УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

В НЕПРОЕКТНЫХ КОМПАНИЯХ

Олег Тумасов, PMP, PRINCE2, MSPГлавный редактор

Журнал «Управление Проектами»

С точки зрения непроектной компании, проект – временная деятельность, управление которой невозможно (неэффективно) в рамках операционной деятельности.

Две точки зрения на управление проектом

С точки зрения Руководителя Проекта – это новое временное место работы и возможность проявить себя.

Проект – это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата. ( PMI PM BoK, 5-е издание)

Способы реализации проекта

Реализация проекта собственными силами.

«Аутсорсинг» - реализация проекта силами сторонней компании.

«Аутстафинг» - наем специалистов с необходимыми компетенциями по индивидуальному контракту на время реализации проекта.

Критерии выбора подхода к реализации проекта

Наличие необходимых (предметных и управленческих) компетенций внутри компании.

Жесткие строки реализации проекта. Толерантность к риску.

Что влияет на выбор подхода?

INDUSTRY PRACTICES

Проект внедрения новой версии уже эксплуатируемой технической/ИТ системы может быть выполнен компанией самостоятельно.

Внедрение новой технологии/ИТ-системы или развитие принципиально нового вида деятельности почти всегда требует привлечения внешних специалистов.

Передача реализации проекта на аутсорсинг целесообразна, если компании интересен только конечный результат, но не технология его достижения.

 Руководство компании или бизнес-единицы:

Неохотно поручает управление проектом внешним специалистам, не ожидая от них желания глубоко разобраться во внутренних процессах компании.

Выбирая руководителя проекта из «своих», в первую очередь обращает внимание на предметных специалистов или менеджеров, наиболее близко знакомых с тематикой проекта.

Недооценивает сложность проекта и необходимость привлечения дополнительных компетенций.

Верит в то, что он/они прекрасно понимают, как реализовывать этот проект.

Предпочтения руководителей

Проектные роли и границы ответственности определены нечетко и сильно отличаются от проекта к проекту.

Отсутствие проектной культуры – навыков работы в рамках временных команд.

Для сотрудников приоритет операционных активностей выше чем проектных работ.

«Правило 50%». «Для сотрудника, задействованного на проекте менее чем на 50% своего рабочего времени, проект не будет в приоритете».

Особенности, с которыми сталкивается Руководитель проекта

CASE-STUDY

Компания- реселлер ПО решила попробовать себя в ИТ интеграции…

ИТ директор назначен руководителем пилотного проекта…

Он хорошо разбирается в предметной области проекта.

У него отличные отношения с техническими специалистами, которые и составят команду проекта.

Руководство ему доверяет: он давно работает в компании и хорошо себя зарекомендовал в текущей должности.

Генеральный директор уверен, что ИТ-директор прекрасно справится с проектом, а если ему потребуется помощь, он всегда ее получит.

Выбранные инструменты управления: Еженедельная отчетность MS Project в качестве инструмента планирования и учете трудозатрат.

Что выяснилось в ходе реализации проекта: У команды проекта большие проблемы с оценкой и учетом рабочего

времени, затраченного на проект. Хорошие отношения с подчиненными для ИТ-директора важнее

результата проекта. Некорректное планирование проявляется в непонимании целей и

приоритетов работ членами команды проекта.

Результат:

ИТ директор решил уволиться из компании,

CASE-STUDY. Результаты

Необходимы знания и опыт в предметной области проекта (особенно в «технических» проектах).

Навыки управления и мотивации временной команды проекта, гибкость в подходах и общении с людьми.

ТРЕБОВАНИЯ к РУКОВОДИТЕЛЮ ПРОЕКТА

Должен быть лидером и наставником.

Должен быть хорошим коммуникатором и обладать умением убеждать людей.

Вам это может показаться необычным, но:

Участники команды вашего проекта могут охотно и качественно выполнять свои задачи по проекту ввиду

хорошего отношения персонально к вам!

• Этот список можно продолжить…

Самые известные проекты:

Первый искусственный спутник земли. Первый полет человека в космос.

Выдающийся организатор, умевший находить нестандартные подходы.

Обладал выдающимися знаниями в предметной области.

Умел принимать сложные решения в условиях жесточайшего прессинга и огромных рисков.

Сергей Королев – пример выдающегося Руководителя Проекта в «современной» (советской) истории.

Различия в отношении к профессии

Роль Руководитель Проекта пока многим представляется переходной ступенью в карьере на срок не более 3-5 лет.

Профессия Руководитель Проекта до сих пор не внесена в государственный реестр профессий.

Некоторые университеты стали включать Управление Проектами в магистерские программу в последние 5 лет.

Россия:

Профессия Руководитель Проекта представляется привлекательной даже в перспективе 10 – 15 лет.

Профессия Руководитель Проекта давно признана в бизнесе и некоммерческой сфере.

Все крупные университеты имеют магистерские программы по управлению проектами.

Европа, Америка:

В команду проекта выбирайте людей, для которых участие в проекте само по себе является мотиватором.

Старайтесь так планировать работы, чтобы сотрудники были выделены на ваш проект на 100%.

Предпочтительнее привлечь в проект одного сотрудника на несколько ролей или работ с загрузкой 100% чем двух, но с загрузкой 50% или менее.

Именно руководитель проекта должен управлять фондом мотивации проекта, без этого вы не будете иметь реального влияния.

Добейтесь того чтобы доход участников команды проекта напрямую зависел от показателей их работы в проекте.

Все это не отменяет вашу роль лидера в проекте.

Рекомендации Руководителю Проектав непроектной организации

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Стандарты проектного управления – результат коллективного труда многих профессионалов практиков со всего мира, из различных отраслей экономики.

Стандартизируют роли и процессы управления проектами.

PRINCE2 и PMI PMBoK стандартизируют процессы управления проектами.

IPMA CB ( СОВНЕТ НТК ) и GAPPS стандартизируют требования к компетенциям.

Важно: Процессы управления проектами требует адаптации под

нужды компании.

Проекты различны содержанию и масштабу, даже в рамках одной компании.

Требования и рекомендации по управлению проектами должны допускать гибкость в подходах к управлению различными проектами.

Целесообразно структурировать проекты по типам и использовать профили требований и подходов для различных типов проектов.

Профилирование может задавать набор минимально необходимых параметров управления или требования к руководителю – в зависимости от масштаба проекта.

ПРОФИЛИРОВАНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РЕЛИЗАЦИИ ПРОЕКТОВ

ВЫВОДЫ и РЕКОМЕНДАЦИИ

Организациям:

Необходима гибкость в выборе подходов и инструментов управления проектами.

Желательно использовать профили требований, как управлению проектом, так и к руководителям проектов.

известные и зарекомендовавшие себя методологии нуждаются в адаптации под цели и задачи организации.

Руководителям проектов:

Навыки коммуникации особенно важны в непроектных компаниях.

Понимание (знание) предметной области.

Не только квалификация, но и крепкие нервы.

Не забывать о необходимости планировать свою карьеру.

Спасибо за внимание.

Успеха вашим проектам!

Вопросы?

Олег Тумасов, PMP, PRINCE2, MSPEditor@pmmagazine.ru

Главный редакторЖурнал Управление Проектами

http://pmmagazine.ru