budapesti m Űszaki És g e pÉnzÜgyek tanszÉk · bme pénzügyek tanszék integrált...

BUDAPESTI MŰSZAKI ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI EGYETEM PÉNZÜGYEK TANSZÉK

Név: Lerner Zsuzsanna

Neptun kód: T7CY6O

Kar, szak: GTK, gazdálkodási szakos közgazdász,

Kontrolling szakirány

Évfolyam: IV. évfolyam

Tantárgy: Vezetői számvitel KG

Téma: önálló kutatási téma, esszé-dolgozat

Dátum: 2007. június 5.

Integrált teljesítménymérés

BME Pénzügyek Tanszék Integrált teljesítménymérés

1

Tartalomjegyzék

I. Hagyományos vs. integrált teljesítménymérési módszerek 2

I. 1. A hagyományos és az integrált teljesítménymérési módszerek

összehasonlítása 5

I. 2. Mi indokolja az integrált teljesítménymérési módszerek bevezetését és

alkalmazását? 5

II. Az integrált teljesítménymérési módszerek bemutatása 10

II. 1. A Balanced Scorecard 11

II. 2. Az erre épülő egyéb teljesítményértékelő mutatószámok 16

III. Esettanulmányok 22

III. 1. Magánszektor: „Fannie Mae” 22

III. 2. Nonprofit szervezet: „May Intézet” (Massachussets Állam) 24

III. 3. Közigazgatási szervezet: „Charlotte” város (North Carolina) 26

III. 4. Egészségügyi szervezet: „Montefiore kórház” (Bronx, New York) 28

IV. Összegzés 31


2

I. Hagyományos vs. integrált teljesítménymérési módszerek

„ A(z üzleti) teljesítménymenedzsment egy olyan kifejezés, amelyet a világ vezető vállalatainak felsővezetői gyakran

használnak azon vezetési folyamatok és rendszerek megnevezésére, amelyeket vezetőként a teljesítmény

és a teljesítménymérés fejlesztése érdekében használnak.” Business Performance Management:

Current State of the Art, CSM & Hyperion, 2004

I. 1. A hagyományos és az integrált teljesítménymérési módszerek összehasonlítása

Legyen szó hagyományos vagy integrált teljesítménymérési módszerekről, egy alapvető

kérdést már rögtön az elején tisztáznunk kell. Mit is jelent pontosan a teljesítménymérés, és

mi a kapcsolata a vállalati értékkel.

Még napjainkban is elmondható az az általános jelenség, hogy a pénzügyi mutatók

dominanciája jellemzi a vállalatok irányítását, azaz a vállalatok nagyrésze kizárólag pénzügyi

mutatókat használ a vállalatirányításban. Ezzel egyidejűleg a tervezési rendszer egyik legfőbb

hibájaként említhető, hogy a tervezés során nem a hosszú távú értéknövelésre koncentrálnak. 1

A teljesítménymérés és -értékelés irodalmát áttekintve feltűnik, hogy nagyon sok esetben a

controlling helyett teljesítménymérést és –értékelést is nyugodtan be lehetne helyettesíteni.

Bodnár Viktória a controlling vezetési megközelítéséről írt megfogalmazását szeretném

ismertetni ezzel kapcsolatban. Ebben kifejti, hogy a controlling funkciója, hogy „lehetővé

tegye a szervezeten belüli döntésekben az eredményorientáltság érvényesülését, a mindennapi

döntések összekapcsolását a szervezetek piaci, üzleti sikerességével. (…) Az eredményesség

és a hatékonyság a szervezet céljainak teljesülésével mérhető, a mérés elsődleges eszköze

pedig a célok és a tényleges működés alakulásának pénzértékben való kifejezése, a

számvitel.”. 2

Wimmer Ágnes „A rendszerszintű teljesítménymérés és a teljesítménymérési rendszerek”

című dolgozatában az értékteremtő folyamatok támogatása szempontjából vizsgálja a

teljesítménymérési rendszereket. A szerző azt tekinti az értékteremtő folyamatokat támogató

teljesítménymérési gyakorlatnak, amely

• „döntéstámogatás-orientált;

• mind a tartalom, mind a felhasznált információk tekintetében többszempontú,

kiegyensúlyozott;

1 Vezetői információs rendszerek, Vas György, Menedzsment kontroll (Controlling), Corvinus Egyetem, Budapest, 2006 2 Székely Ákos: A teljesítménymérés és –értékelés magyarországi gyakorlata, Ph.D. értekezés, Budapest, 2005., 41.oldal


3

• konzisztens, vagyis a vállalat számára fontos (döntéshozók számára hasznos)

stratégiai célokat támogató információkat tartalmaz”. 3

A magyarországi teljesítménymérési gyakorlattal kapcsolatos megállapításai közül a

legfontosabbak a következők:

• A hangsúly az utólagos ellenőrzésen van.

• A hagyományos pénzügyi-számviteli, költség-alapú teljesítménymérési

módszerek túlsúlya a jellemző.

• A minőség fontos versenytényező, ugyanakkor a mérés a végeredményre

koncentrál.

• Az idő és a rugalmasság, mint versenytényező nem jelentős, az erre vonatkozó

mutatók használata nem gyakori.

• A belső, pénzügyi információk dominálnak, a szubjektív információk szerepe

nem jelentős.

• A hagyományos mutatók esetében (költség, kihasználtság) a túlmérés a

jellemző, míg az új versenytényezők (minőség, idő, kiszolgálási színvonal)

esetében alulmérés a jellemző.

Összegzésül tehát elmondható:

• A teljesítménymérési módszerek a stratégiához nem nagyon kapcsolódnak.

• A teljesítménymérési gyakorlat nem nyújt megfelelő támogatást az értékteremtő

folyamatokkal kapcsolatos döntésekhez.

• A sikeres vállalatokat az értékteremtő folyamatokat támogató gyakorlat jellemzi. 4

A teljesítménymérés és –értékelés és a vállalati alrendszerek tekintetében először arra a

kérdésre keresi a választ, vajon milyen a teljesítménymérés és –értékelés viszonya.

A teljesítmény mérésének és –értékelésének is meghatározott logikai sorrendje van. A

kontrollfolyamathoz hasonlóan egy örök körforgásnak, szabályos ciklusnak fogható fel.

3 Székely Ákos: A teljesítménymérés és –értékelés magyarországi gyakorlata, Ph.D. értekezés, Budapest, 2005., 45.oldal 4 Wimmer Ágnes: Teljesítménymérés a stratégia szolgálatában – iparági tapasztalatok, Budapest : Budapesti Közgazdaságtudományi és Államigazgatási Egyetem, 2004.


4

A teljesítmény mérése a tényértékek összegyűjtéséből, megfelelő csoportosításából és a kívánt

célértékekkel való összehasonlításból áll. A teljesítmény értékelése annak az eldöntése, vajon

a tényértékek és a tervértékek viszonya a megfelelő-e, szükséges-e beavatkozni, s ha igen

milyen irányban. Ehhez szorosan csatlakozik a célértékek esetleges módosítása is.

1. ábra: A teljesítménymérés és –értékelés szervezeti ciklusa 5

A tényértékek mellett a tervértékek összegyűjtése és csoportosítása, az összehasonlíthatóság

biztosítása még nem az értékelés része. Az értékelés több annál, minthogy a célértékek és a

tervértékek különbségét meghatározzuk. Ez még a mérés része. Az értékelés ott következik

be, hogy az eltérések okait is feltárjuk, és beavatkozunk.

A teljesítményértékelés a mérési folyamat része, amennyiben az adatok strukturálását jelenti.

Azonban jelen esetben arról a szervezeti folyamatról van szó, amelyben következtetéseket is

levonnak. Ez a vezetési célú teljesítményvizsgálat már a teljesítményértékeléshez tartozik.

A teljesítménymérés és –értékelés megfelelő működésének sikerkritériuma, hogy a mérés és

az értékelés egyensúlyban legyen. A ciklus így érheti el az igazi célját, a teljesítmény

5 Székely Ákos: A teljesítménymérés és –értékelés magyarországi gyakorlata, Ph.D. értekezés, Budapest, 2005., 57. oldal


5

növelését. Azonban a teljesítménymérés és –értékelés kötött ciklusát a vállalati gyakorlatban

nagyon gyakran nem tartják be. 6

I. 2. Mi indokolja az integrált teljesítménymérési módszerek bevezetését és alkalmazását?

A kérdésre alapvetően az elmúlt évtizedekben megjelenő új fogalom, az úgynevezett

„szellemi tőke”, vagy ahogy gyakran nevezik a „vállalat láthatatlan vagyona” ad választ. Az

alábbiakban részletesen kifejtésre és megmagyarázásra kerül a fenti fogalom.

"Egy szervezet erőforrásai és képességei csak akkor válhatnak versenyelőnnyé, ha a

menedzsment képes azokat felismerni, hatékonyan alkalmazni és fejleszteni. Felvetődik a

kérdés, hogyan ragadható meg az emberi erőforrás, mint a szervezet stratégiai erőforrása, és

hogyan lehet az egyéb immateriális eszközöket, pl. a tartós vevőkapcsolatokat értékelni,

fejleszteni, a külső s belső érintetteket ezen eszközök állapotáról informálni, a szervezet

vagyonában megjeleníteni. Ezek a kérdések hosszú idő óta foglalkoztatják a közgazdászokat,

az üzletembereket, a menedzsereket, és a számviteli szakembereket.” 7

Az alábbiakban lehetőségeket mutatok be a fenti kérdés megválaszolására, illetve különböző

módszerek segítségével fogom dolgozatomban ismertetni, hogyan mérhető és értelmezhető a

szellemi tőke, valamint azt, milyen hatása van a 21. század vállalatinak működésére, és

milyen kulcsfontosságú sikertényezőket szolgáltat a szervezetek működése során.

A szellemi tőke fogalma és összetevői

A szellemi tőkére nincs általánosan elfogadott definíció. Az első általánosan elfogadott

fogalom Stewart-tól származik, amely szerint a „hasznos tudás összessége”. Ebbe –

magyarázata szerint – beletartoznak a szervezeti folyamatok, technológiák, eljárások, az

alkalmazottak képességei, a vevőkről, szállítókról, érintettekről szerzett információk.

Más definíciók a szervezet számára fontos képességeken, tapasztalatokon és egyéb

tudásformákon keresztül próbálják a fogalmat leírni. Az egyik legteljesebb megfogalmazás

Brooking-féle definíció, amely szerint „a szellemi tőke az immateriális javak azon

kombinációját jelöli, amely a szervezetet működőképessé teszi.” A fogalom-meghatározás

három fontos eleme, hogy a szellemi tőke

• tudásalapú

• nem egyértelműen definiálható formájú

6 Székely Ákos: A teljesítménymérés és –értékelés magyarországi gyakorlata, Ph.D. értekezés, Budapest, 2005., 57-59. oldal 7 Dr. Gyökér Irén – Finna Henrietta, Teljesítménymenedzsment KG, Oktatási segédanyag Közgazdász hallgatók számára, Budapest, 2006.


6

• és a szervezet szempontjából hasznos.

Sveiby, K. E. az immateriális javak osztályozásán túl egy olyan mérési módszer kidolgozását

tűzte ki célul, amely minden immateráliákkal rendelkező vállalat, de a különösen tudásalapú

vállalatok esetében nyújt hatékony módszert ezen láthatatlan javak feltárására és a kapcsolódó

menedzsment döntések megalapozására. 8 Ezt a módszert a későbbiekben részletesen be is

fogom mutatni.

A szellemi tőke mérése, mérési módszerei

A szellemi tőke pénzben kifejezett értékének meghatározása nem könnyű feladat. Jelentős

számú olyan módszert ismerünk, amelyek az immateriáliák pénzben kifejezett értékét

kívánják meghatározni.

A szellemi tőke értékének a mérésére két fő irány alakult ki. Az egyik a hagyományos

számviteli rendszer és pénzügyi kalkulációk kereteinek továbbfejlesztésével kereste a

megoldást, a másik módszer ezt a láthatatlan vagyont természetes összetevőinek mennyiségi

jellemzői alapján közelítette.

1. A hagyományos számviteli rendszer és pénzügyi kalkulációk kereteinek

továbbfejlesztését célzó módszerek

Az alábbiakban röviden ismertetem csoportosításukat, viszont részletezésük nem tartozik a

dolgozatom témakörébe. Ezek módszerek három alapvető elven működnek:

• 1.a A szellemi tőke mérésének direkt módszerei (analitikus eljárás)

• I.b. Piaci érték alapú módszerek

• I.c. Az eszközök megtérülésére („Return on Asset”- ROA) építő módszerek

A láthatatlan vagyon természetes összetevőinek mennyiségi jellemzői alapján kialakuló

módszerek

2. A szellemi tőke mutatószámokra („scorecard”) építő értékelési módszerei

Ezen módszerek annyiban hasonlítanak az első módszercsoporthoz, hogy a szellemi tőke vagy

immateriális eszközök részelemeire koncentrálnak, és azok állapotát írják le. Abban viszont

jelentősen különböznek, hogy nem kívánnak pénzértéket hozzárendelni, hanem az elemek

egyes jellemzőinek, mérőszámának bemutatásával – mutatószámrendszerbe foglalva, vagy

grafikusan ábrázolva – tájékoztatják az érdekelteket a pénzügyi mutatókat meghatározóan

befolyásoló szellemi javak állapotáról.

8 Dr. Gyökér Irén – Finna Henrietta, Teljesítménymenedzsment KG, Oktatási segédanyag Közgazdász hallgatók számára, Budapest, 2006. alapján


7

Egyes módszerek aggregált mutatót, indexet is képeznek. Ezen módszertan a Norton-Kaplan-

féle kiegyensúlyozott mutatószámrendszer („Balance Scorecard”) alapelveire épül, amelyben

egy vállalat stratégiájának megvalósítását szolgáló tényezőket és az üzlet pénzügyi

sikerességét jellemző tényezőket mutatják be. 9

A dolgozat további részében ezen módszerek részletes ismertetésére kerül sor. Ehhez persze

elengedhetetlen a „tudásszervezet mérlegének” bemutatása, azaz a látható és a láthatatlan

vagyon megjelenése a mérleg struktúrájában, felépítésében, hiszen erre az elképzelésre

épülnek a fent említett megközelítések is. A következő 2 ábra szemlélteti ezt.



8

18

Átalakul a tőkeszerkezet

Láthatóvagyon

Láthatatlan (felszín alatti) vagyon

Ügyféltőke(A vevőkkel, a beszállítókkal és a kör-nyezettel kiépített tartós ügyfélkapcso-

latok, a kialakított piaci arculat, stb.

Rövid lejáratú kötelezettségekHosszú lejáratú kötelezettségek

Eszközözök Források

Vállalat eladások

esetén goodwillként

láthatóvá válik

Munkatársak kompetenciája(Az a képesség, hogy az emberek

dologi, vagy eszmei vagyonthozzanak létre)

Szervezeti tőke(A menedzsment színvonala, jobb

módszerek, szabadalmak, elméletek,

modellek, számítástechnikai és admi-

nisztratív rendszerek, vállalati kultúra,

új termékek tervei, stb.)

Az eszközoldalon a „tőke” szó a fogalmak terjedését tükrözi. A „tőke” szó klasszikusan a forrás oldalhoz illik.

Immateriális javak(Szoftverek, vagyonértékű jogok, stb.)

Tárgyi eszközök(Számítógépek, helységek, stb.)

Vevőállomány

Pénzeszközök

Részvényesek láthatósaját tőkéje

Részvényesek láthatatlan saját tőkéje

(Ki nem mutatott eredmény)

Immateriális kötelezettségek(Peres ügyek, tartós foglalkoztatás kötelezettségei, termék és

szolgáltatásminőség iránti

elkötelezettség, népszerűsítési és hirdetési kényszer.)

2. ábra: Átalakuló tőkeszerkezet 10

10 Boda György: Gyakorlati kontrolling (ppt), A vállalat értéke, 2006.


9

19

Melyik vagyonérték az igazi?

Szám-vitel által mért

vagyonérték

Szám-vitel által mért

vagyonérték

DCF alapon mért

vagyonérték

DCF alapon mért

vagyonérték

LáthatóvagyonLáthatóvagyon



Ügyféltőke(A vevőkkel, a beszállítókkal és a kör-

nyezettel kiépített tartós ügyfélkapcso-latok, a kialakított piaci arculat, stb.

Ügyféltőke(A vevőkkel, a beszállítókkal és a kör-

nyezettel kiépített tartós ügyfélkapcso-latok, a kialakított piaci arculat, stb.

Rövid lejáratú kötelezettségekRövid lejáratú kötelezettségekHosszú lejáratú kötelezettségekHosszú lejáratú kötelezettségek

Eszközözök Források

Vállalat eladások esetén goodwillként láthatóvá válik





















VevőállományVevőállomány

PénzeszközökPénzeszközök

Részvényesek láthatósaját tőkéjeRészvényesek láthatósaját tőkéje

Részvényesek láthatatlan saját tőkéje


Részvényesek láthatatlan saját tőkéjeRészvényesek láthatatlan saját tőkéje


Immateriális kötelezettségek(Peres ügyek, tartós foglalkoztatás

kötelezettségei, termék és

szolgáltatásminőség iránti elkötelezettség, népszerűsítési és

hirdetési kényszer.)

Immateriális kötelezettségek(Peres ügyek, tartós foglalkoztatás

kötelezettségei, termék és

szolgáltatásminőség iránti elkötelezettség, népszerűsítési és

hirdetési kényszer.)

3. ábra: A vagyonérték átalakulása 11

11 Boda György: Gyakorlati kontrolling (ppt), A vállalat értéke, 2006.


10

II. Az integrált teljesítménymérési módszerek bemutatása

Az alapvető mérési módszerek ebben a fejezetben részletesen kifejtésre kerülnek:

nemzetközi kitekintést adok ezeknek a modelleknek a kialakulásáról és alkalmazásáról.

A teljesítménymodellek alapját a Teljesítmény Prizma meglátásai, megállapításai adják.

4. ábra: A Teljesítmény Prizma 12

Jelen dolgozatban a legfontosabbnak ítélt négy modell kerül bemutatásra. Míg a „Skandia

Navigator”, az „Intangible Asset Monitor (IAM)” vagy a „Wissensbilanz” egyszerűbb,

átláthatóbb módszert mutat be, a Balanced Scorecard ennél jóval bonyolultabb, komplexebb

teljesítménymenedzsment eszköz, ezért bemutatásának és gyakorlati alkalmazásának egy

külön fejezetet szentelek. Számos könyv íródott már ebben a témában, és számtalan előnyét,

alkalmazásának pozitív hatásait hosszú-hosszú oldalakon keresztül lehetne részletezni és

kifejteni. A harmadik fejezetben esettanulmányokon keresztül kísérhetjük figyelemmel

alkalmazását.

Fontos meglátni, hogy ezek a modellek konkrét gyakorlati útmutatást nyújtó módszerek azon

vállalatok számára, akik a versenyképességük fenntartása és növelése érdekében egyéni,

csoportszintű vagy vállalati teljesítményüket mérni, és - ezt az eredményt visszacsatolva -

működésüket javítani akarják. Mindegyik módszer elveti a pénzügyi mutatószámok

elsődlegességét. Azt bizonyítják, hogy a bár maximális teljesítmény a pénzügyi mutatókban

jelentkezik a legszemléletesebben, a pénzügyi mérőszámok nagyságát a vevők és az

12 http://www.benchmarking.hu/teljesitmeny_mgmt/telj_prizma1.html


11

alkalmazottak (emberek), a működési folyamatok és a tanulás-fejlődés képessége határozza

meg. 13

II. 1. A Balanced Scorecard

A Balanced Scorecard kialakítását az ösztönözte, hogy a meglévő, elsősorban pénzügyi

jellegű mutatókra épülő teljesítménymérési megközelítések elavultak. A kutatók ráadásul úgy

gondolták, hogy azok megakadályozzák a vállalatokat abban, hogy értéket teremtsenek.

A BSC a múlt teljesítményét tükröző pénzügyi mutatókat olyan mutatókkal egészíti ki,

amelyek a jövő teljesítményét leginkább befolyásoló tényezőkről (a teljesítményokozókról)

nyújtanak információt. A BSC céljait és mutatóit a vállalat küldetéséből és stratégiájából kell

levezetni.

A BSC az összefoglaló jellegű pénzügyi mutatókon túlra is kiterjeszti az üzleti egységek

célrendszerét. Segítségével a vállalatvezetők megmérhetik, hogy üzleti egységeik miképpen

teremthetnek értéket a jelenlegi és jövőbeli fogyasztók számára, hogy milyen területeken kell

javítaniuk képességeiket, továbbá, hogy milyen befektetésekre van szükség – az emberek, a

rendszerek és az eljárások terén – a jövőbeli teljesítmény javítása érdekében. A BSC – bár a

pénzügyi nézőpont révén a rövidtávú eredményességet is szem előtt tartja – világosan felfedi

azokat a tényezőket, amelyek leginkább befolyásolják a kiemelkedő hosszú távú pénzügyi

eredményességet és versenyképességet.

Miben különbözik a BSC a többi teljesítménymenedzsment modelltől?

A BSC a szervezet jövőképét és stratégiáját fordítja le egy olyan átfogó mutatószám-

rendszerre, amely egyben kijelöl egy stratégiai teljesítményértékelési és vezetési rendszer

keretet is. A BSC is a pénzügyi célok elérésére helyezi a hangsúlyt, de tartalmazza azokat a

tényezőket (az úgynevezett teljesítményokozókat) is, amelyek a pénzügyi célok eléréséhez

vezetnek. A BSC négy egyenértékű szempontot vesz figyelembe: pénzügyi teljesítmény,

vevők, működési folyamatok, tanulás és fejlődés. A BSC képessé teszi a vállalatokat, hogy

nyomon kövessék pénzügyi eredményeiket, és ezzel egyidejűleg figyelemmel kísérhessék a

jövőbeli növekedéshez szükséges új képességek és nem anyagi jellegű erőforrások

kialakításának és megszerzésének folyamatát.

A BSC egyik legfőbb érdeme, hogy általánosan elfogadottá tette az egyensúlyi dimenziók

fontosságának koncepcióját. Ezt elsősorban a mutatók kiválasztásán és a területekhez



12

rendelésén keresztül éri el. Rendkívül fontos, hogy a BSC nyilvánvalóvá teszi a hagyományos

pénzügyi szemléletű vezetés korlátjait a valós üzleti folyamatok befolyásolása tekintetében.

A mutatók közötti egyensúly fő területei:

• Rövid távú és hosszú távú mutatók

• Pénzügyi és nem pénzügyi mutatók

• Visszatekintő és elemző mutatók

• Kvantitatív és kvalitatív mutatók

• Eredménymutatók és teljesítményokozók

• Általánosan használt és vállalat-specifikus mutatók

A Balanced Scorecardnak további előnyös tulajdonsága, sajátossága, hogy mutatói a szervezet

stratégiájához kapcsoltak. 14

A BSC és a kritikus vezetői folyamatok

A BSC nem csupán egy taktikai vagy operatív mutatószám-rendszer, hanem egy olyan

stratégiai menedzsment-rendszer, amelynek segítségével a vállalatok hosszabb távon képesek

megvalósítani a stratégiájukat. A BSC mérésközpontúsága segít a kritikus vezetési

folyamatok végrehajtásában. Ezek a vezetési folyamatok a következők:

• A jövőkép és a stratégia tisztázása és intézkedésekké alakítása

• A stratégiai célok és mutatók összekapcsolása és kommunikálása

• A tervezés, az elvárások rögzítése és összehangolása a stratégiai intézkedésekkel

• A stratégiai visszacsatolás és tanulás elősegítése

A Balanced Scorecard alkalmazhatósága és a belőle származó előnyök

Amennyiben a Balanced Scorecardot megfelelő környezetben, hatékonyan alkalmazzák,

számos előnyt biztosít a vállalatoknak. Ilyenek például:

• A komplexitás nagyfokú csökkentése: a különböző mutatószámokat négy nagy

csoportba rendezve, számukat 4-5-re csökkentve átláthatóvá válik a vállalat

teljesítménye (eredményei és teljesítményokozói).

• A stratégia lefordítása mutatószámokká: a megfoghatatlan, vállalati szintű jövőképből

és stratégiából megfogható, a vállalati, csoportszintű, végül pedig egyéni szintre

lebontott, konkrét célkitűzések kialakítása.



13

• A mutatószámok (és így az egyes vállalati célok, területek, folyamatok) közötti

hatásbeli összefüggések feltárása: az egymásra hatások kimutatása megkönnyíti a

szervezet működésének megértését, és így elősegítik a maximális teljesítmény elérését

A BSC ezáltal nem csak egy teljesítményértékelési rendszer, hanem egy integrált irányítási

és vezetési rendszer. Arra kell felhasználni, hogy a vállalat egy új irányítási és vezetési

(menedzsment-) rendszert vezessen be. 15

A Balanced Scorecard modellje

5. ábra: A BSc modellje 16

A BSc-mutatók egyensúlyt teremtenek a tulajdonosok és a vevők számára fontos külső

mutatók, valamint a kritikus működési folyamatokat és a fejlődési-tanulási kapacitást jellemző

belső mutatók között.

A mutatószám-rendszer kiegyensúlyozott, hiszen egyaránt tartalmaz eredménymutatókat (a

múltbeli erőfeszítések eredményét) és a jövőbeli teljesítményt jelző elemeket.

15 Dr. Gyökér Irén – Finna Henrietta, Teljesítménymenedzsment KG, Oktatási segédanyag Közgazdász hallgatók számára, Budapest, 2006. alapján 16 Boda György: Gyakorlati kontrolling (ppt), A Balance Scorecard, 2006. alapján

Pénzügyi nézőpont Hogyan ítélik meg a tulajdonosok a

vállalat pozícióját?

Tőkemegtérülés, jövedelmezőség, árbevétel, cash-flow. kintlévőségek,

működési költségek

Működési folyamatok Hogyan segítik elő a vállalati

folyamatok a stratégiai célok elérését?

Termék, szolgáltatás minősége, hatékonyság, ciklusidők, átfutási

idők

Vevői nézőpont Hogyan ítélik meg a vevők a vállalat

teljesítményét?

Vevői elégedettség, piaci részesedés,

jó vevőkapcsolatok

Tanulási és növekedési lehetőségek Hogyan őrizhető meg a vállalat fejlődési képessége, biztosítható a célok jövőbeni

elérése?

Fejlesztés, innováció mértéke, munkatársak elégedettsége,

munkatársak egyéni teljesítménye

Vízió, Küldetés,

és Stratégia


14

Kiegyensúlyozott azért is, mert objektív, könnyen számszerűsíthető eredménymutatókat és

szubjektív, némileg az egyéni megítéléstől függő, az eredményt befolyásoló tényezőket

(teljesítményokozókat) egyaránt figyelembe vesz.

A BSC minden egyes mutatószáma esetében a „scorecardra” a következők kerülnek fel:

• A stratégiai cél kvalitatív megfogalmazása

• A mérésre szolgáló mutatók definiálása

• Az elvárás (számszerűleg kifejezett célkitűzés, 3-5 évre előre)

• Intézkedések (lehetőleg határidővel és felelőssel) 17

A BSc 4 dimenziója

A BSc négy nézőpontját inkább keretnek kell tekinteni. Semmi nem bizonyítja, hogy a négy

nézőpont szükséges és elégséges. Ritka az, ha kevesebbet használ az adott vállalat, de az

iparági sajátosságoktól és az üzleti egység stratégiájától függően egy vagy több nézőponttal

kibővíthető. Az egyes nézőpontok nem függetlenek egymástól, összefüggéseket és

kapcsolatokat lehet találni köztük. A tapasztalatok szerint a hierarchia csúcsán a pénzügyi

nézőpont áll, ebből vezetik le a többi perspektívát.

Pénzügyi teljesítmény perspektívája

A BSc megtartja a pénzügyi nézőpontot, hiszen a pénzügyi mutatók értékes összefoglaló

információkkal szolgálnak a múlt eseményeinek azonnal mérhető gazdasági

következményeiről. A pénzügyi nézőpont szerinti vállalati céloknak a tulajdonosi elvárásokat

kell tükrözniük. A pénzügyi teljesítménymutatók jelzik, hogy a vállalat stratégiája, annak

bevezetése és végrehajtása hozzájárul-e a vállalat jövedelmezőségéhez. Ilyen mutató lehet pl.

a működő tőkére jutó hozam, az üzemi/üzleti teljesítmény eredménye vagy a hozzáadott érték

is.

Vevők perspektívája

A BSc vevői nézőpontjában a vezetők azonosítják azokat a vevői, fogyasztói és piaci

szegmenseket, amelyekben az üzleti egység versenyezni kíván, valamint meghatározzák a

szervezeti egység teljesítményének mérőszámait a kiválasztott célpiacokon. De a fenti

mutatókon kívül a vevők értéket jelenthetnek a vállalat számára, tehát teljesítményokozók

lehetnek. Pl. rövid átfutási idő, pontos szállítás, újra és újra megjelenő innovatív termékek és

szolgáltatások.



15

Működési folyamatok perspektívája

A működési folyamatokkal kapcsolatos mutatók azokra a folyamatokra koncentrálnak,

amelyek a legnagyobb hatást gyakorolják a fogyasztók elégedettségére, és a legnagyobb

mértékben befolyásolják a szervezet pénzügyi céljainak elérését: ezek azok a folyamatok,

amelyek esetében a vállalatnak kiváló teljesítményt kell nyújtania.

Ezek a folyamatok képessé teszik az üzleti egységeket arra, hogy olyan értéket nyújtsanak,

amellyel a megcélzott piaci szegmensen megtartják fogyasztóikat, új fogyasztókat nyernek

meg, illetve megfeleljenek a tulajdonosok elvárásainak a kiváló pénzügyi eredmény elérését

illetően.

Tanulás és fejlődés perspektívája

A tanulás és fejlődés határozza meg az infrastruktúrát, amelyet a szervezetnek ki kell

alakítania a hosszú távú növekedés és fejlődés biztosítása érdekében. Alapvető célcsoportjai

az emberek, a rendszerek és az eljárások.

Elegendő a négy nézőpont?

„ A gyakorlati tapasztalatok alapján a legtöbb esetben a négy nézőpont elegendőnek

bizonyult, azonban ezt nem kell kényszernek tekinteni, hanem inkább egy keretnek. Volt

olyan szervezet, amely négynél kevesebb dimenziót használt fel, de akár ki is lehet bővíteni a

BSC nézőpontjait egy vagy két más szemponttal. A legnagyobb kritika eddig azt érte, hogy a

Balanced Scorecard figyelembe veszi ugyan a vevők és a tulajdonosok érdekeit, de figyelmen

kívül hagyja a többi érintett („stakeholderek”), mint a beszállítók, helyi hatóságok, érdekeit.

Ezzel azonban vitatkozni lehet, hiszen az alkalmazottak érdekei bizonyos formában

szerepelnek a tanulás és fejlődés nézőpontban. Illetve a szállítói érdekek is elhelyezhetőek a

működési folyamatok nézőpontban. Látjuk, hogy minden érintett valamilyen módon

beépíthető a BSC palettájába, azonban nem szükséges, hogy mindegyikük külön kiemelt

helyet foglaljon el a Balanced Scorecardban. A BSC rendszerében azokat az

eredménymutatókat és teljesítményokozókat kell feltüntetni, amelyek versenyelőnyt

teremtenek, és explicit módon hozzájárulnak a szervezet által kitűzött célok teljesítéséhez." 18

18 www.laabagnes.hu/wp-content/uploads/2007/04/balanced-scorecard.pdf


16

A BSc eredménymutatói és teljesítményokozói

Egy jó BSC eredménymutatók és teljesítményokozók keverékéből áll.

Az eredménymutatók önmagukban – teljesítményokozók nélkül – nem jelölik ki, hogyan

lehet elérni a kívánt eredményt. Azt sem jelzik időben, hogy a stratégia végrehajtása sikeres-e.

Ezzel szemben az olyan teljesítményokozók, mint az átfutási idő, vagy egységre eső

hibaarány az eredménymutatók nélkül is képessé teszik a vállalatot arra, hogy a rövid távú

javulást érjen el a teljesítményében, bár arról már nem nyújtanak információt, hogy a

működés területén elért javulás eredményez-e új üzleteket a régi és az új fogyasztókkal, és ez

végső soron megmutatkozik-e a pénzügyi eredmény növekedésében.

A BSC-ben azonosítani kell, és egyértelműen ki kell fejezni az eredménymutatók és a

teljesítményokozók közötti ok-okozati összefüggésekre vonatkozó feltételezéseinket. 19

A fentiek csak elméleti megalapozásként használhatóak a Balanced Scorecard megértéséhez.

A gyakorlatban számos vállalat jó példája bizonyítja a rendszer működőképességét. A siker

kulcsa azonban mindvégig a vezetők – s rajtuk keresztül természetesen az alkalmazottak –

hozzáállása: csak az a vállalat „nyerhet ezen az ügyön”, amely nem csak egy eszközt lát a

Balanced Scorecardban, hanem teljes mértékben azonosulni tud vele.

Az alábbi táblázat foglalja össze az „pro és contra” érveket a BSC alkalmazását illetően:

1. táblázat: A BSC alkalmazásának előnyei és buktatói A szervezet nyeresége a BSC-vel A BSC buktatói

Látja : • folyamatait • Ügyfélkörét • Megtérülési mutatóját • Munkatársainak értékét • Pénzügyi helyzetének összefüggéseit

• Az intézkedések hiánya • A mérőszámok tökéletességének

kényszere • Az eredmény rossz értékelése



17

II.2 . A BCS-re épülő egyéb teljesítményértékelő mutatószámok

„Skandia Navigator”

A Skandia Navigator módszerét egy svéd biztosító és pénzügyi szolgáltatásokat nyújtó

vállalat alakította ki, azzal a nem titkolt céllal, hogy a szellemi tőkét láthatóvá és mérhetővé

tegye. A módszer lényegében azt mutatja meg, hogy miként közvetíthetőek a kulcsfontosságú

teljesítményokozók a tulajdonosok felé. A Skandia Navigator egy olyan

teljesítménymenedzsment eszköz, amely

� a vállalat menedzselésének, a mérés és a beszámoló készítésének innovatív keretéül

szolgál

� a Balanced Scorecard egy változatának tekinthető

� az intellektuális tőke feltárását és használatát ösztönző rendszer

� jövőorientált.

A jövőorientáltság abban nyilvánul meg, hogy a múltbeli teljesítmény a pénzügyi fókuszban

jelenik meg, a jelenlegi teljesítmény a vevői, humán és folyamatok fókuszban, míg a jövőbeli

teljesítmény a megújulás és fejlődés fókuszán keresztül mutatkozik meg. A Navigátor

középpontjában az emberi fókusz van. Az intellektuális tőke három kategóriája a jelenlegi

teljesítményt produkáló vevői, emberi és folyamat fókuszokhoz rendelhető. A BSChez

hasonlóan itt is kulcsmutatókat választottak ki az egyes fókuszok állapotának jelzésére.

6. ábra: A Skandia Navigator modellje

Pénzügyek

Vevők Folyamatok

Megújulás és fejlődés

Emberek


18

A Skandia Navigator egyes fókuszai a következő mutatószámokban testesülhetnek meg:

Pénzügyek:

� A nettó eszközérték megterülése

� Üzemi/üzleti eredmény

� Egy alkalmazottra jutó hozzáadott érték

Folyamatok:

� Egy alkalmazottra jutó szerződések száma

� Az általános költségek bruttó fedezeten belüli aránya

� IT költségek általános költségeken belüli aránya

Vevők:

� A szerződések száma

� Lemondási arány

� Értékesítési helyek száma

K+F:

� Az új kibocsátásokból származó fedezet

� A nettó fedezet növekedése

� A megcélzott alkalmazottak aránya

� Az üzleti fejlesztések költségei az általános költségeken belül

A Skandia egyértelműen előfutárnak számít azzal, hogy önként közli az üzleti egységek BSC-

jén szereplő célokat és mutatókat a pénzügyi szféra szereplőivel. A Skandia elemzése nem

csupán pénzügyi előrejelzésekre épül, hanem a termékek, a technológia, a vevők, és az

alkalmazotti képességek megítélését is tartalmazza. 20

Az immateriális javak értékelésének Sveiby féle modellje

Kiemelkedő jelentőségű munkát végzett a területen Carl Erik Sweiby, aki művében nemcsak

az újfajta tudásközpontú szervezet sajátosságaira irányítja a figyelmet, hanem arra is, hogy a

tudásszervezet kulcsszereplői különböző menedzselési és vezetési módszereket igényelnek,

ahol az embereket nem költségokozóként, hanem bevétel-termelőként kell kezelni. A szerző a

tudásmenedzsment stratégiai megközelítésére építve mutatja be az immateriális javak

figyelésére alkalmazható technikát, az Intangible Asset Monitor-t.



19

„Intangible Asset Monitor”

A módszer alappillérei a következők:

• A szervezet külső struktúrája („external stucture”) tartalmazza az ügyfeleket,

szállítókat, illetve az egyéb külső érintetteket.

• A szervezet belső stuktúrája („internal structure”) szabadalmak, elméletek,

modellek, számítástechnikai és adminisztratív rendszerek összessége, valamint a

vállalati kultúra.

• A szervezet hozzáértése a („competence”) azokat a mutatókat foglalja össze, amelyek

a szervezet egészének alkalmasságát, és tagjainak szakértelmét teszik vizsgálat

tárgyává. 21

2. táblázat: Az immateriális vagyonfigyelő (IAM) felépítése, példák az indikátorokra

Immateriális eszközök Külső struktúra

indikátorai Belső struktúra

indikátorai A kompetenciák

indikátorai Növekedés Bevétel növekedés IT beruházások,

első struktúrák fejlesztése

Szakmai gyakorlat éveinek száma

Megújulás, innováció Értékesítés új ügyfelek számára

Új termékek aránya, bevételük

Képzés és tréning ráfordításai

Hatékonysági/felhasználás Profit/ügyfél, Ismétlődő megrendelések

A bevétel termelők és támogatók arányának változása

Hozzáadott érték/fő Profit/fő

Stabilitás Vevői elégedettség, korösszetétel

Fiatalok aránya Szakértők fluktuációja

„Wissensbilanz” 22

A 90-es évek közepén Skandináviában, elsősorban Dániában, Svédországban és Izlandon, és

ezzel párhuzamosan Ausztriában, majd Németországban és Spanyolországban nyert egyre

inkább teret az olyan technikák, mint a „Wissensbilanz” elterjedése.

A „Wissensbilanz” a vállalat esetén a tudás stratégiai nézőpontjára, látásmódjára fókuszál.

Amíg a tudásmenedzsment a tudást, mint erőforrást operatív síkon menedzseli, addig a

„Wissensbilanz” a tudás stratégiai jelentőségével, a szervezet jövőbeli képességeivel, és

értékteremő erejével, értékteremtésével foglalkozik.

A „Wissensbilanz” egy fontos területét képezi a szervezet tudásállományában,

tudáskészletében történő változások folyamatos figyelemmel kísérése, mérése és bemutatása.

21 Dr. Gyökér Irén – Finna Henrietta, Teljesítménymenedzsment KG, Oktatási segédanyag Közgazdász hallgatók számára, Budapest, 2006. alapján 22 http://de.wikipedia.org/wiki/Wissensbilanz alapján történő fordítás


20

Így egészül ki mindkét koncepció optimálisan. A „Wissensbilanz” megadja a

tudásmenedzsment projekt stratégiai irányultságát, amely a tudásmenedzsment

intézkedéseken keresztül megvalósul, teljesül. Másrészt a „Wissensbilanz” végül bemutatja a

tudásállományban bekövetkezett változásokat, és ezen keresztül az elért üzleti sikert is.

„Wissensbilanz” struktúrája

7. ábra: Wissensbilanz struktúra 23

23 Abbildung: Arbeitsmodell Wissensbilanz Österreich http://images.google.de/imgres?imgurl=http://www.agendawissen.net/images/arbeitsmodell.gif&imgrefurl=http://www.agendawissen.net/wissensbilanz_oesterreich.html&h=262&w=539&sz=8&hl=de&start=18&um=1&tbnid=HycY_zaRNpsE0M:&tbnh=64&tbnw=132&prev=/images%3Fq%3DWissensbilanz%26ndsp%3D20%26svnum%3D10%26um%3D1%26hl%3Dde%26sa%3DN alapján

Víziók, értékek

Nemzetközi trendek

Aktuális

lehetőségek és

kockázatok

Tudás- stratégiák

Állam és

társadalom

Vállalatok és intézmények

Egyének

Kapcsolati tőke

Szervezeti tőke

Humántőke

Képzés

Innováció

Hálózatok

Szolgáltatások

Értékteremtő potenciálok

Tudásfolyamatok

Hatások Politika, stratégia

Értékelés

Tanulás


21

1. Humántőke

A dolgozók és alkalmazottak tudásának és képességeinek a bemutatása, olyan szempontból,

hogy mely vállalati területen alkalmazhatóak ezek. Pl. termelékenységhez való hozzájárulás.

2. Szervezeti tőke

A szervezeti és kommunikációs struktúra, valamint a technikai infrastruktúra bemutatása. Pl.

vállalati folyamatok.

3. Kapcsolati tőke

A nemzetközi és belföldi, nemzeti vevőkkel és üzleti partnerekkel kialakult kapcsolatok

bemutatása. Pl. kooperációk, együttműködések.

Célok

A „Wissensbilanz” megalkotása 2 céllal köthető össze. Egyrészt a szervezet és üzleti

környezete („stakeholderek”) közötti kapcsolat javításában játszik jelentős szerepet. A

„Wissensbilanz” kialakítására vonatkozó lehetőségek - összehasonlítva a pénzügyi

mérlegekkel - sokkal jelentősebbek, figyelemre méltóbbak. Valamint az elemzési lehetőségek

is sokkal tágasabb teret kínálnak. Ebből adódik az a következtetés, hogy egyrészt a

mindenkori célcsoportok információszükségletei jobban definiálhatóak, másrészt az a veszély

is, hogy a „Wissensbilanz”-ot csupán marketingeszközként használják.

A második célkitűzés a szervezet szellemi tőkéjének szisztematikus menedzselését érinti.

Döntő szerepet játszik ebben a kulcsfontosságú immateriális tényezők, faktorok

meghatározása, és ezen tényezők közötti kapcsolatok és visszahatások definiálása.

A Wissensbilanz rendszerek kritikája

Mivel a Wissensbilanz rendszerek mindenekelőtt az immateriális vagyonérték olyan

nehezen megragadható bemutatására kínálnak egy lehetőséget, a külső üzleti környezet

számára pótlólagos információt nyújtanak a nemzetközi számviteli standardek szerint készült

mérlegek vonatkozásában.

Azonban felépítésük nem követ semmilyen általánosan elismert rendszert, szisztémát, és

általában az éves kötelező ellenőrzési vizsgálatok keretei között sem vizsgálják felül őket.

Mégis nélkülük a szervezet jövőbeni jövedelmező- és hozamképessége közötti összefüggés

nehezen lenne előre jelezhető. Ezzel felmerül a kérdés, hogy a „tudásmérlegek” az

információs aszimmetriát a menedzsment és a külső tulajdonosok („stakeholderek”) között

valóban csökkentik –e (hivatalos támogatók vagy éppen magántulajdonosok, befektetők), és


22

hogy ezen rendszerek létesítésének ráfordításai, költségei gazdaságilag valóban

indokolhatóak, viselhetőek –e a szervezetek számára.


23

III. Esettanulmányok

Ebben a fejezetben a Balance Scorecard kerül a középpontba. A gyakorlati alkalmazások

bemutatása az Amerikai Egyesült Államokbeli esetpéldákon keresztül történik, ahol kitűnő

alkalmazásokat találhatunk a módszer sikeres megvalósulására.

A stratégiai Balance Scorecardok példájának ismertetése az alábbi területeken történik:

magánszektor, nonprofit és közigazgatási szféra, valamint egészségügyi szervezet.

Példákat láthatunk arra, hogyan kötötték össze ezek a szervezetek új stratégiájuk kialakítását

és megvalósítását a BSC bevezetésével. A stratégia megvalósításnak képessége fontosabb,

mint maga a stratégia. A stratégia lehet - a tervezés időhorizontjával összefüggésben -

termékvezető (hosszú távú tervezés), vevőorientáltságú (középtávú tervezés) vagy működési

kiválóságra koncentráló (rövid távú tervezés).

A különböző intézménytípusok esetén más-más jelenti a BSC bevezetésének okait, célját,

kezelése és alkalmazása között eltérések mutatkoznak meg. Látni fogjuk, hogy a BSC

különböző nézőpontjai más-más hierarchiában jelennek meg az egyes szervezetek működése

során.

Különösen a közszekort szeretném kiemelni, ahol közvélemény a szakma nem olyan gyakran

hangsúlyozza a BSC kialakításának lehetőségét. Elsősorban magántulajdonú intézményeknél

való alkalmazását szokták kiemelni.

Magánszektor: „Fannie Mae” – működési kiválóság stratégiája

A „Fannie Mae” pénzügyi divíziója választotta a működési kiválóság stratégiáját. Az adott

divízió pénzügyi termékeket és szolgáltatásokat kínál közepes és alacsony jövedelmű

amerikaiak számára a házvásárlás megkönnyítésére és lehetővé tételére. Küldetése: a korlátok

áttörése és a költségek csökkentése, a saját tulajdonú házak megszerzésének megkönnyítése,

illetve a lakások megengedhető árakon történő bérbeadása az amerikai állampolgárok

számára.

A „Fannie Mae” pénzügyi műveletek és vállalati pénzügyi szolgáltatások divíziója (OCS)

korábban 2 alapelvet fogalmazott meg. Küldetése elsősorban az alaposság és a biztonság.

Meg kellett teremtenie a feldolgozási részleg egységét és a vállalaton folyamatosan keresztül

áramló hatalmas összegű tőke (havi részlet- és kamatfizetések) biztonságát. Az OCS

másodlagos célja a költséghatékony működés volt. A vállalatot jól vezették, nagyon

nyereségesen működött.


24

Azonban a cég felfedezett egy új, a hitelezési képességből adódó versenyelőnyt, és a pénzügyi

műveletek divízió elnöke terjeszkedni akart, új pénzügyi konstrukciók kezelését is beleértve.

Az OCS új stratégiája a következőképpen alakult:

• Megkülönböztetés azáltal, hogy az iparág leghatékonyabb, legválaszképesebb

feldolgozójává válik.

• A vállalat bevételnövelő stratégiájának támogatása egyre komplexebb termékek és

szolgáltatások feldolgozásával

Az OCS Balance Scorecardjának pénzügyi nézőpontja megtartotta az eddigi költségtakarékos

működés célját. Továbbá az OCS-nek volt egy pénzügyi növekedés témája is: a jelenlegi

ügyfelekre összpontosított, új szolgáltatásokat vezetett be, melyek a bevétel újabb forrásaivá

váltak.

A vevői nézőpont kialakításakor az volt a feladata, hogy információt adjon a belső

ügyfeleknek a külső ügyfelekről, együttműködjön az új lehetőségek kidolgozásakor, valamint

a marketing- és értékesítési csoportok partnere legyen, hogy értéket teremtsenek a

végfelhasználóknak. Ezért az OCS elhatározta, pontosan feltérképezi, hogy a divízió milyen

módon teremt értéket a külső ügyfelek számára.

A belső folyamatok nézőpontnál a középpontban a működési folyamatok fejlesztése volt - a

rugalmasabb infrastruktúra létrehozása érdekében, amely támogatja az új termékek és az új

ügyfelek által generált növekedést.

A tanulási és fejlődési stratégiához kapcsolódóan az OCS olyan stratégiai képességeket

definiált, amelyek mind a négy stratégiai témát támogatják. A humán nézőpont fontos volt

abból a szempontból, hogy a „Fannie Mae”-t bürokratikus kormányzati szervezetből (előzőleg

kormányzati ügynökség volt, 1968 óta van magántulajdonban a vállalat) rugalmas,

ügyfélközpontú szervezetté alakítsák. Az új stratégia megvalósításához a dolgozóknak

másképpen, más módon kell viselkedniük, illetve felelősséget kell vállalniuk.

A Balance Scorecardot bele kellett illeszteni az OCS kultúrájába és vezetésébe, amely nem

bizonyult könnyű feladatnak, de a vállalat remekül megoldotta. „Témagazdákat” jelölt ki a 4

stratégiai témához. Ők vitákat szerveztek, ahol a különböző osztályokon és funkcionális

egységekben dolgozó munkatársak azt vitatták meg, milyen módon tudnának hozzájárulni a

stratégiai témákhoz. A Balance Scorecard jelentette a havi értekezletek napirendjét. 24

24 R.S. Kaplan és D.P. Norton: A stratégiaközpontú szervezet, Hungarian Translation Panem Kiadó Kft., Budapest, 2002, 141-146. oldal alapján


25

Közigazgatási szervezet: „Charlotte” város (North Carolina, USA) – ügyfélközpontú

stratégia

1990-ben már volt küldetése és jövőképe a Charlotte városnak arra vonatkozóan, hogy mit

szeretne a jövőben elérni. Ezek azt közvetítették, hogy a város olyan kiváló minőségű

szolgáltatásokat kíván nyújtani polgárainak, amelyek megalapozzák a biztos megélhetést,

munkalehetőséget és a szabadidős tevékenységek széles körét kínáló virágzó közösség

kialakítását. Azonban a vezetőségnek ekkor még nem volt pontos és világos elképzelése a

megvalósításra vonatkozóan.

Pár évvel később a város vezető tisztségviselői a szokásos éves értékelés alkalmával

kiválasztottak 5 kiemelt fókuszterületet, amelyeket az elkövetkezendő években különös

figyelemmel kezeltek:

• A közösség biztonsága

• Közlekedés

• Város a városban (a régebbi városközpontban lévő kerületek megőrzése és fejlesztése)

• Az igazgatási rendszer átalakítása

• Gazdasági fejlődés

Egy központi munkacsoportnak az volt a feladata, hogy lefordítsa az egyes témákat a városi

Balance Scorecardba illeszthető stratégiai célkitűzésekké. Úgy döntöttek, hogy az ügyfelek

(azaz a charlotte-i polgárok) nézőpontját helyezik a BSC tetejére.

A vevői nézőpont azon kulcsfontosságú szolgáltatások körét mutatta be, amelyeket a város

polgárai számára nyújtott.

A pénzügyi nézőpont keretében alkalmazott mutatók azt mérték, hogy a város megfelelő

módon állítja –e elő szolgáltatásait, képes –e külső partnereket találni a finanszírozáshoz és a

szolgáltatásnyújtáshoz, valamint a leginkább megvalósítani kívánt projektek pénzügyi

hátterének megteremtése érdekében meg tudja –e tartani a helyi adófizetők széles körét,

illetve a város jó hitelminősítését.

A belső folyamatokhoz kapcsolódó célok arra ösztönözték a várost, hogy változtassa meg

illetve tegye jobbá a szolgáltatások nyújtásának módját, különös tekintettel a közösségen

belüli kapcsolatok erősítésére és a termelékenység javítására.


26

8. ábra: Charlotte város Balance Scorecard-ja

A tanulási és fejlődési célok meghatározták azt, hogy a város, a folyamatos fejlődés

megalapozása érdekében, milyen módon lesz képes lépést tartani a technológiai fejlődéssel,

illetve biztosítani az alkalmazotti képességek fenntartását és fejlesztését.

A városi Balance Scorecard, mint sablon kialakítása után a csoport mind az 5 téma esetében

azonosította a releváns célkitűzéseket, és külön BSC-t épített fel hozzájuk. Ezek váltak

később az alapjává a különböző intézmények vezetői között zajló, az átfogó célok elérésének

módjára vonatkozó megbeszéléseknek. 25

25 R.S. Kaplan és D.P. Norton: A stratégiaközpontú szervezet, Hungarian Translation Panem Kiadó Kft., Budapest, 2002, 163-168. oldal alapján

Helyi közösségek

erősítése

Biztonságos finanszírozás/

szolgáltató partnerek

Helyi adót fizetők

számának növelése

Közösségi problémamegold

ás elősegítése

Infrastruktúra kapacitásának

növelése

Tudásmene-dzsment

képességek javítása

Alkalmazottak készségeinek felzárkóztatása

Pozitív munkahelyi

légkör kialakítása

Tanulás és fejlődés

nézőpont

Belső folyamatok nézőpont

Pénzügyi felelősség nézőpont

Vevői (ügyfelek) nézőpont


27

Nonprofit szervezet: „May Intézet” (Massachussets Állam, USA) – termékvezető pozíció

elérése

A May Intézet egy Massachussets állambeli nonprofit intézmény, egyike az Amerikai

Egyesült Államok legnagyobb olyan egészségügyi központjainak, amelyek speciális ellátást,

oktatást és rehabilitációs kezeléseket nyújtanak a magatartási problémákkal küzdő gyermekek

és felnőttek számára. Emellett aktív kutató- és oktatási központ: számos egyetemmel és

egészségügyi központtal tart kapcsolatot más országokban is.

Az intézet azért indította el a Balance Scorecard projektet, hogy képes legyen növekedésének

irányítására és egyre szélesebb működési területének összefogására.

Sok nonprofit szervezet számára jelent problémát a stratégia és a folyamatban lévő

intézkedések sokaságának megkülönböztetése. Így történt ez itt is: a korábban indított

projektek vezetői és a technológiai tanácsadók úgy akarták a BSC-t kialakítani, hogy az a

helyi, folyamatos fejlesztést célzó kezdeményezéseiket, intézkedéseiket támogassa. A külső

BSC tanácsadók azonban a legmagasabb szintű stratégiai célokra irányították a figyelmet.

Ahogyan a nonprofit intézmények általában, a May Intézet is az ügyfelek nézőpont

tekintetében több csoportot is beazonosított:

• Fogyasztók (betegek) és a családjuk

• Finanszírozók

• Tudományos közösség

• Média

• Törvényhozók

Ez a nézőpont került a BSC csúcsára. Ezt követte a tanulási és fejlődési nézőpont, mivel úgy

érezték, a munkatársak felkészültsége van a legnagyobb hatással az ügyfelekhez kapcsolódó

célok eléréséhez.

A belső működés nézőpont több kulcsfontosságú folyamatra is rávilágított:

• Hatásos, átfogó és költséghatékony gondoskodás a betegekről

• A betegek jogai, a szakmai felelősség és az etikus magatartás felett való őrködés a

központi szabályozóiroda eszközeivel

• Hatékony együttműködés és partnerkapcsolat más intézményekkel és egészségügyi

ellátókkal

A pénzügyi nézőpont egyrészt a szervezet életképességét volt hivatott fenntartani, másrészt a

teljesítménnyel arányos kompenzációs módszerek kialakítását támogatta.


28

A BSC használata kétféleképpen hatott a szervezet működésére. Volt egyfajta kommunikációs

szerepe, azáltal, hogy a beteggondozásban és a segítségnyújtó programokban tevékenykedő

alkalmazottak számára elősegítette, hogy megértsék a szervezet üzleti aspektusainak

jelentőségét: pénzügyi keret és marketingtevékenység tekintetében. Az igazgatóság számára

9. ábra: A May Intézet Balance Scorecardja

• Elégedett betegek, családok és finanszírozók

• Az intézet vezető szerepének elismertetése a kutatásban és az eredmények közzétételében

• Az életminőség javítása • A központ vezető

szerepének elismertetése a médiában és a törvényhozásban

• Hatékony, átfogó információs rendszer (külső és belső kommunikáció)

• Hatásos, figyelmes és költséghatékony gondoskodás a betegekről

• Hatékony együttműködés és partnerség más intézményekkel és egészségügyi ellátókkal

• Az egész szervezet legyen elkötelezett a kontrolling szabályozó (PDCA) keresztül megvalósuló teljesítményjavítás iránt.

• Minden alkalmazott számára karriertervezés és mentorálás

• Stratégiai munkakör-lefedettség minden szervezeti szinten

• A kórházi és pénzügyi adatbázisok, illetve az orvosi és pénzügyi döntések hatékony összekapcsolása

• Megfelelő finanszírozási háttér az összes programhoz és szolgáltatáshoz

• A nettó eszközállomány folyamatos gyarapításával és a likviditás javításával új szolgáltatások bevezetésének támogatása

Tanulás és fejlődés nézőpontja Belső folyamatok nézőpontja

Pénzügyi nézőpont

Ügyfelek nézőpontja


29

pedig, mely főként pénzügyekhez értő üzletemberekből állt, az alkalmazottak fejlesztésének

jelentőségét közvetítette. Másrészt felhívta a figyelmet az emberi erőforrás menedzsment

folyamatainak fontosságára olyan szűk munkaerőpiacon, amely az intézmény környezetét

jellemezte. 26

Egészségügyi szervezet: „Montefiore kórház”(Bronx, New York, USA) - termékvezető

pozíció és ügyfél-orientáltság kombinálása

A Montefiore két kórháza hosszú évtizedeken keresztül két különálló divízióként működött,

de 1996-ban összevonták őket. A kórház azzal a problémával nézett szembe, hogy miközben

az oktatásban és a kutatásban vezető szerepet kívánt betölteni, addig öreg embereket, spanyol

és afroamerikai betegeket gyógyított Bronxban, ahol nagy a szegénység illetve magas a

járványok gyakorisága.

Megoldást keresvén erre a problémára, kialakították a Montefire új stratégiáját, a „GRIP”-et:

• Növekedés („Grow”): forgalom és piaci részesedés

Ez a pont két egyszerű stratégiát tükrözött:

1.”Teljes körű szolgáltatás egyes emberek számára”. Olyan, a népesség összetételén

alapuló megközelítés, ami a népesség egyes csoportjai (gyerekek, nők, idősek) számára

teljes körű egészségügyi ellátást biztosít.

2. „Minden ember számára legyen valami.” Egyes betegségek kezelésére speciális ellátást

nyújtó központok kialakítása a Bronxon kívüli betegek ide csábítására.

• Egyensúlyba hozás („Rebalance”): egyetemi és korházi személyzet

• Infrastruktúra („Infrastructure”): információs rendszer, modern technológia

• Teljesítmény (Performance): célkitűzések felállítása és teljesítése

Kihívást jelentett az, hogyan lehet átalakítani egy bürokratikus, funkcionálisan felépülő,

részekre szabdalt szervezetet úgy, hogy a két korábban különálló és versengő kórházi rendszer

együttműködjön a stratégia megvalósításának érdekében.

Decentralizálták a szervezetet: öt kórházi ellátó- és három szolgáltatóközpontot alakított ki.

Természetesen az új szervezeti felépítés által igényelt új teljesítménymérési módszert is ki

kellett dolgozni, amely komoly kihívás elé állította az érintetteket: ugyanis a Montefiore

meglévő rendszere 90%-ban pénzügyi mutatókat tartalmazott.

26 R.S. Kaplan és D.P. Norton: A stratégiaközpontú szervezet, Hungarian Translation Panem Kiadó Kft., Budapest, 2002, 176-179.oldal alapján


30

10. ábra: A Montefiore Kórház Balance Scorecardja

A BSC középpontjába a betegek elégedettségét illetve a számukra értéket teremtő ellátási és

adminisztratív folyamatokat helyezte (termékvezető pozíció és ügyfél-orientáltság

kombinálása).

A legtöbb mutató a működési szinthez kapcsolódik. Ennek célja az, hogy az emberek

figyelmét a folyamatok fejlesztésére, illetve a költségek csökkentésére, a minőség javítására

és az időtényező fontosságára irányítsa.

A Montefiore jövőbeli kilátásaihoz kapcsolódó stratégiai mutatók az innováció és a

növekedés nézőpontjában találhatóak.

A Balance Scorcard bevezetése természetesen itt is átütő eredmények eléréséhez vezetett. Az

új programokból származó bevétel aránya és a beutaló orvosok száma az ellátott terület

Ügyfelek

• Elégedettségi pontszámok

• Panaszok/ Dícséretek • Az első kivizsgálásig

eltelt idő

Működés

• A betegek kórházi tartózkodásának ideje

• Az ágyak megfelelő

kihasználtsága • Újra felvett betegek

aránya • Betegek elégedettsége • Ellátási idők • Összesített gyógyítási

eredménymutatók

Innováció és növekedés

• Piaci részesedés

• Az új programokból származó bevételek aránya

• Beutaló orvosok

száma • Betegek száma

beutaló orvosonként

Pénzügyek • Szolgáltatási

egységre jutó bevétel

• Szolgáltatási egységre jutó költség

• Szolgáltatási egységek száma

Van lendületünk? Kontrolláljuk működésünket? Elértük a célkitűzésünket?


31

nagyságának és piaci részesedésének növelését, illetve a szolgáltatások körének bővítését

célzó stratégia sikerességét tükrözte. 27

27 R.S. Kaplan és D.P. Norton: A stratégiaközpontú szervezet, Hungarian Translation Panem Kiadó Kft., Budapest, 2002, 186-189.oldal alapján


32

IV. Összegzés

Ha következtetéseket szeretnénk levonni, milyen hozzáadott értéket érhetünk el az integrált

teljesítménymérési módszerek alkalmazásával, az alábbi megállapításokra juthatunk.

Napjainkban a legtöbb vállalat nem tudja sikeresen megvalósítani stratégiáját, még pedig

többnyire azért nem, mert felülről lefelé irányuló, pénzügyi szempontú és taktikai vezetési

folyamatokat alkalmaz. Azonban nekik is el kellene ismerniük a szakítást a kizárólag

pénzügyi adatokat tartalmazó vezetési rendszerekkel, mert ezek alkalmazása során a cégek

korlátokba ütköznek.

BSC eddig megoldást nyújtott a teljesítménymérési problémákra, de az elméletalkotók

felismerték annak a jelentőségét, hogy alkalmazása ezen túlmutat. Az új stratégia hatékony

megvalósításához is hozzájárul: a stratégiaközpontú szervezet megvalósítását eredményezi.

A stratégia folyamatosan változik a versenykörnyezet állandó változása miatt, tehát ez a

stratégiai vezetési rendszer megvalósulását eredményezi. Számos példát találhatunk arra

vonatkozóan, hogy vannak olyan vállalatok, amelyek a BSC alkalmazásának segítségével új

vezetési rendszert tudtak kialakítani - olyat, amely alkalmas a stratégia menedzselésére. Az

esettanulmányokban pedig azt szemléltetettem, hogyan fejlesztették ezek a vállalatok egyre

magasabb szintre a Balanced Scorecardot.

A mai tudásalapú gazdaságban felértékelődött az immateriális javak szerepe. Alapvetően

hozzájárulnak az értékteremtés folyamatához, és versenyelőny szerezhető általuk. A BSC

összekapcsolja a tárgyi és az immateriális eszközöket az értékteremtő folyamatok keretében.

Az eddigiekben ismertettem azt, hogy a fent említett vállalatok - a hagyományos pénzügyi

tervezést alkalmazó vállalatokkal szemben - miben és mitől működnek másként:

teljesítménycélok kialakításával, megvalósításával és visszacsatolásával foglalkoznak.

Figyelembe vesznek olyan problémákat, mint a stratégia lefordítása az operatív működés

nyelvére, valamint ennek keretében a szervezet és a folyamatok átalakítása.

Láthattuk, hogy a gazdasági élet különböző területein (magánszféra, közszféra, nonprofit

szféra, egészségügyi szervezetek) működő szervezetek hogyan alkalmazták a BSC-t. A

gyakorlatban természetesen példákat találhatunk a BSC sikeres megvalósítás mellett a

sikertelen alkalmazás számos formájára is.

A piaci viszonyok teremtette valós igények ösztönözték az ilyen stratégiaközpontú

szervezetek kialakulását. Ez egyfajta reagálást jelent a folyamatosan változó üzleti környezet

által támasztott kihívásokra, amelyekkel a vállalatoknak folyamatosan szembe kell nézniük,

hogy hosszú távon is versenyképesek maradjanak, és eredményesen tudjanak működni.


33

Felhasznált irodalom:

Dr. Gyökér Irén – Finna Henrietta, Teljesítménymenedzsment KG, Oktatási segédanyag

Közgazdász hallgatók számára, Budapest, 2006.

R.S. Kaplan és D.P. Norton: A stratégiaközpontú szervezet, Hungarian Translation Panem

Kiadó Kft., Budapest, 2002.

Székely Ákos: A teljesítménymérés és –értékelés magyarországi gyakorlata, Ph.D. értekezés,

Budapest, 2005.

Vezetői információs rendszerek, Vas György, Menedzsment kontroll (Controlling), Corvinus

Egyetem, Budapest, 2006.

Wimmer Ágnes: Üzleti teljesítménymérés, - Budapest : Budapesti Közgazdaságtudományi és

Államigazgatási Egyetem, 2002.

Wimmer Ágnes: Az Üzleti kapcsolatok, mint értékteremtő tényezők, - Budapest : Budapesti

Közgazdaságtudományi és Államigazgatási Egyetem, 2003.

Wimmer Ágnes: Teljesítménymérés a stratégia szolgálatában – iparági tapasztalatok,

Budapest : Budapesti Közgazdaságtudományi és Államigazgatási Egyetem, 2004.

Internetes források:

Boda György: Gyakorlati kontrolling (ppt), A Balance Scorecard, 2006.

Boda György: Gyakorlati kontrolling (ppt), A vállalat értéke, 2006.

http://images.google.de/imgres?imgurl=http://www.agendawissen.net/images/arbeitsmodell.gi

f&imgrefurl=http://www.agendawissen.net/wissensbilanz_oesterreich.html&h=262&w=539&

sz=8&hl=de&start=18&um=1&tbnid=HycY_zaRNpsE0M:&tbnh=64&tbnw=132&prev=/ima

ges%3Fq%3DWissensbilanz%26ndsp%3D20%26svnum%3D10%26um%3D1%26hl%3Dde

%26sa%3DN (Abbildung: Arbeitsmodell Wissensbilanz Österreich)

http://de.wikipedia.org/wiki/Wissensbilanz

www.laabagnes.hu/wp-content/uploads/2007/04/balanced-scorecard.pdf

www.benchmarking.hu/teljesitmeny_mgmt/telj_prizma1.html

budapesti m Űszaki És g e pÉnzÜgyek tanszÉk · bme pénzügyek tanszék integrált...

Documents