العلوم التجاریة وعلوم التسییر، اإلقتصادیة كلیة العلوم

2016: علوم التسییر الرقم التسلسلي:...... /قسم مذكرة مقدمة الستكمال متطلبات شهادة ماستر أكادیمي (ل م د)

2016دفعــــــة:

رعلوم تجاریة وعلوم التسیی ،المیدان: علوم اقتصادیة الشعبة: علوم التسییر

التخصص: إدارة أعمال المؤسسات عنوان المذكرة:

ؤسسات رد البشري في المأداء المو في تحسین اإلدارة باألهداف دور تطبیق ةیالجزائر الصناعیة

تبسة إسمنت شركة دراسة حالة:

:األستاذ تحت إشراف ین: تمن إعداد الطالب صالح محرز- فاتن جمیعي - لبنى بوصیدة -

نوقشت أمام اللجنة المكونة من األساتذة:

ـــــــــــــــــــــــــــــــةالصفـــ الرتبـــــــــــــة العلمیـــــــــــــــة االســـــــــــــــم واللقــــــــــــــــــب - أ–أستاذ محاضر عمر جنینة اـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــرئیس -أ–أستاذ مساعد صالح محرز رراــا ومقــــــــــمشرف -أ–أستاذ مساعد توفیق حناشي مناقشاعضوا

2015/2016 الجامعیة: السنة

التشكر أن سلطانك وعظيم وجهك جبالل يليق مباركا كثريا محدا احلمد ولك شكرال لك اللهم ولك رضيت إذا احلمد ولك ترضى حىت احلمد لك العمل، هذا واستكمال إلجناز انوفقت وسلم اللهم وصلي نفسك، على أثنيت كما أنت عليك ثناء أحصي ال الرضا، بعد احلمد

فضل االخالق والشيم املخصوص جبوامع أصوف بعلى سيدنا حممد املبعوث رمحة لكل االمم املو من ا تنجينا صالة أمجعني، وصحبه آله الكالم وخواص احلكم وعلى

وترفعنا احلاجات مجيع ا لنا وتقضي السيئات مجيع من ا وتطهرنا واآلفات األهوال كل .واملمات احلياة يف الغايات أقصى ا وتبلغنا الدرجات أعلى ا العمل هذا إجناز يف ساعدين من كل إىل والتقدير اخلالص والثناء اجلزيل نتقدم بالشكر

:بالذكر أخص و املتواضعاملخلصة والريادة احلقة فكانت باألستاذيةاىل من رسم لنا الطريق وقدم العون وانار البصرية *

العمل هذا على باإلشراف تفضل الذي حمرز صاحل املشرف الفاضل ألستاذااملذكرة وصح التفكري فكرة جمرد كان أن منذ

نال وتشجيعه صربه على اجلزاء خري عىن جيازيه أن هللا سألنو النهائية، صورته يف اكتمل حىتا ، ظل يف الدرب مواصلة على أن أخا قبل فكان كل الظروف اليت مررنا

ههذ إجناز يف كرباأل األثر هلا كان واليت القيمة وتوجيهاته جهده على الشكر كل وله مشرفا، يكون .ذكرة امل

والشكر موصول إىل أعضاء اللجنة املناقشة على صربهم وعنائهم لقراءة هذه املذكرة ومناقشتها.وأخص بالذكر األستاذ حناشي توفيق كل أساتذة كلية العلوم التجارية واإلقتصادية وعلوم التسيري

قاطر فارس، قتال عبد العزيز، سيعدان عمر ربيع :األخ

م توجيههم ىعل .العمل هذا مراحل مجيع يف لنا ومساعد .لنا املعنوي دعمهم على ، 2015/2016الدفعة والزمالء الصديقات كل إىل *

.قدراته حسب كل الدراسة امليدانية تنفيذ يف ساهم الذي الفريق * تبسة جبامعة التسيري وعلوم االقتصادية العلوم بكلية املكتبة عمال *

"خري كل عىن اهللا جزاهم "

الفهرس العام

فهرس المحتويات

أ

المحتوياتــوع الصفحة الموضــ

تشكرات اهداء د –أ فهرس ز –ه الجداول فهرس ح األشكال فهرس

01 المقدمة العامة الفصـل األول: اإلدارة باألهداف

07 الفصـلقدمـة م 08 مدخل نظري لإلدارة باألهداف المبحث األول:

08 باألهدافنشأة ومفهوم اإلدارة :المطلب األول

10 مرتكزات نظام اإلدارة باألهدافالمطلب الثاني:

13 دور وأهداف اإلدارة باألهداف:المطلب الثالث

15 تطبيق اإلدارة باألهداف في المنظمةالمبحث الثاني:

15 ة باألهداف ر اإلداتطبيق مراحل وخطوات المطلب األول:

17 دافمداخل تطبيق اإلدارة باأله :المطلب الثاني

19 نماذج اإلدارة باألهداف :المطلب الثالث

23 تفعيل وتقييم نجاح اإلدارة باألهدافالمبحث الثالث:

23 العوامل والشروط الواجب توفرها في اإلدارة باألهدافالمطلب األول:

24 مقومات نجاح اإلدارة باألهداف :المطلب الثاني

26 فتقييم اإلدارة باألهدا المطلب الثالث:

27 خاتمة الفصـل

أداء الموارد البشريةالفصـل الثاني: 30 مقدمـة الفصـل

31 مدخل إلى أداء الموارد البشريةالمبحث األول:

31 مفهوم أداء الموارد البشريةالمطلب األول:

فهرس المحتويات

ب

33 معايير ومحددات أداء الموارد البشريةالمطلب الثاني:

35 اء الموارد البشريةإجراءات تحسين أدالمطلب الثالث:

38 ماهية تقييم أداء الموارد البشرية المبحث الثاني:

38 مفهوم تقييم أداء البشرية وأهدافها المطلب األول:

41 طرق تقييم أداء الموارد البشرية المطلب الثاني:

الصعوبات التي يواجهها تقييم أداء الموارد البشرية والمتطلبات المطلب الثالث: ساسية لنجاحها األ

46

48 دور اإلدارة باألهداف في تحسين أداء الموارد البشرية المبحث الثالث:

48 عالقة تقييم األداء بنظام المكافآت في منهج اإلدارة باألهدافالمطلب األول:

49 اإلدارة باألهداف كأسلوب لتقييم أداء الموارد البشريةالمطلب الثاني:

51 الفصـل اتمـةخـ

-تبسة–دراسة ميدانية مؤسسة إسمنت الفصـل الثالث: 53 فصلالمقدمة

54 تقديم عام لمؤسسة إسمنت تبسة :المبحث األول

54 التعريف بمؤسسة إسمنت تبسةالمطلب األول:

58 أهداف المؤسسة وقيمها المطلب الثاني:

60 المطلب الثالث: الهيكل التنظيمي للمؤسسة

63 منهجية الدراسة الميدانية ثاني:المبحث ال

63 : مجتمع وعينة الدراسةالمطلب األول

65 :أدوات جمع البياناتالمطلب الثاني

66 المطلب الثالث: إختبار أداة الدراسة وأساليب المعالجة اإلحصائية

70 المبحث الثالث: عرض بيانات الدراسة وتحليلها وإختبار الفرضيات

70 ألول: تحليل خصائص وعينة الدراسةالمطلب ا

75 الثاني: عرض وتحليل إجابات أفراد العينةالمطلب

88 المطلب الثالث : إختبار الفرضيات

92 خاتمة الفصل

فهرس المحتويات

ج

94 الخاتمة العامة

98 الببليوغـرافيا

قحـــــالمال

فهرس الجداول واألشكال

فهرس الجداول

ه

الجداول فهرس

الصفحة العنوان رقم الجدول 18 دارة باألهدافمداخل اإل 01 54 المؤسسات النابعة لمجمع الصناعي لإلسمنت 02 56 مساهمات مؤسسة اإلسمنت تبسة ومشتقاته بالشرق 03 62 وصف المهام والوظائف على مستوى مؤسسة إسمنت تبســـة 04 64 )2015- 2012تطور عدد العمال في مؤسسة إسمنت تبسة ( 05 64 سترجعة والغير صالحةعدد اإلستمارات الموزعة والم 06 66 توزيع محاور اإلستمارة 07 67 معمالت إرتباط بيرسون لمحاور اإلستبيان ودرجة جميع عبارات المحاور 08 70 توزيع أفراد العينة حسب الجنس 09 71 توزيع أفراد العينة حسب نمط التوظيف 10 72 توزيع أفراد العينة حسب العمر 11 74 ينة حسب المؤهل العلميتوزيع أفراد الع 12 75 اإلجابة على السؤال األول 13 76 اإلجابة على السؤال الثاني 14 76 اإلجابة على السؤال الثالث 15 77 اإلجابة على السؤال الرابع 16 77 اإلجابة على السؤال الخامس 17 78 اإلجابة على السؤال السادس 18 78 اإلجابة على السؤال السابع 19 79 اإلجابة على السؤال الثامن 20 79 اإلجابة على السؤال التاسع 21 80 اإلجابة على السؤال العاشر 22

فهرس الجداول

و

80 اإلجابة على السؤال الحادية عشر 23 81 اإلجابة على السؤال الثانية عشر 24 81 اإلجابة على السؤال الثالث عشر 25 82 اإلجابة على السؤال الرابع عشر 26 82 ابة على السؤال الخامس عشراإلج 27 83 اإلجابة على السؤال السادس عشر 28 83 اإلجابة على السؤال السابع عشر 29 84 اإلجابة على السؤال الثامن عشر 30 84 اإلجابة على السؤال التاسع عشر 31 85 اإلجابة على السؤال العشرون 32 85 اإلجابة على السؤال الواحد والعشرون 33 86 اإلجابة على السؤال الثانية والعشرين 34 86 اإلجابة على السؤال الثالثة والعشرين 35 87 اإلجابة على السؤال الرابعة والعشرين 36 87 اإلجابة على السؤال الخامسة والعشرين 37 88 اإلجابة على السؤال السادس والعشرون 38 89 سمرنوف –نتائج إختبار كولمجروف 39ئج إختبار تحليل اإلنحدار البسيط لتأثير أسلوب اإلدارة باألهداف على نتا 40

-تبسة–أداء الموارد البشرية في مؤسسة إسمنت 89

90 فرضية الفرعية األولىلل T.Testنتائج إختبار 41 91 فرضية الفرعية الثانيةلل T.Testنتائج إختبار 42 92 الثالثةفرضية الفرعية لكاي تربيع لنتائج إختبار 43

فهرس األشكال

ح

فهرس األشكال

الصفحة العنوان الرقم 11 نموذج المشاركة في وضع األهداف. 01 37 دينامكية تحسين أداء العاملين. 02 42 طريقة التوزيع اإلجباري. 03 43 طريقة التقييم البياني. 04 دجيد ج، جيد، طريقة التقدير على أساس الوصف التدريجي (ضعيف متوسط 05 44 از).ممت، ا 44 طريقة التقدير على أساس الجمل التدريجية التي تصف سلوك الموظف. 06 46 مقاييس التقييم السلوكي لوظيفة السكريتارية. 07 50 مراحل تقييم أداء العاملين بأسلوب اإلدارة باألهداف. 08 61 الهيكل التنظيمي لمؤسسة إسمنت تبسة. 09 71 نستوزيع أفراد العينة حسب الج 10 72 توزيع أفراد العينة حسب نمط التوظيف. 11 73 توزيع أفراد العينة حسب العمر. 12 74 توزيع أفراد العينة حسب المؤهل العلمي. 13

المقدمة العامة

عامةال مقدمةال

1

ــــدمةال ــــ ــــ ـــــ مقــــعلم اإلدارة بصفة خاصة مما يفرض على يشهد عامل اليوم تطور سريع يف شىت جماالت احلياة بصفة عامة ويف

وهذا يرجع لكون اإلدارة نوع ، إدارية فعالة املنظمات احلديثة مواكبته وذلك من خالل بناء إسرتاتيجيات وأساليبمتميز من النشاط وخيتلف عن كل أنواع النشاطات األخرى حيث توجد بدرجة كبرية يف مجيع أوجه النشاط

وتتكفل بتوظيف العناصر ذات الكفاءة العالية يف ، إلدارة مع تكوين األهداف وحتقيقهاحبيث تتعامل ا، اإلنساينتنفيذ اخلطط املسطرة وتصميم اإلجراءات الالزمة للقيام بأعمال جديدة بغرض زيادة فعالية العمل اإلداري يف

ة إىل أخرى واليت من بينها وختتلف هذه األساليب من منظم، املؤسسة واإلستفادة القصوى من اإلمكانيات املتوفرةأسلوب اإلدارة باألهداف والذي يهتم باملشاركة بني الرؤساء واملرؤوسني يف حتديد أهدافهم وخططهم للوصول إىل أغراض مشرتكة عن طريق التعاون والتشاور فهذا األسلوب ال ينجح إال بتبين وقناعة القيادات اإلدارية العليا به

والتطبيق السليم له.املورد البشري أحد أهم موارد املنظمة فإذا كانت املوارد األخرى تستهلك عرب الزمن فإن العنصر البشري يشكل

على النقيض من ذلك ميكن أن تزيد قيمته وأمهيته وعلى هذا األساس فإن من أوىل مسؤوليات املديرين يف املنظمات ذا العنصر والعمل على حتسني معارفه وقد وحماولة إجياد وسيلة ميكن من خالهلا الوقوف على ، راتهاحلديثة اإلهتمام

رد البشري من خالل وضع نظام لتقييم كفاءة أدائهم يف املؤسسات هذا التقييم قائم على أسس وامدى كفاءة امل علمية صحيحة وسليمة حىت يتم إىل الوصول إىل األهداف املرسومة.

من هذا و هداف كأداة لتحسني وتطويرأداء املوارد البشرية تربز أمهية أسلوب اإلدارة باأل، وضمن هذا اإلطاراملنطلق ونظرا لتزايد امهية هذا املوضوع عمدت هذه الدراسة إىل تناول هذين املتغريين من أجل معرفة طبيعة العالقة

تبسة. -إمسنت–بينهما بدراسة تطبيقية على مؤسسة

مشكلة الدراسة:، أوال را يف حتريك عجلة منو املؤسسة وتقدمها وإن جناح أي تنظيم يتوقف على الطريقة اليت إن اإلدارة تلعب دورا مؤث

ا تنظيمها من خالل توفري الظروف املناسبة للعمل الذي يتشارك فيه اجلميع مبسؤولية وفعا لية حنو األهداف يدار اسة بصفة خاصة ألهدافها وأغراضها ال فإن حتقيق املؤسسة اجلزائرية بصفة عامة واملؤسسة حمل الدر ، املطلوب حتقيقها

ا اإلدارية املتمثلة يف السلطات واإلدارة اليت تعىن بتنظيم سيما يف الدول النامية يتوقف إىل حدما على تفعيل أجهزذلك بإتباع منوذج اإلدارة باألهداف الذي يعترب أساسا لعمليات يأداء موردها البشر اجلهود اجلماعية قصد حتسني

والربامج فيها وحتديد املهام اإلدارية. املؤسسة وحتليل اخلططتطوير ولكون املؤسسة حمل الدراسة تعتمد على الدميقراطية واملشاركة والعالقات اإلنسانية وتستند إىل التقنيات

اسة فإنه احلديثة لتحسني أداء مواردها البشرية وملعرفة دور هذا األسلوب يف تطوير الكفاءات داخل املؤسسة حمل الدر

عامةال مقدمةال

2

ما دور أسلوب اإلدارة باألهداف يف حتسني أداء املوارد - ميكن صياغة مشكلة الدراسة بالسؤال الرئيسي األيت: البشرية يف مؤسسة إمسنت تبسة؟

وينبثق عن هذا التساؤل الرئيسي األسئلة الفرعية التالية:

مدى تطبيق أسلوب اإلدارة باألهداف يف مؤسسة إمسنت تبسة ؟ ما - مستوى أداء املوارد البشرية يف مؤسسة إمسنت تبسة ؟ ما - .د البشرية داخل مؤسسة إمسنت تبسةهل يساهم أسلوب اإلدارة باألهداف يف تقييم أداء املوار - حتسني أداء اموارد البشرية يف مؤسسة إمسنت تبسة ؟اإلدارة أن يؤدي دوره يف هل ميكن ألسلوب -

فرضيات الدراسة:، ثانياداء املوارد البشرية من خالل طرح أقة بني أسلوب اإلدارة باألهداف و يف الدراسة على العال سيتم التعرف :الفرضية الرئيسة اآلتية

تحسين أداء الموارد البشرية في مؤسسة إسمنت تبسة. إلىأسلوب اإلدارة باألهداف يؤدي :تتفرع الفرضيات الفرعية التالية ومن هذه الفرضية

يف مؤسسة البشرية ملرؤوسني يف صياغة أهداف املوارد لة إحصائية للمشاركة بني الرئيس وايوجد أثر ذو دال ال - إمسنت تبسة.

ة اإلدارة باألهداف يف أداء املوارد البشرية قللتغذية العكسية يف إستخدام طري يوجد أثر ذوداللة إحصائية ال - يف مؤسسة إمسنت تبسة.

سة حمل الدراسة يف إستخدام أسلوب اإلدارة باألهداف لتقييم أداء يوجد أثر ذو داللة إحصائية إللتزام املؤس - املوارد البشرية.

:الدراسةأهداف ، ثالثادف هذه الدراسة إىل التعرف على إستخدام أسلوب اإلدارة باألهداف وتأثريها على أداء املوارد البشرية يف

اف تتمثل فيمايلي:املؤسسة حمل الدراسة من خالل الوصول إىل جمموعة من األهد

التعرف على وجهة نظر القائمني بالعمل اإلداري يف املؤسسة حمل الدراسة حنو واقع تطبيق أسلوب اإلدارة - باألهداف.

الدراسة. حملء املوارد البشرية يف املؤسسة معرفة مستوى أدا -، للوصول إىل نظام فعاللقصور فيها التعرف على مزايا إستخدام أسلوب اإلدارة باألهداف وحتديد العيوب وا -

ومعرفة مدى تأثري ذلك على حتسني أداء املوارد البشرية يف املؤسسة حمل الدراسة.

عامةال مقدمةال

3

ذا النوع من البحوث اليت تتخصص يف ميدان اإلدارة - إثراء الساحة البحثية واملكتبة اجلامعية بشكل خاص وأساليب حتسني أداء املوارد البشرية.

:الدراسةأهمية ، رابعاا تسعى إىل بيان دور أسلوب اإلدارة باألهداف يف حتسني أداء املوارد البشرية تن بثق أمهية هذه الدراسة من أ

حيث يعد هذا األسلوب من األساليب الناجحة يف إدارة املؤسسات وحيقق الرؤية املشرتكة ، يف املؤسسة حمل الدراسةكما تكمن أمهية هذه الدراسة يف التعرف على فئة ، ملستقبلللجميع حنو حتقيق غاية املؤسسة يف حتقيق أهدافها يف ا

باإلضافة إىل ، معينة من جمتمع الدراسة تتمثل يف العمال ومدى تأثري أسلوب اإلدارة باألهداف على حتسني أدائهما تفيد املسؤولني يف املؤسسة ذلك تربز أمهية املوضوع يف كونه إضافة جديدة يف جمال إدارة املؤسسة حمل الدراسة أل

للتعرف على أهم اجلوانب اليت حيتاجها تطبيق أسلوب اإلدارة باألهداف ومدى تأثريها على أداء املوارد البشرية فيها.

:الدراسةمبررات ، خامسا ميكن حصر أهم أسباب إختيار هذا املوضوع إىل إعتبارات ذاتية وأخرى موضوعية وتتمثل يف:

باألهداف وأداء املوارد البشرية. اإلهتمام الشخصي مبوضوع اإلدارة - .ت املتعلقة باملوضوع حمل الدراسةالسعي إىل إشباع الفضول العلمي وحتصيل قدر أكرب من املعلوما -تم عدم تبين أغلبية املؤسسات اجلزائرية ألسلوب اإلدارة باألهداف نتيجة إىل اإلمهال وعدم توفر إد - ارة فعالة

.باملوارد البشرية .د البشرية يف املؤسسةة مدى تأثري أسلوب اإلدارة باألهداف يف حتسني أداء املوار حماولة معرف -ة إلثراء نقص الدراسات املتعلقة مبوضوع اإلدارة باألهداف وأداء العاملني فسيكون هذا البحث كمحاول -

ال .الدراسات يف هذا ا :الدراسةمنهجية ، دساسا

يف األول سيتم االعتماد على املنهج الوصفي التحليلي ، قيهلذه الدراسة جانبني جانب نظري وآخر تطبي لوصف وحتليل موضوع اإلدارة باألهداف من أجل الوصول إىل فهم كيفية تأثريها على املوارد البشرية .

أما يف الثاين سيتم استخدام منهج دراسة احلالة يف مؤسسة اإلمسنت بتبسة ملعرفة طبيعة العالقة بني املتغريات وبني كل من اإلدارة باألهداف وأداء املوارد ، املؤهل الدراسي)، العمر املهين، منط التوظيف، رافية (كاجلنسالدميغ

البشرية.من خالل اإلعتماد على املقابلة واملالحظة مت ومن أجل مجع البيانات وحتليلها وتبويبها إىل نتائج هادفة

أضف إىل ذلك خمتلف أساليب التحليل اإلحصائي ، املؤسسةواستبيان موجه إىل عينة مكونة من عمال وإطارات من Statistical Package forالوصفي واالستداليل باستخدام برجمية احلزم اإلحصائية للعلوم االجتماعية (

عامةال مقدمةال

4

Social Sciences( ، واملعروف اختصارا بـSPSS ، باإلضافة إىل برنامج إيكسيلEXCEL ميكن أن نفيد ا املؤسسة .

:الدراسةهيكل ، سابعاحىت يتم بلوغ األهداف من البحث واإلملام مبختلف جوانب اإلدارة باألهداف ودورها يف حتسني أداء املوارد

البشرية سيتم تقسيم هذا البحث إىل ثالثة فصول كما يلي:يتضمن ، الفصل األول سيتناول عموميات حول اإلدارة باألهداف حيث سيتم تقسيمها إىل ثالث مباحث

بحث األول مدخل نظري حول اإلدارة باألهداف ومت ختصيص املبحث الثاين ملعرفة كيفية تطبيق أسلوب اإلدارة امل باألهداف باملنظمة أما املبحث الثالث مت من خالله تقييم وتفعيل جناح اإلدارة باألهداف.اول املبحث األول مدخل الفصل الثاين يلقي الضوء على مفاهيم نظرية حول أداء املوارد البشرية حيث سيتن

نظري حول أداء املوارد البشرية وتناول املبحث الثاين ماهية تقييم أداء املوارد البشرية أما املبحث الثالث مت ختصيصه ملعرفة دور اإلدارة باألهداف يف حتسني أداء املوارد البشرية .

نت تبسة حيث تناول املبحث األول إسقاط الدراسة النظرية على مؤسسة إمس فسيتم فيهالفصل الثالث أما تقدمي عام للمؤسسة حمل الدراسة أما املبحث الثاين فقد تضمن منهجية الدراسة امليدانية أما فيما خيص املبحث األخري فمن خالله سيتم حتليل البيانات بإستخدام خمتلف اإلحصاءات والربامج اإلحصائية وإستخالص جمموعة من

ة على فرضيات الدراسة.النتائج وهذا بعد اإلجاب

الفصل األول

فاإلدارة باألهدا الفصل األول:

7

مقدمة الفصل:

إن مايشهده العامل اليوم من تطور سريع يف شىت جماالت احلياة بصفة عامة ويف علم اإلدارة بصفة خاصة ضي هذا األسلوب بإهتمام ومن بني أساليب اإلدارة اسلوب اإلدارة باألهداف حيث حعلى اساليبها جدير بالتمعن

وتركيز متزايدين على أساس أن النجاح يف تطبيقه يساعد الوحدات اإلدارية املختلفة على السري خبطوات أكثر سرعة ا ، حنو التطور ورفع الكفاية اإلنتاجية وأسلوب اإلدارة باألهداف هو عبارة عن جمموعة من العمليات اليت يتشارك

دف اىل حتقيق أهادف املنظمة املخطط هلا بنجاعة ويف هذا الفصل سيتم التطرق كل من الرئيس واملرؤوسني واليت اىل ماهية اإلدارة باألهداف وكيف يتم تطبيقها على مستوى منظمات األعمل وكيفية تفعييل وتقييم هذا األسلوب

وذلك من خالل املباحث األتية:

.مدخل نظري لإلدارة باألهداف :المبحث األول .تطبيق اإلدارة باالهداف يف املنظمة: حث الثانيالمب

.تقييم جناح اإلدارة باألهدافتفعيل و المبحث الثالث:

فاإلدارة باألهدا الفصل األول:

8

مدخل نظري لإلدارة باألهداف :المبحث األولتعترب األساليب اإلدارية املعاصرة إحدى الركائز األساسية اليت تساعد على تقدم أسلوب اإلدارة داخل

ا ومن بني هذه األساليب اإلدارة باألهداف اليت تعترب جوهر اإلدارة واليت تعترب الوسيلة لعناصر املنظمات والن هوض رئيسية تشمل التخطيط والتنسيق وتقومي األداء ويف كال القطاعني العام واخلاص تستخدم هذه الفلسفة لتخطيط قصري

ة قادرة على إقناع الكثريين من رجال اإلدارة على أنه األجل ذا صبغة تكتيكية للقيام باألعمال وتعترب هذه الوسيل أسلوب ناجح يف إدارة األعمال وحل املشكالت .

: نشأة ومفهوم اإلدارة باألهداف المطلب األولا تزيد من لقد القت اإلدارة باألهداف بإعتبارها إحدى تقنيات اإلدارة إنتشاراكبريأيف العقدين املاضيني بكو

ج اإلداري وحتفز العاملني على الرقابة الذاتية أو الشعور باملسؤولية حنو أهداف حمددة ومرسومة ومتفق فاعلية املنه. عليها مقدما

نشأة اإلدارة باألهداف:، أوالنه ميكن النظر إىل اإلدارة باألهداف والنتائج من عدة زوايا كما ميكن أهناك اتفاق بني معظم الكتاب على

ا عن مراحل التطور الذي مر به هذا االجتاه خالل اخلمسني عاما استخدامها لتحقيق عد ة أغراض تعرب يف حد 2و تتمثل يف ثالثة مراحل أساسية:، 1املاضية عن طريق عامل اإلدارة بيرت دراكر

إلدارة باألهداف يف هذه : تقييم األداء(من اخلمسينيات إىل أوائل الستينيات) حيث كانت االمرحلة األولى .1وهي تستعمل يف ذلك معايري حمددة ، حد الوسائل اليت تساعد على التقومي املوضوعي ألداء األفرادأة املرحل

لقياس األداء ترتكز على النتائج املتوقعة من األفراد حتقيقها؛، مرحلة التحديد املشرتك لألهداف واملعايري (من منتصف الستينيات حىت أوائل السبعينيات) :المرحلة الثانية .2

وحتديد طرق حتقيق ومعايري قياس ، يقوم كال من الرئيس واملرؤوس بوضع أهداف حمددة ولفرتة زمنيةحيث النتائج؛

أمجع الكل ،اليات املتحدة األمريكيةيف فينا عاش معظم حياته يف الو 1909كاتب اقتصادي أمريكي من أصل منساوي يهودي ولد سنة بيتر داكر:-1

للمزيد من املعلومات انظر بتاريخ م.2005على أنه األب الروحي لإلدارة فهو من حدد مفهوم الشركة يف حتليله لشركة جنرال موتورز تويف عام 09/01/2016.

http://ar.wikipedia.org .37-35ص ص: ،)2008، طبعة أوىل، دار كنوز املعرفة للنشر والتوزيع، (األردن، اإلدارة باألهداف، زيد منري عبوي -2

فاإلدارة باألهدا الفصل األول:

9

، (من بداية السبعينات حىت اآلن) 1: مرحلة التخطيط طويل األجل والتخطيط االسرتاتيجيالمرحلة الثالثة .3كون من األنشطة اليت يؤديها املدير حيث يتم النظر إىل اإلدارة باألهداف باعتبارها نظام حركي مستمر يت

ا متثل أسلوب وطريقة شاملة وجديدة للتفكري. 2لتساهم يف بلوغ اهلدف الرئيسي للمنظمة أي أ تعريف اإلدارة باألهداف:، ثانيا

تعد التنسيق الفعال للموارد املتاحة من "قبل التعرض إىل مفهوم اإلدارة باألهداف جيب تعريف اإلدارة واليت ومن 3."والرقابة على جهود كل األفراد لتحقيق األهداف التنظيمية، التنظيم، التوجيه، وظائف اإلدارة التخطيط خالل

، هنا فإن اإلدارة باألهداف هي"أسلوب التخطيط يف اإلدارة والتقييم ميكن بواسطته وضع أهداف معينة لفرتة معينةاية أإذا ما ،النتائج اليت ينبغي الوصول إليهالكل مدير على أساس ريد لألهداف العامة للمنظمة التحقق ككل ويف

الفرتة احملددة يتم قياس النتائج الفعلية يف مقابل األهداف والنتائج املتوقعة مث حتديد اإلحنرافات ومعاجلتها وذلك 4وصوال لألهداف املتفق عليها. "

ا "فلسفة إدارية ترمي إىل زيادة احلفز الداخلي ل ألفراد من خالل إشرتاك املرؤوسني مع الروؤساء كما تعرف بأا "النتائج اليت تسعى املنظمة اىل 6وزيادة رقابة املرؤوسني يف إختاذ القرار."5يف حتديد اهلدف وميكن تعريفها على أ

الوصول إليها مستغلة يف ذلك املوارد املادية أو البشرية أفضل إستغالل ممكن ويتم ذلك من خالل سلسلة من 7ائل والنهايات .ونعمل يف أدىن مستوى إداري حىت نصل إىل أعلى مستوى ."الوس

من خالل ماسبق ميكن أن نستنتج أن اإلدارة باألهداف هي: أسلوب للتخطيط يعمل على وضع األهداف املرسومة على أساس النتائج املرجوة. .1 هداف وإختاذ القرار.فلسفة إدارية يتم من خالهلا مشاركة املرؤوسني مع الرؤساء يف وضع األ .2 أسلوب يتم من خالله اإلستغالل األمثل للموارد املتاحة للوصول إىل املستوى املطلوب . .3

رجية وحيدد القطاعات والشرائح السوقية املستهدفة وأسلوب ااإلعتبار املتغريات الداخلية واخليد املدى يأخذ بهو ختطيط بعالتخطيط اإلستراتيجي: -1

ا والعالقة بني املنظمة وبيئتها ويعت ساسية رب أهم املكونات األاملنافسة والرؤية املستقبلية للشركة وعالقة التكامل بني اجلوانب املنظمة واألنشطة املختلفة ، )2011، الطبعة األوىل، دار وائل للنشر والتوزيع، (األردن، اإلدارة اإلستراتيجية، ارة اإلسرتاتيجية لإلطالع أكثر أنظر:طاهر حمسن الغاليبلإلد .78ص:

.335ص: ، )2008، بعة أوىلط، عمان، دار املسرية للنشر والتوزيع والطباعة، القيادة اإلدارية والتنمية البشرية، حممد حسنني العجمي -2 .136ص:، )2001، طبعة ثانية، دار جمدالوي للنشر والتوزيع، ن(األرد، مفاهيم اإلدارة الحديثة، عبد العزيز نبعة -3 .83ص:، )2001، طبعة أوىل، ةدار امليسرة للنشر والتوزيع والطباع، ن(األرد، إدارة األعمال وفق منظور معاصر، عبد الباسط عباس -4أو غرض معني يهدف الفرد إىل حتقيقه وهناك عامالن يساعدان على ظهور تعارض اهلدف ومها توجه الوقت واهلدف والعوائق اليت هو غاية :الهدف -5

.25ص:، )2006، دار الكنوز املعرفة، (األردن، اإلدارة باألهداف، زيد منري عبوي، تقف دون اجناز اهلدف .120ص:، )2014، الراية للنشر والتوزيع طبعة أوىل دار، (األردن، اإلدارة باألهداف، هاشم محدي رضا-6 .183ص:، )2008، عدار اليازوري للنشر والتوزي، (األردن، مبادئ اإلدارة، بشري عالق -7

فاإلدارة باألهدا الفصل األول:

10

خصائص اإلدارة باألهداف:، ثالثا 1تتمثل خصائص اإلدارة باألهداف يف قيامها على:

.د معايري األداء اخلاصة بوظائفهممشاركة املرؤوسني يف حتدي - .س الرقابة الذاتية وتقييم األداءأسا نتائج املناصب اإلدارية - .ن املناصب اإلدارية داخل اإلدارةوضع أهداف لكل منصب م - .ارية أساس أي حتسينات يف اإلدارةأهداف املناصب اإلد - .داء بالنسبة للرؤساء واملرؤوسنيوضوح وفهم معايري قياس األ - .د على أساس مدى حتقيقهم ألهدافهميتم مكافأة األفرا - .ملنيى املسؤولية واحملاسبة املشرتكة جلميع العالعتقوم - تفويض سلطة اختاذ القرارات للمستوى اإلداري األدىن واملناسب. -

المطلب الثاني: مرتكزات نظام اإلدارة باألهداف تقوم أساليب اإلدارة عموما وأسلوب اإلدارة باألهداف خصوصا على جمموعة من الدعائم األساسية اليت

2ها وسيتم التطرق إليها يف النقاط األتية:تقوم من أجل

ا مراكز للمسؤولية :وضع أهداف كل منصب إداري .1 وهذا يتطلب 3إذ ينبغي النظر إىل املناصب اإلدارية على أأن تكون جماالت النتائج ألي منصب واضحة وأكيدة وأن تكون على شكل مؤشرات رقمية جيب حتقيقها يف

نطالق من حبيث يتم اإل، ون األهداف حمددة بدقة وفق خطة زمنية مدروسةمبعىن أن تك، مدة زمنية حمددة األهداف الرئيسية مث ترمجتها ألهداف على مستوى الوحدات.

وهذا يتطلب من املدراء :ب اإلداريضرورة إشراك الرؤساء والمرؤوسين في وضع األهداف الخاصة بالمنص .2دف إشر اكهم يف وضع األهداف اخلاصة بكل منصب إداري على عقد إجتماعات دورية مع املرؤوسني وذلك

حدا حيث تكون املعلومات الكافية متوفرة لدى املدراء وتشجيع هؤالء املرؤوسني على إبداء الرأي يف املشاكل دف حتقيق املوضوعية يف التحليل واختاذ القرارات وتقومي النتائج إن إشرتاك املرؤوسني يف وضع ، املعروضة

ين إعتماد مفهوم اإلدارة باملشاركة وهذا املفهوم الذي أعتمده العامل رنيسيس ليكرت الذي سينطلق األهداف يعا عملية متكن املرؤوسني يف إكتساب جرعة هو األخر من نظرية للعامل هاركرجنوز واليت حتدد فيها املشاركة على أ

.186ص، المرجع نفسه -1، )2011، طبعة أوىل، دار صفاء للنشر والتوزيع، (األردن، منهجية اإلدارة المعاصرة في معالجة المعضالت اإلقتصادية، جواد كاظم لفته-2

.122ص:، المرجع نفسههي التزام الفرد باجناز املهام أو األعمال املناسبة لطاقاته وقدراته وخرباته واليت يكلف بأدائها طبقا ملنصبه يف اهليكل التنظيمي. المسؤولية:-3

.67ص:

فاإلدارة باألهدا الفصل األول:

11

فردية ميكن أن تزيد من دافعية الفرد حنو حتقي وحرية أكرب لإلختيار فيما خيتص مبسؤوليته ال، عالية من الرقابةوتزيد من التفاعل املتبادل بني الرؤساء واملرؤوسني وحتقق مرونة أكرب وفعالية أكثر ورضى أعلى ، أهداف التنظيم

1من العمل.

" 1الشكل رقم " نموذج المشاركة في وضع األهداف

.48ص، )2007، 01طبعة ، دار كنوز املعرفة للنشر والتوزيع(، زيد منري عبوي اإلدارة باألهدافالمصدر:

إن األهداف اليت تتعلق باملناصب اإلدارية ذات تسلسل وترابط األهداف بعضها ببعض أفقيا وعموديا: .3املستوى اإلداري الواحد ينبغي أن حتقق الرتابط واإلنسجام فيما بينها وذلك ينطبق أيضا على األهداف اخلاصة

.47ص: ، قمرجع ساب، فاإلدارة باألهدا ، زيد منري عبوي-1

قرارات تشغیل الطاقة

ةتاحواملوارد امل

صیاغة اإلجراءات

تخطیط األداء

المشاركة في

المعلوماتعرفةوامل

یاغة الهدف صالنهائي واألهداف

عملیات الرقابة والمراجعة

صیاغة السیاسة

فاإلدارة باألهدا الفصل األول:

12

إذ أن هذا الرتابط ، اإلدارة الدنيا 2اإلدارةالوسطى 1.اإلدارة العليا :الثالثب اإلدارية يف املستويات باملناص واإلنسجام الرأسي واألفقي لألهداف بعكس الرتابط بني أهداف املناصب اإلدارية األخرى.

فإن ، إلداريني العاملنيمبا أن اإلدارة باألهداف تتطلب إشراك عدد كبري من ا توفير الدعم اإلداري الالزم: .4 ذلك حيتم على النمط اإلداري أن يتميز مبايلي:

يواضح. هيكل تنظيمي ومناخ تنظيم - نظام يسمح بتدفق املعلومات الالزمة ملتابعة العمل بسهولة ويسر. - تكريس املسؤولية وااللتزام داخل اهليكل التنظيمي . - للحوافز.وذلك عن طريق اعتماد نظام فعال ، التوجه اإلنساين - املشاركة األكرب يف وضع األهداف وعمليات التخطيط وتفويض الصالحيات. -

إذ ينبغي لإلدارة باألهداف أن تساعد على تدعيم اإلحرتام املتبادل بني الناس إعتماد مبدأ الرقابة الذاتية: .5ادل والتعاون ومنطق روح حرتام املتبلرئيس واملرؤوس يف إطار الود واإلحبيث تصبح العالقة بني ا، داخل املنظمة الفريق الواحد.

فهنا ترتك اإلدارة باألهداف للمرؤوسني احلرية الكاملة التركيز على النتائج أكثر من القيام بالنشاطات نفسها: .6 يف إجناز أعماهلم وتقومي األداء على أساس النتائج املتحققة وليس على أساس األنشطة املبذولة.

ويشمل ، مبدخل متكامل يشمل مجيع األفراد يف املنظمة3ب أن يبدأ التدريبحيث جي تحسين نظام التدريب: .7 أيضا اللوائح واإلختصاصات واملفاهيم.

يكون نظام اإلدارة باألهداف أكثر فعالية إذا ما اتبع أنصاره منطا إداريا تحسين نظام اللوائح والتعليمات : .8 ع على حتقيق أعلى درجات املشاركة.وأن يكون يتسم بنمط متوازن مشارك وهو ما يشج، متميزا

االدارة العليا: -1 (املدير العام أو رئيس جملس اإلدارة ) وتكون مهامه األساسية وضع أسس وإسرتاتيجيات املنظمة وهي املسؤولة عن وضع ميثلها عادة

.12ص:، مرجع سابق، أساسيات اإلدارة المبادئ والتطبيقات الحديثة، ررؤية ورسالة املنظمة . لإلطالع أكثر أنظر:نعيم إبراهيم الظاهتم بتطبيق سياسات وإسرتاتيجيات املنظمة يف الفروع واألقسام وهي تسعى لوضع األليات لوسطى:اإلدارة ا -2 ميثلها عادة(مدراء األقسام والفروع) و

او التنفاإلدارة الدنيا:واإلجرائات وتوفري املستلزمات لتنفيذ أوامر املنظمة وتعترب حلقة الوصل بني اإلدارة العليا واإلدارة الدنيا؛ أما (مدراء يذية ميثلها عادةتم باإلشراف على التنفيذ وإدارة املوارد البشرية التشغيلية وهي املسؤولة على تنفيذ األليات واإلجراءات لتحقيق هدف امل نظمة لإلطالع أكثر تنفيذيون )و

.13 -12:ص ص، أنظر:نفس املرجع السابقتنمية ، خلربات واإلجتاهات اليت جتعله صاحلا ملزاولة عمل ما لإلطالع أكثر أنظر السيد عليوةهو نشاط مستمر لتزويد الفرد باملهارات واالتدريب: -3

.236ص:، ) 2001، ايرتك للطباعة والنشر والتوزيع، ر(مص، المهارات مسؤولي شؤون العاملين

فاإلدارة باألهدا الفصل األول:

13

النظام ة باألهداف تقوم على أساس أن هذاوخالصة القول فإن املرتكزات السابقة اليت يستند إليها نظام اإلدار واألهداف الفردية ، مثل حتقيق الربح والنمو للشركة من جهة1يعترب وسيلة إلجياد التكامل بني األهداف التنظيمية

األمر الذي يوفر الشعور بوحدة اهلدف واإلجتاه بني العاملني يف ، ثلة بالتطوير الذايت من جهة أخرىللعاملني واملتم اإلدارة.

المطلب الثالث:دور وأهداف اإلدارة باألهداف تؤدي اإلدارة باألهداف دورا داخل املنظمات األعمال وهي تقوم على مبدأ أن كل النشاطات اإلدارية كبريا

ا املنظمة هو حتقيق اهلدف العام للمنظمة. اليت تقوم

دور اإلدارة باألهداف:، أوال 2يتضمن هذه الدور أربع خطوات منها:

:حتديد األهداف عن طريق املشاركة.الخطوة األولى - :وضع الربامج التنفيذية.الخطوة الثانية - ذها.: التقييم الدوري لألهداف واخلطط والربامج ومراقبة مدى تنفيالخطوة الثالثة - :إجراء التقييم السنوي لإلجناز.الخطوة الرابعة -

تتضمن جمموعة من األهداف ذات األولويات واليت تتصف بالدقة والوضوح تحديد األهداف ابالمشاركة: .1حيث جيب أن حتدد األهداف وتصاغ وتوضع ،البداية لكل اخلطوات اليت تتلوهاوقابلية القياس.وتعترب نقطة

مر من قبل املستويات اإلدارية العليا هادف يف بداية األ الثالثة والرابعةوهذا وحتدد األطوتنيكتابته حلني البدءباخلوطبقا لنظرية اإلدارة ، مث تبدأعمليات دراستها وتنقيحها من املستويات اإلدارية حسب التسلسل اإلداري

3باألهداف ليس هناك مكان للمدير املتسلسل الذي يفرض األهداف على مرؤوسيه.وهي بذلك تكمل ، شاركةملوهذه الربامج كفيلة بتحقيق األهداف احملددة با مرحلة وضع البرامج التنفيذية: .2

أنه يقوم لكل مدير ومن كافة املستويات بتطوير اخلطط ، وتعين بوضع الربامج التنفيذية، التخطيط يف مراحلها

الكفاية ، اإلنتاجية، الغايات الثي قامت من أجلها (الكفايةهي األغراض الرمسية للمنظمة اليت توضع ملساعدة املنظمة على حتقيق ألهداف التنظيمية:ا -1

املسؤولية اإلجتماعية واليت حتقق من خالل االنشطة اليت يقدمها العنصر البشري الفعال.لإلطالع أكثر ، احلصة السوقية، النمو، تعظيم االرباح، التنظيمية .185ص:، )2010، 02طبعة ، حلامد للنشر والتوزيعدار ا، (األردن، إدارة المنظمات منظور كلي، أنظر:حسني حرمي

.234ص:، ) 2012، طبعة اوىل، دار األسامة للنشر والتوزيع، (األردن، نظريات اإلدارة الحديثة ووظائفها، هاين خلف الطراونة -2 .145:ص، )2000، دار غريب للنشر والتوزيع، (مصر، اإلدارة باألهداف طريق المدير المتفوق، علي السلمي -3

فاإلدارة باألهدا الفصل األول:

14

التأكد من أن خطط مرؤوسيهم ، ملستويات العلياالالزمة لتنفيذ األهدف باملشاركة كما يتوجب على املديرين يف ا 1تكتمل بعضها البعض وال تتقاطع مع بعضها البعض أيضا.

جيب على كل من الرئيس واملرؤوسني أن التقييم الدوري لألهداف والخطط والبرامج ومراقبة مدى تنفيذها: .3 ملراجعة وتقييم األهداف يف ضوء اإلجناز أشهر يلتقو وجها لوجه كل ثالثة ات الفعلية وإعادة النظر فيها طبقا

وبذلك تتم عملية ، وهذه األمهية ترجع إىل إعطاء الفرصة للرئيس إلعطاء أوامره إىل مرؤوسيه يف العمل، لذلك 2أكثر فعالية. أو قيود وتكون التغذية الراجعة دون حواجز

عملية التعليم ومن املمارسات مرحلة جديدة وهي يف هذه املرحلة تبدأ إجراءات التقييم السنوي لإلنجاز: .4 الشائعة اإلستعمال يف اإلدارة باألهداف إضافة مستوى إداريا كما أثبتت التجارب أن تعميم ، كل سنة جديدا

ذلك أن ، املشاركة بكافة املستويات مرة واحدة يؤدي إىل اإلرباك وعدم الرضا والفشل يف حتقيق النتائج املتوخاةاملركزية الشديدة إىل نظام اإلدارة باألهداف قد يشكل املرؤوسني يف صدق النوايا من اإلنتقادات مرة واحدة من

ناحية وجيعل عملية املشاركة الفاعلة غاية يف الصعوبة من ناحية أخرى وتشري أغلب األحباث والدراسات اليت ترة مبعىن إختالف إجريت على أن نظام اإلدارة باألهداف وأثرها على فعالية املنظمات أن نتائجها متوا

3الدراسات.

أهداف اإلدارة باألهداف:، ثانياال لكل طاقات الفرد إن ماحتتاج إليه املنظمات اإلدارية يف الوقت احلاضر هو مبدأ يتيح ا

يق وموائمة العمل بأسلوب الفر وكذلك تقليل مبدأ، ومسؤولياته ويعطي يف نفس الوقت توجيها مشرتكا للجهد والرؤيةواملبدأ الوحيد األمثل الذي يستطيع حتقيق ذلك هو اإلدارة بأسلوب األهداف فهو ، أهداف الفردمع املصلحة العامة كل منطقي بفلسفة اإلدارة ومن إن اإلدارة باألهداف ميكن أن تسمى وبش، لكل مدير جيعل من املصلحة العامة هدفا

4باألهداف فيمايلي: املنطلق ميكن حصر أهم أهداف اإلدارة هذا املدى. ةطويلاملتوسطة املدى وبني األهداف املستقبلية ط والتكامل بني األهداف السنويةحتقيق الرتاب - قياس األداء واحلكم عليه بشكل مستمر وموضوعي عن طريق املراجعة الدورية. - األداء ؛وهذا مبعىن أن صلة ب وكل واحد ممن يشرف عليهم لوضع أهداف ذات، لتقاء الفردي بني املشرفاإل -

للمنظمة أهدافها ولألفراد العاملني فيها أهدافهم كذلك.

، )2007طبعة أوىل ، دار الدجلة للنشر والتوزيع، (العراق، حديثة لتنمية الموارد البشرية مبادئ اإلدارة الحديثة منهجية، عبد املعطي احلقاف -1 .148ص:

دار الفكر للنشر ، ألردن(ا، اإلدارة أصالة المبادئ واألسس ووظائف المنشأة مع الحداثة وتحديات القرن الحادية والعشرين، كامل حممداملغريب-2 .145ص:، )2007، طبعةأوىل، والتوزيع

.174ص:، )2014، الطبعة األوىل، مؤسسة الوراق للنشر والتوزيع، ن(األرد، اإلدارة الحديثة، حممد سرور احلريري -3 .37ص:، )2008، طبعة رابعة، دار الوائل للنشر والتوزيع، (األردن، اإلدارة الحديثة، سعاد نائف الربنوطي -4

فاإلدارة باألهدا الفصل األول:

15

والتقومي.، اإلطار العام لتخطيط والتنظيم والتوظيف والتوجيه وضع األساس أو - مساعدة املنظمة على تغطية الفجوة بني مستوى أدائها احلايل وبني مستوى أداء بقية املنظمات املنافسة. -

: تطبيق اإلدارة باألهداف في المنظمة المبحث الثانياخلطوات واملناهج من أجل التطبيق الفعال على مستوى املنظمة حيث ظام جديد على جمموعة من يعتمد أي ن

توقع والتمهيد للربنامج العملي لنظام اإلدارة باألهداف يبدأ التدريب العملي لرجال اإلدارة على بعد عملية التحضري .ساعد يف معاجلتها بنجاح وجتاوزهاتطبيق هذا النظام مما يث أثناء املشاكل اليت حتد

المطلب األول: مراحل وخطوات تطبيق اإلدارة باألهداف إن نظام اإلدارة باألهداف كالغريه من األساليب اإلدارية احلديثة يتضمن جمموعة من املراحل واخلطوات

.أي منظمةأجل عملية التطبيق داخل املتسلسلة واملرتابطة من

مراحل اإلدارة باألهداف: ،أوال 1بو اإلدارة حسب التسلسل التايل:أإلدارة باألهداف حسب بيرت دراكر تتمثل مراحل ا

وضع األولويات والقرارات املتعلقة باجلوانب التنظيمية اهلامة. -دف الكشف عن املسائل اليت ميكن تأجيل ا، تقييم مجيع اخلدمات والنشاطات - لبث فيها أو وذلك يكون

وذلك بقصد ، إغفاهلا وهنا البد من الرتكيز على أهداف التخلي عن بعض املسائل وعلى اجلداول الزمنية .زأ من تطبيق األهدافالوصول إىل أهداف التخلي على أساس أنه يعترب جزءا ال يتج

اخلطوة الوصول وجداول دقيقة وإسرتاتيجيات عميقة حيث تتضمن هذه ، وضع أهداف حمددة بأغراض حمددة -هودات املطلوبة وختصيص املوارد املتاحة وخباصة املوارد إىل حتديد باملوارد املطلوبة لتحقيق تلك األهداف وا

ختيار إكيد عليه يف هذه املرحلة أن وضع أية خطة ستبقى عملية ناقصة مامل يتم أتالالبشرية منها ومن املهم ميلهم مسؤولية التنفيذ لتحقيق األهداف احملددة.األشخاص األكفاء يف العمل واألداء وحت

حيث يعترب التفكري يف املقياس املالئم قرار يف السياسة العامة وهو ، وضع معايري ومقاييس قياس األداء وتقييمه -لذا جيب الرتكيز هنا على أن ، و معايري التقييم مفهومنا لألداءأيعد على درجة عالية من املخاطرة وحتدد مقاييس

ا مقاييس لألداء وليس للجهد واملقاييس توجه اجلهد والرؤية حنو الداخل أي ، املقاييس وجيب النظر إليها على أغراض اخلارجية واليت وجدت تلك دخل التنظيم مبعىن حنو حتقيق الكفاءة وذلك بدال من توجيهها حنو األ

التنظيمات أساسا من أجل حتقيقها.

، )2009بعةأوىل، ط، دارعلم الكتب احلديثة للنشر والتوزيع، (األردن، أساسيات اإلدارة المبادئ والتطبيقات الحديثة، رنعيم إبراهيم الظاه -1

.185ص:

فاإلدارة باألهدا الفصل األول:

16

عن النتائج إىل النشاطات أي معرفة النتائج املتوقعة وقت حدوثها حيث أن تنظيم عملية وصول املعلومات -و التنبؤ أي بإحتمال ما أحتديد املقاييس املالئمة ستمكن اإلداري من التحول من التشخيص إىل التكهن لنرى فيما إذا كان ذلك ، سيحدث إذ نستطيع هنا أن نقرر ما يتوقع حدوثه وأن نتخذ اإلحتياطات الالزمة

سيحدث فعال.، اليت تؤدي إىل مراجعة مستمرة لألهداف، تبىن املعلومات العائدة للمنظمة ومن هذا املنطلق فينبغي أن

وإذا ماتوفرت أمام اإلداري اإلمكانيات الألزمة لعمل ، العملية اإلدارية ضمن، األولويات وختصيص املواردو واألدوارأما إذا حصل ذلك فيمكن القول إذن ، تطبيق نظام اإلدارة باألهداففذلك سيعد من النتائج اهلامة يف سبيل ، ذلك

أنه مل جيرى النظام بكفاءة وجدارة .

خطوات تطبيق اإلدارة باألهداف:، ثانياألن أهداف ، تلف املستويات اإلداريةمبشاركة خميتم حتديد خطوات تطبيق اإلدارة باألهداف بشكل متسلسل و

م 1وع األهداف املختلفة وتتم وفق اخلطوات التالية:املنظمة ماهي إال حمصلة معة من خمتلف األطراف يف إطار الفرص والتهديدات - حتديد أهداف املنظمة من بني مقرتحات األهداف ا

وضمن نقاط القوة والضعف لديها.2املتاحة يف البيئة اخلارجيةبة إنتاج وغريها مث إعداة حتليل أهداف حتليل أهداف املنظمة إىل أهداف فرعية حسب جماالت النشاط :حماس -

ذه املهمة اإلدارة العليا ، أكثر تفصيل جماالت النشاط إىل أهداف حسب كل فرد أو عضو يف املنظمة يقوم كما يتم هنا اإلتفاق على معايري ومقاييس لتقييم األداء.، التنفيذية بالتعاون مع اإلدارة

حقيق خمتلف األهداف اليت تظهر بالشكل سلسة مرتابطة أفقيا رسم خطط العمل التفصيلية اليت تتكفل بت - وعموديا كما تكون هذه اخلطط مرتبطة بسلوك العاملني وأدائهم.

التدريب واحلوافز. ووضع برامج ، توفري ظروف العمل املناسبة واليت تستلزم وجود أنظمة ضرورية لإلتصال - الوحدات التنظيمية يف املنظمة لتصحيح اإلحنرافات. مراجعات ولقاءات دورية بني الرؤساء واملرؤوسني يف

تنفيذ مامت التخطيط له وتنظيمه إنطالقا من األهداف احملددة يف هذه اخلطوة يتم تقييم الفعلي يف ضوء املعايري -ا وحتد يد واملقاييس املسطرة يف اخلطوات السابقة وعلى أساس األهداف احملددة مث حتديد اإلحنرافات وحتليل أسبا

الطرق والوسائل اليت مينع تكرارها مستقبال.

.280ص:، ) 2003، دار اجلامعة اجلديدة للنشر والتوزيع، (مصر، اإلدارة العامة، حممد أبو زيد فهمي -1ا هي جمموعة التأثريات اخلارجية واليت تشمل تلك املتغريات والعوامل والقوى البيئية ذات الصلة املباشرة بتحديد أهداف املنظمة وحتقيقهجية:البيئة الخار -2

طالع أ ، املوردين ، واليت قد تؤثر بالشكل اجيايب أو سليب على فعالية املنظمة ومنوها وتشمل: املنافسني ، كثر أنظر: حسني حرمياجلهات احلكومية ...اخل لإل .48ص:، مرجع سابق، كلكإدارة المنظمات منظور

فاإلدارة باألهدا الفصل األول:

17

مرحلة التقومي يتم هنا إجراء التصحيحات والتعديالت الالزمة لتحقيق أهداف املنظمة. -دورة إدارة األهداف من جديد من النقطة األوىل إستعدادا ألهداف جديدة أومتجددة لتمر عرب كامل تبدأ

اخلطوات واملراحل السابقة.

مداخل تطبيق اإلدارة باألهداف اني:المطلب الثإن من األسئلة املطروحة من قبل الباحثني واملمارسني وأولئك الذين يفكرون يف إعتماد نظام اإلدارة باألهداف

م هو:ماهو املنهج أو الطريقة اليت ميكن عن طريقها إداخال هذا النظام وإعتماده من هنا ميكن وإدخاله يف منظما 1اإلدارة باألهداف فيمايلي: حصر مداخل تطبيق

البدء يف التطبيق يف مستوى إداري واحد. - البدء يف التطبيق يف إدارة واحدة فقط يف لتنظيم ومن مث التعميم يف باقي اإلدارات األخرى يف التنظيم. - 2دارية يف مجيع أحناء التنظيم يف ذلك الوقت.البدء يف التطبيق بكافة املستويات اإل -

كما حيدد املالمح ، يبني املناهج الرئيسية الثالث املعتمدة يف إستخدام النظام وتطبيقه "1" واجلدول رقم الرئيسية اليت جيب تقييمها قبل إختيار املنهج املالئم لتنظيم ما.

، )2005 ، داراجلامعية للنشر والتوزيع، (مصر، إستراتيجية لحماية الجهاز اإلداري من التخلف والفساد رؤية اإلدارة العامة، مصطفى حممودأبوبكر -1

.223ص: يلي:الفرق بني املناهج الثالث أو املداخل يكمن فيما -2

مدى إلتزام اإلدارة العليا يف التنظيم بنظم اإلدارة باألهداف . -ا عملية التنفيذ. - السرعة اليت تتم .عدد املستويات اإلدارية املشرتكة يف وقت ما يف عملية التنفيذ. -

فاإلدارة باألهدا الفصل األول:

18

"1الجدول رقم " مداخل اإلدارة باألهداف

مداخل تطبيق نظام اإلدارة باألهداف مجيع املستويات مرة واحدة. فقط. دائرة واحدة مستوى يف كل مرة.

مواصفات - عامة.

أ التطبيق يف مستوى يبد- إبتداء واحد ومستوين

باملستوى األعلى وتكرس فرتة أشهرإىل سنة لكل مستوى.

يبدأ التطبيق يف دائرة واحدة - فيما على سبيل التجربة ليقرر

بعد تعميم النظام على الدوائر األخرى.

ستويات يتم النظر لكافة امل-ا جمموعة واحدة اإلدارية على أ

، ويطبق النظام فيها مرة واحدة وجلميع املستويات.

منخفضة. متوسطة.- عالية.- فرص النجاح .-

نوع التنظيم - المالئم له.

تنظيم كبري احلجم لعديدمن -املديرين وعدد كبري من

املستويات وعدد متعدد من اخلدمات ذو التنوع اجلغرايف

ائن متعددين ومنتجات وزب أوخدمات غري مندجمة.

تنظيم كبريأو صغري من أي -نوع ولكنه يف الغالب يكون

كبريا بعمليات متعددة.

تنظيم أصغر يكون فيه عدد -وعدد املستويات ، املديرين قليلبينما اخلدمات ، قليل كذلك

تكون متكاملة والرتكيز اجلغرايف موجود.

نوع اإلدارة - المالئمة.

إدارة ذات توجه تنموي -بعيد املدى وإدارة حمافظة

لتتوجه حنو األهداف.

إدارة غري مهيأة حنو نظام -اإلدارة باألهداف متقيدة

وبطيئة يف اعتمادها ، باملاضي للمناهج اجلديدة .

موعة متجانسة ومتوجه حنو جم- املاهرة يف عملية األهداف

التعامل ومعتادة على، التفويضاألخرى ويكون مع األنظمة

املدراء عادة ذو كفاءة عالية.

الوقت الالزم -لإلدارة العليا ولكل مدير خالل التطبيق.

وقت معقول ولكنه ممتد - لفرتة طويلة.

تعتمد على الوجهة اليت -تعتمدها اإلدارة بعد إختبار

يف مستوى ، التطبيق التجرييب واحد من املستويات.

فرتة مستمرة متتد لعدة أشهر -وقد تتطلب وقتا يف فرتة الحقة لتالقي يف األخطاء اليت حدثت

نتيجة السرعة لتطبيق .درجة إلتزام -

اإلدارة العليا المطلوبة.

تعتمد على الوجهة اليت - متوسط.-تعتمدها اإلدارة العليا بعد إختبار التطبيق التجرييب .

إلتزام كامل.-

فاإلدارة باألهدا الفصل األول:

19

الوقت الالزم - للتنفيذ.

تمد على الوجهة اليت تع- سنوات. 3-4-تعتمدها اإلدارة العليا بعد إختبار التطبيق التجرييب يف

مستوى واحدأو مجيع املستويات.

سنة أو سنتني.-

المساعدة -الخارجية في

النص.

حدأعلى.- حد أدىن متوسط.- متوسطة-

.18ص:، )2008، طبعة أوىل، دار كنوز املعرفة للنشر والتوزيع، األردن(، : زيد منري عبويالمصدر

نماذج اإلدارة باألهداف المطلب الثالث: ميكن تصنيف مناذج اإلدارة باألهداف اىل صنفني رئسيني يتمثالن فيمايلي:

وضع علماء اإلدارة األجانب العديد من النماذج لإلدارة باألهداف اليت ميكن إستعراضها النماذج األجنبية:، أوال فيمايلي:

Mc Comkey 1981نموذج مكونكي .1يقرتح مكونكي تقسيم فرتة تطبيق اإلدارة باألهداف إىل مرحلتني كل منهما ستة أشهر ميكن شرحهم يف

1األيت:

جيري يف هذه املرحلة إعتماد اإلدارة باألهداف بإعتبارها نظاما مث البدئ يف كتابة المرحلة األولى(اإلعداد): -يبدأ املديرون يف كتابة أهداف بسيطة مع مالحظة اإلرتباط بني األهداف وبعد ثالثة أشهر من التدريب والتأهيل

األهداف وإطار التنظيم أو املؤسسة بوجه عام.ينبغي إشعار املديرين بأن عملهم من خالل األهداف عملية جتريبية (العمل وفق األهداف): المرحلة الثابته: -

م غري مسؤولني عن عدم حتقيق النتائج فهم ال يزالون يف مرحلة التدريب والتأهيل ويعتمد هنا أسلوب تبادل وبأمدى قيق األهداف ومراجعةاملعلومات حول األداء املرتبط باألهداف احملددة لتقييم مدى التقدم حنو حت

ائية لألهداف واخلطط اية السنة األوىل تتم مراجعة شبه اية الفرتة وبعد ثالثة أشهر يف ا حىت صالحياا ينتقل التطبيق إىل مستوى ثاين وتبدأ عملية التدريب من جديد وينبغي وضع تقارير دورية ويطلب واألداء وبعده

ذ.فيإطالع مرؤوسيهم على مراحل التنمن املديرين يف املستويات العليا

مة لنيل شهادة املاجيستري يف اإلدارة رسالة مقد، دور اإلدارة باألهداف في تطوير الكفايات لمديري المدارس، موسى بن سليمان سعد احلريب -1 .34ص:، )2008، جامعة مؤقته، (السعودية، الرتبوية

فاإلدارة باألهدا الفصل األول:

20

: Tosi et Carolنموذج توسي وكارول .2 1يرى توسي وكارول أن اإلدارة باألهداف تتكون من أربعة عناصر أساسية هي:

ويتم وضع األهداف خالل ثالث مراحل: وضع األهداف: . أ

حتديد مراكزعمل املسؤولية أو األنشطة اليت تعد جوهرية يف تقييم املنظمة على املدى الطويل. المرحلة األولى: - حتديد أساليب لقياس اإلجناز يف كل جانب. المرحلة الثانية: - ا كمقياس يقاس عليها اإلجناز.حتديد األهداف اليت ميكن إستخدامه المرحلة الثالثة: -

وذلك بتحديد اإلسرتاتيجيات والسياسات والربامج الالزمة لتحقيقها. تطوير خطة العمل: . بللتأكد من أن املنظمة تسيري على طريق املرغوب ، وذلك بإنشاء نظام للرقابة القيام بالمراجعة الدورية: . ت

اليت سبق وضعها.واملرسوم وأن األعمال سوف تؤدي إىل النتائج واألهداف ويكون بالتقييم السنوي ماذامت؟ واإلعداد للعام املقبل فإذا مل تتحقق األهداف فإن تقييم اإلنجاز السنوي: . ث

وحتديدها ومعرفة اإلحنرافات ، على معرفة األسباب، يركزا جهودمها على الشخص املسؤول ورئيسه املباشرأناوتصحيحها والعمل على تالقيها يف املرا ت القادمة.وأسبا

)Sizlagi et Wales):1992نموذج سيزالقي ووالس .3 2حدد سيزالقي ووالس منوذج اإلدارة باألهداف بثماين خطوات هي كمايلي:

التشخيص وتشمل هذه اخلطوة النشاطات األولية املواجهة ملعرفة حاجات املوظف والوظائف األولى: المرحلة - خرى يف املنظمة.أالتقنية ومسائل

إلتزامالعامة واإلسرتاتيجية باملنظمة واحلصول على التخطيط وتتضمن املسائل املتعلقة باألهداف لثانية:ا الخطوة - دارة بنظام اإلدارة باألهداف وتدريب وتنمية العاملني حول كيفية إستخدام هذا األسلوب.اإل

كون املطلوب من املوظف وصف وظيفة العمل ويف هذه اخلطوة وهي أكثر اخلطوات تعقيدا ي لخطوة الثالثة:ا -ا، وصف وظيفته اومسؤوليا وهذه اجلوانب هامة حيث يلزم أن يكون الشخص ملما بالعمل ، حمتواها وواجبا

املراد أدائه قبل وضع األهداف احملددة.

.223ص:، ) 2003، دار املكتبة العصرية للنشر والتوزيع، (مصر، مداخل إدارية معاصرة لتحديث المنظمات، أمحد غنيم -1

القرى ومدى تحقيقها لمتطلبات اإلعتماد األكاديمي في معيار السلطات درجة ممارسة اإلدارة باألهداف بجامعة أم ،هبة بنت محزة سعيد قطان 2- .98ص:، )2014، جامعة أم القرى، (السعودية، والتخطيط دارة التربويةفي اإل دراسة مكملة للحصول على درجة الماجيستير، واإلدارة

فاإلدارة باألهدا الفصل األول:

21

وضع األهداف حيث يبتدر املوظف عملية التفاعل بني الرئيس واملرؤوسني بإستحداث جمموعة الخطوة الرابعة: -اإلهتمام على نوع اهلدف واألسبقيات واملواعيد املقررة لتحقيقها وطرف األهداف للفرتة القادمة ويرتكزمن

القياس.مراجعة الرئيس لألهداف حيث يقوم مبراجعة األهداف األولية ويقدم مقرتحات حول :الخطوة الخامسة -

تطويرها وحتسينها.طوتني الرابعة واخلامسة حىت يتم الوصول إىل إتفاق بني اإلتفاق املشرتك يتم تكرار اخل الخطوة السادسة: -

املوظف ورئيسه حول األهداف املقررة لفرتة حمددة.تقومي مبدئي حيث جيتمع الرئيس واملرؤوسني أثناء الفرتة اليت يتم تقوميها لتقومي سري العمل يف الخطوة السابعة: -

والغرض من ، حدة أو مرتني أو أكثر خالل السنةة واإجتاه حتقيق اهلدف ومن املمكن أن يتم هذا اإلجتماع مر بالتعديل األهداف إذا ما إستجدت معلومات أو ، هذه اإلجتماعات ليس الوقوف على مامت إجنازه فقط

أحداث جديدة يف البيئة.اية الفرتة احملددة الخطوة الثامنة: - ويكون الرتكيز التقومي النهائي حيث يقوم الرئيس واملرؤوسني بتقومي النتائج يف

اية هذه اخلطوة.1هنا على التحليل والتغذية الراجعة واملدخالت للدورة التالية وتتكرر الدورة لفرتة أخرى بعد

تتمثل النماذج العربية يف مايلي: النماذج العربية:، ثانيا

):Chaboul)1995نموذج الشبول .1 2التالية: وضع الشبول منوذجا لإلدارة باألهداف يتكون من اخلطوات

حتديد األهداف حيث جيب أن تغطي األهداف النواحي املختلفة للوظيفة وتسعى لتلبية الخطوة األولى: - حاجات العاملني كما حتدد اإلسرتاتيجية اخلاصة باملنظمة ككل.

وضع خطة عملية حيث يتشارك املديرين والعاملون يف وضع خطة عمل واضحة وحمددة الخطوة الثانية: -وإعداد امليزانية وتظيم ، لتنفيذ فيتم توزيع املهام على العاملني كل حسب إختصاصاته وإمكانيتهوقابلة ل

السجالت وإعداد نظام احلوافز ووضع معايري أداء العاملني يف املنظمة.

وختتلف طرقها بإختالف القنوات املستخدمة ومدى ، هاهدفت إليوهي عملية تبني جدوى التعليمات ومدى جناحها يف حتقيق م التغذية الراجعة: -1

ا. لإلطالع أكثر أنظر:حممد قاسم القريويت .289ص:، مرجع سابق، النظريات والتعليمات والوظائف اإلدارة مبادئ، كفاء .221ص:، مرجع سابق، لفساداإلدارة العامة رؤية إستراتيجية لحماية الجهاز اإلداري من التخلف وا، مصطفى حممود أبو بكر -2

فاإلدارة باألهدا الفصل األول:

22

تقوييم اإلجناز السنوي ويتم يف هذه اخلطة مناقشة مامت عمله وقياس مستوى أداء العاملني :الثالثةالخطوة -ومقارنة النتائج املتحصل عليها ، وتنمية روح العمل يف فريق1ومتابعة إنتظامهم يف الدوام والعمل ومسألة التغيب

مبا مت اإلتفاق عليه يف خطة العمل ومالحظة مدى تأثري اجلو الدميقراطي والتشاركي والعالقات النسانية على مث وضع خطة عمل لعام مقبل.، ومكافأة العاملني، العمل

):Baltin):2003موذج البلنطينن .2 2حدد البلنطني النموذج املقرتح وفق اخلطوات التالية:

التعريف بأسلوب اإلدارة باألهداف جلميع مدراء األقسام والعاملني. الخطوة األولى: -ا حتديد جماالت النت الخطوة الثانية: - ا املوظف.ائج الرئيسية ويقصد املسؤوليات الوظيفية اليت يقوم حتديد األهداف العامة للمنظمة.لخطوة الثالثة:ا - حتديد األهداف اجلزئية و اإلجرائية.الخطوة الرابعة: - حتديد اإلتفاق املشرتك على األهداف اجلزئية لدى مديرين األقسام والعاملني.الخطوة الخامسة: -الت اجلديدة وإستبعاد التغذية العكسية حول نتائج املدراء والعاملني يف ضوء بعض املدخالخطوة السادسة: -

األهداف الغري مناسبة.املراجعة الدورية لنتائج املدراء والعاملني داخل املنظمة وذلك باملقارنة مع األهداف املوضوعة الخطوة السابعة: -

. سابقاالتقومي من خالل مناقشة اإلجنازات اليت متت من قبل العاملني وقياس مستوى أدائهم ووضع الخطوة الثامنة: -

3طة عمل للعام القبل.خ

احلالة تنشأ عن عدم حضور شخص إىل العمل رغم أنه مدرج يف جدول العمل وكون هذا الشخص يف إجازة رمسية أو يف عطلة فإن ذلك ال التغيب: -1

، قمرجع ساب، إدارة الموارد البشرية، لطانيعترب غيابا ولو أن هذا املوقف يقلل من عدداألإلراد املتاحني يف العمل.لإلطالع أكثر أنظر:حممد سعيد أنور س .104ص: .86ص:، )2014، الطبعة الثانية، عدار الراية للنشر والتوزي، (األردن، اإلدارة باألفكار، سامي حممد هاشم حريز2-

ا منوذج يتكون من خطوات يتم -3 تطبيقها لتسهيل العملية اإلدارية من خالل ماسبق يتضح أن النماذج األجنبية والعربية تصف اإلدارة باألهداف بأتعاون فيمابينهم ويشرتك كل من الرئيس واملرؤوسني يف حتديد األهداف املنشودة للمنظمة والسعي إىل حتقيقها وتدعو هذه النماذج إىل مشاركة العاملني وال

ا املنظمة.وزيادة اإلنتاجية يف، وتنمية الروح املعنوية هلم وسرعة إجناز األعمال واحلرص على جود

فاإلدارة باألهدا الفصل األول:

23

المبحث الثالث: تفعيل و تقييم نجاح اإلدارة باألهدافإن نظام اإلدارة باألهداف كأي نظام قائم على جمموعة من والشروط والعوامل اليت تؤثر على كفاءة وفعالية

املنظمة ولديها نقاط إجيابية تستفيد منها املنظمة واألخرى سلبية تعمل على تفاديها

ب األول: العوامل والشروط الواجب توفرها في اإلدارة باألهدافالمطل تعتمد اإلدارة باألهداف للمناصب اإلدارية حبيث تكون األهداف من خالهلا مناسبة على كافة املستويات التنظيمية.

على مدى فعالية ومن هذا املنطلق فإن اإلدارة باألهداف تعتمد على عددا من العوامل والشروط اليت تؤثر يف النهاية 1ومن أهم هذه الشروط مايلي:، جناح اإلدارة باألهداف

مبعىن إن زيادة ، وعدد األفراد العاملني فيها، وهذا العامل يرتبط بشكل أساسي حبجم املنظمةحجم التنظيم: - عدد العاملني يف املنظمة سوف يؤثر سلبا على تطبيق برنامج اإلدارة باألهداف.

جمزأ بثالثة مبعىن عدد املستويات اإلدارية اليت يتضمنها التنظيم؛هل هو هيكل لمديرين:هيكل التنظيم وعدد ا - أم هل اهليكل يتكون من سبعة أو مثانية مستويات.، أو أربعة مستويات إدارية

إنتاج نوع واحد من حيث أن تطبيق اإلدارة باألهداف يف املنظمة تتخصص يفتنوع الخدمات والمنتجات: - خلدمات. وتتعامل مع مجهور معني وحمدد سوف يكون أسهل من تطبيقه على تنظيم.وا املنتجات

إىل صعوبة ، حيث يؤدي بعد املسافة (البعد اجلغرايف) بني فروع التنظيم الواحد التوزيع الجغرافي للتنظيم: - عتماد النظام.ىل عدم توفر الوقت الالزم إلإو ، لتقاء فيما بينهمواإل، تصال بني املدراءاإل

ومدى ، حيث أن اخللفية املشرتكة بني املديرين أنفسهممدى الترابط واالنسجام بين مجموعة المديرين: -ختصاص بني املدراء سوف يسهل من واخلربات التنظيمية وحقول اإل، نسجام اخللفيات واملؤهالت العلميةإ

تطبيق النظام.ا املدراء مدى الصالحية واإلمبعىنالعالقة مع اإلدارة العليا في التنظيم ( الالمركزية): - ، ستقاللية اليت يتمتع

ودرجة تدخل اإلدارة العليا باألعمال اليومية يف التنظيم؛إذ أن من الضروري ، بالقياس للقيادة العليا يف التنظيمأكيد وهذا سيؤدي بالت2عند تطبيق هذا النظام وجود نوع من الالمركزية اليت يسود معها نظام اإلدارة باملشاركة

على اجلانب املقابل فإن بعد الثقة بني اإلدارة والنمط اإلدري على زيادة فرص جناح نظام اإلدارة باألهداف ، املشارك أعضم عند التطبيق. سوف يكلف نظام اإلدارة باألهداف وقتا أكرب وجهدا

.104 - 102ص: ص، )2004، رمص، (دار الفكر العريب للنشر والتوزيع، تقييم األداء مداخل جديدة لعالم جديد، توفيق حممد عبد احملسن -1ء الفردية واجلماعية اليت حيث يتم األخذ باإلقرتاحات والتوصيات واآلرا، توسيع الدور الذي يقوم به املرؤوسني يف عملية إختاذ القرار اإلدارة بالمشاركة: -2

اإلدارة بالمشاركة رهان المستقبل في ، مما ميكن الوصول للقرارات األكثر فعالية وضمان سهولة تنفيذها أنظر:العياشي عنصر ،يبديها املرؤوسنيالبحوث من تنظيم مركز "غدا والمؤسسة المدينة"للملتقى العلمي حول مقدمة مشاركة، اجلزائر – عنابة جامعة، قسم علم االجتماع، المؤسسةالجزائرية

.20ص:، وهران، 1997ديسمرب 21، ألنثربولوجيا االجتماعية والثقافيةايف

فاإلدارة باألهدا الفصل األول:

24

يكل:مركبات حيث يصاحب كل منط هيكل حمدد لتدعيم ذلك النمط أو يتضمن هذا اهل الهيكل المساعد: - السلطةوإختاذ القرارات أو التخطيط واإلتصال والتغذية والسياسات العائدة.

1باإلضافة إىل أن املدير جيب أن حيمل صفات املدير يف ظل اإلدارة باألهداف: على إحراز النتائج و حتقيق األهداف. القدرة - التعاون والتعاطف مع املرؤوسني لتحقيق النتائج املطلوبة. -ا. 2املنظمة يف البيئة واحمليطصورة - جيب أن تكون ساطعة وحمرتمة وموثوق ميثل عامل القدوة يف كل شيء. - للمجتهدين واألذكياء و املبدعني وحيفز املتفوقني.، ويعطي فرصة ويعرتف يقر - ساعات طويلة من العمل تتجاوز يف الغالب الساعات الرمسية له. - إنساين والبعض منه ميس جوانب خارجية.فجانب فيه فين وآخر ، متعدد اجلوانب -كاإلجتماعات 3تصاالت الشفويةاإل اسي للعمل اإلداري ويفضل العديدتصاالت هي احملرك األساإل -

واملقابالت.يلعب املدير الكثري من األمور اليت متليها مواقف العمل اإلداري وذلك لكي يستطيع أن يعرف األمور ويسريها -

4بالشكل املالئم.

مقومات نجاح اإلدارة باألهداف ب الثاني:المطل 5حتقيق متطلبات اإلدارة حيتاج إىل جناح نظام اإلدارة باألهادف الذي يعتمد على عدد من املقومات هي:

يئة اجلو هلذا التغيري تذويب الثلوج: - من غري السليم إطالقا إدخال اإلدارة ، قبل إحداث أي تغيري البد من وضرورة عمل شيء ، ي معه درجات خمتلفة من التغيري دون التهيئة الالزمةباألهداف وهو نظام حيو

جديدلتحريك املنظمة إىل األمام.

.108ص:، مرجع سابق، تقييم األداء مداخل جديدة لعالم جديد، توفيق حممد عبد احملسن -1امجيع الظواهر خارج املنظمة واليت لديها إمكانية التأثري عليها والالمحيط: -2 ، املنظمة ويصعب قياسها وحصرها .لإلطالع أنظر:حسني حرمي يت تتأثر

.46ص:، قمرجع ساب ، إدارة المنظمات منظور كليا ، هي منط من امناط اإلتصال متتاز عموما بالبساطة والوضوح وتناسب املوظفني يف املستويات اإلدارية األمامية بشكل أكرباإلتصاالت الشفوية: -3 كما أ

ومتكن املرسل من ناحية أخرى من التأكد من فهم وإدراك املستقبل للرسالة املرسلة إليه.حممد قاسم ، املستقبل من إيضاح النقاط الغامظة من ناحيةمتكن .300ص:، )2009، الطبعة الرابعة، دار وائل للنشر والتوزيع، (األردن، مبادئ اإلدارة النظريات والعمليات والوظائف، القريويت

.26- 25ص ص: ، )2004، بعة اوىل، طاإلسكندرية، الدار اجلامعية للنشر والتوزيع، إدارة المبادئ والمهارات، د ماهرأمح4- .178ص:، مرجع سابق، توفيق حممد عبد احملسن -5

فاإلدارة باألهدا الفصل األول:

25

بل جيب ، إلدارة أو التخطيط والرقابة أو للتقييم نظام اإلدارة باألهداف ليس جمرد نظاملالتركيز على التغيير: -الفريق وخيلق الدميقراطية واملشاركة يف اإلدارة ويعيد حيقق بناء روح1أن ينظر إليه على أنه أداة للتطوير التنظيمي

واملديرين فيها. الشباب للمنظمةالرمسية والطموح اجلانب اإلنساين يشمل أشياء مثل القيم الشخصية والعالقاتقبول الجانب اإلنساني: -

ا غري وقد ينظر البعض إىل هذه العوام، الشخصي بالنسبة للرتقية والقدرات الفكرية والعاطفية ل عل أا تعترب مهمة يف أي تغيري مثلها مثل أي شيئ موضوعي آخر. موضوعية وبالتايل جيب إمهاهلا إال أ

فيجب إعالم العاملني ان هناك ، جيب أن تعطي اإلدارة أقصى معلومات عن التغيريأقصى معلومات ممكن: -وبيان عن ، مراحل أو مرحلة واحدة وكيفية تنفيذه على، وأن حيدد التغيري بالضبط وسببه، تغيري سيحدث

بأول. التقدم يف التغيري أوال :تدريب املدير يف عزلته اليأيت عادة بفوائد كبرية ولكن تدريب املدير يف جمموعة اليت التركيز على المجموعة -

ا سيجعل منه املدير أكثر فعالية موعة، يعمل نه من وعلى ذلك فإ، حيث األفكار املتبادلة تكون أفكار االضروري عند وضع األهداف أن يتم ذلك بإشرتاك جمموعة املرؤوسني التابعني لرئيس واحد مع بعضهم البعض فالعالقة الثنائية بني رئيس ومرؤوسني غري كافية ألنه من الضروري معرفة تصور الكل داخل هذا اهلرم التنظيمي

الصغري.اليت هو جزء 2زمالءباإلضافة إىل إرتباطه مبناخ املنظمةكل مدير له رئيس ومرؤوسني و التركيز على الموقف: -

منها وكذلك تكنولوجيا العمل وجيب أن تأخذ اإلدارة بألهداف باحلسبان املوقف الذي يعيش فيه كل مدير وربط ذلك كله ببعضه البعض.

ة الوسطى والقطاع ر هناك أربع نقاط إلدخال اإلدارة باألهداف هي اإلدارة العليا اإلدانقطة اإلدخال السليمة: -واإلدارة باألهداف تبدأ يف كل هذه النقاط وإن كانت مكاتب ، أو القسم ومستوى اإلشراف األول اإلستشارات تفضل البداية من األعلى

:الرتكيز على النتائج هو الضمان الوحيد لإلدارة باألهداف فإن مت وضع جماالت النتائج التركيزعلى النتائج -ن معظم الناس يفكرون يف األنشطة اليت يقومون أكل شيئ آخر سينهار.واملشكلة فإنأووضع مقاييس خطأ

م يذكرون عادة ، طلب منهم ذكر النتائج املتوقعة منهم وإذا، ا ا. فإ األنشطة اليت يقومون

من خالل مدخالت ، بالصحة وإحساسه، بغية زيادة فعالية التنظيم، يشمل املنظمة بأكملها ويدار من القمة، جهد خمطط له التطويرالتنظيمي: -1

(األردن دار الفكر، ، التطوير التنظيميسامح عبد املطلب و عالء حممد سيد قنديل، .وذلك باستخدام نظرية العلوم السلوكية، مدروسة يف عمليات التنظيم .235ص: )،2010

، وحتكم سلوك األفراد داخل التنظيم ومتيزه عن غريه من التنظيمات هو جمموعة العوامل واخلصائص و القواعد واألساليب اليت توجه المناخ التنظيمي: -2، الطبعة األوىل، دار وائل للنشر والتوزيع، ألردن(ا، السلوك التنظيمي والتحديات المستقبلية في المؤسسات التربوية، محاداتحممد حسن حممد

.16ص:، )2008

فاإلدارة باألهدا الفصل األول:

26

:من اخلطأ إحداث تغيري كبري بسرعة ومن الضروري أن تستوعب اإلدارة العليا الفكرةمعدل مالئم للتغيير -بسرعة على أن يأخذ التنفيذ جمراه ببطء نسيب بدال من أن تأخذ اإلدارة العليا وقتها يف إستعاب الفكرة مث تقرر

تكوين فريق للتنفيذ على وجه السرعة.الطريقة التقليدية إلدخال اإلدارة باألهداف هي عمل برنامج يشمل جمموعة حماضرات حيث يشرح النظام: -

تتبع يف عمل النظام ويف تطبيقه ولكن يكون أفضل عمل عدة برامج تدريبية لكل املستشار الطريقة اليت س برنامج هدف معني وحيدد فيه نوع املشرتكني ومدته.

تقييم اإلدارة باألهداف المطلب الثالث:إن نظام األهداف كغريه من األنظمة ال بد أن يكون له جوانب إجيابية وأخرى سلبية وسيتم عرض تقييم هذا

ام لبيان جوانبه اإلجيابية والسلبية.النظ

1تتمثل يف النقاط التالية: إيجابيات اإلدارة باألهداف:، أوالزيادة فعالية عملية التخطيط من خالل إشرتاك اجلميع يف مناقشة األهداف وإختيار البدائل املناسبة ملعاجلة -

مشاكل العمل املطروحة .نسجام والتفاهم املتبادل بني كل أفراد املؤسسة بفضل وحتقيق اإل ل و املشاركة يف حلها.حتديد مشكالت العم -

تفعيل عنصر اإلتصال و التدفق السريع و الصحيح للمعلومات.تنمية املهارات اإلدارية للعاملني من خالل مشاركتهم يف صياغة األهداف إعتمادا على التعاون يف حل -

مشاكل العمل و العمل والتدريب على حلها .وزيادة إنتاجية املؤسسة.وجعل التنظيم على خمتلف املستويات على درجة عالية من ، وح املعنوية للعاملنيرفع الر -

الوعي العميق باألهداف املطلوب حتقيقها. إفادة الرؤساء يف التعرف على ماتتوقعه منهم اإلدارة العليا وحيقق النظام أيضا التالحم مع مرؤوسيهم. -أكثر من إهتمامه يري موضوعية لتقييم األداء حيث أن إهتمامه باإلجنازاتيعمل النظام على توفري معا -

بالسمات الشخصية لألفراد جيعل من معايري القياس والتقييم أكثر فعالية بشرط سالمة عنصري القياس والتقييم.

ا تشكل مدخال جديدا يف - اإلدارة نظام اإلدارة باألهداف فلسفة جديدة ومتطورة لإلدارة وذلك من خالل كوا واليت تركز أساسا إهتمامها بالفرد العامل وإجتاهاته حبيث جيمع بني أسلوب املدارس الكالسيكية وإجتاها

تتكامل مع بعضها البعض وهذه امليزة نادرا ما تتوافر يف غريه من مداخل اإلدارة.

.109ص:، ) 2011، دار اجلامعة اجلديدة، ر(مص، يةاإلدارة والعالقات اإلنسان، رانيا عبد املعز مجال -1

فاإلدارة باألهدا الفصل األول:

27

عيوب اإلدارة باألهداف:، ثانياا قد كشفت عن بعض بالرغم من املزايا والفوائد العديدة اليت يوفرها نظام اإلدارة باألهداف فإن تطبيقا

1اجلوانب السلبية وأمهها مايلي:إن تعلم املديرين لكيفية تطبيق هذا النظام يف أعماهلم تعترب أهم املشكالت اليت تواجهها حيث أثبتت -

حتديد األهداف الالزمة لكل التطبيقات العلمية أن أهم الصعوبات اليت تواجه املدراء يف تطبيق النظام هي منصب إداري وحتديد مقاييس لقياس النتائج املطلوب حتقيقها .

بعض التنظيمات اإلدارية العامة إن تطبيق النظام يتطلب مرونة تنظيمية ومعارضة قليلة للتغيري بينما متيل -عليه من أساليب اخلاصة األخرى إىل احملافظة الشديدة على ماوضعته من هياكل تنظيمية وما تعودتو

فإن نظام اإلدارة باألهداف ال يوافقها كونه ينظر إىل التنظيم على أنه يتكيف حبسب وإجراءات وعليه األهداف املتغرية.

تنظر بعض اإلدارات العليا إىل منط العالقات الذي يوجده هذا النظام بني الرئيس و مرؤوسيه والذي يؤكد -ا وينقص من رقابتها بإعتبار أن على إشرتاك املرؤوسني يف وضع األه داف على أنه يفقدها بعض سلطا

إشرتاك املرؤوسني يؤدي إىل تأثريهم يف القرارات اليت تتخذ . اإلسرتاتيجيات .األهداف تعىن باألهداف الطويلة و ب إن اإلدارة -اسبة لإلمكانات تتطلب اإلدارة باألهداف توفر قدرة عند الرؤساء واملرؤوسني على وضع أهداف واقعية ومن -

. الفعلية للمؤسسة وهذا الميكن حتقيقه دائماالالزمة اليت تدخل يف عمليات حتديد األهداف 3واملعلومات 2البيانات سائر تتطلب اإلدارة باألهداف توفرر -

وهذا ال ميكن توفره يف بعض الدول النامية. خاتمة الفصل:

ا حيث يف هذا الفصل مت عرض أهم املفاهيم النظرية لإلدا ا وعيو رة باألهداف وكذلك خطوات تطبيقها ومميزاال لتوظيف كافة املوارد املتوفرة وتتيح ، تبني أن أسلوب اإلدارة باألهداف من األساليب اإلدارية الفعالة اليت تتيح ا

ا للنتائج احملققة وعليه للمرؤوسني مشاركة الرؤساء يف وضع األهداف التنظيمية ومتابعة وتقييم أداء هؤالء املرؤوسني وفق

.55ص:، مرجع سابق، اإلدارة الحديثة األسس العلمية والتطبيقية، حممد سروراحلريري -1، هذه احلقائق قد تكون غري مرتبطة ببعضها البعض وغري حمددة العدد، هي حقائق مت تسجيلها بشأن إحداث معينة متت أو ستتم مستقبالالبيانات: -2

ثابت عبد الرمحن كما تعترب البيانات عن األرقام او األعداد غري املفسرة أو احملللة أو املعاجلة.لإلطالع أكثرأنظر:، وهي متثل املدخالت يف نظام املعلومات .81ص:، .)2005، داراإلسكندرية للنشر والتوزيع، (مصر، نظم المعلومات في المنظمات المعاصرة، إدريس

يف هي البيانات اليت مت إعدادها لتصبح يف شكل أكثر نفعا للفرد املستقبل هلا"واليت هلا أما قيمة مدركة يف االستخدام احلايل أو التوقع المعلومات: -3 .15ص ،) 2008، الدار اجلامعية للنشر، (سوريا، نظم المعلومات المحاسبية الحاسوبية، أنظر:عبد الرزاق حممد القاسم.القرارات اليت يتم اختاذها

فاإلدارة باألهدا الفصل األول:

28

رسومة فهي تساهم يف زيادة فعالية عملية التخطيط وتنمية ورفع الروح املعنوية للموارد البشرية ومن مثة حتقيق األهداف امل .توصل للنتائج املرجوةوال

الفصل الثاني

أداء الموارد البشرية الفصل الثاني:

30

قدمة الفصل:م

املعاصرة هو إهتمامها باملورد البشري ومدى حتقق رغباته وآماله فبقاء املؤسسات إن من عوامل جناح املنظماتذا العنصر إذ تسعى دائما على جعله ميزة بني باقي املنظمات وإستمرارها يف ظل املنافسة الكبرية والشديدة مرهون

تم بقياسه وحماولة إدارته بكفاءة وفعالية قصد حتقيق األهدا ف املسطرة. ويف هذا الفصل سيتم ومن الضروري أن التطرق إىل:

.مدخل إىل أداء املوارد البشرية المبحث األول: .ماهية تقييم أداء املوارد البشرية المبحث الثاني: دور اإلدارة باألهداف يف حتسني أداء املوارد البشرية. المبحث الثالث:

أداء الموارد البشرية الفصل الثاني:

31

وارد البشريةأداء الم المبحث األول: مدخل إلى

موع، من املتفق عليه أن املوارد البشريةأهم مورد من موارد املنظمات ة من اإلعتربات اليت وترجع هذه األمهية وأيضا لزيادة نسبة تكلفة هذا العنصر ، داء الفرد عنصرا ضروريا إلستمرار نشاط املنظمات ومنوهاأتنص على أن

عنه زيادة اإلهتمام به وحماولة اإلستفادة املثلى منه من خالل رفع أدائه يف حيث نتج، مقارنة بعناصر اإلنتاج االخرى خمتلف املستويات التنظيمية.

المطلب األول: مفهوم أداء الموارد البشرية يعترب أداء املورد البشري من املفاهيم اليت حضيت باإلهتمام والدراسة من قبل العديد من الباحثني نظرا ألمهيته

بالنسبة للفرد واملنظمة. البالغة

تعريف أداء الموارد البشرية:، أوال

1. : :إسملغة ى أداء 1بإكماله على أمت وجه.، بإجنازه، قام بأداء واجبه، مصدر أد2. : هناك عدة تعاريف ألداء املوارد البشرية ميكن ذكر امهها فيمايلي:اصطالحا

وذلك 2هداف املؤسسة مبستوى من الفاعليةأ: "حتقيق نهأيعرف أداء املوارد البشرية على التعريف االول: - 4عالية." 3بكفاءة، ستخدام املدخالت املناسبة للحصول على خمرجاتإمن خالل

ويعرف ايضا بأنه: "األداء هو املستوى الذي حيققه العامل عند قيامه بعمله من حيث التعريف الثاني: - 6املقدم من طرفه. 5الكمية وجودة العمل

.288ص:، )2000، أوىلطبعة ، دار املشرق للنشر، األردن(، المنجد في اللغة العربية المعصرة، صبحي حممود - 1فاملوظف الفعال هو الذي يتمكن من الوصول إىل األهداف وحيققها يف اآلجال ، وتعين تقارب النتائج احملصلة مع األهداف املسطرةالفاعلية : -2

.126ص:، )2000، (اجلزائر: ديوان املطبوعات اجلامعية، اقتصاد المؤسسة، عبد الرزاق بن حبيبر أنظر :احملددة.لالطالع أكثاقتصاد ، وناصر دادي عدونفهي نتيجة توفيق بني املوارد واملفاضلة بشكل يسمح بتقليل التكاليف وتعظيم الربح .للمزيد من االستفادة انظر :الكفاءة: -3

.341ص:، )1998، ان املطبوعات اجلامعيةديو ، (اجلزائر، المؤسسة4- BernardMartoy ,Daniel groset ,Gestions des resources humaine,(Paris,Dunod ; 6éme Edition, 2005) p 4

طالع أكثر أنظر : مع االعتماد على تقييم املستفيد املعرفة مدى حتسني األداء لإل ، :هي أداء العمل بشكل صحيح من املرة األوىل جودة العمل 5 - .75ص : ، ) 1998 ، مطبعة الفرزدق ، (السعودية ، الشاملةالمدخل الشامل الدارة الجودة ، حامد عبد اهللا السقاف

.123ص:، )2004 ، مديرية النشر قاملة، (اجلزائر، إدارة الموارد البشرية، وسيلة محداوي -6

أداء الموارد البشرية الفصل الثاني:

32

ذات عالقة معربة عن قيام 1، يضا "األداء هو جمموعة السلوكات اإلداريةأ: ويعرف يف الثالثالتعر - 2داء وحسن تنفيذ اخلربة الفنية املطلوبة."ل املسؤولياته وهي تتضمن جودة األاملوظف بأداء مهامه وحتم

3عمله." : يعرف بأنه"قيام الفرد باألنشطة واملهام املختلفة اليت تندج ضمنالتعريف الرابع - من خالل التعاريف السابقة ميكن استنتاج:

يرتكز أداء املوارد البشرية على حتقيق الدرجة املثلى من الفاعلية. - أداء املوارد البشرية هو مجلة املهام واملسؤوليات املخولة هلم. - سلوك الفرد ونشاطه هو احملصلة النهائية ألداء أي مورد بشري يف املنظمة. -

وهذه األمهية ميكن أن ، تويل منظمات األعمال أمهية كبرية ألداء املوارد البشرية أداء الموارد البشرية:اهمية ، ثانيا 4تناقش من خالل ثالث أبعاد رئيسية تتمثل فيمايلي:

دارية على مضامني ودالالت إلنظمات املحيث حتتوي مجيع ا5ميثل اإلدارة اإلسرتاتيجية من الناحية النظرية: .1ء سواء بشكل ضمين أو بشكل مباشر ويرجع السبب يف ذلك اىل ان األداء ميثل إختبارا زمنيا ختتص باألدا

.لالسرتاتيجية املتبعة من قبل اإلدارةفإن أمهية األداء تظهر من خالل إستخدام أغلب دراسات وحبوث اإلدارة من الناحية التجريبية: .2

ة والعمليات الناجتة عنها.املختلف6اإلسرتاتيجية األداء إلختبار اإلسرتاتيجياتا تظهر واضحة من خالل حجم اإلهتمام الكبري واملميز من قبل إدارات املنظمات من الناحية اإلدارية: .3 فإ

يبديها الفرد داخل البيئة التنظيمية كاالفعال واألقول والتعبريات وغريها بفضل يتشاطات املختلفة الهي عبارة عن جمموعة من النالسلوكات االدارية : -1

أكثر أنظر: بشري حممد ديري، الضغوط الداخلية واخلارجية لذا السلوك ، فهو سلوك انساين حمكوم ومتأثر باالنظمة واللوائح املقرة من قبل التنظيم . لإلطالع .112.ص:، )2001، دار امليسرة للنشر والتوزيع والطباعة، دناألر (، النتظيمي

.215)ص:2001الدار اجلامعية للنشر والتوزيع ن ، (مصر ، إدارة الموارد البشرية رؤية مستقبلية، حسن راوية -2 .50ص.، )1986، طبعة ثانية، دار النهضة العربية للطباعة والنشر، (بريوت، إدارة القوى العاملة، أمحد صقر عاشور -3 .384ص:، )2000، ليازوري للنشر والتوزيعر ادا ، األردن(، اإلستراتيجية والتخطيط اإلستراتيجي منهج معاصر، خالد حممد بن محدان وأخرون -4ا يعني املنظمة على حتقيق رسالتها "عملية إختاذ القرارات املتعلقة بتخصيص وإدارة موارد املنظمة من خالل حتليل العوامل البيئية مباإلدارة اإلستراتيجية : -5

ا وأهدافها املنشودة"لإلطالع اكثر أنظر : أبو ناعم الدار القدسية للطباعة ، بناءمنظمات المستقبل :اإلدارة اإلستراتيجية، عبد احلميد، والوصول إىل غايا . 28ص: ، 2003، والنشر

ب العربية الصراط أطلقت ابتداء على أسلوب التحرك العسكري املخطط بإحكام يف إجنليزية األصل واملنشأوتعنى Strategyكلمةاإلستراتيجية: -6مبايف ذلك صياغة اخلطط والطرق املناسبةلتطبيق اإلسرتاتيجية ا أثناءاحلرب وقد إزداد االهتمام خالل العقدين األخريين مبفهوم اإلسرتاتيجية وطرق إدار

.51ص: ، )2000، األردن، 1طبعةدار وائل،(، اإلدارة اإلستراتيجية، احلسني فالحع أكثر أنظر:مبايتناسب وإمكانيات منظمات اإلعمال. لالطال

أداء الموارد البشرية الفصل الثاني:

33

1باألداء ونتائجه والتحوالت اليت جتري يف هذه املنظمات إعتمادا على نتائج األداء املتميز. البشرية المطلب الثاني:معايير ومحددات أداء الموارد

تعترب معايري وحمددات أداء املوارد البشرية من بني البيانات املختصرة اليت تصف النتيجة النهائية اليت يتوقع أن يصل إليها املوظف الذي يؤدي عمل معني .

2: تتمثل معايري أداء املوارد البشرية فيمايلي:معايير أداء الموارد البشرية، أوال

ال يتعدى قدرات وإمكانيات األفراد ويف الوقت نفسه ال أجم العمل املنجز وهنا جيب يقصد بالكمية ح الكمية: .1م م وإمكانا العاملني بالرتاخي وقد يؤدي إىل مشكلة يف يؤدي ب ألن ذلك يعين بطء األداء مما، يقل عن قدرا

كالدفاع لتحقيق ، نجزاملستقبل وعدم القدرة على زيادة معدالت األداء لذلك يفضل على حجم وكمية العمل امل ات وتدريب وتسهيالت.معدل قبول من النمو يف معدل األداء مبا يتناسب مع مايكسبه الفرد من خرب

ويقصد به املدى الذي يوفر املقياس املستخدم إرشادات وتوجيهات حمددة للعاملني بشأن ماهو متوقع التحديد: .2د باألغراض اإلسرتاتيجية والتنموية لإلدارة األداء فإذامل منهم وكيف ميكنهم حتقيق هذه التوقعات ويتعلق التحدي

يتمكن املقياس من حتديد مالذي جيب على املوظف عمله ملساعدة املنظمة يف حتقيق مثل هذه األهداف عالوة دائه للوظيفة فإنه من غري املمكن أملشكالت اليت يواجهها املوظف يف على ذلك إذا فشل املقياس يف تشخيص ا

ان يصحح أدائه. للموظفوجود درجة عالية من يتعلق مبدى قبول املدراء الذين يستخدمون املقاييس احملكمة واليت تتسم ب القبول: .3

ستخدامه.إوقت املديرين مبا جيعلهم يرفضون عتمادية ولكنها تستهلك جزء كبري يوميا من الصالحية واإلا املدى الذي يستطيع فيه مقياس األ الصالحية: .4 داء تقييم األبعاد كافة ذات العالقة باألداء اجليد يقصد

للوظيفة ويشار إىل ذلك عادة (بصالحية احملتوى )وحىت مبقياس األداء بصالحية فإنه يعكس أداء املوارد البشرية غري ممكن من الناحية العملية ومن ، احلقيقي الذي يتضمن من الفساد بقدر اإلمكان حيث أن التغلب التام عليه

لة املقاييس الفاسدة إستخدام أرقام املبيعات املطلقة لتقييم مندويب البيع يف قطاعات تصريفية خمتلفة حيث أن أمث أرقام املبيعات يتحدد بدرجة كبرية وفق ظروف املنطقة .

: هو قدرة املنظمة على جتديد وتغيري على املدى الطويل يف املستقبل أداءات مرضية يف جماالت النمو واالربح لإلطالع اكثر أنظر :علي األداء المتميز -1

.11ص:، )2000، دار غريب للنشر والتوزيع، (مصر، يزإدارة األداء المتم، السلمي، مذكرة مقدمة ضمن متطلبات شهادة املاجيستري ختصص علوم جتارية، دور تقييم أداء العاملين في تحديد إحتياجات التدريب، عمار بن عشي -2

.52ص:، )2008، كلية العلوم التجارية حممد بوضياف، (املسيلة

أداء الموارد البشرية الفصل الثاني:

34

قسم إىلنت محددات أداء الموارد البشرية:، ثانيا

1خالل ثالث عوامل رئيسة تتمثل يف: حيدد سلوك األداء الذي يقوم به الفرد منمحددات داخلية: .1مبقدار ، يعكس يف الواقع درجة محاس الفرد ألداء لعمل فبمقدار مايكثف الفرد جهده الجهد المبذول: -

لألداء. 2مايعكس هذا درجة دافعيته ألداء العمل فاجلهد املبذول ميثل حقيقة دافعية الفردا اخلصائص واملهارات الشخصية ال القدرات: - حيانا بالسمات أوتسمى ،الزمة لألداء الوظيفةويقصد

وهي كذلك تؤثر ، امن توافرها يف من يقوم بوظيفة م ي اليت البدأة كالقدرة والتحمل وسرعة بديهية الشخصيا كذلك فهي أيضا تعترب من حمددات أداء املوارد البشرية.ب شكل مباشر يف األداء ومبا أنه من الضروري توجيه جهوده يف العمل من أ اإلجتاه الذي يعد قد الفرد إىل إدراك الدور يعترب إدراك الدور: -

الفرد بأمهيتها يف أداء مهمه بتعريف إدراك الدور. وتقوم األنشطة والسلوك الذي يعتقد، خالله 3المحددات الخارجية: .2العامل إضافة إىل تتعلق بالكل من الواجبات واملسؤوليات واألدوات والتوقعات املأمولة من متطلبات العمل: -

أعماله.تخدمة يف ممارسة العامل ملهامه و الطرق واألساليب واألدوات واملعدات املساليت تؤدى الوظيفة فيها وتشمل عادة كل من ، ئة التنظيمية السائدة يف املؤسسةوتشري إىل البي البيئة التنظيمية: -

ومجيع هذه العوامل غاية يف األمهية من حيث ،نظام احلوافز 5،اسلوب القيادة 4،نظام االتصال، مناخ العمل حتفيز او تثبيط دافعية العامل وبالتايل جودة أداه.

ماميتلك تؤثر البيئة البيئة الخارجية: - اخلارجية على أداء املود البشري كاملنافسة اخلارجية فاملعلم املتعاقد عادةا قد يؤثر إجياباعلى حتفيزه للوصول إىل املستوى وهذ، والكفاءة ويبذل اجلهود أكثر من املعلم املقيم القدرة

دار اجلرير للنشر ، (االردن، إدارة وتقييم األداء الوظيفي، ايضا ابراهيم حممد حماسنة ؛55، مرجع سابق، ص:القوى العاملةإدارة ، أمحد عاشور صقر -1

. 210ص:، مرجع سابق، إدارة الموارد البشرية رؤية مستقبلية، ؛ ايضا راوية حسن113ص: طبعة اوىل)، 2013، والتوزيعا بذل اجلهد الدافعية -2 فإذا كان هدف املوظف النجاح ، حىت يصل اىل هدفه النهائي، والنشاط من الفرد ومتابعة ذلك النشاط واإلجتهاد:تعرف على أ

، دار صفاء للنشر والتوزيع، (عمان، علم النفس التربوي، فإن هذا مرتبط بدوافعه اليت تساعده على حتقيق هذا النجاح لإلطالع أكثر أنظر: العناين حنان .62)ص: 2003

. 215ص:، مرجع سابق، إدارة الموارد البشرية رؤية مستقبلية، ؛ ايضا راوية حسن114ص:، مرجع سابق، براهيم حممد احملاسنةا -3:هو نظام عن طريقه يتم توصيل املعلومات واحلقائق من جهة متلكها إىل جهة تريده إلجناز عمل إختاذ قرار أو تغيري سلوك معني وحتقيق نظام اإلتصال -4

.125ص: ،)2001، الدار اجلامعية للنشر والتوزيع، (مصر، نظريات اإلتصال ، التنظيم لإلطالع أكثر أنظر :حممد حممد الطنويب أهدافعلى اآلخرين باستخدام السلطة الرمسية وعن طريق ، هي نشاط ميارسه القائد اإلداري يف جمال اختاذ وإصدار القرار وإصدار األوامر أسلوب القيادة: -5إثراء ، (األردن، القيادة الفاعلة والقائد الفعال، ملزيد من املعلومات انظر إىل: عمر حممود غباين، تأثري على سلوك اآلخرين واستمالتهم لتحقيق األهدافال

.130ص، )2009، للنشر والتوزيع

أداء الموارد البشرية الفصل الثاني:

35

الف توتبادل اخلربات واملكافآت واخ1، وقد يؤثر سلبا يف دافعية بعض زمالؤه إذا ماحصلو ا على حتفيز، أدائهحيث تتأثر كل متطلبات العمل والكفاءة ، على أدء العاملني الرتب الوظيفية من مؤسسة إىل أخرى تؤثر سلبا

يئة التنظيم بالعوامل اخلارجية سلبا أوإجيابا وحبسب هذا التأثر يف النهاية على أداء املوظف.أواملهارات وب المطلب الثالث: إجراءات تحسين أداء الموارد البشرية

إن حتسني األداء ميثل سياسة عامةتنتهجها املنظمات احلديثة من أجل تصحيح السلبيات وأوجه القصور لذلك وضعت خطوات ، يتكرر السلبيات وتتحول إىل سلوك وظيفي يصعب تغيريه وإعادة توجيه األداء لكي ال

عديده هلذا الغرص منها:

إذ ان ،الفردجيب حتديد أسباب اإلحنراف يف أداء تحديد األسباب الرئيسة لمشاكل أداء الموارد البشرية: - ة تستفيد من ذلك يف الكشف عن تقييم فاإلدار ،حتديد األسباب ذو أمهية بالغة لكل من اإلدارة واملوارد البشرية

ندرة املوارد املتاحة أو، راجع لليد العاملة األداء وفيها إذا كانت العملية قد متت مبوضوعية وهل أن إخنفاض األداء 2والتكوين.، ومن العوامل املؤثرة نوعية املوارد املستخدمة ونوعية اإلشراف، هي السبب الرئيسي

جيب على املدير أن يقوم بتحديد املهام وأعمال املرؤوسني ذوي األداء املتخصص حيث تحديد أهداف العمل: - ا وفقا لقدرته.، وهذا مع إشرتاكهم يف حتديدهذه األعمال 3وعليه يقتنع

ووضع االفرادزمة لتقليل من مشكلة أداء المتثل خطة العمل اخلطة ال خطة العمل للوصل إلى حلول: تطوير - من الفردلتعاون بني اإلدارة من جهة واإلستثماريني املختصني يف جمال تطوير وحتسني أداء ا من خالل ا لاحللو

فاللقاءات املباشرة واآلراء املفتوحة واملشاركة يف مناقشة املشاكل وعدم السرية يف كشف احلقائق ، جهة أخرى 4هلم وحتسني أدائهم.واملعلومات حول األداء مباشرة ألن األفراد يسامهون يف وضع احللول املقنعة

ألن إقامة عالقة ، هناك إرتباط ذوداللة بني مايرغب الفرد يف عمله وبني مايؤديه بإمتياز التركيز على المرغوب: - فاملشرف ، سبيبية بني الرغبة واألداء ليس بنفس األمهية كمحاولة اإلنسجام بني اإلهتمامات والعمل الذي يؤدي

وهذا ، متازبالقدر الذي ميكن به السماح لألفراد بأداء األعمال اليت حيبون أدائهايستطيع زيادة إحتماالت األداء املرد أن أحد اليرغب يف أدائه. 5يعين أن يهمل العمل ويرتك دون أداء

ا هي املقابل لألداء املتميز وترتكز على املكافآت العاملني عن متيزهم يف األد التحفيز: -1 اء ويعترب من أهم املشجعات اليت حتقق حاجات العامل حيث أ

، دار الكنوز للنشر والتوزيع، (عمان، اإلدارة بالحوافز التحفيز والمكافآت، للمزيد انظر: هيثم العاين، تشعره بأنه إنسان له مكانة وأنه مقدر يف عمله .16ص، )2011، 1ط .157ص: ، )2003، دار االوائل للنشر والتوزيع، (االردن، إدارة الموارد البشرية، سهيلة حممد عباس -2 .53ص:، )2001، دار زهران للنشر، (االردن، إدارة الموارد البشرية، حنان نصر اهللا -3 .62ص:، املرجع نفسه -4 .120ص:، مرجع سابق، إدارة الموارد البشرية، حسن نصر اهللا -5

أداء الموارد البشرية الفصل الثاني:

36

نتيجة حتليل الوظيفة تأخذ يف احلسبان املهام الضرورية الواجب أداءهاويتم جتميعها يف شكل تصميم الوظيفة: - ويتضمن توسيع النطاق ، تصميم الوظيفة مفهومني أساسيني مها توسيع نطاق الوظيفة وإثرائها ويتضمن، وظائف

دف زيادة اإلرتباط بني املوظف واملنتج النهائي أما جتميع مزيد من املهام اليت يتطلب نفس املستوى من املعارف إثراء الوظيفة فيتضمن زيادة املسؤوليات واحلريات املعطاة للموظف.

وهو بذلك يرفع من مستوى الدافعية ويعين ، هو أسلوب سهل وفعال يف ختفيض امللل الوظيفي دل الوظائف:تبا - هذا األسلوب باإلضافة إىل حتديد محاس املوظف منفعة إضافية وهي التكوين املتبادل بني املوظفني.

رق للدراسة أو جمموعات تتاح للموظفني من وقت ألخر فرص املشاركة يف جلان أو ف التكليف بمهام خاصة: - ال للتوزيع وحتديد املهم باإلضافة إىل توفري سبل جمموعات مهام جيب أن تشغل هذه الفرص إلعطاء املوظفني ا

تمع.هلم للمسامه 1ة يف حل مشاكل املؤسسة وامثل : يركز املشرف يف حتسني سوك الفرد على تقدمي مكافآت ذات تأثري طويل األجل تحسين سلوك الفرد -

مالحظة دقيقة 2 وحتسني مهارات القائمني بالتقييم إذجيب تكوين املقيمني على مالحظة سلوك األفراد، الرتقية واحلكم عليها بطريقة موضوعية وعادلة.

الطبعة األوىل ) ، 2009، دار اليازوري للنشر والتوزيع، (االردن، تراتيجي الوصف والمحاذاتتوجيه األداء االس، وائل حممد صبحي إدريس -1

.154ص:النشاط الذي يصدر عن املورد البشري نتيجة لتفاعله مع باقي االفراد نتيجة لظروف معينة ونابعة من حاجات الفرد وتصدر على شكل سلوك األفراد: -2

.221ص:، ) 2003، دار اجلامع اجلديدة للنشر والتوزيع، (مصر، السلوك التنظيمي، نظر:حممد سعيد أنورتصرفات وأفعال.لإلطالع أكثر أ

أداء الموارد البشرية الفصل الثاني:

37

"2الشكل" دينامكية تحسين آداء العاملين

الطبعة األوىل ) ، 2009، دار اليازوري للنشر والتوزيع، (االردن، اء االستراتيجي الوصف والمحاذاتتوجيه األد ، وائل حممد صبحي إدريس: المصدر .155ص:

الواقع الحالي للمنظمات

تكنولوجيا حديثة ومتطورة

معارف ومعلومات متجددة

تغيرات دائمة ومستمرة

الواقع المحيط بالمنظمة اإلتجاه نحو الحجم الصغير

اإلتجاه نحو الشبكات المنتظمة

اه نحو الدراسات اإلتج والبحوث

التركيز المستمر لواقع المنظمة

التركيز على السوق والعمالء التركيز على الموارد البشرية

إذكاء روح العاملين للخدمة

الحفز على اإلبتكار الشامل

إعطاء الصالحياتلإلنجاز

المفهوم الكامل

مفهوم الحل

مفهوم القيمة

د وليس الترميم إعادة البناء والتجدي

أداء الموارد البشرية الفصل الثاني:

38

ويأيت العنصر األخري هو إنشاء برنامج عمل لوضع الدخل العالجي موضع التطبيق فإذا إنشاء برنامج العمل: - لواجب متابعة املوقف للتأكد من إستمرار جنح العالج وأرتفع األداء الفعلي إىل املستوى املستهدف يصبح ا

التحسن وتستمر دورة التنظيم يف حالة عدم النجاح. المبحث الثاني: ماهية تقييم أداء العاملين

يعترب تقييم أداء املوارد البشرية من العوامل األساسية اليت يتوقف عليها جناح أي منظمة ويلعب تقييم األداء مهما يف التعريف بكم ون م وع مستوى اإلجناز والتأكد مندورا م أثناء العمل ، صالحية أداء العاملني وسلوكا وتصرفا

وعملية تقييم األداء ، ومرؤوسيهم، وعلى معاملتهم مع زمالئهم، على أسلوب ادائهم على مقدار التحسن الذي طرأم املهنية بطريقة نظامية وغري نظامية للوقوف على جوانب القوة عملية مستمرة ومنظمة تالزم األفراد طول حيا

والضعف قصد تدعيم وتصحيح املهارات والسلوكات وإختاذ القرار. المطلب األول: مفهوم تقييم أداء الموارد البشرية وأهدافه

يعترب تقييم أداء املوارد البشرية من أهم الوظائف الضرورية يف إدارة املوارد البشرية يف املنظمات احلديثة وهذه ة ذات املبادئ وممارسات مستقلة.الوظيف

موعة من األعمال اليت متت خالل فرتة زمنية داء يستند األإن تقييم مفهوم تقييم أداء الموارد البشرية:، أوال جمموعة من األهداف تدور حول حتقيق اهلدف الرئيسي واملثمثل يف النمو واالستمرار.حتقيق معينة ويهدف إىل

هناك عدة تعاريف لتقييم أداء املوارد البشرية وميكن ذكرأمهها يف:موارد البشرية: تعريف تقييم أداء ال .1يعرف تقييم األداء على أنه"تقييم شخص من العاملني يف املنظمة على أساس األعمال اليت أمتها خالل فرتة

م مع من يعملون معهم" من العاملني خالل فرتة ويعرف على أنه"تقدير أداء كل فرد 1.زمنية معينة وتقييم سلوكاهذا األداء قد يشمل تنفيذ ، أم ال 2وتنفذ العملية لتحديد فيما إذا كان األداء جيد، زمنية لتقدير مستوى ونوعية أداءه

تسعى إىل كشف ، ويعرف "بأنه عملية إدارية خمططة مسبقا مستمرة3األعمال املسندة للفرد وجهوده وسلوكه."تم بنقاط القوة ،العيوب وحتدديدها ملعاجلتها 5.اليت حيققها العامل للمنظمة" 4وكذا

تمع للنشر والتوزيع، (األردن، إدارة الموارد البشرية، فريد كورتل، منري نوري -1 .322ص:، )2011، مكتبة االبشرية وإستهالكها بكفاءة وفاعلية بصورة جتعلها قادرة على حتقيق أهدافها ومدى التزامها : هو االستخدام األمثل واجليد للموارد املالية و األداء الجيد -2

.09ص:، مرجع سابق، إدارة األداء المتميز، بالرشادة للوصول إللى ذلك (مدى عقالنية الطريقة املتبعة)لإلطالع أكثر أنظر: حممد قدرى حسن .378ص:، )2001، داروائل للنشر والتوزيع، (األردن، إدارة الموارد البشرية، سعاد نائف الربوطي -3ا املتوافرة واليت ميكن إستخدامها إلجياد ميزة تنافسية للمنظمة وتتمثل يف براءات اإلخرتاعنقاط القوة: -4 عالمات جتارية ، هي عبارة عن مصادرها وقدرا

، مرجع سابق، اقتصاد املؤسسة، يدة... اخل لإلطالع أكثر أنظر: ناصر دادي عدونالسمعة اجل، الكوادر البشرية املؤهلة الكفؤة والفعالة، مميزة وقوية .88ص:

5-JanMarie,Ressources Humaines,(Paris,LibrairieVubret,6emeedition,2006 ,p:329.

أداء الموارد البشرية الفصل الثاني:

39

من التعاريف السابقة نستنتج مايلي: وليس للفرد العامل. معينة زمنية فرتة إن مايتم تقييمه هوأداء العامل للعمل الذي يكلف به خالل - إن عملية التقييم تقوم على معرفة مستوى أداء العامل يف املنظمة. - األداء هي عملية تتم بصفة دورية أي أن عملية التقييم هي عملية مستمرة.إن عملية تقييم - تشمل عملية تقييم أداء املوارد البشرية على مجلة من اخلصائص تتمثل خصائص تقييم أداء الموارد البشرية: .2

1يف:ا تتكرر غالبا مرة كل سنة - نظمة.أو أقل من ذلك حسب امل، عملية األداء عملية مستمرة ودورية أي أ.تها كل فرد على مستوى وظيفة ومقارن تقوم هذه العملية بتقييم أداء - مع األهداف املوضوعة مسبقاكما يتعلق األمر ، عملية التقييم ال تكتفي بتحليل املاضي بل تتعدى اىل اإلهتمام باألفاق املستقبلية للعامل -

بتنمية مهارات الفرد.تم بتحقيق أهداف ، الكشف العيوب يف األداء فقط عملية التقييم إجيابية التسعى فقط إىل - ا حيث أ

العامل واملؤسسة يف نفس الوقت.لقد حظي موضوع تقييم أداء املوارد البشرية بأمهية كبرية .إذ من شأنه أن أهمية تقييم أداء الموارد البشرية: .3

م خيلق األجواء اإلدارية القادرة على متابعة األنشطة يف املنظمة والتحقق من مدى إلتزام األفراد بإجناز مسؤوليام وتتجلى األمهية اليت ينطوي عليها تقييم األداء من خالل مايلي: 2وواجبا

ا املستقبلية الموارد البشرية:تخطيط . أ تعتمد املنظمة على مقاييس تقييم األداء دوريا أو سنويا لتحديد أحتياجاا الفعلية للقوى البشرية وهذا من شأنه أن يرتبط بتقرير وحتديد املتاحة لديها وحاجا3للموارد اإلقتصادية

ا بكل فاعلية لذا إىل غاية 4السياسات التنظيمية بدأ باالستقطاب التخطيط ووضع خمتلف يعترباستثمار قدرا أداء األفراد.ل جوهري باالسس السليمة لعملية تقييم السياسات يرتبط بشك

التقييم تساعد إذ أن عملية، تساهم بشكل فعال يف حتسني األداء وتطويره حيث تحسين األداء وتطويره: . باإلدارة العليا يف املنظمة يف معرفة وحتديد نقاط القوة والضعف لدى األفراد العاملني والبدهلم من معرفة مستوى

.208ص:، )2006، طبعة أوىل، دار الفكر للنشر والتوزيع، (مصر، إدارة الموارد البشرية، حممد الصرييف -1 .152ص:، )2009، الطبعة األوىل، دار امليسرة للنشر للنشر والتوزيع والطباعة، (األردن ، إدارة الموارد البشرية، خضري كاظم محود -2 الموارد اإلقتصادية :-3 غري بطريقة مباشرة أو، كل ماميكن أن يستخدم او يعد لإلستخدام إقتصاديا من أجل إشباع احلاجات البشرية حاال او مستقبال

، بدون سنة نشر)، الدر اجلامعية للنشر والتوزيع، (مصر، أساسيات علم اإلقتصاد، مباشرة لإلطالع أكثر أنظر :عبد النعيم حممود يونس حممد مبارك .11ص:

م من بني األفراد املؤهلني و املرشحاإلستقطاب: - 4 تم بالبحث عن األفراد املناسبني و جذ ا العملية اليت ني لشغل الوظائف الشاغرة حىت تعرف باحقوق ، (مصر، ادارة الموارد البشريةمدخل إستراتيجي لتعظيم القدرات التنافسية، يتسىن إمتام عملية اإلختبار.لإلطالع أكثرأنظر:سيد حممد جاد الرب

.154ص:، ) 2009، الطبع والنشر حمفوظة للمؤلف

أداء الموارد البشرية الفصل الثاني:

40

هم إىل إىل إستثمار التقييم الدوري هلم من قبل اإلدارة وهذا من شأنه أن حيفز االفراد العاملني ويدعو كل منجوانب القوة فيم مساره الوظيفي وتطويره بالشكل األفضل أما املوارد البشرية ذوي القدرات واملهارات الضعيفة

فنسعى اإلدارة إىل ممارسة سبل التطوير املناسبة معهم من خالل التدريب.سليمة حتتاج تعد قائمة بالدورات حيث تضع إدارة املوارد البشرية خطة تدريب تحديد االحتياجات التدريبية: . ت

اليت حتتاجها ومن يشارك يف كل منها وهذه خطوة أساسية مهمة يف إعداد أي برنامج تدريب سليم 1التدريبية وهذا يتطلب دراسة تفصيلية تستغرق اجلهد والوقت الكبريين.

يت حصل عليها يف ييمات الالعودة إىل سجل التق من الضروري2قبل ترشيح أي فرد للرتقية الترقية والنقل: . ثذه املؤهالت ، السنوات السابقة العودة إىل ملف تقييماته املتتالية و مما يتطلب التأكد من متتع الشخص للرتقية

ا على أسباب اإلحنرافات اليت تساعد مؤشرات تقييم األداء املستويات اإلدارية على التعرفو لتقدير مدى متتعه اذ اإلجراءات الالزمة لتالقيها.مت إكتشافها حىت ميكن إخت

من خالل املساعدة على وجود نوع من االقتناع الوظيفي من طرف :وضع نظام عادل للحوافز والمكافآت . جوكذلك توفري األساس السليم إلقامة نظام سليم وفعال ، املدير لكيفية أداء العمل الذي سيتوىل مهامه مقدما

3للمكافآت واحلوافز. 4تتمثل أهداف تقييم أداء املوارد البشرية فيمايلي:قييم أداء الموارد البشرية:أهداف ت، ثالثايزود تقييم األداء املسؤولني يف املنظمة على احلكم على مدى إسهام العاملني وهل هو اداء مرض أو غري مرض. -

م كما يساعد تقييم االداء يف املنظمة على إسهام املوارد البشرية يف حتقيق أهداف املنظم ة وعلى إجنازا الشخصية.

يشكل تقييم األداء أداة لتقومي ضعف العاملني وإقرتاح إجراءات لتحسني أدائهم وقد يأخذ التحسني شكل - تدريب داخل املنظمة أو خارجها.

ا تتيح أفاق أرحب لتبادل اخلربات وإكتساب هي عبارة عن دورات تقام يف الدورات التدريبية : -1 مراكز تدريب خمتصة داخل أو خارج البلد وتتميز بكو

التدريب اإلداري ، املهارات حيث يتلقى األفراد وجهات نظر خمتلفة من أجل التأهيل اجليد والكفؤ للعامل .لإلطالع أكثر أنظر:حسن أمحد الطعاين .99ص:، )2007، طبعةأوىل، ر والتوزيعدار امليسرة للنش، (األردن، المعاصر

هي إتاحة الفرصة للموظف للحصول على مزايا مادية او بشغله لوظيفة أخرى ذات مستوى أعلى ومسؤولية أو سلطة وتعترب حق من حقوق :الترقية - 2 .62ص:، بقمرجع سا، إدارة األفراد إدارة الموارد البشرية ، املوظف. لإلطالع أكثر أنظر : سعاد نائف برنوطي

يته هي عبارة عن مبالغ نقدية تدفع باإلضافة إىل األجر املعتاد خلدمة تؤدى إما جزاء للعمل اإلضايف غري املنتظم أو التفوق يف نوعه أو كمالمكافآت: -3رد مرورفرتة من الزمن على اإلشتغال بعمل معني أو لغريها من األسباب.لإلطالعأكثر أ منظمات األعمال ، نظر:داوود معمرملواجهةأعباء عائلية أو

.32ص:، ) 2006، دار الكتاب احلديث، (اجلزائر، الحوافز والمكافأت بحث علمي في الجوانب اإلجتماعية والنفسية والقانونية، )2008، للنشر والتوزيع دار الوائل، (األردن، إدارة الموارد البشرية في القرن الحادي والعشرون، درة عبدالباري إبراهيم وزهري نعيم الصباغ -4

.259ص:

أداء الموارد البشرية الفصل الثاني:

41

م يساهم تقييم األداء يف إقرتاح املكافآت املالية املناسبة للعاملني ففي ضوء املعلومات اليت يتحصل عليها من تقيي - األداء ميكن زيادة ورواتب أو ختفيضها بل وميكن إقرتاح نظام حوافز لديهم.

يكشف تقييم األداء عن قدرات العاملني وإقرتاح امكانية ترقيتهم وتويل املناصب قيادية أعلى. - رية معينة يقيد تقييم األداء يف ختطيط املوارد البشرية يف املنظمة فهو يشكل أداة مراجعة لدى توفر املوارد البش -

باملؤهالت حمددة وإقرتاح إحالل موارد بشرية أخرى حملها. طرق تقييم أداء الموارد البشرية المطلب الثاني:

تعتمد أي منظمة على جمموعة من الطرق من أجل تقييم أداء مواردها البشرية وميكن تقسييم هذه الطرق إىل موعة األوىل تتعلق بالطرق التقليدية و الثانية تتعلق بالطرق احلديثة.جمموعتني :ا

تتمثل الطرق التقليدية لتقييم أداء املوارد البشرية يف األيت:الطرق التقليدية للتقييم أداء الموارد البشرية:، أوال

Simple Rankine Méthode طريقة الترتيب البسيطة .1فضل إىل األداء األسوء وتعد هذه الطريقة تعتمد طريقة الرتتيب البسيطة على ترتيب العاملني تنازليا من األداء األ

ا يرتكز على عالقة الفرد الشخصية باملقيم ا تعتمد على احلكم الشخصي وذلك أل ، غري موضوعية أل. 1باإلضافة إىل صعوبة إتباع هذه الطريقة عندما يكون عدد العاملني بالدائرة كبريا

Paired Com Parisonطريقة المقارنة الثنائية .2، ب طريقة املقارنة الثنائية يقوم املقيم مبوجب أداء كل فرد من جمموعة اليت يقوم بتقيمها مع األفراد اآلخرينمبوج

وقد مسيت بطريقة املقارنة ، وقد مسيت الطريقة باملقارنة الثنائية ألنه يتم مقارنة أداء الفرد أفضل من اآلخرينوهكذا ، فكل عملية مقارنة تأخذ فردين فقط، رد أخر يف كل مرةالثنائية ألنه يتم مقارنة أداء األفراد مع أداء ف

2حىت نصل إىل الرتتيب السليم. Forced Distributionطريقة التوزيع اإلجباري .3

"نسبيا"على توزيع مرؤوسيه على مقياس الكفاءة بشكل حتدده املنظمة قد ، يف هذه الطريقة يكون كل رئيسا جمرباة يف بعض األحيان إتباع طريقة التوزيع اإلجباري والذي مبوجبه يتم توزيع العاملني تفرض اإلدارة العليا للمنظم

منهم % 20، منهم مثال كممتاز %10إىل جمموعات حسب التوزيع الطبيعي ألن جمتمع فيكون تقدير والشكل التايل ، منهم كأداء ضعيف %10منهم كأداء مرضي %20، منهم كاجليد %40، كاجليد جدا

لك:يوضح ذ

.75ص:.، )2011، دار اليازوري للنشر والتوزيع، (األردن، االتجاهات الحديثة في إدارة الموارد البشرية، طاهر حممود الكاللده -1، دار رضوان للنشر والتوزيع، دن(األر ، إدارة الموارد البشرية في ظل إستخدام األساليب العلمية الحديثة، حممد صاحل األبعج، حممد حاسم شعبان -2

.270ص: ،)2014، طبعة أوىل

أداء الموارد البشرية الفصل الثاني:

42

"03الشكل رقم" طريقة التوزيع اإلجباري

دار رضوان ، (األردن، إدارة الموارد البشرية في ظل إستخدام األساليب العلمية الحديثة، حممد صاحل األبعج، حممد حاسم شعبان المصدر:

.217، ص، )2014، طبعة أوىل، للنشر والتوزيع

Graphique Rating Scaleلبياني طريقة قياس التقييم ا .4ومن مث تتم عملية تقييم كل ، تعتمد طريقة مقياس التقييم البياين على حصر عدد الصفات واخلصائص للعمل

فرد بقدر توفر هذه الصفات واخلصائص فيه وفيمايلي مناذج التقييم املستخدمة يف التقييم.

أداء الموارد البشرية الفصل الثاني:

43

"4الشكل رقم " طريقة التقييم البياني

الوظيفة:...............رقم املوظف:................ إسم املباشر:...... إسم املسؤول الدائرة:.......................

ممتاز عنصر التقييم الرقم نقاط05

جيد نقاط04

فوق المتوسط نقاط03

متوسط نقطتين

فضعي نقطة

....... ........ ............ .......... .......... كمية العمل 01

....... ........ ............. .......... .......... الدقةفي العمل 02

....... ........ ............. .......... .......... السرعة في العمل 03

....... ........ ............. .......... .......... القدرة على التحسين 04

....... ........ ............. .......... .......... اإلنضباط 05

....... ........ ............. .......... .......... التعاون 06

....... ........ ............ .......... .......... مهارات اإلتصال 07

....... ........ ............. .......... .......... يةتحمل المسؤول 08

....... ........ ............ .......... .......... القدرة على التخطيط 09

....... ........ ............ .......... .......... القدرة على اإلشراف 10

ن للنشر دار رضوا، (األردن، لموارد البشرية في ظل إستخدام األساليب العلمية الحديثةإدارة ا، حممد صاحل األبعج، :حممد حاسم شعبانالمصدر .272ص:، )2014، طبعة أوىل، والتوزيع

ا املقيم: وهناك نوعني من األساليب للتقدير يقوم

ممتاز كمايلي:، جيد، فوق املتوسط، متوسط، أي ضعيفالتقدير على أساس الوصف التدريجي . أ

أداء الموارد البشرية الفصل الثاني:

44

" 05 الشكل رقم " ممتاز)، جيد جدا، جيد، فوق المتوسط، متوسط، طريقة التقدير على أساس الوصف التدريجي(ضعيف

0

50

100

أخطاء كثرية إمهال

أخطاء كثرية إىل حد ما

أخطاء مربرة أخطاء نادرة أخطاء نادرة جدا

التوجد أخطاء

دار رضوان للنشر ، (األردن، إدارة الموارد البشرية في ظل إستخدام األساليب العلمية الحديثة، حممد صاحل األبعج، :حممد حاسم شعبانالمصدر

.273ص:، )2014، طبعة أوىل، عوالتوزي

كمايلي وضع مجل تصف اداء املوظف وسلوكه والذي ميثل يفالتقدير على أساس الجمل التدريجية . ب

" 06الشكل رقم " التقدير على أساس الجمل التدريجية التي تصف أداء الموظف وسلوكه

020406080

100

أخطاء كثرية إمهال

أخطاء كثرية إىل حد ما

أخطاء مربرة أخطاء نادرة أخطاء نادرة جدا

التوجد أخطاء

.420ص:، )2007، الطبعة األوىل، دار وفاء الدنيا للنشر والتوزيع، ر(مص، رد البشريةإدارة الموا، : حجازي حممد حافظالمصدر

يف جمال األعمال ا تعطي املوظف فكرة عما جيب تغيريه ، وعلى الرغم من أن هذه الطريقة تستخدم كثريا إال أ 1عندما تكون تقديراته سيئة.

425ص:.، )2007، لطبعة األوىل ، دار وفاء الدنيا للنشر والتوزيع، (مصر، إدارة الموارد البشرية، حجازي حممد حافظ -1

أداء الموارد البشرية الفصل الثاني:

45

Crit Ical Incident Méthodeطريقة الوقائع الحرجة .5عتمد طريقة الوقائع احلرجة على قيام املقيم بتسجيل الوقائع اهلامة سواء كان املوظف ناجحا أو فاشال يف ت

نتباهه على األحداث املؤثرة اليت متيز بني األداء الفعال وغري الفعال إووفقا هلذه الطريقة يقوم املقيم برتكيز ، أدائها، املؤثرة على نتائج األداء وذلك يف ضوء ماحدث من املاضي يتم جتميع الوقائع واألحداث وعادة ، للوظيفة

ىل قسمني:حبيث يشري إوعلى هذا األساس يقتضي تقييم مبوجب طريقة الوقائع احلرجة تنقسم هذه الوقائع داء بينما يشري القسم ت بالشكل كبري يف زيادة مستوى األالقسم األول من هذه الوقائع إىل تلك اليت سامه

1تلك اليت سامهت بالشكل كبري أيضا يف إخنفاض مستوى األداء. ىلإالثاين :الطرق الحديثة، ثانيا

تتعدد طرق التقييم احلديثة ومن أمهها: :اإلدارة باألهداف.1 م إىل الوصول إىل األهداف اليت وضعوها أو على قدرا تقوم هذه الطريقة على أساس تقييم املرؤوسني بناء

ضمن اإلدارة باألهداف ثالث خطوات أساسية تتمثل فيمايلي:شاركوا يف وضعها وتت وضع الغايات لكل - ؛مستوى يف املنظمة واألهداف أيضا ؛وسني من قبل املدراء واملرؤوسنيإقرار أهداف املرؤ - احملددة.قيام املديرين ومرؤوسيهم مبراجعة مدى تقدم املرؤوسني باجتاه حتقيق األهداف -

قة حتفيز األفراد على العمل فاملوظفون الذين يشاركون يف وضع أهدافهم بأنفسهم أهم مزايا هذه الطري ومنا صعوبة تطبيق اإلدارة باالهداف يظر لديهم إلتزام داخلي لتحقيق األهداف اليت شاركوهم يف وضعها إال أن من عيو

2عندما تكون تلك األهداف نوعية.

ييم السلوكي بني مزايا طريقيت الوقائع احلرجة والتقرير املكتوب جتمع مقاييس التق مقاييس التقييم السلوكي:.2الفعال للوظيفة من خالل كتابة وإلستخدام هذا املقياس فإنه يتم حتديد الوقائع اهلامة أي وصف األداء الفعال وغري

ل تثبيت هذه ات إىل مقاييس من خالر عبارات حسبما يقرره واضعو املقياس بعد ذلك يتم ترمجة هذه العبا 9إىل 5 يل ميثل مقاييس التقييم السلوكي:العبارات يف جمموعات معينة تستخدم كثوابت سلوكية والشكل املوا

.263ص:، )2014، الطبعة الثانية، دار وائل للنشر والتوزيع، (األردن، إدارة الموارد البشرية، حمفوظ أمحد جودة -1 .265ص:، املرجع نفسه -2

أداء الموارد البشرية الفصل الثاني:

46

: "7الشكل رقم "

مقاييس التقييم السلوكي لوظيفة السكريتارية

.263ص:، )2014، الطبعة الثانية، للنشروالتوزيع دار وائل، (األردن، شريةإدارة الموارد الب، : حمفوظ أمحد جودةالمصدر

تسهل هذه املقاييس عملية التقييم من خالل وضع التفاصيل لوصف السلوك املتوقع من قبل الفرد الذي جيري يم إال أنه يعاب عليه التقييم ممايؤدي إىل موضوعية أكرب من األحكام الصادرة عن املقيم ودقة أعلى يف عملية التقي

1د إستخدامها لتقييم عدد كبري من األفراد.نعليه زيادة اجلهد املطلوب لوضع املقاييس وخاصة ع

الصعوبات التي يواجهها تقييم أداء المواردالبشرية والمتطلبات األساسية لنجاحها المطلب الثالث:ل والصعوبات ممايتطلب اإللتزام مبجموعة من أثناء عملية تقييم أداء املوارد البشرية تربز العديد من العراقي

الشروط األساسية لنجاح هذه العملية.

تواجه عملية التقييم العديد من الصعوبات اليت البد من الصعوبات التي يواجهها تقييم أداء الموارد البشرية:، أوال :العمل على جتنبها عند القيام بتقييم أداء املوارد البشرية وتتمثل يف األيت

.270ص:، مرجع سابق، حمفوظ أمحد جودة -1

9 8

7

6

5

4

3

2

1

أداء الموارد البشرية الفصل الثاني:

47

تظهر هذه املشكلة عندما يتأثر القائم بالتقييم ببعض التأثير بصفة معينة في الحكم على كفاءة المرؤوسين: - فقد تظهر النتائج ، حمل التقييم مما يفقد هذه العملية اهلدف املرجو منها، الصفات أو اخلصائص املميزة للفرد

التني يعترب األمر مشكلة.إجيابية يف حالة التأثر اإلجيايب أو السليب ويف كلتا احلعلى اإلدارة وضع هدف معني للتقييم حىت التكون العملية هدرايف عدم وضوح الهدف من عملية التقييم: -

وتعزيز نقاط القوة.1كأن يتعلق األمر بالقياس أو املقارنة أو تقوييم نقاط الضعف ، الوقت واملالتعلق األمر يف هذه احلالة ببعض اخلصائص الذاتية لدى يالتشدد أو التساهل من جانب الرؤساء في التقييم: -

ةمافلو كان هذا األخري حديث اخلربة يف جمال العمل اإلداري قد مييل إىل القسوة والصر ، الفرد القائم بالتقييممن جهة أخرى جند بعض الرؤساء مييلون إىل 2، على عكس اآلخر ذو اخلربة اإلدارية واإلدراك احلسي العايل

هل مع املعنيني بالتقييم مما ينعكس بشكل سليب على النتائج ولن يتحقق اهلدف األساسي من عملية التسا التقييم.

تظهر هذه املشكلة أثناء عملية قياس األداء إذ يعطي األداء إصدار أحكام عامة ومتوسطة تجاه المقيمين: - ممايؤدي إىل اخلروج بنتائج سليمة عند حتديد ، شريةدون التمييز بني أداء املوارد الب القيمة الوسطية يف سلم التقييم

حيث يصعب حتديد الوضع احلقيقي لألداء.، نقاط قوة وضعف األداء

إن جناح عملية تقييم أداءاملوارد البشرية المتطلبات األساسية لنجاح عملية تقييم أداء الموارد البشرية:، ثانيا 3ها:يتوقف على مجلة من اخلصائص والشروط ميكن أمه

تتمثل يف متكنها من إعطاء احلقيقة واملؤشرات املوضوعية هي أدوات قياس عكس الصدق أو السالمة: - املؤشرات الذاتية اليت توجد بكثرة عندما يتعلق األمر بقياس أداء املوارد البشرية.

ا دائما تقدم نفس النتائج عندما يتم إ إن الوفاء وسيلة قياس تعين الثبات أو الوفاء: - ستخدامها لعدة قنوات أ 4كون املؤشرات الكميةتخلاصية دائما حمققة عندما هذه ا، لقياس نفس الشيئ

عند مقانة مواردها مع فقر إمكانيات املنظمة وخصوصا نقاط متنع املنظمة من حتقيق ميزة تنافسية وهي النقاط اليت تؤشر إىل نقص أونقاط الضعف: -1، الطبعة األوىل، دار املسرية للنشر والتوزيع، (األردن، اإلدارة اإلستراتيجية، ر:ماجد عبد املهدي مساعدةموارد املنظمات املنافسة هلا.لإلصالع أكثرأنظ

.219ص:، )2013مصطلح يطلق على العملية العقلية اليت يعرف بواسطتها العامل اخلارجي الذي ندركه وذلك عن طريق املثريات احلسية املختلفة وال اإلدراك الحسي: - 2

.09/01/2016بتاريخ للمزيد من املعلومات انظر: على جمرد إدراك اخلصائص الطبيعية لألشياء ولكن يشمل إدراك املعىن والرموز اليت هلا داللة. يقتصرhttp://ar.wikipedia.org

.204ص:، ) 2005، طبعة ثانية، دار الوائل للنشر والتوزيع ،(األردن، إدارة الموارد البشرية، خالد عبد الرمحان اهلييت -3مبساندة املوارد املتاحة من البيانات ، هي عبارة على أساليب رياضية يتم من خالهلا معاجلة املشاكل اإلقتصادية اإلدارية والتسويقيةالمؤشرات الكمية: -4

الجديد في األساليب الكمية وبحوث ، شاكل.لإلطالع أكثرأنظر:سهيلة عبد اهللا سعيدواألدوات والطرق اليت تستخدم من قبل متخذي القرار ملعاجلة امل .16ص:، )2007، الطبعة األوىل، دار حامد للنشر والتوزيع، (األردن، العمليات

أداء الموارد البشرية الفصل الثاني:

48

1عكس املؤشرات النوعية.القدرة على متييز عدة درجات من األداء يعين إن وجد إختالف بني أدائني فإن املؤشر الثبات والحساسية: -

يستطيع إدراك ذلك.

األهداف في تحسين أداء الموارد البشريةدور اإلدارة ب المبحث الثالث:وتقليل التكاليف وكيفية احلصول إن أي منظمة حتتاج وبإستمرار إىل معرفة طرق تطوير األداء وزيادة اإلنتاجية

نه من املفيد إستخدامها ألساليب إدارية حديثة الطرق للوصول إىل األهداف لذا أل على أفضل األساليب وأحسن ألهداف.كأسلوب اإلدارة با

عالقة تقييم األداء بنظام المكافآت في منهج اإلدارة باألهداف المطلب األول: م بطريقة واضحة وأكثر موضوعية وإتقان إن منهج اإلدارة باألهداف يهدف إىل ممارسة املديرين مسؤوليا

أو حتقيق األهداف دون كان جيب عليهم عمله بدافع من أنفسهم وخباصة الذين يسعون إىل دقة اإلجناز وهذا ما ألهداف يعداإنتظارهم ملكافآت خاصة وعليه فإن ربط نظام املكافآت بتقومي األداء يف منهج اإلدارة ب هاما إعتبارا

ويف هذا السياق تظهر واضحة فمحاولة تطبيق نظام املكافآت املالية يف منهج اإلدارة باألهداف قد يؤدي ملزايا وواقعيا 2ومن أمهها مايلي:، رباالعتباعدة حقائق جديرة

هداف سهلة أيشعر الكثري من املديرين بأن مسة املشاركة يف وضع األهداف قد تدفع باملرؤوسني إىل حتديد .1فإن كان نظام املكافآت مرتبطا مبدى جتاوز هذه األهداف فإن ذلك سيؤيت ميلهم لتحديد أهداف ، التحقيق ء يف املنظمة أو حيد من إمكانيات حتسينها.فإن ذلك يؤثر على مستوى األدا، متواضعه

من توخي اجلانب معظم تطبيقات اإلدارة باألهداف يف بريطانيا والواليات املتحدة أشارت إىل أن املرؤوسني بدال .2م مييلون إىل املخاطرة بتحديد أهداف كبرية أو صعبة وبالتايل يؤدي ذلك ، األمين يف حتديد مستوى األهداف فإ

التكاليف وغريها.، إحنرافات سلبية من حيث اجلودة الكميةإىل ظهور هداف قصرية األجل مقابل األهداف طويلة األجل أو األهداف يت قد تواجه املشاكل يف مسألة األمن األمور ال .3

، الكيفية مقابل األهداف طويلة األجل بالنوعية األوىل من األهداف فقط حيث إذا كان نظام املكافآت مرتبطاذلك سيؤدي إىل تدهور وتراجع يف الشق اآلخر املكمل من األهداف واليت قد ال تكون واضحة بنفس درجة فإن

وضوح األهداف طويلة األجل والكيفية مثال.

تستند إىل النماذج الرياضية بل إىل هي تلك األساليب اليت تستند إىل اإلمكانيات الذهنية واإلبداعية للفرد وهي جمموعة أدوات ال المؤشرات النوعية : -1

األساليب الكمية والنوعية في ، مناذج وصفية وسلوكية واليت تساهم يف معاجلة املشكالت يف الواقع العملي للمنظمات. لإلطالع أكثر أنظر: مؤيد الفضل .797، )2007، دار الوراق للنشر والتوزيع، (األردن، دعم قرارات المنظمة

.125-121ص ص:، مرجع سابق، اإلدارة باألهداف، يزيد منري عبو -2

أداء الموارد البشرية الفصل الثاني:

49

بالتقومي يف منهج اإلدارة باألهداف جيب أن يؤكد على النتائج طويلة إن أي نظام مكافآت الذي يكون مرتبطاقابلة للصياغة يف شكل كمي وذلك ميثل حتديا من الصعب حتقيقه ري املوثوقة أو غرياملدى مهما كانت النتائج غ

من الصعوبات األخرى يف من طبيعة كيفية وخاصة بالنسبة للوظائف اإلستشارية حيث تتكون األهداف عادة عملياله يف شكل ميكن معه التقييم هذا السياق كيفية عرض اإلجنازات املختلفة للفرد بالنسبة لألهداف املختلفة احملددة

ن املدير الذي حتدد له جمموعة من األهداف قصرية األجل سهلة نسبيا قد يعترب أقياس واحد شامل إذ اإلمجايل مباحملددة أكرب دفاهبدال من أهأهدافه الصعبة أكثر كفاءة بالدليل اإلجناز النسيب لألهداف من مدير آخر تكون نسبة

إن منهج اإلدارة باألهداف بدوره وعليه، نسيب لكل هدف من األهداف احملددة ككل وذلك إذ مل خيصص وزنيتميز بكونه يسمح على األقل بإثارة القضايا التقوميية واليت حتدث صدا واسع وتولد إهتماما قد يساعد على إمكانية

عف يف تقومي األداء واإلجتاه لتقوميحل هذه املشاكل تدرجييا وبالتايل فإن نظام اإلدارة باألهداف له مواطن قوة وضبتنفيذ مشروع داء من خالل اإلدارة باألهداف يصعب تطبيقة عموما على املنظمات اخلدمية وعندما يتم البدءاأل

ويستعرض عنها بسحب األفراد من ، التسلسلي 1معني تتالشى احلدود بني الوظائف املختلفة يف اهليكل التنظيمي .نية املتخصصة وإعادة تركيزهم خلدمة املشروع ملدة زمنية حمددةالوحدات التنظمية الف

وبالرغم من مشاكل اإلدارة باألهداف فإنه من الواضح بأن تقومي األداء يعطي وزنا إضافيا لفاعلية الكفاءة اء يف املنظمة كما من املعيار التقليدي الذي يعتمد على األقدمية يف ترقية املدر اإلدارية يف حتقيق األهداف كماأنه يقلل

جيب األخذ بعني اإلعتبار إىل أن حركة اإلدارة باألهداف يف دول الغرب قد إقرتنت منذ أواسط اخلمسينات بالوصول 2إىل التوظيف الكامل أو الشبه الكامل يف هذه الدول.

لتقييم أداء الموارد البشرية اإلدارة باألهداف كأسلوب المطلب الثاني:سلوب حديث يستخدم يف عملية تقييم أداء العاملني حيث أباألهداف يف الوقت احلايل إن عملية اإلدارة

وتعود ، تتطلب هذه املرحلة من املدراء حتديدأهداف معينة قابلة للقياس لكل عامل ومراجعة دورية ملدى حتقيق التقدم 3عملية اإلدارة باألهداف إىل:

ة والوقت الالزم من أجل تنفيذها:تحديد األهداف الشاملة على مستوى المنظم، أوالوذلك من خالل إجتماع املدراء والرؤساء والقيام بوضع جمموعة من األهداف اليت تشمل مستوى املنظمة

وحتديد الوقت الالزم لتحقيق هذه األهداف من قبل الرؤساء .

ميثل اهليكل التنظيمي الطريقة أو السلوك الذي من خالله يقسم العمل إىل مهام حمددة وحتديد التنسيق بني هذه املهام.لإلطالع الهيكل التنظيمي: -1

.15ص:، )2005، الدار اجلامعية للنشر والتوزيع، (مصر، نظيميةالتنظيم الدليل العملي لتصميم الهياكل والمماراسات الت، أكثر أنظر:أمحد ماهر .147ص:، مرجع سابق، اإلدارة باألهداف، زيدمنري عبوي -2 .98ص:، )2008، دار اليازوري للنشر والتوزيع، (األردن، اإلدارة، صالح عبد القادر النعيمي -3

أداء الموارد البشرية الفصل الثاني:

50

تحدي أهداف العاملين أو الموظفين:، ثانياوكذلك جمموهة اإلجراءات ، جمموعة من األهداف قصرية املدىهذا األسلوب فإن كل عامل حيدد يف ظل

املقرتحة لتحسني األداء ويف جمملها تكون موجهة للعامل يف ممارساته ملهام وظيفته.من خالل هذا األسلوبيتم عقد مقابالت بني املسؤول والعاملني مناقشة هذه األهداف مع المرؤوسين:، ثالثا

ن األهداف املستقبلية والنتائج اليت تبني عدم كفائتها وفعالية أساليب التقييم اليت بشكل دوري للبحث يف مامت بشأ تقيس األداء احلايل رغم أن تصميمها مبين على قياس األداء.

"08"الشكل رقم مراحل تقييم أداء العاملين بأسلوب اإلدارة باألهداف

.92ص:، )2011، الطبعة األوىل، دار اليازوري للنشر والتوزيع، (األردن، ء المؤسسيتحسين فعالية األدا، : وصفي الكساسبةالمصدر

يف الواقع فإن تطبيق نظام اإلدارة باألهداف ميكن أن يؤدي إىل تقومي أداء العاملني بطريقة أكثر موضوعية ملتفق عليها يف املفتاح األهداف الواضحة الكمية واليت ميكن حتقيقها ا قوم على اإلفرتاض املنطقي على أنحيث ي

رأي المرؤوسین

تقییم موضوعي

نماذج تقییم األداء

اإلدارة باألهداف

اإلنتاج األداء

مقارنة

أداء الموارد البشرية الفصل الثاني:

51

موعات وأداء األفراد معا ويكون العمال أيضا أكثر تقبال لألهداف اليت حددت ، الرئيسي املؤدي إىل حتسني أداء ام وهلم كمعايري لتقومي أدائهممعهم 1كذلك فإن تقومي األداء يف منهج اإلدارة باألهداف حيقق مايلي:، و

(التقييم). اسطتها قياس درجة اإلجناز يف العمل وإصدار احلكم الصحيحيساهم يف وضع معايري ميكن بو -يساهم هذا األسلوب يف زيادة درجة التنسيق بني أهداف الوحدات املختلفة باملنظمة بإعتبارها تعكس أراء كل -

هذه الوحدات. .يسهم يف كونه يراعي كافة احللقات املؤدية إىل اإلجتاهات احملددة وحتديد اإلجنازات -يف النمو يف حركة دائرية 2تعد فرصة لتزويد جلسات األداء مبدخالت جديدة ومن مث تستمر عملية إدارة األداء -

ائية من أجل إحداث تطوير مستمر. ال

خاتمة الفصل:إضافة إىل ماهية تقييم ، عناصره ومعايريه، من خالل هذا الفصل مت حتديد مفهوم أداء املوارد البشرية وحمدداته

لتحقيق ، بإعتباره عملية مهمة داخل أي منظمة، ء املوارد البشرية ومراحله وأهم الطرق املستخدمة يف ذلكأداا من خالل األهداف املرسومة مسبقا بكفاءة وفعالية ولتحقيق هذه األخرية البد من مراعاة أهداف العاملني

اإلدارية احلديثة اليت تساهم يف حتسني أداء املوارد إستخدام أسلوب اإلدارة باألهداف والذي يعترب من أهم األساليب البشرية داخل منظمات األعمال يف عامل اليوم.

.92ص:، )2011، الطبعة األوىل، ار اليازوري للنشر والتوزيعد، (األردن، تحسين فعالية األداء المؤسسي، وصفي الكساسبة -1أ كثر أنظر:وائل حممد :ذلك املدخل النظامي لتحسيني وتطوير إدارة وكفاءة األفراد والفرق من أجل زيادة الفاعلية العامة للمنظمة.لإلطالعإدارة األداء -2

.94ص:.، رجع سابقم، توجيه األداء اإلستراتيجي الرصف والمحاذاة، صبحي إدريس

الفصل الثالث

الفصل الثالث دراسة ميدانية إسمنت تبسة

53

مقدمة الفصل

وأثرها على حتسني بعد التطرق يف الفصلني السابقني إىل اإلطار النظري والفكري ملفهوم اإلدارة باألهدافسيتم يف اجلانب التطبيقي الذي يعد حمورا مهما ورئيسيا يف الدراسة إسقاط اجلانب النظري على ، أداء العاملني

اإلحصائي والتوصل إىل من أجل التحليل ، للحصول على البيانات املطلوبة واملتعلقة باملوضوع، شركة إمسنت تبسة التايل الوصول إىل هدف الدراسة.النتائج اليت سيتم االطالع عليها وب

املبحث األول: تقدمي عام ملؤسسة إمسنت تبسة . - منهجية الدراسة امليدانية. املبحث الثاين: - اختبار الفرضيات.لها و حتليعرض بيانات الدراسة و املبحث الثالث: -

الفصل الثالث دراسة ميدانية إسمنت تبسة

54

تقديم عام لمؤسسة إسمنت تبسة المبحث األول:ا املادية سيتم إعطاء صورة عا ا ومعرفة إمكانيا مة عن املؤسسة حمل الدراسة من خالل التعريف

والبشرية والتقنية إضافة إىل توضيح أهدافها وقيمها وهيكلها التنظيمي من خالل املطالب اآلتية: تعريف مؤسسة إمسنت تبسة. - أهداف املؤسسة وقيمها. - اهليكل التنظيمي ملؤسسة إمسنت تبسة. -

التعريف بمؤسسة إسمنت تبسة المطلب األول: ميكن أن تعرف مؤسسة إمسنت تبسة من خالل:

وهي مؤسسة ، مؤسسة إمسنت تبسة هي مؤسسة إقتصادية عمومية ذات طابع صناعي جتاري النشأة:، أوال مع الصناعي إلمسنت اجلزائر جيكا" الذي يتكون من املؤسسات اآلتية: GICA"1متفرعة عن ا

)02الجدول رقم ( "GICAمؤسسات التابعة للمجمع الصناعي لإلسمنت الجزائر "ال

مؤسسات اإلسمنت

نسبة

مساهمة المجمع

الطاقة اإلنتاجية

(طن)

نسبة

اإلنتاج

المؤسسات التابعة

نسبة المساهمة

المجمع

مؤسسة اإلسمنت ومشتقاته للشرق:

.الحجر السود1 (سكيكدة) .عين 2

الكبيرة(سطيف) .حامة بوزيان3 (قسنطينة).

.عين توتة (باتنة).4

65

100 100

100 100

1000000

1000000 1000000

1000000 500000

8.69

8.69 8.69

8.69 4.34

لصيانة.مؤسسة ا13

(قسنطينة). للشرقالصيانة .مؤسسة14

الصناعية والفرن (البليدة).

توزيع .مؤسسة15 للوسط(اجلزائر). ملواز .مؤسسة توزيع 16البناء ملواز

100 100 100 100

1 -GICA:Groupe Industriel de Ciments d'Algérie.

الفصل الثالث دراسة ميدانية إسمنت تبسة

55

.الماء 5 األبيض(تبسة).

مؤسسة اإلسمنت ومشتقاته للوسط:

(البليدة). .متيجة6 .سور الغزالن7 (البويرة).

.الرايس 8 حميدو(الجزائر).

مؤسسة اإلسمنت ومشتقاته للغرب.

.زهانة(معسكر).9.بني صاف(عين 10

تيموشنت). .سعيدة.11.مؤسسة اإلسمنت 12

شتقاته الشلف.وم

65 65

100

65 65

100 100

300000 1000000

800000

1000000 700000

1200000 2000000

2.6 8.69

6.65

8.69 6.08

10.34 17.39

للغرب(وهران)..مؤسسة احلصى 17

للوسط (البليدة)..مؤسسة احلصى 18

للغرب(وهران)..مؤسسة احلصى 19

للشرق قسنطينة..مركز الدراسات 20

نولوجية كاخلدمات التو لصناعة لوازم البناء

(بومرداس)..مركز التكوين 21

للصناعةاإلمسنت (اجلزائر).

.مؤسسة احلراسة 22 واألمن (اجلزائر).

.مؤسسة احلراسة 23 واألمن(باتنة).

.مؤسسة 23 اإلستثمارالفندقي .

100 100 100 100 100 48 100 3

// 100 11500000 / وعالمجمإعتمادا على معلومات مقدمة من مصلحة املوارد البشرية.المصدر : من إعداد الطالبات

على خالف بعض ، 100أنشأت مؤسسة إمسنت تبسة مبسامهة جزائرية من طرف جممع جيكا نسبتها ملؤسسة فرعون 35مثل بين صاف بنسبة ، ا مسامهات أجنبيةاملؤسسات األخرى اليت يدخل يف رأمساهل

BUZZIلكل مؤسسة للشريك بوزي 35واملؤسستني سور الغزالن وحجر السود مبسامهة قدرها ، السعوديةللشريك الفرنسي الفارج 35ومتيجة بنسبة ، ASECأساك للشريك املصري 35أما زهانة فبنسبة ، اإلطايل

الفصل الثالث دراسة ميدانية إسمنت تبسة

56

LAFARGE ، طن 500000من إنتاج جممع جيكا بطاقة إنتاجية قدرها 4.34ؤسسة بنسبة وتساهم امل ، ت أخرى مثل عني الكبريةوعدة مؤسسا 2016وهي طاقة معتربة .وخيطط لرفع إنتاجها مع حلول سنة

مليون طن. 07ليصل اإلنتاج الكلي للمجمع إىل ، بين صاف، ةزهان، فالشل) للتنمية والذي دخل حيز 1980-1976الرباعي( تأسست مؤسسة إمسنت تبسة يف إطاراملخطط

مت 1988لكن يف سنة ، )EDIMCOحتت إشراف املؤسسة الوطنية لتوزيع مواد البناء( 1985التنفيذ سنة ا جغرفيا من والية ، حتويل ملف هذا املشروع إىل مؤسسة اإلمسنت ومشتقاته للشرق بوالية قسنطينة بسبب قر

ا يف ، تبسة مصنع املاء –حتت إسم مؤسسة اإلمسنت تبسة ومشتقاته للشرق 1993وفمرب ن 29اليت أنشأدج 100.000سهم قيمة كل سهم 8000تقسم إىل 800.000.000برأمسال إجتماعي قدره -األبيض

مبسامهات من مؤسسات اإلمسنت ومشتقته بالشرق والغرب والشلف بينما الباقي كان على شكل قرض من البنك كما هو موضح يف اجلدول اآليت: BDAاجلزائري للتنمية

":3الجدول رقم" مساهمات مؤسسات اإلسمنت ومشتقاته بالشرق والعرب والشلف.

نسبة المساهمة عدد األسهم المؤسسة المساهمة مؤسسة اإلسمنت ومشتقاته الشرق. - مؤسسة اإلسمنت ومشتقاته الشلف. - مؤسسة اإلسمنت ومشتقاته الغرب. -

4800 1600 1600

60 20 20

100 8000 المجموع بناء على معلومات من مديرية املوارد البشرية. :المصدر

ويف سنة ، 60ـ متثل مؤسسة اإلمسنت ومشتقاته للشرق الباعث األساسي للمشروع مبسامهة تقدر ب 1997وإبتداء من سنة . -STCمؤسسة إمسنت تبسة –إنفصلت املؤسسة عن املؤسسة األم 1996

1988ويف سنة ، سسة الشرق املساهم الوحيد بشرائها لباقي األسهم من املؤسسات األخرىأصبحت مؤ إىل 2003دج وإرتفع يف سنة 1200.000.000أصبحت رأمسال املؤسسة يقدر بـ

1دج.2.700.000.000

بناء على معلومات مقدمة من مديرية املوارد البشرية.- 1

الفصل الثالث دراسة ميدانية إسمنت تبسة

57

الموقع:، ثانيا 26يبعد عنها حوايل كلم من املاء األبيض) جنوب مدينة تبسة 2يقع املصنع يف املاء األبيض (على بعد

رة كأما ف، هكتار واليت تعود ملكيتها للدولة واخلواص 32على مساحة 16كلم مبحاذاة الطريق الوطين رقم اإلنشاء وإختيار املكان الذي بين فيه املصنع يعود إىل عدة عوامل أمهها:

كلم قرب 10 حيث ميتد على مساحة، سنة 100الذي يتضمن تشغيل املصنع وجود الكلس باملنطقة و - كلم عن املصنع. 2مورد الطني ويبعد مسافة

اورةتواجد املواد األ - وجبل العنق وبئر الكاهنة الونزةل احلديد الثالثي يف جبا، ولية األخرى ببلبديات ا اجلبس من بلدية بئر العاتر وجبل العنق.

األراضي اليت بين عليها املصنع غري صاحلة للزراعة. -هذا إضافة إىل الوحدة التجارية التابعة ، ع يف حي جبل اجلرف يف والية تبسةعامة للمؤسسة فتقأما املديرية ال -

1للمؤسسة واليت تقع يف املنطقة الصناعية يف حي علي مهين تبسة. مراحل إنشاء المشروع:، ثالثا

إىل غاية 25/02/1990من يوم البناء ، أشهر)7سنوات و5شهر( 67أنشئ املصنع على مدى اية األشغال 11/02/1995 وقد سامهت يف إجنازه املؤسسات التالية:، تاريخ - FLS:2 قامت بالدراسة التقنية لإلجناز املصنع وكذا متوينه ، إسبانية، دمنركية–مؤسسة متعددة اجلنسيات

ائية.إضافة إىل عملية اإلشراف على تركيب وتسيري األجهزة امليكانيكية والكهرب، بالسلع واملعدات الالزمة- COSIDER(جتهيز األراضي والبناء) مؤسسة جزائرية تكفلت بأداء كل أشغال اهلندسة املعمارية : - BATIMETAL.تركيب اهلياكل املعدنية من مستودعات وورشات امليكانيك : - ENCC.إهتمت بالرتكيب املعدات امليكانيكية بأكملها : - SONELGAZاإليطايل. : تزويد املصنع بالغاز الطبيعي عن طريق اخلط - GAZODUC كيلو فولط خلط تبسة جبل العنق. 90: تزويد املصنع بالكهرباء بقوة ضغط - ETURAT 3ل/ ثانية. 6: مؤسسة جزائرية زودت املصنع باملاء بقوة ضغط

بناء على معلومات مقدمة من مديرية املوارد البشرية.- 1

2 - FLS: Frederic Lourson Smidth املؤسسات الوالئية وصغار اخلواص، وكانت إنطالقة املشروع كاأليت:أما فيما خيص العمليات الفرعية فقد أسندت إىل بعض - 3 .1990أوت 31والتنفيذ يف 1990فيفري 25إمضاء العقد : - .وحتقق يف ديسمرب 1993فيفري 15اإلستالم املؤقت للمصنع والتوقيع يف -

الفصل الثالث دراسة ميدانية إسمنت تبسة

58

األهمية االقتصادية للمؤسسة:، ثالثاكما أن دورها ، يف الصناعة جاء إنشاء مؤسسة إمسنت تبسة لتغطية الطلب املتزايد على هذه املادة احليوية

يف اإلقتصاد الوطين يربز من خالل الزيادة املفرطة يف الطلب عليها وتعود هذه الزيادة إىل كرب حجم املشاريع وتعددها وزيادة توسع عمليات البناء والتسري وتغيري الظروف اإلقتصادية واإلحتماعية.

صعبة املوجهة لتغطية الطلب الوطين املتزايد على هذه كما أن صناعة اإلمسنت حمليا حتد من هدر العملة المليون 6بينما كان الغنتاج الوطين ، مليون طن 5.8إىل 1985املادة والذي يصل اجلزء املستورد منها سنة

من الطلب احمللي وبقيت 90غطى اإلنتاج الوطين بنسبة 1996ويف سنة ، مستوردة 45و 55طن بنسبة اج مستورد . وعليه نالحظ أنه بفضل إنشاء مؤسسة إمسنت تبسة أصبح من املمكن تغطية فقط كإنت 10نسبة

كما ساهم يف إمتصاص البطالة وتوفري مناصب عمل خمتلفة.، الطلب بإنتاج حملي المطلب الثاني: أهداف المؤسسة وقيمها

وهي تستند ، جتماعيدف املؤسسة إىل حتقيق جمموعة من الغايات منها ماهو إقتصادي ومنها ماهو إ يف حتقيق أهدافها وإجناز أعماهلا إىل جمموعة من القيم.

أهداف المؤسسة:، أوال تتمثل أهداف املؤسسة حسب ماورد يف الثائق القانونية هلا يف ممارسة مجيع النشاطات اخلاصة مبادة

العمليات املالية العقارية والغري ، نقلال، التسويق، اإلمسنت ومواد البناء يف الوطن وخارجه واملتمثلة يف: اإلنتاجوال تعترب هدف توفري مواد البناء اهلدف ، اصة واملرتبطة إرتباطا مباشرا أو غري املباشر مبادة اإلمسنتخلا، العقارية

:ء من األهداف الكلية املتمثلة يفالوحيد وإمنا هو جز وتتمثل يف اآليت:األهداف المالية: .1

يف السوق.حتقيق أكرب ربح ممكن - الزيادة يف رأس املال. - شراء استثمارات جديدة. - توسيع نشاط املؤسسة اإلنتاجي والتشغيلي. - : تتلخص يف اآليت:األهداف االجتماعية .2

إنتاج منتج يتصف باملوصفات الدولية ويسمح باملنافسة. - متثال ملتطلبات اجلودة واألمن والبيئة.اإل - لبناء.تغطية العجز يف جمال اإلمسنت ومواد ا -ال اإلقتصادي.إعادة الت - وازن اجلهوي يف ا

الفصل الثالث دراسة ميدانية إسمنت تبسة

59

توفري مناصب شغل.و تنمية اإلقتصاد الوطين -بالنسبة لألهداف املالية للمؤسسة فهي تركز على تعظيم األرباح قصرية األجل من خالل حتقيق كفاءة

ألهداف اإلجتماعية فهي تدور أما ا، بدل هدف تعظيم قيمة املؤسسة ، اإلستثمارية والتشغيلية، العمليات املاليةمحاية البيئة واملسامهة يف التنمية اإلقتصادية عن طريق توفري مواد ، ضمان األمن الصناعي، حول حتقيق اجلودة يف املنتج

تمع. ، البناء واملناصب الشغل وهي ال ترقى إىل مستوى حتقيق الرفاهية املادية للعمال وا قيم المؤسسة:، ثانيا

ا مؤسسة إمسنت تبسة وغريها من املؤسسات التابعة للمجمع الصناعي هناك جممو عة من القيم اليت تؤمن ا، لإلمسنت اجلزائر ، قيم نشاط املؤسسة، وهي مصنفة إىل ثالث جمموعات من القيم: قيم املهنة، ومتارس وفقا نشاطا

1ي:وميكن تلخيصها فيمايل، م تسرييةوقي :يف اآليت: تتمثل هذه القيم قيم المهنة .1تم مؤسسة إمسنت تبسة وغريها من املؤسسات يف جمال صناعة اإلمسنت بضمان الكفاءة يف مجيع الكفاءة: -

، توفري اخلدمات التكنولوجية واحلراسة واالمن، التوزيع، الصيانة، التكوين، املهن املتعلقة بـ: اإلمسنت ومشتقاتهة. مع اإلشارة إىل أن املؤسسة توفر اجلو الذي يسمح ومكفأة األشخاص األكفاء على تطبيق القيم الصحيح

تنعكس على األداء.واليت ، بتكوين املعارف واملهارات النظرية والتطبيقيةتتميز مؤسسة إمسنت تبسة وغريها من املؤسسات اإلمسنت باملسؤولية والوعي الذي يظهر من خالل المسؤولية: -

إحرتام القيم واملعاهدات.هذا املبدأ املرتبط باملصداقية ، أساسي يف العمل ويف حياة كل عاملتعترب الشفافية مبدأ :قالشفافية واألخال -

يوجه كل يوم نشاطات وسلوكات املؤسسة.، اآلخرين: تشجع مؤسسة إمسنت تبسة على اإلتصال العمودي واألفقي الذي يؤسس للعالقات مع اإلتصال -

تسمح بنشر الرسائل يف املؤسسة. وإستخدام األدوات اليت، يسمح بتبادل املعلومات : تتمثل فيمايلي:قيم نشاط المؤسسة .2: تضمن مؤسسة إمسنت تبسة جناحها وجناح سياستها التجارية عن طريق ضمان جودة املنتجات إرضاء السوق -

دف إىل إرضاء املتعاملني واإلستجابة لتوقعات السوق عن طريق التحسني املستمر ، واخلدمات املقدمة واليت نوعية اخلدمات.ل

: الثقة اليت جتمع بني مؤسسات اإلمسنت مبنية على األمن والصدق يف األمانة والصدق تجاه الشركاء - التعامالت وهي تليب هدف ضمان رحبية إستثمارات املسامهني والشركاء.

4/03/2016أنظر بتاريخ - 1

http://gica.dz/.Accessed

الفصل الثالث دراسة ميدانية إسمنت تبسة

60

ا، على إحرتام قوانني البيئة: تسهر املؤسسة إحترام البيئة - التحكم يف وتعمل على ، وهي واعية مبسؤوليا إستهالك املوارد الطبيعية واألخذ بعني اإلعتبار اإلنشغاالت البيئية وحفظ حق األجيال املستقبلية.

تتمثل يف اآليت: القيم التسيرية: .3مم وفق سياسات املؤسسات وقيمها.األداء - : يعكس األداء نتائج نظام التسيري ملؤسسات اإلمسنت الذي ص: تعترب املوضوعية املسريين من القيم األساسية ملؤسسة واليت من خالل التقارير والتنسيق الدقيق بني الموضوعية -

خمتلف األقسام واملصاحل واهلياكل الفرعية مما يؤدي إىل السري احلسن للنشاطات واألعمال .لذي تبىن علي عالقات : النزاهة واحرتام خصوصية املعلومات اخلاصة بني الشركاء تتشكل األساس االخصوصية -

الثقة بني املسؤولني والشركاء واملتعاملني.: يعترب االحرتام واإلصغاء الحتياجات املتعاملني من القيم األساسية للمؤسسة ويرتتب عنها إحرتام اإلحترام -

مساع إحتياجات العمالء والتواصل معهم. ، كرامة العمال المطلب الثالث: الهيكل التنظيمي للمؤسسة

أجل حتقيق األهداف املسطرة مت تقسيم نشاط املؤسسة إىل جمموعة من الوظائف يف شكل هيكل تنظيمي منتسند لكل وظيف ، والذي يعرب عن جمموعة من املستويات والوحدات اليت تربطها عالقات يف خمتلف اإلجتاهات

.كل التنظيمي ملؤسسة إمسنت تبسة" بالنسبة للهي09معينة جمموعة من املهام . كما هو موضح يف الشكل رقم "

الفصل الثالث دراسة ميدانية إسمنت تبسة

61

":09الشكل رقم " -تبسة–الهيكل التنظيمي لمؤسسة اإلسمنت

إدارة املوارد البشرية المصدر:

منطقة اإلرسال

مدير المصنع

منطقة طحن المواد

منطقة التسيير

منطقة الطهي

منطقة النفايات

منطقة التكسير

مصلحة الميكانيك

مصلحة مكتب الدراسات

لحة الكهرباءمص

مصلحة القياس والضبط

دائرة الصيانة

مصلحة مراقبة النوعية

دائرة المواد مصلحة اإلعالمية األولية

دائرة التموين دائرة اإلنتاج

مصلحة التصنيع

مصلحة الوسائل

مصلحة صيانة العتاد

مصلحة اإلستغالل والتكسير

مصلحة المشتريات

مصلحة تسيير المخزون

أمانة مدير المصنع

أمانة المديرية التقنية

مصلحة مراقبة النوعية

دائرة المراقبة واألمن

المستشار القانوني

مصلحة التسويق

دائرة اإلدارة والمستخدمين

دائرة المحاسبة والمالية

مصلحة المستخدمين

مصلحة الوسائل العامة

مصلحة الشؤون اإلجتماعية

مصلحة المالية لميزانيةوا

مصلحة المحاسبة التحليلية

مصلحة المحاسبة العامة

المدير التقني

الفصل الثالث دراسة ميدانية إسمنت تبسة

62

" 04الجدول رقم" وصف المهام والوظائف على مستوى مؤسسة إسمنت تبســـة

المهام الوظيفة دائرة الصيانة . ، دائرة اإلنتاج ، رة املواد األوليةمراقبة سري األعمال يف الدوائر التالية : دائ مدير اإلستغالل.

اإلشراف على القضايا القانونية واملنازعات اخلاصة باملؤسسة. المستشار القانوني. اإلشراف على عمليات بيع اإلمسنت . المصلحة التجارية.

مصلحة مراقبة الجودة.

الوحيد الذي يعطي النوعية ميكن معرفة مهام هذه املصلحة من خالل إمسها فهي املرشحهز بآالت حديثة .، ةاخلاص وذلك بتحليلها يف املخترب ا

دائرة المالية والمحاسبة.

وكذلك بالتدرج حتت ، وكذا احملاسيب، مبسايرة النشاط املايل للمؤسسة تقوم هذه الدائرةصلحة احملاسبة وم، مليزانية ومصلحة احملاسبة العامةاملصاحل املعهودة وهي مصلحة تسيري ا

التحليلية.دائرة اإلدارة

والمستخدمين.، ى ثالثة مصاحل :مصلحة املستخدمنييسري هذه الدائرة عدة مستخدمني موزعني عل

مراسل إجتماعي .، مصلحة الوسائل العامةنتاج وذلك بتوفري كل املواد اليت تدخل يف عملية اإل، دورها تسيري عملية صناعة اإلمسنت دائرة التموين.

وهذه الدائرة حتتوي على مصلحتني مها: ، كما حتتوي على خمزن خاص تقوم باجللب متطلبات املصنع. :مصلحة المشتريات.1من خالهلا يتم توزيع املخزون وتقسيمه على شكل حصص مصلحة تسيير المخزون:.2

للدوائر املعينة.سنوي وتقوم بتخزين اإلمسنت تلعب الدائرة دورا هاما ورئيسيا من أجل حتقيق اإلنتاج ال

وكذلك تصنيف األكياس.، وتعليبه وتعبئته يف أكياس أو على شكل خمزون غري معبأ

وهي دائرة مسؤولة عن العتاد وتوفري كل اآلالت اليت تسهل عملية اإلنتاج واليت تقسم دائرة الصيانة. حسب املهام إىل عدة مصاحل :

مصلحة مكتب الدراسات. - رشات العامة .مصلحة الو - مصلحة الكهرباء . - مصلحة الضبط والقياس. - مصلحة امليكانيك.-

الفصل الثالث دراسة ميدانية إسمنت تبسة

63

اليت تدخل يف ، يه املصنع حيث توفر املواد اخلامهذه الدائرة هي األساس اليت يرتكز عل دائرة المواد األولية.كسارة ، كسارة اجلبس، صناعة اإلمسنت وتقسم بدورها إىل ثالث كسارات كسارة الطني

ا تقسم إىل مصلحتني : ، لسالك كما أ مصلحة الصيانة والعتاد. - مصلحة اإلستغالل وألة التكسيري. -

على معلومات مقدمة من طرف مصلحة املوارد البشرية. : من إعداد الطلبة بناءالمصدر

المبحث الثاني: منهجية الدراسة الميدانية

ليت ويف ضوء حتقيق أهادف الدراسة واألسئلة ا، عليهاواملعلومات املراد احلصول إنطالقا من طبيعة الدراسةاهداف الدراسة من خالل عرض النتائج والتحليالت الالزمة واإلجابة عن قوهذا من أجل حتقي، حتاول اإلجابة عنها

ا ميدانيا. خمتلف التساؤوالت والربهنة على الفرضيات وإثبا لب اآلتية:وعلى هذا األساس سيتم تقسيم هذا املبحث إىل املطا

جمتمع وعينة الدراسة. - أدوات مجع البيانات. - أساليب املعاجلة اإلحصائية. -

المطلب األول: مجتمع وعينة الدراسةلذلك وجب ، اسةاليت متثل النموذج الصغري للمجتمع الدر ، همة يف الدراسة هو إختيار العينةمن األمور امل

اآليت: وهذا ماسيتم التطرق إليه يف، إختيارها مبوضوعيةا الباحثون ومامدى مجتمع الدراسة: ، أوال نظرا ألن موضوع اإلدارة باألهداف من أهم املواضيع احلديثة اليت إهتم

واليت تتميز باألداء اجليد -تبسة–تأثريها على أداء العاملني يف املؤسسة مت إختيار مؤسسة اإلمسنت باملاء األبيض اإلدارة باألهداف ومدى مسامهتها يف حتسني أداء ت املؤسسة تعمل على تطبيقللعاملني وحماولة معرفة ما إذا كان

: ميثل توزيع العاملني يف املؤسسة العاملني.واجلدول املوايل

الفصل الثالث دراسة ميدانية إسمنت تبسة

64

" 05الجدول رقم " )2015-2012تطورعدد العمال في المؤسسة (

السنوات العمال

2012 2013 2014 2015

5 5 3 5 اإلطارات القيادية 33 33 32 37 اإلطارات السامية

21 23 28 28 اإلطارات 155 156 161 157 اإلطارات وأعوان التحكم

42 48 64 82 األعوان التنفيذيين 4 1 1 1 العمال المؤقتين

260 266 289 310 المجموع ة من طرف مصلحة املوارد البشرية.: معلومات مقدمالمصدر

ا يرجع السبب يف إختيار هذه املؤسسة لعدة أسباب تتمثل فيمايلي:كم

املؤسسة اليت تلقينا منها القبول والرتحاب للقيام بالرتبص. - أقدمية بعض العمال فيها ممايرفع يف فعاليتهم وكفائتهم وهذا ماينعكس أدائهم. - التزويد باملعلومات املطلوبة. -

عامل أي ما 67ىل نتائج دقيقة مت إختيار عينة بطريقة عشوائية واملقدرة بـ من أجل التوصل إ عينة الدراسة:، ثانيا 2إستمارة ومت إستبعاد 65لكن مت إسرتجاع ، ومت توزيع اإلستمارات على العينة املستهدفة، % 25.76يعادل

وهذا ماميثله اجلدول املوايل:، إستمارات لعدم صالحيتها للتحليل "06"جدول رقم

ات الموزعة والمسترجعة والغير صالحةعدد االستبيان عدد اإلستبيانات الصالحة المسترجعة عدد اإلستبيانات عدد اإلستبيانات الموزعة عدد أفراد العينة

67 67 65 65 : من إعداد الطالبة باإلعتماد على النتائج احملصلة من اإلستمارة.المصدر

الفصل الثالث دراسة ميدانية إسمنت تبسة

65

حيث ، ع البيانات املطلوبة هلذه الدراسة مت اإلعتماد على اإلستمارةفيما خيص طريقة مج طريقة جمع البيانات:، ثالثاى عينة الدراسة ومجعها فيما بعد فرتة زمنية معينة حىت يتسىن لألفراد العينة اإلجابة عن أسئلة لمت توزيع اإلستمارات ع

اإلستمارة وفيما بعد مت مجعها وإستعادها. المطلب الثاني: أدوات جمع البيانات

أدوات مجع البيانات الوسيلة األساسية للحصول على احلقائق اليت يسعى الباحث للوصول إليها تعترببإعتبارها من أهم املراحل اهلامة اليت تتطلب العناية اخلاصة ونظرا لتعددها فقد مت اإلستعانة مبجموعة من األدوات

للحصول على البيانات العلمية واملوضوعة وتتمثل فيمايلي:بعرض تدعيم البحث وإعطاءه مصداقية أكثر مت اإلستعانة بكل الوثائق املتوصل إليها واليت :والسجالت الوثائق .1

هلا عالقة مبوضوع البحث واليت تتمثل يف األيت:ا، البيانات اخلاصة باجلانب التارخيي للمؤسسة - ا.، والتعريف موقعها وإمكانيا البيانات اخلاصة باهليكل التنظيمي. - ت اخلاصة بعدد العمال وتوزيعهم على املستويات املتواجد باملؤسسة.البيانا -

واليت مت اإلعتماد عليها يف مجع أكرب عدد ، ع البياناتممن األدوات األساسية جل 1الستمارةتعترب ااالستمارة: .2دف بالدرج ة األوىل ممكن من املعلومات اليت ختص العاملني واليت تعرب عن أرائهم حول موضوع الدراسة وهي

للحصول على معلومات ضرورية لتحقيق أغراض علمية وإلعداد اإلستمارة مت اإلعتماد على اآليت: مراجعة األدبيات ذات الصلة باملوضوع وإقتباس املقوالت والعبارات منها. - إعداد إستمارة أولية مت إستخداماها يف مجع البيانات واملعلومات. - إختبار مدى مالئمتها جلمع البيانات. عرض اإلستمارة على املشرف من أجل - تعديل اإلستمارة بالشكل أويل حسب مايراه املشرف. -

سؤال مقدمة إىل اربعة حماور هي : 30ويف شكلها النهائي إحتوت اإلستمارة على حمور البيانات الشخصية. - حمور اإلدارة باألهداف . - حمور أداء املوارد البشرية. - ف بالتحسني أداء املوارد البشرية.حمور عالقة اإلدارة باألهدا -

زعت األسئلة حسب احملاور كاأليت:وو

.02أنظر امللحق رقم : - 1

الفصل الثالث دراسة ميدانية إسمنت تبسة

66

"07"الجدول رقم توزيع محاور اإلستمارة

المجموع األسئلة المحاور 04 04إىل السؤال 01من السؤال محور البيانات الشخصية. 09 13إىل السؤال 05ل من السؤا محور اإلدارة باألهداف.

09 22إىل السؤال 14من السؤال محور أداء الموارد البشرية.محور عالقة اإلدارة باألهداف وأداء الموارد

البشرية. 08 30إىل السؤال 23من السؤال

: من إعداد الطالبات باإلعتماد على بيانات اإلستمارة.المصدرمعتقدات لشخص أو آراء و شخص القائم أن يستنبط معلومات و هذه الطريقة حياول فيها ال: المقابلة .4

أشخاص آخرين للحصول على بعض املعلومات اإلضافية اليت مت احلصول عليها من خالل اإلستمارة. باإلضافة إىل الوثائق والسجالت واإلستمارة واملقابلة استخدمت املالحظة كأسلوب رابع : المالحظة .5

، ووصف احلقائق واألحداث، همة اليت تساعد يف مجع البيانات وتسجيلهاإذ تعد من األدوات امل، للبحث .كما تساعد على تكوين تصور حول الوقائع والظروف احمليطة بالعاملني

و أساليب المعالجة اإلحصائية المطلب الثالث :إختبار أداة الدراسة

صدق مدى حيث من وذلك لدراسةا أداة اختبار جيب، النتائج واستخالص التحليل عملية يف الشروع قبل .واقعية وأكثر مصداقية ذات النتائج تكون حىت، اإلستمارة تضمنتها اليت العبارات وثبات يف واملوضحة هلا البنائي الصدق وكذلك لالستبيان الظاهري الصدق خالل من ويكونصدق أداة الدراسة: ، أوال

:التالية النقاط األولية صورته يف عرضه مت، وتطويره اإلستبيان إعداد من األوىل اخلطوة مإمتا بعد: الصدق الظاهري لإلستبيان .1

وضوح مدى وحتديد، 1عليه للحكم العلمي البحث جمال يف واملعرفة اخلربة ذوي من احملكمني من جمموعة علىا من حمور كل لتغطية العبارات وكفاية، ألجله وضعت ما لقياس ومالءمتها حمورها إىل إنتمائها ومدى عباراا يف لتخرج تعديلال مت ذلك على وبناء، الدراسة متغريات حماور .النهائية صور

التأكد يتم، هلا الظاهري الصدق من والتأكد الدراسة ألداة النهائي التصميم بعد الصدق البنائي لإلستبيان: .2 مت، وصدقها اإلستمارة عبارات إتساق مدى وملعرفة. هلا الداخلي التجانس مدى بتحديد البنائي الصدق من

.01أنظر امللحق رقم : - 1

الفصل الثالث دراسة ميدانية إسمنت تبسة

67

الكلية بالدرجة عبارة كل درجة بني، (Pearson Correlation)1 بريسون إرتباط معامل حساب .لالستمارة الكلية وبالدرجة، إليه تنتمي الذي للمحور

"08"رقم الجدول المحاور عبارات جميع ودرجة اإلستبيان لمحاور بيرسون إرتباط معامالت

المحور الثالث لثانيالمحور ا المحور األول

معامل اإلرتباط رقم العبارة باحملور

معامل اإلرتباط رقم العبارة باحملور

رقم العبارة

معامل اإلرتباط باحملور

01 0.781 10 0.774 19 0.790 02 0.779 11 0.775 20 0.777 03 0.784 12 0.785 21 0.778 04 0.792 13 0.795 22 0.777 05 0.787 14 0.775 23 0.786 06 0.778 15 0.787 24 0.767 07 0.776 16 0.774 25 0.789 08 0.781 17 0.787 26 0.768 09 0.784 18 0.782

SPSS برنامج خمرجات على باإلعنماد الطالبات إعداد من: المصدر يف إليه تنتمي لذيا احملور مع العبارات من عبارة لكل بريسون ارتباط معامل قيم أن أعاله اجلدول من يتضح

صدق بدرجة تتمتع االستمارة حماور مجيع أن إىل يشري مما فأقل؛ 0.01 الداللة مستوى عند إحصائيا دال االستمارة واتساق صدق تبني عليها املتحصل فالنتائج عليه وبناء. احملور عبارات مجيع بني الداخلي االرتباط قوة ويؤكد، مرتفعة

.للتحليل وصالحيتها ةالدراس أداة وحماور عباراتبدراسة العالقات بني متغريين وأكثر يتم اإلعتماد على الطرق اإلحصائية حيث أساليب المعالجة اإلحصائية:، ثانيا

يتم وصف املتغريات وحتديد نوعية العالقة املوجودة بينها.

.04أنظر امللحق رقم : - 1

الفصل الثالث دراسة ميدانية إسمنت تبسة

68

لكل فئة و ذلك من بداية وهي اليت حتصل عليها جبمع اإلجابات البسيطة املقابلة التكرار والنسب المئوية: .1ايته حيث إستخدمت يف وصف خصائص جمتمع الدراسة و لتحديد اإلستجابة جتاه حماور أداة اجلدول إىل

وحتسب بالقانون التايل:، الدراسة

موعة من املفردات بأنه " القيم اليت لو أعطيت احلل مفرد المتوسط الحسابي: .2 ه من يعرف املتوسط احلسايب املفردات ملا تغري جمموع القيم حيث يتصف املستوى العام للمجموعة ألنه يعطي الدرجة اليت يتجمع حوهلا

موعات تمع و يستخدم يف املقارنة بني ا أغلبية أفراد ا طرق حسابه:

حساب المتوسط من الدرجات الخام . أ عددها) ÷(مجموع القيم

حساب المتوسط من تكرار الدرجات . ب مجموع التكرار ÷التكرار) xمجموع حاصل ضرب الدرجة (

حساب المتوسط من فئات الدرجات . ت مجموع التكرار ÷التكرارات) ×(مجموع حاصل الضرب مراكز الفئات

حساب المتوسط من فئات الدرجات بالطريقة المختصرة . ث كرار)الت ×(مجموع حاصل الضرب االنحرافات المختصرة +المتوسط الفرضي= المتوسط

طول الفئة× مجموع التكرار

و من بني هذه الطرف مت االعتماد على طريقة حساب املتوسط من تكرار الدرجات من خالل القانون التايل:

يعد اإلحنراف املعياري أدق مقاييس التشتت للدرجات ذات مستوى القياس الفرتي و اإلنحراف المعياري: .3تشتت ( تباين) الدرجات فإذا تساوي متوسط جمموعتني من الدرجات فال يدل ذلك النسيب فهو بوضع مدى

الفصل الثالث دراسة ميدانية إسمنت تبسة

69

موعتني و إمنا تنظر ننظر إىل االحنراف املعياري ملعرفة مدى التجانس أو التباين فكلما كان على تساوي احنراف املعياري زاد و إذا زاد اإل، اإلحنراف املعياري صغري كلما قل التشتت ( التباين) الدرجات و زاد جتانسها

تشتت الدرجات و قل جتانسها.حيث أن اإلحنراف ، حيسب االحنراف املعياري بعد حساب تباين الدرجات طرق حساب اإلنحراف المعياري: -

املعياري يساوي اجلذر الرتبيعي للتباين و تباين جمموعة من الدرجات هو كتوسط جمموع مربعات احنراف الدرجات عن متوسطها احلسايب

حساب اإلنحراف المعياري للدرجات الخام . أ

عدد الدرجات ÷مجموع مربعات اإلنحراف =ع

حساب اإلنحراف المعياري من جدول تكرار الدرجات . ب

عدد الدرجات÷ مجموع مربعات اإلنحراف = اإلنحراف

حساب اإلنحراف المعياري لفئات الدرجات بالطريقة المختصرة . ت

مربع متوسط االنحرافات-لفئة متوسط مربعات االنحرافاتمدى ا =اإلنحراف

ومن بني الطرق مت إستخدام الطريقة التالية:

للتأكد من التوزيع الطبيعي للبيانات ):Kolmogorov-simirnovالتوزيع الطبيعي ( معامل .4 املستخلصة من إجابات أفراد عينة الدراسة.

ملعرفة عالقات االرتباط بني متغريات ):Pearsons correlati matrixمصفوفة ارتباط بيرسون ( .5 الدراسة املستقلة والتابعة.

حيث تأكدنا من ثبات كال املقياسني ، ): باستعمال قانون ألفا كرونباخCronbach alpha( الثبات .6ا بنفس الطريقة اليت وبذلك ميكن القول أن املبحوثني يفهمون بنودمه، (اإلدارة باألهداف وأداء املوارد البشرية)

وعليه ميكن الوثوق بنتائج الدراسة.، يقصدها الطالب وبالتايل فاالستبيان يقيس ما أجنز ألجله

الفصل الثالث دراسة ميدانية إسمنت تبسة

70

اختبار الفرضياتحث الثالث: عرض بيانات الدراسة وتحليلها و المب

دف إىل يتضمن هذا املبحث تفسري النتائج ومناقشتها من خالل ما مت التوصل إليه يف أدوات الدراسة إذ لذا وجب تسليط -تبسة–اإلدارة باألهداف على حتسني أداء املوارد البشرية يف مؤسسة إمسنت معرفة مدى تأثري الضوء على اآليت:

حتليل خصائص عينة الدراسة. .1 عرض وحتليل إجابات أفراد العينة. .2 .اختبار الفرضيات .3

المطلب األول: تحليل خصائص وعينة الدراسة

سيتم عرض البيانات الدميغرافية املتعلقة ، الدراسة عينة وخصائص مسات من الستفادةوا التعرف بغرض م وكانت سنوات العمل.، املؤهل العلمي، العمر، وتوضيح خصائصهم من حيث اجلنس، باألفراد الذين مت استجوا

اآليت: النحو على النتائج

ع توضيع النسب املئوية والتكرارات.: يتضمن توزيع أفراد عينة الدراسة حسب اجلنس مالجنس، أوال

"09"الجدول رقم توزيع أفراد العينة حسب الجنس

% التكرار البيان %83.07 54 ذكور %16.93 11 إناث

ــوع %100 65 المجمــنة وخمرجات برنامج المصدر Excel: من إعداد الطالبات باالعتماد على إجابات أفراد العي

الفصل الثالث دراسة ميدانية إسمنت تبسة

71

"10"الشكل رقم توزيع افراد العينة حسب الجنس

نة وخمرجات برنامج : المصدر .Excelمن إعداد الطالبات باالعتماد على إجابات أفراد العي

فراد الذين مت من األ %83.07أن نسبة ، أعاله "10والشكل رقم""09"رقم خالل اجلدوليتضح من م ذكور وهذا راجع أساسا إىل طبيعة نشاط ، فهي إناث %16.93أما النسبة املتبقية واليت متثل ، استجوا

املؤسسة. يتضمن توزيع أفراد عينة الدراسة حسب منط التوظيف مع توضيع النسب املئوية والتكرارات.: نمط التوظيف، ثانيا

"10الجدول رقم" ب نمط التوظيفتوزيع أفراد العينة حس

النسبة التكرار البيان 64.62% 42 على أساس الشهادة 12.31% 08 على أساس الخبرة

23.07% 15 على أساس العالقات الشخصية %100 65 المجموع

نة وخمرجات برنامج :المصدر .Excelمن إعداد الطالبات باالعتماد على إجابات أفراد العي

الفصل الثالث دراسة ميدانية إسمنت تبسة

72

"11"الشكل رقم وظيفتاد حسب نمط التوزيع األفر

نة وخمرجات برنامج بتني: من إعداد الطالالمصدر Excel.باالعتماد على إجابات أفراد العي

من األفراد الذين مت %64.62أن نسبة، أعاله "11"والشكل رقم "10اجلدول رقم"يتضح من خالل م مت توظيفهم عل ، فراد مت توظيفهم على أساس اخلربةمن األ %12.31أما نسبة ، ى أساس الشهادةإستجوا

.عالقات اإلنسانيةوالنسبة املتبقية مت توظيفها على أساس ال يتضمن توزيع أفراد عينة الدراسة حسب فئات العمر مع توضيع النسب املئوية والتكرارات.: العمر، ثالثا

"11الجدول رقم " ة حسب العمرتوزيع أفراد العين

نة وخمرجات برنامجالمصدر Excel : من إعداد الطالبات باالعتماد على إجابات أفراد العي

النسبة التكرار البيان 56.92% 37 سنوات 05أقل من

10.77% 07 سنة 10أقل من إلى 05من 10.77% 07 سنة 20 إلى 10من

21.54% 14 سنة فأكثر20من ــوع %100 65 المجمــ

الفصل الثالث دراسة ميدانية إسمنت تبسة

73

"12"الشكل رقم توزيع أفراد العينة حسب العمر

نة وخمرجات برنامج المصدر Excel.: من إعداد الطالبات باالعتماد على إجابات أفراد العي

، سنوات 05العينة تقل أعمارهم عن من %56.92بة أن نس "12" والشكل رقم"11"اجلدول رقم يظهر 20و 10من العينة أعمارهم بني %10.77ونسبة ، سنوات10و 05ني أعمارهم ب %10.77ته وما نسب

سنة فأكثر. ويكشف اجلدول أعاله أن غالبية العمال ذو كفاءات 20أعمارهم من %21.54ونسبة ، سنة جتديد وتطوير هذا يدل على أن املؤسسة دائمة السعي على %57جديدة حيث وصلت نسبتهم إىل بالتقريب

ا املهنية كفاءا يتضمن توزيع أفراد عينة الدراسة حسب املؤهل العلمي.: المؤهل العلمي، ثالثا

الفصل الثالث دراسة ميدانية إسمنت تبسة

74

"12"الجدول رقم توزيع أفراد العينة حسب المؤهل العلمي

النسبة التكرار البيان %58.47 38 جامعي %16.92 11 ثانوي

%7.69 05 إبتدائي %16.92 11 تكوين مهني

ــوع %100 65 المجمــنة وخمرجات برنامج المصدر: .Excelمن إعداد الطالبات باإلعتماد على إجابات أفراد العي

"13"الشكل رقم توزيع أفراد العينة حسب المؤهل العلمي

نة وخمرجات برنامج المصدر: Excel.من إعداد الطالب باإلعتماد على إجابات أفراد العي

، من أفراد العينة حيملون شهادات جامعية %58.47أن نسبة "13" شكل رقموال"12"يظهر اجلدول رقممن املبحوثني حيملون شهادة التعليم %7.69ونسبة ، حيملون شهادة التعليم الثانوي %16.92وما نسبته

ذه حيث ه، ويالحظ أن أغلبية املبحوثني جامعيني، حيملون شهادات التكوين املهين %16.92 ونسبة، اإلبتدائيكما ، على التغيري وتطوير أساليب جديدة يف العمل، إذا أتيحت هلا الفرصة، النسبة من اجلامعيني ستساعد املؤسسة

.املؤسسة حمل الدراسة يف للعاملني اجليد األكادميي املستوى على أن هذه النسبة املعتربة تدل

الفصل الثالث دراسة ميدانية إسمنت تبسة

75

عرض وتحليل إجابات أفراد العينة: المطلب الثانيطلب سوف يتم حتليل إجابات أفراد العينة من خالل اإلستبيانات املوزعة وذلك باإلعتماد من خالل هذا امل .SPSSعلى خمرجات برنامج ال

عرض وتحليل إجابات أفراد العينة في المحور األول:، أوالة إلجابات مفردات الدراس، االحنراف املعياري، املتوسطات احلسابية، النسب املئوية، مت حساب التكرارات

على مستوى حمور اإلدارة باألهداف يف املؤسسة حمل الدراسة. "13"الجدول رقم

اإلجابة على السؤال األول االنحراف المعياري الحسابي المتوسط النسب المئوية التكرارات اإلجــابة

83.1% 54 نعـم41.48

67.503

12.3% 08 ال

4.6% 03 غير متأكد 100% 65 المجمـوع

وإحنراف 41.48من خالل حتليل اجلدول أعاله تبني أن إجابات العبارة األوىل جاءت بوزن نسيب قدره م يشاركون الرؤساء % 83.1فردا أي ما نسبة 54حيث أن 67.503معياري قدره من أفراد العينة أقرو بأ

م وأن كدو عدم مشاركتهم للرؤساء أ %12.3أفراد مايعادل نسبة 8يف حتديد أهداف املؤسسة حسب إختصاصام يف حني أن وقع أختيارهم %4.6أفراد اي مايعادل نسبة 3يف حتديد أهداف املؤسسة كل حسب إختصاصا

على البديل الثالث وهذا يبني أن املؤسسة دائمة السعي يف مشاركة العاملني يف حتديد األهداف كل حسب إختصاصه.

الفصل الثالث دراسة ميدانية إسمنت تبسة

76

"14"الجدول رقم الثاني اإلجابة على السؤال

االنحراف المعياري الحسابي المتوسط النسب المئوية التكرارات اإلجــابة 61.5% 40 نعـم

41.14

21.5% 14 ال 65.684 16.9% 11 غير متأكد 100% 65 المجمـوع

وإحنراف 41.140من خالل حتليل اجلدول مت التوصل إىل أن إجابات العبارة الثانية بوزن نسيب قدره احلرية الكاملة هلم %61.5فردا من أفراد العينة مايعادل نسبة 40حيث أن ماعدده 65.684عياري يقدر بم

م عند حتديد األهداف وتقابلها نفو إمتالكهم للحرية الكاملة %21.5فرد مانسبته 14إلبداء أرائهم ومقرتحام عند حتديد األهداف وباقي النسبة من خالل وقع إخيارهم على البديل الثالث.% 16.9إلبداء أرائهم ومقرتحا

م عند حتديد األهدافأرائماسبق نستنتج أن األغلبية ميتلكون احلرية الكاملة إلبداء .هم ومقرتحا "15" الجدول رقم

اإلجابة على السؤال الثالث االنحراف المعياري الحسابي المتوسط النسب المئوية التكرارات اإلجــابة

72.3% 53 نعـم41.38

15.4% 04 ال 67.459

12.3% 8 غير متأكد 100% 65 المجمـوع

وإحنراف معياري 41.38 ذات وزن نسيب قدره السؤال الثالثيبني حتليل اجلدول أعاله أن العبارة املتعلقة ببة أجابو وباقي النس %15.4أفراد مانسبة 04أكدو ذلك و 72.3فرد أي ما نسبة 53وأن 67.459

كانت مت وقوع إختيارهم على البديل الثالث. من خالل ماسبق ميكن إستنتاج أن معظم أفراد العينة أكدو % 12.3م الوظي م حبيا .فية نتيجة حتقيق أهداف املؤسسةسعاد

الفصل الثالث دراسة ميدانية إسمنت تبسة

77

"16"الجدول رقم اإلجابة على السؤال الرابع

المعياري االنحراف الحسابي المتوسط النسب المئوية التكرارات اإلجــابة 72.3% 47 نعـم

41.29

15.4% 10 ال 69.460 12.3% 08 غير متأكد 100% 65 المجمـوع

وإحنراف معياري 41.29من خالل حتليل اجلدول أعاله يتضح أن العبارة الرابعة ذات وزن نسيب قدره ـــ يقدر ب عند مناقشتهم لألمور اليت يشعرون بالسعادة %72.3فردا أي مايقارب نسبة 47وأن 69.460ــ

كانت إجابتهم %15.4أفراد أي مايعادل نسبة 10تتعلق بتحديد أهداف املؤسسة مع الرؤساء يف العمل وأن وباقي العينة مت وقوع إختيارهم على البديل الثالث وعليه ميكن إستنتاج أن أغلبية العمال ، عكس البديل األول

.داف املؤسسة مع الرؤساء يف العمليت تتعلق بتحديد أهيكونون سعداء عند مناقشة األمور ال " 17الجدول رقم "

اإلجابة على السؤال الخامس االنحراف المعياري الحسابي المتوسط النسب المئوية التكرارات اإلجــابة

73.8% 48 نعـم41.26

9.2% 06 ال 67.915

16.9% 11 غير متأكد 100% 65 المجمـوع

وإحنراف معياري يقدر 41.26ذات وزن نسيب قدره ليل اجلدول أعاله أن العبارة اخلامسةيظهر حتــــ ب بني بنعم على 67.915ــ لمؤسسة يمنحني إنتماء أكبر "أشعر أن قدرتي على تحقيق أهداف اوكان عدد ا

والباقي مت وقوع %9.2عمال أي ما يعادل 6فيما أعرتض على ذلك %73.8فرد أي مانسبته 48" لعملي .مينحهم إنتماء أكرب للمؤسسة العمال تحقيق أهدافلالثالث. وهذا مايؤكد أن إختيارهم على البديل

الفصل الثالث دراسة ميدانية إسمنت تبسة

78

"18الجدول رقم " اإلجابة على السؤال السادس

االنحراف المعياري الحسابي المتوسط النسب المئوية التكرارات اإلجــابة 47.7% 31 نعـم

40.91

18.5% 12 ال 64.491 33.8% 22 غير متأكد 100% 65 المجمـوع

ات دورية لتأكد من تحقيق "تعقد اإلدارة إجتماعتحليل معطيات اجلدول أعاله يتبني أن العبارة بعامل 31وكان عدد املوافقني 64.491ـــ وإحنراف معياري يقدر ب 40.91ذات وزن نسيب قدره "األهداف

أي مايعادل 22يف حني كان عدد الغري متأكدين %18.5عارضوا بنسبة 12يف مقابل %47.7بنسبة حتقق األهداف املوضوعة.من م بعقد إجتماعات دورية للتأكد .ممايؤكد أن اإلدارة تقو 33.8%

"19الجدول رقم " اإلجابة على السؤال السابع

االنحراف المعياري الحسابي المتوسط النسب المئوية التكرارات اإلجــابة 72.3% 47 نعـم

40.83

7.7% 05 ال 64.080 20% 13 غير متأكد 100% 65 المجمـوع

وإحنراف معياري يقدر 40.83حسب حتليل اجلدول أعاله يتبني أن العبارة الثامنة ذات وزن نسيب ـــــب ــ أن اإلدارة العليا حترص وافقوا على %72.3فرد مانسبته 47وحسب رأي العينة املدروسة أن 64.080 ـ

عارضو ذلك والباقي % 7.7أفراد مانسبة 05على تنسيق جهود املرؤوسني للتأكد من حتقيق األهداف يف حني أن هذا يؤكد أن اإلدارة تسعى دائما على تنسيق جهود مت وقوع إختيارهم على البديل الثالث. %20مانسبته 13

املرؤوسني للتأكد من حتقيق األهداف.

الفصل الثالث دراسة ميدانية إسمنت تبسة

79

"20لجدول رقم "ا اإلجابة على السؤال الثامن

االنحراف المعياري الحسابي المتوسط النسب المئوية التكرارات اإلجــابة 46.2% 30 نعـم

41.22

16.9% 11 ال 65.984 36.9% 24 غير متأكد 100% 65 المجمـوع

املادية والبشرية لتحقيق األهداف املوضوعية يتضح من خالل اجلدول أعاله أن اإلدارة العليا توفر املستلزماتوإجابات 65.984وإحنراف معياري يقدر ب 41.22ت بوزن نسيب قدرهءويظهر ذلك من خالل أن العبارة جا

وقوع إختيارهم بال وباقي العينة مت 16.9%نسبته فرد ما 11بنعم و 46.2%مانسبة 30األفراد كانت ب .على البديل الثالث

" 21" الجدول رقم اإلجابة على السؤال الثاسع

االنحراف المعياري الحسابي المتوسط النسب المئوية التكرارات اإلجــابة 75.4% 49 نعـم

41.28

7.7% 05 ال 64.422 16.9% 11 غير متأكد 100% 65 المجمـوع

كما 64.422راف املعياري واإلحن 41.28جند أن الوزن النسيب يل إجابات العينة من خالل اجلدولبتحلأيدوا مساعدة املشاركة يف وضع األهداف على زيادة دافعية املرؤوسني لتحقيقها %75.4يعادل عامل ما 49 أن

م بغري متأكد %16.9عامل مانسبته 11باملعارضة يف حني أن %7.7عاملني بنسبة 5ويقابلها كانت إجابا هداف على زيادة دافعية املرؤوسني لتحقيقها.وهذا يبني مدى مسامهة املشاركة يف وضع األ

الفصل الثالث دراسة ميدانية إسمنت تبسة

80

"22الجدول رقم " اإلجابة على السؤال العاشر

االنحراف المعياري الحسابي المتوسط النسب المئوية التكرارات اإلجــابة 49.2% 32 نعـم

40.94

26.2% 17 ال 64.309 24.6% 16 غير متأكد 100% 65 المجمـوع

وإحنراف معياري 40.94اجلدول أعاله يتبني أن العبارة العاشرة ذات وزن نسيب يقدر ب من خالل حتليلأثبتو أن تقييم األداء حافزا لتطوير أدائهم وحتسينه يف %49.2عامل بنسبة 32أي أن 64.309يقدر ب م مصنفة يف ا %26.2فردا أي مايعادل 17احلني أن لبديل الثلث . هذا أثبتو العكس وباقي العينة كانت اجابا

يدل على أن تقييم األداء داخل املؤسسة تعد حمفز لتطوير أداء العامل وحتسينه. "23الجدول رقم "

اإلجابة على السؤال الحادي عشر االنحراف المعياري الحسابي المتوسط النسب المئوية التكرارات اإلجــابة

23.1% 15 نعـم40.62

46.2% 30 ال 67.553

30.8% 20 متأكدغير 100% 65 المجمـوع

وإحنراف معياري 40.62من خالل حتليل نتائج اجلدول يظهر أن العبارة احلادية عشر ذات وزن نسيب فرد 30وعلى أن املؤسسة تتوفر على نظام لتقييم أدائهم اأقرو %23.1عامل بنسبة 15أن كما 67.553

م غري %30.8نسبته ما 20ييم أدائهم يف حني الباقي نفو وجود نظام لتق %46.2مايعادل نسبة كانت إجابا متأكد.

الفصل الثالث دراسة ميدانية إسمنت تبسة

81

" 24الجدول رقم " اإلجابة على السؤال الثاني عشر

االنحراف المعياري الحسابي المتوسط النسب المئوية التكرارات اإلجــابة 38.5% 25 نعـم

40.69

23.1% 15 ال 69.216 38.5% 25 غير متأكد

100% 65 مـوعالمجواإلحنراف املعياري 40.69بتحليل إجابات العينة من خالل اجلدول السابق جند أن الوزن النسيب

هم على علم جبميع املعايري املستعملة يف تقييم أدائهم %38.5عامل أي مايعادل 25كما أن69.216م بغري %38.5ته نسب عامل أي ما25باملعارضة يف حني أن %23.1عامل بنسبة 15ويقابلها كانت إجابا

وهذا يبني أن معظم األفراد على علم جبميع املعايري اليت يقيمون على أساسها. .متأكد "25الجدول رقم "

اإلجابة على السؤال الثالث عشر االنحراف المعياري الحسابي المتوسط النسب المئوية التكرارات اإلجــابة

67.7% 44 نعـم41.25

20.00% 13 ال 65.063

12.3% 08 غير متأكد 100% 65 المجمـوع

41.25من خالل حتليل اجلدول أعاله تبني أن إجابات العبارة الثالث عشر جاءت بوزن نسيب قدره م بأن هذه %67.7فردا أي ما نسبة 44حيث أن 65.063وإحنراف معياري قدره من أفراد العينة أقرو بأ

أكدو عدم إتسامها بالصحة والدقة %20.00يعادل نسبة أفراد ما 13و لصحة واملوضوعيةاملعايري تتسم باوقع أختيارهم على البديل الثالث وهذا يبني أن %12.3أفراد اي مايعادل نسبة 8واملوضوعية يف حني أن

املؤسسة تعتمد الصدق واملوضوعية يف معايري التقييم املستعملة.

الفصل الثالث دراسة ميدانية إسمنت تبسة

82

"26الجدول رقم " ة على السؤال الرابع عشراإلجاب

االنحراف المعياري الحسابي المتوسط النسب المئوية التكرارات اإلجــابة 46.2% 30 نعـم

40.89

27.7% 18 ال 67.316 26.2% 17 غير متأكد 100% 65 المجمـوع

وإحنراف معياري 40.89 ذات وزن نسيب قدرهالسؤال الرابع العبارة املتعلقة بيبني حتليل اجلدول أعاله أن بالنفي وباقي أجابو %27.7 تهنسب أفراد ما 18أكدو ذلك و %46.2فرد أي ما نسبة 30وأن 67.316

مت وقوع إختيارهم على البديل الثالث. من خالل ماسبق ميكن إستنتاج أن املؤسسة تعمل على %26.2النسبة ة للعامل.ل توفري الظروف املالئمحتقيق األداء املطلوب من خال

" 27الجدول رقم " اإلجابة على السؤال الخامس عشر

االنحراف المعياري الحسابي المتوسط النسب المئوية التكرارات اإلجــابة 53.8% 35 نعـم

40.98

21.5% 14 ال 64.047 24.6% 16 غير متأكد 100% 65 المجمـوع

وإحنراف معياري يقدر 40.98امس عشر ذات وزن نسيب حسب حتليل اجلدول أعاله يتبني أن العبارة اخلأكدو على أن نتائج تقييمهم ختضع %53.8فرد مانسبته 35وحسب رأي العينة املدروسة أن 64.047ــــ ب

مانسبته 16ذلك والباقي اعارضو % 24.6فرد مانسبة 14للمراجعة من طرف اإلدارة العليا فيحني أن هذا يؤكد على أن نتائج تقييم أداء العاملني ختضع للمراجعة من البديل الثالث. مت وقوع إختيارهم على 24.6%

قبل اإلدارة العليا.

الفصل الثالث دراسة ميدانية إسمنت تبسة

83

"28الجدول رقم " اإلجابة على السؤال السادس عشر

االنحراف المعياري الحسابي المتوسط النسب المئوية التكرارات اإلجــابة 52.3% 34 نعـم

41.00

26.2% 17 ال 67.437 21.5% 14 غير متأكد 100% 65 المجمـوع

"هل تعترب نظام التقييم املطبق يف املؤسسة فرصة لإلتصال بينك ـــيبني حتليل اجلدول أعاله أن العبارة املتعلقة بأكدو %52.3فرد أي ما نسبة 34وأن 67.316وإحنراف معياري 40.89 وبني رئيسك" ذات وزن نسيب

مت وقوع إختيارهم على البديل الثالث. %21.5بالنفي وباقي النسبة أجابو %26.2بة نس أفراد ما 17ذلك و صال بني العامل ورئيسه يف العمل.من خالل ماسبق ميكن إستنتاج نظام التقييم املطبق يعد وسيلة إت "29الجدول رقم "

اإلجابة على السؤال السابع عشر االنحراف المعياري الحسابي المتوسط النسب المئوية التكرارات اإلجــابة

47.7% 31 نعـم40.77

12.3% 08 ال 65.368

40% 26 غير متأكد 100% 65 المجمـوع

ــــيبني حتليل اجلدول أعاله أن العبارة املتعلقة ب ذات وزن نسيب يتم إطالع العاملني على نتائج تقييم أدائهم"" ــ

أفراد مانسبة 08أكدو ذلك و %47.7فرد أي ما نسبة 31أن و 65.368وإحنراف معياري 40.77قدره مت وقوع إختيارهم على البديل الثالث. من خالل ماسبق ميكن إستنتاج %40أجابوبالنفي وباقي النسبة 12.3%

. بنتائج تقييمهم أن العاملني على إطالع

الفصل الثالث دراسة ميدانية إسمنت تبسة

84

"30الجدول رقم " اإلجابة على السؤال الثامن عشر

االنحراف المعياري الحسابي المتوسط النسب المئوية راراتالتك اإلجــابة 53.8% 35 نعـم

40.91

13.8% 09 ال 64.491

32.3% 21 غير متأكد 100% 65 المجمـوع

يبني حتليل اجلدول أعاله أن العبارة األخرية يف احملور الثالث املتعلقة ب "تسمح التغذية العكسية بالكشف عن 35وأن 64.491وإحنراف معياري 40.91والضعف يف األداء الوظيفي " ذات وزن نسيب قدره نقاط القوة

مت وقوع %32.3أجابوبالنفي وباقي النسبة %13.8أفراد مانسبة 09أكدو ذلك و %53.8فرد أي ما نسبة شف عن نقاط القوة إختيارهم على البديل الثالث. من خالل ماسبق ميكن إستنتاج أن التغذية العكسية تسمح بالك

يف األداء الوظيفي.والضعف

" 31الجدول رقم " اإلجابة على السؤال التاسع عشر

االنحراف المعياري الحسابي المتوسط النسب المئوية التكرارات اإلجــابة 53.8% 35 نعـم

41.00

23.1% 15 ال 68.344

23.1% 15 غير متأكد 100% 65 المجمـوع

ا يل اجلدول أعاله اخلاص بالعبارة التاسع يبني حتل وإحنراف معياري 41.00ذات وزن نسيب قدره أأجابوبالنفي وباقي %23.1أفراد مانسبة 15أكدو ذلك و %53.8فرد أي ما نسبة 35وأن 68.344

وم مبشاركة يف مت وقوع إختيارهم على البديل الثالث. من خالل ماسبق ميكن إستنتاج أن اإلدارة تق %23.1النسبة عملية إختاذ القرارات لتحسني أدائهم.

الفصل الثالث دراسة ميدانية إسمنت تبسة

85

"32الجدول رقم " اإلجابة على السؤال العشرين

االنحراف المعياري الحسابي المتوسط النسب المئوية التكرارات اإلجــابة 47.7% 31 نعـم

40.82

16.9% 11 ال 64.278

35.4% 23 غير متأكد 100% 65 المجمـوع

حتليل اجلدول أعاله أن العبارة العشرين "تتماشى كفاءة العاملني مع األهداف اإلسرتاتيجية والتشغيلية يبني %47.7فرد أي ما نسبة 31وأن 64.278وإحنراف معياري 40.82للمنظمة " ذات وزن نسيب قدره

ارهم على البديل مت وقوع إختي %35.4بالنفي وباقي النسبة أجابو %16.9فرد مانسبة 11أكدو ذلك و الثالث. من خالل ماسبق ميكن إستنتاج أن كفاءة العاملني تتمشى مع األهداف اإلسرتاتيجية والتشغيلية للمؤسسة.

" 33الجدول رقم " اإلجابة على السؤال الواحد والعشرون

االنحراف المعياري الحسابي المتوسط النسب المئوية التكرارات اإلجــابة 83.1% 54 نعـم

41.40

04.6% 03 ال 66.087

12.3% 08 غير متأكد 100% 65 المجمـوع

يبني حتليل اجلدول أعاله أن العبارة الواحد والعشرون املتعلقة ب "هل تعتقد أن قدرتك على حتقيق أهداف فرد 54وأن 66.087وإحنراف معياري 41.40املؤسسة مينحك إنتماء أكرب لعملك " ذات وزن نسيب قدره

مت وقوع %12.3أجابوبالنفي وباقي النسبة %04.6أفراد مانسبة 03أكدو ذلك و %83.1أي ما نسبة إختيارهم على البديل الثالث. هذا يؤكد على أن حتقيق أهداف املؤسسة بكفاءة مينح العامل إنتماء أكثر.

الفصل الثالث دراسة ميدانية إسمنت تبسة

86

" 34الجدول رقم " اإلجابة على السؤال الثانية والعشرين

االنحراف المعياري الحسابي المتوسط النسب المئوية تكراراتال اإلجــابة 70.8% 46 نعـم

41.17

06.2% 04 ال 64.705

23.1% 15 غير متأكد 100% 65 المجمـوع

يبني حتليل اجلدول أعاله أن العبارة املتعلقة ب "تشعر بواجب أخالقي يدفعك لإلستمرار يف العمل يف فرد أي ما نسبة 46وأن 64.705وإحنراف معياري 41.17افها" ذات وزن نسيب قدره املؤسسة لتحقيق أهد

مت وقوع إختيارهم على % 23.1 أجابوبالنفي وباقي النسبة %06.2أفراد مانسبة 04أكدو ذلك و 70.8%مرار يف البديل الثالث. من خالل ماسبق ميكن إستنتاج أن أغلبية العاملني لديهم واجب أخالقي يدفعهم لإلست

العمل يف املؤسسة لتحقيق أهدافها.

" 35الجدول رقم " اإلجابة على السؤال الثالثة والعشرون

االنحراف المعياري الحسابي المتوسط النسب المئوية التكرارات اإلجــابة 50.8% 33 نعـم

40.85

13.8% 09 ال 66.476

35.4% 23 غير متأكد 100% 65 المجمـوع

حتليل اجلدول أعاله أن العبارة املتعلقة ب "تقدم اإلدارة العليا الدعم جلميع املرؤوسني لتمكنهم من األداء يبني فرد أي ما 34وأن 62.023وإحنراف معياري 40.91 املناسب لتحقيق األهداف" ذات وزن نسيب قدره

مت وقوع إختيارهم %30.8بة بالنفي وباقي النس أجابو %16.9أفراد مانسبة 11أكدو ذلك و %52.3نسبة على البديل الثالث. هذا يؤكد أن متنح الدعم الكايف جلميع املرؤوسني لتمكنهم من األداء املناسب لتحقيق األهداف

املرسومة.

الفصل الثالث دراسة ميدانية إسمنت تبسة

87

" 36الجدول رقم " اإلجابة على السؤال الرابعة والعشرون

المعيارياالنحراف الحسابي المتوسط النسب المئوية التكرارات اإلجــابة 52.3% 34 نعـم

40.91

62.023

16.9% 11 ال 30.8% 20 غير متأكد 100% 65 المجمـوع

يبني حتليل اجلدول أعاله أن العبارة املتعلقة ب "تعتمد املؤسسة أسلوب اإلدارة باألهداف كوسيلة لتقييم أداء اأكدو %52.3فرد أي ما نسبة 34وأن 62.023وإحنراف معياري 40.91العاملني" ذات وزن نسيب قدره

مت وقوع إختيارهم على البديل الثالث. هذا %30.8أجابوبالنفي وباقي النسبة %16.9أفراد مانسبة 11ذلك و يؤكد أن املؤسسة تعتمد أسلوب اإلدارة باألهداف كوسيلة لتقييم أداء العاملني.

" 37الجدول رقم " لعشروناإلجابة على السؤال الخامسة وا

االنحراف المعياري الحسابي المتوسط النسب المئوية التكرارات اإلجــابة 86.2% 56 نعـم

41.46

04.6% 03 ال 69.315

32.3% 06 غير متأكد 100% 65 المجمـوع

لى أداء يبني حتليل اجلدول أعاله أن العبارة املتعلقة ب "عند حتقيق األهداف املرسومة سيؤثر ذلك إجيابا ع اأكدو %86.2فرد أي ما نسبة 56وأن 69.315وإحنراف معياري 41.46العامل " ذات وزن نسيب قدره

مت وقوع إختيارهم على البديل الثالث. هذا %32.3أجابوبالنفي وباقي النسبة %04.6أفراد مانسبة 03ذلك و اب على أداء العامل. يؤكد أن حتقيق األهداف املرسومة من قبل املؤسسة سريجع ذلك باإلجي

الفصل الثالث دراسة ميدانية إسمنت تبسة

88

" 38الجدول رقم " اإلجابة على السؤال السادسة والعشرين

االنحراف المعياري الحسابي المتوسط النسب المئوية التكرارات اإلجــابة 63.1% 41 نعـم

41.00

04.6% 03 ال 62.094

32.3% 21 غير متأكد 100% 65 المجمـوع

ه أن العبارة األخرية يف احملور الرابع املتعلقة ب "يساهم أسلوب اإلدارة باألهداف يف يبني حتليل اجلدول أعالوضع أسس ومعايري ميكن بواسطتها قياس درجة اإلجناز يف العمل وإصدار التقييم الصحيح " ذات وزن نسيب قدره

د مانسبة أفرا 03أكدو ذلك و %63.1فرد أي ما نسبة 41وأن 62.094وإحنراف معياري 41.00مت وقوع إختيارهم على البديل الثالث. من خالل ماسبق ميكن %32.3أجابوبالنفي وباقي النسبة 04.6%

إستنتاج أن أسلوب اإلدارة باألهداف يساهم وبالشكل كبري يف وضع أسس ومعايري ميكن بواسطتها قياس درجة اإلجناز وإصدار التقييم الصحيح.

اتإختبار الفرضي المطلب الثالث:سيتم يف هذا املطلب إختبار فرضيات الدراسة الفرعية واليت تندرج ضمن الفرضية الرئيسية للدراسة ولقد مت

روإعتماد إختبار التوزيع الطبيعي وحتليل اإلحندار ) Kolmogorov-Smirnov(مسرنوف -ف كو . T. Test البسيط وأختبار كاي تربيع وإختبار

إختبار التوزيع الطبيعي: .1رو يف البداية اختبار تم العرضسي هل عرفةمل )Kolmogorov-Smirnov( 1مسرنوف -ف كو

اإلختبارات معظم ألن، الفرضيات إختبار حالة يف ضروري اختبار وهو، ال أم الطبيعي التوزيع تتبع البيانات طبيعيا. البيانات توزيع يكون أن تشرتط املعلمية

الطبيعي. التوزيع بياناته تتبع تمعا من حوبةمس العينة بيانات :Ho العدمى الفرض - الطبيعي. التوزيع بياناته تتبع ال تمعا من مسحوبة العينة بيانات :H1 البديل الفرض -

.08أنظر امللحق رقم : - 1

الفصل الثالث دراسة ميدانية إسمنت تبسة

89

"39جدول رقم "ال سمرنوف -ف كولمجرو نتائج إختبار

مستوى المعنوية big.(P.value) االحتمال درجات الحرية إحصائي اإلختبار0.0705 32 %0.0702 0.05

P.value قيمة أن، سيمنروف – كلوجمروف الختبار اإلحصائي التحليل أعاله نتائج اجلدول يوضحوجيب لطبيعي التوزيع تتبع البيانات أن على وهذا يدل5% املعنوية مستوى من أكرب وهى0.702% تساوى

تتبع جمتمع من مسحوبة العينة بيانات نبأ القائل العدمي الفرض نقبل وبالتايل، املعلمية اإلختبارات إستخدام .الطبيعي التوزيع بياناته

الفرضية الرئيسية: .1يؤثر أسلوب اإلدارة باألهداف على أداء الموارد البشرية في مؤسسة إسمنت تبسة عند مستوى داللة

)&=0.05.( وجود عالقة تأثري الذي يسمح ب )(1y= a x+β، إستخدام حتليل اإلحندار البسيطإلختبار هذه الفرضية مت

لتحقق من أثر أسلوب اإلدارة باألهداف على أداء العاملني يف مؤسسة إمسنت ) وتأثري (املتغرياملستقل) و (املتغري التابع ".40تبسة وكما هو موضح يف اجلدول رقم"

"40جدول رقم"اللموارد البشرية في نتائج إختبارتحليل اإلنحدار البسيط لتأثير أسلوب اإلدارة باألهداف على أداء ا

مؤسسة إسمنت تبسة.

R المتغير التابع اإلرتباط

²R معامل التحديد

F المحسوبة

& معامل اإلنحدار

T المحسوبة

SIG مستوى الداللة

أداء الموارد البشرية

0.589 0.346 41.292 0.629 6.426 0.000

د البشرية يف مؤسسة إمسنت تبسة.إذ أظهرت نتائج يوضح اجلدول أعاله أثر أسلوب اإلدارة باألهداف على أداء املوار التحليل اإلحصائي وجود تأثري ذي داللة إحصائية إللتزام املؤسسة بإستخدامه ألجل تقييم أداء موردها البشري. إذ

R ²أما معامل التحديد ، )α≥0.05عند مستوى( R 0.589بلغ معامل اإلرتباط

.07أنظرملحق رقم : - 1

الفصل الثالث دراسة ميدانية إسمنت تبسة

90

) من التغريات يف إستخدام أسلوب اإلدارة باألهداف كوسيلة لتحسني 0.36) أي ماقيمته (0.346فقط بلغ ( أداء املوارد البشرية يف مؤسسة إمسنت تبسة . وكانت معادلة االحندار كاآليت:

Y=0.629x+0.537

الفرضية الفرعية األولى : .2

اركة بني الرئيس واملرؤوسني يف صياغة أهداف املوارد : اليوجد أثر ذو داللة إحصائية للمشHoالعدمى الفرض - .البشرية يف مؤسسة إمسنت تبسة

توجد أثر ذو داللة إحصائية للمشاركة بني الرئيس واملرؤوسني يف صياغة أهداف املوارد :H1 البديل الفرض - البشرية يف مؤسسة إمسنت تبسة.

. T-test1والختبار الفرضية مت استخدام إختبار "41"ل رقمالجدو

تحليل الفرضية الفرعية األولىT. Testنتائج اختبار

مستوى الداللة درجات الحرية Tقيمة للمشاركة بين الرئيس والمرؤوسين في صياغة أهداف

الموارد البشرية في مؤسسة إسمنت تبسة0.64 09 0.00

ومستوى داللة 09 عند درجات حرية 0.64تساوي T"إىل أن قيمة 42تشري نتائج اجلدول رقم " لذلك ترفض الفرضية البديلة وتقبل الفرضية العدمية القائلة بأن، وهو أقل من مستوى الداللة احلرج، 0.00يساوي

ال يوجد أثر ذو ذاللة إحصائية للمشاركة بني الرئيس واملرؤوسني يف صياغة أهداف املوارد البشرية ف مؤسسة إمسنت تبسة.

:الفرضية الفرعية الثانية .3: اليوجد أثر ذوداللة إحصائية للتغذية العكسية يف إستخدام طريقة اإلدارة باألهداف يف Hoالعدمى الفرض -

أداء املوارد البشرية يف مؤسسة إمسنت تبسة.

.09انظر امللحق رقم: - 1

الفصل الثالث دراسة ميدانية إسمنت تبسة

91

اليوجد أثر ذوداللة إحصائية للتغذية العكسية يف إستخدام طريقة اإلدارة باألهداف يف :H1البديل الفرض - .يف مؤسسة إمسنت تبسة أداء املوارد البشرية

.T-test1والختبار الفرضية مت استخدام إختبار "42الجدول رقم"

الثانيةتحليل الفرضية الفرعية T. Testنتائج اختبار

مستوى الداللة درجات الحرية Tقيمة اليوجد أثر ذوداللة إحصائية للتغذية العكسية في

ارد إستخدام طريقة اإلدارة باألهداف في أداء المو البشرية في مؤسسة إسمنت تبسة.

0.69 09 0.00

ومستوى داللة يساوي 09عند درجات حرية 0.69تساوي T"إىل أن قيمة 42تشري نتائج اجلدول رقم "اليوجد لذلك ترفض الفرضية البديلة وتقبل الفرضية العدمية القائلة بأن، وهو أقل من مستوى الداللة احلرج، 0.00

ئية للتغذية العكسية يف إستخدام طريقة اإلدارة باألهداف يف أداء املوارد البشرية يف مؤسسة إمسنت أثر ذوداللة إحصا تبسة.

الفرضية الفرعية الثالثة:: اليوجد أثر ذو داللة إحصائية إللتزام املؤسسة حمل الدراسة بإستخدام أسلوب اإلدارة Hoالعدمى الفرض -

.باألهداف لتقييم أداء املوارد البشرية

يوجد أثر ذو داللة إحصائية إللتزام املؤسسة حمل الدراسة يف إستخدام أسلوب اإلدارة :H1البديل الفرض - باألهداف لتقييم أداء املوارد البشرية.

2وإلختبار الفرضية مت إعتماد كاي تربيع.

.10أنظر امللحق رقم : - 1 .11أنظر امللحق رقم: - 2

الفصل الثالث دراسة ميدانية إسمنت تبسة

92

"43جدول رقم"ال نتائج إختبار الفرضية الفرعية الثالثة بإستخدام كاي تربيع.

وأقل قيمة ملستوى داللة 04بدرجة حرية 13.115يبني اجلدول أعاله أن قيمة مربع كاي وتساوي تايل التقبل الفرض العدمى ونقبل الفرض البديل القائل يدل على وبال α=0.05وهي أقل من قيمة : 0.011

وجود عالقة ذو داللة إحصائية إللتزام املؤسسة حمل الدراسة يف إستخدام أسلوب اإلدارة باألهداف لتقييم أداء املوارد البشرية.

:خاتمة الفصل -تبسة–إختيار مؤسسة اإلمسنت من خالل هذا الفصل مت إسقاط اجلانب النظري على اجلانب التطبيقي و

وكانت الزيارات اليت ، كمحل للدراسة بفضل املعطيات اليت أمكن احلصول عليها مبساعدة قيادات وإطارات الشركةا للشركة مبثابة إطاللة على الواقع احلقيقي للمؤسسة خبلفية نظرية عن موضوع اإلدارة باألهداف وأداء مت القيام

ومن خالل ، د مجع املعلومات وتبويبها وترتيبها وفق متطلبات الدراسة مبساعدة الربامج اإلحصائيةفبع، املوارد البشريةمناقشة وحتليل نتائج الدراسة امليدانية مت التوصل إىل جمموعة من النتائج املهمة بالنسبة ملستوى تطبيق أسلوب اإلدارة

، باألهداف وتأثريه على حتسني أداء املوارد البشرية يف النهاية وجود عالقة أو أثر لإلدارة باألهداف على حتسني وتبني .هو ما يتوافق مع الفرضية الرئيسو ، أداء املوارد البشرية

مستوى الداللة درجات الحرية ع كايقيمة مرب إلتزام مؤسسة إسمنت تبسة بإستخدام أسلوب

اإلدارة باألهداف لتقييم أداء الموارد البشرية.13.115 04 0.01

الخاتمة العامة

ةعامالتمة خاال

94

خاتمة:ال

وحتقيق ، ا تتيح هلا فرص ال حدود هلاكم، إن التغريات السريعة يف عامل اليوم تفرض على املؤسسة حتديات كبريةمجلة من األهداف اليت ميكن إعتبارها يف غاية اآلمهية واملتمثلة يف تقييم مظهرين موجودين يف واقع معظم التنظيمات

ملوارد البشرية.اويتعلق األمر بكل من اإلدارة باألهداف وأداء ، احلالية على إختالف أنواعها وأهدافها

الناجحة هي اليت تويل إهتماما بالغا للمورد البشري بإعتباره مصدر للنجاح والتميز وذلك حيث أن املنظماتفعالة من خالل حتقيق أهادفهم ممايساهم يف حل املشاكل وإختاذ القرارت املناسبة من خالل تطبيق أساليب إدارية

كأسلوب اإلدارة باألهداف.

النظري والتطبيقي أن اإلدارة باألهداف تعد أسلوب مهم ولقد مت التوصل من خالل هذه الدراسة يف جانبهاأي أن اإلدارة ، يف املنظمات احلديثة والذي يؤثر على سلوك وأداء املوارد البشرية ويشكل دافع مهم حنو التقدم

ة رقابة وزياد يف حتديد اهلدف باألهداف ترمي إىل زيادة احلفز الداخلي لألفراد من خالل إشراك املرؤوسني مع الرؤساء املرؤوسني يف إختاذ القرار.

يف اإلدارة باألهداف على أداء املوارد البشريةومن هذا املنطلق جاءت هذه الدراسة حملاولة كشف طبيعة تأثري عامال هلم عالقة مباشرة 68على عينة تضم املؤسسات الصناعية. أجريت الدراسة امليدانية بشركة إمسنت تبسة

كان ذلك من خالل البحث عن إثبات أو نفي فرضيات الدراسة املوضوعة سلفا. ،بالعملية اإلنتاجية

بعد إجراء الدراسة التطبيقية وتفسري نتائج االستمارة اليت وزعت على العمال يف املؤسسة حمل الدراسة ر ألسلوب يوجد أث أنه الدراسة بينت، باستخدام األساليب اإلحصائية املناسبة واإلجابة على الفرضيات الثالث

أسلوب اإلدارة جناعة يدل وهذا، املوارد البشرية يف مؤسسة إمسنت تبسة أداء حتسني يف اإلدارة باألهدافوأداء املؤسسة ، لعماهلا بالدرجة األوىل األداء وحتسني رفع يف أهدافه لتحقيق، يف املؤسسة حمل الدراسة فباألهدا

ككل بالدرجة الثانية.

الفرضية الرئيسية:

حتسني أداء املوارد البشرية يف مؤسسة إمسنت تبسة. علىأسلوب اإلدارة باألهداف يؤثر الفرضيات الفرعية:

اليوجد أثر ذو داللة إحصائية للمشاركة بني الرئيس واملرؤوسني يف صياغة أهداف املوارد :الفرضية األولى - يف مؤسسة إمسنت تبسة.البشرية

ةعامالتمة خاال

95

إحصائية للتغذية العكسية يف إستخدام طريقة اإلدارة باألهداف يف أداء أثر ذوداللة اليوجد :الفرضية الثانية - املوارد البشرية يف مؤسسة إمسنت تبسة.

يوجد أثر ذو داللة إحصائية إللتزام املؤسسة حمل الدراسة يف إستخدام أسلوب اإلدارة :الفرضية الثالثة - باألهداف لتقييم أداء املوارد البشرية.

:ةنتائج الدراس، أوال

النتائج النظرية:

أظهرت الدراسة بأن املشاركة يف وضع األهداف تعترب أحد األساليب اإلدارية الفعالة على األمد البعيد. -

اإلستمرارية والرتكيز على أمهية إستخدام اإلدارة باألهداف كأحد الوسائل املهمة يف تقييم األداء من خالل تعزيز - التغذية الراجعة بني الرئيس واملرؤوسني.ممارسة املشاركة والثقة واإللتزام و

اإلدارة باألهداف هي نظام حتدد املنظمة به طريقها وماتريد أن تصل إليه وقياس النتائج اليت حتققها. -

ا يتم من خالهلا اإلستغالل األمثل للموارد املتاحة اإلدارة باألهداف - هي اإلدارة األكثر حيوية يف املنظمة بكو وى املطلوب.للوصول إىل املست

يتم من خالل أسلوب اإلدارة باألهداف تفويض سلطة إختاذ القرارات للمستوى اإلداري األدىن واملناسب. -

دف هذه ةحيتل العنصر البشري أمهي - بالغة يف تفعيل نشاط املنظمة من خالل تطوير وحتسني أدائه حيث عها.األخرية إىل إجناز وبلوغ أهدافها املسطرة يف خطتها اليت تتب

النتائج التطبيقية :ختتص يف صناعة اإلمسنت الوطنية واملؤسسة الوحيدة اليت تعترب مؤسسة إمسنت تبسة من أهم املؤسسات -

وتصديره إىل كافة أحناء الوطن .

ا املختلفة. - لدى املؤسسة هيكل تنظيمي يساعدها على مزاولة نشاطا

.-تبسة–وارد البشرية داخل مؤسسة اإلمسنت يعد أسلوب اإلدارة باألهداف طريقة لتقييم أداء امل -

أظهرت نتائج الدراسة وجود إنعكاسات سلبية على مواردها البشرية نتيجة عدم أخذ الرئيس ألرائهم وعدم - ا. اإلهتمام

ةعامالتمة خاال

96

ا إىل وجود عالقة ذات داللة إحصائية بني اإلدارة باالهداف واداء املوارد البشرية بأبعاده مت رفض الفرضية الثالثة - املختلفة .

التوصيات :، ثانيا :يها ميكن تقدمي التوصيات التاليةيف ضوء النتائج املتحصل عل

اإلستمرارية والرتكيز على أمهية إستخدام طريقة اإلدارة باألهداف كأحد الوسائل املهمةيف تقييم األداء يف - التغذية الراجعة بني الرئيس واملرؤوسني.املبحوثة من خالل تعزيز ممارسات املشاركة والثقة واإللتزام و املؤسسات

إنشاء وحدة إدارية مستقلة بإسم اإلدارة باألهداف تكون ضمن اهليكل التنظيمي قصد اإلهتمام باملوارد البشرية - والعمل على حتقيق أهدافها يف سبيل حتقيق اهلدف العام للمنظمة.

منح مواردها البشرية حرية رسم أهدافهم ضرورة تعزيز املنظمة لسبل تطبيق اإلدارة باألهداف من خالل - ا ومعاجلتها من أجل تسهيل عملية تطبيقها. واإلهتمام

مسايرة النظرة احلديثة إىل العنصر البشري وأمهية النظر إليه كمورد يؤدي باملنظمة إىل حتقيق أهدافها بكفاءة - وفعالية.

من أجل تعديلها وتطويرها حىت حتقق األهداف الوقوف دوريا عند تطبيق اإلدراة باألهداف باملنظمة وذلك - املرسومة من أجل الوصول إىل مستوى عال من األداء.

ال بإجراء املزيد من الدراسات بقصد النهوض باملنظمات ملواجهة توصي الدراسة الباحثني و - املهتمني يف هذا ااألزمات املعاصرة احملتملة .

بيبليوغرافياال

بيبليوغرافيا

98

، (الدار القدسية للطباعة والنشر، اإلدارة اإلستراتيجية: بناءمنظمات المستقبل، عبد احلميد ،أبو ناعم .1

2003.( ).1986، طبعة ثانية، دار النهضة العربية للطباعة والنشر، (بريوت، إدارة القوى العاملة، أمحد صقر عاشور .2 ).2003، بة العصرية للنشر والتوزيعدار املكت، (مصر، مداخل إدارية معاصرة لتحديث المنظمات، أمحد غنيم .3 .2004، 1ط، اإلسكندرية، الدار اجلامعية للنشر والتوزيع، إدارة المبادئ والمهارات، أمحد ماهر .4 ).2002، الدار جلامعية، مصراإلدارة المبادئ والمهارات (، أمحد ماهر .5الدار اجلامعية للنشر ، (مصر، ةالتنظيم الدليل العملي لتصميم الهياكل والمماراسات التنظيمي، أمحد ماهر .6

).2005، والتوزيع ).2008، دار اليازوري للنشر والتوزيع، (األردن، مبادئ اإلدارة، بشري عالق .7 ).2001، دار امليسرة للنشر والتوزيع والطباعة، (األردن، السلوك النتظيمي، بشري حممد ديري .8، مصر، (دار الفكر العريب للنشر والتوزيع، م جديدتقييم األداء مداخل جديدة لعال، توفيق حممد عبد احملسن .9

2004.( ، داراإلسكندرية للنشر والتوزيع، (مصر، نظم المعلومات في المنظمات المعاصرة، ثابت عبد الرمحن إدريس .10

2005.( دار صفاء للنشر ، (األردن، منهجية اإلدارة المعاصرة في معالجة المعضالت اإلقتصادية، جواد كاظم لفته .11

.)2011، طبعة أوىل، زيعوالتو .) 1998 ، مطبعة الفرزدق ، (السعودية ، المدخل الشامل الدارة الجودة الشاملة، حامد عبد اهللا السقاف .12 ).2007، لطبعة األوىل، دار وفاء الدنيا للنشر والتوزيع، (مصر، إدارة الموارد البشرية، حجازي حممد حافظ .13، )2007، طبعةأوىل، دار امليسرة للنشر والتوزيع، (األردن، اصرالتدريب اإلداري المع، حسن أمحد الطعاين .14

.99ص: ).2001الدار اجلامعية للنشر والتوزيع ن ، (مصر، إدارة الموارد البشرية رؤية مستقبلية، حسن راوية .15 .120ص:، مرجع سابق، إدارة الموارد البشرية، حسن نصر اهللا .16 ).2010، 02طبعة ، دار احلامد للنشر والتوزيع، ن(األرد، إدارة المنظمات منظور كلي، حسني حرمي .17 ).2000، األردن، الطبعة األوىل، ( دار وائل، اإلدارة اإلستراتيجية، احلسني فالح .18 .)2001، دار زهران للنشر، (االردن، إدارة الموارد البشرية، حنان نصر اهللا .19 ).2005، طبعة ثانية، لوائل للنشر والتوزيعدار ا، (األردن، إدارة الموارد البشرية، خالد عبد الرمحان اهلييت .20

بيبليوغرافيا

99

ليازوري ر ادا ، األردن(، اإلستراتيجية والتخطيط اإلستراتيجي منهج معاصر، خالد حممد بن محدان وأخرون .21 ).2000، للنشر والتوزيع

، عة األوىلالطب، دار امليسرة للنشر للنشر والتوزيع والطباعة، (األردن ، إدارة الموارد البشرية، خضري كاظم محود .222009.(

.1998، ديوان املطبوعات اجلامعية، (اجلزائر، اقتصاد المؤسسة، دادي عدون .23منظمات األعمال الحوافز والمكافأت بحث علمي في الجوانب اإلجتماعية والنفسية ، داوود معمر .24

). 2006، دار الكتاب احلديث، (اجلزائر، والقانونيةدار ، (األردن، إدارة الموارد البشرية في القرن الحادي والعشرون، صباغدرة عبدالباري إبراهيم وزهري نعيم ال .25

.259ص:، )2008، الوائل للنشر والتوزيع ). 2011، دار اجلامعة اجلديدة، (مصر، اإلدارة والعالقات اإلنسانية، رانيا عبد املعز مجال .26 ).2006، دار الكنوز املعرفة، (األردن، اإلدارة باألهداف، زيد منري عبوي .27 ).2010(األردن دار الفكر، ، التطوير التنظيميسامح عبد املطلب و عالء حممد سيد قنديل، .28 ).2014، الطبعة الثانية، دار الراية للنشر والتوزيع، (األردن، اإلدارة باألفكار، سامي حممد هاشم حريز .29 ).2008، طبعة رابعة ،دار الوائل للنشر والتوزيع، (األردن، اإلدارة الحديثة، سعاد نائف الربنوطي .30 .)2001، داروائل للنشر والتوزيع، (األردن، إدارة الموارد البشرية، سعاد نائف الربوطي .31، دار حامد للنشر والتوزيع، (األردن، الجديد في األساليب الكمية وبحوث العمليات، سهيلة عبد اهللا سعيد .32

).2007، الطبعة األوىل ).2003، دار االوائل للنشر والتوزيع، (االردن، ريةإدارة الموارد البش، سهيلة حممد عباس .33 ).2001، ايرتك للطباعة والنشر والتوزيع، (مصر، تنمية المهارات مسؤولي شؤون العاملين، السيد علىوة .34حقوق ، (مصر، ادارة الموارد البشريةمدخل إستراتيجي لتعظيم القدرات التنافسية، سيد حممد جاد الرب .35

.154ص:، ) 2009، لمؤلفالطبع والنشر حمفوظة ل )2000، طبعة أوىل، دار املشرق للنشر، األردن(، المنجد في اللغة العربية المعصرة، صبحي حممود .36 ).2008، دار اليازوري للنشر والتوزيع، (األردن، اإلدارة، صالح عبد القادر النعيمي .37 ).2011، الطبعة األوىل، التوزيعدار وائل للنشر و ، (األردن، اإلدارة اإلستراتيجية، طاهر حمسن الغاليب .38، دار اليازوري للنشر والتوزيع، (األردن، االتجاهات الحديثة في إدارة الموارد البشرية، طاهر حممود الكاللده .39

2011.( ، طبعة أوىل، دار امليسرة للنشر والتوزيع والطباعة، (األردن، إدارة األعمال وفق منظور معاصر، عبد الباسط عباس

2001(.

بيبليوغرافيا

100

).2000، (اجلزائر: ديوان املطبوعات اجلامعية، اقتصاد المؤسسة، الرزاق بن حبيب عبد .40 ).2008، الدار اجلامعية للنشر، (سوريا، نظم المعلومات المحاسبية الحاسوبية، عبد الرزاق حممد القاسم .41 ).2001، انيةطبعة ث، دار جمدالوي للنشر والتوزيع، (األردن، مفاهيم اإلدارة الحديثة، عبد العزيز نبعة .42لة جدار الد، (العراق، مبادئ اإلدارة الحديثة منهجية حديثة لتنمية الموارد البشرية، عبد املعطي احلقاف .43

)..2007طبعة أوىل ، للنشر والتوزيع ).2013، الطبعة األوىل، دار املسرية للنشر والتوزيع، (األردن، اإلدارة اإلستراتيجية، عبد املهدي مساعدة .44بدون ، الدر اجلامعية للنشر والتوزيع، (مصر، أساسيات علم اإلقتصاد، حممود يونس حممد مباركعبد النعيم .45

.11ص:، سنة نشر) ).2000، دار غريب للنشر والتوزيع، (مصر، إدارة األداء المتميز، على السلمي .46 ).2000، دار غريب للنشر والتوزيع، (مصر، اإلدارة باألهداف طريق المدير المتفوق، على السلمي .47 .2009، إثراء للنشر والتوزيع، (األردن، القيادة الفاعلة والقائد الفعال، عمر حممود غباين .48 ).2003، دار صفاء للنشر والتوزيع، (عمان، علم النفس التربوي، العناين حنان .49ية اإلدارة أصالة المبادئ واألسس ووظائف المنشأة مع الحداثة وتحديات القرن الحاد، كامل حممداملغريب .50

).2007، طبعةأوىل، دار الفكر للنشر والتوزيع، (األردن، والعشرين ).2014، الطبعة الثانية، دار وائل للنشر والتوزيع، (األردن، إدارة الموارد البشرية، حمفوظ أمحد جودة .51 ). 2003، دار اجلامعة اجلديدة للنشر والتوزيع، (مصر، اإلدارة العامة، حممد أبو زيد فهمي .52 .208ص:، )2006، طبعة أوىل، دار الفكر للنشر والتوزيع، (مصر، إدارة الموارد البشرية، يفحممد الصري .53إدارة الموارد البشرية في ظل إستخدام األساليب العلمية ، حممد صاحل األبعج، حممد حاسم شعبان .54

).2014، طبعة أوىل، دار رضوان للنشر والتوزيع، (األردن، الحديثةدار ، ألردن(ا، السلوك التنظيمي والتحديات المستقبلية في المؤسسات التربوية ،حممد حسن حممد محادات .55

).2008، الطبعة األوىل، وائل للنشر والتوزيع ، ، دار املسرية للنشر والتوزيع والطباعة، (األردن، القيادة اإلدارية والتنمية البشرية، حممد حسنني العجمي .56

).2008، 1ط ).2014، الطبعة األوىل، مؤسسة الوراق للنشر والتوزيع، (األردن، الحديثة اإلدارة، حممد سرور احلريري .57 ). 2003، دار اجلامع اجلديدة للنشر والتوزيع، (مصر، السلوك التنظيمي، حممد سعيد أنور .58، دار وائل للنشر والتوزيع، (األردن، مبادئ اإلدارة النظريات والعمليات والوظائف، حممد قاسم القريويت .59

).2009، الرابعةالطبعة ).2001، الدار اجلامعية للنشر والتوزيع، (مصر، نظريات اإلتصال، حممد حممد الطنويب .60

بيبليوغرافيا

101

، اإلدارة العامة رؤية إستراتيجية لحماية الجهاز اإلداري من التخلف والفساد، مصطفى حممودأبوبكر .61 ).2005 ، داراجلامعية للنشر والتوزيع، (مصر

تمع للنشر والتوزيع، (األردن، الموارد البشرية إدارة، فريد كورتل، منري نوري .62 .)2011، مكتبة ا، دار الوراق للنشر والتوزيع، (األردن، األساليب الكمية والنوعية في دعم قرارات المنظمة، مؤيد الفضل .63

2007( ،797. تب احلديثة للنشر دارعلم الك، (األردن، أساسيات اإلدارة المبادئ والتطبيقات الحديثة، نعيم إبراهيم الظاهر .64

).2009، 1ط، والتوزيع ).2014، دار الراية للنشر والتوزيع طبعة أوىل، (األردن، اإلدارة باألهداف، هاشم محدي رضا .65

، طبعة اوىل، دار األسامة للنشر والتوزيع، (األردن، نظريات اإلدارة الحديثة ووظائفها، هاين خلف الطراونة2012.(

).2011، 1ط، دار الكنوز للنشر والتوزيع، (عمان، وافز التحفيز والمكافآتاإلدارة بالح، هيثم العاين .66دار اليازوري للنشر ، (االردن، توجيه األداء االستراتيجي الوصف والمحاذات، وائل حممد صبحي إدريس .67

الطبعة األوىل ) .، 2009، والتوزيع .)2004 ، املةمديرية النشر ق، (اجلزائر، إدارة الموارد البشرية، وسيلة محداوي .68، الطبعة األوىل، دار اليازوري للنشر والتوزيع، (األردن، تحسين فعالية األداء المؤسسي، وصفي الكساسبة .69

2011.( المراجع بالغة الفرنسية:

1 -BernardMartoy ,Daniel groset ,Gestions des resources humaine,(Paris,Dunod 6éme Edition, 2005)

-JanMarie,Ressources Humaines,(Paris,LibrairieVubret,6emeedition,2006 .2 المذكرات:

درجة ممارسة اإلدارة باألهداف بجامعة أم القرى ومدى تحقيقها لمتطلبات ، هبة بنت محزة سعيد قطان .1دارة للحصول على درجة الماجيستيرفي اإلدراسة مكملة ، اإلعتماد األكاديمي في معيار السلطات واإلدارة

.) 2014، جامعة أم القرى، (السعودية، لتربوية والتخطيطامذكرة مقدمة ضمن متطلبات ، دور تقييم أداء العاملين في تحديد إحتياجات التدريب، عمار بن عشي .2

.)2008، كلية العلوم التجارية حممد بوضياف، (املسيلة، شهادة املاجيستري ختصص علوم جتارية

بيبليوغرافيا

102

– جامعةعنابة، قسم علم االجتماع، ركة رهان المستقبل في المؤسسةالجزائريةاإلدارة بالمشا، العياشي عنصر .3من تنظيم مركز البحوث يف األنثربولوجيا "غدا المدينة والمؤسسة"مشاركة مقدمة للملتقى العلمي حول، اجلزائر

.االجتماعية والثقافية

المالحق

المالحق

اإلسمنت تبسة لهيكل التنظيمي لمؤسسة: ا"01"الملحق رقم

مدير المصنع

منطقة طحن المواد

منطقة التسيير

منطقة الطهي

منطقة النفايات

منطقة التكسير

مصلحة الميكانيك

مصلحة مكتب الدراسات

مصلحة الكهرباء

لقياس والضبطمصلحة ا

دائرة الصيانة

مصلحة مراقبة النوعية

دائرة المواد مصلحة اإلعالمية األولية

دائرة التموين دائرة اإلنتاج

مصلحة التصنيع

مصلحة الوسائل

مصلحة صيانة العتاد

مصلحة اإلستغالل والتكسير

مصلحة المشتريات

مصلحة تسيير المخزون

أمانة مدير المصنع

انة المديرية التقنيةأم

مصلحة مراقبة النوعية

دائرة المراقبة واألمن

المستشار القانوني

مصلحة التسويق

دائرة اإلدارة والمستخدمين

دائرة المحاسبة والمالية

مصلحة المستخدمين

مصلحة الوسائل العامة

مصلحة الشؤون اإلجتماعية

مصلحة المالية والميزانية

سبة مصلحة المحا التحليلية

مصلحة المحاسبة العامة

المدير التقني

المالحق

يان": اإلستب02الملحق رقم "

العالي و البحث العلمياوزارة التعليم

-جامعة تبسة-

كلية العلوم االقتصادية والتجارية و علوم التسيير

قسم علوم التسيير

املؤسا شري ال املورد أداء ن تحس داف باأل دارة أثر حول الصنسستمارة عيةاات

ة زائر ا

سة ت إسمنت حالة دراسة

:السالم عليكم ورحمة اهللا تعالى وبركاتهيسرنا أن نضع بين أيديكم هده االستمارة التي صممت لجمع المعلومات الالزمة للدراسة التي نقوم بإعدادها

أداء"تكماال للحصول على شهادة الماستر في تسيير المؤسسات بعنواناس ن تحس داف باأل دارة أثر

ة زائر ا الصناعية املؤسسات ة شر ال ."وذلك بدراسة ميدانية في مؤسسة إسمنت تبسة املوارد

األهداف في تحسين أداء مع العلم أن الغرض المرجو من هذا القسم من االستمارة هو معرفة آثار اإلدارة ب .الموارد البشرية في المؤسسة

هذا باإلضافة أن نجاحنا مرتبط بمدى تعاونكم معنا من خالل تفضلكم باالطالع على كل عبارة من عبارات تكم ستكون موضع االهتمام علما بان جميع إجابا، محاور االستمارة واإلجابة عليها بكل دقة و موضوعية

ةوالسري

التقدير واالحترام وشكرا لتعاونكم معنا تقبلوا منا

المالحق

المحور األول: البيانات الشخصية

أمام العبارة المناسبة× نرجو منكم وضع العالمة

الجنس: ذكر: أنثى:-

نمط التوظيف: -

* على أساس الشهادة

* على أساس الخبرة

*على أساس العالقات الشخصية

غير ذلك .حدد؟................................................................*

.......................................................................................

العمر المهني: -

سنوات 5*اقل من

سنوات 10إلى 7*من

سنة 20إلى 10*من

سنة 20* أكثر من

الدراسي: لمؤهلا-

*جامعي

*ثانوي

*ابتدائي

*تكوين مهني

المالحق

المحور الثاني : اإلدارة باألهداف

الرقم السؤال نعم ال غير متأكد

يشارك المرؤوسين الرؤساء في تحديد األهداف في المؤسسة حسب إختصاصاتهم.

01

د يمتلك المرؤوسين الحرية الكاملة إلبداء األراء والمقترحات عن تحديد األهداف .

02

03 أكون سعيدا في حياتي الوظيفية نتيجة تحقيق أهادف المؤسسة .

أشعر بالسعادة عندما أناقش أمور تتعلق بتحديد أهداف المؤسسة مع الرؤساء في العمل.

04

أشعر أن قدرتي على تحقيق أهادف المؤسسة بمنحي إنتماء أكبر لعملي.

05

ة إجتماعات دورية للتأكد من تحقيق األهداف.تعقد اإلدار 06

تحرص اإلدارة العليا على تنسيق جهود المرؤوسين للتأكد من تحقيق األهداف.

07

توفر اإلدارة العليا المستلزمات المادية والبشرية لتحقيق األهداف الموضوعة .

08

رؤوسين على زيادة دافعية الم تساعد المشارك في وضع األهداف لتحقيقها

09

المالحق

ــالث:أداء الموارد البشرية ــــ ــــ ــــ ـــــ ــــ ــــ ــــ ــــ ــــ ــور الثــــ ــــ ــــ ــــ ــــ ــــ ــــ ـ ـــ . المحـــــ

الرقم السؤال نعم ال غير متأكد

01 يعد تقييم األداء حافزا لتطوير أدائك ولتحسينه.

م أدائكم .هل تتوفر المؤسسة على نظام لتقيي 02

المعايير التي تقيم على أساسها هل أنت على علم بجميع 03

04 هل تتسم هذه المعايير بالصدق والموضوعية.

هل تتوفر الوظيفة التي تمارسها على الظروف المالئمة لتحقيق األداء المطلوب.

05

06 .هل تخضع نتائج تقييمك للمراجعة من طرف اإلدارة العليا

07 هل تعتبر نظام التقييم المطبق في المؤسسة فرصة لإلتصال بينك وبين رئيسك.

08 يتم إطالع العاملين على نتائج تقييم أدائهم.

تسمح التغذية العكسية بالكشف عن نقاط القوة والضعف في األداء الوظيفي.

09

المالحق

ة.اف وأداء الموارد البشريالمحور الرابع : العالقة بين اإلدارة باألهد

الرقم السؤال نعم ال غير متأكد

01 هل تشارككم اإلدارة في عملية إتخاذ القرارات لتحسين أدائكم.

02 تتماشى كفاءة العاملين مع األهداف اإلستراتيجية والتشغيلية للمنظمة .

بر هل تعتقد أن قدرتك على تحقيق أهداف المؤسسة يمنحك إنتماء أك لعملك.

03

تشعر بواجب أخالقي يدفعك لإلستمرارفي العمل في المؤسسة لتحقيق أهدافها .

04

تقدم اإلدارة العليا الدعم لجميع المرؤوسين لتمكنهم من األداء المناسب لتحقيق األهداف.

05

06 هل تعتمد المؤسسة على أسلوب اإلدارة باألهداف كالوسيلة لتقييم األداء.

07 عند تحقيق األهداف المرسومة سيؤثر ذلك إيجابا على أداء العامل .

يساهم أسلوب اإلدارة باألهداف في وضع أسس ومعايير يمكن بواسطتها قياس درجة اإلنجاز في العمل وإصدار التقييم الصحيح.

08

المالحق

إسم األستاذ الدرجة

- أ–أستاذ مساعد قسم قتال عبد العزيز

- أ–أستاذ مساعد قسم قاطر فارس

- أ–أستاذ مساعد قسم حناشي توفيق

قائمة األساتذة والمحكمين. :"03" الملحق رقم

المالحق

Corrélations

t1 t2 t3

t1

Corrélation de Pearson 1 ,629** ,629**

Sig. (bilatérale) ,000 ,000

N 65 65 65

t2

Corrélation de Pearson ,629** 1 1,000**

Sig. (bilatérale) ,000 ,000

N 65 65 65

t3

Corrélation de Pearson ,629** 1,000** 1

Sig. (bilatérale) ,000 ,000 N 65 65 65

معامل بيرسون.نتائج حساب محاور اإلستبانة بإستخدام :"04" الملحق رقم

المالحق

Statistiques de total des éléments

Moyenne de

l'échelle en cas

de suppression

d'un élément

Variance de

l'échelle en cas

de suppression

d'un élément

Corrélation

complète des

éléments

corrigés

Alpha de Cronbach

en cas de

suppression de

l'élément

في األھداف تحدید في الرؤساء المرؤوسین یشارك

إختصاصاتھم حسب المؤسسة41,48 67,503 ,359 ,781

األراء إلبداء الكاملة الحریة المرؤوسین یمتلك

األھداف تحدید عند ترحاتوالمق41,14 65,684 ,363 ,779

أھادف تحقیق نتیجة الوظیفیة حیاتي في سعیدا أكون

المؤسسة41,38 67,459 ,257 ,784

أھداف بتحدید تتعلق أمور أناقش عندما بالسعادة أشعر

العمل في الرؤساء مع المؤسسة41,29 69,460 ,073 ,792

إنتماء بمنحي المؤسسة دفأھا تحقیق على قدرتي أن أشعر

لعملي أكبر41,26 67,915 ,181 ,787

778, 376, 64,491 40,91 اإلدارة عن مستقلین الداخلیة المراجعة لجنة أعضاء

776, 411, 64,080 40,83 .األھداف تحقیق من للتأكد دوریة إجتماعات اإلدارة تعقد

أكدللت المرؤوسین جھود تنسیق على العلیا اإلدارة تحرص

األھداف تحقیق من41,22 65,984 ,316 ,781

لتحقیق والبشریة المادیة المستلزمات العلیا اإلدارة توفر

. الموضوعة األھداف40,78 65,984 ,269 ,784

دافعیة زیادة على األھداف وضع في المشارك تساعد

لتحقیقھا المرؤوسین41,28 64,422 ,470 ,774

775, 437, 64,309 40,94 .ولتحسینھ أدائك تطویرل حافزا األداء تقییم یعد

785, 225, 67,553 40,62 . أدائكم لتقییم نظام على المؤسسة تتوفر ھل

795, 055, 69,216 40,69 أساسھا على تقیم التي المعاییر بجمیع علم على أنت ھل

.وسطات الحسابية واإلنحراف المعيارينتائج حساب محاور اإلستبانة بإستخدام المت ":05" الملحق رقم

المالحق

775, 459, 65,063 41,25 .والموضوعیة بالصدق المعاییر ھذه تتسم ھل

المالئمة الظروف على تمارسھا التي الوظیفة توفرت ھل

.المطلوب األداء لتحقیق40,89 67,316 ,205 ,787

774, 449, 64,047 40,98 .العلیا اإلدارة طرف من للمراجعة تقییمك نتائج تخضع ھل

فرصة المؤسسة في المطبق التقییم نظام تعتبر ھل

.رئیسك وبین بینك لإلتصال41,00 67,437 ,205 ,787

782, 300, 65,368 40,77 .أدائھم تقییم نتائج على العاملین إطالع یتم

لتحسین القرارات إتخاذ عملیة في اإلدارة تشارككم ھل

.أدائكم41,00 68,344 ,130 ,790

اإلستراتیجیة األھداف مع العاملین كفاءة تتماشى

للمنظمة والتشغیلیة40,82 64,278 ,391 ,777

یمنحك المؤسسة أھداف تحقیق على قدرتك نأ تعتقد ھل

.لعملك أكبر إنتماء41,40 66,087 ,387 ,778

في العمل لإلستمرارفي یدفعك أخالقي بواجب تشعر

. أھدافھا لتحقیق المؤسسة41,17 64,705 ,394 ,777

من لتمكنھم المرؤوسین لجمیع الدعم العلیا اإلدارة تقدم

فاألھدا لتحقیق المناسب األداء40,85 66,476 ,232

,786

كالوسیلة باألھداف اإلدارة أسلوب على المؤسسة تعتمد ھل

.األداء لتقییم40,91 62,023 ,568 ,767

أداء على إیجابا ذلك سیؤثر المرسومة األھداف تحقیق عند

العامل41,46 69,315 ,112 ,789

ومعاییر أسس وضع في باألھداف اإلدارة أسلوب یساھم

وإصدار العمل في اإلنجاز درجة قیاس بواسطتھا یمكن

.الصحیح التقییم

41,00 62,094 ,533 ,768

المالحق

Variables Entered/Removeda

Model Variables

Entered

Variables

Removed

Method

1 t2b . Enter

a. Dependent Variable: t1

b. All requested variables entered.

Model Summary

Model R R Square Adjusted R

Square

Std. Error of the

Estimate

1 .629a .396 .386 .27776

a. Predictors: (Constant), t2

Coefficientsa

Model Unstandardized Coefficients Standardized

Coefficients

t Sig.

B Std. Error Beta

1 (Constant) .679 .140 4.867 .000

t2 .537 .084 .629 6.426 .000

a. Dependent Variable: t1

":نتائج إختبار الفرضية الرئيسية06الملحق رقم"

المالحق

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

t1 t2 t3 االستبیان

N 65 65 65 65

Normal Parametersa,b Mean 1.5487 1.6173 1.6173 1.6496

Std. Deviation .35458 .41509 .41509 .32467

Most Extreme Differences

Absolute .123 .104 .104 .087

Positive .093 .104 .104 .072

Negative -.123- -.087- -.087- -.087-

Kolmogorov-Smirnov Z .988 .835 .835 .705

Asymp. Sig. (2-tailed) .283 .488 .488 .702

a. Test distribution is Normal.

b. Calculated from data.

التوزيع الطبيعي ":نتائج07الملحق رقم"

المالحق

": نتائج تحليل الفرضية الفرعية األولى08الملحق رقم "

One-Sample Statistics

N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

تحدید في الرؤساء المرؤوسین یشارك

حسب المؤسسة في األھداف

إختصاصاتھم

65 1.22 .515 .064

One-Sample Test

Test Value = 0

t Df Sig. (2-tailed) Mean

Difference

95% Confidence Interval of the

Difference

Lower Upper

تحدید في الرؤساء المرؤوسین یشارك

حسب المؤسسة في األھداف

إختصاصاتھم

19.021 64 .000 1.215 1.09 1.34

المالحق

One-Sample Statistics

N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

تقییم نتائج على العاملین إطالع یتم

.أدائھم65 1.92 .941 .117

One-Sample Test

Test Value = 0

t Df Sig. (2-tailed) Mean

Difference

95% Confidence Interval of the

Difference

Lower Upper

2.16 1.69 1.923 000. 64 16.485 .أدائھم تقییم نتائج على العاملین إطالع یتم

": نتائج إختبار الفرضية الفرعية الثانية09الملحق رقم "

المالحق

One-Sample Statistics

N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

في باألھداف اإلدارة أسلوب یساھم

بواسطتھا یمكن ومعاییر أسس وضع

وإصدار العمل في اإلنجاز درجة قیاس

.الصحیح التقییم

65 1.69 .934 .116

One-Sample Test

Test Value = 0

t df Sig. (2-

tailed)

Mean

Difference

95% Confidence Interval

of the Difference

Lower Upper

أسس وضع في باألھداف اإلدارة أسلوب یساھم

في اإلنجاز درجة قیاس بواسطتھا یمكن ومعاییر

.الصحیح التقییم وإصدار العمل

14.606 64 .000 1.692 1.46 1.92

لثة: نتائج إختبار الفرضية الفرعية الثا"10"الملحق رقم

الملخص

تسعى املؤسسات بإختالف أشكلها وأحجامها ونشاطها إىل حتسني أدائها العام من خالل حتسني سلوب اإلدارة باالهداف سواء من أساليب وطرق من بينها أأداء العاملني، حيث تعتمد يف ذلك على عدة

م والتحسني من ادائهم.و اجلانب السليب كلها تدفأاجلانب اإلجيايب ع باملوارد البشرية غلى زيادة نشطانساين ثري على الدافع اإلأهم االساليب الفعالة اليت هلا تأسلوب اإلدارة باألهداف من أحيث يعترب

دارة هم املؤسسات االقتصادية اهلامة اليت كانت دليال على جتسيد واقع اإلأمسنت تبسة تعترب من فمؤسسة اإلدارة ن اإلأثريها على حتسني أداء العاملني النشطني يف املؤسسة، وبالتايل ميكن القول أاالهداف ومدى تب

ارد البشرية.و داء املأمهية بالغة يف حتسني أهداف هلا باأل

الكلمات المفتاحية

ملشاركة.اإلدارة با –اإلدارة باألهداف –تقييم أداء املورد البشري –أداء املورد البشري –األداء

Abstract:

Institutions seeking for different types Ohklha and sizes and activity to improve overall performance by improving the performance of employees, which has depended on a number of techniques and methods, including the style of management by objectives of both the positive side or the whole downside paid human resources boil increase Nctathm and improvement of their performance.

Where is the style of management by objectives of the most effective methods that have an impact on the motivation of human Fmassh cement Tebessa is considered one of the most important economic institutions that were evidence of the embodiment of the reality of Management by Objectives and their impact on improving the performance of active workers in the enterprise, and therefore it can be said that the administration goals are important seriously improve the performance of human genie. The opening word The perfermance-the perfermance of humain resource –evaluating of humain resource-management by objectives-participatory management.