business coaching z wiolĄ_08_2010

http://businesscoachingmag.pl/

http://www.icaninstitute.pl/233,Program_Management.html

BUSINESS COACHING 5/2010 3

SPIS TREŚCI

BUSINESS COACHING 8/2010

6. WYWIAD Z WITOLDEM ORŁOWSKIM I JACKIEM SANTORSKIM NA TEMAT

PSYCHOLOGII PRZYWÓDZTWA Marcin Waniek

9. STABILNE PRZYWÓDZTWO – SPOSÓB NA UNIKNIĘCIE KOLEJNEGO KRYZYSU

Tim Casserley i Bill Critchley

14. WYWIAD Z TOMASZEM MNICHEM – DLACZEGO DOTYCHCZASOWE

PODEJŚCIE DO ROZWOJU KADR W FIRMACH NIE DAJE OCZEKIWANYCH REZULTATÓW

Marcin Waniek

17. KOMPETENTNY LIDER Grzegorz Filipowicz

22. CO JEST POWODEM TEGO, ŻE PROJEKTY W ORGANIZACJI NIE SĄ REALIZOWANE NA CZAS Tomasz Mnich

26. POSTAW NA INDYWIDUALNY ROZWÓJ MENEDŻERÓW Maria Korczyńska

32. MBA W ZARZADZANIU CZASEM – CZYLI ZARZĄDZANIE CZASEM IV GENERACJI. CZĘŚĆ III

Mariusz Gołaszewski

37. SKUTECZNA ZMIANA W FIRMIE SAN MARKOS Tomasz Mnich

41. CORE TRANSFORMATION – GDY ZASTANAWIASZ SIĘ

CO W TOBIE TAK NAPRAWDĘ SIEDZI

Michał Wawrzyniak

45. PLANOWANIE MEDIÓW ONLINE Wiola Łada-Szewczenko

49. PIES EKSPERTEM MOWY CIAŁA – JAK PRZEPROWADZIĆ

SKUTECZNĄ ROZMOWĘ KWALIFIKACYJNĄ Patryk Wężowski i Katarzyna Jędrzejczak


Autorzy magazynu to osoby z dużą wiedzą merytoryczną, wieloletnim doświadczeniem w biznesie, coachingu orazszkoleniach. To ludzie, którym zależy na rozwoju osobistym i biznesowym. Dzięki swojej wieloletniej praktyce, są efektywnii skuteczni w swojej pracy. W Business Coaching kreują kierunek merytoryczny magazynu.

AUTORZY NUMERU

Tomasz Mnich – Przeprowadził zmianę organiza-cyjną IT w Lukas Banku. Zbudował Shared Service Centre Roche (Azja, Europa Zachodnia, CEE i USA). Re-organizował departamenty IT dla Getin International na rynku CEE. Zbudował IT w AIG CFG. Doradzał w BRE Banku, mBanku, TempoFinanse, MultiBanku, KBC, Ża-giel, Tekom, Ceneo, SanMarkos. Twórca metody The Why Method™ oraz coachingu grupowego OCGC™ i PCGC™.Ukończył MBA, Executive Studies in Finance, Licencjat psychologii zarządzania oraz studia magisterskie z in-formatyki.Certyfikowany: PMP, Prince2, Advanced Master in PM, IPMA, ISO, CISA, CISM, ITIL,. Group coach: ORSC, TCI, CDC. Executive coach: Co-Active, ICC, The Coaching Academy, Purposeful Coaching, Performance Coaching.Trener: ATS, NLP Coaching, Szkoły Tippinga, Dream Universtity, Pathway Institute, NLP Polska, Mistrz Re-iki oraz HUESA (18 poziom).

Kontakt:[email protected]. +48 502 254 193

Bill Critchley, Grzegorz Filipowicz, Maria Korczyńska, Wiola Łada-Szewczenko,

Patryk Wężowski, Katarzyna Jędrzejczak, Marcin Waniek

POZOSTALI AUTORZY

Mariusz Gołaszewski – jest coachem kadry zarzą-dzającej w zakresie rozwoju kompetencji menedżerskich i przywódczych oraz komunikacji. Jest też trenerem bizne-su w zakresie coachingu i sprzedaży. Posiada doświadcze-nie z zakresu life i business coaching. Ma na swoim koncie ponad 10 lat doświadczenia jako menedżer. Jest członkiem ICF (International Coach Federation).Jego pasją jest praca z ludźmi, którzy chcą osiągać więcej i wspomaganie ich na drodze do realizacji zamierzeń, któ-re wcześniej mogły być jedynie marzeniami. W ten sposób

tworzą się fundamenty pod budowę życia odzwierciedlającego najważniej-sze osobiste i zawodowe cele, pragnienia i wartości. Dalsza praca skupia się na odkryciu i wzmocnieniu wewnętrznych potencjałów oraz zbudowaniu umiejętności, które umożliwią osiągnięcie tych celów. Mariusz rozpoczynał swoją karierę w branży FMCG zajmując się project ma-nagementem. Kolejne doświadczenia zdobywał zarządzając zespołami ludz-kimi w branży telekomunikacyjnej i w bankowości. Z sukcesem zarządzał ze-społem zakładającym jeden z banków w Polsce, obejmując w nim stanowi-sko Dyrektora ds. Zarządzania Ryzykiem. Posiada doświadczenie w sprzeda-ży bezpośredniej zdobyte w sektorze usług finansowych. Aktualnie pełni funkcję Dyrektora ds. Rozwoju w Corporate Coach U Poland.Od kilku lat jego pasją jest coaching, rozwój osobisty, komunikacja i moty-wacja. Uczył się od największych autorytetów w dziedzinie motywacji, za-rządzania i rozwoju osobistego: Anthonego Robbinsa, Richarda Bandlera i Tada Jamesa.Ukończył stosunki międzynarodowe i zarządzanie w Szkole Głównej Han-dlowej w Warszawie, prawo podatkowe na Uniwersytecie Warszawskim oraz program akredytujący w ramach najstarszej i najbardziej prestiżowej amery-kańskiej uczelni szkolącej coachów Coach University (CoachU) w USA. Posia-da tytuł Mastera NLP, Mastera Time Line Therapy oraz Coacha NLP zdobyty w American Board of NLP. Jest licencjonowanym trenerem programu kształ-towania coachingowego przywództwa Coaching Clinic® i programu badania profilu zachowań sprzedażowych Persolog®. Jest w trakcie akredytacji Asso-ciate Certified Coach (ACC) w International Coach Federation.

KontaktMail: [email protected]: 0793 00 74 74

Tim Casserley – jest założycielem firmy konsul-tingowej Edge Equilibrium specjalizującej się w sta-bilnym przywództwie i współautorem książki Le-arning from burnout. Wcześniej doradzał liderom w PricewaterhouseCoopers GSK, Chevron Texaco, Fu-jitsu i GE. www.edgeequilibrium.com

Bill Critchley – jest konsultantem specjalizują-cym się w wydobywaniu potencjału innowacyjne-go z firm. Stworzył program szkolenia konsultan-tów Ashridge MS. Gościnnie wykłada na Uniwersy-tecie Middlesex. www.billcritchleyconsulting.com

Witold Orłowski – Autorytet w dziedzinie eko-nomii, uznany publicysta i komentator wydarzeń poli-tyczno-gospodarczych w Polsce, autor wielu książek;Dyrektor Szkoły Biznesu Politechniki Warszawskiej, Członek Rady Gospodarczej przy Premierze RP, Głów-ny Doradca Ekonomiczny Pricewaterhouse Coopers. Miłośnik historii i muzyki klasycznej.

Jacek Santorski – Uznany autorytet w dziedzinie psychologii społecznej, pionier psychologii biznesu w Polsce. Były członek rady nadzorczej Eurobanku. Autor kilkunastu książek. Obecnie osobisty doradcaprzedsiębiorców i menedżerów w zakresie sztuki ży-cia i odpowiedzialnego biznesu. Prowadzi z Domi-niką Kulczyk-Lubomirską Grupę Firm Doradczych Values, obejmującą Instytut Psychologii Biznesu oraz Instytut CR i Strategicznej Filantropii. Od wielu lat interesuje się medytacją i filozofią sztuk walki.

Goście Specjalni

mailto:[email protected]

www.edgeequilibrium.com

www.billcritchleyconsulting.com


www.thewhymethod.com

www.mentalway.pl

WYWIAD >>>


Wywiad z Witoldem Orłowskim i Jackiem Santorskim>>>


Szkoła Biznesu Politechniki Warszawskiej otwiera nowy kierunek: Akademia Psychologii Przywództwa. Co skłoni-ło Państwa do otworzenia takiego kierunku?J.S. Idea studium. Na rynku są kursy i studia podyplomo-we oraz MBA, które uczą zarządzania firmą, projektami, lo-gistyki, organizacji i zarządzania sprzedażą, a także psycho-logii do zastosowania w marketingu, rekrutacji, HR. Są licz-ne studia i kursy dla coachów, natomiast treningi i seminaria na temat zarządzania l u d ź m i, realizowane są raczej pod-czas zamkniętych szkoleń "in company". Wchodzimy w waż-ną lukę - dziś wyraźnie widać potrzebę k u r s ó w stawania sie liderem, czyli przywództwa i mentoringu. Takie kursy re-alizowane są np. pod kierunkiem psychologa, byłego psy-choanalityka profesora Manfreda Kets de Vries (ORGDYNE, USA), a także przez Nikolausa B. Enkelmanna prowadzącego przez wiele lat swój instytut (Instytut Enkelmanna, Niemcy).W.O. Takim polskim de Vriesem czy Enkelmannem jest Jacek Santorski i przyszła pora, by w tej części Europy powstało je-go autorskie studium.

Jednocześnie, aby mieć gwarancje, że nasza Akademia jest realistyczna ekonomicznie i ugruntowana biznesowo - part-nerem i superwizorem studium jest prof. Witold Orłowski.

W.O. No cóż, po prostu potrzeba. Potrzeba tego, by edu-kacja dostarczała ludziom takich narzędzi jakie właśnie są im potrzebne. Mamy w naszej Szkole Biznesu doświadczenia w zakresie różnego typu programów edukacyjnych, skierowa-nych w większości do kadry zarządzającej firmami. Ale ca-ły czas wydawało mi się, że uczymy naszych słuchaczy wie-lu pożytecznych i potrzebnych rzeczy, ale w niedostatecz-nym stopniu kształtujemy to, co dla menedżera najważniej-sze – zdolności bycia prawdziwym liderem. Rola lidera to wy-zwanie, szansa i odpowiedzialność. Kto kieruje innymi, mu-si to robić dobrze. Można oczywiście twierdzić, że prawdzi-wym liderem trzeba się urodzić. Może to i prawda, ale bar-dzo często zdolności mogą tkwić w człowieku uśpione, trze-ba je obudzić. Dlatego wraz z Jackiem Santorskim urucha-miamy specjalny program, którego celem jest właśnie obu-dzenie talentów bycia liderem.

Do kogo adresujecie ten kierunek?W.O. Liderzy potrzebni są wszędzie – w kulturze, polityce, or-ganizacjach pozarządowych, administracji. Ale nie ukrywam, że nasz program skonstruowany został głównie z myślą o li-derach biznesu. Nasza gospodarka, nasze firmy stoją przed

rozmawia Marcin Waniek

WYWIAD Z WITOLDEM ORŁOWSKIM I JACKIEM SANTORSKIM

WYWIAD >>>


Wywiad z Witoldem Orłowskim i Jackiem Santorskim>>>


wielkimi wyzwaniami. Świat zmienia się, wybuchają kryzysy, przyszłość staje się niepewna. I to jest właśnie moment, kie-dy zapotrzebowanie na liderów gwałtownie wzrasta. Bo nie jest wielką sztuką prowadzić innych wtedy, kiedy droga jest szeroka i dobrze oznakowana, prawdziwego lidera sprawdza się w czasach trudnych.

J.S. Nasze studium jest dla tych, którzy rozumieją, że na stanowisko szefa powołuje cię rada nadzorcza czy właściciel, jednak to, czy staniesz sie przywódcą, rozstrzyga się w ser-cach i umysłach ludzi. Przywództwo to świadomość biznesu, zarządzanie i kierowanie ludźmi, ich dobór, motywowanie, tworzenie zespołów, współpraca pomiędzy nimi. S t a w a n i a sie przywódcą, autorytetem, przewodnikiem, nauczycielem, wychowawcą - tego będziemy uczyć! Podstawą kierowania ludźmi jest panowanie nad sobą oraz wyczucie - zaczniemy więc od inteligencji emocjonalnej.

Jaki jest idealny profil kandydata? Czy wykształcenie menedżerskie wystarczy bez doświadczenia w za-wodzie?W.O. Idealny kandydat powinien oczywiście mieć formalne wykształcenie i spore doświadczenia zawodowe. Liderem nie zostaje się „na sucho”, potencjalny lider powinien już w ja-kiś sposób sprawdzić się w dotychczasowej działalności. Ale w zasadach rekrutacji zachowujemy też sporą elastyczność – zdarza się, że wyjątkowo ciekawe doświadczenia o charak-terze niebiznesowym mogą zrównoważyć brak formalnego wykształcenia ekonomicznego, czy stażu pracy na kierowni-czym stanowisku. Taką elastyczność stosujemy od lat w na-szych programach MBA – i wcale tego nie żałujemy.

Jakie doświadczenie jest najbardziej pożądane?J.S. Pierwsi słuchacze, którzy sie zapisali do naszej Akademii to 35 i 40-latkowie, świeżo obejmujący funkcje prezesów, dy-rektorów. Jeden ze słuchaczy kieruje dużym międzynarodo-wym projektem. Jest też kandydat na szefa dużego zakładu produkcyjnego, którego dotychczasowy zarządca/właściciel jest zainteresowany naszym kursem mentoringu. Z drugiej strony pojawiły się Panie prowadzące dynamiczne, prywatne firmy w branży farmaceutycznej. Mamy też dwoje partnerów z wielkich firm consultingowych, którzy zdecydowali sie ob-jąć prezesury w firmach usługowych. Na dynamicznej ścież-ce kariery, zaawansowanie, nie tyle metrykalne, pierwszych studentów, nie zamyka drogi osobom, które chcą uczyć sie przywództwa na poziomie "n minus 2 lub nawet 3". Będziemy nasze programy indywidualizować tak, żeby każdy uczestnik znalazł odpowiednie dla siebie wyzwania, jeśli tylko pracuje z ludźmi jako przełożony.

Co wyróżnia Państwa kierunek?J.S. Nasze kursy mają prostą i czytelną strukturę: 6 - 7 modu-łów w semestrze, a w każdym:

Piątek po południu – zastrzyk wiedzy, intensywne wy-kłady, psychologia społeczna, psychologia ewolucyjna, ba-dania nad mózgiem (neuroscience). Z każdego wykładu przejście do praktyki – co z tej nowej wiedzy wynika dla topmanagera, a co dla szefa liniowego, project managera? So-bota – to dzień warsztatów i treningu. Część ze specjalistami/trenerami optymalnie dobranymi do tematu, część w mniej-szych grupach, gwarantujących ciągłość procesu. Uczestnicy poznając sie coraz lepiej, mogą udzielać sobie inspirującego feedbacku i wsparcia.

Niedzielne przedpołudnie - to inspirujący "show", niezwykli goście i najwybitniejsi managerowie, szczerze opowiadający o swoich doświadczeniach, plus autorytety, wybitni mówcy, specjaliści z dziedzin dopełniających program psychologicz-ny (ekonomia, csr, zarządzanie, medycyna...).

W ten sposób, soboty układają sie w spójne, długotermino-we szkolenie praktyczne, a piątki i niedziele - jako intelektual-na nadbudowa i twórcza inspiracja.

A do tego spotkania w mini zespołach 2 - 3 osobowych, su-perwizja zadań domowych (praktycznych) i pracy dyplomo-wej (praktycznej).

W.O. W pierwszej edycji, Jacek Santorski będzie zaanga-żowany we wszystkie spotkania, a ja będę częstym gościem. Wykłady obiecali nam między innymi prof. Krzysztof Obłój, prof. Andrzej Kokoszka, Ryszard Praszkier, Wojciech Eichelber-ger czy Rob Keiser. Kurs mentoring/coaching Jacek Santorskipoprowadzi osobiście z prezesem Chiltern Consultancy. Oba programy wesprą psycholodzy specjaliści w zakresie relacji – analizy psychodynamicznej. Absolwenci pierwszego kur-su otrzymają dyplom ukończenia Akademii Psychologii Przy-wództwa, a drugiego - licencję mentora/coacha w unikalnym modelu mocno biznesowego i zarazem ugruntowanego psy-chologicznie podejścia.

rozmawia Marcin Waniek

WYWIAD >>>


Jakie są różnice między Akademią Psychologii Przywódz-twa a studiami MBA?To dobre pytanie, bo nie mówimy o programach gorszychi lepszych, tylko po prostu innych. Nasze studia MBA dostar-czają menedżerom pełnego zestawu najnowszej wiedzyi umiejętności, które mogą im pomóc w zarządzaniu firmami, kierowaniu ludźmi, słowem w ich karierze. Zawierają oczywi-ście również elementy kształtowania osobowości lidera, ale jest to tylko jeden z obszarów, których dotyczą. Natomiast proponowany przez nas teraz program Akademii Psycholo-gii Przywództwa ma na celu głównie rozbudowę cech oso-bowości – ale również pewnych technicznych umiejętności – potrzebnych liderowi. Bardzo chciałbym, aby jak najwięcej absolwentów naszych studiów MBA rozważyło również po-tem odbycie studiów oferowanych przez Akademię. Mieliby wówczas w ręce nie tylko wszystkie narzędzia potrzebne do kierowania ludźmi, ale również trening który pozwoliłby im ich używać w najbardziej efektywny sposób.

W jaki sposób wpłynie na wartość osoby na rynku pracy dy-plom ukończenia Państwa kierunku i czy osoba z dyplomem ukończenia kierunku Akademii Psychologii Przywództwa będzie mogła liczyć na większe wynagrodzenie podobnie jak osoba po studiach MBA?W.O. Mamy wiele doświadczeń pokazujących, że rynek po-trafi docenić dobrą, właściwą edukację którą legitymuje się kandydat na menedżerskie stanowisko. Od lat stykam się z tym samym pytaniem – a skąd gwarancja, że studia MBA za-pewnią awans i karierę? Odpowiedź jest prosta: to nie gwa-rancja, to obserwacja. Firmy poszukują dobrze wykształco-nych, odpowiednio zmotywowanych ludzi, więc potrzebują absolwentów MBA. I podobnie będzie z absolwentami Aka-demii. Firmy jak tlenu potrzebują liderów – więc rynek pra-cy na pewno ich doceni. A większy popyt to oczywiście rów-nież wyższe płace.

Jaka jest rola lidera w nowoczesnym biznesie i jak zmie-nił się model zarządzania menedżerów w Polsce w ciągu ostatnich 10 lat ?W.O. Współczesny biznes opiera się na współpracy, na mak-symalnym zmotywowaniu ludzi i skłonieniu ich do użycia wszystkich talentów, które posiadają, w interesie rozwoju firmy. Lider nie ma za zadania szczegółowo wskazywać co

kto ma robić, ani tym bardziej drobiazgowo kontrolować czy jego polecenia są wykonywane. Lider ma ludzi inspirować, ma rozbudzać w nich ambicje i chęć efektywnego działania, ma rozbudzać w nich pomysłowość i inicjatywę. Tak wyglą-da nowoczesne zarządzanie firmami na świecie. I w coraz większym stopniu w ten sam sposób zaczyna wyglądać za-rządzanie w Polsce.

Idealny przywódca to … J.S. Peter Drucker powiedział w podsumowaniu swojej karie-ry, że lider to osoba budująca pomost pomiędzy wnętrzem firmy, które generuje tylko koszty, a otoczeniem, które przy-nosi przychód. Jednocześnie, to lider nadaje sens setkom liczb, zdarzeń oraz czynności wykonywanych przez mana-gerów i pracowników, musi być osobą wszechstronną, od-porną, stanowczą i komunikatywną, musi więcej łączyć niż dzielić, zarażać wizją i wiarą w sukces, monitorując i reagu-jąc na "brutalne fakty" codzienności. Chcemy pomoc uta-lentowanym i zmotywowanym managerom w s t a w a n i u się kimś tak wyjątkowym!

W.O. …człowiek, który umie napełnić innych wiarą, za-pałem i przekonaniem, że to co robią ma sens. Zwłaszcza w trudnych czasach, kiedy wielu ludzi stawia sobie takie właśnie, trudne pytania.

Wiecej informacji na temat Akademii Psychologii Przywództwa na stronie

w w w . b i z n e s . e d u . p l Dzień Otwarty – 13 października br, godz. 18:00

Prof. WITOLD ORŁOWSKIAutorytet w dziedzinie ekonomii, uznany publicysta i komentator wydarzeń polityczno-gospodarczych w Polsce, autor wielu książek; Dyrektor Szkoły Biz-nesu Politechniki Warszawskiej, Członek Rady Gos-podarczej przy Premierze RP, Główny Doradca Eko-nomiczny PricewaterhouseCoopers. Miłośnik historii i muzyki klasycznej.

JACEK SANTORSKIUznany autorytet w dziedzinie psychologii społecz-nej, pionier psychologii biznesu w Polsce. Były czło-nek rady nadzorczej Eurobanku. Autor kilkunastuksiążek. Obecnie osobisty doradca przedsiębiorcówi menedżerów w zakresie sztuki życia i odpowie-dzialnego biznesu. Prowadzi z Dominiką Kulczyk--Lubomirską Grupę Firm Doradczych Values, obej-mującą Instytut Psychologii Biznesu oraz InstytutCR i Strategicznej Filantropii. Od wielu lat interesuje się medytacją i filozofią sztuk walki.

www.biznes.edu.pl


COACHING Stabilne przywództwo>>>


COACHING

Konsekwencje światowego kry-zysu finansowego nie słabną. Po raz pierwszy od czasów Wielkie-

go Kryzysu z lat 30-tych zostały zakwe-stionowane niektóre spośród najświęt-szych zasad zachodniego kapitalizmu. Najważniejszą z nich jest podstawowe przekonanie, że to wzrost przychodów i zysków jest podstawowym celem ak-tywności gospodarczej każdej korpora-cji. Obecnie jednak skłanialibyśmy się ku twierdzeniu, że firmy powinny być bar-dziej odpowiedzialne na scenie global-nej, zwracać większą uwagę na ogólne konsekwencje swojej działalności eko-nomicznej i przyjmować bardziej zrów-

noważone metody działania. Jakie są konsekwencje tej zmiany perspektywy dla funkcjonowania firm i w jaki sposób jest ona przeprowadzana? Jakie światło rzuca ostatni kryzys na to, czego nale-ży unikać? Jak Ci, bardzo bystrzy, kom-petentni ludzie, którzy zarządzali wiel-kimi korporacjami, stali się tak nieodpo-wiedzialni i doprowadzili do tak potężnej katastrofy? Czego możemy się nauczyć o naturze kultury korporacyjnej i jakości przywództwa, które zaowocowało takim zachowaniem?

Nieodpowiedzialność sektora usług fi-nansowych wydaje się być kluczowa, ale nasze badania sugerują, że kryzys był

kulminacją znacznie szerszego zjawiska wpływającego na funkcjonowanie firm, działanie liderów i sposób ich szkolenia. Większość liderów – a także naukow-ców, nauczycieli i konsultantów na tym polu – uważa, że przywództwo po pierw-sze polega na kontrolowaniu organizacji w celu maksymalizowania zwrotów finan-sowych. Po drugie, to przekonanie opar-te jest na założeniu, że firmy funkcjonują jak maszyny, którymi liderzy mogą „kie-rować”, „przestrajać” je i „wywierać na nie wpływ”, a głównym ich celem jest maksy-malizacja zysku.

Oba te założenia są obecnie mocno kwestionowane. Firmy są w coraz więk-

Niepohamowane dążenie do wzrostu gospodarczego niemal doprowadziło do załamania naszego systemu finansowego. Stąd obecnie koniecznością stało się budowanie długoterminowej stabilności ekonomicznej. By jednak ją osiągnąć – jak piszą Tim Casserley i Bill Critchley - musimy wykształcić liderów, którzy sami będą stabilni zawodowo, emocjonalnie i finansowo. Jakie zatem wnioski należy wyciągnąć z lekcji, której udzielił nam kryzys finansowy? I w jaki sposób zmienić zachowanie przywódców kierujących korporacjami ?

Tim Casserley, Bill Critchley

STABILNE PRZYWÓDZTWO Sposób na uniknięcie kolejnego kryzysu




szym stopniu postrzegane jako uczestni-cy szerszego ekosystemu, odpowiedzial-ni za minimalizowanie konsekwencji swo-jego działania dla środowiska i zwiększa-nie wkładu w dobro społeczne.

Z postrzeganiem firm jako pracują-cej maszyny związane jest przekona-nie, że kontrola – czy to poprzez jedno-stronne decyzje, czy proces decyzyjny podejmowany w małym, zamkniętym gronie – jest normą, nawet jeżeli dzia-łalność biznesowa tej „maszyny” niesie ze sobą znaczące ryzyko. W końcu, jeżeli coś kontroluję, to po co konsultować się z innymi? Co więcej, liderzy zbyt łatwo rozszerzają tę iluzję kontroli na przeko-nanie, że mogą przewidzieć i sterować wpływem swoich decyzji na społeczeń-stwo. Może mieć to fatalne w skutkach konsekwencje.

Wyniki naszych wstępnych badań dotyczących poczucia stabilności oso-bistej i zawodowej, które rozpoczęły się ponad osiem lat temu, zostały opubliko-wane w 2008 roku w książce Tima Cas-serley’a i Davida Meggisona, zanim jesz-cze kryzys finansowy osiągnął swoje apo-geumi. Badania te podkreślały dynami-kę relacji pomiędzy liderami i ich firma-mi, które mogą prowadzić albo w kierun-ku długoterminowego, trwałego sukce-su, albo biznesowej porażki i wykoleje-nia. W badaniu przyjrzeliśmy się trzem zjawiskom/procesom:

• kształtowi kultury korporacyjnej, któ-ra w większym lub mniejszym stopniu wpływa na odpowiedzialne podejście do kariery,

• co robią, a czego nie robią skuteczni liderzy, by w dłuższej perspektywie wzmacniać siebie i swoje kariery,

• zestawowi zachowań związanych z nieodpowiedzialnym wykonywa-niem pracy.

Później, między październikiem 2008 a wrześniem 2009, jako Edge Equilibrium

realizowaliśmy program z najbardziej uta-lentowanymi liderami z WNS Global Se-rvices, Novartisu, PricewaterhouseCo-opers, McCann Erickson, BG Group i UBS. Ten eksperymentalny program dotyczący stabilnego przywództwa został nazwany „Przywództwo znad przepaści”. Program potwierdził nasze założenia i dostarczył głębszych wniosków.

Uważamy, że wyniki naszych badań dostarczają podstaw do zmiany para-dygmaty myślenia o tym, w jaki sposób rodzi się przywództwo. Nowe podejście koncentruje się na liderach troszczących się o własną stabilność, a także o swo-ją firmę i społeczeństwo, którego część stanowią. Dotyczy to również tych lide-rów, którzy przerobili lekcję stabilności – przywiązują wagę do „zdrowego ego-izmu”, który jest koniecznym warunkiem efektywności – ponieważ poprawia ona wyniki ich pracy.

Nazwaliśmy to podejście „rozwija-niem stabilnego przywództwa”. Funk-cjonuje ono na kilku poziomach:

• osobisty poziom utrzymania własne-go zdrowia psychicznego i fizjologicz-nego;

• organizacyjny poziom utrzymania śro-dowiska pracy w którym ludzie mogą rozwijać się i realizować własny poten-cjał w służbie celów organizacyjnych, które postrzegają jako wartościowe i spójne z ich własnym światopoglą-dem;

• socjologiczny poziom odgrywania ważnej roli w szerszej społeczności

• ekologiczny poziom dbałości o środo-wisko naturalne.

Dla porównania, obecny paradygmat postrzega przywództwo przede wszyst-kim jako zestaw umiejętności i kompe-tencji. Inne aktywności poza-menedżer-skie, które wspierają w większości przy-padków rozwój przywództwa, służą do identyfikacji kompetencji, za którą idą

zmiany zachowania. Założenie to głosi, że dobre efekty pracy menedżera/lidera można w dużej mierze zdefiniować i osią-gnąć poprzez połączenie wiedzy i umie-jętności z doświadczeniem, przy „właści-wym” podejściu i stosownej motywacji. Uważamy, że istnieje niewielka korelacja pomiędzy rozwojem przywództwa i sku-tecznym działaniem.

W ostatnim czasie ujawniła się ten-dencja do stawiania w większym stop-niu na „samoświadomość”, propagowa-na po części przez pracę Daniela Gole-mana dotyczącą inteligencji emocjonal-nejii, która jednak postrzegana jest jako inny rodzaj kompetencji, o której szybko zapomina się, gdy tylko zmienia się kli-mat ekonomiczny.

Nasze badania pokazują, że sukces bierze się z integracji trzech podstawo-wych procesów: refleksji nad działaniem (nauka poprzez działanie); inteligencji psychologicznej (posiadanie jasnego wyczucia osobistych celów i świadomo-ści założeń i motywacji) oraz dobrego sta-nu fizjologicznego (efektywne zarządza-nie stresem i troska o siebie). Ten ostat-ni element jest niemal całkowicie igno-rowany w większości programów roz-wojowych, albo postrzegany jako „mi-ły dodatek”, podczas gdy nasze badania wskazują, że jest on równie ważny jak po-zostałe dwa.

Co ważne, to integracja tych trzech procesów i ich udział w kulturze korpo-racyjnej stanowi o skutecznym rozwo-ju przywództwa, tworzy stabilnych lide-rów i daje większe szanse na wykreowa-nie stabilnych firm.

CZĘŚĆ 2: C�� -��

1. Refleksja nad działaniemOsobną rzeczą jest działanie, a inną zarzą-dzanie, które w dużej mierze łączone jest




z „robieniem” tzn. aktywnością w kierowa-niu organizacją. Zupełnie inną poważną refleksją nad działaniem jest chęć uczenia się poprzez doświadczenie. Chodzi nam o to, żeby liderzy zaczęli zastanawiać się nad swoim dotychczasowym zachowa-niem, oraz nad tym, co słyszą od innych. W nieunikniony sposób oznacza to porzu-cenie starych założeń dotyczących przy-wództwa jako posiadania kontroli i zna-lezienie czasu na dotarcie do osób, które mają unikalną wiedzę o tym, co napraw-dę dzieje się w biznesie.

2. Inteligencja psychologicznaNajnowsze podejście do rozwoju przy-wództwa wiąże się w dużej mierze z wy-korzystaniem instrumentów psychome-trycznych, które ułatwiają tworzenie pro-filów osobowościowych i służą do okre-ślania preferencji, skłonności itd.

Nie dają one jednak odpowiedzi na dwa kluczowe pytania psycho/socjolo-giczne.

Cele osobisteJeżeli zapytamy lidera „Jaka jest twoja motywacja?”, pierwszą reakcją jest często niezrozumienie. Jeżeli naciśniemy ich, by pomyśleli, jaki rodzaj społeczeństwa chcą stworzyć dla przyszłych pokoleń, jaki ro-dzaj firmy chcą stworzyć dla swoich pra-

cowników, jaki wpływ chcą, żeby ich firma wywierała na środowisko naturalne będą się zastanawiać co to wszystko ma wspól-nego z ich funkcją. Zamiast bezrefleksyj-nie łączyć własną motywację z komercyj-nymi celami firmy, odpowiedzialni lide-rzy muszą przemyśleć swoją wewnętrzną motywację, ponieważ prawdopodobnie to ona jest głównym źródłem oparciem w trudnych czasach.

MotywacjaWedług naszego doświadczenia każda motywacja ma swoją ciemną stronę lub potencjał neurotyczny. Dla przykładu pra-gnienie sukcesu jest zdecydowanie cen-nym źródłem energii, ale może się przero-dzić w żądzę sukcesu dla niego samego, z wyłączeniem wszystkich innych mo-tywacji i kosztem innych. Takie neuro-tyczne motywacje mają zazwyczaj ko-rzenie we wczesnych doświadczeniach i na dłuższą metę są nie do utrzymania. Często prowadzą do indywidualnego wy-palenia i/lub stworzenia toksycznych wa-runków pracy.

3. Dobra kondycja fizjologicznaIstnieje wiele dowodów, że motywacja neurotyczna (koniecznie nieuświadomio-na) często łączy się z nadmierną identy-fikacją z firmą (brak poczucia osobistej

tożsamości), co zwiększa poziom stre-su psychologicznego i jest dysfunkcjo-nalne. Długoterminowymi konsekwen-cjami mogą być problemy ze snem, uza-leżnienie od alkoholu, wypalenie, a tak-że zwiększone prawdopodobieństwo za-chorowania na choroby układu krążenia, cukrzycę itd.

4. Zaangażowanie negocjowaneSkuteczni liderzy odgrywają również aktywną rolę w określaniu, w jaki spo-sób angażują się w kulturę firmy, ak-tywnie uwzględniając podstawowe procesy indywidualne (punkty 1-3 po-wyżej). W istocie oznacza to potrzebęzdefiniowania na własne potrzeby, z ja-kimi aspektami tej kultury i warunkamiczują się związani. Pod czym by się pod-pisali? Z jakimi aspektami się zgadzają? Co chcą zmienić?

Ten obraz lidera jako pośrednika w re-lacjach z firmą to ostatnia cecha charak-terystyczna dla stabilnego przywództwa. Dowodzi to, że liderzy nie mogą się sku-tecznie rozwijać w oderwaniu od kon-tekstu społecznego. Z drugiej strony falsyfikuje założenie, że liderzy są w ca-łości zdani na potężne siły działające w ich otoczeniu, w tym kulturę ich firmy. To powoduje, że relacja pomiędzy orga-nizacją a indywidualnym liderem staje się kluczowa dla skutecznego rozwija-nia przywództwa.

S�� -�� Zapytaliśmy stu młodych, ambitnych menadżerów z 29 różnych krajów, by opowiedzieli nam o swoich doświad-czeniach związanych ze stresem w pracy, a także swoich refleksjach dotyczących tego, jak firma zareagowała na ich pro-blemy. Przeprowadziliśmy z nimi trzygo-dzinny wywiad nagrywany na taśmę. Na-stępnie dokonaliśmy analizy tych „ stre-sowych historii” w połączeniu z zebra-nymi danymi, a wywiad powtórzyliśmy

Tabela 1. Jak się tworzy liderów: stary kontra nowy paradygmat

Obecny (stary) paradygmat Stabilne przywództwo

Nacisk na wyniki Nacisk na ludzką stabilność jako wstępny waru-nek osiągania wyników

Identyfikacja umiejętności lub kompetencji Wspieranie i integrowanie indywidualnych pro-cesów refleksji w działaniu, inteligencji psycho-logicznej i kondycji fizjologicznej

Modyfikowanie zachowania liderów w oparciu o te kompetencje

Negocjowanie zaangażowania pomiędzy klu-czowymi procesami a kulturą firmy

Przywództwo jest wpajane ludziom podczas szkoleń zewnętrznych

Przywództwo rodzi się z refleksji nad działa-niem i zmagania się z codziennymi przeciwno-ściami losu

Skoncentrowanie się na rozwoju uniwersalne-go zestawu kompetencji; brak prób przystoso-wania tego do konkretnego kontekstu w któ-rym znajduje się lider i wyzwań, które przed nim stoją

Koncentrowanie się na jakości relacji pomiędzy kluczowymi procesami zachodzącymi u lidera a kulturą firmy




ne podejście. Typowy przykładowy pro-gram doświadczalny będzie obejmował następujące etapy:• Diagnoza indywidualna: punktem

wyjścia jest indywidualna analiza trzech podstawowych procesów opi-sanych powyżej. Liderzy są proszeni o ocenę swojej indywidualnej stabilno-ści, a także stopnia, do jakiego kultura ich firmy sprzyjają odpowiedzialnemu podejściu do pracy i kariery. Wszystko to jest badane przy użyciu ankiet i in-dywidualnych rozmów. Rozmowy te koncentrują się na najtrudniejszych momentach w karierze lidera, a także na jego doświadczeniu przywódczym. Kondycja i witalność lidera jest badana przez autonomiczny test medyczny.

• Executive coaching: To rozmowa, ba-dająca własny obraz, jaki liderzy ma-ją na swój temat oraz sytuacje, które w przeszłości służyły im do realizowania siebie oraz swojej wizji przywództwa.

• Warsztaty wyjazdowe: Mają one na celu zakwestionowanie obecnego sposobu bycia i pracy lidera. Ważne jest by odbywały się w miejscu odda-lonym od ich codziennego otoczenia. Oprócz eksperymentalnej natury tych warsztatów, mają one na celu „wstrzą-śnięcie” liderami/przywódcami działa-jącymi na różnych szczeblach zarzą-dzania firmą, co pozwala im na porzu-cenie obecnego oglądu świata i prze-analizowanie alternatyw.

• Indywidualne sesje analizują psycholo-giczną i fizjologiczną kondycję każde-go lidera i mogą mieć wpływ na jego przywództwo, proces decyzyjny i inte-rakcje z innymi, w oparciu o informa-cje zebrane w pierwszej fazie. Dane te dla niektórych mogą stanowić dzwo-nek alarmowy. Działania rozwojowe, takie jak uczenie się poprzez działa-nie, uruchamiają u liderów poczucie sensu dzięki opiniom innych, stero-wanym wizualizacjom i dalej podob-nym technikom. Pogłębia to wiedzę

rozwiniętą zdolność refleksji – postrze-gają rzeczy zarówno na poziomie emo-cjonalnym i intuicyjnym jak i intelektu-alnym, reagują w bardziej instynktow-ny sposób. Potrafią się wycofać, spojrzeć krytycznie na siebie i twórczo przystoso-wać się do zmian w swoim środowisku.

Rola organizacjiNasze badania uwydatniają wagę kon-tekstu organizacyjnego w rozwijaniu li-derów – w szczególności kultury i wa-runków pracy. Zidentyfikowaliśmy klu-czowe cechy tej kultury, które wpływa-ją na rozwój wspólnego poczucia odpo-wiedzialności za sukces i trwałość całe-go przedsiębiorstwa i jego udziałowców. Wśród nich są:

• Cel i znaczenie: Stopień w jakim firma aktywnie zachęca jednostki (pracowni-ków) do rozwijania własnego poczucia sensu pracy i jej znaczenia w ich życiu zamiast przekonania, że ich perspekty-wa i interesy są identyczne z perspek-tywą i interesami firmy.

• Swoboda wypowiedzi: Skonfronto-wanie stopnia dopuszczalnej kryty-ki stosowanych w przedsiębiorstwie praktyk jako elementu kariery, który w istotny sposób przyczynia się do dobrego zarządzania korporacją, ze stopniem do jakiego firma promuje konformizm i zniechęca do otwarte-go mówienia o potrzebie zmian.

CZĘŚĆ 3: R�� Jak wspomnieliśmy wyżej, nowe podej-ście koncentruje się na próbie godzenia przez liderów prawa do własnej stabil-ności z obowiązkami wobec firmy i spo-łeczeństwa, którego są częścią. Jak więc program rozwojowy oparty o te zasady wygląda w praktyce? Oczywiście, żeby był skuteczny musi być skrojony odpo-wiednio do potrzeb firmy i musi wyklu-czać przestarzałe, wtórne lub uniwersal-

po roku. Na podstawie przeprowadzo-nej analizy zidentyfikowaliśmy kilka ro-dzajów zachowań:

• Wypalenie: Indywidualne reakcje, ta-kie jak wypalenie zawodowe i depre-sja znajdują się na negatywnym koń-cu spektrum. Około 20 procent bada-nej populacji wykazywało wszystkie klasyczne symptomy wypalenia: nad-mierne przemęczenie, stres, rozczaro-wanie, dysfunkcjonalne zachowania w stosunku do innych, uzależnienia i po-gorszenie wyników w pracy oraz wy-dajności.

• Smutne wyczerpanie: Znacznie większy odsetek wykazywał pewne symptomy wypalenia. Tym ludziom w istocie nie grozi wypalenie, ale znaj-dują się oni w stanie permanentnego długu sennego i są w wysokim stop-niu uzależnieni od pracy. Nazwaliśmy ten stan „smutnym wyczerpaniem”. Takie osoby są również, między in-nymi, skłonne podejmować nieod-powiedzialne decyzje. Choć niektóre firmy tworzą warunki, które sprzyjają nieodpowiedzialnemu podejściu do pracy i kariery, odkryliśmy, że to indy-widualne wybory liderów prowadzą ich tą drogą. Wybory te są napędzane podatnością na podświadome utoż-samianie się z celami firmy i brakiem zdolności do refleksji. Liderzy z mniej stabilnym podejściem do pracy i ka-riery mają tendencję do szukania sen-su swojej działalności w uznaniu, sła-wie i sukcesie zawodowym.

• Stabilne przywództwo. Ten typ ludzi ma poczucie sensu zakorzenione w czymś głębszym i trwalszym niż sam sukces zawodowy. Wykraczają również poza wąsko pojęty interes samego lide-ra. Są sobą, a nie tymi, którymi inni chcie-liby, żeby byli. Są świadomi swojego ży-cia, mają za sobą pewną historię, któ-ra pozwala im zrobić użytek ze swoje-go doświadczenia. Mają bardzo dobrze




liderów i pomaga im uzyskać lepszy dostęp do własnej mądrości.

• Kontynuacja coachingu: Dalszy co-aching odbywa się w oparciu o postęp dokonany podczas warsztatów, szcze-gólnie jeżeli chodzi o rozwijające się u lidera poczucie własnego celu oraz ce-lów firmy w rezultacie tych zmian.

• Działania grupowe: Pozwala liderom w praktyce rozwijać umiejętności sta-bilnego przywództwa w codziennym otoczeniu. Grupa składa się zazwyczaj z sześciu lub siedmiu liderów. Podczas warsztatów dzielą się swoimi spostrze-żeniami na temat podejmowanych prób, dzięki czemu uczą się nawza-jem ze swoich sukcesów i porażek.

• W prowadzeniu programu stabilnego przywództwa ważne jest, by wszyst-kie aspekty działań rozwojowych były zgodne z zasadą stabilności. Dotyczy to stabilności i etapu rozwoju zaanga-żowanych trenerów i osób wspierają-cych, miejsca wybranego na warsztaty, serwowanego jedzenia i środków pod-jętych w celu zminimalizowania efek-tów dla środowiska. Pojedynczy błąd może unieważnić cały wysiłek rozwo-jowy.

Podsumowując, dalsze próby przygo-towywania liderów tak, jakby nic się nie stało, są igraniem z ogniem i prędzej czy

• Bibliografia• iT Casserley i D Meggison Learning from

burnout: developing sustainable leaders and avoiding career derailment, Oxford: Butterworth-Heineman, 2008

• D. Goleman, Inteligencja emocjonalna, Wyd. Media Rodzina, 2007

O AUTORZETim Casserley – jest założycielem firmy konsultingowej Edge Equilibrium specjalizującej się w stabilnym przywództwie i współ-autorem książki Learning from burnout. Wcześniej doradzał lide-rom w PricewaterhouseCoopers GSK, Chevron Texaco, Fujitsu i GE. www.edgeequilibrium.com

Bill Critchley – jest konsultantem specjalizującym się w wydo-bywaniu potencjału innowacyjnego z firm. Stworzył program szko-lenia konsultantów Ashridge MS. Gościnnie wykłada na Uniwersy-tecie Middlesex. www.billcritchleyconsulting.com

później muszą doprowadzić do nawro-tu kryzysu. Nasze ustalenia wskazują na konieczność innego podejścia do roz-woju przywództwa – takiego, które bar-dziej pasowałoby do rodzącego się no-wego początku.

Nasz Program „Przywództwo znad Przepaści” skupia się na rozwijaniu lide-rów, którzy odgrywają odpowiedzialnąrolę w kolektywnym sukcesie ich firmi szerszej społeczności, w której pra-cują i żyją, a nie są powodowani wyłącz-nie własną ambicją. Zakończymy ten tekst wypowiedzią jednego z uczestników:

„To tak, jakby przed Tobą uniosła się kur-tyna. Wcześniej postrzegałem życie je-dynie z indywidualnej perspektywy. Teraz widzę szerszy horyzont. To dało mi siłę do osiągania jeszcze większych rze-czy i rozszerzania moich ambicji”.

Business Coaching na FacebookuDrodzy Czytelnicy!

Portal Business Coaching jest już na Facebooku.To szybki i bezpośredni dostęp do najnowszych artykułów oraz dodatkowa opcja dostępu do bezpłatnego magazynu.Bądźcie na bieżąco z nowymi wątkami.Zapraszamy do sieci kontaktów i komentowania artykułów.

Dołączcie do nas: http://www.facebook.com/pages/Business-Coaching/132253630149865Pozdrawiamy!

Zespół Business Coaching Magazine

www.edgeequilibrium.com

www.billcritchleyconsulting.com

http://www.facebook.com/pages/Business-Coaching/132253630149865

WYWIAD


Wywiad z Tomaszem Mnichem>>>


Jak Pan ocenia programy szkoleniowe realizowane w firmach?Po pierwsze nie wiem, jak jest we wszystkich firmach. To, co powiem teraz, ogranicza się do moich doświadczeń. To, co po-wiem może, ale nie musi być jedyną słuszną prawdą.

Większość szkoleń, które obserwowałem w firmach rea-lizowanych, jest według tego samego schematu. Menedżer za-trudniony w HR ustala z firmami szkoleniowymi zakres po-trzeb i program szkolenia. Negocjowana jest stawka za dzień szkoleniowy. I ruszamy. W trakcie realizacji szkoleń można za-uważyć, że frekwencja jest mniejsza niż planowana. Menedżero-wie nie maja czasu. Trenerzy starają się zaangażować grupę. Są sektory, w których ludzie tak dużo szkoleń przeszli w swoim życiu, że reagują „alergicznie”.

Po szkoleniach przygotowywane są raporty, które chowane są do szafy i tak w kółko, co roku. W dużych firmach na budżety szkoleniowe wydaje się miliony złotych rocznie. Zwrot z inwesty-cji jest marny. Część menedżerów docenia możliwość uczestnic-twa w programach rozwojowych, część cieszy się z uzyskanego dyplomu, część ma wszystko w „wielkim poważaniu”.

Co jest powodem tej sytuacji?Trudno jest zmobilizować ludzi do rozwoju, jeżeli oni dowiadu-ją się o szkoleniu poprzez maila. Trudno jest porwać menedże-rów do zmiany swojej postawy, jeżeli w firmie nie ma dobre-go przykładu. Jeżeli nikt nie rozmawiał z Tobą na temat Twoich osobistych potrzeb to wątpię, żebyś pałał entuzjazmem do pro-gramu.

Pracownicy przychodzą na szkolenia ze sceptycznym nasta-wieniem. Zawsze znajdą się takie osoby, które nastawione są na testowanie trenera. I po co to wszystko?

Firmy płacą za to pieniądze. Nie dziwię się prezesom organi-zacji, że nie chcą wydawać pieniędzy na szkolenia. Jest to mało biznesowe podejście!

Jak powinno wyglądać podejście do rozwoju kadry mene-dżerskiej w firmie?Po pierwsze programy rozwojowe nie powinny koncentrowaćsię na rozwijaniu kompetencji! Tak wiem, brzmi to jak zaprze-czenie. Programy rozwojowe w firmie powinny koncentro-wać się na wspieraniu menedżerów i specjalistów w osiąga-niu konkretnych celów biznesowych. Zespół, który dokładnie wie, czego się od niego oczekuje, na poziomie wyników będzie bardziej skłonny do zaangażowania się w warsztat. Po drugie, nie powinniśmy planować szkoleń z góry ustalonych przez trenera. Aby uzyskać większą efektywność, trener powinien być stróżem celu biznesowego. Warsztat z grupą powinien koncentrować się na wspieraniu uczestników w rozwiązywaniu konkretnych pro-blemów, planowaniu realizacji działań. Nauka powinna być czę-ścią procesu – przy okazji.

Co dzięki takiemu podejściu uzyska firma?Jeżeli człowiek chce, to może przenieść góry. Polacy są w tymcałkiem nieźli. Zmotywowany menedżer, chcący osiągnąć ambit-ny cel, będzie dążył do „wyciśnięcia” z trenera możliwych umie-jętności i doświadczeń. Grupy, które były nastawione w trakcie warsztatów na realizowanie celu zapominały o tym, że się rozwi-jają. Dzięki temu opadały bariery i granice. Zmiana następowała na poziomie postaw i wartości. Co to da firmie? Większy zwrot z inwestycji. Lepsze efekty biznesowe. Rozwiązanie konkretnych problemów obecnych w organizacji.

Od czego powinniśmy zacząć planowanie szkoleń?Od jasnego określenia wyniku biznesowego, który ludzie mają osiągnąć po szkoleniu. Zdaję sobie sprawę z tego, że trudno jest określić, ile zwrotu ma przynieść szkolenie. Trudno jest zdefinio-wać wartość pracy w trakcie szkolenia. Dużo łatwiej będzie okre-ślić grupie cel. Rozwój to nie uczestnictwo w szkoleniu. Rozwój to wykorzystywanie w praktyce poznanych narzędzi i technik.

Z Tomaszem Mnichem rozmawia Marcin Waniek

DLACZEGO DOTYCHCZASOWE PODEJŚCIE DO ROZWOJU KADR W FIRMACH NIE DAJE OCZEKIWANYCH REZULTATÓW

WYWIAD


Wywiad z Tomaszem Mnichem>>>


Rozwój to obserwacja zmian w zachowaniach i zmian postaw po szkoleniu oraz ich wpływu na efektywność osobistą i zespo-łową. Cel biznesowy powinien być określony za pomocą liczb. Przykład: wzrost sprzedaży do poziomu X. Przyspieszenie pro-jektu o jeden miesiąc. Wzrost efektywności pracy specjalistów w projekcie o 10%.

Co zrobić, aby określić dobrze cel biznesowy?Przede wszystkim mieć w sobie nastawienie i potrzebę na zrozu-mienie tego celu. Większość osób, które określają potrzeby szko-leniowe, koncentruje się na określaniu miękkich wytycznych i oczekiwań. Ciężko im jest określić oczekiwania biznesowe szefów firmy. Tu może pojawić się zgrzyt. Dlatego warto spot-kać się z menedżerami odpowiedzialnymi za rezultaty w fir-mie. Rolą konsultanta jest połączenie oczekiwań działu HR z obszarami biznesowymi firmy. Poza wewnętrzną determinacją należy znaleźć w sobie odwagę na dociekanie, dopytywanie i analizowanie. Należy przede wszystkim zadawać pytania. Aż do osiągnięcia celu. Sprawdź jak zareaguje grupa na warszta-cie, który rozpoczyna się od stwierdzenia: „oczekiwaniem firmy jest wzrost sprzedaży o 20%”.

Na czym powinny się skoncentrować firmy?Na rozwoju kadry menedżerskiej. 7-10% pracowników firmy to menedżerowie. Wszyscy łącznie wpływają na efektywność całej załogi. Jeden nieefektywny menedżer sprawia, że cały zespół dzia-ła nie tak jak powinien. Menedżerowie nie potrafią w firmach eg-zekwować oczekiwań od pracowników. Nie potrafią również sku-tecznie motywować ludzi. Większość menedżerów koncentruje się na rozwiązywaniu bieżących problemów i zaniedbuje zespół. Najgorzej jest w sprzedaży. Szef zespołu sprzedaży to osoba, któ-ra często generuje ponad 50% wyników zespołu. Biega z jednego spotkania na drugie. Zespół stara się nadążyć bez skutku. W związ-ku z tym, po kilku próbach wycofuje się i robi to, co należy. Czyli średnią. Prawdziwy przywódca to osoba, która większość czasu koncentruje się na wydobywaniu potencjału z zespołu oraz wy-korzystaniu tego potencjału do realizacji swojej wizji. Lider to nie menedżer, który rozwiązuje za ludzi ich problemy. Lider to oso-ba, która poprzez swoją postawę uczy ludzi samodzielnego roz-wiązywania problemów. Lider nie jest osobą, która zastanawia się jak egzekwować wyniki. Lider jest specjalistą w przenoszeniu odpowiedzialności za rozliczanie wyników na zespół. To pracow-nicy powinni zastanawiać się, w jaki sposób pokazać szefowi swoje osiągnięcia i jak pokazać strategię wyjścia z problemów.

Co z tego wynika?Konieczność zmiany podejścia do rozwoju kadr w organizacjach. Zaangażowanie menedżerów wyższego szczebla w określanie

Z Tomaszem Mnichem rozmawia Marcin Waniek

oczekiwań biznesowych. Zmiany procesu planowania rozwoju w HR. Funkcja HR powinna działać jak prawdziwy doradca, któ-ry bada potrzeby firmy i angażuje menedżerów w planowanie rozwoju kadr. Menedżerowie działów firmy powinni zaufać sze-fom HR i otworzyć się na nowe podejście.

Jak zmienić podejście do rozwoju w organizacji?Przede wszystkim niczego nie można zmieniać na siłę. Nie każda organizacja jest gotowa na taką filozofię działania. Aby wdrożyć zmianę podejścia do rozwoju, szefowie organizacji muszą do-strzec taką potrzebę. Do szefów docierają fakty, wyniki i rezul-taty. Najlepszą praktyką jest zrobić coś małego według nowe-go standardu. Pokazać konkretne wyniki: wzrost efektywności, wzrost sprzedaży i redukcję kosztów. Zrealizować kolejny, tro-chę większy projekt i znowu pokazać wyniki. I tak kilka razy. Po-zytywne zmiany w firmie są zauważalne. Na zmiany potrzeba tylko trochę czasu. Efektywnie zrealizowany projekt rozwojowy sprawia, że ludzie o nim rozmawiają. Poprawa wyników napę-dza całą machinę. Dobrze zrealizowane działanie zawsze odbi-ja się pozytywnym echem i otwiera oczy menedżerów na no-we możliwości.

Tomasz MnichJego osobistą misją jest wspieranie organizacji we wzro-ście efektywności i wartości firmy poprzez rozwijanie kultury organizacyjnej bazującej na szczerości, zaufaniu oraz zaangażowaniu pracowników.Wierzy w skuteczność zarządzania, która wynika z połą-czenia twardych metod zarządzania (planowania, egze-kwowania, optymalizacji procesów, konsekwencji) oraz miękkich aspektów (zarządzanie zmianą, doskonalenia przywództwa, koncentracji na wartościach).

Specjalizuje się w przyspieszaniu wdrażania projektów i zmian oraz dosko-naleniu przywództwa w firmach. Jego działania skutkują wzrostem efektyw-ności organizacyjnej i skuteczności pracy menedżerów oraz poprawą efek-tywności zarządzania IT.Zarządzał przez ostatnie 11 lat zmianami organizacyjnymi na rynku USA, Europy Zachodniej, CEE i polskim. Pracował jako v-ce Chief Operating Oficer w AIG CFG, Dyrektor Zarządzający IT Shared Service Centre F Hoffman La Ro-che, Doradca Prezesa grupy Getin International ds. zarządzania projektami i strategii IT na rynku CEE, Dyrektor Deprtamentu IT w Lukas Banku.Pomógł kilkudziesięciu organizacjom w zaszczepieniu innowacyjnego po-dejścia do nadzoru nad portfelem projektów, zarządzania projektami oraz zarządzania IT, które skutkowało wzrostem odpowiedzialności i zaangażo-wania zespołów, poprawie relacji pomiędzy biznesem i IT oraz wzrostem sku-teczności menedżerów.Pracował dla Plus Bank (Ukraina), Akkord+ (Ukraina), Gwarant+(Ukraina), SombielBank (Białoruś), BRE Group, mBank, MultiBank, AIG Credit SA, AIG Bank Polska, Lukas Bank, KBC CF, Zagiel, Tempo Finanse, Getin Internatio-nal, Allegro, PayU, Przeznaczeni.pl, Ceneo, Tecom, Softman, Boneir, ITG, Roche SSC IT, Amgen, San Markos, Coaching Polska oraz menedżerów pracujących w Oracle, Citi Financials, ING.Jego motto życiowe to: „Zmieniając i rozwijając siebie wpływamy na oto-czenie”.Kontakt:[email protected]. +48 502 254 193



WYWIAD


Wyznam szczerze, że mamy w naszej firmie prostą ka-tegoryzację zapytań o współpracę: pierwsze, nazy-wam je „odrabianie lekcji” - przedstawiciel działu HR

lub szkoleń prosi o ofertę szkolenia na temat... lub wybiera z na-szej strony kilka przykładowych tematów i prosi o dostępność w danym terminie, cenę i formalną ofertę. Zazwyczaj takie „od-rabianie korporacyjnych lekcji”ma w swoim scenariuszu kolejne odsłony: nasze pytanie o kontekst biznesowy i możliwość spo-tkania z szefem HRu i /lub członkiem zarządu zostaje zignoro-wane, dostajemy natomiast listę pytań formalno organizacyj-nych albo korespondencję przejmuje dział zakupów i zaczyna negocjacje cenowe.Większość tak rozpoczętych procesów utyka w którymś z eta-pów procesu albo dochodzi do szkolenia - i dzieje się tak jak opowiada w swojej rozmowie Tomasz Mnich. Dlatego nauczyliśmy się bardzo ostrożnie traktować takie za-pytania bo w bilansie bardzo ważnymi czynnikami są nie tyl-ko pieniądze za fakturę po szkoleniu ale ilość włożonej ener-gii i zwrot w postaci satysfakcji.Zdarza się jednak - coraz częściej - zapytanie od drugiego ty-pu klientów, których nazywamy „oświeconymi”. Pierwszy ma-il, często telefon, to prośba o potwierdzenie czy zajmujemy

się określoną problematyka (komunikacja w zmianie, sku-teczne przywództwo, morale załogi, sukcesja i mentoring, odporność na stres) a za nim idzie zaproszenie na rozmowę, w trakcie której dowiadujemy się o szczególnym problemie albo nowym wyzwaniu firmy, a szkolenia czy warsztaty mo-gą być istotnym elementem zaplanowanego wspólnie pro-cesu. W spotkaniu uczestniczą osoby „decyzyjne” a oferta któ-rą piszemy po nim jest zazwyczaj przyjęta lub projekt zosta-je przekierowany do którejś z firm z którymi współpracuje-my. Z naszych doświadczeń wynika ze proces przygotowa-nia takiego treningu czy coachingu trwa szybko, a obopól-na satysfakcja jest wysoka.

KOMENTARZ

JACEK SANTORSKIUznany autorytet w dziedzinie psychologii społecz-nej, pionier psychologii biznesu w Polsce. Były czło-nek rady nadzorczej Eurobanku. Autor kilkunastuksiążek. Obecnie osobisty doradca przedsiębiorcówi menedżerów w zakresie sztuki życia i odpowie-dzialnego biznesu. Prowadzi z Dominiką Kulczyk--Lubomirską Grupę Firm Doradczych Values, obej-mującą Instytut Psychologii Biznesu oraz InstytutCR i Strategicznej Filantropii. Od wielu lat interesuje się medytacją i filozofią sztuk walki.

Więcej informacji na stronie Wszechnicy Uniwersytetu Jagiellońskiego www.wszechnica.uj.edu.pl

Zapisy: Agata Piasecka , tel. 12 424 08 65, [email protected]

��

��

��

Uczy zdolności wspierania ludzi w przejściu od osobistych £interesów do zespołowej wizjiPokazuje jak w powtarzalny, stabilny sposób tworzyć innowacyjne rozwiązania£

Najbliższa edycja: £ Kraków 19 – 21.10.2010

Kompleksowy, akredytowany przez ICF program rozwoju coachów£

Prowadzony przez trenerów Erickson College z Vancouver£

Przygotowuje do samodzielnego prowadzenia sesji coachingowych zgodnie z metodologią Erickson College£

Uczy podejścia skoncentrowanego na rozwiązaniach£

Daje możliwość prowadzenia sesji coachingowych już od pierwszego dnia kursu£

Rekrutacja już trwa! £ Terminy rozpoczęcia najbliższych edycji: Kraków 30.09.2010 | Warszawa 28.10.2010

Jest dopełnieniem ścieżki rozwoju kompetencji coachingowych£

Stanowi kompleksowe wsparcie w spełnieniu wymagań niezbędnych do uzyskania certyfikatu £International Coach Federation oraz Erickson CollegeSpotkanie inauguracyjne prowadzone przez Marilyn Atkinson: £ Kraków 18.10.2010

TASCreklama_lipiec2010.indd 1 2010-07-01 09:11:15

REKLAMA

www.wszechnica.uj.edu.pl


COACHING KOMPETENTNY LIDER>>>


J�� Właściwie od niepamiętnych czasów poszukujemy czynników decydujących o tym że ktoś zostaje przywódcą – lide-rem zespołów, które osiągają pożądane przez wszystkich cele. Dążenie do odkry-cia tych czynników jest związane z wiarą, że ułatwi to w pewien sposób nam sa-mym kształtowanie następnych liderów / przywódców. Z drugiej strony powoli do lamusa odkładane są przekonania, że o tym czy ktoś zostaje liderem decydują czynniki osobowościowe, temperament czy też inteligencja. Rzeczywistość oka-zuje się o wiele bardziej skomplikowana. Wiele danych wskazuje na to, że wejście w rolę lidera i efektywne wypełnianie tej roli jest wypadkową różnych predyspozy-cji, umiejętności i uwarunkowań sytuacyj-nych. Osoba, która z sukcesem pełni rolę przywódcy w jednej organizacji, w innej

może zupełnie się nie sprawdzić. Jeszcze z innej perspektywy możemy założyć, że nawet najlepsze uwarunkowania nie wy-starczają by z nieudacznika uczynić lide-ra. Brak pewnych kompetencji minima-lizuje jakiekolwiek szanse na to by być uznanym przez innych jako przywód-ca. Z tej perspektywy kluczowe znacze-nie odgrywa kwestia odpowiedzi na py-tanie: jakie to kompetencje powinniśmy w sobie rozwijać aby mieć szanse na efek-

tywne funkcjonowanie w roli lidera? Mo-żemy na ten temat niemal dowolnie dłu-go dyskutować, jednak niezwykle cenne powinny być dane, które otrzymujemy z pragmatycznych badań.

B�� W niniejszym opracowaniu prezentuje-my wyniki analiz danych dotyczących wymaganych oraz posiadanych kompe-

Czym powinien się charakteryzować „idealny dyrektor” a czym „idealny kierownik”? Czy osoby pełniące te funkcje powinny się różnić, czy może dysponować podobnymi cechami? I wreszcie, czy każdy kierownik może stać się dyrektorem? Te pytania pojawiają się w wielu organizacjach. Niniejszy artykuł, oparty o wieloletnie doświadczenia w pracy z liderami jest próbą udzielenia odpowiedzi na nie.

Grzegorz Filipowicz

KOMPETENTNY LIDER

Wyniki dotyczące oceny wybranych kompetencji zostały zebrane na podstawie badań w sumie 480 menedżerów (kierowników i dyrektorów) pracujących w 12 organizacjach funkcjonujących na polskim rynku.

Ocena kompetencji dokonywana była metodą Assessment Center w oparciu o pięciostopnio-wą skalę kompetencji. Każdy menedżer/dyrektor oceniany był pod kątem wymaganych na jego stanowisku kompetencji przez asesorów. Wszyscy wykonywali także testy kompetencyjne. Pozy-cje testu składały się z sytuacji zadaniowej (krótkiego opisu przypadku) oraz trzech możliwych reakcji (zachowań). Zadaniem osoby badanej było wybranie najlepszej i najgorszej odpowiedzi w danej sytuacji. Pytania testowe były tak skonstruowane, aby odwoływały się do wiedzy, jak na-leży się zachować w sytuacjach wymagających określonych kompetencji zawodowych.

Metodologia oceny kompetencji

COACHING




tencji osób od których oczekuje się funk-cjonowania w roli liderów w swoich orga-nizacjach - kadry dyrektorskiej oraz me-nedżerskiej średniego szczebla. Autorzy badań postawili sobie trzy cele.

Pierwszy to taki, aby określić - na pod-stawie rzetelnych wywiadów - jakie kom-petencje najczęściej oczekiwane od osób pełniących rolę lidera.

Drugi zaś, aby porównać na ile ocze-kiwania kompetencyjne stawiane me-nedżerom średniego szczebla różnią się od wymagań stawianych kadrze dyrek-

4 GŁÓWNE MYŚLI1. Zbuduj profil kompetencji pożądanych od lidera w Twojej organizacji. Pamiętaj, że należy nie tylko wybrać kluczowe kompetencje lecz także wskazać pożądane poziomy względem tych kompetencji. 2. Wykorzystaj możliwie różnorodne źródła oceny poziomu rzeczywistego rozwoju kompetencji – od samooceny i oceny przełożonego, poprzez kwestionariusze i testy kompetencyjne aż po development center. Wykorzystanie różnych metod diagnozy obiektywizuję ocenę i pozwala na wyciąganie wiarygodnych wniosków.3. Inwestuj przede wszystkim w rozwój tych kompetencji względem których stawiane są najwyższe wymagania. Działania rozwojowe mogą oczywiście przybrać różnorodną postać: szkoleń, on the job training, coaching, czy też działań indywidualnych, jednak ostateczną miarą ich sukcesu powinna efektywność realizacji zadań stawianych względem lidera. 4. Nigdy nie poprzestawaj na tym co już potrafisz. Nasz rozwój jako lidera to po prostu „never ending story” i ten fakt należy nie tylko zaakceptować lecz także cieszyć się z niego!

torskiej. Inaczej mówiąc – czy liderzy na wyższych szczeblach organizacji powin-ni się czymś różnić w zakresie kompeten-cji od liderów na niższych szczeblach or-ganizacyjnych.

Trzeci: jaki poziom rozwoju kompeten-cji prezentują te dwie grupy liderów. In-nymi słowy czy od dyrektorzy w firmach są rzeczywiście lepsi w zakresie kompe-tencji liderskich niż od kierowników śred-niego szczebla.

Badania zawsze prowadzą do powsta-nia danych – które prezentujemy w dal-

szej części opracowania. Dane te można zwykle interpretować na wiele sposobów i zachęcamy wszystkich do własnych in-terpretacji – niekoniecznie zgodnych z ty-mi przedstawionymi w tym artykule.

W�� Aby odpowiedzieć na pierwsze pytanie dokonaliśmy zestawienia kompetencji najczęściej wybieranych w firmach z róż-nych branż dla stanowisk menedżerskich i dyrektorskich. W pracy tej wykorzystali-śmy metodę Paneli Ekspertów pozwala-

Tabela 1. Lista kompetencji najczęściej występujących w profilach kompetencyjnych dyrektorów i menedżerów.

KOMPETENCJA Dyrektorzy Menedżerowie

% paneli średni poziom pożądany średnia ocen % paneli średni poziom pożądany średnia ocen

Organizacja i planowanie 95 3,8 3,4 76 3,2 3,1

Kierowanie innymi 79 4 3,1 68 3,3 3

Komunikatywność 63 4 3,3 66 3,4 3,2

Ocena i rozwój podwładnych 74 3,8 3,3 56 3,1 3,1

Delegowanie 68 3,9 3,2 49 3,1 3

Orientacja na klienta 63 4 3,6 49 3,7 3,4

Podejmowanie decyzji 74 3,9 3,2 44 3,6 3,1

Dążenie do rezultatów 80 4,4 3,4 52 3,6 3,2

Motywowanie 63 3,9 3,3 42 3,1 2,7

Myślenie strategiczne 78 3,9 3,2 27 3,1 3,2




Panel ekspertów jest to 1,5 - 2 godzinny warsztat, podczas którego dokonywany jest kompeten-cyjny opis roli danego menedżera. W spotkaniu tym bierze udział 6 – 8 osób, które stanowią:

• 1 - 2 osoby reprezentujące dane stanowisko,• bezpośredni przełożony,• bezpośredni podwładny• współpracownik, • klient wewnętrzny dla danego stanowiska,• osoba moderująca.

Celem spotkania jest wybór kluczowych kompetencji oraz pożądanego poziomu przyswojenia każdej z nich. Prezentacją graficzną kompetencyjnego opisu najczęściej jest wykres radarowy.

Metodologia tworzenia profili kompetencyjnych – Panele Ekspertów

stawić skrócone definicje wybieranych kompetencji.

Do określenia poziomu rozwoju kom-petencji stosujemy najczęściej ogólną skalę rozwoju kompetencji zaprezento-waną w Tabeli 3.

W�� – � �� Zobaczmy najpierw jak graficznie moż-na przedstawić porównanie dyrektorów i kierowników w zakresie wymaganych od nich kompetencji liderskich.

Największe różnice dotyczą takich kompetencji jak:

• myślenie strategiczne,• dążenie do rezultatów,• podejmowanie decyzji.

Wszystkie te kompetencje są znacząco częściej wybierane dla liderów pełniących funkcje dyrektorskie. CO to może ozna-czać. Po pierwsze można przyjąć, że dy-rektorzy mają w zakresie swych obowiąz-ków zadania związane z kształtowaniem strategii organizacji i podejmowaniem kluczowych dla organizacji decyzji. Jeśli jako liderzy chcemy odpowiednio funk-cjonować w tej funkcji to powinniśmy za-dbać o rozwój odpowiednich kompeten-cji. Funkcja dyrektora częściej oznacza też wykształcenie tendencji do osiągnięć – tu po prostu trzeba się wykazać! Po drugie można przyjąć, że klasyczna ścieżka roz-woju zawodowego przez awans z kierow-nika na dyrektora ma tę wadę, że awanso-wany pracownik nie zawsze posiada od-powiednie kompetencje na nowe stano-wisko. Przez co lider – kierownik może nie sprawdzić się jako lider – dyrektor.

P�� Więcej różnic zaobserwowaliśmy w zakre-sie poziomu pożądanych kompetencji.

Tabela 2.

KOMPETENCJA DEFINICJA

Organizacja i planowanie Określanie celów operacyjnych i sposobów ich realizacji oraz re-alizacja planów poprzez zapewnianie i wykorzystanie zasobów oraz koordynację pracy w podległym obszarze.

Kierowanie innymi Planowanie, organizowanie oraz kontrolowanie przebiegu dzia-łań innych osób w zespole/dziale.

Komunikatywność Precyzyjne, jasne wyrażanie się oraz rozumienie i zaangażowanie w wypowiedzi innych, a także otwartość w kontaktach z ludźmi.

Ocena i rozwójpodwładnych

Ocena kompetencji pracowników, planowanie oraz realizacja działań rozwojowych.

Delegowanie Przekazywanie pracownikom zadań oraz informacji i uprawnień niezbędnych do ich realizacji.

Orientacja na klienta Otwartość i wychodzenie naprzeciw oczekiwaniom oraz życze-niom klientów zarówno wewnętrznych jak i zewnętrznych.

Podejmowanie decyzji Podejmowanie trafnych decyzji w odpowiednim czasie.

Dążenie do rezultatów Dążenie do osiągnięcia wyznaczonych celów pomimo pojawia-jących się trudności.

Motywowanie Docenianie oraz zachęcanie pracowników do realizacji zadań przy uwzględnieniu ich indywidualne potrzeby.

Myślenie strategiczne Analizowanie sytuacji, przewidywanie tendencji oraz formuło-wanie strategii działania.

Tabela 3. Skala rozwoju kompetencji

POZIOM OPIS

A1 Brak zachowań wskazujących na posiadanie danej kompetencji.

B2 Kompetencje przyswojona w stopniu podstawowym. Osoba wymaga aktywne-go wsparcia.

C3 Przyswojenie kompetencji w stopniu dobrym, pozwalającym na samodzielne wykonywanie zadań.

D4 Przyswojenie kompetencji na poziomie bardzo dobrym, pozwalającym na reali-zację również trudnych, niestandardowych zadań oraz pomaganie i uczenie in-nych w tym zakresie.

E5 Rozwinięcie kompetencji na poziomie eksperta, umożliwiającym tworzenie no-wych strategii działań.

jących zbudować rzetelny obraz wyma-gań kompetencyjnych dla różnych ról w organizacji. Rezultaty tych analiz pre-zentuje tabela nr.1.

Jak widać dla wytypowanych ról najczęściej wybierano 10 kompetencji

(w zestawieniu pokazujemy tylko te kom-petencje, które były wybierane częściej niż w 50%). O nich właśnie możemy mó-wić, że decydują, czy podołamy zadaniom związanych z pełnieniem roli lidera.

W takiej sytuacji warto także przed-




Przytaczane wyniki prac na panelach ekspertów wskazują, że analizowane grupy stanowisk różnią się dość wyraź-nie między sobą pod względem pozio-mów pożądanych wymaganych na sta-nowisku kompetencji. Od liderów na sta-nowiskach dyrektorskich wymagany jest istotnie wyższy poziom rozwoju niemal wszystkich kompetencji niż w przypad-ku niższych stanowisk. Szczególnie wy-raźne różnice występują w przypadku kompetencji: ocena i rozwój podwład-nych, delegowanie, dążenie do rezulta-tów oraz motywowanie. Próbując zinter-pretować te wyniki można założyć, że za-równo dyrektor jak i menedżer średniego szczebla to lider od którego często wyma-ga się podobnych kompetencji lecz wraz ze wzrostem poziomu organizacyjnego rośnie także poziom wymaganych kom-petencji. Taka interpretacja wspiera tezę o powszechności klasycznej ścieżki awan-su, która nie zawsze wiąże się ze zmianą sposobu funkcjonowania w nowej ro-li zawodowej.

W�� Następnym etapem analiz było spraw-dzenie na ile badani menedżerowie i dy-rektorzy różnili się pod względem prezen-towanego rozwoju wymaganych na ich stanowiskach kompetencji. Wyniki tych badań zawarte są również w Tab. 1, a tak-że zostały zilustrowane na wykresie 2.

Te dane można uznać za szczególnie ciekawe. Okazuje się bowiem, że pomi-mo istotnych różnic w zakresie oczekiwa-nych poziomów kompetencji na stano-wiskach dyrektorskich i menedżerskich wyniki ocen kompetencji wskazują na brak istotnych jakościowo różnic pomię-dzy prezentowanym poziomem rozwo-ju kompetencji przez ocenianych dyrek-torów a poziomem rozwoju kompeten-cji ocenianych menedżerów. Można więc sądzić że oceniani kierownicy i dyrekto-rzy nie różnią się pod względem pozio-

Rysunek 1. Częstotliwość wyboru kompetencji

Rysunek 2. Porównanie pożądanych poziomów kompetencji na stanowiskach dyrektorskich i menedżerskich

Rysunek 3. Porównanie wyników ocen kompetencji dyrektorów i menedżerów




mu rozwoju analizowanych kompetencji. Praktyka zatem wskazuje, że o ile od „ide-alnego dyrektora” wymagamy dbałości o rozwój zawodowy swoich podwładnych, to jednak nie można mówić o wyraźnej skuteczności na tym polu.

Trochę przewrotnie, trochę prowoka-cyjnie, można stwierdzić, że różnice po-między „idealnym dyrektorem” a „ideal-nym kierownikiem” pod względem za-równo pożądanych kompetencji i po-siadanych są bardzo małe, by nie powie-dzieć, że nie występują w ogóle. Jedyne istotne różnice można zaobserwować w zakresie pożądanego poziomu wy-maganych kompetencji. Praktyka zatem wskazuje, że w polskich firmach może występować wyraźny deficyt liderów na stanowiskach dyrektorów. Dość łatwo wy-obrazić sobie jakie to może mieć konse-kwencje zarówno dla poszczególnych firm jaki i całej gospodarki. Konkluzję taką mo-gą potwierdzać osobiste obserwacje ka-

dry zarządzającej. Często są to osoby, które bardzo by chciały być liderami / przywód-cami w swoich organizacjach. Niestety na chciejstwie dość często się kończy.

P��Mam nadzieję, że artykuł ten zachęci czy-telników do pewnych refleksji. Oczywi-ście nie twierdzę, że całość fenomenu ja-kim jest „przywództwo” da się wyjaśnić w kategoriach kompetencji. Jedyne na co zwracam uwagę to fakt, że odpo-wiednie kompetencje warunkują to czy

mamy szansę rozwinąć skrzydła jako li-derzy. Często bowiem zapatrzeni w spek-takularne życiorysy wielkich przywód-ców (począwszy od Aleksandra Wielkie-go aż po Jack’a Welsh’a) zapominamy o tym, że my „śmiertelnicy” pełniąc rolę lidera po prostu musimy podejść do te-go zagadnienia bardziej metodycznie. Rozwój odpowiednich kompetencji nie gwarantuje tego, że staniemy się wielkimi przywódcami lecz bez tych kompetencji mamy gwarancję, że jako liderzy po pro-stu się nie sprawdzimy!

O AUTORZEGrzegorz Filipowicz – Ekspert w ProFirma Sp. z. o. o.Specjalizuje się w dziedzinie Zarządzania Kompetencjami i Human Performance Improvement. Autor książek, narzędzi i materiałów edu-kacyjnych w obu tych obszarach. Twórca licznych publikacji z zakre-su ewaluacji programów szkoleniowych, zarządzania, motywacji, co-achingu i strategii sprzedaży. Prelegent wielu konferencji. Od 19 lat realizuje projekty doradczo-szkoleniowe m. in. w największych pol-skich przedsiębiorstwach.

REKLAMA

www.stepstone.pl

>>>


COACHING CO JEST POWODEM TEGO, ŻE PROJEKTY W ORGANIZACJI NIE SĄ REALIZOWANE NA CZAS>>>


Wielu menedżerów firm dąży do podnoszenia wydajno-ści organizacji. Wydajność

organizacji zależy od umiejętności wy-dobywania potencjału zespołów przez przywodców oraz zarządzania wielo-ma przedsięwzięciami równolegle. Suk-ces organizacji wynika z umiejętności sprawnego i szybkiego wdrażania w ży-cie nowych pomysłów.

Jak realizować skutecznie pomysły, je-żeli nie do końca są one określone? Wiele projektów realizowanych w firmach nie jest dobrze sprecyzowanych. Nie chodzi o two-rzenie masy dokumentacji na początku. Klu-czem do sukcesu jakiegokolwiek projektu jest zrozumienie, o co chodzi. Menedżero-wie projektów wiedzą, jaki jest plan. Rozu-mieją, co należy kontrolować. Zupełnie za-pominają o efektach biznesowych. Może się to wydawać śmieszne. Wszyscy o tym piszą. Pomimo tego, historia cały czas się powta-

rza. Realizujemy projekty, w których nie do końca wiemy, co chcemy osiągnąć. Zamiast koncentrować się w projekcie na pilnowaniu budżetu, zakresu i czasu, powinniśmy skupić się na pilnowaniu wyniku biznesowego.

W�� Zamiast skoncentrować się na realizacji spójnej strategii, organizacje realizują dzie-siątki projektów, z czego połowa po czasie kończy się niepowodzeniem. Co jest tego powodem? Każdy departament w organi-zacji to odrębny silos. Każdy menedżer na-uczył się dbać o własne interesy, choć może nieco przerysowuję. Większość problemów w obecnych organizacjach wynika z braku umiejętności skutecznego integrowania lu-dzi wokół jednej wspólnej wizji. Fakt. Firmy mają wizję i strategię. Jest ona nawet zapi-sana. Lecz co z tego, jeżeli ludzie, którzy w tych firmach pracują, nie więdzą jak tę strategię przenieść na ich operacyjne po-

dwórko. Walka o zasoby kończy się w mo-mencie zrozumienia przez menedżerów, że działają oni we wspólnym kierunku. Aby tak się stało, należy zmienić podejście do zarządzania firmą od samej góry.

P��: �� Wielu pracowników przyzwyczaiło się do tego, że szef co poniedziałek organizuje spotkanie przeglądowe. Ludzie nauczy-li się słuchać wszystkiego co szefowie mają do powiedzenia. Pretensje, krzyki i rozliczanie nie pomagają. Każdy myśli: „pokrzyczy przez chwilę i znowu zaczy-nam nowy tydzień“. Im bardziej mene-dżer rozlicza pracowników, tym mniej-szą czują oni odpowiedzialność. Im wię-cej czasu poświęcasz na wypytywanie lu-dzi, dlaczego nie zrobili danej rzeczy, tym więcej argumentacji otrzymasz. Tylko co z tego, że wiesz dlaczego? Zadaniem lide-

Firmy tracą czas na dyskusje. Ludzie poświęcają uwagę na wzajemne przekonywanie się do własnych racji. W zarządzaniu projektami najważniejsze jest poruszanie się po płaszczyźnie faktów. Najczęściej problemy z projektami wynikają z ogólnie panującego chaosu. Brak jasnych, prostych i precyzyjnych zasad zarządzania przyczynia się do możliwości „bujania w obłokach“, fałszu i kombinacji.

Tomasz Mnich

CO JEST POWODEM TEGO, ŻE PROJEKTY W ORGANIZACJI NIE SĄ REALIZOWANE NA CZAS

>>>




ra jest doprowadzić do tego aby pracow-nicy wykonywali swoje zadania. Jeżeli cze-goś nie zrobią, sami powinni się tym przej-mować. Większość osób przyzwyczaiła się do regularnych spotkań komitetu sterują-cego, w trakcie którego szefowie rozlicza-ją pracę projektową. Na każdym spotka-niu szef dowiaduje się że coś sie nie udało, podejmowane są kolejne próby poprawy i tak na okrągło. To, że nie ma dokumenta-cji to standard, to że znowu potrzeba do-datkowego miesiąca na skończenie zadań, też stało się normą. Są takie organizacje, które wprowadzają ścisłe zasady raporto-wania. Menedżer projektu co tydzień ra-portuje status czerwony, zielony albo żół-ty. Pytanie – co z tego wynika?

CO ZROBIĆ ABYPODNIEŚĆ EFEKTYWNOŚĆ ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI W FIRMIE?Z�� Każdy projekt realizowany jest w jakimś celu. Wysłuchanie ludzi zaangażowanychw projekt pozwala określić precyzyjnie

5 GŁÓWNYCH MYŚLI1. Brak umiejętności skutecznego egzekwowania rezultatów projektów przyczynia się do nieefektywności organizacji, 2. Koncentracja na weryfikacji postępu i statusów projektów zastępuje weryfikację rezultatów, a to przyćmiewa sens projektu. Ludzie tracą czas na „wożenie pustych taczek“,3. Walka o zasoby w firmach wynika z braku umiejętności budowania jednolitej kultury organizacyjnej od góry, 4. Zamiast kontrolować budżet, czas i zakres, powinniśmy skupić się na kontrolowaniu wyników biznesowych projektów,5. Projekt służy osiąganiu celów biznesowych. Jeżeli efekt zostanie osiągnięty poprzez rezygnację z 80% wymagań – należy to zrobić.

cel. Każdy, kto zrozumie cel biznesowy, będzie bardziej zmotywowany do pracy na rzecz projektu. Menedżer, który rozli-cza ludzi z tego, co robią zamiast z tego,do jakich rezultatów dążą, nie osiągnie sukcesu.

Okazanie uwagi, zainteresowania i zro-zumienie prawdziwych potrzeb drugiej osoby skraca czas potrzebny na rozwią-zanie problemów, przyspiesza proces uzgadniania wspólnych planów oraz uła-twia proces komunikowania się. Dzięki koncentracji na perspektywie potrzeb, ludzie przestają tracić czas na argumen-towanie, zaczynają rozumieć przyczyny a nie symptomy. Stają się bardziej sku-teczni w swoim działaniu. Dobre zrozu-mienie potrzeb współpracowników, klien-tów, partnerów, szefów lub firmy pozwa-la na znacznie szybsze stworzenie sku-tecznej wizji i planu realizacji. W obszarze rozwiązywania problemów wystarczy po-święcić odpowiednią uwagę na zrozumie-nie przyczyn zaistniałej sytuacji. Okazuje się wówczas, że rozwiązanie jest w zasię-gu ręki. Jak często rozwiązuje się proble-my nie rozumiejąc ich prawdziwych przy-czyn i do czego to prowadzi? W wielu sy-tuacjach ludzie tworzą wizje i propozycje, a po czasie okazuje się, że to co dostarczają odbiorcy nie spełnia ich oczekiwań.

P�� W całym cyklu projektowym najważniej-szym aspektem jest rozumienie wizji przez zespół. Wizja zmienia się każdego dnia. Po-mysł z przed tygodnia staje się bardziej re-alny dzisiaj. Bardzo często wizje ulegają ada-ptacji. Menedżerowie o tym zapominają. Dlatego warto skupić uwagę na tworzeniu i rozwijaniu wizji. Wizja, która realizuje wspól-ne potrzeby, wpływa na wzrost zaangażo-wania i motywacji uczestników relacji.

Częstą praktyką jest tworzenie wizji w oparciu o potrzeby zarządu. Nie ma nic bardziej mylnego. To szeregowi pracowni-cy wiedzą w praktyce, jak realizować swo-je zadania. Dodatkowym problemem jest to, że bardzo często ludzie podejmują de-cyzję w oparciu o kompromis. Kompro-mis prowadzi do niepełnego zadowole-nia. Łączenie potrzeb we wspólny cel, wi-zję, plan lub sposób podejścia do zagad-nienia, wpływa na wzrost odpowiedzial-ności i woli osiągania celów. Zarządzanie zmianą orgnaizacyjną, projektem lub relacją z klientem wymaga stworzenia wizji roz-wiązania, która spełnia wszystkie potrze-by. Mówi o tym stare powiedzienie: „jeżeli chcesz, aby druga osoba zaakceptowała po-mysł, musisz sprawić aby miała wrażenie, że sama na niego wpadła“. Dodatkowo warto

>>>




upewnić się, że nasze i jej potrzeby zosta-ły tym pomysłem zaspokojone. Wizja, któ-ra koncentruje się na drobnych i częstych sukcesach, przyczynia się do wzrostu mo-tywacji i zaangażowania. Każdy sukces jed-noczy ludzi. Każda wizja powinna koncen-trować się na małych sukcesach. Regular-ne dążenie do osiągania celów przyczy-nia się do wzrostu morale, zaangażowa-nia i wiary w projekt.

S�� -�� Skuteczność egzekwowania wizji zależy od jednego prostego czynnika. Czynni-kiem tym jest odpowiedzialność. Ludzie nauczyli się uciekać od odpowiedzialności za zadania. Menedżerowie skutecznie im w tym pomagają. Większość spotkań zespo-łów koncentruje się na omawianiu bieżą-cych spraw, potrzeb i planów. Menedżer stara się zmobilizować zespół. Im więcej energii daje z siebie menedżer, tym mniej-sza odpowiedzialność. Odwrócenie ról w trakcie spotkań jest sekretem sukcesu. To zespół powinien myśleć, tworzyć roz-wiązania i analizować problemy. Rolą lidera jest przedstawienie w sposób jasny, precy-zyjny i możliwie krótki swoich oczekiwań i potrzeb. Rolą zespołu jest określenie spo-sobów ich zaadresowania. Rolą lidera jest redukowanie możliwości zrzucania odpo-wiedzialności przez zespół na innych. Rolą zespołu jest koncentracja na tym, co jest realne i możliwe do zrealizowania w kon-kretnym czasie. Rolą lidera jest wspiera-nie zespołu przy podnoszeniu samodziel-ności i inicjatywy. Rolą zespołu jest …

O�� -�� Każde ograniczenie i przeszkoda, które spotykamy na drodze realizacji wizji, może pokrzyżować plany. Najczęściej podcho-dzimy negatywnie do ograniczeń i wy-zwań. Wiele spotkań projektowych, w któ-rych uczestniczyłem koncentrowało się na analizie przyczyn niepowodzeń oraz upo-

minaniu tych, którzy ponieśli porażkę. Każ-dy problem daje szanse. Nie ma sensu tra-cić czasu na omawianie przeszłości. Z prze-szłości należy zebrać wnioski i tyle.

Dostrzeżenie możliwości w ogranicze-niach oraz umiejętne przekształcenie sy-tuacji trudnej w celowe i konkretne działa-nia sprawia, że realizowana praca staje się jeszcze lepsza, bardziej efektywna i skutecz-na. Podejście, które zmienia postawy ludzi z pasywnych na aktywne, pozwala na osią-ganie lepszych efektów. Aby uzyskać suk-ces w realizowanych przedsięwzięciachfirma musi wprowadzić dwa aspekty. Pierw-szym jest skuteczna postawa menedże-rów i pracowników zapewniająca koncen-trację na wartościowych i istotnych zada-niach. Drugim aspektem jest konsekwencja w realizacji założonych celów i wizji.

P�� -�� Nieustanne dążenie do podnoszenia efek-tywności i skuteczności zespołu projekto-

wego przyczynia się do bieżących i przy-szłych sukcesów. Dlatego ważne jest, aby realizując przedsięwzięcie nie zapominać o największej wartości organizacji. O lu-dziach! Umiejętne wykorzystanie metod rozwojowych przyczynia się do wzrostu zadowolenia zespołu, wzrostu zaangażo-wania oraz wzrostu poczucia sensu w dzia-łaniu. Opanowanie praktycznych technik coachingowych, technik prowadzenia gru-py pozwala skutecznie formować zespół. Znajomość modeli i metod to jedno. Sku-teczne ich wykorzystywanie w praktyce to zupełnie co innego. Efektywność wy-nika ze skutecznego stosowania zasad i modeli : Paretto, Parkinsona, Mindela, Se-rvant Leadership, Situational Leadership, Appreciative Inquiry, One Minutes Mana-ger, Non Violent Communication, System Thinking, Deterministic Chaos, Influence Matrix, Organizational Change by Pull, System Consciousness, Group Dynamics, Relationship Coaching, Team Coaching i wielu innych.

O AUTORZETomasz Mnich – Jego osobistą misją jest wspieranie organizacji we wzroście efektywności i wartości firmy poprzez rozwijanie kultu-ry organizacyjnej bazującej na szczerości, zaufaniu oraz zaangażowa-niu pracowników.Wierzy w skuteczność zarządzania, która wynika z połączenia twar-dych metod zarządzania (planowania, egzekwowania, optymalizacji procesów, konsekwencji) oraz miękkich aspektów (zarządzanie zmia-ną, doskonalenia przywództwa, koncentracji na wartościach).Specjalizuje się w przyspieszaniu wdrażania projektów i zmian oraz doskonaleniu przywództwa w firmach. Jego działania skutkują wzro-stem efektywności organizacyjnej i skuteczności pracy menedżerów oraz poprawą efektywności zarządzania IT.

Zarządzał przez ostatnie 11 lat zmianami organizacyjnymi na rynku USA, Europy Zachodniej, CEE i polskim. Pracował jako v-ce Chief Operating Oficer w AIG CFG, Dyrektor Zarządzający IT Shared Service Centre F Hoffman La Roche, Doradca Prezesa grupy Getin International ds. zarządzania projektami i strategii IT na rynku CEE, Dyrektor Deprtamentu IT w Lukas Banku.Pomógł kilkudziesięciu organizacjom w zaszczepieniu innowacyjnego podejścia do nadzoru nad portfelem projektów, zarządzania projektami oraz zarządzania IT, które skutkowało wzrostem od-powiedzialności i zaangażowania zespołów, poprawie relacji pomiędzy biznesem i IT oraz wzro-stem skuteczności menedżerów.Pracował dla Plus Bank (Ukraina), Akkord+ (Ukraina), Gwarant+(Ukraina), SombielBank (Białoruś), BRE Group, mBank, MultiBank, AIG Credit SA, AIG Bank Polska, Lukas Bank, KBC CF, Zagiel, Tempo Finanse, Getin International, Allegro, PayU, Przeznaczeni.pl, Ceneo, Tecom, Softman, Boneir, ITG, Roche SSC IT, Amgen, San Markos, Coaching Polska oraz menedżerów pracujących w Oracle, Citi Financials, ING.Jego motto życiowe to: „Zmieniając i rozwijając siebie wpływamy na otoczenie”


mailto:www.thewhymethod.com


>>>




PLAN DZIAŁANIA Kluczowe aspekty w zarządzaniu portfelem projektów1. Koncentracja na zrozumieniu potrzeb całej organizacji. Na początku należy poświęcić wystarczająco dużo czasu na indywidualne spotkania z menedżerami i pracownikami. Dogłębne zrozumienie ich potrzeb sprawia, że będą oni bardziej sprzyjali projektowi.2. Opracowanie wizji, która integruje potrzeby. Każdy projekt może zostać skonstruowany w sposób, który zapewnia realizację potrzeb organizacji i jej pracowników. Do tego potrzebne jest tylko jedno: wola i świadomość menedżerów.3. Skuteczne egzekwowanie wyników to proces, w którym menedżer „milczy”, a pracownik mówi. Jeżeli jest odwrotnie to pracownik udaje, że słucha, a menedżer żyje w fikcji skuteczności. Ludzie przestają słuchać po 3 sekundach, jeżeli temat jest nieprzyjemny lub mało interesujący.4. Zmiana w firmie to zmiana, która powinna przebiegać od samej góry. Inaczej jest narażona na niepotrzebne koszty i komplikacje. Skuteczne planowanie rozwoju całej organizacji daje przewagę konkurencyjną.

REKLAMA

www.podyplomowe.byd.pl


COACHING Indywidualny rozwój menedżerów>>>


Nie jest tajemnicą, że problemem niejednego działu HR bywa, że choć menedżerowie ukończyli

szereg szkoleń, rozwijali szereg umiejęt-ności, to i tak nie stosują ich w wystarcza-jącym stopniu w praktyce. By uniknąć ta-kiego scenariusza, w Fortum Power and Heat Polska podjęto decyzję o realiza-cji rozbudowanego projektu dla mene-dżerów, którego celem było wyrówna-nie oraz rozwinięcie ich wiedzy i umie-jętności, ujednolicenie aparatu pojęcio-wego oraz wymiana doświadczeń i do-

brych praktyk. Projekt ten był również elementem budowy kultury organiza-cyjnej. Dodatkowo, miał na celu integra-cję menedżerów, którzy pracowali w kil-ku spółkach rozproszonych terytorialnie kupionych przez jednego inwestora.

Uczestnicy tego projektu odbyli sze-reg szkoleń, opracowywali własne pro-jekty oraz realizowali zadania, które miały wesprzeć rozwijanie konkretnych umie-jętności kierowniczych. Podjęto liczne działania wspierające efektywność szko-leń i mobilizujące menedżerów do podej-

mowania prób wykorzystania poznanych narzędzi kierowniczych w praktyce. Pro-jekt został zrealizowany zgodnie z celami i założeniami a jego uczestnicy byli usa-tysfakcjonowani szkoleniami.

C� ��Po zakończeniu projektu pojawiło się py-tanie: co dalej? Jak zadbać o to, aby mene-dżerowie nadal rozwijali swoje kompeten-cje? Skąd wiadomo kto i jakie kompeten-cje powinien rozwijać? Oczywiste jest, że wykorzystanie nabytych umiejętności jest

Każdy pracownik powinien ciągle rozwijać swoje kompetencje. Zwłaszcza menedżer, który odpowiada nie tylko za własne wyniki, ale i zespołu, którym kieruje. Sprawa komplikuje się jednak, gdy trzeba odpowiedzieć na pytanie – które kompetencje rozwijać? I dlaczego akurat te, a nie inne? Nie każda organizacja ma przygotowane profile kompetencyjne, które ułatwiają rozwiązanie tych dylematów. A nawet jeśli już są one w firmie, to nie zawsze są wykorzystywane do oceny kompetencji pracowników i planowania ich rozwoju. Dlatego w Fortum Power and Heat Polska postawiono na indywidualny rozwój menedżerów.

Maria Korczyńska

POSTAW NA INDYWIDUALNY ROZWÓJ MENEDŻERÓW




w dużym stopniu pochodną oczekiwań prze-łożonych, poziomu motywacji, możliwości ich spożytkowania w praktyce, itd. Jedno jest pewne, nadszedł czas, aby menedżero-wie rozpoczęli proces indywidualnego roz-woju w oparciu o ocenę ich kompetencji.

Można zorganizować Development Center – jest to jednak złożona i kosztow-na metoda diagnozowania kompetencji. Wspomniana już firma zdecydowała się na zastosowanie oceny 360°, wcześniej jednak długo analizowała ryzyka związane z tym sposobem oceny. Ostatecznie postanowio-no wykorzystać do oceny kompetencji na-rzędzie Leadership Effectiveness Analysis (LEA)™. Projekt ten był realizowany w ra-mach programu PRO-minent results.

Oto powody, dla których wybrano to narzędzie:

• Umożliwiło ocenę 22 kompetencji, a więc kompleksowo podchodzi do kompetencji menedżerskich.

• W ocenie mogli wziąć udział przełoże-ni, współpracownicy oraz podwładni; oprócz tego każdy menedżer dokony-wał samooceny.

• Każda osoba wypełniała kwestionariusz w formule online, z zachowaniem ano-nimowości; przy tym sposób wypełnia-nia był przyjazny dla użytkownika.

5 GŁÓWNYCH MYŚLI1. Skuteczną metodą rozwoju kompetencji menedżerskich są indywidualne programy rozwoju. 2. Kluczowe kompetencje do rozwoju powinny zostać określone przez organizację. 3. Wyniki feedbacku 360 stopni oraz samoocena to cenne źródła informacji do zbudowania indywidualnego planu rozwoju. 4. Plan rozwoju kompetencji to dobry początek, potem trzeba go tylko konsekwentnie realizować.5. Podczas rozwoju kompetencji każdy menedżer potrzebuje wsparcia przełożonego, HR i kolegów, których darzy zaufaniem. A na koniec warto zobaczyć postępy analizując wyniki powtórnego feedbacku.

• Osoby oceniające nie musiały dokony-wać oceny na skali wydając pozytywną lub negatywną opinię, ale każdorazo-wo wybierały z listy pozytywne stwier-dzenia, które najlepiej charakteryzowa-ły danego menedżera. Ten sposób oce-ny nie stawiał osoby oceniającej w trud-nej emocjonalnie sytuacji, co często po-woduje zafałszowanie oceny.

• Bazą odniesienia dla uzyskanych wy-ników byli menedżerowie europejscy, a nawet menedżerowie z konkretnej części Europy.

• Możliwe było wskazanie kluczowych kompetencji dla firmy oraz ich ocze-kiwanych poziomów z punktu widze-nia jej strategii.

P�� Pomimo tych zalet przedsięwzięcie wy-magało przygotowania nie tylko organi-zacyjnego, ale i przygotowania uczestni-ków, zarówno menedżerów, jak i osoby biorące udział w ocenie 360°.

Głównym celem projektu było indywi-dualne rozwijanie kompetencji poszcze-gólnych menedżerów, a więc dokona-nie oceny 360°, wsparcie menedżerów w analizie wyników (raportów) i przygoto-waniu Indywidualnych Planów Rozwoju

(IPR) oraz ich realizacji. Ewidentną korzy-ścią tak prowadzonych działań jest to, że IPR dotyczy działań realizowanych w ra-mach własnych obowiązków przez me-nedżerów. Rozwój kompetencji polega więc na przygotowaniu się do konkret-nych sytuacji/działań, otrzymaniu feed-backu (często przez współpracowników) i wprowadzaniu korekt w postępowaniu. Menedżerowie w tych sytuacjach będą mogli wykorzystywać narzędzia kierow-nicze, które poznali podczas szkoleń.

Jako ostatni etap projektu zaplanowa-no ponowne badanie z wykorzystaniem narzędzia LEA, które pozwoli przeanalizo-wać skuteczność zrealizowanych działań rozwojowych oraz podjęcie kolejnych wy-siłków w tym kierunku.

W trakcie definiowania projektu przed-stawiciele firmy zrezygnowali z ustalenia kluczowych kompetencji dla organizacji oraz oczekiwanego ich poziomu. Po prze-analizowaniu wszystkich raportów oraz charakterystyki menedżerów jako grupy, zostały jednak wskazane kierunki doskona-lenia, co było niezwykle istotne dla uczest-ników projektu, czyli menedżerów.

J�� Projekt realizowany w firmie rozpoczął się od spotkań wprowadzających, podczas




których wyjaśniono jego cele i poszcze-gólne etapy. Spotkania odbyły się zarów-no z menedżerami, głównymi uczestnika-mi projektu, jak i wszystkimi osobami, któ-re brały udział w badaniu (współpracow-nicy, podwładni, przełożeni). Spotkania te miały również na celu wyjaśnienie wszel-kich wątpliwości i obaw. Ważne było, aby menedżerowie otrzymali zapewnienie, że wyniki badań/oceny posłużą jedynie do ustalania planów rozwoju, a nie np. do podejmowania decyzji o przesunięciach czy zwolnieniu. Oczywiście, powodzenie tego rodzaju projektów w danym momen-cie oraz w przyszłości zależy od wiarygod-ności przełożonych oraz działu HR.

Podczas spotkań uczestnicy pytali o kwestionariusz, kto będzie miał wgląd w raport z badania, co będzie dalej, kto będzie zatwierdzał i monitorował pro-gram rozwoju indywidualnego, jakie wsparcie mogą otrzymać. Na wszystkie te pytania otrzymali na bieżąco odpowiedź. Mieli także możliwość kontaktu i konsul-tacji w przypadku jakichkolwiek trudno-ści, które mogłyby się pojawić w trakcie wypełniania kwestionariusza.

P��: �� No i zaczęło się! Badanie kwestionariuszo-we dotyczyło 22 kluczowych kompeten-cji pogrupowanych w sześć funkcji me-nedżerskich:

• tworzenie wizji,• uzyskiwanie aprobaty i zaangażowania,• wdrażanie wizji,• realizowanie założeń,• osiąganie wyników,• praca w zespole.

Przedstawiciele HR zażyczyli sobie, aby oprócz raportów indywidualnych, został sporządzony raport dotyczący dwóch grup menedżerów (wyższej kadry kie-rowniczej oraz kierowników działów). Umożliwiło to scharakteryzowanie gru-

py i w konsekwencji wskazanie kompe-tencji, które należy rozwijać oraz tych, których poziom powinien ulec obniże-niu (np. konserwatyzm).

W��: �� Wszyscy menedżerowie z zaciekawie-niem, ale i niepokojem oczekiwali rapor-tów. Otrzymali je podczas warsztatów, na których analizowali swoje wyniki i praco-wali nad IPR. Warsztaty rozpoczęły się od wystąpienia Prezesa oraz Dyrektora HR, którzy podkreślali rangę projektu dla fir-my. Kluczowym elementem warsztatów była szczegółowa analiza definicji po-szczególnych kompetencji oraz właści-wa interpretacja wyników. Metoda feed-backu 360° umożliwia uzyskanie pano-ramicznej informacji zwrotnej z różnych kierunków oraz stron zaangażowanych w kontakt z pracownikiem (w tym przy-padku menedżerem). Badanie LEA pozwa-la dostrzec rozbieżności między samooce-ną a oceną przełożonych, współpracow-ników i podwładnych. To z kolei umożli-wia pełniejszy rozwój kompetencji w po-żądanym kierunku. Wyniki indywidualne porównywane są z bazą normatywną. Po-kazuje on jak często dana osoba przejawia określone zachowania w porównaniu do grupy odniesienia, którą stanowią mene-dżerowie europejscy czy też menedżero-wie z konkretnej części Europy. Wyniki są określone w skali 0 – 100%. W praktyce „ni-ski” wynik oznacza, że badana osoba rzad-ko posługuje się zachowaniami z określo-nej kompetencji, a wynik „wysoki” oznacza, że badana osoba często wykazuje się okre-ślonymi zachowaniami.

Najwięcej emocji pojawiło się w fazie zapoznawania się z wynikami raportów indywidualnych. Zaczęły się pojawiać py-tania i reakcje:

• Dlaczego mój przełożony w danej kompetencji ocenia mnie zupełnie inaczej niż podwładni?

• Ja inaczej myślę o sobie,• Dlaczego moi współpracownicy tak

mnie oceniają, przecież….• Co oznacza to, że moja samoocena

znacznie różni się od oceny pozosta-łych osób?

• Jak to jest, że każda grupa widzi mnie inaczej, a nawet w jednej grupie są du-że rozbieżności (w raporcie jest infor-macja na temat tego, czy w danej gru-pie oceniającej, np. podwładnych były zbieżne wyniki)?

• Co mam zrobić, jeśli mam niską ocenę w danej kompetencji?

• Nie rozumiem dlaczego taką otrzyma-łem ocenę w danej kompetencji, itd.

I�� P�� R��Po dyskusji, próbie wyjaśnienia głównych wątpliwości i wstępnym uporaniu sięz dysonansem, poznawczym uczestników nastąpiła praca nad Indywidualnym Pla-nem Rozwoju według kroków zapropo-nowanych przez konsultanta. Uczestni-cy w ustrukturyzowany sposób przeana-lizowali wyniki raportu i ustalili swoje IPR uwzględniając:

• priorytety ustalone przez firmę (zako-munikowane przez dyrektora HR),

• rolę pełnioną w organizacji,• bieżącą sytuację swojej osoby jako li-

dera,• osobiste preferencje.

Podczas warsztatów bardzo cenna była wzajemna współpraca uczestników. Istot-nym elementem była pomoc w uświa-domieniu sobie, dlaczego inni postrzega-ją mnie w danej kompetencji w taki, a nie inny sposób. Często pojawiała się refleksja: nie wiem dlaczego oni tak sądzą i prośba: powiedzcie mi jak to widzicie (istotnym elementem było to, że uczestnicy się znali i współpracowali ze sobą). Uczestnicy opi-sywali zachowanie danego menedżera w konkretnych sytuacjach, co umożliwiało




nie postawić to zadanie.• Każdej z osób realizujących zadanie

udzielę feedbacku. Przygotuję ar-gumenty uzasadniające pozytywną czy też negatywną ocenę. Zakładam udzielenie feedbacku 5 osobom.

• W przypadku oceny krytycznej udzie-lę wskazówek jak poprawić realizację zadania (teraz i/lub na przyszłość).

• Zapytam tych pracowników jakie in-formację będą dla nich cenne.

• Poproszę o feedback dla siebie dot. tej sytuacji jedną z tych 5 osób, do której mam zaufanie. Pomoże mi to w dosko-naleniu tej umiejętności.

• Poproszę o feedback na temat mojej pracy mojego przełożonego.

Jak widać w IPR podejmowane są konk-retne działania i są do nich włączani za-równo przełożeni, jak i podwładni czy współpracownicy. Część menedżerów po-prosiła o coaching w odniesieniu do kon-kretnych kompetencji. W żadnym z przy-gotowanych IPR nie pojawił się pomysł do-tyczący udziału w szkoleniu. Głównie sku-piono się na pracy własnej oraz wykorzy-staniu zasobów wewnętrznych.

C�� Można zadać sobie pytanie: jakie trudne momenty i ryzyka pojawiły się w tym pro-jekcie (który jeszcze trwa). Było ich kilka:

Przełożony, poproszony przez mene-dżera uczestniczącego w projekcie, o roz-winięcie krytycznej oceny danej kompe-tencji, nie zawsze miał odwagę, by rzetel-nie przedstawić swój punktu widzenia.

Przełożony na spotkaniu, podczas któ-rego menedżer przedstawiał swój IPR nie wykazywał żadnego zainteresowania: nie zadał żadnego pytania, nie omówił IPR, nie docenił zaplanowanych działań, nie za-pewnił wsparcia, nie zapytał jak konkret-nie może pomóc, itd. Menedżer długo nie mógł się pogodzić się z tym, że ocena in-nych jest rozbieżna z samooceną – emo-cje przeszkodziły w refleksji i zaplanowa-

planowanej dla nich roli. Dla menedżerów ważna była aprobata przełożonego dla ich IPR oraz jego zainteresowanie w całej fa-zie realizacyjnej. W większości IPR pojawi-ły się konkretne działania, które rozwijały określone umiejętności. Co ciekawe, me-nedżerowie wzajemnie prosili się o udzie-lanie sobie feedbacku w poszczególnych sytuacjach. Tak więc poprzez wspólną pracę nad IPR zwiększono pracę zespo-łową i wzajemne zaufanie.

Jakie kompetencje menedżerowie za-mierzali rozwijać i w jaki sposób? Oto kil-ka konkretnych przykładów:Problem 1:„Stawiając zadanie pracownikowi zaw-sze mówię mu co dokładnie ma zrobić. Mam doświadczonych pracowników, więc może ich to irytować, że traktuję ich jak no-wicjuszy”.

Działania w IPR:

• Stawiając zadanie będę pytać pracow-nika jak zamierza je zrealizować. Jeśli nie będzie miał propozycji to poproszę go, aby się zastanowił i przyszedł mi o tym powiedzieć. Jeśli to będzie trudne, no-we zadanie, to wspólnie z nim popra-cuję nad tym jak podejść do tematu.

• Przez miesiąc będę prowadził statysty-kę jak mi idzie realizacja tego działania: jeśli to ja powiem jak wykonać zada-nie, to postawię sobie ocenę -1, a je-śli zapytam o to pracownika, to +1. Po miesiącu będę zadowolony, jeśli bilans będzie dodatni. W kolejnym miesiącu podwyższę sobie poprzeczkę.

Problem 2:Nie udzielam pracownikom informacji zwrotnej na temat ich pracy.

Działania w IPR:

• Rozpocznę udzielanie feedbacku od zadań złożonych/projektów.

• Do…. (tu data) postawię zadanie zwią-zane z….. osobom z poszczególnych oddziałów. Zadbam o to, aby precyzyj-

mu zrozumienie powodów oceny i ujaw-niało zachowania, których nie był świado-my. Wzajemna pomoc była również cen-na na etapie konstruowania IPR, zwłaszcza w zakresie konkretnych pomysłów. Nie-zwykle istotną rolą konsultanta było dbanie o to, aby feedback był udzielany w sposób konstruktywny, czyli nie oceniający osobę.

C�� – ��-�� Dwudniowe warsztaty są zbyt krótkim czasem na to, aby przedyskutować rozu-mienie poszczególnych kompetencji, za-poznanie się z raportem indywidualnym i przeanalizowanie wyników oraz zbu-dowanie Indywidualnego Planu Rozwo-ju. Dobrym pomysłem jest przedłużenie zajęć o jeden dzień. Z drugiej strony po-trzebny jest czas na to, aby spokojnie przejrzeć wyniki, spotkać się np. z prze-łożonym czy współpracownikiem, aby lepiej zrozumieć ich punkt widzenia oraz pomyśleć, co można zrobić. Bardzo do-brym pomysłem w tej sytuacji jest umoż-liwienie coachingu uczestnikom projek-tu, podczas którego można skonsulto-wać swoje pomysły na działania rozwo-jowe, poprosić o sugestie, przeanalizować możliwe przyczyny konkretnej oceny, po-dyskutować o sytuacjach, w których me-nedżer wykorzystuje daną kompetencję. Firma, której przykład przedstawiam, za-pewniła uczestnikom minimum 1 spo-tkanie coachingowe, a jeśli którykolwiek z nich wyraził potrzebę kolejnego spotka-nia, otrzymywał taką możliwość.

P�� Indywidualne Plany Rozwoju menedżero-wie prezentowali swojemu przełożonemu oraz dyrektorowi HR. Podczas tych spotkań przełożony mógł zasugerować swoje po-mysły. W wielu IPR w część działań uczest-nicy chcieli włączyć swoich przełożonych, więc istotna była ich zgoda na przyjęcie za-


COACHING

niu działań rozwojowych; przeważała postawa obronna, jednak podczas kolejne-go coachingu z konsultantem rozpoczął tworzenie konstruktywnego IPR.

Na szczęści opisane powyżej sytuacje były jednostkowe. Analiza wyników, głę-boka refleksja nad swoimi zachowaniami i tym jak one są odbierane przez otocze-nie, wymagały od menedżerów zajrzenia w głąb siebie i były dla nich trudnym, ale bardzo konstruktywnym doświadcze-niem. Należy podkreślić, że IPR były prze-myślane i bardzo konkretne. Na pewno planując takie przedsięwzięcie warto wy-ciągnąć wniosek na przyszłość, aby na po-czątku projektu spotkać się z przełożonymi uczestników projektu i uświadomić im ich rolę w procesie rozwoju pracowników.

J�� Podczas trwania projektu (półtora roku) w firmie wprowadzano zmiany i część me-

PLAN DZIAŁANIA 1. Jeśli uważasz, że szkolenia spełniły już swoje zadania, czas, aby menedżerowie zaczęli indy-

widualnie rozwijać konkretne kompetencje, dzięki działaniom wplecionym w ich praktykę zawodową

2. Wykorzystaj ocenę 360° do oceny poziomu kompetencji menedżerów. Wybierz jednak ta-kie narzędzie czy metodę, która będzie bezpieczna i pozwoli na rzetelną i pełną ocenę, bez stawiania oceniających przed dylematem: a co będzie, jeżeli swojego przełożonego ocenię krytyczne?

3. Na początku projektu zakomunikuj menedżerom cele zaplanowanych działań, spodziewane efekty, przebieg poszczególnych etapów projektu. Spotkaj się z przełożonym menedżerów i przedyskutuj ich rolę w całym projekcie.

4. Po dokonaniu badania nie wręczaj menedżerom raportów indywidualnych, tylko zorgani-zuj warsztaty podczas których konsultant wyjaśni szczegółowo konstrukcję raportu, sposób analizowania wyników oraz pomoże w przygotowaniu Indywidualnych Planów Rozwoju.

5. Zorganizuj spotkania, podczas których plany te będą prezentowane przełożonym – przeło-żony może zapewnić wsparcie i motywować do wysiłku menedżerów.

6. Monitoruj realizację IPR. Menedżerowie powinni mieć poczucie, że to co robią jest istotne dla organizacji i że mogą liczyć na życzliwą pomoc działu HR.

7. Przeprowadź kolejną ocenę 360°, aby menedżerowie mogli sprawdzić jaki efekt przyniosły ich działania rozwojowe oraz opracować kolejny plan rozwoju.

nedżerów - uczestników projektu zmieni-ła zakres swoich obowiązków, m.in. awan-sując. Stąd też w powtórnym badaniu w ocenie 360° części menedżerów, będą brali udział inni przełożeni oraz podwład-ni, ponieważ zmieniły się zespoły, który-mi zarządzają. Opinie uzyskane od no-wych zespołów będą jednak miarodaj-

ne, bo menedżer miał szansę współpra-cować z nimi ponad pół roku.

Od dłuższego czasu menedżerowie pra-cują nad rozwojem wybranych przez sie-bie kompetencji. Czas pokaże czy wystarczy im konsekwencji i dyscypliny wewnętrznej oraz czy otrzymane przez nich wsparcie ze strony firmy przyniesie efekty.

O AUTORZEMaria Korczyńska – Dyrektor ds. Realizacji i Konsultant PROFES®. Jest Menedżerem Merytorycznym projektu reali-zowanego dla Fortum Power and Heat Polska.W PROFES® zarządza merytorycznie dużymi projektami, za-równo doradczymi, jak i doradczo-szkoleniowymi. Jest au-torką i realizatorką szkoleń i działań doradczych z zakresu standaryzacji pracy menedżerów, zarządzania przez cele, motywowania pracowników i oceniania ich pracy, strate-gii rozwoju firmy, projektowania zmian organizacyjnych czy współpracy z problemowymi zespołami. Jest autorką i współautorką publikacji i referatów m.in. z zakresu organiza-cji przedsiębiorstwa oraz zarządzania firmą.

Zdecydowana większość internautów poszukujących pracy dekla-ruje zainteresowanie dokształcaniem się i zdobywaniem nowych kompetencji. Wychodząc naprzeciw tym potrzebom należący do Grupy Pracuj serwis Edu.pracuj.pl organizuje unikalne w skali kraju wydarzenie on-line, zatytułowane „Kierunek Rozwój”.

Przez miesiąc, od 6 września do 6 października 2010 r. odwie-dzający stronę www.kierunekrozwoj.pl będą mieli okazję nie tylko zapoznać się z kompleksową ofertą firm szkoleniowych i uczelni z województwa mazowieckiego, ale też skorzystać ze specjal-nych, atrakcyjnych rabatów przeznaczonych wyłącznie dla uczest-ników wydarzenia.

„Kierunek Rozwój” adresowany jest do osób zainteresowanych szkoleniami lub studiami podyplomowymi i II stopnia. Oferta zainteresuje też dyrektorów, menedżerów i przedstawicieli dzia-łów HR decydujących o wyborze szkoleń i studiów dla pracowni-ków ze swojej firmy.

Oferty firm i uczelni prezentowane będą w 4 sekcjach: szko-lenia otwarte, szkolenia zamknięte, studia podyplomowe i studia II stopnia. Uczestnicy „Kierunku Rozwój” będą mogli znaleźć na

stronie również artykuły i filmy wideo z poradami ekspertów na temat planowania kariery, doboru odpowiednich szkoleń i stu-diów. Menedżerowie i specjaliści HR znajdą zaś w materiały in-formujące dlaczego i w jaki sposób warto inwestować w rozwój pracowników. Każdy odwiedzający stronę Kierunku Rozwój bę-dzie mieć też możliwość zapoznania się z raportami na tematrynku pracy, szkoleń i studiów. Wszystkie publikacje zostały przy-gotowane specjalnie na potrzeby wydarzenia.

Dodatkową atrakcją wydarzenia będą liczne rabaty dostęp-ne wyłącznie dla odwiedzających stronę www.kierunekrozwoj.pl. Aby z nich skorzystać, użytkownik powinien zarejestrować się w serwisie, następnie na swój adres e-mail otrzyma indywidu-alny kod, który upoważniał będzie do otrzymania zniżki na wy-braną usługę. W celu ułatwienia odwiedzającym dostępu do ofert objętych rabatem, zostaną one wyróżnione graficznie i zebrane w oddzielnej zakładce.

Patronat nad wydarzeniem objęły Business Coaching Magazi-ne, Harvard Business Review Polska, Puls Biznesu, MBA Mana-ger Magazine, Money.pl, GB.pl, ArchitekciKariery.pl oraz Profeo.pl.

Kurs na rozwój

http://kierunekrozwoj.pl/


COACHING MBA W ZARZĄDZANIU CZASEM >>>


W �� :

• Ustaliliśmy, że aby zdobyć dyplom MBA w zarządzaniu swoim życiem, musisz przede wszystkim przyjąć po-stawę proaktywną wobec tego, co się dzieje wokół ciebie. Musisz chcieć zo-stać managerem i aktywnie kierować swoim życiem. Nie możesz być tylko wykonawcą!

• Dowiedzieliśmy się, że każdy z nas ma 5 potencjałów (intelektualny, emocjo-nalny, fizyczny, finansowy i czasowy). Warto już dziś pomyśleć, jak mogą się one rozwijać w przyszłości (za 10, 20, 30 i 50 lat). Będziesz potrzebować tych potencjałów na różnym poziomie

w zależności od tego, kim będziesz chciał w życiu być, co będziesz chciał robić lub co będziesz chciał mieć. Np. jeśli będziesz chciał być biznesmenem to potrzebujesz wysokiego potencja-łu emocjonalnego i intelektualnego.

• Ustaliliśmy, że rozwój potencjałów trzeba planować. Warto zastanowić się nad działaniami (w pracy, w rela-cjach, w zdrowiu itp.), które będą ko-nieczne, by rozwijać te potencjały.

• Zastanowiliśmy się nad własnym punk-tem skupienia uwagi. Zapamiętaj, że warto skupiać się na rzeczach, które będą prowadzić cię do celu, a nie na tych, które mogą podciąć ci skrzydła.

• Poznaliśmy wstępnie strategię lu-dzi sukcesu. Najpierw musisz wie-

dzieć, czego chcesz. A dalej, nawet je-śli wiesz, czego chcesz, zastanów się, jakie są twoje motywy (czyli, dlacze-go tego chcesz), a to da ci siłę do za-planowania i podjęcia działań.

• Ustaliliśmy, że trzeba wyeliminować rzeczy nieważne oraz mało pilne i spędzać w tej strefie minimalną ilość czasu.

• Postanowiliśmy skupić się na rzeczach ważnych, a nie pilnych. To da spełnie-nie i pomoże zredukować poziom stresu.

• Uznaliśmy, że warto delegować to, cze-go nie musimy lub nie chcemy robić samemu.

• Postanowiliśmy skupić się na tym, co możemy kontrolować i na tym, na co

Gdyby można było przeżyć życie z głową, to jakby to było? A jeszcze, gdyby dodać do tego mnóstwo emocji i spełnienia? Ostatnia część artykułuo zarządzaniu czasem pokaże, jak z poziomu marzeń zejść na poziom wizji i operacyjnego działania. Teraz wszystko staje się możliwe…

Mariusz Gołaszewski

MBA W ZARZĄDZANIU CZASEM Czyli zarządzanie czasem IV generacji. Część trzecia




możemy wpłynąć. Nie tracimy czasu na rozmyślanie o pozostałych rzeczach.

• W oszczędzonym czasie robimy to, co zawsze chcieliśmy robić!

K�� Zanim jeszcze wyznaczymy cele życiowe, warto podzielić swoje życie na kategorie – tzn. obszary, o które będziemy dbać w sposób ciągły i w ramach których bę-dziemy wyznaczać cele.

Zazwyczaj są to:

• kariera / praca, • zdrowie, • finanse, • rodzina / związki, • przyjaciele / społeczność, • życie duchowe / rozwój.

Można do tego dodać inne - takie, któ-re tylko ciebie interesują. Niektórzy też dużo bardziej szczegółowo rozdzielają karierę lub pracę, w zależności od ról, które pełnią w firmie czy własnej dzia-łalności (np. sprzedaż, marketing, fi-nanse, itp.)

W ramach każdej z kategorii pełnisz prawdopodobnie kilka ról. Na przykład w rodzinie możesz być synem / córką, ojcem / matką czy bratem / siostrą. Jako przyjaciel możesz być zarówno inspira-torem, jak i organizatorem imprez. W ra-

5 GŁÓWNYCH MYŚLI1. Podziel swoje życie na kategorie. 2. Do każdej kategorii ustal wizję i powody, dla których chcesz ją zrealizować.3. Spisz swoje cele roczne w każdej z kategorii, a potem rozbij je na cele kwartalne 4. Co tydzień planuj swoje rezultaty i działania, które podejmiesz, by osiągnąć cele.5. Zrób to!

mach kategorii zdrowie, możesz być za-równo biegaczem długodystansowym, jaki i narciarzem.

Jak te kategorie przekładają się na ja-kość twojego życia? Które z nich są dla cie-bie ważne i powodują, że czujesz spełnie-nie? Jak je nazwać, byś czuł się jeszcze bar-dziej zachęcony do rozwijania się w tych rolach? Może zamiast Siłacz będzie to Adonis? Może zamiast Oszczędny Czło-wiek będzie to Kreator Bogactwa?

W�� A teraz najważniejsze. Dla każdej kate-gorii spisz swoją wizję i główne powo-dy. Wizja to krótki opis tego, jak ideal-nie wygląda sytuacja w danej kategorii. Dojście do tego ideału może zająć ci kil-ka albo kilkanaście lat – ważne, że wiesz, w jakim kierunku zmierzasz. Wizja mo-że zawierać cele z kategorii być, robić i mieć. Kim chcesz być? Co chcesz robić? Co chcesz mieć? Powody to odpowiedź na pytanie: dlaczego i po co chcesz zre-alizować taką wizję?

P�� :ZdrowieWizja: Szczupły, buzujący energią przy-stojniak, zdolny w każdym momencie przebiec 5 kilometrów i zrobić 100 pom-pek, o pięknie wyrzeźbionym ciele, czer-piący radość z fizycznego ruchu i bawią-cy się przy tym jak dziecko.

Powody: • Chcę być zdolny cieszyć się życiem

do samego końca, być gotowym na wyzwania czekające na człowieka w połowie XXI wieku, na nowe fajne rzeczy, które będą dostępne w tam-tym czasie.

• Chcę być jak najdłużej młody dla swo-ich dzieci, tak, żeby bawić się z nimi jak dziecko i zawsze dotrzymywać kroku.

FinanseWizja: Mam tak duże zasoby finansowe i tak duży przypływ pieniędzy, że jedyną rzeczą, którą muszę z nimi robić, to wy-myślanie strategii mądrego pomagania rodzinie i innym ludziom, inwestowania na przyszłość, inwestowania w rozwój swój i innych ludzi. Pieniądze traktuję ja-ko środki do zapewnienia sobie i innym szczęścia oraz spełnienia poprzez zaspo-kojenie wszystkich potrzeb materialnych i duchowych. Szanuję obecność i przy-pływ pieniędzy i zapewniam, żeby prze-pływały przeze mnie zawsze w dobrych kierunkach. Około 40-stki osiągam ta-ki poziom bogactwa, że pracuję tylko dla pasji!

Powody: Dlatego, że w życiu chcę dać sobie i innym jak najwięcej. Chcę móc czerpać z życia pełnymi garściami i pełnymi naręczami rozdawać same po-zytywne uczucia, postawy, zachowania. Chcę bawić się zabawkami dla dużych




chłopców i mieć możliwość postawienia dużej Fun Factory!

RodzinaWizja: Rodzina stoi dla mnie zawsze na pierwszym miejscu - to im w pierwszej kolejności poświęcam swój czas, ener-gię, im daję szczęście. Dzieci kochają mnie za wyrozumiałość, za umiejętność wejścia w ich emocje i odczucia, za poka-zywanie nowych możliwości w życiu. Żo-na kocha mnie za wsparcie, którego sobie udzielamy, za wspólną szczęśliwą podróż przez życie, za zapewnienie jej szczęścia w rodzinie. Rodzice i rodzeństwo kochają mnie za opiekę, jakiej im dostarczam, za poczucie zadowolenia i dumy, jakie ma-ją z tego, co robię i kim jestem. Daję swo-im dzieciom przykład na co dzień, jak do-brze należy kochać rodziców.

Powody: Dlatego, że najbliżsi dadzą mi same najszczersze emocje. Dadzą możliwość wzmacniania dobrych emo-cji, pokazywania jak szczęśliwym można być w życiu. Dlatego, że dzieci do końca moich dni będą ze mną i będą mi poka-zywać nowe światy i wymiary. Dlatego, że we dwoje raźniej!

C��, �� Po stworzeniu wizji można przejść do tworzeniu planu.

Kluczem są cele roczne do każdej z ka-tegorii. Usiądź na chwilę i zastanów się, kim chcesz być, co chcesz robić lub co chcesz osiągnąć za rok. Najlepiej niech będzie to coś takiego, co będzie eta-pem w realizacji Twojej wizji w danej ka-tegorii.

Cele muszą być sformułowane według zasady SMART. Zasada jest ogólnie znana, więc nie będę tutaj jej rozwijał.

Przy każdym celu wypisz zasoby, któ-re posiadasz, by zrealizować ten cel. Za-soby to otaczający cię ludzie, to co wiesz i umiesz, to czego możesz się jeszcze na-uczyć. Spisz to teraz dla jednego z ce-lów.

Cel roczny…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………Zasoby……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Cele roczne warto podzielić na kwartal-ne etapy. Cel, który jest bliżej, łatwiej re-alizować.

Następnie przechodzimy do cyklu ty-godniowego.

C�� W każdy weekend siądź na godzin-kę i …

Przejrzyj swoje role i wizje do nich.Spisz to, co osiągnąłeś w zeszłym tygo-

dniu. Jakie wnioski z tego wyciągniesz? Jak ci to może pomóc w działaniach w kolejnym tygodniu?

Zastanów się, która kategoria życia wy-maga w tym tygodniu twojej uwagi? Na-

pisz, na której będziesz się skupiał w tym tygodniu.

Zastanów się, jakie rezultaty chcesz osiągnąć w tym tygodniu i spisz je. Po-grupuj je według swoich kategorii życia. Zwróć uwagę, by były to rezultaty, a nie tylko działania. Działania prowadzą do re-zultatów, nie odwrotnie.

Napisz, dlaczego lub po co chcesz osiągnąć te rezultaty. To bardzo ważne! To uruchamia motywację.

Zaplanuj działania, które podejmiesz, by osiągnąć zaplanowane na ten ty-dzień rezultaty. Jak będą one cię prowa-dzić do celów kwartalnych i rocznych?

Ustal priorytety. Które działanie jest najważniejsze dla realizacji twoich ce-lów?

Zaplanuj, w który dzień tygodnia po-dejmiesz działania. Nie planuj więcej niż 60% swojego czasu. Zostaw miejsce na rzeczy niespodziewane i spontaniczność! I do roboty!

Przy pisaniu artykułu posłużyłem się kon-cepcjami zarządzania czasem Stephena Coveya i Anthonego Robbinsa.

O AUTORZEMariusz Gołaszewski – jest coachem kadry zarządzającej w zakresie rozwo-ju kompetencji menedżerskich i przywódczych oraz komunikacji. Jest też trenerem biznesu w zakresie coachingu i sprzedaży. Posiada doświadczenie z zakresu life i bu-siness coaching. Ma na swoim koncie ponad 10 lat doświadczenia jako menedżer. Jest członkiem ICF (International Coach Federation).Jego pasją jest praca z ludźmi, którzy chcą osiągać więcej i wspomaganie ich na dro-dze do realizacji zamierzeń, które wcześniej mogły być jedynie marzeniami. W ten sposób tworzą się fundamenty pod budowę życia odzwierciedlającego najważniej-sze osobiste i zawodowe cele, pragnienia i wartości. Dalsza praca skupia się na od-kryciu i wzmocnieniu wewnętrznych potencjałów oraz zbudowaniu umiejętności,

które umożliwią osiągnięcie tych celów. Mariusz rozpoczynał swoją karierę w branży FMCG zajmując się project managementem. Kolejne doświad-czenia zdobywał zarządzając zespołami ludzkimi w branży telekomunikacyjnej i w bankowości. Z sukce-sem zarządzał zespołem zakładającym jeden z banków w Polsce, obejmując w nim stanowisko Dyrektora ds. Zarządzania Ryzykiem. Posiada doświadczenie w sprzedaży bezpośredniej zdobyte w sektorze usług fi-nansowych. Aktualnie pełni funkcję Dyrektora ds. Rozwoju w Corporate Coach U Poland.Od kilku lat jego pasją jest coaching, rozwój osobisty, komunikacja i motywacja. Uczył się od największychautorytetów w dziedzinie motywacji, zarządzania i rozwoju osobistego: Anthonego Robbinsa, RichardaBandlera i Tada Jamesa.Ukończył stosunki międzynarodowe i zarządzanie w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie, prawopodatkowe na Uniwersytecie Warszawskim oraz program akredytujący w ramach najstarszej i najbardziej prestiżowej amerykańskiej uczelni szkolącej coachów Coach University (CoachU) w USA. Posiada tytuł Mastera NLP, Mastera Time Line Therapy oraz Coacha NLP zdobyty w American Board of NLP. Jest licencjono-wanym trenerem programu kształtowania coachingowego przywództwa Coaching Clinic® i programu ba-dania profilu zachowań sprzedażowych Persolog®. Jest w trakcie akredytacji Associate Certified Coach (ACC) w International Coach Federation. KontaktMail: [email protected]: 0793 00 74 74





Zastanów się, jakie nazwy spowodują, że zechcesz zająć się rozwojem w danej roli w konse-kwentny sposób i wypisz po kilka ról (max 3-4) w każdej kategorii.

1. Kategoria ……………………………………………………………………………………………………………………….a. Rola: ………………………………………………………………………………………………………………………….b. Rola: ………………………………………………………………………………………………………………………….c. Rola: ………………………………………………………………………………………………………………………….

2. Kategoria ………………………………………………………………………………………………………………………a. Rola: ………………………………………………………………………………………………………………………….b. Rola: ………………………………………………………………………………………………………………………….c. Rola: ………………………………………………………………………………………………………………………….









COACHING

Poświęć teraz chwilę, wprowadź się w nastój marzyciela i spisz swoje wizje i powody do każdej z kategorii!

1 .…………………………………………………………………………………………………………………………..……………………………………………………………………………………………………………………………………………………..………………………………………………………………………………………………………………………………………..………………………………………………………………………………………………………………………………………………..2 .…………………………………………………………………………………………………………………………..……………………………………………………………………………………………………………………………………………………..………………………………………………………………………………………………………………………………………..………………………………………………………………………………………………………………………………………………..3 .…………………………………………………………………………………………………………………………..……………………………………………………………………………………………………………………………………………………..………………………………………………………………………………………………………………………………………..………………………………………………………………………………………………………………………………………………..4 .…………………………………………………………………………………………………………………………..……………………………………………………………………………………………………………………………………………………..………………………………………………………………………………………………………………………………………..………………………………………………………………………………………………………………………………………………..5 .…………………………………………………………………………………………………………………………..……………………………………………………………………………………………………………………………………………………..………………………………………………………………………………………………………………………………………..………………………………………………………………………………………………………………………………………………..6 .…………………………………………………………………………………………………………………………..……………………………………………………………………………………………………………………………………………………..………………………………………………………………………………………………………………………………………..………………………………………………………………………………………………………………………………………………..7 .…………………………………………………………………………………………………………………………..……………………………………………………………………………………………………………………………………………………..………………………………………………………………………………………………………………………………………..………………………………………………………………………………………………………………………………………………..8 .…………………………………………………………………………………………………………………………..……………………………………………………………………………………………………………………………………………………..………………………………………………………………………………………………………………………………………..………………………………………………………………………………………………………………………………………………..9 .…………………………………………………………………………………………………………………………..……………………………………………………………………………………………………………………………………………………..………………………………………………………………………………………………………………………………………..………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

>>>


COACHING SKUTECZNA ZMIANA W FIRMIE SAN MARKOS>>>


COACHING

Każda firma jest w stanie podnieśćswoje wyniki w szybki i prosty sposób. Do tego, aby to osiąg-

nąć należy wprowadzić trzy nowe nawyki.

Po pierwsze, nawyk dbania o zado-wolenie pracowników. Od tego, jak zado-woleni są ludzie pracujący w firmie zależy to, jak firma będzie odbierana przez klien-tów. Wyniki firmy uzależnione są od po-staw ludzi, którzy mają kontakt z klienta-mi. Ich postawy natomiast zależą od te-go, w jakim otoczeniu przebywają. At-mosfera panująca w firmie ma ogrom-ne znaczenie. Wpływ ludzi jednych na drugich wewnątrz organizacji determi-nuje to, w którym kierunku zmierza ca-ła organizacja.

Jeszcze nigdy niezadowolony sprze-dawca nie osiągnął spektakularnych efektów.

Po drugie, nawyk dbania o jedność or-ganizacji. Podziały w firmie sprawiają, że tracimy więcej zasobów na realizację stra-tegii. Zapewnienie jedności w organizacji pozwala osiągać szybsze i bardziej spek-takularne sukcesy. Brak zgody na podziały i walkę wewnątrz firmy przyczynia się do budowania stabilnej i długotrwałej stra-tegii wspólnego sukcesu.

Po trzecie, nawyk przywództwa opar-tego na wydobywaniu potencjału pra-cowników. Rola przywódców ma ogrom-ne znaczenie. Styl zarządzania, oparty na

przeświadczeniu: „jestem szefem, więc mam rację“, odchodzi w zapomnienie. Firmy powinny skupić się na zmianie po-dejścia swoich menedżerów. Każdy lider, kierownik czy menedżer ma wpływ bez-pośredni na co najmniej dziesięć osób. Co w praktyce oznacza: „zła postawa me-nedżera to przynajmniej dziesięciu nie-efektywnych pracowników”.

C� �� Zanim zrozumiemy co należy zrobić z at-mosferą musimy uwierzyć, że ona na-prawdę ma znaczenie. Większość mene-dżerów na wysokich szczeblach koncen-truje swoją uwagę na twardych aspek-tach zarządzania. Traktują miękkie ele-

Każda firma jest w stanie podnieść swoje wyniki w szybki i prosty sposób. Do tego, aby to osiągnąć należy wprowadzić trzy nowe nawyki. Po pierwsze, nawyk dbania o zadowolenie pracowników. Po drugie, nawyk dbania o jedność organizacji. Po trzecie, nawyk przywództwa opartego na wydobywaniu potencjału pracowników.

Tomasz Mnich

SKUTECZNA ZMIANA W FIRMIE SAN MARKOSSkuteczna zmiana w firmie San Markos Integracja firmy wokół nowej wizji

>>>




menty zarządzania jako coś czym powi-nien zając się HR. Niestety takie podej-ście nie przynosi skutków. Ludzie domaga-ją się zupełnie innego traktowania. Skoń-czyła się epoka przemysłowa. Wykrzyki-wanie, rozkazywanie, przymuszanie prze-stają działać. Większość pracowników zasi-lających szeregi firm to ludzie młodzi, am-bitni, chcący się rozwijać.

Musimy zmienić sposób myślenia o lu-dziach. To nie oni są w firmach dla nas. To my menedżerowie jesteśmy dla nich. To nie od nas zależy, jakie sukcesy osiągnie firma. Od tego, jak efektywnie i skutecznie będą pracowali zatrudniani przez nas lu-dzie, zależy nasz wspólny sukces.

Jeżeli w to nie do końca wierzysz, za-daj sobie dwa pytania: Ile osób pracuje w Twojej firmie? Bez kogo firma jest w sta-nie funkcjonować? Mówi się, że nie ma ludzi niezastąpionych, jednak znalezie-nie nowego zespołu to dużo trudniej-sze zadanie.

W�� Słyszałeś o firmach, które odnoszą sukce-sy? O organizacjach słynących z tego, że ludzie chcą dla nich pracować. W tych fir-mach panuje pozytywna energia i kultura

5 GŁÓWNYCH MYŚLI1. Zmiana w organizacji to zmiana postaw ludzkich, nawyków oraz procesów, 2. Kluczem do sukcesu zmiany jest świadomość menedżerów, im wyżej rozpoczyna się zmianę, tym większe prawdopodobieństwo sukcesu,3. Największą przeszkodą w zmianach jest poruszanie się na poziomie opinii; receptą jest dotarcie do prawdy, do faktów, 4. Każda zmiana zaczyna się od menedżerów, dlatego tak ważne jest praktyczne podejście do ich rozwoju,5. Im więcej osób zaangażuje się w zmianę, tym szybszy będzie proces transformacji i mniej wyzwań po drodze.

organizacyjna, która wspiera rozwój i sza-cunek. Przede wszystkim w tych firmach funkcjonują mechanizmy pozwalające na wydobywanie z ludzi ich potencjału.

Każda zmiana, którą przeprowadzasz w firmie, może być zrealizowana w kilku-krotnie krótszym czasie. Wiem, że nie wie-rzysz w to. Wcale mnie to nie dziwi. Gdybyśw to wierzył, już dawno udowodniłbyś to sobie w praktyce. Powszechną na ryn-ku praktyką jest projektowanie roku, pół-tora do dwóch na większe zmiany.

Zmiana w organizacji może się odbyć z dnia na dzień. W kilka miesięcy można uzyskać ten sam co projektowane jest na rok. Sprzedaż w firmie może wzrosnąć w przeciągu kilku tygodni.

O� �� Od tego, w jakim stopniu nasi pracownicy uwierzą w zmianę i zechcą się w nią zaan-gażować. Większość firm funkcjonuje nie-stety w kulturze silosowej. Dlatego zmia-ny trwają długo. Każdy z departamen-tów działa jak odrębna jednostka. Żaden z nich nie jest zainteresowany tym, jak wspólnie zrealizować wizję zmiany. Każ-dy dba o swoje podwórko.

Tymczasem firma powinna zmierzać w jednym kierunku. Każdy pracownikpowinien rozumieć, że ma duży wpływ na organizację i jej wyniki. Każdy dział powinien być świadom tego, że we współpracy z innymi działami jest w sta-nie osiągnąć dużo więcej niż samodziel-nie.

Trend braku zainteresowania inny-mi działami firmy można łatwo zmienić przekształcając nawyki pracowników. Taka zmiana może zagwarantować fir-mie stały i dynamiczny wzrost. Możliwe jest to, aby organizacja osiągnęła nawet 500% wzrost w dwa lata bez zachwiania równowagi. Zmiana nawyków może rów-nież pomóc organizacji funkcjonować jak jeden organizm. Po wdrożonych w fir-mach zmianach nie raz widziałem działy obsługi klienta i działy kreatywne, które są w stanie wspólnie działać na sukces firmy. Podobnie, często postrzegane jako trud-ne we współpracy działy IT integrowały sięi budowały dobrą platformę współpracy z innymi działami.

D�� Ogromne zyski osiągane są dzięki temu, że cała firma podąża w jednym kierunku.

>>>




Siłą organizacji nie jest jej wielkość. Siła tkwi w jej wewnętrznej strukturze.

Wyzwaniem dla liderów jest konse-kwentne dbanie o jedność firmy. Stra-tegia nastawiona na zapewnienie zaan-gażowania każdego pracownika w suk-ces firmy pozwala osiągać niezwykłe efekty. Jeżeli każdy dział podąża w jed-nym wspólnym dla wszystkich kierunku przestają istnieć podziały. Firma nie traci czasu na konflikty. Przestają być potrzeb-ne procesy i procedury regulujące każdy ruch. Ludzie koncentrują się na działaniu konstruktywnym zamiast tracić czas na „zabezpieczanie tyłów“.

P�� , �� Przykładem firmy, która z sukcesem przeprowadziła zmianę organizacyjną jest najbardziej nagradzana w ostat-nim roku na polskim rynku agencja re-klamowa – San Markos. Firma ta odno-si sukcesy rynkowe, ponieważ udało jej się pogodzić dwie pozorne sprzeczności

– wysoką jakość obsługi klienta i ofero-wanie wysokiej jakości kreacji. Ten stan firma osiągnęła poprzez zmianę nawy-ków u pracowników w obu działach: ob-sługi klienta i kreacji. Tym samym firma przełamała pewien standard postępo-wania na rynku reklamowym, na któ-rym dzieli się agencje albo na kreatyw-ne albo nastawione na wysoką jakość obsługi klienta.

Czy możliwe jest pogodzenie obu in-teresów i stworzenie firmy, która jest naj-lepsza w jednym i drugim? Z takim wła-śnie dylematem rozpoczęło się wdroże-nie projektu zmiany w firmie San Markos. Celem było zbudowanie agencji reklamo-wej, która integruje w sobie najczęściej nagradzaną agencję kreatywną ostatnie-go roku oraz firmę spełniającą najlepsze standardy obsługi klienta i dostarczającą najwyższej jakości usługi.

Nowa wizja organizacji stawiała przed jej pracownikami kilka wyzwań:

• Większość agencji na rynku koncen-truje się na kreacji lub jakości obsługi klienta. Firmy świadomie obierają je-den z dwóch kierunków. Stworzenie agencji, która koncentruje się na po-łączeniu obu kierunków w jeden jest marzeniem wielu,

• Pracownicy funkcjonujący na rynku re-klamy przyzwyczajeni są do ciągłych konfliktów pomiędzy działami kre-atywnymi a działami obsługi klienta. Stało się to standardem podobnym do stereotypu informatyka lub naturalne-go konfliktu działu ryzyka kredytowe-go i sprzedaży w banku.

• Każda zmiana zaczyna się od góry. Za-angażowanie szefa firmy jest krytycz-nym elementem wpływającym na suk-ces organizacji. Zrozumienie potrzeb, wizji i aspiracji szefa jest pierwszym krokiem, który towarzyszy dobrej zmianie. Poniżej zamieszczona zosta-ła opinia sponsora zmiany w firmie San Markos, Pani Magdaleny Czaja.

J�� Jako prezes agencji reklamowej San Mar-kos, chciałam aby nasz klient otrzymywał produkt i obsługę, dzięki którym śmiało poleci nas swojemu przyjacielowi.

„Celem tym skutecznie zaraziłam me-nedżerów w firmie. Zostało to dostrze-żone przez klientów i branżę. Za wyso-ką jakość obsługi otrzymaliśmy pierw-sze nasze nagrody. Do dzisiaj San Mar-kos jest jedyną agencją w Polsce dwu-krotnie uznaną za najlepszą w badaniu "Satysfakcji Klientów z pracy agencji re-klamowej - Smile Check 2007, 2008". Ja-ko szef zawsze chciałam, aby podnosze-nie jakości obsługi klienta było ważne na każdym szczeblu organizacji i realizowa-ne we wszystkich działach. Właśnie dlate-go w trakcie spotkania z Tomaszem Mni-chem powstał projekt prac nad proce-sem zaangażowania całej firmy w budo-wanie zadowolenia klienta. Ważne było dla mnie to, iż Tomasz Mnich, jako konsul-tant zaproponował projekt, który pozwa-la wdrożyć w firmie takie podejście nie w sposób autorytarny i "narzucający", ale interaktywny, w którym pracownicy mo-gą współuczestniczyć w tworzeniu naj-lepszych rozwiązań, wypracowując naj-lepsze z możliwych sposoby współpracy pomiędzy działami i klientem zewnętrz-nym. Interaktywne i angażujące zespół podejście było dla mnie szczególnie waż-ne. Chcieliśmy wypracować taki model, żeby oba działy – kreacji i obsługi klienta mogły zrealizować swoje cele we współ-pracy z danym klientem tzn. przedstawić najlepszy od strony kreatywnej projekt i z drugiej strony trzymać się wyznaczo-nych harmonogramów i programu wdra-żania kampanii. Warsztat z Tomaszem po-mógł nam ten cel zrealizować. Podczas spotkania pracownicy wszystkich szcze-bli mogli przekazać swoje oczekiwania, okazało się też jak bardzo odmiennie po-strzegają swoja pracę. Dzięki temu łatwo zdiagnozowaliśmy jak można uspraw-

>>>


COACHING

rządzania to nie seria szkoleń zorga-nizowana przez HR - to system zmia-ny postaw menedżerskich zaprojekto-wany dla konkretnej organizacji,

• Budowanie świadomości pracowni-ków i menedżerów opartej na tym, że wszyscy w firmie dążą do wspólnego celu.

• Kreowanie odpowiedzialności na po-ziomie pracowników realizowane po-przez zmianę stylu delegowania celów i zadań oraz zmianę sposobu myślenia pracowników.

• Transformacja podejścia działu HR do zmian w firmie. Szef HR ma ogromną możliwość wsparcia zmiany postaw i nawyków w organizacji. Od praktycz-nego podejścia działu HR zależy suk-ces zmiany. Zamiast wydawać budżety na programy szkoleniowe należy skon-centrować się na zaprojektowaniu syste-mowego, praktycznego podejścia do budowania kultury organizacyjnej.

wystarcza. Jeden warsztat oczyszczający atmosferę nie jest remedium na wszystkie problemy. Jedno spotkanie poświęcone wizji i strategii firmy nie załatwia wszyst-kiego. Zmiana w organizacji to zmiana nawyków ludzkich. Zmiana nawyków to zmiana czegoś co było budowane przez wiele poprzednich doświadczeń.

Recepta na zmianę nawyków w or-ganizacji:

• Należy przyjąć strategię małych, ale regularnych kroków. Lepsze są drob-ne i częste sukcesy od nastawienia na wielkie zmiany. Menedżerowie mają tendencję do dostrzegania tego co nie działa. Rolą szefów w zmianie jest dostrzeganie drobnych pozytywnych zmian,

• Koncentracja na zmianie stylu zarzą-dzania oraz podniesienie poziomu świadomości menedżerów, zaczyna-jąc od samej góry. Zmiana stylu za-

nić przepływ informacji w naszej firmie i przyspieszyć rozpoczęcie prac nad kre-acją. Menedżerowie mogli posłuchać i odnieść się do spostrzeżeń i postula-tów podwładnych. Nie ukrywam, że ta-kie doświadczenie wymaga dystansu do siebie, odwagi i uchylenia przyłbicy, ale efektem tego są bardziej świadomi, od-powiedzialni i zaangażowani pracowni-cy. To co zrobił Tomasz z pewnością po-zwoli San Markos rozwijać się jeszcze bar-dziej dynamicznie.”

Magdalena Czaja, Współwłaściciel i Menedżer zarządzający firmą San Mar-kos.

Działania, które zostały przeprowadzo-ne w firmie:

• Zmiana sposobu zarządzania ludźmi w firmie ze stylu właścicielskiego, na-kazującego na partycypacyjny,

• Oczyszczenie atmosfery panującej w firmie,

• Zintegrowanie pracowników wokół wspólnej filozofii działania,

• Zmiana struktury organizacyjnej,• Pozyskanie nowych pracowników

(członków zespołu), którzy wspólnie z istniejącym zespołem tworzą nową kulturę i wizję organizacji.

Największe wyzwania w trakcie reali-zacji:

• Zmiana przyzwyczajeń menedżer-skich,

• Podniesienie poziomu odpowiedzial-ności pracowników za realizowane za-dania,

• Nakierowanie zespołu na współdzia-łanie.

Każde z powyższych wyzwań wymagało konsekwencji w działaniu. Praktyka poka-zała, że nie wystarczy przeprowadzić jed-nego spotkania. Jedna deklaracja zmiany stylu zarządzania przez menedżerów nie

O AUTORZETomasz Mnich – Jego osobistą misją jest wspieranie organizacji we wzroście efektywności i wartości firmy poprzez rozwijanie kultu-ry organizacyjnej bazującej na szczerości, zaufaniu oraz zaangażowa-niu pracowników.Wierzy w skuteczność zarządzania, która wynika z połączenia twar-dych metod zarządzania (planowania, egzekwowania, optymalizacji procesów, konsekwencji) oraz miękkich aspektów (zarządzanie zmia-ną, doskonalenia przywództwa, koncentracji na wartościach).Specjalizuje się w przyspieszaniu wdrażania projektów i zmian oraz doskonaleniu przywództwa w firmach. Jego działania skutkują wzro-stem efektywności organizacyjnej i skuteczności pracy menedżerów oraz poprawą efektywności zarządzania IT.

Zarządzał przez ostatnie 11 lat zmianami organizacyjnymi na rynku USA, Europy Zachodniej, CEE i polskim. Pracował jako v-ce Chief Operating Oficer w AIG CFG, Dyrektor Zarządzający IT Shared Service Centre F Hoffman La Roche, Doradca Prezesa grupy Getin International ds. zarządzania projektami i strategii IT na rynku CEE, Dyrektor Deprtamentu IT w Lukas Banku.Pomógł kilkudziesięciu organizacjom w zaszczepieniu innowacyjnego podejścia do nadzoru nad portfelem projektów, zarządzania projektami oraz zarządzania IT, które skutkowało wzrostem od-powiedzialności i zaangażowania zespołów, poprawie relacji pomiędzy biznesem i IT oraz wzro-stem skuteczności menedżerów.Pracował dla Plus Bank (Ukraina), Akkord+ (Ukraina), Gwarant+(Ukraina), SombielBank (Białoruś), BRE Group, mBank, MultiBank, AIG Credit SA, AIG Bank Polska, Lukas Bank, KBC CF, Zagiel, Tempo Finanse, Getin International, Allegro, PayU, Przeznaczeni.pl, Ceneo, Tecom, Softman, Boneir, ITG, Roche SSC IT, Amgen, San Markos, Coaching Polska oraz menedżerów pracujących w Oracle, Citi Financials, ING.Jego motto życiowe to: „Zmieniając i rozwijając siebie wpływamy na otoczenie”





COACHING Core Transformation>>>


Kieruje tym wszystkim nasza psy-chika, to co nazywamy świado-mością, wolą, umysłem. Coś co

badacze zgłębiają od tysięcy lat i ciągle odkrywają nowe pokłady niezbadanej wiedzy. Spojrzenie na umysł czy też na naszą świadomość, z pozycji techniki lub procesu jej zgłębiania, jest bardzo cieka-we i mocno odkrywcze.

Możliwe jest bowiem, że nasza ludz-ka psychika jest jeszcze bardziej złożona niż nam się wydaje i to co postrzegamy jako całość, jako Ja, jest jednak czymś o wiele bardziej skomplikowanym niż nam się wydaje. Ponieważ nasz umysł możemy zobrazować warzywem. Tak, warzywem jakim jest cebula. Nie jest to twór jednoczęściowy lecz posiada wiele warstw i poziomów. A nasz umysł, gdy

mu się przyjrzymy, wygląda dosłow-nie tak samo. Gdy więc w taki właśnie sposób spojrzymy na siebie, z perspek-tywy istoty złożonej z wielu warstw, z perspektywy metody coachingowej, jaką niewątpliwie jest proces Core Trans-formation, czyli Dotarcie do swego wnę-trza, jak ja to osobiście nazywam. Wtedy odkryjemy kilka nowych sposobów roz-wiązania pewnych problemów lub też znajdziemy odpowiedzi na wiele inte-resujących nas pytań.

Bo czy nie zastanawiasz się nad tym, dlaczego raz Ci się coś chce a innym nie ? Czy nie myślisz o tym, że pewne oso-by jedno mówią a drugie robią ? Czy nie martwi Cię to, że masz sam lub w Two-im otoczeniu znajdują się ludzie, którzy mają tak gwałtowne wahania nastroju, że

chwilami nie wiadomo o co tak na praw-dę chodzi. Ponieważ coś co było dobre przed momentem, nagle staje się nie-wygodne ?

Jeśli chcesz poznać pewien sposób na dowiedzenie się prawdy i dotarcie do sedna każdego z tych tematów, to waż-ne jest, abyś zrozumiał, że każdy z nas ma w sobie wiele części siebie. Są to pewne składowe decyzji i przekonań. Są to pew-ne kawałki całości, jak części puzzli, z tym, że pewne są dla nas oczywiste, a inne bardzo dawno zapomniane!

D�� Czasem wynika to z faktu, iż były to czę-ści nas, które uważaliśmy za zbędne, a cza-

Jako istoty ludzkie, jesteśmy bardzo złożonymi organizmami, co widzi każdy, kto próbuje się do czegokolwiek zmotywować. Raz nam coś wychodzi błyskawicznie, przyjemnie i łatwo, a innym razem obijamy się o ostre rafy spadku energii, zaniku motywacji a nawet okresowe momenty auto sabotażu.

Michał Wawrzyniak

CORE TRANSFORMATIONGDY ZASTANAWIASZ SIĘ CO W TOBIE TAK NA PRAWDĘ SIEDZI?

COACHING




sem zdarzało się tak, że wstydziliśmy się ich, więc tym szybciej chcieliśmy je puścić w niepamięć. W innych przypadkach mo-gło się zdarzyć, iż te „części“ zostały przez nas w jakiś sposób zranione i same odcho-dziły w cień – chroniąc się w ten sposób, przed dalszym wierceniem palcem w dziu-rze cierpienia i rozterki.

Czy to dobre jednak, że pozwalamy sobie zapominać o takich przypadkach, jeśli i tak musimy do nich pewnego dnia powrócić ? Czy to dobre, że zapominamy o części siebie ?

Sądzę, że tak. Ponieważ warto jest czasami odpu-

ścić na jakiś czas. Zostawić pewne uczucia i wspomnienia lub po prostu zapomnieć o tej części nas, która w danym momen-cie jest niekoniecznie istotna do funk-cjonowania. Dlaczego ?

Dlatego, że pomaga to nam w pokona-niu przeciwności losu, z którymi części te są ściśle i nieodzownie powiązane. W da-nym momencie ich natłok i nawarstwie-nie może nas wręcz przytłoczyć. Przymnij-my sobie bowiem pewne powszechne po-wiedzenia:

Ten problem spadł na mnie jak z jasne-go nieba...

5 GŁÓWNYCH MYŚLI1. W C.T. Chodzi o odnalezienie takiego miejsca w naszym wnętrzu, gdzie problemy ulegają transformacji. Miejsca gdzie przekształcają się i łączą.” 2. Jest to proces odpowiedzialny za zmianę niechcianych zachowań, uczuć, reakcji, lecz także sposób na uzyskanie wewnętrznej harmonii myśli, czynów i działań.3. Stosując te proste techniki na samym sobie, doświadczysz tak ogromnego spektrum wzrostu wybranych przez Ciebie cech charakteru, że śmiało można to nazwać najszybszym rozwojem wewnętrznym. 4. Gdy stosujesz C.T. to w formie rozmowy z pracownikiem lub partnerem, to Wasze zrozumienie wkracza na zupełnie innym poziom, gdzie zupełnie inaczej prowadzi się biznes i spędza razem czas. Odkryjesz więcej szczerości, prawdomówności i wzajemnego zrozumienia, niż kiedykolwiek do tej pory.5. Proces Core Transformation jest bardzo prosty i najbardziej efektywny, gdy ćwiczony jest regularnie.

Czuję jak mnie to przygniata...Ćwiczenie: Rejestruj swoją postawę.Często wyraźnie to widzimy w swoim

otoczeniu, lub jeśli jesteśmy wystarczają-co świadomi, to zauważymy to w lustrze. Osobiście często w ten sposób spraw-dzam, swój personalny stan zmęczenia i rozładowania akumulatorów. Wystar-czy, że zerknę w swoje lustrzane odbicie i już wiem. Często wystarczy, że popra-wię swoją sylwetkę, wyprostuję się, na-biorę powietrza w płuca (zauważ, że re-gularnie przestajemy głęboko oddychać, gdy mamy jakiś problem lub długotrwałe momenty troski czy też zmartwienia) i na-gle jest mi o wiele lżej. Jakby „ciężar spadł z mych ramion“.

Ot proste ćwiczenie kinestetyczne, aby zmienić swój stan fizyczno-emocjonalny i mieć więcej energii oraz być bardziej efektywnym.

A że nie każdy jest na tyle świadom, aby stosować takie ćwiczenia, to raz na jakiś czas warto jest o pewnych spra-wach zapomnieć i zostawić je, aby to-czyły się swoim torem, wewnątrz na-szego nieświadomego umysłu. Jednak uwaga! Zupełne odcięcie się od nich może tylko doprowadzić to poczucia

pustki oraz wiecznego dążenia do wy-pełnienia brakującego elementu, który jest dla nas istotny, ale świadomie tego nie dostrzegamy. Podczas gdy nieświa-domy umysł, skręca się i wije w poszu-kiwaniu rozwiązania.

Celem więc procesu, techniki czy też ćwiczenia – ponieważ nazwij to jak Ci się podoba - Core Transformation, nie jest więc próba zrozumienia naszych pro-blemów, lecz zupełnie coś innego:

„Chodzi mianowicie o odnalezienie takiego miejsca w naszym wnętrzu, gdzie te problemy ulegną transformacji. Miejs-ca gdzie przekształcają się w pełną for-mę. Miejsca gdzie części się łączą i uzu-pełniają."

Core Transformation nie bazuje bo-wiem na pozytywnym myśleniu czy na wielokrotnym powtarzaniu utartych schematów, aż do tak zwanego skutku (czy też bólu...), nie jest również afirmo-waniem pełnych energii i nadających nam motywacji afirmacji. Bo przecież przypo-mnij sobie, ile to już razy próbowałeś lub próbowałaś pokonać swoje ograniczenia




używając do tego wyłącznie siły woli, a co za tym idzie,w kółko powtarzając, że wszystko zmieni się na lepsze?

To nie może zawsze działać, z prostej przyczyny – to drapanie powierzchni stołu, żeby pod spodem pojawiła się ry-sa. Lub głaskanie fal dłonią aby uspoko-ić morze. A także jest to jak wzięcie kolej-nego kredytu, żeby spłacić poprzedni. Ta-kie działania sprawią jedynie tyle, ile bra-nie leków przeciwbólowych na stłumie-nie bólu biorącego się z dziury w zębie. Przecież ona sama się nie oczyści ani nie zarośnie, czyż nie ?

Core Transformation to seria krót-kich, łatwo przyswajalnych ćwiczeń, któ-re umożliwią łatwą i szybką zmianę nie-chcianych zachowań, uczuć oraz reakcji, które finalnie doprowadzą każdą osobę do rozumienia siebie i kontrolę nad wła-snym samopoczuciem.

Czyż nie byłoby wspaniale czuć speł-nienie i dobre samopoczucie niezależ-nie od sytuacji w jakiej się znajdujemy? Większość z nas czuje się dobrze wte-dy, kiedy wszystko układa się po naszej myśli. Czy jest możliwe utrzymanie te-go pozytywnego nastawienia oraz za-radności nawet, gdy jesteśmy w doł-ku? Tak! Core Transformation polega na rozwijaniu oraz utrzymaniu wewnętrz-nej spójności, dobrego samopoczucia, spełnienia i jedności – i zapewnia obec-ność każdego z tych zasobów na każ-dym etapie życia i w każdym jego mo-mencie – dobrym czy słabszym. Techni-ka ta może zostać użyta do zmiany au-todestrukcyjnych zachowań, uczuć lub reakcji które często są głównym źródłem problemów w życiu.

Przykładowe rezultaty, które można otrzymać po doświadczeniu procesu Core Transformation:

• W sferze Emocji: dostęp do pełnego spektrum uczuć i emocji, płynność emocjonalna zamiast tkwienia w jed-nej emocji przez dłuższy czas, dostęp

do emocji wspierających Cię na każ-dym kroku.

• W sferze Relacji: większa łatwość w wyrażaniu potrzeb i pragnień; dobre samopoczucie wśród ludzi; łatwość w akceptowaniu innych takimi, jacy są; większa szczerość i uczciwość wo-bec siebie i innych.

• W sferze Rozwoju Osobistego: otwar-tość na informacje od innych na swój własny temat, stawanie się coraz bar-dziej osobą, którą chcesz być zamiast od której chcesz uciec, poczucie rów-ności wobec innych ludzi i większa in-tegracja z nimi.

Inne kategorie z tematyk zdrowotnych, to np. osoby, które doświadczyły proce-su Core Transformation poczyniły zna-czące postępy w walce z alkoholizmem, anoreksją, bulimią, depresją czy też schi-zofrenią.

Core Transformation nie jest jedynie procesem odpowiedzialnym za zmianę niechcianych zachować, uczuć czy reak-cji, lecz jest również sposobem na uzy-skanie wewnętrznej harmonii myśli i czy-nów, dzięki czemu wszystkie nasze części oddziaływają na siebie pozytywnie oraz wzajemnie wspierają się.

Większość z nas ma bowiem tenden-cje do osądzania tych części naszego cia-ła które generują niechciane zachowania i do nazywania ich „problemami“. Kiedy jesteśmy w taki właśnie sposób krytyczni wobec siebie, tworzymy wewnętrzny dy-sonans. A pierwszym krokiem do praw-dziwej komunikacji z tymi pozornie „nie-sfornymi“ częściami naszego ciała, jest nauczenie się doceniania ich za pozy-tywne intencje, którymi kierują się wo-bec nas.

Jest to pierwszy krok do zaprzyjaź-nienia się z tą, pozornie blokującą i pro-blematyczną, częścią. Czasem nie mo-żesz w nocy usnąć i denerwujesz się na tę część siebie która za to odpowiada – przez to tworzysz dysonans. Zamiast

tworzyć wewnętrzną dysharmonię, za-stanów się czego dobrego ta część chce dla Ciebie.

W momencie, w którym zdasz sobie sprawę, że każda część Twojego ciała, chce dla Ciebie tego co najlepsze, war-to pójść jeszcze dalej –zagłębić się w po-trzeby tej części. Kiedy zaczniesz zadawać odpowiednie pytania, to przekonasz się, że każda z tych części pragnie na począt-ku czegoś z zewnątrz: takich uczuć i sta-nów jak: szacunek, miłość czy bezpie-czeństwo.

Im więcej precyzyjnych pytań się za-da, tym szybciej okaże się, że te wszystkie zewnętrzne potrzeby prowadzą do osią-gnięcia głębokiego stanu Core.

Według Connaire Andreas wyróżnia się pięć stanów Core:

• „Jedność“, • „Obecność“, • „Poczucie spokoju“, • „Satysfakcja“ • „Miłość“.

Stany te są najgłębszymi poziomami po-trzeb wyrażanych przez części nas. I to jest właśnie ten paradoks, że nasze zapomnia-ne części poprzez wszystkie niechciane zachowania, uczucia czy reakcje chciały zwrócić naszą uwagę i dotrzeć do tych właśnie stanów Core.

Warto jest zapamiętać, iż te pięć nazw jest uogólnieniem, które powsta-ło na bazie przeprowadzonych ćwiczeń Core Transformation i nazwa każdego ze stanów może być inna dla każdej osoby, ponieważ każdy z nas może ją inaczej czuć – więc zbędne jest zbytnie wgłębia-nie się w zastosowaną tu terminologię.

„Obecność“ – oznacza np. pełne i świa-dome odczuwanie swojej obecności tu i teraz. Poczucie wewnętrznej harmonii, która rzutuje na wszystko, co dzieje się dookoła Ciebie.

„Wewnętrzny spokój“ – jest to stan wewnętrznego spokoju i ładu, który jest


COACHING

Oczywiście z doświadczenia Ci do-dam, że ten pierwszy raz jest bardzo szczególny, ponieważ dla większości z nas jest to proces całkowicie nowy, sca-lający całe ciało w jedność. To bardzo mocne, emocjonalno-kinestetyczne od-czucie, gdy czasami znika poczucie czasu, przestrzeni i własnego ciała. Gdy widzisz siebie i świat w zupełnie innej pers-pektywie.

Zaczynasz wreszcie poznawać siebie, zdejmując warstwę po warstwie i docie-rając do swojego prawdziwego wnętrza, które od dawna czeka na Twoje odwie-dziny, ponieważ chce Ci przekazać peł-nię mocy codziennej motywacji, energii, zaangażowania, humoru i wielu bardzo potrzebnych, a ułatwiających życie i biz-nes cech charakteru.

A gdy stosujesz to w formie rozmowy prowadzonej z pracownikami lub partne-rami, to Wasze zrozumienie wkracza na ta-kie wyżyny, że zupełnie inaczej prowadzi się biznes i spędza razem czas. Jest wię-cej szczerości, prawdomówności i wza-jemnego zrozumienia, niż kiedykolwiek do tej pory.

Zachęcam Cię więc do poznania tej jednej z najprostszych i zarazem najmoc-niejszych technik Coachingu jaką znam i często stosuję podczas mojej codziennej pracy jako Trener, Coach i Mentor.

nie zmieniło to wiele w ich ciele czy też percepcji świata / tematu / problemu. Wynika to czasami z braku integracji z tą częścią, z którą w danym momencie pracujemy. A powody tego mogą byćdwa:

• Dana część naszego ja może być od nas dużo młodsza. Kiedy zadamy tej części pytanie „Ile masz lat ?“ często możemy usłyszeć, iż ta część zatrzy-mała się w rozwoju w wieku kilku lat i ciągle jest dzieckiem. Nie ma do-stępu do wiedzy i zasobów, do któ-rych dostęp masz Ty, jako osoba do-rosła.

• Może to być umiejscowienie tej części Ciebie gdzieś „poza Tobą“. Oznacza to, że aby w pełni poczuć stan Core, mu-sisz stworzyć jedność ze swoją częścią, prosząc ją o powrót.

Proces Core Transformation jest naj-bardziej efektywny, gdy ćwiczony jest regularnie. Bo przecież każdego dnia się zmieniamy, każdego dnia nabiera-my nowych przekonań - jedne umac-niamy, inne destabilizujemy, przez co pewne części znikają a inne wyłaniają się z morza możliwości. Ćwicząc więc Core regularnie, można dojść do takiej wprawy, iż będzie zajmowało to jakieś 15-20 minut.

tak intensywny, że ma wpływ na otacza-jące osoby. Jest to stan, w którym pozo-staje się opanowanym i spokojnym nie-zależnie od otoczenia i sytuacji w jakiej się znajdujemy.

„Miłość“ – ten stan Core przewyższa każdy rodzaj miłości znany nam jako lu-dziom. Miłość, jako stan Core jest bez-warunkowa, ponadczasowa i unosząca się ponad wszelkimi podziałami. Jest to transcendentne uczucie łączące człowie-ka z jego własnym wnętrzem oraz otacza-jącym go światem.

„Satysfakcja“ – nie chodzi tu o po-godzenie się z obecnym stanem rzeczy – akceptuję moją rzeczywistość i jest mi z nią dobrze. Satysfakcja w rozumie-niu stanu Core jest głębokim poczuciem własnej wartości, bezwzględnej akcep-tacji siebie.

„Jedność“ – ten stan Core charaktery-zuje się bardzo silnym poczuciem połą-czenia i integracji z całym wszechświa-tem i jego wszystkimi istnieniami. Jest to prawdziwy stan, w którym wszystkie róż-nice i granice zacierają się.

Doświadczanie procesu Core Trans-formation, oprócz rezultatów zamie-rzonych, może dostarczyć wielu pozy-tywnych rezultatów pobocznych. Po-nieważ przeżywanie swojego życia przez pryzmaty stanów Core (lub jednej z tych stanów) rzutuje na wszystkie aspekty na-szego życia. Jeśli np. Część mnie daje mi do zrozumienia, że potrzebuje większe-go poczucia bezpieczeństwa, a ja wła-śnie pracuję nad moim stanem „Jedno-ści“ – to jeśli stanę się integralną częścią świata i znikną wszelkie granice, to mo-że okazać się, że moja część nie będzie już miała czego się bać i zostanie zaspo-kojona – to taki efekt uboczny, przyjem-ny, nieprawdaż?

Podczas praktyki Core Transforma-tion okazuje się czasami, że niektóre osoby, choć dotarły do swojego stanu Core, to i tak nie czują go tak silnie jak powinny lub czują, że znalazły to coś, ale

O AUTORZEMichał Wawrzyniak – jest twórcą i głównym trenerem Mental-Way.pl. Marki szkoleniowej, która w pełni skupia się na rozwoju oso-bistym z pasją. Co sam twórca czynnie robi od lat dziewięćdziesią-tych. Wywodząc się z branży IT, zwiedził dużą część świata, zajmu-jąc się sprzedażą, marketingiem, PR, szkoleniami wewnątrz firm oraz wszystkim tym co wchodzi o skład profesjonalnej promocji oraz zmiany wizerunku. Od kilku lat w pełni oddał się szkoleniu in-dywidualnych osób oraz przedsiębiorstw, stawiając sobie za cel wprowadzenie konkretnych zmian, a nie tylko motywacyjnego „nakręcenia”. Sam będąc normalnym i skromnym zachęca do sze-rokiego rozwoju, nie tylko na swoich szkoleniach, uważając że naj-ważniejsze jest aby człowiek poznał swój prawdziwy potencjał, a czy zrobi to u niego czy u kogoś innego to nie ma znaczenia.Jest wielokrotnie certyfikowanym Trenerem NLP, Coachem, Co-achem Prowokatywnym i Intuicyjnym oraz jedynym od kilku lat w Polsce, uprawnionym przez twórców do prowadzenia szkolenia Core Transformation. Więcej o nim na www.MichalWawrzyniak.pl

www.MichalWawrzyniak.pl


COACHING PLANOWANIE MEDIÓW ONLINE>>>


P�� Internet to specyficzne medium. I do-brze. W opozycji do innych mediów po-zwala na aktywny kontakt konsumen-tem oraz daje niepowtarzalną możliwo-ści dotarcia z komunikatem reklamowym do precyzyjnie stargetowanej (opisanej) grupy. Osoby, które nie zajmują się profe-sjonalnie mediami interaktywnymi może zniechęcać wielość możliwości planowa-nia kampanii reklamowych w Internecie. Owa różnorodność zachęca więc do po-znania zasad planowania mediów inte-raktywnych, po to aby precyzyjnie okre-ślić co dla mojego produkty lub marki jest efektyne. Dlaczego opłacalność działań jest tak ważna? Internet to medium w mierzalne na każdym etapie działań. Nie można zatem nie weryfikować do

efektów kampanii, a co ważniejsze - nie optymalizować swoich działań. Z każdej wydanej w Internecie złotówki można „wycisnąć’ więcej. Trzeba tylko wiedzieć jak. W tym artykule wyjaśnię wszystkie trudne wskaźniki, pokażę, na co zwra-camy uwagę planując kampanię w sie-ci i zdradzę, dlaczego nie zawsze to, co wydaje się najbardziej skuteczne, takie nie jest.

Każdy, kto próbował przeczytać ze zro-zumieniem media plan, z pewnością za-uważył specyficzny język, jakim planiści i stratedzy mediów interaktywnych się posługują. Konwersje, real userzy, cap-ping i inne słowa wytrychy mogą przypra-wić o zawrót głowy. Niestety, bez ich zna-jomości, nie sposób jest zrozumieć sen-su jaki zapisany jest w planie, a tym bar-dziej – zaplanować i kupić odpowiednie

media dla kampanii. Generalnie słowa– klucze, używane przy planowaniu me-diów interaktywnych, można podzielić na pięć kategorii: kto, gdzie, jak, za ile i z ja-kim skutkiem.

K�� I��Każdego Internautę mierzymy w kate-grii użytkownika. Do określenia tej mia-ry posługujemy się trzema skrótami: uu, ru, pv. Terminów tych używamy w odni-sieniu do wskaźników pojedynczego ser-wisu, ale możemy spotkać się z estymacją tych wartości dla całej kampanii.

UU to inaczej unikalny użytkownik, czyli użytkownik odwiedzający określo-ny serwis w danym przedziale czasowym. Liczba uu opiera się na liczbie aktywnych plików cookies i odpowiada w przybliże-

Jak zaplanować kampanię online? Jak odczytać media plan? Kto kim jest w Internecie? Gdzie się reklamować? W tym artykule znajdziecie odpowiedzi na te pytania.

Wiola Łada- Szewczenko

PLANOWANIE MEDIÓW ONLINE

COACHING




niu liczbie internautów odwiedzających stronę. Unikalny użytkownik nie jest oso-bą, dlatego że każdy z nas może skasować cookies. UU jest zwykle więcej niż RU, czy-li użytkowników rzeczywistych (real user). RU to liczba użytkowników, którzy przy-najmniej raz w danym miesiącu dokonali odsłony serwisu. Definicja ta odpowiada opisowi tradycyjnego Interanuty. Na pod-stawie badania MegaPanel PBI/Gemius je-steśmy w stanie określić ilu RU może za-gwarantować nam konkrenta witryna, co więcej możemy zawęzić te wyniki w kate-goriach demograficznych targetów. Na podstwie tego badania wiemy, że na fa-lę badnia 5.2010 w Polsce jest ponad 10 mln RU w wieku powyżej 25 roku życia. Tym samym wiemy ilu jest Internautów z naszej grupy celu i możemy policzyć jaki jest ostatecznie koszt dotarcia do jedne-go użytkowanika w prowadzonych przez nas działaniach w Internecie.

Tymczasem, jest jeszcze jeden skrót przydatny w rozszyfrowywaniu lub two-rzeniu interaktywnych media planów – jest to pv, czyli page view. Page view, jak sama nazwa wskazuje, oznacza odsłonę – jednorazowe pobranie strony interne-towej do przeglądarki użytkownika. Nale-ży jednak uważać – liczba odsłon nie jest jest tożsama z liczbą wyświetleń reklamy (kupujemy impressions). Zdarza się, że użytkownicy zamykają okno przeglądarki zanim reklama zdąży się nań załadować lub blokują wyświetlanie elementów gra-ficznych strony (tzw. ad blocki). Dobrze dobrana reklama to taka, która ma wy-soki wskaźnik kliknięć w reklamę zakoń-czonych sukcesem (weściem na stronę www). Dodatkowo należy pamiętać, że liczba zakupionych odsłon reklamy nie musi być równa liczbie odsłon wybranej witryny, ponieważ możemy założyć tzw. capping - limit na liczbę wyświetleń danej reklamy jednemu odbiorcy (jednemu ad-resowi IP). Użytkownik nie powinien wi-dzieć zbyt często naszej reklamy, po to chociażby, aby się nią nie znudził.

G�� Na pytanie gdzie odpowiedź znajdziemy przy słowach: RON, ROC i ROS – są to spo-sosy emisji reklamy. Ustalając emisję na-szej reklamy możemy wybrać całą sieć re-klamową (RON – run on Network), katego-rię (ROC – run of category) lub dany ser-wis (ROS – run on service). Najtańszą for-mę dotarcia do dużej grupy odbiorców stanowi model RON – umożliwia zbudo-wanie szerokiego zasięgu bez określenia konkretnej grupy odbiorców. Taki model emisji reklamy oferowny jest przez sieci reklamowe, skupiające różne witryny. Je-żeli nasz produkt jest specyficzny, a nie je-steśmy w stanie dokladnie sprecyzować grupy odbiorców, możemy skorzystać z jego kategorii i promować np. kosme-tyki na stronach poświeconych urodzie. Model odpowiadający takiej kampanii to ROC – nasza reklama będzie wtedy emito-wana na witrynach przypisanych do da-nej kategorii tematycznej. W tym modelu możemy też wykluczyć wybrane witryny z kampanii, odpowiadające kategorii.

Standardowo możemy emitować re-klamę na jednej witrynie – ROS, gdzie emisję reklamy kupujemy na stronach jednego serwisu czy portalu interneto-wego.

J�� , �� O tym, w jaki sposób nasze reklamy bę-dą emitowane, decydują wskaźniki FF, CAPP i OTS.

FF (Flat fee) oznacza opłatę za reklamę, która będzie wyświetlana przez określo-ną ilość czasu na danej stronie interneto-wej. Potocznie na ten model emisji mó-wi się ‘stałka’, a to dlatego że niezależnie ile wykonamy odsłon strony na której jest reklama, zawsze poajwi się ona w tym sa-mym miesjcu. Skrót CAPP (capping) ozna-cza limit wyświetleń danej reklamy jed-nemu odbiorcy (określonemu jako je-den adresowi IP). Możemy więc wykupić reklamę np. na portalu Onet.pl, która bę-

dzie na nim „wisiała” przez dwa tygodnie, ale każdy użytkownik, niezależnie od te-go, ile razy odwiedzi serwis, obejrzy ją np. tylko pięć razy.

Wskaźnik OTS (opportunity to see) in-formuje o średniej ilości kontaktów użyt-kownika z reklamą w ramach prowadzo-nej kampanii reklamowej.

Kupując reklamę płacimy, o tym jak, mówią nam skróty CPM, CPC, CPL I CPA. Oznaczają one odpowiednio:

• Płatność za 1000 wyświetleń jednost-ki reklamowej (CPM – cost per M – co oznacza rzymskie 1000)

• Płatność za klik (CPC – Cost Per Click), zwane czasami PPC – pay per click) to model reklamy, polegający na tym, że reklamodawca płaci wyłącznie za klik-nięcie użytkownika w tę reklamę

• Płatność wyłącznie za wygenerowa-nie bezpośrednio działania użytkow-nika (CPL – Cost Per Lead)

• Model płatności za reklamę interne-tową, polegający na tym, że reklamo-dawca płaci tylko za efekt kampanii re-klamowej, za konkretną wykonaną ak-cję (CPA – Cost Per Action)

Mimo wielu możliwości, nie można jed-noznacznie uszeregować ich według przydatności, czy skuteczności. Wybór modelu rozliczeń powinien zależeć od celów każdej kampanii. W przypadku sprzedaży np. kart kredytowych, sen-sownie jest wybrać model CPA i płacić za efekt. Nie jest on praktycznie wykorzysty-wany przy kampaniach brandingowych. Jeżeli chcemy mieć emisję na głównej stronie popularnego portalu, nie dosta-niemy go w modelu CPA, tylko najpraw-dopodobniej CPM. Często jednak kam-panie mają kilka celów – wtedy stosuje-my modele mieszane – połączenia mo-deli standardowych w – zazwyczaj – dwu-poziomowe hybrydy. W praktyce oznacza to połączenie płatności np. za kliknięcie z płatnością za ustaloną akcję.




T��, �� W przypadku każdej komunikacji musi-my wiedzieć z kim rozmawiamy. Inaczej będziemy opowiadać dziecku czym są gwazdy, a inaczej opowiemy dorosłemu fizkowi o naszych przemyśleniach doty-czących galaktki. Zasada – mów tak, abyś został zrozumiany funkcjonuje również w kampaii internetowej.

Pisałam na początku, że Internet da-je nieporównywalne możliwości targe-towania kampanii w stosunku do innych mediów. I tak, swoje kampanie marketer może targetować demograficznie, kon-tekstowo i behawioralnie.

Co to oznacza? Targetowanie demo-graficzne zarówno na geotargetowanie (określanie grupy docelowej na podsta-wie ich miejsca zamieszkania), jak i pełną demografię według wybranych kryteriów deklaratywnych, tj. wiek i płeć. Stosujemy je planując kampanie na portalach, serwi-sach społecznościowych i realizując wy-syłki e-mailingowe.

Targetowanie kontekstowe pozwala nam dopasować emisję reklamy do pro-duktu lub cech grupy docelowej. Targe-tujac kampanię kontekstowo możemy dotrzeć do internautów zainteresowa-nych danym tematem, ale niekoniecz-nie do wyselekcjonowanej grupy doce-lowej. Używamy go przy planowaniu re-klam na serwisach tematycznych porta-li, witrynach tematycznych i sieciach re-klamy kontekstowej.

Najbliżej do naszej grupy docelo-wej pozwala nam dotrzeć zastoso-wanie targetowania behawioralnego. Planując kampanie na portalach i sie-ciach reklamowych, możemy pokazać nasz produkt wybranej na podstawie cech demograficznych oraz zachowań w Internecie grupy docelowej. Targeto-wanie to pozwala nam także na audyt i optymalizację grupy w trakcie trwa-nia kampanii.

W �� Skoro już wiemy, gdzie chcemy się rekla-mować, w jaki sposób będziemy targe-tować nasz przekaz oraz jak będziemy się rozliczać za kampanię, warto zasta-nowić się jeszcze, jakie narzędzia, a na-stępnie formaty reklamowe są odpowied-nie, aby nasza kampania była skuteczna – osiągnęła zamierzony cel.

Uogólniając, kampanie reklamowe, mają osiągnąć cel sprzedażowy lub wi-zerunkowy.

W przypadku tego pierwszego, naj-bardziej skutecznymi narzędziami są SEM (pozycjonowanie w wyszukiwarkach – organiczne oraz z wykorzystaniem tzw. linków sponsorowanych), e-mailing oraz marketing afiliacyjny (reklamy odsłono-we w rozliczeniu CPA). Są one nastawio-ne na generowanie spercyzownaych ce-lów, emisje są relatywnie korzystniejsze niż w przypadku realizacji celów brandin-gowych. Do realizacji celu wizerunkowe-go używamy reklam odsłonowych (mo-dele CPM i FF), artykułów sponsorowa-nych, akcji niestandardowych (tutaj ma-my do czynienia z najciekawszymi reali-zacjami) oraz social media.

Ważne jest również, jak nie najwazniej-sze – jak ostatecznie komunikujemy się z grupą celu. Wciąż jeszcze istnieje prze-konanie, że jeżeli dana forma reklamo-wa zasłania pół ekranu, przyniesie dużo lepszy skutek. Oczywiście, jeżeli będzie-my mierzyli skuteczność jedynie wskaź-nikiem CTR (Click-Through Rate- procent kliknięć na reklamę w stosunku do ilości jej wyświetleń), na dodatek zastosuje-my „uciekający krzyżyk”, to będzie ona zbliżona do 100 procent. Nie o to jed-nak chodzi.

Format reklamy powinien uwzględ-niać charakter danej kampanii, produk-tu, przekazu, a także grupy docelowej. Absolutnie żadna reklama nie powin-na przeszkadzać użytkownikowi w kon-sumpcji treści strony www. Wszystkie kre-acje, niezależnie od tego, jakiego narzę-

dzia użyjemy lub w jakim modelu rozli-czamy reklamy, powinny: wzbudzać za-interesowanie, mieć zwięzły i prosty ko-munikat. Skuteczna reklama powinna róweniż mówić co Internauta ma zrobić (tzw. call to action). Dodatkowo, przekaz reklamowy wykorzystywany w Interne-cie powinien być dostosowany do ocze-kiwań użytkowników i specyfiki tego me-dium. Internauci mówią nie irytuj mnie, nie nudź, informuj i mów jasno.

Nawet najlepiej zaplanowana kampa-nia nie będzie skuteczna bez dobrych kre-acji reklamowych – stąd każda agencja reklamowa lub marketer współpracujez domem mediowym już od początku tworzenia kreacji. Coraz częściej też kre-acje tworzą interaktywne domy mediowe, posiadające własne działy kreatywne.

C�� Wiedzieliśmy, do jakiej grupy docelo-wej chcemy dotrzeć, wybraliśmy opty-malne modele emisji i rozliczeń, miejsca, w których kampania była pokazywana i osoby, do których dotarła. Stworzyliśmy dobre kreacje. Kampania wystartowała, trwała, zakończyła się. Czas na zmierze-nie efektów.

Tak, ale… po co czekać na mierze-nie efektów do końca kampanii? Inter-net jest medium, które pozwala nam na audyt i optymalizację kampanii w trak-cie ich trwania. Dobry, interaktywny dom mediowy potrafi to wykorzystać. Używa-jąc takich narzędzi jak GemiusDirectEffect oraz Google Analytics, możemy w trakcie kampanii zmierzyć co dzieje się w kam-panii i na bieżąco optymalizować jej wy-niki. Ważna jest skala (ile wygenerujemy np. klinięć), ale też jakość (czy kliknięcia kończą się na pierwszej stronie kampa-nii czy też użytkownik wykona zamie-rzony cel). Analizując wyniki kampanii zwracajmy uwagę na zasięg (do ilu uni-kalnych użutkowników nasz przekaz re-klamowy dotarł). Na etapie planowania należy zwrócić uwagę na wskaźnik współ-


COACHING

sekwencją tego faktu jest to, że aby być widocznym trzeba nie tylko wydawać coraz więcej, ale i inwestować częściej w niestandardowe formy promocji. Nakła-niać chce do tego również grupa „Brand Advertising”, działająca w ramach IAB Pol-ska, która przygotowała niedawno nowe wytyczne reklam odsłonowych. Dotyczą one wspomnianego w tekście „uciekające-go x”, który ma być zawsze widoczny i kli-kalny na całym obszarze napisu „zamknij x”. Wieszczy to exodus ogromnych, w za-sadzie niespotykanych na zachodzie for-matów reklamowych i wielki wzrost popu-larności kampanii niestandardowych. Kto w to wejdzie szybciej i umiejętniej, ten wygra dla swojej marki więcej.

WIOLA ŁADA- SZEWCZENKOCLIENT SERVICE& MEDIA

PLANNING DIRECTOR INTERAKTYWNY DOM MEDIOWY ACR.

zycji kreacji reklamowych i model rozli-czeń z wydawcami.

O tym, jakie wskaźniki decydują w po-szczególnych krokach, pisałam wcześniej. Na koniec chciałabym jeszcze wspomnieć o kilku istotnych faktach: Polska jest do-piero na 21 miejscu wśród państw euro-pejskich, pod względem penetracji Inter-netu (według: InternetWordStats.com; X.2009), co oznacza, że liczba Internau-tów będzie rosła. Według Urzędu Komu-nikacji Elektronicznej (Raport Prognozy 2010-2012), w 2012 r. osiągniemy pene-trację na poziomie 65%.

Internet jest więc wciąż bardzo per-spektywicznym medium – użytkownicy (coraz starsi!) są bardziej aktywni, a struk-tura internautów coraz bardziej przypo-mina strukturę populacji.

Zauważają to kolejni reklamodawcy, in-westując coraz więcej w to medium. Kon-

oglądalności pomiędzy witrynami, który nie powinien być wysoki, ponieważ ozna-cza że kupujemy emisję reklamy na witry-nach, na których jest ten sam UU.

Pamiętajmy, internet jest medium ela-stycznym, dlatego możemy wpływać na wyniki kampanii i w jej trakcie zmieniać np. model rozliczeń, miejsca emisji, do-precyzować kategorie lub grupy docelo-we, a nawet testować różne kreacje re-klamowe.

Podsumowując, aby stworzyć lub skon-trolować skuteczny media plan, a następ-nie go wyegzekwować, musimy dokład-nie przemyśleć cel kampanii (zasięgowy/wizerunkowy lub sprzedażowy). Dobrze jest też wyselekcjonować ściśle określo-ną grupę docelową, chociaż Internet po-zwala nam na wybór miejsc emisji kam-panii bez określenia target group. Następ-nie wybieramy media oraz sposób ekspo-

REKLAMA

www.toszkolenia.pl


COACHING Pies ekspertem mowy ciała>>>


Po pierwsze pies byłby entuzjastycz-nie nastawiony, co wyrażałby swoją mową ciała poprzez merdanie ogo-

nem, kontakt wzrokowy oraz podskakiwa-nie. Po drugie pies by miał otwartą mowę ciała – jego gesty wprost by wyrażały jego myśli. Nie krzyżowałby nóg, ani nie próbo-wał ukryć się za dużym arkuszem swojego cv lub nie ustawiałby tak krzesła, aby zaraz w razie czego uciec. Po trzecie pies oka-zywałby szczere uczucie wobec swojego dobroczyńcy i chciałby mu pokazać, że bę-dzie mu wierny, co by wyrażał pełną rado-ści postawą oraz być może polizaniem swojego „pracodawcy” po twarzy.

P�� To, że jesteśmy ludźmi i czujemy się z te-go powodu uprzywilejowani wobec reszty zwierząt, zawdzięczamy rozwojowi funkcji myślenia abstrakcyjnego i skomplikowane-go systemu emocjonalno- wrażeniowego. Bywają jednak sytuacje, w których te „wyż-sze” funkcje mózgu zmniejszają nasze szan-

se na sukces, a wygraną może okazać się uni-wersalna dla ludzi i zwierząt mowa ciała.

Największy amerykański portal po-święcony rekrutacji zapytał 2,500 pra-codawców o najczęściej popełniane błę-dy w czasie rozmowy kwalifikacyjne. Oto wyniki : brak kontaktu wzrokowego, -nie uśmiechanie się, dotykanie twarzy, sła-by uścisk dłoni, siedzenie na samym brzegu krzesła. Kiedy kontaktujemy sięz drugą osobą, powinnyśmy zdawać so-bie sprawę, jak ważny jest sposób, w ja-ki wyrażamy dany komunikat. To, w ja-ki sposób to robimy, bardzo dużo mówi o naszej relacji i nastawieniu do naszego rozmówcy. Z reguły słowa nie są odpo-wiednim kanałem, aby to wyrazić. Na przykład, nie mówimy zazwyczaj każ-demu wprost, jak czujemy się w jego to-warzystwie albo jak nasze słowa powin-ny być zinterpretowane przez drugą stronę. To językiem ciała wypełniamy znaczenie naszych słów. W komunika-cji z drugim człowiekiem po prostu nie sposób nie używać mowy ciała.

P�� 4 �� Niewiele osób wie, że w pierwszych 4 se-kundach nasz mózg podejmuje podświa-domie decyzję, czy kogoś lubimy czy nie. Pierwsze wrażenie, jakie dana osoba zro-biła na pierwszym spotkaniu, będzie trwa-ło przynajmniej przez kolejne siedem spo-tkań. To wskazuje, jak ważną i subtelną kwestią jest to, w jaki sposób rozpocznie-my nasze pierwsze spotkanie. Niezależnie od tego, czy jest to rozmowa biznesowa, spotkanie prasowe, polityczne czy rozmo-wa kwalifikacyjna, potrzebujesz ugrunto-wać i utrwalić odpowiednie wrażenie swo-jej osoby w pamięci rozmówcy. To może być nawet spotkanie na ulicy, podczas podróży lotniczej czy konferencji, a może sprawić, że dana osoba już na stałe będzie miała życzliwe i otwarte nastawienie wo-bec nas albo będzie unikać kontaktu.

Nie ułatwia sprawy, że może być wiele powodów, dlaczego dana osoba nie czu-je się dobrze w naszym towarzystwie. Nie wszystkie powody są bezpośrednio z na-

Załóżmy, że na rozmowę kwalifikacyjną zaprosilibyśmy psa. Jakie cechy sprawiłyby, że pies zrobiłby dobre wrażenie? Załóżmy, że targetem dla psa byłaby smaczna kość zamiast wynagrodzenia pieniężnego.

Katarzyna Jędrzejczak , Patryk Wężowski

PIES EKSPERTEM MOWY CIAŁAJak przeprowadzić skuteczną rozmowę kwalifikacyjną

COACHING


COACHING

mi związane, jednak bardzo dużo może-my zmienić poprzez świadomość przeka-zu, jaki wyrażamy językiem ciała.

K�� Czy wiedziałeś, że częstotliwość kontak-tu wzrokowego jest kluczowa, w jaki spo-sób ocenią ciebie inni? Ludzie, którzy na-wiązują zbyt mało kontaktu wzrokowego, są uznawani za mniej zdolnych, mniej god-nych zaufania oraz mniej uczciwych. Co cie-kawe osoby nieśmiałe z reguły sądzą, że na-wiązują o wiele częściej kontakt wzrokowy, gdy w rzeczywistości prawie w ogóle go nie ma! Abstrahując od zrobienia dobrego wrażenia, szczególnie przy rozmowie kwa-lifikacyjnej ważne jest, aby nas w ogóle za-pamiętano. To właśnie odpowiednia czę-stotliwość kontaktu wzrokowego sprawia, że nowy znajomy zapada nam w pamięć i pomaga to potem rozpoznać daną osobę i pamiętać jej imię. To może być też ważna informacja dla osób, które boją się, że zapo-mną czyjeś imię lub nie będą w stanie ko-goś rozpoznać na ulicy. Warto pamiętać również, jeżeli pierwsza rozmowa dotyczy-ła zatrudnienia, że pracodawca będzie póź-niej nas sobie przypominał patrząc na zdję-cie w cv. Powinniśmy więc zwrócić uwagę, czy te zdjęcie wystarczająco przypomina i odzwierciedla nasz żywy obraz oraz czy na-sza postawa ciała na zdjęciu wystarczająco wyraża na entuzjazm i otwarte nastawienie do nowej pracy.

P�� Zdobycie wymarzonej pracy – według nie-których rzecz nieosiągalna. Dla wielu osób proces poszukiwania zatrudnienia jest dro-gą przez mękę. Stres związany z przygoto-wywaniem CV, wysyłaniem aplikacji czy bi-jącym sercem kiedy nieznany nam numer próbuje się z nami połączyć niektórych pa-raliżuje. Coraz więcej portali internetowych zachęca do umieszczania na nich swo-ich życiorysów, wszędzie można znaleźć

wskazówki dotyczące tego jak się ubrać na rozmowę kwalifikacyjną, jakich pytań moż-na się spodziewać. Jednak niewiele z nich radzi jak kontrolować swoją mowę ciała. A przecież to właśnie nasz przekaz niewer-balny jest najlepiej zapamiętywany. Nale-ży oczywiście w sposób precyzyjny opo-wiadać o swoim doświadczeniu i zdolno-ściach, ale to nasza mowa ciała pokazu-je jakimi jesteśmy ludźmi. To entuzjazm o otwarte nastawienie może stać drogą do sukcesu, tak jak postawa psa, który cze-ka na swoją smaczną kość.

W�� C��

NIE• Nie masuj karku ani głowy. Nawet

jeżeli naprawdę masz skurcz, te gesty sprawią, że będziesz wyglądać na nie-zainteresowanego.

• Nie masuj ani nie dotykaj swojego nosa. Ten gest oznacza, że nie jesteś do końca szczery.

• Nie siedź ze skrzyżowanymi rękami. Oznacza to, że czujesz się niekomfor-towo, Twoja postawa jest zamknięta na innych.

• Nie krzyżuj nóg, nie ruszaj nimi, nie prze-kładaj nogi na nogę. To przeszkadza i po-kazuje jak niezręcznie się czujesz.

• Nie pochylaj się ani nie zwracaj swojego ciała w kierunku drzwi. Będziesz wyglą-dał jakbyś chciał jak najszybciej uciec.

• Nie siedź zgarbiony. Sprawisz wrażenie niezainteresowanego i nieprzygotowa-nego .

• Nie wpatruj się usilnie w swojego roz-mówcę. To zwiększa dystans pomiędzy wami.

TAK• Usiądź prosto, pochyl się nieznacznie do

przodu. Okazujesz nie tylko zaangażowa-nie i zainteresowanie interakcją, ale tak-że kopiując niektóre ruchy rozmówcy, okazujesz podziw i porozumienie.

• Okaż entuzjazm poprzez swoją ekspre-sję. Przytakuj, korzystaj z pozytywnych gestów.

• Ustal odpowiednią dla Ciebie odległość pomiędzy Tobą, a Twoim rozmówcą. Nie siedź zbyt blisko, gdyż rozmówca może się czuć niekomfortowo i nie sku-piać się na rozmowie.

• Uważaj z ilością wody kolońskiej czy per-fum. Może to nie tylko wywołać alergię, ale także spowodować ból głowy u roz-mówcy, co na pewno nie sprzyja wy-wieraniu dobrego wrażenia.

• Jeżeli rekrutuje więcej niż jedna osoba, upewnij się, że utrzymujesz z każdym kontakt wzrokowy (uważaj, żeby nie wy-glądać jak fan tenisa) następnie zwróć uwagę na osobę, która zadała pytanie.

• Coś może wam przeszkodzić, to się zda-rza. Powstrzymaj się wówczas od wpatry-wania się w rozmówcę. Zaoferuj, że mo-żesz na chwilę wyjść.

• Wstań i uśmiechnij się nawet jeżeli jest to rozmowa telefoniczna. Kiedy stoisz Twój poziom gotowości do działania jest wyższy i pozytywnie wpływa na za-angażowanie w rozmowę.

O AUTORZEPatryk Wężowski – Trener, business coach, ekspert Mowy Ciała Belgii i Polski, założyciel Centrum Mowy Ciała w Antwerpii. Twórca metody Release,

która jest przedmiotem badań na prestiżowym Uniwersytecie KUL w Leuven w Belgii. Doradca biznesowy, efektywnej sprzedaży i internet marketingu najszybciej rozwijających się firm treningowych takich jak: Change Coaching, Unicorn Associates i Inner Change. Prowadzi kursy certyfikujące metody Release i Mowy Ciała dla menedżerów oraz 100 topowych firm w Belgii. Ściągnij już dziś ekslusywny bezpłatny e-kurs Mowy Ciala z jego strony:www.mowaciala.com.plKontaktMail: [email protected]. kom: 502 289 302


www.mowaciala.com.pl


Miesięcznik Business Coachingjest wydawany przez Software Press Sp. z o.o. SK

Prezes Wydawnictwa:Paweł [email protected]

Redaktor Naczelny: Paweł [email protected]

Redaktor prowadzący:Marcin [email protected]

Współpracownicy redakcji:Jarosław Grodzki, Janusz Rzepka, Łukasz Szymański, Marcin Kubać, Zbigniew Brzeziński, Anna Walasek

DTP i projekt graficzny pisma:Graphics & Design Studio Marcin Ziółkowskiwww.gdstudio.pl

Dział produkcji i kolportażu: Andrzej Kuca [email protected]

Product managerMarcin [email protected]

Biuro reklamyMarcin [email protected]

Adres korespondencyjny:Software Press Sp. z o.o. SK,ul. Bokserska 1, 02-682 Warszawa, Polskatel. +48 22 427 36 91, fax +48 22 224 24 59www.businesscoachingmag.pl [email protected]

Redakcja dokłada wszelkich starań, by publikowane w piśmie i na towarzyszącychmu nośnikach informacje i programy były poprawne, jednakże nie bierze odpowie-dzialności za efekty wykorzystania ich; nie gwarantuje także poprawnego działania programów shareware, freeware i public domain.

Wszystkie znaki firmowe zawarte w piśmie są własności odpowiednich firm i zostały użyte wyłącznie w celach informacyjnych.

Motywowanie i nagradzanie pracowników Zmiana organizacyjna

Przywództwo

Promocja w sieci

Temat przewodni przyszłego numeru:

www.businesscoachingmag.pl

Redakcja zastrzega sobie możliwość zmiany zawartości pisma

W NASTĘPNYM NUMERZE







www.gdstudio.pl




business coaching z wiolĄ_08_2010

Documents