2 3（20-）說服與協調理論及實務

說服與協調理論及實務

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課程目標

本課程主要的課程目標在培養公務人員的「說服」（persuasion）與

「協調」（coordination）能力，以便協助公務人員有效運用組織內部各種

層級的資源，同時促進團隊工作效能。簡言之，公務人員必須知道如何

將自己的想法推銷給行政團隊中的其他成員，以爭取單位內部部屬的配

合、同事的支援或主管的資源，這個時候就會需要用到「說服」的專業

知識；其次，假如業務涉及跨部會或跨領域的協力合作，承辦人員還必

須知道如何整合不同單位或領域的政策立場和行政資源，這個時候就會

需要用到「協調」的專業知識。為了達成上述課程目標，本課程除了說

明說服和協調的定義以及解釋其功能外，同時探討影響說服和協調效果

的主要因素，以便讓學員充分瞭解如何有效地執行說服和協調。再者，

以本課程的講授對象而言，無論是說服或協調都是發生在公部門組織

中，因而本課程也介紹適用於公部門組織的說服和協調策略。

學習能力指標

一、具備區辨說服和協調之定義及其功能之能力，並能將相關知識對應

到公務情境；其相關運用包括能夠探知不同政策立場背後的價值、

信念以及利益（或行動成本），以決定適當的說服或協調目標。

二、熟悉影響說服和協調效果的主要變數，並能將相關知識應用至公務

情境；其相關運用包括能夠根據議題特性選擇具備高可信度、高魅

力或高權力特質之說服者，以及能夠根據說服對象的認知需求、先

備知識和結果相關性來選用理性訴求或感性訴求。

委任公務人員晉升薦任官等訓練

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課程講義

三、掌握公部門中說服和協調的「策略溝通」特性，知悉如何從策略性

的思維進行溝通以達成組織目標；其相關運用包括具備自我形象管

理之策略性溝通能力、具備獲得他人順從之策略性溝通能力以及具

備調解政策立場衝突之策略性溝通能力。

課程重點摘要

臺灣是一個多元化的社會，故公務人員在推動自己職責所在業務之

際，對於是否及如何推動相關業務，跟同事、主管或部屬之間不一定會

抱持相同看法。面對此種職場關係中人與人之間的立場或態度差異，若

無法有效化解，即不能從組織中獲取最多的奧援，因而影響個人或團隊

業務的推動。因此，為了能夠順利推動業務，每一個公務人員必須知道

如何將自己的想法推銷給行政團隊中的其他成員，以爭取單位內部部屬

的配合、同事的支援或主管的資源，這個時候就會需要用到「說服」

（persuasion）的專業知識；其次，假如業務涉及跨部會或跨領域的協力

合作，承辦人員還必須知道如何整合不同單位或領域的資源，這個時候

就會需要用到「協調」（coordination）的專業知識。

《說服與協調理論及實務》這門課程主要的課程目標在於培養公務

人員的「說服」與「協調」能力，以便協助公務人員有效運用組織內部

各種層級的資源，同時促進團隊工作效能。為了達成上述課程目標，本

課程除了說明說服和協調的定義以及解釋其功能外，同時探討影響說服

和協調效果的主要因素，以便讓學員充分瞭解如何有效地執行說服及協

調。再者，以本課程的講授對象而言，無論是說服或協調都是發生在公

部門組織中，因而本課程也介紹適用於公部門組織的說服和協調策略。


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壹、前言

一、說服定義與功能

（一）說服的定義

1.說服者透過語言以及非語言符號來影響說服對象。

2.說服對象因說服者的影響而產生的反應類型包括信

念（beliefs）、態度（attitudes）、價值（values）或

行為（behaviors）。

3.說服者對說服對象的影響包括：（1）創造符合說服

者期待的反應；（2）加強符合說服者期待的反應；

（3）改變不符合說服者期待的反應。

（二）說服的功能

1.說服他人對我們產生好印象。

2.說服他人接受新信念或新價值。

3.說服他人支持我們的立場或執行我們的要求。

4.說服他人與我們建立人際關係。

5.說服他人追隨我們的領導和達到組織績效。

二、協調定義與功能

（一）協調的定義

1.每一個公部門政策的制定與執行，可能涉及下列3個

方面的衝突：

（1）從經濟面來看，涉及資源運用與資源重新分配。

（2）從政治面來看，涉及價值與理念的妥協。

（3）從組織面來看，涉及勞逸分配、績效監測與評

估的管理問題。


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課程講義

2.協調就是對於制定與執行公部門政策時，所產生的上

述3種衝突的一種管理過程。換言之，協調就是針對

制定與執行公部門政策過程中所產生的衝突，與有關

人員進行溝通和協商，以便謀求各方都樂意接受的解

決方案。

（二）協調的功能

從公共政策制定與執行的角度來看，「協調」工作

對於政府管理者所處的公共組織而言，有下面5點功能：

1.統合公部門組織之間衝突的政策目標。

2.建立公部門組織之間政策的專業領域。

3.調解公部門組織之間資源配置的決策。

4.擬定公部門組織之間政策執行的架構。

5.評估公部門組織之間政策的責任歸屬。

貳、影響說服效果的因素

說服者是否能夠達成預期的說服效果，受到很多因素的影響；

但是其中又以說服者特質、說服對象特質以及說服訊息等3種因

素，具備比較具體和一致性的研究結果。假如說服者能夠掌握這些

因素，就可以增加讓說服對象出現符合說服者期望的反應之可能

性。

一、說服者特質

並非任何人都可以擔任「說服者」這個角色，故各機關要

慎選發言人或政策宣導之代言人，因為唯有具備可信度

（credibility）、魅力（attraction）以及權力（power）的說服者，


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才能夠提升說服效果。

（一）可信度：高可信度的說服者所說的話比較容易被說服對

象相信，而可信度由專業性（expertness）和值得被信

賴度（trustworthiness）組成；專業性決定說服者是否

具備足夠知識說真話，而值得被信賴度則決定說服者是

否願意說真話。

1.專業性：說服對象對於說服者專業性的認知主要受到

說服者是否具備高教育程度、高社經地位、經驗豐

富、受過專業訓練以及熟悉相關事務所影響。

2.值得被信賴度：說服者藉由（1）展現誠懇態度的非

語言；（2）論點具備前後一致性；（3）違反說服者

利益的觀點以增加被信賴度。

（二）魅力：說服者的魅力愈高，愈有助於增加說服對象對說

服者的認同感；而說服對象愈認同說服者，就會愈願意

接受說服者的想法，因為說服對象希望自己變成跟說服

者一模一樣的人。一般而言，說服者的個人魅力取決於

說服對象對說服者的熟悉度（familiarity）、說服對象

是否喜歡說服者（social rewards and liking）以及說服

者與說服對象的相似程度（similarity）。

（三）權力：說服者的權力愈高，愈容易讓說服對象在行動上

順從說服者的要求；而說服者的權力主要由法定性權力

（legitimate power）、酬賞性權力（reward power）以

及強制性權力（coercive power） 3種權力來源組合而

成。


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課程講義

1.法定性權力：來自社會體制所賦予說服者的權威性

（authority），說服者因而獲得要求說服對象的權利，

而說服對象也自覺有義務順從；譬如警察、科學家或

組織層級位階。

2.酬賞性權力：控制給予說服對象有形酬賞（譬如金錢

或物品）與抽象酬賞（譬如社會地位、名聲或榮譽）

的能力。

3.強制性權力：懲罰說服對象的能力。

二、說服對象特質

說服者必須因應說服對象的特質來調整說服訊息，才能夠

達成預期說服效果。因此，說服者必須根據說服對象特質的分

析結果來設計說服訊息，而性格特質、人口統計學特質以及情

境特質是最常被用來分析說服對象的3種特質類型。

（一）性格特質：儘管說服學者經常探討性格特質與可說服性

（persuasibility）之關聯性，其中包括自尊、智商、武

斷、外控∕內控以及權威主義。然而，相關研究結果顯

示，特定性格特質有時候有助於提升說服效果，有時候

剛好相反；譬如高智商說服對象理解說服訊息內容的能

力比較高，但是也比較容易發現說服訊息的缺點。

（二）人口統計學特質：最常被討論的是說服對象的性別，一

般刻板印象認為女性比男性容易被說服；但是研究結果

並不支持這樣的刻板印象。然而，說服者還是有必要考

量在不同的說服主題上，不同性別可能存在不同的關

係，因而說服者需要採取不同的訊息訴求。


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（三）情境特質：說服對象面對每一個說服主題時，並不會產

生一模一樣的涉入感（involvement），依照說服主題之

差異可能產生自我涉入、結果涉入以及印象涉入。

1.「自我涉入」愈高者（說服者主張與說服對象核心價

值觀具備高度相關性）「拒絕區域」愈大，態度改變

愈小。

2.高「結果涉入」者（說服者主張與說服對象權益具備

高度相關性）的態度改變幅度，主要受到說服訊息中

論點和證據品質之影響。

3.「印象涉入」愈高者（說服者主張與說服對象公眾形

象具備高度相關性）愈在乎自己的言行是否符合社會

規範，因而愈難支持過於極端的主張。

三、說服訊息

說服研究結果指出，說服對象會經由中央路徑（central

route）或邊陲路徑（peripheral route）來處理說服訊息。一般

而言，高動機、高能力以及高結果涉入的說服對象會經由中央

路徑來處理說服訊息，因而說服者要採用理性訴求（rational

appeals）。相反地，面對低動機、低能力以及低結果涉入的說

服對象時，說服者要改用感性訴求（emotional appeals）。

（一）理性訴求：當說服主題和說服對象具備高度結果相關性

以及說服對象具備高認知需求（need for cognition）時，

這種高動機說服對象會仔細檢視說服訊息的邏輯和證

據力，以決定是否採信說服訊息；對說服主題具備充分

的先備知識（prior knowledge）的高能力說服對象，也


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課程講義

會採取相同方式來評估說服訊息。

1.有效的理性訴求包括3個基本要素：（1）希望說服對

象接受或相信的「主張」（claim）；（2）說明「主

張」為什麼成立的「根據」（supporting data）；（3）

將「主張」和「根據」予以連結的「推論」（warrant）。

2.根據說服者是否提供與說服主張相反的論證，可以再

區分為單面論證（one-sided）或雙面論證（two-sided）

理性訴求。一般而言，雙面論證理性訴求的說服效果

高於單面論證理性訴求；但前提是，說服者必須同時

駁斥雙面論證理性訴求中對立論證的不合理性。

（二）感性訴求：相反地，低動機、低能力的說服對象不會仔

細檢視說服訊息的邏輯和證據力，而是透過一些認知捷

徑或直覺規則（heuristic rules）來決定是否相信或接受

說服訊息的觀點。

1.常見的認知捷徑包括可信度捷徑、喜愛捷徑以及共識

（consensus）捷徑，假如說服對象認為說服者可信、

喜愛說服者以及多數人都接受說服者的觀點，說服對

象就會被說服。

2.訴諸說服對象的負面情緒（譬如恐懼、憤怒、愧疚、

憐憫、羨慕、忌妒）、正面情緒（譬如自信、善心）

以及基本需求（譬如著名心理學家A. Maslow提出的

生理、安全、歸屬、自尊及自我實現需求）也是常見

的感性訴求。


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參、影響協調效果的因素

一、組織權力結構

（一）協調發生在既有組織環境中，由於公部門的分工極為細

密，有效的協調工作最主要的前提就是──協調前必須

先將組織內的分工與權力結構進行一個澈底的「掃

描」，以理解：

1.誰是最主要的決策者？

2.誰有權力授權他人與外界溝通？

3.協調的結果要經過什麼樣的程序才能在組織中被認

可？

（二）比方說，公部門近年推動許多「公私協力」的公務作

為，往往牽涉到法令限制的問題。因此，一個創新的外

包案必須經過內部包括會計、政風、法規、以及人事部

門的協調，如何在啟動之前，就進行適當的協調評估，

是達成公務協調不可缺少的一種能力。

二、信任感

兩個機關要協調一項業務，如果彼此派出的協調者，碰巧

是高中同學，其協調的效果會遠高於彼此之間是第一次見面

者，主要是因為兩人間已經不用再花時間培養信任感。

三、文化敏感度

文化認知上的差異、彼此生活經驗的異同以及協調者本身

在社會上的聲譽，都會影響到協調效果。因此，協調者必須具

備個人、組織、甚至是國家民族之間的文化差異敏感，才有可

能從中獲取有利協調因子，預防不利因子，完成協調任務。


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課程講義

四、資源配置與負擔

（一）協調工作最大的一個影響因素，就是協調的結果會影響

到彼此之間的資源配置；亦即產生某種資源配置的衝

突。

（二）舉例而言，地方政府同性質單位之間，常常有業務的往

來，但是地主單位與參訪單位之間，要如何分配參訪所

需的資源？不同業務性質的機關，因為相互往來的強度

以及內容的不同，可能會建構起不同的經費運用樣態，

有些由地主單位全面吸收，有些則由參訪單位自理，端

看彼此之間長期互動所產生的協調內容為何。

（三）新生事務或是主管調動所產生的不連續狀態，通常需要

進行某種協商，確定依循前例，或是創造某種雙方都可

以接受的資源配置作法，才有可能持續協調彼此作為。

五、時間序列

（一）許多協調的工作都是在複雜的現狀（status quo）當中進

行，現狀通常是由先前協調行動結果所建構的一種環

境；現今網際網路及數位科技相當發達，所以溝通協調

的模式、速度和以往都有大幅度的差異性。

（二）行之多年的官僚式公務體系當中，協調會受到許多「前

例」的限制，其中包括「前例」未必符合目前政策所需，

會因時過境遷而不適用，協調過程當中往往因為被協調

者回應：「以前都是這樣啊！」而產生困境；其次，「前

例」也會導致選擇上的不自由，不利於創新作為的產

生。相對地，之前協調的結果又會成為當下選擇行動的


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簡化機制，讓選擇可以有效率地完成。

（三）公部門的管理者要如何善加運用歷史現狀，建立符合組

織目前所合適的知識管理系統，協助承辦公務人員進行

當下的協調行動，一方面從現有資訊當中找到應該要突

破的過去限制，另一方面又應用前例簡化雙方的選擇，

是協調者應該注意的時間因素。

肆、公部門組織中的說服與協調策略

為了突顯出說服和協調的特性，必須從「策略溝通」（strategic

communication）的概念來看公部門組織內、外部說服和協調。「策

略溝通」的概念主要是指從策略性的思維進行溝通以達成組織目

標，強調透過多重策略的運用，甚至多重媒體的使用，以改變目標

受眾的行為。其功能可以整合組織對內和對外的溝通，像是組織內

部的領導與管理或是對外跨組織協調。

一、自我表述策略

為了達成組織目標，上司與下屬其實是同時進行影響與說

服。透過下列自我表述策略之運用，可以塑造有助於說服∕協

調者達成影響目標的個人形象。

（一）直接策略包括「逢迎」、「恫嚇」、「自我宣傳」、

「樹立榜樣」和「懇求」。

（二）間接策略包括「享受得自他人的榮耀」（強調自己與受

讚揚者之間的關係）、「猛烈抨擊對手」（貶低敵人或

對手）以及「拉抬」（提高對某一事物的評估）。


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課程講義

二、行為順從策略

除了做好個人形象管理外，說服∕協調者還可以借助社會

心理學原則，取得他人的行為順從或行動配合。

（一）互惠（reciprocity）：互惠原則強調禮尚往來的關係，

主要是藉由提供資源或協助，使人產生必須回報的義務

感；這也就是俗話說「魚幫水、水幫魚」的互相幫襯之

意。

（二）信守承諾（commitment）：當人們在言論或行為上有所

承諾後，為了讓自己前後一致，就會順從說服者的要

求；這個原則延伸出「引君入甕」（the foot-in-the-door

tactic）和「強迫中獎」（the lowball tactic）2種策略。

「引君入甕」透過讓說服對象接受第1個無關緊要的小

要求，然後據此讓說服對象接受第2個比較大的要求；

「強迫中獎」則是將要求予以輕描淡寫來取得對方同

意，事實上真正連帶而來的義務或是要付出的代價，遠

比之前想像的要多。

（三）好感（Liking）：面對外表好看、聲稱背景和興趣與我

們相似、讚美我們以及我們熟悉的人，我們比較容易接

受他們的要求，因為這些人容易讓我們產生好感。

（四）社會保證（social proof）：當我們不確定要如何做決策

時，常會傾向追隨多數人的決定，尤其是當這些人和我

們有很高的相似性。

（五）服從權威（authority）：多數人比較相信權威人士，因

而說服者可以善用展現權威的頭銜、衣著和配件（如汽


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車或房子），以取得說服對象的順從。

（六）以稀為貴（scarcity）：稀有原則常會涉及一種受到限制

的感受，無論是數量有限、時間有限或競爭者很多，都

會造成較高的行動意願；譬如當人們覺得不能自由的從

事某些活動（如父母不准小孩談戀愛）或是擁有某些物

件（如限量商品）。

三、衝突協調策略

誠如上述協調定義所指出，協調涉及資源運用與資源重新

分配；因而必須針對資源配置過程中所產生的利益衝突，根據

下列3種協調目標，選擇相對應的適當衝突協調策略：

（一）單方獲利多寡之重要性優於維持彼此關係之重要性：此

時最佳策略選擇是競爭（contending）策略，次優策略

選擇是問題解決（problem-solving）策略，逼不得已時

才採用妥協（compromising）策略。

1.競爭策略：將單方面之偏好強制加諸於他方來解決衝

突。

2.問題解決策略：找出問題並尋求兼顧雙方需求之解決

方案。

3.妥協策略：各方各讓一步以尋求一個折衷方案。

（二）維持彼此關係之重要性優於單方獲利多寡之重要性：此

時最佳策略選擇是退讓（yielding）策略，次優策略選

擇是問題解決策略，逼不得已時才採用妥協策略；退讓

策略就是一方以低於自己原有目標的條件與對方達成

協議。


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課程講義

（三）單方獲利多寡與維持彼此關係同等重要：此時最佳策略

選擇是問題解決策略，次優策略選擇是妥協策略。

伍、案例

一、案例一：新任主管建立高效能團隊的挑戰

（一）案例情境內容

黃科長升任科長不久，該科除了經常彙整陳報高階

長官的相關報告外，也常有緊急交辦事件，導致科內人

力吃緊。然而，讓黃科長非常困擾的是，儘管科內多數

同仁都兢兢業業，但是有一名資深的王姓科員不但工作

能力不如其他同仁，工作態度也非常負面，譬如經常大

聲抱怨被同仁誤解或不被長官賞識，對於緊急交辦案件

也經常以希望準時下班為由拒絕承接，無法拒絕時則拖

延交件時間或草草交差了事。因此，為了及時完成長官

交辦事務，黃科長只好轉由其他業務量已經很多的同仁

辦理，但是卻導致科內同仁反彈，直屬長官也質疑黃科

長領導無方。

（二）案例重點問題

假如您是黃科長，試說明如何改變王科員的低效能

工作表現？

（三）問題解析

1.分析說服對象：找出王科員工作表現不佳的原因，確

定究竟是欠缺積極向上工作意願？或是缺乏處理新

興議題必須具備的新職能？另外，必要時也須深入瞭


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解其家庭狀況，以找出王科員無法加班的原因。

2.決定說服者：身為新上任課長，黃科長必須藉此機會

證明自己的領導和管理能力。

3.選擇適當且有效的說服訴求

（1）欠缺工作意願：除了借重黃科長身為科長的法

制性權力，並且同時交互運用獎懲手段（酬賞

性權力、強制性權力）外，也可以針對王科員

的歸屬和自我實現需求，設法提高他對單位的

認同感以及勇於挑戰自我的動能。

（2）缺乏新職能：針對王科員的自尊需求，提供培

育王科員新職能的機會，讓他有能力處理新興

議題，因而得到其他同仁的肯定和讚賞。

（3）家庭因素：運用禮尚往來原則，先同理王科員

在兼顧家庭和工作所承受的壓力，必要時可以

藉由「分享式同理」（分享自己的經驗）來證明

自己感同身受；接著說明當今社會多數人都承

擔必須兼顧家庭生活以及工作表現的壓力，每

個人都必須找到適合自己的解決方案，最後要

求王科員承諾改善。

二、案例二：交通事故糾紛


某月18日16時，因市場攤販占用人行道，A男（H

市公所技工）行走於人行道旁的車道上，遭B女（T校


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課程講義

學務處組長）自後方駕自小客車擦撞，造成A左腳掌小

姆指骨折傷，身上有多處瘀傷。現場經P警察分局交通

分隊C警察處理，緊急送附近醫院醫治。救護包紮後，

A與B雙方就醫療賠償問題進行協商，最初A男開口要求

8萬元賠償金，B女只願付3萬元，經討價還價後A男堅

持7萬元，B提高至5萬元後，形成僵局。


假如您是現場處理的C警，在A與B的要求下出面協

調進行和解協商，您會運用何種策略？讓雙方同意退

讓，最後達成協議和解。


參考解析（pp. 2-3-11至pp. 2-3-13：公部門組織中

的說服與協調策略）。

三、案例三：毀損機車糾紛


某月6日21時，K男（B國駐華外交人員）開自小客

車回家途中，因闖紅燈與騎機車綠燈直行的J女（L中學

校處長）發生擦撞，造成J女機車損壞，左膝挫傷，J女

緊急送附近醫院醫治。救護包紮後無大礙，現場經L警

察分局M警察處理，K與J雙方就機車修理及受傷賠償問

題進行協商，J女要求2萬元賠償金，K男最高只願付8

仟元，雙方互不相讓，形成僵局，不歡而散，後來J女

請求G市公所調解委員會，希望獲得合理的賠償。


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假如您是G市公所調解委員會委員，負責本案的調

處工作，在J的要求下出面協調，通知K到調解委會辦公

室，期望促成雙方達成協議和解。您認為負責協調處理

人員的哪些特質會影響說服與協調的效果？


參考解析（pp. 2-3-4至pp. 2-3-6：說服者特質）。

參考書目

1. 陳志銘、陳逸如譯。（2008）。《請你跟我這樣做：洞悉業務員、廣

告、政治人物的六大心理戰術》。臺北：培生集團。

2. 陳敦源。（1998）。〈跨域管理：部際與府際關係〉，黃榮護、余致

力（編）《公共管理》。臺北：商鼎。

3. Canary, D.J., Cody, M.J. & Manusov, V. L. (2008). Interpersonal

Communication: A Goal-based Approach (4th

Ed.). New York: St.

Martin’s/Bedford Press.

4. Daniels, T.D., Spiker, B.K. & Papa, (1997). Perspectives on Organizational

Communication (4th

Ed.). Madison, WI: Brown & Benchmark.

5. Eisenberg, E. M., Goodall, H.L. Jr. & Trethewey, A. (2007). Organizational

communication: Balancing Creativity and Constraint (5th Ed.). Boston, MA:

Bedford/St. Martin’s.

6. O’Keefe, D. J. (2002). Persuasion: Theory and research (2th

Ed.).

Newbury Park: SAGE.

7. Schelling, T. (1960). The Strategy of Conflict. Cambridge, MA: Harvard


2-3-18

課程講義

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8. Stiff, J. B. & Mongeau, P. A. (2003). Persuasive Communication (2th Ed.)

New York: The Guilford Press.

9. Trenholm S. (1989). Persuasion and Social Influence. Englewood Cliffs,

NJ: Prentice Hall.


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表1 公部門運作的溝通圖像

人與人組織與組織人與組織

內部

溝通

1.平行地位：科長與科

長。

2.上下地位：主管與下

屬、非主管與非主管

下屬。

舉例：協力局處間的主

管私下運用午餐的時

間，或是在正式的協調

會中討論公務問題，其

中牽涉到預算的重新

配置。

1.憲法三權之間。

2.中央與地方政府。

3.平行部會。

4.上下層級機關。

5.幕僚與業務機關。

舉例：中央政府對於

地方政府某些決議

提出不同意見的看

法（如郝市長容積率

開放，內政部營建署

有不同意見），通常

正式行文，視新聞性

而有可能藉由媒體

同時對大眾溝通。

1.公務員與政府（中央或

地方）。

2.公務員與各種委員會。

3.公務員與幕僚單位。

4.公務員與準司法或司

法單位（個人權益）。

舉例：公務員被打乙等不

服，向保訓會申訴，過程

中親自現身或是去函表

達個人意見。

外部

溝通

1.公務人員與記者。

2.公務人員與遊說者。

3.公務人員與立委及助

理。

4.公務人員與協力者

（私部門與NPO）。

5.公務人員與被管制

者。

舉例：立委助理來電討

論某位樁腳所遇見政

府管制措施的問題，公

務員希望對方知道自

己願意幫忙，但是又不

能太過度使用自己有

限的裁量權。

1.公部門與國外組織

（公、私、NPO）。

2.公部門與私部門

（管制或協力）。

3.公部門與第三部門

（協力為主，少數

管制）。

舉例：某公立大學行

政學系要求某政府

部門提供暑期工讀

機會，公部門的承辦

人是該校畢業生，希

望能夠靠此關係說

服對方協助辦理。

1.公務員與國外組織。

2.公務員對媒體（如開記

者會）。

3.公務員與私部門（管制

與協力）。

4.公部門與第三部門（協

力為主，少數管制）。

舉例：公務員協調私部門

贊助某項政府的大型活

動，企業最初的回應是有

困難，但很願意在條件合

適下配合。


2-3-20

課程講義

2 3（20-）說服與協調理論及實務

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