第三章IT 项目管理实务与案例分析的内容

本章大纲

• IT 项目案例的范围• IT 项目案例分析的主要方法• IT 项目管理的流程控制分析• 与相关课程的关系

一、 IT 项目案例的范围

一、 IT 项目案例的范围

• IT 项目决策阶段• IT 项目设计阶段• IT 项目招标投标• IT 项目实施阶段• IT 项目竣工验收与收尾阶段

1.1 IT 项目决策阶段• 在 IT 项目决策阶段，与项目案例有关的主要内容是

IT 项目可行性研究，采用的主要方法是投资估算、市场评估、建设和经营评估、财务评估、技术评估、国民经济评估、项目风险评估等项目评估方法。

• 所以，应该在掌握项目与之相应的基本概念、基本方法、计算公式的基础上，对 IT 项目投资估算、市场评估、建设和经营评估、财务评估、技术评估、国民经济评估、项目风险评估案例、财务评价案例进行分析研究，进而掌握 IT 项目决策阶段案例分析的基本方法。

1.2 IT 项目设计阶段• 在 IT 项目设计阶段，与项目案例有关的主

要内容是 IT 项目的概要设计、技术方案设计、详细设计以及设计过程管理。采用的方法主要是项目设计过程和管理的技术、方法和工具。

• 所以，通过 IT 项目设计阶段的过程和管理案例分析，可以达到较好地掌握 IT 项目的设计过程和管理方法的目的。

1.3 IT 项目招标投标• 对于项目管理人员来说，很多工作是从参加 IT

项目招标与投标开始的。如何招标、如何按招标要求和企业实际情况进行投标，是其主要任务，也是我们应该掌握的主要内容。因此，在了解 IT项目招标与投标程序的基础上，要掌握标底和投标报价的编制方法，了解评标方法。

• 要熟悉甚至会编制工程量清单，要掌握工程量清单投标报价的方法。所以，该部分案例包括招标与投标程序、标底标价编制方法、工程量清单编制方法和清单报价编制方法等内容。

1.4 IT 项目实施阶段• 确定承建的 IT 项目后，承建单位就要制定详细的设计方案，

根据项目预算、预算定额、企业定额进行造价控制。因此，如何优化技术方案，如何优化项目进度计划，如何通过工程量清单、预算定额、企业定额来控制工程造价，如何生产出符合产品质量功能、标准和性能，如何识别项目的潜在风险，如何评价项目的风险，以及制定出切实可行的风险安全预案，如何达到项目最佳的资源配置等，是该部分案例分析的主要内容。

• 所以，应掌握编制和应用企业定额、预算定额和详细预算的方法，掌握 IT 项目进度计划和控制的方法，掌握 IT 项目质量管理计划和控制的方法，掌握 IT 项目风险管理计划和控制的方法，以及项目资源的最优配置计划等。

1.5 IT 项目竣工验收与收尾阶段• 在 IT 项目实施阶段，会产生索赔和有关合同管理方面

的问题，这些问题都会集中反映在工程价款结算上。所以，要通过案例分析使学生掌握索赔的基本概念、基本理论和基本方法，以及合同纠纷处理的基本方法。

• 当 IT 项目竣工时，项目业主会同监理部门、建设部门对整个 IT 项目或 IT 子项目进行验收，验收合格交付业主，项目收尾。

• 作为面向 IT 企业为主要方向就业的学生，要通过案例学习，重点掌握工程价款结算的编制方法；掌握 IT项目验收条件、程序、标准和方法，以及收尾的各项工作。

1.6 IT 项目的分类

• 单纯的 IT咨询服务(A)

• 现成 IT产品的提供和维护 (B)

• 信息系统的设计、提供和安装 (C)

• 复杂的系统工程或系统集成 (D)

C

D

B

A

产品内容高

服务内容

高低

二、 IT 项目案例分析的主要方法

IT 项目案例分析的主要方法

•案例分析的特点•案例分析的评价• IT 项目案例分析的主要方法

案例分析的特点（ 1 ）

• 综合性案例分析是一项运用各种相关知识进行综合分析，并根据分析过程和分析结果判断掌握知识和运用知识能力的一种有效方法。

• 广泛性案例分析的依据具有广泛性的特点，每个人都可以将已经掌握的知识和查阅的资料作为依据，对案例进行分析。

案例分析的特点（ 2 ）

• 灵活性案例分析过程具有灵活性的特点，每个人都可以根据自己的观点，从不同的角度来分析，不会有统一的格式，也不需要固定的程序。

• 多样性案例分析结果具有多样性的特点。同一案例由不同的人分析，由于依据不同，分析问题的角度和方法不同，可能会得出几个相近的答案，甚至会得出相反的结论。

案例分析的评价

• 由于案例分析结果具有多样性的特点，所以，评价案例分析结果不能用标准答案的方式来评价其正确与否，而应该从以下几个方面来考虑：

1) 从采用的依据来判断。 2) 从运用的分析方法来判断。

案例分析评价的思路（ 1 ）• 由于案例分析的依据具有广泛性、分析过程具有

灵活性、分析结果具有多样性的特点，所以，案例分析评价应该实事求是，具体情况具体分析。

1) 应该看案例分析中的思路是否清晰。 2) 看采用的方法是否合理。 3) 要看分析案例的各种概念是否正确，如果思

路清晰，就应该肯定其有一定的逻辑思维，就要肯定其具有运用正确方法的能力。如果正确，那么要肯定其具有正确运用所学知识的能力。

案例分析评价的思路（ 2 ） 4) 要看案例分析中是否有自己的观点和方

法，如果运用了自己的观点和自己提出的方法来解决问题，那么我们就要肯定其具有一定的创造性思维的能力。当然，分析结果也是评价成绩的一个组成部分，不过结果是否与参考答案一致或接近，已经不是评分的重要依据，而只占总分的一定比例。

IT 项目案例分析的主要方法（ 1 ）

• (1) 明确案例要求解决的问题。

看懂案例是分析案例的前提条件。如果不能准确地理解案例的意思和意图，那么肯定不能完成好案例分析工作。

IT 项目案例分析的主要方法（ 2 ）

• (2) 分析各问题与案例相关的内容。

通读案例，明白了案例要解决的问题后，就要根据所提问题，分别寻找与这些问题对应的已知条件。这些已知条件包括依据、条件、时间等。凡是要解决一个问题，都是需要已知条件的，只要能准确地找到这些已知条件，或者通过其他已知条件推算出其需要条件，那么，就能着手解决这个问题。

IT 项目案例分析的主要方法（ 3 ）

• (3) 根据已知条件和问题确定采用的方法。

当解决问题所需的已知条件明确后，就要确定采用何种方法来解决问题了。采用的主要方法包括计算公式、基本理论、基本概念，当然也可以是一种解决问题的思路。这些公式、理论、方法不一定是一门课程能解决的，而是需要若干门课程的相关知识和理论。

IT 项目案例分析的主要方法（ 4 ）

• (4) 通过对问题的分析得出结论。

当案例中要求回答的问题都解决后，就可以根据案例要求写出案例分析报告，并得出分析结论。

• 案例分析报告应该将重点放在采用了什么样的思路来分析这些问题上，因为这是训练综合分析问题能力的重要方面。

三、 IT 项目管理的流程控制分析

IT 项目管理的流程控制分析

•项目启动阶段•项目规划阶段•项目执行阶段•项目控制阶段•项目收尾阶段

项目启动阶段

• 项目启动阶段的任务是识别客户需求内容，对客户提出的需求内容进行可行性分析、评估和立项。

(1) 项目识别。技术部门接到业务部门提出的业务需求后，对业务需求内容进行确认，对业务需求做可行性研究分析，通过与业务部门进行交流沟通、分析评估后，对需求的可实现内容和不能实现的内容达成一致意见，技术部门对于确认的需求内容纳人公司整体项目管理体系中管理，并配合与业务部门撰写出详细的项目需求说明书。

项目启动阶段（续）

(2) 项目立项。 IT 项目通过评审后就可以进

行立项，编制需求开发任务书。 IT 公司接到项目任务后，首先由公司项目管理办公室按照公司 IT 项目管理流程，为新项目建立信息档案，编制项目代码，启动项目开发工作。

项目规划阶段

• 项目范围规划•编制项目工作计划•设计项目实现方案• 确定信息沟通与披露渠道• 项目信息管理

1. 项目范围规划• (1) 项目背景描述。通过对项目实施背景

的分析，了解业务需求提出的背景，便于更好地掌握需求可能涉及的利益相关者。

• (2) 项目目标描述。主要包括三方面的内容：一是成果目标，即要开发一个怎样的系统 ( 如开发一个成本软件管理系统 ); 二是工期目标，即项目预计完成的时间 ( 例如： 2007年 4月 1日一 2007年 6月 30日，为期 3 个月 ); 三是成本目标，即预算项目总投资金额 ( 如项目成本 30万元 ) 。

1. 项目范围规划（续 1 ）

• (3) 项目工作结构分解 (WBS)

• WBS 的作用是把安排与定义项目范围的各组成部分，按可交付成果进行组合。项目经理根据团队成员职责分工，把复杂的工作逐步分解成要素工作，使得项目成员的工作具体明确、易操作和易控制。通常软件项目采用基于可交付的成果为第一层次，具体的工作任务为第二层次，每下降一个层次意味着对项目可交付成果有更详尽的描述。遵循以目标体系为主导、以项目系统说明为依据，自上而下，由粗到细，如图所示。

1. 项目范围规划（续 2 ）

2. 项目进度规划

• (4)里程碑计划。里程碑是完成阶段性工作的标志，根据 WBS 结构图中项目划分范围，定义每一项工作任务完成的时间 (见表 ) 。

表 ：成本软件管理项目里程碑计划

2. 项目人力资源规划

• (5) 工作责任分配矩阵。其作用是对项目团队成员进行分工，

明确其角色与职责。通过这样的关系矩阵，直观地反映和明确项目团队中每个成员的职责，使项目的每个具体任务都能落实到参与项目的团队成员身上，确保项目研发过程中事事有人做，人人有事干 (见表 2) 。工作责任分配矩阵可以详细列出每一项工作具体负责人完成的时间、工作参与的内容。

成本软件管理项目工作责任分配矩阵表

2.编制项目工作计划

• 项目工作计划编制要依据合同对工期的约定和要求、里程碑计划、 WBS ，参照公司类似项目的历史信息和项目内外部条件，各种资源状况等内容，编制项目工作计划，常用的技术方法是 PERT 网络技术、甘特图法。

2.编制项目工作计划（续）

• (1) 项目进度计划。依据 WBS 工作项目，详细制定项目中每一个工作任务的工期，设计项目进度报告内容，制定各种项目进度报告发布渠道及发布时间。

• (2) 项目人力资源计划。依据项目总体目标和每一项工作需要花费的时间，确定完成项目需要的人员，并依据不同的工作要求，配备不同的岗位工作人员，如工程师、测试人员和项目管理人员。

2.编制项目工作计划（续）

• (3) 制定项目费用预算，如表示例。①给每一项工作分配全部费用，以获得度量项目执行的费用基线 ;② 将费用预算分为人力资源费用、其他费用、提取的风险基金和项目奖金 ;③预算的主要依据是软件项目估算技术 (功能点法和 DelPhi 法 ) 、经验估计、工作分解结构WBS 和进度、费用及资源计划。

成本软件管理项目进度、人力资源和费用一览表

2.编制项目工作计划（续）

• (4)风险控制计划。“凡事预则立，不预则废”，只有事先对项目可能发生的风险进行有效地分析和评估，并采取有效的防范与应对措施，方能保证项目目标的顺利实现。根据 IT 项目特点，制定和完善风险管理流程，做好风险识别、分析、计划、跟踪、应对、改进工作和监督考评等方面工作。对于 IT 项目开发采用外包的部分，要选择在行业中信誉好、规模大、管理水平高和服务好的 IT 公司作为开发商。

2.编制项目工作计划（续）

• (5)质量控制计划。项目团队成员按照公司 IT 项目研发全面质量控制要求，制定项目设计、编码、测试、投产及编制相关的项目文档质量标准，并规定项目组提交质量控制需要的各种项目信息，定义项目研发过程中评审活动。

• (6) 项目采购计划。根据项目需要采购的 IT设备及应用软件系统，依据公司采购管理办法和项目进度计划，编制项目采购计划，同时做好与供应商的合同管理计划。

2.编制项目工作计划（续）

• (7)培训计划。制定项目开发前和项目完成后投产前的技术和业务培训方式、培训内容、培训对象和培训时间。

• (8) 方案评估计划。项目规划结束后，需要公司项目管理办公室组织相关领域的技术和业务专家，对项目规划阶段形成的各种计划书、实现方案内容进行评审，以确保内容的合理性、正确性。

3.设计项目实现方案

• (1) 项目技术实现方案。在全面分析现有业务需求处理层次和处理流程的基础上，根据现行系统架构要求，在实现方案的设计过程中，既要从业务人员的角度去考虑问题，也要从技术人员的角度去考虑问题。既要考虑业务实现的方便性，同时又要充分考虑方案实施对系统整体资源花销和影响，如系统运行效率，交易反应速度等，用最简单、实用的方法设计业务需求实现方案。所以在需求转化为实现方案设计时，要多花费些时间投入实现方案的设计工作中，尽量考虑长远一点，使实现方案设计能在系统后续项目中得到继承和完善，避免出现推倒重来的情况。

3.设计项目实现方案（续）

• (2) 项目开发方案。根据 IT 项目实现方案、进度计划、成本计划和资源计划，制定项目开发计划，设计开发环境，统筹安排项目开发任务。

• (3) 项目测试方案。依据项目开发计划，制定项目测试计划，合理安排测试环境、组织单元测试、集成测试和验收测试。

4. 确定信息沟通与披露渠道

• ①针对不同项目干系人确认项目沟通的渠道和方式 ;

• ②作为项目经理，必须了解沟通要符合信息接收者的需要，根据不同项目利益相关者需要提供不同的项目信息 ;

• ③建立项目信息披露机制，应实时反馈有关项目延期、成本增加和出现质量问题等方面的信息，并尽早沟通，说明原因，使高层经理和客户能及时理解，并调整相关计划。

5. 项目信息管理

• 建立项目管理信息档案，可实现对众多的IT 项目进行管理。通过专用的项目管理软件为每一个项目编号建立信息档案，详细记载项目生命周期中每一个阶段产生的项目信息资料，要求项目组随时提交项目信息，逐步建成一个项目信息管理知识库。

项目执行阶段

• 明确团队组成形式•建立项目开发团队• 实施项目开发测试• 实施项目采购• 项目信息入档管理

1. 明确团队组成形式

• 研发 IT 项目，则适合选用强矩阵组织结构模式，比如对于研发一个银行大型软件项目，由于项目涉及会计、信贷、储蓄、银行卡、外汇等多个业务部门和应用子系统，还涉及与外部公司系统的连接等多方面工作，需要公司业务和技术各个团队的密切配合才能完成，因此采用强矩阵式的管理模式，更能充分调动公司各部门的资源，完成该项目。如果 IT研发项目是外包，则需要采用项目管理方式更合适，设置项目经理专门负责每一个 IT 项目研发的全过程。

2.建立项目开发团队

• 依据业务需求开发任务书中，对项目完成时间、费用的要求，确认项目开发团队人员数量，明确项目经理，建立以项目经理为项目负责人的开发团队。团队组建完成后，项目经理组织团队人员进行交流学习和互相熟悉，说明项目任务、目标、规模、人员组成、规章制度和行为准则，个人岗位和责任，建立团队与外界的初步联系及相互关系，确立团队的权限，建立团队的绩效管理机制，争取公司各方面支持，根据团员特点分配职责，收集有关项目信息。

3. 实施项目开发测试

• 依据公司 IT 项目设计开发制度要求和 IT 项目管理规范，按照需求实现方案为项目具体开发做好准备。①技术人员在项目实现方案框架下，设计项目详细实现的功能说明书 ;② 根据项目实际要求准备好开发环境和测试环境 ;③ 程序员编写程序代码，测试人员设计测试方案和应用案例 ;④ 是对需求实现功能说明书和测试计划、测试案例进行评审 ;⑤撰写测试问题报告，改正软件 Bug;⑥按照要求定时提交相关的项目管理信息资料。

4. 实施项目采购

• 项目经理及项目成员按照公司采购制度和流程控制要求，了解 IT 产品供应商市场，咨询市场询价，采购招投标及与中标供应商签订合同。参与系统供应商招投标会议，了解熟悉供应商情况，当确定供应商后，项目经理与团队成员一起与供应商进行详细的需求功能沟通交流，向供应商讲解自身应用系统的结构及该项目与其他应用系统的关联，项目计划实现的时间安排，技术问题的交流方式等，同时听取系统供应商对提供系统功能的详细介绍及有关技术要求。

5. 项目信息入档管理

• 在项目的研发过程中，会产生很多的来自不同层次和客户的项目管理所需信息和文档资料，及时、正确地搜集好这些项目信息并纳入项目信息管理档案中统一管理，为跟踪项目进程、提高项目控制能力及项目后评价、项目绩效考核打好基础。

项目控制阶段• 项目控制流程• 项目进度与成本控制• 项目资源的控制• 采购过程及合同控制• 需求变更管理• 项目风险控制• 项目质量控制

1.项目控制流程

2. 项目进度与成本控制• (1) 做好项目进度和费用分析，使用的方法主要是项目挣值法

分析。• 该方法通过对各项工作实际消耗费用及完成情况与计划

对比，分析整个项目进度执行情况及费用支付情况，分析项目整体完成情况。

• 预期费用与实际费用的偏差CV=BCWP-ACWP ，式中， BCWP表示已完成工作量的预算费用， ACWP表示已完成工作量的实际费用。 CV>1表示实际费用小于预算费用 ;CV<1表示实际费用大于预算费用 ;CV=1表示实际费用等于预算费用。

• 预期进度与实际进度的偏差 SV=BCWP-BCWS ，式中， BCWP表示已完成工作量的预算费用， BCWS表示项目计算工作量的预算费用。 SV>1表示实际进度超过预算进度 ;SV<1表示实际进度落后于预算进度 ;SV=1表示实际进度等于预算进度。

2. 项目进度与费用控制（续 1 ）

• (2)撰写项目进度报告。按照公司项目管理要求，定期编制项目进度报告，报告内容包括：项目进展情况报告、任务完成报告、项目进度控制报表 (挣值分析 ) 、项目状态执行报告、重大突发性事件报告、项目进度控制报告、项目管理报告和问题跟踪报告。

• (3) 每周定期召开项目工作例会。以周为单位对项目进度进行连续检测，检测结果与项目执行计划比较。进度正常则按原计划执行 ; 进度滞后则要分析原因，找出解决措施，以里程碑计划为阶段目标，为实现整个项目目标扎实工作。

2. 项目进度与费用控制（续 2 ）

• (4)里程碑会议。根据里程碑计划中制定的需求分析完成时间、系统设计完成时间、编码完成时间、测试完成时间和投产完成时间，在每一个阶段完成时召开会议，确认该时间段是否按计划完成工作。

• (5) 与项目外包商沟通会议。根据项目开发计划召开与软件项目开发外包商会议交流项目开发进度状况及其他相关事宜，及时解决存在的问题。

3. 项目资源的控制

• 项目的资源包括人力资源、开发环境资源、测试环境资源、设备资源等，在项目开发过程中，项目经理要根据项目开发进度情况，优化资源分配，合理安排项目使用的开发和测试环境，调整开发人员和测试人员数量和工作内容，通过项目资源优化，确保项目开发进度和质量。

4. 采购过程及合同控制

• 监督和控制 IT 项目采购过程中，要确保供应商招投标及中标是否按流程工作，供应商的资质是否符合要求，要求提供的文档资料是否齐全。对于中标的供应商要做好合同管理，确保卖方符合要求，买方要根据项目进度情况，做好项目阶段付款、合同内容变更管理。

5. 需求变更管理

• 在 IT 项目的研发过程中，对于需求内容变化请求都要求做出快速的响应，这需要制定相应的变更管理工作流程，控制来自各方面的变更，同时更新项目计划内容，并及时把更新项目信息资料存入项目信息管理档案。

6. 项目风险控制

• 根据项目规划阶段对项目开发过程中不同风险的识别及应对策略，实行项目“实时监控、实时询问、及时披露”制度。在项目开发过程中，对于出现的风险要及时向上级领导、客户反映，同时要采取措施把风险减少到最低程度。对于外包商，项目经理需要密切监控项目的实施情况。

7. 项目质量控制

• 按照质量保证计划，由质量控制员全程跟踪项目研发过程中质量控制点，提醒项目经理提交项目管理需要的质量信息资料，对于发现的问题要及时通知项目经理改正。

项目收尾阶段

• 项目验收• 项目交接•费用清算• 项目后评价

1. 项目验收

• (1) 业务需求部门提出通过验收测试，验证IT 项目实现的功能是否实现了需求的要求 ;

• (2) 对于外包 IT 项目产品的功能验收，同时还要验收外包商提供的相应技术文档资料是否齐全，内容完整正确。

2. 项目交接

• 对于外包开发的 IT 项目，在完成验收后依据合同要求，接收外包开发商提供的有关项目资料。对于自行研发的项目按照公司项目管理要求，项目组要提供项目相关技术文档。

3.费用清算

• 根据合同规定和实际项目验收情况，与项目外包 IT开发商进行资金清算。

4. 项目后评价

• (1) 提交项目总结报告。项目开发结束，需要项目开发团队撰写项目报告，总结分析整个项目研发工作，分析项目开发其间出现的问题原因及解决的方法，撰写出项目总结分析报告，为以后项目研发提供借鉴经验。

• (2) 项目绩效考核，按照公司项目考核指标来计算衡量项目总体情况。

• (3)整理项目信息资料存入项目信息管理档案。

四、与相关课程的关系

与相关课程的关系

• 与专业基础类课程之间的关系• 与管理类课程之间的关系• 与技术类课程之间的关系• 与经济类课程之间的关系• 与数学类课程之间的关系

1. 与专业基础类课程之间的关系

• 本课程是一门综合性很强的课程，直接反映了 IT 项目全过程管理。因此，进行本课程教学，应该具有系统性、过程性、信息性、集成性、多目标决策性、博弈性等六大理念；应该具备系统科学工程、统计分析、多目标决策、博弈等方面的相关理论知识。所以，系统科学工程理论、统计分析理论、多目标决策理论、博弈论等是本门课程的专业基础。

2. 与管理类课程之间的关系• (1) 课程与项目管理类课程之间的关系： 1) 课程首先应该具备项目的启动、项目计划、项目实施、项

目控制、项目收尾等五个过程，以及具备项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理等九个知识体系。

2) 应该具备如何做一个 IT 项目所需要的专业知识，要培养解决和分析 IT 项目实际问题的能力。

3) 应该具备项目管理前沿知识，了解目前项目管理最新的技术、方法和工具，以便采用新的前沿知识解决和分析 IT 项目的实际问题。

4) 应该具备企业级多项目管理、组合项目管理相关的理论和方法，解决和分析企业多项目中存在的实际问题，实现企业的战略。

2. 与管理类课程之间的关系（续）

• (2) 课程与其他管理类课程之间的关系。课程涉及价值工程、网络设计方案、企业定额、招标与投标、合同管理、工程索赔等方面的案例分析内容，要具备企业管理、战略管理、网络方案设计、招标与投标、工程造价控制方面的知识才能完成。所以“管理学原理”、“项目管理”、 “合同与法规”、“工程造价控制”等管理类课程是本门课程的专业基础课。

3. 与技术类课程之间的关系

• 本课程中的设计、技术方案、技术经济分析、项目定额、技术管理、质量管理等方面的案例分析内容，要具备软件工程、网络工程、工程项目材料、半成品、设备、施工技术、专业技术等方面的知识才能完成。所以“软件工程”、“计算机网络”等技术类课程，是本门课程的专业技术基础课。

4. 与经济类课程之间的关系

• 课程中的财务评价、技术方案、技术经济分析、工程价款结算等方面的案例分析内容，需要具备项目评估、工程经济、会计等方面的知识才能完成。所以“建设项目评估”、“管理经济学”、“会计学基础”等课程是本门课程的专业基础课。

5. 与数学类课程之间的关系

• 数学类课程是课程的基础，是对 IT 项目进行定性和定量分析的基础。因此，模糊数学、概率论与数理统计、运筹学、博弈论等是项目管理工程硕士必须要掌握的重点基础课程。

课后习题• 1. 主要项目管理过程中不包括下列哪项？ A. 可行性研究

B. 实施C. 计划编制D. 收尾

• 答案： “ A 可行性研究”。

可行性研究当然可以是项目中的一个活动或阶段。 这里的关键点是：它不是项目管理学会 PMI 认可的 5个项目管理过程之一。

• 2. 下列哪项不是选择项目的依据？A. 效益测量 B. 净现值 C. 使用资源的数量 D. 价值分析

• 答案：“ D ，价值分析”价值分析是确定找到完成工作范围的最经济路径的方法

• 3. 通常决定项目取舍是通过比较 , 和 限制因素。A．时间、成本和质量B．时间、风险和质量C．风险、质量和人力资源的可行性D. 成本、质量和技术绩效

• 答案： A 。

• 4. 工程项目的可行性研究主要在（ ）时期来进行。

A. 投资前 B. 投资后 C. 投资 D.生产

• 答案： A 。

• 5.IT 项目案例的范围包括哪个阶段？ 答： IT 项目建设的全过程涉及 IT 项目的决策、设计、招标与投标、采购、工程施工、竣工验收、后评价等几个阶段。

• 6. 一个项目的启动阶段输出不包括下列哪项：A. 项目章程B. 约束条件C. 产品描述D. 项目经理选择

• 答案：“ C. 产品描述。” 这道题很容易。“A”“B” 和“ C” 是启动阶段的输出。启动过程用于 1) 指定项目章程； 2 ）定义假设条件； 3 ）确定约束条件和 4 ）指派项目经理。如果你认为产品描述实在计划编制或设计过程中开发的，那就意味着你没有理解渐进明细的过程。

• 7. 在制定项目计划之前，应该确定下述哪项内容？A．项目计划更新。B．干系人既能和知识。C．工作授权系统。D．约束条件和假设条件。

• 答案：“ D. 约束条件和假设条件。” 项目计划更新和工作授权系统都在项目计划制定后。干系人技能和知识是项目计划制定工作的组成部分。

• 8. 何时进行综合管理？A．项目计划。B．项目执行。C．在关键接口点。D． 在项目管理每个阶段结束时。

• 答案：“ C 。 在关键接口点。”在项目关键接口点，必须对结果进行汇总和整合。

• 9. 项目工作结构分解 (WBS) 的作用是什么？

• 答： WBS 的作用是把安排与定义项目范围的各组成部分，按可交付成果进行组合。项目经理根据团队成员职责分工，把复杂的工作逐步分解成要素工作，使得项目成员的工作具体明确、易操作和易控制。

• 10. 在项目收尾期间，一个项目发起人抱怨说，项目并没有提高部门 Java编程的知识，因此，项目并没有完成。客户已经接受了该项目。项目经理确定所有规定的目标和可交付成果都已经达到。他并没有找到 Java编程是一个目标的证据。对项目的来往信函的审核表明没有提到该可交付成果。这个项目经理应：

• A．开始项目收尾。• B．重新计划项目，把新目标纳入计划。• C．与团队开会讨论这个问题并找出解决方案。• D．请项目干系人参与，帮助解决这个问题。

• 答案： “A. 开始项目收尾”• 项目可交付成果的完整满意的交付标志着项目任务的结束和

收尾工作的开始