اثربخش سازمانی اثربخشی سازمانی عبارت از میزانی است که یک سازمانبا اس��تفاده از من��ابع خ��اص و بدون هدر دادن منابع خود و بدون فرسوده ک�ردن غ�یر ض�روری اعض��ا و جامع��ه خ�ود،

( در واق��ع اثربخش��ی س��ازمانی، درج��ه ن��زدیکی ی��ک1اه��دافش را ب��رآورده می کن��د.) ( به عب��ارت دیگ��ر ان��دازه ای اس��ت ک��ه ی��ک2سازمان به هدف هایش را نشان می ده��د.)

(3سازمانبه اهدافش تحقق می بخشد.)

معیارها و مقیاس های اثربخشی سازمانی تحقیق��ات وس��یعی در م��ورد اثربخش��ی س��ازمانی1970 و اوای��ل ده��ه 1960در ده��ه

صورت گرفت؛ که منجر به ارائه معیارهای سی گانه متفاوتی شد. این معیاره��ا عبارتن��د(4از:)

. اثربخشی کلی؛ یک نوع ارزیابی کلی است ک�ه ت�ا ح�د زی�ادی از معیاره�ای متع�ددی1 بهره می جوید. معموال از طریق ترکیب نمودن اسناد عملکرد گذشته یا به دس��ت آوردن ارزیابی های کلی و یا از طریق قضاوت های اشخاص بصیر و مطلع نس��بت ب��ه عملک��رد

(5سازمان، اندازه گیری می شود.) . بهره وری؛ بهره وری یعنی توانایی در به کارگیری مقدار کمتری از نیروی کار و س��ایر2

(6مواد مصرفی و تولید یا ارائه خدمات بیشتر است.) . کارآیی؛ نس��بتی اس��ت ک��ه مقایس��ه ای را بین ب��رخی از جنبه ه��ای عملک��رد واح��د ب��ا3

هزینه های متحمل شده جهت تحقق آن نشان می دهد. . سود؛ مبلغ درآمد حاصل از فروش منهای کل هزینه و تعه��دات، ایج��اد ش��ده اس��ت.4

معموال نرخ برگش��ت س�رمایه و درص��د ب��ازدهی ف�روش ک�ل را می ت��وان مع��ادل س�وددانست.

. کیفیت؛ کیفیت عبارت است از آماده بودن خ��دمت ی��ا ک��اال ب��رای اس��تفاده کننده ک��ه5 خود نیازمند کیفیت طراحی، انطباق، در دس��ترس ب��ودن و مناس��ب ب��ودن مک��ان ارائ��ه

(7خدمت است.).حوادث؛ میزان سوانحی که حین کار اتفاق می افتد و اتالف وقت را موجب می شود.6 . رش��د؛ به وس��یله اف��زایش در متغیّره�ایی نظ��یر ک��ل ن��یروی ک��ار، ظ��رفیّت کارخان��ه،7

دارایی ها، میزان فروش و سود و سهم بازار نشان داده می شود. . میزان غیبت در کار؛ تعریف معمولی از غیبت، اشاره به غیبت های غ��یر موج��ه دارد؛8

(8اما عالوه بر این، تعاریف متعددی از غیبت وجود دارد.) . جابه جایی در کار )ترک خدمت(؛ عبارت است از ت��رک خ��دمت اختی��اری کارکن��ان از9

(9سازمان.) . رض��امندی ش��غلی؛ ش��امل احس��اس ها و نگرش ه��ای ه��رکس نس��بت ب��ه ش��غلش10

(10می شود.). انگیزش؛ حالتی درونی است که انسان را به انجام فعالیت خاصی ترغیب می کند.11

(11) . روحیه؛ به عنوان پدیده ای گروهی که متض��من تالش مض��اعف، یکی ش��دن اه��داف12

فرد و سازمانو ایجاد تعهد و احساس تعلق است، مدنظر قرار می گیرد. . کنترل؛ کنترل، فع��الیتی اس��ت ک��ه ض��من آن، عملی��ات پیش بینی ش��ده ب��ا عملی��ات13

انجام شده مقایسه می شوند و در صورت وجود اختالف و انحراف بین آنچه باید باشد و(12آنچه هست، به رفع و اصالح آنها اقدام می شود.)

. انس��جام / تع��ارض؛ انس��جام به عن��وان اینک��ه، اف��راد در س��ازمانهمدیگر را دوس��ت14 (13داشته باشند، باهم خوبکار کنند و ارتباطات همه جانب��ه و ب��از ب��اهم داش��ته باش��ند.)

تعارض وضعیتی اجتماعی است که در آن، دو یا چند نفر درب��اره موض��وع های اساس��ی

مربوط به سازمانیا باهم توافق ندارند یا نسبت به یک��دیگر ق��دری خص��ومت احساس��ی(14نشان می دهند.)

. انعطاف پذیری / انطباق؛ انطباق و انعطاف پذیری به توانایی یک سازمانبرای تغی��یر15رویه های استاندارد عملیاتی خود در پاسخ به تغییرات محیطی سازمانبرمی گردد.

. برن��امه ریزی و هدف گ��ذاری؛ ب��ه م��یزانی ک��ه ی��ک س��ازمانبه طور اص��ولی و منظم16 گام ه��ایی را ک��ه در آین��ده بای��د ب��ردارد، مش��خص می س��ازد و خ��ود را درگ��یر رفت��ار

هدف گذاری شده می کند، اشاره دارد. . اجم��اع در ه��دف؛ ج��دای از تعه��د واقعی ب��ه اه��داف س��ازمانی، اجم��اع ه��دف، ب��ه17

م��یزانی ک��ه هم��ه اف��راد ی��ک س��ازمان، ه��دف واح��دی را ب��رای س��ازمانخود متص��ورند،برمی گردد.

. نهادینه کردن اهداف سازمانی؛ بر پذیرش اهداف سازمانی اشاره داشته و بر این18باور است که اهداف سازمانی صحیح و درستند.

. س��ازگاری نقش و هنج��ار؛ ب��ه ح��د و ح��دودی ک��ه اعض��ای س��ازماندر خص��وص19 موضوعاتی از قبیل نگرش های مساعد نسبت به سرپرستی، انتظارات نقش، روحی��ه و

الزامات نقش توافق دارند، اشاره می کند. . مهارت های ارتب��اطی م��دیریتی؛ ب��ه س��طوح مهارته��ایی ک��ه م��دیران در ارتب��اط ب��ا20

سرپرستان، زیردستان و همکاران خود در قالب ارائه حمایت ه��ای مختل��ف، ی��ا تس��هیل تعامالت سازنده و مفید و ایج��اد اش��تیاق ب��رای تحق��ق اه��داف و عملک��رد ع��الی به ک��ار

می گیرند، اشاره دارد. . مهارت های انجام وظیف��ه م��دیریتی؛ ب��ه س��طوح مهارت ه��ای کلی اش��اره دارد ک��ه21

م��دیران س��ازمانو ره��بران گروه ه��ا ب��رای تحق��ق وظ��ایف س��ازمانی الزم دارن��د و مهارت هایی که مدیران در هنگام تعامل با اعض��ا س��ازمانبه کار می برن��د، در این مقول��ه

قرار نمی گیرد. . مدیریتاطالعات و ارتباطات؛ کارآیی، ص��حت و دقت در تجزی��ه و تحلی��ل اطالع��ات22

مهم برای اثربخشی سازمانی است. . آمادگی؛ قضاوت کلی در خصوص این احتمال که سازمانخواهد توانست، ب��رخی از23

وظایف جدیدی که از آن خواسته می شود، به طور موفقیت آمیز انجام دهد. . بهره برداری از محیط؛ میزان یا حدی که سازمانبه طور موفقیت آمیز با محیط خود24

در تعامل بوده و منابع باارزش و کمیاب مورد نیاز خود را به دست می آورد. . ارزیابی به وسیله پدیده های خارجی؛ ارزیابی راجع به س��ازمانیا واح��د ک��ه به وس��یله25

افراد و سازمان های موجود در محیط صورت می گیرد. . ثبات؛ حفظ و نگهداری ساختار، بخش های کارکردی سازمانو منابع مورد نیاز آن ه��ا26

در طی زمان، به ویژه در دوره های حساس زمانی به ثبات سازمان اشاره دارد. . ارزش من���ابع انس���انی؛ ن���وعی معی���ار ترکی���بی ک���ه ب���ه ارزش کلی اعض���ا27

سازمانبرمی گردد و در قالب ترازنامه یا حسابداری بیان می شود. . مشارکت و نفوذ مش��ترک؛ م��یزان ی��ا ح��دی ک��ه اف��راد، در درون س��ازماندر اتخ��اذ28

تصمیماتی که مستقیما بر کار و سرنوشت آنها تأثیر می گذارد، مشارکت دارند. . تأکی��د ب��ر آم�وزش و توس�عه؛ منظ�ور از آم�وزش و توس��عه، اف�زایش توانایی ه�ای29

تخصصی و مهارت کارکنان در انج��ام وظ��ایف محول��ه و ب��ه فعلیت درآوردن پ��اره ای از(15توانایی های بالقوه آنهاست.)

. تأکید بر موفقیت؛ قیاسی است بین نیاز فردی برای رسیدن به موفقیت و ارزشی30(16که سازمان، برای تحقق اهداف جدید عمده خود قائل است.)

مدل های اثربخشی سازمانی

مدل های مختلفی برای بررسی میزان اثربخشی سازمانی ایج�اد ش�ده اند. این تن�وّع در م��دل ها به دلی��ل م��اهیّت مفه��وم اثربخش��ی، به وی��ژه مرزه��ای نامش��خص آن و به دلی��ل مفهومی سازی های متنوع سازمان هایی است که مدل های مختل��ف اثربخش��ی را به ک��ار

می گیرند.

(Goal Model( مدل هدف )1 به طور کلی، مدلهدف )نیل به ه��دف(، اثربخش��ی را به عن��وان تحق��ق کام��ل ی��ا ح��داقل

(17بخشی از اهداف سازمانتعریف می کند.) مدل سنّتی اثربخشی، متّکی بر نوعی از سازمانبه عنوان مجموعه ای از اج��زایی اس��ت که گرایش به رس��یدن ب��ه اه��داف دارن��د. در این دی��دگاه ی��ا م��دل، اثربخش��ی به عن��وان رسیدن یا حصول به پیامدهای سازمانی تعریف می ش��ود. در این م��دل، تمرک��ز به ط��ور

(18زیادی بر رسیدن به اهداف و مقاصد است.) هدف های عملی ازجمل��ه ه��دف های مهمی هس��تند ک��ه در این روش م��ورد توج��ه ق��رار می گیرند. اگر سعی شود از هدف های عملی )و نه ه�دف های رس�می( اس��تفاده ش��ود، نتایج بسیار بهتری به دست خواهد آمد. معموالً ه��دف های رس��می به ص��ورت تجری��دی و ان��تزاعی هس��تند و س��نجش ی��ا ان��دازه گیری آنه��ا مش��کل اس��ت. ه��دف های عملی

نشان دهنده فعالیت هایی هستند که سازمانواقعا آنها را انجام می دهد. در سازمان های تجاری برای سنجش اثربخشی سازماناز روش مبتنی بر تأمین هدف یا نیل به هدف استفاده می ش��ود؛ زی��را می ت��وان ه��دف های تولی��دی ش��رکت را به آس��انی اندازه گیری کرد. معموالً سازمان ها عملکرد خ��ود را برحس��ب س��ودآوری، رش��د، س��هم

(19بازار و بازده سرمایه گذاری اندازه گیری می کنند.)

(System Model( مدلسیستمی )2 مدلسیستمی در حالی که اهمیت اه��داف را نادی��ده نمی گ��یرد، ب��ر ابزاره��ای م��ورد نی��از برای رسیدن به اهداف خاص، کسب منابع و فرآیندها تمرکز دارد. در این مدل، مفهوم سازماندر دیدگاه سیستم باز ریشه دارد؛ که درون دادها به فرآیندها تبدیل )درون داد ب��ه برون داد( شده و برون دادها به عنوان بخشی از یک کل نگریسته می شوند، نه به عن��وان

(20متغیرهای مستقل.) رویکرد سیستمی نسبت به اثربخش��ی چ��نین اظه��ار می دارد ک��ه س��ازمانها متش��کل از قسمت های فرعی مرتبط به هم هستند. اگر قسمتی از این سیستم ضعیف عم��ل کن��د،

اثر عملکرد ضعیف آن، بر عملکرد کل سیستم مؤثر واقع می شود. اثربخشی، مستلزم آگاهی و تعامالت مؤثر ب��ا عوام��ل محیطی اس��ت. مدیریتنمی توان��د روابط حسنه خود را ب��ا مش��تریان، عرض��ه کنندگان م��واد اولی��ه، مؤسس��ات و نهاده��ای دولتی، اتحادیه ها و عوامل مشابه که قدرت مخدوش نمودن عملیات باثب��ات س��ازمانرا

(21دارا هستند، نادیده بگیرد.)

(Strategic-Constituencies Model( مدل ذی نفعان استراتژیک )3 ( درStakeذی نفعان استراتژیک به عنوان گروهی از اف��راد تعری��ف می ش��وند ک��ه نفعی )

سازماندارند. به طور ویژه تر، عوامل استراتژیک می توانند با در نظر گرفتن افرادی ک��ه به طور قانونی برای سازمانفعالیت می کنن��د )کارکن��ان، مش��اوران، نماین��دگان، اعض��ای هیئت مدیره و غیره( و افرادی که کامال بیرون س��ازمان هس��تند و ب��رای خودش��ان ک��ار می کنند و یا بر اقدامات اعضای س��ازمان ت��أثیر می گذارن��د ی��ا از آنه��ا ت��أثیر می پذیرن��د،

(22تعریف نمایند.) این مدل، ب��ا اض��افه ک��ردن انتظ��ارات گروه ه��ای ذی نف��ع ق��وی مختل��ف ک��ه تحت ت��أثیر س��ازمانقرار دارن��د، حیط��ه دو م��دل قبلی را توس��عه و گس��ترش می ده��د؛ بن��ابراین، سازمانبه عنوان مجموعه ای از عوامل درونی و بیرونی نگریسته می ش��ود ک��ه در م��ورد

مجموعه پیچیده ای از موانع و اهداف مذاکره و توافق می کنن��د. در این م��دل، مالک��ان، کارکنان، مشتریان، تهیه کنن��دگان، اعتباردهن��دگان، جامع��ه و دولت، گروه ه��ای ذی نفعی

(23هستند که باید به منظور تضمین اثربخشی و بقای سازمان راضی شوند.) رویکرد ذی نفعان استراتژیک چنین فرض می کند که مدیران، مجموعه اهدافی را دنب��ال می کنند که این مجموعه اهداف انتخابی، خواسته های همه ذی نفع��انی ک��ه من��ابع م��ورد نیاز جهت بقای سازمانرا کنترل می کنند، درب��ر دارد. هیچ ک��دام از اه��دافی ک��ه م��دیران انتخاب می کنند عاری از ارزش نیستند. خواه این اهداف به طور دقیق تع��یین ش��وند ی��ا به طور ض��منی، ب��ه من�افع ب�رخی از ذی نفع ه�ا نس��بت ب��ه ب�رخی دیگ�ر، توج��ه بیش�تری معطوف خواهن��د داش�ت. م�دیران بای�د ب�ا تع�یین ذی نفع ه�ای کلی��دی و م�ؤثر ب�ر بق�ای س��ازمانو ق��درت نس��بی هرک��دام و همچ��نین ب��ا توج��ه ب��ه انتظ��ارات هری��ک از آن ه��ا از

(24سازمان، سعی در برآورده نمودن نیازهای آنان نماید.)

(Competing-Values Model( مدل ارزش های رقابتی )4 رویکرد ارزش های رقابتی با این ف��رض ش��روع می ش��ود ک��ه ب��رای ارزی��ابی اثربخش��ی سازمانی، بهترین معیار وجود ندارد. مفهوم اثربخشی، فی نفسه مفهومی ذه��نی اس��ت و اهدافی که یک ارزیابی انتخ��اب می کن��د، متکی ب��ه ارزش ه��ای شخص��ی، ترجیح��ات و منافع فردی است. این رویکرد، استدالل می کند که عناصر مشترکی وجود دارند که در هر فهرستی از معیارهای اثربخشی ق��رار گرفت��ه و می توانن��د به ش��یوه ای ب��اهم ت��رکیب ش��ده و مجم��وعه ای از ارزش ه��ای رق��ابتی را ایج��اد کنن��د. هرک��دام از این مجموع��ه

(25ارزش ها، مدالثربخشی منحصر به فرد را تعریف می کند.)

(Ineffectiveness Model( مدل عدم اثربخشی )5 این مدل، با تمرک�ز ب�ر ع�واملی ک�ه از عملک�رد موف�ق س�ازمانجلوگیری می کنن�د و ب�ا نگریستن به سازمان، به عنوان مجموعه ای از مشکالت و خطاه��ا ی��ک دی��دگاه متف��اوتی ارائ��ه می کن��د. ف��رض اص��لی و پ��ایه ای این م��دل این اس��ت ک��ه س��اده تر، درس��ت تر و سودمندتر است؛ که بیشتر، مشکالت و نقص ها )عدم اثربخشی( را باید مشخص ک��نیم تا معیار شایستگی ها را )اثربخشی(؛ بنابراین، اثربخشی سازمانی به عنوان نبود عوامل

(26عدم اثربخشی تعریف شده است.) مدل های مختلف اثربخشی را ب��ا توج��ه ب��ه مفهومی س��ازی س��ازمان و تمرک��ز1جدول

اصلی آن نشان می دهد.

(27 مدل های اثربخشی سازمانی ):1جدول تمرکزمفهومی سازی سازمانمدل به عنوان مجموع��ه عقالیی سازمانهدف مدل

( ک����هArrangmentsاز ترتیب����ات ) گ��رایش ب��ه رس��یدن ب��ه اه��داف

دارند.

رس�����یدن و تحق�����ق پیام�����دها)اهداف(

درون داد، کس��ب من��ابع و من��ابع به عنوان ی��ک سیس��تم ب��از سازمانسیستمی مدل

داخلی )ابزارها و شیوه ها()درون داد، تغییر، برون داد(. عوام6666ل م6666دل

استراتژیک به عنوان عوام��ل درونی و سازمان

بیرونی که با مجموعه پیچیده ای از و مح��دودیتها و اه��داف، م��ذاکره

توافق می کنند.

پاس��خ ب��ه انتظ��ارات گروه ه��ای ذی نف�����ع ق�����وی ک�����ه ح�����ول

هستند. سازمان

ارزش ه66ای مدلرقابتی

به عن����وان ارزش ه����ای س����ازمان رق���ابتی ک���ه اه���داف متع���ارض

متعددی را خلق می کند.

سه بُعد ارزش های رقابتی: تمرک�����ز درونی در مقاب�����ل٭

بیرونی کن����������ترل در مقاب����������ل٭

انعطاف پذیری اه���داف در مقاب���ل اب���زار ی���ا٭

شیوه ع66666دم م66666دل

اثربخشی به عن��وان مجم��وعه ای از س��ازمان

مشکالت و شکست ها ع�����واملی ک�����ه از عملک�����رد

جلوگ��یری موفقیت آمیز س��ازمانمی کنند.

ادغام معیارهای اثربخشی کارشناس�ان در زمین�ه م�دل ها و معیاره�ای اثربخش�ی، ی�ک رویک�رد چندبع�دی را جهت دستیابی به اثربخشی در سازمان های مدرن پیشنهاد کرده اند؛ بدین معنا که به کارگیری یک معیار واحد، برای تمام مراحل چرخه زن��دگی مناس��ب نیس��ت و هیچ معی��ار واح��دی وجود ندارد؛ که بتواند نیازهای همه اف��راد س��ازمانرا ب��رآورده س��ازد، به خص��وص اینک��ه من��افع آنه��ا رق��ابتی ب��وده و متف��اوت از یکدیگرن��د. س��ازمانهایی ک��ه از م��دیریتخوبی برخوردارند، معیارهای اثربخشی را به گونه ای با یکدیگر ترکیب و هماهنگ می نماین��د ت��ا با نیازهای آن موقعیت تناسب داشته باشند. مدیران، باید به طور دائم ورودی های مورد نیاز خود را تعیین کرده و آنها را از طریق اعضای اس��تراتژیک ف��راهم آورن��د. زمانی ک��ه اطالعات به دست آمده از این طریق، با فلسفه و رس��الت اص��لی س��ازمانادغام گ��ردد،مدیریت قادر خواهد بود تا ترکیبی از معیارهای مناس��ب اثربخش��ی را اس��تنتاج نمای��د.)

28)

بهره وری )اثربخشی + کارایی( چیست؟ در ادبیات مدیریت، اثربخشی را انجام کارهای درست و کارایی را انجام درست کاره��ا تعریف کرده اند. مفهوم اثربخشی در درون مفهوم کارایی جا دارد. ک��ارآیی جنب��ه کمی

و اثربخشی جنبه کیفی دارد.

(Efficiencyکارای6666666ی ) کارایی به معنای کمترین زمان یا انرژی مصرفی برای بیشترین ک��اری که انج��ام ش��ده ً به دست م��دیران س��پرده ش��ده اس��ت. اف��زایش است. سطح افزایش کارایی مستقیما

کارایی موجب ارتقا بهروری و کمک موثر درنیل به اهداف سازمانی خواهد شد. واژه ک��ارایی، مفه��وم مح��دودتری دارد و در رابطه ب��ا کاره��ای درون س��ازمانی م��ورد استفاده قرار می گیرد. کارایی سازمان عبارت است از مق��دار من��ابعی که ب��رای تولی��د یک واحد محصول به مصرف رسیده است و می توان آنرا برحس��ب نس��بت مص��رف به محصول محاسبه کرد. اگر سازمانی بتواند در مقایسه با سازمان دیگر با صرف مق��دار کمتری از منابع به هدف مشخص برسد، می گویند که ک��ارایی بیش��تری دارد. به عب��ارت دیگر کارایی به معنای کمترین زمان یا انرژی مصرفی برای بیش��ترین ک��ار انج��ام ش��ده

است. یا در واقع نسبت مقدار کاری که انجام می شود به مقدار کاری ک��ه بای��د انج��اممی گیرد.

(Effectivenessاثربخش6666ی ) منظ��ور از اثربخش��ی درواق��ع بررس��ی م��یزان موثرب��ودن اق��دامات انج��ام ش��ده ب��رای دستیابی به اهداف از پیش تع��یین ش��ده اس��ت. ب��ه عب��ارتی س��اده ت��ر در ی��ک مطالع��ه اثربخشی، میزان تحقق اهداف ان��دازه گ��یری می ش��ود؛ ام��ا ب��ه نظ��ر می رس��د ب��رای تعریف مفهوم اثربخشی می بایست گامی فراتر نهاد، به این معنا که اثربخشی هنگامی در یک دوره آموزش حاصل خواهد شد که اوال نیازهای آموزش��ی ب��ه روش��نی تش��خیص داده شود. ثانیا برنامه مناسبی برای برطرف ساختن نیازها طراحی شود. ثالث��ا برنام��ه طراحی ش��ده ب��ه درس��تی اج��را گ��ردد و رابع��ا ارزی��ابی مناس��بی از فراین��د آم��وزش و

درنهایت دستیابی به اهداف انجام شود.

تعاریف6666ی از اثربخش6666ی اثربخشی سازمان عبارت است از درجه یا م��یزانی که س��ازمان به ه��دفهای م��وردنظر خود نائل می آید. اثربخشی یک مفهوم کلی دارد. به بیان ساده تر اثربخش��ی را می ت��وان "انجام کارهای درست" نامید. اثر بخشی عبارت است از درجه و میزان نیل به اه��داف تعیین شده. به بیان دیگر اثربخش�ی نش�ان می ده�د ک�ه ب��ا چ��ه م�یزان از تالش انج�ام شده، نتایج مورد نظر حاصل شده است. در حالیکه نح��وه اس��تفاده و به��ره ب��رداری از منابع برای نیل به نتایج، مربوط به کارآیی می شود. پیتر دراکر معتقد است اثربخش��ی یعنی انج��ام دادن کاره��ای درس��ت. از نگ��اه دراک��ر اثربخش��ی کلی��د م��وفقیت س��ازمان

محس����وب می شود.

بهره وری = کارایی + اثربخشی

1تفاوت بین کارایی و اثربخشی

کارایی و اثربخشی از اصطالحات معمول مدیریت می باشد. با اینکه ه��ر دو ب��ا ص��دا وحرف یکسان شروع می شوند اما معانی متفاوتی دارند.

کارایی اشاره به انج��ام ک�ار ب��ه ش�یوه درس�ت دارد. ب��ه ط��ور علمی، از آن ب�ه عن��وانخروجی نسبت به ورودی تعریف شده و برگرفتن حداکثر خروجی با حداقل منابع.

از سوی دیگر اثربخشی اشاره به انجام کارهای صحیح دارد. به ط��ور معم��ول خ��روجیواقعی در مقابل خروجی مورد نظر می باشد.

از آنجائیکه در کارایی همه چیز در مورد تمرکز بر روی فرآیند مورد اهمیت است که به معنای انجام کارهاست در حالی که رسیدن به پایان هدف تع��یین ش��ده اس��ت. ک��ارایی نگران وضعیت کنونی و یا وضع موجود است. فکر کردن درباره آینده و اضافه کردن و یا حذف منابع جریان کارایی را بر هم می زند. اثربخشی از س��وی دیگ��ر معتق��د اس��ت هدف در پایان هر جلسه باید مورد توجه قرار گیرد؛ و هر متغیر دیگری در آین��ده ممکن است تغییر کند. بدین منظور گاه در کارایی نظم و دقت زیاد مورد نیاز اس��ت. این می تواند باعث انعطاف ناپذیری در سیستم شود. اثربخشی از سوی دیگر اس��تراتژی بلن��د

مدت را در ذهن نگه می دارد بنابراین بیشتر با تغییرات محیط مطابقت می کند.

شاخص های بهره وری

1 Effectiveness & Efficiency

گروه تقسیم نمود:2به طور کلی شاخص های بهره وری را می توان به - شاخصهای کارایی )عمومی و اختصاصی(1- شاخصهای اثربخشی2

شاخصهای کارایی که به اش��تباه ب��ه عن��وان شاخص��های به��ره وری مص��طلح ش��ده ان��د نسبت ستانده به نهاده می باشند که افزایش آنها نشان از بهبود است که این شاخصها

نیز به دو دسته تقسیم می شوند:

الف- شاخصهای کارایی عمومی ب- شاخصهای کارایی اختصاصی

شاخص های کارایی عمومی این شاخصها عموماً با الهام از مفاهیم اقتصاد کالن تعریف ش��ده ان��د ک��ه ب��ه دو دس��ته جزئی و کل عوامل تولید دسته بندی می ش�وند ک�ه وی��ژگی این شاخص�ها ب�ه گون��ه ای است که با محاسبه آنها می توان بررسی های تطبیقی در واحد اقتصادی طبقه، گ��روه

فعالیت بخش و قسمت اقتصادی را انجام داد. از مهمترین شاخصهای کارایی عم��ومی شاخص�های به��ره وری ن��یروی ک��ار، به��ره وری سرمایه، بهره وری هزینه شاغلین و بهره وری انرژی را می توان نام برد که از تقسیم

ارزش افزوده به عنوان یک ستانده به یک نهاده بدست می آید.

شاخص های اثربخشی همانگونه که اشاره شد شاخصهای کارایی قسمتی از مفهوم به��ره وری یع��نی »انج��ام درست کارها« را القاء می کند اما انج��ام درس��ت کاره��ای نادرس��ت تف��اوتی ب��ا انج��ام نادرست کارهای درست ندارد. حالت مطلوب »انجام درست کاره��ای درس��ت« اس��ت

که مفهوم بهره وری است.از شاخص های اثربخشی می توان به موارد ذیل اشاره نمود:

- میزان رضایت مشتریان- میزان تاثیر خدمات بر محیط زیست

- میزان تسهیل امور جاری جامعه- میزان رضایت کارکنان

- میزان دسترسی مردم به خدمات- میزان اعتماد مشتریان

- میزان قابلیت اعتماد:اهمیت اثربخشی سازمانی

هر رشته ای در علوم اداری به نحوی مدیران را در اث��ربخش ک��ردن س��ازمان هایش��ان کمک می کند. برای مثال بازاریابی مدیران را در جهت افزایش درآم��دها و س��هم ب�ازار راهنمایی می کند. مفاهیم رشته مالی مدیران را در بهینه سازی وجوه سرمایه گ��ذاری در سازمان یاری می دهد، مفاهیم مدیریت تولی��د و عملی��ات رهنموده��ایی را در زمین��ه طراحی کارآمد فرآیند تولید ارائه می کند. اصول حسابداری مدیران را به اطالعاتی که

می تواند کیفیت تصمیمات اتخاذ شده توسط آنان را افزایش دهد، مجهز می کند. پاسخ تئوری سازمان به این سئوال که چه چیزی یک س��ازمان را اث��ربخش می س��ازد؟

این است که ساختار صحیح، سازمان را اثربخش می کند.در جستجوی یک تعریف:

( بسیار س��اده ب��ود.1950اولین دیدگاهی که نسبت به اثربخشی اراده شد )احتماالً در اثربخشی به عنوان م��یزان ی��ا ح��دی ک��ه ی��ک س��ازمان اه��دافش را محق��ق می س��ازد، تعریف شده بود. البته در این تعریف ابهامات متعددی وجود داشت ک��ه م�وجب ش��د ت��ا بررسی محققان و استفاده مدیران از آن را محدود کند. اینکه اهداف مط��رح ش��ده در

اه��داف تعریف اثربخشی متعلق به کیست؟ اهداف بلندمدت مد نظرند یا کوتاه مدت؟ رسمی سازمان مورد نظرند یا اهداف واقعی؟ اگر ما ه��دفی را ک��ه بیش��تر محقق��ان و اندیشمندان سازمانی بر آن اتفاق نظر دارن��د و ش��رطی ض��روری ب��رای م��وفقیت ی��ک سازمان محسوب می شود م��د نظ��ر ق��رار دهیم، آن وقت نظ��رات م��ا روش��ن ت��ر می

شود. این هدف بقاء است.

معیارها و مقیاس های اثربخشی سازمانی: ( ش��د؛7( حوادث؛ 6( کیفیت؛ 5( سود؛ 4( کارایی؛ 3( بهره وری؛ 2( اثربخشی کلی؛ 1 (11( جابجای در کار )ت��رک خ��دمت(؛ 10( رضامندی شغلی؛ 9( میزان غیبت در کار؛ 8

( انعطاف پذیری/ انطباق؛15( انسجام/ تعارض؛ 14( کنترل؛ 13( روحیه؛ 12انگیزش؛ ( نهادین��ه ک��ردن اه��داف18( اجم��اع در ه��دف؛ 17( برنامه ری��زی و ه��دف گ��ذاری؛ 16

(21( مه��ارت ه��ای ارتب��اطی م��دیریتی؛ 20( س��ازگاری نقش و هنج��ار؛ 19س��ازمانی؛ ( آم��ادگی؛23( مدیریت اطالعات و ارتباطات؛ 22مهارت های انجام وظایف مدیریتی؛

(27( ثبات؛ 26( ارزیابی به وسیله پدیده های خارجی؛ 25( بهره برداری از محیط؛ 24( تأکید بر موفقیت.29( مشارکت و نفوذ مشترک؛ 28ارزش منابع انسانی؛

این باور که اثربخشی به تعریف در نمی آید به ط��ور وس��یعی م��ورد قب��ول واق��ع ش��دهاست و از دیدگاه پژوهشی ممکن است این موضوع صحیح به نظر آید.

رویکرد نیل به هدف: رویکرد نیل به هدف چنین اظهار می دارد که اثربخشی سازمانی باید بر حسب م��یزان تحقق اهداف آن، نه وسایل یا امکانات )فرآیندها( بکار گرفته ش��ده ب��رای دس��تیابی ب��ه اهداف، سنجیده شود. معیار نیل به هدف مواردی از قبیل حداکثر نمودن سود، واداری دشمن به تسلیم، برن��ده ش��دن در ب��ازی بس��کتبال، بهب��ود بیم��اری و برگش��ت س��المت جسمانی و نظائر اینها را در بر می گیرد. آنچه در تمامی موارد ذکر شده، مشترک می باشد این است که همه آنها نتایج نهایی ک�ه س�ازمان ب�ه منظ�ور تحق�ق آنه�ا ایج�اد می

شود را مد نظر قرار می دهند.پیش فرض های رویکرد نیل به هدف:

رویکرد نیل به هدف چنین فرض می کند که سازمان ها پدیده هایی عقالئی ب��وده و در  پی تحقق هدفند. بر این اساس دستیابی موفقیت آمیز به هدف، معیاری مناسب ب��رای سنجش اثربخشی است؛ اما استفاده از هدف به عنوان یک معی��ار اثربخش��ی مس��تلزم پیش فرض های دیگری است که باید این پیش فرض ها معت��بر باش��ند ت��ا تحق��ق ه��دف بتواند به عنوان معیار اثربخشی سازمانی مورد اس��تفاده ق��رار گ��یرد: اوالً س��ازمان ه��ا باید اهداف نهایی داشته باشند؛ ثانیاً این اهداف بایستی مشخص بوده و برای اینک��ه ب��ه خوبی درک شوند باید تعریف شوند؛ ثالثاً اهداف باید در حد امکان قابل کن��ترل و اداره باشند؛ رابعاً روی اهداف باید اجماع یا توافق عمومی صورت گرفته باشد، نهایت��اً اینک��ه

پیشرفت به سوی این اهداف باید قابل اندازه گیری باشد.

رویکرد نیل به هدف در عمل: در صورت معتبر بودن پیش فرض های فوق مدیران چگون��ه خواهن��د توانس��ت رویک��رد نیل به هدف را عملی سازند. تصمیم گیرن��دگان کلی��دی می توانن��د اه��داف س��ازمان را بیان کرده و مشخص سازند. ب��ه محض تع��یین اه��داف، ض��روری اس��ت اب��زار س��نجش تحقق این اهداف نیز تدارک دیده ش��وند ت��ا چگ��ونگی دس��تیابی ب��ه این اه��داف ن��یز ب��ه خوبی روشن گردند. رویکرد نیل به هدف بیشتر در مدیریت بر مبنای ه��دف تجلی پی��دا می کند. مدیریت بر مبنای هدف فلسفه شناخته شده ای در م��دیریت اس��ت ک��ه در آن سازمان و اعضا بر اساس چگونگی تحقق اهدافی که سرپرستان و زیردستان به ط��ور مشترک آنها را تعیین نموده اند مورد ارزیابی قرار می گیرند. اه��دافی ک��ه در م��دیریت

بر مبنای هدف تعیین می شوند، ملموس، قابل تحقق و سنجش پذیر هستند. شرایطی که این اهداف می توانند در آن محقق شوند نیز مشخص می گردند. حد و ح��دودی ک��ه یک هدف باید تحقق یابد نیز مش��خص می ش��ود. س��پس عملک��رد واقعی ان��دازه گ��یری شده و با اهداف از پیش تعیین شده مقایسه می گردد. چون ممکن است س��ازمان ب��ه اهدافی که برای خود تعیین کرده دست یافته و ی��ا ب��ه آنه��ا نرس��د، م��دیریت ب��ر مبن��ای

هدف را می توان ابزاری برای تشخیص اثربخشی در رویکرد نیل به هدف دانست.

مسائل و مشکالت رویکرد نیل به هدف: رویکرد نیل به هدف مسائل و مشکالتی دارد که استفاده وسیع از آن را به عن��وان ی��ک معیار اثربخشی با شک و تردید مواجه کرده است. بخشی از این مشکالت مستقیماً به مفروضاتی بر می گردد که در ابتدای بحث عنوان کردیم. مس��ائل و مش��کالت مرب��وط به مفررضات تنها یکی از مواردی است که به طور کلی در مورد اه��داف بی��ان گردی��د؛ اما وقتی شما رویکرد نیل به هدف را عملی ساخته، مجبور به پاسخگویی به س��ئواالتی از این قبیل می باشید که اهداف مربوط ب��ه چ��ه کس��انی اس��ت؟ آی��ا اه��داف م��دیریت عالی مد نظرند؟ اگر چنین است چه کسانی را شامل می شود و چه کس��انی را در ب��ر نمی گیرد؟ آنچه راکه یک سازمان رسماً به عنوان اهداف خ��ود معین می کن��د همیش��ه اهداف واقعی سازمان را منعکس نمی کند. غالباً اهداف کوت��اه م��دت ی��ک س��ازمان ب��ا اهداف بلندمدت آن متفاوتن��د. واقعیت این اس�ت ک�ه س��ازمان ه�ا اه�دافی چندگان��ه را دنبال می کنند که این چندگانگی اهداف، خود مشکل آفرین است؛ و اینک��ه در خیلی از سازمان ها اهداف، رفتار سازمان ها را جهت نمی دهند. این ادعا ک��ه تواف��ق در م��ورد هدف باید قبل از عمل صورت گیرد، این واقعیت را نادیده می گیرد که بدون وجود یک نتیجه ملموس و محسوس نمی توان توافقی حاصل کرد. در برخی حاالت مدیران پس از اجرای یک برنامه، اهداف آن را تنظیم و ارائه می کنن��د و در چ��نین ش��رایطی ه�دف قبل از آنکه راهنمای عمل آینده باشد، نتیج��ه حاص��ل از عملی��ات گذش��ته را توجی��ه می

کند.

فایده عملی رویکردنیل به هدف برای مدیران: سازمان ها به منظور تحقق اهداف بوجود آمده اند، مسائل و مشکالت اهداف، هنگ��ام تعیین و سنجش آنها بروز می کنند. اعتبار این اهداف می تواند با عنایت به موارد ذی��ل

( حصول اطمینان از اینکه اطالعات اولیه، جهت تدوین اه��داف رس��می1افزایش یابد: از همه افراد ذینفع دریافت شده است ولو اینکه اف��راد در ک��ادر م��دیریت ع��الی ج��ایی

(3( دری��افت اه��داف واقعی از طری��ق مش��اهده رفت��ار واقعی اعض��ا؛ 2نداشته باشند؛ مشخص نمودن اینکه سازمان ه��ا، هم اه��داف کوت��اه م��دت و هم اه��داف بلندم��دت را

( تأکید روی اهداف ملموس، تحقق پذیر و قابل سنجش به جای تأکید4دنبال می کنند؛ ( در نظ��ر5بر بیانیه های مبهم که فق��ط آین��ه تم��ام نم��ای انتظ��ارات س��ازمانی اس��ت؛

گرفتن اهداف به عنوان پدیده هایی پویا که در طی زمان دستحوش تغییر می شوند بهجای اینکه به عنوان عباراتی ثابت و تغییر ناپذیر مد نظر قرار گیرند.

رویکرد سیستمی: رویکرد سیستمی چنین استدالل می کند که تعریف اثربخش��ی فق��ط در ق��الب نی��ل ب��ه هدف صرفاً یک جنبه از اثربخشی را می سنجد. سازمان باید بر اساس توانایی اش در جذب و پردازش داده ها و همچنین تعداد کانال های بدست آوردن داده ها و حفظ ثبات و تعادل سازمان مورد قضاوت و ارزیابی قرار گیرد. در رویکرد سیستمی اهداف نهایی مورد غفلت واقع نمی شوند بلکه اهداف در یک مجموعه از معیارهایی بسیار پیچده ب��ه عنوان یک جزء مورد توجه قرار می گیرند. مدل های سیستمی بر معیاره�ایی ک�ه بق�اء

بلندمدت سازمان را افزایش خواهند داد تأکید می ورزند؛ بنابراین رویکرد سیستمی بهنتایج معین شده بیش از وسایل و امکانات نیل به آنها تأکید نمی کند.

پیش فرض های رویکرد سیستمی: رویکرد سیستمی نسبت به اثربخشی چنین اظهار می دارد که سازمان ه��ا متش��کل از قسمت های فرعی مرتبط بهم هستند. اگر قسمتی از این سیستم ض��عیف عم��ل کن��د، اثر عملکرد ضعیف آن بر عملکرد کل سیستم مؤثر واقع می شود. اثربخشی مس��تلزم آگاهی و تعامالت مؤثر با عوامل محیطی است. بقاء س��ازمان مس��تلزم ذخ��یره م��داوم

 منابع مورد نیاز است.

رویکرد سیستمی در عمل: نظریه سیس��تمی توج��ه خ��ود را ب��ه ع��واملی از قبی��ل رواب��ط ب��ا محی��ط ب��رای حص��ول اطمینان از دریافت مداوم داده ها، تولید ستاده ه��ای قاب��ل قب��ول، انعط��اف پ��ذیری در پاسخ به تغییرات محیطی، کارایی سازمان در تبدیل داده ه��ا ب��ه س��تاده ه��ا، وض��وح در ارتباطات داخلی، سطح تعارض در بین گروه های سازمان و م��یزان رض��امندی ش��غلی کارکنان معطوف می دارد. برعکس رویکرد نیل به هدف، رویکرد سیستمی بر وس��ائل و امکانات ضروری به منظور اطمینان از ت��داوم و بق��اء س��ازمان تأکی��د می ورزد. بای��د خاطر نشان نماییم که حامیان نظریه سیستمی اهمیت اه��داف ب��ا نت��ایج نه��ایی از قب��ل تعیین شده را به عنوان یک عامل تعیین کننده اثربخشی س��ازمانی نادی��ده نمی گیرن��د، بلکه آنها نسبت به اعتبار اهداف انتخاب شده و معیارهای مورد استفاده برای ارزی��ابی میزان و پیشرفت به سوی این اهداف، مشکوک بوده سئوال دارن��د. نظری��ه سیس��تمی چنین مطرح می نماید که روابط متقاب��ل سیس��تم ه��ای مهم می توانن��د در متغیره��ا ی��ا نسبت های اثربخشی سازمان متبلور گردند. این نسبت ها عبارتند از: نسبت ستاده ب��ه داده؛ نس��بت عملی��ات درونی ب��ه داده؛ نس��بت عملی��ات درونی ب��ه س��تاده ه��ا؛ نس��بت

تغییرات در داده ها به ستاده ها.

دانشکدهبیمارستانمؤسسه تجاریمتغیرهای سیستم نس��بت س��تاده ب��ه

داده ن����رخ بازگش����ت

سرمایه تعداد کل بیماران معالج��ه

تعداد نشریات دانشکدهشده نس���بت عملی���ات

س������رمایه گ������ذاری درگردش موجودیدرونی به دادههزینه سیستم اطالعاتیتکنولوژی پزشکی

نس���بت عملی���ات تع���داد بیم���اران معالج���هحجم فروشدرونی به ستاده

شده تع��داد دانش��جویان ف��ارغ

التحصیل شده نس���بت تغی���یرات

داده به ستاده تغی��یر در س��رمایه

در گردش تغی��یر در تع��داد بیم��اران

معالجه شده تغی��������یر در تع��������داددانشجویان ثبت نام شده

دیگر ک��اربرد رویک��رد سیس��تمی ب��ه اثربخش��ی مم��یزی م��دیریت اس��ت ک��ه ب��ه وس��یله جاکسون مارتین دل و مؤسسه مدیریت آمریکایی او ارائه ش��د. مم��یزی )حسابرس��ی( مدیریت فعالیت های کلیدی یک سازمان را در زمان گذش��ته، ح��ال و آین��ده ب��ه منظ��ور حصول اطمینان از اینکه سازمان حداکثر نتیج��ه از من��ابع خ��ود را ب��رای تحق��ق اه��داف

دریافت کرده، تجزیه و تحلیل می کند.

مسائل و مشکالت رویکرد سیستمی: دو نقص عمده در رویکرد سیستمی وجود دارد. یکی موضوع س��نجش اه��داف اس��ت و

دیگری این است که آیا وسایل و امکانات نیل به هدف مهم هستند یا خیر؟

ارزش عملی رویکرد سیستمی برای مدیران: مدیرانی که در بررسی و سنجش اثربخشی س��ازمانی، رویک�رد سیس��تمی را بک��ار می برند، تمایل کمتری به پی گیری نتایجی که حصول انها زمان کمی می برد، دارند. چنین مدیرانی کمتر مایل هستند تص��میماتی را اتخ��اذ نماین��د ک��ه بق��اء بلندم��دت س��ازمان را تهدید کرده ولی منافع کوتاه مدت آنها را ت��أمین کن�د. مض�افاً اینک��ه رویک��رد سیس�تمی

آگاهی مدیران را از وابستگی متقابل فعالیت های سازمان افزایش می دهد.

رویکرد ذینفعان استراتژیک: جدی��دترین دی��دگاه ارائ��ه ش��ده در خص��وص اثربخش��ی س��ازمانی رویک��رد ذینفع��ان استراتژیک است. از این دی��دگاه س��ازمانی اث��ربخش اس��ت ک��ه خواس��ته ه��ای عوام��ل محیطی خود را که تداوم حیات سازمان مستلزم حم��ایت آنهاس��ت، ب��رآورده کن��د. این رویکرد شبیه به نظریه سیستمی اس��ت، ولی تأکی��دات متف��اوتی را در ب��ر دارد. ه��ر دو رویکرد وابس��تگی متقاب��ل بین فع��الیت ه��ای س��ازمان را م��د نظ��ر داش��ته ولی نظری��ه دینفعان استراتژیک بر همه سازمان تأکید ندارد. این دیدگاه صرفاً می خواه��د خواس��ته های کسانی را که در محیط سازمان قرار داشته و می توانن��د بق��اء س��ازمان را تهدی��د

کنند، ارضاء نماید.

پیش فرض های رویکرد ذینفعان استراتژیک: رویکرد نیل به هدف سازمان ها را پدی��ده ه��ایی عقالئی و ه��دف گ��را ف��رض می ک��رد. رویک��رد عوام��ل اس��تراتژیک س��ازمان ه��ا را خیلی متف��اوت ت��ر می پن��دارد. ج��ائی ک��ه صاحبان منافع برای تسلط بر منابع ب��ا هم رق��ابت می کنن��د، س��ازمان ه��ا عرص��ه ه��ای سیاسی قلمداد می شوند. در چنین ح��التی اثربخش�ی س�ازمانی عبارتس��ت از ارزی��ابی یک سازمان در خصوص اینکه چگونه به طور موفقیت آم�یزی خواس��ته ه�ای این اف��راد کلیدی را که بقاء سازمان متکی به آنهاست ب��رآورده می کن��د. عالوه ب��ر این، اس��تعاره عرصه سیاسی چنین فرض می کند که هر س��ازمان ذینف��ع ه��ای متع��ددی دارد ک��ه ه��ر کدام از درجات مختلفی از ق��درت برخ��وردار ب��وده و همچ��نین ه��ر ک��دام از آنه��ا ب��رای رس��یدن ب��ه خواس��ته ه��ای خ��ود تالش می کنن��د. ه��ر ذینفعی ی��ک سلس��له ارزش ه��ای منحصر به فرد خود داشته و احتمال خیلی کمی وجود دارد که عالئق و ترجیحات آنها با هم سازگار باشند. نهایتاً اینکه رویکرد ذینفع های استراتژیک چ��نین ف��رض می کن��د ک��ه مدیران مجموعه اهدافی را دنبال می کنند که این مجموع�ه اه�داف انتخ�ابی، خواس�ته ای همه ذینفع هایی که منابع مورد نی��از جهت بق��اء س��ازمان راکن��ترل می کنن��د، در ب��ر دارد. هیچ کدام از اهدافی که مدیران انتخاب می کنن��د ع��اری از ارزش نیس��تند. خ��واه این اهداف به طور دقیق تعیین شده یا به طور ضمنی ب��ه من��افع ب��رخی از ذینف��ع ه��ای

نسبت به برخی دیگر توجه بیشتری معطوف خواهند داشت.

رویکرد ذینفعان استراتژیک در عمل: مدیری که خواه��ان بک��ارگیری رویک��رد ذینف��ع ه��ای اس��تراتژیک اس��ت، نخس��ت بای��د از مدیریت عالی سازمان بخواهد تا عوامل کلیدی مهم و مؤثر در بقای سازمان را تع��یین کند. این عمل منجر به تدوین فهرستی از کلیه عوامل ذینفع و کلیدی می شود. س��پس می توان با استفاده از این فهرست، قدرت نسبی هر کدام را مورد ارزی��ابی ق��رار داد. اساساً این امر بدین معناست که به هر عامل بر اساس اینکه تا چه ح�دی س�ازمان م�ا به آن وابسته و متکی است، بنگریم. گام سوم تعیین انتظارات این عوامل از س��ازمان است. آنان چه چیزی را از سازمان می طلبند؟ هر ذینفعی مجموعه من��افع وی��ژه خ��ود

را دارد، برای حصول به آنها چه اهدافی را بر سازمان تحمیل می کند؟

نمونه معیارذینفع هانرخ برگشت سرمایه گذاری، رشد درآمدهامالکین نح��وه ج��بران خ��دمات )ح��ق الزحم��ه(، مزای��ا، رض��امندی ازکارکنان

شرایط کاریرضامندی از قیمت، کیفیت و خدماتمشتریان

عرضه کنن��دگان م��واداولیه

رضامندی از پرداخت ها، فروش های مورد انتظار

وام دهن�����دگان ب�����همؤسسه

توانایی پرداخت دیون

دستمزدها و م��زایی رق��ابتی، ش��رایط ک��اری رض��ایت بخش،اتحادیه هامذاکره جمعی منصفانه

اطاعت از قوانین، پرهیز از جرائم و تخلفاتنهادهای دولتی رویکرد ذینفع های استراتژیک می توان�د ب��ا مقایس�ه نم��ودن انتظ��ارات مختل�ف، تع�یین انتظارات مشترک و انتظارات ناسازگار، دس��ته بن��دی ذینف��ع ه��ای اس��تراتژیک و تنظیم نمودن اهداف مختلف بر اساس اولویت خاتمه یابد. این اول��ویت بن��دی اه��داف ق��درت نسبی ذینفع های استراتژیک را نشان می دهد. سپس اثربخشی سازمانی می تواند ب��ر

حسب توانایی سازمان در تحقق این اهداف مورد ارزیابی واقع شود.

مسائل و مشکالت رویکرد ذینفعان استراتژیک در عمل: وظیفه تعیین ذینفع های استراتژیک در یک محیط خیلی بزرگ در سخن س��اده ب��ه نظ��ر می آید، ولی تحقق آن در عمل دشوار است؛ زیرا محیط به شدت در حال تغییر اس��ت و آنچه دیروز ب�رای س��ازمان حی��اتی و مهم ب��وده اس��ت ممکن اس�ت ام��روز از اهمیت چندانی برخوردار نباش��د. ح��تی اگ��ر هم بت��وان عوام�ل ذینف��ع را ب��ا ف��رض ث��ابت ب��ودن تعدادشان تعیین نمود اما سئوال این است که چه چیزی این عوامل را نسبت ب��ه دیگ��ر ع��واملی ک��ه از اهیمت اس��تراتژیک برخوردارن��د متم��ایز می س��ازد؟ چگون��ه این دو مجموعه را از هم تفکیک می کنید؟ و آیا منافع هر عضوی از ائتالف ح��اکم آنچ��ه را ک��ه او آن را عاملی استراتژیک درک می کند تحت تأثیر قرار نخواهد داد؟ بن��ابراین مش��کل

در پی بردن صحیح به انتظارات ذینفعان استراتژیک است.

فایده عملی رویکرد ذینفع های استراتژیک برای مدیران: اگر برای یک سازمان بقاء مهم است پس بر مدیران فرض است ک��ه دقیق��اً درک کنن��د بقاء سازمانی متکی به چه کسانی است. با عملی کردن رویکرد ذینفع های استراتژیک احتمال این امر را که مدیران ناخودآگاه اقدام به نادیده گ��رفتن گ��روه ص��احب ق��درتی نمایند، کاهش می دهد. اگر مدیریت بداند برای بقاء سازمان چ��ه کس��انی بای��د تق��ویت شوند، می تواند ب��رای ایج��اد تغی��یر در رواب��ط ق��درت ب��ا ذینف��ع ه��ای اس��تراتژیک خ��ود

تغییراتی در اولویت بندی اهداف به عمل آورد.

رویکرد ارزش های رقابتی: اگر خواه��ان درک ج��امعی از اثربخش��ی س��ازمانی هس��تیم، شناس��ایی هم��ه متغیره��ای کلیدی در حیطه اثربخشی و س��پس تع��یین اینک��ه چگون��ه این متغیره��ا بهم مرتب��ط می شوند ارزشمند است. رویک�رد ارزش ه�ای رق�ابتی ی��ک چ��نین چ��ارچوب منس��جمی ب��ه منظور تحقق این مهم ارائه می دهد. موضوع اص��لی م��ورد تأکی��د رویک��رد ارزش ه��ای رقابتی این است که معیارهایی که شما در ارزیابی اثربخشی سازمان برای آنها ارزش قائل بوده و مورد استفاده قرار می دهید متکی به این است که شما چه کسی ب��وده و

چه منافعی را مد نظر دارید.

پیش فرض های رویکرد رقابتی: رویکرد ارزش های رقابتی با این فرض شروع می ش��ود ک��ه ب��رای ارزی��ابی اثربخش��ی سازمانی بهترین معیار وجود ندارد. نه هدف واحدی وج��ود دارد ک��ه اف��راد بتوانن��د روی آن توافق کنند و نه بر اهداف مرجح بر س��ایر اه��داف اجم��اع کلی وج��ود دارد. مفه��وم اثربخشی فی النفسه مفهومی ذهنی است و اهدافی که یک ارزی��ابی انتخ��اب می کن��د متکی به ارزش ه��ای شخص��ی، ترجیح��ات و من��افع ف��ردی اس��ت. رویک��رد ارزش ه��ای رقابتی صرفاً تنوع در عالئق و ترجیحات ارزیابی کنندگان را مد نظر قرار نداده بلکه به موضوعاتی فراتر از این اشاره می کند. رویکرد ارزش های رق��ابتی اس��تدالل می کن��د که عناصر مشترکی وجود دارند که در فهرستی از معیارهای اثربخش��ی ق��رار گرفت��ه و می توانند به شیوه ای با هم ترکیب شده و مجموع��ه ای از ارزش ه��ای رق��ابتی ایج��اد کنند. هر کدام از این مجموعه ارزش ها، مدل اثربخشی منحص��ر ب��ه ف��ردی را تعری��ف

می کند.

رویکرد ارزش های رقابتی در عمل: برای بکارگیری این رویکرد در عمل الزم است به جزئیاتی در خصوص چگونگی بوج��ود آمدن آن بپردازیم. این رویکرد با یک بررسی پیرامون معیاره��ای س��ی گان��ه اثربخش��ی برای دستیابی به عناصر مش��ترک ش��روع می ش��ود. آنچ��ه بدس��ت می آی��د س��ه دس��ته اساسی از ارزش های رقابتی هستند. دسته نخست انعط��اف پ��ذیری در مقاب��ل کن��ترل است. اینها دو بعد ناسازگار ساختار یک سازمان هستند. انعطاف پذیری ب��رای ن��وآوری و انطباق و تغییر ارزش قائل است، ب��رعکس کن��ترل، ثب��ات و نظم و قاب��ل پیش بی��نی

کنترل شبیه به دوگانگی فع��الیت–بودن امور را مطلوب می داند. بعد انعطاف پذیری های انطباقی و نگهدارنده است. دسته دوم به این مسئله اشاره دارد که آیا بای��د تأکی��د روی رفاه و بهسازی افراد س��ازمان ص��ورت گ��یرد ی��ا اینک��ه بهس��ازی س��ازمان را بای��د

سازمان مجموعه دیگ��ری از ابع��اد ناس��ازگار–بیشتر مد نظر قرار داد. دوگانگی افراد حیاتی سازمان به شمار می آید، توجه به احساسات و نیازهای افراددرون س��ازمان در مقابل توجه به التفات به بهره وری و انجام وظایف سازمان. سومین دس��ته ارزش ه��ا به وسایل و امکانات سازمانی در مقابل نتایج نه��ایی س��ازمان مرتب��ط اس��ت. اولی ب��ه فرآیندهای درونی سازمان در بلندمدت و دومی به نت��ایج نه��ایی کوت��اه م��دت تأکی��د می کند. ما این دوگانگی را قبل از مقایسه رویکرد نیل به هدف مش��اهده ک��ردیم. رویک��رد نیل به هدف به نتایج و رویکرد سیستمی به وسایل و امکانات تحقق این اه��داف تأکی��د داشت. این دسته ارزش ها می توانند برای تشکیل کانون ه��ای هش��تگانه از معیاره��ای

اثربخشی سازمانی با هم ترکیب شوند.

تعریفنوع کانونکانون هاOFMقادر به تطبیق با تغییرات در شرایط و تقاضای خارجی است.انعطاف پذیریOFEقادر به جلب حمایت خارجی و گسترش حجم نیروی کار است.جذب منابع

OCMاهداف واضح بوده و به خوبی قابل ادراکند.برنامه ریزیOCEبه������ره وری و

کاراییحجم ستاده باالست، نسبت ستاده به داده باالست.

PCMدسترس���ی ب���ه اطالعات

کانال های ارتباطی، آگاهی افراد در خص��وص مس��ائل مرتب��ط ب��اکارشان را تسهیل می کند.

PCEاحساس نظم، تداوم و یکنواخت بودن عملیات سازمان.ثباتPFMن����یروی ک����ار

منسجماعتماد، احترام به کارکنان و خوب کار کردن با هم.

PFEن����یروی ک����ار ماهر

کارکن�ان ب�رای انج�ام درس�ت ک�ار خ�ود، از آم�وزش و مه��ارت واستعاداد الزم برخوردارند.

نمودار آمیبی شکل، اطالعاتی راجع به اینکه چگونه ی��ک عام��ل کلی��دی ی��ا مجموع��ه ای آنها عملکرد را بر اساس معیاره��ای هش��تگانه اثربخش��ی ارزی��ابی می کنن��د، ارائ��ه می دهد. این نمودار حوزه هایی را که ذینفع های استراتژیک در ارزیابی خود از سازمان ب��ا آن موافق بوده و یا نیستند بهم متصل می کند. همچنین به مدیریت نشان می دهد ک��ه عوام��ل کلی��دی، بهب��ود چ��ه معیاره��ایی را ض��روری می دانن��د س��رانجام نم��ودار توج��ه

مدیریت را به مدل های ویژه اثربخشی سازمان جلب می کند.

مسائل و مشکالت رویکرد ارزش های رقابتی: چون مدل ارزش های رقابتی، هم نتایج نهایی و هم وسائل و امکانات نیل به آنها را در بر دارد، لذا عاری از مشکالت موج��ود در رویک��رد نی��ل ب��ه ه��دف و رویک��رد سیس��تمی است. رویکرد ارزش های رقابتی رویکرد ذینف��ع ه��ای اس��تراتژیک را ش��امل ش��ده ولی برای رفع مشکالت آن اقدامی نمی کند. مت��دلوژی رویک��رد ارزش ه��ای رق��ابتی ب��اعث می شود که این رویکرد در ارزیابی ادراک ی��ک ذینف��ع در خص��وص اینک��ه ی��ک س��ازمان چگونه بر اساس معیارهای هشتگانه بخوبی انجام وظیفه می کند، بهتر عم��ل کن��د ولی

در تعیین نوع معیارهایی که ذینفع ها تأکید دارند ناتوان است. استفاده از مدل چرخه حیات برای تعیین نوع مدل های اثربخشی سازمان م��ورد توج��ه مدیریت است ولی پژوهش های بیشتری الزم است تا تع��یین ش��ود ک��ه آی��ا ب��ا گذش��ت زمان سازمان ها از مراحل مختلف چرخه حیات، مدل ه��ای اثربخش��ی ن��یز ب��ه ط��رقی

قابل پیش بینی تغییر می کنند یا خیر.ارزش عملی رویکرد ارزش های رقابتی برای مدیران:

رویکرد ارزش های رقابتی تأکید می کند که ه�ر گون��ه تالش�ی ب��رای تع�یین و تعری�ف و همچنین ارزی��ابی اثربخش��ی س��ازمانی مس��تلزم توج��ه ب��ه معیاره��ای چندگان��ه و من��افع متضاد با هم است. مضافاً اینکه رویکرد ارزش های رقابتی می توان��د ب��ا ک��اهش تع��داد زیادی از معیارهای اثربخشی به م�دل ه��ای چهارگان��ه س��ازمانی ب��ه ص��ورت مفه��ومی، مدیر را در تعیین و تشخیص مناس�ب معیاره�ای مختل�ف ب�ا عوام�ل کلی�دی گون�اگون و

همچنین تناسب آنها با مراحل مختلف چرخه حیات، راهنمایی کند.

مقایسه رویکردهای چهارگانه اثربخشی:

رویکردتعریف

)یک سازمان به اندازه ای اثربخشاست که ...(

چه موقع مفید است )وق66تی این رویک66رد ت66رجیح داده

می شود که ...( اهداف از پیش تعیین ش�ده را محق�قنیل به هدف

سازد. اهداف روش��ن، دارای زم��ان معین و

سنجش پذیرند. پیون���د روش���نی بین داده و س���تادهمنابع الزم را کسب کند.سیستمی

وجود دارد.

ذینفع6666666اناستراتژیک

خواسته های همه عوامل کلیدی را ت��احدودی برآورده کند.

عوام���ل کلی���دی ت���أثیر زی���ادی رویسازمان داشته و

س��ازمان بای��د خواس��ته ه��ای آنه��ا راجامه عمل بپوشاند.

ارزش ه666ایرقابتی

ب��ا عالئ��ق عوام��ل کلی��دی متناس��بباشد.

آنچ��ه بای��د س��ازمان تأکی��د کن��د مبهمبوده و

تغی��یر در معیاره��ا در طی زم��ان ب��هنفع سازمان است.

منابع:

(1). Thibodeaux, M.S. and Favilla, E; Organizational effectiveness and commitment through strategic management, Industrial Management & Data Systems, 1996, Vol. 96, p. 21.

(. زاهدی، ش��مس الس��ادات و دیگ��ران؛ فرهن��گ ج��امع م��دیریت، ته��ران، انتش��ارات2).269، چاپ دوم، ص 1379دانشگاه عالمه طباطبایی،

(3). Zheng, W, Yang, B & McLean, G.N; Linking organizational culture, structure, strategy, and organizational effectiveness: Mediating role of knowledge management, Journal of Business Research, 2010, Vol63, p764.

(. رابینز، استیفن پی؛ تئوری سازمان: ساختار، طراحی، کاربردها، سیدمهدی الوانی4).49، چاپ پنجم، ص 1381و حسن دانائی فرد، تهران، صفار،

، جل��د دوم،1386(. سیدجوادین، سیدرضا؛ نظریه های مدیریتو سازمان، نگاه دانش،5).91ص

(. سیدجوادین، سیدرضا و کیماس��ی، مس��عود؛ م��دیریتکیفیت خ��دمات، ته��ران، نگ��اه6).35، چاپ دوم، ص 1389دانش،

(. رهنم��ای رودپش��تی، فری��دون و محم��ودزاده، نص��رت الله؛ توس��عه من��ابع انس��انی،7) مطالع���ه م���وردی تعل���ق و تعه���د س���ازمانی و رقابت پ���ذیری، ته���ران، انتش���ارات

.99، ص 1387سازمانمدیریتصنعتی، ، چ��اپ پنجم، ص1382(. رضائیان، علی؛ مبانی سازمانو م��دیریت، ته��ران، س��مت، 8)

444..120، چاپ چهاردهم، ص 1379(. الوانی، مهدی؛ مدیریت عمومی، تهران، نی، 9) (. رضائیان، علی؛ مدیریت تعارض و مذاکره )مدیریت رفت��ار س��ازمانی پیش��رفته(،10)

.6، چاپ سوم، ص 1387تهران، سمت، (. میرسپاسی، ناصر؛ مدیریت استراتژیک منابع انسانی و روابط کار، ته��ران، م��یر،11)

.252، چاپ بیست و یکم، ص 1381

(12). Martz, W.A; Evaluating organizational effectiveness. Dissertation for the Degree of Doctor of Philosophy, Western Michigan University, 2008, p33.

(13). Henri, J.F; Performance Measurement and Organizational Effectiveness: Bridging the Gap. Managerial Finance Journal, 2004, Vol30, p98.

(. دفت، ریچارد ال؛ تئوری سازمانو طراحی ساختار، علی پارسائیان و سید محم��د14).106، جلد دوم، ص 1388اعرابی، تهران، شرکت چاپ و نشر بازرگانی،

(. کریتنر، راب��رت و کی��نیکی، آنجل��و؛ م��دیریترفتار س��ازمانی، علی اک��بر ف��رهنگی و15).546، چاپ دوم، ص 1386حسین صفرزاده، تهران، پیام پویا،