pdf - zmiana - nie musisz się zmieniać... manage or die inspirations 2010
Post on 09-Jun-2015
1.220 Views
Preview:
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
ZMIANA
ZARZĄDZANIE ZMIANĄ
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
„Nie musisz się zmieniać. Przetrwanie nie jest obowiązkowe.”
E. Deming
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Jack Welch
“Jeśli stosunek zmian zachodzących wewnątrz
organizacji nie jest większy od stosunku
zmian zachodzących na zewnątrz organizacji, oznacza to, że koniec
jest bliski.”
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
GWAŁTOWNE, SZYBKIE ZMIANY TO DZIŚ CODZIENNOŚĆ.
Jak organizacja (firma czy instytucja) może sprostać czasom i być gotowa na zmiany ?
DIAGNOZA
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Zarządzanie procesem zmiany i przyzwyczajenie
pracowników do ciągłej zmiany jest
dziś najpoważniejszym
wyzwaniem – nie tylko dla firm,
ale także dla wszystkich instytucji.
Otoczenie bowiem szybko się zmienia, a ludzka natura nie
lubi zmian.
Przedstawiamy rady dla szefów firm dwóch liderów:
Piotra Czarneckiego (Raiffeisen Bank) i
Borysa Stokalskiego (Infovide-Matrix).
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Oto rekomendacje: co trzeba zrobić?
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Daj wyraźny sygnał, że potrzebna jest zmiana:
nawet gdyby miało to wstrząsnąć organizacją.
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Przedstawiaj
realistycznie sytuację:
wielu szefów unika
realizmu i maluje
zbyt optymistyczny
scenariusz.
Podwładni powinni
poznać realna sytuację
i zagrożenia.
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Zbuduj koalicję na rzecz zmiany:
zmiany ugrzęzną bez sztabu odpowiedzialnego za ich przeprowadzenie .
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Przyjmij „frontowy sposób działania”:
działaj i komunikuj jak lider na froncie: skoncentruj się
na jasnych rozkazach i zdobywaniu kolejnych
przyczółków w krótkim czasie.
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Pamiętaj o wartościach:
zadbaj, by podejmowane
decyzje nie były w sprzeczności z wartościami
deklarowanymi przez organizację.
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Zastanów się, jak utrwalić dobre nawyki
nabyte podczas takiego sposobu działania
w przyszłym zarządzaniu firmą.
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
PRZYPOMNIJMY KLASYKĘ: FORMUŁA TRWAŁEGO SUKCESU
W projekcie Evergreen, przeprowadzonym w latach 1996-2001, zbadano, co w istocie decyduje o sukcesie firm.
Okazało się, że formuła sukcesu jest prosta…
Ludzie wobec zmiany wykazują wiele obaw.
Często są one irracjonalne, a często wynikają z ludzkiej natury.
Poczucie pilności zmiany jest potrzebne,
by szybciej przeprowadzić zmiany.
Najpierw trzeba jednak poznać obawy pracowników.
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Z jakich powodów pracownicy opierają się zmianom?
1. Obawy finansowe.
2. Obawa przed nieznanym.
3. Utrata władzy i wpływów.
4. Trudności z eliminowaniem starych nawyków.
5. Niewygody, kłopoty.
6. Złe doświadczenia w przeszłości.
7. A może mają rację - kierownictwo pomyliło się i nie dostrzega czegoś, co widzi
pracownik.
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
SZEŚĆ OBAW, JAKIE WYKAZUJĄ PRACOWNICY W OBLICZU ZMIAN
Co robimy niedobrze, mówiąc swoim pracownikom o zmianach?
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
1. Informacja: „co się dzieje”, „o co chodzi”…
Firmy często popełniają błąd mówiąc najpierw, jakie będą „korzyści” czy konsekwencje, a niedostatecznie informując, o co chodzi. Zamiast „sprzedawać” zmianę, lepiej wyjaśnić na czym polega.
1
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
2. Obawa o własne losy: „w jaki sposób mnie to
dotknie”, „jak mnie to dotyczy” ?
Gdy na te pytania nie ma odpowiedzi, pojawia się opór. Dlatego większość prób zmian nie udaje się.
2
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
4. Konsekwencje - „jak to wpłynie na firmę” ?
Tu zazwyczaj zaczyna się informacja o procesie zmian. Ale większość kadry nie chce o tym słyszeć, dopóki nie pozna
odpowiedzi na pytania 1-3. Dopiero po wyjaśnieniu poprzednich pytań może pytać o korzyści
dla firmy. 4
3 3. Zarządzanie - „jak zmiana będzie zarządzana” ? Kto zmianę organizuje, jak, kiedy, jakie są etapy.
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
6. Poszukiwanie kolejnego kroku: „co jeszcze można zrobić, aby było jeszcze więcej korzyści”. 6
5
5. Współpraca: „co ja mogę zrobić, by pomóc zmianie”.
Osoby, które uwierzyły w zmianę zaczynają myśleć, jak mogą osobiście pomóc w jej implementacji.
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
„Zmiana.
Dodaje otuchy, ma moc
uzdrawiającą, ożywia, zaskakuje,
otwiera nowe możliwości,
przynosi świeże doświadczenie…
Z całą pewnością jest warta
ryzyka”.
Leo Buscaglia
cytat:
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
KLASYKA: JOHN KOTTER O ZMIANIE Etapy zarządzania zmianą. Dlaczego zmiany się nie powodzą?
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
KLASYKA: JOHN KOTTER O ZMIANIE Etapy zarządzania zmianą. Dlaczego zmiany się nie powodzą? Jakie są etapy procesu zarządzania zmianą?
1. Tworzenie impulsu do zmiany.
2. Budowa efektywnej wizji.
3. Koalicja wprowadzająca zmiany.
4. Komunikowanie wizji.
5. Nadawanie uprawnień.
6. Kreowanie małych sukcesów.
7. Konsolidowanie osiągnięć.
8. Ugruntowanie zmiany – instytucjonalizacja.
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
KLASYKA: JOHN KOTTER O ZMIANIE Etapy zarządzania zmianą. Dlaczego zmiany się nie powodzą?
Nagła Potrzeba - Impuls do zmiany
1
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Opór przed nowym i utrzymanie status quo to część ludzkiej natury (przynajmniej dla większości)
By zainicjować zmiany, należy burzyć status quo. Musi istnieć przyczyna, dla której zmiana ma zajść.
Nagła Potrzeba - Impuls do zmiany
• Stwórz impuls by pokonać kryzys • Stwórz impuls by zaatakować status quo • Stwórz impuls by zwiększyć sprzedaż
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
KLASYKA: JOHN KOTTER O ZMIANIE Etapy zarządzania zmianą. Dlaczego zmiany się nie powodzą?
Nagła potrzeba tworzy zmiany. Bez nagłych
potrzeb ludzie nie widzą powodu do zmiany sposobu myślenia
i działania.
Ludzie muszą widzieć i czuć potrzebę zmiany,
by chcieć ją wdrożyć.
Podkreślając sens nagłej potrzeby, motywuje się ich
do dokonania zmiany.
Nagła Potrzeba - Impuls do zmiany
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Wrogowie Nagłej Potrzeby Zmiany
Wiele czynników wpływa negatywnie na postrzeganie nagłej potrzeby i podważa konieczność wprowadzenia zmian:
Widoczne oznaki sukcesu
np. zbyt wyraźne oznaki prestiżu w firmie potrafią budować samozadowolenie i wysyłają wiadomość „Wszystko jest w porządku”. Ludzie przestają być zmotywowani do zmian.
Niskie standardy co do oczekiwanych wyników
Łatwo osiągalne wyniki wpędzają w samozadowolenie. Zysk netto Twojej firmy wzrósł o 10%…, ale średnia dla branży to 12,5%.
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
KLASYKA: JOHN KOTTER O ZMIANIE Etapy zarządzania zmianą. Dlaczego zmiany się nie powodzą? Wrogowie Nagłej Potrzeby Zmiany
Błędna, nieścisła informacja zwrotna
Bez poprawnej informacji zwrotnej ze strony klientów, dostawców, udziałowców, trudno wychwycić obecne i potencjalne błędy
oraz ich konsekwencje dla firmy.
Odrzucanie dyskusji nad problemami
Wielu menedżerów uznaje, że są wystarczająco zajęci. Obawiają się przyjęcia dodatkowej, trudnej pracy.
Miłe spotkania zarządzających
Mówienie zbyt wiele o wcześniejszych sukcesach może zakończyć się wypracowaniem postawy zwycięzców u menedżerów. Objawia się to
w mentalności i kulturze firmy. Niszczy umiejętność jasnego spojrzenia i poczucie nagłej potrzeby.
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Trzeba „potrząsnąć” pracownikami, którzy twierdzą, że nic nie da się zrobić
i są przeświadczeni, że cała branża ma takie same problemy. My, liderzy nie powinniśmy tolerować
takiego rozumowania. Trzeba być skrajnym, aż do bólu, realistą.
PIOTR CZARNECKI, RAIFFEISEN BANK
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Gdy tylko pojawią się pierwsze symptomy zmiany popytu, trzeba je bardzo uważnie analizować
i opracować różne scenariusze: recesyjne, zerowe, lekko wzrostowe. I działać szybko, choć nie
gwałtownie – bo gwałtowne działanie może zrujnować motywację zespołu, zwłaszcza
po latach wzrostu, poczucia sukcesu i niezatapialności.
BORYS STOKALSKI, INFOVIDE-MATRIX
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Efektywna Wizja
2
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
O potrzebie wizji…
Odgórne nakazy i tysiące procedur mogą być efektywne przy bieżącym prowadzeniu firmy, ale nie przy wprowadzaniu zmian.
W procesie zmiany niezbędna jest dobrze skonstruowana wizja.
WIZJA = jak wygląda stan (przyszłość), do której dążymy (do czego ma doprowadzić
zmiana).
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Dobra wizja…
Wskazuje kierunek działań w jasny i bezpośredni sposób. Dzięki niej mylne decyzje mogą zostać szybko zidentyfikowane i wyeliminowane, aby uwolnić wartościowe zasoby.
Motywuje ludzi. Zmiana zawiera ból. Ludzie przestają się czuć bezpieczni, muszą przyswoić nowe umiejętności, przygotować się na pracę w zmienionych warunkach. Zmiana generuje niechęć. Dobra wizja znosi niechęć, przynosząc nadzieję i motywację. Mówi: „Cel jest warty poświęcenia”.
Koordynuje działania. Bez jasno określonego wspólnego celu ludzie poruszaliby się w odmiennych kierunkach, skutecznie niwelując szansę na zmianę. Z dobrą wizją pracownicy sami są w stanie ocenić, co robią.
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Cechy dobrej wizji...
REALISTYCZNA
NIEODPARTA
KLAROWNA
Osadzona w warunkach
i możliwościach firmy.
Przyciąga długoterminowe
zainteresowanie
i satysfakcję.
Określa, co ważne,
a co nie.
KOMUNIKATYWNA
OBRAZ PRZYSZŁOŚCI
ELASTYCZNA
Jasna i zrozumiała; prosta,
ale nie prostacka.
Określa przyszłość firmy.
Umożliwia dopasowanie do
zmieniających się warunków.
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Koalicja na rzecz zmian...
3
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Koalicja prowadząca zmiany...
Zmiana jest procesem trudnym i złożonym, dlatego jedna osoba (nawet szef) nie jest w stanie samodzielnie jej przeprowadzić.
Potrzebna jest koalicja odpowiednich ludzi, którzy wzajemnie sobie ufają i dzielą wspólne cele.
Budowa takiej koalicji jest podstawowym zadaniem we wczesnej fazie wprowadzania zmiany.
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
SILNE EGO
Nie pozostawiają miejsca dla innych, nie zdają sobie sprawy z własnych słabości, nie doceniają umiejętności
innych. Często trudno jest im uznać wyższość celów wspólnych nad indywidualnymi.
„WĘŻE”
Tworzą poczucie wzajemnej nieufności, rozbijając tym samym pracę zespołową. Eksperci w skłócaniu ludzi.
Kogo unikać w koalicji ?
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Komunikowanie wizji...
4
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Komunikowanie wizji...
Komunikowanie zmiany jest trudnym zadaniem, bo nowe koncepcje z reguły wymagają wielokrotnych powtórzeń, zanim ich złożoność zostanie przyswojona przez odbiorców.
Wskazówki dla komunikowania zmiany:
Dokonuj częstych powtórzeń przy rozmaitych okolicznościach.
Wykorzystuj różne nośniki informacji np. email, memo, plakaty. Im więcej użytych kanałów, tym większa siła przekazu.
Trzymaj się prostej formy wypowiedzi. Wiadomość jest najlepiej zrozumiała (a przez to skuteczna), gdy jest prosta i bezpośrednia.
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Nie mów tylko suchymi faktami: cele są ważne, ale trzeba je pokazać w interesujący sposób.
Używaj metafor, analogii i przykładów, zwłaszcza przy okazji komunikowania skomplikowanych idei.
Zamiast mówić „nasza strategia zakłada optymalizację podejścia do klientów i uelastycznienie relacji” powiedz: „Musimy być dla naszych klientów mniej jak
słoń, a bardziej jak przyjazny tygrysek”.
Komunikowanie wizji...
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Nadawanie uprawnień...
5
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Nadawanie uprawnień – stworzenie możliwości działania w kierunku realizacji wizji...
Pewne bariery mogą powstrzymać lub wydłużać proces wdrażania zmian.
Wiążą się one przede wszystkim z koniecznością burzenia lub
modyfikacji postaw i poglądów wśród pracowników.
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Nowe cele nadrzędne.
Przykład: Głównym, dotychczasowym celem działu było utrzymanie niskiego poziomu kosztów operacyjnych. Zmiana to przeniesienie nadrzędnego celu z
kontroli kosztów na wprowadzenie lepszej obsługi klienta. Ale stary system jest tak mocno zakorzeniony, że kwestionuje nowe rozwiązanie i
skutecznie je wstrzymuje.
Odpowiedzialność kadry - zwiększenie lub zmiana.
Nowe rozwiązanie może wymagać zatrudnienia nowych pracowników lub wykorzystania nowych umiejętności. Przesunięcia odpowiedzialności
i konieczność dokształcania się może spowolnić lub zatrzymać zmianę.
Nadawanie uprawnień – stworzenie możliwości działania w kierunku realizacji wizji...
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Nadawanie uprawnień – stworzenie możliwości działania w kierunku realizacji wizji...
Nowe / stare procedury.
Stare sposoby współdziałania pomiędzy działami lub pojedynczymi osobami w firmie z reguły spowalniają proces wdrażania nowych rozwiązań. Często ludzie są tak bardzo przyzwyczajeni do starych zwyczajów (poczucie bezpieczeństwa, świadomość własnych kwalifikacji i nabytych umiejętności, podział ról, komunikacja), że nie wyobrażają sobie, aby mogli ich dalej nie kultywować.
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Kreowanie małych, szybkich sukcesów...
6
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Kreowanie małych sukcesów...
Małe sukcesy (małe zwycięstwa) są potrzebne, bo wspierają proces wdrażania zmian na różne sposoby:
Potwierdzenie słuszności. Małe sukcesy „przekazują” wiadomość, że plan wdrożenia zmiany naprawdę działa. Są widocznymi oznakami postępu.
„Oaza na pustyni”. Umożliwiają zaczerpnięcie oddechu.
Dostrojenie do planu. Ułatwiają weryfikację założeń, test w warunkach rzeczywistych i szansę na dokonanie koniecznych poprawek.
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Podważenie przeciwników. Małe sukcesy pozwalają uciszyć sceptyków i podważyć stanowiska przeciwników. Im więcej sceptyków i przeciwników, tym większe znaczenie odgrywają małe sukcesy.
Utrzymanie wsparcia kierownictwa. Dostarczając widocznych rezultatów, małe zwycięstwa pozwalają utrzymać przychylność i wsparcie ze strony władnych przedsiębiorstwa.
Siła rozpędu. Obserwując pierwsze, małe sukcesy, stronnicy stają się aktywnymi pomocnikami. Aktywni pomocnicy zamieniają się w głęboko zaangażowanych.
Kreowanie małych sukcesów...
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Można je poznać po jednej z poniższych cech:
WIDOCZNE
ZDECYDOWANE
ZWIĄZANE Z PROCESEM
Ludzie mogą się naocznie przekonać, że postęp jest rzeczywisty, a nie hipotetyczny. Można go zobaczyć i ocenić.
Nieduże osiągnięcia, ale zdecydowanie pozytywne. Trudno jest je poddać w wątpliwość.
Są faktyczną częścią ogólnego planu zmiany. Stanowią potwierdzenie dla sukcesu w drodze do zamierzonego celu.
Czym są „małe sukcesy”?
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Konsolidacja osiągnięć...
7
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Konsolidacja osiągnięć...
Co stoi na drodze
efektywnej zmiany?
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Wąskie, partykularne interesy
Często uznajemy, że przez zmianę możemy stracić pewne wartości. Stawiamy więc opór, przedkładając nasze
prywatne cele, zamierzenia, interesy ponad dobrem i planami szerszego ogółu.
Niezrozumienie
Powszechnym zjawiskiem jest odrzucanie zmiany bez uprzedniego poznania jej walorów. Zdarza się to
szczególnie często, gdy występuje…
BRAK ZAUFANIA
Możemy usłyszeć najlepsze wizje i plany, ale bez zaufania (do ludzi/ firmy) i wiary, w
dalszym ciągu będziemy skłaniać się ku najgorszemu.
Konsolidacja osiągnięć...
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Różnorodność ocen.
Pracownicy mogą posiadać różne informacje odnośnie danego projektu lub znać dodatkowe fakty. Różnice w posiadanej wiedzy mogą tworzyć
różnice w osądach odnośnie tego, co dla organizacji jest najlepsze.
Rodzą się animozje i niechęć do zmiany tworzącej problemy natury interpersonalnej.
Obawa przed nieznanym.
Niepewność jest stresująca. Powoduje, że ludzie zaczynają zadawać sobie pytania natury: „Czy będzie dla mnie miejsce w zmienionej organizacji?”,
„Czy będę w stanie nauczyć się nowych, wymaganych umiejętności?”, „Czy uda mi się zaprzyjaźnić ze współpracownikami?”
Konsolidacja osiągnięć...
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
JAK BUDOWAĆ UMIEJĘTNOŚĆ DOSTOSOWANIA SIĘ DO ZMIANY?
Zaznajomienie się ze zmianą.
Dokładnie poznaj rodzaj zmiany. Nie obawiaj się pytać i wyjaśnień odnośnie wszelkich zawiłości związanych z nowymi rozwiązaniami.
Uczestnictwo.
Aktywne uczestniczenie prowadzi do zaangażowania. Szeroko rozpowszechnione zaangażowanie jest bardzo skutecznym elementem powodzenia procesu zmiany. Łatwiej jest przystosować się do wymogów zmiany
we wczesnym jej okresie.
Wsparcie.
Oznacza walkę ze stresem poprzez czynności sprzyjające dostosowaniu się do zmian np.: przyswojenie nowych umiejętności, emocjonalne wsparcie ze strony
współpracownika-przyjaciela lub wyjazd na krótki odpoczynek.
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
JEST JESZCZE JEDEN CZYNNIK:
CZAS Czas jest czynnikiem
kluczowym. Dotyczy bowiem tempa dostosowania ludzi i
organizacji do zmian.
Ponieważ jest to proces bardzo złożony ze względu na
różnorodność ludzkich osobowości i zachowań, o czasie można powiedzieć jedno: będzie
go brakować.
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Ugruntowywanie zmiany... 8
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
KULTURA ORGANIZACYJNA jest niezwykle istotnym aspektem wdrażania zmiany, ponieważ wywiera olbrzymi wpływ na ludzkie zachowania. Zawiera standardy zachowań w organizacji, określa niewidzialne reguły postępowań, wspólne wartości i postawy.
Jeśli inicjatywa zmiany nie jest zgodna z kulturą organizacyjną, z reguły po pewnym czasie próba zmiany zostaje porzucona.
Stare zwyczaje umierają powoli.
Ugruntowywanie zmiany...
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Zmiana,
aby przetrwać, musi zostać zakorzeniona w kulturze organizacyjnej.
W jaki sposób?
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Pokaż rezultaty.
Nowe praktyki przenikają do kultury po tym, jak ludzie
zauważają ich działanie oraz ewidentną supremację nad
wcześniejszymi rozwiązaniami.
Powiąż rezultaty ze zmianą.
Dalsze komunikowanie, że lepsze wyniki są efektem wdrożenia zmian, pomaga wzmocnić odbiór i ugruntować zmianę w kulturze organizacyjnej.
Sposoby ugruntowywania zmiany w kulturze organizacyjnej firmy.
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Promuj ludzi zgodnie ze zmianą.
Jeśli osoby awansujące w firmie nie są zwolennikami zmiany,
stare wartości i zwyczaje umocnią się. Upewnij się, że promujesz
tylko tych, którzy doceniają i stosują nowe praktyki.
Zainicjuj potrzebną rotację.
Czasem jedynym sposobem na zmianę kultury organizacyjnej
jest zmiana kluczowych osób. Transfer personelu do innych
działów, gdzie nowe praktyki nie zostaną wprowadzone, może
być efektywnym sposobem umocnienia zmiany w kulturze
organizacyjnej.
Sposoby ugruntowywania zmiany w kulturze organizacyjnej firmy.
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
ZMIANA KULTURY PRZYCHODZI NA KOŃCU
Kultura organizacyjna zmienia się dopiero po tym, jak:
• skutecznie zmodyfikujesz ludzkie działania;
•
• nowe zachowania po pewnym czasie przyniosą zauważalną poprawę;
•
• ludzie zauważą związek pomiędzy nowymi działaniami, a lepszymi wynikami.
Zmiana kultury organizacyjnej jest poświadczeniem sukcesu procesu implementacji zmiany.
Postęp nie jest możliwy
bez zmiany - a ci, którzy nie potrafią zmienić
swojego sposobu myślenia - nie mogą niczego zmienić.
George Bernard Shaw
cytat:
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
OSIEM BŁĘDÓW, JAKIE WG JOHNA KOTTERA FIRMY NAJCZĘŚCIEJ POPEŁNIAJĄ
WPROWADZAJĄC ZMIANY
Na co zwrócić szczególną uwagę wprowadzając zmiany?
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
8 BŁĘDÓW wg J. KOTTERA
1. Brak ustanowienia wystarczająco silnego poczucia pilności
2. Brak ustanowienia silnej koalicji wiodącej
3. Brak wizji
4. Lekceważenie komunikacji
5. Lekceważenie przeszkód na drodze nowej wizji
6. Brak systematycznego planowania i krótkoterminowych celów
7. Przedwczesne ogłaszanie zwycięstwa
8. Brak zakotwiczenia zmiany w kulturze korporacyjnej
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Dla bojaźliwych zmiana jest zagrożeniem, ponieważ oznacza, że sprawy mogą się
pogorszyć.
Pełnym nadziei, zmiana dodaje odwagi, ponieważ sprawy mogą się polepszyć.
Dla pewnych siebie zmiana jest inspirująca, ponieważ istnieje wyzwanie, dzięki któremu
można uczynić rzeczy lepszymi.
King Whitney, Jr
cytat:
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Materiał powstał w oparciu o opracowanie Magazynu THINKTANK
© Business Education Institute
Zdjęcia i ilustracje: Jupiter Images, www.sxc.hu, www.microsoft.com
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła.
top related