11.- benchmarking 1
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BenchmarkingGrupo 1
GESTION DE LA CALIDAD
ITLM
Facilitador Ing. Florencio Moreno O.Sept. 2013
Grupo 1
Reseña Histórica
Benchmarking
Ingeniería Inversa
Industriales Japoneses
Caso Xerox
Stapenhurst, 2009
Grupo 1
Reseña Históricawww.themegallery.com
Hoy en día a menudo es ilegal
y el uso dela información obtenida por
ingeniería inversa está protegido,
por lo general, por la patente.
Adquirieron los productos de la
competencia, los desmantelaron, aprendiendo de
ellos y tratando de mejorar lo aprendido.
Aviones bombarderos
Rusos Tupolev Tu-4. (1944)
Ingeniería Inversa
Stapenhurst, 2009
Reseña Históricawww.themegallery.com
Como parte de su labor por
establecer una vibrante industria
manufacturera los japoneses visitaron las
fábricas estadounidenses.
Después de la Segunda Guerra
Mundial la industria japonesa
era casi inexistente.
Muchas de sus fábricas fueron bombardeadas
durante la guerra.
No copiar lo que vieran, sino
entender por qué funcionaba, así
como a adaptarse y a mejorar las
prácticas e ideas antes de
adoptarlas (Deming)
IndustrialesJaponeses
Grupo 1Stapenhurst, 2009
Grupo 1
Reseña Histórica
En la década de 1960, Xerox
experimentó un crecimiento
fenomenal. Los beneficios en 1961
fueron de $2,5 millones. En 1968 habían subido a $128 millones.
El crecimiento fenomenal de los
coches japoneses, radios,
computadoras, cámaras… llevó a muchas empresas occidentales a la
quiebra.
Sin embargo, a finales de 1970 de
Xerox tenía una serie de
problemas. Los japoneses
acababan de entrar en el mercado de
fotocopiadoras
Xerox
Stapenhurst, 2009
Grupo 1
Reseña Histórica
Xerox se dio cuenta de que los japoneses
estaban usando la participación de los
trabajadores
Sus ganancias disminuían
rápidamente. Visitaron Japón
para comparar los datos claves de su empresa con los de
la empresas japonesas.
Descubrieron:a. Sus gastos
generales duplicaban los de
los japonesesb. Los japoneses
llevaban 6 a 8 veces menos inventarioc. La calidad de
sus productos era 95% y la
de los japoneses era 99,5%
Xerox
Stapenhurst, 2009
Grupo 1
Reseña Históricawww.themegallery.com
Analizan las fotocopiadoras producidas por Fuji - Xerox, su
filial japonesa, y más tarde con
otras máquinas fabricadas en
Japón.
Hicieron comparaciones de
la capacidad y características de
operación de fotocopiadoras
de los competidores.
Conciben la idea “Eficacia en los Negocios”, una estrategia para
hacer la empresa más competitiva.
Xerox
Stapenhurst, 2009
Grupo 1
Reseña Históricawww.themegallery.com
¿Quién fue elmejor en hacer
algo?
Descubrir cómo la "mejor " logró
su rendimiento superior.
Bases:
Participación de los empleados
Benchmarking (La evaluación comparativa).
Estos dos conceptos siguen siendo la piedra
angular del benchmarking de
hoy.
Xerox
Stapenhurst, 2009
Grupo 1
Benchmarking
Es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria para ponerlas en práctica y crear un mejor desempeño. Kearns, 1982
¿Qué es el Benchmarking?
Es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales. Spendolini, 1995
Grupo 1
Proceso El benchmarking involucra una serie de acciones que definen aspectos, problemas u oportunidades, mide el desempeño, lleva a conclusiones y estimula cambios y mejoras en la organización.
SistemáticoExisten modelos o gráficos del proceso de Benchmarking, éstos representan una secuencia coherente y esperada que puede ser repetida por cualquier miembro de la organización. Es una práctica estructurada de recopilación de información.
ContinuoEl Benchmarking se realiza en periodos a largo plazo, no se realiza una sola vez. Las medidas instantáneas o las perspectivas a corto plazo no producen los resultados más útiles. El comportamiento y desempeño de las empresas es dinámico
Spendolini, 1995
Grupo 1
Evaluación El Benchmarking es un proceso investigativo que produce información la cual ayuda a tomar decisiones. El Benchmarking no da respuestas, es mediante el proceso de diagnostico, medición, evaluación, comparación como se produce la información.
Productos, servicios, procesos de trabajoEl Benchmarking no se limita a una faceta de las actividades de la organización, es útil para entender las practicas comerciales, operaciones, funciones, el proceso de trabajo y sus resultados.
Organizaciones, compañías, institucionesEl Benchmarking se aplica a cualquier organización que produzca resultados similares o que se dedique a practicas comerciales similares.
Spendolini, 1995
Acreditadas, reconocidas, identificadas El Benchmarking se inicia con una investigación para identificar las empresas conocidas como excelentes en el área examinada.
Mejores prácticasEl Benchmarking se concentra en los mejores en su clase, las empresas clase mundial representantes de las mejores practicas
Mejoras organizacionalesEl propósito del Benchmarking es comparar organizaciones para llevar a cabo la mejora.
Spendolini, 1995
Grupo 1
Grupo 1
Benchmarking
Competitivo: Se comparan los productos, servicios o actividades de la empresa con los de los competidores con el fin de determinar en qué elementos son mejores
Cooperativo o Funcional: Se comparan los productos, servicios o actividades de la empresa con otras que no necesariamente son sus competidores directos
Colaborador: Se comparte conocimientos sobre productos, servicios o actividades de un grupo de empresas esperando mejoras en cada una de ellas
TIPOS
Interno: Identifica las mejores prácticas en los diversos departamentos o unidades operativas de una misma organización para aplicarlas en otras áreas
Spendolini, 1995
¿Porqué hacer Benchmarking?
Grupo 1
Mejorar beneficios/eficiencia1
Oportunidad de cambios y mejoras2
Establecer objetivos y metas 3
Oportunidad de innovación y creatividad4
Mirar "fuera de la caja”5
Realizar Planificación Estratégica6
Grupo 1
¿Qué no es Benchmarking?
… un mecanismo para determinar reducciones
de recursos. Los recursos de reasignarán a la forma más efectiva
de apoyar las necesidades de los clientes y obtener la satisfacción de los
mismos.
No es…
…una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso continuo que
requiere una actualización, una recopilación y una
selección de las mejores prácticas y desempeño
externos, para incorporarlos a la toma
de decisiones y funciones en todos los
niveles de una empresa.
Grupo 1
… espionaje industrial. La información obtenida se debe tratar como si
fuera de la propia empresa y asegurar de
la misma forma su confidencialidad..
… un hecho aislado. A lo mejor lo conducirá a
tener una ventaja operativa hoy en día,
pero la misma puede ser erosionada cuando las otras organizaciones
mejoren.
¿Qué no es Benchmarking?
No es…
Grupo 1
… copiar y pegar actividades. Copiando lo que algunos han hecho
en su organización supone que su
organización tiene una cultura similar, un
ambiente operacional similar, temas similares
a como el que usted está copiando y que la
organización que está copiando tiene la solución óptima.
… turismo industrial mediante el cual las empresas se visitan,
disfrutan de un día de campo, o incluso de un
viaje alrededor del mundo, pero no hay
comparación objetiva o no se lleva a cabo ningún
análisis.
¿Qué no es Benchmarking?
No es…
Grupo 1
El Proceso
Proceso de Benchmarking
Métodos de actuación o prácticas: Selección
de las mejores prácticas y puesta en marcha de las mismas
Objetivos:Obtener ventajas
competitivas y alcanzar la excelencia
empresarial
Medición: Establecer las
diferencias con los líderes de la competencia
Grupo 1
Benchmarking
5. MADUREZ
4. ACCIÓN
3. INTEGRACIÓN
2. ANÁLISIS
I. PLANEACIÓN
Robert C. Camp (Xerox,1993)
FASES
Grupo 1
Fases
Identificar que se va a someter a benchmarking.
Identificar compañías comparables.
Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los datos
1. Planeación del BenchmarkingLos pasos esenciales son los utilizados en cualquier
desarrollo de planes
(Camp, 1993)
Grupo 1
Fases
Determinar la brecha de desempeño actual
Establecer las diferencias de las operaciones con las de los socios de benchmarking.
Proyectar los niveles de desempeño futuros: establecer una proyección de los niveles de desempeño futuro.
2. AnálisisComprensión cuidadosa de las prácticas actuales del
proceso así como las de los socios en el Benchmarking.
(Camp, 1993)
Grupo 1
Fases
Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación.
Establecer metas funcionales y convertirlas en principios de operación que cambien los métodos y las prácticas
3. Integración
Es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio,
incorporar nuevas prácticas a la operación.
(Camp, 1993)
Grupo 1
Fases
Desarrollar planes de acción, tienen que ver con el qué, cómo, quién y cuándo
Implementar acciones específicas y supervisar el progreso
Recalibrar los benchmarking
4. Acción
(Camp, 1993)
5. MadurezSerá alcanzada la madurez cuando se incorporen las
mejores prácticas de la industria a todos los procesos del negocio.
Grupo 1
Benchmarking
Actuar
4. Recopilar y analizar la información del benchmarking
3. Identificar los socios del benchmarking
2. Formar un equipo de benchmarking
1. Determinar a que se le va hacer benchmarking
Spendolini (1995)
Etapas
Grupo 1
Etapas
Especialistas internos de benchmarking
Los empleados
Asesoría jurídica
2. Formación de un equipo de benchmarking
1. Determinar a que se le va hacer benchmarkingIdentificar los clientes para la información de benchmarking
y estos identifican las necesidades de información
(Spendolini, 1995)
Una vez que se conozcan las necesidades del cliente para el benchmarking puede comenzar el proceso con un equipo de
trabajo conformado por:
Grupo 1
Etapas
Entrevistas telefónicas
Entrevistas Personales/Visitas de Campo
Encuestas
Publicaciones/Medios de Comunicación
Investigación en archivos
4. Recopilar y analizar la información del benchmarking
3. Identificación de socios del benchmarkingCualquier persona u organización que da información
relacionada con la investigación de benchmarking
(Spendolini, 1995)
5. ActuarEl objetivo primario de esta etapa es ponerse en acción
Grupo 1
Relativamente fácil, rápido y de bajo costo Fácil adaptar las técnicas aprendidas Un lenguaje común Aumenta la comprensión de su proceso Es un punto de partida para los estudios de
Benchmarking del futuro
Ventajas
BENCHMARKING INTERNO
(UPDCE, 2006)
Grupo 1
Fomenta conformismo Límites para el crecimiento Disminución del funcionamiento No pueden hacerse comparaciones con el mejor de su
clase
Desventajas
BENCHMARKING INTERNO
(UPDCE, 2006)
Grupo 1
Conocer mejor la competencia Compara procesos similares Puede funcionar como plataforma para el posible
establecimiento de una sociedad Útil para la planeación y establecimiento de metas Normalización similar
Ventajas
BENCHMARKING COMPETITIVO
(UPDCE, 2006)
Grupo 1
Cuestiones legales difíciles Limitado por los “secretos comerciales” Puede proporcionar información engañosa No puede conseguir comparaciones del mejor de su
clase Los competidores podrían capitalizar en sus debilidades
Desventajas
BENCHMARKING COMPETITIVO
(UPDCE, 2006)
Grupo 1
Proporciona la información sobre la tendencia de la industria
Comparaciones cuantitativas Muchos procesos de negocios comunes
Ventajas
BENCHMARKING COOPERATIVO O FUNCIONAL
(UPDCE, 2006)
Grupo 1
Culturas corporativas diversas Gran necesidad de la especificidad No es sencillo poder visualizar como adaptar las mejores
prácticas Las funciones comunes pueden ser difíciles de encontrar
Desventajas
BENCHMARKING COOPERATIVO O FUNCIONAL
(UPDCE, 2006)
Grupo 1
Aumenta la rentabilidad Innovador Analiza múltiples industrias Puede comparar procesos de organizaciones de clase
mundial con el suyo Aumenta el potencial para el descubrimiento Proporciona oportunidades de lograr una ventaja
competitiva
Ventajas
BENCHMARKING COLABORADOR
(UPDCE, 2006)
Grupo 1
Alto costo Es un concepto difícil Puede ser difícil identificar “la mejor” en su clase Tardado de planear Los cambios pueden traer alto riesgo y provocar miedo
en su proceso
Desventajas
BENCHMARKING COLABORADOR
(UPDCE, 2006)
Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo Ayuda a la planificación estratégica de las
organizaciones Promueve la creatividad e innovación como herramienta
para mejorar el funcionamiento organizacional. Establece nuevos tipos de relaciones de cooperación
entre las organizaciones. Fomenta un aumento en los estándares de excelencia a
nivel de industria. Ayuda a la fijación de objetivos y metas al establecer
estándares o modelos con los cuales compararse.
Conclusiones
Grupo 1
Bibliografía
Grupo 1
• Camp, R. (1997). La Búsqueda para las Mejores Prácticas Industriales del Aprendizaje Superior. México: Mc Graw Hill
• Boxwell, R. (1996). Management Siglo XXI. Benchmarking. (1ª ed.) Bogotá: Mc Graw-Hill Interamericana
• Kearns, D. (1982). Benchmarking. Xerox Corporations.
• Spendolini, M. (1995). Benchmarking. (2ª ed.) Bogotá: Grupo Editorial Norma.
• Stapenhurst, T. (2009). The Benchmarking Book: A How-to-Guide to Best Practice for Managers and Practitioners. (1ª ed.) Oxford: Elsevier.
• Unidad Politécnica para el Desarrollo y la Competitividad Empresarial. (2006). Benchmarking.México.