1

BAB 1

PENDAHULUAN

Research gap dan fenomena manajemen dibahas pada bagian

pendahuluan sesuai dengan ruang lingkup dan latar belakang masalah

penelitian. Bagian pendahuluan juga menjelaskan tentang masalah

penelitian, dan dilanjutkan penjabaran dari permasalahan dalam bentuk

pertanyaan penelitian yang akan mendasari penelitian. Akhir dari bagian

pendahuan membahas tentang tujuan dan manfaat penelitian.

1.1 Latar Belakang Masalah

Dapat dikatakan bahwa keberhasilan organisasi atau perusahaan

dipengaruhi oleh kinerja organisai dan kinerja individu dalam melaksanakan

tugas kerjanya secara efektif dan efisien. Persoalan tentang efektifitas

organisasi tidak dapat dipisahkan dengan kinerja individu dan kelompok

(Robbins dalam Martono, 2012). Efektifitas atau Effectiveness adalah

“doing the right things” yaitu melaksanakan kegiatan-kegiatan yang

menjamin tercapainya tujuan organisasi. Jadi apabila pemimpin dapat

mencapai tujuan yang telah ditetapkan, maka ia dikatakan efektif Ihalauw

(dalam Dwiatmadja, 2001). adalah pencapaian tujuan atau hasil yang

dikehendaki tanpa menghiraukan faktor-faktor tenaga, waktu, biaya, pikiran

dan segala peralatan yang telah dikeluarkan atau digunakan. Organisasi

terdiri dari kelompok, karena itu efektivitas organisasi terdiri dari efektivitas

individu dan efektivitas kelompok. Dengan demikian, jumlah efektivitas

organisasi lebih banyak dari jumlah efektivitas individu dan kelompok

(Robbins, 2008; De Drau, 2005). Sesungguhnya, alasan organisasi sebagai

alat untuk melaksanakan pekerjaan adalah bahwa organisasi mampu

melakukan pekerjaan lebih banyak dari pada yang mungkin dilakukan oleh

individu. Efektivitas organisasi mengutamakan proses pencapian tujuan yang

2

secara relatif mengesampingkan aspek sumberdaya yang digunakan untuk

mencapai tujuan tersebut ( Nelson, 2007;De Drau, 2005).

Di lingkungan organisasi toko modern atau peritel, khususnya

pramuniaga salah satu ukuran efektivitas adalah standarisasi pelayanan.

Suatu unit pelayanan dari storenya masing-masing telah mencapai suatu

tingkat pelayanan yang standart dapat diartikan mampu mencapai tujuannya

karena perolehan omset. Omset yang diharapkan tidak terlepas adanya

promosi dari pramuniaga. Kriteria yang diperlukan oleh seorang karyawan

peritel sebagai berikut (1) menjaga kelengkapan barang jaminan barang dan

garansi dari tiap kelompok barang dan memajang barang yang baru datang

dengan cepat, (2) kemampuan dalam melayani (customer service ability), (3)

kemampuan melakukan penjualan (sales ability), (4)memiliki pengetahuan

tentang barang (product merchandise knowledge), (5) kebijakan toko (store

policy) (Dunne, Luscch, Griffith dalam Foster, 2008).

Pengukuran efektivitas organisasi perusahaan toko modern yang

berbasis servis mengembangkan kemampuan penjualan mencapai

kelengkapan produk yang dijual dalam rangka mencapai kepuasan

pelanggan, menuntut kekuatan dan komitmen di semua unsur yang ada

didalam unit satuan pelayanan dari lantai satu supermarket, lantai satu

department store, dan lantai dua fashion. Berbagai persaratan yang harus

dipenuhi untuk memperoleh omset/hasil penjualan yang memadai tersebut.

Tuntutan pengelolahan sumberdaya organisasi yang mendukung

ketercapaian organisasi menjadi penting karena faktor keterbatasan dan

ketersediaan. Artinya dalam mencapai omset penjualan tertinggi dari

berbagai unit penjualan harus membutuhkan sumber daya yang memadai.

Namun sebaliknya sumberdaya sebagai pendukung sangatlah terbatas. Hal

ini memunculkan berbagai permasalahan, diantaranya adalah konflik dalam

organisasi, komitmen dan kepuasan kerja mengingat tidak semua sumber

3

daya termasuk sumber daya manusia yang dibutuhkan dalam

mempertahankan omset penjualan berbasis servis tersebut membutuhkan

untuk memenuhinya harus bekerja sama dengan store yang lain.

Konflik terjadi karena adanya pertentangan atau perbedaan dalam

organisasi. Konflik merupakan bentuk perselisihan antara dua atau beberapa

individu, kelompok dan organisasi (Griffin, 2006). Konflik dapat terjadi

dalam organisasi karena tidak ada kesesuaian diantara anggota-anggota atau

kelompok–kelompok organisasi karena keterbatasan sumber daya yang harus

dibagi, perbedaan status tujuan, nilai dan persepsi. Konflik tidak selamanya

negatif dan mempunyai citra buruk bagi karyawan dan kinerja organisasi

(Karadal,2008; Lambert, 2006; Luthans, 2006). Penyebab konflik dapat

bersumber dari dalam diri karyawan itu sendiri (individu) dan dari luar

individu (antar individu). Namun sebagian besar organisasi menghindari

konflik. Sebagian besar orang yang sampai ke posisi puncak adalah orang

yang menghindari konflik (Robbins, 2008; Luthans, 2006; Ivancevich,

2005). Mereka tidak suka mendengarkan hal-hal negatif. Kultur anti konflik

itu mungkin dapat ditoleransi pada masa lalu, tetapi tidak dalam ekonomi

global yang sangat kompetitif dewasa ini (Robbins, 2008). Kenyataan saat

ini, konflik tidak dapat dihindari bahkan harus diciptakan agar terdapat

dinamika di dalam organisasi (Karadal, 2008; Luthans, 2006).

Konflik positif atau fungsional berarti mampu meningkatkan kinerja

individu dan organisasi (Robbins, 2008). Dengan adanya konflik, setiap

anggota organisasi akan berusaha menjadi yang terbaik dalam kompetisi

secara baik dengan anggota organisasi lainnya. Konflik yang positif

membuat suasana dilingkungan kerja menjadi lebih hidup, bervariasi dan

produktif (Luthans, 2006; Robbins, 2008). Dampak positif adanya konflik

akan mampu menstimulasi untuk berpikir kritis, kreatif dan inovatif. Disisi

lain konflik juga memiliki dampak negatif atau disfungsional bagi individu

4

dan organisasi. Konflik yang disfungsional sangat tidak dikehendaki, karena

akan meningkatkan biaya, dan pemborosan dalam mengelola atau

memanfaatkan sumberdaya organisasi untuk hal-hal yang tidak produktif.

Selain itu, konflik yang tinggi dapat merusak hubungan dan komunikasi di

antara pihak-pihak yang terlibat konflik, mengembangkan perasaan negatif,

permusuhan, ketidakpuasan, menurunkan motivasi kerja, komitmen,

loyalitas, dan kedisiplinan (Robbins, 2008). Dilihat dari penyebab konflik

mencakup aspek substantif dan afektif (Rahim, 2002).

Konflik substantif merupakan konflik yang berkaitan dengan

keputusan, ide dan arah tindakan, serta ketidak sepakatan tentang isu-isu

tugas (Rahim,2002; Jehn 2001), termasuk sifat dan pentingnya tujuan tugas

dan keputusan penting seperti prosedur untuk menyelesaikan tugas, dan

pilihan yang sesuai dalam melaksanakan kegiatan (Pelled 1996). Konflik

Substantif disebut juga konflik tugas (Pelled, 1996; Jehn 2001), konflik

kognitif (Amason, 1996). Konflik substantif berkaitan dengan masalah tugas

dan delegasi sumber daya, seperti siapa yang harus melakukan dan

mendapatkan apa, serta berapa banyak tanggungjawab orang yang berbeda

(Jehn,2001).

Konflik afektif berkaitan dengan ketidaksesuaian pribadi, benturan,

emosi yang ditandai dengan ketidakpercayaan, kemarahan, frustasi, dan

bentuk lainnya yang berdampak negatif (Davis, 2001; Jehn, 2001). Kajian

dalam penelitian pada konflik substantif yang menggambarkan adanya

pertentangan dalam melaksanakan tugas.

Pengelolaan sumberdaya pramuniaga di toserba Laris Ambarawa

baik dari lantai satu supermarket, departement store dan lantai dua fashion,

dapat memunculkan konflik substantantif, karena adanya perbedaan

kepentingan dan tujuan jangka pendek. Beberapa sumber daya berpotensi

munculnya konflik substantif seperti kebutuhan tenaga karyawan baru

5

maupun supervisor sebagai tenaga pengawasan, penyusunan jadual liburan,

pemberian kompensasi yang tidak seimbang antara karyawan baru dengan

yang lama, dan fasilitas lainnya seperti meja kerja dan komputer yang

digunakan dalam rangka pengecekan persediaan, stock, kondisi, program

dengan suplier. Konflik substantif muncul pada saat para supevisor dan

merchandiser diberi tugas untuk melakukan pekerjaan lain yang bukan tugas

mereka semestinya dikala yang bersangkutan sebagai penanggungjawab di

counter tersebut tidak hadir dalam melaksanakan tugasnya.

Dalam kaitannya dengan fasilitas yang harus dimanfaatkan di

berbagai divisi misalnya komputer digunakan oleh beberapa merchandiser

untuk melakukan aktivitas order. Kondisi ini akan memunculkan konlik

substantif jika pemesanan barang-barang yang tidak saling berkoordinasi

sehingga berpotensi kekurangan barang (stock out ) dan kelebihan barang

masuk (over stock). Demikian pula berhubungan dengan salesman atau

pemasok. Untuk itulah peran perusahaan dalam mengatur pemanfaatan

management space sangat di perlukan sehingga pembagian sumber daya

yang terbatas tidak menjadi sumber konflik sehingga salah satu pihak (store)

merasa dibedakan dengan yang lainnya.

Jika penanganan konflik substantif di tingkat supervisor, merchadiser

yang tidak berdampak pada pramuniaga tersebut dapat dilaksanakan dengan

baik, diharapkan mampu meningkatkan komitmen organisasi dan pada

akhirnya akan meningkatkan efektivitas organisasi pula (Robbins, 2008;

Luthans, 2006; Ivancevich, 2005; Karadal, 2008). Resolusi konflik substantif

dapat dilakukan oleh peran seorang pemimpin yang selalu berusaha untuk

selalu berinteraksi dengan anggota melalui penyesuaian aktivitas dan

komunikasi dalam organisasi.

Konflik substantif juga dapat menyebabkan tekanan dalam kaitannya

dengan kebebasan dalam penyelesaian pekerjaan. Tingkat konflik terutama

6

yang berkaitan dengan kepentingan antar fungsi/unit diharapkan akan

berkurang jika seseorang karyawan diberi otonomi dalam menyelesaikan

pekerjaan. Selain itu, otonomi pekerjaan diharapkan mampu meningkatkan

kepuasan kerja karyawan, dan pada akhirnya akan meningkatkan efektivitas

organisasi (Ussahawanichakit, 2008).

Komitmen organisasi adalah sampai tingkat mana seseorang

memihak pada suatu organisasi tetentu dan tujuan-tujuannya, serta berniat

memelihara keanggotaan dalam suatu organisasi tersebut (Robbins, 2008).

Komitmen organisasi yang tinggi berarti terdapat kepemihakan kepada

organisasi yang tinggi pula. Komitmen sebagai penentu kinerja seseorang

secara universal, dan bertahan dalam organisasi sebagai suatu keseluruhan

dari pada hanya mencapai kepuasan kerja. Seseorang dapat tidak puas

dengan pekerjaan tertentu dan menganggapnya sebagai kondisi sementara,

akan tetapai ketidakpuasan terhadap organisasi adalah sebagai suatu

keseluruhan, dan ketidakpuasan tersebut menjalar ke organisasi, dapat

mendorong seseorang mempertimbangkan diri untuk keluar dari organisasi.

Komitmen organisasi di pandang sebagai (1) keinginan yang kuat

untuk tetap menjadi anggota organisasi (Luthans, 2006; Karadal 2008;

Kreitner, 2000), (2) keinginan berusaha keras sesuai dengan keinginan

organisasi (Luthans, 2006; Karadal 2008, Landry, 2009) dan (3) keyakinan

tertentu, serta penerimaan nilai dan tujuan organisasi (Luthans, 2006;

Landry, 2009). Dengan demikian kepuasan kerja sangat berkaitan dengan

komitmen organisasi (Luthans, 2006). Logika konseptual antara komitmen

dan kepuasan kerja menunjukan arah positif. Artinya semakin tinggi tingkat

komitmen seseorang terhadap organisasi maka akan semakin tinggi pula

tingkat komitmen seseorang (Martono, 2012).

Terdapat tiga dimensi komitmen organisasional yaitu affective, continuance

dan normative commitment (Meyer & Allen, 1993) (1) Affective commitment

7

(komitmen afektif), menunjukan kuatnya keinginan emosional ( Leung at al,

2008; Meyer & Allen, 1993), (2) Continuance Commitmen (komitmen

kontinuan), merupakan komitmen yang didasari atas kekhawatiran anggota

organisasi terhadap hilangnya sesuatu yang telah di peroleh dari organisasi

selama ini seperti gaji, fasilitas dan lainnya. Individu yang memutuskan

untuk tetap berada dalam organisasi karena menganggapnya sebagai

kebutuhan, (3) normative commitment (komitmen normatif), menunjukan

adanya tanggungjawab moral pegawai untuk tetap tinggal dalam organisasi

tersebut. Individu tetap tinggal dalam organisasi karena merasa wajib untuk

loyal pada organisasi tersebut. Komitmen normatif dapat berkembang dalam

organisasi jika organisasi menyediakan kualitas kehidupan kerja yang lebih

baik, misalnya dengan mengangkat pramuniaga yang sudah senior belajar

dipusat dan kemudian menjadi supervisor diperusahaan cabang.

Kepuasan kerja merupakan sikap emosional yang menyenangkan dan

mencintai pekerjaannya. Sikap ini mencerminkan oleh moral kerja,

kedisiplinan, dan prestasi kerja. Kepuasan kerja menurut Luthans (2006)

merupakan keadaan emosi yang senang atau emosi positif yang berasal dari

penilaian pekerjaan atau pengalaman kerja seseorang.

Terdapat tiga dimensi yang berkaitan dengan kepuasan (Luthans,

2006). Pertama, kepuasan kerja merupakan respons emosional terhadap

situasi kerja. Dengan demikian, kepuasan kerja dapat dilihat dan dapat

diduga. Kedua, kepuasan kerja sering ditentukan menurut seberapa baik hasil

yang dicapai memenuhi atau melampaui harapan. Ketiga, kepuasan kerja

mewakili beberapa sikap yang berhubungan. Jika anggota organisasi merasa

bahwa mereka bekerja mewakili beberapa sikap yang berhubungan. Jika

anggota organisasi merasa bahwa mereka bekerja lebih keras dibanding

yang lainnya, tetapi menerima penghargaan lebih sedikit, maka mereka

mungkin akan memiliki sikap negatif terhadap pekerjaan, pimpinan,dan atau

8

rekan kerja. Sebaliknya jika mereka merasa bahwa mereka diperlakukan

dengan baik dan menerima penghargaan yang pantas, maka mereka akan

memiliki sikap positif terhadap pekerjaan.

Ada beberapa aspek yang mempengaruhi kepuasan kerja diantaranya

gaya kepemimpinan, karakteristik pekerjaan (Yulk, 2000; Robbins,2008;

Mathis &Jackson, 2000), supervisi (Luthans, 2006; Mathis & Jackson,

2000), tuntutan tugas (Robbins, 2008; Luthans, 2006), dan kerja sama

didalam organisasi (Gibson, 1996; Mathis &jackson, 2000). Seorang

pemimpin dalam organisasi sangat dibutuhkan keberadaannya untuk

membawa organisasi dan semua anggota kearah pencapaian tujuan yang

telah ditetapkan. Jadi tujuan organisasi, tidak terlepas adanya fenomena

menejemen yang terjadi diantaranya konflik, peran tugas, kepuasan pekerja,

otonomi tugas, karyawan selayaknya bekerja secara efektif dan efisien

tergantung kepemimpinan dari organisasi tersebut.

Kepemimpinan merupakan proses penggunaan pengaruh tanpa

paksaan untuk membentuk tujuan-tujuan kelompok atau organisasi. Tugas

utama seorang pemimpin adalah memotivasi perilaku kearah pencapaian

tujuan dan membantu mendefinisikan budaya organisasi (Griffin, 2001).

Pemimpin bekerja bukan hanya untuk dirinya sendiri tetapi yang utama

adalah mengembangkan organisasi agar menjadi lebih baik dan semakin

maju. Peran pemimpin tidak hanya aspek personal akan tetapi komunikasi

dan pengambilan keputusan. untuk melaksanakan peran tersebut seorang

pemimpin didukung dengan gaya dalam memimpin dan mengelola sumber

daya organisasi.

Kepemimpinan merupakan hubungan dinamis yang didasarkan pada

pengaruh timbal balik antara pemimpin dan pengikut yang menghasilkan

tingkat motivasi yang lebih tinggi dan pengembangan teknis adanya

perubahan (McLaurin & Al Amri, 2008). Teori-teori kepemimpinan telah

9

berevolusi dari pendekatan sifat, perilaku dan situasi yang lebih berorientasi

pada perubahan (Mc Laurin & Al Amri, 2008; Ivancevich, 2005). Terdapat

dua gaya kepemimpinan yang paling populer yaitu pendekatan karismatik

dan tranfomasional.

Pemimpin karismatik dapat didefinisikan sebagai mereka yang

memiliki kepercayaan diri tinggi, visi yang jelas (Griffin, 2005), terlibat

dalam perilaku yang tidak konvensional, dan bertindak sebagai agen

perubahan, namun tetap realistis terhadap kendala lingkungan (McLaurin &

Al Amri, 2008). Perilaku kunci pemimpin karismatik termasuk pemodelan

peran, membangun citra, artikulasi tujuan, menunjukan kepercayaan diri dan

membangkitkan motivasi pengikut. Pemimpin transformasional adalah

mereka yang merangsang minat diantara aggota organisasi untuk melihat

pekerjaan mereka dari perspektif baru, menghasilkan kesadaran akan visi

organisasi, mengembangkan kemampuan dan potensi dan anggota organisasi

ketingkat yang lebih tinggi, dan memotivasi rekan serta anggota organisasi

untuk berusaha melebihi kebutuhan mereka sendiri. Tugas dan peran

pemimpin secara umum meliputi pemberdayaan (empowerment), model

peran, menciptakan visi, bertindak sebagai agen perubahan, dan membuat

norma-norma dan nilai yang jelas untuk semua anggota organisasi.

Kepemimpinan seseorang dapat mencerminkan karakter pribadinya,

disamping itu dampak kepemimpinan akan berpengaruh terhadap suasana

kerja, konflik dan komitmen anggota terhadap organisasi.

Gaya kepemimpinan dipengaruhi oleh intensitas konflik (Dunegan et

al, 2002). Dan otonomi tugas (Mauno 1999), serta mempengaruhi kepuasan

kerja (Castro et.al, 2008). Seorang pemimpin yang mampu mengembangkan

pola kepemimpinan yang sesuai dengan keinginan dan tuntutan anggota

organisasi akan mampu meningkatkan kinerja individu dan organisasi.

Sebaliknya, jika seorang pemimpin tidak didukung dengan kompetensi

10

sebagai seorang pemimpin yang baik maka kinerja individu akan rendah dan

pada akhirnya kinerja organisasipun akan rendah.

Patilo (2009) menjelaskan bahwa otonomi tugas merupakan

kebebasan mengembangkan pola dan strategi dalam menyelesaikan tugas

atau pekerjaan. Kebebasan dalam menyelesaikan tugas berarti seseorang

karyawan diberikan keleluasaan sesuai dengan kreativitas dan inovasinya.

Namun demikian, otonomi tersebut harus tetap mengacu pada rambu-rambu

dalam rangka penyelesaian tugas secara efektif dan efisien. Otonomi tugas

yang tinggi bagi seorang karyawan dapat menimbulkan dan meningkatkan

kemauan keras untuk melaksanakan suatu kegiatan yang menjadi

tanggungjawabnya dan bahkan tidak segan-segan karyawan tersebut

melaksanakan tugas diluar peran formalnya. Implementasi tuntutan tugas

yang keras dan berat cendrung membutuhkan kemandirian dari para

karyawan. Kemandirian ini diarahkan pada kebebasan mengembangkan

kemampuan dan cara-cara yang paling sesuai dengan karakteristiknya.

Kesesuaian cara dan strategi dalam melaksanakan tugas dengan karakteristik

karyawan yang diharapkan akan mampu mengembangkan pola pencapaian

tujuan organisasi yang baik. Setiap karyawan harus mampu

mempertanggungjawabkan kinerja yang dicapai dengan cara-cara mereka

tersebut. Namun, fakta dilingkungan pasar modern dan departemen store,

tidak memiliki otonomi yang diharapkan.

Beberapa counter, pramuniaga boleh dikatakan pasif dan sangat

bergantung pada pimpinan operational. Misalnya penetuan jumlah barang

yang harus didatangkan, kapan melakukan stok opname, menentukan

karyawan membantu cuonter lain, serta performance-nya yang menurun dan

bagaimana meng-enggag mereka. Dengan demikian, koordinasi dan kerja

sama antar divisi, senioritas dan para pengawas sangat diperlukan.

11

Kerja sama dalam melaksanakan tugas dari setiap unit organisasi

merupakan langkah strategis untuk mencapai tujuan. Kerja sama dalam

organisasi mencakup semua aspek sumber daya yang dimiliki organisasi,

termasuk sumber daya manusia. Karakteristik sumber daya manusia menjadi

bagian terpenting karena sebagai penggerak aktivitas dalam suatu organisasi.

Dengan kerja sama yang baik, diharapkan masing-masing unit organisasi

dapat saling melengkapi dan mendukung tercapainya tujuan organisasi.

Tidak semua sumber daya yang dimiliki secara penuh di masing-masing

store. Faktor keterbatasan sumber daya inilah yang mendorong pentingnya

kerja sama sehingga masing-masing unit dapat saling memanfaatkan secara

optimal aktifitas ditingkat supervisor, senior dan merchandise (MD).

Pemanfaatan sumber daya antar store akan berdampak pada kebutuhan

saling bekerja sama. Meskipun beberapa pramuniaga dari counter lain,

tentunya harus mengikuti cara pelayanan. Misalnya cara pelayan penjualan

ada yang memakai nota, secara langsung, dan mencabut tag sensor matic

sebelum melakukan transaksi di kassa. Setiap pemimpin harus

mengembangkan kerja sama dilingkungan store sebagai suatu sistem. Setiap

komponen yang bergabung dalam setiap unit harus saling membantu dan

berusaha mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Namun demikian, faktanya

tidak semua divisi mampu bekerja sama dengan baik. beberapa diantaranya

justru tidak mampu menunjukan kekompakan dalam sebuah tim.

Objek penelitian yang dipakai oleh peneliti adalah pramuniaga pasar

modern Laris Ambarawa yang di perdayakan oleh para atasannya. Sebagai

atasan ataupun pemimpin dituntut memiliki kemauan dan kemampuan untuk

mengembangkan kompetensi, ketrampilan dan pengetahuannya dalam upaya

memberikan pelayanan yang berkualitas kepada pelanggan dan atasan.

Begitupun sebaliknya, seorang pemimpin dituntut mampu memberikan

12

pelayanan yang ramah, sopan, serta trampil sehingga dapat menyenangkan

orang lain.

Tuntutan efektivitas dan komitmen yang tinggi sangat diperlukan

sebagai konsekuensi pengembangan program pelayanan prima menuju

keberhasilan organisasi dan mampu untuk mempertahankannya di situasi

yang penuh dengan persaingan dagang yang semakin ketat.

1.2 Research Gap

Pandangan tetang konflik masih terdapat kontriversi, di satu sisi konflik

antar anggota organisasi dianggap merugikan, bentuk perlawanan, dan

ancaman bagi organisasi sehingga harus dihindari atau dihilangkan (Robbins,

2008). Disisi lain konflik tidak dapat dihindari, dan jika perlu diciptakan

untuk meningkatkan produktivitas kerja (Ivancevich, 2005). Terdapat dua

jenis konflik yaitu konflik yang berkaitan dengan hubungan atau relasi,

disebut konflik afektif.

Konflik substantif berkaitan dengan perbedaan ide, pandangan,

keputusan yang berkaitan dengan pelaksanaan tugas. Sedangkan konflik

afektif berkaitan dengan ketidakcocokan antar individu. Kedua jenis konflik

dapat berpengaruh positif atau negatif terhadap performa organisasi (Jehn &

Chatman, 2000). Pengaruh positif atau negatif, baik atau buruk, pada

organisasi tergantung pada persepsi seseorang terhadap konflik itu sendiri

(Amason, 1995; Jehn, 1995; Guera et al, 2005).

Penelitian tentang dampak konflik substantif atau tugas menjadi

perdebatan, konflik tugas biasanya dikaitkan dengan pengaruh positif pada

kelompok dan pengelolaan organisasi (Guerra et al (2005). Konflik tugas

berkaitan dengan kualitas ide dan inovasi (Amason, 1996), dapat

meningkatkan perdebatan konstruktif (Jehn et al, 1999), dan memfasilitasi

efektivitas pemanfaatan sumber daya organisasi. Namun penelitian lain

menunjukan bahwa konliflik tugas kemungkinan juga memiliki dampak

13

yang membahayakan organisasi (Guerra et all, 2005). Konflik dalam bentuk

apapun dapat membuat lingkungan kerja kurang nyaman, mengurangi

persepsi individu tentang kerja tim dan kepuasan kerja (Jehn et all, 1997),

meningkatkan kecemasan dan dampak yang lebih besar adalah membuat

karyawan meningggalkan kelompok (Jehn, 1995). Untuk itu, diperlukan

penyelesaian konflik (Ivancevich, 2005; Robbins, 2008). Istilah penanganan

konflik dinamakan resolusi konflik (Ivancevich, 2005), yaitu penanganan

konflik kerja sama.

Tugas dan tanggungjawab pemimpin sangat besar dalam kehidupan

organisasi yang semakin kompleks. Pemimpin adalah mereka yang bekerja

lebih efektif dalam lingkungan yang berubah dengan cepat dengan

membantu untuk memahami tantangan yang dihadapi oleh pemimpin dan

pengikut dan kemudian tepat menanggapi tantangan-tantangan untuk

menghasilkan solusi kreatif pada masalah-masalah yang kompleks (Bennis,

2001). Peran pemimpin dalam organisasi sangat strategis karena melalui

seorang pemimpin segala aktivitas organisasi dapat dilaksanakan secara

harmonis sesuai tugas dan fungsinya. Melalui pemimpin konflik dapat segera

diatasi, di pecahkan dan dicarikan jalan keluar. Seorang pemimpin yang

mampu menyelesaikan konflik, mengoptimalkan kerja sama tim dan

meningkatkan komitmen organisasi adalah yang memiliki jiwa dan semangat

yang adaptif.

Research gap 1, isu konlik dan kepuasan kerja

Hasil penelitian tentang hubungan konflik dan kepuasan kerja

tampaknya terdapat perbedaan. Hasil review dari beberapa penelitian tentang

kepuasan kerja berbanding terbalik dengan konflik, baik konflik personal,

interorganisasi maupun antar organisasi. Jehn (1995) meneliti karyawan, tim

menejemen dan kelompok kerja di perusahaan transportasi yang berkaitan

dengan manfaat konflik. Menurut Jehn (1995), konflik tidak dapat dihindari

14

dalm kelompok dan organisasi karena kompleksitas dan saling

ketergantungan. Hasil penelitian menunjukan bahwa konflik tugas

berpengaruh negatif terhadap kepuasan (-0.16, p <0.01).

kelompok yang melaksanakan tugas rutin, ketidaksepakatan tentang tugas

dapat merugikan tugas kelompok. Hasil penelitian tersebut sejalan dengan

penelitian Guera et al (2005) yang meniliti tentang konsekuensi jenis

konflik, substantif relasional, pada organisasi swasta dan pemerintah. Hasil

penelitian menunjukan bahwa konflik tugas pada organisasi swasta

berpengaruh negatif (-0.23) terhadap kepuasan kerja, sedangkan konflik

tugas pada organisasi pemerintah tidak berpengaruh(-0.10)terhadap kepuasan

kerja. Hal ini menandakan pola hubungan yang bertolak belakang. Jika ingin

kepuasan meningkat maka harus menekan tingkat konflik, dan sebaliknya

semakin tinggi tingkat konflik akan menurunkan tingkat kepuasan kerja

karyawan.

Perbedaan hasil penelitian tersebut merupakan bahan kajian penting

untuk mengembangkan pola hubungan antar konflik dan kepuasan kerja.

Diduga perbedaan hasil penelitian tersebut selain perbedaan latar belakang

objek, juga pandangan tentang konflik. Dan penlitian ini konflik di padang

sebagai fenomena yang pasti terjadi sehingga diupayakan bagaimana

menyelesaikannya. Dengan demikian, konlflik yang terjadi dalam organisasi

berkaitan dengan pelaksanaan tugas diharapkan mampu membentuk dan

meningkatkan kepuasan kerja karyawan. Secara empiris, belum ditemukan

penelitian memfokuskan pada hubungan resolusi konflik dan kepuasan kerja.

Dalam penelitian ini diajukan konsep yang mampu membentuk hubungan

positif antara resolusi konflik dan kepuasan kerja dengan mediasi gaya

kepemimpinan. Untuk itu, penelitian ini diharapkan mampu mengisi celah

tersebut dengan kajian pada resolusi konflik dan hubungannya dengan

kepuasan kerja.

15

Research Gap 2, Isu Konflik dan kerja sama tim

Dari hasil penelitian menunjukan terdapat perbedaan pendapat

terhadap hubungan konflik dengan kerja sama tim. Tjosvold (2006)

melakukan penelitian pada tim yang bertanggungjawab pada tugas produksi

ditiga kota industri yaitu di Guangzhou, Jinhua, dan Shenyang di wilayah

Cina. Penelitian ini ingin menguji hubungan antar tipe konflik (relasional,

dan tugas), pendekatan menejemen konflik (kerja sama, dan kompetisi) dan

efektivitas kerja sama tim. Hasil penelitian menunjukan bahwa konflik tugas

tidak dapat berpengaruh terhadap efektivitas kerja sama tim (0.07)

pendekatan kompetisi berpengaruh negatif (-0,18) terhadap efektivitas

kerja tim.

Research Gap 3, isu otonomi tugas dan kepuasan kerja

Otonomi tugas menjadi bagian yang penting dalam pelaksanaan

pekerjaan karena berkaitan dengan tanggugjawab hasil kerja. Hal ini berarti

bahwa setiap karyawan atau anggota organisasi mengembangkan otonomi

tugas yang harus dapat dipertanggungjawabkan (Piccolo & Colquitt, 2006).

Otonomi tugas dilakukan oleh karyawan dalam melaksanakan tugas jika

tidak menghambat pencapaian tujuan dan tidak mengurangi kualitas tugas

yang menjadi tanggujawabnya. Kebebasan melakukan kreasi dan inovasi di

tempat kerja yang berkaitan dengan tugas dan pekerjaannya harus didukung

oleh kesediaan karyawan menerima kritik dan masukan dari pihak lain,

terutama pimpinan, agar tetap dalam batas-batas kewenangannya.

Sesorang dapat tidak puas dengan pekerjaan tertentu dan

menganggapnya sebagai kondisi sementara, tetapi tidak puas terhadap

organisasi adalah sebagai suatu keseluruhan bersifat jangka panjang.

Memiliki otonomi berarti mendapat kebebasan mengembangkan pola dan

strategi dalam menyelesaikan tugas atau pekerjaan yang didasarkan pada

kreativitas, pengalaman dan dari anggota organisasi.

16

Penelitian dahulu tentang hubungan antar otonomi tugas dan

kepuasan kerja juga terdapat pebedaan. Chan et al (2004) memiliki tentang

kepuasan kerja dan otonomi tugas dari jurnalis di Shanghai China. Latar

belakang penelitian Chan et all (2004) ini adalah bahwa kepuasan kerja

karyawan menjadi bagian yang terpenting dan berpengaruh terhadap efisiensi

dan produktivitas organisasi.

Beberapa penelitian menunjukan pengaruh negatif kepuasan kerja

terhadap otonomi tugas, namun disisi lain kepuasan kerja berhubungan

positif terhadap otonomi tugas. Hasil penelitian Chan et all (2004)

menunjukan bahwa otonomi tugas berhubungan positif terhadap kepuasan

kerja ( 0,356)

Penelitian lain dilakukan oleh Ali & Baloch (2010) pada perusahaan di

pakistan. Tujuan penelitian ini adalah untuk menginvestigasi faktor–faktor

yang signifikan berpenagruh terhadap kepuasan kerja dan tingkat turnover

karyawan. Hasil penelitian menunjukan otonomi tugas berhubungan dengan

positif (0,43) dengan kepuasan kerja. Sementara itu, Morris & Venkatesh

(2010) meneliti pegawai di perusahaan industri telekomunikasi tentang

kharakteristik tentang pekerjaan dan kepuasan kerja. Kerakteristik pekerjaan

meliputi signifikansi tugas, identitas tugas, variasi ketrampilan, otonomi, dan

umpan balik. Hasil penelitian otonomi tugas tidak berpengaruh (0,09)

terhadap kepuasan kerja. Hasil penelitian dari Morris dan Venkatesh (2010)

ini identik penelitian Galup et al (2008) tentang pengaruh otonomi tugas dan

kepuasan kerja pegawai tetap dan pegawai tidak tetap di Amerika Serikat.

Hasil penelitian tersebut menunjukan bahwa hubungan antara otonomi tugas

dan kepuasan kerja masih menjadi pertentangan sehingga perlu dilakukan

penelitian lanjutan. Pembuktian hasil penelitian tentang hubungan kedua

variabel ini menjadi pelengkap dan pendukung penelitian-penelitian

sebelumnya.

17

Temuan hasil penelitian tentang hubungan resolusi konflik dan

otonomi tugas terhadap kerja sama tim serta kepuasan kerja. Dengan

demikian, hasil penelitian ini akan memberikan kontribusi empiris tentang

pola hubunagn kedua variable tersebut dilingkungan organisasi khususnya di

pasar ritel modern.

Table 1.1

Research Gap terhadap Isu yang berhubungan dengan hubungan

substantif, kerja sama tim, otonomi tugas, dan kepuasan kerja

No Peneliti Temuan

1 Jehn (1995); dan Guerra et

all (2005)

Lambert et all (2007)

Konflik substantif berpengaruh negatif

terhadap kepusana kerja, dengan kata

lain, konflik substantif akan menurunkan

kepuasan kerja.

Konflik substantif berpengaruh positif

terhadap kepuasan kerja, atau konflik

substantaif akan meningkatkan kepuasan

kerja

2 Tjosvold et all (2006); dan

aritzeta et all (2005)

Firumo (2009)

Konflik substantif atau konflik tugas

tidak berperngaruh terhadap kerja sama

tim

Konflik substantif berpengaruh positif

terhadap kerja sama tim, atau konflik

substantif akan meningkatkan kerja sama

tim.

3 Chan et all (2004); dan Ali

dan Baloch (2010);

Morris & Venkatech

(2010); Galup et all (2008)

Otonomi tugas berpengaruh terhadap

kepuasan kerja, atau otonomi tugas akan

meningkatkan kepuasan kerja.

Otonomi tugas tidak berpengaruh

terhadap kepuasan kerja.

Sumber: beberapa hasil penelitian

1.3 Fenomena Manajemen

Kehidupan dalam organisasi baik di bidang bisnis maupun di non-

bisnis pasti terdapat dinamika dari orang-orang yang ada didalamnya, dan

18

bentuk dinamika itu salah satunya dapat berupa konflik. Menurut Robbins

(2008) sebuah konflik dimulai ketika suatu pihak memiliki persepsi bahwa

pihak lain telah mempengaruhi secara negatif, atau akan mempengaruhi

secara negatif, sesuatu yang menjadi kepedulian atau kepentingan pihak

tertentu.

Hal ini menggambarkan suatu titik dalam kegiatan yang sedang

berlangsung ketika sebuah interaksi berubah menjadi konflik antar pihak.

Konflik yang terjadi didalam organisasi dapat disebabkan adanya ketidak

selarasan tujuan, perbedaan interpretasi fakta, dan ketidaksepahaman yang di

sebabkan oleh espektasi perilaku. Aktualisasi konflik bisa dimulai dari

penolakan dan ketidak sepahaman yang tidak terlihat sampai pada bentuk

yang nyata (terang-terangan), sedangkan konflik dapat bersifat disfungsional

dan fungsional. Konflik yang disfungsional yaitu adanyan pertentangan

kelompok yang dapat mengurangi dan merugikan kinerja organisasi

(Luthans,2006), dan berdampak pada lemahnya aktivitas organisasi. Jika hal

ini dibiarkan, berakibat rendahnya tingkat komitmen karyawan terhadap

organisasi. Komitmen yang rendah pada akhirnya berakibat pada aktivitas

organisasi yang kurang efektif. Dalam jangka panjang, lemahnya komitmen

dan efektivitas organisasi dapat menyebabkan pemanfaatan sumber daya

menjadi tidak efisien dan pada akhirnya merugikan organisasi. Harapannya,

konflik antar-fungsi dalam organisasi dapat dikelola dengan baik oleh

pimpinan sehingga dapat meningkatkan kepuasan, komitmen dan efektivitas

organisasi.

Konflik fungsional merupakan konfrontasi kelompok yang dapat

meningkatkan dan menguntungkan kinerja organisasi (Luthans,2006), akan

tercipta pola hubungan antar-fungsi jika konflik tersebut mampu diurai dan

dikelola oleh pimpinan melalui strategi kepemimpinan adaptif, yaitu

pemimpin yang mampu menyesuaikan keinginan-keinginan individu agar

19

menjadi kekuatan untuk mencapai tujuan organisasi. Cara penanganan

konflik dapat dikatakan dengan istilah resolusi konflik.

Potensi konflik substantif di pasar modern Laris Ambarawa dapat

terjadi pada supervisor, merchandise (MD), pramuniaga, sampai pada

helper. Konflik substantif dapat disebabkan oleh ketidaksepahaman dalam

pengambilan keputusan.

1.4 Masalah penelitian

Berdasarkan research gap dan fenomena managemen dapat

dirumuskan masalah sebagai berikut:

1. Dari research gap ditemukan adanya berbagai kontradiksi teoritis

hasil penelitian mengenai konflik dalam hubungannya dengan kerja

sama tim dan kepuasan kerja dan otonomi tugas

2. Berdasarkan fenomena menejemen bahwa peluang terjadinya konlik

substantif semakin besar yang disebabkan adanya keterbatasan

sumber daya organisasi. Selain itu, kriteria untuk mencapai

perusahaan yang berkualitas baik dibutuhkan peran seorang

pemimpin yang berkomitmen tinggi serta kerjasama tim dalam

melaksanakan tugas produktivitasnya.

Penelitian ini berbeda dengan penelitian-penelitian yang sebelumnya,

karena penelitian ini akan menjelaskan pentingnya resolusi konflik

substantif, komitmen dan efektivitas organisasi terhadap kepuasan kerja

karyawan dengan otonomi tugas sebagai variable moderating pada

karyawan Laris Ambarawa. Oleh karena itu, permasalahan penelitian yang

diajukan dalam penelitian ini adalah:

“ Bagaimana peran organisasi dan pemimpinnya dalam penanganan konflik

substantif komitmen dan efektifitas organisasi dengan otonomi tugas sebagai

variable moderating serta implikasinya terhadap kepuasan kerja?”

20

1.5 Pertanyaan Penelitian

Penelitian ini bertitik tolak adanya masalah kontroversi konflik dalam

organisasi. Berdasarkan masalah penelitian yang diajukan diatas, dalam

penelitian terdapat beberapa pertanyaan:

1. Apakah resolusi konflik yang baik memiliki pengaruh yang positif

terhadap kepuasan kerja?

2. Apakah dengan adanya otonomi tugas sebagai variable moderat dapat

memperkuat pengaruh resolusi konflik yang baik terhadap kepuasan

kerja?

3. Apakah komitmen organisasi yang tinggi memiliki pengaruh yang

positif terhadap kepuasan kerja?

4. Apakah dengan adanya otonomi tugas sebagai variable moderat dapat

memperkuat pengaruh komitmen organisasi yang tinggi terhadap

kepuasan kerja?

1.6 Tujuan Penelitian

Tujuan penelitian ini adalah untuk menguji:

1) Mengetahui seberapa besar resolusi konflik substantif yang baik dapat

memengaruhi kepuasan kerja melalui otonomi tugas sebagi variable

moderating.

2) Untuk mengetahui seberapa besar komitmen organisasi yang tinggi

dengan otonomi tugas sebagai variabel moderating memengaruhi

kepuasan kerja karyawan bagian pramuniaga Laris Ambarawa.

21

1.7 Manfaat penelitian

Adapun manfaat dari penelitian ini adalah:

1. Manfaat teoritis

Hasil penlitian ini dapat diperguankan sebagai kontribusi literatur

mengenai menejemen khususnya peningkatan kinerja karyawan, dari

hasil studimenejemen sumberdaya manusia.

2. Manfaat praktis

Penelitian ini dapat bermanfaat bagi perusahaan untuk meningkatkan

kemampuan karyawan bagian pelayan toko modern Laris Ambarawa

berkaitan dengan faktor-faktor yang dijadikan variable penelitian