کپسول استراتژی - آموزش سریع مدیریت استراتژیک

کپسول آموزش مدیریت استراتژیکعنوان سند تعدادتاریخشماره سند

صفحاتنسخ توزیع شده تحت کنترل

تعدادبازنگریاجرا12/07/

9512/07/

95 واحدهای دریافت

شمارهکننده1ویرایش:

کپسول آموزش مدیریت استراتژیک ها، اصل نیستند. اصل حرکت است. آن چیزی که اصل است )هدف نهایی(،نه ترن، نه ریل(1)

هHا وهHا، تکنیHکاست؛ مدل ها، ابزارها، مHاتریستاثیرگذاری اساسی بر نتایج کلیدی عملکرد ها اهمیت ذاتی ندارند. همه اینها برای این است که به نتایج کلیHHدی عملکHHرد برسHHیم.روش

بنابراین، اگر توانستیم بر نتایج کلیدی عملکرد تاثیر بگذاریم امHHا از هیچ کHHدام از ابزارهHHایمدیریت استراتژیک استفاده نکردیم، ایرادی ندارد.

اگه همه چیز مهم باشد پس هیچ چیز مهم نیست. چون منابع، زمان و توان مHHا محدودنHHد،(2) های دردناک بزنیم. اولویت: محHHدودیت و حHHتی ممنHHوعیت جHHزو الینفHHکباید دست به انتخاب

هHایمدیریت استراتژیک است. به همین خاطر است که مHا در مHدیریت اسHHتراتژیک، واژه شHHنویم. عوامHHل کلیHHدی مHHوفقیت، شایسHHتگی کلیHHدیکلیدی، بحرانی، اساسHHی را زیHHاد می

های بحرانی.حوزه کنند که تمرکز کردن یعنیگوید: مردم فکر میدسترسی به موفقیت پایدار - استیو جابز می(3)

طHHور نیسHHت. تمرکHHزخواهید رویش تمرکز کنیHHد. ولی اصHHال اینگفتن »بلی« به کاری که می کردن یعنی »نه« گفتن به صدها ایده دیگر که وجود دارند )و همه آنها هم خHHوب هسHHتند(. استیو جابز دیداری که با خالقان گوگل داشت از ایشان پرسHHید: »در پنج سHHال آینHHده روی چه چیزی می خواهید متمرکز شوید؟« همین االن باید بگید. پنج تا چHHیزی کHHه می خواهیHHد

روی آن متمرکز شوید چیست؟ اگر نتوانید بگویید شما استراتژی ندارید. هاست.ذهن انسان عالقه دارد به مشکالت اجرایی روزمره بپردازد. این ویژگی ذهن انسان

ها به منفی، ملموس و حال بیشتر عالقمند است. ذهن انسان دسترسی به موفقیت پایدار - برای خلق آینHHده نیازمنHHد گHذار از منفی، ملمHوس، حHال بHه(4)

مثبت، ناملموس و آینده هستیم. گHHیری اسHHتراتژیک کنیHHد،ریزی استراتژیک کنید، تصمیمبنابراین، اگر روزی خواستید برنامه

کننHHد، بHHه سHHه مHHوردهایی که با شما کار میمدیریت استراتژیک کنید، چون ذهن شما و آدم-هHای اسHتراتژیک تبHدیل میمنفی، ملموس و حال گرایش دارد، اگر مواظب نباشیم برنامه

شود به حل المسائل موضوعات روزانه و لیستی از کارهای عملیاتی روزانه. به عنوان یک تHHان را بHHه سHHمتمدیر استراتژیست باید سعی کنید هم ذهن خودتHHان و هم ذهن کارمنHHدان

مثبت، ناملموس و آینده معطوف نمائید. طراحی اسHHتراتژی، انتخHHاب مHHاموریت )کی مشHHتریم باشHHه،–دستیابی به موفقیت پایدار (5)

-کی مشتریم نباشه، چی تولید کنم، چی تولید نکنم(، خلق چشم انداز )به کدوم سHHمت می ها )چه چیزهایی خHHط قرمHHزم باشHHند(، تعHHیین اهHHداف، انتخHHابخواهم بروم(، تدوین ارزش

گHHیری هسHHتند. پس فHHارغ از ابزارهHHایبازار هدف، هHHه از جنس تصHHمیم و حاصHHل تصHHمیم گیری و مدل ها، فضHHا و فراینHHد مناسHHبی بHHرای تصHHمیماتورک های تصمیممدیریت، فریم

ها بتواننHHد براحHHتی در آنسرنوشت ساز خود فراهم کنید. یعنی فضایی فراهم کنید که آدم ها فکر کنند و بHHدون تHHرس از خجHHالت وها بتوانند به غیر ممکنصحبت کنند، فضایی که آدم




9512/07/



های خود را مطرح نمایند. برای مثHHال آقHHای اریHHک اشHHمیت،سرکوفت دیگران، بتوانند ایده کنه ببینه کی دستاشو بسته و تکیHHه داده بHHه صHHندلی، رفتHHه عقب، )دردر جلسات، نگاه می

زبان بدن، این وضعیت یعنی اینکه من دیگه با این موضوع کHHاری نHHدارم( نظHHر آن فHHرد راکند. آید را وادار به حرف زدن میپرسد. آدمی که بنظر مخالف میمی

گیری گHHروهی را بیاموزیHHد. از جملHHه اثHHر گHHل آفتHHابگردان،های تصمیماصول و فنون و دامگروه اندیشی و ...

گن حتمHHا، ایشHHونزنHHه، بقیHHه میاثر گل آفتابگردان: در جلسات وقتی مدیر ارشد حرفی می اش هم کHHه ازاش هم که از همه بیشتره، دسترسی بHHه اطالعHHاتفکر کرده، هوش و تجربه

گه دیگه ... همه بیشتره، حتما درست می هHHا دچHHار لنگرگHHیریگیری بدرستی انجام شHHود و ذهن آدمپس کاری کنید که فرایند تصمیم

نشود. استراتژی مجموعی پویاست از تصمیمات استراتژیک.

تصمیم استراتژیک پاسخی است که سازمان بHHه موضHHوعات–دستیابی به موفقیت پایدار (6) گیری استراتژیک، موضوعات استراتژیک سازمان هسHHتند.دهد. دامنه تصمیماستراتژیک می

موضوعاتی که ساخت نیافته، مهم و پنهان هستند. ام چیست؟ من تا متوجه نشوم که االن هوا سHHرد اسHHت، هیچمن اول باید بدانم که مسئله

کنم. پس اول بایHHد بHHرای منکنم. به پویشیدن لباس گHHرم فکHHر نمیوقت بخاری روشن نمیای مطرح بشود، آن مسئله را به رسمیت بشناسم و بعد سراغ راه حل بروم. یک مسئله

موضوعات استراتژیک را شناسایی کنید و به آنها پاسخ دهید. زمانی که پپسی تصمیم گرفت بازار کوکا کوال از دستش درآورد یک کمپین بسیار سنگینی علیه کوکاکوال راه انداخت و شروع کرد بHHه سHHهم گHHرفتن از بHHازار کوکHHاکوال. مHHدیر عامHHل کوکاکوال یک مسئله دیگر تعریف کرد و دستور داد تحقیق کنند هر آمریکایی بطور متوسط

نوشد. سهم نوشابه از این حجم از نوشیدنی را محاسHHبهچقدر نوشیدنی بیرون از منزل می هاست. چکار کنیم؟ یککردند. گفت رقیب ما اصال پپسی نیست. رقیب ما کل این نوشیدنی

کمپین راه انداختند که هر کسی در آمریکا احسHHاس تشHHنگی کHHرد، در کمHHتر از پنج دقیقHHه های کوکاکوال دسترسی پیدا کند و نوشیدنی خودش را تهیه کHHرده وبتواند به یکی از ماشین

بنوشد. متناسب با همچین حرکتی درآمد و فروش کوکاکوال بیشتر شد. اگر کوکاکوال قHHراربود برود آن موضوع را حل کند هیچ وقت به چنین جایگاهی نمی رسید.

موضوع اسHHتراتژیک موضHHوعی اسHHت کHHه اگHHر پاسHHخ آن معلHHوم شHHود، پاسHHخ بسHHیاری از های مهمشود و اگر پاسخ آن تعیین نشود، بسیاری از پرسشهای مهم دیگر تعیین میپرسش

ماند.در سازمان بدون پاسخ می برای تمرکز بر نتHHایج کلیHHدی عملکHHرد، توجHHه بHHه موضHHوعات–دستیابی به موفقیت پایدار (7)

اسHتراتژیک بHرای توجHه بHه آینHده، نHاملموس و مثبت بایHد ذهن و گفتگHو را هHدایت کHرد.تواند هرز برود(.)گفتگو یا با دیگران است یا با خودمان. اگر گفتگو هدایت نشود، می




9512/07/



های کلیدی از خودتHHان و دیگHHران بپرسHHید.برای هدایت ذهن و گفتگوهای سازمانی، پرسش کلید این هدایت پرسیدن سواالت خوب است. این سHHواالت خHHوب را از کجHHا پیHHدا کنم؟ از

شHHد، گفتگوهHHای غHHالب درابزارهایی که یاد گرفتیم. مثال کوکاال، اگر آن سوال مطHHرح نمیمورد غلبه بر کمپین پپسی و چه جوری برآمدن از پس پپسی بود.

سوال خوب تا بتوانیم در هر موقعیHHتی15پروژه: تبدیل فایو فورس )پنج نیروی پورتر( به سوال را از خودمون بپرسیم.15این

شود گفتگوهای درونی و بیرونی به صHHورت خودکHHار هHHدایت شHHود.سواالت خوب باعث می چون این گفتگوها همیشه جاری است، پس بهتره همیشه سHHواالت کلیHHدی رو بشناسHHیم و

از خودمن بپرسیم. اند.ها نامحدودند، سواالت فراوانتفکر کلید دانایی و سوال کلید تفکر است. چون ناشناخته

بنابراین، انتخاب اینکه اکنون ذهن خود رابا کدام پرسش درگیر کنید انتخاب مهمی است. ها را هدایت کنید تا بتوانید بHHر جهHHان حکمHHرانی تمایالت انسان–دستیابی به موفقیت پایدار (8)

کنید. منفعت، پیشران تمام بازیگران است. برای دستیابی به منافع خود، به نفع شماست که به

منفعت دیگران فکر کنید. نفوذ، به منافع خود برسید.نفعان ذیسازی ذیبازی برنده برنده برنده طراحی کنید. با شبکه

بر حوزه طالیی منطقه جذاب متمرکز شوید یHHا ایجHHاد ارزش–دستیابی به موفقیت پایدار (9)کنید.

ای است که شما در آن توانمنHHدی ویHHژه داریHد، رقبHHای شHHما ندارنHHد وحوزه طالیی منطقهمشتریان شما نیاز پایدار دارند.

هHHای یHHک شHHبه و در لحظHHه نیسHHتند.هHHا حاصHHل خالقیت موفقیت– دستیابی به موفقیت پایدار (10) شHHرکت بوئینHHگR&D سHHال 20هاسHHت. روز آدم1000پشت سر موفقیت یک شHHبه، تالش

تHHرین فلHHزترین فلز دنیا شده است و مسئله این شرکت، تولیHHد سHHبکمنجر به اختراع سبکدنیا برای پائین آوردن هزینه انرژی بوده است. هHHای غHHیر قابHHلهHHای پایHHدار و بHHروز خالقیتانظباط راهبردی و صبوری باعث کسب مHHوفقیت

منتظره هستند. هHHا را نگHHاه کنیHHد، سHHندرومها دوبرابرش. فضای تبلیغHHاتی روزنامHHهاند، ایرانیها کال عجولآدم

روز، چاقی و الغری در سه روز،20کنید: موفقیت نامحدود در نتیجه فوری را مشاهده می روز، تHHرک اعتیHHاد فHHروی و بHHدون10 زبان دنیا در 35بدون زحمت پولدار شوید، یادگیری

ثانیه تمرکز به آرزوهای خود برسید و ...!68 روز، با 45درد در تمرکHHز بHHر روی موضHHوعات اسHHتراتژیک بایHHد بHHا صHHبوری همHHراه باشHHد. شHHناختنتیجه:

موضوعات استراتژیک، متمرکز کردن ذهن بر روی نکات مثبت، ناملموس و آینHHده و دارم رسHHم! نHHه! اینجHHوری نیسHHت! حتمHHا یHHک صHHبوری و یHHکبا موفقیت به پاسخ استراتژیک می

خواهد تا به نتیجه مورد نظر برسیم. انتظاری می




9512/07/



شود. مهم نیست استراتژی از کجا متولد می– دستیابی به موفقیت پایدار (11) هHHای عملیHHاتی، تخصHHیص منHHابع وشود بایHHد بHHه برنامHHهاستراتژی از هر کجایی که متولد می

نفعان گره بخورد. پاداش و منافع ذی دهی به موضوعات راهبردی در زمانهای راهبردی برآمده از تجربه مدیریتی، پاسخدیدگاه

هHHایی کHHه درانHHد، یHHا ایHHدههای راهبردی که از مرحله تست سHHربلند برآمHHدهواقعی، آزمایش های هدفمندتوانند تعمیم پیدا کنند و در نهایت تحلیلاند و میاثربخشی از سازمان خلق شده

منابع خلق استراتژی هستند. گوینHHد اسHHتراتژی بHHرای شHHرایط عHHدم قطعیتای می عHHده– دستیبای بHHه مHHوفقیت پایHHدار (12)

پاسخگو نیست. جذابیت استراتژی به پیوستگی و تداوم بخشHHی آن )مانHHدگار بHHودن آن( اسHHت. اسHHتراتژی

هHHا بیشHHترمانند رودخانه جاری، زنده و پویاست. استراتژی، اگر استراتژی باشد بعضی وقتSouth ال عمHHر خواهنHHد کHHرد. مثHHال: وال مHHارت، بHHنز، 20از WestلیHHته اصHHو ... . هس

کند. در شHHرایط عHHدم قطعیت، کHHاربرد واستراتژی ثابت بوده و پوسته استراتژی تغییر میدهد. شود، چرا که به سازمان، پیوستگی و آرامش میضرورت استراتژی بیشتر می

کنHHد امHHاای از تصمیمات به هم وابسته است. بخشHHی از آن تغیHHیر پیHHدا میاستراتژی شبکهبخشی از آن پایدار است. به همین خاطر استراتژی هم پایا است و هم پویا.

استراتژی پل نیست، رودخانHHه اسHHت - سHHه سHHوال کلیHHدی در اسHHتراتژی داریم: من کجHHا(13) خHHواهم بین این دو پHHل بHHزنم؟ مHدیریتخHHواهم برسHم؟ چHHه جHوری میهسHتم؟ بHHه کجHHا می

استراتژیک یعنی پل زدن بین وضعیت موجود و وضعیت مطلوب. امHHا این درسHHت نیسHHت. ای است که از زیHHر پHHل رداستراتژی از جنس پل زدن نیست. استراتژی از جنس رودخانه

دانم دقیقHHا کجHHا هسHHتم! بعHHد هم راه افتHHادم رفتم بHHهشود. چرا؟ بخاطر اینکه نه من میمی کنه، یعنی موضعیت مطلHHوب من جHHاش فیکسسمت اونی که مسیر و موقعیتش تغییر می

کنند به را مستقیما وصل میAشود؟ نطقه نیست. این پل در شرایط عادی چطوری زده می . بنابراین استراتژی مثHHل رودخانHHه اسHHت. هم پیوسHHتگی دارد، هم بسHHتر دارد و درBنقطه

هHHایی یHHک تیکHHه آبعین حال جوش و خروش هم دارد، تغییرات کوچک هم دارد. یک موقع شHHه. پسهHHایی یHHه جHHوی کHHوچکی بهش وصHHل میره کنHHار. یHHک موقHHعشHHه میازش جHHدا می

استراتژی دینامیک و پویاست؛ استراتژی از جنس پل نیست. اسHHتراتژی از جنس رودخانHHهاست.

کپسول استراتژی - آموزش سریع مدیریت استراتژیک

Business