STRATEGIJSKI KONTROLING CILJEVI:

- povećanje razine efektivnosti - izgradnja potencijala poduzeća (bavi se današnjim razvojem budućih potencijala) - jačanje vitalnosti (jačanje sposobnosti bržeg prilagođavanja na promjenjive uvijete)

PITANJA:

- Čime i gdje (proizvodima /uslugama, tržištima, kupcima) bi se mogao (u budućnosti) ostvarivati poslovni rezultat?

- Što bi ga moglo uvećavati? (promjena u konkurenciji, tehn. promjene) - Što bi ga moglo umanjivati? (investicije za koje nemamo financije, vrlo strogi propisi,

zaštita uvoza i izvoza) INSTRUMENTI STRATEGIJSKOG KONTROLINGA

1. sustav vrednota - vizija, misija 2. sustav planiranja - činitelji uspjeha, krivulja iskustva, životni vijek, SWOT analiza 3. sustav kontrole - strategijska kontrola 4. sustav organiziranja - organizacijski priručnici, organizacija procesa 5. sustav upravljanja ljudskih potencijalima - strukturiranje rada, sustavi motiviranja,

razvoj suradnika, oblikovanje karijere 6. sustav informiranja – indikatori ranog upozorenja, strategijski radar

Sustav vrednota

- izravno utječe na sve podsustave menadžmenta Instrumenti strategijkog kontrolinga Instrument operativnog kontrolinga VIZIJA

- Inspirativna slika budućnosti. - Ideja vodilja. - „Zvijezda sjevernjača“ (kad smo izgubljeni, dezorjentirani) - Predodžba buduće slike poduzeća. - Putokaz za stalni izbor boljih alternativa. - Opisuje smjer. - Kvalitativni izraz o tome kamo se zeli.

Pr. Ford - Auto za svakoga Grundig – radio prijemnik u svakom domaćinstvu

Ako je dobro definirana, stvara i potiče: - oduševljenje, impuls (poticaj), prenosi osjećaj za smjer, kreativnost i inovativnost,

inspiraciju, motivaciju i integraciju služi kao kontrolni mehanizam za održavanje smjera ima ulogu kompasa, svjetionika podloga je za dnevne odluke = INSTRUMENT MENADŽMENTA

MISIJA

- osnovna funkcija - svrha poduzeća - razlog postojanja

- kome stvarno služimo? - čije potrebe zadovoljavamo - kome bi nedostajali kad nas ne bi bilo?

Pr. Poduzeće: proizvodnja i distribucija dobara i usluga Sveučilište: podučavanje i istraživanje Sudstvo: tumačenje i primjena zakona Policija: zaštita sigurnosti ljudi Sl.za autoceste: projektiranje, izgradnja autoceste kvalitativni izraz o tome zašto postojimo i kome trebamo opisuje se vrsta posla te koje i čije potrebe se time zadovoljavaju = INSTRUMENT MENADŽMENTA

Uloga kontrolinga u sustavu vrednota kontroling je odgovoran za to da se:

- definiraju vizija i misija u skladu sa pravilima struke - su usklađeni vizija, misija i ciljevi - se propituje i uspostavlja dinamički sklad

Sustav planiranja

Strategijsko planiranje - Temeljni okvir - 3-10 godina - monetarne i nemonetarne veličine

Srednjoročno planiranje

- srednjoročna konkretizacija - 2-4 godine - prednosti monetarnim veličinama

Operativno planiranje

- budžetiranje - naredna godina - uglavnom monetarna

Što obilježava operativne, što strategijske planove?

Funkcije planiranja

Prognoza budućih događanja Konflikt ciljeva Konflikt ciljeva Horizontalno i vertikalno Konflikt Motivacija različitih usklađivanje različitih ciljeva nositelja odlučivanja nositelja odlučivanja Instrumenti strategijskog planiranja Temeljna znanja za prosuđivanje strategijske pozicije poduzeća.

- Strategijski činitelji uspjeha, - koncepcija krivulje iskustva - životni vijek proizvoda

Instrumenti cjelovitog strategijskog pozicioniranja poduzeća - SWOT analiza - Strategijska bilanca

Instrument strategijskog prosuđivanja pojedinih poslovnih područja - Portfolio matrica tržišni rast / tržišni udjel - Portfolio analiza tehnologije

Integracija planiranja

ČINITELJI USPJEHA U POSLOVANJU PODUZEĆA različita shvaćanja-

- mehanicitički management, kvantitativna dimenzija, neograničen rast - holistički management (cijeloviti način), kvalitativna dimenzija, sklad sa okolinom,

diferencirani i ograničeni rast. Različiti načini istraživanja

- Efikasnost (operativna dimenzija) - Efektivnost (strategijska dimenzija)

Različiti načini mjerenja

- kvantitativno (važnost i udjel) - kvalitativno (važnost i udjel)

ČINITELJI USPJEHA Uspjeh - Rast Uspjeh - Uspostavljanje i očuvanje strategijske pozicije uspjeha Uspjeh - Dinamički sklad s okolinom

- Ne postoje recepti za uspjeh, on ovisi o mnogim činiteljima i njihovom međusobnom odnosu

- Uspjeh ima mnogo očeva, kao i neuspjeh! Uspjeh - rast (kvantitativnost uspjeha, materijalno, realno)

MJERILA I MJERE RASTA • kumulirani prirast imoine • kumulirani prirast vlastitog kapitala • prosječan odnos između tržne i knjigovodstvene vrijednosti uspjeh mjeri • prosječna rentabilnost ukupnog kapitala kvantitativnim

kriterijima • prosječna rentabilnost vlastitog kapitala • prosječna rentabilnost prometa

Peters, Waterman: odličnim poduzećima smatraju se ona koja su barem prema 4 od 6 navedenih kriterija u gornjoj polovici svoje industrijske grane

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ • rentabilnost prometa 2 % veća od prosjeka • godišnji prirast prometa iznad 8 %

istraživanje u Njemačkoj (naročito uspješna poduzeća) Kvantitativne dimenzije uspjeha Neograničen i neizdiferencirani rast

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ KRITIKA: zanemaruje se nužnost dinamičke ravnoteže,............(još nešto

Uspjeh – uspostavljanje i očuvanje strategijske pozicije uspjeha Činitelji uspjeha

- Uspjeh ovisi o mnogim činiteljima i o njihovom međusobnom odnosu - Suptilan alat – služi kao poticaj za razmišljanje i razovor o poduzeću

• introvertirana poduzeća (orijentirana unutra, troškovima, manje uspješna) i

ekstrovertirana poduzeća (orijentirana van, kupcu i tržištu, više uspješna) • empirijska istraživanja – promjena snaga • PIMS istraživački program • Management • Kupac • Informacije • Prijelaz sa kvantitativne na kvalitativnu dimenziju uspjeha.

Rezultati PIMS istraživanja

Činitelji UTJEĆE NA ROI CASH FLOW INVESTIRANJE - - PROIZVODNOST + + TRŽIŠNO VODSTVO + + TRŽIŠNI RAST + - KVALITETA + + INOVACIJE + - +- VERTIKALNA INTEGRACIJA +- + - Struktura uspjeha –

- 60-70 % – strategijski činitelji - 15 % – efikasnost, operativno rukovođenje - 15 % – sreća, okolnosti

Uspjeh - dinamičan sklad sa okolinom Dominira kvaliteta proizvoda, usluga (kupac) poslovnog procesa (kvaliteta za zaposlene)

rada i života (ekološki aspekt – kvaliteta za društvo) Najveći uspjeh ostvarila su poduzeća koja su slijedila:

- Model i etiku kao temeljna načela poslovanja - Diferenciran, oraničen rast - Kvalitativni aspekt uspjehe - ......(još nešto fali)

Činitelji uspjeha - opći (univerzalni) - posebni (za neko poduzeće) - važni jer definiraju informacijske potrebe top menadžmentu

KRIVULJA ISKUSTVA k realni jedinični 90% krivulja troškovi 80%krivulja

70% krivulja

(polulogaritamsko mjerilo) količina- komadi x - dolazi do smanjenja troškova

ZAKON ISKUSTVA: Udvostručenjem (u vremenu) kumulirane proizvedene količine x smanjuju se realni jedinični troškovi k potencijalno za 20 – 30 % kako u grani, tako i kod pojedinog poduzeća Zbog:

1. Efekta krivulje učenja 2. Degresije veličina 3. Tehničkog napretka 4. Racionalizacije

MODEL ŽIVOTNOG CIKLUSA vrijednost prodaja zrelost rast opadanje uvođenje opseg prodaje DOBIT vrijeme

Razumjeavnje životnog ciklusa proizvoda:

- Proizvodi imaju oraničen životni ijek - Prodaja proizvoda prolazi kroz pojedine faze - U različitim fazama životnog vijeka proizvoda dobici rastu ili padaju - U svakoj fazi životnog ciklusa proizvodi zahtjevaju različite financijske, proizodne,

prodajne i marketinške strategije

PORTFOLIO TRŽIŠNI RAST Tržišni rast visok nizak 0.1 nizak 0 visok 10 Relativni tržišni udio DIMENZIJE – tržišni rast, tržišni udio ZAVISNA VARIJABLA: cash flow, rente ZNAČAJKE – teoretsko utemeljenje – krivulja iskustva

CASH FLOW – izvori - ovise relativnom tržišnom udjelu CASH FLOW – potrošnja – ovisi o tržišnom rastu

Jednodimenzionalnost osi Analiza starosne strukture - uravnotežena starosna struktura profit budući porast buduči pad prometa prometa 10-15% 20-25% 40-50% 20-25% 20-15% uvođenje rast zrelost zasićenje izlazak faza

Pomladak Zvijezda -selektivni -unapređivnje postupak -investiranje Problem Krava muzara „jadni pas“ - održavanje -dezinvestiranje pozicije -likvidacija - žetva

Faza životnog vijeka - faze mogu trajati kratko – dugo, mogu se neočekivano mijenjati

Utječe na

„prirodnu“ strategiju zrela i stabilna faza koju SPP može slijediti bez zahtjeva druge načine od izvanrednih rizika faze uvođenja STRATEGIJU MENADŽMENT

- Rasta - stil, način ovise o fazi - Održavanja - instrumenti - Napuštanja - Likvidacije UČINAK I CASH FLOW

- Omogućuje spoznaju očekivane dinamike prihoda SPP

- Zrele faze generiraju više ......???

(ovo je iz knjige valjda dopisano jer to nije bilo na slajdovima) TRŽIŠNI VIJEK – uvođenje rast, zrelost, zasićenje degeneracija VIJEK NASTAJANJA –alternativna rješenja –izbor rješenja istraživanje i razvoj, priprema proizvodnje i prodaje UDJEL PROIZVODA U PROMETU

SWOT proizvodi

menadžment tržišta Snage/Slabosti efikasnost poduzeća kupci likvidnost know-haw rentabilnost novi segmenti kupaca konkurentska pozicija nove potrebe potrošača Prilike/Opasnosti gospodarski uvijeti okoline nove tehnološke mogućnosti državna politika ekološki uvijeti

sociološki uvijeti

SWOT MATRICA ŠANSI/ RIZIKA Interni činitelj Eksterni činitelji

SNAGE

SLABOSTI

PRILIKE ŠANSE maxi –maxi strategija

mini .maksi strategija.

OPASNOSTI maxi-mini strategija RIZICI mini-mini strategija

STRATEGIJSKA BILANCA Potiče na razmišljanje gdje su uska grla (ovo je iz knjige dopisano jer to nije bilo na slajdovima) Razlike dugoročnog i strategijskog planiranja DUGOROČNO mišljenje: ekstrapolativno, inkrementalno( rast), sustav okruženja, trendovi prošlosti, ekonomski napredak, sadašnje aktivnosti, kontinuirani razvoj, jaki signali, godišnja ceremonija planiranja, detaljno proračunavanje, reaktivno, rigidno STRATEGIJSKO mišljenje: indikativno, okruženje kao sustav, alternativne mogućnosti, cjelovito okruženje, nove namjere, ovladavanje diskontinuitetima, slabi signali, stalno preispitivanje, širi okvir za inovacije i promijene proaktivno, fleksibilno 4 principa strategijskog upravljanja traganje za svrsishodnim strategijama relativno pozicioniranje vlastitih aktivnosti u odnosu prema konkurenciji i okruženju, koncentracija snaga razvoj potencijala uspjeha usmjerenih budućnosti 3 generalne grupe strategijskih instrumenata -instrumenti za dolaženje do temeljnih znanja za prosuđivanje strategijske pozicije poduzeća (opće ekonomske spoznaje i uvidi)

- strategijski činitelji uspjeha - koncepcija krivulja iskustva - životni vijek proizvoda

instrumenti za cjelovito strategijsko pozicioniranje - SWOT - Strategijska bilanca

Strategijski činitelji uspjeha – hijerarhija pred upravljačkih veličina Izgradnja potencijala(I&R), korištenje potencijala (rentabilnost), uspjeh (ekonomičnost), supstancija (likvidnost)

Sustav vrednota

Ako ne postoji suglasnost u temeljima besmisleno je zajedno brusiti planove! Konfucije

Integracija vizije, misije, ciljeva i mjera Što želimo postići? Koliko želimo postići? Kako to želimo postići? Informacje iz poduzeća, grane, šire okoline Proračun OPERATIVNA I STRATEGIJSKA KONTROLA Operativna: naglasak na kvantitativnim veličinama, korištenje potencijala(ostvarenje ciljeva) Strategijska: naglasak na kvalitativnim veličinama,

izgradnja potencijala i pretpotstavke za ostvarenje ciljeva KONTROLA Unatrag (feed back) pomaže menadžmentu da se učinjene greške ne ponavljaju(oper.kontrola) Unaprijed (feed forward) pomaže menadžmentu da izbjegne pogreške.(strategijska kontrola)

Proces planiranja i kontrole Feed back Feed forward Sustavi ranog upozorenja ( kanarinac u ugljenokopu –za rano upozorenje) Stupnjevi nesigurnosti stupanj nesigurnosti mogućnost prognoze 1. jasna 2. alternativna 3. područje 4.istinski nejasna budućnost budućnost budućnosti budućnost indikatori ranog upozorenja (nisu bili (potrebni su) (potrebni su) (potrebni su) potrebni) (IRP.-signal koji nas danas upućuje na to što bi moglo biti za nekoliko god)

Planiranje (plan)

KOREKCIJE Za prilagođavanje plana

promjenama (unutarnjim i vanjskim)

OSTVARENJE

KOREKCIJE za prilagođavanje

ostvarenja plana Spoznaja ostvarenja (ostv.)

KONTROLA Ostv./plan.)

IZVOR INFORMACIJA

Strategijski radar - rana spoznaja

1. rani nagovještaj – otkriće potencijalnih kriznih područja 2. rana spoznaja – određenje indikatora krize 3. rano upozorenje – spoznaja prekoračenja granica tolerancije

Faze prihvaćanja istine

-svaka istina prolazi kroz 3 faze prije no što postane priznata - najprije je ismijavaju - potom je opovrgavaju i na - kraju je smatraju očitom

SPOSOBNOST REAGIRANJA PODUZEĆA (pomaže poduzeću da brže reagira na promjene, smanjuje potrebno vrijeme za realizaciju) Dinamika i kompleksnost povećanje br. Potrebno za učinkovitu reakciju -nezaposlenosti -kupaca -dobavljača -proizv/usluga -tržišta Raspoloživo za strategijsku reakciju

Vremenske škare Vrijeme

GENERACIJE SUSTAVA RANOG UPOZORENJA Kronološki slijed-

- vremenska usporedba pokazatelja - analiza proračuna (kvantitativno) - analiza pojava/ razvoja unutar i izvan poduzeća – ukazuje na cijenu pojedinih odluka

(kvantitativno) - strategijski radar – sustavno prikupljanje tih signala i kvalitativne prirode

• pridonosi transparentnosti • signalizira latentne krize • omoućuje predusretanje kriznog razvoja • prikupljanje strategijskih relevantnih informacija

Generacije sustava ranog upozorenja Razdoblje Područje Vrsta inf. Dominantni

oblik Cilj

do 1960.god. Unutar poduzeća Pokazatelji planiranja i kontrole

Kvantitativni Uočavanje odstupanja od planiranih vrijednosti

70-e god Poduzeće + uža okolina

Indikatori ranog upozorenja

Kvalitativni Obuhvaćanje i procjenjivanje operativnih informacija

od 90-ih god Poduzeće + uža + šira okolina

Tihi signali, strateški radar

Kvantitativni + Kvalitativni

Obuhvaćanje i procjenjivanje strateških relevantnih informacija

STRATEGIJSKI SUSTAVI RANOG UPOZORENJA

- profil snaga slabosti poduzeća - analiza potencijala poduzeća - SWOT analiza / SWOT matrica - Balanced Scorecard - Strategijski radar

BALANCED SCORECARD prošlost vanjski unutarnji budućnost

- Uzročno - posljedična veza - Za svaku perspektivu definira se min 4, max 7 pokazatelja

Vizija, misija, ciljevi

Financijska perspektiva

Perspektiva učenja i razvoja

Perspektiva kupaca

Perspektiva internih procesa

STRATEGIJSKI RADAR -sustav prikupljanja i obrade informacija o značajnim budućim naslućujućim promjenama

- poduzeća - grane i - okoline (na užu okolinu poduzeće može utjecat, šira okolina je poduzeću zadana)

SVRHA SRU:

1. otkrivanje slabih signala – praćenje i otkrivanje slabih signala o promjenama u unutarnjoj i vanjskoj okolini

2. prijenos važnih informacija – pravodobni prijenos svih važnih informacija o promjenama u one djelove poduzeća koji na njih mou djelovati

3. stvaranje kreativne podloge za odgovarajuće i kreativno reagiranje na promjene i izazove okoline; kreiranje unutrašnjih promjena; korištenje novonastalih prilika

4. sprečavanje poslovne krize – otkrivanjem IRU i prijenosom relevantnih informacija do donositelja odluka predviđa se razvoj i sprječava poslovna kriza

Sustav upravljanja ljudskim potencijalima

INSTRUMENTI utjecaja na ponašanje: • poticaji, • motivacija, • sustavi poticanja - stil rukovođenja

- sustav nagrađivanja - sustav razvoja uposlenih.

Zahtjevi u odnosu na sustav poticanja „trokut zahtjeva“ u sustavu poticanja Transparentnost

Sustav poticanja

Pravednost Individualnost i osonost

INSTRUMENTI organiziranja Sustav organiziranja

• uobičajeni instrumenti koordinacije (upute, planovi, samouslađivanje, planovi, programi) • organizacijski plan (organigram) • plan raspoređivanja suradnika • opis radnih mjesta s hijerarhijskim rasporedom • opis ovlaštenja • podjela rada (standardizacija proizvoda) • organizacija procesa (standardizacija procesa) • pravilnici, smjernice, priručnici

NORMATIVNI KONTROLING

- opisuju se norme ili principi ili temeljna načela kojima se rukovodi u poslovanju - putokaz za sve aktivnosti unutar poduzeća

- 2010. godina biorazličitosti

Odovornost poduzeća poduzeća danas imaju veću moć od država poduzeća su odgovorna ne samo za profit već i za posljedice poslovnih aktivnosti

- Globalizacija - Klimatske promjene - Biorazličitost - Socijalne i ekološke posljedice poslovne aktivnosti

CRS (DOP) - društveno odgovorno poslovanje

• temelji se na ljudima, profitu i planeti • integrira socijalne i ekološke dimenzije u poslovne aktivnosti • CSR = postizanje komercijalnog uspjeha poštujući etičke vrijednosti, ljude, zajednicu i

prirodni okoliš • CER - dobrovoljno, više od poštivanja zakona

Održivi razvoj ekonomska održivost ( integracija) socijalna održivost ekološka održivost Razine održivog razvoja • Rješavanje problema uravnoteženog gospodarstva, socijalnog i ekološkog razvoja sada i

ovdje • Uravnotežena raspodjela resursa u vremenu tj.

- Između sadašnje i budućih generacija tj. - Očuvanje jednake palete mogućnosti današnjih generacija i budućih naraštaja

Održivi razvoj Cilj – funkcioniranje ljudskog društva unutar kapaciteta (granica) okoliša Kratkoročna dobit isključuje duoročne ciljeve i potrebe.