بررسی و علل چسبندگی تکنولوژی

در برخی از سازمانها)سیستم های اطالعات مدیریت(

کارشناس فناوری اطالعات: سیدمحمدحسن شیخ االسالمی

1395سال

مقدمه: 

فناوری های اطالعات و ارتباطات ب�ه عنوان مهم تری�ن رک�ن اص�لی تغیی�ر و تحوالت جدید در حوزه های

مختلف علوم در عصر ما به شمار می آیند که شامل :

- یعن�ی رایان�ه ه�ا، چاپگره�ا، نرم افزاره�ا و مواردی از ای�ن گروه می ال?ف ( - فن آوری اطالعات

باشند.

- شام�ل شبکه های بزرگ مخابرات و ماهواره اس�ت ک�ه زمینه و ب ( - فناوری های ارتباطات

بس�تر جدیدی را فراه�م م�ی س�ازند ک�ه اطالعات و دان�ش ب�ا س�رعت ه�ر چ�ه بیشت�ر تولی�د و در سراسر

دنیا در اختیار مراجعه کنندگان قرار گیرد.

اس�ت. گرفت�ه خود ب�ه نوین�ی و شک�ل تحوالت شگرف و تغیی�ر فن آوری ه�ا ای�ن ورود ب�ا عوامل

تغييرات ويژه ب?ه تغييري هرگون?ه انجام در مان?ع مهمتري?ن عنوان ب?ه انس?اني

استفاده کرد مديري?ت تغيي?ر مطرح م�ي باشند. جه�ت غلب�ه بر اي�ن مان�ع بايس�تي از تکنولوژيک?ي

نق�ش حيات�ي داشته و در طول س?يستم جدي?دب�ه س?يستم قدي?م مديري�ت تغيي�ر در مرحل�ه گذر از

مرحله گذر بايستي فعاليت هاي مديريت تغيير مورد استفاده قرار گيرد.

 

تعریف چسبندگی تکنولوژی :

به قدی�م تکنولوژ�ی تغیی�ر برابر در مقاوم�ت معن�ا ب�ه تکنولوژ�ی چس�بندگی کل�ی بطور

در انسانی مناب�ع مقاوم�ت آ�ن اص�لی عام�ل مهمتری�ن ک�ه باشد. م�ی جدی�د تکنولوژ�ی

خصوص این تغییر می باشد.

 

عامل های کلیدی و اصلی مقاومت در برابر تغییر تکنولوژی :

عامل های کليدي و اصلی مقاومت در برابر تغيير تکنولوژي به طور کلی به شش عامل اصلی

تقسیم می شود :

- ايجاد تغيير مي تواند روابط و تعادل موجود را که زمان زيادي براي آن صرف شده است 1

از بين ببرد. در اين بين براي کاربران اين فناوري هاي جديد سئواالت زيادي ايجاد خواهد شد

که عبارتنداز:

آيا استفاده از تکنولوژي جديد کارآنان را سنگين تر نخواهد کرد؟-

چه مزايايي از لحاظ شخصي براي آنها دارد؟-

در صورت استفاده از سيستم جديد چه پاداشي به آنان تعلق مي گيرد؟ -

استفاده از سيستم جديد آيا آسان است؟-

آيا استفاده از آن منجربه دوباره کاري نمي شود؟ -

 

- ايجاد اثرات رواني به علت ترس از اخراج شدن ؛2

کنند م�ي احس�اس شناس�ند م�ي خوب�ي ب�ه را فعل�ي س�يستم ک�ه کارکنان�ي

اينکه از مهارتهايشان ديگ�ر مورد اس�تفاده واق�ع نم�ي شود و در ضم�ن ترس

قادر به يادگيري مهارتهاي جديد براي کار با سيستم جديد نباشند.

در مورد تغيير منجربه تمايل آنها در حفظ - نداشتن اطالعات صحيح 3

وضعيت موجود مي شود.

 

جدي?د -4 هاي فناوري از شدن اس?تفاده کوچک ب�ه منج�ر اطالعات�ي

سازمانها و حذف مديران مياني خواهد شد، از اينرو مقاومت هايي را از سوي

آنان در پش خواهد داشت.

هاي س?يستم هاي جدي?د -5 ب�ا سيستم موازي ب�ه طور ابتدا در معموالً

قديم�ي مورد اس�تفاده قرار م�ي گيرن�د، از اي�ن رو عدم مديري�ت ص�حيح باعث از

دست دادن داده ها و بروز ناهماهنگي هايي خواهد شد.

 

- اس?تفاده از تکنولوژ?ي هاي جدي?د م?ي توان?د منجرب?ه تغيي?ر فرهنگ 6

موجود سازمان شود

بعنوان مثال اس�تفاده از فناوري هاي جدي�د اطالعات�ي منجرب�ه آ�ن شده اس�ت که

با ام�ر اي�ن باشن�د، مس�ئول و پاس�خگو مشتريان مقاب�ل در س�ازمان اعضاي

ساختارهاي بوروکراتيک درتعارض است و ممکن است مشکالتي را ايجاد کند.

 غلبه بر مقاومت در برابر تغییر :

حال ب�ا شناخ�ت انوع مقاوم�ت هاي�ي ک�ه در برابر تغيي�ر تکنولوژ�ي ص�ورت مي گيرد ،

بايستي بر اين مقاومت ها غلبه کرد .

جه�ت غلب�ه بر مقاوم�ت در برابر تغيي�ر بايس�تي ب�ه جنب�ه هاي انس�اني برنام�ه تغيير

پروژه، دامن�ه تغيي�ر، تجاري ابعاد بر را تمرکزشان مديران اغل�ب شود. توج�ه

فرآيندهايي که نياز به مهندسی مجدد دارند و اجراي راه حل ها جدید مي گذارند.

منظور از توج�ه ب�ه بُع�د انس�اني تغيي�ر آنس�ت ک�ه ب�ه نحوه واکن�ش کارکنان نس�بت به

پديده تغيي�ر پ�ي ب�بريم. ب�ه کم�ک اي�ن مدل م�ي توان پ�ي ب�ه مقاومت کارکنان برده و

براي غلبه بر آن برنامه ها و اقدامات اصالحي مورد نياز را ايجاد کرد.

 غلبه بر مقاومت در برابر تغییر :

حال با شناخت انوع مقاومت هايي که در برابر تغيير تکنولوژي صورت مي گيرد ،

بايستي بر اين مقاومت ها غلبه کرد .

جه�ت غلب�ه بر مقاوم�ت در برابر تغيي�ر بايس�تي ب�ه جنب�ه هاي انس�اني برنام�ه تغيير

پروژه، دامن�ه تغيي�ر، تجاري ابعاد بر تمرکزشان مديران اغل�ب شود. توج�ه

فرآيندهايي که نياز به مهندسی مجدد دارند و اجراي راه حل هامي باشد .

منظور از توج�ه ب�ه بع�د انس�اني تغيي�ر آنس�ت ک�ه ب�ه نحوه واکن�ش کارکنان نس�بت به

پديده تغيي�ر پ�ي ب�بريم. ب�ه کم�ک اي�ن مدل م�ي توان پ�ي ب�ه مقاومت کارکنان برده و

براي غلبه بر آن برنامه ها و اقدامات اصالحي مورد نياز را ايجاد کرد.

 

 انواع مدلهای تحول :

تحول مدل یک از بای�د جدی�د س�ازمانی س�اختن و تحول هدای�ت برای

اس�تفاده کرد مدلهای گ�وناگون�ی ب�ا دامن�ه کاربرد مختل�ف وجود دارد ک�ه به

دو مورد آن اشاره می کنیم که عبارتند از :

: این مدل برای واحدهای کوچک مناسب است. ADKAR – آدکار 1

– مدل موشکی : این مدل برای یک سازمان مناسب است.2

 ( :ADKAR )آدکارمدل

،تواناي�ي و تقوي�ت مي ، دان�ش ، تماي�ل آگاه�ي ای�ن مدل مخف�ف کلمات

تغيير پذيرش منظور ب�ه بايس�تي کارکنان مدل اي�ن اس�اس بر باشد.

مرحله را به ترتيب طي کنند. 5تکنولوژي اين

( آگاهی1

( تمایل۲

( دانش3

( توانایی۴

( تقویت۵

 

ب�ه کم�ک اي�ن مدل م�ي توان�د ميزان آمادگ�ي کارکنان براي پذيرش تغيير در

ه�ر مرحل�ه را تعيي�ن کرده و آنگاه مديران قادر م�ي شون�د برنامه مورد نياز

براي ايجاد تغيير را ايجاد کنند.

( :Awareness ( -  آگاهی )1

دالی�ل نیاز ب�ه تغیی�ر را فهرس�ت کنی�د و آگاه�ی شخ�ص مورد نظ�ر را از دالیل نیاز

به تغییر تعیین کنید. سپس آن را از صفر تا صددرصد، درجه بندی نمائید.

(:Desire ( - تمایل یا خواست )2

عوامل یا پیامدهای خوب و بد را که در فرد تمایل به تغییر ایجاد می کند را

فهرست کنید. این عوامل باید در فرد انگیزه ایجاد کند. سپس تمایل فرد را از

صفر تا صددرصد، درجه بندی کنید.

(:Knowledge ( - دانش )3

ب�ه طوری که فرد تغیی�ر اس�ت. از برای حمای�ت نیاز دان�ش، مهارت های مورد از منظور

تص�ویر واضح�ی از آ�ن چ�ه ک�ه تغیی�ر ب�ه دنبال آ�ن اس�ت، داشت�ه باشد. دان�ش ی�ا سطح آموزش

فرد را در این زمینه ها از صفر تا صددرصد درجه بندی کنید.

(:Ability ( - توانائی )4

ب�ا توج�ه ب�ه مهارت ه�ا و دان�ش شناس�ائی شده در مراح�ل قبل�ی، توانائ�ی فرد برای انجام این

مهارت ه�ا و عم�ل ب�ه دان�ش او را ارزیاب�ی نمائید. توانائ�ی فرد برای عمل�ی کردن مهارت ها و

دانش او برای حمایت از تغییر را نیز از صفر تا صددرصد، درجه بندی کنید.

(:Reinforcement(- تقویت )5

تقویت کننده هائی را که به دوام تغییر کمک می کنند، فهرست کنید. تقویت

کننده ها با توجه به درصدی که شما به هر یک از آن ها اختصاص می دهید از

تغییر حمایت می کنند از صفر تا صددرصد درجه بندی کنید.

سواالت مدل آدکار :

بهتری�ن راه برای درک کاربردی ب�ودن ای�ن مدل در جه�ت تغیی�ر، استفاده از

آ�ن در ی�ک موقعی�ت شخص�ی اس�ت. ابتدا مشکل�ی را شناس�ائی کنی�د که در

حال حاض�ر در شخ�ص دیگری )ی�ک دوس�ت، همکار و ی�ا عضو خانواده( وجود

دارد ک�ه الزم اس�ت تغیی�ر کن�د و ب�ا رفتاری مناس�ب جایگزی�ن شود. حال به

طور خالصه تغییری را که می خواهید در این فرد ایجاد کنید، تشریح نمائید.

برای بهتر بودن کیفیت کاری مراحل مدل را در یک جدول زیر وارد نمایید.

آدکار مدل سئواالت

تغییر خالصه تشریح درصد

تغییر؟ به نیاز از آگاهی  

:نکات  

تغییر؟ انجام به تمایل  

:نکات  

تغییر؟ چگونگی درباره دانش  

:نکات  

تغییر؟ توانائی  

:نکات  

تغییر؟ مداومت تقویت  

:نکات  

مدل موشکی

یکی از ابزارهای مهم مهندسی سازمان مدل موشکی نام دارد که عمده مطالب این درس )مهندسی سازمان( نیز

بر این مدل متمرکز خواهد بود . شکل این موشک به صورت زیر است :

ما به مرود کلیه بخشهای این موشک را توضیح خواهیم داد و همانطور که بعدا خواهیم گفت بر اساس ضریبی بنام

CE( ی�ا قابلی�ت انعطاف Cross Elasticity تعیی�ن م�ی کنب�م ک�ه از کجای ای�ن موش�ک بای�د شروع کنیم. اگ�ر ضریب )

CE ( از انتهای موش�ک شروع کرده و اگ�ر ضری�ب باال باش�د )مثال بیش از 2 بدس�ت آمده کوچ�ک باش�د )مثال کمت�ر از

( م�ا بای�د  ب�ه نوک موش�ک نزدی�ک شوی�م . در واق�ع انتهای موش�ک برای تغییرات ک�م و پیشنهاد برای بهبود است و 4

همچنی�ن کار راحت�ی است ولی از نوک موشک برای عوض کردن استراتژی استفاده میگردد برای مثال م�ی خواهیم

یک سازمانی که قبال بازرگانی بوده است را تولیدی کنیم که کار سختی است و احتمال شکست نیز دارد .

 

:فناوری اطالعات و توانمند سازی کارکنان

کسب مهارتهای الزم در زمینه کاربرد فن آوری اطالعات و اطالع رسانی به کارکنان و مدیران، برای توانمند کردن آنها در

کارهایشان امری اجتناب ناپذی�ر اس�ت. ک�ه توانمندس�ازی ب�ه معن�ی فراه�م آوردن آزادی و اطالعات برای افراد اس�ت تا آنان

آنچ�ه را ک�ه خود م�ی خواهن�د ب�ه گون�ه ای موفقی�ت آمی�ر انجام دهن�د ب�ه جای اینک�ه آنان را وادار کنی�م ت�ا آنچ�ه را م�ا می

خواهی�م انجام دهن�د، ب�ه مهمتری�ن محرکهای محیط�ی ک�ه س�ازمانها را ب�ه توانمن�د س�ازی کارکنانشان ترغی�ب م�ی نماین�د یعنی

اثرات فن آوری بر محیطهای کاری می پردازیم . سپس به تسهیم اطالعات به عنوان مهمترین عاملی که در گفتار نظریه

پردازان بیان شده اس�ت، ب�ه قص�د س�ازمانها از توانمندس�ازی کارکنان ب�ه کم�ک س�یستمهای اطالعات�ی ک�ه امکان دسترسی

بیشت�ر ب�ه اطالعات را برای سطوح پایین س�لسله مرات�ب س�ازمانی فراه�م آورده اس�ت اشاره کرده ای�م . س�پس ب�ا توج�ه به

ای�ن نکت�ه ک�ه ه�ر چ�ه اطالعات شاغلی�ن دربار س�ازمان و نحوه انجام وظایف�ش زیادت�ر باش�د قادر ب�ه گرفت�ن تصمیمات بهتری

خواهند بود و ای�ن ام�ر موج�ب افزای�ش مسئولیت تص�میم گیری در کارکنان خواه�د شد، نتیج�ه گرفت�ه ای�د که کمبود اطالعات

با استفاده از فن آوری اطالعات در سازمان ها و ابزارهای پشتیبان تصمیم بر طرف شده است. همچنین ب�ا طرح یکی از

بزرگتری�ن ره آوردهای تکنولوژ�ی پیشرفت�ه اطالعات�ی ک�ه مدیران و کارکنان را قادر ب�ه ارتباط بیشتری ب�ا یکدیگ�ر و با ارباب

رجوع س�اخته اس�ت، ب�ه س�ه روش حاص�ل از کاربرد ای�ن تکنولوژ�ی یعن�ی س�یستم پیام دهنده الکترونیک�ی، سیستم اطالعات

مدیران اجرایی و تشکیل میزگرد از راه دور اشاره کرده ایم.

: ارائه مدلی برای پذیرش مرجع زیر ساخت فناوری اطالعات در سازمانهای 

در چند سال اخی�ر کارکردهای های فناوری اطالعات به سمت خدمت گرا شدن حرکت کردند تا با

اهداف کس�ب و کار همس�و شوند. بس�یاری از کارکردهای فناوری اطالعات ای�ن پارادای�م شیفت را

از طری�ق مدل های مدیری�ت خدمات فناوری اطالعات ک�ه تأکی�د بر روی چرخ�ه حیات خدم�ت دارند

انجام م�ی دهند. مدیری�ت خدمات فناوری اطالعات ب�ه س�ازمان ه�ا از طری�ق فراه�م کردن مزایایی

گرا و سرویس ه�ا، هزین�ه در اثربخش�ی بیشت�ر، پذیری انعطاف و پذیری تطاب�ق مانن�د حقیق�ی

شدن ، کم�ک م�ی کند. یک�ی از پذیرفت�ه شده تری�ن و رای�ج تری�ن چارچوب های مدیریت خدمات

( می باشد. ITILفناوری اطالعات در دنیا،مرجع زیر ساخت فناوری اطالعات )

ITIL فناوری خدمات مدیریت برنام�ه اجرای و ریزی برنام�ه برای را تجارب برتری�ن ،

اطالعات جه�ت بهبود کیفی�ت ، کاه�ش هزین�ه و ریس�ک ارائ�ه می دهد. ب�ا توج�ه ب�ه جذابیت های

مانن�د افزای�ش بهره وری و کارای�ی ، کاهش زمان ITILموجود در مزایای�ی ک�ه در پیاده س�ازی

های وفقه و... وجود دارد سازمان ها بیشتر و بیشتر به سوی این چارچوب و پیاده سازی آن

یک�ی از رای�ج تری�ن چارچوب های مورداس�تفاده است ، عموماً ITILم�ی روند.علیرغ�م اینک�ه

ممک�ن است ITILس�ازمان ه�ا در پیاده س�ازی آ�ن ب�ا چال�ش های�ی روبرو هس�تند. پذیرش کام�ل

س�ال ه�ا طول بکش�د و ای�ن نیازمن�د درگیری کارکنان و مدیران اس�ت، ب�ه خصوص کارکنان

ITILعملیات�ی فناوری اطالعات بای�د درباره عوام�ل تأثیرگذار بر روی پذیرش موفقی�ت آمیز

آگاهی داشته باشند.

بای�د تغییرات س�ازمانی مربوط�ه را انجام دهن�د ک�ه اثرات منفی روی س�ازمان ه�ا اغل�ب

س�اختارها ، فرآینده�ا و فرهن�گ م�ی گذارد. معموالً ای�ن تغییرات احس�اس ب�ی انگیزگ�ی و بی

عالقگ�ی در کاربران نس�بت ب�ه ابزار ی�ا چارچوب جدی�د ایجاد م�ی کند. ب�ه ای�ن دلی�ل موفقیت

ب�ه قص�د رفتاری کارکنان برای اس�تفاده بستگی دارد. هدف ITILی�ا شکس�ت پیاده س�ازی

است. ITILاین تحقیق تمرکز برروی متغیرهای تأثیر گذار بر روی استفاده و پذیرش

در این خصوص شش عامل حیاتی موفقیت بر اساس مطالعات پیشین شناسایی و طبقه

بندی شده اند. س�پس مدل تحقی�ق مبتنی بر مدل پذیرش فناوری اطالعات برای نشان

پذیرش برروی عوام�ل ای�ن اث�ر فناوری ITILدادن پذیرش مدل متغیرهای براساس

اطالعات پیشنهاد شده است.

عوامل حیاتی موفقیت مورد استفاده :

( پشتیبانی مدیریت ارشد، 1)

( راهبری و مدیریت پروژه، 2)

( ارتباط و همکاری، 3)

( آموزش و شایستگی ذینفعان درگیر در پروژه، 4)

( مدیریت تغییر و فرهنگ سازمانی ، 5)

و فناوری مورد استفاده می باشند. ITIL( پیاده سازی فرآیندهای 6)

برای تس�ت فرضیه PLSازتکنی�ک مدل یاب�ی معادالت س�اختاری ب�ا اس�تفاده از نرم افزار

های تحقی�ق اس�تفاده شده اس�ت. مدل تحقی�ق پیشنهادات�ی را درباره عوام�ل مهم پذیرش

ITIL نتایج ای�ن چارچوب ارائ�ه م�ی دهد. ب�ه تنظی�م رفتار کارکنان نس�بت ب�ه برای کم�ک

نشان داد که راهبری و مدیریت پروژه ، ارتباط و همکاری و آموزش و شایستگی ذی نفعان

می باشد. ITILدرگیر در پروژه از مهمترین عوامل در پذیرش

:change management)مدیریت تغییر )

مدیریت تغییر شامل :

Enterprise Engineering مهندسی سازمان

Enterprise Architecture معماری سازمان

مهندسی سازمان و معماری سازمان

معماری س�ازمان نقش�ه و چارچوب�ی اس�ت برای تببی�ن، هماهنگ س�ازی و همس�وسازی کلیه

فعالیت ه�ا و عناص�ر س�ازمان در جه�ت نی�ل ب�ه اهداف راه�بردی س�ازمان اس�ت . در صورتیکه

مهندسی سازمان علم پیاده سازی معماری سازمان است . در مهندسی سازمان تمرکز بر

روی هدای�ت تحول م�ی باش�د ک�ه ای�ن تحول ب�ا هدف دس�تیابی ب�ه س�ازمان متناس�ب با معماری

و ذینفعان های خواسته کنون�ی، شرای�ط اس�اس بر س�ازمان معمار اس�ت. شده ترس�یم

آینده )وی�ا توص�یف حال( سازمان را بر عهده مطاب�ق ب�ا س�ابقه و وضعی�ت محی�ط ترس�یم

دارد . نقش�ه جاص�له ک�ه ب�ه روش�ی تبیی�ن شده اس�ت جه�ت اجرا ب�ه مهندس س�ازمان داده می

شود و س�اختن س�ازمان وظیف�ه مهندس س�ازمان اس�ت . فرض کنی�د ک�ه م�ی خواهی�م یک

عمارت را طب�ق ی�ک نقش�ه بس�ازیم در اینج�ا تهی�ه نقش�ه وظیف�ه معمار س�ازمان است و پیاده

س�ازی و س�اخت عمارت وظیف�ه مهندس س�ازمان م�ی باش�د . و لذا مهندس س�ازمان نیاز به

یکسری ابزار ، فرمول و دانش می باشد .

ابزارهایی که مورد نیاز مهندسی سازمان است عبارتند از :

– مدل بلوغ فرایندی و پروفایل بلوغ 1

– مدل تحول و تغییر 2

– مهارتهای نرم مدیریتی 3

Cultureتغییر

معموال در سه سطح دیده می شود : 

– نماد1

– ارزش2

– عمل3

نماد :

س�ال طول م�ی کش�د و ب�ه جای�ی م�ی رس�یم ک�ه تازه مردم در موردش حرف می 7 ت�ا 3معموال بی�ن

زنند

ارزش :

س�ال طول م�ی کش�د و ب�ه جای�ی م�ی رس�یم ک�ه برای آ�ن مورد مربوطه مردم 21 ت�ا 9معموال بی�ن

ارزش قائ�ل م�ی شون�د و کس�انی را ک�ه ای�ن کار  را انجام م�ی دهن�د تشوی�ق م�ی کنن�د و حت�ی ممکن

اس�ت برای آ�ن جایزه ای نی�ز درنظ�ر بگیرن�د ول�ی همان کس�انی ک�ه تشوی�ق م�ی کنن�د ممک�ن است

خودشان ان را انجام ندهند .

عمل:

سال طول می کشد و تبدیل به ذات انسانها شده است 35 تا 15 معموال بین

نف�ر است 50 س�ال زمان الزم است� . ک�ه البته این اعداد برای باالی 63 تا 27بنابراین مجموعا بین

ولی در یک خانواده ممکن است خیلی کمتر از این بطول انجامد .

نتیجه گیری :

به طور کل�ی می توان گف�ت ک�ه مدیری�ت تغیی�ر فرآیندی شام�ل س�ه مرحل�ه آمادگی

آدکار مدل ضمناً می باشد. آن کردن تقوی�ت و تغییرات کردن مدیری�ت تغیی�ر،

مدلی تقوی�ت، و توانائ�ی دان�ش، تمای�ل، آگاه�ی، کلیدی عنص�ر پن�ج براس�اس

.اثربخش و کارا در مدیریت تغییر فردی و سازمانی محسوب می شود

همچنی�ن جه�ت جل�و گیری از ای�ن مقاوم�ت در برابر تغیی�ر تکنولوژ�ی بای�د قبل از

نبای�د در ی�ک زمان به طور ب�ه چن�د عام�ل توج�ه داشت. تغییرات تغیی�ر هرگون�ه

ناگهان�ی انجام شود بلک�ه بای�د ب�ا برنام�ه ریزی دقی�ق و پیوس�ته تغیی�ر را در سیستم

ب�ه امنیت ب�ا ایجاد محیط�ی ام�ن و دور از ه�ر گون�ه تهدی�د نس�بت بوجود آورد. و

آموزشی و توجیه�ی های و کالس ریزی برنام�ه ب�ا نمود. اقدام کارکنان شغل�ی

کارکنان را نسبت به تغییر سیستم آگاه و آنها را نسبت به آن تغییر تشویق نمود.

پایانمهندس سیدمحمدحسن شیخ االسالمی

1395سال