A teljesítménymérés helye és szerepe a minőségmenedzsmentben

Szolnok

2004. május 20.

Vidra Szabó Ferenc

Könyvtári Intézet

MinőségmenedzsmentIndokok:

Versenyhelyzet! A meglévő erőforrások gazdaságosabb

kihasználása A partnerek igényeinek minél jobb kielégítése

Kizáró okok: Válsághelyzet Átszervezés Forráshiány

ISO vagy TQM?

ISO 9000-es szabványsorozat

Intézményi alrendszer a szervezeti egységek

munkájának összehangolásával garantálja a minőséget

Total Quality Management (TQM)

Irányítási, vezetési filozófia

támogatja és elősegíti a folyamatos fejlődést

ISO vagy TQM?

ISOKülső értékelésRendszerszerű, merevKifele kommunikálMinőségügyi

kézikönyv

TQMÖnértékelésKreatív, rugalmasBefele kommunikálSaját dokumentációs

rendszer

ISO vagy TQM?Az ISO 9000

fontosabb elemei: A vezetőség felelőssége Az erőforrás gazdálkodás A termék/szolgáltatás

előállítása Mérés, elemzés, javítás

A TQM alapelvei: Partnerközpontúság A folyamatos javítás Teljes elkötelezettség

Kiegészítő elemek• A vezetőség felelőssége• Oktatás, képzés• Támogató struktúrák• Elismerés, értékelés,

motiváció• Döntés: tények alapján

A teljesítménymérés célja

Mérés, elemzés, javítás!

Döntés: tények alapján!

Cél:• önértékelés• a munkafolyamatok hatékonyságának mérése,

javítása• a különböző időpontok összevetése• a különböző szolgáltatások összevetése• különböző szervezetek összevetése (benchmarking)

A teljesítménymérés területei

A partnerek elégedettségének és elvárásainak vizsgálata

A munkafolyamatok hatékonyságának mérése

Az intézmény társadalmi megítélése

A partnerek elégedettségének és elvárásainak vizsgálata

• A partnerek azonosítása

• Rangsorolás, súlyozás

• Az egyes szolgáltatások „népszerűsége”

• A könyvtári személyzet megítélése

• A valós és látens igények feltérképezése

• A mérések eredményének beépítése a mindennapi munkába

• Visszajelzés a partnerek részére

A használók véleménye

A használói elégedettség mérése• Kérdőív

• Panaszok és reklamációk

• Vendégkönyv

• Fókusz csoport

Mi indokolja, hogy méréseket végezzünk?

A hétköznapi megfigyelések hibái: Felületes, rendszertelen, esetleges megfigyelés Túláltalánosítás (néhány élmény alapján ítélünk) Szelektív észlelés (csak a korábban felismert

összefüggésekre figyelünk) A saját értékrendünk, normarendszerünk elnyomja az

objektív ítéletalkotást A megismerés túl korai lezárása

A munkafolyamatok hatékonyságának mérése

• A folyamatok „azonosítása”, folyamatábra készítése

• Folyamatgazda kijelölése

• Ellenőrzőpontok beépítése

• Mérés (mintavétel!)

• A kapott eredmények értékelése, oknyomozás

• Módosító intézkedések

• Folyamatos mérés (PDCA)

PDCA P = Plan (tervezés)

D = Do (kivitelezés)

C = Check (ellenőrzés)

A = Action (a levont következtetés után módosított bevezetés)

P

DC

A

Hibafajták

Véletlen hibákVeszélyes hibákDurva hibák

Véletlen hibákA véletlen hibaokok miatti eltérések mindig

jelen vannak, a folyamat jellemzői!

Számuk jelentős, egyedileg csekély a hatásuk

A sávjuk csökkentése csak hosszabb távon lehetséges, és nehezebb a többinél.

Veszélyes hibák

Néha befolyásolják a folyamatot, de akkor jelentősen!

Számuk csekély, de egyedileg jelentős hatásuk

Felismerésük könnyű

Hatásuk megszüntetése azonnal szükséges, általában könnyebb a többinél

Durva hibák

Egyszeri, „érthetetlen”, szélsőséges hatás

Előfordulása, hatása szeszélyes

Felismerése, megszüntetése általában nehéz

Az okok feltárása olykor nehéz

Stabil (kézbentartott) a folyamat:

nincsenek benne veszélyes és durva hibákaz ingadozás véletlenszerű,

időben állandó,

nincsenek jól felismerhető okai.

A problémamegoldás módszerei

TPIHIB (tipikus hibák)

Komplex team határozza meg, tapasztalati, szubjektív módon.

Csoportosítás, súlyozás, rangsorolás

A problémamegoldás módszerei

ABC Pareto elemzés

Az összes előfordult hiba gyakoriságának ábrázolása oszlopdiagrammal, csökkenő sorrendben, %-os formában.

A kritikus hibákra összpontosítunk!

ABC (Pareto) elemzés

Hibák a tájékoztatásban%

Téves tájékoztatás 38A tájékoztató magántelefont intéz 20Hosszú várakozás 18Durva hangnem 12Nincs senki a tájékoztatóban 5Válaszképtelenség 3Idegkimerültség 2A tájékoztató ivott 2Öszesen 100

ABC (Pareto) elemzésHibák a tájékoztatásban

(%)

38

2018

12

53

2 2

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

FMEA

1. lépés: a lehetséges hibák feltérképezése

2. lépés: a hibalehetőségek súlyozása:

- a vevő véleménye

- a gyártó/szolgáltató érdeke

- a hiba gyakorisága alapján.

3. lépés: az ok-okozati összefüggések feltárása

4. lépés: a feltárt összefüggések alapján a megelőző intézkedések kidolgozása.

Hibák a tájékoztatásban

A vevő véleménye

A könyvtár érdeke

GyakoriságÖsszesen (szorzat!)

Téves tájékoztatás 25 5 38 4 808A tájékoztató magántelefont intéz 3 5 20 300Hosszú várakozás 15 5 18 1 385Durva hangnem 20 10 12 2 462Nincs senki a tájékoztatóban 2 5 5 46Válaszképtelenség 2 5 3 31Idegkimerültség 3 20 2 92A tájékoztató ivott 30 45 2 2 077Öszesen 100 100 100

%

Hibák a tájékoztatásban

0

1 000

2 000

3 000

4 000

5 000

6 000

Ishikawa (ok-okozati) diagram

1. lépés: mi az okozat, amit vizsgálunk?

2. lépés: az okok meghatározása.

Pl.: emberi tényezők,

módszerek,

anyagi feltételek stb.

Ishikawa (halszálka) diagram

Személyzet

Könyvtárosok hozzállása

Kontraszelekció

Hosszú várakozás

Hibaelemzési módszerek kombinálása

1. lépés: a legnagyobb rizikószámú hibák meghatározása: FMEA

2. lépés: a legnagyobb rizikójú hibákra: ISHIKAWA

3. lépés: az okok súlyozása: ABC Parteo

A társadalmi hatékonyság méréseMilyen kép él a szűkebb és tágabb

környezetünkben a könyvtárról?

A könyvtárt nem használók véleményének felderítése A lakosság szükségleteinek feltérképezése A távolmaradás okainak kiderítése A lemorzsolódás vizsgálata A helyi és az országos média figyelése A fenntartó elvárásainak megismerése A társadalmi elvárások manifesztálódása a

törvényekben, rendeletekben, határozatokban

A könyvtári teljesítménymutatók

MSZ ISO 11620:2000 szabvány• A használók véleménye• Nyilvános szolgáltatások• Állománygyarapítás és feldolgozás

Köszönöm a figyelmet!