Системы управления персоналом tadviser · Системы...

1 (118) Москва 117218 а/я 40 TAdviser 8 (901) 526-33-31, [email protected]

www.tadviser.ru

Системы управления персоналом (HRMS) в России 2010 pdf-версия открытого обзора

июнь 2010

Краткая версия аналитического отчета (pdf-версия открытого обзора на портале TAdviser)

Полную версию платного отчета " HRM-системы: самое полное исследование в России"

можно заказать в Центре TAdviser цена 23 000 рублей

Системы управления персоналом в России 2010

HRMS

http://www.tadviser.ru/index.php/%D0%90%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D0%B8%D1%82%D0%B8%D0%BA%D0%B0


www.tadviser.ru


июнь 2010

Центр TAdviser провел ежегодное исследование рынка систем управления персоналом в России. В данном обзоре в свободном доступе представлены уникальные данные статистики о внедрении HRM-систем, описывается функционал современных решений, приводятся рекомендации по выбору систем. ИТ-директора и поставщики делятся своим опытом создания эффективных информационных систем.

Партнѐр аналитического обзора HRMS 201

СОДЕРЖАНИЕ pdf-версии открытого обзора

Определения и ответы на первые важные вопросы Кому и когда необходимо внедрять HRM-систему?

Классификация HRM-систем

Функционал HRM-систем

Мировой рынок HRM-систем Объем, динамика, и структура мирового рынка средств автоматизации кадровых служб

Основные тенденции и прогнозы развития мирового рынка HRM

Поставщики HRM-систем: лидеры в различных сегментах

Российский рынок HRM-систем

Российский рынок HRM-систем: объем и тенденции 2010

HRM-системы: полнота функционала и опыт внедрений в России 2010


www.tadviser.ru


июнь 2010

Интервью с заказчиками

Елена Бабайлова:

Высокий уровень квалификации персонала – основа нашей работы

«Федеральная сетевая компания Единой

энергетической системы» (ОАО «ФСК ЕЭС») запустила в промышленную эксплуатацию систему управления персоналом на базе SAP ERP HCM. Для чего эта система нужна компании и каковы результаты проекта, в интервью TAdviser рассказала Елена Бабайлова, заместитель начальника Департамента информационных технологий ОАО «ФСК ЕЭС», Руководитель проекта внедрения SAP ERP HCM. Олег Байдин:

Гибкость iScala HRM позволяет следовать требованиям российского законодательства, не отличающегося постоянством

За несколько лет ОАО «Челябинский цинковый завод» полностью перевел основные бизнес-процессы предприятия на платформу iScala. Одним из существенных этапов этого масштабного ERP-проекта стала автоматизация учета персонала и расчета заработной платы для 3000 сотрудников компании. С какими нюансами столкнулся завод в ходе этого этапа, а также о своем впечатлении от модуля iScala HRM TAdviser рассказал CIO компании Олег Байдин.


www.tadviser.ru


июнь 2010

Мария Вожегова:

Мы добились прозрачности и управляемости процессов

кадрового учета

Импульсом к внедрению новой системы управления персоналом в «Росгосстрахе» стала консолидация группы на межрегиональном уровне, а затем, уже в процессе эксплуатации, система БОСС-Кадровик успешно пережила еще одно объединение компании, уже в федеральном масштабе. Вместе с тем за 5 лет эксплуатации HRM-система на платформе БОСС бесперебойно обрабатывает данные более чем 100 тысяч сотрудников компании. Каким образом удалось добиться блестящих результатов при таком масштабе проекта, TAdviser рассказала вице-президент по ИТ и операциям компании «Росгосстрах» Мария Вожегова.

Интервью с экспертами

Михаил Панченко: Внедрение HRM-системы наименее рискованно, так как результат понятен и очевиден

Основной капитал любой компании – это ее сотрудники. Те руководители, которые в полной мере это осознают, рано или поздно задумываются о реализации и развитии кадрового потенциала своих подчиненных, управлении талантами. При этом важно понимать, что стратегия управления кадрами неразрывно связана с основной бизнес-стратегией. Такие компании рано или поздно приходят к необходимости внедрения систем управления человеческими ресурсами (HRM). TAdviser поговорил о специфике рынка HRM с двумя руководителями компании MOLGA Consulting – ведущего системного интегратора специализирующегося на продуктах компании SAP в сфере HR – Генеральным директором (Управляющим партнером) Михаилом Панченко и Старшим партнером Евгением Васильевым.


www.tadviser.ru


июнь 2010

Дмитрий Романченко: Новые требования законодательства о персональных данных – не

проблема, а шанс модернизировать HR- и другие бизнес-системы организации О перспективах развития рынка систем управления персоналом в свете ФЗ-152 «О персональных данных» рассказывает Дмитрий Романченко, руководитель проектов Департамента бизнес-приложений и технологий Oracle компании IBS. Наталья Сидорова:

Кризис внес позитивные коррективы в подходы к

выбору HRM-систем Компания Epicor за 15 лет работы на российском рынке реализовала более 150 крупных проектов в области автоматизации управления персоналом. Региональный директор Epicor в России и странах СНГ Наталья Сидорова в интервью TAdviser опровергает стереотип о том, что западная система не в полной мере соответствует правилам игры на местном рынке труда, а также рассказывается, как оценить эффективность внедрения HRM-системы и извлечь из него максимальную выгоду.


www.tadviser.ru


июнь 2010

Дмитрий Таксер:

Рынок ждет новая парадигма. На смену HRM идет EHRP или

планирование человеческих ресурсов За минувший кризисный год система БОСС.Кадровик осталась не только в числе доминирующих решений для управления персоналом на российском рынке, но и значительно продвинулась среди лидеров по числу проектов и полноте функционала. Каким образом удалось это осуществить, а также об инновационных подходах в автоматизации управления персоналом TAdviser рассказал начальник отдела маркетинга компании «БОСС. Кадровые системы» Дмитрий Таксер. Андрей Шабанов:

Кроме HRM-системы по модели SaaS, наша компания также

предоставляет клиентам полный набор аутсорсинговых услуг UСMS Group – компания с западными корнями и богатой историей присутствия на российском рынке – на протяжение нескольких лет работает над развитием передового программного продукта - HRM-системы Quinyx по модели SaaS (Software as a Service). О том, насколько готовы клиенты к восприятию технологии SaaS, перспективах рынка и партнерских планах компании рассказывается в интервью.


www.tadviser.ru


июнь 2010

Сергей Шишов:

Современное управление человеческим капиталом - ключ к успеху любой компании Компания «ЭВОЛА» обладает сильной отраслевой экспертизой в области внедрения решения SAP ERP HCM в компаниях энергетического комплекса, рознице и банковском секторе. Генеральный директор «ЭВОЛА» Сергей Шишов рассказал в интервью TAdviser о наиболее успешных проектах компании в 2009 году, а также выводе на рынок нового направления бизнес-аналитики и реформе Центра обслуживания эксплуатации HRM-решений. Игорь Якобсон:

В том, чтобы лелеять, холить и выращивать кадры, есть прямая

экономическая выгода Компания «Компас» занимается автоматизацией управления персоналом и расчета заработной платы вот уже почти два десятка лет. Начав с небольших DOS-программ, она пришла к созданию полнофункционального кадрового решения «Компас: Управление персоналом». На данный момент эта система твердо выдерживает конкуренцию западных HRM-решений и с успехом применяется в сотнях российских компаний, включая крупнейшие машиностроительные холдинги страны. О том, как эволюционировала система, ее главных преимуществах и практическом опыте внедрения рассказал TAdviser главный эксперт компании Игорь Якобсон.


www.tadviser.ru


июнь 2010

Обратите внимание: решения и проекты Molga HСM Быстрый старт

Предварительно настроенная (пакетированная)

система управления персоналом

на базе решения SAP ERP HCM (SAP HR).

Проект внедрения системы управления персоналом на базе SAP ERP HCM для торговой сети «Эльдорадо» компанией Molga Consulting

НОРДИС/2: Управление персоналом

Одна из подсистем корпоративной информационной

системы (КИС) НОРДИС/2 новосибирского

разработчика «Алекта»

Арсенал CIO и HR-директора

Способы, подходы и проблемы внедрения HRM-систем

ТCO: Сколько будет "стоить" информационная система?

Как правильно выбрать HRM-систему: методические рекомендации

А насколько вообще нужна автоматизированная система?

Решит ли автоматизация существующие проблемы?

Каковы цели проекта?

Каков возможный бюджет проекта?

Будет ли у проекта реальная поддержка?

Каковы автоматизируемые бизнес-процессы и требуется ли их оптимизация?

Кому доверить реинжиниринг и написание технического задания?

Выбирать и внедрять систему самостоятельно или "пригласить специалистов"?

Какие системы включать в первоначальный список?

Что даст информационная система предприятию?

Внедрение целесообразно?


www.tadviser.ru


июнь 2010


www.tadviser.ru


июнь 2010

Полную версию отчета

HRM-системы: самое полное исследование в России

можно заказать в Центре TAdviser цена 23 000 рублей

8 (901) 526-33-31

28 подробно рассмотренных систем управления персоналом (HRM)

331 HRM-интеграторов

Более 737 HRM-проектов в России

523 страницы только фактов

Аналитики центра TAdviser объявили о завершении ежегодного исследования

систем управления персоналом (HRMS), представленных на российском рынке. В ходе подготовки отчета эксперты рассмотрели все решения данного класса, доступные в России. Согласно полученным результатам было выявлено 28 «живых» HRM-систем. Собрана информация о 737 HRM-проектах, проведенных в нашей стране и о 331 компании-интеграторе, имеющих опыт во внедрении систем управления персоналом.

Основной задачей подготовленного отчета являлся сбор максимально полной и

достоверной информации о функционале HRM-систем, стоимости их внедрения и использования (ТСО), а также об опыте уже реализованных проектов в России. В ходе исследования собраны данные более чем о 400 проектах по внедрению автоматизированных систем управления персоналом в нашей стране.

Для анализа возможностей представленных на российском рынке HRM-систем использовались как открытые источники информации, к которым относятся новостные материалы, рекламные и технические материалы поставщиков, периодические публикации в прессе и обсуждения на тематических форумах, так и закрытые, в частности, внутренняя информация поставщиков HRM-систем и собственные материалы исследователя.

В отчете приведены данные о текущем положении дел на мировом и российском

рынке HRM-систем, описаны функции, присущие современным системам мирового уровня, приведены описания наиболее востребованных сегодня на рынке отечественных и зарубежных решений по автоматизации управления трудовыми ресурсами. Кроме этого, выполнено сравнение функциональных возможностей рассмотренных решений и приведѐн оценочный расчет

http://www.tadviser.ru/index.php/%D0%90%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D0%B8%D1%82%D0%B8%D0%BA%D0%B0


www.tadviser.ru


июнь 2010

совокупной стоимости владения (TCO) систем, даны методические рекомендации по выбору HRM-системы и его обоснованию.

Кому будет интересен отчет

Отчет будет интересен компаниям, перед которыми сегодня стоит (или возникнет в ближайшем будущем) задача построения современной автоматизированной системы управления трудовыми ресурсами либо еѐ обновления. Информация, собранная в отчѐте, поможет выбрать оптимальное по функциональности и стоимости HRM-решение, которое сможет обеспечить работу в соответствии со стратегическими целями компании и конкретными условиями, сложившимися в области управления еѐ персоналом. Также отчет предназначен для поставщиков HRM-систем и компаний-интеграторов. По каждой из систем также приведен список основных партнеров, внедряющих данную систему с указанием партнерского статуса.

Данные, приведенные в отчѐте, были получены у разработчиков 28 рассмотренных программных решений по автоматизации функций HR-подразделений, проверены, обработаны, дополнены на основе собранных дополнительных данных, систематизированы и представлены в удобном для восприятия и анализа виде. Вся информация актуальна по состоянию на март 2010 года.

Содержание отчета

Методика проведения исследования

Что такое и зачем нужны HRM-системы?

Классификация систем

Функции современных HRM-систем

"Портрет пользователя": Кому и когда необходимо внедрять HRM-систему?

Способы, подходы и проблемы внедрения HRM-систем

Методические рекомендации по выбору системы, его обоснованию и согласованию

Краткий обзор рынка HRM-систем

Объем, динамика, и структура мирового рынка средств автоматизации кадровых служб

Ключевые технологии на мировом рынке HRM-систем

Общее описание российского рынка HRM-систем

Каталог описаний 28 систем

Из каталога 2010 года исключены 2 системы, внедрение которых было остановлено в прошлом году. Вместо них были добавлены 4 новых решения, появившиеся на рынке. По каждой из 28 рассмотренных систем приводятся следующие данные:

функциональные блоки

техническая информация

информация о вендоре

партнеры по внедрению mySAP HCM в России


www.tadviser.ru


июнь 2010

проекты по внедрению (заказчик, год, численность персонала, дополнительно)

пример внедрения

(то же по всем системам ниже)

Сводная таблица по функционалу рассмотренных систем Сводная таблица по проектам

Сводные данные по стоимости владения

Как мы сравнивали HRM-системы

Все HRM-системы сравнивались по наличию 29 функциональных модулей, доступных в решениях самого высокого класса:

Организационный менеджмент 1. Управление организационной структурой 2. Штатное расписание 3. Расстановка кадров

Организация различных видов учета 4. Кадровый учет и документооборот 5. Табельный учет 6. Пенсионный (персонифицированный учет) 7. Регламентированная отчетность 8. Хранение истории Управление кадрами 9. Подбор кадров 10. Планирование персонала 11. Аттестация персонала 12. Деловая оценка персонала 13. Управление компетенциями 14. Развитие кадрового резерва 15. Управление карьерой 16. Управление мотивацией 17. Компенсационный пакет

Развитие персонала 18. Управление обучением 19. Электронное обучение 20. Управление повышением квалификации 21. Управление переподготовкой кадров

Финансово-расчетные функции 22. Расчет заработной платы 23. Прочие расчеты с персоналом 24. Автоматический расчет налогов и отчислений 25. Планирование затрат на персонал 26. Глобальная система НСИ 27. HR-портал


www.tadviser.ru


июнь 2010

28. Информационное самообслуживание (ESS) 29. Аналитика по персоналу

В полном отчете TAdviser приводится подробное описание всех функциональных модулей систем и сравнительная таблица их возможностей. Особое внимание в исследовании аналитиков центра уделяется не только сравнительному анализу HRM-систем, но и проблемам, связанным с их внедрением. В каких случаях автоматизация управления персоналом может действительно помочь? Какова классификация систем и описание их основных функций? Какие способы внедрения систем существуют, и с какими проблемами чаще всего сталкиваются пользователи? На эти и другие актуальные вопросы даются ответы в подготовленном отчете.

Отдельная глава посвящена методическим рекомендациям по выбору системы, обоснованию и согласованию этого выбора с топ-менеджерами компании-заказчика. Собраны уникальные данные о «цене вопроса»: стоимости внедрения многих систем.

Стоимость отчета: 23 тыс. рублей (для компаний, приобретавших отчет 2009 года скидка 10%) Чтобы заказать отчет, пожалуйста, отправьте заявку по адресу [email protected] и с Вами свяжется наш менеджер. Телефон: 8 (901) 526-33-31.


www.tadviser.ru


июнь 2010

COPYRIGHT

Авторские права на настоящий обзор принадлежат Центру TAdviser.

Полное или частичное копирование отчета без разрешения правообладателя

является нарушением авторского права и может иметь юридические последствия в

соответствии с действующим законодательством.

© TAdviser, 2010

Зарегистрированные товарные знаки, упомянутые в исследовании,

принадлежат их законным владельцам.


www.tadviser.ru


июнь 2010

Кому и когда необходимо внедрять HRM-систему? Во всех современных HRM/HCM-системах мирового уровня реализована функциональность «пользовательского» и «операционного» уровня (включающих «информационное самообслуживание», поддержку штатного расписания, кадровый, табельный учет, расчет заработной платы, доплат и отчислений). Ключевыми направлениями технологического развития HRM-систем сейчас является автоматизация найма, управления «талантами» и эффективностью персонала, а также управления обучением сотрудников. Кроме этого, весьма перспективной для HRM-решений является модель SaaS на базе Web-сервисов. Работающая HRM-система позволяет серьезно сократить число ручных операций по работе с документами, снизить число и повысить точность при расчете заработной платы, налогов и других отчислений, реализовать полноценное управление трудовыми ресурсами и не дать потерять их. Предприятия, для которых это важно, должны внедрять соответствующие программные решения. Избавление от «бумажной» работы Можно выделить, по крайней мере, три причины для внедрения современной HRM-системы: большая численность персонала; высокая сложность расчетных операций по заработной плате; актуальность задачи управления «человеческим капиталом»; В первом случае возникает перегрузка специалистов кадровой службы в силу необходимости ведения соответствующей документации по всем сотрудникам с ручным оформлением всех необходимых бумаг, а также из-за большого объема расчетов, связанных с начислением заработной платы, определением налоговых выплат и т. п. Как правило, с ростом численности персонала растет и число ошибок в кадровом учете, снижается достоверность результатов расчета зарплаты, могут возникать задержки с еѐ выплатой. Внедрение HRM-системы позволяет вести кадровую документацию и поддерживать документооборот в электронном виде, минимизирующем ручной ввод данных, исключающем дублирование учетных записей сотрудников, обеспечивающем их блокирование для уволенного персонала, а также дающем возможность оперативно выполнять расчет зарплаты и всех связанных начислений и удержаний с высокой степенью доверия к полученным результатам. В подобных случаях, по существующим оценкам, экономический эффект от автоматизации отчетливо проявляется при численности персонала от 1.000 человек. Это не означает, что на предприятиях с численностью персонала, скажем, 500 человек внедрение HRM-системы будет неоправданным, просто эффект от еѐ использования будет проявляться дольше.


www.tadviser.ru


июнь 2010

Впрочем, эксперты отмечают и другие факторы. Как утверждает руководитель разработки системы «Контур-Персонал» компании «СКБ Контур» Эдуард Шифман: «Наш опыт показывает, что системы, автоматизирующие кадровый учет и, тем более, расчет заработной платы, приобретают и небольшие предприятия численностью от 10 до 100 человек. Что же ими движет? На мой взгляд — попытка удержаться в рамках требований законодательства при отсутствии грамотного персонала. Найти „недорогих― кадровика или расчетчика заработной платы, которые могли бы вести учет в соответствии с требованиями Трудового кодекса, правильно рассчитать налоги и подготовить отчетность в контролирующие органы, сегодня сложнее, чем приобрести систему, которая все это будет делать корректно, и научить работать с ней неопытного специалиста». Расчеты без ошибок Во втором случае перегрузка кадровой службы возникает из-за специфики оплаты выполненной сотрудниками работы. В ряде отраслей используются сложные методы расчета зарплаты, сумма которой может зависеть от таких факторов как квалификация специалиста (например, разряд), стаж его работы, условия труда (например, стесненные условия при проведении ремонтно-строительных работ), превышение нормы выработки, соответствие графику выполнения работ, сумма реализации товара, количество привлеченных клиентов, собранных заказов, заключенных контрактов и т. п. Кроме производственных отраслей сложный расчет оплаты труда может использоваться в торговле (где HRM-системы, фактически, интегрируются для этого с CRM-системами), сфере услуг (например, «телеком» или проектная деятельность), а также в сфере образования и здравоохранения. Часто это дополняется одновременным использованием разных форм (как правило, повременной и сдельной) и систем (прямой индивидуальной или коллективной сдельной системы, сдельно-премиальной, сдельно-прогрессивной, косвенно-сдельной, аккордной, простой повременной и повременно-премиальной) оплаты труда, а также различных их модификаций. В подобных условиях расчет заработной платы может быть очень трудоѐмким даже при относительно небольшой общей численности персонала (100—200 человек). Применение HRM-системы в данном случае также окажет положительный эффект за счет снижения внутренних операционных издержек на расчет зарплаты, а также потерь из-за ошибок в расчетах и задержки начисления и выплаты зарплаты. [ «Человеческое» управление Задача управления трудовыми ресурсами неизбежно возникает в наукоемких отраслях и в сфере обслуживания, где он является основным фактором производства. Как правило, найти специалиста, который бы полностью соответствовал требованиям предприятия, в таких отраслях сложно (а в некоторых случаях и не всегда возможно). В таких условиях предприятия вынуждены «растить» кадры, занимаясь подготовкой специалистов, повышением их квалификации, планированием служебного роста и т. п. Здесь важным является оптимальное распределение соответствующих затрат (поскольку качественной обучение является достаточно дорогостоящим) и, что еще более важно, удержание имеющихся сотрудников, так как уход подготовленного специалиста


www.tadviser.ru


июнь 2010

будет означать не только потерю вложенных в его подготовку средств, но и убытки от падения эффективности производства, а также аналогичные затраты (времени и денег) на подготовку нового специалиста. Кроме этого, лишь относительно недавно за рубежом был поднят вопрос об управлении знаниями в рамках компании, так как уход специалиста также ведет к невосполнимой потере накопленных им за время работы опыта, знаний и «ноу-хау». Связанные с этим моментом финансовые потери могут быть значительно более существенными, чем описанные выше. В такой ситуации работа по привлечению квалифицированных кадров, их развитию и удержанию приобретает особую важность для обеспечения конкурентоспособности организации и внедрение HRM-системы позволяет оптимизировать этот процесс. Правда, оценить прямую экономическую эффективность внедрения будет непросто, так как практически невозможно оценить несостоявшиеся потери. В то же время, оценка текучести персонала до и после внедрения HRM-системы позволит достаточно точно оценить ее эффективность для предприятия. Для поддержания и удержания квалифицированных кадров HR- менеджеры должны применять новые методики, участвовать в разработке новых подходов к персоналу, перестраивать организационную структуру, т.е. выстраивать бизнес-процессы управления персоналом — подбор, формирование профиля должности и сотрудника, обучение, аттестация, оценка, сравнение, мотивация, управление мероприятиями, формирование кадрового резерва и пр. Но для эффективного массового использования таких процедур в условиях динамичного роста компании необходима автоматизация, которая позволяет повысить управляемость компанией. Когда руководитель понимает, что нужно браться за автоматизацию управления кадровыми процессами? Все зависит от того, какие цели ставит бизнес. Предприятию нужно развиваться. А значит, нужно своевременно пополнять коллектив квалифицированными специалистами, которые через какое-то время могут понадобиться в связи с намечающимися в данном бизнесе тенденциями. Таким образом, принимая решение об автоматизации отдела по персоналу, многие компании делают выбор в пользу полнофункциональной HR- системы, которая позволяет объединить в едином информационном поле все уровни управления персоналом. Эта тенденция сохранится и в ближайшие несколько лет. Внедрение HRM-системы позволяет не только существенно оптимизировать процессы управления персоналом, но и определить стратегию развития: как каждого сотрудника компании, так и компании в целом. Кому HRM нужнее Если попытаться построить обобщенный «портрет пользователя» HRM-системы в России (в частном секторе), можно указать следующие его параметры (некоторые из них являются взаимоисключающими):

производственная, торговая, проектная или образовательная деятельность;

большая численность персонала;


www.tadviser.ru


июнь 2010

сложная система расчета выплат;

территориально-распределенная организационная структура;

современный стиль управления компанией;

необходимость в широком использовании высококвалифицированных кадров;

высокая ценность накопленных специалистами знаний;

превышение спроса на специалистов над предложением. Если хотя бы два из приведенных параметров присущи реальному предприятию, возможно, его руководству стóит задуматься о внедрении HRM-системы (если это еще не сделано).


www.tadviser.ru


июнь 2010

Классификация HRM-систем HRM-системы делят на «расчетные», «учетные» и системы управления трудовыми ресурсами по уровням автоматизации управления персоналом, которые соответствуют этапам развития прикладных программных решений для кадровых служб. Полнофункциональные HRM-системы, соответственно, включают в себя «учетный контур», «расчетный контур», «HR-контур», а также функции генерации отчетности. Автоматизация «на уровне» В настоящее время принято выделять три уровня автоматизации управления персоналом компании: автоматизация расчета зарплаты, автоматизация кадрового учета и автоматизация управления трудовыми ресурсами. Эти уровни соответствуют этапам информатизации управления персоналом и отражают ее хронологический порядок. Действительно, автоматизация сперва затронула рутинные и наиболее трудоемкие операции, в первую очередь — расчет зарплаты, начислений и удержаний, а также соответствующих налоговых выплат. В то же время, указанные операции хорошо поддаются автоматизации, так как, во-первых, являются вычислительными, а, во-вторых, четко регламентированы, что позволяет легко их алгоритмизировать. Автоматизация первого уровня естественным образом вызвала переход ко второму, так как без него необходимо было постоянно заносить в систему данные кадрового учета, что вызывало дополнительные трудозатраты, а, кроме того, дублировало «бумажный» кадровый учет. Таким образом, ведение штатного расписания, учет кадров, кадровый документооборот, табельный учет и подобные функции также были автоматизированы. В силу того, что в данном случае автоматизировались уже бизнес-процессы, системы автоматизации кадрового учета были в организационном плане сложнее, чем «расчетные» системы. Исторический фактор Управление человеческим капиталом в СССР носило социальную направленность и, насколько нам известно, практически ограничивалось повышением квалификации сотрудников, планированием служебного роста сотрудников и формированием кадрового резерва (в том числе, для замены ушедших в декретный отпуск сотрудниц, а также повышенных в должности специалистов). В силу отсутствия как таковой конкуренции между предприятиями в советской


www.tadviser.ru


июнь 2010

экономической системе этим функциям не придавалось такого значения, как в западных странах, где их развитие обуславливалось экономической необходимостью. Указанная разница в акцентах повлияла и на средства автоматизации: отечественные системы остановились на втором уровне, зарубежные же развились до третьего. «Не формальная» автоматизация Автоматизация HR-функций является наиболее трудной с технологической точки зрения, так как в данном случае автоматизированная система должна работать с трудно формализуемыми или вообще неформализуемыми параметрами, часть из которых вообще имеет прямое отношение к психологии. В «профиле компетенций сотрудника», кроме традиционных для учета параметров (таких как уровень образования, специальность, опыт работы) учитываются такие показатели, как адаптивность, лидерские качества, способность работать в коллективе, открытость мышления и аналогичные, «посчитать» которые просто невозможно, в силу субъективного характера их трактовки. Здесь одну из главных ролей играет методология управления трудовыми ресурсами. По большому счету, HRM-системы как раз и являются инструментом реализации той или иной методологии. Классификация HRM-систем В зависимости от реализации того или иного уровня автоматизации можно достаточно условно классифицировать и непосредственно HRM-системы. Так, существуют решения, направленные исключительно на автоматизацию расчета зарплаты. Их принято называть системами первого уровня. Более развитие системы позволяют рассчитывать зарплату, формировать и вести штатное расписание, отражать движение кадров и т. д. Они относятся к системам второго уровня. Наиболее комплексные решения позволяют проводить аттестацию сотрудников, составлять «портреты» специалистов, разрабатывать индивидуальные программы их обучения и служебного продвижения и т. д. Это системы третьего уровня. Решения первого уровня зачастую представляют собой предварительно настроенный, так называемый «коробочный» продукт. Но их низкая функциональность и невозможность дальнейшей настройки существенно ограничивают круг потенциальных пользователей. Системы второго уровня сегодня все чаще подходят очень близко к решениям третьего уровня, и провести четкую грань между ними все сложнее. Это связано с тем, что, как отмечают многие эксперты и игроки рынка, в последние годы заказчики проявляют все большее внимание именно к управленческому функционалу HRM-системы. Системы третьего уровня, как правило, уже не являются самостоятельными, а входят в качестве специализированного модуля в системы комплексной автоматизации предприятий (ERP-системы). В то же время, существуют и отдельные HRM-системы третьего уровня, обладающие возможностями интеграции с целым рядом популярных ERP-систем. Чем полнее, тем лучше


www.tadviser.ru


июнь 2010

В настоящее время, в силу упомянутого выше факта приближения систем второго к системам третьего уровня, возможно, корректнее говорить не об уровне HRM-системы, а полноте ее функционального наполнения. С этой точки зрения можно классифицировать существующие сегодня продукты на: «учетно-расчетные» системы (которые также можно подразделить на «расчетные», «учетные» и собственно «учетно-расчетные» системы), HRM-системы с неполной функциональностью и полнофункциональные HRM-системы. Согласно материалам Forrester Research, современные интегрированные HRM-системы содержат шесть основных функциональных блоков, неравномерно распределенных по трем технологическим уровням. Эту структуру можно представить следующим образом Как отмечается, в настоящее время «операционный» и «пользовательский» уровни хорошо проработаны практически во всех представленных на мировом рынке решениях. Основное же технологическое развитие наблюдается на «стратегическом» уровне, который реализовывают как поставщики комплексных решений HCM/HRM, так и разработчики специализированных решений. При этом технологическими лидерами вовсе не всегда являются финансовые лидеры рынка. Подробнее функционал HRM-систем рассматривается в статье Функционал HRM-систем.


www.tadviser.ru


июнь 2010

Функционал HRM-систем Согласно материалам Forrester Research, современные интегрированные HRM-системы содержат шесть основных функциональных блоков, неравномерно распределенных по трем технологическим уровням.

Эту структуру можно представить следующим образом:


www.tadviser.ru


июнь 2010

Ниже подробнее рассматривается каждый из представленных в схемах блоков.

Пользовательский уровень Блок «информационного самообслуживания» Self-service interaction layer

Интерфейс для персонала Employee self-service Интерфейс для управленцев Manager self-service Средства обмена сообщениями Employee communications Средства управленческого анализа и генерации отчетности Management

reporting and analysis

Операционный уровень Блок учета труда Workforce management processes

Учет рабочего времени и прогулов Time and attendance Планирование и прогнозирование Forecasting and scheduling Управление командировками, отгулами и отпусками Absence management

Блок учета кадровых операций Transactional HRMS processes Кадровый учет и делопроизводство Employee records and personnel actions Управление поощрениями Benefits administration Расчетный контур Payroll Управление должностями/ штатное расписание Position management Правовое обеспечение HR compliance

Стратегический уровень Блок управления процессом обучения Learning management processes

Управление треннингами Training administration Управление содержанием курсов Learning content management Проведение треннингов Learning delivery

Блок управления процессом найма Recruitment processes Поиск и привлечение кандидатов Candidate sourcing «Ведение» претендентов Applicant tracking Адаптация вновь нанятого персонала New-hire onboarding Управление назначениями Contingent staffing


www.tadviser.ru


июнь 2010

Блок управления эффективностью и «талантами» Performance and talent management processes

Управление эффективностью персонала Employee performance Управление кадровым резервом Succession planning Управление компетенциями Competency management Управление компенсациями и премиями Compensation and rewards Планирование и анализ Planning and analysis

В настоящее время «операционный» и «пользовательский» уровни хорошо проработаны практически во всех представленных на мировом рынке решениях. Основное же технологическое развитие наблюдается на «стратегическом» уровне, который реализовывают как поставщики комплексных решений HCM/HRM, так и разработчики специализированных решений. При этом технологическими лидерами вовсе не всегда являются финансовые лидеры рынка.


www.tadviser.ru


июнь 2010

HRM-системы (мировой рынок)

Мировой рынок систем автоматизации управления трудовыми ресурсами продолжает достаточно активно расти, несмотря на продолжающуюся консолидацию. Сильные игроки рынка удерживают свои лидирующие позиции, конкурируя друг с другом и увеличивая клиентскую базу. Вторым фактором роста является приход новых игроков и расширение ассортимента систем best-of-breed. В частности, одним из катализаторов роста рынка является развитие решений Performance and Talent Management.

Рынок растет По оценкам Forrester Research, объѐм мирового рынка HRM/HCM-решений к концу 2008 года должен достичь $6,5 млрд. При этом темпы его роста в ближайшие 3 года составят чуть менее 9%, что выше, чем на рынке ERP-решений, растущем на 3%-4% ежегодно.

Исследователи AMR Research так же отмечают, что рынок HRM-систем растет более чем в 2 раза быстрее, чем рынок промышленных прикладных программ в целом и прогнозируют, что порог в $10 млрд. будет преодолен в пределах 5 лет. Если говорить именно о HRM-системах, то их доля в общем объеме рынка средств автоматизации кадровых служб, согласно Forrester Research составляет 58%. Остальные 42% оборота приходятся на решения best-of-breed. Приводятся следующие доли рынка, соответствующие «нишам», занятым специализированными решениями:

системы автоматизации найма, Recruitment (9%),

системы автоматизации учета труда, Workforce Management (13%),

системы управления эффективностью и компенсациями, Performance and compensation (12%),

системы управления обучением, Learning Management (8%).


www.tadviser.ru


июнь 2010

Три фактора роста рынка

Что касается динамики, то продажи как таковых систем класса HRMS, по оценкам Forrester Research, растут на 7% ежегодно, систем автоматизации найма и систем автоматизации учета труда - на 8%, систем управления обучением - на 13%, а систем управления эффективностью и компенсациями - на 17%. По мнению аналитиков Gartner, в 2008 году одним из наиболее востребованных сегментов в области автоматизации управления персоналом стал Talent Management (управление развитием). В 2007-2008 годах HRM-вендоры демонстрировали высокие результаты, был завершен ряд значительных сделок по слиянию и поглощению. По мнению экспертов, результаты 2009 года будут слабее, но также достаточно положительными, тенденция к консолидации рынка сохранится. Стремление клиентов к сокращению затрат заставит их приобретать и внедрять решения сегмента Workforce Planning (планирования рабочей силы), которые помогут им более грамотно выстроить стратегию сокращения штатов. Вероятно, вендорам придется учитывать пожелания клиентов и также уделять максимум внимания автоматизации в этой сфере при разработке новых версий своего ПО.


www.tadviser.ru


июнь 2010

Основные тенденции и прогнозы развития мирового рынка HRM Изменения в глобальной экономике и рост технологических возможностей поставщиков HRM-систем приводят к постоянным изменениям на рынке решений для управления персоналом.

Глобальные факторы влияния

Аналитики Forrester Research называют несколько факторов, формирующих направление и темпы развития рынка HR-технологий:

1. Преимущественно идет сокращение числа работников;

2. Эффективность труда работников является определяющей при оценке эффективности деятельности компании. В условиях выхода из финансового кризиса многие компании стремятся объективно оценить эффективность труда своих работников, с тем чтобы повысить качество принимаемых управленческих решений и быть конкурентноспособными;

3. В рамках глобализации растет число молодых и неопытных работников, что естественным образом стимулирует компании внедрять технологии обучения и развития талантов;

Последствия

Очевидно, в ближайшее время стоит ожидать заметных изменений по следующим направлениям:

Web 2.0 станет общепринятым Это будет способствовать процессу обучения молодых кадров и обмену опытом.

Функционал HRM-систем будет ориентирован на работу с «основными» данными, определяющими жизненный цикл сотрудника, что обеспечит синхронизацию информации и упростит взаимодействие подсистем найма, расчета зарплаты, управления талантами и пр.

Понятие рабочей силы расширится за счет включения так называемых «сторонних лиц» (подрядчики, консультанты, добровольцы и др). Эффективное управление таким контингентом реализуется в функциональном блоке «Интерфейс для сторонних лиц»

Интеграция блоков управления талантами и рабочей силой в HRM-системы Внедрение комплексных HRM-систем позволяет снизить затраты на поддержку и


www.tadviser.ru


июнь 2010

обеспечение взаимодействия «внешних» модулей, реализующих функции управления талантами и рабочей силой.

Развитие аналитики Это позволит разрабатывать сценарии «что-если», способствуя принятию стратегичных решений.

Целенаправленное использование услуг аутсорсинга в HRM Использование расширенного набора услуг аутсорсинга становится все менее популярным по причине его высокой совокупной стоимости. Селективный же аутсорсинг HR-процессов, например, начисление заработной платы, будет по-прежнему востребован.

Популярность HRM-систем, развертываемых по модели Saas Постепенный переход поставщиков решений для среднего бизнеса к работе по модели SaaS является одной из важнейших тенденциий мирового рынка HRM-систем. Как отмечают многие эксперты, предоставление ПО как услуги очень подходит для HRM-систем. Собственно говоря, «пользовательский» уровень решений HRM и представляет собой Web-интерфейс, позволяющий сотрудникам и управленцам получать доступ к необходимой кадровой информации из любой точки мира. Таким образом, для конечных пользователей «размещаемое» у поставщика HRM-решение практически ничем не отличается от «устанавливаемого» на оборудовании компании-клиента. А разница между совокупными затратами на подписку на сервис и совокупной стоимостью владения собственной системой весьма существенна.

HRM-системы будут более бизнес-ориентированными и менее зависимым от внутренней ИТ-инфраструктуры. Выполнение рутинных операций будет передаваться на аутсорсинг, в то время как акцент сместится в область управления талантами, как стратегически важного условия для успешного развития компании. HRM-решения разрабатываются как для продажи, так и для развертывания по Saas-модели, что свидетельствует об их востребованности в качестве инструмента эффективного управления бизнесом.

Роль СМБ усиливается

Рост популярности решений SaaS объясняется, как их «глобальностью», гибкостью и простотой адаптации, так и относительно невысокой стоимостью. А фактор сокращения затрат на автоматизацию вышел на первый план, в основном, из-за смещения активных продаж в сектор среднего и малого бизнеса, которому приходится «считать деньги».

В связи с этим проявляется еще одна тенденция. Решения для СМБ становятся сравнимыми по функциональности с HRM-системами для крупных компаний, оставаясь при этом доступными по цене. Возможно, это стало дополнительным фактором перехода вендоров «тяжелых» HRM-систем на сервисно-ориентированную архитектуру, что должно сделать эти решения более доступными (можно будет купить только необходимые сервисы) и гибкими (можно будет комбинировать решения от разных разработчиков и дополнять их собственными).


www.tadviser.ru


июнь 2010

Таким образом, сегмент СМБ, модель SaaS и развитие «стратегического» уровня HRM-систем обеспечили рынку возможность расти темпами, составляющими 10 % в год. По мнению аналитиков Gartner, в течение ближайших пяти лет передовой сегодня функционал, который не всегда оказывается востребован, будет являться стандартом и использоваться большинством компаний. Соответственно, после наступления этого срока рост рынка должен замедлиться. До тех же пор, темпы его роста должны составлять 7%-10 %, как прогнозируют в Forrester и AMR Research.

Рынок США как предвестник перемен

Оценивая сегодняшний американский рынок HRM-решений, аналитики отмечают три ключевых его особенности:

преобладание решений SaaS над традиционными «устанавливаемыми» продуктами: лидер рынка, Ultimate Software изменила свою бизнес-модель на SaaS еще несколько лет назад, ADP и Ceridian строят на ней значительную часть своего бизнеса, а Employease изначально работала в модели SaaS;

более простые и доступные продукты успешнее продаются: Sage Abra, продукт с высоким соотношением «цена/качество», очень популярен у американских компаний с численностью персонала до 1.000 человек, популярны и решения SaaS, а внедрения на средних предприятиях «тяжелых» систем ERP редки из-за дороговизны и сложности;

отсутствие «слабых» продуктов: на рынке, кроме лидеров, представлены только «сильные игроки»; основная разница между решениями заключается в уровне реализации блоков автоматизации найма, учета труда и рабочего времени, управления эффективностью персонала и его обучением.

Поскольку ситуация на американском ИТ-рынке, как на самом технологически развитом, во многом определяет ситуацию на мировом, следует учитывать потенциал модели SaaS для построения HRM-решений, а также перспективность «минималистских» решений в сегменте СМБ.


www.tadviser.ru


июнь 2010

Поставщики HRM-систем: лидеры в различных сегментах Аналитики компании Forrester Research выделяют три группы поставщиков HRM-систем: ERP-вендоры, HRMS-вендоры и компании, предоставляющие услуги по аутсорсингу учетных и расчетных функций Типы поставщиков ERP-вендоры Большинство ERP-вендоров, занимающих лидирующие позиции на рынке, предлагают HRM-системы в составе полнофункциональных ERP-наборов: Lawson Software, Oracle, SAP, Workday, Agresso, IFS, Infor, Microsoft, Oracle’s JD Edwards, Sage Software. HRMS вендоры Специализируются на поставках исключительно HRM-систем: Ultimate Software, High Line, HR Access, Meta4, NuView Systems, Spectrum Human Resource Systems Компании, предоставляющие услуги по аутсорсингу учетных и расчетных функций К поставщикам данного типа относятся: ADP и Ceridian. По каким параметрам оценивают поставщиков HRMS Компания Forrester оценивает вендоров HRMS по 104 критериям, относящимся к трем основным группам:

текущие предложения,

стратегия развития,

представленность на рынке. Среди присутствующих на рынке разработчиков аналитики отбирали только компании и их решения, соответствующие следующим критериям: Функциональность систем охватывает, как минимум, все базовые задачи HR (кадровый учет, учет рабочего времени,расчет заработной платы, премий и иных вознаграждений, компенсаций, возможности самообслуживания, контроль на соответствие нормативам). Возможность модернизации, Гибкость, удобство и простота использования Варианты развертывания, (в том числе SaaS и использование услуг по аутсорсингу). Технологичность решений Поддержка системы и присутствие вендора на рынке США Большинство клиентов имеют штат свыше 1000 человек Среди клиентов есть компании, относящиеся к различным отраслям Годовой доход не ниже 50 млн. долларов или не менее 250 сотрудников


www.tadviser.ru


июнь 2010

В зону внимания специалистов Forrester Research попали 7 HRM-вендоров и 8 HRM-систем.: ADP, Ceridian,Lawson Software, Oracle EBS, Oracle PeopleSoft, SAP, Ultimate Software и Workday. Лидеры в сегменте решений для крупных компаний Лидерами для крупных транснациональных компаний по данным на конец 2008 года по-прежнему признаны Oracle и SAP (оценивались продукты SAP ERP HCM 6.0, Oracle EBS 12.0 и Oracle PeopleSoft 9.0). Lawson Software полностью переписала свою систему Strategic Human Capital Management на Java, добавив в нее поддержку особенностей управления кадрами в транснациональных компаниях и блок управления развитием (талантами Talent management). Ultimate Software сохраняет приверженность использованию SaaS, ориентируясь тем самым на компании, выбирающие альтернативные способы решения HR-задач. Среди компаний, только недавно вошедших в число лидеров, аналитики отмечают Workday, предлагающую решение по модели SaaS.

Лидеры в сегменте решений для средних компаний Похожая картина получилась при оценке предложений для среднего рынка (аналитики Forrester ориентировались, прежде всего, на компании США). Из-за высокой стоимости владения Oracle и SAP здесь уступили лидерство компании Ultimate Software (на российском рынке не представленной), продукт которой, обладая широкой функциональностью, оказался более экономичным за счет развертывания его не основе Saas модели. EBS, PeopleSoft и SAP выигрывают за счет развитой функциональности, но считаются более сложными в плане внедрения и поддержки.


www.tadviser.ru


июнь 2010

Лидеры по числу клиентов


www.tadviser.ru


июнь 2010


www.tadviser.ru


июнь 2010

Российский рынок HRM-систем: объем и тенденции 2010 Сегмент программного обеспечения для управления персоналом в 2009 году стал большим исключением из всех кризисных правил. Как установил TAdviser, доходы поставщиков ПО и компаний-интеграторов, оказывающих услуги по его внедрению, заметно возросли даже в валютном выражении. Участники рынка рассказали почему это произошло. По данным TAdviser, по итогам 2009 года объем рынка HRM-систем (Human Resource Management) и услуг по их внедрению в России составил 350 млн. долл., что на 16% больше, чем годом ранее (300 млн. долл). При определении объема рынка исследователи столкнулись с несколькими препятствиями, заметно затрудняющими расчеты. Во-первых, даже крупнейшие поставщики не разделяют проданные лицензии ERP-систем и проданные лицензии HRM (как части системы ERP). Также эти функции часто реализуются в бухгалтерских программах. Кроме того, существуют отдельные продукты для автоматизации деятельности кадровой службы, которые иногда разрабатываются под заказчика, хотя их доля на рынке не велика. Другим препятствием при определении объема продаж в сегменте является то, что обороты крупных интеграторов непросто разделить на услуги по внедрению ERP и HRM – как составляющей услуг по внедрению ERP. Также существует проблема классификации HRM-систем, которая дает неоднозначность в отнесении той или иной системы к этому классу. Тем не менее, с оценкой совокупного объема продаж по итогам 2009 года согласны большинство опрошенных TAdviser, участников рынка. В сегменте автоматизации управления персоналом в России в 2008-2009 годы сложилась уникальная ситуация, когда из негативных кризисных явлений в итоге сформировались факторы, придавшие рынку позитивную динамику. От минуса к плюсу За период с начала 2008 года и до настоящего момента динамика российского сегмента HRM-систем не была равномерной, изменялся и характер основных тенденций. Если период до октября-ноября 2008 года (начало кризиса) характеризовался оптимистическим взглядом в будущее для всех основных игроков, то уже к началу 2009 года количество договоров на установку новых систем резко снизилось. Кроме того, были приостановлены и заморожены многие крупные HRM-проекты, которым к началу кризиса уже был дан старт. Как и во всех других отраслях, это было вызвано в первую очередь повсеместным стремлением компаний к сокращению операционных расходов и издержек. «Настроение по отношению к будущему в этот период ушло в отрицательную область. Персонал массово сокращался. Основной принцип – «оставлять только тех, без кого не выжить». Затраты минимизировались предприятиями за счѐт фонда заработной платы,


www.tadviser.ru


июнь 2010

программ обучения и переподготовки персонала, и прочих статей бюджета. Под урезание попали и ИТ-бюджеты», - рассказал Михаил Кошелев, заместитель генерального директора «Алекта». Однако период спада на HRM-рынке не стал затяжным. Когда под удар попали службы HR-предприятий, пережившие значительные сокращения, встал вопрос, каким образом можно эффективно наладить реализацию функций этих служб в условиях нехватки человеческих ресурсов, прокомментировал Андрей Шабанов, генеральный директор UCMS Group СНГ. Под влиянием острой необходимости оптимизировать процесс управления персоналом вопрос об автоматизации этой области бизнес-процессов вернулся на повестку дня в новом качестве. Пережив наиболее острый период кризиса, компании занялись поиском бюджетных и функциональных HRM-систем. «Встряска, которую компании пережили, привела к переосмыслению многими руководителями отношения к персоналу и, соответственно, к HRM–системам, как инструменту повышения эффективности (выживаемости) предприятия», - уверен он. «В числе первых после кризиса начинает возобновляться рынок систем управления персоналом», - подтвердил генеральный директор IBS Сергей Мацоцкий. По его словам, сейчас компаниям необходимо реанимировать бизнес и выводить персонал из депрессии, и не в последнюю очередь это задача для ИТ-систем. По свидетельству большинства игроков российского рынка автоматизации управления персоналом, на конец 2009 года – начало 2010 года отмечается оживление рынка, которое позволяет с осторожностью делать первые оптимистические прогнозы. По мере стабилизации экономики на рынке начинает ощущаться отложенный спрос. Основные тенденции К числу существенных тенденций, которые в обозримой перспективе продолжат оказывать влияние на российский рынок автоматизации управления персоналом, относятся в первую очередь возрастающий интерес к HRM-решениям как следствие возросшей нагрузки на персонал и требований к его качеству. По словам Михаила Кошелева, наибольший спрос на такого рода продукты по-прежнему исходит от крупных предприятий. «Изменения этой тенденции пока ожидать трудно», - говорит он. Кроме того, крупнейшие вендоры, такие как SAP и «1С», продолжат укреплять свои позиции за счет отказа предприятий от самостоятельной разработки HRM-продуктов для внутреннего пользования, считает эксперт. В сегменте крупного бизнеса спрос на HRM-системы также формируется за счет консолидации предприятий, уточняет Наталья Сидорова, региональный директор Epicor в России и странах СНГ. По ее словам¸ такая консолидация требует от компаний более системной работы с персоналом, и, как следствие, постепенно рождает спрос на полноценные HRM-системы. Одной из актуальных тенденций остается формирование и развитие рынка HRM-решений, предоставляемых по модели SaaS (soft as a service – софт как услуга), считает Андрей Шабанов. Несмотря на то, что HRM-решения, использующие модель удаленного доступа к системе, пока новы для российского рынка, на


www.tadviser.ru


июнь 2010

данный момент за ними признают хорошие перспективы. В первую очередь такими решениями интересуются крупные компании, банки, у которых достаточно высоки требования к конфиденциальности информации, говорит Шабанов. Что касается сегмента средних и малых предприятий, то здесь общий подход к экономии также порождает интерес к такого рода системам. «Появляется большое количество желающих попробовать подход SaaS. Есть большой интерес к автоматизации функций управления персонала в целом», - заявил он. Продолжается также укрепление позиций аутсорсинговых компаний на рынке HRM, поскольку многие предприятия передают свои функции по расчету заработной платы и кадровому учету внешним поставщикам. Как следствие, в дальнейшем конкуренция аутсорсинговых решений и традиционных систем обострится. Спрос на аутсорсинг HR-функций останется стабильным в силу стремления компаний к экономии ИТ-бюджетов. Прогнозы Участники и аналитики российского рынка HRM-систем сходятся во мнении, что в 2010 году он сохранит положительную динамику, однако, его рост не будет лавинообразным, а, наоборот, очень плавным и осторожным. «Кризис негативно повлиял на планы компаний на внедрение HRM-систем в 2010 году. Думаю, потребуется некоторое время, прежде чем мы сможем говорить о существенном росте спроса на HRM-системы. Вместе с тем, многие клиенты, планировавшие внедрение iScala HRM, но вынужденные заморозить бюджеты в 2008 году, приступили к внедрению к концу 2009-го года. Так что позитивная тенденция есть и, надеюсь, продолжится», - говорит Сидорова. Спрос на HRM-системы будет укрепляться по мере осознания руководителями предприятий того, что этот тип решений оказывает существенное влияние на эффективность деятельности персонала. Все тенденции, которые проявились в 2009 году, пока продолжат оказывать влияние на рынок: сюда относятся как укрепление спроса со стороны крупных компаний, усиление позиций крупных вендоров, так и развитие сегментов аутсорсинга управления персоналом и перевода управления персоналом в режим SaaS. Как бы то ни было, рынок будет сохранять большой потенциал к росту, который может проявиться при наступлении более благоприятных макроэкономических условий, поскольку до его насыщения еще далеко.


www.tadviser.ru


июнь 2010

HRM-системы: полнота функционала и опыт внедрений в России 2010 Иностранные и отечественные системы управления персоналом (HRMS) заметно различаются в подходах и поэтому несут в себе различные преимущества и недостатки. TAdviser проанализировал функционал 28 систем и опыт 737 HRM-проектов в России. Как установило исследование TAdviser "Cистемы управления персоналом (HRMS) 2010", иностранные решения (компаний SAP и Oracle) обладают более полным функционалом в сравнении с большинством отечественных решений. Основой работы западных HRM-систем является кадровая политика и профили компетенций персонала, они ориентированы на оптимизацию затрат на персонал в рамках принятой кадровой политики, развитие и удержание сотрудников, планирование их карьеры, планирование поощрений и продвижения, анализ эффективности персонала и т.п. При этом учетные и расчетные функции в этих системах требуют значительных доработок для обеспечения полного соответствия текущему российскому законодательству и российской специфике учета и управления. С другой стороны, российские комплексные системы, как правило, построены «от обратного» - основными функциями являются регламентированный учет и классический управленческий учет, во всех решениях реализованы сложные механизмы расчета заработной платы с учетом различных схем начислений и удержаний, поддержкой требований налогового законодательства и т.п. Еще одно преимущество отечественных систем – в способности быстро и качественно выпускать обновления при изменении законодательства, также их отличает гораздо более низкая стоимость внедрения и владения системой. Что же касается HR-функций, то они появились в отечественных решениях в последние несколько лет и являются расширением функциональности систем, но не их ядром. В ходе исследования 2010 года TAdviser установил наличие или отсутствие 19 ключевых модулей в рассматриваемых HRM-системах. В случае, если системы имеют одинаковое число функциональных модулей, то их место в таблице определялось путем сравнения глубины проработки функционала. Рейтинг полноты функционала HRM-систем на рынке России, 2010 год*


www.tadviser.ru


июнь 2010

Источник: Исследование TAdviser * В отчѐта TAdviser ""HRM-системы в России 2010" подробно описан

функционал 28 систем управления персоналом, по каждой из которых даются подробные данные о еѐ внедрении в компаниях России и СНГ.

Иностранные и отечественные поставщики занимают собственные ниши, и их

интересы пересекаются только в верхнем ценовом сегменте, где и наблюдается наиболее плотная конкуренция. Сегмент среднего и малого бизнеса практически полностью контролируют отечественные вендоры, тогда как крупные компании и компании, имеющие западных инвесторов, часто предпочитают решения, разработанные за пределами России.

Такая расстановка сил вполне логична, считает бизнес-архитектор Molga Андрей

Сергеев. По его словам, с точки зрения масштабности предприятия (холдинг) и дальнейшего развития системы управления предприятием в целом неоспоримое преимущество будет за зарубежными HRM-системами. «Очень часто практика показывает, что с расчетом заработной платы на больших объемах (от 10 000 сотрудников), при прочих равных условиях («железо», сложность расчетов и так далее), быстрее справляется зарубежная HRM-система. Разница по времени может достигать суток», - отметил эксперт. «С другой стороны, для расчета заработной платы на небольшом предприятии (до 1000 сотрудников) больше подходит отечественная HRM-система из-за отсутствия «глобальных требований» предъявляемых к процессу запуска расчета», - считает Сергеев.

Ранкинг HRM-поставщиков по числу реализованных проектов в России *

http://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:C%D0%B8%D1%81%D1%82%D0%B5%D0%BC%D1%8B_%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F_%D0%BF%D0%B5%D1%80%D1%81%D0%BE%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D0%BE%D0%BC_(HRMS)_2010:_%D1%81%D0%B0%D0%BC%D0%BE%D0%B5_%D0%BF%D0%BE%D0%BB%D0%BD%D0%BE%D0%B5_%D0%B8%D1%81%D1%81%D0%BB%D0%B5%D0%B4%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B5_%D0%B2_%D0%A0%D0%BE%D1%81%D1%81%D0%B8%D0%B8

http://www.tadviser.ru/index.php/Molga


www.tadviser.ru


июнь 2010

Источник: Исследование TAdviser В отчѐте TAdviser "HRM-системы в России 2010" приводятся данные по 737 HRM-

проектам в России и странах СНГ 28 компаний-разработчиков. Тем не менее, однозначного преимущества в настоящее время нет практически

ни у одного из игроков. Появление новых поставщиков на российском рынке также крайне маловероятно, свидетельствуют эксперты. Однако, в связи со значительным ростом количества проектов по автоматизации сектора СМБ, возможно появление новых вендоров в сегменте тиражных и настраиваемых «полутиражных» продуктов.


www.tadviser.ru


июнь 2010

Интервью с заказчиками

Елена Бабайлова: Высокий уровень квалификации персонала – основа нашей работы «Федеральная сетевая компания Единой энергетической системы» (ОАО «ФСК ЕЭС») запустила в промышленную эксплуатацию систему управления персоналом на базе SAP ERP HCM. Для чего эта система нужна компании и каковы результаты проекта, в интервью TAdviser рассказала Елена Бабайлова, заместитель начальника Департамента информационных технологий ОАО «ФСК ЕЭС», Руководитель проекта внедрения SAP ERP HCM. TAdviser: Какие информационные системы использовало Ваше предприятие для управления персоналом до начала проекта по внедрению SAP ERP HCM? Каковы были предпосылки внедрения решения SAP? Елена Бабайлова: «Федеральная сетевая компания» была образована в результате реформирования в 2002 году ОАО «РАО ЕЭС России» как организация по управлению Единой национальной эклектической сетью (ЕНЭС). Она имеет территориально распределенную структуру филиалов и ДЗО в 73 регионах страны, где трудятся более 25000 работников. Соответственно, компания рассматривала ИТ-продукты для автоматизации процессов управления персоналом с широкими возможностями масштабирования. Решение о развитии корпоративной информационной системы на базе ERP было приято в 2004 году. Первоочередное внедрение HR продуктов было продиктовано планируемым продолжением процесса реформирования компании. Организационные изменения компании с большой численностью работников повлекли бы чрезмерную загрузку HR персонала как в исполнительном аппарате, так и на более чем 100 предприятиях. Операции по расчету ФОТ, документооборот при переводе, расчет лимитов отпусков, выходных пособий и т.д. – без поддержки информационных технологий, настроенных по корпоративным шаблонам, очень трудозатратны при реструктуризации. Еще одна причина внимания к HR-решению в том, что основной показатель, замеряющий эффективность работы компании, – надежность эксплуатации электрических сетей. Поэтому акцент делается подготовку, переподготовку, правильную мотивацию производственного персонала. Высокий уровень квалификации персонала – это надежность эксплуатации ЕНЭС – основной части энергетической системы России.


www.tadviser.ru


июнь 2010

TAdviser: С чем был связан выбор системы SAP ERP HCM? Елена Бабайлова: Это выбор топ-менеджмента компании. Что хочется отметить положительного в отношении этого продукта: при тиражировании решений SAP в масштабе крупной территориальной структуры, технологии отрабатывают надежно. Кроме того, у SAP отлажена практика локализации решений для России и развитая сеть партнеров. TAdviser: Какие задачи ставил менеджмент перед проектом? Елена Бабайлова: Основные задачи – обеспечить прозрачность и управляемость. Что значит «прозрачность»? Мы должны видеть, что структура предприятий соответствует типовой структуре, которая утверждена на уровне центрального аппарата. Руководители HR блока могут анализировать структуру формирования фонда оплаты труда (ФОТ), отслеживать как региональное управление перераспределяет ФОТ между предприятиями, провести анализ соответствия оплаты труда, по отдельным категориями работников по утвержденной для предприятий схеме оплаты – речь прежде всего о производственно-промышленном персонале. Важно контролировать исполнение директив, которые спускаются филиалам «сверху». Допустим, принимается решение по оптимизации численности. Важно отследить в разрезе предприятий, кто из сотрудников планируется под сокращение, какой у них уровень образования, профессиональной подготовки и стаж работы в энергетике, в компании. TAdviser: Как Вы оцениваете степень вовлеченности топ-менеджеров компании в ход проекта? Кто из руководителей выступал спонсором проекта? Елена Бабайлова: Приоритет у проекта был высокий. Курировал проект заместитель Председателя Правления, отвечающий за организационное развитие и корпоративную деятельность. В задачи куратора проекта входило принятие решений по вопросам организационных изменений в филиалах при оптимизации бизнес-процессов. Без поддержки проекта на таком уровне внедрение в разветвленной филиальной структуре не состоится. Филиалы в 8-ми регионах, имеют отстроенную генеральным директором структуру управления, скорректированную с учетом географических особенностей зоны обслуживания, возможности привлечения квалифицированного персонала. Хочу сделать акцент на том, что наш проект не ставил цель по сокращению численности персонала на предприятиях после внедрения ИТ системы. Цели проекта - оптимизация и перераспределение функций между предприятиями и региональным управлением, централизация части функций на уровне региона, создание на уровне региона центра компетенций для последующего обучения и переобучения работников предприятий при работе с ERP-системой. TAdviser: Кто входил в состав проектного офиса?


www.tadviser.ru


июнь 2010

Елена Бабайлова: Возглавлял проектный офис Директор по организационному развитию, под руководством заместителей Генеральных директоров филиалов работали региональные группы, в части функционального объема HR – заместители Генеральных директоров по корпоративным сервисам, в части расчета заработной платы - заместители по экономике и финансам. В центральной рабочей группе и экспертном совете активная роль отводилась функциональным департаментам исполнительного аппарата, ИТ департаменту и, конечно, архитектору и руководителю проекта от подрядчика. Хочу подчеркнуть, что реализация подобного проекта – это не только принятие решения по процессам «как есть», «как будет» и настройка приложений. Это, в основном, планирование и контроль выполнения заданий удаленными площадками. Решение спорных вопросов между центром и регионами. Нужно отметить, что проектная команда уложились и в сроки, и в бюджет проекта. TAdviser: Каким образом проводился выбор партнера для внедрения? Какими принципами вы руководствовались? Елена Бабайлова: В 2006 году пилот начинало консалтинговое подразделение компании SAP. Затем работы по проекту продолжила компания MOLGA Consulting – партнер SAP, специализирующийся на разработке систем управления персоналом на базе решения SAP ERP HCM (SAP HR). У нас хорошая практика работы с обеими организациями. Основные критерии выбора – наличие собственных высококвалифицированных специалистов и портфеля успешных проектов. TAdviser: Каковы были этапы и сроки внедрения системы? Елена Бабайлова: Проект мы начали в 2005 с внедрения базисных HR-процессов по организационному менеджменту и администрированию персонала. Сначала «пилот» в Исполнительном аппарате на двух предприятиях Московского региона по 2-м направлениям деятельности: эксплуатация и ремонт. С 2006 года – с расчетом зарплаты. HR-составляющую проекта завершили в 2007-м году. Тогда же ремонтные филиалы выделились в отдельное ДЗО. В 2008 году был реализован пилот по расчетному центру для Уральского региона и окончательный тираж решения в архитектуре региональных расчетных центров. С 2010 года мы запустили SAP-расчет зарплаты в 7 регионах. Старт промышленной эксплуатации совпал новым шагом реформирования компании и одновременным переводом в ее структуру более чем 10 000 работников на 1 января 2010. ИТ-поддержка позволила провести такое крупное организационное мероприятие для предприятий в 73 регионах страны без дополнительного привлечения кадрового персонала. Мы прошли период стабилизации как по программно-аппаратным ресурсам, так и в части реализованных бизнес-функций. К улучшениям созданной системы относимся взвешенно. Развитие ради развития – это неэффективная трата ресурсов. Решения SAP переписывать сложнее – это не Excel. Проекты в области HR, в планах – это функции аналитики. Речь не только об аналитических отчетах, а о сценариях моделирования «что если». Базис для такого уровня ИТ сервисов выстроен, SAP инструментов предлагается достаточно, важна готовность бизнес-подразделений к такой постановке задачи.


www.tadviser.ru


июнь 2010

Перспективным видится проект «Планирование затрат на персонал». На сегодняшний день большинство компаний планирует по опыту предыдущих лет, опыт планирования с учетом различных сценариев развития практически отсутствует. TAdviser: В рамках проекта был внедрен модуль учета рабочего времени. Для чего компания использует его функционал? Прежде всего, в ходе проекта была проведена большая работа по выравниванию и сокращению графиков рабочего времени. В разных регионах при приблизительно одинаковой численности сотрудников количество графиков отличалось на порядок. Сдвиг в 15 минут в начале работы и конце работы, на начало и продолжительность обеда, времени на пересменок – всю эту вариантность было предложено упорядочить в рамках компании. Кроме того, существует потребность правильного квартального и годового планирования рабочего времени с целью оптимизации ФОТ. Ночные переработки, работа в выходные существенно влияют на ФОТ, особенно при вахтовом методе работы в районах Сибири и Западной Сибири. TAdviser: Какие новые возможности дали подсистемы "Управление вознаграждениями" и "Премирование по KPI"? Елена Бабайлова: Процессы вознаграждениями и премирования по KPI автоматизированы с 2007 года. Основное достижение в том, что процесс сбора показателей по 25 функциональным областям для всех предприятий компании и верификации на уровне регионов и центрального аппарата проходит за 15 дней. Без автоматизации задача в такой срок не решается, а значит под вопросом срок получения вознаграждения за фактически достигнутый результат. TAdviser: Какими были самая большая сложность и самый большой успех проекта? Елена Бабайлова: Самым сложным было доказать бизнес–владельцам, что существует реальная возможность упорядочить и в дальнейшем поддерживать единый каталог начислений удержаний, единую методику планирования и учета рабочего времени, а также расчета заработной платы. Было мнение, что этим процессом нецелесообразно управлять из центра. Причина – наличие региональной специфике в оплате труда по нормативно распорядительным документам региональных органов власти. Методологическая работа велась в общей сложности 2 года. В итоге единый корпоративный документ был утвержден для использования в рамках компании и лег в основу настроенных алгоритмов в SAP-системе. Самый большой успех нашего проекта в том, что мы убедили руководство не останавливать проект в связи в планируемой реорганизацией компании. Решение о переводе работников из ДЗО в филиалы было принято в октябре 2009. К моменту начала промышленной эксплуатации рассчитанной для 8,5 тысячи работников, мы без увеличениия бюджета перевели более 10 тыс. и рассчитали зарплату за январь 2010 в SAP системе. Мы понимали, что существует всего два пути: остановиться сейчас и может быть, рестартовать проект через год или продолжить, понимая резкое увеличение нагрузки на работников планово-экономических кадровых служб и


www.tadviser.ru


июнь 2010

служб учета и отчетности и, конечно, проектную команду. Выбрали второй путь, и запустились. TAdviser: Как вы оцениваете вероятность перехода компании к использованию системы управления персоналом по модели SaaS в обозримом будущем? Допускаете ли вы такую возможность или пока этот вариант кажется маловероятным? Елена Бабайлова: В вопросах перевода HR-системы на модель SaaS, думаю, будут ограничения в части экономической безопасности. Конфиденциальность информации связанна со спецификой деятельности. Подобные решения для нас на сегодняшний день неактуальны.


www.tadviser.ru


июнь 2010

Олег Байдин: Гибкость iScala HRM позволяет следовать требованиям российского законодательства, не отличающегося постоянством За несколько лет ОАО «Челябинский цинковый завод» полностью перевел основные бизнес-процессы предприятия на платформу iScala. Одним из существенных этапов этого масштабного ERP-проекта стала автоматизация учета персонала и расчета заработной платы для 3000 сотрудников компании. С какими нюансами столкнулся завод в ходе этого этапа, а также о своем впечатлении от модуля iScala HRM TAdviser рассказал CIO компании Олег Байдин.

TAdviser: Олег, мы бы хотели поговорить об успешном опыте вашего предприятия в автоматизации управления персоналом. Однако, насколько я знаю, это только часть большого ERP-проекта, который длился в вашей компании несколько лет. Расскажите, пожалуйста, когда он стартовал, его суть и краткие итоги? Олег Байдин: Модули системы ERP-системы Epicor iScala с 1999 года последовательно внедрялись на «Челябинском цинковом заводе», что определялось, прежде всего, рамками ИТ-бюджета. В первую очередь были автоматизированы следующие процессы: управление финансами, логистикой, сбытом, основными средствами. Было создано единое информационное пространство, включая склады, основные и вспомогательные цеха завода. В дальнейшем были решены задачи финансового учета по МСФО и автоматизации контроля исполнения бюджета, внедрены модули управления персоналом, расчет заработной платы, управления инвестициями. TAdviser: На каком именно этапе возникла необходимость автоматизации работы HR-службы? В чем заключаются особенности управления персоналом на таком крупном промышленном предприятии как ЧЦЗ? Олег Байдин: До внедрения iScala на нашем предприятии работали с «самописными» программами учета персонала и расчета заработной платы. Проблемы, с которыми сталкивались при их эксплуатации, типичны для «лоскутной» автоматизации и описаны во многих публикациях. Опыт борьбы с этими проблемами и привел к решению о внедрении комплексной системы. Специфические особенности управления персоналом на ЧЦЗ обусловлены металлургическим профилем производства. В металлургии существуют особые условия труда, связанные с пенсионным законодательством. Настройка


www.tadviser.ru


июнь 2010

программного обеспечения под эти требования составляла одну из задач при внедрении. TAdviser: У вас не было сомнений в том, что для автоматизации HR нужно выбрать решение Epicor? На российском рынке бытует стереотип, что автоматизацию бухгалтерии и кадрового учета лучше проводить на базе отечественных систем, якобы более точно отражающих российскую специфику? Олег Байдин: Не смотря на то, что у нас уже были внедрены несколько модулей iScala, мы рассматривали модуль iScala HRM наряду с другими решениями, в том числе отечественными. Была проделана основательная работа по анализу их возможностей. В результате выбрали iScala HRM. Конечно, то, что это модуль системы, которая частично уже была внедрена у нас, имело значение, но не решающее. То, что мы выбрали iScala HRM, это, собственно, ответ на вопрос о стереотипе. Так же следует отметить гибкость программного обеспечения Epicor, которое позволяет сотрудникам ИТ-службы изменять алгоритмы, формы расчетов и отчетов под российские требования, не отличающиеся постоянством. Встроенные средства настройки позволяли нам без посторонней помощи адаптироваться к регрессивным и прогрессивным шкалам налогов, переходить от соцотчислений к ЕСН и наоборот. TAdviser: Что касается HRM-модулей решения Epicor, каким именно функционалом вы воспользовались, ведь он достаточно обширен? Какие функции отдела в конечном итоге были автоматизированы в ходе проекта? Пришлось ли дописывать или дорабатывать решение, исходя из особенностей бизнес-процессов вашей компании? Олег Байдин: Были полностью автоматизированы: кадровый учет, штатное расписание; бюджет затрат на заработную плату; табельный учет; расчет заработной платы. Автоматизированные рабочие места табельного учета находятся непосредственно в структурных подразделениях – цехах. Разработаны десятки форм отчетности. Всего с iScala HRM работает 46 пользователей, включая тех, кто пользуется только отчетами. Расчет заработной платы на 1800 человек длится 30-40 мин. Возможен перерасчет по отдельному работнику или по группе, что позволяет оперативно устранять ошибки, которые иногда возникают при вводе данных. На дочернем предприятии ЧЦЗ установлена новая версия модуля для расчета заработной платы «Advanced Payroll» компании Epicor. Расчет 1200 сотрудников идет 5 минут за счет многопроцессорной обработки данных. В ближайших планах ЧЦЗ также переход на новый релиз iScala. TAdviser: Расскажите, пожалуйста, как шел проект по этапам? Были ли какие-то сложности? Насколько были вовлечены в него сотрудники HR-отдела? Олег Байдин: Сотрудники HR-службы принимали активное участие в процессе внедрения, начиная с подготовки технического задания. Первым был внедрен


www.tadviser.ru


июнь 2010

модуль учета персонала, затем – расчет заработной платы и работа отдела организации труда и заработной платы. Серьезных проблем в процессе внедрения не было. Объемная работа на этапе выбора системы, активное участие сотрудников HR-служб, поддержка со стороны финансового директора, высокая квалификация ИТ-специалистов – факторы, обеспечившие успешное внедрение. TAdviser: Каким образом система была запущена в промышленную эксплуатацию? Пришлось ли для этого прерывать работы службы или запуск был мягким? Пришлось ли обучать сотрудников работе с системой? Олег Байдин: К моменту запуска системы специалисты HR-служб, разумеется, были обучены и с запланированной даты приступили к работе в новой системе. На начальном этапе эксплуатации их, конечно, опекали ИТ-специалисты. TAdviser: Что стало в ходе реализации этого этапа проекта самой большой сложностью? Как удалось решить эту задачу? Возвращаясь к проекту, что бы вы хотели исправить, сделать по-другому? Олег Байдин: Вся работа по этому внедрению проходила, можно сказать, в штатном режиме. В этом проекте не было принципиальных ошибок, при повторном внедрении (например, на другом предприятии) отработали бы также, только быстрее. Вообще, управление персоналом является сложной ИТ-задачей с точки зрения большого объема обрабатываемых данных. История сотрудника, учет рабочего времени, бюджеты по персоналу, данные по начислениям, удержаниям - это приблизительно 30% всего ERP-решения нашего предприятия. Соответственно, организация процесса от ввода данных до анализа результатов требует серьезных усилий со стороны администрации предприятия, пользователей, ИТ-специалистов. TAdviser: Сейчас, про прошествии нескольких лет использования кадрового модуля Epicor, какой отзыв вы могли бы дать о нем? Как его внедрение изменило работу HR-отдела, как можно описать экономический эффект? Олег Байдин: В течение шести лет с начала эксплуатации модуля не было существенных замечаний со стороны пользователей к его функционированию, не было значительных изменений, доработок: по-моему, это очень хорошая характеристика модуля.


www.tadviser.ru


июнь 2010

Мария Вожегова: Мы добились прозрачности и управляемости процессов кадрового учета Импульсом к внедрению новой системы управления персоналом в «Росгосстрахе» стала консолидация группы на межрегиональном уровне, а затем, уже в процессе эксплуатации, система БОСС-Ка дровик успешно пережила еще одно объединение компании, уже в федеральном масштабе. Вместе с тем за 5 лет эксплуатации HRM-система на платформе БОСС бесперебойно обрабатывает данные более чем 100 тысяч сотрудников компании. Каким образом удалось добиться блестящих результатов при таком масштабе проекта, TAdviser рассказала вице-президент по ИТ и операциям компании «Росгосстрах» Мария Вожегова. TAdviser: Внедрение системы БОСС-Кадровик в «Росгосстрахе» началось еще в 2003 году. Расскажите, пожалуйста, какие процессы в компании подтолкнули к запуску столь масштабного проекта? Мария Вожегова: Исторически сложившаяся организационная структура холдинговой компании «Росгосстрах» представляла собой не одну компанию, а совокупность территориальных управлений, являвших собой наследие бывшего Госстраха. Каждое управление обладало определенной самостоятельностью в вопросах информационного обеспечения, у всех были свои информационные системы и свои особенности, в том числе и в части кадрового учета отдельно взятого управления. Хочу заметить, что специфика нашего бизнеса оказывает серьезное влияние на выстраивание системы управления персоналом. Агенты – самая многочисленная категория персонала страховой компании, и управление таким ресурсом вводит целый ряд существенных требований к HR-системе. Мы имеем дело с широким географическим распределением офисов, поэтому для нас минимально необходимыми, базовыми функциями являются учет кадров на местах, своевременный и корректный расчет заработной платы и налогов, подбор и обучение персонала. Конечно, все эти задачи характерны для любой крупной компании, однако, в 2003 году мы пришли к осознанию необходимости создания единой корпоративной системы управления персоналом. TAdviser: Каким образом был налажен кадровый учет до старта проекта? Какие цели и задачи преследовал «Росгосстрах», реформируя этот процесс? Мария Вожегова: На тот момент в холдинге отсутствовала единая методология расчета заработной платы, единые корпоративные стандарты учета кадров, что препятствовало оперативному получению достоверных агрегированных данных, в первую очередь о численности персонала. С другой стороны в 2003 году вошли в


www.tadviser.ru


июнь 2010

активную стадию процессы объединения и создания межрегиональных и выделенных страховых компаний, поэтому вполне естественно встал вопрос о централизации функций. Высший менеджмент должен обладать всей необходимой информацией – каким мы обладаем персоналом, сколько его и чем он занимается. В такой ситуации мы пришли к необходимости внедрения промышленного решения, которое в свою очередь имело бы возможность кастомизации под наши задачи. Если говорить о задачах проекта, то они в первую очередь заключались в формализации, оптимизации и унификации для всей холдинговой структуры процессов и процедур кадрового учета и расчета заработной платы. Также необходимо было внедрить единую методологию учета персонала и расчета заработной платы. Одной из приоритетных задач было осуществление централизации функции учета персонала на уровне дирекции филиалов, централизации расчета заработной платы, а также комплексная автоматизация учета и расчетов с персоналом, формирования отчетности по оплате труда. TAdviser: Пожалуйста, опишите масштаб использования системы БОСС-Кадровик на данный момент: количество подразделений, сотрудников HR-служб, которые ей пользуются, какое количество данных в ней обращается? Мария Вожегова: Организационно система БОСС-Кадровик используется для ведения учета в нескольких компаниях холдинга. В настоящее время система присутствует во всех регионах России, в более чем 3500 подразделений по стране. В системе обращаются данные по более чем 100000 сотрудников, из более 65000 агентов. Общее число пользователей системы до 350 включая сотрудников, рассчитывающих заработную плату. TAdviser: Насколько нам известно, вы используете систему БОСС с 2005 года. Сейчас, по прошествии нескольких лет эксплуатации системы, наработав большой опыт, как вы оцениваете ее функциональность, производительность, эффективность? Мария Вожегова: Мы считаем, что преимущества системы заключаются в богатой функциональности, удовлетворяющей требования регулятивных органов, а также в возможности самостоятельной адаптации алгоритмов и настроек под наши требования. Производительность системы обеспечивается на достаточно высоком уровне, что позволяет нам решать задачи кадрового учета в срок на комфортном уровне. Постоянное развитие системы с использованием платформы Oracle позволяет нам достаточно эффективно использовать преимущества новых версий и удовлетворять требования пользователей. TAdviser: Ваш проект уникален, прежде всего, своим масштабом. Каким образом удалось консолидировать и упорядочить столько значительный объем данных? Что вы можете сказать о проектной команде, в чем был главный фактор ее успеха? Мария Вожегова: Действительно, вы правы. У нас одна из самых крупных в России баз данных, содержащая более сотни тысяч записей о сотрудниках, в системе работает более 350 пользователей. Одним из самых сложных и ответственных


www.tadviser.ru


июнь 2010

этапов проекта оказалась унификация данных. В первую очередь на это повлияли большие объемы разрозненной по региональным подразделениям нормативно-справочной информации. Проектная команда, состоящая из специалистов компаний «Росгосстрах» и «БОСС. Кадровые системы» систематизировала все данные, разработала проект технической архитектуры системы, выявила нюансы будущей кастомизации. Кроме того, наши специалисты разработали схему будущего распределения функциональной ответственности между сотрудниками компании, а соответственно и распределение рабочих мест пользователей и разграничение прав доступа. TAdviser: После унификации данных и процедур настроек системы каким образом они были масштабированы на бизнес компании во всех регионах? Мария Вожегова: Сначала были запущены пилотные проекты в региональных компаниях, ближе всех расположенных к Центральному офису в Москве. После успешной сдачи системы в промышленную эксплуатацию на пилотных региональных объектах стартовало полномасштабное тиражирование и опытная эксплуатация системы БОСС-Кадровик во всех подразделениях Группы «Росгосстрах». На этом этапе была разработана уникальная программа, которая позволила автоматизировать практически весь процесс начальной конвертации данных из программ региональных офисов в систему БОСС-Кадровик. Благодаря этой разработке мы смогли обработать, систематизировать и перенести всю нормативно-справочную информацию холдинга в рекордные сроки – в течение 2-3 месяцев. Последний этап внедрения заключался в переводе всей системы на более современную, трехзвенную архитектуру Oracle с использованием сервера приложений. Сама постановка задачи перевода такой глобальной информационной системы была для нас достаточно острой – необходимо было решить вопрос сохранения производительности системы. На текущий момент мы полностью перешли на трехзвенную архитектуру, система работает и производится дальнейшая интеграция с другими программными комплексами. Таким образом, сегодня мы обладаем единой системой кадрового учета и расчетов с персоналом, охватывающей все компании нашей холдинговой структуры. TAdviser: Значимой частью проекта стало создание Единого расчетного центра заработной платы. Почему потребовалось выносить этот процесс в отдельное централизованное подразделение? Как работает ЕРЦ в общей организационной структуре компании? Мария Вожегова: Как я уже сказала, одной из основных задач данного проекта стало создание единой системы расчета заработной платы и учета персонала с использованием унифицированной схемы расчета. В качестве практической реализации данной методологии была выбрана технология Единого расчетного центра (ЕРЦ).


www.tadviser.ru


июнь 2010

Этот технически и, несомненно, организационно сложный проект предполагал создание единой базы данных по кадрам и зарплате с обслуживанием ее сотрудниками Центрального офиса, а также расчетного центра. При этом кадровый учет ведется в системе БОСС-Кадровик на местах самостоятельно сотрудниками региональных служб. Работа с системой БОСС-Кадровик организована таким образом, чтобы у HR-специалистов была возможность подключаться непосредственно к базе данных для получения всей необходимой информации. Централизованный подход к расчету заработной платы требует соблюдения сроков ввода кадровых данных в систему, своевременности предоставления информации для расчета зарплаты в ЕРЦ, а также согласованного взаимодействия внутренних подразделений в дирекциях обществ и управлений, поэтому еще на стадии разработки концепции ЕРЦ проектной командой была проведена большая организационная работа. Единый расчетный центр функционирует с 2006 года, обеспечивая бесперебойный расчет заработной платы сотрудников всей холдинговой структуры компании «Росгосстрах». Для создания ЕРЦ была выбрана площадка в Рязани. TAdviser: Оправдал ли себя такой подход на практике? Мария Вожегова: Единый расчетный центр стал важным звеном всего проекта неслучайно. С передачей ЕРЦ функции расчета заработной платы для большинства региональных подразделений компании «Росгосстрах» этот процесс максимально упростился, и сегодня его можно сравнить с отправкой или получением электронной почты. В ЕРЦ есть все необходимые ресурсы: оборудованный по корпоративным стандартам офис, современная технологическая база, профессиональные кадры – для того, чтобы справиться с любыми проблемами в области расчета заработной платы. А регионы могут уделять больше внимания вопросам, которые действительно важны для развития бизнеса. Сейчас в ЕРЦ работает порядка 80 человек, которые осуществляют расчет заработной платы для всего холдинга. Надо отметить, что для нашей организации вопрос оптимальной организации расчетов с персоналом является очень важным. Ведь что такое «Росгосстрах»? Раньше это были 12 юридических лиц, а с 1 января 2010 года в результате процесса слияния мы стали единой большой компанией, единым юридическим лицом. Все это напрямую затрагивает управление человеческими ресурсами. Мы гордимся тем, что расчет заработной платы по всем регионам у нас осуществляется по строгому графику. TAdviser: Вы отметили, что недавно все компании группы «Росгосстрах» были консолидированы в единую структуру. Какие изменения в связи с этим пришлось вносить в подходы к кадровому учету, как была переработана HR-система? Мария Вожегова: Особых изменений в подходах к кадровому учету не произошло, и это и хорошо. Региональные кадровые службы в каждом из филиалов после реорганизации точно также ведут кадровый учет в своем филиале, как и до реорганизации.


www.tadviser.ru


июнь 2010

После реорганизации изменения произошли в алгоритме формирования как регламентированной, так и аналитической отчетности в системе БОСС-Кадровик, теперь мы можем формировать отчетность в целом по всей компании, так как теперь это одно юридическое лицо. Ранее (до реорганизации) для сбора информации по всей системе необходимо было консолидировать информацию по всем ООО. В HR-системе были реализованы системные доработки, позволяющие производить перевод сотрудников в новую организацию с сохранением их стажей, периодов отпусков на прежнем месте работы. Это позволило осуществить реорганизацию слиянием с помощью стандартного механизма приказов. TAdviser: По вашему мнению, какие ключевые преимущества получили сотрудники «Росгосстраха» от внедрения БОСС-Кадровик? Что это дало руководству, кадровым менеджерам и, наконец, простым сотрудникам, каковых в компании большинство? Мария Вожегова: Прежде всего, своевременный расчет заработной платы по всем филиалам «Росгосстрах» и центральному отделению. Кроме того, мы получили единую централизованную и надежную базу данных о персональных сведениях работников системы «Росгосстрах», которая является основным и достоверным источником информации не только для кадровых служб и бухгалтерии, но и для других ИТ-систем. Формирование, получение и сдача как регламентированной, так и аналитической отчетности кадровыми службами и бухгалтерией организованы просто и в то же время высоко эффективно. Система БОСС также предоставила нам возможность полной интеграции с другими ИТ-системами, используемыми в компании. В результате процессы ведения кадрового делопроизводства и расчета заработной платы стали более прозрачными и управляемыми. Повысилась безопасность инфраструктуры за счет унифицикации механизма защиты персональной информации и предоставления доступа к системе. Появилась возможность работать в единой системе территориально разнесенным командам (часть ведет кадровый учет, часть расчет заработной платы). Еще одно немаловажное преимущество: оптимизированы затраты на поддержку системы. TAdviser: Вопрос о затратах весьма актуален. Рассчитывали ли вы возврат инвестиций от внедрения БОСС? В какой срок он должен осуществиться? Мария Вожегова: В центре проектов для оценки экономического эффекта мы используем специально разработанную модель – оцениваем эффективность проектов с точки зрения оптимизации процессов, сокращения персонала, повышения эффективности, сокращения законодательных и бизнес-рисков. Из всех этих факторов и складывается эффективность проекта. Если говорить о внедрении системы БОСС-Кадровик, то мы можем говорить об эффективности данного проекта: все кадровики стали работать и получать отчеты в режиме онлайн, вся информация аккумулируется в Центре. То есть в данном случае можно говорить о достижении косвенных показателей эффективности. Хотелось бы подчеркнуть, что сокращения персонала в связи с этим проектом у нас не было.


www.tadviser.ru


июнь 2010

Интервью с экспертами

Михаил Панченко: Внедрение HRM-системы наименее рискованно, так как результат понятен и очевиден Основной капитал любой компании – это ее сотрудники. Те руководители, которые в полной мере это осознают, рано или поздно задумываются о реализации и развитии кадрового потенциала своих подчиненных, управлении талантами. При этом важно понимать, что стратегия управления кадрами неразрывно связана с основной бизнес-стратегией. Такие компании рано или поздно приходят к необходимости внедрения систем управления человеческими ресурсами (HRM). TAdviser поговорил о специфике рынка HRM с двумя руководителями компании MOLGA Consulting – ведущего системного интегратора специализирующегося на продуктах компании SAP в сфере HR – Генеральным директором (Управляющим партнером) Михаилом Панченко и Старшим партнером Евгением Васильевым. TAdviser: В какой момент, и в какой стадии развития компаниям пора переходить от простого кадрового учета к управлению кадровыми ресурсами и, соответственно, решениям HRM? Михаил Панченко: Качественные, высокопроизводительные и полнофункциональные HRM-системы актуальны для менеджмента тогда, когда информация по персоналу является ключевой при формировании полной картины бизнеса. И здесь мы видим несколько основных моделей принятия решения о покупке HRM. Во-первых, есть достаточно немало менеджеров, осознающих – либо на собственном опыте, либо на примере, в том числе, международных конкурентов значимость качества процессов управления персоналом в контексте общей эффективности бизнеса. У таких менеджеров повышенные требования к аналитике, инструментам управления и, в целом, к организации работы с сотрудниками. Во-вторых, HRM становится необходим бизнесу при достижении определенного уровня сложности структуры или численности персонала. Дальше кадровые подразделения уже просто не могут качественно обслуживать компанию, даже


www.tadviser.ru


июнь 2010

если увеличивают свой штат пропорционально росту бизнеса. Возникает потребность превращения HR в мощную индустриальную сервисную машину и высвобождения ресурсов для более совсем иной работы – формирования HR-политик и стратегий, выработке сложных схем мотивации, работы с кадровым потенциалом и т.д. Здесь HRM – это одновременно и основа для доведения рутинных процессов, что называется, до автоматизма при стабильном уровне качества и снижении затрат, и в тоже время – HRM, с его развитыми функциями, выступает инструментом для реализации более сложных HR-функций. В третьих, HRM нужен компаниям, в которых четкая и эффективная работа с персоналом является ключевым элементом действующей бизнес-модели. Допустим, это ритейл, где и количество сотрудников немалое, и текучка кадров очень велика. Правильно выстроенная HRM тогда становится инструментом стратегического управления. Приведу всего один пример. Благодаря системе управления персоналом на базе SAP ERP HCM наш клиент – крупнейшая торговая сеть «Эльдорадо», объединившая сегодня более 700 магазинов, в условиях кризиса смогла быстро и эффективно принять меры для значительного улучшения такого показателя, как соотношение торгового и неторгового персонала. И это существенным образом повлияло на результаты компании. Ну и, наконец, в четвертых, создание HRM становится логичным шагом на том или ином этапе реализации общей программы автоматизации бизнеса. В конечном итоге, при выстраивании интегрированной системы управления всегда встает вопрос об управлении персоналом. Кто-то начинает с автоматизации основного производства, кто-то с финансов или взаимоотношений с заказчикам. Не так мало предприятий, которые приступают к внедрению ERP с автоматизации процессов управления персоналом. Повторюсь, что в любом случае информация о сотрудниках – это ключевой элемент комплексной системы управления бизнесом. Евгений Васильев: Я бы добавил, что HRM-система нужна тем компаниям, которые имеют свою философию. У нас в стране был период формирования капитала, перераспределения собственности, в результате чего появились свои капиталисты, которые владеют некими производствами. Кризис подтолкнул их к тому, что пора повышать эффективность, в том числе и в работе с персоналом. Новый русский капитал начал понимать, что основная ценность – это люди. Соответственно, и новые технологии работы с персоналом позволяют выстраивать процессы, которые помогают удерживать талантливых сотрудников, чтобы сохранять конкурентоспособность бизнеса. А эта конкурентоспособность важна уже не только в России, но и за ее пределами, поскольку многие российские предприниматели покупают активы и за рубежом.


www.tadviser.ru


июнь 2010

Еще я бы еще сказал об эволюции HR в целом. Эволюция заключается в переходе от административных функций к управлению талантами. Речь идет об оттачивании некоего порога эффективности, при условии того, что все остальные процессы великолепно выстроены. В России, кстати, наш бизнес идет лучше чем на Западе, несмотря на то, что там об управлении талантами задумались раньше, чем у нас. Но мы их догоняем. TAdviser: То есть HRM – это технология приносящая пользу, прежде всего, менеджерам? Михаил Панченко: В целом, HRM системы поддерживают работу трех категорий сотрудников. Первая – это работни отделов кадров, отделов развития персонала, группы расчета заработной платы и т.д. То есть профессионалы, для которых HRM становится платформой для их повседневной работы. Здесь нормальная система управления обеспечивает рост эффективности их труда и качества реализуемых процессов. Снижаются трудозатраты на рутину и высвобождаются ресурсы для более важной работы. И, повторюсь, одновременно HRM становится инструментом для реализации более сложных HR-функций. В отличие от традиционных систем, он позволяет реализовать стратегию в области подбора сотрудников, здесь, к примеру, необходимо активно использовать веб-технологии, важна интеграция с системами поиска работы или социальными сетями и тд. Если мы говорим об оценке эффективности сотрудников, то начинают работать те возможности, которые, конечно, есть и в обычных приложениях для кадрового учета, но они там присутствуют далеко не в том объеме, в котором они заложены в мощных западных системах. Следующая категория пользователей HRM-систем – это менеджеры. Как правило, обычные учетные системы просто предоставляют отчетность. Но этого недостаточно. С одной стороны, HRM существенно снижают нагрузку на менеджера в тех процессах, где они формально обязаны принимать участие, но, по сути, это рутина: подтверждение согласованных отпусков и другие подобные задачи. С другой стороны, HRM – это инструмент для активного участия управленцев в процессе общения и работы с персоналом, его оценки, подбора. Разумеется, это не заменяет обычного человеческого общения, но работа менеджера на их базе выстраивается на совершенно иных принципах. Фактически, они увеличивают производительность труда менеджера. Исчезают промежуточные звенья в лице кадровых служб, которые могут заниматься в этот момент другими вопросами. И конечно же, современные HRM обеспечивают совершенно иные возможности для получения аналитики по персоналу: как по качеству и глубине, так и по скорости подготовки. Заметно снижается зависимость менеджмента от HR-службы. Она может быть и раньше готовила аналитику, но значительно дольше и по достаточно трудно изменяемым в короткие сроки параметрам. Наконец, третья категория – это сами сотрудники. Когда в компании начинает работать полная цепочка развития кадрового потенциала – это совершенно другие перспективы и условия труда. Такие изменения должны поддерживаться современным ИТ-решением, которое при этом обладает технологической мощью, средствами развития и масштабирования. И в целом, повышается уровень сервиса для сотрудников со стороны компании. А это очень важно. Поверьте, есть разница


www.tadviser.ru


июнь 2010

между обычным согласованием отпуска тремя отделами, которое может растянуться на неделю и коротким согласованием по запросу сотрудника, которое занимает совсем немного времени и не требует личной «пробежки» по всем начальникам. Система в короткие сроки сможет соотнести желаемые даты с общим графиком по компании и получить согласование от нужных менеджеров. В случае подтверждения будет автоматически запущен процесс оформления, расчета отпускных и т.д. А если возникают трудности – будет понятно в чем проблема и как ее решать. Сегодня такой комфорт сотрудники начинают ценить в комплексе с зарплатой и социальным пакетом. TAdviser: У любого ИТ-решения есть стоимость владения, есть период окупаемости инвестиций. Какие вопросы должен для себя решить заказчик, чтобы грамотно выбрать HRM-систему? Евгений Васильев: Одна из наших услуг – это как раз расчет эффективности внедрения HRM-системы. Обычно этот процесс мы осуществляем перед началом проекта. Мы внимательно изучаем бизнес-процессы заказчика и даем ему рекомендации, что следует изменить, и при этом предлагаем то или иное ИТ-решение. В результате мы можем рассчитать экономический эффект. Клиент видит, какой уровень эффективности он получит после принятия того или иного решения. Во время кризиса мы внедряли HRM в нескольких крупных компаниях. Эти клиенты понимали, что проект ведет к определенным результатам. И все, кто ставил перед собой цель решить конкретные задачи, продолжили внедрение, никто не остановился. TAdviser: Можете назвать примеры таких задач? Евгений Васильев: Вот один из примеров. Есть компания, имеющая распределенную ИТ-инфраструктуру и много информационных систем, поддерживающих различные бизнес-процессы. Для такой компании внедрение HRM с унификацией функций и централизацией бизнес-процессов приводит к очень большому экономическому эффекту. Более того, само внедрение HRM-системы не приведет к эффективности. Важен фундамент. Эффективность складывается из трех основных моментов. Это приведение бизнеса к единым стандартам, централизация функций, а также внедрение HRM-системы класса ERP, которая все эти процессы «цементирует». Если же говорить о возврате инвестиций, то упомяну наш недавний проект в компании «Эльдорадо». Там HRM-система фактически окупила себя за 18 месяцев. Кстати, услуга по расчету эффективности внедрения для клиентов совершенно бесплатна. TAdviser: Если посмотреть на размеры компании-клиента, то нужна ли HRM-система малому бизнесу, или, все-таки, нет? То есть, она не будет работать в средней компании с должной эффективностью? Михаил Панченко: Вопрос, наверное, не только в размерах бизнеса. Я уже говорил о типичных ситуациях в бизнесе, которые приводят к созданию HRM. И заметьте, только в одной из четырех из них количество сотрудников играет роль. В средней консалтинговой компании со сравнительно небольшим штатом сотрудников, которые собственно и генерируют ее бизнес, HRM система будет очень полезной. И на небольшом промышленном предприятии, где нужно


www.tadviser.ru


июнь 2010

организовывать качественное обучение и воспроизводство дефицитных инженерных кадров – качественная HRM тоже очень нужна. Так что, прямой связи между размерами компании и эффективностью HRM, как мне кажется, не существует. TAdviser: В HRM-индустрии есть множество интересных технологий, таких, как, например, самообслуживание сотрудников в процессе получения справок или подачи заявлений. Какие из этих технологий в большей степени востребованы российскими предприятиями, а какие – в меньшей? Евгений Васильев: В принципе, востребованы все технологии. Но вот если говорить о самообслуживании, то оно, конечно, подразумевает определенную квалификацию сотрудников. Так что это, прежде всего, банковский сектор, консалтинг, сервисные компании. Поэтому в разных индустриях будет использоваться и различный набор HRM-сервисов и функций. В тех компаниях, где сотрудник является не просто ресурсом, а капиталом, HRM-технологии и сервисы будут востребованы в большей степени. Михаил Панченко: Могу сказать, что не только банковский служащий, но и рабочий завода может воспользоваться технологиями самообслуживания в HRM-системе. Ведь существуют специальные терминалы самообслуживания, пригодные для любых условий эксплуатации. К примеру, в некоторых компаниях такие терминалы установлены даже на производстве. Руководство поставило цель повысить прозрачность HR-процессов для сотрудников. Благодаря этому работники теперь могут проследить свой карьерный путь, увидеть схему расчета премии и многое другое. Все это востребовано сейчас и будет востребовано в будущем. TAdviser: Изменилась ли специфика работы с персоналом у ваших клиентов в период финансового кризиса? Отразились ли последствия кризиса на рынке HRM-решений? Евгений Васильев: С точки зрения работы с персоналом, изменения произошли, и очень серьезные. Понятно, что выручка упала, в разных индустриях в разной степени. При этом появились собственники, которые задумались об эффективности своего бизнеса. Когда продажи шли хорошо, а деньги текли рекой, мало кто задумывался о том, чтобы сделать бизнес более эффективным. Сейчас, когда маржа уменьшается, ИТ-процессы должны помочь увеличить производительность труда. В результате стали более востребованы сотрудники, которые способны сделать то же самое, но с меньшими финансовыми затратами. TAdviser: Сегодня все чаще руководители компаний задумываются о формировании, так называемого «золотого фонда» сотрудников, кадрового резерва. Могут ли HRM-системы помочь в решении этой задачи? Евгений Васильев: Смотрите. В кризис шло сокращение кадров. В филиалы приходили разнарядки на сокращение, к примеру, 30 процентов сотрудников. Кого увольнял руководитель? Прежде всего, того сотрудника, который метил на его должность. Это тот самый случай, когда с водой выплескивали ребенка. Некоторые компании лишились части своего бизнеса просто потому, что они неразумно


www.tadviser.ru


июнь 2010

увольняли сотрудников, которые тут же оказывались у конкурентов, уводя с собой часть рынка. TAdviser: Чем здесь может помочь HRM-система? Она способна помочь правильно выстроить систему подбора кадрового резерва внутри компании, формализовать этот процесс. Персонал будет правильно подбираться, правильно оцениваться. В конце концов, показатели конкретного сотрудника можно увязать со стратегией компании, перейдя от субъективных оценок к объективным. Почти в любой компании у начальника есть свои «любимчики», а есть и те, кого он недолюбливает. В то же время, HRM-система делает работу с персоналом максимально прозрачной. Встречается ли негативное отношение отдельных представителей бизнеса к HRM? Евгений Васильев: Конечно, бывает. Недальновидные руководители, которые боятся потерять свое место, стараются минимизировать возможные риски. Но правильно выстроенные HRM-процессы в компании сводят такое отношение до нуля. Процесс оценки персонала можно выстроить таким образом, что руководитель просто не сможет оказывать на него влияние. Если, к примеру, менеджер по продажам приносит очень много прибыли, то начальник даже при всем желании не сможет уволить его. TAdviser: В каких отраслях клиенты лучше готовы к восприятию HRM-технологий, а в каких еще требуется «просвещать»? Михаил Панченко: Ситуацию можно сравнить с рынком ERP. Розничная торговля, нефтегазовый сектор – все они являются лидерами по внедрению HRM. Причины могут быть разными, но эти отрасли – традиционные лидеры. Еще одним лидером можно назвать банковский сектор. Кстати, здесь HRM-система является тем «паровозом», который в целом тянет за собой ERP. Дело в том, что внедрение HRM является наименее рискованным. Оно не затрагивает производственные функции, но для многих понятен тот результат, ради которого система внедряется. Это видение цели и является залогом успешного проекта. Поэтому все банки, как правило, в первую очередь и внедряют HRM. TAdviser: Какие технологии управления персоналом будут доступны российским клиентам в ближайшем будущем? Михаил Панченко: Прежде всего, будет развиваться SaaS-направление. Я думаю, что будущее за этим, несмотря на объективные трудности в развитии инфраструктуры. Все современные производители программного обеспечения для бизнеса идут в данном направлении. Также на рынке появляется все больше так называемых пакетированных решений на базе технологий ERP. Пакетированное – значит с большим объемом преднастренных процессов – в данном случае, процессов управления персоналом, которые компания может сразу же использовать. То есть бизнес получает уже законченное бизнес-решение, а не просто внедрение бизнес-системы, как таковой. Это бизнес-решение подразумевает изменение процессов в компании в соответствии с лучшими мировыми и отечественными практиками. Десять лет назад, когда продавались сложные информационные системы, то при этом часто


www.tadviser.ru


июнь 2010

говорилось, что эти системы не требуют реинжиниринга процессов в самой компании. Тогда было очень страшно переделывать существующие бизнес-процессы под требования западной системы, это было практически невозможно. Поэтому поставщики и говорили клиентам, что ничего в компании менять не надо. Возможно, в то время это было правильно. Но сейчас мы понимаем, что должного эффекта и возврата инвестиций можно достичь лишь в том случае, если пересмотреть в разумных пределах, разумеется, бизнес-процессы клиента. Вот собственно эти готовые процессы и может получить клиент вместе с системой, если воспользуется пакетированным решением. Цена таких «пакетов» относительно невысока за счет снижения объема работ по внедрению и консалтингу, а также скидок на пользовательские лицензии, которые вендоры дают предприятиям среднего бизнеса. В том числе и наша компания разработала собственное пакетированное решение, доступное для средних компаний, MOLGA HCM Быстрый старт – на базе платформы SAP ERP HCM. И в целом, мне кажется, что современная тенденция, когда проекты начинаются именно с методологической проработки, с понимания того, какой должна быть система, будет активно работать в ближайшее время. Есть много компаний, которые новые бизнес-процессы рисуют на бумаге. Они так и остаются там, поскольку не подкрепляются неким цементирующим инструментом и информационным решением в качестве фундамента. Мы же предлагаем сплав двух направлений. С одной стороны – это изменение бизнеса, предложение новых решений, а с другой – закрепление их современной информационной системой. Мой 15-ти летний опыт в области внедрения SAP показывает, что этот подход обеспечивает по-настоящему значимые результаты для бизнеса. Евгений Васильев: Если говорить о конкретной функциональности, то помимо базовых процессов будут пользоваться спросом системы самообучения, удаленного обучения, «виртуальные комнаты». Еще одно направление – это управление талантами, правильная оценка людей, определение правильных целей. Все это на рынке будет пользоваться огромным спросом.


www.tadviser.ru


июнь 2010

Дмитрий Романченко: Новые требования законодательства о персональных данных – не проблема, а шанс модернизировать HR- и другие бизнес-системы организации О перспективах развития рынка систем управления персоналом в свете ФЗ-152 «О персональных данных» рассказывает Дмитрий Романченко, руководитель проектов Департамента бизнес-приложений и технологий Oracle компании IBS. Затронут ли требования законодательства о персональных данных развивающийся рынок HR-систем в России? Дмитрий Романченко: Очень часто при общении с заказчиками под законодательством о персональных данных понимается только федеральный закон № 152-ФЗ «О персональных данных», «трехглавый» приказ о классификации систем персональных данных и пакет руководящих документов ФСТЭК России по защите таких систем. В значительной мере это понимание обусловлено повышенной активностью на рынке тех организаций, которые всегда специализировались исключительно на поставке продуктов по ИТ-безопасности. Тем не менее, законодательство о персональных данных прежде всего нацелено на регламентацию процессов обработки персональных данных в организациях и частными лицами. Так как работа с персоналом в любой компании или учреждении сейчас невозможна без средств автоматизации, изменение требований по обработке персональных данных неизбежно окажет существенное влияние на структуру российского рынка HR-систем. Ни для кого не секрет, что рынок HR-систем в России существенно сегментирован. Предполагаете ли вы изменение пропорций рынка в связи с вышесказанным? Дмитрий Романченко: При рассмотрении рыночной ситуации следует анализировать множество факторов, характеризующих HR-системы. Я хочу отметить следующие: «условное» разделение рынка на HR-системы корпоративного уровня и HR-системы для мелких и средних организаций; HR-системы, входящие в системы ERP-класса, и самостоятельные решения; полнофункциональные решения и решения, реализующие только учетные функции (кадры, табель, зарплата). Формирующаяся законодательная база о персональных


www.tadviser.ru


июнь 2010

данных приводит к тому, что некоторые классы решений получают стратегические преимущества. Наиболее динамично меняющимся является рынок HR-систем корпоративного уровня. В любом случае, практика использования законодательства о персональных данных приведет к еще большей сегментации рынка в целом. Почему проблемы, связанные с HR-системами в свете ФЗ-152 «О персональных данных» нельзя рассматривать «локализованно» в отрыве от других информационных систем организации? На первый взгляд идея создать «идеальную» HR-систему, защищенную в соответствии с требованиями законодательства и регуляторов, кажется привлекательной. Дмитрий Романченко: По нашей оценке, такой подход является тупиковым. Его ограниченность характерна для тех консалтинговых компаний, которые анализируют целевую организацию в терминах «систем», рабочих мест и баз данных. Современный подход, которого придерживаемся мы, предполагает, что организация должна рассматриваться как совокупность бизнес-целей, бизнес-функций и бизнес-процессов. Бизнес-системы и программные продукты следует рассматривать как производную от вышеозначенного. При таком подходе становится очевидным, что отделение кадровых процессов от остальных «производственных» процессов в принципе невозможно, и попытки это сделать нанесут организации непоправимый вред. Ваш ответ предполагает, что для удовлетворения требованиям законодательства о персональных данных организации будут вынуждены изменять архитектуру внедренных систем? Дмитрий Романченко: Прежде чем менять архитектуру, необходимо провести инвентаризацию бизнес-функций, процессов, систем и средств. Наш опыт подсказывает, что в крупной организации часто многие бизнес-функции «распылены» по подразделениям, и если отсутствует единая КИС, они часто дублируются. Инвентаризация систем и средств организации сама по себе дает положительный эффект. Так что новые требования законодательства о персональных данных следует рассматривать не только как проблему, но и как шанс для организации повысить эффективность и уменьшить издержки. Если рассматривать организацию как совокупность бизнес-целей, бизнес-функций и бизнес процессов, то напрашивается вывод о том, что организации в ходе изменения ландшафта своих бизнес-систем следует выбирать лучшие в своем классе для каждой бизнес-функции. Вы согласны? Дмитрий Романченко: Такой вывод очевиден только на первый взгляд. Учитывая фактор связанности всех бизнес-процессов и как следствие связанности бизнес-систем, между различными информационными системами возникают «интеграционные швы», которые со временем становятся узким местом в развитии организаций. Рассматривая такой разнородный ландшафт в свете требований по безопасности персональных данных, становится очевидным, что сложность задачи создания адекватной системы защиты возрастает во много раз. Так как большинство автономных «производственных» систем в том или ином виде используют персональные данные, такой ландшафт следует рассматривать как


www.tadviser.ru


июнь 2010

совокупность взаимодействующих HR-систем. Требования по безопасности персональных данных будут распространяться на каждую из них, а не только на отделы, непосредственно занимающиеся вопросами персонала, учета труда и зарплаты. С этой точки зрения выигрыш от использования корпоративных систем ERP-класса становится очевидным. В чем вы видите возможность уменьшить издержки организации в процессе приведения систем в соответствие с законодательством о персональных данных? Дмитрий Романченко: Проводя комплексный анализ бизнес-целей, бизнес-функций, бизнес-процессов, бизнес-систем и используемых продуктов и технических решений, организациям необходимо оценить целесообразность реинжиниринга бизнес-систем с переходом на современные КИС ERP-класса. При заметных первоначальных инвестициях эффект экономии достигается за счет: - унифицированного технологического стека системы; - централизованной модели хранения и обработки данных, в том числе персональных; - отсутствия дублирования персональных данных в различных приложениях; - отсутствия обработки данных на рабочих местах конечных пользователей; - единых решений по информационной безопасности; - единой поддержки, в том числе возможности полного аутсорсинга поддержки системы (бизнес-функционал, аппаратные и программные средства, инфраструктура безопасности). IBS Borlas специализируется на продуктах и решениях Oracle. Какие преимущества организациям может дать использование указанных решений для создания HR-систем? Дмитрий Романченко: К сожалению, иногда заказчики все еще воспринимают Oracle как поставщика СУБД. Действительно, СУБД Oracle де-факто является стандартом хранения данных в корпоративном секторе. Однако, Oracle является еще и крупнейшим поставщиком бизнес-систем (OEBS, Hyperion, People Soft, Oracle CRM и прочие), а также технологий промежуточного слоя. Технологии промежуточного слоя в качестве одного из существенных компонентов содержат интеграционные решения. Фактически, Oracle предлагает интеграционную шину для «гладкой» интеграции различных приложений и систем. В большинстве случаев интеграция как раз осуществляется в отношении данных, связанных с управлением персонала. Система управления персоналом Oracle (HRMS), входящая в состав Oracle E-Business Suite, рассматривается как опорная система поставляющая (и получающая) персональные данные во все системы организации. Действительно, становится корпоративным стандартом, когда в процессе приема сотрудника в организацию и оформления его в HR-системе, он далее автоматически регистрируется во всех других системах организации, причем это касается не только бизнес-систем, но таких базовых систем как электронная почта, система электронного документооборота и прочие. Возможность реализации такой автоматической процедуры становится возможным на основе использования «функционального профиля» сотрудника. Для решения этой задачи успешно используются продукты Oracle для управления идентификацией в совокупности с Oracle HRMS. Организации часто задаются вопросом, насколько «западное» решение соответствует требованиям российского законодательства в части персональных данных.


www.tadviser.ru


июнь 2010

Дмитрий Романченко: Действительно, иногда имеет место ситуация, когда внедряются западные решения для управления персоналом, но для части задач (к примеру, формирование регламентированной отчетности) используются российские продукты. Oracle HRMS лишена указанных недостатков. Официальная российская локализация Oracle HRMS, разработчиком которой является IBS Borlas, полностью соответствует требованиям Российского законодательства. Это значит, что все регламентированные процессы учетного контура (кадры, табель, зарплата) реализуются в полном объеме, включая формирование всей необходимой отчетности в бумажном и электронном виде. Кроме того, Oracle HRMS является полнофункциональной HR-системой, реализующей все задачи, возникающие при работе с персоналом: подбор персонала, оценка, обучение, управление компенсационным пакетом, работа с кадровым резервом и прочие. Для крупных заказчиков целесообразно использовать в совокупности с ERP-системой систему бизнес-аналитики Oracle BI. Здесь предлагаются не только инструменты OLAP-обработки и анализа, но и преднастроенные аналитические отчеты (Oracle BI Apps). Данное решение «бесшовно» интегрируется с Oracle HRMS в рамках единого технологического стека. Для защиты рассматриваемых систем используется единые пакет продуктов, решений, методик и документов, которые IBS Borlas штатно реализует в проектах внедрения HR-систем. Создание такого сложного комплексного решения предполагает наличие у заказчика развитой службы поддержки. Оказывает ли IBS Borlas помощь заказчикам в создании такой службы? Дмитрий Романченко: Действительно, наличие поддержки является необходимым условием функционирования и развития КИС организации. IBS Borlas является центром поддержки Oracle первой линии как по бизнес-приложениям, так и по базовым продуктам Oracle. Поддержка распространяется в том числе и на HR-систему. Это означает, что IBS Borlas гарантирует поддержание соответствия HR-системы требованиям изменяющегося законодательства, причем все изменения гарантированно выходят до вступления в силу новых требований. Такой уровень поддержки обеспечивается постоянным мониторингом законодательства и реализацией всех новых требований в рамках выпускаемых обновлений, патчей и инструкций. IBS Borlas также реализует ряд проектов комплексной поддержки по схеме полного аутсорсинга. Это предполагает, что заказчик поручает IBS Borlas осуществлять поддержку не только бизнес-функциональности внедренных систем, но и серверного и сетевого оборудования ЦОД, операционных систем, ПО обеспечения безопасности, сетевой инфраструктуры. При использовании описанной схемы заказчик получает ощутимые преимущества в виде единого центра ответственности за функционирование бизнес-системы, исключения конфликтов и противоречий с различными вендорами, высокой скорости реакции на возникающие проблемы в рамках единого соглашения. Такая схема также позволяет реализовать комплексные требования законодательства и регуляторов к работе с персональными данными в организации. Резюмируя сказанное, можете ли вы кратко ответить, следует ли рассматривать изменение требований законодательства о персональных


www.tadviser.ru


июнь 2010

данных только как существенную проблему для организаций, или как дополнительный шанс? Дмитрий Романченко: Мы предлагаем заказчикам рассматривать эти изменения как новый шанс модернизировать HR-систему в организации, а также прочие бизнес-системы, отказавшись от «зоопарка» информационных систем и технологий. Опыт множества завершенных IBS Borlas проектов показывает, что для средних и крупных организаций такой подход при использовании продуктов и решений Oracle более чем оправдан. Данный подход уменьшает издержки, а также минимизирует риски организации, в том числе и в свете возможных санкций за нарушение требований законодательства о персональных данных.


www.tadviser.ru


июнь 2010

Наталья Сидорова: Кризис внес позитивные коррективы в подходы к выбору HRM-систем Компания Epicor за 15 лет работы на российском рынке реализовала более 150 крупных проектов в области автоматизации управления персоналом. Региональный директор Epicor в России и странах СНГ Наталья Сидорова в интервью TAdviser опровергает стереотип о том, что западная система не в полной мере соответствует правилам игры на местном рынке труда, а также рассказывается, как оценить эффективность внедрения HRM-системы и извлечь из него максимальную выгоду TAdviser: Наталья, пожалуйста, расскажите, как складывалась практика Epicor в России в области автоматизации кадрового учета? Наталья Сидорова: Рынок систем автоматизации управления персоналом компании Epicor в России открылся не совсем стандартным для компании образом. Пожалуй, это исключительный случай рождения специализированного решения из лучших практик отдела консалтинга. В 2002 году компания – один из ведущих производителей прохладительных напитков - заказала в отделе консалтинга Epicor разработку продукта для управления персоналом. Достаточно быстро единичный продукт перерос в решение, которое компания предоставляет на рынке больше 5 лет. Несмотря на то, что это выделенное решение, оно самым тесным образом интегрировано с основной ERP-системой, что позволяет нашим клиентам использовать все автоматизированные бизнес-процессы как единое пространство. Вместе со специализированным решением для управления персоналом, в рамках ERP-системы более 15 лет существует модуль расчета заработной платы. В настоящий момент наш опыт насчитывает более 150 внедрений в области управления персоналом. TAdviser: Расскажите, пожалуйста, подробнее об этих системах. Что представляет собой модуль кадрового учета вашей флагманской ERP-системы? Наталья Сидорова: На практике управление персоналом и расчет заработной платы является HR-решением. Как вы видите, в нашей ERP-системе это различные блоки. Такую структуру модулей мы считаем одним из преимуществ,


www.tadviser.ru


июнь 2010

поскольку она позволяет более гибко разделять структуры данных, процессы и организационные роли, характерные для средних и крупных компаний. Формально модули можно разделить на несколько частей: рекрутинг, организационное управление, управление компенсациями, движение персонала, развитие персонала, мотивационные решения, управление рабочим временем, начисление и расчет заработной платы. По бизнес-ролям обычно структура крупных компаний разделяется на рекрутмент, администрирование персонала, подготовка данных для начисления зарплаты, расчет зарплаты, развитие персонала, компенсационный менеджмент. Другими словами, наши модули могут реализовать подавляющее большинство процессов по управлению персоналом. TAdviser: Для какого клиента предназначены решения в области автоматизации кадрового учета Epicor в России? Компаниям какого масштаба бизнеса и каких отраслей они подходят в первую очередь? Наталья Сидорова: Epicor традиционно ориентируется на рынок средних и крупных компаний, на подразделения глобальных компаний. Решения в области управления персоналом мы позиционируем ровно так же. Основные отрасли, в которых мы продвигаем решения в первую очередь – это гостеприимство (отели, сетевые рестораны), машиностроение, сервисные компании, фармацевтика, телекоммуникации, производство, нефтегаз. В то же время хочу оговориться, что область управления персоналом в меньшей степени зависит от отрасли, чем любые другие бизнес-процессы. Конечно, зависимость есть, однако процессы управления персоналом могут достаточно сильно отличаться в двух компаниях одной отрасли. Это зависит от приоритетов конкретной компании в развитии персонала, в кадровой политике, в вопросах компенсации. Не последнюю роль играют вопросы подготовки персонала и демография в регионе, где компания ведѐт деятельность. В зависимости от этого мы видим тенденции к усилению процессов развития или подбора персонала. TAdviser: Несмотря на то, что компания Epicor работает в России уже более 15 лет, ваши решения исторически имеют западные корни. Насколько удалось за это время адаптировать их к российским реалиям? Наталья Сидорова: Наши решения являются полностью локализованными и не уступают локальным продуктам. Однако, мы, продвигая международную систему в России и странах СНГ, сталкиваемся с тем, что часто клиенты оперируют расхожим стереотипом о невозможности западных решений в полной мере обеспечить следование российскому законодательству. Мы соблюдаем российское законодательство, наши продукты и решения поддерживают его требования. Стоит сказать, что российское законодательство в области управления персоналом не является таким уж сложным и строгим. В Европе процессы и условия не проще, не либеральнее. Традиционно в России строгость распространяется в большей степени на форму, нежели на содержание, поэтому множество разнообразных печатных форм часто является одной из сложностей в адаптации продуктов для России.


www.tadviser.ru


июнь 2010

Повторюсь, российская специфика не является каким-либо барьером для наших продуктов. Можно сказать и наоборот: множество процессов, которые могли бы быть обозначены в законодательстве, никак не регламентируются. Например, это касается и более определенных вопросов относительно аттестаций, обучения персонала. Когда мы ведем проект, зачастую приходится заострять внимание наших клиентов на этих аспектах, добиваться определенности в вопросах управления. Достаточно часто мы сталкиваемся с ситуациями, когда перед внедрением модулей в области управления персоналом компаниям требуется уточнить, доработать или перестроить саму методологическую основу, политику компании в области управления персоналом. TAdviser: Что еще выделяет решения для автоматизации кадрового учета от Epicor из ряда аналогов? Насколько все-таки удается конкурировать с системами отечественной разработки? Наталья Сидорова: В условиях рынка наши решения позволяют реализовать полноценное управление персоналом на современной технологической платформе. Я хочу охарактеризовать наши преимущества тремя словами: сбалансированность, простота, гибкость. Наша система сбалансирована по цене/качеству и функциональности, она проста в работе, она позволяет гибко адаптировать систему под изменяющиеся бизнес-процессы компании. Отечественных систем достаточно много, среди них есть очень интересные и продвинутые продукты. Мне кажется, что не совсем корректно использовать такую оппозиционную шкалу, как российская или международная система. В большой степени сформировались стереотипы о том, что российская - дешевле, международная дороже, что российская поддерживает законодательство, а международная – не в полной мере, что российская - ближе, международную сложно понять. Одной же из важных тенденций до сих пор является то, что часто российские HR-системы либо тесно привязаны к законодательству, либо являются дополняющим инструментом к бухгалтерской системе. Но такие системы вообще не нужно сравнивать, поскольку они не могут считаться зрелыми. TAdviser: Какие крупные проекты по автоматизации кадрового учета, реализованные Epicor в последнее время, вы могли бы отметить? Возникали ли какие-то сложности, которые удалось с успехом преодолеть? Наталья Сидорова: За последнее время наши HRM-решения были внедрены в компаниях Tegola, PES SKK, PriceWaterHouseCoupers, Boeing, ING Life Insurance, Oriflame, Казгермунай (Казахстан), гостиница Балчуг Кемпински, Gea Grasso, Canon, ТПП РФ и так далее. Все проекты были реализованы консультантами нашей компании, сроки внедрения в среднем 2-3 месяца. Процедура внедрения отработана на множестве подобных проектов и не представляет каких-либо особых сложностей. TAdviser: Можете ли Вы привести какие-либо показатели, позволяющие оценить экономическую эффективность и вообще результаты внедрения системы управления персоналом?


www.tadviser.ru


июнь 2010

Наталья Сидорова: В прошлом году Epicor начал широкую кампанию, направленную на расчет возврата инвестиций (ROI, Return of Investment). С помощью этого показателя и оцениваются инвестиции. Этот показатель основывается на трех базовых элементах – совокупная стоимость владения продуктом (TCO, Total Cost of Ownership), функциональность и выгоды, которые несет программный продукт. Основные выгоды, которые получают компании от внедрений HR-решений – это экономия на административных затратах. Складывается эта экономия из возможности быстро получать информацию из системы с помощью отчетов, непосредственно из системы и при помощи рассылок сотрудникам. Автоматизация новых функциональных блоков, таких как развитие персонала, мотивационные программы, также обычно дает выгоды компании. Одной из сложных вещей в управлении персоналом обычно является сбор данных. В особенности критичным этот процесс является для производственных компаний и для компаний, где большая часть оплаты труда происходит через сложные бонусные схемы, сдельную схему оплаты труда и другие формы, основывающиеся на выработке. Сбор данных обычно забирает на себя большое количество ресурсов. При помощи интеграционных механизмов решение позволяет сэкономить около 2-4% операционных затрат. Еще одной ценностью от внедрения является улучшение или укрепление внутреннего взаимодействия. Например, мы часто видим противостояние между подразделениями из-за сроков, порядка и формы предоставления информации. Например, от отдела по работе с персоналом бухгалтерии. Продукт позволяет стандартизировать коммуникацию между отделами. В денежном выражении такое решение дает возможность экономить около 3-4% административных затрат. Итоговые суммы и сроки возврата инвестиций рассчитываются для компаний индивидуально. В среднем решение окупается за 1-2 года. TAdviser: К чему бы вы рекомендовали подготовиться компаниям, которые приняли решение об автоматизации функций HR? Наталья Сидорова: Рекомендации компаниям, которые начинают проект, вполне обыденные. Будьте вовлечены в процесс внедрения. Определите, кто владеет процессом, кто заинтересован в процессе и в чью сферу ответственности будет входить контроль за бизнес-процессами, в том числе при помощи автоматизированного решения. Не ждите, что к вам придут и сделают работу за вас. Ведь мы облегчаем вам работу с помощью решения, а не работаем за вас. TAdviser: Как изменился в последнее время подход к автоматизации HRM-процессов? Какие задачи вышли на первый план? Решение каких задач вам видится перспективным? Наталья Сидорова: Мы не совершали революций в подходах внедрения. В то же время эволюция сказывается на накоплении корпоративных знаний в области внедрения, на лучших практиках внедрения. Недавно была обновлена наша корпоративная методология внедрения, в настоящее время она в большой степени базируется на практиках, на их развертывании.


www.tadviser.ru


июнь 2010

Текущая экономическая ситуация вырабатывает специфические требования к задачам HRМ-процессов. Это задачи быстро меняющихся процессов, быстрого переориентирования сотрудников на другие бизнес-области, в которых работает компания, а также развитие сотрудников в большей степени собственными силами, а также оценка и оптимизация затрат на оплату труда. Наши решения позволяют решить или помочь решить эти задачи пользователям. В перспективе мы ожидаем изменений в HRM-процессах компаний, которые касаются компенсационного менеджмента и инструментов мотивации персонала. TAdviser: Оцените, пожалуйста, текущее состояние российского рынка HRM-систем? Какие главные тенденции вы могли бы выделить? Каково место Epicor на этом рынке в данный момент и каким вы его видите в ближайшем будущем? Наталья Сидорова: Финансовый кризис, несомненно, негативно отразился на спросе на HRM-решения в различных сегментах рынка. В конце 2008-го года ряд проектов были заморожены. Лишь во второй половине 2009го года, многие компании, планировавшие ранее внедрение HRM-систем, смогли выделить необходимые ресурсы и средства на реализацию проектов. В настоящий момент мы наблюдаем некоторое оживление спроса на HRM-решения не только в России, но и в Казахстане, хотя говорить о восстановлении докризисного спроса, пожалуй, еще рано. Вместе с тем, с моей точки зрения, кризис внес позитивные коррективы в подходы к выбору системы. Мы наблюдаем возросший прагматизм и более грамотный подход к оценке решений. Поскольку iScala HRM отличается выгодным соотношением цена/качество, мы констатируем рост спроса не только в среднем сегменте рынка, но и среди крупных компаний. Думаю, эта тенденция сохранится и в будущем, так как кризис заставил многие организации адекватно оценить отдачу от таких инвестиций и извлечь максимальную пользу от HRM-систем. Epicor по прежнему будет фокусироваться на среднем рынке, но планирует увеличить долю крупных клиентов уже в ближайшем будущем, так как функционал наших решений позволяет реализовать задачи крупных предприятий при совокупной стоимости, ориентированной на средний сегмент рынка.


www.tadviser.ru


июнь 2010

Дмитрий Таксер: Рынок ждет новая парадигма. На смену HRM идет EHRP или планирование человеческих ресурсов За минувший кризисный год система БОСС.Кадровик осталась не только в числе доминирующих решений для управления персоналом на российском рынке, но и значительно продвинулась среди лидеров по числу проектов и полноте функционала. Каким образом удалось это осуществить, а также об инновационных подходах в автоматизации управления персоналом TAdviser рассказал начальник отдела маркетинга компании «БОСС. Кадровые системы» Дмитрий Таксер.

TAdviser: Дмитрий, прошедший год был не простым не только для российской, но и для всей мировой ИТ-индустрии. Скажите, пожалуйста, как кризис повлиял на рынок систем управления персоналом? Дмитрий Таксер: Кризис во многом выявил потребность в построении систем управления персоналом на качественно новом уровне. Сегодня ценность и актуальность управленческих решений обеспечивается, в том числе, способностью информационных систем обеспечивать сопровождение ключевых бизнес-процессов. В области управления персоналом сейчас характерен явно выраженный спрос на создание единых систем управления персоналом для холдингов и территориально-распределенных компаний, систем, обеспечивающих быстрое внедрение и возврат инвестиций. Также можно отметить все возрастающий интерес к управленческому функционалу системы БОСС-Кадровик - автоматизации обучения, аттестации и создания кадрового резерва. TAdviser: Расскажите, пожалуйста, поподробнее: что изменилось в отношениях с заказчиками в новых условиях рынка? Дмитрий Таксер: Невзирая на кризисный год, наша динамика является вполне стабильной по сравнению с другими ИТ-компаниями. Конечно, кризис еще не закончился, но можно с уверенностью говорить о том, что наши доходы не пострадали. Разумеется, одним из главных факторов такого успеха является стабильность нашей клиентской базы. Мультиотраслевая направленность БОСС-Кадровик, инвариантность системы управления персоналом (особенно в ее учетном функционале) позволяет автоматизировать любые вертикальные рынки. В такой ситуации и кризис преодолевается успешнее. Невозможно не отметить высокую лояльность наших заказчиков, которая практически исключает миграцию с системы БОСС-Кадровик на другие АСУП. К примеру, за два кризисных года ни один клиент не мигрировал, что свидетельствует о том, что на сегодняшний день БОСС-Кадровик удовлетворяет заказчиков, как по функционалу, так и по сервису. Более того - за кризисный год в


www.tadviser.ru


июнь 2010

числе наших заказчиков появились новые значимые проекты: «Атомстройэкспорт», «КуйбышевАзот», «Кемеровский Азот», « Джонсон и Джонсон» и многие другие. К тому же, развивались уже существующие проекты в Группе СИБУР, на предприятиях Лукойл и Роснефть, на Кировском заводе и др. TAdviser: Вы упоминаете достаточно крупные проекты, я знаю, что были и другие, например, для « Росгосстраха». Однако бытует мнение, что крупный бизнес предпочитает западные ИТ-системы. Выходит, наоборот? Дмитрий Таксер: Ни для кого не секрет, что выбор дорогостоящих западных продуктов в докризисный период не всегда имел целью эффективную автоматизацию управления персоналом. Зачастую подобные «спекуляции» всемирно известными брендами использовались для повышения капитализации. Как сумел доказать кризис, такой подход не гарантирует ни лучших котировок, ни устойчивости. Любая информационная система в крупном распределенном холдинге должна быть в первую очередь эффективной. Не громкой, не построенной по западным образцам управления, а именно эффективной. Это единственный критерий, на который следует ориентироваться. Возможно, некоторые компании до сих пор предпочитают внедрять единое решение от одного поставщика. В нашей практике все чаще система БОСС-Кадровик заменяет собой HR-модуль западной ERP-системы. Тем более что благодаря интеграционным возможностям нашего продукта, такая стыковка информационных систем не только возможна в теории, но и реально существует на десятках предприятий самых разных масштабов и отраслей. TAdviser: И в чем вам видится главное преимущество системы БОСС? Дмитрий Таксер: Основные преимущества системы БОСС-Кадровик заключаются в том, что, не уступая западным системам по функциональной полноте, мы все же оказываемся ближе к российскому потребителю. Это касается и поддержки актуальности законодательства, и методологических основ описанных в системе бизнес-процессов. Кроме того, совокупная стоимость владения системой БОСС-Кадровик по оценкам некоторых наших заказчиков, в 5-6 раз ниже, чем решений крупных западных вендоров. Если говорить о возврате инвестиций, то, в крупных компаниях он наступает уже на финальной стадии внедрения системы. И это факт, подтвержденный многими нашими заказчиками. TAdviser: Поскольку вы хорошо изучили потребности крупного бизнеса, расскажите, пожалуйста, какие приоритеты сейчас выдвигают крупные компании в автоматизации учета персонала? Что выходит для них на первый план в таких проектах? Дмитрий Таксер: Стратегическим сегментом рынка для «БОСС. Кадровые системы» был, есть и остается рынок крупных территориально распределенных структур. Это в первую очередь либо юридические лица с широкой филиальной структурой, либо многопрофильные группы, консолидирующие бизнес-единицы, состоящие из отдельных юридических лиц.


www.tadviser.ru


июнь 2010

Соответственно, такая группа заказчиков выдвигает определенные требования к построению информационных систем. Это и возможность оптимизации решения, унификации с учетом особенностей субъектов группы, и инвариантность решения относительно наличия или отсутствия центров обработки данных (ЦОД) и единых расчетных центров (ЕРЦ). Также HRMS должна иметь возможность масштабирования и адаптации к изменению периметра и структуры подобной группы компаний. При этом одним из существенных требований является возможность полной централизации сопровождения унифицированного решения. TAdviser: Каким образом вы учитываете эти потребности при развитии функционала своего системы? Дмитрий Таксер: В ответ на эти потребности мы, как разработчики с одной стороны, усовершенствуем технологии продукта – предоставляем возможность выбора архитектуры системного ландшафта от единой транзакционной базы данных до схемы «корпоративное хранилище шаблонов настроек – базы данных узлов – корпоративное хранилище данных», которая по своей сути инвариантна относительно состава и расположения ЦОДов. Также в системе БОСС-Кадровик реализованы механизмы поддержки централизованного шаблона конфигурации, паспортизации настроек, средств автоматизированной доставки обновлений на узлы распределенной системы. Все это позволяет создавать системы управления персоналом в различных холдингах и группах с использованием различных архитектур. Например, в случае филиальной сети единого юридического лица часто производится максимальная унификация и создается единая транзакционная база данных. Такая архитектура реализована в « Ростелекоме», «Газпромбанке», «Копейка» и др. С другой стороны, если в той же филиальной сети единого юрлица имеются существенные различия или отсутствуют каналы связи, то реализуется архитектура «корпоративное хранилище шаблонов настроек – базы данных узлов – корпоративное хранилище данных». Такие системы успешно функционируют в «Газпром трансгаз Москва», ФСГС РФ и др. Примеров можно приводить много. Главное, что возможности системы БОСС-Кадровик позволяет реализовать именно тот архитектурный ландшафт, который будет максимально отвечать потребностям заказчиков. Также можно сказать несколько слов о наших технологии внедрения и сопровождения. Мы практикуем жесткую последовательность стадий: проект унификации – пилотное юридическое лицо (филиал) – создание системного ландшафта – тиражирование (подключение) – перманентное сопровождение шаблона. Такой подход позволяет нам, во-первых, управлять «жесткостью» унификации в процессе эксплуатации, а, во-вторых, проводить реинжиниринг бизнес-процессов в любой временной точке внедрения или эксплуатации. TAdviser: Если говорить о мировом рынке HRM и HCM в целом, какие тренды сейчас для него характерны? Как они проявляют себя на российском рынке? Дмитрий Таксер: Прежде всего анализ и оценка эффективности персонала. Я думаю, что это станет трендом на долгие годы. В условиях мирового


www.tadviser.ru


июнь 2010

экономического кризиса именно этот аспект управления человеческими ресурсами выходит на первый план. Исходя из этого, российские компании можно разделить на два типа. Первые, назовем их «традиционалистами», считают, что главный и преобладающий аспект – чтобы на предприятии все было хорошо с учетом персонала и расчетом заработной платы, чтобы все вопросы решались на основе действующего законодательства. Вторая группа - «инноваторы» - ставят более амбициозные задачи. Для них уже развитие HRMS лежит в области развития управленческо-аналитических функций. Это уже следующий этап использования систем управления персоналом. Отрадно видеть, что в России растет количество HR-директоров, учитывающих мировой опыт в этой области, а порой и предвосхищающий его. TAdviser: Как эволюционируют сейчас системы управления персоналом? Насколько актуально использование современных технологических моделей, таких как SaaS или cloud computing? Какие значимые эволюционные изменения были произведены в системе БОСС-Кадровик за последнее время? Дмитрий Таксер: В последнее время в ИТ-среде возникает много споров относительно парадигмы облачных вычислений. Конечно, ее преимущества очевидны и подобные системы имеют право на существование. Но не менее очевидно то, что произойдет это не в среднесрочной перспективе. Пока даже аутсорсинг расчета заработной платы воспринимается подавляющим количеством компаний с определенным скептицизмом. Если говорить о кадровом учете и расчете заработной платы, то практически у любой компании есть своя специфика. Конечно, в проекте проводится унификация бизнес-процедур, но это унификация для конкретного предприятия. Использование HRMS по модели SaaS в ее чистом виде не сможет обеспечить необходимую поддержку бизнес-процессов. Если же обращаться к унификации в SaaS, то чем она отличается от проекта внедрения системы БОСС-Кадровик с предоставлением пользователям удаленного доступа к единой транзакционной базе данных? Только тем, что в нашем случае снижаются риски заказчика. TAdviser: Если не «облака» и не SaaS, то в чем заключается «завтра» систем управления персоналом? Стоит ли ожидать в ближайшем будущем революции в подходах к автоматизации кадрового учета? Дмитрий Таксер: Я думаю, что анализ и оценка эффективности персонала не потеряют своей актуальности еще длительное время. Именно в этом аспекте будут развиваться HRMS. Будут появляться новые возможности в планировании загрузки персонала, оценки эффективности в различных разрезах и с привязкой по аналитикам. Мы уже идет по этому пути и предлагаем нашим заказчикам удобный и настраиваемый аналитический инструментарий. Если говорить о разработке и развитии системы БОСС-Кадровик, то в своей работе мы базируемся на парадигме «качество, инновации, эволюции». Ее суть состоит в том, что мы все время разрабатываем, развиваем и воплощаем новые технологии внедрения и сервисной поддержки клиентов. Обеспечиваем


www.tadviser.ru


июнь 2010

неснижаемое качество продукта, особенно касаемо процессов изменения законодательства. Кроме того, мы находимся в постоянном поиске новых функциональностей и реализуем их в продукте. В этой связи мы наращиваем долю R&D в нашем производстве. Эти ключевые положения и ведут к эволюционным процессам. Сегодня мы переходим от HRMS к новой парадигме – EHRP (Enterprise Human Resource Planning – система всеобщего планирования человеческих ресурсов). EHRP делает основной акцент именно на управлении персоналом как одним из основных производственных ресурсов, и наша информационная система готова поддержать такую методологию. Кроме того, мы разрабатываем новее доктрины – например, центры обработки кадровых данных (ЦОКД) для государственных и муниципальных учреждений. Мы постоянно разрабатываем и изобретаем новые архитектуры ИТ-ландшафтов для наших клиентов. Вся эта работа в области R&D нам возможности будущих периодов и переносит систему БОСС-Кадровик на принципиально новый уровень.


www.tadviser.ru


июнь 2010

Андрей Шабанов: Кроме HRM-системы по модели SaaS, наша компания также предоставляет клиентам полный набор аутсорсинговых услуг UСMS Group – компания с западными корнями и богатой историей присутствия на российском рынке – на протяжении нескольких лет работает над развитием передового программного продукта - HRM-системы Quinyx по модели SaaS (Software as a Service). О том, насколько готовы клиенты к восприятию технологии SaaS, перспективах рынка и партнерских планах компании рассказывает генеральный директор UCMS Group СНГ Андрей Шабанов. Tadviser: В прошлом интервью вы прогнозировали, что экономический кризис неизбежно сократит спрос на HRM-решения, но зато подстегнет интерес к решениям SaaS. Сейчас, после завершения активной фазы кризиса, можно ли сказать, что этот прогноз оправдался? Андрей Шабанов: В некотором смысле, HR-департамент пострадал от кризиса больше других отделов компаний. С одной стороны, в кризис значительно увеличился объем работ ввиду сокращения сотрудников, с другой – самой кадровой службе пришлось активно сокращать расходы. При этом автоматизация HR-процессов вряд ли была приоритетом компаний до кризиса, а в ходе активной фазы спрос на HR-системы и вовсе упал практически до нулевой отметки. Однако в дальнейшем, когда массовые сокращения завершились, возник вопрос, кто будет эффективно выполнять HR-функции в условиях нехватки человеческих ресурсов. Мне кажется, что именно это обстоятельство стимулировало интерес к HRM-решениям, но уже в новом качестве. Для многих компаний на первый план вышла необходимость автоматизации работы кадровых служб, причем за счет бюджетных решений, поэтому многие клиенты стали всерьез рассматривать передачу кадровых/финансовых процессов на аутсорсинг и варианты с использованием модели SaaS. Сейчас мы видим, что интерес к SaaS-системам управления персоналом растет. В первую очередь такими решениями интересуются сектор малого и среднего бизнеса, с высокими требованиями к конфиденциальности информации. Общая тенденция к экономии порождает интерес к решениям SaaS, стоимость владения которыми традиционно невысока. При этом SaaS практически не требует


www.tadviser.ru


июнь 2010

масштабных первоначальных инвестиций, а это чрезвычайно важный фактор в текущих рыночных условиях. Tadviser: Какие значимые события пережила ваша компания за этот период? Приходилось ли резко менять курс под влиянием внешних обстоятельств или ваша стратегия развития, ставка на SaaS-решения оправдали себя целиком и полностью? Андрей Шабанов: Я бы не стал утверждать, что мы делали ставку исключительно на SaaS-услуги. На самом деле структура сервисов UСMS Group изначально предполагала более гибкую гибридную модель. Кроме HRM-системы по модели SaaS, наша компания также предоставляет клиентам полный набор аутсорсинговых услуг по расчету заработной платы и управлению персоналом в целом. Такая гибридная модель удобна как нам, так и клиентам. В частности, клиент может начать использование нашей системы и самостоятельно, а затем пожелать полностью отдать эту функцию нашим специалистам и перейти на аутсорсинг. Для нас такая трансформация не составляет труда, поскольку все операции происходят в рамках одной информационной системы. Помимо очевидной гибкости, гибридная модель обеспечивает прозрачность наших сервисов. Классический аутсорсинг – де-факто черный ящик, клиент отдает какую-то информацию нам и получает что-то на выходе. Благодаря технологии SaaS, стенки этого ящика становятся прозрачными – клиент в любой момент может войти в систему и посмотреть, как именно происходит расчет. Для многих отечественных заказчиков прозрачность аутсорсинга является важным психологическим фактором, который оказывает существенное влияние на процесс принятия решения. Возвращаясь к теме глобальной стратегии компании, важно отметить, что наши инвесторы в первую очередь заинтересованы именно в развитии SaaS-направления. В будущем это наиболее прибыльная область, но для возврата инвестиций в SaaS требуется определенное время. Недавно я смотрел финансовые отчеты крупнейших мировых SaaS-провайдеров, в которых были отражены их прибыли и убытки, а также вложения в разработку и маркетинг. Как выяснилось, в течение первых семи лет работы только две компании вышли в плюс на шестом и седьмом году, причем наибольшие затраты были сделаны на разработку и маркетинг программного продукта. Отмечу, что расходы этих компаний в первые годы работы превосходили доходы в разы. Компании из примера, который я привел выше, являются публичными, и могут долгое время инвестировать в свое будущее, привлекая сторонний капитал и какое-то время показывая активный рост, не показывая прибыль. Компания UСMS Group не может себе позволить быть неприбыльной, поэтому аутсорсинг остается для нас существенным источником дохода и прибыли, которую в дальнейшем мы вкладываем в развитие SaaS-технологий. В этом смысле наша стратегия полностью оправдала себя в условиях только формирующегося SaaS-рынка. Хотел бы отметить, что за последние 3-4 месяца мы начали наблюдать и обратный


www.tadviser.ru


июнь 2010

процесс: автоматизация HR по модели SaaS начала вызывать самый пристальный интерес клиентов, поэтому, думаю, наши вложения оправдают себя. Tadviser: Вы отметили, что аутсорсинг расчета заработной платы – одно из основных направлений работы. Вы также недавно запустили сервис аутсорсинга бухгалтерского учета и налогового учета - в чем его преимущества для клиентов, как вы оцениваете перспективы этого направления? Андрей Шабанов: Для UСMS Group это шаг в развитии, поскольку спрос на такие решения всегда существует. И хотя к развитию новых направлений нужно подходить с осторожностью, дабы не потерять фокус, мы поняли, что такой сервис будет востребован, а главное – позволит нам расширить клиентскую базу по существующим бизнес-практикам. Дело в том, что желающих отдать на аутсорсинг бухгалтерский учет в целом значительно больше, чем желающих аутсорсить только зарплату или только HR. В первую очередь, речь идет о молодых предприятиях, которым выгоднее передать бухгалтерские функции специалистам на стороне, чем держать штатного специалиста и не давать ему полную нагрузку. Мы давно шли к этой услуге, на протяжении 4 месяцев велась работа по формированию специального подразделения, укомплектованного компетентными людьми. Сейчас услуга выведена на рынок, и благодаря ей мы получили доступ к пласту потенциальных клиентов, которым по мере роста бизнеса может быть интересен наш новый сервис. Tadviser: Говоря о SaaS-технологиях в управлении персоналом, как вы считаете, созрел ли рынок для таких решений? Все-таки технологии удаленного доступа к ПО достаточно новы для нашего рынка. Андрей Шабанов: Да, вы правы, и здесь мы подходим к очень важному вопросу о том, что любой технической новинке, даже самой полезной и привлекательной, нужны свои «евангелисты». Выполнение поставщиком образовательной функции для потенциальных клиентов значительно ускоряет процесс вхождения технологии на новый рынок. Например, если вернуться на 7-8 лет назад, когда в России стало активно развиваться направление аутсорсинга бизнес-процессов, игроки этого рынка активно занимались пропагандой его преимуществ. У большинства крупных аутсорсинговых компаний созданы специальные образовательные разделы на сайтах, проводятся вебинары и семинары. Формирование рынка - это достаточно дорогое удовольствие, однако им необходимо заниматься уже сейчас, чтобы не оказаться в хвосте по мере проникновения технологии. Похожая история происходит и с рынком SaaS-решений. Два года назад технология пришла на рынок, и только сейчас клиенты стали понимать, что же скрывается за этой аббревиатурой. Мы активно занимаемся популяризацией современных идей и тенденций в области SaaS, начиная от «Википедии» (где, кстати, UCMS Group первая стала создавать тематические статьи в русскоязычном разделе) и заканчивая теми же семинарами и вебинарами. В разрезе продвижения SaaS концепции, мы также рассматриваем возможность активного развития партнерского направления. Так сейчас мы рассматриваем возможность


www.tadviser.ru


июнь 2010

партнерства с компанией Softline, в рамках проекта SoftCloud. Эта инициатива нам интересна тем, что она аккумулирует всю полезную информацию о концепции Cloud Computing и решениях SaaS в России, собирая поставщиков и покупателей ИТ-услуг в рамках единой площадки. Вообще, надо сказать, что с нынешнего года мы взяли курс на развитие активных партнерских отношений во всех плоскостях. Мы осознали, что уже созрели для того, что двигаться активнее в этом направлении. TAdviser: Насколько нам известно, сейчас готовятся интересные совместные проекты UCMS Group с компаниями HeadHunter и NetSuite. Можно ли узнать подробности? Андрей Шабанов: История проекта с HeadHunter стартовала еще два года назад. Первоначально мы хотели наладить сотрудничество с каким-нибудь крупным рекрутинговым порталом и интегрировать функции портала с нашей HRM-системой Quinyx. С одной стороны, такое партнерство позволило бы нам получить уникальное преимущество для нашей системы, с другой, представить самому большому российскому HR-сообщество возможности SaaS-технологий. Полтора года назад мы начали предварительную работу, однако реализацию совместного проекта приостановил кризис. Сейчас эта работа возобновлена, мы находимся на стадии проработки технического задания. Как я уже отметил ранее, основная идея состоит в том, чтобы предоставить клиентам HeadHunter сервисы Quinyx на очень выгодных для них условиях. Предполагается организовать интерфейс, посредством которого Quinyx аккумулирует базу резюме HeadHunter, а клиент будет обрабатывать эти данные в online-режиме непосредственно в самой системе. Технологически это реально, трудности здесь в большей степени организационные. Предварительный результат работы будет известен в мае. Для компании NetSuite, крупнейшего мирового провайдера SaaS ERP/CRM систем, решения UCMS Group интересны своей российской спецификой. Дело в том, что NetSuite – это изначально американский продукт, и собственный HRM-модуль системы не в полной мере удовлетворяет особенностям отечественного законодательства. В настоящее время ведется работа над бесшовной интеграцией NetSuite и Quinyx. Она позволит внедрить в систему наш развитый HR-функционал, клиент со своей стороны будет воспринимать конечный продукт как целостную систему. Могу сказать, что у нас уже сейчас есть потенциальные клиенты, которых интересуют эти продукты именно в интегрированной связке. TAdviser: Вы сказали, что UMCS настроена на активный поиск новых партнеров. Существует ли в данный момент у компании партнерская программа? Какого рода партнерские схемы вам интересны? Андрей Шабанов: Как правило, поставщики традиционных ИТ-систем используют классические партнерские схемы, создавая обширную сеть дистрибьюторов и реселлеров, которые зарабатывают на комиссионных с продажи ПО. Понятно, что в случае с SaaS-решениями такая модель не работает, поскольку стоимость софта де-факто равна нулю, клиент платит только за аренду доступа к системе. Как следствие, у нас нет цели создать обширную сеть только партнеров-продавцов,


www.tadviser.ru


июнь 2010

важнее – сформировать сообщество лояльных и профессиональных партнеров-консультантов, которые донесут до клиентов преимущества SaaS, помогут им перейти на эту модель, а также реализуют какие-то специфические изменения в функционал продукта. Выполнение таких проектов принесет консалтинговым компаниям и соответствующий доход, заменяющий партнерские комиссионные, которые они могли бы заработать при продаже лицензий программных продуктов. Поскольку российский рынок SaaS-решений пока еще не очень велик, партнеров-консультантов не может быть много, и каждое соглашение с ними - индивидуально. Поэтому можно сказать, что четко структурированной партнерской программы на данный момент у нас нет. Но мы сравнительно недавно занялись этой темой, и в будущем такая программа обязательно появится. Здесь нужно также добавить, что у UCMS Group уже имеется разветвленная партнерская сеть в европейских странах. Компания присутствует в 7 крупнейших городах Европы, и еще в 10 европейских странах мы представлены через партнеров. В партнерских компаниях работает достаточно много собственных программистов, которые занимаются доработкой Quinyx под потребности локальных клиентов. В качестве итога хотел бы добавить, что мы открыты для всех видов сотрудничества, готовы рассмотреть любые актуальные предложения, как в области технологического партнерства, так и в плане продаж и консалтинга SaaS HRM-системы. TAdviser: Спасибо за пояснения, Андрей. В качестве итога расскажите, пожалуйста, какие новшества появились за последнее время в вашем флагманском продукте – системе Quinyx, и каких обновлений можно ожидать в ближайшем будущем? Каковы планы по развитию системы? Андрей Шабанов: Масштабное обновление программной платформы Quinyx было сделано чуть меньше года назад, когда вышла версия 3.2. В этой версии произошли действительно серьезные изменения, мы учли пожелания клиентов, часть функционала была существенно переработана. Значительно возросла производительность системы. В новой версии Quinyx серьезно улучшилась локализация системы под страны Восточной Европы. Несмотря на то, что подразделения R&D офиса UCMS Group разбросаны по нескольким европейским городам, приятно отметить, что команда, которая формирует архитектуру системы и занимается локализацией, находятся именно в Москве. Также отмечу, что сейчас мы активно работаем над развитием корпоративного направления, нам интересны клиенты, присутствующие на рынках нескольких европейских стран. Часто бывает, что один из локальных офисов проводит инсталляцию Quinyx, и затем этот успешный опыт тиражируется на другие региональные подразделения наших клиентов. На данный момент, система доступна уже на 17 европейских языках, и это количество будет расти. Говоря более глобально, сегодня существует два основных вектора развития Quinyx. С одной стороны, мы постоянно совершенствуем SaaS-функционал, с другой – повышаем тиражируемость продукта, двигаясь в сторону коробочных решений. Я верю, что на сегодняшний день мы приблизились к идеальной SaaS HRM-системе, которая для российских компаний среднего и малого бизнеса может


www.tadviser.ru


июнь 2010

стать отличной альтернативой традиционным HRM-системам, предоставляемым по лицензионной модели. По нашим подсчетам, общая экономия за счет использования SaaS HRM-системы может достигать 50% от общей совокупной стоимости традиционной системы управления персоналом, что может стать весомым аргументом для наших потенциальных заказчиков.


www.tadviser.ru


июнь 2010

Сергей Шишов: Современное управление человеческим капиталом - ключ к успеху любой компании Компания «ЭВОЛА» обладает сильной отраслевой экспертизой в области внедрения решения SAP ERP HCM в компаниях энергетического комплекса, рознице и банковском секторе. Генеральный директор «ЭВОЛА» Сергей Шишов рассказал в интервью TAdviser о наиболее успешных проектах компании в 2009 году, а также о выводе на рынок новых направлений: бизнес-аналитика и управление бизнес-процессами, и реформе Центра обслуживания эксплуатации SAP HCM.

TAdviser: Несмотря на трудную ситуацию на российском рынке ИТ-услуг в 2009 году, компании «ЭВОЛА» удалось завершить ряд крупных проектов для «Промсвязьбанка», «М.Видео», «Энел ОГК-5», продолжаются проекты в ТНК-BP и ОАО «Газпром нефть». ТЭК – это ваш отраслевой «конек»? Есть ли у «ЭВОЛА» экспертиза на других вертикальных рынках? Сергей Шишов: Мы не могли не завершить эти проекты. Одной из наших основных ценностей является выполнение обязательств с надлежащим качеством и в установленные сроки. Вообще, я горжусь нашей командой, всевозможные задачи мы способны решать гибко, в кратчайшие сроки и с высоким качеством, и это подтверждают наши клиенты положительными отзывами. Что касается преобладания проектов в нефтегазовом секторе, то это сложилось исторически. Компании ТНК-ВР и Газпром нефть – были одними из первых наших клиентов в 2008 году, когда образовалась компания. Успешная реализация проектов, гибкий подход к решению сложных и нестандартных задач Заказчика позволили нам зарекомендовать себя и построить долговременные партнерские отношения, которые продолжаются до сих пор. Нас выбирают для реализации последующих проектов, число которых постоянно растет. Однако, кроме предприятий ТЭК, у нас есть опыт работы в банковском секторе (Промсвязьбанк, Ренессанс Кредит, ТРАСТ, Home Credit & Finance Bank) и крупных розничных сетях («М.Видео», X5 Retail Group, «Лента» «Эльдорадо»). TAdviser: Из перечисленных Вами проектов какой самый интересный проект был у компании «ЭВОЛА» в этом году? Можно ли отметить среди них что-то необычное, отличающееся от привычных проектов внедрения SAP HCM? Сергей Шишов: Нельзя сказать, что все проекты проходят одинаково. В каждом есть свои тонкости, каждый интересен по-своему. Из проектов прошедшего года


www.tadviser.ru


июнь 2010

действительно нетривиальным стал проект внедрения корпоративного шаблона по управлению персоналом в компании ОАО «Энел ОГК-5». Как часто бывает в таких случаях, западные инвесторы диктуют свои требования к построению ИТ-инфраструктуры. Проект, в котором мы приняли участие, был запущен с целью внедрения международного шаблона управления персоналом в российском подразделении «Энел». Задача «ЭВОЛА» состояла в корректном совмещении западной методологии с российской спецификой. Дело в том, что изначально корпоративный шаблон разрабатывался компанией NorthgateArinso, одним из лидеров в области консалтинга SAP HR, для итальянского офиса компании «Энел». В дальнейшем проекты локализации были выполнены для дочерних компаний «Энел» в Словакии и Румынии. Это обусловило выбор и совместную работу двух компаний. TAdviser: Как в итоге удалось скоординировать работу интернациональной проектной команды? Каких результатов вы добились в этом проекте? Сергей Шишов: Команда компании «ЭВОЛА» отвечала за реализацию локальных особенностей в существующем корпоративном шаблоне и управление интернациональной командой, в состав которой входила международная компания NorthgateArinso, которая отвечала за настройку глобальной части шаблона в ОАО «Энел ОГК-5». Автоматизация процессов управления персоналом осуществлялась параллельно в головном офисе ОАО «Энел ОГК-5» и на четырех ГРЭС. Российская специфика подразумевала не только соблюдение законодательства и кадрового учета, но и особенности тарифной политики компании Энел ОГК-5. Все настройки выполнялись с учетом существующего решения и настроек для других стран (Италия, Словакия, Румыния). Внедрение системы SAP HCM позволило унифицировать процессы управления персоналом в компаниях Энел ОГК-5 и головной компании «Энел», сделав их более прозрачными, существенно снизить сроки подготовки отчетности в том виде, который необходим для своевременной оценки и принятия решений без дополнительных модификаций отчетов. Из проектов «развития» можно отметить также успешное завершение первых проектов по внедрению решения SAP BI, в частности в розничной сети «М.Видео». Основной задачей проекта являлось обеспечение получения аналитики по таким обширным областям как численность и движение персонала, затраты на персонал и использование рабочего времени, аналитика по заработной плате и организационному развитию. Данная аналитика является одним из ключевых факторов эффективного управления персоналом в широкой филиальной сети. Она включает широкий перечень отчетов, помогающих HR-специалистам и руководству своевременно принимать правильные решения. TAdviser: Будут ли пересекаться на практике кадровое и BI – направления? Чем такая связка решений может быть интересна вашим клиентам? Сергей Шишов: Да, конечно. Решение SAP BI помогает формировать HR аналитику в различных разрезах, масштабах и способах представления. Мы предлагаем эффективную аналитику для оперативных и стратегических решений, в первую очередь в области управления человеческим капиталом. Ведь, по сути,


www.tadviser.ru


июнь 2010

управление персоналом в широком понимании включает в себя три области: оперативные задачи, контроль бизнес-процессов и стратегическое управление. Контроль процессов и стратегическое управление подразумевают разносторонний анализ данных по сотрудникам, и здесь не обойтись без гибкого инструментария по формированию отчетности, который предоставляют такие решения как SAP BI и SAP BusinessObjects. В числе прочих задач, аналитические инструменты SAP для процессов управления персоналом позволяют планировать, моделировать и сравнивать по периодам и подразделениям расходы на персонал и другие стоимостные параметры, определять и рассчитывать ключевые показатели эффективности HR-службы и персонала. Кроме того, с их помощью легко выполнять ежедневный мониторинг основных показателей и производить целевой многомерный анализ консолидированной отчетности по различным категориям и критериям, графическое представление результатов которого еще не оставило равнодушным ни одного руководителя. TAdviser: Какие вообще задачи сейчас выходят на первый план в автоматизации HR, а какие, напротив, отодвигаются? Как это находит отражение в продуктах, предлагаемых «ЭВОЛА»? Сергей Шишов: Наиболее актуальными для кадровых служб на наш взгляд сейчас являются задачи планирования численности и расходов на персонал, управления знаниями и навыками сотрудников, управление эффективностью, управление командировками, кадровый учет и расчет заработной платы. Безусловно, мы следим за потребностями наших клиентов и стремимся им соответствовать. Именно поэтому, в 2009 году мы создали решение EVOLA Take-to-Run, на базе SAP ERP HCM, которое позволяет решать не только учетные и расчетные задачи, но и обеспечивает комплексную автоматизацию всех бизнес-процессов управления персоналом в компании. Данное решение было спроектировано с учетом потребностей HR специалистов, ведущих кадровый учет и потребностей менеджеров, принимающих управленческие решения - руководителей подразделений и компаний. Поскольку в нашем решении уже настроены наиболее универсальные процессы, это сокращает сроки и, соответственно, стоимость внедрения. Также мы предлагаем своим клиентам решение отдельных, наиболее актуальных – «горячих» задач «под ключ». Тот есть фактически – свой наработанный и проверенный реальными предприятиями и временем опыт – как готовое решение конкретной задачи. Это также положительно воспринимается и оценивается нашими клиентами. TAdviser: Недавно «ЭВОЛА» вывела на рынок также и новое направление деятельности: управление бизнес-процессами. Расскажите, пожалуйста, почему было принято такое решение? Какие продукты вы предлагаете в рамках этого направления? Сергей Шишов: Основная специализация нового направления – управление бизнес-процессами с помощью решения SAP NetWeaver (Business Process Management). Идея создания и развития данного направления возникла на основе


www.tadviser.ru


июнь 2010

нашего консалтингового опыта и в соответствии с нашей основной стратегией постоянного развития и освоения инноваций. Когда мы изучили продукт SAP NetWeaver BPM, который позволяет строить процессы, гибкость и оперативность действий в которых несравнима ни с одним существующим сейчас информационным решением, сомнений не осталось. Наши ожидания подтвердил интерес и положительный отклик клиентов от демонстрации процесса «Прием на работу» - первого процесса, построенного нами с помощью SAP BPM. Это направление дополняет предлагаемые в настоящее время компанией «ЭВОЛА» услуги в области управления персоналом. Кроме автоматизации HR-процессов компании получают возможность оптимизации процессов, связанных с другими направлениями деятельности, таких как: согласование мероприятий и документов, производственные процессы в банковской сфере и телекоммуникациях, и так далее. Решение SAP NetWeaver BPM позволяет строить гибкие управляемые процессы, с возможностью контроля выполнения задач всеми участниками на всех этапах, значительно улучшая качество процессов и создавая, таким образом, конкурентное преимущество компании. На данный момент компания «ЭВОЛА» – один из немногих партнеров компании SAP, имеющий BPM экспертизу в России. Тесное взаимодействие с компанией SAP – разработчиком решения SAP NetWeaver BPM, позволяет нам быть в курсе последних технологических разработок и предлагать их нашим клиентам. TAdviser: Насколько нам известно, в феврале в компании «ЭВОЛА» был назначен новый руководитель Центра обслуживания эксплуатации решений SAP ERP HCM. Для чего была нужна кадровая реформа? Сергей Шишов: Услуга поддержки эксплуатации системы SAP ERP HCM предоставляется нашим клиентам автоматически в рамках проектов внедрения на определенный срок. Однако, обслуживание эксплуатации системы стало востребованным также компаниями, в которых внедрение осуществляли не мы, особенно в период кризиса, когда многие компании сократили штат службы поддержки, и экономически более выгодным стало вывести ее на аутсорсинг. Соответственно, у нас возникла потребность более четкого и регламентированного управления услугами Центра обслуживания. Это продиктовало необходимость выделения в организационной структуре компании «ЭВОЛА» человека, ответственного за его работу и развитие, в том числе контроль качества оказания услуг, совершенствование процессов обработки и выполнения заявок с целью ускорения, а также предложения новых услуг существующим и новым клиентам. Все эти задачи и были возложены на Егора Букина. TAdviser: Как правило, кадровые перестановки влекут за собой и качественные изменения в работе. Что изменилось на данный момент? Сергей Шишов: Из нововведений Центра я хотел бы отметить услугу «Аудит», которая родилась в ответ на потребность клиентов в оценке эксплуатации действующей системы SAP HCM – Post Productive Audit. В рамках услуги мы предоставляем клиентам независимую оценку действующей на предприятии


www.tadviser.ru


июнь 2010

системы управления персоналом, качества ее сопровождения и рекомендации по ее дальнейшему развитию и улучшению «взаимодействия» системы и пользователей. Работы в рамках новой услуги включают в себя технический аудит системы, анализ процедур изменений, анализ квалификации пользователей и уровень их удовлетворенности, анализ деятельности службы поддержки. Результаты оформляются в виде отчета о текущем состоянии системы, который содержит реестры выявленных в ходе анализа недостатков, описывает реализованные в системе бизнес-процессы, алгоритмы и отчетность, а также рекомендации по устранению выявленных недостатков и выводы по модернизации и усовершенствованию существующей системы. Весной в рамках Специальной программы компании ЭВОЛА «Карта клиента», аудит был проведен для компаний «М.Видео» и «Эльдорадо». Для них был выполнен технический аудит и произведена оценка рисков в случае расширения функциональности решения SAP HCM. TAdviser: В качестве резюме: поделитесь, пожалуйста, своим видением того, как будет развиваться рынок HCM и HRM решений в России? Какое место вы на нем видите для себя? Какие у вас планы на перспективу? Сергей Шишов: Думаю, что HRM или HCM как функция будет все более встраиваться в общее управление бизнесом. Чем совершеннее, современнее и качественнее управление человеческим капиталом в компании, тем успешней компания, - все больше руководителей признают это как факт. Наша задача – интегрировать, встроить процессы управления персоналом в единый механизм управления компанией, обеспечив прозрачность и связь показателей, результатов с той деятельностью и теми решениями, которые осуществляются и принимаются в компании.


www.tadviser.ru


июнь 2010

Обратите внимание: решения и проекты

MOLGA© HCM Быстрый старт

Стратегическое управление персоналом на смену отделу кадров

MOLGA© HСM Быстрый старт – это предварительно настроенная (пакетированная) система управления персоналом на базе решения SAP ERP HCM (SAP HR). Обеспечивает эффективное развитие человеческого капитала компании, а также интеграцию и автоматизацию базовых процессов кадровых и расчетных подразделений.

MOLGA© HCM Быстрый старт – технология лидеров. Выбор компаний ориентированных на повышение экономической стоимости за счет использования современных инструментов управления. Система построена на основе технологий ведущего мирового производителя продуктов для бизнеса – корпорации SAP, решения которой работают в 9 из 10 крупнейших компаний России* и более чем в 65% компаний из глобального рейтинга лидеров бизнеса Forbes**.

MOLGA© HCM Быстрый старт – инструмент качественного повышения уровня значимости для бизнеса функции управления персоналом. Система позволяет трансформировать HR из административного, вспомогательного структурного подразделения, занятого рутиной, в один из стратегических центров обеспечения успешности компании.

Возможности системы

Базовые функции HR:

Расчет заработной платы;

Учет рабочего времени, ведение табеля;

Кадровые данные и администрирование персонала;

Управление штатным расписание и организационным построением;

Дополнительные опции:

Сервисы для сотрудников и менеджеров (ESS MSS);

Управление кадровым потенциалом,

Управление эффективностью;

Управление обучением;

Управление командировками;

Подбор персонала;

Управление затратами на персонал.


www.tadviser.ru


июнь 2010

В числе ключевых преимуществ системы – полная реализация требований и норм российского законодательства, а также разумная стоимость и адекватные сроки внедрения.

Решение подходит для компаний всех отраслей экономики. Наибольшую эффективность достигает в организациях, где работает до 2000 сотрудников.

* Согласно рейтингу "Эксперт-400" («Эксперт», Октябрь 2009)

** Согласно The Global 2000 (Forbes, Август 2009)

Кому и когда необходима система MOLGA© HCM Быстрый старт?

Компании-пользователи MOLGA© HCM Быстрый старт:

Стремятся получить доступ к опыту и передовым технологиям управления от SAP, применяемым большинством лидеров российского и мирового бизнеса;

Видят перспективу своего развития и готовы применять качественный инструментарий уровня ERP для интеграции и автоматизации базовых процессов управления персоналом;

Считают необходимым трансформировать HR в один из стратегических центров обеспечения успешности компании;

Решают свои задачи за короткие сроки и по сравнительно низкой фиксированной цене.

Типичные проблемы компании перед внедрением MOLGA© HCM Быстрый старт:

Выплата зарплаты в компании регулярно ведет к перегрузкам расчетных и кадровых подразделений. Систематически происходят сбои и ошибки при начислениях. Растет количество претензий со стороны сотрудников;

Нет возможности создать удобную и адекватную бизнесу систему оплаты труда. Всем работникам приходится рассчитывать заработную плату по нормативу, а затем «вручную» проводить дополнительные начисления и вычеты, что ведет к искажениям в отчетности;

Отсутствуют условия для соблюдения требований российского законодательства в части наличия единых стандартов и процессов. Имеющиеся НСИ и справочники используются лишь частично и быстро устаревают. Контроль за их соблюдением и регулярным обновлением требуют больших ресурсов;

Кадровые и расчетные подразделения постоянно не соблюдают стандарты и сроки работы с сотрудниками. Затягивается оформление отпусков, больничных, справок и пр.;

В компании не внедрены единые расчетные алгоритмы. Формируемая отчетность, в том числе и предоставляемая в налоговые органы, не отвечает требованиям унификации;

Руководство компании не имеет своевременной и полной аналитики по персоналу. Нет возможности выделить затраты на персонал из общего объема расходов компании.

Сложность и запутанность документооборота, а также отсутствие эффективных механизмов контроля создают условия для злоупотреблений со стороны сотрудников. Имеют место приписки рабочего времени, необоснованное премирование, дублирование и пр.


www.tadviser.ru


июнь 2010

Табель учета рабочего времени не отражает реальной занятости сотрудников, а остается пустой формальностью;

Штатное расписание остается «на бумаге», редко обновляется и не является инструментом управления;

Централизация расчетных и кадровых процессов в нескольких юридических лицах или филиалах технологически затруднена;

Обслуживание нескольких разрозненных информационных систем различных производителей и версий занимает все больше времени и человеческих ресурсов. Перед компанией стоит задача интеграции всех расчетных и кадровых процессов на базе единой платформы;


www.tadviser.ru


июнь 2010

MOLGA© HCM Быстрый старт: функции и возможности решения

Расчет заработной платы

Преимущество MOLGA© HCM Быстрый старт в том, что все кадровые процессы и расчет заработной платы уже реализованы в единой информационной среде. Это резко уменьшает количество операций по вводу данных, минимизирует вероятность ошибок и сбоев, а также существенно снижает загрузку расчетных подразделений в пиковые периоды.

Все участники процесса независимо друг от друга осуществляют ввод информации; сам же расчет заработной платы полностью автоматизирован и реализуется нажатием одной клавиши.

Пользователь получет:

Пакет основных и справочных данных;

Пакет преднастроенных процессов и алгоритмов расчета заработной платы;

Свыше 150 алгоритмов расчета различных видов оплат;

Модели расчета страховых взносов;

Пакет реализованных аналитических отчетов. В MOLGA HCM Быстрый старт уже реализованы все законодательные виды (алгоритмы) расчетов, начислений и удержаний, действующие в РФ:

• Оклад/тариф

• Оплата дополнительного отработанного времени

• Доплаты, связанные с условиями труда

• Премии, вознаграждения и другие поощрительные выплаты

• Единовременные поощрительные выплаты

• Оплата отработанного времени с сохранением среднего заработка

• Оплата неотработанного времени

• Оплата льготных часов

• Удержания

• Районные коэффициенты и процентные надбавки

• Компенсационные выплаты

• Оплата договоров возмездного оказания услуг

• Социальные выплаты

• Выплаты при увольнении

• Выплаты неработающим лицам

• Дополнительный доход

• Долги

• Страховые отчисления в ПФ, ФСС

Учет рабочего времени, ведение табеля

В MOLGA© HCM Быстрый старт реализованы все процессы, связанные с учетом, контролем и планированием рабочего времени сотрудника.

Пользователь получает:

Пакет основных и справочных данных (в т.ч. Справочник явок и неявок по различным причинам);


www.tadviser.ru


июнь 2010

Преднастроенные процессы планирования и учета рабочего времени (в т.ч. настроенные нормативные графики работы);

Алгоритмы расчетов различных видов рабочего времени;

Пакет реализованных в системе аналитических отчетов по планированию и учету рабочего времени;

Готовый интерфейс ведения временных данных сотрудника;

Функционал Суммированного учета рабочего времени;

Функционал формирования табеля рабочего времени по форме Т-13.

Кадровые данные и администрирование персонала

В MOLGA© HCM Быстрый старт уже настроены все процессы, операции и алгоритмы, которые сотрудник кадрового подразделения совершает с данными работника.

Также в систему уже загружены все справочники кадровика, что существенно снижает трудозатраты при заполнении данных и минимизирует вероятность ошибок или несоблюдения корпоративных стандартов.


Пакет основных, справочных данных и готовых кадровых форм (в т.ч. настроенные справочники: военный учет, справочник ВУЗов, справочники ОКИН-ОКСО и т.д.;

Пакет реализованных в системе бизнес-процессов кадрового администрирования и учета данных (в т.ч. операции: прием, увольнение, перевод, оформление отпуска, командировки и т.д.);

Формы отчетности и аналитики в сфере кадрового администрирования и учета данных (в т.ч. списки сотрудников, перемещения персонала и т.д.);

Настроенный интерфейс ведения персональных данных сотрудников;

Полное документальное описание кадровых процессов (операций);

Функционал формирования личной карточки работника по форме Т-2 и графика отпусков Т-7;

Функционал автоматического формирования печатных форм приказов (унифицированные и свободные, групповые и индивидуальные формы), трудовых договоров, дополнительных соглашений.

Штатное расписание и организационное построение

Система управления персоналом MOLGA© HCM Быстрый старт позволяет управлять организационной структурой компании, планировать и моделировать сценарии ее развития, вести данные и характеристики подразделений, должностей и т.д.

На основании созданной организационной структуры автоматически формируется штатное расписание по стандартной форме отчетности Т-3.


Пакет основных и справочных данных;


www.tadviser.ru


июнь 2010

Пакет предварительно настроенных процессов организационного управления (управление подразделениями, штатными позициями, корпоративный каталог и пр.);

Пакет форм отчетности;

Настроенный интерфейс ведения штатной структуры;

Настроенные справочники (корпоративный каталог должностей, льготные условий труда);

Реализованные бизнес-процессы в части динамики развития подразделений (создание, изменение, упразднение подразделений и штатных позиций);

Полное документальное описание бизнес-процессов;

Функционал формирования штатного расписания по форме Т-3;

Функционал автоматического формирования печатных форм отчетов об изменениях в штатном расписании (MS Excel);

Функционал формирования печатных форм приказов (MS Word).

Дополнительные опции, доступные в MOLGA© HCM Быстрый старт:

Сервисы для сотрудников и менеджеров (ESS MSS);

Управление кадровым потенциалом,

Управление эффективностью;

Управление обучением;

Управление командировками;

Подбор персонала;

Управление затратами на персонал.


www.tadviser.ru


июнь 2010

Состав решения

Почему дешевле и быстрее?


www.tadviser.ru


июнь 2010

Преимущества MOLGA© HCM Быстрый старт

MOLGA© HCM Быстрый старт – для руководителей и владельцев бизнеса:

Современный инструмент для реализации и контроля политики компании в сфере управления персоналом на базе технологий ERP;

Полноценная аналитика по персоналу с возможностью гибкой настройки фокуса – как в обобщенном виде, так и в разрезе по каждому из подразделений, юридических лиц или субъектов бизнеса;

Постоянный доступ к кадровой и расчетной информации – в формате удобном для решения управленческих задач;

Гарантированное соблюдение законодательства и нормативов РФ, а также корпоративных стандартов.

Централизация и унификация процессов управления персоналом;

Инструмент для простой и своевременной модификации системы управления персоналом в связи с обновлением законодательства или изменениями в бизнесе;


www.tadviser.ru


июнь 2010

Снижение или полное исключение зависимости от внутренних поставщиков информации. Существенное сужение возможностей для злоупотреблений;

Современная защита персональных данных и конфиденциальной информации;

Повышения инвестиционной привлекательности компании за счет выстроенных бизнес-процессов, реализованных в информационной системе на базе технологий ERP;

Сравнительно низкая стоимость для решения уровня ERP.

MOLGA© HCM Быстрый старт – для кадровых и расчетных подразделений:

Централизация и унификация процессов управления персоналом – вне зависимости от количества сотрудников или числа обслуживаемых организаций/юридических лиц/филиалов и т.п.;

Сокращение трудозатрат на обеспечение базовых кадровых и расчетных функции;

Единая база данных по персоналу. Существенное снижение вероятности ошибок или намеренного искажения данных;

Единые справочники и нормативно-правовая база;

Удобный и оперативный доступ к актуальной информации по персоналу различных пользователей (сотрудники, работники HR, бухгалтерия, руководство и др.) при сохранении режима разграничения полномочий;

Модернизация процессов управления персоналом до уровня современных национальных и международных стандартов;

Полноценная аналитика по персоналу для руководства компании.

Повышение качества обслуживания сотрудников. Снижение количества жалоб.

MOLGA© HCM Быстрый старт – для IT-служб:

Полная реализация на базе одной системы всех основных процессов управления персоналом, включая расчет заработной платы;

Современная надежная и высокопроизводительная система SAP по разумной цене;

Оптимальные сроки внедрения без избыточного отвлечения персонала компании-клиента;

Полноценное сервисное обслуживание;

Простота внесения в систему изменений;

Система MOLGA© HCM Быстрый старт может работать в качестве единственного продукта SAP на предприятии столько, сколько это понадобиться, и, в зависимости от ИТ-стратегии компании, может быть интегрирована с любыми другими информационными системами и приложениям.


www.tadviser.ru


июнь 2010

История успешного проекта

Система управления персоналом на базе SAP ERP HCM для торговой сети «Эльдорадо»

Клиент и задачи проекта

Компания «Эльдорадо» – крупнейшая розничная сеть магазинов электроники и бытовой техники в России и ближнем зарубежье. В 2010 году под брендом «Эльдорадо» работает 700 магазинов во всех городах России с населением от 500 тыс. жителей и в 92% городов с населением 250-500 тыс. жителей. Программа для постоянных покупателей «Эльдорадо» насчитывает 3,7 млн участников. На сегодняшний день в торговой сети занято свыше 16 000 сотрудников.

Почему сложившаяся система управления персоналом не устраивала менеджмент?

Задачи бизнеса

Повышение эффективности и качества управления процессов управления персоналом.

Полная информационная интеграция центрального офиса и филиалов сети.

Особенности и трудности проекта

Разрозненность имеющихся в компании HRM-ресурсов: свыше 40 действующих «исторических» баз данных и систем по персоналу (1С).

Проект реализовывался в условиях сложной экономической ситуации и спада на рынке бытовой техники и электротоваров.

Система создавалась на фоне глубоких внутренних структурных изменений в компании.


www.tadviser.ru


июнь 2010

Специфические запросы и требования к HRM-системе в ритейле

Помимо обеспечения базовых функций, HRM-система ритейлера должна обладать потенциалом для реализации большого объема специфических отраслевых задач и требований в области развития кадрового потенциала и аналитики по персоналу. Среди них:

Получение данных для оценки эффективности работы в разрезе каждого региона, населенного пункта, магазина;

Сравнение уровня продаж при сопоставлении с объемом кадровых ресурсов;

Анализ и выявление оптимального количества продавцов;

Анализ и выявление оптимального объема вознаграждения, стимулирующего продажи;

Сравнение параметров работы отдельного магазина, региона, сети в целом – в т.ч. и с показателями конкурентов;

Мониторинг показателей текучести кадров и производительности труда;

Управление посредством средних целевых показателей, к которым должен стремиться каждый регион и каждый магазин;

Анализ соотношения торгового и неторгового персонала.

Решение MOLGA Consulting для «Эльдорадо»

В основу архитектуры Единой методологии процессов управления персоналом и самой HRM-системы компании легли проектные решения, созданные MOLGA Consulting на базе решения SAP ERP HCM (SAP HR) и ранее апробированные в ведущих российских и международных торговых сетях. Проектной группой были также разработаны Единая методология учета персонала и расчета заработной платы, а также Единые корпоративные справочники сети «Эльдорадо».

В дальнейшем специалисты MOLGA Consulting осуществили внедрение, настройку и тиражирование решения SAP ERP HCM, а также обеспечили синхронизацию данных с единой Системой управленческого учета торговой сети.


www.tadviser.ru


июнь 2010

Ход проекта

Генеральным подрядчиком проекта по созданию системы управления на базе SAP ERP HCM (SAP HR) для Эльдорадо выступила компания MOLGA Consulting.

В мае 2008 г. – феврале 2009 г. был реализован проект по созданию пилотного HR-решения для Центрального офиса и Московского региона сети. С июня 2009 г. по февраль 2010 г. шло тиражирование системы на все филиалы «Эльдорадо».

Cпециалистам MOLGA Consulting и «Эльдорадо» удалось на практике воплотить оптимальную модель реализации проекта. Были последовательно реализованы этапы обследования и бизнес-разработки, созданы необходимые методологии. Затем прошло внедрение пилотного проекта и его тестирование.

Как результат: успешное и быстрое тиражирование системы по всей России. При этом, консультантам не пришлось выезжать на «точки внедрения» в регионы: после дистанционного подключения филиалов к системе, было организовано обучение всех ее будущих пользователей в Москве.

Результаты проекта

• Качественное повышение эффективности бизнес-процессов;

• Принципиальное расширение возможностей и улучшение качества бизнес-аналитики за счет интеграции HR-информация и данных финансового учета;

• Прозрачность оперативных процессов управления;

• Формирование технических и бизнес- условий для создания Единого центра расчетов (Центра внутреннего аутсорсинга);

• Рост эффективности учетных операций в 2 раза при одновременном снижении их себестоимости для компании более чем на 50%;


www.tadviser.ru


июнь 2010

• Снижение расходов на ФОТ на 6,5 млн. рублей за счет централизации функции расчета заработной платы;

• Снижение ошибок при расчете заработной платы до показателя менее 1% в течение первого полугода работы системы – при норме 3-5%;

Согласно расчетам, корпоративная система управления персоналом в «Эльдорадо» окупит себя через 18 месяцев продуктивной эксплуатации.

Комментарии участников проекта "Реализуя этот проект, мы перешли на другой уровень прозрачности компании и качества информации. Ранее в области управления персоналом мы использовали более 40 отдельных инсталляций другого решения, при этом контроль и отчѐтность были затруднены. Проект внѐс существенный вклад в повышение управленческих решений и их исполнения. К тому же, нам удалось реализовать его в достаточно комфортном режиме с точки зрения финансовых затрат." - А.Натрусов, вице-президент по информационным технологиям "Эльдорадо" «Реализация единой системы управления персоналом на базе SAP ERP HCM означает новый этап разваития компании "Эльдорадо". Все данные консолидированы в одной базе, что позволяет быстро получать к ним доступ в едином формате. Обеспечена прозрачность информации - как на стороне филиалов, так и на стороне центрального офиса. Я благодарю всех членов проектной команды и компанию MOLGA Consulting - нашего партнѐра по реализации проекта." Р.Ильясов, вице-президент по персоналу «Эльдорадо»

Решение SAP ERP HCM (SAP HR)

В качестве платформы информационной поддержки и реализации HR-стратегии «Эльдорадо» было выбрано специализированное решение SAP «Управление человеческим капиталом» (SAP ERP HCM). Оно позволяет гармонизировать и оптимизировать все бизнес-процессы управления персоналом на основе лучших практик и в соответствии с требованиями законодательства России.

Одновременно с этим, решение SAP HCM легко интегрируется с существующими корпоративными системами и может быть настроено в контексте изменяющихся задач клиента.

Решение SAP HCM отличает высокая производительность при обработке большого массива информации и развитые функциональные возможности, обеспечивающие автоматизацию процессов подбора и найма сотрудников, обучения, развития и социальной поддержки, организации труда, мотивации персонала, а также планирования и оптимизации организационной структуры.

Созданная MOLGA Consulting система управления персоналом последовательно продолжает технологическую стратегию «Эльдорадо». Ранее на базе продуктов SAP в компании уже были реализованы процессы управления финансами и контроллинг.


www.tadviser.ru


июнь 2010

НОРДИС/2: Управление персоналом Одна из подсистем корпоративной информационной системы (КИС) НОРДИС/2 новосибирского разработчика «Алекта» «НОРДИС/2: Управление персоналом» развивается c 1993 года, и сегодня представляет собой комплексное решение по управлению персоналом для компаний самых разных областей промышленности. Система изначально была ориентирована на крупные и сверхкрупные территориально-распределенные многоуровневые предприятия (холдинги), но успешно эксплуатируется во многих средних и малых предприятиях. Отличием «НОРДИС/2: Управление персоналом» от большинства отечественных и западных HRM-систем является полный учет специфики требований законодательства РФ к ведению кадрового учета и оплате труда. Широкие функциональные возможности и гибкость системы позволяют адаптировать решение к специфике бизнес-процессов любой компании. Возможности системы «НОРДИС/2: Управление персоналом» позволяет автоматизировать множество бизнес-процессов и функций управления персоналом, среди которых: 1.Ведение организационной структуры, штатного расписания и штатной расстановки, в том числе:

задание нормативной и плановой численности

бригадный учет

формирование отчетов по численности и вакансиям, анализ фактического заполнения

2.Кадровый учет, в том числе:

учет особенностей РКС и МКС, автоматическая смена размера процентной (северной) надбавки при достижении необходимо стажа

задание нормативов для основного и дополнительных отпусков (в т.ч. за вредные условия труда) и расчет нормативного количества дней отпуска для каждого работника

возможность добавления собственных видов данных. 3.Планирование и учет рабочего времени, в том числе:


www.tadviser.ru


июнь 2010

настройка производственного календаря, задание нормативов для разных учетных периодов (день, месяц, квартал, год), учет неполной и сокращенной рабочей недели.

настройка смен, графиков работ

регистрация явок и неявок, отклонений от графика работы.

подготовка проекта табеля на основании данные кадрового учета и табельных документов, возможность уточнения проекта табеля.

совмещение в один день нескольких видов времени.

формирование исправительных табелей за прошлые периоды.

суммированный учет рабочего времени, расчет отклонений от нормальной продолжительности рабочего времени, контроль переработки в течение учетного периода.

4.Расчет заработной платы (начисления, удержания, налоги и взносы), в том числе:

повременно-премиальная и сдельно-премиальные формы оплаты труда

премирование по результатам работы за текущий или предыдущий месяц

расчет квартальной премии, премии по итогам работы за год (13-ой заработной платы)

расчет среднего заработка и пособий с учетом требований законодательства, печать подробных листков расчетов, расчет доплаты до среднего заработка.

расчет аванса.

расчет удержаний по кредитам, ссудам, расчет материальной выгоды.

расчет удержаний по исполнительным листам, расчет почтовых сборов; печать бланков почтовых переводов.

поддержка различных схем выплаты ЗП (выдача в кассе, перечисление в банк, округление сумм).

перерасчет зарплаты и налогов за прошлые периоды.

использование стандартных алгоритмов расчетов, настройка собственных алгоритмов.

организация процесса последовательного ввода документов для обеспечения расчета заработной платы: указание нормативных сроков выполнения работ, возможность блокирования ввода документов при переходе процесса расчета на очередную стадию.

5.Оценка и развитие персонала, в том числе:

ведение классификатора компетенций

ввод сведений об оценке компетенций работников, прохождении аттестации

подготовка файлов для заполнения оценок компетенций; импорт файлов с оценками компетенций.

сравнительный анализ профилей ролей и компетенций работников

учет обучений, повышений квалификации, переподготовки работников 6.Управление кадровым резервом, в том числе:

учет сведений о наличии работника в кадровом резерве.

учет сведений о молодых специалистах.


www.tadviser.ru


июнь 2010

7.Управление мотивацией персонала, в том числе:

расчет оплаты труда в зависимости от КТВ (коэффициента трудового вклада) работника.

распределение оплаты труда (всей оплаты или только премии) с учетом КТУ (коэффициента трудового участия) работника

расчет размера выплат в зависимости от стажа работника в организации (доплата за выслугу лет; 13-ай заработная плата; расчета доплат до среднего заработка)

расчет количества дней дополнительного отпуска в зависимости от стажа работника в организации.

8.Управление компенсационным пакетом, в том числе:

учет прав работника на получение компенсаций, в т.ч. в зависимости от условий труда.

расчет компенсационных выплат - доплат к заработной плате.

расчет доплаты до среднего заработка при расчете оплаты пособий по временной нетрудоспособности (в т.ч. в зависимости от стажа работника)

ведение нормативов в части дополнительных дней к отпуску; расчет количества дней доп.отпуска.

учет сокращенной рабочей недели; расчет оплаты за сокращенное рабочее время.

учет замены компенсаций денежными выплатами.

учет стажа, дающего право на получение льготной пенсии

учет льгот отдельным категориям работников (доноры; инвалиды; работники, имеющие детей-инвалидов; пострадавшие в результате аварии на ЧАЭС; участники боевых действий и пр.)

9.Планирование фонда оплаты труда, в том числе:

расчет планового фонда оплаты труда в штатном расписании при задании плановой численности и нормативов оплаты

формирование резервов на выплату 13-ой заработной платы и ежегодных отпусков

инвентаризация резервов на выплату 13-ой заработной платы и ежегодных отпусков

10.Анализ кадровых процессов, показателей по труду и заработной плате, в том числе:

отчетность по численности, средней численности, рабочему времени, заработной плате в различных разрезах (состав, категория, отдел, должность, система оплаты, разряд, пол, вид оплаты, вид времени, тип персонала, сферы деятельности и другие)

возможность использования хранилища данных для формирования аналитических отчетов

«НОРДИС/2: Управление персоналом» позволяет создавать проекты организационной структуры предприятия, штатного расписания, различных приказов по персоналу, в том числе групповых. При утверждении проекта его данные автоматически разносятся по объектам системы.


www.tadviser.ru


июнь 2010

Корпоративные возможности системы «НОРДИС/2: Управление персоналом» для территориально-распределенных многоуровневых предприятий позволяют:

вести единую нормативно-справочную информацию

осуществлять сбор и консолидацию корпоративной отчетности по персоналу, труду и заработной плате

организовать единую базу с данными по персоналу

осуществлять перевод работников из одного структурного подразделения организации в другое, в т.ч. передавать данные по рабочему времени и заработной плате, необходимые для дальнейших расчетов

применять единые настройки и алгоритмы расчетов, централизованно выполнять их изменение.

В системе «НОРДИС/2: Управление персоналом» возможна организация распределенного ведения учета одного предприятия в нескольких базах данных с автоматическим обменом информацией по почтовым каналам связи. Возможности интеграции «НОРДИС/2: Управление персоналом» интегрирована с подсистемами «Управление автотранспортом» и «Бухгалтерский учет» системы НОРДИС/2, а также с системой «1С: Бухгалтерия» в части формирования проводок по результатам расчета заработной платы. Сроки и цена внедрения Продолжительность внедрения «НОРДИС/2: Управление персоналом» от старта до перевода в промышленную эксплуатацию составляет от 1-2 месяцев (при численности работников до 1 тыс.человек) и до полугода (при численности работников свыше 3 тыс. человек). Средняя стоимость внедрения для предприятия численностью не более 300 человек с учетом стоимости лицензий составляет 100 – 200 тыс. рублей (без учета НДС и командировочных расходов). Реализованные проекты Перечень реализованных проектов на базе КИС НОРДИС/2 включает более 10 производственных объединений, около 100 предприятий нефтегазодобывающей отрасли. В ходе большинства этих проектов производилось внедрение подсистемы «НОРДИС/2: Управление персоналом». Крупнейшие пользователи системы – «Лукойл», «Газпром» и «Сибур».


www.tadviser.ru


июнь 2010

Функциональные блоки и отраслевая специфика


www.tadviser.ru


июнь 2010

Арсенал CIO и HR-директора

Способы, подходы и проблемы внедрения HRM-систем При внедрении HRM-систем предприятию необходимо решить ряд ключевых задач, что во многом может определить конечный исход проекта. В частности, до перехода к как таковому проекту требуется описать бизнес-процессы, которые будут затронуты автоматизацией (или появятся в ее результате). Требуется также решить, кто будет заниматься формализацией и реинжинирингом бизнес-процессов, а также собственно внедрением. Важным является и выбор режима перехода к использованию новой системы. С чего начать? Как и при внедрении любой КИС, перед реализацией проекта развертывания HRM-системы необходимо четко проработать концепцию, в которой будут жестко прописаны все взаимосвязи между различными элементами выстраиваемой информационной системы. Грамотная идеологическая основа позволит существенно сократить сроки внедрения HRM-системы и снизить риск появления проблем в ходе реализации проекта.


www.tadviser.ru


июнь 2010

Кроме того, формализация необходимых бизнес-процессов не только обеспечит более высокий уровень организационного порядка, но и позволит компании сократить общую стоимость проекта внедрения за счет уменьшения стоимости его консалтинговой части. Каков бы не был хорош и компетентен интегратор, внедряющий HRM-систему, особенности функционирования предприятия знают лишь его соответствующие сотрудники. И даже если внедрение выполняется силами собственного ИТ-подразделения, четкое описание операций, подлежащих автоматизации, позволит избежать проблем на более поздних стадиях проекта. Поэтому HR-отдел должен принимать самое непосредственное участие в проекте внедрения, особенно на стадии разработки упомянутой выше концепции. Пренебрежение разработкой ясной концепции может свести к нулю все результаты внедрения HRM-системы. Вероятность успешного внедрения HRM-системы резко возрастает, если организация формулирует свою стратегию и требования к системе ещѐ до начала работ по выполнению проекта. Согласование условий чрезвычайно важно. Важно убедиться, что вы полностью понимаете, за что вы платите. Читайте мелкий шрифт, и если вы не знаете – спрашивайте.


www.tadviser.ru


июнь 2010

Как отмечают специалисты Carval в отчете "Руководство по правильному выбору HRM-решения" необходимо: Детально проанализировать требования и убедиться в том, что в процессе формулирования требований задействованы все «заинтересованные» структуры;

Обеспечить централизованное управление проектом на всех этапах внедрения;

Определить уровень подготовки персонала и его готовности к внедрению HRM-решения;

Обеспечить эффективное информационное взаимодействие между всеми участниками проекта;

Быть готовым к необходимости будущих расходов на подготовку кадров, сопровождение и дополнительные модификации, которые не были учтены на первоначальном этапе;

Помнить, что процесс внедрения может занять больше времени, чем предполагалось;

Создать атмосферу перемен. Ваши сотрудники должны знать, что использование устаревших методик, пусть даже зарекомендовавших себя на протяжении многих лет, не является продуктивным. Тяжелый период внедрения будет залогом будущей эффективной работы;

Использовать труд консультантов со стороны, как специалистов, обладающих большим опытом и знаниями в области HRM;

Вот несколько рекомендаций от организаций, проводивших внедрение HRM-систем (по данными опроса, проводимого CIPD В 2002 году):

Убедитесь, что вы точно знаете, что вам нужно сейчас от автоматизации и будет нужно в ближайшем будущем; чтобы предельно ясно изложить эти требования поставщику;

Привлекайте конечных пользователей и других заинтересованных лиц в процесс принятия решений.

Обеспечьте взаимодействие с ИТ-специалистами, несмотря на то, что они не являются HR профессионалами;

Отделяйте главное от второстепенного: «приятные мелочи», не имеющие принципиального значения могут серьезно повлиять на бюджет проекта;

Обращайте пристальное внимание на систему формирования отчетности, еѐ аналитический потенциал, гибкость, регулярность и своевременность обновлений, интегрируемость с офисными приложениями

Автоматизация и кризис Необходимость автоматизации определяется потребностями конкретного предприятия, а кризисные явления могут повлиять только на его финансовые возможности. Если финансовое положение компании не ухудшилось, она продолжит работать согласно своим планам, и внедрение АСУП будет одной из составляющих этих планов. Замечу, что при любом состоянии экономики каждое предприятие должно повышать эффективность своей финансово-хозяйственной деятельности, в том числе и за счет применения современных HR- и IT-технологий в области кадрового менеджмента.


www.tadviser.ru


июнь 2010

В противном случае, прежде чем приступить к проекту автоматизации, необходимо просчитать сроки возврата инвестиций и оценить перспективы увеличения бюджета проекта и прекращения его финансирования. Сокращение сроков внедрения существенно снизит риск неудачи, а снижение срока окупаемости позволит без потери общей экономической эффективности выделить дополнительное финансирование на оплату приглашенных специалистов и собственных сотрудников. Если планируется внедрение полнофункциональной HRM-системы, целесообразно разбить проект на этапы. Каждый из таких этапов должен завершаться вводом в эксплуатацию очередного функционального блока, который будет автоматизировать определенную часть бизнес-процессов кадрового менеджмента. Кому доверить реинжиниринг и написание технического задания? При подготовке к проектам внедрения информационных систем традиционно возникает вопрос о том, кто будет заниматься описанием и реинжинирингом бизнес-процессов и составлением технического задания: собственные специалисты или приглашѐнные консультанты. Аргументы в пользу обоих вариантов известны. Свои специалисты лучше знают специфику предприятия, можно не бояться, что они допустят раскрытие внутренней для компании информации, и они будут нести реальную ответственность в случае некорректно выполненной работы. С другой стороны, внешние консультанты обладают значительно большим опытом описания и оптимизации бизнес-процессов и составлении технических заданий и, скорее всего, более компетентны в этих вопросах, так как это составляет предмет их профессиональной деятельности. У них «свежий взгляд» на вещи, база знаний с готовыми ответами на многие возникающие в компании вопросы и т. п. Однозначного ответа, что — лучше, нет. Решение должно приниматься в зависимости от конкретной ситуации в компании. В целом, на его результат должны влиять два главных фактора: стоимость указанных операций и уровень риска разглашения внутрифирменной информации. Если услуги консультантов окажутся дешевле тех затрат, которое понесѐт предприятие на оплату работы собственных специалистов, а риск, связанный с разглашением, невелик, рационально привлечь консультантов. В противном случае необходимо всѐ выполнять самостоятельно. Внедрять самим или «пригласить специалистов»? За рубежом довольно часто компании делегируют «головную боль» по внедрению информационной системы специализированным консалтинговым организациям, которые берут на себя решение львиной доли вопросов, связанных с проектом. С одной стороны, такая перспектива весьма заманчива. В этом случае нет нужды отвлекать или нанимать собственных специалистов для выполнения работ по внедрению, проводить при необходимости их переподготовку, а также осуществлять руководство самим проектом. С подрядчиком оговариваются все необходимые условия, согласовывается техническое задание и выделяются средства на оплату его услуг.


www.tadviser.ru


июнь 2010

С другой же стороны, успех проекта ни один консультант гарантировать не сможет (можно только оценить риски). И, если собственные сотрудники непосредственно несут ответственность за результаты внедрения, с привлеченными консультантами все сложнее. Доказать, что предприятие несѐт убытки из-за некорректно внедрѐнной автоматизированной системы, а не из-за собственных неэффективных решений, весьма непросто. Поэтому, в отечественной практике консультантам поручаются только крупные проекты, реализовать которые своими силами заказчик явно не в состоянии. В остальных случаях прибегают к оценке упомянутых выше двух параметров: стоимости и рисков. Как правило, промышленные предприятия (почти неависимо от размера) и предприятия среднего и малого бизнеса предпочитают внедрять информационную систему своими силами. Использовать ли «шоковую терапию»? Двумя альтернативными вариантами внедрения информационных систем являются: плавный переход к новой системе и переход к ее использованию «за один день». В первом случае при вводе HRM-системы в промышленную эксплуатацию все выполняемые в ней операции дублируются в старой системе или на бумаге. После того, как сотрудники полностью освоят новое программное обеспечение и «притрутся» автоматизированные бизнес-процессы, осуществляется окончательный переход на работу в новой системе. Альтернативный вариант, соответственно, предусматривает «сжигание мостов» в виде полного отключения старых информационных систем (или отказа от ручного выполнения операций) и единовременный переход к работе с новой системой. В целом, решение о выборе одной из альтернатив (или использовании их «смеси») должно приниматься в зависимости от конкретных условий, сложившихся в компании. Постепенный переход менее рискован и иногда позволяет перебороть консерватизм сотрудников кадровой службы, а также дает персоналу большее время на адаптацию к новой системе и новым правилам. Но единовременный переход к использованию новой системы, с другой стороны, сразу пресекает все настроения оттянуть момент смены правил работы, позволяет сразу же воспользоваться всеми преимуществами внедренного продукта и не требует достаточно дорогостоящего дублирования всех операций. Как правило, с учетом того, что бизнес-процессы на отечественных предприятиях оказываются упорядоченными и документированными весьма нечасто и, порой, сильно зависят от «человеческого фактора», используется постепенный переход к новой системе. Резкий же переход используют компании с высоким уровнем внутренней организации. Однако такой подход не является догмой — «шоковая терапия» может использоваться как раз для ускорения организационных преобразований.


www.tadviser.ru


июнь 2010

TCO: Сколько будет "стоить" информационная система? Это одновременно и самый естественный вопрос со стороны руководства заказчика и самый раздражающий для разработчиков и интеграторов. Не очень приятен он, впрочем, и для руководителей ИТ-служб. Проблема в том, что однозначно ответить на него можно уже после того, как конкретная система выбрана (так как от выбора зависит и состав и стоимость работ по внедрению и еще целый ряд вопросов), а для того чтобы выбрать конкретную систему нужно сперва знать, сколько она будет стоить для компании. Для того, чтобы хотя бы оценочно ответить на вопрос, необходимо расчитать "общую стоимость владения" (Total Cost of Ownership – TCO) для каждой из рассматриваемых в качестве альтернативы систем. Ключевыми элементами этого показателя являются: совокупная лицензионная стоимость внедряемой системы, используемой ей СУБД и операционной системы, стоимость необходимых для их функционирования аппаратных средств и стоимость системной поддержки в течение предполагаемого срока использования внедряемой системы (5-10 лет). Эти составляющие можно дополнять, уточнять и подразделять их на составные части, но они являются определяющими. Существуют две сложности, связанные с расчѐтом TCO. Общеизвестна сложность такого расчѐта, его неоднозначность и уникальность для каждого предприятия и конкретной ситуации. Действительно, не существует и не может существовать "универсальной таблицы" с рассчитанной TCO для всех присутствующих на рынке систем, данные из которой можно было бы без обработки и доработки использовать для выбора оптимальной для предприятия системы. В каждом конкретном случае могут быть выбраны разные конфигурации аппаратных средств, разное число пользователей, разные подходы к архитектуре информационной системы и т.п., которые приведут к получению существенно различных показателей TCO для разных компаний и ситуаций. Поэтому значение TCO имеет смысл только в рамках сравнения систем для конкретного предприятия. Вторая сложность практически не освещается в различных "советах" по тематике. Она связана с тем, что компании-разработчики предпочитают не афишировать лицензионную стоимость своих продуктов, а некоторые даже не указывают конкретных аппаратных требований предлагаемых на рынке решений. Обычный ответ на запрос о лицензионной стоимости продукта звучит примерно так: "У нас гибкая система ценообразования. Мы сможем дать Вам ответ только после обследования предприятия". Это и правда, и неправда одновременно. Как правило, на продукты предусмотрена довольно сложная система скидок в зависимости от числа приобретаемых лицензий, используемых процессоров или хранимых в базе данных записей. Это усугубляется ещѐ и возможностью применения альтернативных подходов к лицензированию продукта в зависимости от условий его использования у заказчика. Например, продукт может


www.tadviser.ru


июнь 2010

лицензироваться как исходя из состава используемых модулей и клиентских рабочих мест, так и из общего числа пользователей системы. Тем не менее, базовые цены лицензий всѐ равно существуют. Без их наличия расчет окончательной стоимости и скидок был бы просто невозможен. Понятно, что вендорам не очень по душе сравнение их продуктов, каждый из которых обладает своими уникальными особенностями и "несравним" с другими. На это можно ответить, что ими же разработанные HRM-системы "не стесняясь" сравнивают претендующих на вакантное место людей, которые обладают на порядки больше уникальностью, нежели информационные системы. В целом, можно выделить две причины "засекречивания" компаниями-разработчиками стоимости лицензий и сопровождения программных продуктов. Первая характерна для новых участников рынка с "сырыми" системами. Такие информационные системы обычно требуют доработки "под заказчика" и вендор действительно не может назвать стоимость лицензий, не обследовав предприятие и не определив необходимый объѐм доработок. Однако, партнерство с такими разработчиками характеризуется высокой степенью риска (хотя пример разработки BAAN Aerospace & Defence для Boeing говорит и о большой перспективности некоторых из таких проектов). Второй же причиной является использование вендором адаптивной стратегии ценообразования, носящей название "ценовая дискриминация". Еѐ применяют крупные игроки рынка и, в данном случае, обследование предприятия имеет своей целью не столько исследование бизнес-процессов, сколько определение кредитоспособности потенциального заказчика. Так что окончательная стоимость лицензий часто определяется не столько техническими факторами, сколько "размером кошелька" заказчика. Для того, чтобы хотя бы оценочно ответить на вопрос, необходимо расчитать "общую стоимость владения" (Total Cost of Ownership – TCO) для каждой из рассматриваемых в качестве альтернативы систем. Ключевыми элементами этого показателя являются: совокупная лицензионная стоимость внедряемой системы, используемой ей СУБД и операционной системы, стоимость необходимых для их функционирования аппаратных средств и стоимость системной поддержки в течение предполагаемого срока использования внедряемой системы (5-10 лет). Эти составляющие можно дополнять, уточнять и подразделять их на составные части, но они являются определяющими. Существуют две сложности, связанные с расчѐтом TCO. Общеизвестна сложность такого расчѐта, его неоднозначность и уникальность для каждого предприятия и конкретной ситуации. Действительно, не существует и не может существовать "универсальной таблицы" с рассчитанной TCO для всех присутствующих на рынке систем, данные из которой можно было бы без обработки и доработки использовать для выбора оптимальной для предприятия системы. В каждом конкретном случае могут быть выбраны разные конфигурации аппаратных средств, разное число пользователей, разные подходы к архитектуре информационной системы и т.п., которые приведут к получению существенно различных показателей TCO для разных компаний и ситуаций. Поэтому значение TCO имеет смысл только в рамках сравнения систем для конкретного предприятия.


www.tadviser.ru


июнь 2010

Вторая сложность практически не освещается в различных "советах" по тематике. Она связана с тем, что компании-разработчики предпочитают не афишировать лицензионную стоимость своих продуктов, а некоторые даже не указывают конкретных аппаратных требований предлагаемых на рынке решений. Обычный ответ на запрос о лицензионной стоимости продукта звучит примерно так: "У нас гибкая система ценообразования. Мы сможем дать Вам ответ только после обследования предприятия". Это и правда, и неправда одновременно. Как правило, на продукты предусмотрена довольно сложная система скидок в зависимости от числа приобретаемых лицензий, используемых процессоров или хранимых в базе данных записей. Это усугубляется ещѐ и возможностью применения альтернативных подходов к лицензированию продукта в зависимости от условий его использования у заказчика. Например, продукт может лицензироваться как исходя из состава используемых модулей и клиентских рабочих мест, так и из общего числа пользователей системы. Тем не менее, базовые цены лицензий всѐ равно существуют. Без их наличия расчет окончательной стоимости и скидок был бы просто невозможен. Понятно, что вендорам не очень по душе сравнение их продуктов, каждый из которых обладает своими уникальными особенностями и "несравним" с другими. На это можно ответить, что ими же разработанные HRM-системы "не стесняясь" сравнивают претендующих на вакантное место людей, которые обладают на порядки больше уникальностью, нежели информационные системы. В целом, можно выделить две причины "засекречивания" компаниями-разработчиками стоимости лицензий и сопровождения программных продуктов. Первая характерна для новых участников рынка с "сырыми" системами. Такие информационные системы обычно требуют доработки "под заказчика" и вендор действительно не может назвать стоимость лицензий, не обследовав предприятие и не определив необходимый объѐм доработок. Однако, партнерство с такими разработчиками характеризуется высокой степенью риска (хотя пример разработки BAAN Aerospace & Defence для Boeing говорит и о большой перспективности некоторых из таких проектов). Второй же причиной является использование вендором адаптивной стратегии ценообразования, носящей название "ценовая дискриминация". Еѐ применяют крупные игроки рынка и, в данном случае, обследование предприятия имеет своей целью не столько исследование бизнес-процессов, сколько определение кредитоспособности потенциального заказчика. Так что окончательная стоимость лицензий часто определяется не столько техническими факторами, сколько "размером кошелька" заказчика.


www.tadviser.ru


июнь 2010

Как правильно выбрать HRM-систему: методические рекомендации Процедура выбора программного решения для автоматизации тех или иных бизнес-процессов всегда была достаточно непростым делом. Она предполагает проведение целевого исследования предложения на рынке, анализа функциональных возможностей доступных продуктов, сопоставления набора автоматизируемых с их помощью задач с потребностями предприятия, а качества реализации функций – с ценовыми характеристиками продуктов. А, на самом деле, таких исследований должно быть, как минимум, два. И первым из них должно быть исследование бизнес-процессов предприятия и потребностей в их автоматизации. А насколько вообще нужна автоматизированная система? Казалось бы, подобный вопрос неуместен на этапе выбора HRM-системы: раз уже начали что-то подбирать, значит система нам нужна. На самом деле это может быть и не так. Дело в том, что руководство предприятий может начать задумываться об автоматизации управления трудовыми ресурсами (и не только) в самых разных случаях. Например, речь может идти о плановой автоматизации всех бизнес-процессов предприятия в процессе пошагового внедрения ERP-системы. Может сказаться фактор "моды на автоматизацию" или информация об успехе внедрения у конкурентов или партнѐров. В этих случаях актуальность внедрения HRM-системы и еѐ экономическую целесообразность необходимо подвергнуть серьѐзной проверке (если, конечно, компанию заботит вопрос минимизации нецелевых расходов). В то же время, даже если реально существуют проблемы с потерей квалифицированных сотрудников и трудностью (или даже невозможностью) их замены специалистами аналогичного уровня, совсем не обязательно, что для решения проблемы следует прибегать к автоматизации или смене уже используемой автоматизированной системы. В вопросах работы с персоналом на первом месте всегда был и всегда будет вопрос человеческих взаимоотношений. И если, например, творческий подход и инициативность талантливых сотрудников никак не влияют на уровень оплаты их работы и/или карьерный рост, необходимо устранять причины проблемы на уровне работы с соответствующими менеджерами и разработки политики мотивации персонала. Простой перенос существующей в коллективе системы взаимоотношений в "электронную среду" едва ли приведѐт к кардинальным переменам и решению проблемы. Конечно, в HRM-систему можно вносить данные об инициативах и идеях сотрудников, но люди – слишком сложный материал для примитивной оценки на основе "штучного" учѐта и без перестройки отношения менеджмента к сотрудникам автоматизированная система не будет эффективной. Речь, в данном случае, идѐт не столько о том, что внедрять HRM-систему не следует. В любом случае, автоматизированный учет персонала сокращает число рутинных операций, которыми вынуждены заниматься работники кадровой службы,


www.tadviser.ru


июнь 2010

число ошибок и неточностей в расчетах и оформлении документов. Но, тем не менее, необходимо понимать причины, по которым будет осуществляться внедрение автоматизированной системы. Если существуют проблемы на уровне мотивации и удержания персонала, скорее всего, следует до начала подготовительных работ к внедрению решить вопросы политики управления трудовыми ресурсами компании, возможно и с помощью внешних HR-консультантов. Решит ли автоматизация существующие проблемы? В продолжение поднятой выше темы следует понять, насколько автоматизация процессов управления трудовыми ресурсами улучшит эффективность персонала, сократит существовавшие до неѐ проблемы и отразится на эффективности компании в целом. Объективный ответ на этот вопрос может дать компании по крайней мере два преимущества: сокращение расходов на внедрение бесполезной в конкретных условиях функциональности и избавление от ложных ожиданий. В первом случае можно будет составить общее представление о функциональном наполнении HRM-системы, которое действительно требуется компании (разумеется, с учетом перспектив развития и углубления управления "человеческим капиталом"), а не рекламируется разработчиками и дистрибьюторами. Это представление будет играть центральную роль во всѐм дальнейшем процессе выбора конкрентного продукта, который потом будет внедряться. Второй случай не менее важен. Как уже не раз подчеркивали специалисты по автоматизации бизнес-процессов, сама по себе внедренная система не решит проблем компании. Это лишь мощный инструмент, который необходимо применять по назначению. Только лишь его наличия никак не достаточно для "качественного скачка" и повышению эффективности компании. Таким образом, определение тех областей, в которых HRM-система сама по себе ничем помочь не сможет, поможет организовать действительно комплексное решение проблемы, учитывающее, в том числе, организационные, экономические, правовые, психологические и иные еѐ аспекты. Каковы цели проекта? Так как работа без определѐнной заранее цели – бесцельный труд, очень важно на самых первых этапах четко определить стоящие перед будущим проектом цели. Изначально они могут быть сформулированы в общем виде и указывать стратегические направления проекта, но при подготовке к выбору конкретного программного решения эти цели должны быть конкретизированы, подразделены на задачи и приведены в вид, доступный для численной оценки. Иными словами, окончательная формулировка целей проекта должна включать утверждѐнный набор критериев эффективности и согласованные их конкретные значения (например, "снижение затрат на персонал на 20%" или "доведение средней продолжительности работы специалиста в компании до 5 лет").


www.tadviser.ru


июнь 2010

Из очерченных таким образом целей на следующем этапе следует выделить те, которые достижимы за счѐт автоматизации управления трудовыми ресурсами, и руководствоваться ими при дальнейшей оценке альтернативных вариантов внедрения. Те же цели, достижение которых в результате автоматизации невозможно или затруднительно, должны быть учтены при планировании сопровождающих (или предваряющих) проект внедрения мероприятий. Каков возможный бюджет проекта? Денежный вопрос является одним из самых сложных при подготовке к проекту внедрения. С одной стороны, руководство требует сперва представить смету проекта (хотя бы приблизительную), чтобы оценить возможность выделения соответствующих средств. С другой же стороны, на зная бюджетных ограничений весьма непросто ограничить круг потенциально подходящих для внедрения на предприятии информационных систем. Таким образом, процесс определения предполагаемого бюджета проекта нередко сводится к "торговле" между финансовой и ИТ-службой, что обычно приводит к необходимости неоднократной переработки сметы проекта и "метаниям" между разными вариантами выбора (в нашем случае) HRM-системы. Идеальным решением указанной проблемы является наличие чѐткой и проработанной экономической политики, в которой прописаны заложенные на развитие компании расходы, в том числе и на информационные технологии (с уточнением ключевых позиций). В этом случае верхнее ограничение бюджета проекта известно заранее и задачей CIO является определение тех минимальных затрат на автоматизацию, которые позволят достичь поставленных перед проектом целей. Будет ли у проекта реальная поддержка? То, что у проекта обязательно должен быть спонсор – заинтересованное в успешном внедрении лицо из высшего руководства компании –, говорят практически все специалисты по внедрению информационных систем. Без такого человека проект, в худшем случае, просто превратится в позиционную войну на всех уровнях управления объекта автоматизации, а в лучшем – в выполняемую "в вакууме" работу без гарантии того, что еѐ результат будет полностью соответствовать ожидаемому заказчиком. Учитывая всѐ вышесказанное, разумно было бы определиться в этом вопросе заблаговременно и, в случае отстутствия "добровольцев", решать: отказываться от инициативы, решаться на внедрение без спонсора проекта или же провести разъяснительную работу и убедить одного из представителей руководства компании взять на себя дополнительную ответственность по поддержке проекта. Каковы автоматизируемые бизнес-процессы и требуется ли их оптимизация?


www.tadviser.ru


июнь 2010

Наиболее критична, разумеется, первая часть вопроса. Причем она распространяется и на те бизнес-процессы, которые в настоящий момент ещѐ не существуют и появятся только после внедрения HRM-систем. Например, предприятие может использовать HRM-систему как средство перехода к управлению "человеческим капиталом", которое пока не практикуется. Без описания бизнес-процессов процесс внедрения превратится из однонаправленного в итеративный с возвратами на несколько позиций назад, переделкой уже выполненных работ и даже пересмотром подходов к автоматизации "на ходу". Как показала практика, отличия внедрения информационных систем от строительства, например, домов, никак не влияют на плачевность результатов внесения изменений в проект во время его выполнения. Таким образом, до начала работ по проекту, а точнее ещѐ до начала отбора информационной системы, необходимо выполнить описание существующих бизнес-процессов, а также их оптимизацию (по необходимости) и описание новых бизнес-процессов, которые должны появиться с внедрением HRM-системы. Какие системы включать в первоначальный список? В данном вопросе можно, в том числе, воспользоваться критериями, которые были сформулированы для обоснования списка систем, вошедших в обзор TAdviser: Система должна поддерживать работу с документами на русском языке. Система должна соответствовать актуальному российскому трудовому и налоговому законодательству. Система должна удовлетворять требованиям предприятия по HRM-функциональности. Система должна поддерживать организационную структуру предприятия и численность его персонала. Компания-разработчик должна быть известна на рынке и иметь на нѐм прочные позиции, которые гарантируют поддержку предлагаемой на рынке системы в течение, по крайней мере, пяти лет. Должна существовать достаточная по числу база успешно завершенных проектов внедрения системы в компаниях-заказчиках. Должны быть известны проекты внедрения решения, стартовавшие в последние два года. Эксперты также советуют избегать использования решений, предлагаемых "компаниями-поглотителями", финансируемыми из венчурных фондов. Для таких компаний на первом месте находятся дивиденды инвесторов, а совсем не нужды клиентов. Кроме того, если финансовые показатели приобретѐнной компании не устоят соответствующую финансовую группу, она будет немедленно перепродана, что так же не отразится положительно на развитии продукта и поддержке пользователей. Список критериев можно расширять, исходя из конкретных требований компании. Что даст информационная система предприятию?


www.tadviser.ru


июнь 2010

Эффект от использования HRM-системы полностью зависит от конкретных условий на предприятии. Рассчитывается он индивидуально для отдельной компании. В западной практике приняты методики расчета "возврата на инвестиции" (Return On Investments – ROI), призванные в численном виде отразить экономический эффект от внедрения информационной системы. Основная проблема в том, что этот эффект может иметь косвенный характер и просто отражаться на общем росте экономических показателей компании. По оценкам ряда ИТ-директоров реально можно оценить лишь 60% от приносимого системой эффекта и то не во всех случаях. Однако, конкретное предприятие интересует эффект, который принесѐт система именно в его случае. Для его оценки необходимо выделить ключевые факторы влияния внедряемой системы на эффективность компании (и согласовать их с руководством). Они могут быть неполными с методологической точки зрения, но главное, чтобы они соответствовали целям компании. Затем, выделенные и утверждѐнные факторы "оцениваются". Это можно делать с привлечением экспертов, опыта партнѐров или собственной статистики. Для обеспечения корректности всех этих процедур необходимо придерживаться одной из общепринятых методик расчета ROI либо поручить сделать это приглашѐнным экспертам. Внедрение целесообразно? К сожалению, только после выполнения всех описанных выше процедур можно будет более-менее уверенно сказать: следует внедрять систему или нет. Одновременно будет выполнен и выбор оптимальной HRM-системы. На первом этапе необходимо оценить имеющиеся коммерческие предложения с позиций выделяемого под автоматизацию бюджета. Системы, "не вписывающиеся в бюджет" должны быть исключены из дальнейшего рассмотрения. Так же отбросить необходимо те системы, которые в результате непосредственного ознакомления с ними оказались неудобными в использовании, недостаточно надежными, производительными и т.п. Если исключѐнными оказались все системы, мы получим однозначный ответ на поставленный вопрос – внедрение нецелесообразно. В такой ситуации возможны два выхода: отказ от внедрения или пересмотр бюджета. Этот вопрос находится в компетенции высшего руководства компании, к которому и должен быть адресован (с необходимыми пояснениями и предложениями). Если исключены все системы, кроме одной, мы получим оптимальный выбор HRM-системы для поставленных нами условий. В противном случае необходимо перейти к сравнению ROI оставшихся после первичного отбора систем. Оптимальной следует признать систему с максимальным из возможных возвратом на инвестиции. Разумеется, описанная процедура является упрощенной, но, по нашему мнению, она может послужить подспорьем в реальной ситуации, когда придется выбирать конкретную HRM-систему.


www.tadviser.ru


июнь 2010

Системы управления персоналом tadviser · Системы...

Documents