Introducción

Todas las empresas navegan enmedio de las inestables aguas de losciclos económicos. Hay ciclos dealza, ciclos de baja y todo lo quecabe entre los dos. Los auténticosprofesionales de las ventas puedentriunfar en cualquiera de ellos, conindependencia de lo que pase en elmercado. La clave del éxito seencuentra dentro de cada vendedory de lo que crea respecto al lugardonde se encuentre en un ciclo denegocio determinado. En los bajones económicos o secto-riales, el trabajo del vendedor esmás importante que nunca. Entiempos difíciles, algunas personasno comprarán nada más que loestrictamente necesario. Incumbeal vendedor ayudarlas a reconocersus necesidades ocultas y hacerles

ver su capacidad para permitirsenuestro producto. La venta puede continuar y continúadurante los tiempos difíciles. Losauténticos profesionales de la ventaque comprenden y obran sobre loque es necesario hacer no solosobreviven, sino que prosperan. En este libro, Tom Hopkins nos des-cribe en primera persona su dilata-da experiencia como vendedor y nosofrece valiosas lecciones sobrecómo vender en tiempos difíciles,esas épocas en que unos lo ven todonegro y otros transforman los pro-blemas en oportunidades.

¿Qué clase de vendedoreres?

La mayoría de vendedores encajaen uno de los siguientes perfiles: el

Título del Libro: Vender en tiempos difíciles

Autor: Tom Hopkins

Fecha de Publicación: 1 de Septiembre 2010

Editorial: Empresa Activa

Nº Páginas: 288

ISBN: 9788492452613

Contenido

Introducción.

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¿Qué clase de vendedor eres?

Pag 1

¿En qué etapa del ciclo estáahora tu negocio? (Y qué haceral respecto).

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Volver a lo básico: por dóndeempezar.

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Cómo reducir la resistencia alas ventas.

Pag 5

Ideas para cerrar el trato ensituaciones difíciles.

Pag 6

EL AUTOR: En 1976, Hopkins fundó Tom Hopkins International y ha dedi-cado su vida y su empresa a enseñar, ayudar e inspirar a otros a través deseminarios, libros y programas de formación. Actualmente, más de 35 000empresas y millones de vendedores de todo el mundo utilizan sus mate-riales de formación.

Venderen Tiempos Difíciles

Leader Summaries © 2012. Resumen autorizado de: Vender en tiempos difíciles, por Tom Hopkins,Empresa Activa © 2012.

Vender en tiempos difíciles

extrovertido interesante o el intro-vertido interesado.Los extrovertidos interesantes sonpersonas que dirigen su atenciónfuera de ellos mismos. Están cómo-dos siendo el alma de la fiesta ysiempre tienen la mano dispuestapara tendérsela a un desconocido.A los extrovertidos interesantes engrado extremo les encanta controlarla conversación y escucharse a símismos. También tienden a estar tancentrados en lo que van a decir queno siempre se mantienen focaliza-dos en lo que el cliente potencialestá diciendo. En sus presentaciones y demostra-ciones, a los extrovertidos les gustaser la estrella que más brilla. Estopuede costarles muchas ventas, por-que la estrella de cualquier presen-tación debe ser siempre el produc-to. El producto es como un cachorroal que van a dar en adopción. Nodebemos quedárnoslo y hablar de lofantástico que es, sino dejar que elposible comprador lo tome en susbrazos, lo acaricie y establezca unarelación emocional con él. Mientraslo hace, es mejor que nosotros guar-demos un discreto segundo plano,nos limitemos a observarlo y lo guie-mos hasta su decisión final. En el otro extremo del espectro devendedores se encuentran los intro-vertidos interesados. Se podría pen-sar que los introvertidos no son bue-nos vendedores, pero nada más lejosde la realidad. Su inclinación haciael interior de sí mismos les permitecomprender mejor cómo funciona lamente de sus posibles clientes.Tienden a ser más empáticos que losextrovertidos y la empatía juega unpapel clave en todas las situacionesde venta. Otro rasgo de los introvertidos quetienen éxito en la venta es que pre-fieren escuchar a hablar. No lesimporta ceder el control de la con-versación. Dejan que los clienteshablen y, mientras tanto, recogen lainformación que necesitan para guiarel proceso de cierre de la venta.

El producto lo es todo. Es asombro-so lo que sucede cuando vendemosun producto que amamos y en el quecreemos de verdad. Los demás noscompran basándose más en nuestrapropia opinión y convicción que ennuestra rutinaria entrega de informa-

ción sobre lo que vendemos. Si noestamos convencidos de que nuestroproducto es algo tan maravilloso quehasta lo tenemos nosotros mismos (olo tendríamos si pudiéramos permi-tírnoslo), la venta corre serio peligro. La venta no tiene que ver con lo quequeremos vender, sino con lo quenuestro cliente potencial quierecomprar. Debemos estar atentos a loque dice y hace, y a cómo explica lasituación que lo ha llevado a hablarcon nosotros.No debemos seguir un camino trilla-do con una demostración o presen-tación rutinaria de nuestra oferta.Escuchemos al cliente para que nosdiga cuál es su máxima frustración ypodamos mostrarle que nuestro pro-ducto es una respuesta a esa necesi-dad. Una vez hecho esto, podemoshablarle de otras características obeneficios del producto, en el ordenque él quiere oírlos.

La comunicación se planifica. Losprofesionales de la venta tienen unplan de seguimiento y mantienenactiva la comunicación. Cada uno denuestros clientes debería recibirnoticias nuestras al menos seis vecesal año, no siempre para venderlesalgo. Simplemente, podemos llamary decir: “John, soy Bob Martin, deAcme Products. He pensado en tiesta mañana y quería comprobar sisigues contento con el nivel de ser-vicio que te proporcionamos. Si tie-nes cualquier pregunta o hay algoque te interese de nuestro produc-to/servicio, por favor, dímelo”.Los profesionales de la venta se pre-sentan, en todo momento, con unaactitud calmada, humilde y compe-tente. Nadie quiere comprar aalguien con altibajos emocionales,físicos o económicos.Nuestro objetivo como uno de losmejores profesionales de la venta estransmitir la imagen de personapositiva, competente y calmada, locual garantiza a nuestros posiblesclientes que es sensato que hablencon nosotros, que es inteligentetomar en cuenta nuestra propuestay que mejor hacernos hoy un pedidoque dejarlo para mañana.Vayamos al campo de la medicinapara tener un buen ejemplo de laimportancia de la sensatez. Si tene-mos un buen médico, cuando esta-mos con él tenemos la impresión de

que somos el paciente más impor-tante del mundo. Tanto él como nos-otros sabemos que hay una sala deespera llena de gente que tienenecesidad de sus conocimientos,pero durante esos pocos minutos enque estamos juntos y solos en laconsulta, él está totalmente centra-do en nosotros. No da la impresiónde ser arrogante, debido a sus supe-riores conocimientos médicos; másbien parece ser un gran consejeroque trata sinceramente que nos sin-tamos mejor. Esto mismo deberíamos hacer nos-otros con todos y cada uno de nues-tros clientes. Cuando hacemos quese sientan importantes y los ayuda-mos a tomar decisiones sensatas,ellos querrán ayudarnos a su vez,bien dando buenas referencias denosotros o bien comprando nuestrosproductos. En la profesión de vendedor la pala-bra clave es servir. Durante muchosaños he enseñado que, en la venta,los ingresos son un reflejo directo denuestra capacidad para servir a losclientes. No debemos dejar quenuestro ego alcance unas proporcio-nes tan desmesuradas que interfieracon el nivel de servicio que ofrece-mos.

¿En qué etapa del ciclo estáahora tu negocio? (Y quéhacer al respecto)

No soy ningún genio en economía,pero puedo hablar de mi propiaexperiencia, acumulada tras variasdécadas en los negocios. En todo elmundo, el ciclo económico pasa poralguna de estas etapas: estabilidad,descenso, caída, recesión, depre-sión, recuperación, subida, cima. Esun patrón que se repite continua-mente. Como profesionales empeña-dos en triunfar en la vida, tanto enel plano profesional como en el per-sonal, es preciso que lo comprenda-mos y sigamos el consejo de estarsiempre listos.

¿Qué hacer cuando únicamentenuestro sector sufre un duro golpe?Cuanto más profesionales seamos,menos nos afectará un revés en elsector. Cuando somos uno de los bue-nos, servimos de verdad a las necesi-

Vender en tiempos difíciles

dades de nuestros clientes y ofrece-mos un producto de calidad, conser-vamos una gran parte de la fidelidadde esos clientes cuando empiezan lostiempos difíciles. Aunque tengamos un alto nivel decrédito profesional entre nuestrosclientes, necesitamos ser proactivosy contactar con ellos siempre quehaya informes negativos en la pren-sa sobre nuestra compañía, sector ola propia economía en su conjunto.Lo mejor sería ponernos en contactocon ellos en persona o, si no es posi-ble, utilizar el teléfono, el correoelectrónico o una carta manuscrita.Nuestro mensaje debe ser un bálsa-mo que apacigüe cualquier temor opreocupación que la noticia puedahaber creado e informar a los clien-tes de que controlamos las cosas yseguimos defendiendo sus intereses. Cuando nos dirigimos a ellos pornuestra propia iniciativa, aumenta-mos su confianza en nuestra capaci-dad como expertos y en nuestradedicación a nuestro campo. En laconversación, conviene que lesrecordemos el número de años quellevamos en el sector y que sepanque tenemos intención de seguir enél mucho tiempo. De esa manera,nuestro compromiso personal yentusiasmo demostrados disiparánsus temores y podremos mantener-los en nuestra cartera de clientes.

¿Qué hacer cuando nos enfrenta-mos a un ciclo difícil? Lo primero esmantener una actitud positiva. Séque puede ser complicado, pero nohacerlo no nos va a ayudar en nada.Dejar que los aspectos negativos nosinvadan es propio de vendedorespoco exigentes consigo mismos. Debemos trabajar para conseguir quetodos aquellos en los que podemosinfluir sean proactivos y muestrenuna actitud positiva. Cuando apareceel pesimismo, no hay nada que ayudemás que en nuestra familia o círculode trabajo se compartan noticiaspositivas. Pegar citas o refranes posi-tivos por toda la casa, para que losveamos mientras nos preparamospara nuestro día de trabajo, nos ayu-dará a compensar el pesimismo rei-nante. En los tiempos difíciles, lasnoticias negativas son omnipresentesy llegan a agotar mentalmente inclu-so a los más optimistas.

En los tiempos difíciles, fijémonosen la productividad. A lo largo delos años, he observado que los quetienen éxito no dedican al trabajomucho más tiempo que muchas per-sonas sin éxito. La diferencia es quelos primeros tienen la capacidad deser más productivos en cada horainvertida. Su sistema para hacerlo es asombro-samente sencillo. La idea gira entorno a no hacer demasiado. Es unhecho comprobado que una personamedia no puede manejar más de seiso siete cosas en su cabeza al mismotiempo. Llevar una lista reducida decosas que hay que hacer significaque la reducimos a lo que es real-mente importante cada día. He utilizado esta estrategia duranteaños y me ha ayudado no solo a sermás productivo, sino a reducir lacantidad de tiempo que paso preo-cupándome. Sé que no olvidaréhacer las cosas importantes, porquelas he anotado donde puedo verlastodos los días. El siguiente paso de esta sencillaestrategia es clasificar esas seiscosas por su orden de importancia.En Lead de Field, Earl Nightingale,uno de los conferenciantes motiva-cionales más famosos de EstadosUnidos, habla de que él también uti-lizaba esta estrategia. En una oca-sión, un amigo le comentó quenunca parecía agobiado, que debíade ser una persona muy organizada.Earl le respondió que lo que causaansiedad es tener demasiadas cosasen la cabeza; tener una lista decosas pendientes le permitía tenermuy presente una única cosa: latarea que tenía entre manos. Laconcentración que alcanzaba utili-zando esta sencilla estrategia lepermitía alcanzar un nivel de per-fección al que pocos aspiran.Cuando acababa la tarea númerouno de la jornada, consultaba sulista y empezaba con la número dos.Sencillo, ¿no?

Volver a lo básico: pordónde empezar

Will Rogers dijo: “Para triunfar,debes conocer lo que haces, debegustarte lo que haces y debes creer

en lo que haces”. Aplicada a nuestrodesarrollo como vendedores, estacita nos anima a afinar nuestrosconocimientos.Los deportistas profesionales sebenefician de un entrenamientocontinuado, volviendo a lo básicoantes de cada temporada. El granentrenador Vicente Lombardi empe-zaba cada temporada de entrena-miento con esta sencilla frase:“Chicos, esto es una pelota de fút-bol”. A continuación les explicaba asus jugadores los conceptos másbásicos de lo que era el juego. Hacíatodo esto porque sabía que dabaresultado.

¿Por qué deberían comprarnos anosotros? Lo fundamental paratener éxito en la venta es procurargustar a los demás, que confíen ennosotros y que quieran escucharnos.Esta es la base de toda mi formaciónen ventas. Si no le caemos bien al cliente y noconfía en nosotros, de nada nos ser-virá tener el producto más fabulosoe increíble del mundo o la ofertamás económica jamás conocida.

¿Qué hace que gustemos? Nuestramanera de expresar nuestro interésy nuestra preocupación por nuestrosclientes es, en gran parte, no ver-bal. La manera en que les estrecha-mos la mano, la forma en que losmiramos a los ojos… influyen sobrela percepción de nuestra sinceridadque tienen los clientes.Otra cosa que habría que considerares nuestro porte. Las personas quese mantienen erguidas, que caminancon paso enérgico y están bien orga-nizadas son percibidas como compe-tentes y triunfadoras, y normalmen-te suelen serlo.

¿Cómo forjar la confianza? Antesde que podamos esperar que alguienpreste mucha atención a lo quetenemos que ofrecer, debemosganarnos su confianza. Una de lasmejores maneras de conseguirlo esempezar con lo que se conoce comola “declaración de intenciones”.La declaración de intenciones escomo un orden del día. Suele empe-zar así: “John y Mary, si no os impor-ta, dejadme que os explique cómofunciona habitualmente este tipo de

Vender en tiempos difíciles

presentación”. Consiste en decirle alcliente de qué vamos a hablarle yentregarle un plan detallado de loque va a suceder en los veinte, sesen-ta o noventa minutos siguientes.

Cuando finalmente sabes que teescuchan, ¿qué decimos?Empezamos construyendo credibili-dad. Ante todo, es a nosotros a quie-nes compran. A continuación, es el momento decompartir anécdotas, cartas o infor-mación de nuestros clientes mássatisfechos. Deberán tratar tanto denosotros como de nuestro producto.Esta es una forma suave de echarnosflores sin que parezca jactancia.Es muy importante que un posiblenuevo cliente nos oiga decir queestamos orgullosos de representar anuestra empresa. Esto infunde con-fianza y le dice que pensamos estarahí durante mucho tiempo.Podríamos hacerlo de la siguientemanera: “John, podría haber elegi-do trabajar para cualquiera de loscinco distribuidores locales de estetipo de productos. Elegí mi empresapor la calidad del producto y porquese comprometen a respaldarlo. Enmis propias investigaciones en estecampo, encontré que eran los mejo-res y me siento orgulloso de repre-sentarlos”.

Es hora de hacerlos hablar. Elsiguiente paso es hacer que nuestrosclientes hablen de ellos mismos y desus necesidades, para que podamosllegar a la conclusión de que lasituación es una en la que ambospodemos ganar. El principal medio para conseguirque alguien hable es hacer pregun-tas, preferiblemente aquellas enca-minadas a recoger la información. Siparte de la información que necesi-tamos recoger cayera en la catego-ría de “personal” o “financiera”,podríamos plantear preguntas delsiguiente modo: “No es nada perso-nal, señora Mather, pero hay algunosdetalles de su historial medico quenecesito saber a fin de hacer unbuen trabajo para usted, hoy, aquí“.Al decirle a la clienta que sabemosque hay aspectos cuya discusión connosotros podría hacerle sentirseincómoda, pero que es en su propiobeneficio, demostramos sensibilidady reducimos su malestar.

Resumir. Una vez que hayamos defi-nido las necesidades del cliente anuestra entera satisfacción, tene-mos que asegurarnos de que él estáconvencido de habérnoslo dichotodo. Esto lo conseguimos resumien-do dichas necesidades: “Señor yseñora Patterson, permítanme quecompruebe que entiendo claramen-te su situación actual. Me han dichoque…”.

Cuando creemos que están prepa-rados para seguir adelante. Una vezque estemos bastante seguros deque el cliente está listo para seguiradelante con la compra y todavía noqueremos lanzarnos a solicitar elpedido (por temor a dar un pasoequivocado), es sensato poner aprueba cuál es su posición o qué haoído. Aquí, una buena estrategia —que los vendedores muchas vecespasan por alto— es el cierre de prue-ba o sondeo. Se utiliza antes de pre-guntarle al cliente qué ha decidido.Esta pregunta nos permite poner aprueba lo que piensa del productoantes de solicitarle el pedido. Unapregunta de prueba puede ser tansencilla como esta: “John, ¿quéopina de todo esto hasta ahora?“.Luego esperamos su respuesta. Si la respuesta de John es positiva,es el momento de solicitar el pedi-do. Si hay cualquier vacilación,quizá tengamos que pedirle que nosaclare lo que piensa. Esto ayuda aaliviar la presión y es probable queabra un nuevo camino para que con-tinuemos vendiendo y probemos conun segundo intento de cerrar laventa.

Cuando la empresa cierra o reduceplantilla. Cuando nos enfrentamos aproblemas en un sector o en la eco-nomía en su conjunto, tanto lasempresas como las personas tienenque adaptarse. Demasiadas personastemen el cambio porque solo ven sulado negativo, pero cambiar es laúnica manera de mejorar.En Lead The Field, Earl Nightingaleplantea que todos somos, en últimainstancia, los presidentes de nues-tras propias corporaciones persona-les. Dice también que nuestro prin-cipal trabajo es aumentar el valordel capital de nuestra empresa cadaaño. Hacerlo exige que cambiemos ycrezcamos constantemente.

Os animo no solo a que leáis y apli-quéis la información de este libro,sino a que asistáis a seminarios enpersona o en la red, o toméis clases—en especial las dedicadas a habili-dades de comunicación— para mejo-rar vuestra eficacia en la empresade forma regular. Si de una confe-rencia o un libro sacáis aunque solosea una idea que os ayude a forjaruna relación mejor con vuestrosclientes, ya vale el tiempo y el dine-ro que habéis empleado.

Cómo conseguir que nos presentena quienes no son clientes nuestros.Todas las personas que conocemostienen otros amigos y conocidos.Esto significa que, incluso si ellasmismas no son candidatas a adquirirnuestro producto, es muy posibleque conozcan a alguien que sí losea.Aunque los miembros de nuestrafamilia y nuestros amigos no conoz-can directamente a personas quepodrían estar interesadas en nuestroproducto o servicio, sí que conocena personas que conocen a otras per-sonas. Es tarea nuestra mantenernosal día de lo que pasa en su vida y delos círculos en los que se mueven. Espreciso que plantemos semillasconstantemente para conseguir uncontacto con alguien que encajaríabien en nuestro producto o servicio. Cuando hablemos con cualquiera denuestro círculo de conocidos, pode-mos preguntar sencillamente: “¿Aquién conoces que le guste viajar enautocaravana?”. No hay que pregun-tar: “¿Conoces a alguien?”. Este tipode pregunta casi siempre lleva a unarespuesta negativa. Pero respondera una pregunta con quién exige quepensemos. Hay que evitar las pre-guntas con respuestas fáciles. Mi mentor, J. Douglas Edwards, solíacontar la historia de un jugador debéisbol profesional que fue transfe-rido a otro equipo. Los detalles deltrato aparecieron en todos los perió-dicos locales de la ciudad a la que seiba a trasladar. Era un gran tema deconversación. En la zona, eran pocoslos que no sabían que tenía hijospequeños y un salario muy alto. Estoincluía a los vendedores. Sin embar-go, a muy pocos se les ocurrió tratarde ganárselo como cliente. Un vendedor de una agencia inmobi-liaria envió al jugador una nota de

Vender en tiempos difíciles

enhorabuena por el traslado y le diola bienvenida a la nueva comunidad.Adjuntó una tarjeta de visita y seofreció para contestar cualquier pre-gunta que el jugador pudiera quererhacer sobre la zona. Fue el únicoagente inmobiliario que se puso encontacto con él. El jugador lo llamóy el agente ayudó a él y a su familiaa encontrar una propiedad adecua-da. Como hace la mayoría de agen-tes inmobiliarios, también preparóuna lista de aseguradoras locales,información sobre escuelas, com-pras, iglesias, etc. Así se convirtió enel contacto clave del jugador. Ganóunos buenos honorarios por el servi-cio en la venta de la propiedad ygeneró bastante negocio al recomen-dar a los que estaban en su lista.

Cómo determinar rápidamente sialguien es un cliente ideal paranosotros. Es preciso que califique-mos al cliente potencial en las pri-meras etapas del ciclo de venta,para no descubrir con posterioridadque hemos dedicado un gran esfuer-zo a alguien que no puede hacer lacompra. Aquí, es importante comprender quepocas personas o empresas cambiande forma drástica sus hábitos decompra. Tienden a adquirir las mis-mas marcas y productos similares,quizá con algunas mejoras o deján-dose llevar por algún atributo demoda. Por ello, es importante pre-guntarles por sus anteriores comprasde productos como el nuestro.Tenemos que conseguir que noshablen de sus experiencias de com-pra, sean buenas o malas, que nosden detalles de los productos quehan adquirido y de lo que les gusta-ba de ellos. Luego, hay que preguntarles por quéestán considerando la posibilidad decambiar, qué otras cosas o qué cosasdiferentes esperan de un nuevo pro-veedor. Si lo hacemos bien, nosdirán exactamente qué quierenadquirir y en qué gama de precios sesienten cómodos. Debemos tener cuidado y escucharcon atención para detectar lo que sellaman los “puntos candentes” o lascaracterísticas de las que una perso-na no querría prescindir. Demasiadosvendedores corrientes se obsesionancon vender lo que quieren vender,en lugar de lo que los clientes quie-

ren comprar. Si hay una prestación o una opciónque para el cliente es fundamental ynosotros no se la ofrecemos, debe-mos proceder con cautela. Quizátengamos que ayudarlo a sopesar elvalor de esa característica respectoa todas las demás que le podemosproporcionar. Si los beneficios deestas son lo bastante importantes,quizá considere la posibilidad deseguir adelante prescindiendo deese único punto candente.En una ocasión, tuve un compradorque insistía en tener una casa conpisos de madera noble. En mi zona,entre las casas más nuevas no habíaninguna con suelos de ese tipo yalgunas de las más antiguas que síque los tenían padecían otros defec-tos o estaban mal diseñadas.Indagué un poco lo que costaría sus-tituir los suelos de alguna de lascasas más nuevas con madera noble.Estaba dispuesto a trabajar con elcliente en uno u otro sentido. Alfinal, el cliente compró una de esascasas más antiguas, pero hizo reno-vaciones importantes en la estructu-ra de la casa durante los añossiguientes. Si hubiera tratado deobligarlo a comprar una de las casasmás nuevas, proponiéndole quecambiara los suelos, quizá habríaperdido la venta, no me habría reco-mendado a nadie más ni habría vuel-to a hacer negocios conmigo.

Cómo reducir la resistenciaa las ventas

La resistencia a la venta se funda-menta en el “temor” a comprar.Nuestros posibles clientes temen sisabrán tomar una decisión acertada.Les preocupa saber si el productohará o no lo que el vendedor diceque hará. Temen asumir compromi-sos económicos. Este temor seguiráactivo en su mente hasta que nos losganemos y nos reconozcan comoprofesionales dignos de confianza, yse den cuenta de que nuestro pro-ducto es una solución magníficapara sus necesidades. La clave está en comprender que,cuando tratamos de reducir la resis-tencia a la venta, todo lo que hace-mos y decimos importa: nuestrosesfuerzos iniciales para conseguir

caerles bien a los demás, que confí-en en nosotros y que quieran escu-charnos.Ser agradable empieza con la sonri-sa, el tono de voz, nuestra actitudacogedora, nuestra actitud profesio-nal. También entraña comunicar unaactitud de servicio. Nuestro trabajocomo profesionales es servir a lasnecesidades de los demás por lo quedeberíamos asegurarnos de hacertodo lo posible para transmitir esaactitud. La confianza se empieza a construirdemostrando la verdad de la frase“Estoy aquí por usted“. El tiempoque compartimos con nuestros clien-tes es más que cortesía. Es parte dela descripción de nuestro puesto detrabajo y una exigencia de este. Otro aspecto clave para crear con-fianza es descubrir algo que tenga-mos en común con nuestros posiblesclientes. Los seres humanos quere-mos estar y trabajar con personascon las que nos sintamos cómodos.Descubrir y compartir gustos comu-nes es algo que nos atañe comocomerciales. Debemos fijarnos, porejemplo, en el estilo personal conque un cliente decora su despacho osu casa, preguntar si lo ha elegido élmismo y, si la respuesta es afirmati-va, hacer un comentario positivosobre ello, todo con el objetivo deque nos abra las puertas de susambiciones y necesidades. Cuandoactuamos en el nivel más alto deprofesionalidad, entre nosotros ynuestros clientes dejará de existirun muro de resistencia.

Personas a las que les cuesta deci-dirse. Es inevitable que, en ocasio-nes, nos encontremos con personasque no son buenas tomando decisio-nes. Aunque es imposible decidiracertadamente todo el tiempo, haypersonas que tienen tanto miedo decargar con la responsabilidad dedecidir, que dejan que otros lesorganicen la vida. Algunas tienentanto miedo a tomar una decisiónequivocada, que evitarán cualquiersituación en la que tengan quehacerlo. Por mucho que nos esforcemos, novamos a tener éxito con todos losposibles clientes. Algunos se irán ala competencia, aunque nosotrossepamos que nuestro producto es lomejor para ellos.

Vender en tiempos difíciles

Si un encargado de compras toma loque consideramos una decisión equi-vocada, es mejor que aceptemos lapérdida del negocio con elegancia.Si la decisión fue realmente mala,quizá quien se ponga en contactocon nosotros sea un nuevo encarga-do de compras. Si es así, hemos deser conscientes de que tenemos queconstruir esa relación como si se tra-tara de un contacto nuevo. Sinembargo, no conviene que ataque-mos a la persona que antes ocupabael puesto. A lo mejor la han ascendi-do y sigue teniendo influencia en sicerramos la venta o no. Por lo tanto,si nos preguntan por nuestro ante-rior contacto, lo mejor es que per-manezcamos neutrales para evitarque nos pongan en un aprieto. Tanto si trabajamos con empresascomo con consumidores, quienestoman la decisión quieren sentirseseguros de su elección, estar con-tentos con los beneficios de los pro-ductos o servicios que eligen y reci-bir un servicio excelente después dela venta. Todo lo que digamos yhagamos durante nuestras presenta-ciones tiene que reflejar que eso esexactamente lo que sucederá. En lapresentación, podemos incluircomentarios como estos:

¿Esta característica del productono hace que se sienta mejor res-pecto a lo que hablamos antes?Debe sentirse mejor respecto a susituación ahora que ve el granpotencial que hay para mejorar,¿verdad?¿No es una buena sensación quesus necesidades estén tan clara-mente definidas?

Estas preguntas y afirmaciones tie-nen como objetivo hacer que nues-tros clientes se sientan bien al reu-nirse con nosotros y averiguar quépodemos ofrecerles en relación consus necesidades. Nuestro trabajo notiene que ver solo con el producto,también con los sentimientos gene-rados en quienes toman la decisióny, sobre todo, con la imagen mentalde que las cosas serán mejores queantes de reunirse con nosotros ytomar la decisión. El dolor del cambio es uno de losprincipales desmotivadores que yoenseño a vencer. Puede parecer sor-prendente, pero lo único necesario

para superar cualquier cambio dolo-roso en la vida es ver por qué razónhemos decidido hacer ese cambio.Hay que saber qué es lo que se tratade conseguir y cómo se sentirá unocuando lo haya hecho. Si el resulta-do final del cambio, nuestra meta,es algo que nos apasiona, entoncesse convierte en algo que tenemosque tener. Es muy simple: cuandodeseamos tener algo, lo doloroso esno tenerlo. Si aprendemos a aplicar esta estra-tegia con quienes toman decisionesque nos afectan, no tardaremos enencontrarnos con más clientes con-tentos y satisfechos con nuestro pro-ducto y servicio.

¿Qué temen los clientes? En tiem-pos difíciles, tendremos que traba-jar más y ser más pacientes con losposibles clientes que no llegan atomar una decisión debido al temorque los atenaza. Cuando nuestrosclientes tienen miedo de tomar unadecisión, nuestra tarea es llegar alfondo de lo que realmente los asus-ta. Los temores de algunos clientesserán tan fuertes que quizá tenga-mos que presentarles diversos esce-narios de futuro. Por ejemplo, decir-les: “Si el futuro es brillante, enton-ces esta sería la mejor solución”; “Silas cosas empeoran, la mejor solu-ción sería…“. Luego deberíamos pre-sentarles la mejor solución para elmomento actual, que debería seralgo intermedio. La mayoría optarápor esta última. Como profesionales de la ventadebemos hacer todo lo posible porpintar un cuadro satisfactorio paranuestros clientes, una vez que hayanadquirido nuestros productos.Siempre hemos de tener en mente loque es realmente bueno para elcliente, porque no queremos quevengan al cabo de un mes diciendo:“Nunca debería haber tomado aque-lla decisión”. Aunque la decisiónfuera suya, pueden sentir algo derencor hacia nosotros, porque toma-mos parte en ella. La consecuenciapuede ser perderlos como clientes alargo plazo, no gozar de su respeto yperdernos cualquier recomendaciónque pudiéramos haber conseguido sila decisión de compra hubiera sidobuena para ellos.Nunca, jamás, debemos dejar queun cliente potencial presente nues-

tra oferta a otras personas quepudieran estar involucradas en ladecisión. Tenemos que hacer siem-pre todo lo posible para realizar lapresentación nosotros directamen-te. De esta manera, podremosobservar las reacciones de esas per-sonas y responder a cualquier pre-gunta que pudieran tener. En cual-quier caso, debemos asegurarnos decubrir todos los detalles que hemosdiscutido en nuestra reunión con esapersona, de forma que no quedenada en el tintero.Si nuestro cliente potencial quierever otras opciones o comparar pre-cios, podemos decirle: “Conociendoel sector como lo conozco, meencantaría ayudarle en cualquierbúsqueda adicional o comparaciónde costes que crea necesarias antesde tomar una decisión”. Así nossituamos como alguien que puedeayudar a realizar la tarea más fácil-mente o en menos tiempo.Con estas declaraciones, en la prác-tica estamos poniendo a prueba loque nos dicen. Si solo están dándo-nos largas, será evidente. Si de ver-dad es necesario esperar, nos con-viene recoger tanta informacióncomo sea posible sobre por qué,quién está involucrado y qué otrainformación creen necesario que lesdemos para que podamos seguir enla partida. No debemos dejar nuncaa un cliente, después de que nos délargas, sin sacar algo más de él.

Ideas para cerrar el trato ensituaciones difíciles

Cerrar una venta no es más que unamanera de solicitar el pedido. Segúnlas estadísticas, la mayoría de lasventas se producen después de cincointentos para cerrar el trato. Estosignifica que nuestros clientes cono-cen, por lo menos, cinco maneras deevitar la venta o de decir no. Los auténticos profesionales de lasventas tienen un gran arsenal deestrategias de cierre y siguen bus-cando más todo el tiempo. Algunasfuncionan mejor con ventas al con-sumidor, otras con ventas de empre-sa a empresa. Os ofrezco aquí unascuantas que han demostrado darresultado en todo tipo de situacio-nes. En cualquiera de ellas es preci-

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Vender en tiempos difíciles

so que actuemos con auténtica cali-dez y sinceridad. Vender siempredebe girar en torno a lo que esbueno para los demás.

El cierre “Puedo conseguirlo másbarato”. Conviene usar esta tácticacuando nuestro cliente potencialnos pone trabas diciendo que quierever otras opciones o buscar unaoferta mejor.Aquí, debemos empezar por mos-trarnos de acuerdo con él. “Lo quedices bien puede ser verdad, Jerry.Pero lo que he aprendido a lo largode los años es que el precio másbarato no siempre es lo que nos con-viene realmente. La mayoría busca-mos tres cosas cuando hacemos unainversión: la mejor calidad, el mejorservicio y el precio más bajo. Hastaahora no he encontrado ningunaempresa que ofreciera las tres. Porcuriosidad, Jerry, para su satisfac-ción a largo plazo, ¿a cuál de las tresestaría dispuesto a renunciar? ¿Lacalidad? ¿El servicio? ¿El precio másbajo?”. Pocos clientes optarán porprescindir de la calidad o el servicio.

El cierre de “No entra en el presu-puesto”. Cuando todo el mundo seestá apretando el cinturón, tanto losindividuos como las empresas tien-den a vigilar muy de cerca su presu-puesto y a buscar excusas del tipo“Esto no entra en el presupuesto”. Nuestro objetivo cuando nos enfren-tamos a una objeción basada en elpresupuesto es comprender la razónde que se formule algo así. Podemosprobar con estas palabras: “El pre-supuesto en sí no dicta adónde va eldinero. Es uno mismo quien lo hace.Un buen presupuesto está dotado deuna cierta flexibilidad para hacerfrente a emergencias, cambios en

las necesidades y oportunidadesinesperadas. Usted, como controla-dor de ese presupuesto, conserva elderecho a hacer aquellos cambiosque sean para su propio interés o elde la compañía, ¿no es así? Lo quehemos visto aquí, hoy, es un produc-to que le permitirá obtener un bene-ficio inmediato y continuado.Dígame, en estas condiciones, ¿supresupuesto será flexible? ¿O impon-drá lo que usted haga?”.De esta manera ponemos a nuestrocliente en una posición de poder, entanto que controlador del presu-puesto. Esto es exactamente lo quele hemos pedido que haga parapoder disfrutar de los beneficios denuestro producto.

El cierre “Economía negativa”.Cuando la principal preocupaciónque tienen nuestros clientes guardarelación con una economía en rece-sión, en lugar de tratar de conven-cerlos de que el vaso está mediolleno, es necesario que nos mostre-mos de acuerdo con que las cosas novan demasiado bien. No obstante,podemos conseguir que admitan quehay ventajas en tomar decisiones,incluso en los peores momentos eco-nómicos. “Irene, Jack, tengo que reconocerque estoy de acuerdo con vosotroscuando habláis de la mala situacióneconómica a la que nos enfrenta-mos. No obstante, hace años apren-dí una verdad muy interesante. Lostriunfadores compran cuando todoslos demás venden, y venden cuandotodos los demás compran. Muchasde las fortunas actuales se constru-yeron durante épocas económicasduras en el pasado. Los que acumu-laron esas fortunas se concentraronen las oportunidades a largo plazo,

en lugar de en los problemas acorto. Hoy, aquí, tenéis la mismaoportunidad”. Así los ayudamos aracionalizar la decisión que, emo-cionalmente, quieren tomar.

El cierre “En la economía actual”.Para los posibles clientes que sabenque es preciso tomar una decisión,pero están tan atrapados por los “¿Ysi…?”, podemos probar con este cie-rre para ayudarlos a centrarse en susnecesidades: “Basándonos en lasactuales noticias económicas, casitodo es o bien demasiado malo paranosotros o bien demasiado buenopara ser verdad. Si nos tomamos apecho toda la información que nospresentan cada día, nunca compra-remos nada. Nuestra economía seestancaría y todos pagaríamos lasconsecuencias. Usted está en unaposición en que puede tomar unadecisión positiva para su (familia,compañía…), ¿no le parece?”.

En todos estos cierres el patrón es elsiguiente:

Mostrarse de acuerdo con lo queel cliente potencial diga.Hacer que cambie de opinión,usando anécdotas, preguntas,citas, ejemplos y testimonios.Crear una sensación de urgencia.Actuar como si la decisión yaestuviera tomada a favor de com-prar nuestro producto o servicio.Solicitar de forma clara y directael pedido.

Seguir este patrón es fundamentalpara calmar los temores de los clien-tes potenciales, hacer que se deci-dan y opten por nosotros.

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