中国CRM成功实践中国制造业信息化门户网(e-works)

序

目　　录

一、挑战无处不在

【案例】CRM力助猎头岱澳越飞越高

二、CRM，以客户为中心

1.面对挑战的转变

2.CRM以客户为中心

3.CRM为企业带来的价值

【案例】A.O.史密斯 以客户为中心

三、中国CRM市场应用分析

1.CRM应用现状分析

2.CRM主流供应商分析

3.技术及应用趋势分析

【案例】 发现市场之美，依必安派特邂逅CRM

四、不同行业CRM需求分析

1. 制造业

2. 服务业

3. 分销

五、CRM选型与实施

1. CRM选型

2. CRM实施

3. CRM应用与评估

六、CRM常见问题解疑

七、SAGE CRM体验

1. 关于SAGE以及SAGE CRM

2. SAGE CRM技术架构

3. SAGE CRM 突出功能

4. SAGE CRM 功能概览

5. SAGE CRM未来发展路线

6. SAGE CRM 部分典型用户

1

3

7

7

8

9

10

13

13

17

18

19

23

23

24

25

27

27

31

34

36

41

41

42

43

48

53

53

表 目 录

图表 1：企业开源面临的挑战

图表 2：以客户为中心的企业发展历程

图表 3：客户金字塔理论

图表 4：客户生命周期管理

图表 5：软件发展的生命周期

图表 6：2007年CRM产品行业应用情况

图表 7：CRM在企业中的应用状况调查（是否不可或缺）

图表 8：CRM在企业中的应用效果分析

图表 9：CRM的投资回报分析

图表 10：企业CRM的应用模式变化分析

图表 11：CRM主流供应商分析

图表 12：制造业CRM需求要点（按行业）

图表 13：服务业CRM需求要点（按行业）

图表 14：分销业CRM需求要点（分行业）

图表 15：CRM选型标准

图表 16：CRM应用的PDCA循环

图表 17：CRM自主开发与成熟产品对比分析

图表 18：全球ERP供应商排名（AMR：2007年）

图表 19：Sage CRM完善的产品系列

图表 20：Sage CRM技术架构

图表 21：Sage CRM零编码界面

图表 22：Sage CRM自定义可视化流程

图表 23：Sage CRM整体集成解决方案

图表 24：Sage CRM易用的向导式报表设计器

图表 25：Sage CRM的可配置二次开发界面

图表 26：Sage扩展软件SeeS业务逻辑图

图表 27：Sage CRM主要功能一览表

图表 28：Sage CRM 闭环销售机会管理

图表 29：Sage CRM整体营销活动管理

图表 30：Sage CRM客户服务自动化管理界面

2

7

8

8

13

14

15

15

15

16

17

24

25

26

29

34

37

41

42

43

44

45

45

46

46

47

48

49

51

52

1

一、挑战无处不在

2007年，一家仅仅成立两年的某男士衬衫直销企业，仅仅凭借互联网以及呼叫中心，日销售衬衫约1万

件，其年销售收入达到10多亿元人民币。而该行业的一家传统领先企业通过多年的努力，在全国建立了1500

家终端网络，每天销售约1.3万件衬衫，年销售额也只是近10亿元人民币。相比而言，这家直销衬衫企业要

比传统衬衫销售企业小很多，没有生产、没有店面，有的只是200多名呼叫中心员工以及不大的仓库。

现在，类似的案例在我们身边正越来越多，同样，也有无数的企业在市场竞争中折戟沉沙，最终消失。正

如托马斯�克里德曼在《世界是平的》一书中所言：全球化、市场化的浪潮正在席卷而来，世界已变得越来越

平坦。而处在其中的每一个人，都感受到了其中的不同，客户越来越重视体验，对品牌的忠诚度在不断降低

等，企业所面临的竞争也越来越复杂，企业的生存环境越来越恶劣。

“开源节流”一直是中国企业奉行的宝典。而现在，企业（尤其是制造企业）却更多的关注“节流”，

关注中国企业的低成本优势能否继续，而却忽略了更重要的另一头“开源”，“问渠那得清如许，为有源头

活水来”！

只有紧紧抓住手中的客户，通过提供

优质的产品、快捷的服务，树立良好品牌

的基础上，不断巩固和扩大客户群，才能

在这场“大潮”中立于不败之地。

而要做到“开源”，企业还面临着许

多的挑战：

1、产品种类越来越多，如何才能

让销售人员从众多的产品中找到客户需

要的产品？如何为客户提供完善的解决

方案而不是单个的产品？

2、产品趋同性越来越严重，如何才

能快速地把握市场脉搏，实现从“红海”

到“蓝海”的跨越？如何快速地满足客户

的个性化要求？只有紧紧抓住手中的客

户，通过提供优质的产品、快捷的服务，

树立良好品牌的基础上，不断巩固和扩大客户群，才能在这场“大潮”中立于不败之地。

而要做到“开源”，企业还面临着许多的挑战：

1、产品种类越来越多，如何才能让销售人员从众多的产品中找到客户需要的产品？如何为客户提供

完善的解决方案而不是单个的产品？

2、产品趋同性越来越严重，如何才能快速地把握市场脉搏，实现从“红海”到“蓝海”的跨越？如何

快速地满足客户的个性化要求？如何提升客户的满意度，实现对产品价值定位的认同以及由此所带来的物超

所值的感受？如何对企业品牌实行系统性地管理？

2

3、如何掌握客户的最新动态？如何将分散在企业各部门的客户信息，构建为统一的客户视图？如何找到

20%的重点客户，并对不同的客户进行分级管理？如何对整个客户生命周期进行有效的管理？

4、如何改变越来越单一的市场营销活动，以应对新的市场环境、多变的消费心理？如何对市场营销活动

的设计、审批、监控等进行全流程的管理？如何评价或分析市场营销活动的投入与产出？如何找到最有效的市

场推广方式？

5、如何准确计算每个销售机会产生所需要投入的成本？如何及时跟进市场活动产生的销售机会，并对销

售过程进行把控？如何对下一阶段的销售目标做出准确的预测？如何评价每个销售人员的绩效？如何实现多部

门协作下的销售？

6、如何实现对一级经销商、二级经销商的精确管理，对其发货、库存等信息了如指掌？如何实现对经销

商的快速响应？如何对经销商的销售提出更加合理的建议？

7、如何对售后服务体系进行精细化管理？如何快速响应客户的服务要求？如何建立起完整的售后服务知

识库，以达到高效率解决问题的目的？

8、如何对众多的售后服务站点进行有效管理？如何对客户的服务状态进行有效管理，以区分关闭、正在

进行、超期等不同状况？如何对客户服务满意率进行管理？如何考核服务人员的绩效？

图表 1：企业开源面临的挑战

3

引：公司总部位于澳大利亚悉尼的上海岱

澳人才信息咨询有限公司(以下简称“岱澳”)

成立于2005年，是一家从事人才咨询、人才招

聘和人才推荐的专业机构。虽然成立的时间并

不长，岱澳在中国猎头行业已经占有一席之

地，泰科、施耐德、Honeywell、索尼等知名跨

国企业都是他们的客户。岱澳对CRM的成功应

用使其迅速成为行业标杆，e-works就此走进了

岱澳。

（上海岱澳业务总监沈铁雷）

“猎头” Headhunting，在国外这是一种

十分流行的人才招聘方式，它进入中国也就是

最近十年左右的时间，随着中国的改革开放以

及大批外资企业的涌入，中国猎头行业也随之

萌芽，进入探索和快速发展阶段。尤其是随着

中国加入世贸组织，整个经济环境正变得越来

越具有竞争性，人力资源作为企业中最活跃的

部分，成为企业进一步发展的决定性力量。猎

头服务的出现，促成社会经济体制中人力资源

的流动和合理配置，猎头服务已成为企业求取

高级人才和高级人才流动的重要渠道，并逐渐

开始形成了一种产业。

CRM力助猎头岱澳越飞越高

e-works 刘淼

【案例】

十面埋伏

岱澳刚成立之初就面临着强烈的竞争压力。

据市场分析目前全球大约共有5000家猎头公司，

每年营业额共约200亿美元，最大的20家却占了其中

约10%，而国内的猎头行业由于起步晚，规模一般

都不是太大，目前国内猎头行业约有100亿的市场容

量，被数千家大大小小的猎头公司瓜分，这些猎头公

司主要集中在北京、上海、广州、深圳等一线大型城

市。其中上海就聚集了近千家猎头公司，例如上海泽

恩、上海汇睿、上海埃摩森等，这些猎头公司都已历

经了十年的运作。而于05年才成立的岱澳必须要做到

的是如何在这最短时间里迅速有效地切入市场、站稳

脚跟，这一点是决定岱澳今后去留的关键。

对于猎头公司而言什么最重要？什么才是制胜的

法宝？毫无疑问是人。尤其在面对人才竞争激烈、同

行业强手如林的今天，猎头公司只有把客户牢牢的抓

在手中，并不断提高客户的满意度与忠诚度，持续扩

充客户信息，才能在市场竞争中立于不败之地。

岱澳深谙此道，迅速确立了 “以客户为中心”

的经营模式的战略，把追求客户满意和客户忠诚作

为最终目标。建立正确战略思想的岱澳很快融入了

市场。

遭遇管理瓶颈

成立之初的岱澳与许多猎头公司一样，仅仅拥有

一个人工智能简历搜索数据库，但随着业务的深入发

展，岱澳逐渐发现原先在信息收集、项目管理等方面

采用的“人工模式”已经无法满足公司发展的需要，

随着客户群数量的不断增加，数量已经不再是制约岱

澳发展的关键，最大的聚焦点集中在来源于客户管理

中的质量，即：如何留住原有的客户资源；如何持续

性地扩充客户资源，如何在业界树立良好的口碑？

原有传统的过程管理中的致命问题是：内部信息

4

共享的效率不高，导致时常无法向客户提供更多符合要求的人才，人才推荐的命中率也受到了影响；不时还会

出现两位内部员工跟同一位候选人联系的现象，这不仅影响了公司在行业的形象，更成为制约猎头企业发展的

瓶颈之一。

这时的岱澳面临解决地首要问题就是提高客户服务质量，这也意味着岱澳必须要改变以往传统的管理模

式，实现业务流程实施精细化管理。在应用CRM之前，岱澳的业务总监沈铁雷先生所管理的20多个顾问经常要

问他某个项目的联系人是谁。岱澳通常都有150个项目同时进行，人工管理显然不太现实。因此，岱澳在2007

年开始对CRM进行选型，希望借由CRM系统来实现对业务过程的科学管理，提升核心竞争力。

通过CRM系统的引入后岱澳彻底改进了原有的管理模式，并把每个项目的推进过程和相关信息都纳入到系

统中来，所有项目的所有情况都可以通过系统呈现，包括项目内部联系人和客户方联系人是谁，项目预期的收

入是多少，项目成功的概率是多少，为项目联系过的人的情况如何，等等。相关人员只要打开系统就可以了解

项目情况。从而进一步地把公司成立初期以“客户为中心”的战略思想与精细化管理过程相统一。加快了岱澳

前进的步伐，真正完成了由量变到质变的飞跃。

岱澳的业务总监沈铁雷先生表示：“对猎头公司而言，做得成败与否，主要看这个公司是否有一个好的

平台。找到合适的人才，避免内部的人才‘争夺’，这些都是关乎企业发展，甚至生死存亡的问题。而通过

使用Sage CRM系统，岱澳解决了这一系列问题，建立了以客户为中心的新服务形象，客户满意度也得到显

著提高，从而真正走上了快速发展道路。”

在此之前，岱澳考察了国内外十多家知名CRM 产品，最终基于架构先进、灵活度足够高、满足本企业需

求的原则，选择了赛捷软件的SageCRM解决方案。SageCRM秉承了“以客户为中心”的理念，蕴含了最先进的

管理思想，是一种综合完整、性能卓越的客户关系管理系统，这点与岱澳业务需求和市场战略也是不谋而合

的。

树立行业标杆

在欧美国家或管理理念先进的优秀企业招聘高级管理人员时，“猎头”是首选途径，因为“猎头”有保

障、高效。但是在中国的招聘市场上，找“猎头”却成了实在没有办法的办法，成为最后的选择。我国高级人

才流动由猎头公司协助完成的比重目前为止只有10%到20%，而且主要集中在外企和民营企业。

为什么中国之门打开如此艰难？其一，国内企业管理思想还没有达到足够的高度，尚未认可猎头公司的功

用；其二，国内的一些公司对“猎头”公司存有误解，认为猎头公司就是简单的中介公司；最后，从业人员良

莠不齐阻碍其发展。

由于猎头行业的准入门槛比较低，使得挂羊头卖狗肉的“中介”的公司多了起来，但真正专业的猎头公司

却凤毛麟角；另外我国猎头行业还存在着恶性竞争，不少低素质的猎头公司，不是从提高专业品质、创建品牌

着手与同行竞争，而是在打价格战求生存，业内的混乱影响了整个行业的形象。

但对于一个想要真正竖立行业标杆的猎头公司而言，就必须强调其专业性。专业的猎头公司除了挖人，更

重要的是对人才进行评估，以确定这些人是否真正符合客户的要求、达到专业资格、与用人公司的企业文化相

融合等等。这与仅仅是以提供信息服务为目的的中介公司是大相径庭。

所以对于成功实施了CRM的岱澳而言还只是万里长征的第一步。如何达到行业专业性是岱澳接下来亟待考

虑的问题。

5

1.缩短人才挖掘周期

由于人力资源市场庞大，人才流动性频繁，所以仅依靠猎头顾问现有的人脉关系网去寻找或者挖掘人才很

容易把实施周期拉长，最糟的情况会导致人才的流失，尤其对于二线城市的猎头企业而言更是如此。那么如何

如姜太公一般稳坐钓鱼台，这就要求猎头企业必须扩大人力搜索平台。

针对这一点岱澳在SageCRM的平台上开发了“多维度人才资源搜索”功能。猎头顾问可以从多个角度快速

地对人才资源进行搜索、查询、定位，从而一方面找到更多相关的人才资源，另一方面可提供更精确的人才信

息，更快满足客户的需求，大大缩短了人才挖掘周期。

2.有效评估人才

一个精专的猎头企业对人才必须进行正确评估，要把人才信息与职位需求、企业文化相匹配。岱澳为了达

到人才评估的准确性搭建了统一的信息平台，把CRM系统与人工智能简历搜索数据库进行有效集成，使CRM中

的人才查询能够直接链接到在线简历库中去；另一方面，建立了一个本地的人才数据库，初步实现与人才的交

流活动。与此同时，还可以将以往分散在各个客户经理手中的人才信息和相关资料在CRM系统得到统一收集和

集成，并使之透明化，从而实现了内部资源的实时共享，让管理人员、销售人员根据不同的权限把想要知道的

信息尽收眼底，进一步提升业务流程的反应效率。

繁杂的客户数据，瞬息万变的市场信息让人混混沉沉，但是通过CRM与人工智能的集成让管理思路逐渐清

晰。以往要花大量人力、物力、时间还不能解决的管理问题却被四两拨千斤般逐一化解。

3.降低人才流动率

古语说：“打江山容易，守江山难”，频繁的人才流动市场同样存在这一障碍，如何守住人才是每个猎头

企业都头疼的问题，找到人才流失的根源再正确把控，降低人才流动率，这一点关乎猎头企业是能否成为行业

标杆的一个重要因素。

“在猎头公司，丢掉客户往往是因为做了不该做的事。”岱澳的业务总监沈铁雷先生说。针对客户、候选

6

人，要该出手时就出手，避免做些无谓的事情让客户资源白白流失。例如，一个候选人适合多个不同项目的情

况经常会发生。所以猎头公司经常会针对不同项目，甚至同一个项目给同一候选人打多个电话。这种情况就会

导致候选人对猎头公司产生厌烦情绪，或者不再信任。

而如何能把握好火候，做到该出手时就出手，对于业务总监而言就需要有效地对业务流程进行监管，对资

源信息进行合理分配。岱澳实施了工作流可视化，在固化原有流程的基础上，对资源信息进行精细化管理，真

正做到了该出手时就出手。通过流程视图企业能够随时跟踪公司每个正在进行中的项目，从而更好地协调资

源，以及更好地与客户进行沟通。

总之，岱澳这样借助系统的有效应用，通过流程的变革实现了精细化管理，可以在较短时间，用较低的成

本完成同样一个项目，从而迅速地在竞争激烈的市场树立自己行业标杆的地位。

后记：现如今，猎头公司发展如雨后春笋般，但是与国外那些经过了60多年发展的猎头公司相

比，国内的猎头公司在业务水平、专业素质等方面还有一定的差距。专家认为，“猎头”行业至少必须

从两个方面着手提升自己。一方面提高猎头公司的专业化服务水平，既满足人才的需求，又符合用人公

司的要求，并保证所猎的人才与用人公司的企业文化相融合，使供需双方的需求相匹配；另一方面加强

行业自律性，将猎头公司的作用延伸至客户，使客户了解猎头公司的价值所在，使高级人才了解猎头公

司。而要实现精细化的管理，CRM并将成为首选！

7

以生产

为中心

以产品

为中心

客户

以利润

为中心

企业业务模式的转变过程

以客户为中

心

图表 2：以客户为中心的企业发展历程

二、 CRM，以客户为中心

1.面对挑战的转变

企业面临着如此多的挑战，其实是有根源的。过去，企业面对的是一个需求巨大，而供给不足的卖方市

场，于是提高产品产量和质量从而提高销售额、增加企业利润，这样一种“以产品为中心”的企业管理思想成

为主导。而今，当在保证一定质量的前提下成本压缩已到极限，而企业利润要求仍然无法得到满足，或者成本

再压缩将带来产品质量下降，提供给客户的价值将降低时，我们发现“以产品为中心”这条路似乎已经走向了

一条死胡同。

因此，企业不得不重新审视自己的管理思想，已经到了换条路走的时候了。而此时，我们不难发现所有的

挑战都在围绕一个中心展开，那就是“客户”。在产品过剩、竞争对手林立的今天，企业必须把客户牢牢的抓

在手中，并提高客户的满意度与忠诚度，提升客户的价值和利润，才能在市场竞争中立于不败之地。管理大师

德鲁克曾说过：企业的最终目的，在于创造客户并留住他们。企业通过发掘新客户、挽留老客户，或者对老客

户进行价值挖掘这样的方式，实现企业价值的最大化。至此，客户的地位被提高到了前所未有的高度，而“以

客户为中心”的管理理念也随之应运而生。

8

客户生命周期管理：

客户关系生命周期一般分为七个阶段：开拓期、社会化期、成长期、成熟期、衰退期（危险期和解约

期）、中断期和恢复期。在客户关系生命周期的不同阶段，客户价值是不同的。

数据库营销：

通过大量信息收集与整理，分析客户特点，给予顾客个性化的服务支持和营销设计，使“一对一的顾客关

系管理”成为可能。

客户满意度理论：研究结果表明，一个满意的客户，要6倍于一个不满意的客户更愿意继续购买企业的产

品或服务。

CRM包含了下面最重要的5个营销理论：

关系营销理论：

其核心将营销看作了一个与客户互动的过程，强

调与客户的建立和发展良好的关系。其特征包

括：双向沟通、合作、双赢、亲密、控制。

客户区分及客户金字塔理论：

按照客户的利润贡献度或终身价值区分不同的群

体，并根据其利润贡献度，采取对应的客户关系

管理与营销策略。其中最出名的就是客户细分以

及8/2原则。

2.CRM以客户为中心

客户关系管理(Customer Relationship Management，简称CRM)是适应企业“以产品为中心”到“以客户为中

心”的经营模式的战略转移而迅猛发展起来的新管理理念，它把追求客户满意和客户忠诚作为最终目标，通过

信息技术集成在软件上，在企业与顾客之间建立一种数字的、实时的、互动的交流管理系统，是一种现代的经

营管理理念。

客户数量 贡献利润

A A

B B

C C

D D

图表 3：客户金字塔理论

图表 4：客户生命周期管理

9

3.CRM为企业带来的价值

对于任何一个想从经营发展泥泞中脱离出来，或者想让自己的企业有更大发展的企业管理者而言，实施

CRM无疑是一项比较明智的选择。

客户动态及时掌握。

企业的客户信息一般会分散在市场、销售和服务各个部门。信息不共享会造成企业难以完整准确了解客户

状态和价值，也不知道企业相关部门都做了哪些工作，难以有效与客户沟通，挖掘更多销售机会和客户价

值。在CRM系统的支持下，客户处于生命周期哪个阶段，哪个阶段的客户有多少；哪些客户价值高、潜力

大，需要重点维护，哪些客户快要流失需要尽快维护；企业不同部门人员都做了哪些工作，客户反应如何

等等均一目了然。CRM系统为实现“以客户为中心”提供了充分且方便获得的信息支持；同时，还提供营

销管理和工作支持，使理念、流程和信息紧密结合，以帮助企业构建新型的营销方式。

差异化的客户营销。

一个企业80%的利润是由20%的客户创造的，对于这20%的客户应该进行差异化营销。通过CRM系统，企

业可以做到细分客户，分辨出最重要的客户，使市场预算的80%能真正精确投放到了这20%的客户，使销

售费用更加有针对性的分派到这些更有价值的客户上，同时在客户服务上区别对待不同价值的客户， 从

而真正达到差异化的客户营销。

市场活动透明化。

企业的市场活动往往是虎头蛇尾，大张旗鼓地做了一次市场活动之后，却不知道该如何评价这次活动，不

知道这次活动带来多少销售机会。但是通过CRM，企业可以跟踪每一个市场活动的全过程，通过记录活动

的实际费用、实际参加对象、实际产生的商机和带来的新合同等信息，可以查询、分析、统计某一阶段内

总的市场活动次数、市场活动的效果，如市场活动和产生商机的比例、市场活动和产生新合同的比例等，

从而为新的市场活动及全年的市场活动计划提供有力的数据分析支持。

快速满足客户个性化需求。

运用CRM系统，企业可以快速响应客户需求，为客户提供实时的“一对一”服务；同时，可以为客户提供

个性化的营销信息，从而提高客户忠诚度，建立牢固的客户关系和共享的“客户资源库”，获取增值服务

所带来的利润。

实现精细化销售管理。

管理者可以通过CRM系统全面掌控销售，实现精细化的销售管理，无论从销售目标的制定、销售工作的执

行、销售活动的控制、销售信息的反馈。

促进业务协同。

CRM系统提供了一个统一的工作平台，将企业的市场、服务等各部门联系起来，通过协作的方式来解决跨

部门客户管理问题。

总之，企业通过实施CRM可以带来巨大的价值！

10

A.O.史密斯 以客户为中心

【案例】

e-works 孙亚婷

2007年开始，中国的制造企业几乎都面

临着人工、原材料和能源成本上升所带来的高

成本压力，而A.O.史密斯却依然处变不惊。

2007年A.O.史密斯在中国市场获得了1.5亿美

元的销量，08年随着对二级市场的开拓，预计

A.O.史密斯将稳居国内热水器市场前三甲。

在制造业纷纷忙着“过冬”的时候，A.O.史

密斯为什么敢这样放言？e-works记者采访了

A.O.史密斯信息总监郭红星。

伊始——修炼内功

A.O.史密斯公司1874年在美国成立，至今已有

130年历史，是美国纽约证券交易所上市公司。1936

年史密斯进入了热水器生产领域，至2006年公司全球

营业额21.6亿美元，全球雇员近17000人，目前在全

球8个国家拥有42家工厂。

1998年美国A.O.史密斯公司在中国南京独资成立

艾欧史密斯（中国）热水器有限公司，至今总投资额

已达4740万美元。然而刚一进入中国市场，史密斯就

面对着世界上最惨烈的 “红海”竞争，仅电热水器

行业，市场上就有至少400个竞争对手。

经过广泛的市场调查后，A.O.史密斯确立了中

国的市场策略，就是追求差异化竞争，走高端精品

路线，提出了“专业化+精品化”的企业理念，以求

在竞争过度的红海中找到蓝海，寻求商机。对于任何

企业而言，产品研发能力就是衡量企业根本实力的标

杆，只有企业拥有强大的产品研发能力，才能在激烈

的市场竞争中立于不败之地。因此开始的几年中，

A.O.史密斯把精力集中在产品研发和工厂管理上。扎

实的内功是在红海中生存下来的根基，A.O.史密斯在

产品创新上做足了功夫。2004年A.O.史密斯全球工程

研发中心在中国南京正式成立，该中心不仅把世界先

进的技术带入中国，更是积极推动研发的本地化。目

前A.O.史密斯也只在全球设立了三大研发中心，设立

在中国的全球工程研发中心是其在亚洲的唯一一个研

发中心。它的启用让A.O.史密斯的产品研发能力得到

极大提升。借助这个平台，中国的全球工程研发中心

成功研发了金圭加热棒，解决了加热棒结垢这一困扰

热水器行业发展的世界性难题。至此，可以说A.O.史

密斯成功地达到了“专业化”的目标。

提升——重视服务

然而随着A.O.史密斯在中国的销量越来越好，

郭红星却发现他们离“精品化”却越来越远。客户有

11

时遇到问题，经常抱着电话看着售后服务手册上的一串串电话号码发愁，不知道该往那个部门打；即使打进去

了，电话也可能会在部门之间转来转去；好不容易接通了，报上姓名之后，可能又是一段漫长的等待，因为此

时工作人员正在从手工账本中查找该客户的资料…… 这样的客户服务当然给A.O.史密斯带来了负面的反馈，

长此以往，是必成为其在中国市场发展下去的彰碍， 其中最严重的一次当数几年前被中国质量万里行明查暗

访专项调查活动 中，把A.O.史密斯打入了热水器行业服务质量“黑名单”，给A.O.史密斯带来了相当大的冲

击。但就在去年，A.O. 史密斯就打了个漂亮的翻身仗，在同样的活动中成为热水器行业服务质量第一名并获

得“服务质量名优企业”称号。

这样的结果并不是一年的努力就可以换来的。早在2004年，A.O.史密斯就意识到“精品化”不仅要从设

计、制造、研发上下功夫，更重要地应该是体现在服务质量方面。面对成百上千万的终端消费者，要服务好他

们就必须加快响应速度，A.O.史密斯树立了第一个目标：建立准确的客户资料，提升客户服务水平。在寻找

解决方案的过程中，郭红星发现只有CRM的客户服务部分比较贴近他们的要求。于是A.O.史密斯请来了几个

CRM厂商，通过比较发现，要找到完全符合要求的系统是比较困难的。最后赛捷CRM凭借平台化的设计思路，

可以灵活、快捷地实现客户化开发而被选中。

CRM是一个信息化项目，郭红星的经验判断，这个项目往往高层的经理和管理人员是容易接受的，但是基

层人员就比较困难了。况且，与以往产品研发或者产品销售的单兵作战不同的是，它更多地是需要部门之间的

协同工作。因此，在项目一开始的时候它就有了一个合理的定位：这是一个业务项目不是IT项目，项目经理和

成员都来自业务部门，需求的提出以业务部门为主导。这样不仅容易协同工作而且使业务部门认为CRM能帮他

们提高行政效率，提高销量，这样能就让基层员工更多、更有效地参与进来。

虽然CRM系统在2005年上线了，但是真正的把客户这块管理起来却经历了两、三年的时间。应用CRM之

前，A.O.史密斯有40几个办事处，都是手工记录客户资料，各办事处之间的资料不能共享，而且对于客户要

求的服务也不能及时处理。如今A.O.史密斯的CRM系统记录着500万的客户资料，只要客户打全国的服务电

话，在一分半钟之内就能把客户的服务过程结束。因此A.O.史密斯的翻身仗其实是累计了几年的实力在瞬间

爆发的结果。

升华——以客户为中心

A.O.史密斯的第一个目标实现了，接下来以客户服务管理为突破点，又加入了销售管理和市场管理，至

此逐渐地形成了一个以客户为中心的标准CRM。

由于A.O.史密斯的销售是走大客户全国连锁渠道，例如通过苏宁、国美的门店销售，与项目型营销相

反，他们重在销售分析。为此，A.O.史密斯已经将管

理的触角伸向了每个门店，主要有低效率门店分析、

费用管理、动销分析等。

低效率门店分析将同一区域所有的门店近三个月

的销量进行排序，并将每个门店的效率分为高级、一

般、低效三等；并将销售费用精细到月和具体门店，

并和销售目标结合针对不同的细分市场给出费用预

算；可以在任意时间给出按业务员、按产品大类、按

产品系列、按高中低端、按大客户、按门店、按容积

升位、按型号的销售分析。因此A.O.史密斯的销售管

理主要是以门店管理为中心的日常销售分析。

12

门店效率分析

同时，根据CRM系统中的销售数据，A.O.史密斯能很快分析出全国范围内，不同地区各地客户的喜好以及

市场活动的效果，从而有针对地进行市场宣传，并指导生产、产品开发等一系列决策。

为了能够更好地应用，CRM还和ERP、分销系统、财务系统做了集成，使业务效率进一步提高。集成之后

在A.O.史密斯在业务量和销售额上增加了5倍。“例如，在促销品管理上，过去是手工做的，费用结算很难，

根本不知道安装队领了多少促销品，领得对不对。自从做了集成以后，我们每个月结账当天就可以把全国两百

多个安装队的促销品结算，做成报告进行分析，这在以前是想到不敢想的。”说起应用效果，郭红星总能很快

举出例子。

如今A.O.史密斯热水器凭着优异的品质、完善的服务，赢得了众多消费者的青睐，并被广泛使用于全球

各地的麦当劳、肯德基等连锁店中。

总 结

回过头来，也许我们就不难理解，为什么在制造业准备“过冬”的时候，A.O.史密斯还能如此

“红火”。“是CRM使我们领先于同行业，如今CRM已经成为了我们不可或缺的一项管理手段。” 郭

红星自豪地说。

目前，A.O.史密斯在高质量、节能、耐用、技术含量高和市场领先品牌方面的评价要高于其他品

牌，并在上海地区保持着市场占有率第一的地位；未来，A.O.史密斯向着全国市场占有率前三的目标

迈进。

13

三、 中国CRM市场应用分析

1.CRM应用现状分析

1)CRM迎来第二轮发展热潮

在软件应用领域，任何一个新理念在诞生都是由概念的推出开始。概念的提出者可以是某个专家、

某个研究机构或者某个软件厂商。要使这个理念不仅仅流于概念，则需要软件公司来赋予他生命力。于

是，当某些软件公司开始根据这些理念，开发出第一代的软件产品，并且出现了第一批敢吃螃蟹的企业

用户时，新理念就被推向了第一轮热潮。

但由于缺乏大量企业的具体实践，软件与理念之间会存在一定的差距，无疑给第一轮热潮埋下了隐

患。当企业发现应用效果并不如宣传的那样时，这轮热潮开始走下坡，逐渐走向谷底。

经过第一轮热潮后，无论是软件公司和是企业变得相对冷静和理智，如果这个理念真的是有价

值的，经得起时间的推敲的，那么企业的需求将成为第二个推手，并通过软件公司的技术进步赋予

理念以新的生命力，从而形成第二轮热潮。由此形成一个完整的生命周期，通过理念、技术及应用

的波浪式作用，推动企业信息化的深入发展。

引入期成长期 徘徊期

应用期

图表 5：软件发展的生命周期

14

CRM的发展亦是如此。CRM最初诞生于80年代的美国，由Gartner Group提出。在2000年前后，CRM借

助IT技术的迅速发展，以及中国对外开放步伐的加快和企业管理现代化进程的加速，在中国掀起了一股

CRM热潮。但当时还只是处于知识普及阶段，市场的发展以CRM供应商的推动为主，企业仅仅被动接受。

在还不了解CRM的情况下，部分企业应用CRM只是一种盲目跟风。

如今经过多年的市场教育和企业的实践摸索，企业逐渐趋于理性，对于CRM已经有了客观地了解和认

识，同时十分清楚自身的需求。在这种状态下，企业的需求开始引发CRM市场的第二轮热潮，进入了快速

增长阶段。

图表 6：2007年CRM产品行业应用情况

15

2)中国制造企业CRM应用现状分析

目前，企业用户对CRM软件已经达到了一定的认可度。中国制造业信息化门户网（e-works）于2008

年3月～4月展开的“CRM制造业企业应用状况调查”的数据就足以证明这一点：

图表 7：CRM在企业中的应用状况调查（是否不可或缺）

其次，从CRM的整体应用情况来看，

43%的企业已经取得了比较好的应用效果，

8%的企业应用效果很好，另有47%的企业

是初步应用，2%应用效果较差。

图表 8：CRM在企业中的应用效果分析

首先，在已应用CRM的企业中，79％认为

CRM已经成为企业自身一项不可或缺的管理

工具，已经成为企业日常业务运行必不可少

的支撑了。

最后，83%的企业认为CRM的回报大于投

入。这远高于其它系统的调查结果，说明大部

分企业的CRM应用是成功的，起到了其应有的

效果。

图表 9：CRM的投资回报分析

16

3)中国制造企业CRM应用方式分析

从调查来看，中国制造业企业的CRM应用模式发生了一定的变化，具体表现在：

在已经应用CRM的企业中，有49%的企业选择了自主开发，这个比例对于一个已有很多成熟产品的市

场来说，是相当高的。其原因在于，企业在实施CRM的过程中，都希望软件能够管理日常业务运行的所有

信息，且个性化的需求非常多。而大多数厂商却忽略了CRM个性化解决方案，提供的CRM产品往往以“通

用化”、“无所不能”作为其营销诉求。同时，既使是有行业版的软件，但对CRM而言，不同企业的需求

有很大的不同，同行业的经验可以借鉴但不能照搬。因此多数企业选择了自主开发。

但随着CRM市场经过并购、整合以后，CRM产品越来越成熟，并且向着平台化、集成化、行业化、

精细化的道路迈进。据e-works调查显示，在未来有应用CRM规划的企业中，77%选择了购买成熟产品，

这与几年前企业以自主开发为主的模式有了很大的区别，从一个侧面也说明了现在的CRM软件已经越来越

成熟了。

图表 10：企业CRM的应用模式变化分析

17

2.CRM主流供应商分析

目前，国内市场上主流的CRM供应商包括SAP、Oracle、Sage、微软、Salesforce.com、Turbo CRM 、MyCRM

等，其产品及优劣势分析如下：

图表 11：CRM主流供应商分析

Oracle

微软

Salesforce.com

Turbo CRM

MyCRM

Sage

Oracle CRM（包括旗下Sibel、Peoplesoft、JD Edwards 等多个系列的

产品）

Microsoft Dynamics CRM

Salesforce

Turbo CRM

MyCRM

SageCRM

Sage SalesLogix

ACT！

产品线齐全，功能强大，适合大型企业；价格昂贵，维护成本较高；需要企业具备一定的开发能力；需要企业具备良好的管理基础；

与office集成较好；适合成长型企业；熟悉.NET，则开发相对较容易；合作伙伴众多，自身一般不负责实施；进入CRM领域的时间比较晚。

企业首次付出成本较低；适合IT外包的企业；长期租用价格较高；系统集成、数据安全等问题值得关注。

被用友收购；本土化设计，适合国内中小企业应用；产品在扩展性，稳定性，配置性上较国外软件有明显不足；项目实施依赖二次开发较重。

价格优势明显；本土化设计，适合国内中小企业应用；产品架构较国外产品缺乏扩展性及配置性；缺乏优秀的渠道及商业模式；项目实施依赖二次开发较重。

适合成长型企业，性价比高；产品配置性强，“零编码客户化”；系统维护简单；与ERP等系统集成较好；与office集成较好；渠道数量较少。

大型

成长型

大中型

大中型

中小企业

针对需要较强柔性化的企业

针对以销售自动化为核心的企业

针对工作组/部门级应用

18

3.技术及应用趋势分析

结合目前国内CRM的应用状况，未来CRM的发展方向和趋势是：

集成化

一个独立的CRM系统已经越来越难以满足企业的需要，同时系统的多点登陆以及数据的重复录入，导

致了业务人员的工作量以及数据错误的加大，所以CRM与其它系统的集成要求已经越来越高。

平台化

一个好的CRM系统，提供给客户的不应该仅仅是一个业务功能固化的软件，而应该是一整套可配置的

CRM平台。在这个平台上，可以为每一个行业、每一个企业配置特定的功能模块和特定的业务流程。

从而实现，软件适应客户，而不是客户适应软件的应用模式。

精细化

CRM一方面在向横向扩展，与其它系统紧密集成，另一方面也在向纵向发展，不断完善自己的功能，

使软件系统更加精细化。如某CRM厂商在其新产品中，增加了项目管理功能，实现在项目过程中与客

户的实时互动和掌控。

行业化

不同类型的企业用户，由于经营性质、行业特性、经营规模、发展阶段等属性的不同，会导致CRM需求

特征差异较大，对CRM要求千差万别。只有立足于一定的行业，才能为企业提供最贴合的解决方案。

企业2.0

企业2.0（Enterprise 2.0）是基于 Web 2.0 技术的网络软件（如搜索、Wiki、Blog、社交网络等）在

企业和组织中的使用，用来支持内部协作、知识管理等等。

对CRM厂商而言，企业2.0为其带来了新的机遇与挑战。现在，部分CRM厂商已经将企业2.0的部分技术

（目前主要是混搭技术与社交网络）加入到原有的CRM系统中，并形成了新的CRM系统（CRM2.0 ）。

移动CRM

移动CRM可以直接用手机或者PDA进行访问了，具有让现场销售人员和总部保持双向同步，在团队成

员之间共享行事历，并加快现场客户服务人员故障处理时间等特性，通过移动CRM的应用可以大大提

高响应速度。

CRM2.0是以客户为主的社群网络为平台，企业隐藏在后台，CRM2.0前台看不到业务专员经营客户，也没有客服人员服务客户，所有的关系都是客户自行经营出来的。关系的建立则是通过搜寻、标签（tag）、串联、推荐（Diggit）、投票、评价、戳一下（Poke）等Web2.0的互动。客户通过社群网络分享消费经验，交流产品使用心得。CRM2.0没有企业的主导，一切回归客户主体，由客户自行做主；也从企业与单一客户间关系的维系，扩展为客户彼此之间紧密的关系，以及客户社群与企业之间的关系，俨然形成一个客户生态圈。

19

发现市场之美，依必安派特邂逅CRM

【案例】

e-works 孙亚婷

前 言罗丹曾经说过：“美无处不在，只是缺少发现美的眼睛。”借用到市场，有价值的商业机会无处不

在，你只需要一双发现的眼睛。对于企业市场管理人员来说，你需要对不断变化中的市场环境，具备独

特的洞察力从而制定适当的操作策略。一言以蔽之，市场的整体变化是一种发现。发现的过程中，不可

缺少对信息的收集与整理这一环节，因此，企业如何利用信息技术和信息系统去收集信息从而发现市场

机遇一直以来都业界关注的焦点之一。

风机与CRM的邂逅

陈梦星是依必安派特风机CRM项目经理，公司自从年初4月引入CRM系统到现在已上线试运行半年的时

间。她表示：“我们现在如果要查看某个分公司的工作情况。只要登陆 CRM系统，就可以迅速的了解到那里

每个销售人员的工作情况，也可以看到我们分公司在当地业务开展的最新进展。”查看销售人员的工作情况

只是CRM带给依必安派特最直接的管理改善之一。

德国依必安派特风机（ebm-papst）成立于1963年，是国际著名风机和电动机品牌，自1996年进入中国市

场，伴随着高速增长，由当初的人员50人，销售额1,200多万人民币的中国的全资子公司，发展到现今的内地

人员800余人、年销售额达到10亿人民币，集生产、采购、研发、销售、贸易、综合性的企业。在快速成长的

过程中，依必安派特（上海）管理层越来越感觉到在自身的管理理念和管理手段上需要一整套完备的信息化辅

助工具。包括：

如何拓展市场，获取有效商机？

如何有效地进行客户跟进以及管理合同订单？

如何对分布在全国范围内17家分公司和办事处的业务进行实时的监控和管理？

如何保障各个组织机构职位，各个业务节点的有效协同工作，以降低成本？

管理层怎样进行全国各分支机构人员工作绩效考核？

总经理要看的报表怎样快速生成且保持准确等等。

陈梦星回忆过去，“各个分公司的销售信息、客户信息都是分散的，如果总经理想马上了解整体的销售情

况，是不可能的。”

2007年下半年，依必安派特决策层考虑上CRM项目。陈梦星表示，当时，公司已完成内部的需求调研。并

且此项决策也是依据公司的长期发展战略做出的。的确，CRM即是企业的一项经营策略，它按照客户细分的情

况有效的组织企业资源，培养以客户为中心的经营行为以及实施以客户为中心的业务流程，并以此为手段来提

高企业的获利能力、收入以及客户满意度。

CRM的成功应用，首先要选择好的解决方案。国内外CRM产品的服务商很多，各有侧重、各有所长。结合

企业实际情况，依必安派特应该选择什么样的解决方案呢？

20

SAGE CRM产品功能特性：

� 功能卓越 Built to Perform

� 自由选择 Freedom to Choose

� Enterprise-Wide CRM

� 以sageCRM.com作为CRM主机

� 瞬间整合Instant Integration

� 全球性业务 Global Business

陈梦星给记者谈到，选择SageCRM有两方面原因：

其一，软件规模。SageCRM的软件规模与依必安派特的业务管理复杂度契合。赛捷公司专为成长型企业提

供全线管理软件解决方案，SageCRM为一种综合完整，基于互联网的无线客户关系管理系统（CRM），可以让

用户随时随地地在整个企业范围内访问重要客户，合作伙伴及潜在客户的信息。

其二，厂商亲自实施。Sage是亲自做实施。不同与某些CRM产品，是由代理商做客户实施。依必安派特认

为，厂商亲自做实施服务，才能保证更好的质量与长期的技术支持。

而第二点，对促成依必安派特与 SageCRM这场邂逅尤其关键。

发现之旅 在CRM实施中不断改善

CRM实施经过了：项目规划阶段、需求定义阶段、定制开发阶段、测试阶段、初始化阶段以及系统上线阶

段。如何将SageCRM软件真正运用起来，与公司日常业务相适应，是依必安派特CRM项目实施中遇到的挑战之

一，即如何使软件更人性化。

21

面对来自软件的挑战，赛捷公司给予了丰富的经验帮助与技术支持。陈梦星表示，目前，正在进行的CRM

系统的二次开发应用中，印象最深的是SageCRM的灵活。即自由选择Freedom to Choose ，而且系统所提供的客

户化工具可以让企业快速更改该系统的所有方面。其开放式的体系结构大大降低了开发与维护费用，并可在整

个企业中实现了与其他关键任务应用程序的无缝整合。通过使用简便的在屏工具，经理与相关管理人员可以随

时创建与修改域、屏幕、标签、表格、视图、脚本、工作流及安全设置。客户化功能使得对截面与数据进行的

而另一挑战则来自于公司内部。“其实我们的CRM软件实施得非常快，上线只用了一个月就完成了。”陈

梦星表示。CRM上线后对销售人员会有限制，比如，销售信息的录入、客户信息共享到一个平台上。公司采用

了相应的管理制度，同时也加强了对软件的二次开发工作，让软件界面更友好，更易操作。

CRM类的软件的选择，不在软件本身，更多的在于软件的实施、服务。依必安派特正是基于务实审慎

的考量。从信息化建设需求出发，只选择适合自身的，而不是其它因素。很多时候，新的问题和需求在项目进

行过程中不断被发现，或者项目进展根本不按照预期的方向前进。这种情况下，如何在变化中调整，一方面需

要软件的灵活度支持，一方面需要企业做适时的改善。陈梦星向记者很清晰地传达了这一观点。

谈到正在运行的CRM系统，陈梦星指出：“在

SageCRM的帮助下，我们可以快捷地分析、管理和同

步协调销售、营销与客户服务活动。通过客户服务系

统可以提供完整的工作流、问题跟踪、案例管理及服

务状态的信息，从而保证一致而高效率的客户服务。

营销自动化系统将对包括从概念到前置陪送以及其间

所有环节在内的整个营销过程进行自动化，从而达到

削减营销的成本、增进营销效力。目前SageCRM系统

的功能很多，我们还需要进一步开发应用，现在才刚

刚开始迈出了第一步，下面，将会开发合同管理功

能、报价功能。”

以CRM更积极的市场回应 迎接金融寒流

22

严谨是德国企业畅誉全球的形象，勤劳实干，注重研发、稳健的财务政策以及对员工多样化培训形式，这

一切帮助依必安派特稳步快速地发展。依必安派特中国生产的产品不仅满足中国客户的需求，还出口到世界各

地，成为依必安派特德国在欧洲以外的最大生产基地。

进入2008年，随着国际大宗商品和原材料价格的持续上涨，人民币汇率陡然走高。中国内地制造和出口型

企业面临着前所未有的冲击，各家厂商之间的竞争随之变得更为激烈。

在竞争激烈的中国市场中，依必安派特始终坚守着自己的信念，从不参与不正当竞争，不伤害同行业利

益，的确，60多年来秉承德国企业一贯的诚信、可靠、严谨和专研为这家企业本身的健康发展打下了坚厚的

基石。

谈到如何应对本季这场金融寒流，依必安派特表示将以严谨的工作态度，苛刻的生产标准，追求创新意

识，迅速的市场回馈反应，以及营造宽松的工作环境让企业和创造企业价值的员工一起在严酷惨烈的市场竞争

中处变不惊！

后 记

虽然，CRM系统还处于试运行阶段，但公司的日常管理改善渐入佳境。陈梦星表示：“SageCRM软件包含一系列的软件模块，能够按照不同业务类型的需求进行选择和实施。所以接下来的工作，是如何结合我们自身的业务需求，真正运用好它，让CRM系统更加贴近公司的业务需求。”谈到CRM项目的二期规划，陈梦星告诉记者，一期项目成功，达到应用效果后，才会启动项目第二期，完成让SageCRM系统与其它应用系统集成数据共享。

23

四、 不同行业CRM需求分析

由于企业所处行业特点的不同，导致在市场、销售和服务方面对CRM主要功能需求差别非常大。企业在实

际选型过程中，需要针对企业所处的行业特性对软件功能进一步考量，不同行业对CRM的具体需求如下所述。

1. 制造业

制造业企业的客户关系管理相对较复杂。从企业产品的售前到售后都需要到客户关系管理，而且整个过程

会涉及到多业务、多部门甚至是跨区域的协作。因此制造业CRM的关注重点是：

关注售前

从市场线索收集到客户最终签单，企业需要掌握每次市场活动的成本以及最终效果。

关注销售过程

企业需要对项目销售、渠道销售、零售终端等进行全面的销售管理。

关注售后服务

企业需要对服务申请、投诉响应、服务成本、服务质量、售后知识库等方面进行有效管理。

关注与ERP、SCM等其他系统的集成

CRM系统通常需要用到来自其他系统数据，诸如产品数据、生产订单数据、物流数据等，因此与其他

系统的信息联动很重要

24

图表 12：制造业CRM需求要点（按行业）

行 业

机 械

化 工

钢 铁

电子/电器

汽车（整车）

CRM 重点需求

销售漏斗管理；

销售过程管理，如重机行业需要重点关注技术支持；

关注准确的销售报价以及生产能力预测功能；

产品复杂，需要有完善的产品知识库；

众多代理商的管理；

重视售后服务以及投诉管理；

产品多，客户多，关联多，需要构建统一的客户视图；

销售机构林立，需要集中管理；

销售过程中注重对“样品”的管理；

需要强化产品召回，批次反查功能；

需要特殊价格的请求流程管理。

“以销定产”，需要根据以往销售业绩、客户信息、历史预测等因素的统计和分析结果，来形成未来的生产预测；

需要准确的生产能力预测；

需要对自营渠道、中间商和直销3个渠道进行有效的整合。

客户数量众多，需要客户的分级管理；

需要随时准确的了解库存产品数量；

需要对销售产品进行序列号管理；

备品、备件的管理是重点之一。

对多接触点的整合管理；

对经销商等渠道（如4S店）的管理；

构建客户，经销商，整车厂协同交互平台；

与呼叫中心集成；

重视售后服务管理，包括维修、定时保养等。

2. 服务业

服务业企业通常无传统意义的产品，而是利用自身的专业知识、资源为社会提供专业服务。在服务业中，

客户就是企业的“衣食父母”。因此服务业CRM的关注重点是：

25

图表 13：服务业CRM需求要点（按行业）

行 业

咨 询

消 费

（如教育培

训、各类VIP会

员服务等）

金融服务

留学服务

CRM 重点需求

统一客户视图，动态客户管理，如避免联系冲突等；

关注市场活动的管理，ROI闭环分析，；

重视销售线索以及销售过程管理；

需要建立咨询知识库；

对销售过程中的各种文档进行管理；

需要会员分级管理；

积分管理，如消费积分、赠送积分、积分兑换等；

客户关怀管理，如生日问候等；

销售活动管理；

投诉管理；

内、外门户网站的建设；

与银行等支付系统集成；

需要构建360。的客户视图，如客户的家庭成员等；

客户数量众多，并且分散、变动性大，需要进行分级管理，不同级别的客户制定不同的营销策略；

提供产品推荐管理，尤其是根据客户个性推荐产品；

与呼叫中心集成；

追求客户满意率最大化；

侧重于数据挖掘和数据分析功能；

关注合同的执行管理；

针对不同客户的特点提供针对性的服务组合；

与呼叫中心集成；

资金管理复杂，如佣金计算、代收代支管理等，与财务系统集成；

与客户自助查询系统集成，如可让客户随时查询到合同的最新进展等；

关注客户信息的获取。

服务业企业需要最大限度的获取客户信息。

关注客户服务管理。

对客户分级管理体系、客户投诉快速响应、钱包管理是服务业企业考虑的重点。

关注交叉销售、转介绍销售。

为增加客户利用率和保留率，服务业企业通常用交叉销售和转介绍的销售方式。

关注与CTI的集成。在服务业企业，当客户打入电话时，系统需要自动弹屏，查询所有历史信息，并

能实现直接下单，自动库存扣除或生成缺货单信息。

26

3.分销

分销业企业销售传统意义的产品，但本身不参与生产，为制造商提供专业的分销服务。分销业企业需要的

是优秀的渠道及终端管理能力，因此分销业CRM的关注重点是：

关注渠道管理。

管理好下游供应商，是分销业企业的重中之重。

关注终端管理。

分销业企业的终端客户众多，各终端费用不一，因此需要系统性和计划性管理。

关注销售过程管理。

企业通常希望销售管理的过程更加透明，进而能提供更高质量的客户服务。

图表 14：分销业CRM需求要点（分行业）

行 业

零 售

外 贸

经销商

CRM 重点需求

需要灵活的价格管理功能；

提供数据关联分析功能，如找出最佳的产品搭配组合等；

折扣、积分、赠品管理；

对各种销售渠道的统一管理；

与银行等支付系统集成；

需要供应商统一管理平台，如对产品的询价管理；

与outlook紧密集成；

寻找商机，并对商机进行持续的跟踪与挖掘；

对客户资信进行管理；

对业务交易进行深入分析，为决策提供有效支持；

注重对历史产品、历史报价、交往记录等文件的管理；

关注与经销商的协同作业；

需要控制经销商的库存、销量等；

对经销商的信用、能力等进行综合评判；

不同地区经销商的价格、产品管理；

经销商地域性数量优化及优势互补发展策略的应用分析；

提供经销商培训、会议等；

27

五、 CRM选型与实施

1.CRM选型

CRM的应用是一个复杂的系统工程，涉及范围广、周期长，能否取得成功，取决于企业的发展战略是否清

晰、对CRM的理解是否正确、一把手是否真正重视、需求是否清晰、总体构架是否明确、实施方案是否得当、

产品选型是否合理、以及项目管理能力、资金预算和人才储备等多方因素。

e-works在信息化咨询服务过程中，总结了一套CRM产品选型的规范流程，通过对需求把握、招标文件拟

定、考核和评分体系制定、招标公告发布、投标方资格审查、投标技术评审与考核、企业和典型用户考察、商

务谈判、技术谈判、合同签订等各个环节进行控制，保证了企业能够选择到适合自己未来发展的CRM产品和解

决方案。这套选型流程经过多家企业的实践，取得了非常好的实施效果，最大程度地规避了企业实施信息化项

目的风险，受到广泛好评。

28

1）做好项目选型前的准备

前期准备阶段是CRM产品选型的基础，包括：明确企业需求，确定总体规划，拟定招标文件，制定考

核和评分体系等主要环节。将企业结构化、多层次的需求无二义性地表达出来，以确保供应商提供

的解决方案的质量。

必须明确企业的CRM需求

目前多数企业在进行CRM选型前只有一些初步的设想，但并没有形成明确的需求和规划，容易

在软件选型的过程中被软件商所诱导，甚至导致项目实施的目标远离企业上信息化的初衷。需

求的获取可以由企业的信息部门完成，也可以由专业的咨询公司与企业信息中心合作完成，

e-works建议企业采用后一种方式。

CRM的应用需求一方面要结合企业现有的管理要求和管理水平，通过流程分析和瓶颈问题分

析，整理出企业自身的CRM需求；另一方面要与企业的发展战略相结合，形成整体规划，并充

分考虑CRM与其它应用系统间的集成问题。

建立完善的考核体系

选择CRM产品要考虑的要点有：产品成熟度、产品特点、系统功能（通过跑流程来实际检

验）、行业匹配度、典型用户、产品构架（包括开放性、柔性、配置能力等）、实施方案、实

施顾问团队（尤其是项目经理）、重视程度（尤其是方案的水平）、公司实力、本地化服务能

力、总体拥有成本等方面。

29

图表 15：CRM选型标准

考核项目

解决方案

详细项目

需求理解

需求解决

软件的扩展

供应商评价

免费服务期结束后

的承诺

总体价格（含实施）

行业匹配度

软件的特点

产品成熟度

软件的能力

软件的功能

资质证明文件

同行业经验

重视程度

实施顾问

故障响应时间

产品客户情况

实施方案

人员培训及售后服务

说 明

供应商对企业的管理和信息化特点、需求是否有

清晰的认识，方案是否符合企业的要求。

企业的主要需求能否结合供应商的产品和实施予

以解决，态度是否认真，需求解决的质量如何。

很好的支持现有和未来的功能需求，系统的二次

开发功能可以方便的得以升级。

供应商财务能力、实施能力、声誉、客户满意度

等综合因素评比。

免费服务期结束后的维护收费标准及计算方法。

价格是否在企业的可承受范围之内。

适合企业的行业特点。

产品是否具有明显的优势及特点。

产品非常成熟，较少的二次开发。

是否能达到企业目标。

软件功能是否满足要求。

供应商的证明文件是否齐全。

供应商是否有本行业客户。

供应商对本项目的支持能力与重视程度。

供应商派出参与此项目的顾问经验、水平（主要

为项目经理）。

对8小时内、9-24小时、大于24小时等故障报修

的响应是否及时。

供应商产品的客户应用数量。

供应商实施方案是否合理。

人员培训计划合理，是否列出详细的应急预案，

如顾问的离职、人员的换岗等，售后服务到位。

序号

1

特点功能及架构

特点功能及架构

综合实力

承诺条件

2

3

4

5

30

同时，选择CRM软件的重点是要考察软件的架构与软件的可配置性，当企业流程发生改变时，能够通过修

改配置参数而不用复杂编程适应这种改变，这点对于成长型企业是十分重要的，因此最好选择一个平台级CRM

产品，具备与外部系统的整合能力。在软件功能上，除了要关注企业现阶段的功能是否有以外，还要考虑未来

企业需要应用的功能，以及行业的特殊需求。

2）严格执行选型标准，挑选合格的合作伙伴

在选型过程中的中期实施阶段是CRM产品选型中的关键阶段，要通过资格审查及标书评定、方案演

示、厂商和典型用户考察、信息集成方案确定等多个环节，对信息化产品提供商进行全方位的考

核。总体原则是先技术、后商务。

进行标书评定，剔除无效标书

第一轮，选型委员会将通过公开招标或邀标等方式，邀请CRM软件供应商投标。投标书中明确

规定投标方应严格按照招标书规定的格式和内容撰写。e-works在协助企业评标的过程中，发现

很多供应商不按照招标要求撰写标书，只介绍产品的功能，不解答标书中规定的问题，甚至拿

来的只是以往投标书的翻版。所以投标委员会在收集到投标文件后，应首先对投标书进行内容

审查，查看标书撰写是否规范，分析投标书内容是否针对标书中企业提出的问题和要求进行全

面、明确的回答，并对供应商进行资格审查，分析厂商的重视程度。经过分析、比较，选型委

员会将剔除无效或不满足要求的标书。

产品演示及方案讲解

第二轮，选型委员会通过方案讲解演示、流程模拟和做考题等多种形式考察厂商的产品和解决

问题的能力，剔除明显不能满足需求的厂商。

充分评价供应商的项目实施和服务能力，考察典型用户

第三轮，选型委员会对剩下的备选厂商和典型用户进行考察。CRM项目实施过程中，实施顾

问、尤其是项目经理的能力和实施经验非常关键，但由于高级人才缺乏，使得“高级顾问打

单、初级顾问实施”的现状在软件厂商中普遍存在。因此，企业应重点考虑备选厂商的行业背

景、人才现状和本地化服务能力，包括服务网点设置、本地服务的技术力量和水平、响应时

间、二次开发能力等因素，保证项目后期可以得到及时的服务。由于软件厂商一般在典型用户

中都有“关系户”，所以在考察典型用户之前，选型委员会将对考察的内容进行仔细策划，在

现场交流与沟通的过程中有目的地要求企业的信息主管介绍相关情况。

3）做好技术和商务谈判，明确分工与责任

在后期的谈判过程，建议企业要贯彻“先技术、后商务“的原则，在确保软件产品能够满足企业CRM

需求、实施和服务有可靠保障的情况下，再进行商务谈判，切不可将关注的重点仅仅放到价格上。

同时在合同签署中应注意商务条款与技术条款的紧密结合。

拟定详细的技术协议，保证项目实施结果

多数CRM项目在实施过程中会出现很多需要解决的问题，如果在合同中没有明确规定，则厂商

将有权不承担相应责任，因此技术协议是重中之重。在技术协议中，应结合招标文件，逐项列

31

出项目涉及范围、软件应实现的功能和技术水平、实施计划和各阶段进度、项目各阶段验收的

流程和标准、二次开发的范畴和内容、项目经理和实施团队的人选、信息集成方案、实施过程

中应提交的文档等内容。只有这样，才能做到实施过程“有法可依”，推动项目的顺利实施。

商务合同应与项目紧密结合，有效规避风险

商务合同谈判时除了注意软件金额外，还需注意咨询实施、服务、培训和二次开发费用等情

况，保证总体拥有费用最为合理。同时，企业应注意各阶段的付款条件，将付款条件与项目的

实施进度和实施效果挂钩；此外还需注意违约条款等关键条款的制定，如项目延期、二次开

发、实施顾问变更、系统运行达不到预算效果、企业的需求变更等情况的处理方式，以促进项

目的顺利推进。在商务合同的谈判过程中，要做到“有理、有利、有节”，在切实保证供应商

合理利润的基础上，寻求双方合理的价位。

企业通过上述严谨的CRM产品选型流程，结合多角度的考核和评价，选择适合的合作伙伴和

产品，签订内容明确、职责清晰的技术协议和商务合同，为企业成功实施CRM系统奠定良好

的基础。

2.CRM实施

实施是利用CRM软件中蕴含的管理思想、流程和方法来为企业进行管理规划，将通用的CRM管理软件按照

企业特点进行个性化应用，是一个协助企业从现有管理模式逐步接近，最后达到目标模式的过程。如果企业对

CRM的认识只是一套软件工具，而完全忽略了作为企业管理平台的根本所在。那么这种认识上的误区往往会直

接导致CRM实施失败。那么实施一个CRM项目应该从哪些方面进行着手呢？

1）项目定义：

首先考察同行业中已实施CRM的企业，充分借鉴同行的经验这是十分关键的，可以避免走不少弯路；

然后应结合本企业的实际情况，明确企业营销、销售和服务的战略目标和阶段性目标，并拟定出CRM

实施进程中的阶段目标，以便于日后做项目评估。

本阶段有2点需要注意：

与企业一把手达成共识。CRM是一项管理变革，而不仅仅是软件的应用，这些变革包括：业务流程、

人员配置、工作习惯、工作职责等。那么领导这场变革的只能是企业一把手，只有他与项目组达成

共识，CRM项目才能获得最大的支持。

明确项目实施目标。实施CRM需要做好立项分析，包括对经费预算、过程控制、人力配备、组织保

障等问题进行系统设计，明确实施目标。明确的、切实可行的实施目标是CRM成功实施的保证，也

是衡量一个CRM项目成功与否的标准。CRM项目的实施目标是要基于企业的基本情况、企业的发展

战略目标。

2）实施准备：

首先，为成功地实现CRM方案，管理者还须对企业业务进行统筹考虑，建立一支有效的项目小组；其

次是对企业现阶段业务流程的分析，同销售、营销和客户服务经理举行一系列的会议，就CRM系统的

要求和策略进行讨论，梳理、改进业务流程，并最终达成对理想中的CRM系统的一致看法；最后在调

32

整和优化原有工作流程的基础上，建立基于CRM系统的、规范的、科学的、以客户为中心的企业运营

流程，并最终形成方案。

其中，项目小组的好与坏直接关系到CRM最终的实施效果。实施CRM项目最好成立由企业“一把

手”挂帅，包括专家小组、技术开发小组、实施小组、项目管理小组的金字塔式项目组来管理整个

项目。

各小组的职能划分如下：

专家人员

在项目实施过程中，引入专家人员，是为了正确规划项目的方向，并借鉴到同行业企业的应用

经验，指导项目实施，保证成功实施。

技术开发人员

解决项目推广过程中的技术问题，尤其是涉及的二次开发问题。

项目实施人员

项目实施人员由两部分组成，一部分是厂商顾问，既精通CRM管理思想、掌握软件技术，同时

又有CRM项目经验的实施顾问。另一部分是企业业务人员，对企业的业务了如指掌，可以使

CRM最紧密地贴合企业的业务。

项目管理人员

项目管理人员的参与可以为企业在系统应用中，涉及的部门组织、分工和协调，系统软、硬件

的选型、采购和安装，系统操作和维护人员的培训，系统相关资料的搜集与准备等方面的工作

提供建议。

3）数据初始化：

数据准备是一个系统能否成功的

又一关键因素。项目小组在实施

顾问的指导下，根据方案设计中

规定的企业运营流程、工作传递

关系、企业组织结构以及企业经

营产品的特点等将基础数据录入

或导入到系统。整个部署由咨询

顾问和企业内部的CRM项目负责

人共同完成，确保知识传递。

专家小组

项目领导

技术开发小组 实施小组 项目管理小组

33

4）培训与安装：

CRM是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。

它基于管理思想、管理技术、计算机技术的发展成就。成功实施CRM，必须重视培训。通过培训在公

司内部宣传建立“以客户为中心”的企业文化，通过培训让员工明白CRM的实施会给企业带来长期价

值。同时，通过培训让企业员工能够很快熟悉系统，了解自身工作在系统中的角色及如何利用系统

提高工作效率，使系统得以尽快投入到实际工作中，解决现有的问题，加强工作协调。 之后在小范

围内安装系统，局部先应用起来。

从项目的实施开始到后期，相应的培训都是贯穿始终的，分阶段、分内容、分人员、分管理层次地

分别进行系统的培训。培训还必须要有完整的培训知识库，注重科学性、有效性、实用性，分阶

段、分层次进行，借助培训手段统一员工的认识，提升管理理念和技术技能。否则软件用上了，但

员工未必真正接受；观念上接受了，数据、制度未必能到位。

5）系统验收：

项目是否成功，关键要看最后系统是否能够平稳顺利的运行，不同用户操作起来是否得心应手，各

项业务流程是否清楚明了。与此同时，CRM验收是一个非常模糊的概念，行内一直都没有一个统一的

标准，随意性非常大。而e-works通过实践，总结出CRM验收的内容应该包含以下几个方面：

目标验收：

看系统的实施是否达到了企业预先设定好的目标。

功能验收：

看系统的功能是否达到了技术合同中的要求，二次开发的功能是否完善。

流程验收：

看系统的流程是否覆盖了企业所规划的业务，同时在系统中每个流程是否是清晰的、完整的。

数据验收：

看系统的数据是否正确无误。

报表验收：

系统产生的报表能否满足企业的要求，是否可以支持企业的日常工作。

文档验收：

对实施过程中的文档进行验收，检查文档的完整性、准确性、一致性、可追溯性和可理解性。

需要注意的是，在验收中主体要以企业为主，CRM软件供应商积极配合；或以第三方监理为主，用户

和软件供应商一起配合。

34

3.CRM应用与评估

CRM软件在企业中的应用并不是从“上线”那一刻起就大功告成了，恰恰相反应用才刚刚开始。CRM

在企业的应用是一个持续改进的过程，此过程遵循了PDCA循环。

CRM项目验收是对项目在整个实施阶段所产生效果的一个检验过程，也是对CRM项目在整个实施阶段

的一个终结，它为CRM系统在今后的应用中更顺畅的运行奠定了坚实的基础。但对企业来说，CRM项

目的完善“只有起点，没有终点”，如何去充分挖掘CRM系统的潜力，还有很长的一段路要走，所以

企业在思想上绝不能放松，要站在新的起点上，去迎接更大的挑战。

具体到CRM软件的投资回报，由于在不同的应用环境下，选用CRM的目的不同、关注因素不同、外部

环境不同，因此企业的关注点和评估方向也会有所不同。

因此，可以采用比较分析的方法，在CRM项目开始之前企业就应该确定要解决哪些问题，与实施方一

起确定一个双方都认可的指标体系。虽然每个企业的评估指标都不一样，但是都可以通过对比实施CRM前

后的业绩变化来衡量：

每一个客服代表所创造的收入

客户挽回率和流失率

呼叫中心的业务处理数量

呼叫等待的时间

图表 16：CRM应用的PDCA循环

35

完成每一个销售环节所需要的平均时间

实现一个销售机会需要打多少次电话

每一个主要销售周期需要经过的渠道长度

平均定单规模和定单频率

每一个交易的边际贡献率

通过收集这些衡量标准的相关数据，在CRM系统投入运作后就可以进行对比，从而能够计算出实施

CRM前后业绩的变化。

而同时也可以分析企业的营销项目效率，进一步考察评估CRM软件的实施效果：

客户信息准确率

销售机会的响应率

销售线索的转换率

对不同类型潜在客户的获取比率的比较

对不同类型潜在客户的利润贡献率的比较

对不同渠道定单的利润率的比较

对不同产品的成功率和利润率的比较

36

六、 CRM常见问题解疑

1.什么样的企业需要CRM？

答：以下类型的企业应将CRM系统作为其信息化实施的重点：

1、企业销售大量种类的产品和服务；

2、企业的核心客户具有非常不同的特点；

3、企业以多种方式与客户交流，如在商店里面、在网上或通过电话；

4、企业有多个办公室和/或移动员工，并需要方便地共享和管理来自所有来源的客户信息；

5、企业有管理销售机会的需求，需要销售漏斗；

6.企业希望对客户联系人进行回访和互动沟通，从而了解到任何一笔未完成交易（或客户投诉）的目前状态；

7.企业希望鉴别现有客户和潜在客户的兴趣重点，以最佳办法来引导成交；

8.企业希望有快捷的办法汇总市场/营销/服务数据，并自动生成标准化的报表；

9.企业希望实时知道业绩，以及销售人员每天的工作情况。

2.企业规划CRM系统的核心是什么？

答：CRM是以客户为核心的系统，因此，在进行规划的时候应从客户的价值和客户的满意度出发。CRM

不仅仅是追求业务处理效率的提升，不是一个单纯的面向员工和内部的流程，而是面向客户的流程，其强调

的是客户体验，也就是说规划CRM流程时应该围绕着客户体验来进行设计，而不仅仅将规划的着眼点放在企

业内部。

除了考虑客户之外，企业在实施CRM时还需要考虑“产品”，即产品如何服务好客户，通过产品生命周期

及客户生命周期的结合，实现双方利益的最大化。以汽车为例：由于汽车产业站在客户的角度，很好地挖掘产

品的潜质，将汽车销售、售后服务、维修维护、汽车保养、汽车金融、再次购买等环节很好的纳入了客户生命

周期的管理，通过服务在提升客户满意度、忠诚度的同时也大大提升了利润水平，现如今汽车在服务环节的利

润已大大的超过了汽车生产环节的利润。

总之，企业进行CRM规划时，应站在企业长期战略发展的高度，围绕着“客户”＋“产品”来进行规划。

3.已经用了ERP系统，是否还需要用CRM？CRM与ERP的区别在什么地方？

答：多数ERP软件中并没有包含CRM软件的功能，仅仅是对销售订单以及客户进行管理，少部分包含客户

关系管理模块的ERP软件，多数仅仅提供销售自动化的功能，不具备营销管理和客户服务与支持管理的功能。

37

而销售最重要的就是对销售过程、市场营销、客户以及后续的服务等的精细化管理，所以ERP无法解决企

业中最重要的销售管理，CRM必不可少。

4.应该自主开发还是选择成熟产品？

答：购买产品的最大优势就是可以获得包含先进管理思想与供应商实施众多企业的经验结晶，可以通过

供应商获取本行业标杆企业的先进经验，而自主开发最大的优势就是贴合企业的业务流程，符合企业的操作

习惯，但相应的企业所付出的代价也将更高。如果有一个易于定制的成熟产品，则将是企业的最优选择。

购买成熟

产品

自主开发

优 势 劣 势

实施时间较短，而且实施过程易于控制；

系统包含了先进管理思想，吸取了行业的成功经验；

信息化系统的后期升级与维护较容易；

企业投入的人力资源相对较少；

后续投入较自主开发少；

系统高度贴合企业目前的业务流程与操作习惯；

系统开发完后‘上线’较容易；

可以摆脱对软件供应商的依赖。

产品通用性强，企业的部分个性化要求不易满足；

实施顾问很难在短时间内了解公司的实际情况，所以实施的风险很大。

系统的架构与扩展性、开发质量与进度受开发人员水平的影响较大；

系统开发时间长，项目的进度不易受控制；

管理较复杂，企业得保留部分开发人员对系统进行维护，系统升级难；

大多数情况下，自主开发的成本要比购买成熟产品多，自主开发的成本多为隐性成本；

软件系统很难兼顾到企业的未来需求。

图表 17：CRM自主开发与成熟产品对比分析

5.一个好的CRM软件需要具备哪些要素？

答：通常一个好的CRM软件需要具备如下要素：

软件成熟度高，高度可配置性。

可自定义的工作流。

完整的市场营销，销售管理，售后服务管理模块。

为适应企业发展，具有强大的功能扩展性。

具有较好的软件技术，灵活的自定义功能。

具有完善的自学程序或完整的帮助手册。

38

6.我的企业是否适合在线CRM模式（即SaaS模式）？

答：由于企业实施CRM系统个性较强，因此除了SFA（销售自动化）等少数模块以外，其它的功能在不同

的企业有着不同的要求。所以如果在SaaS模式下，CRM 要考虑到以下几个关键的问题：

如何响应企业的个性化需求，基于SaaS模式下的CRM系统如何在同一平台下满足不同客户的需求？

如何在企业成功应用CRM后，保证业务流程的持续优化与改进？

如何确保大数据量下的网速和确保数据安全等基本问题？

平衡一次性投入与多次投入之间的关系？SaaS模式虽然前期投入较少，但后期需要多次投入服务费用。

7.购买CRM软件之后，我是否应该继续购买维护服务?

答：由于CRM软件是一个个性化很强的软件，一般在实施时都会做一定的客户化开发。因此如果购买的

软件客户化开发不是很灵活，又或者企业不想自己养一批维护人员，那么最好还是购买厂商的维护服务。

一般说来，如果没有购买服务，而当有问题发生需要实施人员再到现场时，这样的单位成本相对来说会比

较高。另外，如果企业想继续做二期，厂商也会要求他们把前面的维护服务费补齐。

8.如何确保CRM项目的能够顺利实施？

答：要确保CRM项目能够顺利实施，需要注意方方面面的问题，但企业重点要注意以下三点：

“一把手”重视。企业的信息化项目失败最重要的一点是企业“一把手”没有重视起来，CRM项目也不例

外。“一把手”是企业的指挥棒，如果他能够重视，其他人自然会重视。反之，如果他连项目例会都不参加，

这个项目肯定不会成功。

转变意识。CRM是一个很好的工具，但如果认为，上了系统就能实现什么功能，那就大错特错了。一个

CRM系统如果觉得好用往往是因为企业已经有了对销售、管理意识的转变。如若不然，再好的工具也用不好。

选对关键人。所谓关键人，是实施方的项目经理和企业的项目经理。做CRM项目其实就是做人，这里的关

键就在于项目沟通能力，即和高层的沟通，和销售人员的沟通，和项目成员的沟通。如果能够很好地运用这种

沟通能力就可以把握企业真正的关键所在，同时又带动大家的积极性，这样项目才能顺利进行。

9.应用CRM存在的误区有哪些？

答：市场调研机构Gartner集团近期对数百家在CRM战略实施过程中遭遇了不同程度挫败的企业进行了深

入的调查研究，从中得出了企业在CRM战略实施过程中普遍存在的七大误区，并提出了相应的解决策略。

39

误区之一：

对数据重要性认识不够

CRM解决方案的核心就是基于不同时间、地点及需求，对企业的客户、产品、库存及交易数

据，进行及时准确的处理。尽管不少企业为保证CRM解决方案能真正发挥作用，耗时数月甚至

数年部署了整合多家供应商优势的解决方案，但却恰恰对作为CRM系统核心的数据的重要性认

识不够。企业对如何获取所需数据、如何对数据进行处理与优化、如何保证数据质量、需要哪

些方面的第三方数据等问题缺乏正确的认识与把握，从而使企业的CRM系统投资难以获取应有

的回报。

对策：解决这一问题的关键是制定确保数据质量的业务战略，将CRM项目中50%的力量转移至

相应数据的处理与维护上来。

误区之二：

缺乏统一规划

成功的CRM解决方案能够使用户建立起面向整个企业的客户联系，但不少企业的CRM战略却仅

仅注重某一方面或某一部门的单一CRM需求，不能从整个企业CRM需求的角度来对这类解决方

案的部署进行统一规划，导致企业CRM应用过于分散，难以获取最大收益。

对策：制定企业级CRM战略，并指派一名高级管理人员负责部门间CRM应用的规划与协调。

误区之三：

技术与业务部门缺乏协调

CRM虽然是一项业务管理战略，但这一战略的实施却离不开技术的支撑，这就意味着企业信息

技术部门与业务部门间必须密切合作，共同确定满足企业业务发展战略需要的技术、总体系统

与架构。同时，信息技术部门在部署相关技术架构时，还需要明确业务部门的需求及业务处理

的优先级。因此，如果双方缺乏必要的合作，势必会导致CRM系统不能很好地满足企业整体业

务的需求，影响CRM应用的效益。

对策：在实施CRM系统的初期，组建一个由信息技术部门与业务部门共同参与的项目小组，确

保双方都能够参与CRM系统的规划与部署。

误区之四：

没有长远发展计划

如同房屋、桥梁的建设离不开蓝图的设计一样，企业部署CRM系统也需要依据企业长期发展战

略有计划、分阶段地实施。但实际上，多数企业在CRM系统的部署过程中，往往缺乏长远发展

计划的指导，不同解决方案的应用无章可循，严重影响了CRM系统的应用效率。

对策：制定企业长期CRM发展规划，这个发展规划要面向整个企业，为期三年或更长时间，包

含有CRM系统部署策略、步骤、相关技术及专业人员队伍等方面，明晰企业CRM战略发展目标

与方向，有计划地进行CRM投资。

40

误区之五：

以企业为中心

CRM是面向消费用户、供应商或合作伙伴等客户的业务战略，因此，CRM解决方案的部署应当

首先从客户角度出发，而非单纯着眼于解决企业的内部问题。虽然企业内部问题的解决也是

CRM应用的一个方面，并且可能会带来立竿见影的短期成效，但这却非CRM系统部署的宗旨所

在。例如，作为CRM解决方案组成部分之一的销售自动化系统，其部署的目标就应当是着眼于

提高销售人员的效率，但许多企业在部署这类系统时却多以采集产品销售信息为重，导致销售

人员根本无法将其作为提高营销效率的有力工具。

对策：在实施CRM系统的过程中，广泛听取企业员工及客户意见，确保CRM系统的部署能够有

助于客户关系的改善与员工业务处理效率的提高。

误区之六：

将CRM引入错的业务流程

由于市场环境与客户需求的不断变化，许多企业面向客户的部分业务处理流程不可避免地存在

不能紧跟客户需求变化等方面的诸多缺陷。因此，如果企业在实施CRM战略过程中，不慎将自

动化处理引入了这类存在缺陷的业务流程，那么，企业CRM系统的部署带来的将不是客户关系

的改善，而是客户关系的加速恶化！因为这部分存在缺陷的业务流程处理效率的提高，实质上

也就意味着缺陷出现频率的提高，无疑会进一步加重客户的不满情绪。

对策：以CRM解决方案的部署为契机，将所有与客户相关的业务处理流程进行一次全面彻底的

检查。针对计划引入自动化处理的业务流程，应考虑是否会受到相关技术部署的影响，去除不

必要的业务环节，对存在缺陷或可能受到影响的环节，进行认真的调整与完善。

误区之七：

忽视员工技术培训

即使企业部署的CRM系统能够尽善尽美，但若使用者对系统性能及使用方法了解不多，甚至一

无所知，再完美的系统也将形同虚设。不少企业在实施CRM战略的过程中，往往意识不到这一

点，忽视了对员工相关技术的培训，认为只要CRM系统性能足够完善，员工的技术培训无关紧

要。而实际上，CRM系统只是为企业提供了一个强大的工具，如果员工不能充分掌握，并加以

应用，这一工具的优势仍不能得到充分发挥。企业营销队伍、呼叫中心及其他面向客户的人员

只有充分掌握并熟练运用这一工具，才能最大限度地发挥企业CRM战略优势，达成企业发展的

目标。反之，如若员工对这一工具缺乏必要的了解，只能使企业的CRM投入付诸东流。

对策：加大对员工CRM技术与应用的培训力度，确保企业员工能够充分利用这类系统提高业务

处理效率，实现与客户的更好交流。

10. CRM项目的实施效果应该如何评估？

答：CRM的项目的实施效果除了与软件本身的功能有关以外，还取决于应用企业的环境、使用的场合、实

施的情况以及软件与企业的匹配度等等。同时企业在实施CRM之前应该与实施共同确立一个项目目标，并尽量

做到量化，以便日后评估。

以下是企业在评估时通常会用到的指标，但不是说所有的企业都适用：

41

外部指标：客户满意度，企业销售额，完成一个销售环节所需的平均时间；

内部指标：客户信息准确率，销售机会的响应率，销售线索的转换率等。

七、 Sage CRM体验

1.关于Sage以及Sage CRM

赛捷软件是专为成长型企业提供全线管理软件解决方案以及相关产品和服务的国际领先供应商，全球排名

第三（见下表所示）。在中国，赛捷软件致力于以世界级的优秀软件方案帮助中国成长型企业开展先进企业

管理。赛捷软件在中国已经有超过9年的历史。赛捷软件的管理解决方案覆盖了ERP、CRM、HR、E-Business、

项目管理等功能，并且针对行业特殊需求提供行业解决方案。在中国，赛捷软件的优势是“全球化的品牌”+

“本土化的产品”+“本土化的合作伙伴”+ “本土化的咨询服务”。

图表 18：全球ERP供应商排名（AMR：2007年）

42

Sage CRM秉承了“以客户为中心”的理念，蕴含了最先进的管理思想，是一种综合完整、性能卓越的客户

关系管理系统，帮助用户快捷地分析、管理和同步协调销售、营销与客户服务活动。Sage CRM通过业界领先

的科技，可以帮助企业做到：

构建起统一的客户视图，对潜在客户、购买客户、忠实客户进行不同的管理，并对每一个客户的全生命周

期进行管理；

支持对市场营销活动的设计、审批、执行、分析等全过程的管理；

支持销售自动化管理，对销售过程的精细化管理，以及销售漏斗等分析；

支持服务自动化管理，对服务的响应、分派、执行、结果等进行管理；

支持客户关怀、客户价值分析、消费特征分析等全方面的客户分析；

支持积分管理、分支机构、销售产品等管理；

支持售前知识库、售后知识库的建立与维护。

目前，全球有260万客户正在应用Sage CRM解决方案，赛捷提供了完善的产品供客户选择：

Sage SalesLogix：针对以销售自动化为核心的企业

SageCRM：针对需要较强柔性化的企业

ACT!：针对小型企业及工作组/部门级应用

2.Sage CRM技术架构

Sage CRM采用了超越C/S架构的网络架构。在此架构之下，Sage CRM分为三层：接口层、逻辑层、数据

库层，彼此之间通过互联网标准通讯。

图表 19：Sage CRM完善的产品系列

43

接口层

传统的供应商与客户通信方式例如电话、传真、邮件已经被扩展到了Web、e-mail以及无线访问

（WAP、无线网络）等多种方式。Sage CRM的网络架构利用互联网访问的技术，可以在移动终

端，例如浏览器、WAP、移动SMS和PDA上访问CRM程序。

逻辑层

Sage CRM可以通过局域网、互联网或者移动网络等方式将企业中其他系统的信息综合到CRM系

统中。逻辑层提供了如下功能：机会管理、客户服务、市场营销自动化、 territory assignment、

客户自助服务和工作流。以上功能需要一些组件共同工作以确保信息和功能可传递到客户端。

准确地讲，Sage CRM的用户能用到哪些功能均取决于Sage CRM服务器端的Dynamic Link Library

（DLL）。DLL用Internet Server Application Programming Interface (ISAPI)技术与Web服务器进行

通讯。

数据库访问层

Sage CRM 的所有数据库操作命令都通过公共数据库的接口层（CSDI）中的组件调用。为保证数

据的准确性，CSDI先会验证上传的数据，这样可以防止数据丢失或者创建重复的记录。

3.Sage CRM 突出功能

1)零编码客户化

对于企业的个性化需求，Sage CRM提出了“零编码”的策略，为客户提供良好的客户化工具，

在开发过程中不需要客户重新编程序、写原代码，就可以快速实现更改该系统中的各种实体、

对象、流程、以及界面、语言等企业的个性化需求，从而实现客户化的零编码设置。

图表 20：Sage CRM技术架构

44

图表 21：Sage CRM零编码界面

Sage CRM提供的“零编码”可以做到：

自定义页面；

自定义字段以及访问权限；

自定义流程；

自定义业务单据；

自定义查询；

自定义工作流；（可与短信、邮件等绑定）

自定义模块与功能。

据e-works调查显示，影响CRM实施的最大问题是个性化，很多企业实施CRM失败的原因就是

软件太僵化，无法满足企业需求以及适应快速变化的业务，企业不得不面对无休止的二次开发

以及业务人员的埋怨，而Sage CRM通过“零编码”，一方面可以对不同企业配置不同的CRM功

能，实现系统定制化，另一方面可以让系统可以跟随企业业务的变化而迅速做出调整，真正实

现“随需而动”。

2)工作流可视化

工作流可视化，让用户用最少的时间设计或修改业务工作流程，定制工具提供了相当丰富的流

程逻辑表达方式，可以表示非常复杂的流程，和表单设计工具相结合可以轻易的设定每个流程

步骤要执行的功能，和组织机构、角色相结合，可方便准确地选择每个活动执行的参与者。

因此，在用户组织结构和业务发生变化时，工作流的可视化能够在很少修改甚至不修改原来应

用的情况下，仅仅通过修改工作流程的定义就能适应变化的需要。

45

图表 22：Sage CRM自定义可视化流程

3)与其他系统无缝集成

Sage CRM可以与CTI、EMAIL、ERP、短信平台、传真、Pos、会员制管理系统、门店管理系统等

实现无缝集成。

如与CTI集成时，当有客户呼入时，自动显示屏可弹出重要客户的信息，以便用户能迅速了解完

整的客户历史记录。同时，用户仅需点击屏幕上的电话号码即可快速完成自动拨号。

同时，Sage CRM还可与Lotus Domino、Exchange、MS Outlook、SageAccpac等实现无缝集成。比

如用户可直接从Sage CRM系统内或者MS Outlook发电子邮件，而所有往来通信均可被Sage CRM

系统截获，并存档与CRM数据库。用户甚至可以通过MS Outlook系统内部访问整个CRM系统。

图表 23：Sage CRM整体集成解决方案

46

4)易用性强

Sage CRM通过入门指导、在线帮助、操作提示、右键菜单、快捷键、布局合理、人性化设计、

灵活的客户定制界面功能、向导式报表设计等手段，极大的增强了Sage CRM的易用性。

5)可配置性高

与其它系统要通过撰写代码来实现二次开发不同，Sage CRM提供了强大的配置平台，客户可以

通过配置来实现个性化的需求。

图表 24：Sage CRM易用的向导式报表设计器

图表 25：SAGE CRM的可配置二次开发界面

47

图表 26：Sage扩展软件SeeS业务逻辑图

SeeS的用户价值主要体现在三个方面：

首先，实现业务流程一体化

SeeS扩展企业应用套件中实现了前台销售过程管理、客户服务管理等流程与后台以资源调配为

中心的生产管理、库存管理、供应链管理等流程的智能化统一管理；而企业内外部运营的数据

和信息基于SeeS实现的实时互联互通，企业用户能够随时随地、在任何设备上获取到整个企业

工作流中的流程和数据信息，这也使得企业运营的整套业务流程真正有机融为一体。

其次，实现了统一的客户视图

SeeS扩展企业应用套件将与客户相关的所有信息都在统一的视图上完整地呈现出来，包括前台

的客户需求信息、个性化服务信息等，以及后台的为了满足客户需求而进行的资源调配、生产

运营等信息，从而使得企业管理层能从多角度、全方位地查询和分析客户相关信息，并以此为

基础实现360°客户服务和管理，进而更高效地支撑“以客户为中心”的企业运营战略方针。

最后，实现全面的绩效考核

SeeS扩展企业应用套件，包含了最新的分析仪表盘（Analytical Dashboard）功能，将针对业务状

况提供易于访问的实时信息，帮助管理层更好地对业务绩效进行分析、预测和管理。同时，对

于每一位员工的工作状态，也可以通过SeeS中及时收集的多角度信息，给予更准确、全面的绩

效考核，从而更好地激发员工的工作积极性，充分挖掘企业内部的潜力。

SeeS可以将ERP、CRM、HR、零售管理等多种应用都扩展、集成进来。对于中国的成长型企业来

说，SeeS将帮助他们从外部客户服务和内部资源调配两方面着手，从而在不同阶段解决市场立

足和持续发展这两大管理难题。

48

4.Sage CRM 功能概览

Sage CRM主要功能如下表所示：

图表 27：Sage CRM主要功能一览表

模 块

销售自动化

市场营销自动化

客户服务自动化

其 它

主要功能

客户分类管理；

联系人管理；

销售机会管理；

销售活动计划管理；

报价和订单管理；

销售预测管理；

销售循环管理；

账户与作业管理；

时间管理；

销售队伍调度；

Solo服务器；

报表管理；

销售工作流自定义；

市场活动工作流管理；

销售线索管理；

市场活动的设计、分配、分析管理；

清单管理；

呼叫管理；

电子邮件管理；

营销评估工具；

客户服务管理；

客户交易记录管理；

客户等级管理；

客户信用管理；

工作流整合；

“红绿灯”管理；

合作伙伴关系管理；

知识库；

呼叫中心准确度；

自助站点；

商业智能；

电子商务；

49

1)销售自动化

从第一次联络到订单执行与交货，Sage CRM销售自动化系统维持一个可供整个企业共享的单一

信息源。凭借其可完全客户化的工作流、机遇管理、销售循环分析、预测及使用简单的报表特

点，Sage CRM始终让用户随时了解与回应潜在及实际客户变得十分容易。

客户分类管理

目前对客户的来源、行业、产品分类、区域、企业规模、客户状态（即客户对于公司而言不同

的状态，如新建客户，机会客户，交易客户）等方面进行划分。

联系人管理

对客户联系人的管理，增加其特征的描述。从而帮助销售人员增加效率，为企业保留详细的决

策者信息。

销售机会管理

销售人员可直接创建机会，也可由销售线索转化而来。结合系统的销售管道图，可以完成从机

会新建开始到机会关闭的全过程管理。

销售活动计划管理

系统化管理销售人员的日，周，月，年的活动计划表。在主管的日历上，可以浏览所有下属的

计划，并能适时进行调整。

报价和订单管理

企业能够创建、验证和管理整个订单生命周期的报价和订单。

销售预测管理

通过系统设置的赢率分析，或者根据加权预测，销售人员可以方便得出自己的销售预测金额，

从而更有效率地进行销售活动的安排。主管经理也可以直接对提交的销售预测报告添加自己的

意见。

销售循环管理

提供从第一次联络到最后销售整个销售循环的瞬态图，从而能有效分析和管理销售渠道。并可

对任何销售程序环节重新分配，从而确保由最擅长处理此类情况的员工来满足客户的需求。

账户与作业管理

管理和分析全部当前账户资料，并实现对现有客户的再销售。并自动对遍布全球的销售人员进

图表 28：Sage CRM 闭环销售机会管理

50

行销售线索分配。

时间管理

在屏备忘通知，提醒未决的任务。并可根据个人喜好掌握在屏数据，保证了高效率的信息传

送。

销售队伍调度

销售人员在外公干时，可以通过PDA、移动电话、笔记本电脑或其他移动设备访问CRM系统。而

当联机操作时，万维网客户端程序即可提供到Sage CRM数据的实时链接，为销售人员提供有关

客户与业务的最新准时信息。

Solo服务器

Sage CRM Solo服务器将为移动用户提供全面支持，其中包括在办公室或通过互联网将笔记本电

脑同中央数据库的数据进行同步处理。对数据库的“移动备份”所作的修改会在用户下次联机

时立即同步回主数据库。

报表管理

当进行现场分析和决策时，销售团队可通过点击生成报告及图表，获取数据，得到所需要的实

时信息。根据这些信息，销售团队即可开始对销售管道中新的销售线索、已报价的客户、人口

情况统计及潜在交易进行评估，然后分析销售举措，最后再利用这些只是完善销售策略。

销售工作流自定义

主管经理可以自定义销售工作流。

2)市场营销自动化

通过低成本、高效益、高度个性化的营销程序，Sage CRM可以迅速对客户做出回应，从而实现

收益机遇与投资回报的最大化。在Sage CRM的协助下，制订、定标、实施、管理与分析大型营

销活动则变得简单易行。Sage CRM将帮助企业实现营销全过程的自动化，从而达到削减营销成

本、增进营销效果的目的。

市场活动工作流管理

企业可自定义市场活动工作的流程。

销售线索管理

销售线索主要由市场部负责建立，其后市场部对销售线索进行筛选，销售线索在被确认符合筛

选条件后即转变为销售机会。销售线索能关联到所属营销活动，便于分析其来源，并对是活动

产生的销售线索进行持续追踪。

市场活动的设计、分配、分析管理

营销团队可就针对某客户群设计营销活动，并通过对人口统计资料进行分析，对营销活动进行

分配、编排与跟踪。

51

清单管理

营销团队可以创建新的目标客户清单，重新使用成功的营销活动清单或导入邮件发送清单。经

整合的邮件合并功能可以将文件与目标客户清单合并起来，供负责销售、营销及客户服务的员

工以后查阅。

呼叫管理

将呼出电话与营销活动整合起来，根据现有CRM用户将电话动态分配，并帮助用户根据潜在客

户或客户的方便时间对后续电话进行时间编排。

电子邮件管理

Sage CRM可以群发电子邮件，并发送HTML邮件、创建邮件模板，及发送批量邮件信息的附件。

每个客户的通信历史记录都将被存储，以便日后查阅。

营销评估工具

可以查阅营销活动状态、评估投资回报和其他重要的活动细节，并跟踪回应率，将销售收入与

特定的销售活动挂钩，提供直接成本与销售分析数据。

3)客户服务自动化

Sage CRM可以提供完整的工作流、问题跟踪、案例管理及服务状态的信息，帮助用户创建一

个可靠的知识库，从而保证一致而高效率的客户服务。其中客户的知识库通过诸如电话与电子

邮件或网络自助服务等传统渠道建立起来，可让客户自行登陆、解决与跟踪他们自己的服务请

求。企业用户只要触摸一下按键，即可访问完整的案例历史记录、快速解决客户查询与支持问

题，从而为客户提供理想的服务。

客户服务管理

包括服务的申请、服务的批准、服务人员的指派、服务状态、服务回访、满意度调查等方面的

管理。

图表 29：Sage CRM整体营销活动管理

52

客户交易记录管理

详细记录每个客户的相关历史交易信息，以及以往的联系记录。容许实时访问相关客户数据，

以便充分利用每次客户互动实现商业机遇与客户满意度的最大化。

客户等级管理

对客户分等级管理，对核心客户提供差异化服务。便于今后组织更有针对性的市场活动，销售

价格策略等。

客户信用管理

对客户进行信用分析和信用等级评定，并对信用额度低的客户进行提醒。

工作流整合

通过实施一个结构化的工作流，将预先确定的业务规则在所有渠道、部门及雇员间自动化，对

每个客户从最初登陆到最终解决问题的整个周期进行有效监控。

“红绿灯”管理

对不同服务状态的服务事件以不同的颜色管理，如过期尚未解决的服务问题，系统以红色进行

显示，对已经按时结束的事件，系统以绿色进行显示，使企业对服务的状态一目了然。

知识库

支持事例与解决方案储存于一个中央知识库内。解决方案可跟多个案例链接，并自动电邮至用

户与客户。

呼叫中心准确度

可以对客户问题进行升级和优先排序，减少每次处理呼叫所需的时间，从而增强客户的忠诚度

和信心。通过使用简便的界面、近期历史控件、呼叫与电子邮件互动记录及超文本搜索功能，

帮助客户服务人员随时找到所需信息。

图表 30：Sage CRM客户服务自动化管理界面

53

自助站点

企业可以让客户随时通过网络访问信息或提出服务与支持的要求。

5.Sage CRM未来发展路线

在赛捷软件近期的Sage CRM Solutions规划中（2010年），赛捷将引入新兴的Web 2.0技术，基于开放Web

标准构建相互关联的前台和后台办公环境，使得Sage CRM Solutions产品家族可以实现随时随地的交付：

通用组件将在整个Sage CRM Solutions中创建统一的用户体验、工作流、数据访问和分析功能；

以服务为基础的整合方案将有助于企业利用相关标准实现与后台办公应用的集成，有效地管理好端对端的

业务流程；

产品的互操作性将促使企业无缝地从一项Sage CRM应用移植到另一项，以满足业务发展的需求；

一个软件服务(SaaS)业务平台将使用户无论是采取按需租用的方式，还是现场实施的方式，都能获得任何

Sage CRM Solutions产品；

以关联性为核心的服务将融合互联网与Web 2.0服务内容，使客户能够向他们的CRM产品添加按需租用的

业务功能；

随时随处关注员工的特性将便于用户从各种设备（如Web终端、智能电话等）访问到所需的应用，无论是

通过网上还是网下的形式，从而在任何地点都能够获得统一的CRM体验。

6.Sage CRM 部分典型用户

1)制造业成功案例

54

2)服务业成功案例

3) 分销业成功案例

杭州

下城区文晖路42号现代置业大厦西楼901室(310004)电话：(86571) 8526 7883传真：(86571) 8526 7883Email:info@sagesoft.cn

天津

天津市河西区围堤道146号华盛广场B座10D室(300201)电话：(8622) 8823 8040传真：(8622) 8823 8043Email:info@sagesoft.cn

赛捷软件（上海）有限公司

上海

淮海中路1号柳林大厦

26楼(200021)电话：(8621) 6385 0097传真：(8621) 6385 0226Email:info@sagesoft.cn

北京

朝阳门外大街22号泛利大厦1210室(100020)电话：(8610) 6588 8618传真：(8610) 6588 8608Email:info@sagesoft.cn

广州

环市东路371-375号世界贸易中心大厦北塔3403室(510095)电话：(8620) 2237 1555传真：(8620) 2237 1595Email:info@sagesoft.cn