Affärscoachning En integrerad samtalsmetodik i fyra steg Det är en konst att våga vara tydlig

Av Bodil Dahlgren och Hindrik Öunpuu

Den som förstår andra är kunnig Den som förstår sig själv är vis

Den som segrar över andra är stark Den som segrar över sig själv är mäktig

Den som vet när han har nog är rik

Den som är ståndaktig har vilja Den som stannar på sin plats ska förbli

Den som dör utan att glömmas får ett långt liv.

Ur Tao Te Ching av Lao Tze, vers 33

Affärscoachning En integrerad samtalsmetodik i fyra steg

Det är en konst att våga vara tydlig

FÖRORD Grupp-, par- och vänskapsbildning är oftast källor till stor glädje, gemenskap och inspiration. Det är det eftersträvansvärda för många och skänker därför en extra mening i jobbet och på fritiden. Detta finns beskrivet med stor kärlek i många berättelser, dikter och sångtexter. När människor möts vill de allra flesta bli både omtyckta och positivt bekräftade. De anser, och anses, vara goda människor. När dessa goda människor kommer samman i grupper utvecklas enorma krafter i de interpersonella relationerna i alla led. Chefen kan i sitt interaktiva ledarskap styra dessa krafter så gruppen når positiva stordåd för både verksamheten och arbetsklimatet. Får krafterna i stället verka fritt utan riktning och styrning, finns risken att de med lika stor kraft blir destruktiva för företagets effektivitet, lönsamhet eller arbets-gemenskap och arbetsglädje. Detta kan upplevas som ”vanligt skitsnack”, elakhet, vuxenmobbning, utanförskap eller ren ondska. Genom att våga se att även detta ligger som en ”potential” i alla grupper, går det att till fullo njuta när de positiva krafterna överväger. Det som först kan upplevas som direkt hälsovådligt i vissa grupprocesser kan i ett senare skede i livet te sig som ett stort lärande för livet. Oftast är det svårt att orka gå igenom de hårda processerna ensam. Här är uppmaningen till alla att söka hjälp och professionella samtalspartners för att hitta tillbaka till de goda processerna i livet.

En bra chef Vad krävs för att vara en ”bra chef” idag? Ja, inte är det enbart en roll på jobbet som dagens chef axlar. Det är många. Naturligtvis skulle livet vara enklare om det gick att bli en bra chef genom att enbart agera ”den auktoritäre chefen som visar med hela handen” eller enbart lära sig ”det coachande ledarskapet”. Mer komplext, men också mer spännande och utmanande, blir det att bli medveten om chefens mångsidighet. Att ha förmågan att välja roll och chefsstil efter behov ger en kreativ ledarstil för den som vågar ta ut svängarna. De offentliga segrarna tillsammans med andra blir viktiga för denna chef. Ofta viktigare än de personliga.

Livet är en teater Förenklat kan sägas att chefen måste kunna fatta beslut, medan en renodlad coach i princip aldrig fattar beslut åt någon annan än åt sig själv. Exempel på roller som ofta en chef har att arbeta med samtidigt är koordinatorns (exempelvis som projektledare), pedagogens och utbildarens (exempelvis för nyanställda), beslutsfattarens (när insamlingsfasen av data är klar), artistens (exempelvis när dragningar ska göras för ledning eller kunder) ooachens (i det dagliga arbetet för att bekräfta och lyfta medarbetarna) och strategens (för att själv få ägna sig åt övergripande frågor). Detta material tar enbart fasta på att öka läsarens professionalism och medvetenhet i att agera i rollen som den coachande chefen, med dess styrkor och svagheter. Övriga roller är minst lika viktiga och nödvändiga men finns beskrivna i annan litteratur.

KONSTEN ATT VARA OTYDLIG Reklambyrån Jag vill att du tittar på mitt förslag till layout på den här broschyren. Kan vi köra vidare nu? Chefen Jo, det ser bra ut. Om du bara kan ta bort 2/3-delar av illustrationerna så blir det bra och mer anpassat till vad vi är vana vid. Reklambyrån (efter 2 dagar) Lite trist kan jag tycka, men jag har gjort vad du sa. Kan vi lämna det till tryck nu? Chefen Det blev bättre. Men det vore bra om du såg över rubriksättning och typsnitt också… … efter fyra månader, åtta justeringar och inga beslut känner sig reklam-byrån osäker. Hur ska de tolka sin uppdragsgivare? Är broschyren dålig eller bra? Kommer den någonsin att gå i tryck? Är det någon idé att byrån anstränger sig? Hur mycket mer tid, och därmed pengar, ska detta kosta bägge parter?

KONSTEN ATT VARA TYDLIG Reklambyrån Jag vill att du tittar på mitt förslag. Kan vi gå till tryck nu? Chefen Jag ser att ni lagt ner mycket tid. Hmm… Jag känner mig nu både frust-rerad och irriterad. Jag uppfattar detta som alltför annorlunda och inte alls i överensstämmelse med trycksaks-manualen, vilket är ett krav! Kunderna ska känna igen sig när de ser vårt material. Hur löser ni detta? Reklambyrån Svarsalternativ 1: Vi anser att vi hållit oss inom ramarna men vi har tillåtit oss en tolkning som vi tror passar nutidens kund bättre. Men säger du att manualen gäller till 100% så anpassar vi oss till det. Du ska ha nytt förslag på ditt bord imorgon bitti. Svarsalternativ 2: Vi har gjort det vi tror är bäst och vi kan inte göra avkall på det. Då mister vi i kreativ trovärdighet hos andra kunder. Vi säger tack och hoppas på förnyat förtroende en annan gång.

Curlingchef, c(k)amrat eller coach Den gamla sortens chef var ofta man och var ofta upplärd i den gamla militära skolan. Med tydliga order och klart verkställande kunde företaget ledas. I sann auktoritär anda bestämde den store ledaren väg och riktning och förväntade sig varken att bli ifrågasatt eller att andra hade bättre förslag än ledaren själv. På det här viset har ofta svenskt näringsliv byggts upp. Det var tidsandan då. En mildare form av det auktoritära ledarskapet finns i den moderna chefen som agerar med ”diktatorisk omsorg”. Alltså den ”curlingförälder” som tar med sig erfarenheter hemifrån och agerar på liknande sätt på jobbet. Den här chefen lyssnar gärna på sina medarbetare. Och svarar! På alla frågor, stort som smått. Chefen ser till att själv bli bekräftad som den som kan allt. Och den här chefen har ofta svårt att få tiden att räcka till. Han eller hon vill väl och bestämmer och tolkar vad han eller hon tror är bäst för medarbetaren, för gruppen och för företaget. Och medarbetaren blir per automatik omyndigförklarad och fattar i princip aldrig egna beslut eller tar egna initiativ. Det finns även coacher som agerar efter ett omhänder-tagandeperspektiv där de glömmer såväl företagets lönsamhetskrav som att låta individen själv göra egna val utifrån företagets fattade beslut. Coachen vill så väl, diagnostiserar och föreslår ”medicin”. Men sällan växer individen av denna ”behandling”. Kamraten vill vara kompis med alla och får därför svårt att fatta kontroversiella beslut. Kamratchefen vill inte ha konflikt. Det blir svårt att ställa sig lojal till ledningen inför arbetsgruppen. Det blir i stället lättare att skylla ifrån sig på ledningen för att säkerställa rollen som kamrat. Den person som är medveten om hur han eller hon går in och ur olika osynliga roller på jobbet har däremot inga problem att gå ut och ta en öl med gruppen och kan också tillåta sig vara personlig, utan att bli privat. Den coachande chefen vill forma ett interaktivt ledarskap med sina medarbetare. När verksamhetsplattformen är tydligt förankrad med syfte och mätbara mål underlättas arbetet betydligt. Detsamma gäller när medarbetarna har klart för sig vad de har för roll, ansvar och ”leverans-skyldigheter” för företaget, gruppen, chefen och för sig själv. Detta är inte mer tidskrävande. Samma mängd tid används nu på ett annorlunda sätt och med nytt fokus, baserat på det alla redan kan.

Snabbt eller reflektivt Boken kan läsas som en helhet men varje del kan också läsas separat och ändå ge mening. Ambitionen är också att ge den läsare som först önskar skumma igenom rubriker, titta på bilder och läsa faktarutor en kick till fördjupning. Vik gärna hundöron där så behövs, stryk under eller sätt gem. Materialet vill användas! Breda marginaler uppmuntrar att läsaren skriver eller ritar ner egna funderingar. Författarna har haft ambitionen att skriva efter pedagogiken ”experiment”, reflektion och slutligen teoretisk diskussion. • Experimentet är i denna bok utformad som en berättelse, en novell eller

utdrag ur en uppsats – alltså något som mer känns igen från genren skönlitteratur.

INTEGRERAD SAMTALSMETODIK

Fyra steg - Förkontakt - Fullkontakt - Efterkontakt - Refflektion Fyra perspektiv, samtidigt - Utåt (den/de andra) - Inåt (personen själv) - Val av strategisk intervention - Helhetssyn Teoretisk plattform omedelbart

operationellt användbar

ETT HÅLLBART LEDARSKAP FÖR FÖRETAGET MED MÄNNISKAN

• Reflektionen och funderingarna som läsaren kan ha efter att ha läst den inledande berättelsen hamnar i ett nytt perspektiv i den kommande inledningen till kapitlet.

• Diskussionen omfattar teorin och plattformen i affärscoachning. Fakta och andra personers forskning och litteratur sätts i relation till egna erfarenheter och reflektioner från flera års arbete med affärscoachning av chefer.

Det finns flera skolor och teoribildningar kring samtalets form och metodik. Författarna har valt att fokusera på tre teoretiska huvudspår, förutom själva samtalsmetodiken i sig. Genom att integrera teorierna i samtalets fyra faser och med fyra perspektiv samtidigt, integreras detta till en helhet. De valda teorierna är perceptionsforskning, fältteori och filosofin kring individens val, konsekvenser och ansvar. Därför är detta material också uppdelat i dessa huvudkapitel:

Kapitel 1: Den integrerade samtalsmetodiken. Korta inledande element i samtalsmetodikens vetenskapliga grund leder läsaren vidare till de fyra grundstegen i affärscoachning. I de företag som under flera år har slimmat sina organisationer ökar insikten att framtiden till

stor del handlar om att ha kompetenta chefer som fattar tydliga beslut som leder till satta effektivitets- och lönsamhetsmål. Och det handlar om att få medarbetarna med sig på ett medmänskligt sätt. Ibland vill företaget få hjälp av en extern affärcoach. Vid andra tillfällen får chefer gå utbildning kring just affärscoachning och det coachande tydliga ledarskapet.

Kapitel 2: Fältteori. Den vetenskapliga grunden fördjupas kring kaos- och fältteori och sätts i relation till praktiska exempel från arbetslivet.

Kapitel 3: Perception. Den vetenskapliga grunden för-djupas kring begreppet perception, alltså hur var och en betraktar, upplever och gör sig en förståelse av ”världen”. Detta sätts i relation till exempel från olika arbetsplatser.

Kapitel 4: Existentiell filosofi. Den vetenskapliga grunden fördjupas i den filosofi som alla chefer eller coacher möter varje dag, ofta omedvetet. Men åtminstone från och med denna bok kommer medvetenheten att öka. Filosofin baserar sig bland annat på val, konsekvensanlyser och ansvar.

Begreppen chef/coach och medarbetare/coachee används blandat i texten för att visa på båda möjligheterna. Begreppen är också helt könsneutrala. ”Han” respektive ”hon” används slumpmässigt. Detsamma gäller val av namn i exemplen. En ”Emma” kunde alltså lika gärna ha varit en ”Stefan”. Namnen är valda som tidstypiska en generation men kan aldrig relateras till någon på ett företag eller i bekantskapskretsen. Exemplen är en mix av verkliga och fiktiva händelser. Alla kan på ett sätt känna igen sig eftersom exemplen är allmänmänskliga men likheterna med verkligheten är rena tillfälligheter.

Läsarens val och ansvar Läsaren väljer vad som känns meningsfullt eller inte. Läsaren funderar över vad som ska accepteras, förkastas eller behöver reflekteras över ett tag till. ”Sanningen” har många ansikten. Författarnas erfarenheter visar upp några av dessa ”ansikten”. Det finns fler!

DEFINITIONER I BOKEN Chef = person i beslutande ställning med eller utan direktrapporterande personal (t.ex. projektledare) Affärscoach = Handledare med kompetens i speciell samtalsmetodik för person(-er) på arbetsplatsen Medarbetare = En person oavsett hierarkisk nivå på arbetsplatsen Coachee = En person som får coachning / handledning av annan person

Alla som är intresserade av att utveckla ett kreativt, mångfacetterat, affärscoachande ledarskap kommer att finna mycket matnyttigt. Denna form av ledarskap kräver aktivitet och engagemang av både chef/coach och medarbetare/coachee. Ingen vet i förväg vad som är bäst för den andre eller kan ställa ”diagnos” om rätt eller fel. Detta är att våga agera medvetet utan att ha full kontroll.

Om författarna Författarna arbetar sedan flera år med ledarskapsutveckling och affärs-coachning för företag och andra målstyrda verksamheter. De har också producerat utbildningen IHM Coachande Ledarskap för IHM Business School som en del i deras masterprogram. De producerar även ledarskaps-utbildningar för Teknik och Kompetenscentrum (TEK) i Halland och Nord-västra Skåne. Båda är diplomerade coacher från en tvåårig högskole-utbildning i Norge och är medlemmar i European Mentoring & Coaching Council, EMCC.

Bodil Dahlgren har läst ekonomi, marknadsföring, beteendevetenskap, medicin och journalistik. Hon har arbetat med försäljning, djurhållning, marknadsföring och projektledning inom främst dagligvaru-, läkemedels-, och bioteknikindustrin med direkt eller indirekt rapporterande personal. Bodil har under flera år studerat och reflekterat kring begreppen livsfilosofi och existens och har under åren formulerat teser kring just ”en tro utan auktoriteter”. Vad ska människan egentligen våga tro

på eller förlita sig till när hon egentligen är helt ensam? Bodil arbetar idag som konsult med affärscoachning för utveckling av individer och grupper. Hindrik Öunpuu har läst data- och elektronik, logistik, ekonomi och beteendevetenskap. Han har arbetat som programmerare, systemvetare, omvärldsanalytiker med ”business intelligens” samt som ingenjör, konditor, hamnarbetare och med analytiskt strategiarbete. Han har framför allt arbetat med inköp, logistik, leverantörs”audits”, projektledning och framtidsscenarios för telekom- och bioteknikindustrin. Han reflekterar över hur kaosteori kan omsättas i organisationsteori. Hindrik har under många år studerat många politiska riktningar. Han reflekterar över vad som ligger bakom ordet och bilden. Och han ställer sig ofta frågan vem det kan vara som egentligen tjänar på ett uttalande eller positionering av fakta. Vad är egentligen en nyhet? Och vem har bestämt det? Hindrik arbetar idag som konsult med affärscoachning för utveckling av individer och grupper. Tack! Stort tack vill författarna rikta till Kristin Austheim i Norge för hennes generositet att låta författarna inspireras av och använda delar ur hennes artikel kring utveckling av coachning i fyra medvetandesteg. Kristin Austheim är ingenjör, producent av och lärare i den tvååriga högskoleutbildningen av coachning i Norge. Hon är också psykoterapeut och administrativ chef vid högskolan Norsk Gestaltinstitutt AS i Oslo. Ett varmt tack vill författarna också rikta till de personer som använde en stor del av en sommarsemester att läsa igenom råmanus och sedan lämna synpunkter, egna manus, kommentarer, kloka idéer till förbättringar, talande fotografier och exempel till materialet.

Affärscoachning

En integrerad samtalsmetodik i fyra steg Det är en konst att våga vara tydlig Verklighetens kaos överträffar alltid den lagda planen. Utgångspunkten är att allt och alla rör sig och är i ständig utveckling. Större eller mindre kaos är därför vanligare än tider av lugn och, skenbar, kontroll. Det gäller att kunna anpassa sig för att överleva på jobbet och som människa. Hur väl känner du dig själv för att klara denna anpassning? Hur kan du kommunicera för att få andra med dig? Och vill du och andra anpassa er? Detta är boken för alla som har en ledande roll med eller utan direktrapporterande personal. Det är boken för alla som vill få ett stadigt fundament att förhålla sig till i sitt ledarskap. Att våga vara tydlig betyder att erövra en samtalsmetodik som ger beslutsutrymme för chefen och samtidigt medger respekt för människorna i organisationen. När ledaren får ökad insikt om sig själv blir kontakten tydlig i relation till andra. Författarna ger inga snabba eller lätta svar. Men med denna seriösa, faktaspäckade och rikt illustrerade bok, hittar läsaren flera verktyg till ett handfast nytänkande i sitt strategiska och operationella ledarskap. Många exempel från verkligheten ger plats för läsarens egna reflektioner där teori och praktik sammansmälter till en helhet. Alla kan känna igen sig, men vinklingar och perspektivförskjutningar gör ofta läsaren överraskad och nyfiken att läsa vidare. Vem vill inte känna sig trygg i ledarskapets tuffaste vardag? Med denna bok ges läsaren möjligheten till erfaren handledning. En osynlig hand kommer att finnas med som stöd till alla som vill gå vidare och ständigt utveckla sitt chefskap. ISBN 978-91-633-2788-9

1. Utifrån och in 2. Inifrån och ut 3. Val av strategisk fokus 4. Helhetssyn

SAMTALSMETOD I FYRA STEG + INTEGRATION GENOM SAMTIDIG PERSPEKTIVFÖRSKJUTNING

AFFÄRSCOACHNING – FÖR ETT HÅLLBART LEDARSKAP

Idé och text: Bodil Dahlgren och Hindrik Öunpuu 2008 Omslagsfotografi: LightPerspective BPC AB Bilder och illustrationer (sidangivelser): • Bergman Malin: • Creative Common Share Alike: 8, 11a, 19, 20, 22, 38, 57, 58, 59, 76, 90,

127, 130, 131 • Dahlgren Sofia: 25, 29, 55, 99, 108a/b, 115, 118, 137, 138a, 140 • Gnu Free Documentation Licence: 65, 97a, 139 • http://investmentjudge.com/gallery: 94, • Public Domain: 11c, 37, 53, 60, 61, 77, 86, 87a/b, 88, 89a/b, 91a/b,

97b, 105 a/b, 106a/b, 114, 117, 122, 134, 135 • www.farbrortorsten.com: 10, 14, 16, 63, 67, 70, 74, 75, 93, 100, 103,

123, • www.pics.am: 26, 42, 64, 72, 107, 111, 124a, 124c, 125, 126a/b, 142 • Öunpuu Eleonor: 13, 31a, 41, 45, 47, • Öunpuu/Dahlgren (författarnas egna illustrationer, fotografier, montage):

framsida, 2, 11b, 11d, 12a, 12b, 15, 23, 24, 27, 30, 31b, 32, 33, 34a/b, 40, 43, 46, 49, 51, 54, 62, 66, 71, 73, 80, 81, 82a/b, 84/avfotografering, 96, 104, 108c/d, 110, 112, 120, 124b, 128, 129, 132, 133, 138b, 141, 144, 146, 147, 149, 152

Tryck: Kristianstads Boktryckeri AB, Kristianstad 2008

Utgiven av LightPerspective BPC AB Copyright: ©LightPerspective BPC AB och författarna www.lightperspective.se Citera gärna från boken men ange alltid källan.

ISBN: 978-91-633-2788-9

Så är boken upplagd Förord Samtalsmetodiken Fältteori Perception Existentiell filosofi Bilagor Varje kapitel inleds med en fristående berättelse. Varje kapitel avslutas med förslag till fortsatt läsning. Varje avsnitt utgör en del i det som slutligen bildar helheten i affärscoachning.

AFFÄRSCOACHNING – En integrerad samtalsmetodik i fyra steg

INNEHÅLL FÖRORD Sida 9 En bra chef Livet är en teater Curlingchef, c(k)amrat eller coach Snabbt eller reflektivt Läsarens val och ansvar Om författarna KAPITEL 1 – INTEGRERAD SAMTALSMETODIK Sida 13 Det goda samtalet Ett hållbart ledarskap … tillsammans med individen Ledarskap och trender Risker och möjligheter I företagets gömmor Leverera resultat Vad är affärscoachning, egentligen… Affärscoachning för det friska Inge förutsägbara resultat Dialog och reflektion Vad är medvetenhet och insikt? Medvetenhet i arbetslivet Motkraft till medkraft Kroppen talar Subjektiva upplevelser Reflektion över tid Sida 26

Perception och iakttagelser Fenomenologi Figur och bakgrund Polariteter Fältbegreppet Existentiell filosofi

Vem är överlevaren på jobbet? Kontaktstilar som coping-strategier Sida 30

Projektion – ”att tycka” Introjektion – ”att lära in” Konfluens – ”att gå samman” Deflektion – ”att hålla ifrån sig” Retroflektion – ”att hålla inom sig”

Integrerad samtalsmetodik - Interaktiv utvecklingscykel i fyra steg Sida 31

Den interaktiva utvecklingscykeln i samtalet Att ha flyt – ”flow” En utvecklingscykel i en annan cykel Interaktiva utvecklingscykler går i varandra Fokusförskjutning i samtalet

Vad ska egentligen levereras? Samtalsmetodik fas 1- DU Expanderande förståelse med tankar Sida 35

Att prata ”om” Borde – moralism Mentorskap Curlingchefen Samtalsmetodik i Fas 1

Samtalsmetodik Fas 2 - JAG Expanderande insikt med tankar och känslor Sida 39

Projektionsstolen – projektioner Psykodrama Samtalsmetodik i Fas 2

Samtalsmetodik Fas 3 - FLERA Insikt och mognad Sida 44

Projektionsstolen Sociogram Synliggöra roller Teckna Fantasier, metaforer Samtalsmetodik i Fas 3

Samtalsmetodik Fas 4 - HELHET Kunna, vilja, våga, orka förändra Sida 49

Det räcker inte med ökad insikt Sätta inom parentes, parkera Existensen Vem är egentligen en ”god medarbetare”?

Referenslitteratur samtalsmetodiken för reflektion, inspiration och lärande Sida 52 KAPITEL 2: FÄLTTEORI Sida 54 Den entusiasmerande psykopaten Reflektioner kring psykopati Skenbar kontroll Allt påverkar allt Kaosteori till beteendevetenskap Socialpsykologi till ledarskap Sida 61

Lewin och gestaltpsykologerna Lewins ”system” och ”fält” Livsrummet Individens makt i gruppen Hjälplöshet i flera strukturer

Organisationsteori i skapelseberättelser i kaos Sida 64

Att klara kaos Kaos gör ont Robotar eller människor Människor i förändring Förändringsorganisationer ger nya chefer Kontroll genom kaos

Inflytande av osynliga roller Välja eller få en roll Demokrati är frivillig Experiment och forskning Sida 69

Fasteorin Aktionsforskningen T-grupper och fish-bowls Fight, flight, stå kvar Kraftfältsanalys Det oavslutade fastnar i minnet Berlin experimentet

Fältteorin i vardagen Biologi, fält och nätverk Komplexa nätverksorganisationer Fortune 1000 companies Fältteori och nätverksteori – en sammanfattning Sida 74

Nya styrmetoder, ledarskap och ledningsstruktur Öppna gränssnitt och demokratisk organisation Flexibel resurshantering och organisation

Strategiskt arbete och mål Inbyggd förändringsbenägenhet – kontra makt

Sekventiella eller cykliska organisationsteorier Sida 77

FIRO-modellen Forming, storming, norming, performing B Levine

Framgång för överlevarna Referenslitteratur fältteori för reflektion, inspiration och lärande Sida 79 KAPITEL 3: PERCEPTION Sida 81 Sånger från midsommar Sagans mångsidighet Sida 82

Sensmoral Makthavaren och massorna Anpassningens pris Leda eller bli ledd Så många rädda Vem är du? Naket är naket, eller…

Perception i historiskt perspektiv Fåglar och människor ser olika på världen Tolka via det sjätte sinnet Aristoteles helhetssyn Sida 86

Gestaltpsykologernas helheter Gruppera för förståelse och mening Positiva avslut Första intrycket Figur och Bakgrund Figuren Jonas Gardell Val av figur Cykeln och arbetsgruppen Fenomen och data utan tolkning

Lärande och inlärning Sida 90

Klok som en pudel och minne som en häst Jean Piaget Lev Vygotskij Ta inte vuxna på orden Språkets undertext Språklådan Minnet som en dator Överbelastning av ”datorn” Vilken sanning är mest sann? Experimentet som lärande

Historisk sammanfattning Sida 96

Tomhet som helhet Delen som helhet Delaktighet i helheten

Uppfattning om rätt och fel Sida 97

Igenkännandets associationer Vilka frågor ger rätt svar? Vilka psykologiska test ställer rätt frågor? Var förberedd!

Samtalets konst Sida 101

Fenomenologisk feedback Trepartssamtal för svåra samtal Vad sägs och hur tolka

Skrivna regler Oskrivna regler

Personlig etik Vem tjänar på positionering… … och re-positionering… Sanningens olika ansikten Referenslitteratur perception för reflektion, inspiration och lärande Sida 109 KAPITEL 4: EXISTENTIELL FILOSOFI Sida 111 Hur rädsla kan styra en grupp vuxna Livsgnista och dagsform Inget flum Utmaningen Kontakt är att mötas Den sköra tråden Gammal är äldst Att vara i ”kontakt” Sida 119

Kontakt genom takt eller otakt Hälsosamt och ohälsosamt på jobbet Kontakt genom makt och påverkan Makt och integrerad samtalsmetodik Makt som stereotyperna ”topdog” och ”underdog” Makt och glädje Kontakt som överlevnadsstrategi Kontaktzoner förtydligar och levandegör Ytterzon – Mellanzon – Innerzon Kontaktens polariteter Polariteternas arbetsfält Närvaro i nu´et

Existensens frågor Sida 137

Ensamhet och rädsla Början och slut Val och frihet Olydnad och anpassning Meningen Återvändsgränd, kaos och förändringsparadoxer

Spiralformad utveckling Hoppfullt med konstant förändring Referenslitteratur existentiell filosofi för reflektion, inspiration och lärande Sida 145 BILAGA: Välj rätt coach Sida 147 BILAGA: Andra samtalsmetoder Sida 150