เอกสารประกอบ research alliance dialogue on cg 2014

สนบสนนโดย

เอกสารประกอบการประชม

Research Alliance Dialogue on

บทน�า

ดวยสถาบนกรรมการบรษทไทย (IOD) มภารกจหลกใน

การพฒนาและสงเสรมใหเกดการด�าเนนธรกจตามหลกการก�ากบดแล

กจการทด ซงทผานมา IOD ไดใหความส�าคญกบการพฒนาการก�ากบ

ดแลกจการของบรษทจดทะเบยนเปนหลก จนปจจบนการก�ากบดแล

กจการในบรษทจดทะเบยนไทยไดรบการยอมรบทงจากภายใน และ

ตางประเทศวา มพฒนาการทดขนอยางตอเนอง อยางไรกตามคณะกรรมการ

ของ IOD ตระหนกถงความส�าคญของการสงเสรมใหเกดการก�ากบดแล

กจการในวงกวางมากขน จงเหนควรใหขยายความรความเขาใจในเรอง

การสงเสรมการก�ากบดแลกจการทดไปยงภาคการศกษาเพอใหเกด

การคนควาวจยในวงกวาง

IOD จงไดรวมกบมหาวทยาลยชนน�า ไดแก จฬาลงกรณ

มหาวทยาลย มหาวทยาลยเกษตรศาสตร มหาวทยาลยธรรมศาสตร

มหาวทยาลยธรกจบณฑตย สถาบนบณฑตบรหารธรกจศศนทรแหง

จฬาลงกรณมหาวทยาลย (ศศนทร) สถาบนบณฑตพฒนบรหารศาสตร

(นดา) และส�านกงานคณะกรรมการปองกนและปราบปรามการทจรตแหง

ชาต (ป.ป.ช.) โดยการสนบสนนจากมลนธกองทนพฒนาระบบตลาดทน

จดงาน Research Alliance Dialogue on Corporate Governance นขน

เพอเปนเวทในการเผยแพรผลงานวชาการทางดานการก�ากบดแลกจการ

และเปดโอกาสใหกรรมการ ผบรหารจากภาคธรกจ นกวชาการ นกวจย

อาจารย นสต นกศกษาและบคคลทวไปทสนใจไดแลกเปลยนความคด

เหนในประเดนการก�ากบดแลกจการ

4 Research Alliance Dialogue onCorporate Governance

สารบญ

ก�ำหนดกำร

เอกสำรประกอบกำรน�ำเสนองำนวจย

Session 1 The Relationship between Corporate Governance (CG) and Corporate Social

Responsibility (CSR), and its impact on Shared Value of Firm: The Case of

Thailand รศ. ดร. เสกศกด จ�าเรญวงศ (Assoc. Prof. Seksak Jumreornvong)

Session 2 Managerial Talent and Corporate Social Responsibility (CSR): How do Talented

Managers View Corporate Social Responsibility?

ผศ. ดร. พฒนาพร ฉตรจฑามาส (Asst. Prof. Pattanaporn Kitsabunnarat-Chatjuthamard)

Session 3 Corruption as Organized Crime: The Role of ‘Integrity Networks’

รศ. ดร. สรลกษณา คอมนตร (Assoc. Prof. Sirilaksana Khoman)

Session 4 Transforming Government Service Delivery : Customer Centric

นางวรรณพร เทพหสดน ณ อยธยา (Ms. Vunnaporn Dhephasdin)

Session 5 The Problems and Solutions to Internal Control Systems of the Thai Public

Universities: COSO Frameworks

ผศ. ดร. สมบรณ สาระพด (Asst. Prof. Somboon Saraphat)

Session 6 Do CEO and Board Characteristics Matter? - A Study of Thai Family Firms

ผศ. ดร. ฐตมา สทธพงษพานช (Asst. Prof. Thitima Sitthipongpanich)

Session 7 Board Governance Evolution from Thai IOD’s Perspectives

ดร. ถนอมศกด สวรรณนอย (Dr. Thanomsak Suwannoi)

ประวต Welcome Remarks และ Keynote Spreakers

ดร. บณฑต นจถาวร

Professor Dipak C. Jain, Ph.D.

Professor Steen Thomsen, Ph.D.

ประวตประธำนกลม

ดร. พพฒน ยอดพฤตการ

รศ. ดร. วรากรณ สามโกเศศ

คณยทธ วรฉตรธาร

ประวตผน�ำเสนอผลงำน

รศ. ดร. เสกศกด จ�าเรญวงศ

ผศ. ดร. พฒนาพร ฉตรจฑามาส

รศ. ดร. สรลกษณา คอมนตร

นางวรรณพร เทพหสดน ณ อยธยา

รศ. ดร. สนต ถรพฒน

ผศ. ดร. สมบรณ สาระพด

ผศ. ดร. ฐตมา สทธพงษพานช

ดร. ถนอมศกด สวรรณนอย


6

8

28

34

52

58

67

69

798080

828283

8586868788888989

ก�าหนดการ

09.00-09.30 น. ลงทะเบยน

09.30-09.45 น. กลาวเปดงาน

โดย ดร. บณฑต นจถาวร

กรรมการผอ�านวยการIOD

09.45-10.30 น. Opening Keynote Speaker “Transformational Change:

Managing Corporate Governance in the Thai Context”

โดย Professor Dipak C. Jain, Ph.D.

Director,SasinGraduateInstituteofBusiness

AdministrationofChulalongkornUniversity

10.30-10.45 น. พกรบประทานอาหารวาง

10.45-11.40 น. การน�าเสนอผลงานทางวชาการ

Group 1 : CSR

Session Chair : ดร. พพฒน ยอดพฤตการ

ผอ�านวยการสถาบนไทยพฒน

Session 1. The Relationship between Corporate Governance (CG) and

Corporate Social Responsibility (CSR), and Its Impact on Shared Value

of Firm: The Case of Thailand

โดย รศ. ดร. เสกศกด จ�าเรญวงศ อาจารยประจ�าคณะพาณชยศาสตรและ

การบญชมหาวทยาลยธรรมศาสตร

Session 2. “Managerial Talent and Corporate Social Responsibility (CSR):

How do Talented Managers View Corporate Social Responsibility?

โดย ผศ. ดร. พฒนาพร ฉตรจฑามาสอาจารยประจ�าสาขาการเงนสถาบนบณฑต

บรหารธรกจศศนทรแหงจฬาลงกรณมหาวทยาลย


Group 2 : Anti-Corruption

Session Chair : รศ. ดร. วรากรณ สามโกเศศ

อธการบดมหาวทยาลยธรกจบณฑตย

Session 3. “Corruption as Organized Crime: The Role of ‘Integrity Networks’”

โดย รศ. ดร. สรลกษณา คอมนตรส�านกงานคณะกรรมการปองกนและ

ปราบปรามการทจรตแหงชาต(ป.ป.ช.)

Session 4. “Transforming Government Service Delivery: Customer Centric”

โดย คณวรรณพร เทพหสดน ณ อยธยาทปรกษาการพฒนาระบบราชการ

(ทรงคณวฒ)ส�านกงานคณะกรรมการพฒนาระบบราชการ

12.30-13.30 น. พกรบประทานอาหารกลางวน



13.30-14.15 น. Keynote Speaker “Recent Trends in Board Leadership”

โดย Professor Steen Thomsen, Ph.D.

DirectoroftheCenterforCorporateGovernance,

CopenhagenBusinessSchool,UniversityofCopenhagen,Denmark

14.15-14.30 น. การน�าเสนอในหวขอ “Do Board of Director Add Value?: A Review”

โดย รศ. ดร. สนต ถรพฒน หวหนาภาควชาการธนาคารและการเงน

คณะพาณชยศาสตรและการบญช จฬาลงกรณมหาวทยาลย


Group 3 : Corporate Governance

Session Chair : คณยทธ วรฉตรธาร

ผเชยวชาญCG

ประธานกรรมการบรษทหลกทรพยเมยแบงกกมเอง

(ประเทศไทย)จ�ากด(มหาชน)

Session 5. The Problems and Solutions to Internal Control Systems of the

Thai Public Universities: COSO Frameworks

โดย ผศ. ดร. สมบรณ สารพดผชวยคณบดฝายวจยคณะวทยาการจดการ

มหาวทยาลยเกษตรศาสตรวทยาเขตศรราชา

Session 6. Do CEO and Board Characteristics Matter?-A Study of Thai Family Firms

โดย ผศ. ดร. ฐตมา สทธพงษพานช อาจารยประจ�ามหาวทยาลยธรกจบณฑตย

Session 7. Board Governance Evolution from Thai IOD’s Perspective

โดย ดร. ถนอมศกด สวรรณนอยทปรกษาโครงการส�ารวจการก�ากบดแลกจการ

บรษทจดทะเบยนไทย(CGR)สถาบนกรรมการบรษทไทย

16.15-16.30 น. สรปปดงาน

ความสมพนธระหวางบรรษทภบาลและความรบผดชอบของธรกจตอสงคมกบผลกระทบทมตอมลคารวมของกจการ: กรณประเทศไทย1

The Relationship between Corporate Governance (CG) and Corporate Social Responsibility (CSR), and its Impact on Shared Value of Firm: the Case of Thailand

เสกศกด จ�าเรญวงศ 2

Assoc. Prof. Seksak Jumreornvong

1 งานวจยโดยไดรบการสนบสนนจากงบประมาณแผนดน พ.ศ. 2556

2 รองศาสตราจารย ดร., อาจารยประจ�าคณะพาณชยศาสตรและการบญช มหาวทยาลยธรรมศาสตร


บทคดยอ

การวจยนศกษาความสมพนธระหวางบรรษทภบาล

และความรบผดชอบของธรกจตอสงคม อกทงศกษาถงผลกระทบ

ของทงสองตวแปรวาสงผลอยางไรกบมลคารวมของกจการ

การศกษาพบวาบรรษทภบาลและความรบผดชอบของธรกจตอ

สงคมเปนปจจยเสรมซงกนและกนอยางมนยส�าคญ และทงสอง

ปจจยท�าใหเกดมลคารวมอยางมนยส�าคญ อกทงการศกษานยง

พบดวยวาการปฏสมพนธของตวแปรทงสอง (ดชนความยงยน)

ท�าใหเกดพลงทวอยางมนยส�าคญตอมลคารวมของผมสวนได

สวนเสยทกฝาย ไดแก เจาของ เจาหน พนกงาน ลกคา คคา

สงคม และสงแวดลอม และเสรมสรางความยงยนใหกบธรกจ

ค�ำส�ำคญ: บรรษทภบาล ความรบผดชอบของธรกจตอสงคม

มลคารวม ดชนความยงยน ความยงยนของธรกจ

Abstract

This research studies the relationship between corporate governance and corporate social responsibility and as well explores its impact on ‘Shared Value’ of firm. This study finds that both corporate governance and corporate social responsibility significantly support each other while each variable has significant impact on shared value. In addition, this study also finds that the interaction of these two variables (Sustainability Index) creates synergy leading to significant impact upon shared value for all stakeholders (owner, creditor, employee, customer, suppliers, society and environment) as well as sustainability of business.

Keyword: Corporate Governance, Corporate Social Responsibility, Shared Value, Sustainability Index, Business Sustainability

ความสมพนธระหวางบรรษทภบาลและความรบผดชอบของธรกจตอสงคมกบผลกระทบทมตอมลคารวมของกจการ: กรณประเทศไทย

The Relationship between Corporate Governance (CG) and Corporate Social Responsibility (CSR), and its impact on Shared Value of Firm: the Case of Thailand


1. ควำมส�ำคญและทมำของปญหำทท�ำกำรวจย

บรรษทภบาล (CG) และความรบผดชอบของธรกจ

ตอสงคม (CSR) เปนกลไกทมผลกระทบ (Impact) รวมกนตอ

ผมสวนไดสวนเสย ส�าหรบ CG ไดแก ผเปนเจาของทน (เจาหน

และเจาของ) และผเปนเจาของทนมนษย (ผบรหาร/พนกงาน)

ผเปนเจาของทน ทงเงนทนและทนมนษยดงกลาวกเปนสวน

หนงของสงคม ซงเปนผมสวนไดสวนเสยในแงมมมอง CSR

เชนกน

ธรกจไมไดด�าเนนการอยในสญญากาศ การประสาน

ผลประโยชนของผมสวนไดสวนเสย ทงภายในองคกรและ

ภายนอกองคกร จงนาจะเปนปจจยทส�าคญทมผลตอความ

ส�าเรจของธรกจ การศกษานจะมการวดระดบความเขมขนของ

CG และความมงมนของ CSR ทงในเชงปรมาณและคณภาพ

เพอใหสามารถอธบายความสมพนธระหวาง CG และ CSR ไดด

ยงขน และศกษาผลกระทบของทงสองตวแปรทมตอมลคารวม

(Shared Value)3 ของผมสวนไดสวนเสยทงหมดทเกยวของกบ

ธรกจทงทางตรงและทางออม

2. แนวคดและทฤษฎทเกยวของกบกำรศกษำ

จาก Hill and Jones (1992) ธรกจ คอ อนกรม

ของสญญาระหวางเจาของทรพยากร (ผมสวนไดสวนเสย)

“Firm is a nexus of contracts between resource holders

(stakeholders)” ซงสญญาดงกลาวมทงสญญาทเขยนเปน

3 มลคารวม (Shared Value) หมายถง มลคาของกจการทผมสวนไดสวนเสย (Stakeholder) ทกฝายมสวนรวม ทงทผลตอบแทนทางตรง และผลตอบแทนทางออม บรษททมผลประกอบการดยอมมราคาหนทด ซงหมายถง บรษทมการเตบโต (growth) ทด มผลตอบแทน (capital gain) โดยตรงส�าหรบผถอหน (เจาของ) บรษททเตบโตยอมท�าใหเจาหนมความมนคงในผลตอบแทนทเปนดอกเบยและเงนตนทจะไดคนอยางไมดอยคา พนกงาน/ลกจางมความมนคงในรายไดและสวสดการ ลกคา/ประชาคมไดรบผลตอบแทนทด และสงแวดลอมไดรบการทะนบ�ารง (Porter and Kramer, 2011; Jensen, 2001)


1995 สรปได 2 ประเดนดงน

1) ธรกจโดยทวไปม Agency Problem กลาวคอฝาย

ตาง ๆ ในองคกรธรกจ ไดแก ผบรหาร ผถอหน และเจาหน

ตางเอาผลประโยชนสวนตนเปนหลก (Maximize Own Benefit)

น�ามาซงการเอาเปรยบกนและกน ตวอยางเชน ผบรหารจดใหม

ผลตอบแทน (Compensation Scheme) ทสงมากส�าหรบกลม

ของตน มเงนโบนสทสงมากถง 8 - 9 เดอนของเงนเดอน หอง

ท�างานและสงอ�านวยความสะดวกทหรหราฟมเฟอย (Perks)

ซงในกรณนผรบภาระคาใชจายกคอ ผถอหน ในขณะเดยวกน

ผถอหนหรอเจาของกจการสามารถเอาเปรยบเจาหนไดโดย

ลงทนในธรกจทมความไดเปรยบเจาหน เชน มการลงทนใน

ธรกจทมความเสยงสงเกนไป (Over Investment) โดยหวงวา

ถาการลงทนทมความเสยงสงนนกลบกลายเปนความส�าเรจ

เจาของกจการจะไดรบผลประโยชนอยางเตมท ในขณะทเจาหน

ยงคงไดผลประโยชนจากดอกเบยในอตราเทาเดม แตการท�า

เชนนท�าใหมลคาของหนลดลง เนองจากความเสยงทสงขนของ

กจการ ซงผเสยผลประโยชน คอ เจาหน

การขดแยงผลประโยชนในองคกรธรกจหรอ Agency Problem

ดงกลาวเปนเหตผลอนหนงทท�าใหธรกจตองม Corporate

Governance กลาวคอถาทกฝายทเกยวของกบการด�าเนน

ธรกจเอาผลประโยชนโดยรวมของธรกจเปนหลก (Maximize

Business Benefit) โดยไมมการเอาเปรยบซงกนและกนแลว

ธรกจไมมความจ�าเปนทจะตองม Corporate Governance แต

ถาเพยงฝายใดฝายหนงเอาผลประโยชนของตนเปนหลก กลไก

ของ Corporate Governance จะเปนตวจกรส�าคญทเขามา

พทกษและดแลผลประโยชนของทกฝายในธรกจ

2) Agency Problem เพยงอยางเดยวจะไมเปนเหตผล

ลายลกษณอกษร (Explicit Contract) และสญญาทเปนนย (Implicit)

ซงสญญาทงสองประเภทดงกลาวเปนภาระผกพนทธรกจมตอ

ผมสวนไดสวนเสย หรอเจาของทรพยากร ไดแก เจาของเงน

ทน (เจาหนและเจาของ) เจาของทรพยากรมนษย (ผบรหาร/

พนกงาน) สงคม และสงแวดลอม เพอใหเจาของทรพยากร

ดงกลาวไดผลตอบแทนทมมลคารวมกน (Shared Value) สงสด

บรรษทภบาล (CG) จะเปนกลไกทผลกดน (Enforce) และ

ก�ากบดแล (Monitor) ใหธรกจมความมงมน (Commitment) ท

จะปฏบตตามพนธะสญญา ทงท Explicit และ Implicit กลไก

CG (Hart, 1995) ประกอบดวย คณะกรรมการบรษท (Board

of Directors) การรวมเสยงส (Proxy Fight) พลงของผถอหน

รายใหญ (Large Shareholder) การเขายดครองกจการ

(Corporate Takeover) และโครงสรางทางการเงน (Financial

Structure) การก�ากบดแลกจการจะท�าใหเกดผลตอบแทนทด

และมการใชทรพยากรอยางมประสทธภาพ ผมสวนไดสวนเสย

ทกฝายไมเอาเปรยบซงกนและกน มผลประกอบการธรกจทด ม

การแบงปนมลคาทเกดจากการใชทรพยากรอยางเปนธรรมและ

มดลยภาพ ซงสามารถสรปกรอบแนวคดขางตนได ดงแผนภาพ

ขางลางน ซงดดแปลงจาก Ferrell, Thorne and Ferrell (2011)

CG CSR

ความเชอมนของลกคาและลกจาง

ความเชอมนของนกลงทน

ความมงมนของพนกงาน/ลกจาง

ความพงพอใจของลกคา

การสนบสนนจากประชาคม

ผล

ประกอบ

การ

บรรษทภบำล (Corporate Governance) หมายถง

กลไกทถกสรางขนเพอลดปญหาของตวแทน (Agency Problem)

ในโลกทมสญญาไมครบถวน (Incomplete Contract) ปญหา

ของตวแทน (Agency Problem) เกดจากความไมสมมาตร

ของขอมล (Asymmetric Information) ระหวาง Principal กบ

Agent ท�าใหเกดปญหาคณธรรมวบต (Moral Hazard)

Professor Oliver Hart (1995) แหงมหาวทยาลย

ลอนดอน ไดใหแนวคดเกยวกบเหตผลทธรกจตองมกลไกของ

Corporate Governance ไวใน The Economic Journal ป

ทมา : Ferrell, Thorne and Ferrell (2011)

สมพนธอยางมนยส�าคญกบผลประกอบการทางการเงน การศกษา

สรปวาการทแยกตวแปรประชาคมและสงแวดลอมมาศกษา

อาจท�าใหไมมผลโดยตรงกบผลประกอบการ หรอมนอยมากจน

ไมมนยส�าคญ จรงๆ แลวอาจจะมผลทางออมโดยผานตวแปรอนๆ

Simpson and Kohers (2002) ศกษาความสมพนธ

ระหวาง CSR และผลประกอบการทางการเงนของธรกจการ

ธนาคารในสหรฐอเมรกา โดยใช Community Rating Act (CRA)

rating เปนตววดความส�าเรจของ CSR ใชตวแปรหน (Dummy

Variable) เปน 0 ถา CRA rating อยในระดบซงตองปรบปรง

และเปน 1 ถา CRA rating อยในระดบด กฎหมาย CRA เกดขน

ในสหรฐในป ค.ศ. 1977 โดยระบใหธนาคารท�าการปลอยสนเชอ

บานอยอาศย และการพฒนาเศรษฐกจ การศกษาพบวา ตวชวด

ความส�าเรจของ CSR มความสมพนธในเชงบวกอยางมนยส�าคญ

กบผลประกอบการทางการเงน (ROA) ของกจการ

Davenport (2000) ไดเสนอแนวคดทใชเปนตววด

ความมงมน (Commitment) ของธรกจในกจกรรม CSR โดย

ดจากพฤตกรรมและการมความรบผดชอบของธรกจตอผมสวน

ไดสวนเสย เชน 1) การตงมาตรฐานของจรยธรรมธรกจทพง

ปฏบตตอผมสวนไดสวนเสย 2) ความมงมนตอการปฏบตอยาง

เปดเผย โปรงใส และเปนธรรมกบนกลงทน ลกจาง ประชาคม

3) มการแสดงออกโดยกจกรรมเพอการอนรกษสงแวดลอม

Jo and Harjoto (2012) ศกษาเชงประจกษถงความ

สมพนธระหวางบรรษทภบาล (CG) ความรบผดชอบของ

ธรกจตอสงคม (CSR) และผลประกอบการทางการเงน (CFP:

Corporate Financial Performance) ซงการศกษาพบวา CSR

มความสมพนธเชงบวกกบ CFP และ CG (lagged: กอนหนา

1 ป) สงผลในเชงบวกตอ CSR แต CSR (lagged: กอนหนา

1 ป) ไมสงผลตอ CG โดยการศกษานเปนการศกษาขอมล

ของบรษทในสหรฐอเมรกาในชวงป 1993-2004 โดยใชฐาน

ขอมลทาง CSR เชน KLD (Kinder, Lydenberg and Domini),

IRRC (Investor Responsibility Research Center) สวน

CG ใชตวแปร เชน องคการประกอบของคณะกรรมการบรษท

(อตราสวนจ�านวน, อตราสวนการลงทน) และ CG index (จาก

ฐานขอมล IRRC) การศกษาใชตววดทส�าคญของ CFP ไดแก

การวดมลคาของกจการใช Tobin’s Q ratio การวดผลประกอบ

การใช ROA ผลการศกษาโดยรวมสนบสนน Stakeholder

Theory ทวา บรษทม CSR ไมใชเพยงเพอท�าก�าไร แตม CSR

เพราะความมจตส�านกและเปนสงทสงคมตองการ (Carroll

1979, 1991, 1999) Stakeholder Theory คาดการณวาฝาย

ในการม Corporate Governance กลาวคอ การแกปญหา

การเอาผลประโยชนแหงตนเปนหลกของทกฝายทเกยวของ

ในการท�าธรกจ จะสามารถท�าไดถาทกฝายสามารถตกลงรวมกน

เขยนสญญาคมครองผลประโยขนของแตละฝายไดโดยครบถวน

ในทกสถานการณของความขดแยง (Complete Contract) แต

การท�าสญญาดงกลาวในความเปนจรงแลวเปนไปไดยากมาก

เนองจากตนทนในการท�าสญญาดงกลาวจะสงมาก ประกอบกบ

การคาดคะเนโดยครบถวนของมลเหตหรอความนาจะเปนของ

ความขดแยงดงกลาวเปนไปไดยากมาก เราจงมแตสญญาทไม

ครบถวน (Incomplete Contract)

ควำมรบผดชอบของธรกจตอสงคม (Corporate

Social Responsibility) ถอไดวาเปนปรชญาเชงกลยทธ

(Strategic Philosophy) ซงเปนแนวทางในการวางแผนการ

ด�าเนนงาน (Action Plan) ทงในระยะสนและระยะยาว เพอ

บรรลเปาหมายของความมงคงรวมกนของผมสวนไดสวนเสย

ทกฝาย (Stakeholders) ทเกยวของกบธรกจ

ในอดตมการศกษา CSR ในมมมองตางๆ กน Carroll

(1979) ไดสรปแนวคดเรอง CSR วามหลายมมมอง (View)

เชน 1) ธรกจม CSR หรอไมนน ไมมความหมาย ธรกจม

เปาหมายเดยวคอท�าก�าไร (Friedman, 1962) 2) ธรกจสามารถ

ท�าไดมากกวาการท�าก�าไร (Davis, 1960; Backman, 1975) 3)

ธรกจท�าไดมากกวาเปาหมายทางเศรษฐกจและขอบงคบหรอ

ขอก�าหนดโดยกฎหมาย (Mcguire, 1963) 4) CSR เปนกจกรรม

จากความสมครใจ (Manne and Wallich, 1972)

Waddock and Graves (1997) ศกษาความ

สมพนธระหวางผลของความรบผดชอบของธรกจตอสงคม

(Corporate Social Performance) และผลประกอบการ

ทางการเงน (Financial Performance) ซงพบวาดชนชวดความ

ส�าเรจของกจกรรมทางสงคม (CSP หรอ Corporate Social

Performance) มความสมพนธเชงบวกอยางมนยส�าคญกบ

ผลประกอบการทางการเงน ไดแก อตราผลตอบแทนจาก

สนทรพย (Return on Assets หรอ ROA) อตราผลตอบแทน

จากทน (Return on Equity หรอ ROE) และอตราผลตอบแทน

จากการขาย (Return on Sales)

Berman, Wicks, Kotha and Jones (1999) ศกษา

พบวา ความสมพนธทดระหวางธรกจกบพนกงาน/ลกจาง และ

ลกคา ชวยเพมผลประกอบการทางการเงน แตอยางไรกตาม

ความสมพนธของธรกจกบประชาคมและสงแวดลอม ไมมความ



ไดแก กลมทพบผลประโยชนของ CSR ทมตอผลประกอบการ

หรอมลคาของกจการ (เชน Saiia, Carroll and Buchholtz,

2003; Godfrey, 2005; Orlitzky et al., 2003; Brammer and

Millingtion, 2008; Benson and Davidson, 2010) และกลม

ทพบความสมพนธในเชงลบ หรอไมพบความสมพนธทมนย

ส�าคญ (เชน Aupperle, Carroll and Hatfield, 1985; McGuire,

Sundgren and Schneeweis, 1988; Wright and Ferris, 1997;

Teoh, Welch and Wazzan, 1999)

ส�าหรบการศกษาในประเทศไทยนน ตลาดหลกทรพย

แหงประเทศไทย ไดรเรมพฒนาเกณฑส�าหรบใชในการคดเลอก

เพอใหรางวลกบบรษทจดทะเบยนในตลาดหลกทรพยทดเดน

ในดานความรบผดชอบของธรกจตอสงคมและสงแวดลอม

(Corporate Social Responsibility Awards) ในป พ.ศ. 2549

ตอมาในป พ.ศ. 2550 ไดจดตงสถาบนธรกจเพอสงคม (Corporate

Social Responsibility Institute: CSRI) เพอสงเสรมใหบรษทจด

ทะเบยนในตลาดหลกทรพยด�าเนนการเกยวกบความรบผดชอบ

ของธรกจตอสงคมเพมมากขน (สถาบนธรกจเพอสงคม, 15 มถนายน

2554)

ส�าหรบงานวจยนน สวนใหญลวนเปนการศกษาเกยวกบ

รปแบบของการด�าเนนกจกรรมเพอแสดงถงความรบผดชอบ

ของธรกจตอสงคม และประเภทของความรบผดชอบของธรกจ

ตอสงคมของธรกจเปนหลก เชน งานของพระประมวล บตรด

(2552) และสเมธ กาญจนพนธ (2551) เปนตน ขณะท ศนยวจย

มหาวทยาลยธรกจบณฑตย โดยการสนบสนนจากโครงการองคกร

สนบสนนธรกจ สถาบนคนนแหงเอเชยไดท�าการศกษาวจย

ส�ารวจพฤตกรรม ทศนคตของผบรโภคเกยวกบความรบผดชอบ

ของธรกจตอสงคมขององคกรธรกจในประเทศไทย (Survey on

Consumer’s Behavior and Attitude toward Corporate Social

Responsibility of the Business organization in Thailand)

ขนเปนครงแรกโดยการส�ารวจชาวกรงเทพฯ เกยวกบความร

ความเขาใจ พฤตกรรม และทศนคตทมความรบผดชอบของ

ธรกจตอสงคมขององคกรธรกจในประเทศไทย ผลการส�ารวจ

พบวา บรษททมผลประกอบการด 75% จดอยในกลมบรษทท

คนก�าไรสสงคม โดยสงทคนกรงเทพฯ เหนวาธรกจควรใหความ

สนใจพฒนา 5 ล�าดบแรก คอ การรกษาสงแวดลอม การสงเสรม

การศกษา และการกฬาของเดกและเยาวชน การใหความส�าคญ

กบความปลอดภยในการผลตและการบรโภค การผลตสนคาและ

บรการทไดมาตรฐานและมคณภาพ และการรณรงคและการสง

เสรมกจกรรมดานการตอตานยาเสพตด (ประธาน ไตรจกรภพ,

9 มกราคม 2549)

บรหารมกจกรรม CSR เพอใหบรรลเปาหมายของจรยธรรม

ทางธรกจ หนาททมตอสงคม ผมสวนไดสวนเสยทกฝาย เพอ

ใหบรรลเปาหมาย ดงนน CG กบ CSR จงควรมความสมพนธ

ในเชงบวก ส�าหรบ CSR กบ CFP นน Stakeholder Theory

ไดอธบายวา การทธรกจม CSR ท�าใหลดปญหาความขดแยงใน

ผลประโยชน (Conflict Interest) ระหวางผบรหารและผมสวนได

สวนเสยทกฝาย การม CSR ท�าใหลดขอขดแยงดงกลาว และ

กจการจะไดรบมลคาเพมจากการลงทนใน CSR

Cheng, Loannou and Serafeim (2012) ศกษาพบวา

ธรกจทม CSR ในระดบสงจะเขาถงตลาดทนหรอแหลงของ

เงนไดงายกวาธรกจทม CSR ในระดบต�า โดยการศกษานมขอ

สมมตฐานวา ธรกจทมกจกรรมทดตอผมสวนไดสวนเสย จะม

ตนทนของตวแทน (Agency Cost) ต�า มความไมสมมาตร

ขอมลต�า ท�าใหมความโปรงใส (Transparency) สง การศกษาน

ใชขอมลของบรษทใน 49 ประเทศและอยในชวงเวลา 2002 ถง

2009 โดยมฐานขอมล CSR Index ทพฒนาโดย Thomson

Reuters ซงเรยกวา ESG (Environment, Social and

Governance Scores)

Servaes and Tamayo (2012) ศกษาพบวา CSR

มความสมพนธในเชงบวกกบมลคากจการในกลมของกจการ

ทมการรบรของลกคา (Customer Awareness) สง ซงจดโดย

คาใชจายของการโฆษณา การศกษายงพบวา ความสมพนธดง

กลาวอาจเปนเชงลบ ส�าหรบกจการทมคาใชจายในการโฆษณา

ต�า (หรอชอเสยงต�า) ดงนนการศกษานยนยนถงความสมพนธ

ระหวาง CSR กบมลคากจการทมภายใตเงอนไข (Certain

condition) ขอมลส�าหรบการศกษานเปนขอมลของบรษทใน

สหรฐอเมรกา โดยใชขอมลกจกรรมความมงมนของ CSR จาก

ฐานขอมล KLD Stats database, Domini 400 Social Index ใช

Tobin’s Q ratio เปนตววดมลคาของกจการ

Clacher and Hagendorff (2012) ศกษาถงการตอบ

สนองของตลาด (Stock Market Reaction) ตอการประกาศขาว

ทบรษทไดถกรวมเขาใน UK FISE4 good index ของบรษทท

มความรบผดชอบของธรกจตอสงคม การศกษาพบวา ตลาด

มการตอบสนองในเชงบวกเฉพาะในระยะเวลาสนๆ (t = 0) แต

ไมมการตอบสนองทมนยส�าคญในระยะยาว ซงแสดงใหเหนวา

ตลาดทนใหมลคาเพมกบกจการทม CSR ทด

นอกจากงานวจยขางตนแลว งานวจยทศกษาความ

สมพนธระหวาง CSR และผลประกอบการแบงไดเปน 2 กลม

ยาเสพตด และการประหยดพลงงาน

กำรใหคำคะแนน

ผวจยก�าหนดเกณฑการใหคาคะแนนกบตวชวดความ

เขมขนของบรรษทภบาล (CG) และตวชวดความมงมนของ

ความรบผดชอบของธรกจตอสงคม (CSR) ไวดงน

1) ตวชวดความเขมขนของบรรษทภบาล (CG) หรอ CG Score

- รวม 10 คะแนน

(1) การใหคะแนนจากดชนวดระดบคณภาพบรรษทภ

บาลของสมาคมสงเสรมสถาบนกรรมการบรษทไทย (IOD) –

คะแนนเตม 5 คะแนน

(2) การใหคะแนนการมประธานบรษทและผบรหาร

สงสดเปนคนละคนกน – คะแนนเตม 1 คะแนน

(3) การใหคะแนนการมนกลงทนสถาบนหรอชาวตาง

ชาตเปนผถอหนรายใหญ – คะแนนเตม 1 คะแนน

(4) การใหคะแนนการมคณะกรรมการคาตอบแทน –

คะแนนเตม 0.5 คะแนน

(5) การใหคะแนนการมคณะกรรมการสรรหา –

คะแนนเตม 0.5 คะแนน

(6) การใหคะแนนการมคณะกรรมการบรหารความ

เสยง – คะแนนเตม 1 คะแนน

(7) การใหคะแนนการมประธานบรษทเปนกรรมการ

อสระ – คะแนนเตม 1 คะแนน

2) ตวชวดความมงมนของความรบผดชอบของธรกจตอสงคม

(CSR) หรอ CSR Score - รวม 10 คะแนน

(1) การใหคะแนนเกยวกบการมนโยบาย/แผนการ

ด�าเนนงานดาน CSR ของบรษทจากขอค�าถามในแบบสอบถาม

ขอ 12, 14, 15 และ 16 (ตวอยางแบบสอบถามอยในภาคผนวก)

- คะแนนเตม 4 คะแนน

(2) การใหคะแนนจากรางวลเกยวกบความรบผดชอบ

ของธรกจตอสงคมทบรษทไดรบ - คะแนนเตม 0.5 คะแนน

(3) การใหคะแนนจากการมระบบมาตรฐาน เชน

ISO14000, 14001 ซงเกยวกบการจดการสงแวดลอม และ

ISO26000 ซงเกยวกบความมงมนของความรบผดชอบของ

ธรกจตอสงคม - คะแนนเตม 0.5 คะแนน

(4) การใหคะแนนจากการมคณะกรรมการเกยวกบ

ความรบผดชอบของธรกจตอสงคมเปนการเฉพาะ - คะแนน

เตม 1 คะแนน

3. วธกำรด�ำเนนกำรวจย

ก�าหนดขนตอนการศกษาไว ดงน

1) เกบรวบรวมขอมลรายบรษททจดทะเบยนในตลาด

หลกทรพยแหงประเทศไทย โดยเปนขอมลเกยวกบบรรรษทภบาล

(Corporate Governance) และความรบผดชอบของธรกจตอ

สงคม (Corporate Social Responsibility)

o ในการเกบเกบขอมลปฐมภม จะใชแบบสอบถาม

สงไปยงบรษท

o ในการเกบขอมลทตยภม จะใชรายงานประจ�าปของ

บรษท ขอมลจากฐานขอมล เชน Datastream, Bankscope,

Bloomberg เปนตน ขอมลจาก Website ของบรษท และขาว

ในหนงสอพมพ

2) ก�าหนดตวชวดความเขมขนของบรรษทภบาล ไดแก

1) ดชนวดระดบคณภาพบรรษทภบาลของสมาคมสงเสรมสถาบน

กรรมการบรษทไทย (IOD) 2) การมประธานบรษทและผบรหาร

สงสดเปนคนละคนกน 3) การมนกลงทนสถาบนหรอชาวตาง

ชาตเปนผถอหนรายใหญ 4) การมคณะกรรมการคาตอบแทน

5) การมคณะกรรมการสรรหา 6) การมคณะกรรมการบรหาร

ความเสยง และ 7) การมประธานบรษทเปนกรรมการอสระ

ก�าหนดและพฒนาตวชวดความมงมนของความรบ

ผดชอบของธรกจตอสงคม ไดแก 1) การมนโยบาย/แผนการ

ด�าเนนงานดาน CSR ของบรษท 2) การไดรบรางวลเกยวกบ

ความรบผดชอบของธรกจตอสงคม 3) การมระบบมาตรฐาน

ซงเกยวของกบการจดการสงแวดลอม และความมงมนของ

ความรบผดชอบของธรกจตอสงคม 4) การมคณะกรรมการ

เกยวกบความรบผดชอบของธรกจตอสงคมเปน การเฉพาะ และ

5) การมกจกรรมของบรษททกอใหเกดซงเปนพฤตกรรมของ

บรษททสะท อนถงการสร างความเชอมนของลกค าและ

ลกจาง (Customer and Employee Trust) ความเชอมนของ

นกลงทน (Investment Trust) ความมงมนของพนกงาน/

ลกจาง (Employee Commitment) ความพงพอใจของลกคา

(Customer Satisfaction) และการสนบสนนจากประชาคม

(Community Support) ตามแนวคดของ Ferrel, Thorne and

Ferrel (2011) โดยประเมนจากแบบสอบถามและรายงาน

ประจ�าป รวมถงเวบไซตของบรษท ไดแก การรกษาสงแวดลอม

การสงเสรมการศกษาและการกฬาของเดกและเยาวชน ความ

ปลอดภยของพนกงาน การผลตสนคาและบรการทไดมาตรฐาน

และมคณภาพ การรณรงคและการสงเสรมกจกรรมการตอตาน



(3) Shared Value = f(CG, CSR, CG x CSR,

Control Variables)

โดย CG x CSR หมายถง Interactive Term ของ

ตวแปร CG Score x CSR Score และเรยกผลคณนวา ดชน

ความยงยน (Sustainability Index: SI)

ในการทดสอบความสมพนธจะม Alternative model

ทใช lagged CG และ lagged CSR กบ Current Shared Value

Shared Valuet = f(CGt-1, CSRt-1, CGt-1 x

CSRt-1, Control Variables)

เพราะเปนไปไดททงความเขมขนของบรรษทภบาล

และความมงมนของความรบผดชอบของธรกจตอสงคมของ

บรษท จะสงผลตอ Shared value ในปถดมา อกทงเปนการ

ลดปญหาทางเศรษฐมตทเรยกวา Endogeneity Problem (เปน

ปญหาทเกดจากโอกาสความเปนไปไดทตวแปร Y จะสงผลตอ

ตวแปร X โดยผานตวแปรอน)

4. ผลกำรศกษำ

ผวจยท�าการศกษาโดยใชขอมลจาก 2 แหลง กลาว

คอ 1) ขอมลจากการสงแบบสอบถาม ซงมการตอบกลบเพยง

75 ตวอยาง ทงนจ�านวนขอมลดงกลาวอาจมผลตอการ

ทดสอบสมการถดถอย ดงนนผ วจยจงเพมทางเลอกดวย

การเกบรวบรวมขอมลจากรายงานประจ�าปอกทางหนง ซงได

กลมตวอยางจ�านวน 113 ตวอยาง ดงมรายละเอยดของขอมล

พนฐานของตวแปรตางๆ ทใชในการศกษาดงตารางท 1

(5) การใหคะแนนจากกจกรรมของบรษทซงกอใหเกด

ผลตอผมสวนไดสวนเสยกลมตางๆ ไดแก การรกษาสงแวดลอม

การสงเสรมการศกษาและการกฬาของเดกและเยาวชน ความ

ปลอดภยของพนกงาน การผลตสนคาและบรการทไดมาตรฐาน

และมคณภาพ การรณรงคและการสงเสรมกจกรรมการตอตาน

ยาเสพตด และการประหยดพลงงาน ซงเปน ค�าตอบของค�าถาม

ในแบบสอบถามขอ 3 – คะแนนเตม 4 คะแนน

3) จากนนน�าคะแนนทไดทง CG Score และ CSR Score มา

คณกน (Interactive Term) = CG Score x CSR Score เรยก

ผลคณนวา “ดชนควำมยงยน (Sustainability Index) หรอ SI”

เหตผล (Rational) ทเรยกผลคณ CG Score และ

CSR Score วาเปน Sustainability Index มาจากเหตผลทวา

เพราะธรกจทมบรรษทภบาลและความรบผดชอบของธรกจตอ

สงคม จะชวยท�าใหธรกจมมลคารวม (Shared Value) ทยงยน

ทงสองตวแปร (CG และ CSR) มผลอยางทวคณตอมลคาของ

กจการ

สถตทใชในกำรศกษำ

1) Descriptive Statistics ของขอมลทเปนตวแปร

ตางๆ ของ CG และ CSR ทกลาวมาขางตน

2) ใช Correlation Analysis หาความสมพนธระหวาง

ตวแปรตางๆ ของ CG, CSR และตวแปร Shared value (ไดแก

Tobin’s Q ratio, ROA, ROE)4,5

3) ใช Regression Analysis (Cross-sectional)

หาความสมพนธ ดงน

(1) CSR = f(CG, Control Variables)6

(2) CG = f(CSR, Control Variables)

โดยท CG และ CSR จะเปนตวแปรตางๆ เชนท

อธบายขางตน

4 การใช ROA และ ROE เปนตวแทนของมลคารวม เพราะ ROA และ ROE มองถงผลประกอบการและผลประกอบการเปนทมาของมลคา ซงน�ามาแบงปน (Value distribution) ในกลมผมสวนไดสวนเสย (เจาของ เจาหน พนกงาน ลกคา/คคา สงคม รฐบาล สงแวดลอม เปนตน) Tobin’s Q Ratio เปนการวดมลคาตลาดของธรกจ (เมอเทยบกบมลคาทางบญช) ราคาตลาดของหลกทรพยเปนมลคาทสะทอนถงความอยดกนด (Welfare) ของผมสวนไดสวนเสยทกฝาย (Enlighted Value) (Jensen, 2001) ซงเปนมลคารวม (Shared Value) นนเอง (Porter and Kramer, 2011)

5 Tobin’s Q ratio หมายถง อตราสวนระหวางมลคาตลาดของกจการและมลคาตามบญชของกจการ Tobin’s Q ratio สามารถบอกไดถง Tangible และ Intangible value ของกจการ ซงเปนมลคารวมกน (Shared) ของผมสวนไดสวนเสยทกฝาย

6 Control variables หรอตวแปรคม ไดแก ลกษณะของกจการ (Firm’s characteristics) เชน 1) ขนาดของกจการ โดยใช Ln(Total Asset) ขนาดของกจการอาจจะมผลตอการมกจกรรม CG/CSR มากหรอนอย 2) ยอดขาย โดยใช Ln(Sale) ยอดขายอาจมผลตอการมกจกรรม CG/CSR 3) ระดบหนสน ใชอตราสวนหนสนตอสนทรพย (Debt Ratio) เปนการควบคมระดบความเสยง (ความตงเครยดทางการเงน) ทอาจจะมผลตอการมกจกรรม CG/CSR 4) P/E Ratio ซงเปนอตราสวนของราคาหนสามญตอก�าไรตอหน เปนการควบคมปจจยโอกาสการเตบโตของราคา ซงกคอ การเตบโตของบรษทในสายตาของนกลงทน โดยอตรานอาจจะเปนแรงกระตน (ผลทางออม) ตอกจกรรม CG/CSR 5) สภาพคลองของธรกจ โดยใชอตราสวนสนทรพยหมนเวยนตอหนสนหมนเวยน (Current Ratio) สภาพคลองของบรษทอาจจะสงผลตอการมกจกรรม CG/CSR มากนอย การใชตวแปรควบคมดงกลาว พบไดทวไปในการศกษาเชงประจกษของการศกษาความสมพนธระหวางผลประกอบการ และ CG/CSR ซงอยในการศกษากอนหนาน เชน López, Garcia, & Rodriguez (2007); Lourencó Branco, Curto, & Eugeónio (2012); Benson & Davidson (2010); Jiao (2010); Deng, Kang, Low (2013) เปนตน


ตวแปร 75 ตวอยาง 113 ตวอยาง

Min. Max Mean Std. Min. Max Mean Std. Total Liabilities (MB) 71.74 899655.88 30217.28 115924.20 46.20 899655.89 24950.19 95318.45 Marketing values of Equity (MB) 307.10 948291.47 62946.34 170961.35 307.11 948291.48 52180.70 142140.00 Current Ratio 0 11 2.06 1.91 0 19 2.33 2.823 Total Asset (‘000B) 353.24 1631319.94 56574.77 212292.05 353.24 1631319.94 46255.80 174250.98 ROE 2012 (%) .71 84.46 19.20 12.80 .71 84.46 21.20 14.21 ROE 2013 (%) -12.42 81.42 15.42 12.96 -12.42 81.42 17.27 13.68 ROE 5 Years Growth (%) -86.25 1043.68 40.98 134.54 -86.25 1110.69 49.12 154.89 ROA 2012 (%) 1.72 49.78 13.62 7.99 1.72 62.42 15.11 9.98 ROA 2013 (%) -3.58 44.36 11.26 7.92 -3.58 62.74 12.57 9.23 ROA 5 Years Growth (%) -64.51 820.45 48.54 148.20 -64.51 820.45 39.74 123.85 TOBIN’s Q 2012 .73 6.72 1.96 1.19 .71 13.41 2.14 1.59 TOBIN’s Q 2013 .68 5.88 1.67 .94 .68 8.53 1.82 1.15 TOBIN’s Q 5 Years Growth -62.86 51.89 7.27 15.93 -62.86 59.54 9.28 16.97 D/E (X) .08 5.70 1.08 .87 .05 5.70 1.09 .88 Total Asset turnover .14 3.32 1.24 .67 .11 3.32 1.21 .65 Net Profit Margins .26 29.57 9.98 7.21 .26 59.94 11.40 9.24 P/BV (X) 1 69 4.01 8.15 1 69 4.03 6.91 P/E (X) 5.77 2052.83 56.37 238.49 4.26 2052.83 50.92 208.35 Sale (MB: ลานบาท) 265.29 2793833.06 68239.57 330892.99 265.29 2793833.06 52428.42 270873.63 จ านวนหนารายงานประจ าปทมขอมล CSR

0 24 4.51 5.20 0 24 3.69 4.67

Age (อายบรษท) .05 37.71 13.42 9.29 .05 37.71 13.10 8.75 คะแนน CG Score ของ IOD .00 5.00 3.49 1.40 .00 5.00 3.37 1.44 ประธานบรษทและผบรหารสงสดเปนคนละคนกน

.00 1.00 .81 .39 .00 1.00 .81 .39

มนกลงทนสถาบนหรอชาวตางชาตถอหนรายใหญ

.00 1.00 .88 .32 .00 1.00 .88 .33

มคณะกรรมการคาตอบแทน .00 .50 .34 .23 .00 .50 .31 .24 มคณะกรรมการสรรหา .00 .50 .34 .23 .00 .50 .31 .24 มคณะกรรมการบรหารความเสยง .00 1.00 .49 .50 .00 1.00 .45 .49 ประธานบรษทเปนกรรมการอสระ .00 1.00 .22 .42 .00 1.00 .28 .45 ผลรวมคะแนนดานบรรษทภบาล (CG) 1.00 10.00 6.59 2.16 1.00 10.00 6.41 2.27 คะแนนกจกรรมดาน CSR 5 ดาน .00 4.00 2.08 1.57 .00 4.00 1.93 1.57 การไดรบการรบรองมาตรฐาน .00 .50 .23 .23 .00 .50 .21 .23 การมคณะกรรมการเฉพาะดาน CSR .00 1.00 .10 .31 .00 1.00 .09 .28 การไดรบรางวลเกยวกบ CSR ของบรษท .00 .50 .10 .19 .00 .50 .11 .19 การมนโยบาย/แผนการด าเนนงานดาน CSR ของบรษท

.00 4.00 3.42 1.01 .00 5.00 3.38 1.01

ผลรวมคะแนนดานความรบผดชอบของธรกจตอสงคม (CSR)

.00 10.00 5.95 2.50 .00 10.00 5.72 2.44

คะแนนดชนความยงยน (SI : CG x CSR)

1.00 97.50 41.58 24.03 .00 90.00 39.46 24.41

ตำรำงท 1 แสดงคำเฉลยขอมลทำงกำรเงนและเกณฑกำรวดดำน CG CSR และ SI


กำรวเครำะหควำมสมพนธระหวำงบรรษทภบำลและควำมรบผดชอบของธรกจตอสงคมกบผลกระทบทมตอมลคำรวมของกจกำร 7

เมอผวจยท�าการทดสอบความสมพนธระหวางตวแปรดชนความเขมขนบรรษทภบาล (CG Score) และดชนความมงมนใน

ความรบผดชอบของธรกจตอสงคม (CSR Score) พบผลการศกษาแสดงดงตารางท 2

ตำรำงท 2 แสดงควำมสมพนธระหวำงบรรษทภบำล (CG) และควำมรบผดชอบของธรกจตอสงคม (CSR)

7 ผวจยไมไดรายงานคาสหสมพนธระหวางตวแปรทใชในการศกษาครงนทงหมด ทงนเพอลดจ�านวนหนาในบทความวจย

ตวแปรตาม ตวแปรอสระ

CG CSR CG CSR 75 ตวอยาง 75 ตวอยาง 113 ตวอยาง 113 ตวอยาง

คาคงท 2.280 (1.744)*

4.703 (2.643)**

1.363 (1.439)

-.626 (-.664)

Ln(Sale) .445 (1.231)

.126 (.246)

.252 (.905)

.250 (.909)

Current ratio -.071 (-.499)

.029 (.146)

.121 (1.663)*

-.096 (-1.331)

P/E ratio .000 (.372)

.001 (.404)

.000 (.213)

.001 (1.521)

Debt ratio -.270 (-.902)

-.219 (-.519)

-.022 (-.095)

-.001 (-.006)

Ln(TA) .059 (.165)

-.064 (-.128)

.057 (.213)

.239 (.904)

CG Score .168 (.996)

.371 (4.174)***

CSR Score .086 (.996)

.380 (4.174)***

R2 = .231, F = 3.401, Sig = .005

R2 = .033, F = .392, Sig = .882

R2 = .320, F = 8.299, Sig = .000

R2 = .427, F = 13.154, Sig = .000

หมำยเหต : * = significant .10, ** = significant .05, *** = significant .01, คา t อยใน ( )

จากตารางท 2 ผลทางสถตขางตน แสดงใหเหนถงความสมพนธในเชงบวกทมนยส�าคญระหวางตวแปรทงสอง คอ ทง CG

และ CSR จากตวอยางทเกบขอมลเพมเตม (113 ตวอยาง) ซงพบวา CG สงเสรมใหธรกจม CSR และ CSR กเปนแรงผลกดนให

ธรกจม CG นนคอ ความเขมขนของบรรษทภบาล (CG) ท�าใหธรกจมความมงมนในความรบผดชอบของธรกจตอสงคม (CSR) และ

ความมงมนในความรบผดชอบของธรกจตอสงคมตอผมสวนไดสวนเสยทกฝาย ท�าใหธรกจมความเขมขนของบรรษทภบาล และการ

ปฏสมพนธ (Interaction) ของตวแปรทงสองท�าใหเกดพลงทว (Synergy) ในการเสรมสรางมลคาของกจการ (Shared Value) ซงจะ

เหนไดจากหลกฐานเชงประจกษในตารางถดไป


ตวแป

รตาม

ตว

แปรอ

สระ

75 ต

วอยา

ง 11

3 ตวอ

ยาง

ROA2

012

ROA2

012

ROA2

012

ROA2

012

ROA2

013

ROA2

013

ROA2

013

ROA2

013

ROA2

012

ROA2

012

ROA2

012

ROA2

012

ROA2

013

ROA2

013

ROA2

013

ROA2

013

คาคง

ท

9.182

(1.

902)*

7.9

23

(1.60

8) 6.0

13

(1.21

6) 10

.557

(2.35

2)**

3.508

(.7

73)

4.649

(.9

41)

1.485

(.3

14)

6.283

(1.

420)

12.64

8 (2.

768)*

** 13

.339

(2.93

4)***

12.79

1 (2.

783)*

** 15

.055

(3.17

5)***

8.406

(1.

965)*

10

.060

(2.30

0)**

8.526

(1.

981)*

* 13

.099

(2.90

4)***

Ln(Sa

le)

1.898

(1.

370)

2.186

(1.

605)

1.813

(1.

340)

2.100

(1.

597)

-.004

(-.0

03)

.559

(.410

) -.0

58

(-.045

) .43

7 (.3

37)

2.822

(2.

114)*

* 2.8

66

(2.14

1)**

2.765

(2.

055)*

* 2.8

34

(2.13

0)**

.798

(.638

) 1.0

34

(.803

) .75

0 (.5

96)

.954

(.754

) Cu

rrent

ratio

.092

(.170

) .01

3 (.0

24)

.072

(.137

) .07

1 (.1

38)

.113

(.223

) .00

2 (.0

05)

.101

(.200

) .05

7 (.1

12)

.810

(2.30

6)**

.881

(2.51

3)**

.832

(2.34

1)**

.853

(2.45

2)**

.226

(.687

) .38

1 (1.

130)

.244

(.734

) .33

6 (1.

016)

P/E r

atio

-.003

(-.6

95)

-.003

(-.7

18)

-.003

(-.8

14)

-.003

(-.7

97)

-.002

(-.6

02)

-.002

(-.4

96)

-.002

(-.6

75)

-.002

(-.6

10)

-.003

(-.5

96)

-.003

(-.6

41)

-.003

(-.6

58)

-.003

(-.6

89)

-1.67

7E- 05

(-.004

)

-5.56

0E- 05

(-.013

)

.000

(-.067

) .00

0 (-.1

17)

Debt

ratio

-2.

470

(-2.16

4)**

-2.54

9 (-2

.257)*

* -2.

322

(-2.08

1)**

-2.25

8 (-2

.058)*

* -2.

815

(-2.62

4)**

-3.09

7 (-2.7

34)**

*

-2.72

1 (-2

.549)*

* -2.

759

(-2.55

1)**

-2.67

1 (-2

.404)*

* -2.

680

(-2.40

6)**

-2.67

1 (-2

.395)*

* -2.

689

(-2.42

3)**

-2.92

7 (-2.8

15)**

*

-2.95

2 (-2.7

55)**

*

-2.92

7 (-2.8

04)**

*

-2.96

7 (-2.8

11)**

* Ln

(TA)

-1.78

3 (-1

.322)

-1.69

1 (-1

.262)

-1.74

0 (-1

.322)

-2.02

2 (-1

.560)

.131

(.104

) .24

0 (.1

79)

.159

(.126

) -.0

77

(-.060

) -2.

729

(-2.13

5)**

-2.76

1 (-2

.146)*

* -2.

784

(-2.16

1)**

-2.93

4 (-2

.265)*

* -.8

85

(-.740

) -.8

67

(-.700

) -.9

31

(-.772

) -1.

189

(-.965

) CG

Score

.95

1 (2.

082)*

*

.838

(1.86

6)*

1.4

60

(3.40

0)***

1.3

88

(3.23

1)***

.48

7 (1.

130)

.40

2 (.8

61)

1.1

96

(2.96

5)***

1.1

25

(2.57

5)**

CSR S

core

.746

(2.29

8)**

.674

(2.09

9)**

.549

(1.68

8)*

.430

(1.40

1)

.38

2 (.8

74)

.229

(.485

)

.61

9 (1.

470)

.191

(.431

)

CG Sc

ore x

CSR

Score

.121

(3.26

2)***

.12

0 (3.

271)*

**

.058

(1.25

7)

.103

(2.33

4)**

R2 =

.192

, F =

2.69

2,

Sig =

.021

R2 = .2

02,

F = 2.

875,

Sig

= .0

15

R2 = .2

42,

F = 3.

052,

Sig

= .0

08

R2 = .2

57,

F = 3.

915,

Sig

= .0

02

R2 = .2

73,

F = 4.

247,

Sig

= .0

01

R2 = .1

83,

F = 2.

542,

Sig

= .0

28

R2 = .2

93,

F = 3.

972,

Sig

= .0

01

R2 = .2

65,

F = 4.

079,

Sig

= .0

01

R2 = .1

94,

F = 4.

240,

Sig =

.001

R2 = .1

90,

F = 4.

135,

Sig =

.001

R2 = .1

95,

F = 3.

641,

Sig =

.001

R2 = .1

96,

F = 4.

301,

Sig =

.001

R2 = .1

74,

F = 3.

713,

Sig =

.002

R2 = .1

23,

F = 2.

478,

Sig =

.028

R2 = .1

75,

F = 3.

184,

Sig =

.004

R2 = .1

49,

F = 3.

090,

Sig =

.008

ตำรำ

งท 3

แส

ดงกำ

รวเค

รำะห

ถดถอ

ยปจจ

ยทมผ

ลตอผ

ลประ

กอบก

ำร (R

OA)

หมำย

เหต

: *

= sign

ifica

nt .1

0, **

= signific

ant .

05, **

* = signific

ant .

01, ค

า t อย

ใน (

)


ตวแป

รตาม

ตว

แปรอ

สระ

75 ตว

อยาง

11

3 ตวอ

ยาง

ROE2

012

ROE2

012

ROE2

012

ROE2

012

ROE2

013

ROE2

013

ROE2

013

ROE2

013

ROE2

012

ROE2

012

ROE2

012

ROE2

012

ROE2

013

ROE2

013

ROE2

013

ROE2

013

คาคง

ท 8.5

20

(1.08

6) 6.5

95

(.825

) 4.7

40

(.581

) 9.5

96

(1.30

1) -6.

012

(-.792

) -3.

515

(-.423

) -8.

848

(-1.11

3) -1.

309

(-.176

) 14

.730

(2.15

6)**

14.85

8 (2.

193)*

* 14

.865

(2.16

2)**

15.68

3 (2.

211)*

* -1.

202

(-.186

) 1.5

57

(.235

) -.9

02

(-.139

) 6.9

51

(1.02

3) Ln

(Sale)

6.0

86

(2.70

3)***

6.347

(2.

872)*

** 5.9

85

(2.68

2)***

6.230

(2.

883)*

** 1.2

28

(.563

) 2.1

93

(.955

) 1.1

52

(.530

) 1.9

76

(.907

) 6.5

86

(3.29

9)***

6.530

(3.

273)*

** 6.5

32

(3.24

6)***

6.526

(3.

280)*

** 1.9

33

(1.02

5) 2.2

68

(1.16

4) 1.8

13

(.955

) 2.1

51

(1.12

8) Cu

rrent

ratio

-.056

(-.0

64)

-.137

(-.1

58)

-.079

(-.0

91)

-.065

(-.0

77)

-.124

(-.1

47)

-.307

(-.3

41)

-.142

(-.1

68)

-.221

(-.2

58)

.479

(.913

) .49

9 (.9

56)

.500

(.940

) .48

4 (.9

30)

.339

(.684

) .60

5 (1.

185)

.386

(.769

) .52

1 (1.

045)

P/E r

atio

-.004

(-.7

12)

-.004

(-.7

43)

-.005

(-.7

93)

-.005

(-.8

06)

-.003

(-.5

37)

-.003

(-.4

21)

-.003

(-.5

95)

-.003

(-.5

36)

-.007

(-1

.061)

-.007

(-1

.095)

-.007

(-1

.089)

-.007

(-1

.105)

.003

(.467

) .00

3 (.4

01)

.002

(.356

) .00

2 (.3

05)

Debt

ratio

1.2

71

(.685

) 1.2

26

(.669

) 1.4

46

(.786

) 1.6

01

(.888

) -1.

051

(-.586

) -1.

552

(-.815

) -.9

19

(-.513

) -.9

83

(-.541

) .51

4 (.3

09)

.514

(.310

) .51

4 (.3

08)

.510

(.307

) .40

2 (.2

56)

.363

(.224

) .40

3 (.2

56)

.335

(.211

) Ln

(TA)

-5.62

4 (-2

.566)*

* -5.

525

(-2.54

1)**

-5.57

2 (-2

.566)*

* -5.

933 (-

2.786

)***

-.395

(-.1

86)

-.219

(-.0

97)

-.356

(-.1

68)

-.727

(-.3

39)

-5.95

6 (-3.1

16)**

*

-6.00

7 (-3.1

33)**

*

-6.00

7 (-3.1

18)**

*

-6.08

2 (-3.1

40)**

*

-1.38

9 (-.7

69)

-1.40

1 (-.7

48)

-1.50

4 (-.8

28)

-1.95

5 (-1

.053)

CG Sc

ore

.948

(1.27

7)

.813

(1.09

8)

2.441

(3.

397)*

**

2.339

(3.

242)*

**

.075

(.116

)

-.005

(-.0

07)

1.9

82

(3.25

5)***

1.8

04

(2.74

0)***

CSR S

core

.873

(1.65

9) .80

4 (1.

518)

.804

(1.47

0) .60

3 (1.

169)

.214

(.328

) .21

6 (.3

05)

1.166

(1.

831)*

.47

9 (.7

19)

CG Sc

ore x

CSR S

core

.151

(2.46

3)**

.19

4 (3.

149)*

**

.028

(.406

)

.183

(2.75

4)***

R2 =

.167,

F = 2.

280,

Sig =

.046

R2 = .18

1, F =

2.49

9, Sig

= .03

0

R2 = .19

5, F =

2.32

1, Sig

= .03

5

R2 = .2

17,

F = 3.

147,

Sig =

.009

R2 = .23

9, F =

3.56

5, Sig

= .00

4

R2 = .13

8, F =

1.80

8, Sig

= .11

0

R2 = .25

5, F =

3.26

8, Sig

= .00

5

R2 = .22

3, F =

3.26

1, Sig

= .00

7

R2 = .11

2, F =

2.22

1, Sig

= .04

7

R2 = .11

2, F =

2.23

9, Sig

= .04

5

R2 = .11

2, F =

1.90

1, Sig

= .07

7

R2 = .11

3, F =

2.24

9, Sig

= .04

4

R2 = .14

4, F =

2.96

7, Sig

= .01

0

R2 = .08

7, F =

1.68

5, Sig

= .13

2

R2 = .14

8, F =

2.60

5, Sig

= .01

6

R2 = .12

1, F =

2.43

4, Sig

= .03

0

ผลกา

รศกษ

าในต

าราง

ท 3

(75

ตวอย

างจา

กแบบ

สอบถ

ามแล

ะ 11

3 ตว

อยาง

จากก

ารเก

บเพมเ

ตมใน

รายง

านปร

ะจ�าป

) พบว

า

สมกา

ร ROA 20

12 =

f(CG

2012, C

SR20

12, S

I 2012, C

ontro

l Var

iables

)

การว

เครา

ะห

พบว

า ผล

ประก

อบกา

ร ซง

ใชอต

ราผล

ตอบแ

ทนตอ

สนทร

พย

หรอ

ROA

เปนต

ววด

มควา

มสมพ

นธเช

งบวก

อยาง

มนยส

�าคญกบ

CG S

core

, CSR

Sco

re แล

ะ Su

staina

bility Inde

x (S

I)

แล

ะจาก

สมกา

ร R

OA 20

13 =

f(CG

2012, C

SR20

12, S

I 2012, C

ontro

l Var

iables

)

การว

เครา

ะห

พบว

า ผล

ประก

อบกา

ร ซง

ใชอต

ราผล

ตอบแ

ทนตอ

สนทร

พย

หรอ

หมำย

เหต:

* =

signific

ant .

10, ** =

signific

ant .

05, **

* = signific

ant .

01, ค

า t อย

ใน (

)

ROA

เปนต

ววด

มควา

มสมพ

นธเช

งบวก

อยาง

มนยส

�าคญกบ

CG S

core

, CSR

Sco

re แล

ะ Su

staina

bility

Inde

x เช

นกน

แสดง

วาบร

รษทภ

บาล

ความ

รบผด

ชอบข

องธร

กจตอ

สงคม

และ

ดชนค

วามย

งยนม

ผลใน

เชงบ

วกตอ

ผลปร

ะกอบ

การท

ท�าให

เกดม

ลคาร

วม (S

hare

d Va

lue)

นอก

จากน

เมอม

การเ

ปลย

นกา

รใชก

ลมตว

อยาง

ทเก

บเพ

มเต

มจา

กราย

งานประ

จ�าป

(113

ตวอ

ยาง) ผลก

าร-ว

เครา

ะหสม

การถ

ดถอย

ยงคง

ไดผล

ในลก

ษณะเดม

ส�าหร

บ ROA 20

13 กลา

วคอ

บรรษ

ทภบา

ล คว

ามรบ

ผดชอ

บของ

ธรกจ

ตอสง

คม แ

ละดช

นควา

มยงย

น สง

ผลใน

เชงบ

วกอย

างม

นยส�า

คญตอ

ผลปร

ะกอบ

การ

ตำรำ

งท 4

แส

ดงกำ

รวเค

รำะห

ถดถอ

ยปจจ

ยทมผ

ลตอผ

ลประ

กอบก

ำร (R

OE)

ตวแป

รตาม

ตว

แปรอ

สระ

75 ตว

อยาง

11

3 ตวอ

ยาง

Tobin

’s Q

2012

To

bin’s

Q 20

12

Tobin

’s Q

2012

To

bin’s

Q 20

12

Tobin

’s Q

2013

To

bin’s

Q 20

13

Tobin

’s Q

2013

To

bin’s

Q 20

13

Tobin

’s Q

2012

To

bin’s

Q 20

12

Tobin

’s Q

2012

To

bin’s

Q 20

12

Tobin

’s Q

2013

To

bin’s

Q 20

13

Tobin

’s Q

2013

To

bin’s

Q 20

13

คาคง

ท 1.0

75

(1.41

3) 1.0

08

(1.28

6) .80

0 (1.

003)

1.238

(1.

696)*

.77

0 (1.

295)

.781

(1.26

8) .59

3 (.9

50)

.917

(1.60

8) 1.7

99

(2.31

9)**

1.925

(2.

493)*

* 1.8

25

(2.34

0)**

2.142

(2.

650)*

** 1.5

17

(2.70

2)***

1.624

(2.

901)*

** 1.5

36

(2.72

1)***

1.806

(3.

083)*

** Ln

(Sale)

.22

9 (1.

049)

.262

(1.21

1) .22

2 (1.

017)

.254

(1.18

7) .16

3 (.9

53)

.195

(1.14

2) .15

8 (.9

24)

.185

(1.10

8) .38

0 (1.

678)*

.38

8 (1.

709)*

.37

0 (1.

620)

.392

(1.73

1)*

.226

(1.37

7) .23

4 (1.

423)

.218

(1.32

1) .23

7 (1.

440)

Curre

nt rat

io .05

2 (.6

11)

.044

(.514

) .05

0 (.5

92)

.049

(.585

) .09

9 (1.

487)

.092

(1.37

3) .09

8 (1.

469)

.096

(1.46

5) .03

2 (.5

40)

.045

(.758

) .03

6 (.6

00)

.040

(.680

) .03

9 (.9

09)

.050

(1.15

9) .04

2 (.9

66)

.046

(1.07

5) P/

E rati

o .00

0 (-.5

11)

.000

(-.509

) .00

0 (-.5

67)

.000

(-.549

) .00

0 (-.6

63)

.000

(-.637

) .00

0 (-.7

07)

.000

(-.701

) .00

0 (-.3

06)

.000

(-.359

) .00

0 (-.3

77)

.000

(-.347

) .00

0 (-.5

20)

.000

(-.566

) .00

0 (-.5

90)

.000

(-.562

) De

bt ra

tio

-.189

(-1

.049)

-.201

(-1

.117)

-.176

(-.9

78)

-.173

(-.9

69)

-.104

(-.7

37)

-.118

(-.8

33)

-.095

(-.6

77)

-.091

(-.6

56)

-.332

(-1

.762)*

-.3

34

(-1.76

6)*

-.332

(-1

.756)*

-.3

35

(-1.77

3)*

-.232

(-1

.702)*

-.2

34

(-1.70

5)*

-.232

(-1

.696)*

-.2

35

(-1.71

4)*

Ln(TA

) -.1

86

(-.877

) -.1

77

(-.832

) -.1

83

(-.861

) -.2

08

(-.986

) -.1

31

(-.791

) -.1

24

(-.741

) -.1

29

(-.776

) -.1

49

(-.906

) -.3

66

(-1.68

7)*

-.372

(-1

.703)*

-.3

76

(-1.72

0)*

-.388

(-1

.758)*

-.2

24

(-1.42

5) -.2

27

(-1.43

6) -.2

31

(-1.46

1) -.2

42

(-1.51

1) CG

Score

.10

1 (1.

406)

.09

1 (1.

263)

.08

9 (1.

577)

.08

2 (1.

453)

.08

9 (1.

210)

.07

3 (.9

22)

.07

6 (1.

428)

.06

4 (1.

121)

CSR S

core

.066

(1.28

7) .05

9 (1.

132)

.045

(1.09

9) .03

8 (.9

26)

.069

(.934

) .04

2 (.5

19)

.055

(1.02

1) .03

1 (.5

27)

CG Sc

ore x

CSR S

core

.011

(1.86

4)*

.00

9 (1.

998)*

*

.007

(.945

)

.006

(1.08

9)

R2 = .09

6, F =

1.20

6, Sig

= .31

4

R2 = .09

2, F =

1.14

9, Sig

= .34

4

R2 = .11

3, F =

1.22

1, Sig

= .30

4

R2 = .1

15,

F = 1.

475,

Sig =

.200

R2 = .11

7, F =

1.50

6, Sig

= .19

0

R2 = .10

1, F =

1.27

3, Sig

= .28

2

R2 = .12

8, F =

1.41

0, Sig

= .21

6

R2 = .13

6, F =

1.78

0, Sig

= .11

6

R2 = .08

7, F =

1.68

1, Sig

= .13

3

R2 = .08

2, F =

1.57

5, Sig

= .16

1

R2 = .08

9, F =

1.47

0, Sig

= .18

6

R2 = .08

2, F =

1.57

9, Sig

= .16

0

R2 = .09

3, F =

1.82

2, Sig

= .10

2

R2 = .08

5, F =

1.64

2, Sig

= .14

3

R2 = .09

6, F =

1.59

0, Sig

= .14

6

R2 = .08

6, F =

1.66

8, Sig

= .13

6

หมำย

เหต:

* =

signific

ant .

10, ** =

signific

ant .

05, **

* = signific

ant .

01, ค

า t อย

ใน (

)


ผลกา

รศกษ

าในต

าราง

ท 4

(75

ตวอย

างจา

กแบบ

สอบถ

ามแล

ะ 11

3 ตว

อยาง

จากก

ารเก

บเพมเ

ตมใน

รายง

านปร

ะจ�าป

) พบว

า

จากส

มการ

ROE 20

12 =

f(CG

2012, C

SR20

12, S

I 2012, C

ontro

l Var

iables

)

การว

เครา

ะห พ

บวา ผล

ประก

อบกา

ร ซงใ

ชอตร

าผลต

อบแท

นตอท

น หร

อ ROE

เปนต

ววด

มควา

มสมพ

นธเช

งบวก

อยาง

มนยส

�าคญกบ

Sus

tainab

ility Inde

x

แล

ะจาก

สมกา

ร R

OE 20

13 =

f(CG

2012

, CSR

2012, S

I 2012, C

ontro

l Var

iables

)

การว

เครา

ะห พ

บวา ผล

ประก

อบกา

ร ซงใ

ชอตร

าผลต

อบแท

นตอท

น หร

อ ROE

เปนต

ววด

มควา

มสมพ

นธเช

งบวก

อยาง

มนยส

�าคญกบ

CG S

core

และ

Sus

tainab

ility

Inde

x โด

ยรวม

ผลกา

รวเค

ราะห

แสดง

วา ด

ชนคว

ามยง

ยน ซ

งเปน

ผลคณ

ของ CG S

core

และ

CSR

Sco

re ม

ผลใน

เชงบ

วกตอ

ผลปร

ะกอบ

การ

อนท�า

ใหเก

ดมลค

ารวม

(Sha

red Va

lue)

นอก

จากน

เม

อมกา

รเปลย

นกา

รใชก

ลมตว

อยาง

ทเก

บเพ

มเต

มจา

กราย

งานประ

จ�าป

(113

ตว

อยาง

) ผล

การ-

วเคร

าะหส

มการ

ถดถอ

ยยงค

งไดผ

ลในล

กษณ

ะเดม

ส�าหร

บ ROE 20

13

กลาว

คอ บ

รรษท

ภบาล

ควา

มรบผ

ดชอบ

ของธ

รกจต

อสงค

ม แล

ะดชน

ความ

ยงยน

สงผ

ลในเ

ชงบว

ก อย

างมน

ยส�าค

ญตอ

ผลปร

ะกอบ

การ

ตำรำ

งท 5

แส

ดงกำ

รวเค

รำะห

ถดถอ

ยปจจ

ยทมผ

ลตอศ

กยภำ

พ/ป

ระสท

ธภำพ

ของธ

รกจ

(Tob

in’s Q

)


ขอมล และไมสามารถมสญญาครบถวนได (Incomplete Contract)

ความรบผดชอบของธรกจตอสงคมเปนกระบวนการ

ทชวยประสานผลประโยชนและลดความขดแยงในผลประโยชน

ของผมสวนไดสวนเสยทงภายในและภายนอกกจการ ซงภายใน

ไดแก เจาของ เจาหน และพนกงาน และภายนอก ไดแก

สงคม สงแวดลอม คคาของธรกจ และรฐบาล ในโลกทมความ

อสมมาตรของขอมล และไมสามารถมสญญาครบถวนได

(Incomplete Contract) เชนกน

ทงบรรษทภบาลและความรบผดชอบของธรกจ

ตอสงคมของธรกจเปนแรงผลกดน ท�าใหเกดมลคารวม

(Shared Value) กบผมสวนไดสวนเสยทกฝาย ท�าใหธรกจกบ

สงคมอยรวมกนไดอยางผาสก ท�าใหธรกจอยไดอยางยงยน

(Sustainability) ธรกจทมการก�ากบดแลทด ยอมมผลประกอบ

การด มการเตบโตทด มลคากจการสงขน มผลตอบแทน

(Capital Gain) โดยตรงส�าหรบผถอหน (เจาของ) บรษททเตบโต

ยอมท�าใหเจาหนมความมนคงในผลตอบแทนทเปนดอกเบย

และเงนตนทจะไดคนอยางไมดอยคา พนกงาน/ลกจางมความ

มนคงในรายไดและสวสดการ ลกคา/คคา ไดรบผลตอบแทน

ทด สงคมและสงแวดลอมไดรบการทะนบ�ารง

การศกษาวจยน ไดพบวา บรรษทภบาลและความ

รบผดชอบของธรกจตอสงคมสงผลในเชงบวกอยางมนยส�าคญ

กบมลคารวมของกจการ การศกษานใชอตราผลตอบแทนตอ

สนทรพย (ROA) และอตราผลตอบแทนตอทน (ROE) เปน

ตวชวดผลประกอบการ ซงเปนองคประกอบทส�าคญของมลคา

กจการ อกทงใช Tobin’s Q Ratio เปนตวชวดมลคาของกจการ

ทเกดจากสนทรพยทง Tangible และ Intangible ซงเปนมลคา

ตลาดของกจการในสายตาของนกลงทน นอกจากนการศกษา

ยงพบวา ผลคณของตวแปรบรรษทภบาล (CG Score) และ

ความรบผดชอบของธรกจตอสงคม (CSR Score) ซงการศกษา

นเรยกวา ดชนความยงยน (Sustainability Index)8 มนยส�าคญ

ในการสงเสรมมลคารวม (Shared Value)9 ดงนนเพอใหธรกจม

การพฒนาและเตบโตอยางยงยน (Sustainable Development)

ผลการศกษาในตารางท 5 (75 ตวอยางจากแบบสอบถามและ

113 ตวอยางจากการเกบเพมเตมในรายงานประจ�าป) พบวา

จากสมการ Tobin’s Q2012

= f(CG2012

, CSR2012

, SI2012

,

Control Variables)

การวเคราะห พบวา มลคาของกจการ ซงใชอตราสวน

Tobin’s Q เปนตวแทนของมลคารวม (Shared Value) มความ

สมพนธเชงบวกอยางมนยส�าคญกบ Sustainability Index

และจากสมการ Tobin’s Q2013

= f(CG2012

, CSR2012

,

SI2012

, Control Variables)

การวเคราะห พบผลเชนเดยวกน กลาวคอ Tobin’s

Q2013

มความสมพนธในเชงบวกอยางมนยส�าคญกบ Sustainability

Index ดงนนผลโดยรวม คอ ดชนความยงยน ซงเปนผลคณ

ของ CG Score และ CSR Score มผลในเชงบวกตอมลคา

รวม (Shared Value) ของกจการ ซงกรณน Tobin’s Q Ratio

เปนตวแทน ในกรณของ Tobin’s Q Growth Rate กไดผลการ

วเคราะหเชนเดยวกน

อยางไรกตาม การใชตวอยางทเกบเพมเตมจากรายงาน

ประจ�าป (113 ตวอยาง) ไมพบความสมพนธอยางมนยส�าคญ

ดงกลาวขางตน

5. สรปผลกำรวจย

บรรษทภบาล (Corporate Governance) และ

ความรบผดชอบของธรกจตอสงคม (Corporate Social

Responsibility) เปนกลไกและกระบวนการทส�าคญทท�าใหธรกจ

อยไดอยางยงยน (Sustainability) และเสรมสรางมลคารวม

(Shared Value) ใหกบกจการ

บรรษทภบาลเปนกลไกในการก�ากบดแลธรกจและ

ประสานผลประโยชนของผมสวนไดสวนเสย (Stakeholders)

อนไดแก เจาของ เจาหน และพนกงาน โดยลดปญหาตวแทน

ลดความขดแยงในผลประโยชน ในโลกทมความอสมมาตรของ

8 ดชนวดความยงยนของธรกจทมองคประกอบของบรรษทภบาลและความรบผดชอบของธรกจตอสงคม มแนวคดคลายกบ DJSI (Dow Jones Sustainability Index) ซงเปนดชนวดความยงยนของธรกจจ�านวน 2500 บรษททใหญทสดทอยใน Dow Jones Global Stock Index เปนดชนทใชวดความยงยน (Sustainability) ของธรกจ ประเมนโดยใชคะแนนเฉลยจากบรรษทภบาล (Corporate Governance) การบรหารความเสยง การลดมลภาวะ การปฏบตตอพนกงาน/ลกคา/คคาของธรกจ อยางไรกตามการศกษานใชผลคณ CG และ CSR เปนตวชวดความยงยนของธรกจ

9 Lo’pez, Garcia, Rodriguez (2007) ศกษาพบความแตกตางในผลประกอบการระหวางกลมบรษททอยใน DJSI (Dow Jones Sustainability Index) และกลมบรษททอยในกลม DJGI (Dow Jones Global Index) แตไมอยในกลม DJSI บรษททอยในกลม DJSI จะมการบรหารจดการแบบทมบรรษทภบาล (CG) และความรบผดชอบของธรกจตอสงคม (CSR) สวนบรษทในกลม DJGI จะไมเปนไปตามเกณฑดงกลาว โดยการศกษา พบวา บรษทในกลม DJSI จะมผลประกอบการ (อตราก�าไร) ดกวา ถงแมจะไมทกชวงเวลาในการศกษา Lourenco, Branco, Curto, Eug’enio (2012) ศกษาพบวา บรษททเปนสมาชกของ DJSI (Dow Jones Sustainability Index) ม CSP (Corporate Sustainability Performance) ซงใช Proxy โดยการเปนสมาชกของ DJSI การศกษาพบวา CSP นสามารถอธบายราคาตลาดของหน (Market Value of Equity) กลาวคอ มความสมพนธในเชงบวกอยางมนยส�าคญ

จากแนวคดและผลการศกษาทกลาวขางตน สามารถ

จะสรปเปนแผนภาพ (Diagram) ของความสมพนธได ดงน

ธรกจจะตองพฒนา สงเสรมใหมบรรษทภบาลและความรบผดชอบ

ของธรกจตอสงคม เพอใหเกดมลคารวม (Shared Value) ท

ยงยน (Sustainable Value)


แผนภำพท 2 แสดงควำมสมพนธระหวำงบรรษทภบำล ควำมรบผดชอบของธรกจตอสงคม ตอมลคำรวมของธรกจ ซงเปนผลทไดจำกกำรศกษำ

CG

CSR X = SI

(Sustainability Index)

Sustainable Development

Shared Value (Sustainable

Value)

สงผลใหธรกจสามารถบรรลเปาหมายของการเพมมลคาได

อยางมนคงและยงยน

บรรษทภบาลและความรบผดชอบของธรกจตอสงคม

ท�าใหนกลงทนมความเชอมนในธรกจ ผลประกอบการทดและ

ธรกจมการเจรญเตบโตอย างมนคงและย ง ยนหมายถง

ผลตอบแทนการลงทนทดและมนคง นกลงทนทงประเภทเจาหน

และเจาของมองเหนความเสยงจากการลงทนทนอยกวาธรกจท

ขาดการก�ากบดแลทด และธรกจทไมรบผดชอบตอสงคม ธรกจท

มพรอมทงบรรษทภบาลและความรบผดชอบตอสงคม ยอมเปน

ทนาสนใจของนกลงทน สงผลใหราคาหลกทรพยลงทนสงขน

และตนทนทางการเงนทลดลง อกทงประชาคมไมมปญหาหรอ

ตอตานธรกจเนองจากไดรบผลกระทบจากสงแวดลอมทถก

ท�าลายโดยธรกจ ไมไดรบความเปนธรรมหรอถกเอารดเอาเปรยบ

โดยธรกจ

ในมมมองของภาครฐ การทธรกจหรอภาคเอกชนม

บรรษทภบาลและความรบผดชอบตอสงคม ถอไดวามการก�ากบ

ดแลตนเอง (Self-regulating) อยางไรกตามภาครฐยงคงตอง

ท�าหนาทก�ากบดแลและสนบสนนใหธรกจมความเขมขนของ

บรรษทภบาล และความมงมนในความรบผดชอบตอสงคม

โดยสรป แผนภาพขางบนแสดงใหเหนถงพลงทว

(Synergy) (Elkington, 2006; Jamali, Safieddine & Rabbath,

2008) จากความเขมขนของบรรษทภบาล (CG) และความมงมน

ในความรบผดชอบของธรกจตอสงคม(CSR) ทมปฏสมพนธ

(Interaction) ดชนความยงยนของธรกจ (Sustainability Index)

เปนตวบงชพลงทวทเกดขนจากการปฏสมพนธของตวแปร CG

และ CSR และพลงทวดงกลาว สงเสรมใหธรกจมการพฒนา

อยางยงยน (Sustainable Development)10 และสงผลใหมการ

เกดมลคารวม (Shared Value) และมลคาทยงยน (Sustainable

Value) ในกลมของผมสวนไดสวนเสยทกฝาย (เจาของ / เจาหน /

พนกงาน / ลกคา/คคา / รฐบาล / สงคม / สงแวดลอม)

6. กำรอภปรำยผลกำรวจย

ในมมมองของภาคเอกชน บรรษทภบาล และความ

รบผดชอบของธรกจตอสงคม เปนกลไกและกระบวนการทท�าให

ธรกจสามารถสรางความเชอมนของลกคาและลกจาง เมอลกคา

มความเชอมน ความพงพอใจ และความมนใจในธรกจ ยอมสง

ผลดตอผลประกอบการ ลกจางทมศรทธาและเชอมนในองคกร

ธรกจทตนท�างานอยจะท�าใหลกจางมความมงมนในการท�างาน

10 การพฒนาอยางยงยน (sustainability Development) ตามความหมายของ WCED หรอ World Commission on Environment and Development (1987) หมายถง การพฒนาทตอบสนองความตองการของสงคมในยคสมยปจจบน โดยไมท�าใหความตองการของสงคมในยคสมยตอไปไมถกตอบสนอง แนวคดของการพฒนาอยางยงยนเปนการบรณาการของการจดการทท�าใหเกดการเตบโตในเศรษฐกจ (Eonomic Growth) การรกษาสงแวดลอม (Environmental Protection) และความเทาเทยมกนในสงคม (Social Equity) (Figge and Hahn, 2004) ซงเมอน�ามาใชในการบรหารจดการธรกจ สามารถเรยกไดวา เปนความยงยนของธรกจ (Corporate Sustainability) (Lourence, Branco, Curto and Eug’enio, 2012)


บรรณำนกรม

ประธาน ไตรจกรภพ. “พฤตกรรม ทศนคต ของผบรโภค กบความรบผดชอบของธรกจตอสงคมขององคกรธรกจในประเทศไทย.” ประชาชาตธรกจ, 9 มกราคม 2549, 6.

พระประมวล บตรด. “การด�าเนนกจกรรมดานความรบผดชอบของธรกจตอสงคมขององคกรธรกจกบการพฒนาชมชน: กรณ ศกษาฝายชะลอน�าชมชนสาสบหก จงหวดล�าปาง.” วทยานพนธ สงคมสงเคราะห ศาสตรมหาบณฑต, คณะสงคมสงเคราะห, มหาวทยาลยธรรมศาสตร, 2552.

เสกศกด จ�าเรญวงศ. (2558). “จากวกฤตเศรษฐกจไทย พ.ศ. 2540 ถงวกฤตเศรษฐกจโลก พ.ศ. 2551: การศกษาเปรยบเทยบความแตกตางและผลกระทบตอประเทศไทยในแงมมของเศรษฐกจ ธรกจ และบรรษทภบาล”. วารสารพฒนบรหารศาสตร, 55, 1 (มกราคม-มนาคม).

สเมธ กาญจนพนธ. “กลยทธการบรหารจดการดานความรบผดชอบของธรกจตอสงคมขององคกรธรกจ.” วทยานพนธ นเทศศาสตรมหาบณฑต, บณฑตวทยาลย, จฬาลงกรณมหาวทยาลย.

สถาบนธรกจเพอสงคม. (15 มถนายน 2554). CSR Awards 2010. Available online URL: http://www.csri.or.th/about/awards/2010.

Aupperle, Kenneth E., Carroll, Archie B. and Hatfield, John D.. “An Empirical Examination of the Relationship between Corporate Social Responsibility and Profitability.” Academy of Management Journal. 28, 2 (1985) : 446-463.

Backman, J.. Social Responsibility and Accountability. New York: New York University Press, 1975.

Benson, B.W., and Davidson, W.N.. “The Relation between Stakeholder Management, Firm Value, and CEO Compensation: A Test of Enlightened Value Maximization.” Financial Management. 39, 3 (2010): 929–964.

Berman, Shawn L. Wicks, Andrew C. Kotha, Suresh and Jones,Thomas M.. “Does Stakeholder Orientation Matter? The Relationship between Stakeholder Management Models and Firm Financial Performance.” Academy of Management Journal, 42 (October 1999): 502-503.

Brammer, S. and Millington, A.. “Does It Pay to be Different? An Analysis of the Relationship between Corporate Social and Financial Performance.” Strategic Management Journal. 29, 12 (2008): 1325-1343.

Carroll, Archie.. “A Three-dimensional Conceptual Model of Corporate Social Performance.” Academy of Management Review, 4 (1979): 497-505.

Cheng, Beiting, Ioannou, Loannis and Serafeim, George “Corporate Social Responsibiliy and Access to Finance.” Working Paper no.11-130, Harvard Business School, 2012.

Clacher, Iain and Hagendorff, Jens. “Do Announcements about Corporate Social Responsibility Create or Destroy

สาเหตหนงของการเกดวกฤตเศรษฐกจไทยในป พ.ศ. 2540

เกดจากการทธรกจขาดบรรษทภบาล (เสกศกด จ�าเรญวงศ,

2558) ขาดความรบผดชอบตอผมสวนไดสวนเสย อนไดแก นก

ลงทนทงเจาหน/เจาของ ลกจาง/พนกงาน และสงคมโดยรวม

อกทงภาครฐขาดการก�ากบดแลทด มการรวมทจรตคอรปชน

ในภาคเอกชนและภาครฐ หลงจากวกฤตเศรษฐกจไทยทเรยก

วา วกฤตตมย�ากง 2540 ตลาดหลกทรพยแหงประเทศไทยได

ใหความส�าคญกบบรรษทภบาล จงไดด�าเนนการอยางตอเนอง

ในการสงเสรมใหบรษทจดทะเบยนมระบบการก�ากบดแลกจการ

ทด โดยน�าขอพงปฏบตจากหลกการก�ากบดแลกจการทด

(OECD Principles of Corporate Governance) มาใชกบบรษท

จดทะเบยน หลงจากนนธรกจและเศรษฐกจไทยมการฟนตว

อยางรวดเรว ทางดานความรบผดชอบตอสงคม ตลาดหลกทรพย

แหงประเทศไทยและคณะกรรมการก�ากบดแลตลาดหลกทรพย

ท�าหนาทก�ากบดแลรกษาผลประโยชนของนกลงทน ทงรายใหญ

และรายยอยอยางเปนธรรม สรางความเชอมนใหกบนกลงทน

และสงคม กฎหมายและขอบงคบตางๆ ทเกยวกบแรงงานและ

ประกนสงคม เชน พ.ร.บ. คมครองแรงงาน พ.ร.บ. แรงงาน

สมพนธ และ พ.ร.บ. ประกนสงคม ท�าใหเกดความมนคงกบลกจาง/

พนกงานของธรกจ การคมครองผบรโภค เชน พ.ร.บ. คมครอง

ผบรโภค ท�าใหธรกจระมดระวงในการรกษาผลประโยชนและสราง

ความพงพอใจใหกบลกคา กฎหมายเกยวกบสงแวดลอม เชน

พ.ร.บ. สงเสรมและรกษาคณภาพสงแวดลอมแหงชาต สงเสรม

ใหธรกจดแลรกษาสงแวดลอม ท�าใหประชาคมไมมปญหากบ

ธรกจ

ดงนนทงภาครฐและภาคเอกชน ตองท�างานรวมกน

ทงทางตรงและทางออม ท�าใหเกดกลไกบรรษทภบาลทเขมขน

และความมงมนของธรกจในกระบวนการรบผดชอบตอสงคม

เพอท�าใหเกดมลคารวม (Shared Value) เสรมสรางสวสดการ

สงคม (Social Welfare) แกผมสวนไดสวนเสย (Stakeholders)

ทกฝาย และลดชองวางในสงคม (Income Inequality)

“Sustainable Development and Corporate Performance: A Study Based on the Dow Jones Sustainability Index.” Journal of Business Ethics, 75, 3 (2007): 285-300.

Lourenc,o, I. C., Branco, M. C., Curto, J. D., & Eugeónio, T.. “How Does the Market Value Corporate Sustainability Performance.” Journal of Business Ethics, 108, 4 (2012): 417–428.

Manne H., and Wallich, H.C.. The modern corporation and social responsibility. Washington, D.C.: American Enterprise Institute for Public Policy Research, 1972.

McGuire, J.W.. Business and society. New York: McGraw-Hill, 1963.

McGuire, Jean B., Sundgren, Alison and Schneeweis, Thomas. “Corporate Social Responsibility and Firm Financial Performance.” Academy of Management Journal, 31, 4 (1988): 854-872.

Orlitzky, M., Shcmidt F.L., Rynes, S.L.. “Corporate Social and Financial Performance: A Meta Analysis.” Organizational Science. 24, 3 (2003): 403-441.

Porter, Michael and Kramer, Mark. “Creating Shared Value: How to Fix Capitalism and Unleash a New Wave of Growth.” Harvard Business Review, (January 2011).

Saiia, D.H., Carroll, A.B. and Buchholtz A.K.. “Philanthropy as Strategy: When Corporate Charity “Begins at Home.” Business and Society, 42, 2 (2003): 169-201.

Servaes, Henri and Tamayo, Ane. “The Impact of Corporate Social Responsibility on Firm Value: the Role of Customer Awareness.” Management Science, Forthcoming. (2012)

Simpson, Gary W. and Kohers, Theodor. “The Link Between Corporate Social and Financial Performance: Evidence from the Banking.” Journal of Business Ethics, 35 (January 2002): 97-109.

Teoh, S., Welch, I. and Wazzan, C.. “The Effect of Socially Activist Investment Policies on the Financial Markets: Evidence from the South African Boycott.” Journal of Business, 72, 1 (1999): 35-89.

Waddock, Sandra A. and Graves, Samuel B.. “The Corporate Social Performance-Financial Performance Link.” Strategic Management Journal, 18 (1997): 303-319.

World Commission on Environment and Development. Our Common Future. London: Oxford University Press, 1987.

Wright, P. and Ferris, S.. “Agency Conflict and Corporate Strategy: the Effect of Divestment on Corporate Value.” Strategic Management Journal, 18, 1 (1997): 77-83.

Shareholder Wealth? Evidence from the UK.” Journal Business Ethics, 106 (2012): 253-266.

Davenport, Kim. “Corporate Citizenship: A Stakeholder Approach for Defining Corporate Social Performance and Identifying Measures for Assessing It.” Business and Society, 39 (June 2000): 210-219.

Davis, K.. “Can Business Afford to Ignore Social Responsibilities?” California Management Review, 2 3 (1960): 70-76.

Deng, X., Kang, J.K. and Low, B.S.. “Corporate Social Responsibility and Stakeholder Value Maximization: Evidence from Mergers.” Journal of Financial Economics, 110, 1 (2013): 87-109.

Elkington, J.. “Governance for Sustainability.” Corporate Governance: An International Review, 14, 6 (2006): 522-529.

Ferrell, O.C. Thorne Debbie M., and Ferrell, Linda. Business and Society: A Strategic Approach to Social Responsibility. 4th Edition. Boston: Houghton Mifflin Company, 2011.

Figge, F. & Hahn, T.. “Sustainable Value Added. Measuring Corporate Contributions to Sustainability Beyond Eco-Efficiency.” EcologicalEconomics, 48, 2 (2004): 173-187.

Friedman, Milton. Capitalism and Freedom. Chicago: University of Chicago Press, 1962.

Godfrey, P.C.. “The Relationship Between Corporate Philanthropy and Shareholder Wealth: A Risk Management Perspective.” Academy of Management Review. 30, 4 (2005): 777-798.

Hart, O.. “Corporate Governance: Some Theory and Implications.” Economic Journal Royal Economic Society, 105, 430 (1995): 678-89.

Hill, C. W. L. and T. M. Jones “Stakeholder-agency Theory.” Journal of Management Studies, 29 (1992): 131-154.

Jamali, D. Safieddine, A. and Rabbath, M.. “Corporate Governance and Corporate Social Responsibility Synergies and Interrelationships.” Corporate Governance – An International Review, 16, 5 (2008): 443-459.

Jensen, M.C.. “Value Maximization, Stakeholder Theory and the Corporate Objective Function.” Journal of Applied Corporate Finance, 14 (2001): 8-21.

Jiao, Y.. “Stakeholder Welfare and Firm Value.”Journal of Banking and Finance, 34, 10 (2010): 2549-2561.

Jo, Hoje and Harjoto, Maretno A.. “The Causal Effect of Corporate Governance on Corporate Social Responsibility.” Journal of Business Ethics, 106 (2012): 53-72.

Lopez, Victoria M., Garcia, A. and Rodriguez, Lazaro.



ภาคผนวก 1

แบบสอบถาม โครงการวจยเรอง “ความสมพนธระหวางบรรษทภบาลและความรบผดชอบของธรกจตอสงคม กบผลกระทบทมตอมลคา

รวมของกจการ: กรณประเทศไทย”

ชอบรษท : ค าชแจง : โปรดท าเครองหมาย หรอ และ/หรอเตมขอความลงในชองทก าหนด 1. ธรกจททานด าเนนการอยใหความส าคญกบ CSR มากนอยเพยงใด?

มากทสด มาก ปานกลาง นอย นอยทสด ……………….. ……………….. ……………….. ……………….. ………………..

2. ธรกจททานด าเนนการอยใหความส าคญกบผมสวนไดสวนเสยแตละกลมมากนอยเพยงใด? โปรดเรยงล าดบ (โดย 1= มากทสด)

ลกจาง (Employee) นกลงทน/ผถอหน (Investor / shareholder) ลกคา (Customer) คคา (Business Partner / Supplier) ประชาคม (Community) รฐบาล (Government) สงแวดลอม (Environment)

3. ธรกจทานมกจกรรม CSR ดานตางๆ มากนอยเพยงใด? โปรดท าเครองหมาย และใหความเหน 3.1 การรกษาสงแวดลอม ไดแก .........................................................................................................................

3.2 การสงเสรมการศกษาและการกฬาของเดกและเยาวชน ไดแก ...........................................................................

3.3 ความปลอดภยของพนกงาน ไดแก ................................................................................................................

3.4 การผลตสนคาและบรการทไดมาตรฐานและมคณภาพ ไดแก ...........................................................................

3.5 การรณรงคและการสงเสรมกจกรรมการตอตานยาเสพตด ไดแก ......................................................................

มาก ปานกลาง นอย ไมม ……………….. ……………….. ……………….. ………………..






3.6 การประหยดพลงงาน ไดแก ......................................................................................................................

4. ธรกจของทานไดรบการรบรองมาตรฐานในดานใด? ISO 14000 ISO 14001 ISO 26000 SA8000 มาตรฐานอนๆ (โปรดระบ) ...................................................................................................

5. ทานคดวา CSR มความเกยวของกบธรกจททานด าเนนการอยางไร? (ตอบไดมากกวา 1 ขอ) สรางภาพลกษณทดใหกบองคกร สรางความพงพอใจใหกบลกจาง สรางความพงพอใจใหกบนกลงทน สรางความพงพอใจใหกบลกคา สรางความพงพอใจใหกบคคา สรางความพงพอใจใหกบประชาคม สรางความพงพอใจใหกบรฐบาล ชวยเพมผลประกอบการระยะยาว ชวยเพมผลประกอบการระยะสน ชวยลดตนทนใหกบธรกจ ชวยเพมมลคาใหกบกจการ ท าใหธรกจมตนทนเพม

6. คณะกรรมการบรษท (Board of Director) เคยมวาระการประชมเกยวกบ CSR หรอไม? ม ไมม มทางออม

7. ธรกจของทานมหนวยงานเกยวของกบกบ CSR หรอไม? ม (โปรดระบชอหนวยงาน) ..................................... ไมม

8. ธรกจของทานมคณะอนกรรมการบรหารความเสยงหรอคณะกรรมการก ากบดแลความเสยงโดยตรงหรอไม? ม ไมม

9. ธรกจเคยไดรบรางวล (Award) เกยวกบ CSR หรอ ไม ไดรบ (โปรดระบ)................................................................................................................................... ไมไดรบ

10. ทานคดวาธรกจของทานควรใหความส าคญกบผมสวนไดสวนเสยดานตางๆ เนองจากเหตผลใด? ลกจาง (Employee) เพราะ .............................................................................................................. นกลงทน/ผถอหน (Investor / shareholder) เพราะ ............................................................................ ลกคา (Customer) เพราะ ................................................................................................................. คคา (Business Partner / Supplier) เพราะ .................................................................................... ประชาคม (Community) เพราะ ........................................................................................................... รฐบาล (Government) เพราะ .............................................................................................................. สงแวดลอม (Environment) เพราะ ....................................................................................................



11. ทานคดวาบรรษทภบาลทด (CG) ชวยสงเสรมใหธรกจมความรบผดชอบของธรกจตอสงคม (CSR) ไมใช ใช เพราะ ..............................................................

12. ขอใดเปนอดมการณในการด าเนนธรกจของทาน (ตอบไดมากกวา 1 ขอ) ตงมนในความเปนธรรมตอผมสวนไดสวนเสยทกฝาย มงมนในความเปนเลศในการผลตสนคาและบรการ เชอมนในคณคาของพนกงานวาเปนทรพยากรอนมคา ถอมนในความรบผดชอบของธรกจตอสงคม โดยเปนพลเมองดในทกชมชน

13. โปรดระบผลงานดาน CSR ทนาภาคภมใจของบรษทในรอบปทผานมา 1..................................................................................................................................................................... 2..................................................................................................................................................................... 3.....................................................................................................................................................................

14. โปรดใหตวอยางแผนงานทธรกจของทานผลตสนคาและบรการทมมลคาเพมสง (เชน การสงเสรม R&D หรอ Research and Development) .............................................................................................................................................................................. ..............................................................................................................................................................................

15. โปรดใหตวอยางแผนงานทธรกจของทานทมการก ากบดแลกจการทด (เชน การพฒนาจรรยาบรรณคธรกจ) .............................................................................................................................................................................. ..............................................................................................................................................................................

16. โปรดใหตวอยางแผนงานทธรกจของทานทใหความส าคญดานสงแวดลอม (เชน ดแลเรองการก าจดของเสย) .............................................................................................................................................................................. ..............................................................................................................................................................................

17. โปรดใหตวอยางแผนงานทธรกจของทานทมตอสงคม (เชน การดแลสขภาพและความปลอดภยของพนกงาน, สงเสรมการปฏบตตามและเคารพในสทธมนษยชน) .............................................................................................................................................................................. ..............................................................................................................................................................................

18. โปรดใหตวอยางแผนงานทธรกจของทานผลตสนคาและบรการทเปนมตรตอสงแวดลอม .............................................................................................................................................................................. ..............................................................................................................................................................................

19. บรษทของทานมคณะกรรมการความรบผดชอบของธรกจตอสงคมและสงแวดลอมหรอไม? ม ไมม

20. บรษทของทานมคณะกรรมการสรรหาและก าหนดคาตอบแทนหรอไม ม ไมม


ภาคผนวก 2 ตารางแสดงการวเคราะหคาสหสมพนธระหวางผไดรบรางวล CG, CSR, CEO และ PER ในป พ.ศ. 2555 CSR CEO PER CG Pearson Correlation .522* .247 .479* Sig. (2-tailed) .082 .522 .083 N 12 9 14 CSR Pearson Correlation .196 -.294 Sig. (2-tailed) .752 .631 N 5 5 CEO Pearson Correlation -.029 Sig. (2-tailed) .897 N 22

หมายเหต : * = significant .10, ** = significant .05, *** = significant .01

ตารางแสดงการวเคราะหคาสหสมพนธระหวางผไดรบรางวล CG, CSR, CEO และ PER ระหวางป พ.ศ. 2549-2556 CSR CEO PER CG Pearson Correlation .413** .107 .039 Sig. (2-tailed) .000 .212 .655 N 137 137 137 CSR Pearson Correlation .128 -.119 Sig. (2-tailed) .136 .167 N 137 137 CEO Pearson Correlation .406** Sig. (2-tailed) .000 N 137

หมายเหต : * = significant .10, ** = significant .05, *** = significant .01

โดยภาพรวม พบวา รางวลดานบรรษทภบาล (CG) มความสมพนธกบรางวลดานความรบผดชอบของธรกจตอสงคม

(CSR) และรางวลผบรหารสงสด (CEO) มความสมพนธกบผลประกอบการ ซงจากการวเคราะหขางตน ยนยนวา CG และ CSR

สนบสนนซงกนและกน ในขณะเดยวกนยงสงผลตอผลประกอบการดวย

ขณะทในป พ.ศ. 2555 พบวา บรษททไดรางวล (Award) ทง 4 ดาน บรรษทภบาล (CG) มความสมพนธกบรางวลดานความ

รบผดชอบของธรกจตอสงคม (CSR) และมความสมพนธกบรางวลดานผลประกอบการ (PER)

Managerial Talent and Corporate Social Responsibility (CSR): How do Talented Managers View Corporate Social Responsibility?

Pattanaporn Chatjuthamard1, Pornsit Jiraporn 2, and Shenghui Tong 3

1 SASIN Graduate Institute of Business Administration, Chulalongkorn University, Bangkok, Thailand2 School of Graduate Professional Studies, Pennsylvania State University, Malvern, PA, U.S.A.3 Central University of Finance and Economics, Beijing, China


Abstract

Motivated by the on-going debate on the costs and benefits of CSR, we explore how talented managers view CSR investments. Based on nearly 20,000 observations across 17 years, our evidence reveals a non-monotonic effect of managerial talent on CSR. Exploiting a novel measure of managerial ability developed by Demerjian et al. (2012), we find that CSR investments are viewed favorably by talented managers. However, only those with especially strong talent are in favor of CSR investments. By contrast, for those with weaker talent, CSR investments are negatively associated with managerial ability.

JEL Classification: M14, G32, G30Keywords: corporate social responsibility, CSR, managerial talent, managerial ability, managerial skill

This research is funded by Kanchanapisek Chalermphrakiat Endowment, Office of Academic Affair, Chulalongkorn University.

Managerial Talent and Corporate Social Responsibility (CSR): How do Talented Managers View Corporate Social Responsibility?


I. Introduction

We examine how talented managers view

investments in CSR. Talented executives are defined as

those who are successful in utilizing corporate resources

more efficiently (Demerjian, Lev, and McVay, 2012).

Talented managers are more capable of distinguishing

between judicious and unwise policies than less talented

managers are. As a result, these talented managers are

more likely to adopt corporate policies that enhance firm

performance. To the extent that talented managers view

CSR investments positively, CSR is likely beneficial to

firm value. On the contrary, if CSR is viewed negatively

by talented managers, the costs of CSR may outweigh its

benefits.

Based on nearly 20,000 observations across

17 years, our empirical evidence shows that talented

managers view CSR investments favorably. However,

this positive effect is present only when managers are

particularly talented, i.e. when managerial talent exceeds a

certain threshold. For those less talented managers, CSR

appears to be viewed negatively. The effect of managerial

talent on CSR is thus non-monotonic, exhibiting a U-shape

curve, i.e. negative for low managerial talent and positive

for stronger managerial talent. It appears that less talented

managers perceive investments in CSR as diverting

resources away from other corporate activities. As a result,

they discourage CSR investments. In contrast, managers

with strong managerial talent view investments in CSR as

beneficial to the firm and therefore promote CSR activities.

We estimate that those managers ranked above the 75th

percentile among their peers in terms of managerial talent

view CSR favorably, whereas those below this threshold

have a negative view on CSR.

1 The original data for managerial talent from Demerjian et al. (2012) has both positive and negative values. For ease of interpretation, we re-scale the data to make all the values positive.


the manager is associated with a myriad of characteristics,

including managerial pay and the price reaction to

management departures from the firm. Further information

can be found in Demerjian et al. (2012) on how this

particular measure of managerial ability is calculated. This

measure of managerial ability is found to outperform other

similar measures in the literature and has been adopted by

a number of important recent studies (Demerjian, Lev, and

Lewis, and McVay, 2012; Baik, Farber, and Lee, 2011).

The descriptive statistics are shown in Table 1.

The average score for managerial talent is 0.440 (0.430

median).1 The CSR score averages -0.565 (-1.000

median), implying that, on average, firms have slightly

more CSR concerns than CSR strengths. Based on the

literature, we control for the following firm characteristics;

firm size (total assets), leverage (total debt/total assets),

profitability (EBITDA/total assets), R&D (R&D/total assets),

advertising (advertising expense/total assets), growth

(capital expenditures/total assets), cash holdings (cash

holdings/total assets), and agency costs (SGA expenses/

total assets). The summary statistics for the control

variables are also shown in Table 1. Finally, to control for

variation across time and industries, we include year and

industry dummies (based on the first two digits of the SIC).

III. Results

The regression results are shown in Table 2. Like

Demerjian at el. (2012), we cluster standard errors by firm

as well as by year. The dependent variable is the CSR

score. In Model 1, managerial talent exhibits a negative

and significant coefficient, implying that talented managers

view CSR negatively. However, we hypothesize that the

effect of managerial talent on CSR may not necessarily be

monotonic. To explore this possibility, we include a quadratic

term of managerial talent in Model 2. The result shows

that managerial talent retains a negative coefficient, while

II. Sample and data description

We start with the sample provided by Demerjian,

Lev, and McVay (2012). Then, we collect data on CSR

from the KLD database, which has been widely used and

well-recognized in the literature. We then eliminate firms

whose financial and accounting data are not available on

COMPUSTAT. The final sample consists of 19,684 firm-

year observations from 1995 to 2011. Our sample is one of

the most comprehensive in the literature in this area.

To measure CSR, we use the KLD score, which

has been widely used in the literature. KLD includes

strength ratings and concern ratings for 13 dimensions;

community, diversity, corporate governance, employee

relations, environment, human rights, product, alcohol,

gambling, firearms, military, tobacco, and nuclear

power. KLD assigns strengths and concerns in the first

7 dimensions, whereas the final 6 dimensions are just

exclusionary screens and firms can only register concerns

in those categories. For instance, a company can receive

credit for a strong environment policy at the same time a

concern is registered for its environment record. We do not

include the exclusionary screens as part of the total CSR

score. The total of the strengths minus the concerns is the

composite CSR score (Goss and Roberts, 2011; Jiraporn

and Chintrakarn, 2013; Jiraporn, Jiraporn, Boeprasert, and

Chang, 2014).

For managerial talent, we employ a novel measure

recently invented by Demerjian et al. (2012), who estimate

how efficiently managers utilize their firms’ resources.

Firms use capital labor, and innovative assets to generate

revenues. More talented managers generate a higher rate

of output from given inputs than less talented managers.

Using the data envelopment technique, Demerjian et al.

(2012) partition total firm efficiency between the firm and

the manager, and verify that the component attributed to

two-stage least squares (2SLS) analysis, using managerial

talent in the earliest year as the instrument. Obviously,

managerial talent in the earliest year could not have

resulted from CSR investments in any of the subsequent

years, making reverse causality unlikely.

The 2SLS results are shown in Models 4 and 5.

Model 4 is the first-stage regression, where managerial

talent is the dependent variable. Managerial talent in the

earliest year is included as an independent variable and

carries a positive and significant coefficient. Not surprisingly,

managerial talent in the earliest year has strong explanatory

power for managerial talent in subsequent years. Model 5 is

the second-stage regression, where CSR is the dependent

variable. We include as an independent variable predicted

managerial talent instrumented from the first stage and its

squared term. The coefficient of instrumented managerial

talent is negative, while the coefficient of its squared

term is positive. Thus, the 2SLS results corroborate our

earlier finding that the effect of managerial talent exhibits

a U-shape curve, i.e. negative for those with relatively

weak managerial talent and positive for those with stronger

talent. Because the 2SLS analysis is substantially less

vulnerable to reverse causality, our conclusion appears to

be robust.

In addition, to demonstrate that our results are

not driven by unobservable characteristics that are omitted

in the model, we run the following robustness check. We

include CSR at time t-1 (CSR from the previous year)

as an independent variable. This lagged value of CSR

controls for any unobservable firm characteristics that

remain constant over time. The regression result is shown

in Model 6. Not surprisingly, the coefficient of lagged CSR

is highly significant. More importantly, the coefficients of

managerial talent and managerial talent squared remain

significantly negative and positive respectively. The

adjusted R-squared is very high because of the inclusion

of lagged CSR. Model 6 explains 74.07% of the variation

in CSR. Thus, even after controlling for possibly omitted

variables, the result remains similar. Our conclusion does

not seem to be vulnerable to the omitted-variable bias.

managerial talent squared carries a positive coefficient.

It appears that the effect of managerial talent on CSR is

non-monotonic, forming a U-shape curve. Managers with

relatively low talent do not support investments in CSR,

viewing them as taking away corporate resources from

other more productive investments. On the contrary, those

with stronger talent view CSR investments as beneficial

and therefore promote further investments in CSR. Our

study is the first to explore how talented managers view

CSR and the first to document such a non-monotonic

relationship. Managers with particularly strong talent have

a favorable view of CSR, implying that CSR is beneficial for

firms with talented managers. Based on the coefficients of

the regression in Model 2, we estimate the inflection point

to be where managerial talent is approximately 0.54, which

is around the 75th percentile. It thus appears that CSR is

viewed positively by those managers who are especially

talented, ranking above the 75th percentile of their peers.

Our measure for managerial talent, which we

obtain from Demerjian et al. (2012), can be skewed. To

ensure that this skewness does not unduly influence

our conclusion, we modify our measure for managerial

talent, expressing it in a log form, i.e. Ln (1+managerial

talent). This modified from is much less skewed but is still

meaningful as a measure for managerial talent. In Model

3, we employ the log form for managerial talent and its

squared term. Again, the result in Model 3 shows a U-shape

non-monotonic relationship, confirming the result obtained

earlier.

Furthermore, it could be argued that our results

are driven by reverse causality, i.e. CSR investments are

the cause, while managerial talent is the effect, rather than

the other way around as we hypothesize. It is unclear why

CSR investments would lead managers in a given firm to

exhibit a particular degree of managerial talent. Although

not impossible, reverse causality is unlikely. In any case,

to minimize the possibility of reverse causality, we execute

the following robustness test. We identify the earliest year

in which each firm appears in the sample. We then run a



Table 1: Descriptive statistics

Managerial talent is measured by a scoring

system developed by Demerjian et al. (2012). CSR is

based on the KLD data.

IV. Conclusion

We investigate how talented managers view CSR

investments. More talented managers utilize firm resources

more efficiently than less talented managers. Therefore,

to the extent that CSR represents a wasteful deployment

of corporate resources, it should be viewed negatively by

talented managers. On the contrary, if CSR is instrumental

in enhancing firm value, it should be perceived favorably by

talented managers. By examining the effect of managerial

talent on CSR investments, we shed light on whether CSR

investments are deleterious or beneficial.

Using a novel measure of managerial talent

developed by Demerjian et. al. (2012), we find that CSR

is viewed favorably by talented mangers. However, only

those who are especially talented view CSR as beneficial.

By contrast, those with weaker talent appear to view CSR

investments as an unwise deployment of resources. The

effect of managerial talent on CSR is non-monotonic, i.e.

negative for those with lower managerial talent and positive

for those with especially strong talent.

References

Baik, B., D. Farber, and S. Lee, 2011, CEO ability and management earnings forecasts, Contemporary Accounting Research 28, 1645-1668.

Demerjian, P., B. Lev, M.F. Lewis and S. McVay, 2013, Managerial ability and earnings quality, The Accounting Review 88, 463-498.

Demerjian, P., B. Lev, and S. McVay, 2012, Quantifying managerial ability: A new measure and validity tests, Management Science 58, 1229-1248.

Goss, A. and Roberts, G.S., 2011, The impact of corporate social responsibility on the cost of bank loans, Journal of Banking and Finance, 1794-1810.

Jiraporn, P. and P. Chintrakarn, 2013, How do powerful CEOs view corporate social responsibility (CSR)? Economics Letters 119, 344-347.

Jiraporn, P., N. Jiraporn, A. Boeprasert, and K. Chang, 2014, Does corporate social responsibility (CSR) improve credit ratings? Evidence from geographic identification, Financial Management, forthcoming.

Mean Median S.D. 25th 75th Managerial Talent 0.440 0.430 0.147 0.348 0.522 CSR Score -0.565 -1.000 2.315 -2.000 0.000 Total Assets 5754 1016 25430 342 3425 Total Debt/Total Assets 0.216 0.179 0.305 0.016 0.322 EBITDA/Total Assets 0.114 0.129 0.229 0.078 0.185 R&D/Total Assets 0.047 0.005 0.106 0.000 0.056 Advertising/Total Assets 0.015 0.000 0.062 0.000 0.009 Capital Exp./Total Assets 0.055 0.035 0.073 0.019 0.066 Cash Holdings/Total Assets 0.200 0.115 0.243 0.037 0.289 Selling, Admin., and General/Total Assets 0.253 0.197 0.327 0.087 0.346


Model 1 2 3 4 5 6 Dependent Variable

CSR

CSR

CSR

1st stage 2nd stage CSR Managerial

Talent CSR

Constant -2.985*** -2.403*** -3.231*** -0.051*** -3.171*** -0.962*** (-6.97) (-5.40) (-7.59) (-3.27) (-7.44) (-3.20) Managerial Talent -0.421*** -3.126*** -0.445* (-3.48) (-5.95) (-1.86) (Managerial Talent)2 2.850*** 0.426* (5.76) (1.78) Ln(1+Managerial Talent) -0.430*** (-3.53) [Ln(1+Managerial Talent)]2 3.240*** (6.18) Managerial Talent (Earliest ) 0.546*** (44.05) Instrumented Managerial -0.495** Talent (-2.25) (Instrumented Managerial 1.569** Talent)2 (2.22) CSR (t-1) 0.890*** (195.47) Ln(Total Assets) 0.252*** 0.251*** 0.250*** -0.002* 0.250*** 0.180*** (6.13) (6.14) (6.12) (-1.63) (6.07) (17.57) EBITDA/Total Assets 0.647*** 0.689*** 0.700*** 0.176*** 0.754*** 0.209* (5.82) (6.21) (6.26) (5.09) (5.09) (1.88) Total Debt/Total Assets -0.921*** -0.930*** -0.929*** -0.044*** -0.931*** -0.230*** (-13.06) (-13.35) (-13.34) (-7.95) (-12.88) (-3.04) Capital Expenditures/Total 0.787 0.766 0.759 0.114*** 0.726 0.097 Assets (1.52) (1.50) (1.49) (-3.58) (1.41) (0.44) Cash Holdings/Total Assets 0.216 0.161 0.151 -0.021*** 0.195 0.107** (1.57) (1.16) (1.08) (-2.90) (1.43) (2.26) Selling, General, and Admin. 0.563*** 0.588*** 0.590*** 0.041** 0.504*** 0.197*** Expenses (SGA)/Total Assets (5.04) (5.22) (5.23) (2.09) (4.83) (2.73) R&D/Total Assets 1.181*** 1.200*** 1.216*** 0.149*** 1.283*** 0.377** (4.33) (4.52) (4.58) (3.60) (4.61) (2.36) Advertising/Total Assets 0.402 0.330 0.314 -0.163*** 0.463 -0.084 (0.85) (0.69) (0.65) (-4.11) (1.00) (-0.32) Year Dummies Yes Yes Yes Yes Yes Yes Industry Dummies Yes Yes Yes Yes Yes Yes Adjusted R2 12.76% 12.92% 13.00% 45.47% 12.73% 74.07%

Table 2: How do talented managers view corporate social responsibility (CSR)?

Managerial talent is measured by a scoring system developed by Demerjian et al. (2012). CSR is based on the KLD data. Industry dummies are based on the first two digits of the SIC. *,**, and *** denote statistical significance at the 10%, 5%, and 1% respectively

Corruption as Organized Crime: The Role of ‘Integrity Networks’

Sirilaksana Khoman1

1 Dr. Sirilaksana Khoman is currently Chair, Economic Sector Corruption Prevention, National Anti-Corruption

Commission, Thailand. She was formerly Dean of the Faculty of Economics, Thammasat University.


Abstract

This paper addresses public procurement governance focusing on the problem of procurement conspiracies and connected dealings. The term ‘connected dealings’ is used to refer to situations involving conflicts of interest where at least one party to a contractual arrangement is in a position of authority to (legally) make decisions regarding the use of public funds regarding that contractual arrangement and at least one other party in a position to benefit from the use of those public funds, are connected through business relations, family ties, school or institutional affiliation, or other previous dealings. When contracts result from connected dealings, these are deemed to be part of a procurement conspiracy, where contracts are won because of undisclosed network relationships rather than objective criteria. Public procurement provides fertile grounds for connected dealings and conspiracies. This paper argues that although procurement regulations may be clear and strict, loopholes can be found that allow conspirators within patron-client networks to engage in wrongdoing with impunity, to the detriment of a country's development. In some instances, laws and regulations are blatantly violated because of perceived ‘protection’ within the network. A particular case of procurement corruption and connected dealings in Thailand is presented and lessons gleaned. The paper also discusses Thailand’s pre-emptive, pro-active approaches to combating these procurement conspiracies and connected dealings.

Keywords: public procurement, conspiracies, connected dealings, case study, Thailand

Corruption as Organized Crime: The Role of ‘Integrity Networks’


I. Introduction

Network relationships are nothing new. Worldwide

social networking has indeed exploded within the last

decade. Network relationships facilitate efficient interaction

by reducing the three components of transactions costs:

information and search costs, negotiating and contracting

costs, and policing and enforcement costs. Whether

in business or politics, or any other area of interaction,

network relationships play an important role and help to

create efficiency. Indeed investment into creating trust,

brand loyalty, recognition and reputation, whether in

personal or business relationships, are part of the process

of networking. Trust implies confidence that some person

or institution will behave in an expected way. But there

are also built-in dangers when networking turns into

conspiracy aimed at siphoning public funds into private

coffers, particularly through connected dealings in public

procurement. Often the status quo is preserved and

situations of monopoly are created to facilitate transactions

with corrupt intent.

This paper focuses on a public project as fertile

ground for both petty corruption and ‘grand state capture’,

and examines the role of network relationships in facilitating

corrupt activity. The characteristics of network relationships

are examined to ascertain the aspects of group or network

relationships that are conducive to corrupt activity. The

case of Klong Darn wastewater treatment is used to

illustrate the pattern of patronclient networks that can affect

a government project. The institutional and legal framework

in Thailand is also briefly explored, and possible measures

to alleviate current problems are considered. The paper

argues that although procurement regulations are clear and

seemingly strict, loopholes can be found that allow patron-

client networks to engage in wrongdoing with impunity, to

the detriment of Thailand’s development. Blatant violations

also occurred as network members believed that they were

‘protected’ by their network relationships.


least two individuals or groups. All individuals engage in two

kinds of transactions: personal (where identity dominates)

and impersonal (where identity is subsumed). In petty

corruption, such as extortion of motorists by traffic police,

or bribery for queue-skipping, identity is not important,

and suppression of identity may even be desirable. But

in certain forms of illegal transactions, especially corrupt

transactions that take on the nature of conspiracies, the

identity of the people engaged in a transaction is vital.

Some transactions can take place only between mutually

or unilaterally identified parties, and many corrupt practices

of significance fall under this category. Parties in an

identified relationship invest resources that are specific to

that relationship in order to save transactions costs. And

there are economies of scale related to these ‘set-up’

costs. This facilitates activity between them and leads to

a concentration of exchange between the same parties.

Ben-Porath [2] calls this ‘specialization by identity’, and

patron-client relationships are repeated relationships of

exchange between specific patrons and their clients.

Where do network members come from? In order

to set up a successful corruption ring, several dimensions

in terms of member characteristics are important. There

is a built-in bias in favor of homogeneity in terms of some

dimensions but heterogeneity in terms of others. Family

and close friends may be the first choice for recruitment

due to existing ties. This first ring of relationships will then

recruit others. Routine actions that do not require a great

deal of expertise, such as hiding documents or engaging

in protest rallies, favors homogeneity – working with the

same people. However, when purchasing sophisticated

equipment, trust in friends or relatives cannot compete with

the technical know-how of a specialist. Thus it becomes

necessary to recruit technical expertise and business

associates as well.

With differences in the importance of identity in

various transactions and in the specificity of investment

in identity to certain activities, people will be organized in

small clusters for some purposes and large ones for others,

2. The Nature of Network Relationships

A network may be regarded as a set of contracts,

which can be loose or tight, formal or informal, that

establishes internal rules of exchange and cooperation.

In some cases, the set of contracts gives the group a

collective identity vis-a-vis others and replaces individual

identity in transactions. An organization, or clan, is thus a

set of contracts and rules defining roles and establishing

their relationships within the network. Individuals play

defined roles, perhaps negotiate mobility within the

network, or leave them. Investment in identity takes place

in the selection for roles, and in the process by which

individuals select the organization/clan that they join. This

network may start out from being an innocuous social

network where members assist each other with some kind

of reciprocity established as the norm. However, it can be

transformed into a patron-client relationship, paving the

way to formation of more pernicious networks, whereby

the patron provides resources and protection to the clients

who, in return, provide services, rent collection, and other

forms of support to the patron, including facilitating corrupt

acts.

Since there are many competing networks of

patrons and clients, each patron needs to accumulate

resources to feed the needs of the clan. Corruption then

becomes a method to accomplish this task and allows

the network to accumulate funds and attract numbers

to compete successfully against other clans. Members

recruited into the corruption ring may actually not be

aware of the ring in the beginning. But the cost of leaving

the network becomes prohibitive and the option of

moving to another network may not be available due to

the mutual distrust and possible hostility between clans/

networks. According to Rose-Ackermann [1], trust may

imply confidence, but not certainty and therefore network

members also need to constantly ‘prove themselves’ to

remain a member as well.

In the broadest sense, a transaction consists of

activities or transfers of property rights by or between at

friends or disciples, financial contributors, obsequious

followers, marriage ties, and competent specialists. These

clan or group members therefore cut across the usual

socio-economic dimensions such as income class or

occupation. Understanding group membership allows us

to see that not all conflict situations are ‘class struggles’.

References to ‘Arab Spring’ and inequalities (that exist

and persist in most societies) completely miss the mark in

analyzing Thailand’s current political situation.

Political networks are defined by their head in

Thailand. The head of the network serves as director for

communication, trust, and redistribution, and reduces the

transaction costs within the network by reducing the need

for bilateral relationships. The pairwise investment of each

member with the center links him to all the others. In his

theory of social interaction, Becker [8] shows why a central

figure who cares, or appears to care, can generate optimal

behavior for the group from the others, even if the head is

an egoist. When the head is absent, miscommunication

often occurs, or miscommunication can be blamed for

unpopular deeds by the network. The difficulty is to

distinguish between the truly benevolent head and the

self-serving one (Khoman [9]).

A corruption ring can be represented in Figure

2.1 where layers of patrons and clients direct the flow of

resources.

and these groupings may intersect for different purposes

(Ben-Porath [2]). Parties who have already invested

specifically in each other are in a short-run position of

bilateral monopoly. If the selfenforcement mechanism is

imperfect, trust, or fear, or violence and intimidation, or the

threat thereof, becomes more important.

The returns to corrupt acts also depend on

how diffused corruption is in society, that is, how much

corruption is inherited from the past. The larger the share

of corrupt agents, the higher the returns to corruption,

because of several reasons. First, with widespread

corruption in society, the task of auditing corrupt officials

is not easy. Second the expected profitability of corruption

from an individual point of view is a positive function of the

degree to which a society as a whole is corrupt (Andvig and

Moene [3]). Thirdly, corrupt officials have an incentive to

establish communication or networking among themselves

and will fuel the corruption ring (Sah [4]). In addition, in

societies where rent-seeking and bribery abound, the

return to rent-seeking relative to entrepreneurship is high

(Murphy et al.[5]-[6]; Acemoglu [7]). Lastly, when corruption

is widespread, individuals may be discouraged from trying

to fight it, even if everybody would be better off if corruption

were eliminated.

In Thailand, there is a common saying that defines

six different groups of people that comprise a network

(especially a corrupt network): family members, school



such as the Ministry of Transportation, which commands

a large government budget. He would also have the right

to nominate members under his wing to be appointed as

ministers in grade B or C ministries, or as deputy ministers

in grade A ministries.

Because of this quid pro quo, members of the

group evaluate actions or policies as being beneficial or

detrimental to the group or sub-group’s interests, and to a

large extent, political loyalties are based on the identity of

the leader. Therefore, for the most part, it is not ideological

persuasion, but the identity of individual politicians that

determine political structures.

Although members of a clan tend to work

cooperatively in the vertical hierarchy, there is often rivalry

when they deal with members at the same client level.

Many examples can be found in Thai political parties where

leaders of factions try to outperform each other in terms

of getting more members of parliament under his or her

wing. The leader of that faction is then entitled to a cabinet

position. And there is of course rivalry between clans,

which accounts for why some long-running projects do not

get implemented. The plans for a new international airport,

for example, were laid down 30 years before construction

finally commenced. And a large number of procurement

cases connected with the new international airport are

currently being investigated.

The patron-client network in Thailand can

be represented by Figure 2.2. The bureaucracy (B) is

represented on the left, while the network of politicians

(P) is depicted on the right. The capitalists (C) refer to

big businesses, while the non-politicians (N) include small

businesses as well as non-governmental organisations

(NGOs), and other social or lobbying groups. Solid arrows

show the flows of the benefits from C1 to B1 and C2 to B2.

The capitalists who act as the patrons of the sub-clans, kick

back some of their corrupt benefits to the bureaucracy who

originally facilitated the special licenses, concessions, and

procurement projects. The patrons of the sub-clan and the

non-politician capitalists also need to provide the political

From Figure 2.1, Patron A is the ultimate power

of the clan. Below Patron A are the clients shown by nodes

connected to Patron A with dashed lines. For simplicity,

this patron is shown to have two clients at level 1, labeled

A1 and A2. Below each level-1 client, there may be many

layers of clients that propagate downward. The patron in

this clan could also serve as a client of yet another larger

patron-client structure located higher up.

Members in the same clan relate to each other

in two ways, vertically and horizontally, the former in

cooperative exchange and the latter sometimes in the

form of rivalry. The patron is expected to provide vital

resources that the client needs. In Thailand, the patron

may provide land to the client for cultivation, give loans for

emergency use, settle conflicts with other clients within the

clan, provide protection against threats from other clans,

promote the client to a higher position in the clan, and/

or ensure that clients receive government procurement

contracts. The solid arrow in Figure 2.1 represents the flow

of resources or protection provided by the patron.

In return for the patron’s support, the client has the

duty to serve the immediate patron, and those located in

higher positions, in whatever tasks the patron may assign.

If procurement contracts are obtained, usually at inflated

prices, then kickbacks are paid up the hierarchy. The

dashed arrow in Figure 2.1 shows the flow of returns from

the client to the patron. The returns could take the form of

simple labor (such as pouring drinks, carrying suitcases), or

bodyguards. Or it could be a supporting role against other

clans, beating up the patron’s enemies, rallying people to

support the patron’s political ambitions, protesting against

unfavorable court decisions, and extracting economic rent

from awarded contracts for the patron. The resources

could consist of monetary support or member count.

Thai political parties always consist of many factions, or

subclans, in which the leader of that faction acts as the

patron. If the leader of the faction manages to bring in

sufficiently large numbers of elected MPs under his wing,

he is entitled to become a minister in a grade A ministry,

One somewhat unique point about the

patron-client network in Thailand is that capitalists often

place themselves in the politician’s network. In fact, the

share of businessmen in Thailand’s parliament is the

highest in the region (Sidel [10]). A recent trend was the

movement of many capitalists, formerly located at high

client levels, to become the highest patron of the political

party or the faction leader. Many leaders of Thai political

parties are businessmen and tycoons.

and financial support to the highest patron who is either a

politician or a capitalist turned politician. Thus government

procurement is a vehicle for corrupt enrichment.

A large number of businessmen made fortunes

by receiving favored subsidies, licenses, and concessions

from the patron-client network 3-way interaction among

politicians, the bureaucracy and business, shown by the

solid arrows pointing from B1 and B2 to C3 and C4.


main pollution sources, consisting of about 5,000 factories.

However, by the time the ADB approved an additional

loan of 80 million USD, the project site had been relocated

some 20 kilometers away to Klong Darn, situated towards

the eastern edge of Samut Prakarn Province. A new plan

was devised to build a single very centralized plant, one of

the largest wastewater treatment plants in Southeast Asia

at the time, to process 525,000 cm3 a day of wastewater

with heavy metals and hazardous waste. The rationale that

was offered to the Cabinet was that a single plant would

be more economical than two separate plants. It turned

out, however, that even though the rationale for re-location

3. The Case: the Klong Darn wastewater treatment project

The Klong Darn wastewater treatment project

illustrates how strategically-placed parties can allow

wrongdoing to occur with impunity.

In November 1995, the Asian Development Bank

(ADB) approved a 150 million USD loan to support the

Thai government’s Pollution Control Department (PCD) in

establishing systems to manage wastewater discharged by

factories and residents in the Bangkok metropolitan area,

including the adjacent Samut Prakarn Province. The initial

plan was to build two separate treatment plants close to the


19 private firms and individuals in the Thai criminal court,

including Vatana Asavahame, a former Deputy Minister of

Interior for having illegally obtained title deeds to the project

site land and sold it to PCD at an inflated price. In March

2004, the Land Department revoked the deeds to the land

of 1,358 “rais”. This invalidated the government’s contract

with the JV. On 14 June 2007, the NACC concluded that 9

government officials, including Vatana, had been involved in

illegal land deed acquisition and forwarded the case to the

Supreme Court’s Criminal Division for Holders of Political

Positions. By that time Vatana had fled Thailand, but the

court ruled that he was guilty of bribing and/or coercing

officials in the land grab connected with the project and

sentenced him in absentia to 10 years in prison.2 This part

of the case shows the connection between the Minister and

collaborators in the Land Department who were involved in

issuing the illegal land deeds.

But the case is far from over. The laws in place at

the time of project include:

1. OPM Regulations B.E.2535 (1992)

(for procurement)

2. Environmental Protection Law B.E. 2537 (1994)

3. Public land designations.

Other laws that were enacted include the Act

on Offences Relating to the Submission of Bids to State

Agencies B.E. 2542 (1999). In addition, there are various

Cabinet Resolutions that authorize certain actions. An

interesting question is whether these laws, regulations and

resolutions were violated, or whether there are loopholes

that need to be examined.

The issues involved in this case are illustrated in

Figure 3.1. The case can be broken down into the following

main issues:

was to save cost, the Cabinet approved an increase in the

budget for the project. Japan’s International Cooperation

Agency (JICA) co-financed the project with an additional

50 million USD loan. After the site change, the total cost of

the project more than doubled to 687 million USD.

Klong Darn villagers came to know about the

project after the construction had started. In late 1998,

they saw a sign put up by a joint venture (JV) construction

company, in front of the wastewater management facility.

They were surprised to learn that a huge wastewater

treatment plant was already under construction in their

neighborhood. Apart from the total lack of information

disclosure to and meaningful participation of the local

community, stakeholders were able to point out the

following major flaws with the project:

1) The plant was not equipped to properly treat

heavy metals and hazardous waste. They would be

discharged into the sea and would destroy local fishing

activities;

2) The plant was built on soft soil along the coast

and would be impacted by flooding and erosion;

3) An Environmental Impact Assessment (EIA)

was not conducted in Klong Darn; and

4) The project site included public land, such as

canals, which could not be for sale. The land for the plant,

approximately 1,900 “rai” (1 “rai” is equal to 1,600 m2),

was sold at a price much higher than the official price.

The land for this new site belonged to a local

politician, and suspicions were raised about whether this

could account for the sudden change in the project site.

In addition, the transport of waste from the source or

pollution, through a long and winding pipeline for some 20

kilometers, was not technically sound.

On January 13, 2004, PCD filed charges against

2 http://www.mekongwatch.org/english/country/thailand/MW_SMBrief(2010.02.27).pdf. Another case involving land is that of Somchai Khunpleum, a Chon Buri godfather with powerful political connections, wanted in a local land-conflict case. He has since been arrested.

project. Turnkey projects are supposed to be those that

are technologically sophisticated beyond the ability of the

technicians in the proposing department to design, and thus

the design phase is incorporated into the project, in the form

of “design-build” projects. Questions have arisen regarding

the relative simplicity and standardized technology that

could have been handled by the government department,

rather than left in the hands of the contractor, who was then

responsible not only for construction, but also design and

land acquisition.

Then the Cabinet resolution was distorted to

allow the relocation of the project. The resolution was for

the agencies to co-ordinate with each other, but when the

project was re-submitted, it was on the agenda under items

to inform, not items for consideration.

1) Project approval

2) Cabinet decision

3) Award of contract

4) Land purchase and acquisition

Figure 3.1 shows that in each of the four issues,

connected individuals played a key role in defrauding the

government.

First, the project approval issue. Other similar

projects were being launched, such as the wastewater

treatment system proposed by the Department of Industrial

Factories in 1991 and the wastewater and garbage

treatment project by the Department of Public Works and

City Planning (1992-94). In addition, there is the question

of why it was necessary to submit the project as a ‘turnkey’



7

Fig

ure

3.1:

Net

wor

k re

latio

nshi

ps a

nd c

orru

pt d

ealin

gs.

Sour

ce: T

orpl

us Y

omna

k, u

npub

lishe

d w

orks

heet

.

1993 ADB approves another grant of US$600,000 to the

Pollution Control Department (PCD), Ministry of

Natural Resources and Environment, to conduct a

feasibility study and preliminary design for waste

water treatment under the project “Wastewater

Management and Pollution Control in Samut Prakarn”

to manage wastewater in the Pollution Control

Zone of Samutprakarn. ADB also assisted the PCD

in preparing bidding documents and selection of

contractor in the design of wastewater treatment.

1993 The National Environment Board (NEB), at a meeting

on December 15 (#6/2536), designated Samutprakarn

Province as a ‘Pollution Control’ province, directing

the provincial authority of Samutprakarn (under the

Ministry of Internal Affairs) to coordinate with the

Pollution Control Department (PCD) in drawing up an

Action Plan to manage environmental quality at the

provincial level (including an action plan to reduce

and eliminate pollution in the Pollution Control Area),

designating the Pollution Control Department as

the agency to carry out the action plan. Later NEB

announcement No. 9 B.E. 2537 (1994) officially

declared Samutprakarn as a Pollution Control

Province, with effect from December 15, 1993. This

declaration is significant in that regulations regarding

pollution control and pollution-control projects would

now apply.

1994 ADB hired Montgomery-Watson Asia together with

a local engineering consulting company, Southeast

Asia Technology Company (SEATEC) to conduct the

feasibility and design. A seminar was convened on

December 16 involving the Ministry of Science and

Irregularities were also found in the bidding

process. Once the project was changed to a single waste

watertreatment plant, the second bidder withdrew because

of inability to acquire the necessary land. According to

regulations, the tender process should have been restarted,

but this was not done. In addition, when the main partner

in the winning consortium withdrew, this was not reported,

leading to annulment of the contract.

In the case of the land purchase, Land Department

officials who courageously refused to issue falsified land

deeds were transferred to the southernmost volatile

provinces. The Minister who ordered the transfer, Wattana

Asawahame, was convicted of administrative misconduct,

and the officials transferred back to Bangkok. Thus integrity

played a key role in convicting the Minister.

Brief Chronology

1986 Asian Development Bank (ADB) provides funds to

the Office of National Environment Board3 to survey

options to manage industrial waste water (treatment

and control) in Samutprakarn Province

1991 Department of Industrial Works started to implement

the project to build waste water treatment plants, as

authorized by the Cabinet Resolution on July 2, 1991

in Prapradaeng District and Pra Samut District on the

west bank of the Chao Praya River. The budget was

approved for purchase of land in 1994.

1993 ADB approves another US$350,000 to develop a

waste water treatment system in Samutprakarn

Province and undertake a feasibility study under the

Environment Rehabilitation Project (ERP)


3 The National Environment Board is a high-level body set up under the Enhancement and Conservation of National Environmental Quality Act B.E. 2535 (1992), consisting of the Prime Minister as the Chair, a designated Deputy Prime Minister as the First Vice Chair, the Minister of Natural Resources and Environment as the Second Vice Chair, and 8 committee members consisting of Ministers in related Ministries including qualified specialists, with the Permanent Secretary of the Ministry of Natural Resources and Environment as Secretary. The duties are to consider policies, plans, and measures regarding the management of the nation’s natural resources and the environment.


banks respectively, totaling 11.325 billion Baht.

1995 June 14: the Pollution Control Department submitted

the report to the NEB meeting (#2538/6). The Board

concluded that there was an urgent need to address

the wastewater problem in Samutprakarn, but there

needs to be control on land use so that the wastewater

problem does not spread beyond the project site.

The Board also made the following observations:

(1) the running cost of 580 million Baht should be

checked; (2) the project needs to be discussed with

the public through community leaders, to promote

understanding regarding the benefits of the project,

and to ensure willingness to pay, since this is the first

project that involves fees for wastewater treatment;

(3) before submitting to the Cabinet, a Projected

Cash Flow should be undertaken, with input from the

Budget Bureau and the Ministry of Finance, as loans

from OECF5 will have to be considered.

At this meeting, Suwat Liptapanlop (Minister of

Science, Technology and Environment) as second

Vice-Chair of the Board, Pakit Kiravanich (Director-

General of Pollution Control Department) and Sirithan

Pairojboribul (Deputy Director-General of Pollution

Control Department) were in attendance.

1992-1994 The Department of Public Works (DPW)

under the Ministry of Interior studies the wastewater

treatment system in Samutprakarn. Cabinet

Resoultion on June 28, 1994 authorizes the DPW to

tackle the wastewater problem, and is allocated 3.8

million Baht for the study. In 1994 the DPW’s study

recommends construction of 3 wastewater treatment

plants at Samrong, Poojaosamingprai and Klong

Plakod.

1994 November 8, a Cabinet Resolution approves DPW’s

Technology and Environment, the Pollution Control

Department, the ADB, and representatives from

provincial agencies in Samutprakarn.

1995 February 28: Towards the final stages of the

feasibility study, a seminar was convened to discuss

the findings.

March: Montgomery-Watson Asia et.al. submitted

their final report detailing 13 options for wastewater

treatment, proposing two plants (areated lagoon)

as the best long-run option in terms of cost-saving

and minimal risks: one on the east bank emitting

treated water into the sea, and one on the west bank,

emitting into a canal. The proposed plants were at

Bangpu-mai on 1,550rai of land4 on the east bank,

and at Klong Bangplakod on 350rai on the west bank.

The report also found that the soft soil conditions

in Klong Darn would be an obstacle to engineering

and construction. In addition, the lowland nature at

Klong Darn was subject to flooding of seawater, and

therefore the site was not appropriate.

It was also recommended that one of the causes

of delay in construction projects in Thailand, was

the problem related to land acquisition. Thus during

the feasibility study, it was recommended that

a committee should be set up to deal with land

acquisition, and that the consulting company should

assist this committee in acquiring the land, studying

its suitability, negotiating its price, and purchasing

the land for the project.

Eight contracts were to be executed, complying with

the procurement guidelines of the ADB: 4 construction

contracts and 4 materials and equipment contracts.

The cost estimates for construction were 9.14 billion

Baht and 2.185 billion Baht for the east and west

4 1 rai = 0.40 acres or 0.16 hectares or 1600 sq. m. 5 Overseas Economic Cooperation Fund (OECF) is the implementing agency for loan aid furnished by the Japanese government.

1995 Change of government on July 13. Banharn Silpa-

archa becomes Prime Minister. Yingphan Manasikarn

becomes Minster of MOSTE, Pakit Kirawanit is

Director-General of DPC and resubmits the project for

Cabinet consideration on October 17, 1995. Opinions

sought from 5 agencies (National Economic and

Social Planning Board (NESDB), Ministry of Industry,

Ministry of Interior, Ministry of Finance and Budget

Bureau) caused the Cabinet to issue instructions

to the Pollution Control Department on October 17

to take into account of these considerations and

approved the project in principle.

1995 Pollution Control Department hires Sinthu-

Montgomery-Watson to prepare an implementation

plan, taking into account the Cabinet’s instructions,

and prepare pre-qualification documents and short

listing criteria, bid documents, and terms of reference.

1996 January: Tender Committee appointed, tender

period announced, closing date being January 15.

Submissions were received from 13 companies,

including NVPSKG group consisting of Northwest

Water International (NWWI), Vichiphan Construction

(V), Prayoonwit Engineering (P), Sisang Construction

(S), Krungthon Engineering (K) and Gateway

Development (D). The tender document of NVPSKG

submitted financial data of the UK company,

North West Water Group (NWWG), together with

qualifications and experience record of NWWG of

over 100 years.

May 15: 4 submissions selected out of 13.

June 7: sale of bidding documents

August 30: Pakit (Director-General of PCD) informs

bidders that the treatment plants can be collapsed

into one plant.

October 7: only 2 bidders remain: NVPSKG and

Marubeni

project to deal with wastewater and garbage in

Samutprakarn.

1995 June 19: Suwat Liptapanlop (Minister of Science,

Technology and Environment: MOSTE) sends a

letter (WW/03029228) proposing the project to the

Cabinet with 5 contracts, namely:

(1) A turnkey contract to design and build a

wastewater treatment plant on the east bank, with

a budget of 10.148billion Baht through international

competitive bidding. The turnkey nature was alleged

to reduce the implementation time by 1.5– 2 years

as the need for re-bidding to construct would be

avoided. This turnkey contract would include land

acquisition as well;

(2) A turnkey contract to design and build a

wastewater treatment plant on the west bank, with

a budget of 2. 724billion Baht under the same

conditions as the east bank;

(3) A project monitoring contract for both systems

with a budget of 269 million Baht, with selection

ofengineering firm through international competitive

bidding;

(4 ) Contract for procurement of equipment to monitor

the quality of treated water, both permanent and

mobile systems, with a budget of 148million Baht;

(5) Knowledge transfer contract regarding prevention

of industrial waste and environmentally-friendly

technology, with a budget of 323million Baht, to

be awarded to skilled architectural or engineering

consultants. Total budget: 13.612 billion Baht. The

Cabinet wanted greater coordination among the

agencies; asked the Public Works Department,

Ministry of Industry, and the Department of Pollution

Control to coordinate, and the Budget Bureau for an

opinion.



damages.

2008 August 18: Court orders the invalidation of land deeds

to 5 plots of land due to falsification, and sentences

Wattana Asawahame to prison according to Article

148 of the Criminal Code.

2009 Case 254/2547 Department of Pollution Control

against NPVSKG, Dusit Court rules against 18

defendants (including Wattana Asawahame) and

sentences them to 3 years imprisonment according

to Article 341 and fine of 6,000 Baht for each

company involved.

2011 December 6: National Anti-Corruption Commission

finds 19 accused persons (including Wattana

Asawahame and Yingphan Manasikan) culpable.

Chronology of the Klong Darn Land Purchase

1960 Contract for land SK.1 Number 180/98 sale of 37.3

rai for 200 Baht per rai

1974 Sale contract for 6,578 Baht per rai

1988 Lanthong Mining Company with Wattana Asawahame

as the major shareholder buys land at Moo 11, Klong

Darn at 20,000 Baht per rai, and sold it to Palm Beach

Development (owned by Wattana Asawahame,

Somsak Thepsuthin and Preecha Laohapongchana)

at 100,000 Baht per rai. In addition SK.1 and NS.3

land was acquired, totalling 20,000 rai was acquired,

including a public waterway.

1994 Palm Beach Development sells the land to Klong

Darn Marine and Fishery (connected company)

1998 Pollution Control Deparment buys 1,900 rai of land

from Klong Darn Marine and Fishery for 1.9566

billion Baht (or more than 1 million Baht per rai),

December 6: AMS Consulting Company proposed

one combined plant. Pakit informs bidders to collapse

the plants into one and submits request to increase

the budget.

December 9: Contract to hire AMS signed.

1997 January 20: NVPSKG alone submits bid.

February 17: NEB approves increase in budget and

one site.

March 25: submitted to Cabinet for acknowledgement.

Cabinet acknowledged the proposal to change

thelocation from the six areas on the east and west

banks, and have wastewater pumped by tunnel to

Kong Darn, and an increase in the budget. With only

one bidder remaining, the DPC was to negotiate the

cost down from 26.52 to 22.955 billion Baht.

July 28: NWWI informs NVPSKG of unwillingness to

sign the contract, and cancels power of attorney to

NVPSKG.

August 20: Pollution Control Department (PCD) signs

contract with NVPSKG (including NWWI), and 1.9566

billion Baht paid to NVPSKG. NEB informs PCD that

documents from the local administration allowing use

of land for 50 years and public hearing are missing.

False documents are then submitted to NEB.

September 1: NWWI cancels contract with NVPSKG.

1998 May 25: Sirithan approves replacement of NWWI

with OPCO, a company set up by NVPSKG, without

Cabinet approval.

2002 Government inquiry into the project

2003 February 24: Government orders cessation of

construction due to invalidity of contract.

September 5: NPVSKG appeals to Arbitration

Tribunal, claiming 6.2 million Baht plus interest, in

or network leader, whatever the issue, by their readiness

to protest, block roads, put up barricades, and even openly

threaten the lives of judges and their families. The creation

of networks is grafted onto the ‘democratic’ machinery,

and right and wrong becomes a popularity contest. (In

2013 the ‘beneficial networks’ struck back for the first time

in massive anti-government, anti-corruption protests).

What complicates the situation further is that

sometimes assistance given to particular persons or failure

to act against certain persons does not have any corrupt

intent or even expectation of reciprocity. A person's good

reputation, or affiliation, or being sons or daughters of a

respected person can cause people to act in their favor

without any personal gain. In addition deference to an

'institution' can assume priority. For example, Thais often

advise children to respect 'the monk's cloth' and ignore the

individual monk's behavior.

Accusations of 'double standards' float around

everyday. The question on many people’s minds though

is whether 'good' people should allow their children to

be punished, knowing that the 'bad' people would get off

scot free because of their connections? There are a few

examples of ‘good people’ resigning when faced with

corruption charges; the really corrupt however cling on

to their positions tenaciously. Both good and bad people

have connections. 'Everybody knows everybody' and are

related to everybody, and this is the key to Thailand's

political turmoil. Even among un-corrupt academics, when

suspicions arise concerning 'someone known for a long

time' they would refuse cooperation even when they know

the facts. Both the Thai word ‘khon gun eng’ and Chinese

word ‘kaki nung’ are often evoked. It can be seen that

interpersonal relationships play an important role in every

aspect of life, including securing procurement contracts.

To tackle corruption in procurement, reform

or measures are needed in the following areas: (i) legal

infrastructure, (ii) corrupt-friendly economic policies, (iii)

significantly higher than appraised price.

4. Lessons learned

It can be seen from the above case that some

corrupt acts were in direct violation of rules and regulations,

but others take advantage of legal and administrative

loopholes, and also the judicial process. The question

is: what can be done to reduce connected dealings and

improve procurement in Thailand?

To counter corruption networks, it is important to

note that certain types of social action, even if effective,

change the types of connections created, but do not

necessarily reduce their number or importance. The threat

of punitive social action on certain transactions induces

connections of mutual dependence within the network

at different stages. High penalties on crimes in general

increase the mutual dependence of the criminals, but not

necessarily their number, if the network is strong.

The difficulty with network relationships and social

capital is that it can benefit or harm society. Closeknit,

trusting criminal groups may create networks based on a

mixture of empathy, threats, and shared goals that negate

law enforcement efforts (Gambetta [11]). On the other hand

trust among law enforcers facilitates processing of cases.

But trust motivated by moral values, such as respect,

even when extended altruistically, can mitigate against

effective law enforcement. Both kinds of organizations can

exhibit interpersonal solidarity, reinforced as in a repeated

prisoners dilemma game, and can create benefit or harm.

Thus a critical mass of desirable networks needs to be

created because people are affected by their perception of

what others are doing (Gachter and Fehr [12]).

What is perhaps alarming in Thailand is that

harmful networks are stronger, more cohesive and are

being perpetuated than beneficial networks. Massive

proceeds of corruption can be used to mobilize supporters

to protest court verdicts, indictments, and anti-corruption

efforts. Network members show solidarity with the group



for the expert knowledge. Under the WTO-GPA Article X

Technical Specifications and Tender Documentation, it is

required that:

“A procuring entity shall not seek or accept,

in a manner that would have the effect of precluding

competition, advice that may be used in the preparation

or adoption of any technical specification for a specific

procurement from a person that may have a commercial

interest in the procurement.”

There are similar provisions in Thailand, but

enforcement is a problem, especially with projects involving

very advanced technology, where the suppliers themselves

are often informally invited to write the specifications.

GPA’s Article X is particularly interesting in stating that:

“In prescribing the technical specifications for the

goods or services being procured, a procuring entity shall,

where appropriate:

(a) specify the technical specification in terms

of performance and functional requirements, rather than

design or descriptive characteristics;”

Thefunctionalrequirements are not specified in

Thai regulations, and technical specifications are invariably

related to physical characteristics. This is an area that

could be the focus of reform in Thailand, and would require

nationwide training of procurement officers.

In terms of the legal infrastructure, it is also

necessary to coordinate various law-proposing channels.

The ‘Cleansing Act’ of 2007, for example, allowed criminal

proceedings against defendants indicted for procurement

corruption to be dropped.

The NACC recently amended the Anti-Corruption

Law that allows it to closely monitor large procurement

projects, and requires procuring agencies to publish

and explain how the reference prices are calculated.

Whistleblowing protection has also been introduced. In

addition a new Integrity Index has been constructed to

clarification of remedies, (iv) upgrading of the database,

and (v) social mobilization for enhanced transparency.

This paper also argues that membership in international

conventions, such as the World Trade Organisation’s

Government Procurement Agreement (WTO-GPA) could

serve as a tool to help alleviate current problems.

(i) Improving the Legal Infrastructure

The legal infrastructure needs to be reformed in

many ways, and only a few key points are made here.

First, even though Thai procurement regulations

emphasize openness and transparency as the main

principles, many improvements can be made. In terms

of openness and transparency, announcements and

dissemination of information through the Public Relations

Department, Mass Communication Organisation of

Thailand, the G-Procurement website, etc. are required.

Procurement committees have to be formed, often with

citizen participation. Contracts worth more than one million

baht have to be sent to Office of the Auditor-General and

Revenue Department within 30 days of signing. Regulations

for e-procurement also include additional criteria: value

for money, transparency, efficiency and effectiveness,

and accountability and responsibility for completion. At

least three tenderers (in the case of standards license or

meeting quality control systems) are required. However,

Cabinet decisions are only placed on the OPM website in

very brief form. Many cases that have led to corruption

cases were approved by Cabinet decisions, and more

detailed disclosure should be required.

Second, the technical specifications allow what

is called ‘locking of specifications’, in order to favor certain

suppliers. The dilemma is how to specify enough detail so

as to verify suitability and at the same time avoid such

specificity that includes/excludes suppliers, particularly for

complex, sophisticated procurement that needs customized

designs. Often the suppliers themselves are consulted

beginning. But the new government in 2011 seems to be

bringing back some of the old risky policies.

(iv) Upgrading of the database

Pro-active approaches to countering corrupt

networks requires knowing the identity of the network

members. Efforts are currently underway to improve the

anti-corruption database, with linkages to information from

financial institutions, the Land Department, vehicle registry,

business ownership, and tax returns.

Non-government groups are also collecting

information and analyzing the behavior of elected officials.

For the election in 2011, a civil society group collected

information on members of parliament who were absent

from Parliamentary meetings, and distributed copies

of each member’s ‘report card’. However in spite of the

dismal scores given to the MPs that failed to attend any

Parliamentary sessions or were absent for more than 50

per cent of the time, they were all re-elected.

(v) Increased social mobilization for enhanced transparency

Transparency of procurement information is vital

to prevent wrongdoing. The Thai OPM regulations actually

does require publication of information. For complaint

and appeal procedures, the OPM regulations state that

aggrieved suppliers or contractors may lodge complaints

directly with the procuring agency, the PMO's Committee

in Charge of Procurement, or the Petition Council. In the

case of the Petition Council, the petitioner must lodge the

complaint within 90 days of knowledge of wrongdoing. The

Council will then consider the petition ‘without delay’, and

remedial measure(s) (if any) will be recommended within

seven days to the Prime Minister. Remedy might include

overturning the act that is inconsistent with the law, or

that cannot be supported by ‘justifiable reason’. It is also

possible for an interim remedy to be issued by the Council

itself when appropriate.

However, transparency remains a problem, and

evaluate all government agencies at the departmental

level. The index features a procurement component that

gives marks for proper procedure and transparency in

procurement.

(ii) Clarification of Remedies

A lesson learned from the Klong Darn case in

Thailand is that legal remedies need to be clarified and

economic considerations also taken into account. Because

the contract between NWWI and the Pollution Control

Department was found to be fraudulent, the courts ordered

the project stopped, even though 95 per cent of the

payment had been made, and the construction was about

95 per cent completed.

Perhaps the costs and benefits of continuation

should also be included in judicial rulings. In this case,

Thailand ended up with a useless, almost completed

structure, no wastewater treatment in that area, billions

already paid up, and a prolonged legal battle with no end in

sight.

(iii) Targeting corruption-friendly economic policies

At the present time, the National Anti-Corruption

Commission is playing an increasingly pro-active role in

scrutinizing economic policies and measures that open

up opportunities for corruption. Several pre-emptive

interventions have been made, such as in the case of the

scheme to procure 4,000 natural-gas operated city buses,

and the auction of 3-G telecommunications licenses, that

have had the effect of subjecting the projects to greater

scrutiny. The Cabinet, for example, asked the proposers

of the bus scheme to withdraw the project in order to

conduct further studies in the areas indicated by the NACC

technical committee, when the project was submitted for

Cabinet approval in 2009 and 2010.

Reform is also needed in areas such as the

intervention schemes in the agricultural sector. At the

behest of the NACC, reform in this area had been



5. Conclusion

In a society dominated by interpersonal

relationships, for social, business, as well as other

activity, understanding these relationships is the key to

understanding corrupt activity. Networks cut across the

usual socioeconomic characteristics because members

of different skills and characteristics are required for a

corrupt network to be effective. There are also the various

difficulties involved in designing a procurement system.

First, government procurement usually involves multiple

objectives, with efficiency being just one of them. Often

procurement is used as a means to effect a geographical

redistribution of income, or to favor underprivileged groups

such as the disabled. It is also difficult to design a system

that aligns with personal incentives with public benefit,

as the same observed behavior could be motivated by

opposite motives. Strict conformity to rules sometimes

results in less efficiency; the “special method” could reflect

a sinister motive or a desire to be efficient; the lowest price

may involve sacrifice of quality, and detailed specifications

could limit competition.

At the societal level, social enforcement of

private contracts, ready access to adjudication, morality,

and religious pressure for generalized honesty (in contrast

to “contextual morality”) cannot be overlooked. These

elements all tend to reduce the importance of identity, to

facilitate transactions between strangers, and to reduce the

need for specific mutual investment by connected parties.

But procurement also needs to be accompanied by effective

monitoring systems (e.g., corruption report, witness

protection, etc.) and sufficiently stringent penalties for the

wrongdoers and conspirators. The larger the network of

corruption rings, the larger the returns to corrupt acts. The

creation of networks of clean officials up to a certain critical

mass is absolutely vital to counter the corrupt networks.

Hence the need for integrity education.

Integrity plays a key role in fighting corruption.

The fight corruption is most effective when preventive,

efforts are needed to mobilize stakeholders in society. This

sounds like a broken record, but the means of mobilization

itself has to be overhauled, so that some benefit can be

obtained from citizen involvement that would make it worth

their while. The Klong Dan case of citizen involvement

is a rare ‘success story’. With network connections and

the possibility of retaliation, Thailand is still grappling with

the means to mobilize and incentivize citizens in the fight

against procurement corruption.

Sirilaksana Khoman et.al. [13] and Somkiat

Tangkitvanich et.al. [14] propose that the GPA could be

a tool to increase transparency in Thailand’s government

procurement. Membership could possibly lead to greater

transparency, more efficient use of government budget

as it would stimulate fair competition, help honest and

efficient suppliers, and may foster industrial growth and

development. Greater foreign involvement and competition

can thus help to uncover wrongdoing. However there is

some apprehension about becoming a member of the

GPA. First opportunities for Thai suppliers to access

GPA member procurement markets remain limited, while

domestic suppliers will face stiffer competition. On the

other hand, foreign competition may result in difficulties for

domestic suppliers in certain sectors. This is the familiar

‘infant industry’ argument that has both pros and cons.

If long-run efficiency is the goal, then gradual expansion

of competition may help to attain that objective. Second,

there is some concern that opening up may or may not

lead to greater competition and efficiency, if it leads to

international collusion. Finally, if foreign governments

subsidise their service sectors, particularly construction,

the GPA does not have any provision for countervailing

action or remedy, unlike the case of subsidies under World

Trade Organisation’s General Agreement on Tariffs and

Trade.

[12] S. Gachter & E. Fehr. (2000). "Cooperation and Punishment in Public Goods Experiments," American Economic Review, American Economic Association. Vol. 90 (4); 980-994

[13] S. Khoman, W. Mingmaninakin, V. Thosanguan, C. Tantivasadakarn, C. Chetsumon, S. Suntharanurak, S. Nippaya, and N. Suksai (2009) “The World Trade Organisation’s Government Procurement Agreement: A Study of Thailand’s Preparation for Accession”, research report submitted to the Comptroller-General’s Department, Ministry of Finance. (in Thai).

[14] S. Tangkitvanich et. al. (2009). “Costs and Benefits for Thailand of Joining the GPA”, research report submitted to the Comptroller-General’s Department, Ministry of Finance. (in Thai).

Laws and Regulations

Thailand. Regulation of the Office of the Prime Minister on Procurement 1992, amendment No. 6, 2002

Thailand. Act on Offences Relating to the Submission of Bids to State Agencies (1999).

http://www.moj.go.th/Law/MojLaw/EngLaw/Act%20Con.

www.ect.go.th

www.gprocurement.go.th/

http://www.nacc.go.th/cul_search.php (accessed on March 5, 2013) (in Thai)

punitive, and educational measures are combined, and

public involvement encouraged, as the case of Klong

Darn shows. Most will agree that education is central to

preventing corruption. And one way is to illustrate through

cases and engagement of external stakeholders, so that

value-driven reforms will be based on actual vulnerabilities.

References

[1] S. Rose-Ackerman. (2001). “Trust, Honesty, and Corruption: Reflection on the State-Building Process” John M. Olin Center for Studies in Law, Economics, and Public Policy Working Papers. Paper 255. http://digitalcommons.law.yale.edu/lepp_papers/255 (accessed November 23, 2012)

[2] Y. Ben-Porath. (1980). “The F-Connection: Families, Friends, and Firms and the Organization of Exchange”, Population and Development Review, 6(1):1-30.

[3] J. C. Andvig & K. O. Moene. (1990). How corruption may corrupt. Journal of Economic Behaviour and Organization, 13(1), 63–76.

[4] R. K. Sah. (1988). Persistence and pervasiveness of corruption: new perspectives. Yale Economic Papers.

[5] K. M. Murphy, A. Shleifer & R. W. Vishny (1991). The allocation of talent: implications for growth. Quarterly Journal of Economics, 106, 503–530.

[6] K. M. Murphy, A. Shleifer & R. W. Vishny. (1993). Why is rent seeking so costly to growth? American Economic Review Paper and Proceedings, 83, 409–414.

[7] D. Acemoglu. (1995). Reward structures and the allocation of talent. European Economic Review, 39, 17–33.

[8] G.S. Becker. (1974). “A theory of social interactions.” Journal of Political Economy, 82 (November/December): 1063-1093.

[9] S. Khoman (2012) Corruption and Network Relationships: Theory and Evidence from Thailand Paper presented at the First OBEGEF conference, “Interdisciplinary Insights on Fraud and Corruption”, at the Faculdade de Economia da Universidade do Porto (FEP), Portugal, September 14-15.

[10] J. Sidel. (1996) “Siam and its twin?: democratisation and bossism in contemporary Thailand and the Philippines” IDS Bulletin, 27 (2). 36-52.

[11] D. Gambetta. (1988). “Can we trust trust?” in Diego Gambetta (ed.)Trust: Making and Breaking Cooperative Relations (Oxford, Basil Blackwell).


การบรณาการงานบรการภาครฐเพอเพมประสทธภาพ Transforming Government Service Delivery : Customer Centric

Vunnaporn Dhephasdin


การบรณาการงานบรการภาครฐเพอเพมประสทธภาพ Transforming Government Service Delivery : Customer Centric


การปฏรประบบราชการครงใหญของประเทศเกดขน ลาสดในชวงป พ.ศ. 2545 ซงนบเปนเวลากวา 10 ปแลว โดย หนวยงานราชการไดปรบปรงประสทธภาพการท�างาน ทบทวนปรบโครงสราง บทบาท และภารกจอยางตอเนอง ตามเจตนารมณ ของมาตรา 3/1 แหงพระราชบญญตระเบยบบรหารราชการแผนดน (ฉบบท 5) พ.ศ. 2545 ก�าหนดใหการใหบรการตองเปนไปเพอประโยชนสขของประชาชน เกดผลสมฤทธตอภารกจของรฐ มประสทธภาพ อ�านวยความสะดวก ลดขนตอนและระยะ เวลา และตอบสนองความตองการของประชาชน สงผลใหประชาชน มความพงพอใจในคณภาพการให บรการของหนวยงาน ราชการมากขน ตลอดจนท�าใหขดสมรรถนะของระบบราชการไทย มแนวโนมการพฒนาทดอยางตอเนองจนเปนทยอมรบในระดบนานาชาต

อยางไรกตาม กระแสความเปลยนแปลงและแนวโนม ของโลกยคใหมทมความเชอมโยงอยางไรพรมแดน น�ามาซง การถายทอดความคดและวฒนธรรมทหลากหลายทวโลก เปนผล ให เกดความต องการ ทแตกต างหลากหลายของแต ละปจเจกบคคล ประกอบกบความเจรญกาวหนาอยางกาวกระโดดของเทคโนโลย รวมทงความเชอมโยงและรปแบบการด�าเนนธรกจของโลกทสลบซบซอนมากขน สงผลใหกวา 10 ปทผานมา เกดการเปลยนแปลงภายในประเทศเปนอยางมาก และมแนวโนม ทการเปลยนแปลงตาง ๆ จะเกดขนอยางรวดเรวและรนแรงยงขน ไปอกในอนาคต แตกลไกภาครฐและระบบราชการกลบไมสามารถปรบตวและตอบสนองตอการเปลยนแปลงไดอยางเทาทน และมประสทธภาพเทาทควร ท�าใหไมสามารถตอบสนองความตองการใหม ๆ ทหลากหลายได ยงผลใหความนาเชอถอของภาครฐถดถอย ประชาชนเสอมศรทธา และกระทบตอความสามารถในการแขงขนของประเทศ ตลอดจนกลายเปนการสรางภาระและความไมสะดวกแกประชาชนและภาคเอกชนในการตดตอและรบบรการภาครฐ

แมวาปจจบนอาจถอไดวาภาครฐไดมการพฒนาบรการทดขนกวาในอดตเปนอยางมาก แตจากสถานการณ บรบท เทคโนโลย และแนวโนมของโลกทเปลยนแปลงไปมาก ท�าใหฐานคดและวสยทศนเดมหลาย ๆ อยาง เมอครงทเรมปฏรประบบราชการมความลาสมยไปมาก จงกลายเปนวาปจจบนการพฒนาระบบราชการเปนไปแคเพอไล ตามหลงความเปลยนแปลงทเกดขน ไมไดวางวสยทศนระยะยาวเพอรองรบกบแนวโนมความเปลยนแปลงในอนาคต และเมอพจารณาลกลง ไปกลบพบปญหาส�าคญวา การพฒนาดงกลาวเปนการพฒนา

รายหนวยงานทขาดการบรณาการเชอมโยงระหวางหนวยงานทเกยวของ โดยเฉพาะงานบรการทมความเกยวเนองเชอมโยงอ�านาจหนาทของหลายหนวยงาน จงมกจะมเสยงสะทอนจากประชาชนและภาคเอกชนวา ภาครฐขาดความชดเจนเกยวกบขนตอนการใหบรการในภาพรวม มการขอขอมลหรอเอกสารจ�านวนมากและซ�าซอน ซงสวนใหญเปนเอกสารทภาครฐมอยแลว การใหบรการใชเวลานานและขาดกรอบเวลาทชดเจน ตดตามสถานะไดยาก อกทงยงตองตดตอหลายหนวยงานและตองมาดวย ตนเอง สงผลใหเกดปญหาตอความไมสะดวกในการขอรบบรการ ของประชาชนและภาคธรกจเอกชน อาท การขอรบการสงเสรมการลงทนของนกลงทนตางชาต ซงมความเกยวเนองกบการอนมต/ อนญาตของหนวยงานราชการหลายหนวยงาน ไมวาจะเปนการขออนญาตกอสรางอาคาร การขออนญาตประกอบกจการ การจดทะเบยนเครองหมายการคา ฯลฯ ท�าใหนกลงทนขาดความเชอมนทจะด�าเนนธรกจในประเทศไทย สงผลใหสญเสยโอกาสในการดงเงนลงทนจ�านวนมหาศาลเขาประเทศ ซงเชอมโยงไปถงการสญเสยโอกาสในการสรางงาน สรางรายได และพฒนาคณภาพชวตของประชาชนในทสด

ปญหาดงกลาวมสาเหตมาจากการทโครงสรางหนวยงานภาครฐขาดความยดหยน ท�าใหไมสามารถตอบสนองตอการเปลยนแปลงไดอยางรวดเรวและมประสทธภาพ รวมทงม การท�างานทมงเนนการปฏบตตามระเบยบขนตอนมากกวาผลลพธของงาน จงสงผลใหเกดความลาชาในการบรการ นอกจากน ภาครฐยงขาดการบรณาการระหวางหนวยงานและการประสานงานกบภาคเอกชน รวมทงขาดการใชเทคโนโลยอยางมประสทธภาพ และขาดระบบโครงสรางพนฐานททนสมย ซงเปนการจ�ากดขดความสามารถในการใหบรการของภาครฐ อนน�ามาซงการขาดความโปรงใสและกลไกในการปองกนและตรวจจบการอกดวย

ส�านกงานคณะกรรมการพฒนาระบบราชการ (ก.พ.ร.) มภารกจทสาคญประการหนง คอการยกระดบประสทธภาพการบรหาร จดการภาครฐ เพอใหการท�างานของภาครฐมประสทธภาพและเพมขดความสามารถในการแขงขนของไทย โดยไดรวมกบ ทปรกษาคอบรษท เอคเซนเชอร โซลชนส จ�ากด ในการประเมนประสทธภาพการด�าเนนงานของภาครฐ (Government Scan)

ซงจากการวเคราะหประสทธภาพการใหบรการของภาครฐจากภายนอกสภายใน (Outside-In Scan) โดยอางองจากผลการจดอนดบสากล (International Benchmarking) ของ


บรหารทรพยากรของชาตใหเกดประโยชนสงสด11) ขอมลของภาครฐเขาถงไดยาก ไมครบถวน ใชภาษา

ทเขาใจยาก ขาดความถกตองแมนย�า และขาดการ บรณาการขอมลระหวางหนวยงาน

12) ขาดประสทธภาพในการนานโยบายไปปฏบตจรง

ทงน จากการศกษาแนวทางด�าเนนการของประเทศผน�า ในดานการใหบรการภาครฐทเปนเลศในระดบสากล ไดแก สงคโปร ออสเตรเลย ฝรงเศส นอรเวย สหราชอาณาจกร และสหรฐอเมรกา พบวา รปแบบการใหบรการภาครฐทเปนเลศ (Leading Government Models) จ�าเปนตองมองคประกอบส�าคญ 5 ประการ ดงน

1) การบรหารจดการโดยปฏสมพนธ (Interaction Management) โดยใหบรการดานขอมล การรองเรยน การท�าธรกรรม และการขอความชวยเหลอผานชองทางตาง ๆ ดงตวอยาง กรณศกษา เชน โครงการ 311 ในมหานครนวยอรก สหรฐอเมรกา ซงจดตงศนยบรการประชาชนตลอด 24 ชวโมง โดยประชาชนสามารถสอบถามขอมล รองเรยน ขอความชวยเหลอและเขาถง ทกบรการภาครฐแบบครบวงจร (One-Stop Service) ผานชองทางการสอสารหลายชองทาง เชน สายดวน 311 ขอความ SMS ระบบออนไลน แอพพลเคชนมอถอ และสอสงคมออนไลนตาง ๆ โดยสามารถใหบรการไดถง 180 ภาษา และใหบรการครอบคลมทงประชาชนและชาวตางชาต

2) กระบวนการการบรการสความเปนเลศ (Excellent Service Delivery) โดยออกแบบการบรการทมลกคาเปนศนยกลาง เชน น�าเสนอการบรการทสอดคลองกบสถานการณและความตองการของลกคา รวมทงใหบรการในเชงรก นอกจากน ยงม งเนนการสงมอบบรการภายใตขอผกพนกบผ รบบรการ (Commitment หรอ Service Level Agreement (SLA)) และมการน�าขอมลปอนกลบ (Feedback) จากผรบบรการมาปรบปรงการใหบรการอยางตอเนอง

3) การบรหารจดการงานบรการระหวางหนวยงาน (Cross – Ministry Service Delivery) ดงตวอยางกรณศกษา เชน โครงการ Bizfile และโครงการ TradeExchange ในสงคโปร ซงน�าระบบบรการออนไลนและระบบโครงสรางพนฐานททนสมยมาใชเพอเพมประสทธภาพงานบรการดานการคาและการลงทน

4) การออกแบบการบรการทครอบคลมประสบการณของผรบบรการแบบครบวงจร (Service/Experience Design) เชน การใหบรการประชาชนตงแตวยแรกเกด วยเรยน วยท�างาน จนกระทงเสยชวต การใหบรการภาคธรกจตงแตเปดกจการ

6 รายงานหลก ซงแบงการจดอนดบเปน 9 ดานตามกลมงานบรการภาครฐ ประกอบดวย 37 ดรรชน (Indices) และ 132 ตวชวด (Indicators) ในชวงระหวางป พ.ศ. 2553 – 2557 โดยเมอวเคราะหเปรยบเทยบไทยกบ 5 ประเทศในกลมอาเซยน ประกอบไปดวย ไทย อนโดนเซย ฟลปปนส มาเลเซย และสงคโปร พบวาโดยทวไปไทยมประสทธผลการบรการภาครฐสงกวาอนโดนเซยและฟลปปนส แตมอนดบต�ากวามาเลเซยและ สงคโปรในเกอบทกดาน (ต�ากวาใน 30 ดรรชนเมอเทยบกบมาเลเซย และต�ากวาใน 31 ดรรชนเมอเทยบกบสงคโปร จาก ทงหมด 37 ดรรชน) โดยเฉพาะอยางยงในดานความโปรงใส (Transparency) และประสทธภาพของหนวยงานภาครฐ (Government Efficiency) ยงเมอพจารณาจากแนวโนม (Trend) ของการพฒนาในแตละประเทศแลว พบวา อนโดนเซยและฟลปปนส ตางมความเปนไปไดทจะพฒนาแซงหนาประเทศไทยในทสด

โดยจากการประเมนขดสมรรถนะ (Performance Gap) ของประเทศไทย พบวามตวชวดทงสน 62 ตวหรอมากกวาครงหนง ของงานบรการภาครฐทจ�าเปนตองไดรบการแกไข ซงในจ�านวนน มตวชวด 36 ตวทสามารถพฒนาใหดขนดวยการปรบปรงและ สงเสรมการใหบรการภาครฐ ซงไมจ�าเปนตองมการเปลยนแปลง ทางการเมองหรอกฎหมาย โดยตวชวดทง 36 ตวนสามารถแบงเปนประเดนสาคญได 12 ประเดน ดงตอไปน

1) ขนตอนในการลงทน ขาดความชดเจนและใชระยะเวลานาน

2) ขนตอนในภาคการคา เชน การน�าเขาและสงออก ซบซอนและยงยาก

3) ผวางงานไมไดรบสทธประโยชนและความชวยเหลออยางครบถวนและเพยงพอ

4) งานบรการดานภาษมความยงยาก ซบซอน และใชเวลานาน

5) คณภาพการศกษาต�ากวาเกณฑ และประชาชนบางกลมยงไมสามารถเขาถงบรการดานการศกษาของรฐ

6) การใหบรการดานสาธารณสขไมครอบคลมภาคประชาชนอยางทวถง

7) ผเกษยณอายไมไดรบสทธประโยชนและความชวยเหลอทางดานการเงนอยางทวถง

8) ประชาชนและนกทองเทยวมความกงวลดานความปลอดภยในชวตและทรพยสน และไมเชอมนในการด�าเนนงานของเจาหนาทตารวจ

9) นกทองเทยวขาดความสะดวกในการเดนทาง ทงการเดนทางระหวางประเทศและภายในประเทศ

10) ขาดการบรณาการระหวางหนวยงาน จงไมสามารถ

2) ภาคธรกจ สามารถแบงงานบรการออกเปน 5 กลม ตามขนตอนการประกอบธรกจ (Business Life Cycle) ไดแก

(1) งานบรการในขนตอนการวางแผนธรกจ เชน งานบรการดานขอมลและสถตตาง ๆ

(2) งานบรการในขนตอนการเรมตนธรกจ เชน งานบรการดานการจดทะเบยนและขอใบอนญาต

(3) งานบรการในขนตอนการขยายธรกจ เชน งานบรการดานแรงงาน งานบรการดานการจดการทรพยสน งานบรการดานการควบรวมธรกจ

(4) งานบรการในขนตอนการด�าเนนธรกจ เชน งานบรการดานการตรวจสอบทางการเงน งานบรการดานการขายและการตลาด งานบรการดานภาษอากร งานบรการดานกฎหมาย

(5) งานบรการในขนตอนการเลกกจการ เชน งานบรการดานการจดการการลมละลาย งานบรการดานการขายทอดตลาด

3) นกทองเทยว สามารถแบงงานบรการออกเปน 5 กลม ตามล�าดบประสบการณของนกทองเทยว (Tourist Experienced Cycle) ไดแก

(1) งานบรการในขนตอนการคนหา เชน งานบรการดานขอมลทวไปของประเทศ

(2) งานบรการในขนตอนการตดสนใจ เชน งานบรการใหค�าปรกษา งานบรการดานขอมลเพอการเปรยบเทยบ

(3) งานบรการในขนตอนการวางแผนและเตรยมตวเดนทาง เชน งานบรการดานหนงสอเดนทางและวซา งานบรการดานการจองทพกและยานพาหนะ

(4) งานบรการในขนตอนการเดนทางทองเทยว เชน งานบรการดานการคมนาคมขนสง งานบรการดานความปลอดภยของนกทองเทยวโดยต�ารวจทองเทยว

(5) งานบรการในขนตอนหลงจากการทองเทยว เชน งานบรการดานการประเมนผลและรบฟงความ คดเหน งานบรการดานการรองเรยน

ทงน เมอแบงงานบรการตาง ๆ ตามมมมองของผใช บรการทง 3 กลมแลว จงรวบรวมงานบรการภาครฐทงหมดจ�านวนกวา 3,000 งานบรการ เพอน�ามาจดล�าดบความส�าคญของงานบรการ ตามจ�านวนผใชบรการ (High Transaction Volume) และระดบความส�าคญ (High Impact) ของงานบรการทมตอคณภาพชวตของประชาชน ขดความสามารถในการ

ด�าเนนกจการ ขยายกจการ ไปจนปดกจการ หรอการใหบรการนกทองเทยวตงแตการวางแผนการเดนทางจนกระทงเดนทางกลบประเทศ

5) การก�ากบดแลการบรการ (Governance) โดยค�านงถงระบบการท�างาน การบรหารจดการการเปลยนแปลง และการพฒนาทรพยากรบคคลของหนวยงานภาครฐอยางมประสทธภาพ

นอกจากการว เคราะห จากภายนอกส ภายใน (Outside-In Scan) จนไดขอสรปถงประเดนส�าคญทควรไดรบการแกไขทง 12 ประการแลว ยงไดท�าการวเคราะหจากภายในสภายนอก (Inside-Out Scan) ควบคกนดวย เพอใหสามารถวเคราะหงานบรการภาครฐจากมมมองและความตองการของผรบบรการเปนทตง (Customer-Centric Government) โดยแบงเปนกลมผรบบรการภาครฐออกเปน 3 กลม ไดแก ภาคประชาชน ภาคธรกจ และนกทองเทยว ซงสามารถจ�าแนกกระบวนงานของภาครฐทเกยวของกบวงจรประสบการณของแตละกลมผรบบรการได ดงน

1) ภาคประชาชน สามารถแบงงานบรการออกเปน 6 กลม ตามวงจรชวต (Life Cycle) ไดแก

(1) งานบรการส�าหรบทกชวงอาย เชน งานบรการดานขอมลทะเบยนราษฎร งานบรการดานความปลอดภย งานบรการดานสทธทางกฎหมาย งานบรการดานขอมลและการรองเรยน

(2) งานบรการส�าหรบเดกแรกเกดถงปฐมวย เชน งานบรการดานสทธประโยชนเรองการคลอดบตร งานบรการดานสขภาพส�าหรบสตรมครรภและเดก แรกเกด งานบรการดานการศกษากอนวยเรยน

(3) งานบรการส�าหรบเดกนกเรยน เชน งานบรการดานการศกษาขนพนฐาน งานบรการดานสขภาพส�าหรบเดก งานบรการดานความชวยเหลอทางดาน การเงนเพอการศกษา

(4) งานบรการส�าหรบวยรนนกศกษา เชน งานบรการดานการศกษาขนสง (มธยมศกษาและอดมศกษา) งานบรการดานสขภาพส�าหรบวยรน งานบรการดานความชวยเหลอทางดานการเงนเพอการศกษา

(5) งานบรการส�าหรบวยท�างาน เชน งานบรการดานการงานและอาชพ งานบรการดานภาษ งานบรการดานการคมนาคมขนสง งานบรการดานเคหสถาน

(6) งานบรการส�าหรบผสงอาย เชน งานบรการดานความชวยเหลอทางดานการเงน งานบรการดานสขภาพส�าหรบผสงอาย งานบรการดานการจดการทรพยสนและพนยกรรม



มาวางแนวทางด�าเนนการตามหลกการส�าคญ 8 ประการขางตน เปนไปเพอยกระดบงานบรการประชาชนของหนวยงานภาครฐทเกยวของตลอดชวงชวตของประชาชน ใหสามารถเชอมโยงขอมลบคคลผานเลขบตรประชาชน 13 หลก เพอลดภาระดานเอกสารและการเดนทางในการมารบบรการจากภาครฐ รวมทงเชอมโยงและพฒนาระบบงานบรการภาครฐทเกยวของตลอดกระบวนการคาการลงทนใหสามารถบรณาการเชอมโยงขอมลนตบคคลผานเลขทะเบยนนตบคคล 13 หลก และอ�านวยความสะดวกรวดเรวใหแกภาคเอกชนในการรบบรการและตดตอประสานงานกบภาครฐ ตลอดจนวางระบบการบรณาการขอมลของภาครฐทงในสวนการใหบรการประชาชนและภาคธรกจเอกชน และการใชขอมลเพอสนบสนนการตดสนใจและการด�าเนนนโยบายตาง ๆ ของภาครฐไดอยางมประสทธภาพ

วสยทศนของการยกระดบและบรณาการงานบรการภาครฐ คอการเชอมโยงขอมลของภาครฐเพอท�าใหเกดการใหบรการทเบดเสรจ รวดเรว และโปรงใส ตลอดวงจรชวตประชาชน ธรกจ และนกทองเทยว เพอลดภาระการเดนทาง ลดความยงยากซ�าซอน ลดภาระดานเอกสาร ลดระยะเวลา และลดความเสยงในการทจรต โดยหลกส�าคญในการยกระดบงานบรการภาครฐ ไปสรปแบบบรการทเนนผรบบรการเปนศนยกลาง (Customer-Centric Services) คอการเชอมโยงและบรณาการขอมลภาครฐผานระบบเทคโนโลยสารสนเทศท ทนสมย ซงจะท�าใหภาครฐสามารถท�างานไดอยางมประสทธผล ในขณะทการออกแบบบรการภาครฐน�าเสนอตอผรบบรการกเปนไปดวยความสะดวก และตอบสนองความตองการของผใชบรการไดอยางเตมประสทธภาพ

ซงจากการศกษาพบวา ในชวงระยะเวลาทผานมาภาครฐไทยโดยกระทรวงเทคโนโลยสารสนเทศและการสอสาร และส�านกงานรฐบาลอเลกทรอนกส (องคการมหาชน) ไดลงทนเกยวกบโครงสรางพนฐานดานเทคโนโลยสารสนเทศเพอมงสการเปนรฐบาลอเลกทรอนกสไปแลวกวา 4,000 ลานบาท โดยเฉพาะการวางเครอขายสอสารขอมลเชอมโยงหนวยงานภาครฐ (Government Information Network - GIN) และระบบ Cloud (Government Cloud Services) ทสามารถใหบรการไดครอบคลม หนวยงานภาครฐทงหมด ประกอบกบแตละหนวยงานเองกมความพยายามในการน�าระบบเทคโนโลยสารสนเทศมาพฒนางานบรการของตน ดงนน หากมการพฒนาตอยอดโดยวางระบบการใหบรการแบบบรณาการทสามารถสงตอขอมลและการด�าเนนการในแตละขนตอนระหวางหนวยงานทเกยวของในแตละงานบรการ จนสามารถใหบรการประชาชนและภาคธรกจเอกชนไดเบดเสรจในแตละเรองภายในจดเดยวอยางไรรอยตอแลว จะน�าไปสการสรางบรรยากาศทดในการคาการลงทนของ

แขงขนระดบสากล และประสบการณของนกทองเทยว ทงน จากการวเคราะหพบวา มงานบรการทมผใชบรการจ�านวนมาก และมระดบความส�าคญสงทงหมด 63 บรการ แบงเปนงานบรการดานธรกจ 21 งานบรการ (งานบรการดานการลงทน 8 งานบรการ และงานบรการดานการคา 13 งานบรการ) ดานประชาชน 17 งานบรการ (งานบรการดานทะเบยนราษฎรและการจดการขอมลบคคล 6 งานบรการ งานบรการดานการศกษา 6 งานบรการ งานบรการดานความชวยเหลอและสทธประโยชนทางการเงน 3 งานบรการ และงานบรการดานสาธารณสข 2 งานบรการ) ดานทองเทยว 3 งานบรการ และงานบรการรวมอก 22 งานบรการ (งานบรการดานทดน งานบรการดานอาชพและการจางงาน งานบรการดานภาษ งานบรการดานความปลอดภย และงานบรการดานขอมล)

เมอน�าผลการศกษาและวเคราะหแบบภายนอกส ภายใน (Outside-In Scan) อนไดมาซงขอสรป 12 ประเดนปญหา สงเคราะหรวมกบผลการวเคราะหแบบภายในสภายนอก (Inside-Out Scan) ทไดมาซงขอสรปทง 63 งานบรการส�าคญ น�าไปส การก�าหนดวสยทศน และแนวทางการปรบปรงประสทธภาพการใหบรการ รวมทงยกระดบและบรณาการงานบรการภาครฐทงระบบ ตลอดจนสรางระบบบรหารจดการทมแนวทางปฏบตทชดเจนทงในระยะสน ระยะกลาง และระยะยาว โดยในการด�าเนนการไดยดหลกการส�าคญ (Guiding Principles) 8 ประการ ในการยกระดบงานบรการภาครฐทยดประชาชนเปนศนยกลาง (Customer Centric Government) ดงน

1) ชองทางการบรการตองมความสะดวกและทนสมย (Convenient & Modern Channels)

2) ขอมลตองเขาใจงายและสอดคลองกนทกชองทาง (Clear and Consistent Information)

3) บรการเบดเสรจ ณ จดเดยวโดยไมตองตดตอหลายหนวยงาน (End-to-End Processing)

4) มกรอบเวลาและมาตรฐานในการใหบรการทชดเจน (Commitment to Service Delivery)

5) ลดการใชเอกสารและไมขอขอมลซ�าซอนหรอขอมลทภาครฐเปนผออกใหเอง (Ask for Less)

6) ตอบสนองตอขอรองเรยนและด�าเนนการแกไขอยางรวดเรว (Quick Action on Feedback)

7) พฒนา ง านบ ร ก า ร ใ ห ด ข น อ ย า ง ต อ เ น อ ง (Continuous Improvement)

8) ลดความเสยงของการทจรตคอรรปชน (Reduce Corruption Risk)

เปาหมายสาคญของการน�าผลการศกษาวเคราะหทได

4) ศนยกลำงบรกำรประชำชน (Citizen Gateway)

เปนการเพมขดความสามารถในการใหบรการแกประชาชน เพอใหประชาชนสามารถเขาถงบรการขนพนฐานของภาครฐไดอยางเทาเทยมกนและมความสะดวกรวดเรวมากยงขน โดยการยกระดบการใหบรการในจดบรการตาง ๆ ใหสามารถใหบรการทหลากหลายไดมากขน และเพมชองทาง การใหบรการ เชน จดบรการดวนมหานคร (BMA Express Service) โรงพยาบาลภาครฐ เปนตน รวมถงการใหบรการ เชงรก ผานจดบรการแบบเคลอนท นอกจากนน จะมการพฒนาระบบการยนยนตวตนโดยใชลายนวมอในการเขารบบรการจากภาครฐ แทนการใชเอกสารตาง ๆ ซงเปนการชวยลดภาระของประชาชน ในการจดเตรยมเอกสาร และสรางความมนใจใหกบประชาชนวาจะไมถกสวมสทธจากบคคลอนในการเขารบบรการ

5) ศนยกลำงบรกำรดำนกำรทองเทยว (Tourism Gateway)

เปนการออกแบบและพฒนาศนยกลางบรการขอมลดานการทองเทยวของประเทศ เพออ�านวยความสะดวกให นกทองเทยวสามารถวางแผนการทองเทยวตลอดการเดนทางใหสอดคลองกบ ความตองการทแทจรงได อกทง เปนการเพมขด ความสามารถในการใหบรการกบนกทองเทยวในดานตาง ๆ เพอยกระดบประสบการณการทองเทยว เชน การพฒนาระบบ การใหบรการวซาเฉพาะนกทองเทยวทเดนทางเขาสประเทศไทย (Visa on arrival) การขอวซาผานระบบออนไลน การจองตวโดยสารบรการสาธารณะตาง ๆ ผานระบบออนไลน ยกระดบการใหบรการของศนยบรการทองเทยว (1155) และพฒนาการใหบรการการพฒนาโปรแกรมการใหขอมลดานการเดนทางในกรงเทพฯ บนโทรศพทเคลอนท เปนตน

ประเทศ และการพฒนาคณภาพชวตของประชาชนในทสด

ดงนน ในการพฒนาระบบงานบรการประชาชน ภาคเอกชน และนกทองเทยว โดยการเชอมโยงขอมลและขนตอนการท�างานระหวางหนวยงานทเกยวของ เพอสงมอบงานบรการใหผรบบรการไดอยางครบวงจร สามารถสรปแนวทางด�าเนนการได ดงน

1) ศนยกลำงบรกำรขอมลประเทศไทย (Thailand Information Gateway)

เปนการออกแบบและพฒนาศนยกลางบรการขอมลประเทศไทย ผานเวบไซต thailandgateway เพอใหประชาชนและภาคธรกจเอกชนสามารถรบบรการจากภาครฐไดเบดเสรจครบวงจรผานระบบออนไลน โดยมงเนนการใหขอมลขาวสารทเกยวของกบการขอรบบรการในงานบรการทมความส�าคญตลอดชวงชวตของประชาชนและตลอดกระบวนการคาการลงทน และจะขยายผลใหสามารถท�าธรกรรมผานระบบออนไลนผานเวบไซตดงกลาวตอไป

2) ศนยกลำงบรกำรดำนกำรลงทน (Investment Gateway)

เปนการบรณาการงานบรการดานการลงทนเพออ�านวยความสะดวกใหกบภาคธรกจเอกชนในการเขารบบรการตาง ๆ ซงจะเปนการชวยกระตนการลงทนภายในประเทศและดงดดนกลงทนจากตางประเทศใหเพมขน โดยภายในปแรกของการด�าเนนการ เปนการใหบรการขอมลและการท�าธรกรรมดานการลงทนใน 4 งานบรการหลก ไดแก การขออนญาตประกอบกจการ การตออายใบอนญาตประกอบกจการ การพจารณารายงานการวเคราะหผลกระทบสงแวดลอมและสขภาพ และการขออนญาตกอสรางอาคาร รวมถงการยกระดบการใหบรการของศนยประสานการบรการดานการลงทน (One Start One Stop Investment Center : OSOS) ใหสามารถอ�านวยความสะดวกและตอบสนองความตองการของนกลงทนไดเบดเสรจ

3) ศนยกลำงบรกำรดำนกำรคำ (Trade Gateway)

เปนการพฒนาระบบ National Single Window ทใชอยในปจจบนใหสามารถอ�านวยความสะดวกแกภาคธรกจเอกชนในการใชบรการมากยงขน รวมถงยกระดบการใหบรการของศนยบรการสงออกแบบเบดเสรจ (One Stop Export Service Center: OSEC) โดยขยายขอบเขตการบรการใหมความหลากหลาย มากขน น�าไปสการสงเสรมศกยภาพการสงออกของประทศ ใหเทาทนบรบทของการแขงขน ทางการคาระหวางประเทศทเพมสงขนอยางตอเนอง


The Problems and Solutions to Internal Control Systems of the Thai Public Universities: COSO Frameworks

Somboon Saraphat


Abstract

This study investigates the problems on internal control systems based on the COSO frameworks and look at how the problem is correlated to each other. In addition, the study attempts to suggest ways in which the corrective actions should be taken for the Thai public universities particularly in the point of view of professional internal auditors (both the directors and its subordinates) who actually work in the internal audit unit of a university.

With regard to the first component of the COSO, both two groups of the sample agreed that the insufficiency of a number of internal auditors is the most important aspect for the control environment. Similarly, they also perceived that the risk identification and risk assessment procedures have not been clearly written. For control activities, the directors realised that the delay of gathering evidence is more difficult for them to effectively perform an audit; whereas, their subordinates emphasized on the timeliness of the set of financial statements be prepared as the first obstacle for them. Additionally, with regard to information and communication, the lack of accurate and complete data to be examined is the primary concern for them. Furthermore, the directors concerned about the prior audit findings and discrepancies that have not been reviewed and corrected by auditee as the most important impediment for monitoring; on the other hand, it is specified that the prompt response to take any corrective actions as suggested by the audit report not provided by the top management is the primary concern for their subordinates. Moreover, it is found that extent of the problem on one component of the COSO frameworks is correlated with the other problems. Finally, how the Thai public universities would improve the systems of internal control has been also provided in this paper.

Field of Research: Internal Control Systems, COSO frameworks, Public Sector

The Problems and Solutions to Internal Control Systems of the Thai Public Universities: COSO Frameworks


1. Introduction

Briefly, according to the National Education Act

B.E. 2542 (1999) and Amendments (Second National

Education Act B.E. 2545 (2002)), education in Thailand is

mainly provided by both the private and the public sectors

and monitored by the Thai government through the Ministry

of Education for all levels of education: early childhood,

primary, secondary, and higher. The Commission of Higher

Education shall be responsible for proposing policies,

development plans, and standards for higher education.

The provision for higher education basically is made through

the university both private and public. In this research,

however, it is concentrated on the public universities (both

fully and partially funded by the Thai government and both

nonautomomous and autonomous universities).

The Section 58 of the National Education Act B.E.

2542 specifies that there shall be mobilization of resources

and investment in terms of budgetary allocations, financial

support and properties. Thus, there shall be a system for

auditing, following-up and evaluation, by internal units

and state agencies responsible for external auditing, of

efficiency and effectiveness in utilization of educational

budgetary allocations (the Section 62 of the National

Education Act B.E. 2542). Internal auditing function as

part of the organizational governance structure, thus,

plays a vital role in monitoring the effectiveness of the

internal control system of the organization (Zakaria et al.,

2006). This principle is consistent with the Section 6 of

the Royal Decree on Criteria and Procedures for Good

Governance, B.E. 2546 (2003) (Office of The Public Sector


the extent of the problem based on each component of

COSO, and the possible solutions to improve the weak

internal control systems is worthwhile.

2. Literature Review

COSO frameworks as internal control philosophy

was established by the Committee of Sponsoring

Organizations of the Treadway Commission in 1985 with

the main aiming to sponsor the National Commission on

Fraudulent Financial Reporting. Internal control is here

defined as the process, effected by an entity’s board of

directors, management and other personnel, designed to

provide reasonable assurance regarding the achievement

of objectives relating to operations, reporting, and

compliance (The Committee of Sponsoring Organization

of the Treadway Commission, 2013, p.3). The five

components of the COSO framework include (1) control

environment which sets the tone of an organization,

influencing the control consciousness of its people. It is

the foundation for all other components of internal control,

providing discipline and structure, (2) risk assessment

which is like a prerequisite for determining how the risks

should be managed, (3) control activities which involve

policies and procedures that help ensure management

directives are carried out. They help ensure that necessary

actions are taken to address the risks that may hinder the

achievement of the entity's objectives, (4) information and

communication which play a key role in internal control

systems as they produce reports. In a broader sense,

effective communication must ensure information flows

down, across and up the organization, and (5) monitoring,

internal control systems need to be monitored—a process

that assesses the quality of the system's performance over

time. This is accomplished through ongoing monitoring

activities or separate evaluations (Sarends and Beelde,

2006; The Committee of Sponsoring Organization of the

Treadway Commission, 2013; Zhou et al., 2013).

Development Commission Thailand, 2014), specifying that

the government agency (including the public universities)

shall meet effectiveness and value for money, for example,

for the a university's responsibility.

Essentially, the scopes of a university's

responsibility in the Thai context may fall within (1) the

producing of the graduates, (2) carrying out the research

engagement, (3) providing the academic services for

the communities, and (4) promoting and maintaining the

art and national culture. The university council and its

management communicate the vision, mission, goals,

achievements, and difficulties of the institution in a clear,

effective, and forthright manner to both internal and external

constituencies and; actively support shared governance of

the institution (Meyer, 1975; Zakaria et al., 2006; Jesus

and Eirado, 2012)

To provide the reasonable assurance for the

university's effectiveness and efficiency of the operations,

the reliability of financial reporting, and the compliance with

the applicable laws and regulations, a university needs to

design the systems of internal control and audit functions

as an effective corporate governance mechanism widely

and successfully implemented (Chamberlain et al., 1993).

The most integral part of the internal control and audit

functions is the "COSO frameworks". In reality each public

university in Thailand might have the different procedures

for the system of internal control and the risk management;

however, one thing in common is that all Thai public

university must apply the systems of internal control in

accord with COSO frameworks because it's stipulated by

the Office of the Auditor General of Thailand.

As internal control based on COSO contribute

value to, and is inextricably integrated as part of, the overall

governance and management process (The Committee of

Sponsoring Organization of the Treadway Commission,

2014, p. 5). Therefore, looking at the potential impediments

to the systems of internal control, the correlation between

same environment and typically have similar educational

background and professional experience, hence, the

following hypothesis is formulated.

H1: The perceived problems on internal audit

control systems are not different between the directors of

the internal audit unit and its subordinates who work as

professional and full-time auditors at a university.

Furthermore, the second purpose of the research

explores the correlations among the integrated components

of the COSO frameworks. Noticeably, internal control is not

a serial process but dynamic and integrated process. The five

components of the COSO operate together in an integrated

manner. All five components work together to reduce

the risk of non achieving an objectives to an acceptable

level (The Committee of Sponsoring Organization of the

Treadway Commission, 2013, p.8). Thus, it is expected

that one problem on a certain component of the COSO

may be correlated to others. Based on this argument, the

following hypothesis is proposed:

H2: The extent of the problem on one component

of the COSO frameworks is correlated with the other

problems.

Lastly, as the third purpose of the research,

the researcher attempts to deriving at how the problems

on each component of the COSO frameworks would

be effectively solved. These solutions are obtainable

through the open-ended questions. Thus, there is no any

proposition statement to be hypothesized for this effort.

This article, therefore, aims to rectify this missing

link in order to gain insights into impediments to audit

control systems, and also look at how the problem is

correlated to each other. In addition, the study attempts

to suggests ways in which the corrective actions should

be taken for the more effective internal control systems

especially in the case of Thai public universities.

Because of the new public management focused

on good governance, the COSO frameworks are gaining

wider acceptance among the not-for profit organisations

including the public universities. A university has paid

more special attention on accountability to both internal

and external constituencies by utilising the constraint

resources as efficient and as effective as possible and

simultaneously improving the quality of education and

the internal control and audit function have a vital role in

governing the educational administration at all levels of a

university administration in order to achieve its objectives

(Chamberlain et al., 1993; Arena, 2013).

In order to make the systems of internal control

adaptable and suitable for any universities, The Office of

the Auditor Genera (OAG) of Thailand (2011) allow the

universities to design and implement its own systems of

internal control and audit functions. With the freedom of

this mechanism, a university is, to some extent, required

to comply with the COSO frameworks, particularly when it

is the time to report the annual performance of the internal

control systems to the GAO, including the weak areas

of the internal control systems and the recommendations

for improvement. Accordingly, it is a significant effort to

investigate the impediments to internal control and audit

as it is the usual information for strengthening an effective

governance mechanism. There have been the previous

studies measuring the effectiveness of internal control

system (i.e.Ashbaugh-Skaife et al., 2008; Ma and Ma,

2011; Onumah et al., 2012; Onumah and Krah, 2012;

Danescu and Dogar, 2012). However, the investigation on

the internal control-based problems is limited.

The first purpose of this study is, therefore, to

investigate the extent to which the problems on internal

control are perceived by two types of internal auditor: the

directors of the internal audit unit and its subordinates.

They are both responsible for performing an audit at

the various subunits of a university. As they work in the



table 1 (demographic data), the majority of the respondents were female (for both directors of internal audit unit (60.60 %) and those who perform an audit under the supervision of the directors of internal audit (80 %). The directors of the internal audit unit aged between 46 and 55 years (42.40 %); whereas, their subordinates had been in the age of 36 to 45 years. With regard to the educational background, more directors of internal audit unit possessed the master's degree (66.70 %); on the other hand, their subordinates mostly earned the bachelor's degree (72.4 %). Based on practical experience as professional internal auditor, obviously, both the directors of internal audit (45.50 %) and their subordinates had been engaged in the internal control systems and audit functions between 1 and 5 years.

The COSO-Based Problems on Internal Control Systems

Table2: Overall internal control-based problems

Table 2 represents overall internal control-based problems, obviously, it can be seen that both the directors of the internal audit unit of a university and their subordinates have similar perceptions on the COSO framework-based problems as they are no significant differences. In addition, the results suggest that the problems on control environment and control activity are more important than other components.

Table 3 illustrates the internal control-based problems by each item of the question. Obviously, both two groups of the sample agreed that the insufficiency of a number of internal auditors is the most important aspect for the control environment. In this regard, the directors’ subordinates shown a stronger opinion about this issue than their superiors with a significant difference (p<0.05). This result is consistent with Ge and McVay (2005) who found that poor internal control is usually related to an insufficient commitment of resources. Similarly, they also perceived that the risk identification and risk assessment

3. Methodology

The demand for accountability, transparency, and efficiency is becoming more important for the public universities (Chamberlain et al., 1993) because they are, to a greater extent, funded from the government and completely different from many private universities, particularly regulations (Zakaria et al., 2006). As mentioned earlier, internal control is inextricably linked with the public universities. Thus, all considered, a total of 126 surveys were distributed to the 63 public universities across Thailand. Half of these surveys were expected to complete by the directors and the other halves were for its subordinates. They both work in the department of internal unit of a university as professional internal auditor. Research instrument had been divided into 3 sections, including (1) demographic data, (2) in measuring the extent of the problems on internal control systems, 31 items relating to the five components of the COSO frameworks were operationalised with a Linkert scale from 1 (strongly disagree) to 5 (strongly agree) and the Cronbach's alpha ranging from 0.70-0.90 deemed reliable (Hair et al.,2010), and (3) how the problems would be solved with the open-ended questions.

4. Findings and Discussions

Descriptive DataTable 1: Demographic data

Usable data were collected from 63 internal auditors (33 directors and 30 subordinates), yielding the overall usable response rate of 50 percent. According to

Demographic data Directors Subordinates Frequency Percent Frequency Percent

Sex Male 13 39.4 6 20 Female 20 60.6 24 80 Total 33 100.0 30 100 Age (years): 25-35 6 18.2 2 6.7 36-45 8 24.2 15 50.0 46-55 14 42.4 7 23.3 above 55 5 15.2 6 20.0 Total 33 100.0 30 100 Education: Associate 0 0 2 6.7 Bachelor 11 33.3 21 70.0 Master 22 66.7 7 23.3 Total 33.0 100.0 30 100 Experience (years): below 1 5 15.2 6 20.0 1 – 5 15 45.5 15 50.0 6 – 10 4 12.0 6 20.0 above 10 9 27.3 3 10.0 Total 33 100 30 100.0

COSO components Directors Subordinates t-test Mean S.D. Mean S.D. p-value t-

statistics Control environment 2.63 0.83 2.77 0.78 0.49 -0.69 Risk assessment 2.30 1.11 2.36 1.35 0.87 -0.17 Control activity 2.60 0.96 2.86 1.03 0.30 -1.04 Information and communication

2.27 1.13 2.27 1.05 0.99 0.00

Monitoring 2.33 1.11 2.67 1.70 0.35 -0.95

procedures have not been clearly written. Next, according to the control activities, the directors of the internal audit unit of a university expressed that the delay of gathering evidence and the performing an audit are firstly prioritised; whereas, their subordinates rated that the timeliness of the preparation of financial statements is the first obstacle for them.

Table 3: The results of an Independent Samples T-test by item


COSO components by item Directors Subordinates T-Test

Mean S.D. Mean S.D. p-value

t-statistics

Control environment Poor support by top management to run the internal control systems and audit functions Inadequate financial budget for internal control systems and audit functions Unclear role, authority, and responsibility of internal auditors Inadequate training not provided to personnel to acquire knowledge and skill on internal control and audit No good role model for ethical conduct and integrity by the leaders Inadequate knowledge, competencies, and necessary skills to perform an audit by auditors Some internal auditors do not comply with the manual instructions Poor collaboration and coordination of internal auditors Inconsistent and unstandardised internal audit procedures Insufficient internal auditors Constraint time resources to effectively perform an audit Lack of clear performance indicators Suboptimisation (the goal of the subunit is different

ด from the orgnisation) Poor collaboration from auditee due to wrong perception of the objectives of internal audit Risk assessment Lack of the direction for internal audit engagement Lack of the written risk analysis procedures and risk exposure assessment Risk factors cannot be identified Control activities Lack of evidence to keep track of transactions Poor time management for gathering evidence and performing an audit Lack of good filing systems and up-to-date data Lack of performance review by an independent person Untimely financial statements preparation by auditee Information and communication Lack of accurate and complete data Lack of regular, complete, and on-time communication Ease of access to data by an unauthorised persons Very limited communicating fraud to the top management or audit committee Monitoring activities Prior audit findings ignored by auditee Lack of follow-up procedures and the evaluation of internal control systems by auditors Lack of the control self-assessment report Lack of the prompt response to take any corrective actions by the top management Lack of written follow-up reports


Control Environment

1. Equip the leaders at all level of the organization

with the knowledge of the internal control procedures and

practices. In addition, they should have realised that how

the internal control and audit functions are so important to

the organization.

2. Communicate with the auditee on how they

would take any corrective actions as specified in the prior

audit findings.

3. Recruit a number of well-qualified auditors

(both academic and experience requirements) and put

them to the right job.

4. Clearly design the organisation chart with

written authority delegation.

5. Establish the written work instructions.

6. Arrange a set of in-house training programmes

on internal control and audit engagement for personnel

who are generally involved with an internal audit function.

7. Establish and make use of an internal audit

charter in the department of internal audit.

8. Establish punishment measures to penalise

those who break the rules and regulations applicable to the

internal control systems.

9. Develop the personnel development plan to

be in line with the organizational development.

10. Outsource the internal audit services from

professional service firms, when professional internal

auditors do not exist within an organisation.

Risk Assessment

1. Assess the risks for all activities within an

organization as prescribed by Office of the Auditor General

of Thailand.

2. Design the processes of risk analysis and

assessment.

3. Identify the risk factors before performing an

audit.

Next, the agreement on information and

communication-based problems has been made; namely,

the greater importance of the problem is placed on the

lack of accurate and complete data to be examined.

Furthermore, the directors paid special attention to the prior

audit findings and discrepancies that have not yet been

reviewed and corrected by auditee as the most weighted

impediment for monitoring component (in other words

internal audit recommendations are also not given enough

attention which is consistent with the work of Onumah and

Krah, 2012); on the other hand, it is specified that the prompt

response to take any corrective actions as suggested by

the audit report not provided by the top management is

the primary concern for their subordinates. Based on

these results, the first hypothesis is, consequently, fully

supported.

Though the table is not provided, the

correlations show the statistically significant positive

relationship between the various problems regarding

control environment, risk assessment, control activities,

information and communication, and monitoring activity

( r ranges from 0.46-0.50 with p < 0.01). In addition, it can

be seen that the correlation between control activity and

the information and communication is highest (r = 0.74,

p< 0.01), indicating the integrated COSO frameworks.

Overall, these results are consistent with the proposed

hypothesis (the problem is interrelated), thus, the second

hypothesis is fully supported.

The Possible Solutions to Internal Control Systems

Based on the open-ended questions, the

respondents were asked to provide some appropriate

measures to ensure the high efficiency and effectiveness

of the internal control systems at their workplace. The

following results were supplied by both the directors of the

internal audit unit and their subordinates.

7. Internal auditors should possess good

interpersonal skills.

8. Communicate the objectives of the internal

control and audit to the auditee that it would help the top

management in providing the reasonable assurance for the

objectives can be achieved rather than for fraud detection.

Monitoring Activities

1. Regu la r l y rev i ew the o rgan i za t i ona l

performance to identify the discrepancies and provide the

prompt responses.

2. Continuously assess the effectiveness of

internal control systems.

3. Develop the proper performance indicators

covering all areas of the core performance.

4. Prepare a formal performance report.

5. Designate committee members who are held

accountable for appraising performance and following up

the improvement plan.

6. Timely present the significant audit findings to

the top management for the prompt responses.

Conclusion and Implications

This study investigates the problems on internal

control systems based on the COSO frameworks and

look at how the problem is correlated to each other. In

addition, the study attempts to suggest ways in which

the corrective actions should be taken for the Thai public

universities particularly in the point of view of professional

internal auditors (both the directors and its subordinates

of the internal audit unit at a university). Overall findings

show the similar perceptions on the COSO framework-

based problems between these two groups as they are no

significant differences, except for the insufficiency of the

internal auditor raised by the directors’ subordinates and

this should be addressed for effective internal control and

audit function. Moreover, it is found that the extent of the

4. Assign the specialist who has more specific

knowledge other than accounting to be one of the internal

auditor members.

5. Clearly develop the audit programmes based

on the assessed risk factors.

Control Activities

1. Specifically take steps to control the high risk

areas that have not been defined by the applicable laws

and regulations.

2. Clearly establish a set of internal control

systems within an organization.

3. Activity risks must be reduced by activity

control systems

4. Develop a good working paper to obtain the

relevant evidence as complete as possible.

5. Regularly keep the work instructions updated.

6. Assign the independent persons (both physical

appearance and state of mind to perform an audit) to

perform an audit.

7. Establish standard audit procedures.

Information and Communication

1. Provide the better corporate communication

through the newsletter, leaflet, announcement, internet, etc.

2. Implement the information technology with the

various activities.

3. Regularly coordinate with others who get

involved with the internal control systems and audit

functions.

4. Keep the information accurate, complete,

reliable, and timely.

5. Make the auditee aware of the importance of

the internal audit.

6. Make it easier to access to the office of internal

auditor of the university.



with the Office of the Auditor General of Thailand Commission of Internal Control Procedures B.E. 2544', [Electronic], Available http://www.dld.go.th, [24 March , 2014]

Office of the National Education Commission, Office of the Prime Minister, Kingdom of Thailand. (2003) 'National Education Act B.E. 2542 (1999) and Amendments (Second National Education Act B.E. 2545 (2002))', Bangkok: Pimdeekarnpim

Office of the Public Sector Development Commission Thailand. (2014) 'Royal Decree on Criteria and Procedures for Good Governance, B.E. 2546 (2003)', [Electronic], Aavailable: http://www2.opdc.go.th, [24 March, 2014].

Onumah, J.M. and Krah, R. Y. (2012) 'Barriers and Catalysts to effectiveness internal audit in the Ghanaian public sector', Research in Accounting in Emerging Economies, vol. 12 (A), pp. 177-207.

Onuah, J. M., Kuipo, R. and Obeng V. A. (2012) 'Effectiveness of internal control systems of listed firms in Ghana', Research in Accounting in Emerging Economies, vol. 12A, pp. 31-49.

Saren, G. and Beelde, D. (2006) 'The relationship between internal audit and senior management', Int. J. Audit, vol. 10, pp. 219-241.

The Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Commission. (2013) 'Internal Control-Integrated Framework', [Electronic], Available:http://www.coso.org, [24 March, 2014].

The Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Commission. (2014) 'Improving organizational performance and governance: how the COSO frameworks can help', Governance and Operational Performance.

Zakaria, Z. Selvaraj, S.D. and Zakaria Z (2006) 'Internal auditors: their role in the institutions of higher education in Malaysia', Managerial Auditing Journal, vol. 21 no. 9, pp. 892-904.

Zhou, H., Zhaou, H. and Tian, Z. (2013) 'An analysis of internal control problem of state-owned highway construction enterprise', Procedia Computer Science, vol. 17, pp. 314-323.

problems on the five components of the COSO operates

together in an integrated manner, suggesting that the

causes of the problem should be comprehensively identified

and systematically solved. Lastly, it is expected that

research findings would provide the Thai public university

with the tremendous concerns about the difficulties to run

the internal control and audit functions effectively and also

gaining insight into how the problems can be solved.

References

Arena, M. (2013) 'Internal audit in Italian universities: an empirical study', Procedia- Social and Behavioral Sciences, vol. 93, pp.2000-2005.

Ashbaugh-Shake, H., Collins, D. W., Kinney Jr, W. R. and RyanLaFond. (2008) 'The effect of SOX internal control deficiencies and their remediation on accrual quality', The Accounting Review, vol 83, no. 1, pp. 217-250.

Chamberlain, D., Gordon, g. and Plunkett, L (1993) 'Improving accountability in colleges and universities', Internal Audit, Spring.

Danescu, T. and Dogar, C. (2012) 'COSO principles and European Social Fund funded projects in Romania', , Procedia-Social and Behavioral Sciences, vol. 62, pp.901-905

Ge, W. and McVay, S. (2005) 'The disclosure of material weaknesses in internal control after the Sarbannes-Oxley Act', Accounting Horizons, vol. 19, no. 9, pp. 137-158.

Hair, J. F., Black, W. C., Babin, B. J., Anderson, R. E., & Tatham, R. L. (2010) Multivariate Data Analysis (7th ed.), Pearson Prentice Hall.

Jesus, J.D. and Eirado, J.S.B. (2012) 'Relevance of accounting information to public sector accountability: A study of Brazilian federal public universities', Review of Applied Management Studies, vol. 10, pp. 87-98.

Ma, J. and Ma, C. (2011). 'Factor analysis based on the COSO framework and the government audit performance of control theory', Procedia Engineering, vol. 15, pp. 5584-5589.

Meyer, D. (1975) 'The Internal Auditor. Altamonte Springs', vol. 32, no,4, pp. 57-60

Office of the Auditor General of Thailand. (2001) ' Instructions: Internal control report preparation in accord


Do CEO and Board Characteristics Matter? — A Study of Thai Family Firms

Thitima Sitthipongpanich 1

Piruna Polsiri 2

1 Corresponding author. Dhurakij Pundit University, 110/1-4 Prachachuen Road, Laksi, Bangkok 10210, Thailand.

Tel.: +66 2 954 7300; fax: +66 2 954 7350. E-mail address: [email protected]

2 Department of Cooperatives, Faculty of Economics, Kasetsart University, 50 Ngam Wong Wan Rd. Chatuchak, Bangkok,

10900, Thailand. E-mail address: [email protected]

Abstract

Family businesses are dominant players in global economies. Using the data of family firms in a setting of weak institutions resulting from a deficiency of market-based management skills, we ask which CEO and board characteristics matter? The involvement by family members as CEOs is a common practice in family businesses. However, we find that family CEOs reduce firm value, indicating higher potential expropriation of minority shareholders or possible lower competency of family CEOs relative to professionals. Our results show that such negative effects could be moderated by certain characteristics of appointed CEOs. Family CEOs who are young, have business expertise, or are in the alumni network lead to higher firm value. Interestingly, the presence of family CEOs with a doctoral degree is negatively associated with firm value, which is possibly caused by their interest in research or innovation-related strategies. In addition, boards of directors could be designed by controlling families to support family CEOs. We find that the value of family CEO-run firms improves if their boards of directors are diverse in ages and have political ties, showing the importance of board roles in providing advice and access to external resources for family CEOs. Our analysis suggests a promising set of CEO and board characteristics of family firms in prolonging the survival of family-run firms.

Keywords: Family firms, CEO characteristics, board of directors, firm value, Thailand

Do CEO and Board Characteristics Matter? — A Study of Thai Family Firms



Board Governance Evolution from Thai IOD’s Perspective1

Thanomsak Suwannoi

1 This note is written for a presentation at the Research Alliance Dialogue on Corporate Governance 2014 at Sasin

Graduate Institute of Business Administration on November 5, 2014. The author would like to thank the research team

at Thai IOD for their administrative support and research assistance.

governance practices of Thai listed companies from 2011 to 2014. Section III concludes the paper with policy implication.

II. Board Governance Practices: 2011-2014

This section classifies the board governance practices according to the Board Responsibilities governance criteria in the CGR publications (2011-2014). The Board Responsibilities category examine whether there is an effective corporate governance framework for which the board members act on a fully informed basis, in good faith, with due diligence and care, and in the best interests of the company and the shareholders. The board of directors must exercise the duties of care and loyalty in overseeing the business organization and protecting the shareholders' assets. Basic CGR board governance practices are discussed as follows.

1. Board Structure

Corporate board structure is one of the most discussed governance issues. Linck, Netter, and Yang (2008) find that board structure decisions are a function of the costs and benefits of monitoring and advising roles by the board. The monitoring function mandates directors to scrutinize management from making destructive decisions. The advising function allows the board to assist management in making good decisions. Coles, Daniel, and Naveen (2007) suggest that board structure is dependent on the scope and complexity of the firm’s business operations. Boone, Field, Karpoff, and Raheja (2007) also conclude that board structure reflects the firm’s competitive environment (e.g., growth) and managerial characteristics (e.g., managerial ownership). There is thus no single model for the optimal board structure.

I. Introduction

Board governance is usually the primary contemplation of attempts to achieve good corporate governance practices. The Thai Institute of Directors (Thai IOD) has been a strong advocate of good governance practices by Thai listed companies since its establishment in 1999. Thai IOD has introduced internationally-accepted governance standards to Thai listed companies and assessed their governance practices on a regular basis, resulting in a publication of the Corporate Governance Report of Thai Listed Companies (CGR). The CGR evaluation framework and criteria cover 5 corporate governance categories: Rights of Shareholders, Equitable Treatment of Shareholders, Role of Stakeholders, Disclosure and Transparency, and Board Responsibilities. Figure 1 presents the scores for each governance category from 2011 to 2014. The evidence of no improvement and relatively low scores in the Board Responsibilities category has called attention to examine how the Board Governance of Thai listed companies has evolved since 2011.

The discussion of the paper is organized as follows. Section II presents the evidence of board

Board Governance Evolution from Thai IOD’s Perspective


64% 63% 64% 63%

61% 65% 68% 62%

85% 84% 86% 91%

89% 88% 88% 77%

90% 88% 89% 87%

2011 2012 2013 2014*

Figure 1 Corporate Governance Scores by CGR Category: 2011-2014

Board Responsibilities Role of Stakeholders Equitable Treatment of Shareholders

Disclosure and Transparency Rights of Shareholders

Revised Criteria

It is also interesting to examine the appointment of Board Committees whose roles and responsibilities are to assist the board of directors in specific tasks. The Stock Exchange of Thailand (SET) requires an appointment of the Audit Committee composing of at least 3 independent directors and recommends an appointment of a Remuneration Committee and a Nomination Committee 2. Figure 4 presents the percent of companies appointing Board Committees to specific functions. The findings are encouraging. The appointment of the Remuneration, Nomination, and Corporate Governance Committees exhibits an upward trend. The Risk Management Committee which can be at the board or management level also shows an increasing trend.

2. Board Leadership

One of the board responsibilities is to review and approve strategic plans for the firms. To examine this board function, the CGR studies looked at the vision and mission statements disclosed to the public through the printed materials or website. Figure 5 exhibits that, in 2014, 86% of companies made their vision/mission known to the public. This is an encouraging trend.

How should firms structure their board? Is independent board a preferred form? Figure 2 presents the evidence of the proportion of independent directors on board. A good governance practice recommends an appointment of at least 50% of independent directors on board. Approximately 9% of companies appointed more than 50% of independent directors. A majority of companies complied with the regulation of having one-third or more of independent directors. Only a handful of 2-3% of companies had less than one-third of independent directors on board. This practice is consistent through time.

Figure 3 shows the proportion of non-executive (outside) directors appointed. A majority of companies (72%) appointed more than two-third of non-executive directors on board. The remaining 28% of companies had between one-third and two-third of non-executive directors. Again, this practice is steady through time.


9% 8% 8% 9%

89% 90% 89% 88%

2% 3% 3% 2%

2011 2012 2013 2014

Figure 2 Percent of Independent Directors on Board

More than 50% 33.33%-50% Less than 33.33%

72% 71% 72% 72%

28% 29% 28% 28%

0% 0% 0% 0%

2011 2012 2013 2014

Figure 3 Percent of Non-Executive Directors on Board

More than 66% 33-66% Less than 33%

100% 100% 100% 100%

55% 55% 57% 59%

51% 52% 55% 57% 41% 45% 49% 50% 18% 19% 21% 23%

2011 2012 2013 2014

Figure 4 Percent of Board Committees

Audit Committee Remuneration CommitteeNomination Committee Risk Management Committee*Corporate Governance Committee

2 The Stock Exchange of Thailand (2012) The Principles of Good Corporate Governance for Listed Companies

To complement the independent COB evidence, Figure 7 displays the proportion of Board Committees in which the Chairman of the Committee is an independent director. There is a gradually rising trend of appointing an independent Chairman for the Remuneration and Nomination Committee. By law, the Audit Committee Chairman must be independent.

3. Policy on “Busy” and “Independence” Board

Companies having directors holding multiple board appointments may be detrimental to the quality of corporate governance. They may be too “busy” to monitor the management. Fich and Shivdasani (2006) find evidence that busy boards are associated with weak corporate governance. They also suggest that busy outside directors are more likely to depart after a company experiences poor performance. Ferris, Jagannathan, and Pritchard (2003), on the other hand, find no evidence that directors with multiple board appointments harm firm performance. Their findings suggest positive stock market returns when a company appoints a busy director for the first time.

Does serving on multiple boards provide valuable experience and reputational benefits to the company (reputational effect)? Or, do companies with multiple directorships suffer from inadequate oversight (monitoring

The board’s major functions are to monitor and help managers to make good decisions. The main management task is left to the CEO. There thus should be a separation of monitoring and management. However, CEOs often have unparalleled firm-specific knowledge. It might be beneficial for firms to equip their CEOs with the Chairman of the board (COB) title as argued in Linck, Netter, and Yang (2008). Figure 6 provides evidence that around 30% of Thai listed companies appointed an independent director as the COB. Around 15% of companies exhibited the CEO duality functions.


74% 72% 75% 86%

2011 2012 2013 2014

Figure 5 Percent of Board with Vision/Mission Statements

30% 27% 28% 31%

11% 15% 16% 16%

2011 2012 2013 2014

Figure 6 Percent of Board where Chairman of the board is:

Independent director also CEO

20112012

20132014

100% 100% 100% 100%

43% 42% 44% 46%

40% 41% 43% 45%

Figure 7 Percent of Board Committees where Chairman is Independent Audit Committee Remuneration Committee Nomination Committee

definition. For instance, the shareholding of independent directors must be less than 0.75% as compared to 1% required by the regulation.

4. Board Development

There is a contention that board development practices lead to more capable board members which in turn leads to strong corporate governance. Hillman and Dalziel (2003) state that board members are an influential connection to capture resources for an organization (resource dependence theory). As such, acquiring competent and capable board members will bring in knowledge, skills, business networking, and financial capital – necessary resources that can strengthen the company.

If the presence of competent board members leads to better board governance performance, it is thus interesting to investigate the board development practices of Thai listed companies in recent years. As shown in Figure 10, around two-third of listed companies had more than 75% of their directors participated in the professional/accredited directors training programs. A little more than 50% of companies had an orientation program in place for a newly appointed director. However, less than 40% of companies encouraged at least one director to regularly attend the continuing development program or seminar for the directors.

effect)? The CGR studies examined the practices of Thai listed companies whether the board of directors states a policy limiting a number of board positions that a director can hold. Figure 8 exhibit an eye-catching trend that 22% of listed companies have a policy on multiple board appointments. In previous years, only 3% of companies had this policy in place.

If busy board can be linked to ineffectiveness of monitoring, perhaps there should be an even stricter policy on multiple directorships for the executive directors. In 2014, there are 27% of listed companies having a policy addressing board appointment in other companies by the firm’s CEO. Figure 8 shows an upward trend for this governance practice.

Does independent board matter? There is a rich set of research evidence that independent directors can enhance the firm value and shareholders wealth through the (independent) monitoring services. The CGR studies hence examined whether listed companies have a governance mechanism in place to ensure the “independence” status of their independent directors. First, there are only 6% of companies in 2014 that limited the independent directors term of service to no more than 9 years without any exceptions. The figures seem upsetting in previous years (around 0-1% of companies). For more delighted evidence, there have been around 20% of companies that defined the independence in a stricter manner than the regulatory


20112012

20132014

3% 2% 3%

22% 16% 18% 21%

27%

Figure 8 Percent of Policy on "Busy" Board

Limit on the number of board positions that a director can hold

Board position in other companies held by CEO

20112012

20132014

1% 0% 1%

6%

20% 18% 19%

22%

Figure 9 Percent of Policy on "Independent" Board

Limit the term of service of independent directors

Definition of independent directors stricter than regulation

CEO succession is a significant governance issue facing the board of directors. To avoid business disruption during (unexpected) CEO departure, the board must ensure that a succession planning process is completed. Alarmingly, less than 20% of Thai listed companies had the CEO succession plan in position (Figure 11). CEO succession is another good governance mechanism that is overlooked by corporate boards.

5. Board Meeting

Board meeting practices (e.g., frequency and attendance) are critical elements of board operations and board performance. For example, Vafeas (1999) finds that board meeting frequency increases following a share price decline. Then, corporate performance improves following years of enthusiastic board activities. Thus, the board meeting frequency and meeting attendance by board members should be positively related to corporate performance. The benefits of more meetings and high participation rate should outweigh the costs.

Figure 13 suggests that the participation rate of directors in the board meetings is exceptional high. Approximately 50% of listed companies set up the board meeting of more than 6 times a year. Another

Following from the board training programs, an assessment of board member competency is in order. It is thus logical to posit that performance evaluation should in effect lead to highly capable board members. Figure 12 shows that around 50% of listed companies followed a good governance practice of having board evaluation in place. Yet, the performance assessment of the CEO is still not widely utilized by Thai listed companies (25% of companies in 2014).


20112012

20132014

46% 49% 54% 56%

71% 64% 65% 66%

48%

27% 30% 37%

Figure 10 Percent of Board Development with:

Orientation to new directorsProfessional/accredited directors' trainingContinuing development programs or seminar for directors

20112012

20132014

52% 50% 52%

49%

28% 31% 34%

25%

Figure 12 Percent of Board with Performance Assessment

Annual Board self-assessment Performance assessment of CEO

16% 15% 18%

19%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

2011 2012 2013 2014

Figure 11 Percent of CEO Succession Plan

6. Internal Control and Compliance

One of the directors fiduciary duties is to ensure the adequacy of governance system to comply with all applicable law and regulations. For effective internal control system, Figure 15 presents percents of companies with (1) board of directors (BOD) report reviewing the firm's financial position and internal control, (2) Audit Committee report with complete description of responsibilities, (3) establishment of the internal audit operations as a separate unit in the company, (4) policy on conflicts of interest, and (5) policy on risk management. The proportions of companies having these governance mechanisms are rather stable since 2011. An exception is a discouraging case that listed companies published less BOD reports in their annual reports.

For regulatory compliance, almost all companies comply with the laws and regulations (Figure 16). A fraction of 2-3% non-compliance cases were mainly the late submission of financial statements to the regulators. In 2011, there was a case of serious violations noted by the regulators.

good governance practice is a meeting of non-executive directors in absence of the management to facilitate liberated discussion of corporate governance performance. Evidence in Figure 13 implies that this practice is not widely utilized by listed companies.

To supplement the board meeting performance, the CGR studies examined the disclosure of attendance performance by members of the 3 major Board Committees: Audit, Remuneration, and Nomination Committees. Figure 14 shows that the Audit Committee meeting attendance is almost 100% available. The results for the Remuneration and Nomination Committees are subject to appointment of these Committees, however.


20112012

20132014

98% 96% 96% 97%

43% 43% 45%

36%

40% 41% 43% 35%

Figure 14 Percent of Disclosure on the Board Committee Meeting

Audit Committee Remuneration Committee Nomination Committee

20112012

20132014

91% 85% 87% 90%

53% 46%

44% 48% 30% 32% 31%

13%

Figure 13 Percent of Board Meeting with:

Board Attendance of more than 80 percentBoard meeting more than 6 times a yearMeeting of non-executive directors in absence of management

68% 68% 66% 68%

75% 74% 75% 77%

85% 80% 78% 73%

80% 85% 87% 84%

91% 90% 87% 80%

2011 2012 2013 2014

Figure 15 Percent of Board with Effective Internal Control System:

Policy on risk managementPolicy on conflicts of interestInternal audit operations as a separate unitAudit Committee report with complete description of responsibilityBOD report reviewing the firm's financial position and internal control

III. Conclusion

Overall, there is evidence of improvement, to a certain extent, in board governance practices since 2011. Some board practices remain unchanged through time. Some board dimensions require more effort from the listed companies and greater attention from the regulators. In the end, an effective governance system requires not only a well written policy (form) but also an operative implementation of such policy (substance). With the effort of all relevant parties, Thai IOD hopes that all listed companies in Thailand will be equipped with a high standard of good governance practices.

References

Boone, A., Field, L., Karpoff, J., Reheja, C., 2007. The determinants of corporate board size and composition: an empirical analysis. Journal of Financial Economics 85, 66-101.

Coles, J., Daniel, N., Naveen, L., 2007. Boards: does one size fit all?. Journal of Financial Economics 87, 329-356.

Corporate governance report of Thai listed companies 2011. Thai institute of directors association.



Corporate governance report of Thai listed companies 2014. Thai institute of directors association forthcoming.

Ferris, S., Jagannathan, M., Pritchard, A., 2003. Too busy to mind business? Monitoring by directors with multiple board appointments. Journal of Finance 58, 1087-1112.

Fich, E., Shivdasani, A., 2006. Are busy boards effective monitors?, Journal of Finance 61, 689-724.

Hillman, A., Dalziel, T., 2003. Boards of directors and firm performance: integrating agency and resource dependence perspectives. Academy of Management Review 23, 383–396.

Linck, J., Netter, J., Yang, T., 2008. The determinants of board structure. Journal of Financial Economics 87, 308-328.

Vafeas, N., 1999. Board meeting frequency and firm performance. Journal of Financial Economics 53, 113-142.

7. Corporate Governance Policy and Code of Conduct

Last, but not least, the CGR studies surveyed if Thai listed companies have the corporate governance (CG) policy and code of conduct in place. Almost all companies have their own CG policy approved by the board of directors. For the code of conduct, the assessment in 2014 was revised such that the company must disclose the code of conduct, if available, in the annual report or on the website. As such, only 53% of companies made their code of conduct publicly available to the investors.


20112012

20132014

97% 97% 98% 98%

0.2%

Figure 16 Percent of Regulatory Compliance

Evidence of Regulatory ComplianceNon-compliance cases considered as a serious offense

20112012

20132014

96% 99% 98% 99%

86% 85% 85%

53%

Figure 17 Percent of Board with:

CG Policy Code of conduct


Research Alliance Dialogue on


ประวตผกลาวเปดและผบรรยายน�าProfiles of Welcome Remarks and Keynote Speakers


Dr. Bandid Nijathaworn is presently President and CEO of the Thai Institute of Directors, Visiting Professor, Hitotsubashi University, Tokyo, Japan, and member of the Council of trustees and the board of directors of Thailand Development Research Institute.

Dr. Bandid is a well-known economist with a long working experience in macroeconomic and financial issues, including at the IMF where he joined as a young professional in the IMF Economist program. He is widely recognized as a keen commentator on regional and global policy issues and contributes actively to policy discussion and capacity-building in the ASEAN region. In June 2012, he was invited to join the IIF’s Joint Committee on the Strengthening of the Framework for Sovereign Debt Crisis Prevention and Resolution and the Special Committee on Financial Crisis Prevention and Resolution, and was Chairman of the Thai Bond Market Association from May 2011 to April 2014.

ดร. บณฑต นจถาวรDr. Bandid Nijathaworn

President and CEO, the Thai Institute of DirectorsVisiting Professor, Hitotsubashi University, Japan

Dr. Bandid left the Bank of Thailand in November 2010--where he joined in 1990 and held the positions of deputy Governor for monetary stability and for financial stability since 2004--to work on improving Thailand’s corporate governance and manage the country’s private sector anti-corruption initiative under the capacity of President and CEO of the Thai Institute of Directors. He writes regularly for the Bangkok Post and for his weekly column in a leading Thai business daily on economic and governance issues. He frequently lectures and chairs high-level policy and investors meetings throughout Asia including Japan and Singapore.

1996-2001. He was also Sandy and Morton Goldman Professor of Entrepreneurial Studies and Professor of Marketing at the Kellogg School of Management, where he had been a member of the faculty since 1986. Dr. Jain has been a visiting professor of marketing since 1989 at the Sasin Graduate Institute of Business Administration at Chulalongkorn University in Bangkok.

His academic career began as a student in Tezpur (Assam) India. He earned his bachelor’s degree in mathematics and statistics (1976) and his master’s degree in mathematical statistics (1978) from Gauhati University, where he taught for four years before going to the University of Texas (Dallas) where he obtained his Ph.D. in Marketing in 1987.

Jain’s areas of research include the marketing of high-tech products; market segmentation and competitive market structure analysis; cross-cultural issues in global product diffusion; new product innovation; and forecasting models. He has had more than 50 articles published in leading academic journals. Dr. Jain has taught courses

Professor Dipak C. Jain, Ph.D.

Director of Sasin Graduate Institute of Business Administrationof Chulalongkorn University

The INSEAD Chaired Professor of Marketing

Dipak C. Jain is the Director of Sasin Graduate Institute of Business Administration of Chulalongkorn University in Bangkok, Thailand. Prior to this, he served from 2011 to 2013 as Dean of INSEAD, one of the world’s most prestigious business schools, with campuses in France, Singapore and Abu Dhabi. He is also INSEAD Chaired Professor of Marketing

Dr. Jain was the Dean of Northwestern University’s Kellogg School of Management from 2001-2009, after serving as the school’s associate dean for academic affairs working with Dean Donald P. Jacobs from

on marketing research, new products and services, and statistical models in marketing.

Dipak Jain has served as the departmental editor for the journal Management Science, the area editor for Marketing Science and associate editor for the Journal of Business and Economic Statistics. He is also a former member of the editorial board of the Journal of Marketing Research.

Dipak C. Jain also serves as an Independent Director on Boards of John Deere & Company (USA), Northern Trust Corporation (USA), Global Logistics Properties (Singapore) and Reliance Industries (India). He is also a former director at United Airlines, Hartmarx Corporation and Peoples Energy. He has served as a consultant to Microsoft, Novartis, American Express, Sony, Nissan, Eli Lilly and Company, and Hyatt International. He has conducted training programs for organizations in Thailand such as SCG, Fiscal Policy Research Institute (FPRI) and The Securities and Exchange Commission (SEC).

Prof. Steen Thomsen, Ph.D.

Director of the Center for Corporate Governance, Copenhagen Business School, University of Copenhagen, Denmark

Steen Thomsen is professor of corporate governance at Copenhagen Business School. Besides his academic work he is an active board member in several Danish business companies and a founding member of the Danish Institute of Directors. He teaches corporate governance at the University of Chulalongkorn.



ประวตประธานกลมยอย Profiles of Session Chairs

Education

Bachelor Degree in Electrical Engineering (B.Eng.) (1992) Majoring in Computer & Telecommunication Kasetsart University, Thailand

Master Degree of Science in IT for Business (M.Sc.) (1999) Majoring in Management Information Systems (MIS) Chulalongkorn University, Thailand

Doctor of Philosophy (Ph.D. Buddhist Studies) (2007) Graduate School in Buddhist Studies Mahachulalongkornrajavidyalaya University, Thailand

Current Positions

- Director, Thaipat Institute Foundation for Thailand Rural

ดร.พพฒน ยอดพฤตการDr. Pipat Yodprudtikan

Director, Thaipat Institute

Reconstruction Movement under Royal Patronage

- National Focal Person, the CSR and Human Rights Thematic Study ASEAN Intergovernmental Commission on Human Rights (AICHR)

- Secretariat, CSR Promotion Working Group

National Commission on Social Welfare Promotion

- National Mirror Committee, ISO 26000: Guidance on Social Responsibility

Thai Industrial Standards Institute

รศ. ดร. วรากรณ สามโกเศศ Assoc. Prof. Dr. Varakorn Samakoses

President, Dhurakij Pundit University

• รองอธการบดฝายวางแผน มหาวทยาลย ธรรมศาสตร• ประธานคณะกรรมการนโยบายศนยใหค�าปรกษาทางการเงนส�าหรบวสาหกจขนาดกลาง ขนาดยอม และประชาชน (ศงป.)• รองประธานกรรมการนโยบายปฏรปการศกษาในทศวรรษทสอง• คณะกรรมการปฏรประบบราชการ• กรรมการขาราชการพลเรอนในสถาบนอดมศกษาผทรงคณวฒ (ก.พ.อ.)• กรรมการสภาวจยแหงชาต สาขาเศรษฐศาสตร • กรรมการสภามหาวทยาลยผทรงคณวฒ มหาวทยาลยมหดล • กรรมการสภามหาวทยาลยผทรงคณวฒ มหาวทยาลยธรรมศาสตร • กรรมการสภามหาวทยาลยผทรงคณวฒ มหาวทยาลยนราธวาสราชนครนทร • กรรมการสภามหาวทยาลยผทรงคณวฒ มหาวทยาลยศรนครนทรวโรฒ •กรรมสภามหาวทยาลยผ ทรงคณวฒ มหาวทยาลยสงขลานครนทร •อนกรรมการป องกนการทจรตด านเศรษฐกจ ส�านกงานคณะกรรมการปองกน และปราบปรามการทจรตแหงชาต• Senior Vice-President บรษท จสมน อนเตอรเนชนแนล (มหาชน) จ�ากด•เลขาธการสมาคมเศรษฐศาสตรแหงประเทศไทย

ต�ำแหนงปจจบน

• อธการบดมหาวทยาลยธรกจบณฑตย

กำรศกษำ

• ปรญญาตร เศรษฐศาสตร จาก The University of Western Australia• ปรญญาโทและปรญญาเอก เศรษฐศาสตร จาก The University of Kansas ประเทศสหรฐอเมรกา• ปรญญาบตรวทยาลยปองกนราชอาณาจกร (รนท 37) 2537

ประวตกำรท�ำงำน

• รฐมนตรชวยวาการกระทรวงศกษาธการ • ทปรกษานายกรฐมนตรฝายวชาการ• รองเลขาธการนายกรฐมนตรฝายการเมอง• คณบดคณะเศรษฐศาสตร มหาวทยาลยธรรมศาสตร

• ประธานกรรมการมลนธสงเคราะหเดกยากจน ซ.ซ.เอฟ. ในประเทศไทย ในพระราชปถมภ สมเดจพระเทพรตนราชสดาฯ สยามบรมราชกมาร• ประธานกรรมการบรหารส�านกงานความ รวมมอพฒนาเศรษฐกจกบประเทศเพอนบาน (องคการมหาชน) (สพพ.)• ประธานกรรมการบรหารส�านกงานรฐบาล อเลกทรอนกส (องคการมหาชน) (สรอ.) • ประธานกรรมการสถาบนปรด พนมยงค• กรรมการวฒนธรรมแหงชาต• กรรมการสถาบนคนนแหงเอเชย (Board of Governors, Kenan Institute of Asia) • คณะกรรมการองคกรตอตานคอรรปชน (ประเทศไทย) (ACT)• คณะกรรมการจดระบบสถตประเทศไทย 3 ดาน• อนกรรมการเกยวกบการสงเสรมและพฒนา องคการมหาชนและองคกรรปแบบอนในก�ากบของราชการฝายบรหารทมใชสวนราชการ (อ.ก.พ.ร.)•กรรมการสภาสถาบนผ ทรงคณวฒ สถาบนพระปกเกลา• กรรมการสภามหาวทยาลยผทรงคณวฒ มหาวทยาลยนวมนทราธราช • กรรมการสภามหาวทยาลยผทรงคณวฒ มหาวทยาลยนเรศวร• กรรมการสภามหาวทยาลยผทรงคณวฒ สถาบนการจดการปญญาภวฒน • ทปรกษาส�านกประธานกรรมการบรหาร บรษท CP ALL (มหาชน) จ�ากด

Research Alliance Dialogue onCorporate Governance82 Research Alliance Dialogue onCorporate Governance

Research Alliance Dialogue onCorporate Governance 83Research Alliance Dialogue onCorporate Governance

Chairman Preecha Group Public Co., Ltd.

Chairman Taokaenoi Food&Marketing Co., Ltd.

Director TSFC Securities Public Company Limited

Director and Chairman of the Audit Committee Saha Thai Steel Pipe Public Co., Ltd Director and Chairman of the Audit CommitteeBSY Group Public Co., Ltd Expert on Corporate Governance and Social Responsibility The Stock Exchange of Thailand Committee Member State Enterprise Policy Office Performance Assessment Sub-Committee, Advisor Mankong Kehakarn Public Co., Ltd.

Advisor Association of Securities Companies

Expert School of Business Administration National Institute of Development Administration 2001-2002 President The Bangkok Metropolitan Bank

2000-2001 Managing Director Market for Alternative Investment (MAI) Deputy Managing Director The Securities Exchange of Thailand (SET)

นายยทธ วรฉตรธารMr. Yuth Vorachattarn

CG ExpertChairman, Maybank Kim Eng Securities (Thailand) Plc.

Education

B.Econ. (Hons), major in Economic Theory from Thammasat University in 1974

M.A (Econ.) English Language Program from Thammasat University (Scholarship granted by the Chase Manhattan Bank (Thailand))

Honor

Distinguished Alumni, Faculty of Economics, Thammasat University in 2007

Honorary Doctorate Degree of Business Administration, National Institute of Development Administration (NIDA)

Working Experiences

Present Chairman Maybank Kim Eng Securities (Thailand) Public Co., Ltd

Chairman Maybank Asset Management (Thailand) Co., Ltd

Chairman Siam Commercial Leasing Public Co., Ltd.

1999-2000 Deputy Director General Government Savings Bank

1998-1999 President Radanatun Finance Public Co., Ltd.

1994-1997 President and CEO Thai Thamrong Finance Co., Ltd.

1988-1994 President SCF Finance and Securities Public Co., Ltd.

1985-1988 Executive Vice President Thai Financial Syndicate Ltd.

1982-1984 Managing Director The Ocean Securities and Finance Co., Ltd.

1977-1982 Assistant Vice President Credit Department, CCC Finance Co., Ltd.

1976-1977 Assistant Manager Credit Div. The Ocean Securities and Finance Co., Ltd.

Invited Spaker and Lecturer

- Commercial Banks

- Thai Banker’s Association

- Finance, and Finance & Securities Companies

- Association of Finance Companies

- Association of Securities Companies

- Securities Exchange of Thailand

- Bank of Thailand

Research Alliance Dialogue onCorporate Governance84 Research Alliance Dialogue onCorporate Governance

ประวตผน�าเสนอผลงาน Profiles of Session Presenters

Research Alliance Dialogue onCorporate Governance 85Research Alliance Dialogue onCorporate Governance

its impact on Shared Value of Firm: The Case of Thailand. Working paper (in Thai) (2014).

Publication

Jumreornvong, Seksak. From ‘Thai economic crisis’ of 1997 to ‘ Global economic crisis’ of 2008 : The Comparative study of their differences and impacts on Thailand in the aspects of economy, business and corporate governance. The NIDA Development Journal (in Thai) 55(1) (2015).

Chalermchatvichien, Pichaphop, Jumreornvong, Seksak, Jiraporn, Pornsit and Singh, Manohar. The Effect of Bank Ownership Concentration on Capital Adequacy, Liquidity, and Capital Stability. Journal of Financial Services Research. 45: 219-240 (2014).

Prommin, Panu Jumreornvong Seksak, and Jiraporn, Pornsit. The Effect of Corporate Governance on Stock Liquidity: The Case of Thailand, International Review of Economics and Finance 32(July): 132-142 (2014).

Riewsathirathorn, Parichart ; Jumroenvong, Seksak ; Jiraporn, Pornsit. The impact of ownership concentration on bank performance and risk-taking : evidence from East Asia. Journal of emerging markets 16 (2011).

Udomsirikul, Prasit Jumreornvong, Seksak and Jiraporn, Pornsit. Liquidity and capital structure: The case of Thailand. Journal of Multinational Financial Management 21(2):106-117 (2011).

รศ. ดร.เสกศกด จ�าเรญวงศAssoc. Prof. Dr. Seksak Jumreornvong

Full-time Faculty MemberDepartment of FinanceThammasat University

Biography

Seksak Jumreornvong was the MIF's first Director during Tom Yum Kung Asian financial crisis, and again served the MIF program as the director after Hamburger Global financial crisis . Currently, he is Associate Professor in the Department of Finance.

Education

Bachelor degree, Business Administration, Assumption University

Master degree, Accountancy (Banking and Finance) Chulalongkorn University

Doctoral degree, Finance, Georgia State University

Working papers/Publications

Working paper

Jumreornvong, Seksak. The Relationship between Corporate Governance (CG) and Corporate Social Responsibility (CSR), and

Gorkittisunthorn, Maneeporn Jumreornvong, Seksak and Limpaphayom, Piman. Insider Ownership, Bid-ask Spread and Stock Splits: Evidence from The Stock Exchange of Thailand. International Review of Financial Analysis 15(4-5):450-461 (2006)

Boonyawat, Karuntarat, Jumreornvong, Seksak and Limpaphayom, Piman. Insider Trading: Evidence from Thailand. Thammasat Review 10(1): 48-92 (2005)

Area of Expertise

Corporate Finance

Research Interest

Financial Architecture, Corporate Governance, CSR, Sustainability

Contact: [email protected], [email protected]


academic finance researcher both in US and Thailand. Her papers have appeared in prestigious U.S. academic journals, including the Journal of Financial Intermediation, the Journal of Financial Research, the Journal of Corporate Finance, the Journal of Banking and Finance, Applied Economics Letters, International Review of Economics and Finance, the Journal of Applied Finance, and Advances in Financial Economics. Her current research projects include Change in new Bankruptcy Law after Finance Asian Crisis: evidence from Thailand, The analysis of capital structure and corporate governance quality, Firm risk and corporate governance quality, Executive compensation in Japan, The effect of corporate governance on corporate social responsibility (CSR), Do entrenched boards of directors reduce firm value? evidence from geographic identification, Managerial talent and corporate social responsibility (CSR): how do talented managers view corporate social responsibility?, Capital structure, insider ownership and institutional ownership: evidence from emerging markets, Managerial ability and credit rating, and Managerial ability and risk taking.

ผศ. ดร. พฒนาพร ฉตรจฑามาสAsst. Prof. Pattanaporn Kitsabunnarat-Chatjuthamard

Member of Sasin' s Faculty in FinanceSasin Graduate Institute of Business Administration of Chulalongkorn University

Biography

Asst. Prof. Dr. Pattanaporn Chatjuthamard-Kitsabunnarat is a member of Sasin’s Faculty in Finance. She has a Master’s degree and a Ph.D. from the University of Wisconsin. In addition, she has participated in Faculty Development in International Finance from University of South Carolina. Her research and teaching interests are in the area of Corporate Finance, Corporate Governance, and International Financial Markets. Dr. Pattanaporn is the most prolific

Dr. Pattanaporn has presented her papers, and also discussed many research papers at the Financial Management Association Meetings, the FMA European Meetings, Asian Finance Meetings, and Asia-Pacific Finance Association Conference. She is also an ad hoc referee for the Journal of Banking and Finance, the Journal of Corporate Finance, the Journal of International Financial Markets, Institutions and Money, Financial Analysts Journal, and Sasin Journal of management.

Dr. Pattanaporn has served as a consultant for the Kuala Lumpur Stock Exchange for minimum bid price study. As for her other academic experience, she has taught in several US institutions such as the University of Wisconsin, Texas A&M University, and the State University of New York at Buffalo.

Contact: [email protected]

รศ. ดร. สรลกษณา คอมนตรAssoc. Prof. Dr. Sirilaksana Khoman

Chair, Economic Sector Corruption Prevention, National Anti-Corruption Commission, Thailand

Biography

Dr. Sirilaksana Khoman is Chair, Economic Sector Corruption Prevention, at Thailand’s National Anti-Corruption Commission. Before joining the NACC she was Dean of the Faculty of Economics, Thammasat University. She received her Bachelor and Master’s degree in Economics from the Australian National University, her Ph.D in Economics from the University of Hawaii, and a Certificate in International Trade

Regulation from Harvard Law School. She has taught at the Australian National University, the United Nations University in Tokyo, and the University of Oregon, U.S.A. as a Fulbright Scholar. She is currently serving her second term on the Global Agenda Council on Anti-Corruption and Transparency, World Economic Forum.



The Kellogg School of Management, Northwestern University, U.S.A. (เมษายน 2548)4) ทนฝกอบรมผบรหารระดบสง Seminar on Creating a New Methodology for the Knowledge Society: Synthesize East and West (for Senior Class Officials) โดย ส�านกงานความรวมมอเพอการพฒนาระหวางประเทศ (JICA) (ทนรฐบาลญปน) ณ กรงโตเกยว ประเทศญปน (พฤศจกายน 2549)5) ทนรฐบาลฝกอบรมผบรหารระดบสง หลกสตร Advance Management Program, Harvard Business School (ทนรฐบาลไทย) ณ Harvard University, Massachusetts, U.S.A. (เมษายน - พฤษภาคม 2553)6) หลกสตร “การปองกนราชอาณาจกร (วปอ.)” โดย วทยาลยปองกนราชอาณาจกร สถาบนวชาการปองกนประเทศ (ปการศกษา 2554-2555)7) โครงการเพมประสทธภาพเจาพนกงานบงคบคด โดยกรมบงคบคด ณ กลมประเทศยโรป (เนเธอรแลนด เบลเยยม ลกเซมเบรก ฝรงเศส สวส) (มนาคม 2555)8) ศกษา ดงานภมประเทศของนกศกษา วปอ. 2554 โดยวทยาลยปองกนราชอาณาจกร ณ กลมประเทศยโรป (สวส ออสเตรย สาธารณรฐเชค สโลวก ฮงการ) (25 เมษายน - 1 พฤษภาคม 2555)

กำรเขำรวมประชมสมมนำในตำงประเทศ

1) รวมการประชมนานาชาต 6th Global Forum on Reinventing Government “Toward Participatory & Transparent Governance” ณ กรงโซล ประเทศเกาหล (24 - 27 พฤษภาคม 2548)2) รวมการประชมนานาชาต 7th Global Forum on Reinventing Government “Building Trust in Government” ณ กรงเวยนนา ประเทศออสเตรย (26 - 29 มถนายน 2550)3) รวมการประชมนานาชาต Regional Forum on Reinventing Government in Asia Toward Transparent & Accountable Governance ณ กรงจากาตา ประเทศอนโดนเซย (14 16 พฤศจกายน 2550)4) รวมประชมนานาชาตและนาเสนอผลงาน The 5th Multi-country Study Mission on Public Governance “Anti-corruption Strategies and Implementation” ณ Seoul & Jeolla Province, ประเทศเกาหล (5-8 ตลาคม 2553)

5) เปนผแทนเขารวมประชมและนาเสนอผลงานในการประชมเชงปฏบตการ ดานการเสรมสรางธรรมาภบาลระหวางประเทศในกลมสมาชก ASEAN เรอง ASEAN Workshop New Era for Public Sector Reform in ASEAN Community โดยประเทศไทยเปนเจาภาพ (มกราคม 2556)6) เปนผแทนเขารวมประชมในคณะของรฐมนตรประจาสานกนายกรฐมนตร (นายนวฒนธารง บญทรงไพศาล) กบนาย Angel Gurria เลขาธการ OECD นาย Richard A. Boucher รองเลขาธการ OECD เพอสรางเครอขายความรวมมอระหวางประเทศดานการตอตานการทจรต ณ สานกงานองคการความรวมมอทางเศรษฐกจและการพฒนา ประเทศสาธารณรฐฝรงเศส (กรกฎาคม 2556)7) เปนวทยากรบรรยาย เรอง “Driving Forces of Good Governance in ASEAN” ณ ประเทศสงคโปร (25 ตลาคม 2556)8) เปนผแทนเขารวมประชมนานาชาตและนาเสนอผลงานในการประชมเชงปฏบตการ The Meeting of Leading Practitioners on Public Procurement Forum 2013 ณ กรงปารส ประเทศสาธาณรฐฝรงเศส (5-8 พฤศจกายน 2556)9) เปนผแทนเขารวมประชมนานาชาต The OECD Public Governance Committee และ High Level Global Forum on Public Governance (31 มนาคม -4 เมษายน 2557)

กำรท�ำหนำทเปนกรรมกำร/ อนกรรมกำร / เลขำนกำรตำงๆ (เฉพำะทส�ำคญ)

1) อนกรรมการจดทาดชนวดความโปรงใสในสงคมไทยเฉพาะหนวยงานของรฐ ของ สานกงาน ป.ป.ช. (ตลาคม 2553 - ปจจบน)2) คณะกรรมการพฒนาการบรหารทาอากาศยาน ของการทาอากาศยานแหงประเทศไทย (มกราคม 2555 - ปจจบน)3) อนกรรมการวชาการและพฒนาระบบประเมนคณธรรมและความโปรงใสในการดาเนนงานของหนวยงานภาครฐ ของ สานกงาน ป.ป.ช. (มกราคม 2556 - ปจจบน)


วรรณพร เทพหสดน ณ อยธยาMs. Vunnaporn Dhephasdin

ทปรกษำกำรพฒนำระบบรำชกำร (ทรงคณวฒ) สำนกงำนคณะกรรมกำรพฒนำระบบรำชกำร (ก.พ.ร.)

ประวตกำรศกษำ

บญชบณฑต คณะพาณชยศาสตรและการบญช จฬาลงกรณมหาวทยาลย

Master of Business Administration (International Relations) Azusa Pacific University, U.S.A.

กำรรบรำชกำรในส�ำนกงำน ก.พ.ร

ทปรกษาการพฒนาระบบราชการ(ทรงคณวฒ)

ทปรกษาการพฒนาระบบราชการ(เชยวชาญ)ผอานวยการส�านกสานกบรหารการเปลยนแปลงและนวตกรรม

ผเชยวชาญเฉพาะดานการพฒนาระบบราชการ (9 ชช)กลมพฒนาระบบบรหาร

นกพฒนาระบบราชการ 8 วสถาบนสงเสรมการบรหารกจการบานเมองทด

เจาหนาทวเคราะหงานบคคล 8 ว ศนยสงเสรมจรยธรรม

ประวตกำรฝกอบรม สมมนำ และดงำน (เฉพำะหลกสตรทส�ำคญ)

1) หลกสตร Human Resource Management in Public Sector โดย สานกงาน ก.พ. (ทนรฐบาลออสเตรเลย)2) หลกสตรกฎหมายมหาชน โดย ส�านกงาน ก.พ.ร.3) ทนฝกอบรมผบรหารระดบสงหลกสตร Executive Development Program (EDP) ณ



ปรญญาเอก ดานการเงน จากมหาวทยาลย Wisconsin-Madison สหรฐอเมรกา

ปรญญาโท ดานการเงน จากมหาวทยาลย Wisconsin-Madison สหรฐอเมรกา

ปรญญาโท ดานบรหารธรกจ จากมหาวทยาลย Wisconsin-Madison สหรฐอเมรกา

ปรญญาตร ดานการบญช (เกยรตนยมอนดบหนง) คณะพาณชยศาสตรและการบญช จฬาลงกรณมหาวทยาลย

ประกาศนยบตร หลกสตรการอบรมสถาบนกรรมการบรษทไทย (DCP-39)

กำรท�ำงำน

ทานเคยด�ารงต�าแหนง กรรมการและประธานกรรมการตรวจสอบ บรษท เงนทน สนอตสาหกรรม จ�ากด (มหาชน), อนกรรมการ จดท�าบนทกขอตกลงและประเมนผลการด�าเนนงานรฐวสาหกจ ส�านกงานคณะกรรมการนโยบายรฐวสาหกจ, ทปรกษาคณะกรรมการตรวจสอบ บรษท

รองศาสตราจารย ดร. สนต ถรพฒนAssoc. Prof. Sunti Tirapat

กรรมกำรและประธำนกรรมกำรตรวจสอบ ธนำคำรอำคำรสงเครำะหกรรมกำรบรหำร บรษท สอบบญช ธรรมนต จ�ำกดกรรมกำรกำรลงทน บรษท ไทยพรอสเพอรต แอดไวซอร จ�ำกดหวหนำภำควชำกำรธนำคำรและกำรเงน คณะพำณชยศำสตรและกำรบญช จฬำลงกรณมหำวทยำลย

กสท. โทรคมนาคม จ�ากด (มหาชน), กรรมการและกรรมการตรวจสอบ บรษท ทศท. คอรปอเรชน จ�ากด (มหาชน) และอนกรรมการวนจฉยการเขาถอหลกทรพยเพอครอบง�ากจการ ส�านกงานคณะกรรมการก�ากบหลกทรพยและตลาดหลกทรพย

นอกจากน ปจจบนทานยงด�ารงต�าแหนงประธานคณะกรรมการบรหารหลกสตรวทยาศาสตรมหาบณฑต สาขาวชาการเงน, ผอ�านวยการศนยนวตกรรมสงคมคณะพาณชยศาสตร และการบญช จฬาลงกรณมหาวทยาลย, ทปรกษาคณะกรรมการจ ดหาผลประ โยชน จากเงนรายไดเพมเตม จฬาลงกรณมหาวทยาลย, กรรมการพจารณาการปรบรายละเอยดแผนแมบท (Master Plan) การพฒนาพนทเขตพาณชยจฬาลงกรณมหาวทยาลย บรเวณสวนหลวง-สามยานและสยามสแควรและผแทนของคณะพาณชยศาสตรและการบญช จฬาลงกรณมหาวทยาลย ในโครงการปรญญาเอกรวมระหวาง สถาบนบณฑต พฒนบรหารศาสตร (NIDA) มหาวทยาลยธรรมศาสตร และจฬาลงกรณมหาวทยาลย (JDBA Program) อกดวย


ผศ.ดร.สมบรณ สาระพดAsst. Prof. Somboon Saraphat

ผชวยคณบดฝำยวจย คณะวทยำกำรจดกำรมหำวทยำลยเกษตรศำสตร วทยำเขตศรรำชำ


Bachelor of Business Administration (Accounting), First Class Honors, Rajamangkala University of Technology, Phra Nakorn

Master of Accountancy, Chulalongkorn University

Doctor of Philosophy (Business Administration) English Program (Candidate), Institute of International Studies, Ramkhamhaeng University

คณสมบตดำนวชำชพ

ผสอบบญชรบอนญาต (Certified Public Accountant: C.P.A.)

ผตรวจสอบภายในภาครฐ

ประสบกำรณท�ำงำน

มประสบการณท�างานดานการตรวจสอบบญชภาคเอกชนและภาครฐ

มประสบการณการท�างานวจยและน�าเสนองานวจยระดบชาตและนานาชาต

มประสบการณการบรหารงานในฐานะผชวยคณบดฝายประกนคณภาพและผชวยคณบดฝายวจย

มประสบการณการสอนโปรแกรมภาษาไทยและนานาชาต

Contact: [email protected]; [email protected]


ผชวยศาสตราจารย ดร. ฐตมา สทธพงษพานช เป นอาจารย ประจ� ามหา วทยาล ยธรกจบณฑตย ส�าเรจการศกษาระดบ ปรญญาตรดานการเงนและการธนาคาร (เกยรตนยม)จากคณพาณชยศาสตรและ การบญช มหาวทยาลยธรรมศาสตร ระดบ ปรญญาโทดานการเงน (Distinction) จาก Lancaster University ระดบปรญญาโทดานบรหารธรกจจาก Asian University of Science and Technology และระดบปรญญาเอกดานการเงนจาก University of Manchester และมความสนใจและเชยวชาญดานการเงนและการก�ากบดแลกจการ โดยมผลงานวจยตพมพใน

ผศ. ดร. ฐตมา สทธพงษพานช Asst. Prof. Thitima Sitthipongpanich

Full-time Faculty MemberFaculty of Business AdministrationDhurakij Pundit University

วารสารระดบนานาชาตและระดบชาต เชน Journal of Banking and Finance, International Research Journal of Finance and Economics, Journal of Applied Business Research วารสารบรหารธรกจ และวารสารพฒนบรหารศาสตร นอกจากน ยงมผลงานเขยนหนงสอเทคนคการจดการการเงนดวย Excel และผลงานเขยนรวมในหนงสอการเงนธรกจและการก�ากบดแลเพอสรางมลคากจการ


Professional Qualification

Directors Certification Program (DCP 154), 2011

Chartered Financial Analyst (CFA®) Charterholder, 2003

Work Experience

2014 - Consultant for the Corporate Governance Report of Thai Listed Companies (CGR), Thai Institute of Directors Association (Thai IOD)

- Consultant for the ASEAN Corporate Governance Scorecard, Thai IOD

- Visiting Lecturer in Finance

2004-2013 Consulting Research in Corporate Governance, SASIN Consulting (2004-2006)

Company Report for SET-Listed Companies, Thai IOD (2004-2013)

Consultant for Finance and Budgeting (2007-2009), National Institute of Educational Testing Service (NIETS)

Program Director (2006), M.Sc. in Management, Assumption University

ดร. ถนอมศกด สวรรณนอย Dr. Thanomsak Suwannoi

Consultant for the Corporate Governance Report of Thai Listed Companies (CGR), Thai Institute of Directors Association (Thai IOD)

Visiting Lecturer (2004-2013): College of Management, Mahidol University; M.Sc. in Finance, Thammasat University; Faculty of Engineering, Burapha University; Faculty of Business, Asian University; MBA, RMUTT; Faculty of Engineering, Ramkhamheng University; School of Management, Mae Fah Laung University; DBA, North Eastern University; Faculty of Economics & Faculty of Commerce and Accountancy, Thammasat University; DBA, College of Innovation Management, RMUTR

1999–2004 Head of Finance and Banking (2004) and Lecturer in Economics and Finance, Faculty of Business, Asian University of Science and Technology

1995–1999 Research Assistant and Economics Instructor, Louisiana Tech University

1992–1992 Accountant, Carrier Corporation, Thailand


Education

D.B.A (Finance) Louisiana Tech University (USA), May 1999

Dissertation: Behavioral Foreign Exchange Rates

M.B.A (Business Administration) Arkansas State University (USA), December 1994

B.A (Cost Accounting) Chulalongkorn University (Thailand), March 1992

Research Alliance Dialogue onCorporate Governance

Note:.................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................


Research Alliance Dialogue onCorporate Governance 91 Research Alliance Dialogue onCorporate Governance

Note:................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Research Alliance Dialogue onCorporate Governance

Note:.................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................


Research Alliance Dialogue onCorporate Governance 93 Research Alliance Dialogue onCorporate Governance

Note:................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

สนบสนนโดย

เอกสารประกอบ research alliance dialogue on cg 2014

Documents