1 union générale des travailleurs du maroc secrétariat national de leducation ouvrière et de la...

1

Union Générale des Travailleurs du MarocSecrétariat National de l’Education Ouvrière

et de la Formation

La négociation collectiveApproches et méthodes

2

Deux questions

Quelle est votre perception de la

négociation?

Pourquoi la négociation collective?

3

1-But de la session de formation aux processus de

négociation collective

4

1.S’initier aux principales assises théoriques de la négociation collective

2.Identifier les différents sous-processus de la négociation collective

3.Acquérir des méthodes et des habilités en négociation collective adaptables à différents contextes organisationnels

4.Explorer les différents processus à partir d’exercices pratiques

Buts de la session

5

2-La négociation collective vue

d’ensemble

6

La négociation: une activité sociale( Bourque et Thuderoz. Sociologie de la négociation. La Découverte.

Paris 2002)

• Un processus social • Dynamique

– « Un processus de changement de

positions dans un mouvement visant la résolution d’un conflit »

( Dunlop.1984 )

• Symétrique– Les parties sont solidaires dans la recherche de

solutions….

• C’est un processus de décision dans lequel il y a interdépendance des parties

7

La négociation: une activité sociale( Bourque et Thuderoz. Sociologie de la négociation. La Découverte.

Paris 2002)

• La pratique de ce processus est souvent considéré comme un art…

• C’est aussi un processus de communication

• Son but: résoudre les conflits d’intérêts

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Négociation collective et système de relations professionnelles

Le domaine du travail est structuré

• Au niveau national: on parle du marché du travail

• Au niveau de l’organisation de la production des biens et des services se retrouve l’entreprise

• Les principaux acteurs de ce système sont

– Les travailleurs– Les employeurs– L’État

9

Négociation collective et système de relations

professionnelles (suite)

• Une activité fondamentale et centrale dans l’ensemble des systèmes nationaux de relations professionnelles

• C’est un processus social de régulation particulier au domaine du travail

• Particulièrement la convention 98 de l’Organisation internationale du Travail engage les États membres à faire la promotion de la libre négociation collective dans la législation nationale du travail

• Généralement la négociation collective est au cœur de l’action syndicale

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Lieux de la négociation collective

• Les caractéristiques institutionnelles de la négociation collective varient d’un système national à l’autre

• Les lieux sont multiples– Ils reflètent, plus ou moins parfaitement, les choix des

acteurs sociaux: État, syndicats et employeurs

• Ces lieux peuvent être:– National– Branche sectorielle– La profession– Le métier– Entreprise– Établissement– Plus récemment: transnational

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La négociation collective dans le Code du travail du Maroc

( Bouharrou, A. Le nouveau régime juridique des relations collectives au Maroc. Revue de droit marocain, 2005 )

• Articles 92 à 103 : droit à la négociation collective

• Articles 104 à 134 : droit de la convention collective

• Article 424 : Représentativité syndicale et « Capacité de contracter du syndicat »

• Article 471 : Rôle du représentant syndical dans la négociation

• Définition de la négociation collective, article 92:

« Le dialogue entretenu entre les représentants des organisations syndicales les plus représentatives ou les unions syndicales les plus représentatives d’une part et un ou plusieurs employeurs ou les représentants des organisations professionnelles d’autre part. »

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La négociation collective dans le Code du travail du Maroc (suite)

• Objectifs selon l’article 92

Déterminer et améliorer les conditions de travail et de l’emploi;

Réguler les relations entre les employeurs et les salariés;

Réguler les relations entre les employeurs ou leurs organisations d’une part et une ou plusieurs organisations syndicales des salariés les plus représentatives d’autre part

• Périodicité, article 96

• Une fois par année: entreprise et sectoriel (« protocole d’accord »)

• Différente dans les conventions collectives

13

3- Quelques aspects théoriques de la

négociation collective

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La nature des intérêts

• Dans les relations professionnelles, on retrouve et distingue des– Intérêts divergents

• D’où proviennent les conflits d’intérêt entre acteurs

– Intérêts convergents• Dont certains sont

– communs aux acteurs– complémentaires aux acteurs

• La négociation est un processus qui permet de concilier ces intérêts

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Le chevauchement des intérêtsdans les relations professionnelles

Objectifs de l’employeur

Objectifs syndicau

x

Objectifs

communs

Où met-on l’emphase / le « focus »?

•Sur ses intérêts seulement ? Confrontation

•Sur les intérêts communs seulement? Évitement

•Sur les intérêts de l’autre partie seulement? Collusion

•Sur l’ensemble des intérêts ? Coopération

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Ouf! Un modèle conceptuel de la négociation collective

Environ-nement externe

Résultats de la négociation

Structures et stratégiesSyndicats Employeur

s

Structures de la négociation

Processus de

négociation

•Organisation du travail

•Motivation et participation

•Résolution des conflits

Stratégique

Opérationnel

Lieu de travail

(Kochan et Katz.1988)

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Modèle conceptuel de la négociation collective (suite)

• Le modèle permet de comprendre:1. L’importance du contexte environnemental dans

lequel se déroule la négociation collective

• Économie nationale

• Institutions étatiques

• Législation du travail

• Acteurs et partenaires sociaux Nature de l’entreprise

• Situation concurrentielle de l’entreprise

• Valeurs, pratiques sociales, culture

• Milieux de travail

• Etc.….

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Modèle conceptuel de la négociation collective (suite)

2. L’importance de l’interdépendance des éléments du modèle (les flèches indiquent ces liens)

• Au plan stratégique

– Les structures et les stratégies des acteurs dans la recherche de leurs objectifs et la définition de leurs intérêts

• Au plan opérationnel

– Le structures et processus de négociation

» Niveaux et lieux: branche, secteur, métier, entreprise etc.…

» Le processus choisi par les acteurs

• Au niveau du milieu de travail

– Type d’organisation

– État et pratiques de relations professionnelles

19

4-La négociation collective processus

20

La négociation : un processus

• Comprendre le sens, l’utilité et la finalité d’un « processus » dans le contexte de la négociation collective

– La négociation collective : un exercice complexe

• Objectifs communs d’un groupe de personnes

• Solidarité syndicale

• Obligation de résultat

• Reddition de compte

21

La négociation : un processus (suite)

Ce processus se déroule dans le temps

Ce processus exige notamment une ou des méthodes de travail

Ce processus s’inscrit dans un mouvement qui connaît des temps forts mais aussi des temps difficiles

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La négociation : un processus (suite)

Deux phases préalables essentielles à la négociation La préparation

Revendications La nature et l’état des relations telle que construite

par les acteursConfiance Pouvoir

Trois phases du déroulement d’une négociation l’ouverture, la phase d’échange et le dénouement

Règlement, impasse ou conflit

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Le pouvoir et la négociation

• De quel pouvoir parle-t-on en négociation?– Le pouvoir

• de convenir d’une solution bien faite et adéquate• de prendre un engagement • de l’information

– Asymétrie: les parties de disposent pas de toute l’information ni de la même information

• relationnel– Quels sont vos interlocuteurs?

» Les connaissez-vous?– Attitudes

• La meilleure solution de rechange

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Les processus de la négociation collective

(Walton et McKersie.1965)

• Processus distributifs– Dominante : Divergence d’intérêts

• Processus intégratifs– Dominante : Convergence d’intérêts

• Structuration des attitudes– Comportement des parties les unes envers les autres

• Négociation à l’intérieur des organisations en cause (les parties) – Négocier avec ses mandants

• Ses adhérents ou les salariés

• Les dirigeants de l’entreprise, le siège de la société

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Les sous-processus de la négociation collective (Walton et McKersie.1965)

Conception: Reynald Bourque,1994, ÉRI. Université de Montréal

Distributif

Intégratif

Structurationdes attitudes

Négociation intra organisationnelle

Enjeux

Problèmes

Attitudes comportements

Définition desmandats

Confrontation

Résolution de problèmes

CongruenceAttitudes/Objectifs

Arbitrage interne

1.

2.

3.

4.

26

5- La négociation distributive

27

La négociation distributive Appelée aussi négociation traditionnelle

• Dans ce processus de négociation les parties adoptent des positions sur des sujets ou des questions relatives à leurs intérêts respectifs et deviennent leurs revendications au moment de s’engager dans une négociation.

• Dans un contexte de négociation traditionnelle, les ressources sont limitées et chaque partie cherche à maximiser sa part de ces ressources.

• Les parties déterminent ainsi leurs enjeux respectifs, se fixent des objectifs en-deçà desquels elles peuvent se placer en situation de conflit. C’est ce qu’on appelle leurs points de résistance.

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Les positions dans la négociation distributive

– La partie qui soumet la revendication ou la demande cherche à maximiser son gain;

– La revendication ou la demande soumise par une partie est conçue comme « sa solution » à une question ou un problème;

– L’approche dominante au soutien d’une position s’appuie sur le pouvoir d’une partie de convaincre, souvent par des tactiques, l’autre partie d’accepter la position;

– L’approche subséquente consiste à se replier sur une règle de droit;

– Et finalement l’approche ultime pour disposer de la revendication sera d’évaluer que est l’intérêt ou le coût d’opportunité de la maintenir, de la modifier ou la retirer.

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La négociation distributive (suite)

• Nous sommes en présence d’intérêts conflictuels

• C’est un « jeu » à somme nulle– Il y a un « gagnant » et un « perdant »

• Concept d’engagement des parties au soutien de leurs positions

• Les parties utilisent des tactiques afin de découvrir leurs points de résistance respectifs sur les différents enjeux

• Ces tactiques visent à amener, convaincre l’une ou l’autre des parties à modifier son point de résistance par des

– Arguments

– Propositions / contre-propositions

– Menaces

• Le résultat de la négociation est nécessairement un compromis

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La négociation distributive(suite)

• Deux approches de négociation traditionnelle

« Douce »•Empathie

•Objectif: une entente

•On modifie sa position

•On fait des offres

•On évite la confrontation

•On cède aux pressions

« Dure »•Antipathie

•Objectif: gagner / vaincre

•On est ferme sur sa position

•On fait des menaces

•On utilise la confrontation

•On exerce des pressions

Source: Gouvernement du Canada. Service fédéral de médiation et de conciliation

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• Les acteurs utilisent ces approches en les combinant.

• Par exemple: – Être ferme sur ses positions tout en évitant la

confrontation

– En modifiant sa position tout en étant ferme

– Faire une offre et se servir de menaces

• Adopter une seule de ces approches n’est pas un gage de succès, bien au contraire

32

La négociation distributive Points cibles / Points de résistance

• Faire les bonnes concessions au bon moment et de la bonne façon: un art...

• Dans une négociation les parties se fixent un ou des objectifs, réputés non conciliables– Au début de la négociation

• Chaque partie connaît son ou ses objectifs, pour chacune il s’agit de sa « cible » respective

...mais• Chaque partie ne connaît qu’imparfaitement l’objectif

poursuivi par l’une et l’autre

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Syndicat

• La satisfaction des revendications

• La position finale prévisible de l’employeur

• Son pouvoir de négociation

• La possibilité et le coût d’un conflit

Employeur

• Les limites de ses propositions selon sa condition financière et concurrentielle

• Son pouvoir de négociation• La possibilité de recourir

au conflit: le coût et le bénéfice escompté

•Les espaces ou zones de négociation sont délimités par les priorités et les préférences des parties: leurs objectifs et points de résistance .

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Illustration de l’ordre des préférences d’un négociateur soumettant par exemple une demande syndicale à un

employeur

Satisfaction maximale de la demande

Proposition finale prévisible de l’employeur

Résultat maximum escompté compte tenu de son propre pouvoir de négociation

Résultat minimum acceptable par les syndiqués

Hypothèse la plus pessimiste sur ce que le syndicat peut atteindre

Résultat minimum escompté compte tenu de son propre pouvoir de négociation

Cible

Point de résistance

Points d’ancrage

Facteurs

Walton et McKersie.1965

Signification points

d’ancrage

Succès complet

Objectif atteint

Succès minimum

Possibilité de conflit, si inférieur

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Zone d’accord d’une demande syndicale de hausser le salaire mensuel

Syndicat

Cible syndicale à 3 000 dhPoint de résistance (Prs) à 2 700 dh

Employeur

Limitation souhaitée de son offre à 2 750 dh Point de résistance (Pre) à 2 825 dh Zone d’accord entre 2 700 dh (Prs) et 2 825dh

(Pre)

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Zone de désaccord d’une demande syndicale de hausser le salaire mensuel

Syndicat

Cible syndicale à 3 150 dhPoint de résistance (Prs) à 2 850 dh Employeur

Limitation de son offre à 2 750 dh Point de résistance (Pre) à 2 800 dh Zone de désaccord car les 2 points de

résistance ne se recouvrent pas

Prs à 2 850 dh et Pre à 2800 dh

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• Dans la négociation distributive il faut exercer son pouvoir de négociation, c’est-à-dire le situer dans son contexte

– situation économique nationale

– situation financière de l’entreprise / au besoin du secteur professionnel

– nature de l’entreprise

• Propriété: privée, publique ou étrangère

• Taille : PME, grande entreprise

• Activité: services, production

• Technologie

– position concurrentielle de l’entreprise / secteur professionnel

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• Dans la négociation distributive le représentant syndical exerce son pouvoir de négociation, en relation avec

– Les aspirations, les revendications des salariés

– Les priorités de négociation adoptées par les salariés et leur organisation syndicale, le cas échéant

– La mobilisation des salariés sur leurs revendications

– La législation nationale du travail relative à la négociation collective

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• Dans un tel type de négociation, il est nécessaire de préparer son argumentation au soutien de ses revendications

– Par exemple en matière de négociation salariale, on peut tenir compte

• Des motifs soulignés par les salariés pour appuyer leurs revendications

• De la valeur réelle du salaire, c’est-à-dire de l’effet de l’inflation ou des hausses de prix tels que mesurés par les autorités publiques

• Des salaires versés dans des entreprises semblables• De l’amélioration de la productivité• Des responsabilités professionnelles

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Déroulement de la négociation

• Trois phases principales de la négociation distributive

OuverturePrésentation des revendications

Étape active Échange de propositionssur les revendications

Recherche d’ information sur les positions des parties

Évaluation des points de résistanceTactiques de persuasion

Identification •zone de coopération : entente•zone négative: pressions

Recherche d’une ententePossibilité de désaccord •Conflit•Recours à un tiers

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Déroulement de la négociation Étapes

1. Ouverture

Étape de la détermination du mandat respectif des parties

• Le syndicat prépare – ses revendications / propositions

• Le syndicat dépose et explique son cahier de revendications / propositions à l’employeur

• L’employeur examine ce cahier• Les parties désignent chacune un porte-parole

42

Déroulement de la négociation(suite)

2. Étape active

• Les rencontres de négociation se font face à face

• Les parties expliquent et argumentent leurs positions quant aux revendications – Les parties notent ces échanges et ces explications

• Les parties se retirent (ex parte) pour préparer leurs propositions aux revendications

• Les parties reviennent en face à face et échangent par écrit leurs propositions

43

Déroulement de la négociation (suite)

3. Recherche d’une entente

• Les parties rédigent au fur et à mesure un texte commun quant aux propositions où il y a accord

4. Possibilité de désaccord

• Processus de conciliation puis d’arbitrage selon le cas, prévus au

livre VI du Code du travail

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Critères d’évaluation d’une négociation efficace

• Accord équitable basé sur les intérêts légitimes des parties, par exemple– Amélioration des conditions de travail

– Amélioration des conditions de production de biens ou de prestation de services

• Amélioration ou maintien des rapports entre les parties – Légitimité

– Niveau de confiance mutuelle

– Dialogue social

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• Limites de la négociation distributive ou traditionnelle et ses résultats– L’accord n’est pas toujours équitable

– Les relations entre parties sont parfois compromises

• Détérioration

• Perte possible de légitimité des acteurs

– Des problèmes ne sont pas résolus, laissés en plan

– Dynamique

• Perdant – perdant

• Gagnant- perdant

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Programme de l’exercice de la négociation distributive

Le processus de négociation « distributive » • Simulation

– Directives1. Préparation de la négociation (maximum 1 heure)

Rencontres de la partie patronale et partie syndicale séparément revendications initiales des parties, points de

résistance et objectifs cibles

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Programme de l’exercice pratique

…suite: 2. Discussions et échanges de propositions

3. Rencontre conjointe des parties dans le cadre de la négociation collective directe

Protocole d’entente ou constat de désaccord

(à remettre par écrit au formateur)

4. Analyse et bilan de l’exercice (tous)

48

6- La négociation intégrative ou la négociation

basée sur les intérêts (NBI)

49

La négociation basée sur les intérêts (NBI)

• Ce processus de négociation collective se

concentre sur la résolution de problèmes • En autant que les intérêts soient convergents • Ce processus s’appuie sur une méthode de

résolution de problème à trois étapes– L’identification du problème– La recherche des faits et des solutions possibles

ainsi que leurs conséquences– Le choix d’une solution à partir des préférences

exprimées par les acteurs

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La négociation basée sur les intérêts (NBI) (suite)

• Quelques conditions préalables à la NBI

– La convergence des intérêts dominent sur les conflits d’intérêts

– Les enjeux touchent les deux parties et sont complexes ou difficiles à résoudre

– Les décisions nécessitent un climat de confiance, sans pression, avec jugement et bon sens

– Les parties valorisent la confiance et les responsables syndicaux et la direction s’engagent à faire preuve de souplesse, de respect, de transparence et de créativité dans la recherche de la solution à « leur problème ».

51

Les intérêts dans la négociation « intégrative »

• La négociation intégrative a pour but d’atteindre un objectif qui n’empêche pas, ou qui permet à l’une et l’autre des parties de satisfaire leurs intérêts réciproques.

• C’est un processus qui vise à résoudre une problématique ou un problème

• Les parties ne cherchent pas à imposer leur solution.

• L’approche ultime en cas d’impasse peut repose sur l’exercice du pouvoir: échec!

52

La négociation basée sur les intérêts (NBI)Source: CSN. Syndicat national des travailleurs des pâtes et papiers

d’Alma (Québec)

Que

lque

s

défin

itio

n

s

Problématique:ensemble de problèmes

dont les éléments sont liés

Intérêt:•ce qui importe

• ce qui convient•les motivations pour

accepter ou refuser

Problème:difficulté qu’il faut résoudre

pour en arriver à un résultat;situation instable qui exige

décision ouaction

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• La NBI n’est pas un remède miraculeux. La maîtrise de ce processus nécessite de s’en tenir à des principes

Principes1. Se concentrer sur les intérêts en jeu et non sur des

positions Les intérêts ne sont pas en soi la solution

2. Ne pas confondre les questions de personnalité avec celles relatives à l’enjeu

3. Imaginer un large éventail de solutions avant de prendre une décision

4. Convenir de critères objectifs pour encadrer le choix des solutions

54


1. Se concentrer sur les intérêts en jeu et non sur des positions

Tenter de concilier les intérêts Identification et partage de l’information, des

besoins et des raisons qui motivent l’une ou l’autre des parties,

Avoir l’esprit d’écoute quant à vos préoccupations respectives

(rappelez-vous les principes de l’écoute présentés dans la session sur la représentation syndicale)

Fermeté sur les intérêts et ouverture sur les solutions

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2. Ne pas confondre les questions de personnalité avec celles relatives à l’enjeu

Demeurer concentré sur le sujet ou le problème Respect et écoute Le rôle des représentants des parties

Essayer de partager le point de vue de chacune de leurs organisations respectives

Faire valoir leur vision du problème ou du sujet et faire ressortir les intérêts de leur organisation

Attention aux perceptions, aux émotions et à la qualité des échanges

Ne pas indisposer les participants aux négociations par des commentaires personnels, ni faire de procès d’intention

56


3. Imaginer un large éventail de solutions avant de prendre une décision

Privilégier la créativité Obstacles

Jugements hâtifs Penser qu’une seule solution existe et que toute

solution est un compromis S’imposer au départ des limites au problème en

cause Prendre comme attitude « Ce n’est pas mon

problème, cela ne me concerne pas »

Réfléchir, analyser, explorer des avenues Prendre le temps de décider

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4. Convenir de critères objectifs pour encadrer le choix des solutions

Facilite la recherche d’un bénéfice mutuel Aide les parties à s’éloigner des tactiques de

coercitionUn constat:

Les décisions s’appuyant sur la contrainte sont souvent coûteuses et peu suivies (Bourque. 2002)

Critères Normes reconnues Valeur technique, scientifique ou factuelle Équité et efficacité

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• Établir des critères objectifs– Ces critères sont

• indépendants de la seule volontés des parties• légitimes et faciles à mettre en pratique

– Comment?• Dans le choix des critères éviter de penser à SES solutions• S’inspirer des intérêts tels qu’identifiés par les parties• S’en tenir aux faits et être concret• Analyser l’environnement afin de tenir compte des

données disponibles: statistiques, données financières, outils d’analyse financière etc.

• Établir des comparaisons avec d’autres entreprises, faire du balisage (benchmarking)


59


Critères peuvent s’appuyer sur:Normes reconnuesValeur techniqueValeur scientifique Objectifs

Bénéfices / Coûts

ÉquitéEfficacitéBalisage (benchmarking)Meilleures pratiques

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• Exemples d’utilisation de critères pour retenir une solution – À partir des intérêts énoncés par chacune des parties, la

solution y répond-elle?

– Faisabilité: les ressources sont-elles disponibles pour appliquer la solution?

– Efficacité: la solution règle-t-elle le problème, partiellement ou complètement?

– La solution convient-elle aux mandants des parties, les salariés pour le syndicat, la direction pour l’entreprise?

– La solution s’inscrit-elle dans une pratique répandue plus ou moins dans le secteur industriel, le métier, la profession?

– ETC…..

61


• Dans ce processus de négociation la prise de décision se fait par consensus , soit l’accord de l’ensemble des participants à la négociation

• Cela requiert:• Le respect des différences et des points de vue• L’ouverture d’esprit• L’écoute• La souplesse • S’exprimer ouvertement et clairement• Manifester de la « bonne foi »• « Ne pas croire qu’on est seul à avoir la Bonne

réponse »Source: Gouvernement du Canada. Service fédéral de médiation et de conciliation

62


• Il peut se produire des situations où– Une personne s’abstient par conviction, mais

se dit d’accord avec la décision du groupe

– Une personne empêche la prise de décision parce qu'elle estime que cette décision n’est pas la bonne

• Or dans ce processus de négociation, l’impasse n’est pas une alternative…– La personne qui n’est pas d’accord

• Doit être en mesure d’expliquer ce désaccord

• De proposer des alternatives acceptables au groupe

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• Problèmes qui peuvent se prêter à la NBI

– Hygiène et Sécurité au travail

– Œuvres sociales

– Organisation du travail

– Formation des salariés, acquisition de compétences

– Pouvez-vous en nommer d’autres?

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Résolution de problème: un modèle

•Ce modèle peut vous aider à réaliser la résolution d’un problème;

•Il en illustre les principales étapes;

•Notez l’importance des boucles de rétroaction.•Note:

•Les abréviations P1 et P2 servent à identifier les deux parties engagées dans le processus de résolution de problème.

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Le processus conjoint de résolution de problème

P1 P2

Identification et définition du

problème

P1 P2

Recherche de possibilités

P1 P2

Examen des conséquences

P1 P2

Évaluation (f) des critères

Solution mutuellement

acceptable

Solution convenue

Non Non

Redéfinir

Rechercheadditionnelle

Changement de critère

Redéfinir

Rechercheadditionnelle

Changement de critère

D’après Walton et McKersie.1965

P: parties

66

La démarche de négociation basée sur les intérêts

Guide pour traiter le cas soumis aux fins d’exercice

pratique

67

Programme de l’exercice pratique sur la négociation basée sur les

intérêts

• Simulation

– Directives

1. Préparation de la négociation (maximum 1 heure)

Rencontres de la partie patronale et partie syndicale, séparément

Définir la problématique et les intérêts de votre organisation ainsi que celles de l’autre partie à la négociation

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Programme de l’exercice pratique sur la négociation basée sur les

intérêts

2. Rencontre conjointe des parties dans le cadre de la négociation collective directe

Exposés sur les problématiques

3. Remue-méninges

4. Critères de sélection

5. Entente ou accord

6. Analyse et bilan de l’exercice

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Exercice pratique NBI(D’après Reynald Bourque. La négociation collective: approches et

méthodes. HEC Montréal.2002)

Première étape• Chaque partie formule la problématique présentée

dans le cas selon sa compréhension et son diagnostic– Selon des faits, des exemples et les conséquences de la

situation présentée qui nécessite un besoin de changement

– Faire la distinction entre l’essentiel et l’accessoire

• Formuler ses intérêts par rapport à la problématique

• Établir en parallèle les intérêts de l’autre partie

• Préparation de la rencontre des parties– Faits, données

– Documents pertinents

– Qui présentera l’analyse préparée par votre groupe?

70

Exercice pratique NBI (suite)

Deuxième étape• Rencontre des 2 parties

• Échange des analyses respectives pour retenir une problématique conjointe

• Communication des intérêts respectifs

• Identification des intérêts selon qu’ils sont communs, complémentaires, différents ou contradictoires

• Discussion entre les parties pour savoir si davantage d’information est nécessaire

Outils: Discussion ouverte, « paperboard »

71


Troisième étape• Remue-méninges : une méthode favorisant les

échanges entre tous les participants à la négociation afin de répertorier toutes les avenues de solutions

•Tous participent

•Toutes les idées émises sont inscrites au « paperboard »

•Aucune argumentation

•Souci de compréhension: s’expliquer

72


Quatrième étape• Analyser les idées émises lors du remue-

méninges– Leur pertinence par rapport à la problématique

– Lesquelles répondent aux intérêts?

• Formuler une hypothèse de solutions– Réglant la problématique

– Répondant aux intérêts des parties

– Avec l’aide des critères objectifs (voir les diapositives 59 et 60)

– Comportant des gains mutuels

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La négociation collective : souvent une combinaison de positions et d’intérêts

• Lors d’une négociation on retrouve fréquemment des sujets se prêtant mieux à une négociation distributive alors que d’autres sont mieux traités par la NBI.

• Les techniques présentées au cours de cette session sont autant d’outils pour améliorer le processus de négociation au sens large..

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Les attitudes en négociation

• Selon le modèle de négociation les parties adoptent des attitudes qui renvoient à:

– La défensive / l’offensive

– La tolérance

– La coopération

• Peu importe le modèle, les comportements empreints de courtoisie et de retenue, la clarté de l’argumentation, la connaissance de son sujet et du problème en jeu, favorisent la conclusion d’ententes.

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La négociation intra organisationnelle

• Vous représentez vos collègues de travail:

• Vous devez garder à l’esprit, lors des discussions, que vos collègues devront accepter les termes de l’entente et les solutions négociées,

• Vous devez garder le contact avec vos collègues et votre bureau syndical afin de les informer et au besoin les consulter, surtout dans les moments critiques de la négociation,

• Rappelez-vous votre formation portant sur votre rôle de représentant syndical.

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La négociation collective

Un outil essentiel afin de renforcer les relations

professionnelles