مي ک]ه هس]تند کلي]دي نت]ايج ن]واحي داخ]ل ب]ه ط]ور واق]ع ش]وند ، س]ودمند اه]داف بن]دي اول]ويت کلي شاخص]هاي عملک]ردي ، تش]خيص آن چ]يزي اس]ت ک]ه باي]د ان]دازه گ]يري ش]ود ، ن]ه اين ک]ه چ]ه مق]دار و چ]ه

وقت .

شاخص ه]اي عملک]ردي ح]داقل چه]ار م]زيت در فراين]د برنامه ريزي دارند .

- مش]خص ک]ردن فهرس]تي از عوام]ل قاب]ل ان]دازه گ]يري موجود در هر ناحيه کليدي

انتخ]اب عوام]ل قاب]ل ان]دازه گ]يري مرب]وط ب]ه اه]دافي ک]ه -الزم است در اين زمان اولويت بندي شوند .

ب]ه - ب]راي دس]تيابي اختصاص]ي گامه]اي عملي برق]راري اهداف

پيگيري عملکرد مربوط به اهداف و فعاليت برنامه-

: خطوط راهنما براي تعيين شاخصهاي عملکردي -

داراي - باي]د عملک]ردي شاخص]هاي ، ط]بيعي ش]رايط در معيارهاي زير باشند .

- شاخص]هاي عملک]ردي ، قاب]ل ان]دازه گ]يري هس]تند و ب]ه 1کلي]دي واح]دهاي داخ]ل در اه]داف نم]ودن م]رتب هنگ]ام

انتخاب مي شوند .

- اين شاخص]ها مي توانن]د در ارتب]اط ب]ا هرک]دام و ي]ا تم]ام 2موارد زير انتخاب شوند :

- م]وارد اص]لي و عم]ده مث]ل درآم]د ، س]ود ، ک]ل درآم]د نقلي]ه و تعداد مشتريان خدمت گرفته

ات تولي]د ف]روش ، ف]روش س]هم ، س]ود مث]ل درص]دها جديد ، ترخيص بموقع ، مشتريان جديد

، عم]ده ه]اي برنام]ه اج]راي مث]ل ، مهم دس]تاوردهاي گواهينامه ها ، شناسايي جامعه يا صنعت و فراگيري فنون

مشکالت حل شونده ، مثل موجودي کاال ، نقايص کيفيت

- ش]اخص ه]اي عملک]ردي تع]يين مي کنن]د ک]ه چ]ه چ]يزي باي]د 3

ان]دازه گ]يري ش]ود و مق]دار و جهت ان]دازه گ]يري را تع]يين نمي کند .

مثالهاي شاخص هاي عملکردي شاخص هاي نواحي نتايج کليدي

عملکردي بازگشت سرمايه سود / بازده سرمايه

درصد بازده فروش

درصد سود خالص قبل از ماليات

درآمد دالري به ازاي هر کارمند توليد

واحدهاي کلي توليد شده در هر ماه

توسعه منابع انساني نيروي انساني

روزهاي آموزش به ازاي هر کارمند

واگذاري تضمين کيفيت

هزينه دوباره کاري ماشين آالت

خطوط راهنما براي انتخاب شاخص هاي عملکردي

- عوام]ل قاب]ل ان]دازه گ]يري ک]ه مرب]وط ب]ه ن]واحي نت]ايج 1کليدي بوده ودر انتخاب اهداف موثر مي باشند .

- درهري]ک از م]وارد زي]ر و ي]ا هم]ه آنه]ا انتخ]اب مي ش]وند . 2

- موارد اصلي و عمده

درصدها -

دستاوردهاي مهم -

مشکالت قابل حل -

چ]ه 3 ک]ه کنن]د مي تع]يين عملک]ردي ه]اي ش]اخص -ن]ه چ]ه مق]دار ودر چ]ه ان]دازه گ]يري ش]ود باي]د چ]يزي

جهت

- ش]اخص ه]اي عملک]ردي ع]واملي هس]تند ک]ه بط]ور 4م]داوم و براس]اس ق]ابليت امک]ان پ]ذيري پيگ]يري مي

شوند .

س]ازماني عملک]رد آنه]ا توس]ط ک]ه اص]لي عوام]ل از س]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]نجيده

اهميت ح]ائز بن]ابراين . باش]د مي اه]داف ش]ود مي مش]کالت و مس]ائل ب]راي اه]داف تع]يين ک]ه اس]ت بدرس]تي ص]ورت گ]يرد و اه]داف تع]يين ش]ده واقعي و

قابل حصول باشند .

انتخاب اهداف عملياتيانتخاب اهداف عملياتي

اهداف عملياتي كدامند واز كجا سرچشمه مي گيرند؟اهداف عملياتي كدامند واز كجا سرچشمه مي گيرند؟

اهداف عملياتي، مفاهيم و نتايج قابل اندازه گيري براي اهداف عملياتي، مفاهيم و نتايج قابل اندازه گيري براي ¿ ¿ اجرا و انجام در محدوده زماني برنامه عملياتي) معموال اجرا و انجام در محدوده زماني برنامه عملياتي) معموال

يك سال مي باشد(يك سال مي باشد(

يكي از مقاصد تعيين اهداف سازماني اولويت بندي يكي از مقاصد تعيين اهداف سازماني اولويت بنديموفقيتها و دستاوردهاي قابل پيش بيني و مشخص مي موفقيتها و دستاوردهاي قابل پيش بيني و مشخص مي

باشد.باشد.

هدف با طرحها و برنامه هاي هدف با طرحها و برنامه هاي 66 تا تا 44براي بيشتر سازمانها براي بيشتر سازمانها كاري مكتوب، مطلوب است.كاري مكتوب، مطلوب است.

چطور اهداف را بنويسم:

- ه]دف نويس]ي ب]ا کلم]ه اي ک]ه بص]ورت مص]دري و ب]ه 1دنب]ال خ]ود ي]ک فع]اليت و ي]ا فع]ل عملي]اتي را ب]ه دنب]ال دارد

شروع ميشود .

- ه]دف باي]د مش]خص کنن]ده ي]ک نتيج]ه خ]اص قاب]ل ان]دازه 2گيري باشد .

- ه]دف باي]د ي]ک موع]د مق]رر ي]ا فاص]له زم]اني مش]خص ت]ا 3زمان تحقق داشته باشد

- حداکثر هزينه عوامل را مشخص نمايد 4

- ت]ا آنج]ا ک]ه ممکن اس]ت خ]اص ، کمي ) و بن]ابراين قاب]ل 5سنجش و قابل )ثبات ( باشد .

از وارد 6 - چ]ه چ]يزي و چ]ه زم]اني را مش]خص س]ازد و کردن چرا و چطور در تحقق اهداف اجتناب شود .

- در حم]ايت مس]تقيم از اس]تراتژي س]ازمان و ي]ا هماهن]گ 7با آن و ديگر برنامه هاي سطح باالي سازمان باشد .

ولي 8 طلب]د مي را کوش]ي س]خت ک]ه ح]ال عين در -منطقي و قابل حصول باشد .

نمونه هايي از تعيين اهداف

کام]ل - پوش]ش ب]راي خ]دمات نماين]دگي دادن توس]عه ( ب]ا هزين]ه اي 12/31اس]تان ت]ا ت]اريخ س]ي و يکم دس]امبر )

دالر بيشتر نباشد . 100000که از

درص]د 5 ک]اهش دادن متوس]ط هزين]ه ف]روش ت]ا ح]داقل - ( اول ژوئن 6/1واقعي تا تاريخ )

ب]راي تولي]د ت]ا ت]اريخ س]ي ام A واگ]ذار ک]ردن محص]ول -س]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]پتامر

( هزين]ه 9/30 ب]ا و 50000( دالر س]اعت 5000 مهندسي

تهيه برنامه هاي کاري :

برنام]ه ه]اي ک]اري ابزاره]اي اختصاص]ي جهت ني]ل ب]ه اه]داف

مي باشند .

برنام]ه ه]اي ک]اري بط]ور اساس]ي بايس]تي پنج ج]زء زي]ر را در برداشته باشند :

گامهاي اختصاصي يا فعاليتهاي الزم -

ي]ا - اختصاص]ي گامه]اي از هري]ک اج]راي مس]ئول تع]يين فعاليتها

زمان تحقق گامهاي اختصاصي يا فعاليتها -

نتايج مورد نياز اختصاص يافته به منظور انجام فعاليتها -

از هري]ک پيش]رفت پ]ايش ب]راي خوران]د پس روز حف]ظ فعاليتها

ي]ا ب]ه م]يزان س]ادگي ب]ا توج]ه بيش]تر برنام]ه ه]اي ک]اري ت]ا ده گ]ام ي]ا فع]اليت اص]لي 5پيچ]ده ب]ودن ام]ور داراي

از کم]تر باش]ند ک]ه 5مي ده]د مي نش]ان فع]اليت مالحظ]ات ک]افي در تع]داد فعاليته]اي الزم ص]ورت نگرفت]ه ب]ه بيش]تر ک]ه ده]د مي نش]ان ت]ا ده از بيش و اس]ت و درس]ت فعاليته]اي ت]ا اس]ت ش]ده پرداخت]ه جزئي]ات

مناسب

اهداف برنامه کاري چيست ؟

و مهم]ترين ه]دف برنام]ه ک]اري روش]ن ک]ردن م]اهيت آن چ]يزي اولينوج]ود ب]ا افت]د اتف]اق بايس]تي اه]داف ب]ه دس]تيابي ب]راي ک]ه اس]ت اين مالحظ]ات زم]اني معل]وم مي ، اهميت اين م]ورد ب]ودن ب]ديهي گون]ه اين ¿ معم]وال . ش]وند گرفت]ه نادي]ده م]وارد بعض]ي ک]ه ش]ود وامان]دگي م]وقعي اتف]اق مي افت]د ک]ه اف]راد انج]ام فعاليته]اي م]ورد انتظ]ار را فرام]وش نماين]د . ب]راي مث]ال ي]ک پ]روژه ب]ه اين علت ک]ه ي]ا فرام]وش و نماين]د برق]رار تلف]ني مهم تم]اس ي]ک نتوانن]د اف]راد قس]مت ي]ک بموق]ع نرس]يدن ب]ا اختصاص]ي، تس]ت ي]ک ک]ردن ازاطالع]ات حي]اتي ياي]ک قطع]ه کلي]دي ، ي]ا از مي]ان رفتن تعه]د اف]رادي ¿ انج]ام نش]ود ¿ قاب]ل اعتم]اد ب]وده ان]د ب]ه ت]اخير بيافتن]د ي]ا اص]ال ک]ه معم]وال. بن]ابراين ارزش برنام]ه ک]اري در س]طح س]ازمان ي]ا واح]د ، تض]مين

انجام فعاليتهاي است که نبايد فراموش شوند .

ه]دف برنام]ه ک]اري آزم]ايش و معت]بر ک]ردن خ]ود اه]داف مي دومينب]دون هيچ گون]ه و نت]ايج مطل]وب براس]اس ¿ اه]داف معم]وال . باش]د تض]مين واقعي ک]ه دس]تيابي ب]ه آنه]ا را نش]ان ده]د. پاي]ه گ]ذاري مي

شوند .

برنامه کاري اساس و پايه بسيار منطقي جهت اطمينان از موارد زير را فراهم مي نمايد :

آيا اهداف به طور معقول در دوره زماني برنامه تحقق -مي يابد ؟

آيا دانش و مهارتهاي ضروري براي انجام برنامه در -سازمان وجود دارد ؟

آيا منابع الزم در دسترس است و يا مي تواند تامين -گردد ؟

آيا تمام اطالعات ضروري فراهم شده است ؟ -

آيا موارد ديگر وجود دارد که الزم است در نظر گرفته -شوند ؟

انتخاب اهداف عملياتي

. اه]داف عملي]اتي کدامن]د و از کج]ا سرچش]مه مي گيرن]د بي]انگر نقط]ه مرک]زي ه]ر برنام]ه عملي]اتي اه]داف عملي]اتي

ج]زء اول فراين]د برنام]ه ري]زي عملي]اتي ) تحلي]ل 3اس]ت ، عملي]اتي ، نت]ايج کلي]دي و ش]اخص ه]اي عملک]ردي ( اطالع]ات ج]زء دو دهن]د مي م]ا ب]ه را اه]داف ت]دوين ب]راي الزم باقيمان]ده ديگ]ر ) برنام]ه ک]اري بودج]ه ( وس]ايل و امکان]ات

هدف س]وم برنام]ه ک]اري کم]ک ب]ه عن]وان ي]ک وس]يله ارتب]اطي الزم براي تحقق اهداف را تامين مي نمايند . ب]راي ديگ]ر اف]راد داخ]ل س]ازمان مي باش]د ک]ه الزم اس]ت در اق]دامات و فعاليته]اي در نظ]ر گرفت]ه ش]ده همک]اري نماين]د ي]ا تحت ت]اثير ق]رار گيرن]د. ش]کل زي]ر ي]ک روش م]وثر ب]راي تهي]ه

برنامه کاري را نشان مي دهد .

روش تهيه برنامه کاري

- فعاليتهاي پيشنهادي در پاسخ به سواالت زير را تعيين 1نمائيد .

¿ در دستيابي به اين - چه فعاليت ها يا نتايجي احتماالاهداف شرکت خواهند داشت ؟

چه مشکالت اختصاصي ، موانع و يا مسائلي نياز دارند -که به منظور دستيابي به اهداف حل شوند ؟

چه اقدامات مرتبي براي حل اين مشکالت الزم -است ؟

به چه روشهاي مختلفي اين هدف مي تواند تجزيه شود - )مثل

دوره هاي زماني ، بخش واحد ، سطح مسئوليت، محل جغرافيايي (

- در اين زمان بر روي ترکيبي از اين فعاليتها براي 2دستيابي به هدف به توافق برسيد

از 3 م]راحلي ب]ه را فعاليته]ا اين اص]لي 5- گ]ام ده ت]ا تب]ديل نمائي]د ب]ه نح]وي ک]ه ه]ر مرحل]ه ب]ر روي ي]ک نتيج]ه ¿ مي توان]د ه]دف ي]ک ف]رد ي]ا اص]لي متمرک]ز باش]د و احتم]اال

واحد باشد .

- براي هر مرحله فعاليت موارد زير را تعيين نمائيد . 4 مسئول – اصلي و سايرين

تقويم – شروع و اتمام منابع – پول و زمان

روند پس خوراند

ب]ا س]طوح 5 پيش]نهاد ش]ده ک]اري برنام]ه نظ]ر تجدي]د -در کلي]دي نقش ک]ه اف]رادي ديگ]ر و در س]ازمان پ]ايين برنام]ه دارن]د ب]ه منظ]ور معت]بر نم]ودن و همچ]نين تواف]ق و

حمايت از آنها

فرمت مناسب برنامه کاري چيست ؟

فرمت برنامه کاري....... هدف اختصاصي

روند پسخوراند

منابع تقويم مسئولمراحل

زمانکاري مبلغ پايان شروع

ساير

اصلي

تهيه برنامه کاري در اين قسمت جزئيات شکل قبل به طور خالصه توضيح داده مي

شود . هدف اختصاصي عملياتي براي فعاليتي که فراهم هدف :

شده است ، نوشته مي شود .

پنج تا ده فعاليت اصلي يا وقايع اصلي يا مراحل فعاليت :وقايع و اقدامات اصلي که الزمه دستيابي به هدف است ،

نوشته مي شود . ش]امل اف]راد خ]اص ) ي]ا واح]دهاي خ]اص ( ک]ه مس]ئووليت :

مس]ئوول انج]ام ه]ر ي]ک از مراح]ل ک]اري هس]تند ، اين ف]رد در واق]ع مس]ئوول نه]ايي انج]ام فع]اليت در ه]ر مرحل]ه مي باش]د و س]ايرين ش]امل ه]ر ف]رد ديگ]ري اس]ت ک]ه در مرحل]ه خاص]ي

داراي نقش کليدي مي باشد .

: از من]ابع هري]ک تکمي]ل ب]راي هزين]ه ک]ل گ]رفتن نظ]ر در مراح]ل ک]اري ي]ا فع]اليت مي باش]د . هزين]ه در واق]ع ش]امل مث]ل ، باش]د مي انس]اني ن]يروي ج]ز ب]ه ه]ا هزين]ه تم]ام

تجهيزات ، مواد ، سيستم و پشتيباني . در واق]ع مق]دار و زم]ان ک]اري ص]رف ش]ده از ط]رف زم]ان :

از مراح]ل ک]ار تکمي]ل هري]ک ب]راي باش]د ک]ه کارکن]ان مي ¿ ب]ه س]اعت ي]ا روز نوش]ته مي ش]ود ص]رف مي گ]ردد ) معم]وال( و ب]ه منظ]ور ت]امين اطالع]ات الزم ب]راي ت]دوين و تع]يين ني]از ن]يروي انس]اني و هزين]ه ب]ه ط]ور مج]زا در نظ]ر گرفت]ه مي

شوند .

مح]دوده زم]اني اس]ت ک]ه باي]د مراح]ل ک]اري در آن تق]ويم :مح]دوده انج]ام ش]ود زم]ان ش]روع در واق]ع زم]اني را تع]يين مي نماي]د ک]ه فع]اليت باي]د در آن زم]ان ش]روع ش]ود و زم]ان تکمي]ل در واق]ع زم]اني اس]ت ک]ه باي]د آن فع]اليت ي]ا وق]ايع ب]ه

اتمام برسد .

: خوران]]د پس روش]]هاي رون]]د ش]]امل رون]]د اين تهي]ه ک]ه باش]د الزم ش]ايد ي]ا ( . اس]ت اختصاص]ي پيگ]يري جهت الزم اطالع]ات ت]امين ب]راي . ) ش]وند پس رون]د ، مراح]ل از هري]ک در برنام]ه پيش]رفت ب]ه ص]ورت ي]ک آنه]ا ت]رين توان]د از س]اده خوران]د مي جلس]ه گ]زارش دهي ي]ا اطالع رس]اني ت]ا درگ]ير نم]ودن گ]زارش تهي]ه ب]راي يافت]ه تکام]ل اطالع]ات سيس]تم

متغير باشد .

ي]ک فهرس]ت ش]امل تهي]ه ب]ا ت]وان آوري را مي جم]ع ب]ه ، ) ليس]ت چ]ک ( انج]ام ش]وند باي]د ک]ه کاره]ايي هنگ]ام آم]اده نم]ودن برنام]ه عملي]اتي نه]ايي انج]ام داد. نش]دن فرام]وش تض]مين ب]ه فرمه]ايي چ]نين تکمي]ل

عوامل کليدي در برنامه کمک مي کند .

توليmدي کارخانmه بmراي کmاري برنامmه نمونmه .متوسط

واح]د 130 ب]ه 120هدف اختصاص]ي ، اف]زايش تولي]د از دس]امبر ب]ا هزين]ه اج]رايي ک]ه بيش 31در ه]ر س]اعت ت]ا

ه]زار دالر نباش]د ) ف]رض ب]راين اس]ت ک]ه هزين]ه 35از توليد به طور مداوم افزايش نيابد (

182182

روند پسخوراندمنابع تقويم مسوول

مراحل کاريزمان مبلغ پايان شروع ساير اصلي

گزارش کامل

به همراهپيشنهاد

80 2000$ 31/1 15/1 Unit

Supers

Industrial

Engr.- تکميل مطالعه دقيق عمليات توليد ، تعيين حوزه 1

هاي اختصاصي بهبود پناسيل توليد

گزارش ، نتايج

سه صورتو ماهه

مرور جلسات

31/3

30/6

30/9

31/12

1/1

1/4

1/7

1/10

V.P.OF

Mgr- برقراري و پايش سه ماه يک بار اهداف براي بهبود 2

توليد 122سه ماه اول 124سه ماه دوم

127سه ماه سوم 130سه ماه چهارم

گزارش به توليدصورت

و ماهانههفتگي

100 3000 31/3 14/2 Unit

Supvrs

Production - افرايش حجم توليد 3 % 10بسته بندي % 80جمع آوري

% 80مشاهده نهايي

خالصه گزارش

به مديريتصورت خالصه

فهرست کاًال

80 2000 30/6 1/3 Purch.mgr مواد کرپتکال OUT OF STOCK- کاهش سطوح 4 %5% تا حداکثر 10از

گزارش عملکرد

تجهيزات

120 4000 15/9 1/3 Unit

Supvrs

Maint.

Supvr. % 15- کاهش پرداخت هزينه نگهداري تجهيزات از 5%7تا

جلسه توليد

، ماهانهتحليل برنامه

توليد

120 1000 30/9 1/3 Unit

Supvrs

Sched.

Supvt. % 60 % تا 40- افزايش خطوط توليد طوالني از 6

در طول برنامه

خالصه گزارش

مدير آموزشي

200 5000 15/12 1/6 Training

Coord

Production

Supt. ناظر واحد توليد 10- تکميل آموزش نظارت براي 7

در حوزه هاي اندازه گيري عملکرد و انگيزش کارکنان

80 5000 15/11 1/9 Unit

Supvrs

Quatiy

Assur.Mg % 2% به حداکثر 4- کاهش سطوح کلي زوايد از 8

خالصه

برنام]ه ه]اي ک]اري در واق]ع وس]يله و اب]زاري هس]تند ک]ه نح]وه دس]تيابي ب]ه اه]داف را نش]ان مي دهن]د . ي]ا فعاليته]اي م]ورد و داراي مراح]ل ه]ا برنام]ه اين ني]از ، مس]ئوول اج]را، زم]ان الزم ب]راي انج]ام فع]اليت و من]ابع م]ورد ني]از مي باش]ند . تهي]ه برنام]ه ک]اري ب]ه ص]ورت ي]ک و ي]ا ترکي]بي از روش]هاي تع]يين وق]ايع ي]ا فعاليته]اي اختصاص]ي روش تحلي]ل ي]ا ح]ل مس]اله و ي]ا ي]ک س]ري از اه]داف کوچک]تر و کوت]اهتر ص]ورت مي نح]وه در ، ک]اري ه]اي برنام]ه اين ب]ر گ]يرد. عالوه آزم]ون و معت]بر اه]داف و همچ]نين در ب]ه دس]تيابي ک]ردن اه]داف و ب]ه عن]وان ي]ک وس]يله جهت برق]راري . ارتب]اط ب]ا قس]متهاي ديگ]ر س]ازمان کم]ک مي نماين]د

تلفيق بودجه ها در برنامه عملياتي

بودج]ه ، بودج]ه اس]ت و برنام]ه ، برنام]ه و اين دو هرگ]ز ب]ه هم

هيچ در م]ورد اين در فري]ادي دادو هيچ و رس]ند نمي سازماني نبايد باشد .

بين بودج]ه و بودج]ه بن]دي تف]اوت وج]ود دارد . بودج]ه م]درک و عب]ارات در را عملي]اتي برنام]ه ک]ه اس]ت س]ندي و اص]طالحات م]الي و پ]ولي بص]ورت ج]زء ب]ه ج]زء بي]ان مي کن]د . ه]دف آن تهي]ه چه]ارچوب م]الي از پيش تع]يين ش]ده

است که در آن سازمان مي تواند به اهداف خود برسد .

بودج]ه بن]دي فراين]دي اس]ت ج]اري و مس]تمر ک]ه بافعاليته]اي از قبي]ل تع]يين ، تخص]يص و کن]ترل من]ابع م]الي الزم ب]راي

نيل به اهداف سازمان همراه مي باشد .

هدف بودجه بندي چيست ؟ اه]داف اص]لي بودج]ه بن]دي ب]ه عن]وان اب]زار م]ديريت ک]ه آخ]رين ج]زء در

فرايند برنامه ريزي عملياتي است عبارتند از :

نت]ايج 1 ب]ه ب]راي رس]يدن م]الي مح]دود من]ابع ک]ردن مص]رف بهين]ه -مطلوب

- فراهم کردن امکانات مالي مستمر براي برنامه 2

- تمرک]ز و تاکي]د ب]ر م]وارد اول]ويت دار ک]ه اهميت م]الي بيش]تري ب]راي 3سازمان دارند .

- در نظ]ر گ]رفتن جلس]ه اض]افي ب]راي ارتب]اط، مش]ارکت و وارد ش]دن 4در فرايند برنامه ريزي و بودجه بندي

بدين ت]رتيب بودج]ه بن]دي ي]ک ارتب]اط حي]اتي در ک]ل فراين]د برنام]ه ري]زي عملي]اتي برق]رار مي کن]د و اين ارتب]اط حي]اتي در واق]ع ب]ا س]اير اج]زاي

برنامه عملياتي را تضمين مي کند

سه نقش اصلي بودجه بندي در فرايند برنامه ريزي عملياتي :

- تعيين سطح منابع مالي الزم براي رسيدن به 1اهداف برنامه

- اختصاص منابع مالي موجود براي تضمين 2مصرف بهينه آنها در انجام اهداف برنامه

- کنترل مصرف منابع موجود براي تضمين تحقق 3اهداف برنامه

خالصه

بودج]ه بخش تکميلي برنام]ه عملي]اتي اس]ت ب]راي اطمين]ان ري]زي برنام]ه فراين]د در ط]ول برنام]ه و بودج]ه ک]ه اين از عملي]اتي لح]اظ گ]ردد . الزم اس]ت ي]ک فراين]د بودج]ه بن]دي م]وثر م]د نظ]ر ق]رار گ]يرد . تاکي]د م]ا ب]ر روي فراين]د بودج]ه

بندي است نه بر روي تهيه بودجه

بودج]ه بن]دي ب]ه عن]وان ي]ک فراين]د ج]اري از تع]يين ، تخص]يص ) از جمل]ه هم]اهنگي ي]ا برنام]ه عملي]اتي ( و کن]ترل من]ابع م]الي

به منظور نيل به اهداف سازمان تعريف شده است .

بک]ارگيري م]وثر و کارآم]د فراين]د بودج]ه بن]دي ب]ه ارائ]ه واق]ع آن مح]دوده در مان]دن ن]يز و اول وهل]ه در بودج]ه گرايان]ه

زماني که تعيين شد ، بستگي دارد .

ب]ه توان]د سه منب]ع موج]ود عم]ده و مهم اطالع]ات ک]ه مي : از عبارتن]د کن]د کم]ک بودج]ه کن]ترل و تهي]ه در م]ديران ب]رآورد واق]ع گرايان]ه من]ابع الزم ب]راي ني]ل ب]ه اه]داف و اج]راي برنام]ه ه]اي عملي]اتي ، اس]تفاده از اس]تانداردها و نس]بتها و ض]رايب ت]اريخي قاب]ل اعتم]اد و بررس]ي عملک]رد بودج]ه ب]راي

برنامه ريزي .

تص]ميم گ]يري تخص]يص بودج]ه براس]اس ت]امين نيازه]ا ب]راي انج]ام و ني]ل ب]ه اه]داف س]ازمان ، تع]ادل و هم]اهنگي نيازه]اي کوت]اه م]دت و بلن]د م]دت و تض]مين ت]امين بودج]ه ک]افي ب]راي

محدوده حمايتي بحراني انجام مي گيرد .

تعريف مفاهيمتعريف مفاهيم

( سه كلمه زير سر و كار داريم:( سه كلمه زير سر و كار داريم:((TQMTQMدر تجزیه در تجزیه

جامع: نشان دهنده همه گير بودن آنست.

كيفيت: درجه تطابق كاًالي توليد شده يا خدمت ارائه شده با نياز

مشتري را بیان میکند

هدايت كردن كردن، مديريت: فن، هنر يا روش اداره كردن، كنترل

مي باشدو .... .

بنابراین کیفیت هنر مديريت تمام مجموعه براي به دست آوردن بهترين هاست

نهايت�ا مديريت كيفيت جامع متضمن شش اصل نهايت�ا مديريت كيفيت جامع متضمن شش اصل

::اساسي زير ميباشداساسي زير ميباشد

؛؛. تمركز بر مشتري. تمركز بر مشتري١١

. تمركز بر فراگرد )عمليات( و نتايج؛. تمركز بر فراگرد )عمليات( و نتايج؛٢٢

. پيشگيري به جاي بازسازي؛. پيشگيري به جاي بازسازي؛٣٣

. بسيج كردن مهارت و تخصص نيروي كار؛. بسيج كردن مهارت و تخصص نيروي كار؛٤٤

. تصميم گيري بر پايه اطالعات؛. تصميم گيري بر پايه اطالعات؛٥٥

؛؛. بازخورد. بازخورد٦٦

عواملي كه در موقعيت مديريت كيفيت جامع، مؤثر عواملي كه در موقعيت مديريت كيفيت جامع، مؤثر

::تشخيص داده شده اند، عبارتند ازتشخيص داده شده اند، عبارتند از .حمايت مديريت عالي سازمان؛ .حمايت مديريت عالي سازمان؛١١

. اعتنا و توجه به به مشتري )مراجع(؛. اعتنا و توجه به به مشتري )مراجع(؛٢٢

. برنامه ريزي راهبردي بلند مدت؛. برنامه ريزي راهبردي بلند مدت؛٣٣

. پرورش كاركنان و قدرشناسي از آنان؛. پرورش كاركنان و قدرشناسي از آنان؛٤٤

.دادن اقتدار به كاركنان و تشويق كار تيمي؛ .دادن اقتدار به كاركنان و تشويق كار تيمي؛٥٥

. سنجش و تحليل توليدات يا خدمات و فراگردهاي آن؛. سنجش و تحليل توليدات يا خدمات و فراگردهاي آن؛٦٦

؛؛ .تضمين كيفيت .تضمين كيفيت٧٧و 88 نmوآوري خالقيت، منظmور بmه توانمنmد محيطي سmاختن فmراهم و . نmوآوري خالقيت، منظmور بmه توانمنmد محيطي سmاختن فmراهم .

كارآفرينيكارآفريني

. تشكيل تيمهاي خودگران و حلقه اي دواير كنترل كيفيت . تشكيل تيمهاي خودگران و حلقه اي دواير كنترل كيفيت99

. تعيين مسير پيشرفت شغلي كاركنان. تعيين مسير پيشرفت شغلي كاركنان1010

. ايجاد فرهنگ سازماني قوي و توسعه ارزشهاي مشترك كاركنان . ايجاد فرهنگ سازماني قوي و توسعه ارزشهاي مشترك كاركنان١1١1

ابعاد هشتگانه كيفيتابعاد هشتگانه كيفيتآقاي ديويد گاروين ابعاد هشتگانه اي را كه مي تواند در سطح آقاي ديويد گاروين ابعاد هشتگانه اي را كه مي تواند در سطح

استراتژیک به منظور تجزيه و تحلیل مشخصه های کیفیت به استراتژیک به منظور تجزيه و تحلیل مشخصه های کیفیت به

کار رود تعریف کرده استکار رود تعریف کرده است

عملكردعملكرد ١١

ويژگيويژگي ٢٢

قابليت اعتماد قابليت اعتماد٣٣

قابليت انطباق قابليت انطباق٤٤

دوام دوام٥٥

قابليت سرويس دهي قابليت سرويس دهي٦٦

زيبا شناسي زيبا شناسي٧٧

درك كيفيت درك كيفيت٨٨

اصو ًال مديريت بايستي مسئوليت بكارگيري و ساده سازي روشهاي مديريت اصو ًال مديريت بايستي مسئوليت بكارگيري و ساده سازي روشهاي مديريت

كيفيت جامع را در سازمان ونیز هدایت و بهسازی کارکنان را به عهده گیرد و كيفيت جامع را در سازمان ونیز هدایت و بهسازی کارکنان را به عهده گیرد و

با رعایت اصول ذیل پویایی و بهبود سیستم را تضمین نمایدبا رعایت اصول ذیل پویایی و بهبود سیستم را تضمین نماید ..

. آموزش دادن كليه مديران آينده از هم اكنون. آموزش دادن كليه مديران آينده از هم اكنون١١

.جايگزين كردن سبك كنترل سنتي و مديريت با روشهاي جديد مديريتي )مديريت .جايگزين كردن سبك كنترل سنتي و مديريت با روشهاي جديد مديريتي )مديريت٢٢

))مشاركتيمشاركتي

.بهبود ارتباطات كاري و مطلوب بين مديران و كاركنان .بهبود ارتباطات كاري و مطلوب بين مديران و كاركنان٣٣

. ايجاد و تقويت يك سيستم مناسب براي نمايش مداوم نتايج عملكرد سرپرستان و. ايجاد و تقويت يك سيستم مناسب براي نمايش مداوم نتايج عملكرد سرپرستان و٤٤

مديريتمديريت

.آگاه نمودن كاركنان نسبت به ضرورت بهبود كيفيت .آگاه نمودن كاركنان نسبت به ضرورت بهبود كيفيت٥٥

. ايجاد انگيزش و پويايي در كاركنان. ايجاد انگيزش و پويايي در كاركنان٦٦

مثال :موجودی ، مشکالت را مثال :موجودی ، مشکالت را پنهان می کندپنهان می کند

كيفيت پايين

تأمين كننده نامطمئن

خرابيماشين آًالت

چيدمانناكارآمد

طراحي بد

آماده سازي طوًالني

با کاهش موجودی ، مشکالت با کاهش موجودی ، مشکالت مشخص می شوندمشخص می شوند

كيفيتپايين

خرابي چيدمانماشين آًالت

ناكارامد

طراحي بد

آماده سازيطوًالني

تامين كنندهنامطمئن

مشکالت را رفع و فرآيند را تکرار مشکالت را رفع و فرآيند را تکرار کنيد کنيد

كيفيتپايين

تامين كنندهنامطمئن

خرابيماشين آًالت

چيدمانناكارامد

طراحيبد

آماده سازيطوًالني

كليد موفقيت چيست؟

موفقيت صرفا� با بكارگيري تكنولوژي قابل دسترس نيست، بلكه مديريت موثر و مفيد در استفاده ازاطالعات سازمان

.كليد موفقيت مي باشد

2کارگاه تولیدی 1کارگاه تولیدی

گروه فروش گروه مالی

دفترمدیریت

ایا امکان رشد شرکت وجود دارد

بدون سیستم یکپارچه

ه محصوليتهش سقف يافزا

اعتبار

ر اطالعات ييتغان يمشتر

يزيبرنامه ريمالقات مشتر

يازمشتريرنيي به تغييپاسخگو

يافت درخواست مشتريدر

ر اعتباراتيمد دير توليمد ر فروشيمد

..... لطفا به يسفارش قبل

واحد اضافه 1000د.يکن

ان انداختن گردش کاريبه جر

فلسفه دمينگفلسفه دمينگ

19501950دكتر دمينگ يكي از شاگردان دكتر شاهورت که در سالدكتر دمينگ يكي از شاگردان دكتر شاهورت که در سال

اهمیت کیفیت را به بهترین مدیران اجرایی صنایع زاپن اموختاهمیت کیفیت را به بهترین مدیران اجرایی صنایع زاپن اموخت

اصل زير را براي مديريت بهبود كيفيت، بهره وري و اصل زير را براي مديريت بهبود كيفيت، بهره وري و ١٤١٤دكتر دمينگ دكتر دمينگ

.. موقعيت رقابتي ارائه نموده است موقعيت رقابتي ارائه نموده است

:: ايجاد و انتشار اهداف و مقاصد براي سازمان ايجاد و انتشار اهداف و مقاصد براي سازمان١١

مديريت بايد تعهد دايمي خود را به اين اهداف نشان دهد . ًالزم مديريت بايد تعهد دايمي خود را به اين اهداف نشان دهد . ًالزم

استاست

این اهداف سرمایه گذاران مشتريان، تأمين كنندگان، كاركنان، این اهداف سرمایه گذاران مشتريان، تأمين كنندگان، كاركنان،

جامعه و فلسفه ي كيفيت را در خود شامل گرددجامعه و فلسفه ي كيفيت را در خود شامل گردد

.بكارگيري فلسفه ي جديد .بكارگيري فلسفه ي جديد٢٢

مديريت ارشmد و هmر يmك از كاركنmان بايmد فلسmفه ي جديmد را فراگيرنmد . سmازمان هmا بايد درمديريت ارشmد و هmر يmك از كاركنmان بايmد فلسmفه ي جديmد را فراگيرنmد . سmازمان هmا بايد در

جسmتجوي بهبودهmاي بي پايmان باشmندو از پmذيرفتن محصmوًالت نmامنطبق خmودداري نمايندجسmتجوي بهبودهmاي بي پايmان باشmندو از پmذيرفتن محصmوًالت نmامنطبق خmودداري نمايند

باید رضایت مشتري به عنوان هدف شماره ي يك معرفي گردد . زيرا مشتريانباید رضایت مشتري به عنوان هدف شماره ي يك معرفي گردد . زيرا مشتريان

ناراضmی بmه خریmدن محصmوًالت نmامنطبق ادامmه نخواهmد داد . سmازمان بايmد بmه جmاي تمركز ناراضmی بmه خریmدن محصmوًالت نmامنطبق ادامmه نخواهmد داد . سmازمان بايmد بmه جmاي تمركز

بر كشف عيب به پيشگيري از آن اقدام نمايد .بر كشف عيب به پيشگيري از آن اقدام نمايد .

. درك فهم بازرسي: مديريت بايد درك كند كه هدف از بازرسي، بهبود فرآيند و . درك فهم بازرسي: مديريت بايد درك كند كه هدف از بازرسي، بهبود فرآيند و ٣٣

كاهش هزينه ها مي باشدكاهش هزينه ها مي باشد

ا بر اساس قيمت٤٤ ا بر اساس قيمت. پايان دادن به پاداش هاي بازاريابي صرف� . پايان دادن به پاداش هاي بازاريابي صرف�

سازمان بايmد بmه پmاداش هmاي بازاريmابي كmه تنهmا بmر اسmاس قيمت پmايين مي باشmند، پايmان سازمان بايmد بmه پmاداش هmاي بازاريmابي كmه تنهmا بmر اسmاس قيمت پmايين مي باشmند، پايmان دهد؛ زيرادهد؛ زيرا

قيمت بدون در نظر گرفتن كيفيت هيچ معنا يي ندارد .قيمت بدون در نظر گرفتن كيفيت هيچ معنا يي ندارد .

بهبود مستمر و مداوم سيستم بهبود مستمر و مداوم سيستم٥٥

پايmدار كيفيت و افmزايش بهmره وري و بايmد بmراي بهبmود مسmتمر و پايmدار كيفيت و افmزايش بهmره وري و مديريت بايmد بmراي بهبmود مسmتمر و مديريت

کmاهش هزینmه هmا مسmئوليت بيشmتري را در برابmر مشmكالت متقابmل گmردد و کmاهش هزینmه هmا مسmئوليت بيشmتري را در برابmر مشmكالت متقابmل گmردد و

بmه کmاوش و اصmالح مشmکالت بپردازدبایmد پیش از وقmوع مشmکالت از ایجmاد بmه کmاوش و اصmالح مشmکالت بپردازدبایmد پیش از وقmوع مشmکالت از ایجmاد

انها پیشگیری کرد،انها پیشگیری کرد،

نهادينه كردن آموزش نهادينه كردن آموزش٦٦

مديريت بايد براي آموزش كاركنان، منابع ًالزم را تخصيص دهدباید هر یکمديريت بايد براي آموزش كاركنان، منابع ًالزم را تخصيص دهدباید هر یک

آمmوزش هmاي مناسmب را دربmاره ي روش هmاي آمmاري ببيننmد و از اين روشmها آمmوزش هmاي مناسmب را دربmاره ي روش هmاي آمmاري ببيننmد و از اين روشmها

براي نياز سنجي و اداره ي اموزش های بعدی استفاده گردد .براي نياز سنجي و اداره ي اموزش های بعدی استفاده گردد .

تعليم و برقراري رهبري تعليم و برقراري رهبري٧٧ فه يmراي فلسmراي اجmد بmت . او بايmديريت اسmئوليت مmارت، مسmود نظmفه ي بهبmراي فلسmراي اجmد بmت . او بايmديريت اسmئوليت مmارت، مسmود نظmبهب

جديد، ناظران وجديد، ناظران و ولmاري و اصmاي آمmا ابزارهmتان را بmول سرپرسmاري و اصmاي آمmا ابزارهmتان را بmازد . ١٤١٤سرپرسmنا سmگ آشmه ي دمينmازد . گانmنا سmگ آشmه ي دمينmگان

در اين وضعيت بايد به جايدر اين وضعيت بايد به جاي

ايجاد فضاي منفي كشف عيب، فضاي مثبت و اطمينان بخش ايجاد كردايجاد فضاي منفي كشف عيب، فضاي مثبت و اطمينان بخش ايجاد كرد

تعليم و برقراري رهبري تعليم و برقراري رهبري88

بهبmود نظmارت مسmئوليت مmديريت اسmت . او بايmد بmراي اجmراي فلسmفه ي بهبmود نظmارت مسmئوليت مmديريت اسmت . او بايmد بmراي اجmراي فلسmفه ي

گانmه گانmه 1414 جديmد، نmاظران و سرپرسmتان را بmا ابزارهmاي آمmاري و اصmول جديmد، نmاظران و سرپرسmتان را بmا ابزارهmاي آمmاري و اصmول

ی دمینmگ اشmنا سmازد.در این وضmعیت بmایر بmه جmای ایجmاد فضmای منفی ی دمینmگ اشmنا سmازد.در این وضmعیت بmایر بmه جmای ایجmاد فضmای منفی

کشف عیب فضای مثبت و اطمينان بخش ايجاد كردکشف عیب فضای مثبت و اطمينان بخش ايجاد كرد

بر طرف كردن ترس و ايجاد اعتماد و فضاي نوآوريبر طرف كردن ترس و ايجاد اعتماد و فضاي نوآوري 9 9

مديريت بايmد ارتباطmات كmارا و آزاد و كmارگروهي را تشmويق نمايmد . احسmاس تmرس، بmه مديريت بايmد ارتباطmات كmارا و آزاد و كmارگروهي را تشmويق نمايmد . احسmاس تmرس، بmه

علتعلت

احساس ناتواني در كنترل جنبه هاي مهم زندگي شخصي مي باشداحساس ناتواني در كنترل جنبه هاي مهم زندگي شخصي مي باشد

.بهينه سازي فعاليت هاي گروه ها و محيط هاي ستادي .بهينه سازي فعاليت هاي گروه ها و محيط هاي ستادي1010

مديريت بايmد بmه منظmور رسmيدن بmه اهmداف و مقاصmد سmازمان، فعmاليت مديريت بايmد بmه منظmور رسmيدن بmه اهmداف و مقاصmد سmازمان، فعmاليت

هاي گروه هاي كاری و محیط های ستادی را بهینه نمایدهاي گروه هاي كاری و محیط های ستادی را بهینه نماید

. حذف شعارها، نصيحت ها و هدف هاي توخالي . حذف شعارها، نصيحت ها و هدف هاي توخالي1111

.الف: حذف سهميه هاي كمي براي نيروي كار.الف: حذف سهميه هاي كمي براي نيروي كار1111

مديريت بايmد بmه جmاي تعmيين سmهميه و مmيزان توليmد، روش هmايي را بmراي مديريت بايmد بmه جmاي تعmيين سmهميه و مmيزان توليmد، روش هmايي را بmراي

بهبود ياد گرفته و آنها را بکار گیردبهبود ياد گرفته و آنها را بکار گیرد

. ب : حذف مديريت بر مبناي هدف. ب : حذف مديريت بر مبناي هدف١1١1

. حذف سدهايي كه مانع از افتخار كاركنان به مهارتشان مي شود. حذف سدهايي كه مانع از افتخار كاركنان به مهارتشان مي شود١2١2

تشويق و گسترش آموزش تشويق و گسترش آموزش١٣١٣

اقدام در جهت شرايط براي انجام دگرگوني و تحول اقدام در جهت شرايط براي انجام دگرگوني و تحول١٤١٤

هزينه هاي كيفيتهزينه هاي كيفيت

ISO 9001بررسي اثرات هزينه اي

پيشگيري

سازمان سنتي

و نيمه علمي ISO 9001بعد از

هزينه هايمربوط به

عدم انطباق

ارزيابي

پيشگيري

ارزيابي

هزينه هايمربوط به

عدم انطباق

آموزش و مستندسازي

نظارت ها

دوباره كاري در ورود اطالعات، حل

و فصل شكايات مشتري، جريمه

هاي قانوني

هزينه مستقيم خرابي هاهزينه جريمه هااضافه كاريها

پالس منفي در سطح جامعهمشتري ناراضي تزريق مي كند هزينه بابت نظارت بدون ارزش افزوده

كار در اثر خرابي تجهيزاتتوقف نفر ساعت بدون ارزش افزودهمراجعه مكرر مشتريعدم حمايت دولت بدليل ارزيابي نامناسب

ISO 9001 باعث شناسايي هزينه هاي پنهان مي گرددت

فيكي

ي ها

ه زين

هل

ك

يها

ه زين

هي

خفم

يها

ه زين

هي

هرظا

ایزmه تمmایز وجmه تمmوجTQMTQM دیریت را میmای مmایر رویکردهmدیریت را می از سmای مmایر رویکردهmاز س

توان در اصول آن یافت:توان در اصول آن یافت:

.i.i.دmه کیفیت می باشmوط بmكالت مربmتر مشmأ بیشmتمها منشmدها و سیسmد.فراینmه کیفیت می باشmوط بmكالت مربmتر مشmأ بیشmتمها منشmدها و سیسmفراین

درص]د را ]مرب]وط درص]د را ]مرب]وط 1010 ]درص]د مش]ک]الت ]را ناش]ی از ]سیس]تمها ]و ]درص]د مش]ک]الت ]را ناش]ی از ]سیس]تمها ]و 9090ب]ر]آورد]ی محتاطان]ه ب]ر]آورد]ی محتاطان]ه ))

،کس]ب دی]دگ]اه] س]یس]تم]یکس]ب دی]دگ]اه] س]یس]تم]ی.( ].( ]ب]ه ]کارک]ن]ان ]می ]د]انن]دب]ه ]کارک]ن]ان ]می ]د]انن]د ، بین بین ب]ه م]ا ک]م]ک] ]می ک]ن]د ت]ا ب]ت]وا]نیم ب]ه م]ا ک]م]ک] ]می ک]ن]د ت]ا ب]ت]وا]نیم

..تم]ایز قا]ئ]ل ش]وی]متم]ایز قا]ئ]ل ش]وی]م ]مش]کالت ]م]ربوط] ب]ه ک]ارکنا]ن ] ]مش]کالت ]م]ربوط] ب]ه ک]ارکنا]ن ]وومش]کالت م]ربوط] ب]ه سیستم ]مش]کالت م]ربوط] ب]ه سیستم ]

.ii.ii ردmرد عملکmت عملکmت درسmدون نقدرسmدمت بmا خmول یmا، محصmتم هmدها و سیسmدون نقفراینmدمت بmا خmول یmا، محصmتم هmدها و سیسmرا را صصفراین

دارد پی دارددر پی اگ]ر ]س]یس]تم]ه]ا در]س]ت ع]م]ل اگ]ر ]س]یس]تم]ه]ا در]س]ت ع]م]ل ] ]ریش]ه م]ش]کالت در] سیس]تم ]ه]ا ا]س]ت;ریش]ه م]ش]کالت در] سیس]تم ]ه]ا ا]س]ت; ..در

عملکرد کارکنان بهبود خواهد یافت.عملکرد کارکنان بهبود خواهد یافت.،،کنندکنند

3.3. هر کاری بدون در نظر گرفتن هر کاری بدون در نظر گرفتن . . تعیین کننده نهایی کیفیت استتعیین کننده نهایی کیفیت است، ، مشتریمشتری

نیازها و انتظارات مشتریها )داخلی و خارجی( اگر چه ممکن است از نظر نیازها و انتظارات مشتریها )داخلی و خارجی( اگر چه ممکن است از نظر

 . . باشد ولی در واقع فاقد ارزش می باشد باشد ولی در واقع فاقد ارزش می باشدصصمدیران کاری مفید و بدون نقمدیران کاری مفید و بدون نق

44 فرایندی است که پایان ندارد.فرایندی است که پایان ندارد.، ، ارتقای کیفیت ارتقای کیفیت ..

بدون بدون به تعهد کامل سازمانی نیاز دارد. به تعهد کامل سازمانی نیاز دارد.کیفیت جامعکیفیت جامعاجرای مدیریت اجرای مدیریت .5.5

ی نخواهد افتاد یا ی نخواهد افتاد یا ]]مدیران اجرایی، اتفاقمدیران اجرایی، اتفاقی ی تعهد مدیران ارشد و همه تعهد مدیران ارشد و همه حصول حصول

، دوام پیدا نخواهد کرد، دوام پیدا نخواهد کردهم بیفتد هم بیفتد اگر اگر ..

.از .از 66 می باشند. می باشند.کیفیت جامعکیفیت جامعکلید موفقیت اجرای مدیریت کلید موفقیت اجرای مدیریت ، ، کارکنانکارکنان

یی توان به تدوين سيستم توان به تدوين سيستمیی كاركنان م كاركنان مییبا پذيرش نظرات اصالحبا پذيرش نظرات اصالحطرفی طرفی

.. سازمان به دست آيد سازمان به دست آيدیی برا براییپرداخت تا نتيجه مناسبترپرداخت تا نتيجه مناسبتر

7.7. محتاج کار تیمی و همکاری استمحتاج کار تیمی و همکاری است، ، کیفیت جامعکیفیت جامعاجرای موفق مدیریت اجرای موفق مدیریت ..

8.8. متکی بر سنجش عملکرد می باشد. اگر چه متکی بر سنجش عملکرد می باشد. اگر چه ، ، کیفیت جامعکیفیت جامعمدیریت مدیریت

سنجشهای درونی و بیرونی مکمل هم می باشند، سنجشهای بیرونی به سنجشهای درونی و بیرونی مکمل هم می باشند، سنجشهای بیرونی به

دلیل انتقال برداشتها و دیدگاههای مشتریها به درون سازمان حائز دلیل انتقال برداشتها و دیدگاههای مشتریها به درون سازمان حائز

..اهمیت بیشتری استاهمیت بیشتری است

که در که در ییدر سازماندر سازمان..99 کلید دستیابی به کیفیت است.کلید دستیابی به کیفیت است.ص، ص، پیشگیری از بروز نقپیشگیری از بروز نق

مشکالت و مشکالت و ییحل ريشه احل ريشه ا، ، آن مديريت کيفيت جامع پياده شده است آن مديريت کيفيت جامع پياده شده است

شود شودیی از آنها در وظايف روزانه کارکنان ادغام م از آنها در وظايف روزانه کارکنان ادغام مییپيشگيرپيشگير

10.10. محتاج برنامه ریزی استمحتاج برنامه ریزی است، ، اجرای مدیریت کیفیت جامع اجرای مدیریت کیفیت جامع

چگونه چگونه TQMTQMرا اجرا کرد؟را اجرا کرد؟ میتوانمیتوان

تقرارmرا و اسmه اجmت کmروری اسmه ضmه این نکتmه بmدا توجmتقرار در ابتmرا و اسmه اجmت کmروری اسmه ضmه این نکتmه بmدا توجmدر ابتTQMTQM

زمان زیادی می برد.زمان زیادی می برد.

یردmورت گmی صmل مشخصmذر از مراحmت در گmار می بایسmه این کmر چmیرد گmورت گmی صmل مشخصmذر از مراحmت در گmار می بایسmه این کmر چmگ

، لیکن مرز دقیقی بین مراحل وجود ندارد.، لیکن مرز دقیقی بین مراحل وجود ندارد.

دیریتmردن مmاده کmرای پیmدیریت بmردن مmاده کmرای پیmامع ،بmامع ،کیفیت جmرایی مختلفی کیفیت جmای اجmرایی مختلفی الگوهmای اجmالگوه

نmمی تmوان الگmویی را mبهترین داmنست.نmمی تmوان الگmویی را mبهترین داmنست.به وجود mآمدهm است mاما به وجود mآمدهm است mاما

كيبايmبر و شmامع و صmدیریت کیفیت جmرای مmحیح اجmروع صmكيبايشmبر و شmامع و صmدیریت کیفیت جmرای مmحیح اجmروع صmرط ییشmرط شmش

اول موفقیت می باشد.اول موفقیت می باشد.

اجرای TQM

ارزشیابی اجراریزی برنامه

تفصیلیریزی برنامه

مدت بلنددانشها کسب

مهارتها وآگاهی

:شناس]ایی توان]ایی ه]ای ب]القوه موج]ود و آم]ادگی ب]رای تغییرشناس]ایی توان]ایی ه]ای ب]القوه موج]ود و آم]ادگی ب]رای تغییرمرحل]ه ی آگ]اهی: مرحل]ه ی آگ]اهی

:پای]ه ری]زی پای]ه ری]زی مرحل]ه ی کس]ب دانش]ها و مهارته]ا: مرحل]ه ی کس]ب دانش]ها و مهارته]اTQMTQM و آم]وزش روش]ها و و آم]وزش روش]ها و

ابزار ارتقای مستمر کیفیتابزار ارتقای مستمر کیفیت

:بلن]د م]دت بلن]د م]دت: مرحل]ه ی برنام]ه ری]زی ب]ه س]ازگاری مرحل]ه ی برنام]ه ری]زی ب]ه س]ازگاری نی]از فرهن]گ س]ازمانی ب]ا فرهن]گ س]ازمانی ب]ا نی]از

و سپس برنامه ریزیو سپس برنامه ریزیجامع جامع ارزشهای اساسی مدیریت کیفیتارزشهای اساسی مدیریت کیفیت

:تع]یین گ]روه ه]ا ، فراین]دها ، نیازه]ا ، مش]تری تع]یین گ]روه ه]ا ، فراین]دها ، نیازه]ا ، مش]تری مرحل]ه ی برنام]ه ری]زی تفص]یلی: مرحل]ه ی برنام]ه ری]زی تفص]یلی

ها و اهداف.ها و اهداف.

.مرحله ی اجرا.مرحله ی اجرا

می می ه]ر تجرب]ه منفی ه]ر تجرب]ه منفی ارزش]یابی س]االنه ب]ا توج]ه ب]ه اینک]ه ارزش]یابی س]االنه ب]ا توج]ه ب]ه اینک]ه : : مرحل]ه ی ارزش]یابیمرحل]ه ی ارزش]یابی

.. فرصت بیشتری را برای کسب تجربه و یادگیری فراهم کند فرصت بیشتری را برای کسب تجربه و یادگیری فراهم کندتواندتواند

اجرایی اجرایی مراحل مراحل

رهبری(leadership)

شناخت(recognition)

ارتباط(communi-

cation) كارگروهی(teamwork)

آموزش(training)

اعتماد(trust)

اخالق(ethics)

يكپارچگی(integrity)

TQMاثربخش

کیفیت کیفیت بهبود بهبود

سيدن به عالي ترين مراحل كيفي ورقابتي ، نياز شديدي به برنامه سيدن به عالي ترين مراحل كيفي ورقابتي ، نياز شديدي به برنامه رر

ريزي واضح ، روشن، پويا وقابل اجرا در زمنيه ي بهبود مستمر ريزي واضح ، روشن، پويا وقابل اجرا در زمنيه ي بهبود مستمر

..كيفيت محصوًالت ، همواره بايد ادامه يابدكيفيت محصوًالت ، همواره بايد ادامه يابد

به عبارت ديگر، بهبود كيفيت بايد در روح سازمان رسوخ كند . نحوه ي به عبارت ديگر، بهبود كيفيت بايد در روح سازمان رسوخ كند . نحوه ي

استقرار كيفيت در يك سازمان بستگي فراوان به عملكرد وفرآيند استقرار كيفيت در يك سازمان بستگي فراوان به عملكرد وفرآيند

:: آن دارد. به اين معني كهآن دارد. به اين معني كه

..بايد جزيي از فعاليت روزانه ي تمام اركان سازمان شودبايد جزيي از فعاليت روزانه ي تمام اركان سازمان شود

- مشكالت واشتباهات بايد در همان نقطه ي اوليه وآغازين خود - مشكالت واشتباهات بايد در همان نقطه ي اوليه وآغازين خود ٢٢

برطرف گردندبرطرف گردند

- پيشرفت اين امر ، عالوه برمحو مشكالت ، به موقعيت هاي نيز بيستگي دارد. - پيشرفت اين امر ، عالوه برمحو مشكالت ، به موقعيت هاي نيز بيستگي دارد. ٣٣:: اين موقعيت ها كه زمينه ساز گسترش كيفي سازمان هستنداين موقعيت ها كه زمينه ساز گسترش كيفي سازمان هستند

:اين بهبود وپيشرفت ، به صورتهاي مختلف نمايان مي شود

- بهتر شدن وجهه ي سازمان در نظر مشتريان به خاطر محصوًال ت وخدمات جديد ١

وبا

. كيفيت

- كم شدن ضايعات واشتباهات٢ .

- بهبود سيستم پاسخ گويي وارتباطات متقابل٣ .

- استفاده ي بهتر ومؤثرتر از منابع، درتوليد محصوًالت٤

- بهبود وجهه ي مديريت وافزايش توانايي او در انجام هر چه بهتر مسئوليت ها و٥

وظايف خود، به گونه اي كه مدير سازمان ،الگو و اسوه ي همكاري و وظيفه شناسي

.در نگاه كاركنان گردد

مديريت ارشد، براي جلب مشاركت كاركنان بايستي محيطي را مديريت ارشد، براي جلب مشاركت كاركنان بايستي محيطي را

فراهم آورد كه درآن اختيارات، تفويض شده اند تابع تقويت كاركنا فراهم آورد كه درآن اختيارات، تفويض شده اند تابع تقويت كاركنا

ن وپذيرشن وپذيرش

مسئوليت جهت شناسايي فرصت هايي كه سازمان مي تواند عملكرد مسئوليت جهت شناسايي فرصت هايي كه سازمان مي تواند عملكرد

..خود را بهبود بخشد، گرددخود را بهبود بخشد، گردد::اين موضوع مي تواند از طريق انجام فعاليتهاي زيرحاصل شوداين موضوع مي تواند از طريق انجام فعاليتهاي زيرحاصل شود

..تعيين اهداف كالن براي افراد، پروژه ها وسازمانتعيين اهداف كالن براي افراد، پروژه ها وسازمان - -

بررسي مقايسه اي باعملكرد رقباي سازمان وبهترين روشهاي بررسي مقايسه اي باعملكرد رقباي سازمان وبهترين روشهاي - -

شناخته شد ه براي انجام فعالیتشناخته شد ه براي انجام فعالیت

- ،،تشخيص وپاداش براي دستيابي به بهبودتشخيص وپاداش براي دستيابي به بهبود--

- برنامه هايي براي پيشنهادات ازجمله پاسخ به موقع توسط برنامه هايي براي پيشنهادات ازجمله پاسخ به موقع توسط - -

مديريتمديريت

نکتهنکته

امروز به تا گذشته امروز از به تا گذشته ازگذشتهگذشته

بازار بر خدمات يا كاالها بودن تر ارزان يا بهتر ، ي فلسفه سالها گذشته بازار در بر خدمات يا كاالها بودن تر ارزان يا بهتر ، ي فلسفه سالها گذشته در

بود . حاكم رقابت بود .هاي حاكم رقابت هاي

امروزه امروزه

است شده تبديل خدمات يا كاالها ترين ارزان و بهترين به فلسفه اين است امروزه شده تبديل خدمات يا كاالها ترين ارزان و بهترين به فلسفه اين امروزه

گیری گیری نتیجه نتیجهاز س]ازمانها دريافت]ه ان]د ك]ه باي]د روش م]ديريت ك]ار را تغي]ير از س]ازمانها دريافت]ه ان]د ك]ه باي]د روش م]ديريت ك]ار را تغي]ير یی بس]يار بس]يارههام]روزام]روز

دهند زيرا آداب مشتريها نيز دگرگون شده است.دهند زيرا آداب مشتريها نيز دگرگون شده است.

از س]وی دیگ]ر ، بق]ا و بهب]ود وض]عیت ش]رکت ه]ا درارتب]اط ب]ا مش]تری ه]ای خ]ارجی از س]وی دیگ]ر ، بق]ا و بهب]ود وض]عیت ش]رکت ه]ا درارتب]اط ب]ا مش]تری ه]ای خ]ارجی، مرهون تعامل صحیح ، مشتری مداری و توجه به کیفیت خدمات است.، مرهون تعامل صحیح ، مشتری مداری و توجه به کیفیت خدمات است.

ج]امع، اج]رای موف]ق م]دیریت اج]رای موف]ق م]دیریت ج]امع، کیفیت )محت]اج ک]ار تیمیمحت]اج ک]ار تیمیکیفیت ( TeamTeam WorkWork))و و همکاری است.همکاری است.

، ، از س]وی دیگ]ر اين اس]ت ك]ه اين اس]ت ك]ه یی ك]ار ك]اریی از فن]ون خل]ق اي]ده در گ]روه ه]ا از فن]ون خل]ق اي]ده در گ]روه ه]اییيكيكاز س]وی دیگ]ر انديشه ها فراهم باشد. انديشه ها فراهم باشد.یی شكوفاي شكوفايییشرايط براشرايط برا