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Tcnico em AdministraoOrganizao , Sistema e Mtodo

Instituto Federal de Educao, Cincias e Tecnologia de So Paulo - IFSP

Marlette Cassia Oliveira Ferreira

2010So Joo da Boa Vista - SP

Presidncia da Repblica Federativa do Brasil

Ministrio da Educao

Secretaria de Educao a Distncia

Equipe de ElaboraoIFSP

Coordenao InstitucionalCampus So Joo da Boa Vista

Professor-autorMarlette Cassia Oliveira Ferreira

Comisso de Acompanhamento e ValidaoGustavo Aurlio Prieto

Yara Maria Guisso de Andrade Facchini

Projeto GrficoEduardo Meneses e Fbio Brumana

DiagramaoMatheus Flix de Andrade!

RevisoElizabeth Gouveia da Silva Vanni

Ficha catalogrfica

Este Caderno foi elaborado em parceria entre o Instituto Federal de Educao, Cincias e Tecnologia de So Paulo e o Sistema Escola Tcnica Aberta do Brasil e-Tec Brasil.

VERSO PRELIMINAR

Amigo(a) estudante!

O Ministrio da Educao vem desenvolvendo Polticas e Programas para

expansoda Educao Bsica e do Ensino Superior no Pas. Um dos caminhos

encontradospara que essa expanso se efetive com maior rapidez e eficin-

cia a modalidade adistncia. No mundo inteiro so milhes os estudantes

que frequentam cursos a distncia. Aqui no Brasil, so mais de 300 mil os

matriculados em cursos regulares de Ensino Mdio e Superior a distncia,

oferecidos por instituies pblicas e privadas de ensino.

Em 2005, o MEC implantou o Sistema Universidade Aberta do Brasil (UAB),

hoje, consolidado como o maior programa nacional de formao de profes-

sores, em nvel superior.

Para expanso e melhoria da educao profissional e fortalecimento do En-

sino Mdio, o MEC est implementando o Programa Escola Tcnica Aberta

do Brasil (e-TecBrasil). Espera, assim, oferecer aos jovens das periferias dos

grandes centros urbanose dos municpios do interior do Pas oportunidades

para maior escolaridade, melhorescondies de insero no mundo do tra-

balho e, dessa forma, com elevado potencialpara o desenvolvimento produ-

tivo regional.

O e-Tec resultado de uma parceria entre a Secretaria de Educao Pro-

fissionale Tecnolgica (SETEC), a Secretaria de Educao a Distncia (SED)

do Ministrio daEducao, as universidades e escolas tcnicas estaduais e

federais.

O Programa apia a oferta de cursos tcnicos de nvel mdio por parte das

escolaspblicas de educao profissional federais, estaduais, municipais e,

por outro lado,a adequao da infra-estrutura de escolas pblicas estaduais

e municipais.

Do primeiro Edital do e-Tec Brasil participaram 430 proponentes de ade-

quaode escolas e 74 instituies de ensino tcnico, as quais propuseram

147 cursos tcnicosde nvel mdio, abrangendo 14 reas profissionais.

Apresentao e-Tec Brasil

O resultado desse Edital contemplou193 escolas em 20 unidades federa-

tivas. A perspectiva do Programa que sejam ofertadas10.000 vagas, em

250 polos, at 2010.

Assim, a modalidade de Educao a Distncia oferece nova interface para

amais expressiva expanso da rede federal de educao tecnolgica dos l-

timos anos: aconstruo dos novos centros federais (CEFETs), a organizao

dos Institutos Federaisde Educao Tecnolgica (IFETs) e de seus campi.

O Programa e-Tec Brasil vai sendo desenhado na construo coletiva e par-

ticipaoativa nas aes de democratizao e expanso da educao profis-

sional no Pas,valendo-se dos pilares da educao a distncia, sustentados

pela formao continuadade professores e pela utilizao dos recursos tec-

nolgicos disponveis.

A equipe que coordena o Programa e-Tec Brasil lhe deseja sucesso na sua

formaoprofissional e na sua caminhada no curso a distncia em que est

matriculado(a).

Braslia, Ministrio da Educao setembro de 2008.

Sumrio

Apresentao e-Tec Brasil 3

Sumrio 5

Palavra do professor-autor 7

Outros - instituio validadora 9

Captulo 1 - Organizao, Sistema E Mtodo 13

Captulo 2 - Desenho Departamental 22

2.1 Departamentalizao funcional 252.2 Departamentalizao por Quantidade 262.3 Departamentalizao por base territorial 272.4 Departamentalizao por produtos (ou servios) 272.5 Departamentalizao por clientes 282.6 Departamentalizao por projetos 292.7 Departamentalizao por processo 302.8 Departamentalizao matricial 302.9 Departamentalizao Mista 31

Captulo 3 - Layout 33

Captulo 4 - Fluxograma 41

Captulo 5 - Cronograma 50

5.1 PERT-CPM 50

5.2 GRFICO GANTT 52

Referncias 54

Currculo do professor 55

Caro estudante!

Desejo que todos tenham um bom curso e aprimorem seus conhecimentos

especialmente na organizao, sistema e mtodo de uma empresa. A seguir

apresentarei alguns itens importantes da nossa disciplina.

Em nossa primeira aula vamos entender o que a organizao, sistema e

mtodo na empresa, assim como os subsistemas que uma empresa pode

ter.

A seguir estudaremos o desenho departamental para entender a estrutura e

a departamentalizao de uma empresa assim como caracterizar os diversos

tipos de departamentalizao.

Na ltima aula aprenderemos sobre a importncia do layout em uma em-

presa, como poderemos organiz-lo e os principais tipos de layout. A seguir

aprenderemos o que fluxograma, a sua importncia em uma organizao

e os trs tipos de fluxograma e smbolos empregados em cada um. E o l-

timo contedo ser sobre cronograma, entendendo a sua importncia no

acompanhamento das atividades desenvolvidas pela empresa; reconhecer

algumas ferramentas empregadas para acompanhar as atividades; conhecer

o PERT-CPM, aprender a utilizar o grfico de Gantt.

Palavra do professor-autor

e-Tec BrasilOrganizao, Sistemas e Mtodos 7

O Decreto presidencial n 7.566, de 23 de setembro de 1909, instituciona-

lizou o ensino profissional no Brasil. Em 1910 surgiu a Escola de Aprendizes

e Artfices de So Paulo, assemelhando-se a das criadas em outras capitais

de Estado. Ela se destinava inicialmente as camadas mais desfavorecidas, aos

deserdados da fortuna e menores marginalizados, ministrando o ensino

elementar. Em 1937 passou a denominar-se Liceu Industrial de So Paulo,

oferecendo ensino equivalente ao de primeiro ciclo.

Em 1942 foi promulgada a Lei orgnica do ensino industrial. A nova

orientao visava preparao profissional dos trabalhadores da indstria,

dos transportes, das comunicaes e da pesca.

Em 1976, procedeu-se mudana para a nova sede e, em 1978,

criaram-se os cursos de eletrnica, telecomunicaes e processamento de

dados. Em 1981, instalam-se os cursos complementares de mecnica, eletro-

tcnica e edificaes, destinados clientela, em grande parte integrada ao

mercado de trabalho, mais que necessitava de uma formalizao profissional

por meio de disciplinas de nvel tcnico de 2 grau. Estes cursos tcnicos

tinham a durao de dois anos, prevendo um estgio obrigatrio.

No ano de 1987 foi implantada a primeira Unidade de Ensino Des-

centralizada (UNED) no Municpio de Cubato e, em 1996, ocorreu o incio

do funcionamento da UNED Sertozinho. Em 1999, a Escola Tcnica Federal

de So Paulo, foi transformada em Centro Federal de Educao Tecnolgica

de So Paulo CEFET, conforme Decreto de 18 de janeiro de 1999. No ano

de 2005, foi autorizado o funcionamento da UNED Guarulhos. As UNED

de So Joo da Boa Vista e Caraguatatuba foram autorizadas a funcionar a

partir do 1 semestre do ano de 2007, enquanto que as UNED de Bragana

e Salto passaram a funcionar no 2 semestre do ano de 2007.

Em 2008 foram criadas as unidades de So Carlos, So Roque e

Campos do Jordo. No mesmo ano o CEFET-SP se transformou no Instituto

Federal de Educao Cincia e Tecnologia pela Lei 11.892 de 29 de Dezem-

bro de 2008, que instituiu a rede federal de educao profissional, cientfica

e tecnolgica. De acordo com esta lei os institutos federais (IF) tornaram-se

Outros - instituio validadora


instituies de educao superior, bsica e profissional, pluricurriculares e

multicampi, especializados na oferta de educao profissional e tecnolgica

nas diferentes modalidades de ensino, com base na conjugao de conheci-

mentos tcnicos e tecnolgicos com as suas prticas pedaggicas.

A expanso do CEFET-SP tem ainda previstas os Campus de Arara-

quara, Avar, Barretos, Birigui, Campinas, Catanduva, Itapetininga, Piracica-

ba, , Presidente Epitcio, Registro, Suzano e Votuporanga.

A Unidade de Ensino Descentralizada de So Joo da Boa Vista

uma unidade educacional subordinada ao Centro Federal de Educao Tec-

nolgica de So Paulo, autorizada pela Portaria n 1715 do Ministro da Edu-

cao, publicada no Dirio Oficial da Unio de 20/10/2006. Tem estrutura

administrativa definida pela resoluo n 136/06 de 16/11/2006 do Conse-

lho Diretor do CEFET-SP.

A histria do campus se inicia no ano de 1998 quando formulado o

projeto para a criao do CEPRO em So Joo da Boa Vista. No ano seguinte

o anteprojeto aprovado pelo Programa de Expanso da Educao Profis-

sional (PROEP). No mesmo ano se d o incio das obras para construo do

prdio em terreno doado por Paulo Roberto Merlin e Flvio Augusto Canto.

Em 2004, o prdio entregue com 2529m, sendo constitudo de onze

laboratrios, seis salas de aulas, um auditrio com capacidade para 150 lu-

gares, sala de multimdia e demais dependncias. As atividades do Centro de

Educao Profissional so iniciadas em 2005. Em 2006 firmado o convnio

entre o CEPRO e CEFET-SP, com apoio da prefeitura municipal para a federa-

lizao da unidade. Em Janeiro de 2007 o CEFET-SP / UNED SBV iniciou suas

atividades no municpio.

O IFSP, no municpio de So Joo da Boa Vista, veio para atender

a necessidade de educar os jovens so joanenses e da regio, a fim de ha-

bilit-los para o ingresso nos setores de indstria e informtica, os quais

demandam trabalhadores capacitados para o progresso no desenvolvimento

econmico e para o fortalecimento do plo educacional na regio leste do

estado.

Atuao do IFSP na Educao a Distncia

No contexto da poltica de expanso da educao superior no pas,

implementada pelo MEC, a EaD coloca-se como uma modalidade im-

Tcnico em Administraoe-Tec Brasil 10

portante no seu desenvolvimento. Nesse sentido, criou-se uma direo para

EaD dentro do IF SP.

No mbito da poltica de expanso da educao profissionalizante, o

Ministrio da Educao, por meio da articulao da Secretaria de Educao

a Distncia e Secretaria de Educao Profissional e Tecnolgica, lana o Edital

01/2007/SEED/SETEC/MEC, dispondo sobre o Programa Escola Tcnica Aber-

ta do Brasil (e-Tec Brasil).

Tal iniciativa constitui-se uma das aes do Plano de Desenvolvimen-

to da Educao.

Visando oferta de cursos da educao tcnica e profissional o IF SP

foi selecionado pelo programa e-Tec Brasil para iniciar suas atividades em

2009.

Tais atividades foram efetivamente implantadas em agosto de 2009

com a criao de dois cursos tcnicos a saber: tcnico em informtica para

internet e tcnico em administrao atingindo 5 municpios do estado de

So Paulo (Araraquara, Barretos, Itapevi, Franca e Jaboticabal) e ampliando

em 500 a oferta de vagas do Instituto.


Organizao So unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construdas e reconstrudas, a fim de atingir objetivos es-

pecficos (CHIAVENATO, 2000, p. 44). Pode ter estrutura formal planeja-da e formalmente representada (em parte pelo organograma); nfase nas

posies de autoridade e responsabilidade e uma estrutura informal com rede de relaes sociais e pessoais (surge da interao social das pessoas,

no aparece no organograma); nfase nas pessoas e suas relaes; no est

sujeita ao controle da direo

A organizao sistema aberto e dinmico, que troca informaes com o

mercado, num contnuo processo de entrada e sada.

A empresa enquanto sistema composta por subsistemas de marketing (fi-

gura 1), subsistema de produo (figura 2), subsistema financeiro (figura 3);

subsistema de materiais (figura 4); subsistema de Recursos Humanos (figura

5); subsistema de Servios (Figura 6); subsistema de Gesto (Figura 7).

Captulo 1Organizao, Sistemas e Mtodos

Objetivos da aula

- Entender o que organizao, sistema e mtodo

- Aprender sobre os subsistemas que a empresa pode ter


Responsvel pela identificao das necessidades de mercado e colo-

cao dos produtos e servios junto aos consumidores

Responsvel pela transformao das matrias-primas em produtos e

Figura 1: Subsistema de Marketing

Figura 2: Subsistema de Produo


servios a serem colocados no mercado.

Responsvel pelo planejamento, captao, oramento e gesto dos

recursos financeiros, alm dos registros contbeis das operaes realizadas

nas empresas

Responsvel pelo suprimento de materiais, servios e equipamentos,

e pela normatizao, armazenamento e movimentao de materiais e equi-

pamentos da empresa

Figura 3: Subsistema Financeiro

Figura 4: Subsistema de Materiais


Responsvel pelo planejamento e gesto dos recursos humanos da

empresa, do seu desenvolvimento, benefcios, obrigaes sociais, etc.

Responsvel pelo transporte de pessoas, administrao dos escrit-

rios, documentao, patrimnio imobilirio da empresa, servios jurdicos,

segurana, etc.

Figura 5: Subsistema de Recursos Humanos

Figura 6: Subsistema de Servios


Responsvel pelo planejamento empresarial e o desenvolvimento de

sistemas de informaes

Organizao e Mtodo uma especialidade da administrao que tem por objetivo estabelecer uma infra-estrutura compatvel com os

propsitos da empresa e como consequncia definir os mtodos e processos

de trabalho indispensveis a efetividade gerencial (CURY, 1983, p. 86).

O profissional de organizao, sistema e mtodo tem por objetivo

efetuar a anlise da empresa escolhendo a estrutura que seja compatvel

com os objetivos organizacionais, necessidades da empresa e ajustar o pro-

cesso de trabalho de acordo com a racionalizao dos mtodos e processos

de trabalho s caractersticas estruturais e funcionais da empresa.

Comea fazendo o desenho organizacional (estruturao ou depar-

tamentalizao) e suas principais caractersticas; distinguir a diferenciao,

a formalizao, a centralizao, e a integrao como as caractersticas prin-

cipais do desenho organizacional; definir organizao linear e organizao

linha-staff e suas caractersticas; identificar a influncia do tamanho organi-

zacional e da amplitude de controle, como explicado a seguir:

Figura 7: Subsistema de Gesto


- Desenho Organizacional: envolve a definio da estrutura b-sica da empresa e como a tarefa empresarial ser dividida e atribuda entre

os departamentos, divises, grupos, posies e cargos, aspectos que so

geralmente divulgados nos organogramas, manuais da organizao e nas

descries de cargos. Quando o desenho organizacional no est adequado

s necessidades da empresa, so frequentes as reorganizaes e reestrutura-

es.

- Departamentalizao: Forma sistematizada de agrupar ativi-dades em fraes organizacionais definidas seguindo um critrio, visando a

melhor adequao da estrutura organizacional e sua dinmica de ao; com

a diviso do trabalho organizacional em departamentos ou subsistemas e em

camadas de nveis hierrquicos, e a diferenciao pode ser:

Horizontal: em departamentos ou divises.

Vertical: em nveis hierrquicos, por meio da criao de maior n-mero de escales de autoridade.

- formalizao: refere-se existncia de regras e procedimentos, que vi-sam reduzir a variabilidade humana e aumentar o controle, por meio do:

Cargo:ou seja, atravs de especificaes relacionadas com o cargo em si, como a descrio do cargo.

Figura 8: Organograma


dofluxodetrabalho: atravs de instrues e procedimentos de-talhados sobre como executar as tarefas, como o projeto de construo de

um produto.

deregraseregulamentos: atravs de formalizao de regras e procedimentos para todas as situaes possveis, especificando quem pode

ou no fazer certas coisas, quando, onde, para quem e com que permisso

- Autoridade o direito organizacional de exigir que a tarefa seja executada e o processo pelo qual a autoridade distribuda, ou pelo qual o

nvel de descentralizao estabelecido, chama-se delegao.

- Organizao centralizada: as decises so tomadas por ad-ministradores que tm uma viso global da empresa; provocam maior es-

pecializao e aumento das habilidades; decises mais consistentes com os

objetivos empresariais. Pode-se afirmar como desvantagens o fato das deci-

ses no serem tomadas por administradores que mais prximos dos fatos,

raramente tm contato com os trabalhadores e com as situaes envolvidas;

as linhas de comunicao mais distanciadas provocam demoras; o envolvi-

mento de muitas pessoas nas comunicaes possibilidade de erro e distor-

es pessoais.

Nvel institucional

Nvel intermedirio

Nvel

operacional

Decises

Organizao Descentralizada: As decises so tomadas mais rapidamente pelos prprios executores; os tomadores de deciso so os que

tm mais informao sobre a situao; possui maior envolvimento na toma-

da de decises cria maior moral e motivao; proporciona bom treinamento

Figura 9: Organizao centralizada


para os administradores mdios. Como desvantagens podem ocorrer: falta

de informao e coordenao entre departamentos, maior custo por admi-

nistrador, devido ao melhor treinamento, salrio dos administradores nos

nveis mais baixos. Polticas e procedimentos podem variar nos diversos de-

partamentos, figura.

Nvel institucional

Nvel intermedirio

Nvel

operacional

Decises

- Integrao: refere-se aos meios de coordenao e de entrosa-mento entre as partes da organizao, uma clara hierarquia administrativa,

departamentalizao da empresa, regras e procedimentos bem difundidos e

um bom arranjo fsico.

- Regras e procedimentos: mecanismo que pode ser utilizado para livrar a hierarquia da sobrecarga. Quando as situaes de deciso so

rotineiras e envolvem duas ou mais partes possvel estabelecer regras e

procedimentos sobre a maneira pela qual elas devero ser tomadas. As re-

gras e procedimentos constituem em si decises j tomadas pela empresa

e que as partes envolvidas devem seguir toda vez que se defrontem com

determinada situao

- Arranjo fsico: elemento do desenho organizacional muitas ve-zes utilizado para facilitar a integrao entre unidades ou pessoas, por meio

da disposio fsica (layout) ou territorial das coisas, dos equipamentos e das

pessoas.

RESUMO: neste item voc pode entender o que organizao, sis-tema e mtodo; aprender sobre os subsistemas que a empresa pode ter e

visualizar os principais subsistemas encontrados na empres

Figura 10: Organizao Descentralizada


Hora de praticar

Escolha uma empresa e descreva os seus subsistemas e as atividades

que cada um desempenha.


Na empresa de pequeno porte no h necessidade de um arranjo

formal para definir e agrupar as atividades desempenhadas por pessoa ou

unidade de trabalho. medida que as empresas crescem, surge a necessi-

dade de dividir e separar as atividades que sero desempenhadas pelos seus

colaboradores.

Organograma a representao grfica da estrutura da empresa.

Nele possvel perceber a diviso do trabalho, ou seja, a departamentaliza-

o; relao entre o superior e o subordinado, ou seja, linhas de autoridade

e responsabilidade.

Os objetivos da departamentalizao de uma empresa:

- tirar proveito da especializao dos funcionrios da organizao

- maximizar os recursos disponveis ajustando equipamentos a ativi-

dades

- controlar as atividades de cada funcionrio e as responsabilidades

de cada departamento

- coordenar as atividades a serem desenvolvidas pelos funcionrios

- descentralizar a autoridade, apresentando a delegao de respon-

sabilidade e autoridade de cada departamento;

Captulo 2Desenho Departamental

Objetivos da aula

- Entender a estrutura departamental, a departamentalizao

- Aprender e caracterizar os diversos tipos de departamenta-

lizao


- proporcionar a integrao do ambiente interno e externo da em-

presa;

- proporcionar a reduo de conflitos, pois cada um sabe sua rea de

atuao

Dica:

O desenho departamental deve conter:

- Nome da organizao, data da elaborao e reviso

- Nome dos rgos as siglas devem ser legendadas

- A linha pontilhada pode ter qualquer significado, desde que haja a expli-cao na legenda

- A linha contnua significa autoridade

- Unidades da mesma nomenclatura devem sempre estar no mesmo nvel

Departamentalizao o agrupamento, de acordo com um critrio

especfico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos

(humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacio-

nais. (CHIAVENATO, 2000)

Dica:

Ateno ao prximo modelo, o Staff. Staff pode ser uma Assessoria de co-municao e assessoria jurdica. Esses so rgos de Staff que so de asses-soria temporria, chamadas para a realizao de uma atividade, um projeto, mas assim que o projeto findar, o rgo extinto.


Dica: INDISPENSVEL A UM GRFICO

Sersimples:

Deve-se evitar excesso de informaes num mesmo grfico;

Deve apresentar o essencial e desejvel para compreenso da estru-tura organizacional.

Serclaro:

Nas indicaes, nos ttulos, nos cdigos dos rgos

O grfico deve falar por si s

Sem necessidade de explicao

Serpreciso:

Deve ser o mais real e mais atualizado possvel, pois as dvidas po-dem aparecer normalmente se apresentam na faixa intermediria e na base, por causa dos critrios empregados na departamentalizao.

DIREO

STAFF

2 NVEL

RGOS EXECUTIVOS

ADM. SETORIAL

3 NVEL

RGOS TCNICOS E

SUBSIDIRIOS

ADM. FUNCIONAL 4 NVEL

RGOS OPERACIONAIS

ADM. SUPERVISO

STAFF

STAFF

DPTO DPTO DPTO

DIVISO DIVISO

SERVIO SERVIO

SETOR SETOR

SEO SEO

1 NVEL

RGOS DELIBERATIVO

ALTA ADMINISTRAO

Figura 11: Departamentalizao


Teresttica:

Apresentar sempre que possvel certo equilbrio na distribuio e no posicionamento dos mdulos (rgos)

A seguir um modelo dos significados dos componentes de uma de-

partamentalizao:

H vrios tipos de se desenhar a organizao da empresa. A seguir

sero apresentados os principais tipos de departamentalizao:

2.1 Departamentalizao Funcional

o modo mais simples de departamentalizao baseado no critrio

funcional. (MAXIMIANO, 2006).

formada pela juno de atividades semelhantes que atendem aos

objetivos organizacionais (ARAUJO, 2005). Especializao do trabalho, quan-

do se considera a estabilidade e as definies claras e precisas, talvez esta

seja uma das maiores vantagens para a empresa.

Uma das principais desvantagens especializao do trabalho, quan-

do as pessoas fazem com que a sua funo seja mais importante da empre-

sa, levando ao isolamento no sistema, conforme figura.

Figura 12: Modelo dos Significados dos Componentes


DIRETORIA

GERAL

GERNCIA

MARKETING

GERNCIA

RECURSOS

HUMANOS

GERNCIA

PRODUO

GERNCIA

FINANCEIRA

As atividades so agrupadas de acordo com as funes da empresa

Figura 13: Departamentalizao Funcional

2.2 Departamentalizao por Qualidade

um agrupamento de pessoas no diferenciveis que executam ta-

refas sob ordens de um supervisor, encontrado em processos eletivos, es-

colas, conforme figura

DIRETORIA

PRODUO

GERNCIA

USINAGEM

GERENCIA

ESTAMPARIA

GERNCIA

FERRAMENTARIA

SUPERVISOR

1

SUPERVISOR

2

SUPERVISOR

3

Divide a organizao pela quantidade de pessoas existentes em cada conjunto

SUPERVISOR

1

SUPERVISOR

2

SUPERVISOR

3

Figura 14: Departamentalizao por quantidade


2.3 Departamentalizao por Base Territo-rial

Utilizada por empresas territorialmente dispersas. Baseia-se no prin-

cpio de que todas as atividades que se realizam em um determinado local

devem ser agrupadas e colocadas sob as ordens de um executivo para:

obter vantagens econmicas de operaes locais;

possibilidade de maior treinamento de pessoal para atuao direta

no local;

possibilidade de ao mais imediata em um local; e

maior facilidade de conhecer os fatores e problemas por ocasio da

deciso; conforme figura 2.3

ESCRITRIO

CENTRAL

SP FILIAL BH FILIAL

SALVADOR

FILIAL

RIO

FILIAL

CURITIBA

Procura adequar a estrutura distribuio espacial da organizao.

2.4 Departamentalizao por Produtos (ou Servios)

Feito de acordo com as atividades e de cada um dos produtos ou

servios da empresa. Suas vantagens so a facilidade a coordenao dos

resultados esperados de cada grupo de produto; propicia alocao de ca-

pital especializado para cada grupo de produto; facilita a utilizao mxima

dos recursos; cria maior facilidade para a coordenao interdepartamental;

o enfoque da empresa sobre os produtos e servios no sobre a estrutura;

Figura 15: Departamentalizao territorial ou por localizao geogrfica


e cria condies favorveis para a inovao e a criatividade, j que requerem

cooperao e comunicao de vrios grupos para o produto/servio. Como

desvantagem pode-se citar a difcil coordenao; aumento dos custos pelas

duplicidades de atividades; aumento do poder dos gerentes de produtos,

conforme figura:

DIRETORIA

INDUSTRIAL

DIVISO DE

TELEVISORES

DIVISO

TELEFONES

DIVISO DE

LAMPADAS DIVISO VHS

O agrupamento feito em funo dos produtos que fabrica ou dos servios que comercializa.

2.5DepartamentalizaoporClientes

a organizao baseada na clientela (consumidores ou usurios ou

clientes), de acordo com as caractersticas variadas e especiais dos clientes

(idade, hbito de compra). Como vantagem pode-se assegurar reconheci-

mento e atendimento contnuo e rpido aos diferentes tipos e classes de

clientes. Como desvantagem pode-se observar as dificuldades de coordena-

o entre esse tipo de departamentalizao e outros tipos; cria a utilizao

inadequada de recursos humanos e de equipamentos em termos de grupos

de clientes, conforme figura

Figura 16: Departamentalizao por produtos (ou servios)


DIRETORIA

COMERCIAL

Masculino Feminino Infantil

As atividades so agrupadas de acordo com as necessidades variadas e especiais dos clientes da empresa

PERFUMARIA lingerie

2.6 Departamentalizao por Projeto

Projeto um trabalho com datas de incio e trmino, com produto

final previamente estabelecido, em que so alocados e administrados os re-

cursos sob a responsabilidade de um coordenador. A departamentalizao

por projeto possui as vantagens de permitir alto grau de responsabilidade do

grupo de execuo do projeto; alto grau de conhecimento; melhor atendi-

mento do cliente do projeto; e permite melhor cumprimento dos prazos e

oramentos. Como desvantagem pode-se observar gerar uma situao de

recursos ociosos ou mal empregados se no for bem administrado; gera

problemas de comunicao e tomada de deciso, porque cada grupo se de-

dica ao seu prprio projeto, esquecendo que parte integrante da empresa;

o tamanho do grupo pode apresentar problemas, quanto maior o grupo,

menor a probabilidade de sucesso, conforme figura:

DIRETORIA DE

PROJETOS

PROJETO

INTERNET PROJETO X33 PROJETO

ALPHA

PROJETO

ENTREGA

ELETRNICA

As atividades e as pessoas recebem atribuies temporrias.

Figura 17: Departamentalizao por clientes

Figura 18: Departamentalizao por Projetos


2.7 Departamentalizao por Processo

De acordo com as etapas lgicas de um processo. Empregado basi-

camente nas indstrias nos nveis hierrquicos mais baixos, os nveis opera-

cionais. Como vantagens podem-se citar a maior especializao de recursos

alocados e possibilidade de comunicao mais rpida de informaes tc-

nicas. Como desvantagens observam-se a possibilidade de perda da viso

global do andamento do processo e flexibilidade restrita para ajustes no

processo, conforme figura

ADMINSITRAO

DE MATERIAIS

ADMINSITRAO

ESTOQUES EXPEDIO COMPRAS RECEBIMENTO

As atividades so agrupadas de acordo com as etapas de um processo.

2.8 Departamentalizao Matricial

A estrutura matricial, ou organizao em grade a sobreposio de

dois ou mais tipos de departamentalizao sob a mesma pessoal, geralmen-

te, uma fuso entre a estrutura funcional e a por projetos. Como vantagens

podem-se afirmar a possibilidade de maior aprimoramento tcnico, destreza

de sua equipe de trabalho; coordenao de equipe de forma mais adequada

e coerente; maior desenvolvimento de pessoal; maior especializao nas ati-

vidades desenvolvidas; uso adequado dos vrios recursos; maior cumprimen-

to dos prazos e do oramento; melhor atendimento dos clientes do projeto.

Como desvantagens podem-se observar a dupla subordinao, gerando um

clima de ambigidade de papis e relaes e conflitos de interesse entre

chefes funcionais e os chefes de projetos, conforme figura

Figura 18: Departamentalizao por Projetos

PRESIDENTE

Sobreposio de dois ou mais tipos de departamentalizao sobre a mesma pessoa.

DIR. PROJETOS DIR. DE VENDAS DIR. PRODUO DIR. FINANAS DIR. R. H.

PROJETO

A PROJETO

B PROJETO

C PROJETO

D

VENDAS A

VENDAS B

VENDAS C

VENDAS D

PRODUO A

PRODUO

B

PRODUO

C

PRODUO

D

FINANAS

A

FINANAS

B

FINANAS

C

FINANAS

D

RH

A

RH

B

RH

C

RH

D

2.9 Departamentalizao Mista

o tipo mais freqente, onde cada parte da empresa deve ter sua es-

trutura que mais se adapte a sua realidade organizacional, conforme figura

Figura 19: Departamentalizao Matricial

Figura 20: Departamentalizao Mista


Resumo: Nesta parte voc pode entender a estrutura departamen-tal como uma empresa que pode realizar a departamentalizao; aprendeu

a caracterizar os diversos tipos de departamentalizao, visualizou os princi-

pais modelos de departamentalizao.

Hora de Praticar

Pesquise na internet 4 empresas que possuem a departamentaliza-

o diferente.

3.0 Arranjo Fsico - Layout

O arranjo fsico ou layout de uma empresa depende da atividade de-

sempenhada por ela. Layout corresponde ao arranjo dos diversos postos de

trabalho nos espaos existentes na organizao, envolvendo, alm da pre-

ocupao de melhor adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho (CURY,

1983, p. 250).

Segundo Araujo (2005, p. 52) para identificar se o espao est sendo

mal utilizado ou est com problemas necessrio observar:

- se h demora excessiva ou perda de tempo para o deslocamento no

ambiente de trabalho;

- fluxo confuso do trabalho, ou consulta desnecessria a pessoa mais

prxima s para no andar mais para falar com a pessoa correta

- excessiva acumulao de pessoas ou documentos em uma rea,

precisando de mais espao fsico

- projeto deficiente de locais de trabalho, devido a vontades do gru-

po ou preferncias pessoais.

Observando os itens acima os objetivos para desenvolver um bom

layout so:

Captulo 3Desenho Departamental

Objetivos da aula

- Entender a importncia do layout em uma empresa

- Aprender como organizar um layout em uma empresa

- Obter as principais dicas para montar um layout


- Obter fluxo eficiente de comunicaes administrativas dentro da

organizao

- Obter um fluxo de informaes eficiente

- Facilitar a superviso e a coordenao

- Reduzir a fadiga do empregado no desempenho de sua tarefa (iso-

lar rudos, espaos desnecessrios, etc.)

- Impressionar favoravelmente clientes e visitantes

- Aumentar a flexibilidade para as variaes necessrias (ARAUJO,

2005, p. 52-53)

preciso analisar o ambiente para identificar se h necessidade de

reformulao do layout. Para isto pode-se:

- calcular a rea existente ou necessria para o ambiente de traba-

lho

- fazer uma planta baixa para alocar todos os mveis necessrios

para o espao disponvel

- verificar o correto fluxo de papis e pessoas

- determinar quais os mveis e equipamentos so necessrios para a

empresa

- estudar a localizao das instalaes eltricas hidrulicas

Algumas tcnicas apresentadas por Araujo (2005) para organizar o

layout:

- Layout em corredor

1 Incentiva relaes de grupo


2 Ideal para trabalho em pequenas equipes

3 Preo das divisrias so altos

4 Espao perdido de pelo menos 5% do espao com paredes

5 Paredes e divisrias demarcam grupos, provocando a forma-

o involuntria de grupos como mostra a figura 21.

- Layout em espao aberto

1 Empregado em grandes reas com grande concentrao hu-

mana

2 Geralmente ocupa um andar

3 Separa espao apenas para as chefias

4 Privilegia a comunicao entre as pessoas, o que pode distra-

las no trabalho

5 Tarefas desempenhadas que no exijam grande concentra-

o

6 Difcil controle disciplinar

Figura 21: Layout em Corredor


7 A chefia deve ficar de frente para os subordinados, como

figura 22.

- Layout panormico

1 Uso parcial de salas individuais com o envolvimento das pes-

soas quando necessrio

2 Divisrias com meia altura, mesas seguem mesmo padro,

mas com diferena na tonalidade

3 Superviso da chefia discreta e mais facilitada

4 Reduo de rudo

5 Devem-se observar os funcionrios que podem ser resisten-

tes mudana; pode levar formao de grupos.

Figura 22: Layout em Espao Aberto


Figura 23: Layout Panormico

Figura 24: Tipos de arranjo fsico


Dica: Empresa deve estudar cuidadosamente seu espao fsico para organi-zar seu layout

O autor tambm apresenta seis sugestes de arranjo fsico pra aten-

der aos clientes, conforme as figuras 27; 28 e 29:




Dica: Estude cuidadosamente quais as necessidades reais da empresa para atender suas necessidades e a dos seus clientes para sugerir as mudanas no layout.





Resumo: Neste item voc aprendeu sobre a importncia do layout em uma empresa, como organizar um layout em uma empresa e as princi-

pais teorias sobre a organizao de layout de uma empresa.

Hora de Praticar

Escolha um ambiente de trabalho. Descreva-o e sugira modificaes

para melhorar o layout


Na empresa so realizadas muitas atividades informais, que no so

documentadas por ela (CRUZ, 1997). Essas atividades compostas pelos pro-

cessos so formadas de movimentao de papis entre pessoas, ou departa-

mentos na organizao. A tcnica mais empregada para descrever o proces-

so de uma organizao o fluxograma que apresenta a ordem correta em

que essas aes ocorrem na empresa (ARAUJO, 2005). Ele a representao

grfica da sequncia de forma analtica, caracterizando as operaes, os res-

ponsveis envolvidos e unidades organizacionais pertencentes ao processo.

Fluxograma tambm conhecido como como flow-chart carta de fluxo de

processos, grfico sequencial de processos, grfico de processamento (OLI-

VEIRA, 2002).

O fluxograma representa com racionalidade, a lgica, a clareza e a

sntese das rotinas e procedimentos; os smbolos representam o fluxo ou a

sequncia normal de trabalho; a sequncia da soluo, a prioridade; a circu-

lao de papelrio na organizao; a atribuio de cada pessoa na organiza-

o.

O objetivo do emprego do fluxograma

1 Padronizar a representao dos mtodos e processos admi-

nistrativos;

2 Rapidez na descrio dos mtodos administrativos;

3 Facilita a leitura e o entendimento;

Captulo 4Fluxograma

Objetivos da aula

- Aprender o que fluxograma

- Entender a importncia de um fluxograma em uma organi-

zao

- Aprender sobre os trs tipos de fluxograma e smbolos em-

pregados em cada um


4 Facilita a localizao e a identificao de gargalos;

5 Maior flexibilidade na tomada de deciso;

6 Melhora o grau de anlise de um determinado processo.

As vantagens do emprego do fluxograma so:

1 Apresentao real de funcionamento dos componentes de

mtodo administrativo, proporcionando entender a eficincia do sistema;

2 Apresentao de uma filosofia de administrao atuando

como fator psicolgico;

3 Possibilidade de um mtodo com capacidade de visualizar e

examinar com critrios os componentes do sistema e suas repercusses;

4 Propicia levantar e analisar os mtodos administrativos desde

o mais simples ao mais complexo, do especfico ao de maior abrangncia;

5 Propicia o uso dos smbolos com entendimento tanto dos

idealizadores como dos usurios;

6 Possibilita mostrar pontos fortes e fracos dos processos de

gesto;

7 Propicia atualizao do mtodo pela sua clareza em utiliza-

o, facilitando as alteraes, sua causa e efeito.

Para desenvolver o fluxograma preciso estudar o processo e algu-

mas perguntas podem ajudar na anlise do processo:

Por que esta fase necessria?

Tem influncia no resultado final da rotina analisada?

O que feito nesta fase?

Para que serve esta fase?


Onde esta fase deve ser feita?

Uma mudana de/no local permitiria maior simplificao?

Quando esta fase deve ser feita?

A seqncia est na ordem correta?

Quanto tempo dura a execuo desta fase?

Quem deve executar esta fase?

H algum mais bem qualificado para execut-la?

Seria mais lgico que outra pessoa a executasse?

Como esta fase est sendo executada?

Os tipos de fluxogramas empregados:

- Vertical Folha de anlise, de simplificao ou diagrama de proces-

so.

- Parcial ou descritivo: Mostra o curso de ao de documentos, utili-

zado para levantamentos, utilizados para poucas unidades organizacionais.

- Global ou de coluna: para novas rotinas e procedimentos, mostra

com clareza o fluxo das informaes, apresenta versatilidade pela sua diver-

sidade


Figura 30: SIMBOLOGIA DE FLUXOGRAMA VERTICAL


Figura 31: Exemplos


Figura 32: SIMBOLOGIA DE FLUXOGRAMA PARCIAL OU DESCRITIVO


Figura 33: Exemplo


Figura 34: SIMBOLOGIA DE FLUXOGRAMA GLOBAL OU DE COLUNAS

Figura 35: Exemplo


Resumo: Aqui voc aprendeu o que fluxograma; e a importncia de um fluxograma em uma organizao. Visualizou exemplo dos trs tipos de flu-

xograma e smbolos empregados em cada um.

Hora de Praticar

Escolha uma atividade que voc conhea e monte um fluxograma da ativi-

dade


Todas as atividades desenvolvidas pela empresa precisam ser acom-

panhadas. H vrias tcnicas de acompanhamento de tempo e atividades

tais como grfico de barras; atividades de recursos podem ser utilizadas

(CLEMENTE, 1998).A seguir apresenta-se o PERT-COM e Grfico de Gantt.

5.1PERT-CPM

Um dos instrumentos mais comuns de monitoramento de projetos

o PERT-CPM. O PERT ou Program Evaluation And Review Technique foi de-

senvolvido pela Marinha dos EUA em conjunto com a Booz-Allen-Hamilton e

a Lockheed Corporation para o projeto do mssil balstico Polaris em 1958. O

CPM ou Critical Path Method foi desenvolvido pela Du Pont Inc. no mesmo

perodo (CLEMENTE, 1998).

A metodologia PERT-CPM permite o delineamento de um conjunto de tare-

fas ou atividades que devem ser executadas numa ordem lgica, com de-

finio de prazos e recursos, juntamente com a determinao do caminho

crtico do projeto.

Caminho crtico a sequncia de tarefas onde qualquer atraso im-

plica atrasar todo o projeto. Essa metodologia permite, ainda, realocar os

recursos entre as atividades para reduzir o tempo de execuo do projeto.

A metodologia PERT-CPM de grande utilidade para projetos com-

Captulo 5Cronograma

Objetivos da aula

- Entender a importncia de acompanhar as atividades desen-

volvidas pela empresa;

- Reconhecer algumas ferramentas empregadas para acompa-

nhar as atividades;

- Conhecer o PERT-CPM

- Conhecer o grfico de Gantt


plexos com diversas atividades e recursos inter-relacionados. Atualmente,

existem no mercado inmeros softwares de gerenciamento de projetos que

utilizam o algoritmo do PERT ou COM para programao e encadeamento

das atividades no tempo. Esses sistemas, de forma geral, apresentam as se-

guintes caractersticas:

- permitem o planejamento de projetos sem limite de nmero de

atividades, possvel amarrar projetos a subprojetos, em uma cadeia sem

limite. Assim, uma atividade num projeto poderia ser, na realidade, todo um

subprojeto com inmeras atividades.

- pode-se programar o uso de diversos recursos em cada atividade do

projeto. Os recursos podem ser financeiros, pessoas, mquinas, instalaes e

assim por diante. O prprio software ajuda no balanceamento do uso desses

recursos ao longo da vida do projeto.

- esses programas do suporte ao planejamento do projeto com base

na especificao das atividades do projeto, utilizando o WBS Work Bre-

akdoen Structure -, at a oramentao e controle da execuo. Municia-

do com informaes sobre o andamento das atividades, o programa emite

relatrios gerais, por atividades, por recurso, por perodos e das atividades

crticas.

- os programas geralmente apresentam as informaes do projeto

na forma de rvore de planejamento ou WBS, rede PERT, Grfico Grantt,

fichas de especificao de atividades, grficos de barras ou linhas, planilhas,

tabelas e oramentos. Ao se introduzir uma nova informao em qualquer

desses instrumentos, automaticamente os demais sero atualizados.

- esses programas possibilitam a simulao de alteraes no projeto.

Analisam facilmente os impactos cruzados de alteraes de tempo, recur-

sos e metas. Pode-se, por exemplo, analisar rapidamente os impactos de

alocao de mais pessoas, de aumento na produtividade do uso de algum

equipamento, de dilatao no prazo para execuo de tarefas, de alterao

no fluxo de recursos financeiros, ampliao de algumas metas etc.


5.2GRFICOGANTT

Um dos mais antigos e mais utilizados instrumentos de acompanha-

mento de projeto o grfico de Gantt, desenvolvido em torno de 1917 por

Henry L. Gantt, um pioneiro da cincia da administrao. O grfico demons-

tra o que foi planejado e o progresso obtido por certo nmero de atividades

relacionadas numa escala horizontal de tempo. Foi criado inicialmente para

o controle de atividades de mquinas, operrios e trabalho. De fcil concep-

o e leitura, o grfico permite expedir, sequenciar e realocar recursos entre

as diferentes tarefas. O grfico trabalha com smbolos para designar itens

especficos a serem acompanhados (CLEMENTE, 1998).

Resumo: Nesta ltima parte voc aprendeu sobre a importncia de acom-panhar as atividades desenvolvidas pela empresa; reconheceu algumas fer-

ramentas empregadas para acompanhar as atividades; conheceu PERT-COM


e conheceu o grfico de Gantt

Hora de Praticar

Escolha uma atividade e faa um grfico de Gantt


Referncias

ARAUJO, Luis Csar G. de Organizao, Sistema e Mtodo e as tecnologias

de gesto organizacional: arquitetura organizacional, benchmarking, empo-

werment, gesto pela qualidade total, reengenharia. Vol. 1 So Paulo: Atlas,

2005.

CLEMENTE, Ademir (org). Projetos Empresariais e Pblicos. So Paulo: Atlas.

1998.

CHIAVENATO, IDALBERTO. Administrao: teoria, processo e prtica. 3 ed.

So Paulo: Makron Books, 2000.

CRUZ, Tadeu. Sistemas, Organizao & Mtodos: estudo integrado das no-

vas tecnologias de Informao. So Paulo: Atlas, 1997.

CURY, Antonio. Organizao e Mtodos: uma perspectiva comportamental.

So Paulo: Atlas, 1983.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introduo Administrao. 6 ed. So

Paulo: Atlas, 2006.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Gerenciamento estratgico e adminis-

trao por projetos. So Paulo: Prentice Hall, 2002.


CurrculodoProfessor

Marlette Cassia Oliveira Ferreira mestre in-

terdisciplinar em Administrao, Comuni-

cao e Educao; MBA em Marketing, Es-

pecialista em Gesto Estratgica de

Empresas, Licenciada em Administrao;

graduada em Administrao, Pedagogia,

Comunicao Social com Habilitao com

Publicidade e Propaganda. Atualmente atua na FATEC So Sebastio no

Curso de Gesto Empresarial e Instituto Federal de Educao, Cincia e

Tecnologia de So Paulo - Campus de Caraguatatuba nos Cursos da rea

de Gesto. Hobbys preferidos so a pintura em tela, tocar violo, passear

pela praia, nadar, assistir filmes, ler, escrever e viajar.


apostila_osm.pdf

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