总会计师（ CFO ）必备

集团财务管理体制、战略与组织

合肥工业大学 王永民 （制作）

讲 题

一、集团财务体制与模式分析

二、集团战略的财务分析与控制

三、集团组织的财务安排

一、集团财务体制与模式分析

（一）集团公司的定义与类型

集团公司； 控股公司， 总公司，母公司

母 公 司

分公司 事业部

子公司

子公司

全资子公司

控股子公司

参股子公司

京泰实业（集团）有限公司 大部分为北京市政府所属的其他机构

Beijing enterprises investments limited50.37% 49.63%

北京控股有限公司 公众投资者

61.69%38.3%

燕京啤酒公司首都机场高速公路

建国饭店北京国际交换系统有限公司

自来水厂 葡萄酒公司 八达岭长城

新科技计划

西餐食品 龙庆峡旅游

三元食品 王府井百货

北京麦当劳

基建投资 消费者 旅游及零售服务 科技

96%

100%

54%

51%

95%

72%

50%

50.1%

75%

75%

50%

40%

北京发展（香港）有限公

北控高科技发展有限公司

55.3%

80%

上海牛奶集团公司 上实食品控股公司 机构和社会公众投资者

上海光明乳业股份有限公司职能部门：战略发展部、财务部、法律公关部、审计部、信息部、技术中心、人力资源部、工程部、市场部、采购部。

上海光明销售有限公

司 北京光明健康、健能乳业公

司 上海邀请电子商务公

司 上海可的便利点限公

司 上海乳品四厂有限公

司 武汉光明乳品公司

西安光明乳品公司

黑龙江松鹤乳品公司

乎仑贝尔、无锡、南京广州

参股：四家乳业、运输公司

上海永安、达能酸乳

酪

南京、杭州、合肥、北京、武汉、广州、济南、西安乳业销售公司

分公司： 技术中心，乳品一厂，五厂，八，厂，第七、九、十牧场，奶牛发展中心，奶牛育种中心、饲料分公司、销售部

控股 17 家子公司

控股 80%

40% 40%

（二）集团公司的财务特征 产权关系复杂化； 财务主体多元化； 财务决策多层次化； 投资领域多元化； 母公司职能两分化； 关联交易经常化； 财务数据杠杆化

母 公 司

参股子公司

子公司（控制）

子公司（重大影

响）

合营公司（共同控

制）

>50%(20%,50%) =50%<20%

权 益 法 核 算成本法核算

合并报表范围

股 东

2003年

2002 年 2001 年 2000 年

主营业务收入 2825425 2211651 1276866 1107797

利润总额 135165 143412 60377 47130

减：所得税 11239 11097 4335 4791

减：少数股东权益 66868 89851 26845 18707 净利润 57057 42464 29197 23812

××× 集团合并利润表（简表）

单位：万元

中国集团子公司的层级结构表现为“二级为主、三级为辅、多级并层”。即所出资企业的主营业务和主要资产集中在子公司（二级企业）；孙公司（三级企业）数量最多，部分企业还有更多层级的企业结构，例如中建总公司拥有子公司４３家、三级法人企业４０３家，四级法人企业２９１家、五级法人企业１２５家。

２００２年１９６家中央企业所属三级以上企业就有１１５９８户，其中中小企业占７８％。（级次过多、链条太长，资产归属模糊、管理失控、经营效率低下。）

２００３年９月１８日《２１世纪经济报道》

跨国公司中国重组的奥秘：

集权、平衡术、取舍 在跨国公司在华重组过程中，通过增资、扩股、收购中方股权等方式，取得控股地位，争取企业控制权。有的公司还直接将原先的中外合资或者合作企业转为外商独资企业，以加强对中国投资和业务的控制。

《 21 世纪经济报道》 2003 年 7 月 14 日

跨国公司在华的独资趋势：

１、美国宝洁公司宣布，以１８亿美元从和记黄埔（中国）有限公司手中收购其在中国合资企业中２０％的股份。 此举使宝洁（中国）公司成为一家拥有１００％股权的独资公司。

２。中日合资“北京长 城松下 精工空调设备公司”原由松下电 器、松下 精工、北京建工集团 设备安装公司三家合资，中 方有４９％的股份，现 改为日本松下独资。

３。美国惠而浦公司斥资９００万美元收购了上海水仙所持有的剩余２０％上海惠而浦洗衣机公司的股份。

４、西门子计 划将其在华６０家企业 尽可能 全部发展为独资企业。

自有资本 5000 万

母公司 负债 5000 万

自有资本 2000 万

子公司 A 负债 2000 万

自有资本 2000 万

子公司 B 负债 2000 万

100% 100%

集团的实际负债率＝ 5000+2000+2000 ） / 14000= 64%

设立子公司的四大动机：（理性行为）

1 、锁定风险

2 、税收筹划

3 、融资便利

4 、产权运作 设立子公司的三大弊端：

1 、多层纳税

2 、代理成本与寻租现象

3 、组织冲突（集权与分权）

( 三）集权与分权体制的界定

集权还是分权 ： 管理学中的“哥德巴赫猜想”

绝对集权分权 与 相对集权分权

纵向集权分权 与 横向集权分权

财务集权分权的认识

1 、组织类型： 子公司 分公司

2 、权力安排：

①投资决策权 ②对外融资、利 润分配权

③财务公司与结算中心 ④人员委派

⑤财务制度、指标的严格⑥财务报告的频率

（四）集团体制效应：集权与分权的模式的决策难点

体制 优 势 弊 端

集 权 ①规模效益 ①能力（ 8人原理）

②总部战略保障 ②官僚主义

③高级人才放大效用 ③效率

④减低组织、代理成本 ④下级抵触

分权 ① 1+1 ＞ 2 ① 诸侯现象，母子竞争

② ②企业家精神层层衰减

案例介绍

（ 1 ）高度集权型

1 、万科“强势总部”模式①总部集中了投资决策权、财务 承诺权、融资权、 人事权和工资制定权；子公司定位 于一个执行和操作的机构 ②资金由总部统一管理，一线子公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心。③采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理。子公司职能部门受子公司总经理领导，同时受总公司职能部门直线管理。④总部财务部、资金管理部、规划设计部的集权程度最高；而营销企划部门、工程管理中心等部门，总部更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行，以指导、服务子公司。⑤万科管理系统的骨架：项目定位与发展流程、人事管理流程、财务管理流程、资金管理流程和行政管理流程。

鄂尔多 斯集团财务体制“四统一分”

1. 集团公司四大职能：

投资中心、管理中心、财务中心、技术中心

2. 集团财务体制： 集团设立财务公司，职能是

“ 四统一分，二级管理，两个重点、 两项工作”

四统： ①机构统一：下属企业财务部门的设立全部由集 团财务公司统一决定。 ②人员统一：集团所有财务人员由财务公司派驻、管理，垂直领导；③制度统一。财务方面的制度由财务公司统一制定执行。④资金统一。全集团所有的资 金由财务公司一个账户统一管理

一分： 就是分别核算。各成员企业独立核算，自负盈亏。

二级管理：集团一级核算，各企业一级管理。

两个重点：集团财务管理以资 金和成本为重点。采取“ 抓大放小”的方式抓资金的源 头；控制成本、以倒挤成本，模拟市场进行成本指标的分 解。

六项工作：①比价采购；②工程招标；③预算控制；④成本否决；⑤费用包干；⑥盈亏考核。

（ 2 ）小分权型

春 兰 集 团

全资子公司（ 10 ）

控股子公司（ 9家）

参股子公司（ 2 ）

春兰空调器厂

维修服务公司

春兰压缩机厂

进出口公司

春兰特种空调器厂

春兰摩托车厂

春兰销售公司

春兰制冷设备股份有限公司

春兰动力制造有限公司

春兰电子有限公司

春兰摩托车有限公司

春兰机械制造有限公司

春兰冷冻设备有限公司

春兰空调器有限公司

春兰除湿设备有限公司

乐金春兰家用电器有限公司

春兰集团公司（母公司） （决策中心与投资中心）

集团战略规划、资本经营、资产运作、利润分 配、重大投资项目、主要产品与科技开发、市场营销战略与 策略、管理体制与重要规章制度、主要管理人员任命、重大人力资源开发、工资总额审定、对外经贸合作、对外投资。

子公司

（管理职责与实施职责）

高度集中的决策权与相对分散的执行权

①春兰集团公司每年向子公司下达指令性生产计划，各子公司在完成计划的前提下可作计划外生产的开发；计划内产品由春兰集团的销售公司按内部转移价格统一收购，计划外产品可由各子公司自销；

②集团公司下拨计划内的生产、科研资金，而计划外的生产、科研费用由子公司自筹；

③子公司的正经理由集团公司任命，副经理由经理提名报集团公司审定；

④招工权归集团公司，选拔和解除权归子公司；

⑤工资总 额由集团公司审定，工资分 配方案由各子公司自主决定；

⑥税后利润中属于集团公司按股比应得的部分，上缴集团；

⑦各子公司独立核算，之间往来均执行集团制定的内部转移价格

（ 3 ）大分权型

××× 集团 “搞活主线，放开辅线，分级决策，集团管理”

集团对子公司： 重大投资决策和重 要人事任命

三九集团：

集团”九管”：

管依法经营、 经营方向、 国有资产、

投 资、 企业设立、 经济效益、

企业形象、 党团建设、 管经理。

“对子公司六放”：

生产经营权、 人事权、 财务权、 机构设置权、 干部任命权 、分配权

（ 4 ）一国两（多）制

自今年 8 月 12 日赵勇接替倪润峰担任四川长虹董事长后，首次对外阐述了公司的发展战略和 思路。

据了解，目前四川长虹的产业从 整机到部品、从硬件到软件、从产品到服务，涉及诸多领域，包括电视、数字平显、空调、器件、包装、塑胶、零件、技术装备、视听、网络、电池、模具、电子工程 等多个产业。根据新的发展战略，公司 把业务分为核心业务（彩电）、战略业务（ 空调、电子部品、电池）和新兴业务（视听、网络产品，信息家电）三 个层次，每个层次的业务在 不同时期的侧重点不同，目标各异，在管理模式上，核心业务相对集权，战略业务相对分权，新兴业务则高度分权。公司将在资源配置、产品或服务的规划上更具前瞻性，通过提升每个产业的盈利能力， 增强综合竞争实力。 (

（ 中国证券报 2004-10-13)

（五）集权与分权体制的困惑与制约因素

1 、集团公司的发展战略 2 、集团公司的产品（产业）选择 3 、 集团公司总部的控制素质 4 、分支企业对母公司的财务战略影响重要程度 5 、企业集团的不同发展 阶段 6 、体制本身的各因素分析

（六）、集权体制是公司财务控制的首选模式 缘由：

GE 公司：

——遍布 100 多个国家，年 度收入 1000 多亿美元。

—— 每天下午 5 点全球收入回到公司统一的银行账户上，通常达 10 亿元。

—— 这些钱很快就不见了，购买了欧洲（隔夜）基金。

——总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。

——— 财务总监应该向总裁汇报工作，但有权对总裁的各种费用进行审查，并有权拒绝报销。

集权效应：

①诚信危机的“ 防火墙”

②低成本的制 度保障

竞争优势决定于低成本优势，

低成本优势取决于规模经营（业务规模和财务规模），

规模经营的体制安 排是财务集权

③社会关系变化、网络技术的普及减低了集权成本

“汤集权”观：

① 安全第一还是效率第一？

② 集“资本性权力”、而不是“收益性权力”③集“游戏规则”、“政策”，容许“各自为战”

④分权＋多层（元）监管

从“核心竞争能力”到“核心控制能力”

大企业内部管理的流行病症

企业内部各业务单位千方百计向公司总部争夺资源

总部官僚主义

会叫的孩子才有奶喝

同业竞争，母子竞争，

大而不强，决策迟缓

业务单位的两种状况

好的单位：另立山头，资源

内部循环，总部渗透乏力

差的单位：渗入总部的资源循环，总部的心病

×××× 股份有限公司资产负债简表 ( 单位：千元）

  2003 年 12 月 31 日 2002 年 12 月 31 日

  合并报表 母公 司 报表

合并报表 母公 司 报表

资产总额 7 529 735 5 207 198 6 276 321 4 402 689

货币资金 1 425 419 601 731 1 023 966 612 566

流动资产 5 176 918 2 992 651 4 303 856 2 479 636

短期借款 1 350 100 835 000 696 450 350 000

流动负债 3 731 639 2 202 330 2 587 046 1 517 343

 

集团管理体制的定位 ：财务集权型

1 、集团 ≠ HOLDING COMPANY

== BUSINESS GROUP

2 、 集团的生命力

＝ 核心竞争能力 （战略与板块） ＋ 核心控制能力（组织与制度）

3 、集团管理的现实要 求

“ 跨国公司必须有一个可以 指挥得动手脚的大脑”。

（韦尔奇语）

“ 管理分权通常的结 局是培植了集团内的众多小利益集团”

（德鲁克语）

（ 七）集团财务控制的系统构想

集团总部控制型财务管理体制的构造

股权安排 控 股 比 例不设股东会与小规模董事会

子公司 治理结构设计

总部而非子公司管理者控制子公司 董事会

子公司 董事长与总经理分设

CFO ,CIO 总部委派制度

财务控制机制 总部战略限定与投资规划

系统、分项授权制度

预算审批与监控

集团统一 MIS或 ERP

内部审计与外部审计

业务与文化

①重要外部关系；②品牌； ③供销网络； ④关联交易；⑤公司文化

结算中心与财务公司

（八）构造极具 财务控制力的集团总部

和集团法人治理结构

法人治理结构与财务分层管理机制 （权力机构 、决策机构 、执行机构 、 监督机构）

以上个人观点， 仅供参考！

（下一讲内容待续）