طراحی و ترسیم چارت سازمانی

Course name

شرکت برنامه ریزی مدیریت کیفیت صنایع ایران

برگزار می کند

طراحی و رسم چارت سازمانیمدرس : شهرام رحیمی

WWW.IRANQPI.COM

Candidate self-instruction

نامشغل و سمتنام سازمانمیزان آشنایی با چارت سازمانیآیا سابقه رسم چارت سازمانی دارید ؟

WWW.IRANQPI.COM

تعریف سازمان

یک نهاد اجتماعی است . - که مبتنی بر هدف می باشد .2- س,اختار آ,ن ب,ه ص,ورتی آگاهانه طرح ریزی 3

و فعال سیستمهای دارای و اس,ت شده هماهنگ است .

- با محیط خارجی ارتباط دارد. 43WWW.IRANQPI.COM

تعریف سازمان

ای,ن نیس,ت که در س,ازمان رک,ن اص,لی مجموع,ه ای از س,یاستها و روی,ه ه,ا ارائه گردد . س,ازمان از افراد و رابط,ه ای که شود. می تشکی,ل دارن,د یکدیگ,ر ب,ا انجام برای افراد این ک,,ه هنگام,,ی تامین هدف وظایف,ی ضروری در جه,ت ه,ا ب,ا یکدیگ,ر رواب,ط متقاب,ل بر قرار می

کنند ، سازمان بوجود می آید.

4WWW.IRANQPI.COM

ماهیت هر سازماناگ,ر س,ازمان ب,ا مشتریان ، عرض,ه کنندگان مواد اولیه ، تشکیل اجزای و, ارکان س,ایر و رقی,ب شرکتهای قرار بر متقابل ای رابط,ه خارج,ی محی,ط دهنده به محکوم و افتاد خواه,د خط,ر ب,ه بقای,ش ، نکن,د

نابودی خواهد بود .رقیبان خود همکاری با از شرکته,ا بس,یاری ، امروزه م,ی کنن,د و مناف,ع متقاب,ل خود را در ای,ن م,ی بینن,د که

اطالعات و تکنولوژی رد و بدل نمایند.

5WWW.IRANQPI.COM

ماهیت هر ساز,مانس,ازمان م,ی, توانن,د کااله,ا ی,ا خدمات,ی را ک,ه مص,رف, کنندگان طرفدار آنه,ا هس,تند ب,ه قیم,ت های رقابت,ی, تولی,د و عرضه کند. صورتی ب,ه ، خدمات و کااله,ا توزی,ع و تولی,د برای شرکته,ا نوی,ن, و خالق اس,تفاده کنند . از راه های ، م,ی, کوش,ن,د کارا اطالعاتی, نوی,ن تکنولوژ,ی کارگیری ب,ه ه,ا راه ای,ن, از یک,ی, مجدد ریزی طرح طریق از ان,د کوش,یده مدیران اس,ت. بر و مدیریت نوی,ن, ش,یوه کارگیری ب,ه و س,ازمانی, س,اختار

میزان کارایی, خود بیفزایند

6WWW.IRANQPI.COM

ماهیت هر سازمانس,ازمان م,ی توان,د خود را ب,ا شرای,ط محی,ط ک,ه ب,ه سرعت در حال تغییر است وفق د,هد و از سوی دیگر بر عوامل محیطی اثر بگذارد

در برخ,ی از شرکته,ا ی بزرگ ی,ک ی,ا چن,د دایره مسئول نظارت بر عوام,ل خارج,ی و محی,ط س,ازمان ان,د و م,ی کوشن,د برای س,ازگاری با

تغییرات و اعمال نفوذ بر محیط راه های جدید بیابند. برای مثال ، شرک,ت کوکاکوال د,ر تالش,ی جه,ت اعمال نفوذ بر محیط رومانی الکل,ی غی,ر های نوشاب,ه کننده تولی,د بزرگتری,ن شرک,ت ب,ا مشارک,ت خص,وصی تشکی,ل داد, ت,ا بتوان,د در بازارهای تازه تاسیس

اروپای شرقی با شرکت پپسی کوال رقابت نماید

7WWW.IRANQPI.COM

8Organizational Structure Shahram Rahimi

نگرش غلط نسبت به سازمان9

برای مدت های طوالن,ی، نگرش جزیره ای به واحدهای و توانایی از س,ازمانها ت,ا بود گردیده باع,ث س,ازمانی پتانس,یل رش,د الزم در جه,ت تعال,ی خود برخوردار نباشند

چون: و فعالیت قبال در واحده,ا مس,ئولیت احس,اس عدم

س,ازمانی، واحدهای س,ایر و موفقی,ت موفقیت درج,ه اثربخش,ی عملکرده,ا در س,ازمان را ب,ه شدت کاهش داده حلقه تری,ن ضعی,ف اندازه ب,ه زنجی,ر قدرت چون بود

آنست. نگاه جزء گرا ب,ه ک,ل س,ازمان و عدم توج,ه ب,ه پی,ش نیازها و گیری تصمیم امکان فعالی,ت، ه,ر نیازهای پ,س و از واحدهای س,ازمانی سلب نموده اثربخ,ش را فعالی,ت بود، بنحویک,ه عام,ل/دلی,ل و پی,ش نیاز موفقیت و عملکرد از واحدهای س,ازمانی، در واحدهای دیگر قرار بس,یاری کنترل غیرقابل عوام,ل دس,ته در نحوی ب,ه ک,ه داش,ت

طبقه بندی می گردیدند - ) فیل موالنا (

WWW.IRANQPI.COM

نگرش غلط نسبت به سازمان

11

عملکرد مبنای بر مدیریت امکان پذی,ر نم,ی نمود چون هم برای مسئولی و ص,احب هی,چ نگردیده کاره,ا مشخص انجام امکان دیگر س,وی از و بود برای و شاخص معیار تعری,ف فعالیت انجام بررس,ی ص,حت

ها نیز وجود نداشت.WWW.IRANQPI.COM

ي مان

ازس

د اح

وك

ي

ي مان

ازس

د اح

ودو

ي مان

ازس

د اح

وسه

1فعالیت

ارزیابی

2فعالیت

3فعالیت

ارزیابی

در هر فه ها يوظنگرش انجام واحد سازمان

12WWW.IRANQPI.COM

اصالح نگرش نسبت به سازمان13

2واحد 1واحد

3واحد

5واحد 4واحد

نگرش مجمع الجزایر به سازمان

اصالح نگرش به سازمان بعنوان

مجموعه ای از فرآیندها

2فرآيند

1فرآيند

نگرش فرآیندی سازمان

واحد 1

واحد 2

واحد 3

WWW.IRANQPI.COM

فصل دوم

واحد 1

واحد 2

واحد 3

WWW.IRANQPI.COM

براي اداره كردن خويFFFش ، از سFFFرت اسFFFتفاده كFFFFFن . براي اداره كردن ديگران ، از قلبFFFFFت

(دااليي الما)

تعریف چارت سازمانی

ساختار سازمانی در نمودار س,ازمانی نمایان می Structureس,اختار س,ازمانی

کل از ، روی,ت قاب,ل نماد ی,ک س,ازمانی نمودار . شود فعالیتهای و فرایندهای سازمان است .

در طرح ریزی ساختار سازمانی ) از نظر افقی یا عمودی ( دارن,د و رعای,ت می ای,ن س,ه رک,ن اص,لی همواره وجود

شوند

- س,اختار س,ازمانی تعیی,ن کننده رواب,ط رسمی گزارشگری 1در که اس,ت نشاندهنده س,طوحی و اس,ت در س,ازمان کنترل حیطه نی,ز و دارد وجود اداری مرات,ب س,لسه

مدیران یا سرپرستان را مشخص می کند. 15Organizational Structure

Shahram Rahimi WWW.IRANQPI.COM

طرح ر,یزی ساختار ساز,مانی,در طرح ریزی ساختار سازمانی س,ه رک,ن زی,ر باید مورد

توجه قرار گیرد

س,اختار س,ازمانی تعیی,ن کننده رواب,ط رسمی رک,ن ی,ک : گزارشگیری در سازمان است و نشاندهنده سطوحی اس,ت ک,ه در س,لسه مرات,ب اداری وجود دارد و حیطه

کنترل مدیران را نیز مشخص می کند.

س,اختار س,ازمانی تعیین کننده جایگاه افرادی رک,ن دو : اس,ت ک,ه ب,ه ص,ورت گروه,ی در ی,ک واح,د کار م,ی کنند و ب,ه گروه بندی ی,ا تقس,یم بندی واحدهای,ی ک,ه در کل

سازمان وجود دارد ، می پردازند. 16Organizational Structure Shahram Rahimi WWW.IRANQPI.COM

ساختار سازمانی : س,ه طرح رک,ن گیرنده بر در سازمانی س,اختار

واحدها هم,ه آنه,ا وس,یله ب,ه ک,ه اس,ت های,ی س,یستم هماهن,گ و یکپارچ,ه م,ی شون,د و در نتیج,ه ارتباط موثر

در سازمان تضمین خواهد شد

در رک,ن س,وم ، ب,ه مس,اله رواب,ط متقاب,ل ) تعامل ( ساختار ی,,ک در شود م,,ی مربوط کارکنان مطلوب ی,ا آرمان,ی رابط,ه بی,ن کارکنان ، از نظر افق,ی ، تعیی,ن م,ی شود و آنه,ا م,ی توانن,د با رد و در را های الزم هماهنگی اطالعات کردن بدل

سازمان به وجود آورند. 17Organizational Structure Shahram Rahimi WWW.IRANQPI.COM

عوامل تاثیر گذار بر ساختار سازمانی و اندازه ، تکنولوژی ، محی,طس,اختار س,ازمانی تح,ت تاثی,ر

سازمان قرار می گیرد. هدفهای و بزرگیباش,د . هدف ها و ب,ی ثبات و ی,ا ثباتس,ازمان م,ی توان,د ب,ا

درون کارایی بر توانن,,د م,,ی مدیری,,ت اس,,تراتژهای به س,ازگار شدن و دادن وف,ق فراین,د در ی,ا س,ازمانی

بازارهای خارجی اثر بگذارند تکنولوژ,ی تولی,د م,ی توان,د عادی ، یکنواخ,ت ، تکراری یا

پیچیده باشد و سازمان می تواند کوچک یا بزرگ باشد.فرایندهای انس,انی ) مث,ل ره,بری و فرهن,گ ( نی,ز م,ی توانند

بر ساختار سازمانی اثر بگذارند 18WWW.IRANQPI.COM

ساختار سازماني هرميپیامد

مديران دور از طبقات سازماني •)ديوانساالري( دسترس

تاخير در تصميم گيران محدود• تصميم گيري

نوآوريهاي دير هنگام كندي حركت • دور افتادن از اهداف وظيفه محوري •

سازمان بيگانه با ارزشهاي جابجا شدن ارزشها •

مهم براي مشتري صلب بودن ساختار ناتواني در •

پاسخ به تغييرات دائمي بزرگ شدن نا متناسب افزايش هزينه •

سربار و ناتواني در رقابت

19WWW.IRANQPI.COM

رکن, های پنجگانه سازمان بخش, اصلی تشکیل شده اس,ت .پنجهر س,ازمان, از

مدیران,ی ک,ه در راس هرم قرار م,ی گیرند و مدیری,ت ارش,د : کسانی که مسئولیت کل سازمان را بر عهده دارند.

تولی,د سازمان کارهای هس,ته عملیات,ی : کارکنان,ی ک,ه در زمین,ه اصلی را انجام می دهند.

میان,ی: مدیریت مدیری,ت و بی,ن هس,ته عملیات,ی ک,ه مدیران,ی عالی سازمان ارتباط برقرار می کنند .

تحلیلگران,ی ک,ه عهده دار اس,تاندارد هایی در : متخ,ص,صان, فن,ی, سازمان هستند.: کسانی که وظیفه ستادی و پشتیبانی دارند و نیروهای ستادی

در پیوند با فعالیتهای سازمان ، خدمات کمکی ارائه می نمایند

20Organizational Structure Shahram Rahimi WWW.IRANQPI.COM

رکن, های پنجگانه سازمانتوان,د س,ازمان را تحت پنجگان,ه م,ی ارکان ای,ن از ی,ک ه,ر س,لطه خود درآورن,د . بعالوه اینک,ه ب,ا توج,ه ب,ه رکن,ی که س,ازمان را تح,ت کنترل خود م,ی گیرد ، س,اختار سازمانی ب,ه نح,و و گون,ه خاص,ی ) مطاب,ق ب,ا ای,ن رک,ن ( چیده خواهد

شد.بر س,ازمان حاک,م باش,د در ای,ن ص,ورت سیستم مدیری,ت ارش,د اگ,ر

تح,ت کنترل در آمده و, ب,ه ص,ورت متمرک,ز م,ی شود و سازمان خواهد بودساختار ساده دارای یک

دارای مدیران میان,ی اگ,ر کنترل س,ازمان در دس,ت باش,د سازمان تعداد زیادی بخ,ش ی,ا واح,د های مس,تقل خواه,د ش,د و س,اختار آن

واحدهای بر همان اس,اس قرار م,ی گیرد. یعن,ی ساختار بر مبنای مستقل


رکن, های پنجگانه سازمانعملیات اگ,ر در هس,ته را سازمان کنترل بتوان,د

غیر ، گیری تص,میم س,یستم ، بگیرد اختیار متمرک,ز خواه,د بود ای,ن ام,ر باع,ث م,ی شود که وجود به ای دیوان س,االری حرف,ه در س,ازمان

آید.

متخص,صان اگ,ر و فن,ی حاکم کارشناس,ان س,ازمان بر و درآمده استاندارد ب,ه ص,ورت کنترل شون,د س,یستم دیوان را آن ک,ه شود م,ی س,اختاری دارای س,ازمان

ساالری مکانیکی می نامند.

به نیروهای س,تادی اگ,ر کنترل بر س,ازمان حاک,م شون,د ص,ورت نوع,ی س,ازش و تعدی,ل رفتاره,ا اعمال خواهد

شد.


ساختار سادهبر س,ازمان حاک,م باش,د در ای,ن صورت مدیری,ت ارش,د اگ,ر

س,یستم تح,ت کنترل در آمده و ب,ه ص,ورت متمرک,ز می خواهد بودساختار ساده شود و سازمان دارای یک

در ای,ن س,اختار س,اده هی,چ نوع مهارت ی,ا تخص,صی به کار پیچیدگی گون,ه ه,ر فاق,د نرفت,ه اس,ت چنی,ن س,ازمانی

است.فعالیتهای آن رسمی نیست.֍کارهای معیار استانداردی ندارد.֍همه اختیارات در دست یک نفر است و همه تصمیمات ֍

بر عهده اوست 23Organizational Structure Shahram Rahimi WWW.IRANQPI.COM

ساختار دیوان ساالری مکانیکیمتخص,صان اگ,ر و فن,ی حاکم کارشناس,ان س,ازمان بر

و درآمده استاندارد ب,ه ص,ورت کنترل شون,د س,یستم را آن ک,ه شود م,ی س,اختاری دارای دیوان س,ازمان

می نامند.ساالری مکانیکی استاندارد و یکنواخ,ت بس,یار کاره,ا نوع س,اختار ای,ن در

شده است . هر واحد وظیفه خاص خود را دارد.֍ اختیارات متمرک,ز بوده و در عرص,ه تص,میم گیری یک ֍

زنجیر فرماندهی وجود دارد سلسله مراتب اختیارات رعایت می شود ֍نیروهای صف و ستاد از هم تفکیک شده اند.֍سازمان دارای ساختاری استکه از روی تدبیر و آگاهانه ֍

تنظیم شده است24

Organizational Structure Shahram Rahimi

WWW.IRANQPI.COM

ساختار دیوان ساالری حرفه ایعملیات اگ,ر اختیار هس,ته در را سازمان کنترل بتوان,د

بگیرد ، س,یستم تص,میم گیری ، غی,ر متمرک,ز خواهد بود دیوان ساالری ای,ن ام,ر باع,ث م,ی شود ک,ه در س,ازمان

به وجود آید. حرفه ای

انفجار اطالعات موج,ب شده اس,ت ک,ه طبق,ه ای کامل از س,ازمان ب,ه وجود آی,د ک,ه تنه,ا افراد متخص,ص و حرفه ای م,ی توانن,د در آ,ن کار کنن,د و در نتیج,ه ، سازمان از

نظر ماهیت کاری ، هسته عملیاتی خود را از میان


WWW.IRANQPI.COM

ساختار مبتنی بر واحدهای مستقلدس,ت در س,ازمان کنترل میان,ی اگ,ر باشد مدیران

س,ازمان دارای تعداد زیادی بخ,ش ی,ا واح,د های مستقل قرار می اس,اس همان بر آ,ن س,اختار و خواه,د ش,د

واحدهای مستقلگیرد. یعنی ساختار بر مبنای میانی مدیران اختیار در قدرت ، س,اختارها ای,ن در س,ازمان م,ی باش,د ای,ن س,اختار در واق,ع مجموعه ای از واحدهای مس,تقل هس,تند ک,ه س,اختار ه,ر ی,ک از نوعی فعالیتهای و است برخوردار مکانیک,ی س,االری دیوان

همه آنها را دفاتر مرکزی هماهنگ می کنند. از آنج,ا ک,ه ه,ر بخ,ش دارای اس,تقالل اس,ت بنابرای,ن این مدیران میان,ی هس,تند ک,ه کنترل خود را ب,ه میزان قابل

توجهی به سازمان اعمال می کنند26Organizational Structure


فصل سوم

واحد 1

واحد 2

واحد 3

WWW.IRANQPI.COM

اگFر در اوليFن قدم، موفقيFت نصFيب مFا مFي شFد، سعي و عمل ديگر معني نداشت.

موريس مترلينگ

ارتباطات بین ساختارها

پردازش اطالعات, در ساختار سازمانی,

ی,ک تکنولوژ,ی پیچیده ی,ا محی,ط نامطمئ,ن ایجاب م,ی کند ک,ه کارکنان و اعضای سازمان اطالعات بیشتری پردازش درک بهتر را منتظره غی,ر رویدادهای بتوانن,د ت,ا کنن,د،

نمایندو در برابر آنها واکنش مناسب از خود نشان دهند سازمانی واحدهای بی,ن طرف,ه دو ی,ا متقاب,ل وابس,تگی

عمودی و افقیباع,ث خواه,د ش,د ک,ه ارتباطات ب,ه ص,ورت رد و بدل گردد ، ت,ا امور ب,ه ص,ورت مقتضی انجام شودو در س,ایه هماهنگ,ی هم,ه جانب,ه ، س,ازمان ب,ه مقصود خود

برسد 28Organizational Structure


نحوه پردازش اطالعات در طراحی ساختار


اطالعات پردازش به سFFFFازمانی

، محیط ، هدفهFا تکنولوژی و اندازه

بستگی دارد

مناسب

پردازش ظرفیت اطالعاتFی سازمان نوع کننده تعیین

عمودی ارتباطات گروه و افقی و

فعالیت بندی هاست

اثر بخشی سازمان

WWW.IRANQPI.COM

پردازش, اطالعات در ساختار سازمانی

ساختار شود م,ی دیده فوق شک,ل در ک,ه همانطور س,ازمان بای,د ب,ه گون,ه ای باش,د ک,ه ب,ا نیازهای اطالعاتی

متناسب گردد .اگ,ر س,اختار ب,ه ای,ن ص,ورت نباش,د ی,ا اینک,ه اطالعات کافی صرف را زیادی وق,ت بای,د آنه,ا ، نرس,د افراد ب,ه ) کارشان به توج,ه ب,ا ( نماین,د اطالعات,ی پردازش سازمان بخش,ی اث,ر نتیج,ه در و ندارد زیادی اهمی,ت

کاهش می یابد30WWW.IRANQPI.COM

ارتباط های اطالعاتی در سطح عمودی سازمان

طرح س,ازمان بای,د ب,ه گون,ه ای باش,د ک,ه ارتباطات بین کارکنان و واحد های سازمانی آسان گردد.

واژه ارتباط را به این صورت تعریف می شود:واحدهای سازمان وجود بی,ن ک,ه ای رابط,ه ی,ا هماهنگ,ی میزان

دارد. از سازمان پایی,ن و باال مقامات بی,ن هماهنگ,ی ایجاد برای

استفاده می شود . Vertical Linkages عمودیارتباطات کارکنان س,طوح پایی,ن س,ازمان بای,د کارهای,ی را انجام دهن,د ک,ه با

هدفهای سطوح باالی سازمان سازگار و همراستا باشد 31Organizational Structure



و کارها از بای,د س,ازمان باالی رده اجرای,ی مدیران فعالیتهای افراد سطح پایین تر آگاه شوند.

از است ممک,ن عمودی ارتباط ایجاد برای س,ازمان س,اختارهای گوناگون,ی اس,تفاده کن,د ک,ه از آ,ن جمل,ه می

توان : ایجاد زنجیره فرماندهی و مراجعه به مقامات باالتر افزودن سطوح جدیدی به ساختار سازمان اجرای قوانین و مقررات تهیه برنامه و جدول زمانبندی شدهاجرای سیستم های رسمی اطالعاتی 32Organizational Structure



زنجیره فرماندهی :

ایجاد ای,ن زنجیره نخس,تین ابزاری اس,ت که در ارتباطات عمودی سازمان مورد استفاده قرار می گیرد.

اگ,ر یک,ی از پرس,نل ب,ا مس,ئله ای روبرو شود ک,ه راه حل آ,ن را نم,ی دان,د در س,لسله مرات,ب س,ازمانی ، به مقام

باالتر مراجعه می کند.ارتباط,ی وس,یله کانالهای نمودار خطوط,یب,ه در که

سازمان کشیده شده است مشخص می شوند. 33Organizational Structure



برنامه ها و مقررات :

اگ,ر مس,ائلی ک,ه در س,ازمان ب,ه وجود م,ی آی,د و تص,میماتی ک,ه باید در باره گرف,ت بیشت,ر ب,ه ص,ورت تکراری باش,د ، س,ازمان مقرراتی را تدوی,ن ی,ا روشهای,ی را مشخ,ص م,ی کن,د ، که افراد و کارکنان ، به هنگام رو به رو شدن با آنها ) بدون مراجعه به مدیر باالتر ( می توانن,د واکن,ش مناس,ب از خود نشان دهن,د و اقدامات مقتض,ی به منابع از یک,ی ص,ورت ب,ه مقررات و قوانی,ن وجود آورند. عم,ل کارکنان . امور متصدیان ک,ه آی,د م,ی در اس,تاندارد اطالعات,ی

واحدهای مختلف می توانند کارهای خود را هماهنگ نمایند. 34Organizational Structure



برنامه ها و مقررات :

اطالعات تواند م,,ی برنام,,ه ی,,ک ارائ,,ه ب,,ا س,,ازمان استانداردی را به کارکنان و اعضای خود بدهد .

در که های,ی اس,ت برنام,ه تر,ی,ن متداول از یک,ی بودج,ه های برنامه گیرد م,ی قرار اس,تفاده مورد س,ازمانها بودج,ه ک,ه ب,ه ص,ورتی دقی,ق تدوی,ن و تهی,ه شده باشند ، برای کارکنان س,طوح پایی,ن ت,ر س,ازمان این امکان را ب,ه وجود م,ی اورن,د ک,ه کارهای خود را بر اس,اس مبلغ

تخصیص یافته انجام دهند. 35Organizational Structure Shahram Rahimi WWW.IRANQPI.COM


ایجاد پست جدید:

زمانی که سازمان با مسائل متعددی روبرو می شود روشهای مبتنی بر برنام,ه ریزی ی,ا زنجیره فرمانده,ی ب,ا بار اضاف,ی روبرو م,ی شون,د که از باید بر ارتباطات توان مدیران مربوط,ه خارج م,ی شود در ای,ن حال,ت

عمودی افزود. در برخ,ی از موارد ، جه,ت کم,ک کردن ب,ه مدیری ک,ه بار اضافی بر او نهاده شده اس,ت ی,ک معاون داده م,ی شود و در برخ,ی از موارد ممکن

است پست جدیدی در ساختار سازمانی به وجود آورد. وجود ای,ن پس,ت ه,ا باع,ث م,ی شود ک,ه خطوط تماس تقویت و کنترل

بیشتری اعمال گردد36Organizational Structure



سیستم های اطالعاتی عمودی:

س,ازمان برای افزای,ش ظرفی,ت اطالعات,ی خود از یک نوع اس,تراتژی اس,تفاده م,ی کنن,د ک,ه آ,ن را سیستم اطالعات بای,د ه,ر چند ای,ن حال,ت مدیران . در نامن,د عمودی م,ی مدت یکبار ، گزارش کار خود را به مقامات باالت,ر بدهند . و تماس برای و بدل و رد کتبی ص,ورت ب,ه اطالعات می اس,تفاده کامپیوتری های س,یستم از رس,انی اطالع

کنند . پایین و باال مقامات بی,ن های تماس س,یستم ای,ن در

سازمان با کارایی بیشتری صورت می گیرد .


ارتباطات عمودی و کنترل سازمان

38

ل تر

کنو

ن ما

ازس

ر د

یFنگ

اههم

ن زا

میز

نیاد

ورم

تشکیل زنجیره فرماندهی

تدوین قوانین و مقررات

تدوین قوانین و مقررات

سیستمهای اطالعاتی عمودی

واحدهای که روشFی یFا راه ، اطالعاتFی ظرفیFت سازمانی هماهنگ می شوند

WWW.IRANQPI.COM


تحلیل نمودار فوق :

در آنها وس,یله ب,ه توان م,ی ک,ه س,اختاری های شیوه نمودار در کند ایجاد س,طوح عمودی س,ازمان هماهنگ,ی می س,ازمان طراح,ی در مدیران شود م,ی دیده فوق توانن,د از ای,ن نوع س,اختارها اس,تفاده کنن,د ب,ا توج,ه ب,ه این هماهنگی میزان ب,ه توج,ه ب,ا س,ازمانی ه,ر ، ارتباطات

مورد نیاز ، می تواند از روشهای خاص استفاده کند .


ارتباط های اطالعاتی در سطح افقی سازمان

بین موان,ع ، افق,ی ارتباطات آوردن بوجود ایجاد از طری,ق س,ازمان تا آورد ب,ه وجود م,ی را های,ی و فرص,ت برد بی,ن م,ی از را واحده,ا کارکنان در راه تامی,ن هدفهای س,ازمان تالش,ی هماهن,گ داشت,ه باشند . واحدهای بین افق,ی س,طح در ک,ه اس,ت های,ی هماهنگ,ی و تماس

می نمامیمHorizontal linkagesسازمان وجود دارد را ارتباطات افقی نیاز ، پیچیده تکنولوژی ، نامطم,ن محیط,ی دارای ک,ه س,ازمانهایی

بیشتری به ارتباطات افقی دارند .وجود وابس,تگی شدی,د بی,ن واحدهای س,ازمانی در هنگام,ی ک,ه سازمان بر نوآوری ، خالقی,ت و انعطاف پذیری تاکی,د م,ی کنن,د باع,ث می شود

که ارتباط افقی بیشتر نمایان و اثر بخش شودسازمان ها می توانن,د ب,ه منظور هماهنگی بیشت,ر بین واحدهای خود از

روشهای زیر استفاده کنند.



سیستم های اطالعاتی : یک,ی از راه های ایجاد ارتباطات افق,ی ردو بدل کردن اسناد و یا را ح,ل کرد آ,ن اس,اس مس,اله ای بر بای,د ک,ه مدارک اس,ت

تصمیم خاصی گرفت . این مستندات ) نرم افزاری / کاغذی ( به سطوح افقی سازمان کم,ک م,ی کن,د ک,ه درباره بهبود ه,ا ، فعالیته,ا و ی,ا تص,میمات به

صورت مرتب اطالعات ردوبدل شود ب,ا وال,ی انرژ,ی ک,ه ی,ک شرک,ت چن,د صد میلیون دالری شرک,ت بنحوی را خود دارد سیستم فعالی,ت اکتشاف زمین,ه در اس,ت طراح,ی نمود ک,ه ارتباط بی,ن زمی,ن شناس,ان ، مهندس,ان و حتی

مهندسان شرکتهای طرف قرارداد در سراسر دنیا بهبود یابد.



تماس مستقیم : در ای,ن س,یستم ، مدیران درگی,ر ی,ک مس,اله ب,ه ص,ورت مستقیم تماس, بزرگ, مثل جنرال در شرک,ت های . کنن,د برقرار م,ی بی,ن خود های الکتری,ک مدیران تشوی,ق م,ی شون,د ت,ا ب,ا یکدیگ,ر تماس, مس,تقیم داشته

باشند . تماس, مستق,یم می توان هماهنگی سازمان را باال ببرد.البته در برخی از س,ازمان ها یک نف,ر به نام رابط تعیین شده است, که بی,ن فعالیتهای واحده,ا هماهنگ,ی ایجاد نمای,د کس,ی ک,ه چنی,ن وظیفه ای ایجاد و مسئولیت, وی م,ی شود واح,د س,ازمان مس,تق,ر ی,ک در دارد

ارتباط, و هماه,نگ کردن فعالیت, ها با سایر واحدها است,

42WWW.IRANQPI.COM


گروه های کاری: معموال تماس مس,تقیم ی,ا وجود ی,ک راب,ط باع,ث م,ی شود که ک,ه مساله هنگام,ی ول,ی کنن,د برقرار ارتباط باه,م واح,د دو ایجاد ارتباط, بی,ن چن,د واح,د مطرح م,ی شود بای,د از یک روش

پیچیده تر ، مانند تشکیل یک گروه کاری استفاده کرد

کاری کروه ب,ه صورت Task Forceی,ک ک,ه اس,ت ای کمیت,ه موق,ت از نمایندگان چن,د واح,د ، ک,ه درگی,ر ی,ک مس,اله هستند ،

تشکیل می شود.ه,ر عضوی نماینده و حاف,ظ مناف,ع ی,ک واح,د اس,ت و م,ی تواند کار نتایج و بده,د جلس,ه ب,ه را الزم اطالعات خود واح,د از

جلسه را به واحد خود ببرد.

43WWW.IRANQPI.COM


گروه های کاری: ای,ن کار گروه ه,ا معموال برای ح,ل مس,ائل موقت,ی در سازمان ه,ا ب,ه وجود م,ی آین,د وجود ای,ن کار گروه های باع,ث می شود عمودی نظر از س,ازمان س,طوح بر ک,ه اطالعات,ی بار ک,ه

تحمیل شده است کاهش, یابد. در س,طح افق,ی هماهنگ,ی ایجاد گردد و مس,ائل ح,ل شوند . می ه,م از ه,ا گروه ای,ن مس,ائل ح,ل از پ,س, معموال البت,ه

پاشند. شرک,ت زیراک,س برای اینک,ه بتوان,د خود را نامزد ی,ک از جوایز

معتبر آمریکا کند یک گروه کاری ویژه تشکیل داد.44WWW.IRANQPI.COM


هماهنگ کننده تمام وقت: یک,ی دیگر از راه کارها برای ایجاد هماهنگی بی,ن س,طوح افق,ی در س,ازمان ها

، ایجاد یک پست یا یک واحد است که هدف آن تنها ایجاد هماهنگی باشد . ، تولید مانن,د مدی,ر دارای عنوان,ی, تمام وق,ت کننده ی,ک, هماهن,گ معموالت مدی,ر طرح و برنام,ه اس,ت, بر عک,س, کس,ی ک,ه ب,ه ص,ورت راب,ط عم,ل می کن,د ، شخ,ص هماهن,گ کننده ، گزارش کار خود را ب,ه واحدهای,ی ک,ه بی,ن آنها هماهنگ,ی ایجاد م,ی کن,د ، نم,ی ده,د این شخ,ص در خارج از واحدها قرار دارد. در شرک,ت, پالنترز مدی,ر و مس,ئول نام و نشان تجاری ، مس,ئولیت هماهنگ,

کردن فروش ، توزیع و تبلیغ یک نوع محص,ول را بر عهده می گیرد

45WWW.IRANQPI.COM


هماهنگ کننده تمام وقت: ، جهانی در س,طح خود فعالیتهای کردن هماهن,گ برای ژیل,ت شرک,ت این تولی,د مدی,ر ی,ک کرد کار ای,ن را مس,ئول تولی,د مدیران از گروه,ی

کشور بازارایاب,ی و فروش را هماهن,گ کند 15مس,ئولیت را دارد ک,ه در ) ص,رفا برای فروش تی,غ های دولب,ه ( و ی,ا شرکت جنرال موتورز برای بازاریاب,ی و فروش ه,ر ی,ک از مدل های جدی,د خود کس,انی را به عنوان

.مدیر نام و نشان تجاری تعیین کرده استفرد هماهنگ کننده م,ی تواند مسئول یک طرح کام,ل باشد در نمودار زیر فرد هماهن,گ کننده مس,ئولیت کام,ل ی,ک طرح را دارد ول,ی از واح,د ها

مجزا می باشد46WWW.IRANQPI.COM

نمودار سازمانی بر مبنای طرحهای جارFی در سFازمان


مدیر عاملواحد مالیحسابداری

صنعتیصندوق

دار

واحد فنی

کارشناس

الکترونیک

نقشه کش

واحد خرید

کارشناس خرید

کارمند خرید

واحد فروش

تحلیلگر بازارمتخصص

تبلیغاتمدیر طرح

1

مدیر طرح

2

WWW.IRANQPI.COM


هماهنگ کننده تمام وقت: کس,ی ک,ه بخواه,د نق,ش ی,ک هماهن,گ کننده را ایف,ا کن,د باید از مهارت های بس,یار باالی,ی برخوردار باش,د . در بس,یاری از شرک,ت ه,ا ن,یروهای هماهنگ

کننده مسئولیت های زیادی دارن,د ولی اختیارات آنها ناچیز است. شخ,ص هماهن,گ کننده بای,د از تخص,ص خود اس,تفاده کن,د و از راه تشویق و ترغی,ب اعضای س,ازمان هماهنگ,ی ایجاد نماید. بای,د بتواند افراد را کنار هم جمع کند و نقش رابط بین واحدها را برگزار ک,ند. اعتماد آنها را جلب بین ک,ه را و کشمکش,ی تعارض و کن,د مس,ائل درگی,ر را خود . نمای,د

واحدها ممکن است به وجود آید به ن,فع سازمان حل نماید

48WWW.IRANQPI.COM


یک مثال : س,ال در 1998تاب,س,تان را خود طبقه ده س,اختمان جنرال کارخان,ه ک,ه

آمریک,ا تکمی,ل کرده بود ، متوج,ه ش,د ک,ه نم,ی توان هم,ه خطوط تلفن را بالفاص,له وص,ل کن,د . مدی,ر عام,ل دس,تور داد ک,ه نخس,ت تلف,ن مدیران تولید

وصل شود چون, بر این باور بود که شرکت ن,می تواند بدون آنها کار ک,ند . ای,ن شرک,ت بی,ش از بیس,ت و پن,ج محص,ول ب,ا نام های مختل,ف تولی,د و به بازار عرض,ه م,ی کن,د و ب,ا وجود ای,ن باز ه,م مدیران ارش,د دنبال محصوالتی

جدید ب,ودند در ای,ن شرک,ت مدیران تولی,د ب,ه گون,ه ای عم,ل م,ی کنن,د ک,ه گوی,ا در شرکت خودشان, کار م,ی کندد آنه,ا هدف های ب,ازار یاب,ی را تعیی,ن و برای تامی,ن این

49WWW.IRANQPI.COM


یک مثال : هدف ه,ا اس,ترتژیهایی را م,شخ,ص م,ی نمایند. آنه,ا مس,ئول موفقیت توان می . ندارن,د اختیاری نوع هی,چ ول,ی باشن,د م,ی محص,ول

مدیریت تولید این شرکت را مدیریت مبتنی بر تشویق نامید . اگ,ر مدی,ر تولی,د ی,ک نوع م,حص,ول احس,اس کن,د ک,ه نیاز ب,ه حمایت و کم,ک نیروی فروش دارد و از س,وی دیگ,ر بخواه,د ک,ه شرک,ت دست ب,ه مبارزه تبلیغاتی در آ,ن م,ورد بزند ، بای,د ای,ن مطلب را به مدیرانی ک,ه م,س,ئول فروش و تبلیغات هس,تند تفهی,م نماید. مدی,ر تولی,د می

تواند با مدیر م,الی و آزمایشگاه تحقیقات و ... همکاری نماید50WWW.IRANQPI.COM


تیم : ب,ه صورت ارتباطات,ی, اس,ت ک,ه س,ازمان ه,ا تی,م از مس,تحکم تری,ن تشکی,ل افق,ی ) بین واحدهای س,ازمان ( بر قرار م,ی کنن,د معموال گروه های تخصص,ی ب,ه ص,ورت دائم,ی تشکی,ل م,ی شون,د و ب,ا افرادی ک,ه هماهن,گ کننده تمام وقت, هس,تند همکاری م,ی نماین,د . اگ,ر وض,ع ب,ه گونه ای باش,د ک,ه واح,د سازمانی در آ,ن ص,ورت راه حل ، در ب,ه ص,ورت هماهن,گ کار کنن,د بلن,د مدت ی,ک دوره

مساله در این اس,ت که از افراد آن واحد یک گروه تخصصی تشکیل شود هواپیمای مدل تولی,د و برای طراح,ی بوئین,گ, خود دویست و 777شرک,ت

بدنه و موتور از قس,مت های مه,م ی,ک, برای ه,ر داده و تی,م, تشکی,ل پنجاه هواپیما یک,

51WWW.IRANQPI.COM


تیم : بسیار بای,د ه,ا تی,م ای,ن کار . بود شده تشکی,ل ویژ,ه تی,م از امریک,ا هم دریای,ی نیروی باش,د حت,ی یکپارچ,ه و هماهن,گ تا داد تشکی,ل های,ی تی,م مختل,ف واحدهای ب,ه متع,ل,ق افراد را وری بهره و بیفزاید آنه,ا بی,ن هماهنگ,ی میزان بر بتوان,د

افزایش, دهد

52WWW.IRANQPI.COM

فصل چهارم

واحد 1

واحد 2

واحد 3

WWW.IRANQPI.COM

شکس,ت خورده ام.م,ن می گوی,م بار١٠٠٠م,ن نمی گوی,م ک,ه ١٠٠فهمیده ام راه وجود دارد ک,,,ه می توان,,,د باع,,,ث ٠

. شکست شود )توماس ادیسون(

طراحی ساختار سازمانی

دالیل طراحی ساختار

ساختار ها به عنوان نوعی, وس,یله و یا ابزاری هستند که مدیران س,ازمان می توانن,د ب,ا اس,تفاده از آنه,ا اث,ر بخش,ی س,ازمان را باال ببرن,د و نیازهای محیط, را

تامین کنند . مدیران ارش,د ، ه,ر چن,د یکبار ، س,اختار س,ازمانی خود را بازبین,ی م,ی کنن,د تا

ببینند که ایا ساختار موجود مناسب نیازهای در حال تغییر است یا خیر ؟جدید محص,والت عرض,ه منظور ب,ه ، کامپ,ک کامپیوت,ر شرک,ت مثال برای س,اختار س,امزانی خود را مبتن,ی بر نوع محص,ول کرد ت,ا بتوان,د در بازار رقابت تولید ، بی,ن خطوط بع,د برای کاه,ش, رقاب,ت ایس,تادگی کن,د ول,ی ی,ک س,ال تنظیم, نوع وظیف,ه بر مبتن,ی را و س,اختار خود کرد تجدی,د س,ازمان مجددا

نمود. 54WWW.IRANQPI.COM

نشانه های ضعف ساختار,یتصمیم گیری با تاخیر انجام می شود یا بدون کیفیت :

انبوه,ی از مس,ئولیتها و تص,میم گیری ها مدیری,ت ارش,د س,ازمان ب,ا روبرو هس,تند که از عهده همه آنه,ا بر نم,ی آین,د و ی,ا ب,ا ای,ن بار اضافی ب,ه س,ختی تالش م,ی کنن,د . تفوی,ض اختیار و واگذار کردن مسئولیتها ب,ه مدیران رده پایی,ن تکاف,و نم,ی کن,د . عل,ت دیگری ک,ه باع,ث پایین به اطالعات الزم ک,ه اس,ت ای,ن گردد تص,میمات م,ی کیفی,ت آمدن افراد ذیرب,ط داده نمی شود . اطالعات,ی در س,لسله مراتب اداری )در س,طوح افق,ی / عمودی ( رد و بدل م,ی شود ب,ه گون,ه ای نیس,ت که

تصمیمات مناسب و معقولی در پی داشته باشد.

55WWW.IRANQPI.COM

نشانه های ضعف ساختاریتغییرات محی,ط واکنش,ی مناسب س,ازمان نم,ی توان,د در برابر

نشان دهدیکی از دالیل,ی ک,ه باعث می شود سازمان نتواند ابتکار عم,ل به, خرج

دهد این است که بخشهای سازمان از نظر افقی هماهنگ نیستند . پ,ی بردن ب,ه نیازهای مشتری ، ب,ه وس,یله واح,د بازاریاب,ی و شناسایی پیشرف,ت و تغیی,ر تکنولوژ,ی ، ب,ه وس,یله واح,د تحقیقات بای,د هماهنگ ک,ه مسئولیت های باش,د ای ب,ه گون,ه بای,د شود. س,اختار س,ازمانی جمله آ,ن از شود مشخ,ص دقی,ق ص,ورتی ب,ه مختل,ف های بخ,ش

شناسایی تغییرات محیط و داشتن ابتکار عمل 56WWW.IRANQPI.COM

نشانه های ضعف ساختار,یوجود تعارض به میزان بسیار زیاد

س,اختار س,ازمانی بای,د ب,ه گون,ه ای باش,د ک,ه هدف, ه,ای ض,د و نقیض, واح,د ه,ا بتوانن,د ب,ه ص,ورت مجموع,ه ای مشخ,ص از هدفه,ا درآیند و س,ازمان بتوان,د آنه,ا را تامی,ن کن,د . اگ,ر واحده,ا تنه,ا در جه,ت, تامین تامین ب,ه گون,ه ای عم,ل کنن,د ک,ه ی,ا نماین,د هدافهای خود کوش,ش تمام ک,ل هدفهای سازمان دادن از دس,ت قیم,ت, ب,ه آنه,ا هدفهای شود ، س,اختار مزبور معیوب خواه,د بود . در چنی,ن ص,ورتی بای,د به افق,ی هماه,نگی از نظ,ر بی,ن واحدهای س,ازمان ه,ر طری,ق ممک,ن

ایجاد شود.

57WWW.IRANQPI.COM

گروه بندی بر حس,ب فعالیت

58

گروه بندی بر حسب فعالیت

برحسب فرایند کارها

برحسب نوع وظیفه

بر حسب مهارت و

رشته علمی

بر حسب میزان معلومات

WWW.IRANQPI.COM

گروه بندی بر حس,ب فعالیتافرادی که در گروهی قرار م,ی گیرن,د برای انجام وظای,ف و یا کارهای مشاب,ه همکاری م,ی کنن,د ی,ا از نظر مهارت و میزان معلومات در س,طح مشابه,ی هس,تند به عنوان مثال در نمودار زی,ر تمام,ی واحده,ا زی,ر نظ,ر مدی,ر کارخان,ه قرار دارن,د و یا در زیست بخ,ش کارگران از داروس,ازی کارگران شرک,ت ی,ک

شناسی تفکیک می شود

59

مدیر کارخانهخرید بازاریابی برنامه ریزی

WWW.IRANQPI.COM

گروه بندی بر حس,ب وظیفهتهی,ه س,اختار س,ازمانی بر حس,ب نوع فعالی,ت و نوع محصول از متداول تری,ن روشهای,ی اس,ت ک,ه مورد اس,تفاده سازمانها قرار م,ی گیرد ای,ن دو روش را ب,ه نام های ساختارمبتنی بر

نوع محصول و ساختار مبتنی بر نوع وظیفه می نامند .وجوه حسب بر فع,الیته,ا ، محور وظیف,ه س,اختار تهی,ه در مشترک,ی ک,ه دارن,د و معموال از پایی,ن ب,ه باال ، گروه بندی می شون,د . هم,ه کارشناس,ان مهندس,ی در دایره مهندس,ی مستقر همه مس,ئول ) مهندس,ی ( رئی,س معاون و گردن,د م,ی با رابط,,ه را . شود م,,ی س,,ازمان مهندس,,ی فعالیتهای بازاریاب,ی ، تحقی,ق و توس,عه و تولی,د نی,ز ب,ه همی,ن گون,ه عمل

می شود

60WWW.IRANQPI.COM

دالیل استفاده از ساختار وظیفه ای

61

محتوای ساختار وظیفه ای

اندازهکوچک تا متوس,ط

هدفهاکارایی درون

سازمانیکیفیت

باالی فنی

محیطبا ثبات

تک,نولوژیعادی و یکنواخت

WWW.IRANQPI.COM

دالیل استفاد,ه از ساختار وظ,یفه ای

62

نقاط قوت

کارکنانمی توانند مهارتهای گوناگون و در سطح

باال فراگیرند

می سازمانتواند

هدفهای تخصص

ی خود را دنبال

کند

برای سازمانه

ای کوچک و متوسط بسیار

مناسب است

مح,صول,اگر سازمان یک نوع محصول تولید کند این ساختار بسیار مناسب است

WWW.IRANQPI.COM

دالیل استفاده از ساختار وظ,یفه ای


نقاط ضعف

هماهنگی در هماهنگیسطح افقی بین واحدهای

سازمان ضعیف است

تصمیماتمقام ارشد

مجبور خواهد شد که همه تص,میمات را بگیرد و بار

تص,میم گیری سنگین خواهد

شد

نسبت به محیطتغییرات

محیط نمی تواند به سرعت

واکنش نشان دهد

چندان موجب تکنولوژینوآوری و خالقیت مشاهده نخواهد شد

WWW.IRANQPI.COM

ساختار وظیفه ای و ارتباطات افقی در سازمان

س,ازمانهایی ک,ه دارای چنی,ن س,اختاری باشن,د و رش,د نمایند متوجه می در صورتیکه کنند. هماهن,گ را واحدهای خود تو,انن,د نم,ی ک,ه شون,د س,ازمان بای,د ب,ه س,رعت خود را ب,ا تغییرات, وف,ق ده,د متوج,ه خو,اهد ش,د ک,ه در ای,ن راهه,ا چندان موف,ق نخواه,د بو,د . در ای,ن حالت برای حل مشکل سعی می کنند نوع ارتباط افقی بین واحدها برقرار کنند

مدیران برای ایجاد ای,ن نوع هماهنگ,ی ، افرادی را ب,ه نام راب,ط تعیین می کنند ، گروه های کاری یا گروه های تخصصی به وجود می آورند

مدیران می کو,شند ت,ا ب,ا ایجاد ارتباطات, افق,ی بین واحدهای سازمانی این نقاط ضعف را بپوشانند.

64WWW.IRANQPI.COM

یک مثال در مورد ساختار وظیفه ایبیمارس,تان کارولینس,کا ک,ه بودج,ه ان توس,ط دول,ت, تامی,ن م,ی, ش,د با توج,ه ب,ه شرای,ط اقتص,ادی ب,ا کاه,ش بیس,ت درص,دی بودج,ه روبرو شد .

مدیریت ارشد بیمارستان تصمیم گرفت که تجدید ساختار نماید. ی,ا تخص,صی, تشکیل شده بود 47در س,اختار قبل,ی, بخ,ش وظیف,ه ای

بخ,ش باق,ی, مان,د . ول,ی, مشک,ل این 11ول,ی در س,اختار اص,الح شده تنهابود که هنوز نتوانسته بودند هماهنگی, مناسبی, بین آنها ایجاد نماید.

از باید برود دیگری بخ,ش ب,ه بخش,ی از بیمار م,ی خواس,ت, ی,ک اگ,ر مراح,ل مختل,ف بگذرد و گاه,ی, برای انجام ی,ک آزمای,ش بای,د ب,ه چندین

بخش مراجعه کند بیمار در کانون توجه قرار ب,ه ارائ,ه خدمات در س,اختار جدی,د مس,اله

گرفت و تالش, شد که بیماران از بخشی به بخشی, سردرگم نشوندنام », به ی,ک پس,ت ک,ه بود ای,ن بیمارس,تان کرده ک,ه مهمتری,ن کاری هماهن,گ کننده پرس,تار « بوجود آورد . ای,ن هماهن,گ کننده ه,ا ب,ه صورت

تمام وقت کار می کنند و می, کوشند65WWW.IRANQPI.COM

یک مثال در مورد ساختار وظیفه ایو م,ی کوشن,د ک,ه ت,ا ه,ر نوع فاص,له ای ک,ه بین کارهای درون یک بخش, یا بین دو بخش, بیمارستان وجود دارد از بین ببرند. ی,ا ی,ک مس,یر شغل,ی جدید ای,ن کار باع,ث ش,د ک,ه ی,ک پس,ت

برای پرستاران بوجود آمد . زیادی در زمین,ه روابط ب,ه مهارت در چنی,ن پس,تی کارکردن انس,انی نیاز دارد و فرد بای,د بتوان,د ه,ر نوع تعارض ی,ا اختالفی

از بین برود بزرگترین مشکل ای,ن بود که پزشکان ب,ه هنگام ورود به بخش بای,د گزارش کار خود را ب,ه پرس,تار هماهن,گ کننده بده,د و این

چیزی بود که بیش, از این حتی تصور آن هم مشکل بود یک,ی از اثرات خوب ای,ن طرح ای,ن بودک,ه باع,ث م,ی شود که نماین,د و بیشت,ر وقت اداری توج,ه ب,ه مس,ائل پزشکان کمت,ر

66WWW.IRANQPI.COMخود را صرف امور بیماران و تحقیق کنند

یک مثال در مورد ساختار وظیفه ای

بهبود موجب بود آم,د بوجود س,ازمان در ک,ه افق,ی رواب,ط عملکرد ها در بیمارستان شد .

تعدیل ب,ه مجبور بودج,ه کاه,ش دلی,ل ب,ه بیمارس,تان اگرچ,ه ب,ه دلی,ل هماهنگ,ی های بسیار باال بخ,ش های خود ش,د ول,ی با مقایس,ه در بیشتری افراد ب,ه بود توانس,ته بیمارس,تان

سالهای گذشته سرویس بدهد . ای,ن اگ,ر کس,ی بای,د جراح,ی م,ی ش,د هشت ماه در بی,ش از

نوبت می بود ولی االن این کار به سه هفته رسیده است67WWW.IRANQPI.COM

گروه بندی بر حسب نوع محصول

68Organizational Structure Shahram Rahmi

گروه بندی بر حسب

نوع محصول

برحسب نوع

خدمت

برحسب نوع

طرحهای اجرایی

بر حسب مرکز سود

WWW.IRANQPI.COM

گروه بندی بر حسب نوع محصولب,ا توج,ه ب,ه نوع محص,ولی ک,ه س,ازمان تولی,د م,ی کند افراد گروه بندی ی,ا س,ازماندهی م,ی شون,د هم,ه کس,انی ک,ه در دایره تولید تولید ، بازاریاب,ی ) مث,ل تولیدی کامپیوتری مانیتور ی,ک شرک,ت کننده ، مال,ی و فروشندگان ( در ی,ک گروه هس,تند. شرکت های بس,یار بزرگ مانن,د پپس,ی کوال ، افراد را ب,ا توج,ه ب,ه نوع محصول

گروه بندی می کنند

69

مدیر تولیدخط تولید شماره سه خط تولید شماره یک خط تولید شماره دو

WWW.IRANQPI.COM

ساختار مبتنی بر نوع, محصولسازمانی که س,اختار آن بر حس,ب نوع محصول باشد انعطاف پذیری بس,یار زیادی دارد و م,ی توان,د بس,یار س,ریع تغیی,ر کند زیرا واحده,ا کوچ,ک ترن,د و م,ی توانن,د خود را ب,ا تغییرات وفق

دهند .ای,ن س,اختار تص,میم گیری ب,ه ص,ورت غی,ر متمرک,ز است در از پایین رده مدیران ، اختیارات مرات,ب س,لسله در زیرا اختیارات بیشتری برخوردارن,د دقیق,ا برعک,س س,ازمان های که معموال تصمیمات ک,ه هس,تند ای وظیف,ه س,اختار بر مبتن,ی برعهده باالتری,ن مقام س,ازمان گذارده م,ی شود و ب,ه صورت می خود واحدهای بی,ن س,ازمان ای,ن میکند. عم,ل متمرک,ز

توانند بهترین هماهنگی را ایجاد کنند.

70WWW.IRANQPI.COM

ساختار مبتنی بر نوع محصول,صورت ب,ه را خود کوال پپس,ی, ی,ا و موتورز جنرال مانن,د شرکتهای کنترل خود فعالیتهای بر بتوانند ت,ا ان,د درآورده کوچکت,ر واحدهای

بیشتری اعمال نمایند و آنها راه,ماهنگ تر کنند آمده در واحدهایی ی,ا و بخشه,ا ب,ه ص,ورت فعالیته,ا تکن,و در شرک,ت اس,ت, ک,ه ه,ر ی,ک از آنه,ا ب,ه ص,ورت ی,ک شرک,ت مس,تق,ل کار م,ی, کنند ول,ی, هم,ه آنه,ا ب,ه وس,یله مراک,ز اص,لی, شرک,ت هدای,ت, م,ی, شون,د ک,ه تنها

یکی, از بخش هایی آن برای نیروی دریایی زیر دریایی می سازددر س,ال ده,ه گذشت,ه شرک,ت, آ,ی ب,ی, ام نی,ز تغیی,ر س,اختار داد و ساختار نوع برحسب, را آ,ن و داد تغیی,ر بود وظیف,ه بر مبتن,ی, ک,ه را خود

محصول تنظیم کرد71WWW.IRANQPI.COM

ساختار مبتنی بر نوع, محصولبتوان,د تصمیم انجام داد ک,ه ای,ن ب,ه خاط,ر ای,ن کار را ص,رفا با را خود و ده,د انجام متمرک,ز غی,ر ص,ورت ب,ه را گیریه,ا

تغییرات محیط خارجی وفق دهد. مدیر عامل شرکت اظهار داشت که :

انگش,ت شماری مدی,ر که در راس تعداد ک,ه نیس,ت تردیدی هرم قدرت می نشینند ، نمی توانند به تمام جزئیات رسیدگی

کنند و تصمیمات معقول بگیرند از دیگ,ر شرکتهای بزرگ,ی ک,ه از ای,ن س,اختار اس,تفاده م,ی کنند

شرکتهایی چون تایم وارنر ، فورچون هستند 72WWW.IRANQPI.COM

دالیل استفاده از ساختار مبتنی بر محصول


محتوای ساختار بر مبنای محصول

اندازهبزرگ

هدفهارضایت مشتری

سازش با محیط

محیطدر حال تغییر

تکنولوژی پیچیده

WWW.IRANQPI.COM



نقاط قوت

کارکنانهماهنگی باالیی بین کارکنان و واحدها

وجود دارد

سازمان

مناسب شرکتهای

ی است که

بسیار بزرگ

هستند و انواع

مختلف محصول را تولید میکنند

از آنجا که نوع محصول مشخص

می باشد

شرکت در جهت

جلب رضایت مشتریا

ن فعالیت می کند

محصولهر واحدی می تواند با توجه به خواسته

مشتریان و منطقه ای که در آن فعالیت می کند محصوالت خاصی را تولید و عرضه کند

WWW.IRANQPI.COM



نقاط ضعف

مساله صالحیت و کارکنانشایستگی زیاد یا تخصص فنی کمتر

دیده می شود

از یکدیگر جدا کار خطوط تولیدمی کنند و

ایجاد,هماهنگی بین آنها مشکل است

محیطصرفه جویی حاصل از مقیاس وظیفه صورت نمی گیرد

WWW.IRANQPI.COM

یک مثال در مورد ساختار مبتنی بر محصول

همانطور ک,ه ذک,ر ش,د ای,ن س,اختار در کنار ویژگ,ی های مثبتی که دارد نقطه ضفع,های بزرگی نیز دارد از جمله :

مستقل و مختل,ف بخ,ش زیادی تعداد ک,ه زیراک,س, شرک,ت دارد در رابط,ه ب,ا هماهنگ,ی ای,ن بخ,ش, ه,ا ب,ه مشکل برخورد کرد. واح,د تهی,ه نرم افزار ممک,ن اس,ت برنام,ه های,ی را ارائه نمای,د ک,ه مناس,ب کامپیوت,ر های تولیدی همی,ن شرک,ت نباشد . نماینده فروش که متوج,ه م,ی شون,د ک,ه مشتریان هنگام,ی از محص,والت جدی,د بخ,ش, دیگر از بخ,ش های شرک,ت یک,ی

همان شرکت بی اطالع است بسیار عصبانی می شدند .شرک,ت برای اینک,ه ای,ن مشک,ل را ح,ل کن,د با گروه های کاری

به وجودمی اورد یا از روشهای دیگر استفاده می کرد نبودن ی,ک مرک,ز تخص,ص فن,ی نی,ز از جمل,ه مس,ائل ای,ن ساختار

است 76WWW.IRANQPI.COM

گروه بندی بر حسب نوع مصرف کننده

ا

77

گروه بندی بر حسب مصرف

کننده

برحسب منطقه جغرافیای

ی

برحسب نوع

مشتری

بر حسب بخش

هایی از بازار

WWW.IRANQPI.COM

گروه بندی بر حسب نوع مصرف کنندهنوع به توج,ه ب,ا را س,ازمان در موجود مناب,ع شرکته,ا ای,ن در آنه,ا خدمات خاص,ی ارائه ب,ه بای,د مشتری و ارباب رجوع,ی ک,ه گرددگروه بندی م,ی کنند. تمام,ی فعالیته,ا ی,ا کارهای,ی ک,ه بای,د به ی,ک نهاد دولت,ی ارائ,ه شود برعهده ی,ک مدی,ر منطق,ه گذارده می ب,ه عنوان مثال س,ازمان تمام,ی فعالیتهای ک,ه در منطقه شود. . دهد م,ی قرار گروه ی,ک در را شود انجام بای,د میان,ه خاور مدیران در از نظ,ر اس,ترتژیک ص,الح خود را در ای,ن م,ی بینن,د که مناب,ع خود را ب,ه گون,ه ای س,ازمان ده,ی کنن,د ک,ه بتوانند نیازهای ( را تولید کنندگان ی,ا بازرگانان و بازار ) مثال از بخ,ش خاص,ی

تامین کنند

78

مدیر اجراییمنطقه امریکا منطقه اروپا منطقه خاور میانه

WWW.IRANQPI.COM

ساختار مبتنی بر منطقه جغرافیایییک,ی از گروه بندی های,ی ک,ه در س,اختار س,ازمانی بای,د رعای,ت شود توجه نمودن ب,ه مص,رف کنندگان ی,ا مشتریان محص,والت س,ازمان است .مردم ه,ر منطق,ه از کشور ممک,ن اس,ت نیازه,ا وس,لیقه های خاص,ی داشت,ه باشند, ه,ر بخش,ی از س,ازمان ک,ه ی,ک منطق,ه خاص جغرافیای,ی قرار م,ی گیرد می

کوشد تا همه نیازهای آن منطقه را شناسایی و تامین کند .شرکتهای بس,یار بزرگ ک,ه در س,رتاسر دنی,ا فعالی,ت دارن,د س,عی م,ی کنند

نیازهای منطقه مربوطه خود را تامین کنند. مد,ی,ر عام,ل شرک,ت اپ,ل س,اختار جغرافیای,ی را برای شرکت خود انتخاب

کرد تا بتواند نیازهای هر منطقه کامپیوترهایی را تولید و عرضه کند,

79WWW.IRANQPI.COM

ساختار مبتنی بر منطقه جغرافیاییدر کانادا فروشگاه های زنجیره ای بزرگ ، س,اختار سازمانی خود را برحس,ب مناط,ق جغرافیای,ی تنظی,م م,ی کنند زیرا مرم مناطق مختل,ف این کشور به زبانهای مختل,ف صحبت می کنند

و سلیقه های مختلفی دارند نکت,ه ای ک,ه در ای,ن س,اختار س,ازمانها جل,ب توج,ه م,ی کن,د این اس,ت ک,ه ب,ه هی,چ وج,ه نم,ی کوشن,د ک,ه هم,ه مناط,ق جغرافیایی

در سراسر منطقه را هماهنگ کنند.

80WWW.IRANQPI.COM

گروه بندی چند محور,ی

ا

81

سازمان های دو ساختاری

به صورت پیوندی

به صورت ماتریس

WWW.IRANQPI.COM

گروه بندی بر حسب سازمان های دو ساختاری

برخ,ی از س,ازمان ه,ا س,اختارشان ب,ه هی,چ کدام از روشهای ذک,ر شده نمی خورد در ای,ن ص,ورت ترکیب,ی از س,اختار مبتن,ی بر نوع محص,ول و نوع وظیف,ه و یا نوع

وظیفه ای و جغرافیایی تدوین می شود این ساختار ها را پیوندی می نامند برای اینک,ه ی,ک شرک,ت بزرگ رش,د کن,د و توس,عه یاب,د ، بای,د چندی,ن محص,ول را به بازار عرض,ه کن,د و ی,ا وارد بازارهای متعددی گردد در ای,ن حال,ت شرک,ت سعی م,ی کن,د فعالی,ت خود را ب,ه ص,ورت واحدهای خودمختار در آورد برخ,ی از کارها ک,ه در رابط,ه ب,ا هم,ه محص,والت و بازاره,ا ، اهمی,ت زیادی دارد ب,ه ص,ورت غیر متمرک,ز در م,ی آورن,د و ه,ر ی,ک از واحده,ا م,ی توانن,د در رابط,ه ب,ه آ,ن ، استقالل نس,بی اقدام نماین,د ب,ا وجود ای,ن ، برخ,ی از امور ه,م ب,ه ص,ورت متمرک,ز در می

آیند و دفاتر مرکزی درباره آنها تصمیم می گیرند یا آنها را به اجرا در می اورند

82WWW.IRANQPI.COM


83

مدیر عاملخرید فروش و

بازار یابی مهندسی منابع انسانی

معاون مواد اسیدی

معاون مواد شیمیایی

معاون موادکربنی

برنامه ریزیبرنامه ریزیبرنامه ریزی

WWW.IRANQPI.COM


معموال کارهای,ی ک,ه در دفات,ر مرکزی انجام م,ی شود از نوعی ثبات نس,بی برخوردارن,د و در اجرای آنه,ا ص,رفه جوی,ی به مقیاس

می شود.برخ,ی از شرکته,ا در طراح,ی س,اختار س,ازمانی خود ، با بهره از ویژگ,ی های دو س,اختار متقاوت ) س,اختار مبتن,ی بر نوع محصول و س,اختار مبتن,ی بر نوع وظیف,ه ( م,ی کوشن,د ت,ا از نقاط قوت هر

دو ساختار بهره مند شوند و از نقاط ضعف آنها اجتناب کنند. شرک,ت فراورده های نفت,ی س,ان ب,ه توج,ه ب,ه توس,عه ای که در س,الهای اخی,ر داشت,ه اس,ت س,اختار پیوندی را جایگزی,ن ساختار

وظیفه ای کرده است . 84WWW.IRANQPI.COM

دالیل استفاده از ساختار پیوندی

85

محتوای ساختار پیوندی

اندازهبزرگ

هدفهاانعطاف پذیری و سازش با

محیط

اثر بخش بودن سازم

ان در محیط خارجی

محیطتغییر در تقاضای

مشتریان

تکنولوژیپیشرفته

WWW.IRANQPI.COM


86

نقاط قوت

کارکنانصرفه جویی

مناسب در جذب و بهره وری کارکنان

سازمانخود را با تا

تغییرات محیط وفق

می دهد بخش های

تولید را هماهنگ

نماید

کارایی واحدها باال می

باشد

محصولبین خطوط تولید ودرون هر یک هماهنگی ایجاد کند

WWW.IRANQPI.COM


87

نقاط ضعف

کارکنانبا تغییر ساختار امکان مواجه شدن با نیروهای سربار وجود

دارد

ارتباط بین واحدهابین واحدهای سازمانی و

واحدهای تولیدی تضاد و تعارض بوجود بیاید

WWW.IRANQPI.COM


تعداد کنند م,ی اس,تفاده ای,ن س,اختار از ک,ه از شرکته,ا برخ,ی کارکنان بخ,ش های تولیدی آنه,ا ب,ه بی,ش از چن,د ده هزار نف,ر می

از کمت,ر آنه,ا مرکزی دفات,ر کارکنان ول,ی نف,ر می 100رس,د باشد.

مدیران این شرکت ها کوشیده اند با پایین نگهداشتن نیروی کار دفاتر مرکزی خود از دیوانساالری و کاغذ بازی نابجا بکاهند و در

نتیجه انعطاف پذیری بخش های تولیدی را افزایش دهند. البت,ه همانطور ک,ه گفت,ه ش,د بزرگتری,ن ضع,ف ای,ن س,اختار این اس,ت ک,ه معموال بی,ن کارکنان بخ,ش های تولیدی و دفاتر مرکزی

تعارض بوجود می اید. 88WWW.IRANQPI.COM


اگ,ر مس,ئوالن دفات,ر مرکزی بر فعالیتهای بخ,ش های تولیدی ب,ه صورت مس,تقیم اعمال قدرت نماین,د . اگ,ر بخواهن,د دخال,ت کنن,د باع,ث رنجش بخ,ش های تولیدی خواه,د ش,د و از س,وی دیگ,ر مس,ئوالن دفاتر مرکزی

دوست ندارند که روسای تولیدی خود سرانه عمل کنند. معموال مدیران دفات,ر مرکزی نم,ی توانن,د نیازهای منحص,ر ب,ه فردی هر ی,ک از بخ,ش های تولی,د را درک کنن,د ) مدیران دفات,ر مرکزی با دیدگاه خاص و ماهی,ت کار خود م,ی کوشن,د ت,ا نیازهای بازارهای مختل,ف را تامین و مشتریان را ارض,ا کنن,د ول,ی مدیران بخ,ش های تولی,د س,عی در تولید محص,ول ب,ا کیفی,ت و کمی,ت بیشت,ر را ب,ه عنوان ی,ک نیاز برای خود تجسم

می کنند. 89WWW.IRANQPI.COM

ساختار ماتریسی,س,ازمان های,ی ک,ه چندی,ن نوع محص,ول ی,ا خدم,ت تولی,د ی,ا ارائه ماتریسی س,اختار نام ب,ه س,اختار نوع,ی توانن,د م,ی کنن,د م,ی اس,تفاده کنن,د اگ,ر س,ازمان در وض,ع و محیط,ی قرار گیرد ک,ه هیچ ، ساختار بر وظیف,ه مبتن,ی ) س,اختار قبل,ی از س,اختارهای ی,ک مبتن,ی بر وظیف,ه و س,اختار مبتن,ی بر حس,ب منطق,ه جغرافیایی ( را مناس,ب خود نداند. برای مثال ی,ک بخ,ش از محی,ط ب,ه تخصص فن,ی نیاز داشت,ه باش,د و بخ,ش دیگ,ر ) از نظ,ر نوع محص,ول ( باید ب,ه س,رعت خود را ب,ا تغییرات محی,ط وف,ق ده,د . در ای,ن حالت س,ازمان م,ی توان,د از س,اختار ماتریس,ی اس,تفاده کن,د ت,ا واحدها و

بخش های خود را از نظر افقی هماهنگ نماید. 90WWW.IRANQPI.COM

ساختارهای ماتریس,ی,

91

مدیر اجراییخرید فروش و

بازار یابی مهندسی

مدیر محصول شماره یک

مدیر محصول شماره دو

WWW.IRANQPI.COM

ساختار ماتریس,یدر ای,ن س,اختار ، مدیران واحدهای تخصصی و واحدهای تولیدی ن,د و کارکنان و اعضای سازمان برابر دارای اختیارات کامال بای,د گزارش خود را ب,ه مدیران و روس,ای ه,ر دو واح,د بدهند . یا تولیدی واحدهای همانن,د درس,ت س,ازمانها ای,ن س,اختار ایفا را کننده نق,ش هماهن,گ تمام وقت,ی اس,ت ک,ه واحدهای

می کنندبرای طراح,ی س,اختار ماتریس,ی بای,د شرایط,ی در سازمان ایجاد

شود تا این ساختار بتواند به نحو مناسب اجرا شود این سه شرط عبارتند از :

92WWW.IRANQPI.COM

ساختار ماتریس,یشرط اول :

بخشهای تولیدی بر س,ازمان فشار م,ی آورن,د ک,ه در منابع کمیاب آ,ن س,هم متناس,بی داشت,ه باشن,د س,ازمان مزبور نه نظر از بلک,ه . اس,ت کوچ,ک چندان ن,ه و بزرگ چندان خطوط تعداد و گیرد می قرار وس,ط رده در ، اندازه ای,ن س,ازمان تحت آ,ن ه,م در ح,د متوس,ط اس,ت. تولی,د و دهد نشان پذیری انعطاف ت,ا گیرد م,ی قرار فشار افراد از ، تناسب ب,ه تولیدی واحدهای ک,ه بده,د اجازه

93WWW.IRANQPI.COMماشین آالت و منابع موجود استفاده کنند

ساختار ماتریسی,شرط دوم :

س,ازمان ب,ه وس,یله محق,ط تح,ت فشار قرار م,ی گیرد تا دو ی,ا چن,د محص,ول ضدو نقی,ض ارائ,ه کن,د یعن,ی از ی,ک س,ود باید ب,ه کیفی,ت فن,ی محص,ول توج,ه کن,د ) س,اختار آ,ن مبتنی بر پی در همواره بای,د دیگ,ر س,وی از و ) ای وظیف,ه نوع نوآوری و عرض,ه محص,والت جدی,د باش,د ) س,اختار مبتنی بر بدان نقیض و ض,د های فشار نوع ای,ن وجود ) محص,ول معن,ی اس,ت ک,ه س,ازمان بای,د بی,ن ای,ن دو عام,ل فشار نوعی تعادل ی,ا توازن برقرار کن,د و برای حف,ظ چنی,ن تعادل,ی باید

بین اختیارات آن دو گروه تعادل یا توازن برقرار نماید. 94WWW.IRANQPI.COM

ساختار ماتریسی,شرط سوم:

ب,ه صورت پیچیده اس,ت و محی,ط خارج محی,ط س,ازمان و واحدهای سازمان مجبور تغیی,ر اس,ت در حال دائ,م هس,تند ب,ه میزان بس,یار زیادی ب,ه یکدیگ,ر وابس,ته باشند و برای ایجاد هماهنگ,ی ، مقداری اطالعات ، درسطح

عمودی و افقی پردازش و ردو بدل شود

95WWW.IRANQPI.COM

ساختار ماتریسی,یک مثال :

، تولی,د کفش بگیری,د ک,ه بخ,ش اول ی,ک شرک,ت پوشاک را در نظ,ر بخ,ش دوم تولی,د ک,ت و شلوار و بخ,ش س,وم تولی,د جوراب تولی,د می کنن,د ه,ر ی,ک از ای,ن تولیدات در بازار خاص خودش عرض,ه می شود و مشتریان مخص,وص خود را دارن,د اندازه شرک,ت را متوس,ط در نظر افراد در واحدهای از از محصوالت فوق ی,ک تولی,د ه,ر برای بگیرید. مختل,ف مانن,د طراح,ی ، فروش، تولی,د اس,تفاده کن,د . ب,ا توج,ه به اندازه شرک,ت ، اس,تخدام نیروی تخص,صی مانن,د مهندس و ی,ا بازاریاب,ی ب,ه آن

اندازه نیست که شرکت واحدهای تخصصی دایر کند

96WWW.IRANQPI.COM

کار عملی

97

طراحی ساختار سازمانی یک ساندویچ فروش֍طراحی ساختار سازمانی مغازه ای در ساحل دریا جهت ֍

اجاره دادن وسایل ورزشیراه اندازی یک فروشگاه زنجیره ای پیک ֍راه اندازی شرکت خدمات پس از فروش شرکت الکتروپیک ֍راه اندازی شرکت بازرگانی فروش اینترنتی ֍طراحی و تولید یک کارخانه تولید کنند لوله پولیکا֍

WWW.IRANQPI.COM

مراجع

کتاب مبانی رفتار سازمانی استیفن پی . رابینز

تئوری و طراحی سازمان ریچارد ال دفت

طراح,ی س,اختار س,ازمانی دکت,ر س,ید محمد

اعرابی

جزوه آموزشی رفتار سازمانی شهرام رحیمی 98

Thank you for your kind attention

Shahram rahimi

Mobile : 09123504562

Email : [email protected]@IRANQPI.COM

اس,تفاده از ای,ن جزوه ب,ا ذک,ر منبع و بدون توج,ه : ذک,ر منب,ع مجاز م,ی باش,د مه,م ای,ن اس,ت ک,ه این شما دان,ش ارتق,ا راه در کوچک,ی س,هم جزوه

عزیزمان داشته باشدرا جزوه این کیفی,ت توان,د م,ی ک,ه ای نکت,ه اگ,ر آدرس با ک,ه میشود س,پاسگزار ، ده,د ارتقاء

الکترونیکی من ارتباط برقرارکنید

WWW.IRANQPI.COM

mailto:[email protected]

طراحی و ترسیم چارت سازمانی

Engineering