บทที่ 6 คาตอบแทน

ในองคกรธุรกิจแตละแหงจะมีการแบงแยกหนาที่ความรับผิดชอบออกเปนตําแหนงงานตางๆ เชน ตําแหนงนักบริหาร วิศวกร นักบัญชี นักการเงิน นักวางแผน นักการตลาด ชางเทคนิค พนักงานขาย พนักงานธุรการ และพนักงานเดินเอกสาร เปนตน ดังนั้นองคกรจงึตองการบุคลากรที่มีความรูความสามารถและคุณสมบัติที่หลากหลายเขามาทํางาน การกําหนดคาตอบแทนใหแกผูดํารงตําแหนงเหลานี้ องคกรจะตองพิจารณาวามีปจจัยใดบางที่จะทําใหพนักงานมีความพึงพอใจและปฏิบัติงานในองคกรบรรลุตามเปาหมายที่วางไว ซ่ึงคาตอบแทนที่กําหนดใหแกพนักงานนั้น องคกรจะตองพิจารณาถึงอัตราที่สามารถแขงขันกับองคกรที่เปนคูแขงได เนื่องจากการบริหารภายใตสภาวะการแขงขันที่เนนประสิทธิภาพของตนทุนโดยเปรียบเทียบกับการกําหนดคาตอบแทนที่สูงนั้นจะทําใหองคกรเกิดความสิ้นเปลือง แตถากําหนดคาตอบแทนต่ําก็อาจทําใหสูญเสียบุคลากร เนื่องจากการลาออกไปทํางานในองคกรของคูแขงที่เสนอคาตอบแทนสูงกวา การบริหารคาตอบแทนเปนเงื่อนไขสําคัญที่ทําใหองคกรมีโอกาสเลือกบุคลากรที่มีความรูความสามารถเขามาทํางานในองคกร และรักษาบุคลากรเหลานั้นใหอยูกับองคกรตราบเทาที่ยังพึงพอใจในคาตอบแทน ซ่ึงเปนอัตราแลกเปลี่ยนระหวางนายจางกับลูกจาง การกําหนดคาตอบแทนที่เหมาะสม ยุติธรรม จะทําใหการดําเนินงานขององคกรบรรลุวัตถุประสงคหรือเปาหมายที่กําหนดไวอยางมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ตลอดจนสามารถดําเนินธุรกิจแขงขันกับคูแขง การบริหารคาตอบแทนเปนขั้นตอนที่สําคัญในกระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย ที่ผูบริหารจําเปนตองมีความเขาใจในแนวคิด ทฤษฎี และปรัชญาเกี่ยวกับคาตอบแทน ประเภทของคาตอบแทน และกระบวนการจัดทําโครงสรางคาตอบแทน เพื่อประยุกตใชอยางมีประสิทธิภาพ (efficiency) และประสิทธิภาพผล (effectiveness) ความหมายของคาตอบแทน คาตอบแทน (compensation) หมายถึงรางวัลตอบแทนทั้งหมดที่พนักงานไดรับโดยการแลกเปลี่ยนกับการทํางาน หรือหมายถึงทุกรูปแบบของผลตอบแทนดานการเงิน บริการ หรือ

214

ผลประโยชนที่พนักงานไดรับ ซ่ึงถือวาเปนสวนหนึ่งของการสรางความสัมพันธในการจางงาน คาตอบแทนแบงออกไดเปน 4 ลักษณะคือ คาจาง เงินเดือน โบนัสหรือรางวัลเหมาจาย และผลประโยชนอ่ืนๆ โดยมีรายละเอียดดังตอไปนี้ (กิ่งพร ทองไป, 2545, หนา 9 – 11) 1. คาจาง (wage) เปนคาตอบแทนที่คํานวณจากอัตรารายชั่วโมง 2. เงินเดือน (salary) เปนคาตอบแทนที่จายเปนรายเดือนหรือรายป 3. โบนัส (bonuses) หรือรางวัลเหมาจาย (lump-sum payment) เปนรางวัลซ่ึงถือเกณฑการจายเพียงครั้งเดียวสําหรับผลการปฏิบัติงานระดับสูง 4. ผลประโยชนอ่ืน (benefits) เปนรางวัลที่ใหแกพนกังาน ซ่ึงถือเกณฑการจายเพียงครั้งเดียวสําหรับผลการปฏิบัติงานในตําแหนงตางๆ ขององคกร นอกจากนี้ในอดีตยังมีการใชคําวาคาจางและเงินเดือน (wage and salary) ในความหมายเดียวกับคาตอบแทน โดยเฉพาะในประเทศไทยจะเห็นไดจากการประกาศกระทรวงมหาดไทยเร่ืองการคุมครองแรงงานซึ่งประกาศเมื่อป พ.ศ. 2515 ไดบัญญัติความหมายของคาจางไววา “คาจาง หมายถึง เงิน หรือเงินและสิ่งของที่นายจางใหแกลูกจางเปนการตอบแทนการทํางานในเวลาปกติของวันทํางาน หรือจายใหโดยคํานวณผลงานของลูกจางทําไดหมายรวมถึงเงินหรือเงินและส่ิงของที่จายใหในวันหยุดซึ่งลูกจางไมไดทํางานและในวันลาดวยทั้งนี้ไมวาจะกําหนดคํานวณหรือจายเปนการตอบแทนในวิธีอยางไรและไมวาเรียกชื่ออยางไร ตามบัญญัติดังกลาวคาจางเปนสิ่งเดียวกับเงินเดือน ตางกันตรงที่เงินเดือนมีมาตรฐานการคํานวณจายเปนรายเดือนเทานั้น การใชคําวาคาจางและคําวาเงินเดือนในความหมายเดียวกับคาตอบแทนในอดีตเปนสิ่งกระทําได เพราะคาจางและเงินเดือนเปนองคประกอบหลักของคาตอบแทนทั้งหมดแตในปจจุบันองคกรไดมีการกําหนดคาตอบแทนรูปแบบอื่นเพิ่มจากคาจางและเงินเดือนอีกมากทําใหการใชคําวาคาตอบแทน มีความหมายครอบคลุมมากกวาคาจางและเงินเดือน ความหมายของคาจางตามกฎหมายไทยในปจจุบันจะจํากัดเฉพาะคาตอบแทนที่เปนตัวเงินเทานั้นตามที่บัญญัติไวในพระราชบัญญัติคุมครองแรงงาน พ.ศ. 2541 ที่ระบุวา คาจางหมายความวาเงินที่นายจางและลูกจางตกลงกันจายเปนคาตอบแทนในการทํางานตามสัญญาจางสําหรับเวลาการทํางานปกติเปนรายชั่วโมง รายวัน รายสัปดาห รายเดือน หรือระยะเวลาอืน่หรือจายใหโดยคํานวณตามผลงานที่ลูกจางทําไดในเวลาทํางานปกติของวันทํางานและใหหมายรวมถึง เงินที่นายจางใหแกลูกจางในวันหยุดและวันลาที่ลูกจางมิไดทํางาน แตลูกจางมีสิทธิไดรับตามพระราชบัญญัตินี้ คาจางตามพระราบัญญัตินี้นายจางตองจายเปนตัวเงินเทานั้น นอกจากนี้ยังกําหนดใหการจายคาจางแกลูกจางตองมีความเทาเทียมกันไมวาลูกจางจะเปนชายหรือหญิง

215

(มาตรา 53) และกําหนดใหเงินที่จายตองเปนเงินตราไทย เวนแตไดรับความยินยอมจากลูกจางใหเปนตั๋วเงินตางประเทศ (มาตรา 54) สําหรับคําที่มีความหมายใกลเคียงแตไมอาจใชแทนคําวาคาตอบแทนได เพราะจะทําใหความหมายผิดไปคือคําวารายได และคําวาเงินได รายได (income) หมายถึงรายไดทั้งหมดที่บุคคลไดรับ เชนคาตอบแทนจากการทํางาน ดอกเบี้ยจากการใหเงิน กูเงิน เงินปนผลจากการลงทุนในหลักทรัพย คาเชาจากการใหเชาทรัพยสิน เปนตน รายไดจึงมีความหมายมากกวาคาตอบแทนจากการทํางาน เนื่องจากมีที่มาจากแหลงอื่นนอกจากการทํางาน เงินได (earning) หมายถึงเงินที่ไดรับจากการทํางานในระยะเวลาระยะเวลาหนึ่ง อาจเปน 1 วัน 1 เดือน หรือ 12 เดือน เชนคาลวงเวลา เงินเดือน โบนัส คานายหนาการขาย เปนตน เงินไดจึงมีความหมายมากกวาคาจางแตไมครอบคลุมคาตอบแทนทางออมอื่นๆ การบริหารคาตอบแทน(compensation management หรือ compensation administration) หมายถึงการพัฒนานโยบาย การวางแผน การจัดรูปแบบ และการนํานโยบายในการจายคาตอบแทนการทํางานของลูกจางไปปฏิบัติตามที่ผูบริหารกําหนดไวอยางเปนธรรม การบริหารคาตอบแทนนี้เปนคําที่ใชในความหมายเดียวกับการบริหารคาจางและเงินเดือน (wage and salary administration/management) ซ่ึงในอดีตคําวาการบริหารคาจางและเงินเดือนเปนที่นิยมใชกันมาก เนื่องจากเปนคาตอบเเทนพื้นฐานที่บุคคลไดรับจากการทํางานเเตในปจจุบันพัฒนาการทางวิชาชีพการจัดการทรัพยากรมนุษยมีความเจริญมากขึ้น ตลอดจนคาตอบแทนทางออมหลายประเภทมีบทบาทมากขึ้น ทําใหมีการใชคําวาการบริหารคาตอบแทนมากขึ้น อยางไรก็ตามผูที่นิยมใชคําวา การบริหารคาจางและเงินเดือนสวัสดิการและประโยชนเกื้อกูล เปนตน องคประกอบของคาตอบแทนจากการทํางาน ในองคกรธุรกิจแตละแหงจะมีการกําหนดคาตอบแทนใหกับพนักงานในรูปแบบที่ตางกัน ซ่ึงในการกําหนดคาตอบแทนนี้จะอยูบนพื้นฐานของความยุติธรรม ความพึงพอใจของพนักงานและความเหมาะสมเปนสําคัญ ซ่ึงสามารถกําหนดคาตอบแทนได 2 ประเภทคือ คาตอบแทนทั้งหมด และคาตอบแทนดานความสัมพันธ โดยมีรายละเอียดดังนี้ (กิ่งพร ทองใบ, 2545, หนา 11 – 13)

216

1. คาตอบแทนทั้งหมด (total compensation) เปนผลตอบแทนที่พนักงานจะไดรับจากการทํางานทั้งหมด ซ่ึงสามารถแบงออกไดเปน 2 ชนิด คือคาตอบแทนที่เปนตัวเงินและคาตอบแทนที่ไมเปนตัวเงิน 1.1 คาตอบแทนที่เปนตัวเงิน (financial compensation) หมายถึงคาตอบแทนที่จายเปนเงินใหพนักงาน ซ่ึงแบงเปน 2 ประเภท คือ 1.1.1 คาตอบแทนที่เปนตวัเงินทางตรง (direct financial compensation) ประกอบดวยส่ิงตอบแทนทีม่ีฐานการจายจากการงานหรือลูกจางทํา ไดแก คาจาง เงินเดือน โบนัส คานายหนาการขาย (commission) เปนตน 1.1.2 คาตอบแทนที่เปนตวัเงินทางออม (indirect financial compensation) เปนส่ิงที่ลูกจางไดรับจากการเปนลูกจางขององคกรนอกเหนอืจากคาตอบแทนทางตรงเชน การประกันสุขภาพ การประกนัชีวิตและอุบัตเิหตุ คารักษาพยาบาล เงินประกันสังคม เงนิชวยเหลือการศึกษาบุตร คาจางที่จายใหในขณะที่ลา เปนตน 1.2 คาตอบแทนที่ไมเปนตัวเงิน (non financial compensation) หมายถึง ส่ิงของ สิทธิประโยชนหรือบริการตางๆ ที่นายจางจัดใหแกพนักงาน เพื่ออํานวยความสะดวกในการทํางานและทําใหลูกจางเกิดความพึงพอใจที่ไดรับจากการทํางานในองคกรหรือกิจการของนายจาง ซ่ึงแบงเปน 2 ชนิดคือ 1.2.1 งาน (job) หมายถึงลักษณะของงานที่ทําใหลูกจางพึงพอใจ เชน ความนาสนใจของงาน ความทาทาย ความรับผิดชอบในงาน ความมีอิสระในการตัดสินใจ โอกาสในการเลื่อนตําแหนง ความกาวหนาในสายงาน การยกยองยอมรับ ความภาคภูมิใจในงาน เปนตน 1.2.2 สภาพแวดลอมของงาน (job environment) หมายถึงบรรยากาศในการทํางาน เชน นโยบายคาตอบแทนที่เหมาะสม ระบบการประเมินผลการปฏิบัติที่ยุติธรรม การบังคับบัญชาที่มีประสิทธิภาพ ทีมงาน สภาพการทํางานที่ดีและปลอดภัย การยืดหยุนเวลาทํางาน และการมีสวนรวมในการแสดงความคิดเห็น เปนตน บุคคลแตละคนที่ทํางานใหแกองคกรหรือนายจางจะไดรับการพิจารณากําหนดคาตอบแทนตามความเหมาะสมดวยเหตุผลที่แตกตางกันออกไป การกําหนดคาตอบแทนการทํางานใหแกบุคคลโดยปกติเปนหนาที่ของฝายนายจาง หรือเกิดจากกระบวนการตอรองระหวางนายจางกับลูกจาง แตในประเทศที่กําลังพัฒนา รัฐบาลไดมีบทบาทชวยเหลือเพื่อใหเกิดความเปนธรรมในการจางงาน โดยการกําหนดใหมีกฎหมายคาจางขั้นต่ําใชบังคับแกการจางงาน

217

ภายในประเทศนั้นๆ ซ่ึงคาจางขั้นต่ําที่กําหนดขึ้นนั้นเปนเพียงสวนหนึ่งของคาตอบแทนที่ลูกจางไดรับ 2. คาตอบแทนดานความสัมพันธ (relational returns) หมายถึงผลตอบแทนของพนักงานที่ไมสามารถบอกเปนจํานวนได ซ่ึงไดรับจากการจางงาน เชน ความพึงพอใจทางดานสังคม (social satisfaction) มนุษยสัมพันธ (friendship) หรือความรูสึกเปนสวนหนึ่งในความสําเร็จ (accomplishment) ตัวอยางของผลตอบแทนดานความสัมพันธที่สําคัญ ไดแก 2.1 การยกยองและการใหตําแหนง (recognition and status) คือการที่พนักงานปฏิบัติงานไดอยางมีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผล จนสามารถบรรลุเปาหมายขององคกร ซ่ึงพนักงานจะไดรับผลตอบแทนจากการปฏิบัติงานดังกลาวที่นอกเหนือไปจากคาจางและเงินเดือนประจํา โดยอาจจะอยูในรูปแบบของการใหตําแหนง หรือการประกาศยกยอง เพื่อเปนแบบอยางที่ดีแกพนักงานคนอื่น เปนตน 2.2 การมอบหมายงานที่ทาทายความสามารถ (challenging work) เปนการใหผลตอบแทนในรูปแบบของความเชื่อมั่นแกพนักงานที่ปฏิบัติงานดี โดยมอบหมายงานที่สําคัญและทาทายความสามารถมากกวางานที่ทําประจํา 2.3 การใหความมั่นคงในการจางงาน (employment security) เปนการใหพนักงานเกดิความรูสึกเปนเจาของและมั่นคงในงานที่ทําอยู ซ่ึงอาจอยูในรูปแบบของเงินกองทุนพนักงาน สวัสดิการ หรือการใหสิทธิพนักงานในการซื้อหุนขององคกรไดในอัตราพิเศษที่กําหนดไว เปนตน 2.4 การใหโอกาสในการเรียนรู (learning opportunities) เปนการเปดโอกาสใหพนักงานไดรับการฝกอบรมทักษะดานการปฏิบัติงาน โดยอาจเปนการหมุนเวียนหนาที่ความรับผิดชอบที่มีมากขึ้น การศึกษาดูงานที่ตางประเทศ หรือใหทุนเพื่อศึกษาตอในสาขาเฉพาะดาน เปนตน

218

ภาพที่ 6.1 องคประกอบของผลตอบแทนรวม ที่มา (กิ่งพร ทองใบ, 2545, หนา 12) หลักพื้นฐานในการกําหนดคาตอบแทน องคกรมีหนาที่ในการกําหนดคาตอบแทนใหกับลูกจางหรือพนักงานที่อยูในสังกัดของตน ในปจจุบันคาตอบแทนที่กําหนดขึ้นในองคกรแตละแหงเปนสิ่งสําคัญที่ทําใหองคกรมีโอกาสในการเลือกคนที่มีความรูความสามารถเขามาทํางานในองคกรไดดวย กลาวคือองคกรที่ใหคาตอบแทนสูงกวายอมจูงใจใหคนไปสมัครเพื่อรับการคัดเลือกเขาทํางานมากกวาองคกรที่ใหคาตอบแทนต่ํา ดังนั้นเรื่องการบริหารคาตอบแทนจึงถือวาเปนเครื่องมือในการแขงขันอยางหนึ่งระหวางองคกร อยางไรก็ตามการกําหนดคาตอบแทนขององคกรตางๆ มีลักษณะพื้นฐานพอสรุปเปนหลักได 4 ประการคือ (กิ่งพร ทองใบ, 2545, หนา 36 – 38)

ทางตรง - คาจาง - เงินเดือน - โบนัส - คานายหนาการขาย

ทางออม - คาประกันสุขภาพ - คาประกันชีวิต - คารักษาพยาบาล - เงินประกันสังคม - เงินชวยเหลือ การศึกษาบุตร - คาจางในวันลา

งาน - งานที่นาสนใจ - งานที่ทาทาย - ความรับผิดชอบ - โอกาสกาวหนา - การยกยองยอมรับ - ความภาคภูมิใจในงาน

คาตอบแทนที่เปน ตัวเงิน

คาตอบแทนที่ไมเปนตัวเงิน หรือผลประโยชน

การยกยองและ การใหตําแหนง

การมอบหมายงาน ที่ทาทาย

ความสามารถ

การใหความมั่นคง ในการจางงาน

การใหโอกาสในการเรียนรู

ผลตอบแทนรวม

1. คาตอบแทนทั้งหมด 2. ผลตอบแทนดานความสัมพันธ

สภาพแวดลอมของงาน - นโยบายคาตอบแทนที่ดี - การบังคับบัญชาที่ดี - ทีมงาน - การยืดหยุนเวลา ทํางาน - การมีสวนรวม - สภาพการทํางานที่ดี และปลอดภัย

219

1. กําหนดคาตอบแทนใหเพียงพอที่พนักงานสามารถเลี้ยงชีพตนเองและครอบครัวได หลักการกําหนดคาตอบแทนใหเพียงพอแกลูกจางหรือพนักงานในการเลี้ยงชีพตนเองตามควรแกอัตภาพนับวาเปนหลักการเกาแกที่เห็นไดชัดเจนในการกําหนดคาตอบแทนสําหรับการทํางานของพนักงาน การกําหนดคาตอบแทนในลักษณะนี้ตองอาศัยการพิจารณาถึงระดับคาครองชีพโดยทั่วๆ ไปของพนักงานประกอบ นอกจากนี้แลวอาจตองคํานึงถึงจํานวนคนที่จะตองเล้ียงดูในครอบครัว ซ่ึงในการพิจารณากําหนดอัตราคาจางขั้นต่ําในประเทศไทยฉบับแรก (ลงวันที่ 14 กุมภาพันธ 2516) ไดกําหนดอัตราคาจางขั้นต่ําไวใหเพียงพอแกการที่พนักงานจะเลี้ยงชีพตนเองและสมาชิกในครอบครัวอีก 2 คน แตในฉบับตอๆ มาไดมีการเปลี่ยนแปลงเปนอัตราที่เพียงพอแกการเลี้ยงชีพตนเองและสมาชิกในครอบครัวอีก 1 คน และในที่สุดก็เหลืออัตราที่เพียงพอแกการเลี้ยงชีพตามควรแกอัตภาพของพนักงานเทานั้น ซ่ึงการที่ไมไดกําหนดถึงจํานวนคนในครอบครัวที่จะตองเล้ียงดูนี้ ทําใหการกําหนดคาจางสําหรับพนักงานที่เปนโสดกับพนักงานที่แตงงานแลวไมแตกตางกัน สําหรับพนักงานที่แตงงานแลวและมีบุตรจึงมีปญหาวาควรจะไดอัตราคาจางเทาใดจึงเพียงพอ ในเรื่องการกําหนดอัตราคาตอบแทนใหเพียงพอแกการเลี้ยงชีพยังมีปญหาตอไปอีกวา คาจางที่พอจะดํารงชีพอยูไดมีความหมายเพียงใด และการกําหนดวาอัตราคาจางควรเปนเทาใดจึงจะเปนการสมควรแกอัตภาพ ทั้งนี้เพราะความจําเปนของบุคคลแตละคนแตกตางกันออกไป ซ่ึงในเรื่องนี้ไดมีความพยายามในการสํารวจภาวะรายไดกับรายจายของครอบครัว แตก็ยังมีปญหาที่ไมคอยไดรับความรวมมืออยางแทจริง เพราะปกติไมคอยมีใครสนใจจดบันทึกวาใชจายอะไรบาง อะไรเปนสิ่งจําเปน อะไรเปนสิ่งไมจําเปน และบางคนก็เกรงวาจะถูกเก็บภาษีเพิ่ม จึงทําใหไมไดผลการสํารวจที่แทจริงเทาใดนัก และมักปรากฏวารายจายมากกวารายไดอยูเสมอ ดังที่ไดกลาวมาแลวจะเห็นไดวาหลักการกําหนดคาตอบแทนใหเพียงพอแกการเลี้ยงชีพที่แทจริงยากจะกําหนดไดแนนอน แตหลักการดังกลาวก็เปนพื้นฐานไดอยางกวางๆ ที่จะใชเปนเกณฑในการเจรจาตอรองระหวางนายจางและลูกจาง สําหรับการกําหนดอัตราคาตอบแทนหรือในการกําหนดโดยคณะกรรมการพิจารณาคาตอบแทน (ในประเทศไทยเรียกวาคณะกรรมการคาจาง) หรือการกําหนดโดยอนุญาตโตตุลาการที่จะพิจารณาวินิจฉัยช้ีขาดเรื่องคาจาง 2. การกําหนดคาตอบแทนโดยคํานึงถึงหลักความเปนธรรม การกําหนดอัตราคาตอบแทนที่แตกตางกันสําหรับงานที่มีคาเทาๆ กันยอมกอใหเกิดปญหาความไมพอใจแกพนักงาน และมักจะมีการเรียกรองใหมีการเพิ่มคาตอบแทนใหเทาๆ กัน สําหรับงานที่มีคาเทากัน ซ่ึงหลักการเชนนี้ถือวาเปนหลักความเปนธรรมในการกําหนดคาตอบแทน

220

ในกรณีที่การเคลื่อนยายของแรงงานเปนไปโดยเสรีและสะดวก หลักการจายคาตอบแทนเทากันสําหรับงานที่มีคุณคาเทากันยอมใชไดผล เพราะหากพนักงานในโรงงานแหงหนึ่งไดคาจางวันละ 200 บาท แตโรงงานอื่นๆ พนักงานที่ทํางานอยางเดียวกันไดคาจางวันละ 160 บาท พนักงานที่ไดคาจางวันละ 160 บาท ก็ยอมจะหาทางโยกยายไปทํางานในโรงงานที่จายคาจางใหวันละ 200 บาทหากมีโอกาส หรืออาจเรียกรองใหนายจางขึ้นคาจางสูงเทากัน โดยเฉพาะถาในอุตสาหกรรมใดมีสหภาพแรงงานและมีผูแทนสหภาพแรงงานที่เขมแข็ง ก็จะสามารถเจรจาใหเพิ่มคาจางไดมากกวาหรืออยางนอยก็เทากับที่อ่ืนได หากเกิดการเรียกรองของฝายลูกจางแตไมสามารถตกลงกับฝายนายจางได และลุกลามตอเนื่องจนเกิดเปนขอพิพาทแรงงานที่ตกลงกันไมได ลูกจางนัดหยุดงานหรือนายจางปดงานงดจาง ก็จะกอใหเกิดความเสียหายแกเศรษฐกิจของประเทศโดยสวนรวมได หากสามารถตกลงได ฝายนายจางยินยอมเพิ่มคาตอบแทนใหแกลูกจางตามที่เรียกรอง แตพนักงานไมอาจเพิ่มผลผลิตใหสูงขึ้นไดก็ยอมจะเปนผลใหตนทุนการผลิตเพิ่มสูงขึ้น ซ่ึงกระทบใหระดับราคาสินคาในทองตลาดสูงขึ้น ก็จะเปนสาเหตุหนึ่งที่ทําใหเกิดภาวะเงินเฟอในประเทศได หลักการจายคาตอบแทนเทากันสําหรับงานที่มีคาเทากัน (equal pay for equal work) นี้สามารถใชกับพนักงานทุกระดับทั้งชายและหญิง แตปญหาของการใชหลักการนี้อยูที่วาการประเมินคุณคาของงานที่จะใชเปนพื้นฐานสําหรับการกําหนดระดับคาตอบแทนแบบนี้มีความเปนธรรมมากนอยแคไหน นอกจากนี้ยังมีปญหาในเรื่องของอุปสงคและอุปาทานในตลาดแรงงาน กลาวคือถาแรงงานในอุตสาหกรรมใดขาดแคลนมากก็ยอมจะทําใหอัตราคาตอบแทนสูงตางจากอุตสาหกรรมที่มีแรงงานมาก ลนงานก็จะทําใหอัตราคาตอบแทนต่ําได เปนที่นาสังเกตวาในการกําหนดคาจางขั้นต่ําในประเทศไทย แมจะอาศัยหลักการจายคาตอบแทนเทากันสําหรับงานที่มีคาเทากัน เห็นไดวาอัตราคาจางขั้นต่ําสําหรับชายและหญิงเทากัน แตเมื่อพิจารณาถึงอัตราคาจางขั้นต่ําในแตละจังหวัดหรือแตละภูมิภาคแลว ก็จะเห็นวามีความแตกตางกันกลาวคือ อัตราคาจางแรงงานขั้นต่ําสําหรับงานที่มีคาเทากัน (หรืองานชนิดเดียวกัน) ที่กรุงเทพมหานครกับที่ตางจังหวัดมีอัตราแตกตางกัน โดยคาจางขั้นต่ําของกรุงเทพมหานครสูงกวา ทั้งนี้เนื่องจากการพิจารณาคาครองชีพประกอบดวยหลักความเปนธรรมนี้อาจเรียกวาหลักความเสมอภาค (equity) ซ่ึงสามารถจําแนกไดเปน 3 ประการคือ 2.1 ความเสมอภาคภายใน (internal equity) การจายคาแรงใหกับพนักงานตามลักษณะงานที่ทํา โดยเปรียบเทียบกับพนักงานคนอื่นๆ ภายในองคกรเดียวกันที่มีระดับความ

221

รับผิดชอบและความยากงายของงานเทียบไดในระดับเดียวกัน ก็ควรไดรับคาตอบแทนที่เทากันตามหลักการงานเทากันจาย (เงิน) เทากัน 2.2 ความเสมอภาคภายนอก (external equity) หมายถึงการจายคาจางใหกับพนักงานภายในองคกรโดยเปรียบเทียบกับพนักงานในองคกรอื่นตามลักษณะของงานที่เหมือนกัน นอกจากความเสมอภาคภายในแลว ความเสมอภาคกับองคกรภายนอกก็เปนสิ่งที่จําเปน โดยตองกําหนดคาตอบแทนใหสอดคลองกับการจางในตลาดแรงงาน อุปสงคและอุปาทานในตลาดแรงงานมีผลตอการกําหนดคาตอบแทนในตลาดแรงงาน แรงงานในสาขาที่มีอุปสงคหรือความตองการอยางมาก คาตอบแทนยอมสูงกวาแรงงานในสาขาที่มีความตองการนอยหรือมีจํานวนแรงงานลนเหลือ ดังนั้นการกําหนดคาตอบแทนจําเปนตองมีการสํารวจคาตอบแทนในตลาดแรงงาน แลวกําหนดคาตอบแทนใหสามารถแขงขันกับองคกรอื่นได 2.3 ความเสมอภาครายบุคคล (individual equity) หมายถึงการสนับสนุนพนักงานเปนรายบุคคล โดยการใหรางวัลสําหรับการปฏิบัติงาน และจะสัมพันธกับการจายคาตอบแทนตามผลงานที่สรางขึ้น ซ่ึงการกําหนดคาตอบแทนตองพิจารณาใหความเปนธรรมรายบุคคล เชน ในระหวางผูที่มีความรูความสามารถ ประสบการณ และทํางานในระดับความรับผิดชอบที่เทาเทียมกัน ผูที่มีผลการปฏิบัติงานดีกวา ยอมไดรับคาตอบแทนที่สูงกวา หรือกลาวไดวาการพิจารณาคาตอบแทนตองพิจารณาจากการปฏิบัติงานดวย (pay for performance) นอกจากนี้ความเปนธรรมรายบุคคลยังพิจารณาจากระยะเวลาในการทํางาน ผูที่ทํางานมานานกวายอมตองไดคาตอบแทนสูงกวาผูที่เพิ่งเริ่มบรรจุเขาทํางาน หรือหากมีประสบการณมาบรรจุเขาทํางานก็ยอมควรที่จะไดรับคาตอบแทนสูงกวาผูที่บรรจุเขาทํางานโดยไมมีประสบการณ เปนตน 3. การกําหนดคาตอบแทนโดยคํานึงถึงความสามารถในการจายขององคกร (ability to pay) หมายถึงความสามารถขององคกรในการจายคาจางใหตามที่พนักงานตองการจากกําไรสวนที่เหลือ โดยความสามารถในการจายคาตอบแทนนี้จะถูกจํากัดโดยความสามารถของการแขงขันในตลาดผลิตภัณฑนั้นๆ การจายคาตอบแทนถือเปนตนทุนที่นายจางตองจายใหกับแรงงานที่มาชวยในการผลิต หากอัตราคาตอบแทนสูง ตนทุนการผลิตก็สูง ซ่ึงจะมีผลทําใหผลกําไรที่นายจางควรจะไดรับลดลงไป หากกําไรนอย ฝายนายจางก็ขาดการจูงใจในการลงทุนขยายกจิการ ซ่ึงเปนเหตุผลบางประการที่ทําใหอัตราคาจางเพิ่มขึ้นไปอยางชาๆ ในองคกรบางแหง องคกรแตละแหงยอมมีฐานะการเงินไมเหมือนกัน ความสามารถในการจายขององคกรแตละแหงจึงเปนปจจัยที่สําคัญที่จะกําหนดอัตราคาตอบแทนในองคกรนั้นๆ กิจการที่มีความมั่นคงก็จะสามารถจายคาตอบแทนใหสูงกวาอัตราที่กําหนดไวในตลาดแรงงาน ทําใหสามารถ

222

เลือกจางพนักงานที่มีความสามารถสูงได ซ่ึงจะไดประโยชนจากผลของงานที่ดีกวา สวนกิจการที่มีความสามารถในการจายต่ําก็มักจะจายอัตราคาตอบแทนต่ําซึ่งจะมีผลใหไดแรงงานที่ไมมีฝมือเขามาทํางาน คุณภาพของงานที่ทํายอมต่ําดวย ปญหาอยางหนึ่งในเรื่องการกําหนดอัตราคาตอบแทนโดยยึดหลักความสามารถในการจายของแตละองคกรก็คือ ควรจะใหแตละองคกรมีอิสระในการกําหนดอัตราคาตอบแทนขั้นต่ําของตนอยางเสรี ภายใตกลไกของอุปสงคและอุปาทานในตลาดแรงงานและความสามารถในการจายขององคกรหรือไม เพื่อที่จะมีการจางแรงงานมากที่สุดเทาที่จะมากได โดยกิจการที่มีความสามารถในการจายสูงก็จะจายคาตอบแทนในอัตราสูงแลวไดแรงงานที่มีประสิทธิภาพสูงกวา สวนองคกรที่มีความสามารถในการจายต่ําก็จายคาตอบแทนในอัตราต่ําแลวไดแรงงานที่มีประสิทธิภาพการทํางานต่ํากวาไปทํางานในทางปฏิบัติแลวพบวา แมองคกรบางแหงสามารถจายคาจางไดมากกวาคูแขงถึงรอยละ 20 – 50 แตก็จะไมมีใครทําเชนนี้ โดยทั่วไปมักจะจางพนักงานในอัตราที่เทากันหรือมากกวาเพียงเล็กนอย ดังนั้น หากการกําหนดอัตราคาตอบแทนเปนไปอยางเสรีแลว อัตราคาตอบแทนจะอยูในระดับต่ํา โดยองคกรตางๆ จะกลาวอางวาตนมีความสามารถในการจายแคนั้น ซ่ึงจะมีผลใหแรงงานไดรับความเดือดรอน ทางแกไขในเรื่องนี้ก็คือหนวยงานของรัฐควรเขามาชวยเหลือแรงงาน โดยการกําหนดอัตราคาจางขั้นต่ําซึ่งเปนอัตราที่เหมาะสมและอยูในความสามารถของธุรกิจที่จะจายได แตก็ตองยอมรับความจริงในเรื่องที่วา การกําหนดอัตราคาจางขั้นต่ําโดยรัฐเชนนี้อาจทําใหเกิดปญหาการวางงานในระบบเศรษฐกิจได ตามปกติแลวหลักที่ใชพิจารณาความสามารถในการจายของแตละองคกรดูไดจากงบการเงินของกิจการ โดยตองอาศัยการวิเคราะหจากผูเชี่ยวชาญอยางรอบคอบ นอกจากนี้อาจพิจารณาสถิติการจางงาน สถิติการผลิต แนวโนม การขาย ตลอดจนเศรษฐกิจของประเทศประกอบดวย 4. การกําหนดคาตอบแทนโดยคํานึงถึงเหตุผลอ่ืนๆ นอกจากการกําหนดคาตอบแทนโดยคํานึงถึงความเพียงพอ ความเปนธรรมและความสามารถในการจาย ซ่ึงเปนเหตุผลหลักแลว ยังมีหลักเหตุผลอ่ืนๆ ที่อาจนํามาพิจารณาในการกําหยดคาตอบแทนไดแก 4.1 หลักความสมดุล (balance) การกําหนดคาตอบแทนใหสมดุล พิจารณาไดหลายประการ เชน ความสมดุลระหวางสัดสวนของรายจายดานบุคคลกับรายจายดานอื่นๆ ความสมดุลระหวางคาตอบแทนทางตรงและทางออม และความสมดุลระหวางงานกับเงิน เปนตน

223

4.2 หลักความมั่นคง (security) การกําหนดคาตอบแทนตองคํานึงถึงความมั่นคงในการดํารงชีวิต ซ่ึงรวมถึงสุขภาพ ความปลอดภัย หรือความเสี่ยงในการทํางานของพนักงาน เชน การกําหนดคาตอบแทนเพิ่มพิเศษสําหรับงานที่เสี่ยงภัย การกําหนดสวัสดิการที่จําเปน เชน การประกันอุบัติเหตุ ประกันชีวิต ประกันสุขภาพ เปนตน 4.3 หลักการจูงใจ (incentive) การกําหนดคาตอบแทนตองคํานึงถึงการจูงใจใหพนักงานทํางานไดอยางมีประสิทธิภาพ เต็มความรูความสามารถและเต็มใจ ทั้งในดานปริมาณและคุณภาพ การกําหนดคาตอบแทนทางออมในรูปสวัสดิการตางๆ ที่เปนรางวัลหรือตัวเงิน เชน โบนัส เบี้ยขยัน ตลอดจนแผนการจายคาตอบแทนแบบจูงใจเปนสิ่งที่นายจางควรพิจารณาจัดใหมีตามความเหมาะสม ปจจัยท่ีมีอิทธิพลตอคาตอบแทน ปจจัยที่มีอิทธิพลตอการบริหารคาตอบแทนจําแนกตามความสามารถในการควบคุมของฝายบริหารไดเปน 2 ประเภท คือปจจัยภายในและปจจัยภายนอก (แสดงไดตามภาพที่ 6.2) ซ่ึงมีรายละเอียดของแตละปจจัยดังตอไปนี้ (กิ่งพร ทองใบ, 2545, หนา 39 – 50)

ภาพที่ 6.2 ปจจัยที่มีอิทธิพลตอคาตอบแทน ที่มา (กิ่งพร ทองใบ, 2545, หนา 39)

ปจจัยภายนอก ปจจัยภายใน

5. ความสามารถในการจาย

3. คาของคน

1. ระดับคาจางทั่วไป

2. ตลาดแรงงาน ไดแก อุปสงคแรงงาน และอุปทานแรงงาน

3. ระดับมาตรฐานการครองชีพ

4. กฎหมายคาจางขั้นต่ํา

5. นโยบายของรัฐบาล

1. นโยบายคาตอบแทน

2. คาของงาน

4. การเจรจาตอรอง

6. ปรัชญาการบริหาร

สวนประสม คาตอบแทน

224

1. ปจจัยภายใน ปจจัยภายใน (internal factors) เปนปจจัยแวดลอมภายในองคกรที่ฝายบริหารสามารถควบคุมได ไดแก นโยบายคาตอบแทน คาของงาน คาของคน การเจรจาตอรอง ความสามารถในการจายของกิจการ และปรัชญาของฝายบริหาร โดยมีรายละเอียดของปจจัยภายในที่มีอิทธิพลตอคาตอบแทนทั้ง 6 ประการดังตอไปนี้ (กิ่งพร ทองใบ, 2545, หนา 41 – 46) 1.1 นโยบายดานคาตอบแทนขององคกร (compensation policy) ในกระบวนการ บริหารเชิงกลยุทธตามแนวคิดทางการจัดการสมัยใหม การกําหนดกลยุทธทางดานทรัพยากรมนุษยจะตองสอดคลองกับกลยุทธรวมขององคกร ดังนั้นนโยบายองคกรจึงเปนปจจัยที่ตองนํามาพิจารณาวา องคกรมีนโยบายจายคาตอบแทนอยางไร มีสวนประกอบคาตอบแทนทางตรงและทางออมเปนสัดสวนเทาไร กําหนดระดับการจายคาตอบแทนวาจะเปนผูนําในการจายคาตอบแทนของตลาดแรงงาน หรืออยูในระดับแขงขันกับตลาด หรือต่ํากวาตลาด มีการพิจารณาขึ้นคาตอบแทนปละกี่คร้ัง เปนตน ดังแสดงแบบจําลองการบริหารคาตอบแทนตามภาพที่ 6.3

ภาพที่ 6.3 แบบจําลองการบริหารคาตอบแทน ที่มา (กิ่งพร ทองใบ, 2545, หนา 41)

นโยบายคาตอบแทน เทคนิคการบริหารคาตอบแทน วตัถุประสงคของคาตอบแทน

การปฏิบัติที่มี ประสิทธิภาพ และเสมอภาค

การวิเคราะหงาน การบรรยายลักษณะงาน การประเมินคางาน

ตลาดแรงงาน การสํารวจคาจาง ฐานคาตอบแทน โครงสรางคาตอบแทน

อาวุโส ผลการปฏิบัติงาน คาจางจูงใจ

การวางแผน กําหนดงบประมาณ สื่อสาร ประเมินผล เปนตน

ความเสมอภาคภายใน (internal equity)

การแขงขันกับภายนอก (external competition)

ผลการปฏิบัติงานของ ลูกจางหรือพนักงาน

(performance outcome)

การบริหารหรือ การนํานโยบายไปปฏิบัติ

225

จากภาพที่ 6.3 จะเห็นไดวานโยบายคาตอบแทนที่สําคัญมี 4 ประการ ไดแก (1) ความเสมอภาคภายใน (2) การแขงขันกับภายนอก (3) ผลการปฏิบัติการของลูกจางหรือพนักงาน และ (4) การบริหารหรือการนํานโยบายไปปฏิบัติ สวนเทคนิคการบริหารคาตอบแทนหรือวิธีการในการดําเนินงานดานคาตอบแทนเพื่อใหเปนไปตามนโยบายแตละดาน เชน นโยบายความเสมอภาคภายใน เทคนิคที่ใชเพื่อดําเนินการตามนโยบายนี้ไดแก การวิเคราะหงาน การบรรยายลักษณะงาน การประเมินคางาน และการจําแนกตําแหนง ทั้งนโยบายคาตอบแทนและเทคนิคคาตอบแทนเปนสิ่งที่ฝายจัดการตองกําหนดขึ้นเพื่อใหบรรลุวัตถุประสงคในการบริหารคาตอบแทน โดยอาศัยกระบวนการทางการบริหาร ในการบริหารคาตอบแทนอยางมีประสิทธิผล นโยบายคาตอบแทนจะถูกกําหนดขึ้นเพื่อใหบรรลุวัตถุประสงคของการบริหารคาตอบแทนที่ตั้งไว ปจจัยที่มีอิทธิพลตอการกําหนดคาตอบแทนที่สําคัญ มี 3 ประการดังนี้ 1.1.1 ความเสมอภาคภายใน (internal equity) หมายถึงการจายคาแรงใหกับพนักงานตามลักษณะงานที่ทํา โดยเปรียบเทียบกับพนักงานคนอื่นๆ ภายในองคกรเดียวกันที่มีระดับความรับผิดชอบและความยากงายของงานเทียบไดในระดับเดียวกัน ก็ควรไดรับคาตอบแทนที่เทากัน 1.1.2 การแขงขันกับภายนอก (external competition) หมายถึงการจายคาจางใหกับพนักงานภายในองคกร โดยเปรียบเทียบกับพนักงานในองคกรอื่นตามลักษณะของงานที่เหมือนกัน นโยบายการจายคาตอบแทนที่ดีตองคํานึงถึงการแขงขันกับองคกรภายนอก โดยอัตราคาตอบแทนที่จัดทําขึ้นตองพิจารณาใหมีความเทาเทียมกับอัตราของกิจการอื่นๆ ในอุตสาหกรรมเดียวกัน เทคนิคที่ทําใหสามารถกําหนดคาตอบแทนแขงขันกับกิจการอื่นได คือ การสํารวจคาตอบแทนหรือการศึกษาวิเคราะหขอมูลอัตราการจางในตลาดแรงงาน แลวนํามาใชเปนขอมูลในการจัดทําโครงสรางคาตอบแทน 1.1.3 ผลการปฏิบัติงานของลูกจางหรือพนักงาน (performance outcome) การกําหนดคาตอบแทนตองใหความยุติธรรมแกลูกจางดวยการกําหนดคาตอบแทนตามผลการปฏิบัติงานที่ลูกจางทําไดหรือการมีสวนรวมของลูกจางพนักงาน ตลอดจนมีการพิจารณากําหนดอัตราคาจางจูงใจที่อาศัยมาตรฐานการปฏิบัติงานที่เปนที่ยอมรับของพนักงานโดยทั่วไป การกําหนดนโยบายคาตอบแทนตองครอบคลุมปจจัยสําคัญ 3 ประการดังกลาวขางตน และเมื่อไดกําหนดนโยบายคาตอบแทนขึ้นแลว การนํานโยบายคาตอบแทนไปปฏิบัติใหบรรลุผลตองอาศัยกระบวนการทางการบริหาร ซ่ึงประกอบดวย

226

1) การวางแผนคาตอบแทนดานตางๆ 2) การกําหนดงบประมาณคาตอบแทนเพื่อเปนเครื่องมือในการวางแผน 3) การประสานงาน 4) การควบคุมการบริหารคาตอบแทน 5) การจัดใหมีการสื่อสารนโยบายคาตอบแทนใหทกุฝายที่เกี่ยวของรับทราบ

เขาใจ และยอมรับ 6) การดําเนินการในการประเมนิผลการบริหารคาตอบแทนเพื่อทําใหไดขอมูล

เพื่อใชในการเปรียบเทียบผลการดําเนินงานจริงกับวัตถุประสงคที่ไดกําหนดไว 1.2 การประเมินคาของงาน (job evaluation) หมายถึงขั้นตอนการออกแบบที่เปนระบบ เพื่อชวยในการกําหนดคาแรงที่แตกตางกันของนายจางแตละคน รวมถึงการจําแนกการเปรียบเทียบคุณคาของงาน เพื่อใหสอดคลองกับอิทธิพลภายในและภายนอกของตลาด การกําหนดคาตอบแทนที่ตองคํานึงถึงคาของงานโดยการจัดใหมีระบบประเมินคางาน ศึกษาคาของงานตําแหนงตางๆ เปรียบเทียบกันภายในองคกร เพื่อใหเกิดความยุติธรรมตามหลักความเสมอภาคภายใน เมื่อไดคาของงานแลวก็นํามาใชในการจําแนกประเภทงาน จัดกลุมเงินเดือน และกําหนดเงินเดือนหรือคาตอบแทนสําหรับแตละกลุมตอไป 1.3 คาของคน ปจจัยดานพนักงานที่ถูกนํามาพิจารณาในการกําหนดอัตราคาตอบแทน ประกอบดวยปจจัย 8 ประการ ปจจยัแตละดานมีแนวทางพิจารณาดังนี้ 1.3.1 การจายตามผลการปฏิบัติงาน (performance) การที่จะทําใหพนักงานมี พฤติกรรม การทํางานตามที่ฝายบริหารตองการ เชน มีความขยัน ปฏิบัติงานไดตามมาตรฐานที่กําหนดไว มีความเต็มใจ และกระตือรือรนในการทํางาน ผูบริหารตองอาศัยการใหรางวัลตอบแทนที่เหมาะสมและตอเนื่อง เพราะสิ่งที่ฝายบริหารใหแกพนักงานจะนํามาซึ่งสิ่งที่ฝายบริหารไดรับตอบกลับมาเชนเดียวกัน อุปสรรคในการบริหารงานในปจจุบันเกิดจากการที่ฝายบริหารไมไดจัดใหมีรางวัลตอบแทนการปฏิบัติงานตามที่พนักงานปรารถนาอยางเหมาะสม จึงไมสามารถทําใหพนักงานมีพฤติกรรมการทํางานตามเปาหมายที่ฝายบริหารตองการ ในปจจุบันระดับการแขงขันทั้งภายในและภายนอกประเทศที่เพิ่มสูงขึ้นทําใหประสิทธิภาพการทํางานของลูกจางและพนักงานเปนสิ่งจําเปน ดวยเหตุนี้เองการพิจารณากําหนดอัตราคาตอบแทนโดยจายตามผลการปฏิบัติงาน (pay for performance) เปนสิ่งที่ถูกนํามาใชอยางกวางขวางและรวดเร็วในตําแหนงงานตั้งแตระดับบริหารระดับกลางลงมาถึงตําแหนงพนักงานผูปฏิบัติ การจายคาตอบแทนผลการปฏิบัติงานนี้อาจเรียกอีกอยางหนึ่งวาการจายคาตอบแทนแบบ

227

คุณธรรม (merit pay) การจายคาตอบแทนตามผลการปฏิบัติงานนี้เปนที่นิยมใชแพรหลายในประเทศอุตสาหกรรม เชน ในสหรัฐอเมริกาและญี่ปุน ผลจากการจายคาตอบแทนตามผลการปฏิบัติงานทําใหองคกรสามารถลดตนทุนคาตอบแทนทางตรงลงได และมีผลทําใหพนักงานมีความรับผิดชอบและผูกพันในงานเพิ่มขึ้น รูปแบบการจายคาตอบแทนตามผลการปฏิบัติงานสําหรับงานแตละระดับอาจแตกตางกันไดตามความเหมาะสม เชน ตําแหนงงานบริหารระดับสูง เหมาะที่จะใชรูปแบบการใหสวนแบงกําไร (profit sharing) ซ่ึงการพิจารณาสวนแบงกําไรจะคิดจากผลการปฏิบัติงานของกิจการโดยรวม สวนรูปแบบการจายคาตอบแทนสําหรับตําแหนงบริหารระดับกลางและระดบัตน รวมถึงพนักงานระดับปฏิบัติการเหมาะที่จะใชรูปแบบการจายโบนัส ซ่ึงพิจารณาจากผลการปฏิบัติงานประจําปรายบุคคล การพิจารณารูปแบบการจายคาตอบแทนตามผลการปฏิบัติงานนี้แบงได 3 แนวทาง คือ 1) การจายตามผลงานของกิจการโดยรวม (overall performance) 2) การจายตามผลงานของหนวยงาน (business unit performance) 3) การจายตามผลงานของพนักงานแตละบุคคล (individual performance) ในการปฏิบัติอาจพิจารณาจายคาตอบแทนโดยใชแนวทาง 3 แนวนี้ผสมผสานกันก็ได รูปแบบการจายคาตอบแทนผลการปฏิบัติงานที่นิยมใชกันมากที่สุดวิธีหนึ่งคือ การจายคาตอบแทนแบบจูงใจ (incentive pay) ซ่ึงเปนการจายคาตอบแทนสําหรับผลการปฏิบัติงานที่สูงเกินกวามาตรฐานการปฏิบัติงานที่ตั้งไว การจายคาตอบแทนแบบจูงใจทําใหพนักงานผูปฏิบัติงานมีความพึงพอใจในงานมากกวาการขึ้นเงินเดือน ทําใหคาตอบแทนหลักในแตละปลดลง ในขณะที่ประสิทธิภาพการทํางานเพิ่มสูงขึ้น อยางไรก็ตามการจายคาตอบแทนแบบจูงใจอาจมีผลทําใหคาตอบแทนหลักเพิ่มขึ้นได กรณีที่พนักงานมีผลการปฏิบัติงานเดนจนไดรับการเล่ือนตําแหนงและเลื่อนขั้นเงินเดือน ประโยชนของการจายคาตอบแทนตามผลปฏิบัติงานที่ชัดเจนมี 5 ประการไดแก เพิ่มความพอใจในงานแกพนักงาน เพิ่มผลผลิตขององคกรใหสูงขึ้น ลดการขาดงาน ลดการออกจากงาน และทําใหเกิดการปรับปรุงคุณภาพงานของพนักงาน 1.3.2 การจายตามอาวุโสในงาน (seniority) หมายถึงระยะเวลาในการทํางานในหนวยงานหรือการดํารงตําแหนงงาน หรือการปฏิบัติงานในหนวยงาน การจายตามอาวุโสในงานมักเปนวิธีการจายที่พนักงานเรียกรองและมีความพึงพอใจมากกวาการจายตามผลงาน ซ่ึงเปนวธีิที่ฝายบริหารพอใจ การที่ฝายพนักงานพึงพอใจการจายตามอาวุโสเพราะฝายพนักงานหรือสหภา

228

พแรงงานมักมีความเห็นวาการจายตามผลการปฏิบัติงานขึ้นอยูกับระบบการประเมินผลการปฏิบัติงาน ซ่ึงยังนิยมประเมินดวยผูบริหารยอมมีความเปนอัตตวิสัยของผูบริหาร และอาจมีอคติความลําเอียงเกิดขึ้นได ในขณะที่การจายตามอาวุโสในงานเปนขอมูลเชิงปริมาณที่เห็นไดชัดเจนตามจํานวนปที่ปฏิบัติงาน ซ่ึงพนักงานไดสรางผลงานสะสมไวกับองคกร แตการจายตามอาวุโสในงานสามารถจายคาตอบแทนไดที่ระดับปานกลางหรือระดับเฉลี่ยเทานั้น การจายคาตอบแทนในอัตราสูงกวาระดับปานกลางยังคงตองขึ้นกับผลการปฏิบัติงานของพนักงานเปนรายบุคคล 1.3.3 การจายตามระดับทักษะ (skill – based pay) เปนพิจารณากําหนดอัตราคาตอบแทนจากระดับความรูความสามารถของพนักงาน โดยตองเปนความรูที่จําเปนในการปฏิบัติงานนั้นๆ วัตถุประสงคของการจายคาตอบแทนตามระดับทักษะคือเพื่อสงเสริมใหกําลังใจพนักงานในการเพิ่มพูนความรูความสามารถในการปฏิบัติงานอันจะทําใหองคกรมีสมรรถนะการผลิตในระดับที่แขงขันกับคูแขงได ปจจุบันการลดขนาดกิจการและการยุบตําแหนงบริหารระดับกลางลง ทําใหโอกาสในการเลื่อนตําแหนงถูกจํากัดลง การจายตามระดับทักษะจึงเปนชองทางสําหรับตอบสนองความตองการของพนักงาน เนื่องจากเปนการจายตามลักษณะการทํางานโดยตัวของงานเปนสําคัญ การจายตามระดับทักษะทําใหพนักงานตระหนักวางานมีความสัมพันธกับระดับทักษะ อันจะทําใหเกิดประโยชนตอพนักงานโดยไดรับคาตอบแทนที่เปนตัวเงินและไมเปนตัวเงินจากระดับทักษะที่ตนมีอยู คือการเพิ่มขึ้นของระดับทักษะทําใหพนักงานไดรับเงินเดือนเพิ่มขึ้น มีความมั่นคงในงานเพิ่มขึ้น มีความคลองตัวในการเคลื่อนยายงาน และมีความพึงพอใจในงานสูงขึ้น เปนตน การจายคาตอบแทนระดับทักษะนี้สามารถนําไปใชกับงานที่มีลักษณะการทาํงานเปนกลุม มีการขยายงานตามแนวดิ่ง และมีการพัฒนาบุคลากร ซ่ึงวิธีการจายคาตอบแทนตามทักษะนี้มีประโยชนทั้งตอฝายบริหารและฝายพนักงาน 1.3.4 การจายตามประสบการณ (experience) ประสบการณเปนปจจัยที่สําคัญตอความสามารถในการทํางานของบุคคล ความรู ความสามารถตามวุฒิการศึกษาเปนเพียงปจจัยขั้นตนที่ทําใหบุคคลสามารถทํางานได แตประสบการณจะทําใหการปฏิบัติงานมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลยิ่งขึ้น โดยเฉพาะตําแหนงงานในระดับบริหารซ่ึงการทํางานตองใชทั้งศาสตรและศิลป ผูบริหารตองมีประสบการณทั้งในเรื่องที่ เกี่ยวกับคน เกี่ยวกับงาน และการติดตอส่ือสาร การจายตามประสบการณจึงเปนเรื่องที่ควรพิจารณาเปนอยางยิ่งสําหรับงานในระดับบริหาร

229

1.3.5 การจายตามสมาชิกภาพในองคกร (membership in the organization) เปนการพิจารณาความแตกตางของบุคคลโดยละเอียดคือบุคคลที่มีตําแหนงไมสูงแตเปนสมาชิกขององคกรมายาวนาน ควรไดรับคาตอบแทนทางออมหรือสิทธิบางประการที่มากกวาบุคคลที่มีตําแหนงสูงที่ เพิ่งเริ่มมาเปนสมาชิกขององคกร การจายตามบทบาทสมาชิกในองคกรมีวัตถุประสงคเพื่อรักษาเสถียรภาพดานจํานวนบุคลากรขององคกรและสงเสริมความจงรักภักดีตอองคกร 1.3.6 การจายตามศักยภาพ (potential) ศักยภาพของบุคคลเกี่ยวของกับความ สามารถที่จะทํางานที่ไมเคยทํามากอน การพิจารณาจายคาตอบแทนสําหรับพนักงานที่ไมเคยทํางานมากอน ตองพิจารณาจากปจจัยที่แสดงถึงศักยภาพ เชน การพิจารณาจากผลการศึกษา เปนตน โดยมีการแสดงใหเห็นถึงความสัมพันธระหวางผลการศึกษาของบุคคลกับศักยภาพในการทํางานคือ คนที่มีผลการศึกษาดีจะมีศักยภาพในการทํางานสูงดวย เปนตน การจายคาตอบแทนโดยพิจารณาจากศักยภาพ ตองพิจารณาลักษณะงานที่สัมพันธกับปจจัยบงชี้ศักยภาพดวย เชนการพิจารณาผลการศึกษาเปนปจจัยบงชี้ศักยภาพสําหรับงานสอน งานวิจัย เปนตน 1.3.7 อิทธิพลทางการเมือง (political influence) เรามักจะไดยินอยูเสมอวา คาของคน อยูที่เปนคนของใคร ซ่ึงมีความหมายในทํานองเดียวกับสํานวนภาษาอังกฤษที่วา “It’s not what you know, it’s who you know” (มันไมสําคัญวาคุณรูอะไร มันสําคัญที่วาคุณรูจักใคร) ปจจัยเร่ืองอิทธิพลทางการเมืองเปนเรื่องที่ไมอาจปฏิเสธได และการไมพิจารณาถึงปจจัยนี้อาจทําใหเกิดความเขาใจที่ไมถูกตอง เนื่องจากระบบการจัดการทรัพยากรมนุษยในทางปฏิบัติไมอาจหลีกเลี่ยงความจริงที่วา ยังคงมีอิทธิพลของระบบอุปถัมภในการพิจารณาสรรหาบุคลากร การประเมินผลการปฏิบัติงาน รวมถึงการกําหนดคาตอบแทนเปนเรื่องธรรมดาที่ผูบริหารที่มีอํานาจในเรื่องดังกลาวจะพิจารณาพวกพองของตนหรือบุคคลที่เขารูจักคุนเคยดีกอนบุคคลอื่น ในสวนของการกําหนดคาตอบแทนอาจเปนในลักษณะของการกําหนดคาตอบแทนในระดับสูงกวาระดับเริ่มตน หรือการพิจารณาใหขึ้นเงินเดือนในอัตราที่สูงกวาผลการปฏิบัติงานจริง เปนตน 1.3.8 ความมีโชค (luck) เปนอีกปจจัยหนึ่งที่ทําใหบุคคลไดรับคาตอบแทนเพิ่มขึ้นได ขอเพียงใหอยูในตําแหนงที่ถูกตองและในเวลาที่ถูกตองเทานั้น ตัวอยางเชน ไดรับการเลื่อนตําแหนงแทนผูประสบอุบัติเหตุเสียชีวิต หรือเปนชวงโอกาสหรือจังหวะในการปรับเงินเดือนก็ทําใหบุคคลที่เขาทํางานใหมมีคาตอบแทนสูงขึ้นอยางรวดเร็ว เปนตน 1.4 การเจรจาตอรอง (collective bargaining) โดยปกติสภาพแรงงานจะมีบทบาทในการแสวงหาและคุมครองสิทธิประโยชนในการจางแทนพนักงานหรือลูกจางที่เปนสมาชิก

230

ของสหภาพแรงงาน การเรียกรองของสหภาพแรงงานในการเจรจาตอรองดวยกระบวนการเจรจาตอรองระหวางลูกจ างหรือสหภาพแรงงานกับฝายจัดการตองเปนไปตามขั้นตอนในพระราชบัญญัติแรงงานสัมพันธ จึงจะไดรับการคุมครองตามกฎหมาย การเจรจาตอรองเพื่อขอเปลี่ยนแปลงคาตอบแทนในอดีตมีแตการขอขึ้นคาตอบแทน โดยฝายลูกจางหรือสหภาพแรงงานเปนผูเรียกรองโดยอางความจําเปนตามอัตราคาครองชีพที่สูงขึ้น แตในสภาพเศรษฐกิจที่ถดถอยเชนในปจจุบัน ฝายนายจางพยายามลดตนทุนการจางแรงงานดวยวิธีตางๆ เชน การชะลอการจางงานใหม การเกษียณอายุกอนกําหนด (early retirement) รวมถึงการเลิกจาง (lay off) ซ่ึงวิธีการเหลานี้จะมีผลตออัตราการวางงานที่สูงขึ้น จนอาจกลายเปนปญหาสังคมของประเทศได วิธีการหนึ่งที่ควรจะนํามาใชในสถานการณเชนนี้คือ การที่ฝายนายจางควรเปดเผยขอมูลเกี่ยวกับงบประมาณคาตอบแทนของกิจการ เพื่อเจรจาตอรองขอเปลี่ยนแปลงคาตอบแทนลดลงใหสามารถรักษาจํานวนบุคลากรไวไดแทนการเลิกจาง ซ่ึงจะทําใหสามารถลดปญหาสังคมอันเนื่องมาจากการวางงานได 1.5 ความสามารถในการจาย (ability to pay) ความสามารถในการจายของกิจการขึ้นอยูกับขนาดของเงินทุน ประสิทธิภาพทางการผลิต และประสิทธิภาพทางการตลาดของกิจการ กิจการที่มีเงินทุนและรายไดมากก็ยอมมีความสามรถในการจายคาตอบแทนที่เปนตนทุนไดสูงกวากิจการที่มีเงินทุนและรายไดนอย 1.6 ปรัชญาการบริหาร (management philosophy) ความเชื่อและทัศนคติของฝายบริหารยอมมีอิทธิพลโดยตรงตอการกําหนดคาตอบแทนในองคกร ปรัชญาทางการบริหารคาตอบแทนมี 2 แนวคิดคือ 1.6.1 จายใหนอยที่สุด เพื่อมิใหเปนภาระคาใชจายตอตนทุนการผลิตที่สูงเกินไปอันเปนอุปสรรคตอการแขงขัน ความอยูรอด และความเจริญเติบโตขององคกร 1.6.2 จายใหมากพอ เพื่อจูงใจคนดีมีความสามารถใหทํางานอยูกับองคกรดวยความพึงพอใจและสรางความเจริญแกองคกรตอไป การกําหนดคาตอบแทนขององคกรเปนสิ่งที่สะทอนใหเห็นวาผูบริหารมีทัศนคติและความเชื่ออยางใด ผูบริหารที่เชื่อในแนวคิดแรกยอมกําหนดอัตราคาตอบแทนที่ต่ํากวาตลาด ซ่ึงจะประสบปญหาในการจางงานและธํารงรักษาบุคลากร สวนผูบริหารที่เชื่อในแนวคิดที่สอง ยอมพยายามกําหนดคาตอบแทนใหอยูในดุลยภาพอันเหมาะสมกับความรับผิดชอบของฝายบริหารที่มีตอผูถือหุน ลูกจาง พนักงาน และรัฐบาล

231

2. ปจจัยภายนอก ปจจัยภายนอก (external factors) เปนปจจัยแวดลอมภายนอกกิจการที่ฝายบริหารไมสามารถควบคุมได ไดแก ระดับคาจางทั่วๆ ไป อุปสงคและอุปาทานแรงงาน ระดับมาตรฐานการครองชีพ กฎหมายคาจางขั้นต่ํา นโยบายของรัฐบาล ปจจัยภายนอกนี้แมฝายบริหารไมสามารถควบคุมได แตก็ตองทําการกําหนดคาตอบแทนใหเหมาะสมสอดคลองกับอิทธิพลของปจจัยกลุมนี้ดวย ปจจัยภายนอกองคกรที่มีอิทธิพลสําคัญในการกําหนดคาตอบแทนการทํางาน คือ (กิ่งพร ทองใบ, 2545, หนา 46 – 50) 2.1 ระดับคาจางทั่วๆ ไป เกิดจากการเปรียบเทียบรายไดและผลประโยชนตอบแทนการทํางานที่จะไดรับจากองคกรแตละแหง แตละประเภทของผูสําเร็จการศึกษา ในลักษณะเชนนี้บุคคลยอมเลือกองคกรที่ใหคาตอบแทนทํางานสูงกวาแหงอื่น องคกรภาคเอกชนจึงปรับปรุงอัตราการจางเริ่มตนใหสูงกวาทางราชการ และสูงกวาองคกรอื่นๆ หรืออยางนอยตองสูงกวาคาจางขั้นต่ําที่ทางการกําหนดไวในแตละชวงเวลา และอยูในระดับเดียวกับองคกรแขงขันในธุรกจิอุตสาหกรรมประเภทเดียวกัน และที่อยูในเขตภูมิภาคเดียวกัน จึงจะสามารถจูงใจคนที่มีความสามารถใหมาสมัครทํางานได ในวิธีการเชนนี้องคกรธุรกิจอุตสาหกรรมภาคเอกชนบางแหงจึงตั้งอัตราคาตอบแทนการทํางานในการเริ่มจางบุคคลผูมีวุฒิการศึกษาระดับตางๆ ไวสูงกวาแหงอื่น โดยเปนการใหเปนตัวเงินสด และบางแหงใหเปนตัวเงินเทาๆ กับแหงอื่น แตมีสวัสดิการผลประโยชนอ่ืนๆ เสริมใหมากขึ้น เชน ใหคาพาหนะ คาอาหารกลางวัน มีบริการรถรับสงออกภาษีเงินไดใหลูกจางพนักงาน อยางไรก็ตาม การใหคาตอบแทนการทํางานสูงกวาแหงอื่นหรือเทาๆ กันนั้น ไมเปนการพอเพียง ฉะนั้นบางกิจการยังตองใชวิธีจูงใจในวิธีการจายคาตอบแทนการทํางานดวย เชน จางเปนรายเดือนแทนการจางเปนรายชั่วโมงหรือรายวัน เพื่อทําใหผูมาสมัครงานรูสึกมีความมั่นคงในการที่จะไดรับคาตอบแทนเปนเงินเดือน และมีความภาคภูมิใจในศักดิ์ศรีในเบื้องตนไปพรอมๆ กันดวย เปนตน 2.2 ตลาดแรงงาน (labor market) หมายถึงพื้นที่ดานภูมิศาสตรซ่ึงลูกจางไดรับการสรรหาสําหรับงานชิ้นใดชิ้นหนึ่ง หรือเปนสถานที่ซ่ึงประกอบดวยแรงงานที่มีความหลากหลายในดานทักษะ ฝมือ รวมถึงองคกรตางๆ ที่มีความตองการจางแรงงานเพื่อปฏิบัติงานโดยเฉพาะ สามารถแยกสวนประกอบของตลาดแรงงานออกไดเปน 2 ลักษณะ คือ 2.2.1 อุปสงคแรงงาน (labor demand) หมายถึงระดับการจางงานที่องคกรตองการ ถาอัตราคาจางสูงขึ้นจะทําใหอุปสงคแรงงานลดลง หรือหมายถึงระดับการจางงานที่

232

องคกรตองการ หากมีการเพิ่มอัตราคาแรงขึ้นจะทําใหความตองการแรงงานลดลง โดยใหปจจัยอ่ืนคงที่ ทฤษฎีที่อธิบายอุปสงคแรงงาน ไดแก ทฤษฎีผลผลิตหนวยสุดทายของแรงงาน กลาวคือ นายจางยังคงตองการจางลูกจางเพิ่มขึ้นจนกระทั่งถึงหนวยสุดทาย ซ่ึงมูลคาของผลผลิตที่ไดจากการจางงานเพิ่มขึ้นเทากับคาจางของลูกจางนั่นเอง 2.2.2 อุปทานแรงงาน (labor supply) หมายถึงจํานวนประชากรวยัแรงงาน ที่ประสงคจะทํางานแตยังไมมีงานทํา จากนิยามนี้จะเห็นไดวาอุปทานแรงงานในประเทศหนึ่งๆ นั้นขึ้นอยูกับจํานวนประชากรวัยทํางาน จํานวนชั่วโมงที่ประชากรวัยทํางานตองการทํางาน ปริมาณความพยายามที่พนักงานใชในการทํางาน และระดับของการฝกอบรมทักษะในงาน การศึกษาในองคประกอบยอยเหลานี้พบวามีความสัมพันธกับการกําหนดคาจาง เชน ผูที่ประสงคจะเปนกําลังแรงงานมักตองการการจูงใจเปนตัวเงิน และผูที่ไดรับการฝกอบรมสูงมักไมประสงคจะเกษียณอายุเร็ว เปนตน ความตื่นตัวและความนิยมในความกาวหนามีผลทําใหคาตอบแทนการทํางานของชางและผูมีความชํานาญเฉพาะทางดานคอมพิวเตอรสูงขึ้นอยางมาก ประกอบกับสถาบันการศึกษาตางๆ ไมอาจปรับหลักสูตรการสอนใหสอดคลองทันกับความตองการของตลาดแรงงาน อุปาทานจึงมีนอยกวาอุปสงคในตลาดแรงงาน จึงมีการแยงซื้อตัวผูที่มีความรูความชํานาญกันมาก ทําใหคาตอบแทนการทํางานของกลุมผูมีความชํานาญทางคอมพิวเตอรมีอัตราสูงอยูระยะหนึ่ง และเมื่อสถาบันการศึกษา ภาครัฐบาล และเอกชนสามารถผลิตผูมีความรูทางดานคอมพิวเตอร ไดมากขึ้นตามความตองการของตลาดแรงงานแลว คาจางแรงงานของกลุมผูชํานาญทางคอมพิวเตอรก็อยูในระดับคงที่ ปรากฏการณดังกลาวเปนที่สังเกตไดชัดเจนในตลาดแรงงานในชวงระยะป พ.ศ. 2525 – 2535 ในป พ.ศ. 2518 การไหลถายแรงงานชางฝมือจากประเทศไปทํางานในประเทศแถบตะวันออกกลาง ซ่ึงใหคาจางสูง 3 – 5 เทาของคาตอบแทนที่ไดรับในเมืองไทยเปนการดึงดูดใจผูทํางาน อันเปนเหตุใหคาตอบแทนของแรงงานชางฝมืออุตสาหกรรมประเภทตางๆ สูงกวาระดับปกติทั่วไป จากสภาวการณดังกลาว ทําใหนายจางภาคธุรกิจอุตสาหกรรมตองกําหนดคาตอบแทนชางฝมือประเภทหายาก เชน ชางเชื่อมโลหะดวยกาซ ชางไฟฟาอิเล็กทรอนิกส ชางซอมเครื่องจักรกลประเภทตางๆ ใหสูงขึ้น เพื่อดึงดูดใจใหชางฝมือดังกลาวมาสมัครทํางาน และในขณะเดียวกันก็ยังตองปรับคาตอบแทนการทํางานของชางฝมือที่จางไวทํางานแลวนั้น ใหสูงขึ้นในระดับที่จะทําใหเกิดความพอใจที่จะทํางานอยูตอไปอีกดวย

233

ดังที่กลาวมานี้จะเห็นไดชัดวาระดับคาจางทั่วๆ ไป อุปสงคและอุปาทานในตลาดแรงงานเปนปจจัยภายนอกองคกรที่มีอิทธิพลตอการกําหนดอัตราคาตอบแทนการทํางานขององคกรเปนอยางมาก 2.3 ระดับมาตรฐานการครองชีพ เปนที่ยอมรับกันโดยทัว่ไปวา ดัชนีราคาผูบริโภค ที่เปลี่ยนแปลงสูงขึ้นนั้นมีผลกระทบตอการดํารงชีพของบคุคล มีผลกระทบตอคาตอบแทนในการจางแรงงาน เพราะราคาสินคาอุปโภคบริโภคสูงขึ้นยอมทําใหอํานาจการซื้อ (purchasing power) ลดลง มาตรฐานการครองชีพของบุคคลจึงลดลงหรือมีความอัตคัดกวาที่เปนอยูเดิม ดังนั้นจึงตองมีการปรับคาตอบแทนการทํางานของบุคคล เพื่อเปนการชวยเหลือการดํารงชีพมิใหเดือดรอนจากการที่ดัชนีราคาผูบริโภคสูงขึ้น และในการกําหนดคาตอบแทนการทํางานใหเหมาะสมกับมาตรฐานการครองชีพวิธีหนึ่งนั้น มักนิยมนําเอาดัชนีราคาผูบริโภคมาเปนปจจัยรวมประกอบการพิจารณาดวย รวมทั้งมีการใหเงินชวยคาครองชีพลูกจางพนักงาน โดยใชสูตรการคํานวณดังนี้ จากสูตรดังกลาวจะเห็นไดวา มาตรฐานการครองชีพและการเพิ่มขึ้นของดัชนีราคาผูบริโภคเปนปจจัยซ่ึงมีผลกระทบตอการกําหนดอัตราคาตอบแทนการทํางานเปนอยางมาก ขอสังเกตในเรื่องการใหเงินเพิ่มชวยคาครองชีพขององคกรธุรกิจเอกชน มีดังนี้ 1) ไมมีสูตรตายตัวในการคดิใหเงนิเพิ่มคาครองชีพ 2) บางกิจการใหตามสูตรที่แสดงตัวอยางไว สวนบางแหงใชสูตรคลายกัน แตใช อัตราคาจางขั้นต่ําที่ทางราชการกําหนดมาเปนตัวคํานวณ (แทนการใชอัตราคาตอบแทนโดยเฉลี่ยตอเดือนของพนักงานในองคกร) 3) บางแหงไมใชสูตรใดๆ มาคิด แตใหตามฐานะการเงินและความเหมาะสม เชน คนละ 100 หรือ 200 หรือ 300 บาท และบางองคกรใหเปนอัตรารอยละจากฐานเงินคาตอบแทนเปนรายเดือน เชน อัตรารอยละ 3 – 5 ของฐานเงินคาตอบแทนเปนรายเดือนของแตละคน สําหรับวิธีการใหเงินชวยคาครองชีพ บางองคกรใหรวมเขาไปในเงินคาตอบแทนเปนรายเดือน บางแหงใหโดยแยกตางหากจากคาตอบแทนเปนรายเดือน ทั้งนี้ขึ้นอยูกับนโยบายและความเหมาะสมของฐานะการเงินขององคกร สภาพแวดลอมทางเศรษฐกิจ และอิทธิพลแรงกดดันจากสหภาพแรงงาน เปนตน

ดัชนีราคาผูบริโภคที่เพิ่มขึ้น X อัตราคาตอบแทนโดยเฉลี่ยตอเดือน 100 จํานวนเงินชวยคาครองชีพ =

234

2.4 กฎหมายคาจางขั้นต่ํา รัฐบาลมีภาระหนาที่ตองใหความคุมครองแกลูกจางและผูใชแรงงาน เพื่อใหไดรับสิทธิอันพึงไดตามความสมควรแกอัตภาพ และเพื่อใหนายจางไดปฏิบัติตอลูกจางตามสภาพการจางโดยเหมาะสม เพื่อการทํางานอยูรวมกันโดยสันติ รัฐบาลจึงไดออกกฎหมายเพื่อใหทั้งลูกจางและนายจางไดรูถึงสิทธิและหนาที่อันถูกตองชอบธรรมของแตละฝาย โดยกฎหมายที่เกี่ยวของกับการบริหารคาตอบแทน ไดแก ประมวลกฎหมายแพงและพาณิชย บรรพ 3 เอกเทศสัญญา ลักษณะ 6 จางแรงงาน พระราชบัญญัติแรงงานสัมพันธ พ.ศ. 2518 พระราชบัญญัติประกันสังคม พ.ศ. 2533 พระราชบัญญัติคุมครองแรงงาน พ.ศ. 2541 และกฎหมายคาจางขั้นต่ํา ดังนั้นในการพิจารณากําหนดคาตอบแทนและการบริหารคาตอบแทนขององคกร ตองอยูในขอบเขตและบังคับของกฎหมายที่เกี่ยวของเหลานี้ดวย 2.5 นโยบายของรัฐบาล (government policy) รัฐบาลไดมีการกําหนดนโยบายคาจางไวในแผนพฒันาเศรษฐกจิและสังคมแหงชาติ ซ่ึงแผนพัฒนาฯ จดัเปนแผนแมบทในการบริหารประเทศ การปรับคาจางเงินเดือน 1. การปรับเงนิเดือนประจําป การขึ้นคาจางเงินเดือนประจําป (salary increase / merit increase) หรือการปูนบําเหน็จความดีความชอบประจําปเปนผลตอบแทน หรือรางวัลที่ ชัดเจนเปนรูปธรรมมากที่ สุดที่ผูปฏิบัติงานไดรับตอบแทนจากการปฏิบัติงานของตน รวมทั้งเปนสิ่งที่ผูปฏิบัติงานในระดับตางๆ ตั้งแตระดับผูจัดการลงมาถึงพนักงานรายวัน ตางใหความสําคัญเปนอันดับแรกเปนสวนใหญ ดังแสดงคุณคา (value) หรือส่ิงที่ผูปฏิบัติงานตองการมากที่สุด 5 ลําดับแรกตามตารางที่ 6.1 ตารางที่ 6.1 คุณคาที่ผูปฏิบัติงานตองการ 5 ลําดับแรก

ลําดับที่

ผูจัดการ (manager)

พนักงานในสายวิชาชีพ (professional)

เสมียน (clerical)

พนักงานราย ช่ัวโมง (hourly)

1 2 3

คาตอบแทนและ สวัสดิการ ความกาวหนา อํานาจในตําแหนงงาน

ความกาวหนา คาตอบแทนและ สวัสดิการ ความทาทายของงาน

คาตอบแทนและสวัสดิการ ความกาวหนา การบังคับบัญชา

คาตอบแทนและสวัสดิการ ความมั่นคง การเปนที่ยอมรับ

235

ตารางที่ 6.1 คุณคาที่ผูปฏิบัติงานตองการ 5 ลําดับแรก (ตอ)

ลําดับที่

ผูจัดการ (manager)

พนักงานในสายวิชาชีพ (professional)

เสมียน (clerical)

พนักงานราย ช่ัวโมง (hourly)

4 5

ความสําเร็จ ความทาทายของงาน

ทักษะใหมๆ การบังคับบัญชา

การเปนที่ยอมรับ ความมั่นคง

การบังคับบัญชา ความกาวหนา

ที่มา (อลงกรณ มีสุทธา และสมิต สัชฌุกร, 2546, หนา 156; อางอิงจาก Schiemann, 1984) นอกจากนี้ ผลตอบแทนหรือรางวัลตางๆ ยังมีผลตอการเสริมสรางแรงจูงใจในการทํางานตามทฤษฎีความคาดหวัง (expectancy theory) อีกดวย ดังนั้นการพิจารณาขึ้นคาจางเงินเดือนจึงเปนเรื่องที่ตองพิจารณาเเละดําเนินการโดยรอบคอบใหเปนไปอยางเหมาะสมและยุติธรรม ทั้งนี้ผลที่ไดจากการประเมินผลการปฏิบัติงานจะใชเปนองคประกอบสําคัญในการพิจารณาตัดสินใจ โดยผูปฏิบัติงานที่มีผลงานดีกวา ทุมเท และอุทิศตนเองในการทํางานมากกวา ควรจะไดรับผลตอบแทนมากกวาผูที่ทํางานไปวันหนึ่งๆ แตองคกรจะตองมีการประเมินผลการปฏิบัติงานที่มีความเที่ยงตรง แมนยํา และเปนที่เชื่อถือได จึงจะสามารถทําใหการพิจารณาขึ้นคาจางเงินเดือนเปนไปอยางเหมาะสมและยุติธรรม ในการขึ้นคาจางเงินเดือนประจําป องคกรควรจะมีระบบและกําหนดระเบียบปฏิบัติในเร่ืองนี้ไวใหชัดเจน สาระสําคัญที่ควรกําหนดไดมีดังนี้ (อลงกรณ มีสุทธา และสมิต สัชฌุกร, 2546, หนา 157 – 158) 1) กําหนดชวงระยะเวลาในการขึ้นคาจางเงินเดือน สวนใหญมักจะกําหนดไวเปน 1 ป 2) กําหนดชวงระยะเวลาดําเนินการ โดยอาจดําเนนิการขึน้คาจางเงินเดอืนพรอมกัน ทั้งองคกร หรือเมื่อพนักงานทํางานในตําแหนงครบ 1 ป

3) กําหนดปจจยัหรือองคประกอบที่จะใชเปนพื้นฐานในการพิจารณาขึ้นคาจางเงินเดือน เชน คาผลการปฏิบัติงานประกอบกับตําแหนงเงนิเดือนในชวงเงินเดอืนของพนักงาน คาดัชนีคาครองชีพ ราคาตลาด และวงเงินงบประมาณที่กําหนดไว เปนตน ระบบการจายเงินเดือนอยางเปนธรรม (merit pay system) เปนที่ปรารถนาของพนักงานทุกคน แตการบริหารเงินเดือนอยางยุติธรรมตามหลักการจายเงินเดือนตามผลงานเปนการทาทายความสามารถของผูบริหาร และยิ่งใหพนักงานยอมรับวาเงินทุกบาทที่จายนั้นสะทอนใหเห็นคุณคาของผลการปฏิบัติงาน (more pay more performance) ยิ่งยากเปนทวีเทา และความยากนี้คือภารกิจที่องคกรไดมอบหมายใหผูจัดการฝายจัดการทรัพยากรมนุษยรับผิดชอบ ซ่ึงความลมเหลว

236

ของความเปนธรรมในการจายเงินเดือน มีสาเหตุที่พอจะสรุปไดดังนี้คือ (ประเวศ มหารัตนสกุล, 2545, หนา 176)

1) งบประมาณในการปรับเงินเดือนมีจํานวนนอย พิจารณาจากความสามารถในการจายขององคกร ในการบริหารเงินเดือนจะใชตัวเลขอัตราเงินเฟอ (inflation rate) เปนตัวกําหนดกลาวคือ ถาสัดสวนงบประมาณการปรับเงินเดือนประจําปเมื่อเทียบกับฐานเงินเดือนพนักงานทั้งหมดแลวต่ํากวาเงินเฟอแลวถือไดวาต่ําไป เพราะเทากับอํานาจการซื้อในการจายประจําวัน ถูกลดลงไป

2) ผูบังคับบัญชาไมใหความสําคัญกับการประเมินผลการปฏิบัติงาน บางคนตอตานการประเมินผลการปฏิบัติงาน และพจิารณาใหรางวัลตอบแทนตามความนึกคดิของตนเอง

3) ขาดความชัดเจนในการสรางความสัมพันธระหวางเงนิที่ปรับและผลงานกลาวคืออัตราหรือจํานวนเงินที่ปรับเพิ่มไมมีความแตกตางกนัระหวางผลการปฏิบัติงานดีและผลการปฏิบัติงานไมดี เชน ผลการปฏิบัติงานดี ไดรับการปรับเงินเดือนเพิม่รอยละ 10 ผลงานไมดีไดรับการปรับเงินเดือนเพิ่มรอยละ 8

4) การปรับเพิ่มเงนิเดือนไมสอดคลองกับโครงสรางเงินเดือน 5) สัดสวนที่ปรับเพิ่มเงินเดือนโดยเฉลี่ยต่ํากวาสัดสวนความเคลื่อนไหวของตลาด

อยางไรก็ตามแมการจายเงินเดือนอยางเปนธรรมจะมีอุปสรรคมากเพียงใด แตก็เปนหลักการที่ควรไดรับการสนับสนุนใหปฏิบัติใหเกิดผลเทาที่จะทําได หากองคกรไดยึดมั่นในหลักการดังกลาวแลว เชื่อวาการบริหารงานโดยรวมจะมีประสิทธิภาพมากขึ้น แนวทางในการพัฒนาการจายเงินเดือนอยางเปนธรรม ตองกระทําอยางเปนขั้นตอนและอาจตองใชเวลา ตัวอยางของการพัฒนาแนวทางในการจายเงินเดือนอยางเปนธรรม เชน (ประเวศ มหารัตนสกุล, 2545, หนา 175 – 177) 1) ตั้งมาตรฐานงานไวสูง มีลักษณะของความทาทาย ไมใชเปนสิ่งทีส่ามัญปกติชนทั่วไปก็ทําได พนักงานทีจ่ะบรรลุมาตรฐานนี้ไดตองใชความพยายามสูง 2) พัฒนาแบบการประเมินผลการปฏิบัติงานใหมีความนาเชื่อถือ และใชปจจัยที่ตรงกับเนื้อหาสาระของงาน (reliability & validity) คุณสมบัติเฉพาะในการทาํงาน (job specification) รวมทั้งผลลัพธที่ใชเปนดัชนีช้ีวัดความสําเร็จตองชัดเจน (SMART goal) 3) ฝกอบรมชี้แจงใหผูบังคับบัญชามีความรูความเขาใจถงึหลักการและกระบวนการในการประเมินผลการปฏิบัติงาน รวมทั้งศิลปะในการชี้แจงผลงาน ทั้งสวนดแีละสวนที่ตองปรับปรุงแกไขใหผูใตบังคบับัญชา

237

4) การปรับเพิม่เงินเดือนทกุกรณีตองเปนเรื่องของผลงานเทานั้น จะไมมีการปรับเงินเดือนใหเพราะความชอบสวนตัว หรือจากการตอรอง 5) ควรใชอัตราการปรับเปนชวงคา (rate range) มากกวาการใชเพยีงคาเดียว (rate point) เชน อัตราการปรับเงินเดือนของระดับผลงานดีมาก เทากับรอยละ 15 – 18 ไมควรใชเพียงคาเดียวเชน รอยละ 15 รอยละ16 หรือรอยละ 18 เพราะทําใหขาดความยืดหยุน ระบบการบริหารเงินเดือนและคาตอบแทน (salary administration) มีโครงสรางพื้นฐานที่นับตั้งแตการประเมินคางาน การจัดทําโครงสรางตําแหนง การจัดทําโครงสรางเงินเดือน โครงสรางเหลานี้จะเกิดผลจริงในทางปฏิบัติก็ตอเมื่อมีการนําไปใชในรูปของการจายเงินเดือนและการปรับเงินเดือนประจําป (payroll system) รวมทั้งการทําวิจัยเงินเดือนและคาตอบแทนเพื่อใหทราบถึงสภาพการจายเงินเดือน วายังทันสมัยและแขงขันกับตลาดไดหรือไม คาใชจายดานบุคลากร (personnel expenditure) เปนตนทุนสูงเมื่อเทียบคาใชจายดานอื่นและจะเพิ่มขึ้นทุกป คาใชจายดานบุคลากรเปนสิ่งที่ตองจัดการอยางมีประสิทธิภาพ เพราะเปนความสัมพันธโดยตรงตอขวัญและกําลังใจของพนักงานและจะสงผลกระทบตอการผลิตสินคาและบริการทั้งในเชิงปริมาณและคุณภาพ การที่ไมสามารถควบคุมคาใชจายใหสมเหตุสมผลไดสรางปญหาตอการบริหารเงินเดือน กลาวคือหากคาใชจายเงินเดือนเพิ่มในอัตราโดยเฉลี่ยรอยละ 8 – 12 ตอป ในขณะที่รายไดขององคกรเพิ่มในสัดสวนคอนขางคงที่ เนื่องจากอยูในตลาดแขงขันสมบูรณ การเพิ่มขึ้นของคาใชจายดานเงินเดือนเปนการสะทอนถึงศักยภาพการทํางานและคุณภาพของการผลิตหรือไม หรือเปนการเพิ่มตามกาลเวลา หรือตามตลาด หากผูบริหารไมสามารถพิสูจนไดวาการเพิ่มขึ้นของคาใชจายดานเงินเดือนเปนการสะทอนถึงผลิตภาพหรือความสามารถในการผลิต (productivity) ขององคกรแลว เทากับเปนสัญญาณสอใหเห็นความลมเหลวขององคกร เพื่อใหองคกรมีความเชื่อมั่นวาไดมีการบริหารเงินเดือนคาตอบแทนอยางมีประสิทธิภาพ เกณฑที่ใชในการปรับเงินเดือนประจําปมีดังนี้คือ (ประเวศ มหารัตนสกุล, 2545, หนา, 177 – 179) 1) ความเปนธรรมภายใน ความเปนธรรมในที่นี้หมายถึงเมื่อผลงานดีควรไดรับการปรับเงินเดือนดีดวย และตองมีการจัดกลุมคาของงานใหเหมาะสม คือตองแยกประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานระดับปฏิบัติการ กับพนักงานระดับบริหาร ทั้งนี้เพราะคางานตางกัน ปกติจะมีการแยกแบบประเมินผลการปฏิบัติงานเปนคนละชุด 2) ความเปนธรรมภายนอก หมายถึงการปรับเงินเดือน ควรคํานึงถึงความเคลื่อนไหว

238

การปรับเงินเดอืนของตลาดในพื้นที่เดียวกนั โดยเฉพาะธุรกิจเดียวกนัหรือใกลเคียงกัน 3) ระบบการจายเงินเดือนตองชัดเจนเขาใจงาย ไมซับซอน 4) ตองมีความหมายในการสะทอนถึงผลการปฏิบัติงาน โดยพนักงานตองรูวาเมื่อทํางานจนบรรลุเปาหมายตองไดรับรางวัลตอบแทน และยิ่งมีความสามารถเพิ่มผลิตภาพหรือความสามารถในการผลิตสินคาและบริการยอมไดรับการปรับเงินเดือนที่สูงขึ้น 5) แบบประเมินการปฏิบัติงานตองมีคุณคาเพียงพอในการใชเปนเครื่องมือตัดสินใจในการพิจารณาความรูความสามารถของพนักงาน 2. วิธีการปรับเงินเดือน การปรับเงินเดือนมีหลายวิธี ตั้งแตวิธีงายไมเปนระบบ และไมคํานึงถึงผลงานจนถึงวิธีที่เปนระบบและคํานึงถึงผลการปฏิบัติงานเปนประการสําคัญ การบริหารเงินเดือนมีการนําหลักวิชาทางคณิตศาสตรและสถิติมาใช ซ่ึงจําแนกไดเปน 4 วิธีดังตอไปนี้ (ประเวศ มหารัตนสกุล, 2545, หนา, 180 – 181) 1) การปรับเงินเดือนเปนขั้นของหนวยงานราชการและวิสาหกิจ เชน สวนราชการกําหนดเปนสัดสวนไววาการปรับเงินเดือนประจําป 2 ขั้นมีประมาณรอยละ 15 ของจํานวนขาราชการ หรือในปหนึ่งๆ ไมพิจารณาความดีความชอบเกิน 15 คนใน 100 คน และระบบนี้มีแพรหลายในองคกรธุรกิจเอกชน 2) ปรับเปนรอยละที่แนนอน เชนปรับใหรอยละ 5 รอยละ 10 หรือรอยละ 15 ตอคน กรณีนี้เงินที่ไดรับเพิ่มจะขึ้นอยูกับฐานเงินเดือน เปนการปรับเงินเดือนที่ใหความสําคัญกับความอาวุโสของพนักงาน กลาวคือในระดับงานเดียวกัน (job level) ซ่ึงมีคางานไมตางกันนั้น เมื่อมีการประเมินผลการปฏิบัติงานอยูในระดับเดียวกันสําหรับคนเกาและคนใหม และองคกรปรับเงินเดือนใหรอยละ 15 เทากัน เมื่อคํานวณเปนเงินแลวคนเกาจะไดมากกวาเพราะมีฐานเงินเดือนมากกวา 3) ปรับแบบชวงคารอยละ เชน รอยละ 10 – 12 รอยละ 15 – 18 หรือรอยละ 16 – 20 การปรับแบบนี้ตองการความยืดหยุนสําหรับใหผูบังคับบัญชาเลือกและพิจารณาผลงานและฐานเงินเดือนประกอบกันแตตองจัดการอยางเปนระบบ วิธีนี้จะชวยลดจุดออนของวิธีที่ 2 ไดระดับหนึ่ง

239

4) ปรับเปนตัวเลขแนนอน (accord the board) เชนปรับใหคนละ 100 บาทหรือ 500 บาท เปนตน การปรับวิธีนี้จะไมคํานึงถึงความแตกตางของผลงาน สวนใหญแลวจะใชกับการปรับคาจางแรงงานขั้นต่ํา หรือการปรับฐานเงินเดือน จากวิธีการปรับเงินเดือนทั้ง 4 วิธีที่กลาวมาอาจจําแนกไดเปน 2 ระบบคือ การจัดสรรไวกอนลวงหนาหรือเรียกวาระบบการปรับเงินเดือนแบบโควตา และระบบการปรับเงินเดือนตามผลงาน ซ่ึงแตละระบบจะมีรายละเอียดดังตอไปนี้ 2.1 ระบบการปรับเงินเดือนแบบโควตา จากแนวคิดเดิมในการบริหารเงินเดือน ภายใตระบบการบริหารแบบยึดวิธีการทํางาน (management by means) หรือการทํางานที่ใหความสําคัญกับพฤติกรรมมากอนผลลัพธ จะพิจารณาความสามารถในการทํางานของพนักงานตามลักษณะของการกระจายแบบปกติ (normal curve) ดังนั้นการจายเงินเดือนก็ตองมีการกระจายตามกลุมความสามารถของพนักงาน เรียกวาแบบโควตา (forced ranking) ดังตัวอยางตอไปนี้ (ประเวศ มหารัตนสกุล, 2545, หนา, 182 – 183)

ระดับผลงาน สัดสวน (%)

จํานวนพนกังาน (ใน 50 คน)

การปรับ เงินเดือน (%)

ดีมาก (A) ดี (B) มาตรฐาน (C) พอใช (D) ตองปรับปรุง (E)

10 20 40 20 10

5 10 20 10 5

18 – 20 15 – 17 12 – 14 9 – 11 5 – 8

E D C C B A -2SE –1SE +1SE +2SE

ระดับผลงาน ปรับปรุง พอใช มาตรฐาน ดี ดีมาก สัดสวนผลงาน % 10 20 40 20 10 100 จํานวนพนกังาน (คน) 5 10 20 10 5 50 อัตราการปรับเงินเดือน % 5-8 9-11 12-14 15-17 18-20 (12-14) (e)

X

240

ปรับเงินเดือนเปนขั้น 0 0.5 1 1.5 2 1 (e) คะแนนผลงาน < 50 50-60 61-75 76-85 > 86 61-75

หมายเหตุ - SE คือคาเบี่ยงเบนมาตรฐานโดยเฉลี่ย (Standard Deviation Estimation) - การกระจายของผลงานอาจมีลักษณะไมปกติ เชนอาจเบซายหรือเบขวา ทั้งนี ้ ขึ้นอยูกับงบประมาณ จํานวนพนักงาน จํานวนผูบังคับบญัชา รวมทั้งความ นาเชื่อถือของแบบประเมินผลการปฏิบัติงาน การปรับเงินเดอืนแบบโควตา จะจดัสรรตามสัดสวนผลงานที่ไดจากการประเมินผลการปฏิบัติงาน และสัดสวนผลงานจะแปรผนัตามงบประมาณที่ไดรับอนุมัติจากองคกร อยางไรก็ตามระบบการปรับเงินเดือนแบบกําหนดโควตามีขอดีดังตอไปนี้ (ประเวศ มหารัตนสกุล, 2545, หนา, 189 - 192) 1) งายตอการทําความเขาใจ เนื่องจากเปนระบบที่องคกรคุนเคยและใชกันแพรหลาย เพราะเปนระบบที่มีการเรียนและศึกษาสืบทอดตอกันมา 2) เหมาะสําหรับหนวยงานที่มีจํานวนพนักงานมาก (Population, N> 30) ตามหลักสถิติแลวจะมีแนวโนมกระจายผลงานเปนแบบปกติ โดยตั้งอยูบนสมมุติฐานที่ความสามารถของพนักงานมีความแตกตางกันมาก กลาวคือเมื่อมีคนดีสัดสวนเทาใด คนไมดีก็ควรมีสัดสวนใกลเคียงกัน เหมาะสมสําหรับสมมุติฐานของความสามารถของคนในสังคมดอยพัฒนาหรือกําลังพัฒนา แตถาเปนสังคมที่พัฒนาแลวระดับความสามารถของคนในสังคมจะไมมีความแตกตางกัน ระบบโควตาจึงไมเหมาะสม 3) เหมาะสําหรับงานที่ใชแรงงานมากกวางานที่ใชสมอง 4) เหมาะสําหรับการบริหารงานที่ใหความสําคัญกับวิธีทํางาน (management by means & regulations) 5) ควรประเมนิผลการปฏิบัติงานโดยวัดจากพฤติกรรมการทํางาน ขอจํากัดของระบบการปรับเงินเดือนแบบโควตาไดแก 1) พนักงานที่มีผลงานเทากัน อาจถูกปรับใหอยูคนละระดับผลงานเนื่องจากถูกจํากัดดวยโควตาเพราะพนักงานถูกบังคับ (forced) ใหคะแนนผลงานอยูในโควตา เพื่อไมใหเกินงบประมาณที่ไดรับ 2) พนักงานที่มีคะแนนผลงานใกลเคียงกัน อาจจําเปนตองถูกปรับใหอยูคนละระดับคะแนน ซ่ึงสงผลใหอัตราการปรับเงินเดือนแตกตางกัน เชน คะแนน 75 (มาตรฐาน) กับ 76 (ดี)

241

3) ผูที่ไดคะแนนประเมนิดกีวาคนกวาคนอื่นๆ มาก จะถูกถวงโดยคนกลุมใหญและ งบประมาณทีต่ั้งไว 4) การนําฐานเงินเดือนเดิมมาเปนสวนที่ใชพิจารณาปรับเงินเดือนอาจทําใหเกิดความไมยุติธรรม กรณีที่ไดคะแนนผลงานเทากันและอยูในระดับงานเดียวกัน หรือแมกระทั่งผลงานที่ไดรับตางกันก็ไมมีความหมาย 5) ไมเหมาะสมสําหรับการบริหารงานแบบยึดวตัถุประสงค (management by objective) หรือการประเมินผลการปฏิบัติงานแบบยดึผลลัพธเปนเปาหมายในการทาํงาน (result oriented) 6) ไมเหมาะสมกับลักษณะงานบริหารที่ผูบริหารตองรับผิดชอบโดยตรงตอนโยบายและภารกิจขององคกร โดยเฉพาะพนกังานบริหารระดบัสูง 7) ไมเหมาะสมสําหรับงานที่มีลักษณะเปนงานวิชาการ กึ่งวิชาการ และงานวิเคราะห วิจัย หรืองานที่ตองการความคิดริเร่ิม รวมทั้งงานคนควาพัฒนา 8) ผูบังคับบัญชาแตละคนมีมาตรฐานไมเทากัน ในกรณีที่ใชแบบประเมินผลการปฏิบัติงานที่ยึดพฤติกรรมการทํางานและใชปจจัยการประเมินผลการปฏิบัติงานเหมือนกัน เมื่อประเมินผลงานก็ไดมาตรฐานแตกตางกัน กลาวคือ ผูบังคับบัญชาที่มีมาตรฐานสูงจะใหคะแนนต่ํากวาผูบังคับบัญชาที่มีมาตรฐานต่ํา เมื่อนําผลคะแนนของพนักงานที่ไดไปจัดสรรตามระบบโควตา ยอมทําใหมีการไดเปรียบเสียเปรียบ โดยผูใตบังคับบัญชาที่มีผูบังคับบัญชามาตรฐานสูงยอมเสียเปรียบ การบริหารงานแบบยึดวัตถุประสงคจะนําไปปฏิบัติใหเกิดผลสําเร็จไดจะตองอาศัยการประเมินผลการปฏิบัติงานแบบยึดเอาผลลัพธเปนเปาหมายในการทํางาน การพัฒนาระบบการปรับเงินเดือนที่มีผลโดยตรงตอความสําเร็จของงานจึงเปนเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพและเปนกลไกเสริมซึ่งกันและกันระหวางการบริหารโดยยึดวัตถุประสงคและการประเมินผลการปฏิบัติ งานแบบยึดเอาผลลัพธโดยวิธีการทํางานอยางมีเปาหมาย 2.2 ระบบการปรับเงินเดือนตามผลงาน (salary increase by performance) การประเมินผลการปฏิบัติงาน โดยใชแบบประเมินผลที่ใหความสําคัญกับการกําหนดเปาหมายในการทํางาน คะแนนผลงานที่ไดทุกคาคะแนนลวนมีความหมายตอเงินที่ปรับเพิ่ม วิธีนี้จะไมมีการกําหนดโควตาลวงหนา และไมสนใจวาระดับผลงานจะมีการกระจายแบบปกติหรือไม แตที่สําคัญคือไมยึดอยูกับฐานเงินเดือนพนักงานที่อยูในระดับงานที่คางานเทากัน ในการปรับ

242

เงินเดือนตามผลงานจะดําเนินการตอเนื่องจากการรวบรวมคะแนนจากแบบประเมินผลการปฏิบัติงานที่ผูบังคับบัญชาไดประเมินผลการปฏิบัติงานและสงใหกับฝายจัดการทรัพยากรมนุษย ฝายจัดการทรัพยากรมนุษยจะดําเนินการเปนลําดับตอไปดังนี้ (ประเวศ มหารัตนสกุล, 2545, หนา 193 – 200) 2.2.1 ฝายจัดการทรัพยากรมนุษย นําเสนองบประมาณปรับเงินเดือนปกติ (performance budget) ขออนุมัติจากกรรมการผูจัดการ (managing director, MD) การกําหนดตัวเลขเปนเทาใดนั้น ขึ้นอยูกับปจจัยที่มีอิทธิพลตอการกําหนดงบประมาณ ฝายจัดการทรัพยากรมนุษยอาจนําเสนอเปน 2 หรือ 3 ทางเลือก เพื่อใหกรรมการผูจัดการตัดสินใจ งบประมาณที่ขออนุมัติจะถูกแยกเปน 2 ระดับคือพนักงานระดับบริหารและปฏิบัติการ เพื่อใหสอดคลองกับหลักการบริหารเงินเดือนที่ไมควรเปรียบเทียบผลงานในคาของงานที่ตางกันอยางเห็นไดชัด คืองานระดับบริหารและระดับปฏิบัติการ ควรแยกออกจากกันในการประเมินผลงาน และการจัดงบประมาณแบงออกเปนดังนี้

2.2.1.1 พนักงานระดบับริหาร ไดจาํนวนเงินจํานวนหนึ่ง หรือรอยละของฐานเงนิเดือนพนักงานระดับบริหาร (สมมุติ 10.13%)

2.2.1.2 พนักงานระดบัปฏิบัติงาน ไดจํานวนเงนิจํานวนหนึ่ง หรือรอยละของฐานเงินเดือนของพนักงานระดบัปฏิบัติงาน (สมมุติ 12.75%)

2.2.1.3 งบประมาณปรับเงินเดือนรวม เมื่อเทยีบกับฐานเงนิเดอืนรวมของพนักงานทั้งองคกร (รอยละของฐานเงนิเดือนรวม) (สมมุติ 11% ไดจากคาเฉลี่ยขอ 2.2.1.1 และ 2.2.1.2)

2.2.1.4 งบประมาณสําหรับผลงานพิเศษ (excellence performance) การกําหนดงบประมาณสวนนี้เปนอํานาจของกรรมการผูจัดการ ซ่ึงจะพิจารณาจัดสรรใหตามผลงานของกลุมหรือฝายงาน สมทบใหกับงบประมาณสวนแรก (สมมุติใหเพิ่มอีก 2% เทียบกับฐานเงินเดือนรวม) งบประมาณสวนนี้เปดโอกาสใหผูบริหารระดับสูงจายเพิ่มใหกับฝายงานหรือหนวยงานที่มีผลงานพิเศษ เชนคิดคนผลิตภัณฑใหม หรือแสวงหารายไดมากเปนกรณีพิเศษ การใชจายงบประมาณสวนนี้ตองระมัดระวังเปนพิเศษเพราะอาจสงผลกระทบตอบรรยากาศการทํางานเปนกลุมคณะ (team work) 2.2.2 การขออนุมัติงบประมาณ ฝายจดัการทรัพยากรมนุษยศกึษาวิเคราะหปจจัยตางๆ รวมทั้งจํานวนเงนิที่จะใชปรับเงินเดือนนําเสนอกรรมการผูจัดการเพื่ออนมุัติ 2.2.3 การจัดสรรงบประมาณขึ้นเงินเดือนใหแตละกลุมงาน

243

2.2.3.1 งบประมาณปรับเงนิเดือนปกต ิ 1) ใชสัดสวน (%) ที่ไดรับอนุมัติจากกรรมการผูจัดการ (MD) คูณฐานเงนิเดอืนของกลุมงาน จากขอ 2.2.1.1 และ 2.2.1.2 2) เมื่อแตละกลุมงานไดงบประมาณจากขอ 1) นําไปจดัสรรใหฝายงานโดยใชฐานของเงนิเดือนเฉลี่ยตอคนของแตละระดับของกลุมงาน คูณจํานวนพนักงานในฝายงานนั้น 2.2.3.2 งบประมาณสําหรับผลงานพิเศษ (excellence performance budget) เมื่อกรรมการผูจัดการอนุมัติใหฝายใดฝายหนึ่งแลว ก็ใหจัดสรรและคาํนวณเชนเดียวกับขอ 2.2.3.1 2.2.3.3กระบวนการทั้งหมดจะดําเนินการจากฝายจดัการทรัพยากรมนุษย โดยการอนุมัติของกรรมการผูจัดการ 2.2.4 วิธีการปรับเงินเดือนประจําป งบประมาณที่ไดจดัสรรลงตัวของแตละกลุมงานและฝายงานแลวนําไปแจกแจงตามคาผลงานของแตละบุคคล โดยมีวิธีการตอไปนี้

2.2.4.1 แบงกลุมพนักงานเพื่อการบริหารเงินเดือนโดยแบงตามลักษณะงาน เชน กลุมงานขายโฆษณาและการตลาด กลุมงานวิชาชีพ ไดแก นักวิเคราะห วิจัย วิศวกร โปรแกรมเมอร และกลุมงานสนับสนุน ไดแก บัญชี การเงิน ธุรการ บุคคล และสํานักกรรมการผูจัดการ เปนตน

2.2.4.2 ในแตละกลุมงานแบงพนกังานออกเปน 2 ระดับคือ ระดับปฏิบัติการและระดับบรหิาร

2.2.4.3 ขอกําหนดและการคํานวณ 1) ภายใตขอกําหนดวาพนักงานที่มีคาผลงานที่ต่ํากวารอยละ 50 จะไมมีการปรับเงินเดือน โดยคะแนนผลงานขั้นต่ําสามารถปรับใหเหมาะสมในแตละปนั้น เชน รอยละ 50 รอยละ 55 หรือรอยละ 60 ตามความเหมาะสม 2) การปรับเงินเดือนจะใชผลงานทั้งปเปนฐานปรับ ลด/เพิ่มตามสัดสวนของอายุงานพนักงานที่ทํางานไมครบ 1 ป จะไมไดรับการพิจารณาปรับเงินเดือนในปนั้น แตจะโอนผลงานไปรวมในปถัดไป ใหผูบังคับบัญชาประเมินผลการปฏิบัติงานเสมือนวาทํางานครบ 1 ป 3) นําคะแนนที่แตละฝายงานสงมายังฝายจัดการทรัพยากรมนุษยเพื่อแปลงคาเปนรอยละ และนําไปคํานวณปรับเงนิเดือน

244

ขอดีของการปรับเงินเดือนตามผลงานมีดังตอไปนี ้ 1) เปนการปรบัเงินเดือนประจําที่ใหความสําคัญกับผลงานทุกคา 2) คะแนนคาผลงานหมายถึง จํานวนเงินที่ไดรับซึ่งจะไมมีการกําหนดโควตา 3) ไมมีการไดเปรียบเสียเปรยีบระหวางฝายงานที่มีฐานเงินเดือนไมเทากัน เพราะ พนักงานทกุคนเมื่อไดคาผลงานเทากัน และอยูภายในกลุมงานเดียวกนัที่มีคางานเดยีวกัน (job level) จํานวนเงินที่ปรับเพิ่มยอมเทากันดวย ทําใหเกิดความเปนธรรมภายในอยางแทจริง 4) ไมใหมีการกําหนดชวงคะแนนคาผลงาน (range) เพื่อแปรคาเปนระดับผลงานในระดับใดระดับหนึ่ง (rank of performance) เพียงเพื่อมุงหวังใหงายตอการปรับเงินเดือนของฝายบริหาร เหมือนกรณีของวิธีการปรับแบบกําหนดโควตา ดังนั้นหลักเกณฑที่เสนอใหมนี้ ในกรณีพนักงานที่มีคะแนนคาผลงาน 75 คะแนน ยอมไดจํานวนเงินมากกวาพนักงานที่ไดคะแนนผลงาน 74 คะแนน และพนักงานที่ไดคะแนนคาผลงาน 74 ยอมไดจํานวนเงินที่ปรับมากกวาพนักงานที่ไดคะแนนคาผลงาน 73 เปนตน 5) ผูบังคับบัญชามีอิสระในการประเมินผลการปฏิบัติงาน โดยไมตองเกรงวาคะแนนผลงานเทาไรจะมีคาอยูในระดับ ดีมาก ดี หรือมาตรฐาน เพราะจะไมมีการจัดกลุมคะแนนเพื่อปรับเงินเดือนจํานวนใดจํานวนหนึ่งเฉพาะ ทั้งนี้ถือวาการประเมินผลการปฏิบัติงานของผูบังคับบัญชาทุกคาคะแนนลวนมีความสําคัญ 6) เปนการเสริมสรางบรรยากาศการทํางานที่มุงหวังความสําเร็จใหเกิดขึ้นไดจริงในภาคปฏิบัติ มิใชมีการศึกษาในตําราเทานั้น และประโยชนที่จะเกิดตามคือพนักงานจะมีความตื่นตัวและพัฒนาตนเองอยูตลอดเวลา 7) ปองกันมิใหมีการไดเปรียบเสียเปรียบของผูใตบังคับบัญชาที่มีผูบังคับบัญชาที่มีมาตรฐานไมเทากัน ทั้งนี้เพราะการกําหนดเปาหมายเปนเกณฑวัดความสําเร็จในการทํางานขึ้นอยูกับพนักงานกําหนดดวยตนเองเปนพื้นฐานกอนที่จะทําความตกลงกับผูบังคับบัญชา 8) ตองการใหพนักงานมุงทาํงานในหนาทีค่วามรับผิดชอบของตนเองและ/หรือฝายงานที่ตนเองสงักัดอยางเต็มที่ ไมตองเปรียบเทียบกับผูอ่ืน ใหเปรยีบเทียบกับเปาหมายของตนเองหรือของฝายงานที่ตนเองสังกัด บทสรุป คาตอบแทนหมายถึงรางวัลที่พนักงานไดรับจากการทํางานซึ่งเปนทั้งคาจาง เงินเดือน โบนัส และผลประโยชนอ่ืน รวมทั้งคาตอบแทนทางออมตางๆ เชน การบริการ สวัสดิการ เปนตน

245

โดยคาตอบแทนแบงไดเปน 2 ประเภทคือ คาตอบแทนทั้งหมดที่มีทั้งคาตอบแทนที่เปนตัวเงินและคาตอบแทนที่ไมเปนตัวเงิน ไดแกงาน และสภาพแวดลอม สวนคาตอบแทนอีกประเภทหนึ่งไดแกผลตอบแทนดานความสัมพันธ เชน การยกยองและการใหตําแหนง การมอบหมายงานที่ทาทายความสามารถ การใหความมั่นคงในการจาง เปนตน ในการกําหนดคาตอบแทนมีหลักการพื้นฐาน 4 ประการคือ การกําหนดใหพนักงานเพียงพอตอการเลี้ยงชีพตนและครอบครัวได การกําหนดโดยคํานึงถึงหลักความเปนธรรม การกําหนดโดยคํานึงถึงความสามารถในการจายขององคกร และการกําหนดโดยคํานึงถึงเหตุผลอ่ืน ไดแก หลักความสมดุล หลักความมั่นคง และหลักการจูงใจ ปจจัยที่มีอิทธิพลตอคาตอบแทนจําแนกไดเปน 2 ประเภทคือ ปจจัยภายในและปจจัยภายนอก ซ่ึงปจจัยภายในองคกรนั้นผูบริหารสามารถควบคุมได สวนปจจัยภายนอกองคกรเปนปจจัยที่ไมสามารถควบคุมได คาตอบแทนที่เรียกวาเงินเดือนนั้นมักจะมีการปรับทุกปเรียกการปรับเงินเดือนประจําป ซ่ึงมีการนําหลักทางคณิตศาสตรและสถิติมาใชในการดําเนินการ เชน ปรับเปนขั้น ปรับเปนรอยละที่แนนอน ปรับเปนชวยคารอยละ และปรับเปนตัวเลขแนนอน ทั้ง 4 วิธีดังกลาวอยูภายใตระบบ 2 ระบบคือ ระบบโควตาและระบบตามผลงาน