義 守 大 學

資訊管理學系研究所

碩士論文

我國餐飲業經營模式之探討-以瓦城和王品為例

A Study of Business Model of Restaurant

Industry in Taiwan-With TTFB and Wowprime

For example

研 究 生謝智宇

指導教授吳昭彥博士

中華民國一百零五年一月

我國餐飲業經營模式之探討-以瓦城和

王品為例

A Study of Business Model of Restaurant

Industry in Taiwan-With TTFB and Wowprime

For example

研 究 生 謝智宇 StudentHsieh-chin Yu

指導教授 吳昭彥 AdvisorChao-Yen Wu

義 守 大 學

資訊管理學系研究所

碩士論文

A Thesis

Submitted to Department of Information Management

College of Management

I-Shou University

in Partial Fulfillment of the Requirements

for the Degree of

Master of Business Administrator

in

Information Management

December 2015

Kaohsiung Taiwan Republic of China

中華民國一百零五年一月

致 謝

「學海無涯勤是岸青雲有路志為梯」歷經重重難關終於完成論文撰寫心中

百感交集一方面慶幸自己通過研究所這個階段的考驗另一方面又要迎接下一個

階段的挑戰惟有不斷地努力充實自己的知識才能跟上時代的脈動有關論文能

夠順利完成首先要感謝指導教授吳昭彥博士在學術領域上的諄諄教誨 當然也要

感謝感謝口試委員吳有龍博士以及吳博雅教授在口試當天給予學生寶貴的指導

讓我完成了生平中的第一本畢業論文

在此我也要謝謝資管所的同學及系辦讓我無論是在做研究做事及做人多方

面受益良多當然我還要感恩曾經教導過我的老師們因為有你們的「有教無類」

及對學生的愛心與關心才能成就今天的我謝謝老師們在學校之外也要由衷

地感謝願意在百忙之中接受我的訪談及撥出寶貴時間填寫問卷近六百位的行業代

表們詳細地回答訪談所設計的問題協助我完成這一篇論文

最後才要感謝家人們在求學期間給我物質上的支持與精神上的鼓勵老爸老

媽們總是在背後給我ㄧ股最大的助力讓我可以放心離家完成學業讓自己也感受

到明顯的成長同時我也要誠懇地藉此一隅向所有陪伴過我的學長姐們說聲謝

謝

謝智宇 謹誌於

義守大學資訊管理研究所碩士學位學程

中華民國 一五年 一月

I

摘 要

隨著社會經濟發展民眾生活水平的提升加上餐飲市場的競爭激烈使民眾的

消費型態產生改變比起過去消費者更注重服務品質與餐廳環境因此餐飲業者要能

提供更好的服務品質與餐廳環境讓消費者感到經濟實惠才能再次吸引顧客上門消費

有鑒於此業者必須擬定出創新的經營策略才能產生最大的經營績效與獲利除此之外

創新不僅是企業持續發展的動力同時也是因應市場變化的最佳利器

本研究以王品和瓦城餐飲集團做為個案研究對象透過文獻資料分析其經營狀況

提供其它餐飲公司其成功經驗以改善經營窘境

根據本研究得知王品與瓦城集團的經營方針不同於大多數的企業是由經營者或

是董事會制定後予以施行而是採取由下而上集體參與的方式以及將西方連鎖速食

店的標準製作流程應用在東方餐飲的製作流程與服務上面王品和瓦城集團擁有豐厚的

資本技術人力實施有別於其他餐飲業者的經營策略使得王品和瓦城集團的經營

能夠在當前餐飲業界飽和的市場中脫穎而出成為台灣本土連鎖餐飲業界的標竿企業

關鍵字餐飲業瓦城王品經營模式

II

Abstract

People change consumer behavior with economic development living standards

have improved and food business compete closely People pay more attention to quality of

service and Restaurant equipment In order to attract consumers must provide good service

quality and mad consumers feel value for money Because of this reason ownersrsquo must plan

the best business strategy to increase ownersrsquo sales In addition to Innovation

In this study the main research object is TTFB and Wowprime through information

to understand operating conditions It can provide successful experience for ownersrsquo and

improve business

According to the study TTFB and Wowprime adopt the business strategy is different

from other companies other companies use a centralized method to develop strategies but

TTFB and Wowprime using collective methods of cooperation to promote employees of

coherence As well as western fast food chain standard manufacturing processes used in the

production process and the Oriental restaurant service Because the company has abundant

capital technology human and plus group based business strategy Through the above

advantages TTFB and Wowprimebecame well-known enterprises in Taiwan

KeywordsRestaurant Industry Wowprime TTFB Business Model

III

目 錄

摘 要 I

Abstract II

目 錄 III

表 目 錄 V

圖 目 錄 VI

第壹章 緒論 1

第一節研究背景 1

第二節研究目的 3

第三節研究範圍與限制 4

第四節本論文之研究流程 4

第五節本論文之分析架構與工具 4

第貳章 文獻探討 6

第一節餐飲業 6

第二節策略理論 7

第三節紅海策略 10

第四節藍海策略 13

第參章 個案公司介紹 16

第一節瓦城企業集團 16

第二節王品餐飲集團 21

第肆章 研究方法 29

IV

第一節研究方法的介紹 29

第二節研究方法之架構與分析工具 30

第三節資料收集法 31

第伍章 研究分析 32

第一節個案公司之紅海策略分析 32

第二節個案公司之藍海策略分析 34

第三節瓦城泰國料理餐廳之策略檢驗 39

第陸章 結論與建議 43

第一節結論 43

第二節未來建議 43

參考文獻 44

附錄一 王品財務報表 48

附錄二 瓦城財務報表 52

V

表 目 錄

表 1-1 餐飲業營業趨勢統計表 2

表 2-1 策略定義 9

表 2-2 藍海策略的六項原則 14

表 3-1 瓦城泰統企業基本資料 16

表 3-2 瓦城旗下品牌餐廳匯總 17

表 3-3 瓦城分店全台分佈 18

表 3-4 瓦城產品營業比重 18

表 3-5 瓦城的營運概況 19

表 3-6 王品集團企業基本資料 23

表 3-7 王品旗下品牌餐廳匯總 24

表 3-8 王品的營運概況 27

表 5-1 瓦城的四項行動架構 36

VI

圖 目 錄

圖 1-1 研究流程圖 5

圖 2-1 五力分析 11

圖 2-2 企業價值鏈 12

圖 2-3 價值創新 14

圖 2-4 四項行動架構圖 15

圖 3-1 瓦城態統歷年營收與店數成長 20

圖 3-2 王品旗下餐廳的台灣分布概況 25

圖 3-3 王品旗下餐廳的中國分布概況 26

圖 3-4 王品旗下品牌餐廳營收比重 28

圖 4-1 分析架構圖 31

圖 5-1 瓦城-五力分析圖 32

圖 5-2 瓦城-價值鏈 33

圖 5-3 瓦城前期價值曲線 35

圖 5-4 瓦城四項行動架構圖 37

圖 5-5 瓦城價值曲線 39

1

第壹章 緒論

第一節研究背景

俗話說民以食為天食物是維持人每天活動所需的能量台灣隨著經濟發達生

活水準提升科技進步國際化及資訊快速流通的環境下改變了過去以往的消費價

值觀除了注重飲食的溫飽衛生方便等條件還更講究食物的特色餐廳裝潢氣

氛以及服務的品質態度市場需求的轉變使許多餐廳業者在經營模式上逐漸走向多

元例如引進異國料理使消費者品嘗到異國料理的風味讓消費者在用餐時能感受到

有別於台式料理的用餐體驗這類學習掌握顧客需求並建立自家餐廳特色都是未來餐

飲業者經營所需面對的課題

隨著社會變遷現代人生活步調加快工作忙碌加上工作時數長使得廣大的

上班族無閒暇時間自行料理三餐當前環境便衍生出龐大的外食族群所謂外食是指不

在家庭用餐的消費行為亦即在家庭以外場所進行餐食的消費如將餐食帶回家庭食用

根據表1-1的經濟部統計處2013年的「批發零售及餐飲業動態統計」顯示我國把餐

飲業的餐廳類型簡略分為餐飲業餐館業飲料店業以及其它餐飲業4種整體而言

2010至2012年營業額皆穩定成長直到2013年為止不肖業者為節省原物料成本在食品

中添加非法的化學藥劑使我國爆發大規模的食安風暴負面消息紛紛登上報幫雜誌版

面各家餐飲業者之營業額皆面臨衝擊更嚴重的面臨民眾舉報廠商信譽破產導致倒

閉危機正所謂君子愛財取之有道業者在汲汲營營追求利潤時也應審慎思考如何建構

出完善的經營策略對食材品質生產製作到售後服務等各方面把關況且餐飲業入行

門檻低食品是人每天生活所需面對的事物加上資金設備與人力所要投入的成本低

於其它產業是多數創業及轉業者優先考慮之產業天下雜誌（2013）更指出自2009 起

五年來台灣餐飲業家數成長了18遠高過其他產業的平均值55

2

表 1-1 餐飲業營業趨勢統計表

年度 2010 2011 2012 2013(11月)

營業額 成長率 營業額 成長率 營業額 成長率 營業額 成長率

餐飲業 3448 71 3721 79 3855 36 3567 14

餐館業 2916 73 3167 86 3285 37 3014 05

飲料店

業

379 60 397 48 409 30 404 80

其他餐

飲業

152 63 157 31 160 23 150 22

資料來源 經濟部統計處(2010~2013) 單位億元

根據財稅部資料中心的統計在2010時我國有9197的餐飲店家為中小企業中

小企業的營業占台灣餐飲營業總額的4462新創的餐飲店家將近一半（4961）平均

營業壽命不超過5年經營年數超過十年以上的只占2成（陳欣瑜2013）由上述資料

顯示出餐飲業經營環境競爭激烈企業組織生存維持不易若無有效經營則容易出現

慘賠情況台灣連鎖加盟促進協會理事長許湘鋐在商業週刊受訪時更提到「千萬別以

為開間小店是沒甚麼門檻的生意如果不用心很容易就成為餐飲業裡五成以上最終

賠本關店收場的老闆」（許翠瑄2013）

經濟部統計處（2013）在《商業經營實況調查報告》一書中指出餐飲業者目前經

營面臨的困難如圖1-1所示前三項依序為「同業競爭激烈」(占676)「消費者

偏好變動大」(占410)及「人事費增加」(占367)依業別小類觀察7成以上的飲

料店及其他餐飲業均面臨同業競爭激烈威脅

大中華地區金融界最負盛名的投資銀行家蘭濤亞洲公司總裁黃齊元先生在商業

週刊的專欄也特別提到「今天我們面臨一個巨大快速改變的環境服務業遭遇嚴重衝擊

有人越做越好有人卻被淘汰出局很重要的原則是你必須要改變為生存而改變

3

為客戶及市場需求而改變」（黃齊元2013）

透過上述產業背景敘述可知我們可以了解到餐飲業雖然跨入門檻低但大量廠

商店家的進入也因此形塑成餐飲產業同業競爭的激烈環境在現今市場有著不確定

性與競爭激烈的情況下若企業店家如不能掌握外在產業變化進而透過內部的協調

整合來因應則很有可能被市場競爭所汰換於此經營方向必須完善規畫產品與服

務的更新能力甚至是企業內部的管理方式勢必持續不斷地創新以及了解消費者的

偏好妥善控管人力原物料成本是為當前企業必須面臨的難題

本研究挑選連鎖餐飲集團中較有知名度的瓦城王品等餐飲連鎖集團兩家個案

公司共同點是皆發展至一定的規模性旗下餐廳分店達 10 餘家以上據點已拓展至海

外與中國大陸本文就以瓦城與王品為個案探討其經營策略期望能研究個案公司的

關鍵成功因素

第二節研究目的

瓦城與王品皆屬於發展具有相當規模性的連鎖餐廳菜色皆多樣化又美味其中

瓦城更是在服務品質上獲得(遠見)評為服務業第一名瓦城與王品目前在市場上的經

營概況及各自有哪些優勢與劣勢是本研究所要探討的重點除了餐點與服務品質優以

外還有哪些經營策略能讓兩家企業在市佔率上脫穎而出透過此研究探討瓦城與王

品探討的問題如下列幾點

(一)了解餐飲業現況市場趨勢與發展

(二)透過個案公司財務報表分析目前在營業額市占率分店拓展以及營業績效等發展

概況

(三)透過藍海策略與紅海策略分析工具瞭解個案的經營策略與經營模式

(四)提供未來餐飲創業者及經營者的經驗參考如何從經驗中學習成功關鍵因素

4

第三節研究範圍與限制

研究對象主要以瓦城與王品兩大餐飲集團為主研究方法選擇以個案研究法分

析從報章雜誌網路電視新聞等資料的方式了解個案餐廳的經營策略和方針

及目前我國民眾對其旗下餐廳的喜好程度藉此改善餐廳之缺點

第四節本論文之研究流程

本研究共分為陸章第壹章緒論敘述本研究的背景動機與目的以及範圍及

限制第貳章文獻探討有關餐飲業的發展概況王品瓦城集團和餐飲業的經營模式

之相關文獻的探討第參章主要描述瓦城與王品目前之經營概況市佔率及海外的發

展第肆章研究方法敘述本文的文獻資料收集方法與文獻來源第伍章研究分析透過

個案的經營數據說明現在發展與未來的經營趨勢走向第陸章結論與建議針對本研究歸

納出結論並對後續研究者提出相關建議與未來可行的研究方向

第五節本論文之分析架構與工具

根據第二章的文獻探討說明透過紅海策略的分析工具與架構對瓦城王品集

團作紅海策略的五力分析企業價值鏈分析等瞭解個案的企業運作模式與在目前市場

中所可能遭遇到五種競爭力量目前市場的競爭關鍵因素將藍海策略所提及的「四項

行動架構」及「策略草圖」兩種工具做為剖析公司在同行中各種競爭因素的表現及該如

何重新定位建立新的價值曲線

採行藍海策略工具後便開始擬定藍海策略之步驟首先為重建市場邊界的「六大

途徑架構」聚焦願景的「策略草圖」超越現有需求的「三個層次的非顧客」以及

5

「策略次序驗證」Kim and Mauborgne（2005）提出的「價值創新」(Value Innovation)

主要是研究商品能俱備哪些吸引人的因素這些工具及策略可來思考並檢視企業內

外部所面臨的問題接著彙整擬定前後的策略草圖與價值曲線成為本研究之研究結

果再來檢視研究結果是否符合成為藍海策略的條件最後對研究個案的建議本研

究相關研究內容繪製(如圖 1-1)研究流程圖所示

圖 1-1 研究流程圖

資料來源本研究整理

提出研究問題

文獻探討

紅海策略 餐飲業

個案公司之介紹與經營概況

個案公司藍

海策略分析

Z分析

個案公司紅

海策略分析

研究方法與分析

結論與建議

策略理論 藍海策略

6

第貳章 文獻探討

本論文根據研究重點收集「餐飲業」「經營策略」「紅海策略」「藍海策略」「瓦

城餐飲集團」「王品餐飲集團」相關文獻資料加以整理進行探討分析把文獻資料分

別歸納為以下三個章節第一章主要介紹台灣餐飲業的第二章介紹策略理論第三

四章分別簡介本文的核心焦點藍海策略紅海策略的理論與研究工具

第一節餐飲業

(一) 台灣餐飲業的發展現況

台灣餐飲業發展可從清朝統治至二戰後光復台灣分為五大階段

1 清末民初~1945年

這段時期世界雖面臨工業革命的洗禮許多生產設備以及技術大躍進台灣也經

歷清朝與日本政府的統治但台灣一直面臨經發展邊緣化的地位社會仍處於早期的農

業社會經濟西方的餐飲服務概念未引入台灣此時台灣的美食多是廟口的平民小吃

2 政府自中國撤遷來台初期（1946年〜1955年）

此時期剛結束二戰社會上有關民生經濟的生產及建築皆遭到戰爭破壞被稱為

「艱苦期」加上兩岸政治局勢緊張國民政府把台灣列為經濟發展的重心此時的餐

飲業開始萌芽發展管理模式延續日本統治時期的觀念加上中國大量的軍眷移民台灣

使中國的地方菜系引入了台灣例如閩南菜系的福州菜也誕生「酒家菜」這類公共食

堂的經營模式

3 經濟發展萌芽與農工轉型時期（1956年〜1978年）

政府為復甦經濟打出「家庭即工廠」口號重建台灣許多民生物資的生產人民

生活水平得到改善以及觀光業跟著起步引入觀光客台灣出口外匯年年增多所

得收入日漸充實使餐飲業也朝向多元化的發展

7

4 台灣錢淹腳目時期 (1979年〜1989年）

1979年政府開放出國觀光市場消費熱絡出國花大錢吃大餐喝下午茶市

場上另有一波熱錢流入股市造成股價衝破上萬點整體社會沉溺於金錢遊戲其瘋狂程

度令全世界咋舌並有國際觀光旅館進駐台灣台灣餐飲發展和旅館作結合使餐飲不

只注重料理還注重服務與裝潢設備等高消費發展趨勢

5 餐飲業獨大與連鎖化時期（1990年迄今）

經歷國際化的影響這時期陸續有國際連鎖餐飲登台拓展據點1984年國際知

名連鎖速食店麥當勞進駐臺灣市場1990年後臺北市有凱悅麗晶西華等跨國國際

性連鎖旅館成立造成我國餐飲業經營的衝擊許多餐飲業的中小企業也面臨艱鉅的

挑戰

第二節策略理論

(一) 策略的定義

策略(Strategy)詞彙源自於古希臘 strategos 一文原是軍隊指揮官的代名詞後來

衍變成軍隊指揮官的行為技巧在現代化的知識經濟裡策略是指企業整合運用自身

資源於商場中競爭以獲得利潤但策略定義不僅於此還必須包括企業規模與時間的

因素

Porter(1996)認為策略是在不同的環境中選擇有價值且獨特的定位不存在一種選

擇定位能一體適用所以企業必須審慎衡量尋找對自身有利的價值定位策略基本上

是公司如何與環境互動以達成公司之使命及其伴隨之目標策略是一個基礎它與我

們以何種方式定義我們所處的企業及如何經營它有關(Graham 2003)

學者 Quinn (1977)認為策略是一種可以將組織目標政策動整合成整體性的計

畫計畫通常可因應環境的變化作出調整以達到企業永續經營的目標 (Farjoun 2002)

8

因此可視企業組織的經營策略為其經營意圖的表現 (Hamel and Prahalad 1994)

於1985年時Michael Porter 在其著作書「競爭策略」(The Competitive Advantage)

提到競爭優勢來自企業為客戶所創造的價值以資源基礎觀點來看企業組織可透過其

經營的策略進行有形及無形資源之投入培養其能力進而確保其持續經營之優勢

(Hax and Majluf1996)給予顧客附加價值更好的產品與服務間接塑造企業組織本身的

經營價值

如果說組織能耐是企業組織要達到其所設立目標那在經營的過程當中所會使用

的武器「策略」就是幫助組織發展組織能耐的工具因為策略能有效率地將企業內部

的組織結構與技術資源跟企業外部市場的需求作結合甚至可以搭建起溝通的橋樑當

一家企業組織無法提出適當的經營策略則其餘技術與組織結構資源的運用上將沒有

辦法聚焦甚至事會將資源作不當使用與浪費(Sun and Hong 2002)

(二) 為何組織需要策略

策略目的在有效地運用資源建構一套整體的思考(吳思華1996)各家企業資源

有限又處在當前全球市場競爭激烈的環境首當根據企業本身人事時地物規

劃出適合企業未來的發展藍圖學者Drucker (1954) 提到策略應為準確分析現狀後所採

取的一套適當回應措施策略對企業組織而言更是為了提升企業組織自我競爭優勢

不論是對外在環境的機會與威脅抑或者是內在的經營優劣勢所因應的行動在確立了

企業組織其獨特位置後得以整合企業組織的各種活動 (Porter1980)

(三) 中小企業產生策略的模式

在中小企業中策略形成就不那麼正式甚至有很多是根據經營者過去的經驗評

估決定出來的中小企業資源有限業主期望市場能維持像以前一樣

9

表 2-1 策略定義

學者(年代) 定義

Drucker (1954) 策略即準確分析現況並採取適當因應

措施

Chandler (1962) 一個企業的基本長期目標的決心並採

取必要的行動和資源分配的課程進行

這些目標

Quinn (1977) 策略為組織目標政策行動整合成整

體性的計劃

Miles and Snow (1978) 策略係指企業組織在針對未來可能的

經營領域所做下的主要的或次要的決

策模式與趨勢又此類決策僅於企業組

織透過組織架構或流程予以運用時方

使其具有價值

Porter (1980) 組織獨特的位置明確地取捨以整合

企業的各種活動

Mintzberg and Quinn (1991) 策略能將企業組織之競爭地位進行全

盤規劃

許士軍(1980) 策略是指企業組織未達成目的所採取

的手段與資源分配方式

Hamel and Prahalad (1989) 策略可被視為一企業組織意圖之表

徵如組織擴散

Hope and Hope (1997) 策略為依照特定顧客群的需求生產設

計出此類需求的一系列活動所獲得的

利潤較為其他對手高

Daft (1999) 策略為企業組織一套內部與外部競爭

性環境相互作用以達成組織目標之計

畫

李漢雄（2000） 策略是企業對於其目標及達到目標的

政策與計畫

Farjoun (2002) 策略是經過縝密規劃的也強調組織主

要目標與管理活動的協調狀態並且得

以適時適地與外部環境密切鏈結

資料來源 葉治明我國網路咖啡產業發展策略探討大葉大學事業經營研究所碩士

論文2002

10

第三節紅海策略

「紅海」代表現有的所有產業空間有既定的範圍與競爭規則且廣為大家所接受

紅海戰略是由歐洲工商管理學院的金偉燦與莫伯尼教授在其合著的《藍海戰略》一書中

第一次提出所謂的紅海策略(Red Ocean Strategy)是在規則範圍明確市場裡作競爭

企業為爭奪較多訂單可能以惡性競爭削價的策略作商場廝殺 造成不分敵我都得承

受獲利縮減的後果如果企業想在紅海市場裡保持營收成長必須把焦點聚集在「生產

成本控制」之上還得擴大銷售範圍並搭配薄利多銷的方式使收益最大化投入最小

化

以下是紅海策略的實際案例與分析

(一) 五力分析

波特(Michael E Porter) 認為「競爭」(Competition)決定了企業的成敗

它影響企業的創新組織向心力執行效率以及企業組織的各類活動「競爭策略」

的主要目標是使企業在現有的產業競爭中找出自身的價值定位所以競爭策略的目的是

探討產業競爭的內容因素制定出具競爭力並永續獲利的方針所以 1980 年波特在

其著作《競爭論》(On Competition)一書中提出五力分析(Five Forces Analysis)的架

構幫助決策者分析產業目前競爭態勢以了解產業結構與競爭因素並規劃出整體的競

爭策略

五力分析的五種力量分別是潛在競爭者供應商購買者替代品及現有競

爭者的競爭程度透過五種競爭力量的分析以檢視對產業結構具有影響力的因素了解

自己以及競爭對手的地位

11

圖 2-1 五力分析

資料來源 波特《競爭論》(1979)

1 現有競爭者的競爭程度(Competitive Rivalry)

產業裡對手廠商的競爭強弱要看產品在市場上的市占狀況斷定例如我今天想開

展速食店那對我而言同業裡最有威脅性的對家就屬麥當勞與肯德基

2 潛在競爭者的威脅(Threat of Potential Entrants)

如果我今天要去大公司求職結果我找的工作屬於行政工作那對我而言潛在競

爭者的威脅就大畢竟我隨時會有被取代的可能性但如果我找的工作是屬於研發部

門由於研發部門進入門檻不易對於技術創意層面都有一定要求所以競爭者也

少

3 替代品的威脅(Threat of Substitute Products)

過去台灣有家知名的部落格網站名為無名小站它的功能可po相片留言板留言

但後來Facebook問世以後把無名的這些功能給取代了所以無名最後無寂而終

4 供應商之議價能力(Bargaining Power of Suppliers)

台電只有一家如果必要情況電價必須上漲民眾也只能默默承受這就是供應

潛在競爭者

購買者 供應商

替代品

現有競爭者

12

商議價能力很強的原因

5 購買者的議價能力(Bargaining Power of Buyers)

現在大街小巷賣吃的商家這麼多而且類型重複的也不少民眾的選擇一多就不

會執著於某家反而會四處比較這就使得購買者的議價能力提升

(二) 企業價值鏈

1 價值鏈定義

價值鏈是指企業為顧客創造商品或服務的一系列價值創造活動源頭可追溯至供

應商至最終的消費者主要描述顧客在每個環節的價值活動中鏈結導致低成本或差異

化的價值創造活動中Porter認為競爭優勢無法以「將整個企業視為一體」的角度來理

解價值鏈的觀念主要源自於企業內部產品的設計生產出貨配送銷售售後服務

等一系列生產活動提出價值鏈是為了分析企業的競爭優勢與競爭力來源而競爭優勢

則是企業的商品或服務能為顧客創造的價值價值則是商品與服務在顧客心中的重量地

位

圖 2-2 企業價值鏈

資料來源 Michael Porter (1985)

採購

企業基礎建設

人力資源管理

技術開發

利潤

利潤

採購

後勤

生產

製造

配送

後勤

行銷與

銷售 售後服務

13

2 企業價值鏈模型說明

如圖 2-2 所示企業價值鏈的主要活動為一企業主要的生產與銷售程序包括採

購後勤(Inbound Logistics)生產製造(Operations)配送後勤(Outbound Logistics)行

銷與銷售(Marketing and Sales)售後服務(Service)等支援活動可視為一企業支援主

要營運活動的其他企業運作環節或是所謂的共同運作環節包括企業基礎建設(The

infrastructure of the firm)人力資源管理(Human resources management)技術開發

(Technology development)採購(Procurement)等

第四節藍海策略

(一) 藍海策略的定義

藍海策略主要是為拋棄過去舊有的商業競爭模式例如銷低價格大量傾銷等

在市場日趨飽和的環境下企業如想保持獲利只能採取削價方式與它家廠商作競爭

但長久下去必定會使得利潤越來越薄企業想從一片紅海的環境中突圍唯有透過制

定藍海策略(Blue Strategy)來經營企業追求價值創新並開闢出無人競爭(Uncontested

Competition)的藍海市場但如何才能創新出具有附加價值的商品為了理解產業目前

的競爭態勢並掌握未來新的商機須制定不同以往的經營思維也就是藍海策略藍海

策略的工具分別為策略草圖分析價值曲線四項行動架構以掌握市場空間的競爭態

勢並建立成功的藍海策略

簡言之藍海策略若與傳統的紅海策略相比藍海策略著重於開創沒有競爭的「新

市場」不與對手競爭使「競爭」變得無關緊要創造出新的需求並透過成本控制

追求持續領先同時追求顧客獲得的高價值與產品的低成本調整公司作業系統予以

完全的配合(何祖銘2006)簡單的說藍海策略就是不以薄利多銷搶佔市場的想法

出發而是以提供不同思維滿足消費者需求藉以提升產品價值觀點來達到新市

場的開發進而獲利

藍海策略的擬定必須遵守儘量擴大機會和縮小風險的原則且分為擬定原則與執

14

行原則如表就是藍海策略的六個原則

表 2-2 藍海策略的六項原則

擬定原則 可以減少的風險因素

1 重建市場邊界

2 聚焦願景而非數字

3 超越現有需求

4 策略次序要正確

1 減少 搜尋風險

2 減少 計畫風險

3 減少 規模風險

4 減少 經營模式風險

執行原則 可以減少的風險因素

1 執行納入策略

2 克服重大組織障礙

1 減少 組織風險

2 減少 管理風險

資料來源 Kim amp Mauborgne (2005)

(二) 藍海策略的重點-價值創新

圖 2-3 價值創新

資料來源 Kim amp Mauborgne (2005)

藍海創業者的競爭重點不放在商品的技術性功能性上反而依循不同的經營理

念追求商品帶給顧客的「價值創新」(Value Innovation) (圖2-3)這就是藍海策略的核

心理念價值創新是現代市場競爭的一項新理念透過與一般企業不同的競爭心態為

商品創造更多的價值來爭取顧客而非單純提升產品的技術競爭力法國歐洲工商管理

學院的兩位教授金偉燦與莫伯尼對於全球30種行業的30餘家高成長企業的研究揭示這

我國餐飲業經營模式之探討-以瓦城和

王品為例

A Study of Business Model of Restaurant

Industry in Taiwan-With TTFB and Wowprime

For example

研 究 生 謝智宇 StudentHsieh-chin Yu

指導教授 吳昭彥 AdvisorChao-Yen Wu

義 守 大 學

資訊管理學系研究所

碩士論文

A Thesis

Submitted to Department of Information Management

College of Management

I-Shou University

in Partial Fulfillment of the Requirements

for the Degree of

Master of Business Administrator

in

Information Management

December 2015

Kaohsiung Taiwan Republic of China

中華民國一百零五年一月

致 謝

「學海無涯勤是岸青雲有路志為梯」歷經重重難關終於完成論文撰寫心中

百感交集一方面慶幸自己通過研究所這個階段的考驗另一方面又要迎接下一個

階段的挑戰惟有不斷地努力充實自己的知識才能跟上時代的脈動有關論文能

夠順利完成首先要感謝指導教授吳昭彥博士在學術領域上的諄諄教誨 當然也要

感謝感謝口試委員吳有龍博士以及吳博雅教授在口試當天給予學生寶貴的指導

讓我完成了生平中的第一本畢業論文

在此我也要謝謝資管所的同學及系辦讓我無論是在做研究做事及做人多方

面受益良多當然我還要感恩曾經教導過我的老師們因為有你們的「有教無類」

及對學生的愛心與關心才能成就今天的我謝謝老師們在學校之外也要由衷

地感謝願意在百忙之中接受我的訪談及撥出寶貴時間填寫問卷近六百位的行業代

表們詳細地回答訪談所設計的問題協助我完成這一篇論文

最後才要感謝家人們在求學期間給我物質上的支持與精神上的鼓勵老爸老

媽們總是在背後給我ㄧ股最大的助力讓我可以放心離家完成學業讓自己也感受

到明顯的成長同時我也要誠懇地藉此一隅向所有陪伴過我的學長姐們說聲謝

謝

謝智宇 謹誌於

義守大學資訊管理研究所碩士學位學程

中華民國 一五年 一月

I

摘 要

隨著社會經濟發展民眾生活水平的提升加上餐飲市場的競爭激烈使民眾的

消費型態產生改變比起過去消費者更注重服務品質與餐廳環境因此餐飲業者要能

提供更好的服務品質與餐廳環境讓消費者感到經濟實惠才能再次吸引顧客上門消費

有鑒於此業者必須擬定出創新的經營策略才能產生最大的經營績效與獲利除此之外

創新不僅是企業持續發展的動力同時也是因應市場變化的最佳利器

本研究以王品和瓦城餐飲集團做為個案研究對象透過文獻資料分析其經營狀況

提供其它餐飲公司其成功經驗以改善經營窘境

根據本研究得知王品與瓦城集團的經營方針不同於大多數的企業是由經營者或

是董事會制定後予以施行而是採取由下而上集體參與的方式以及將西方連鎖速食

店的標準製作流程應用在東方餐飲的製作流程與服務上面王品和瓦城集團擁有豐厚的

資本技術人力實施有別於其他餐飲業者的經營策略使得王品和瓦城集團的經營

能夠在當前餐飲業界飽和的市場中脫穎而出成為台灣本土連鎖餐飲業界的標竿企業

關鍵字餐飲業瓦城王品經營模式

II

Abstract

People change consumer behavior with economic development living standards

have improved and food business compete closely People pay more attention to quality of

service and Restaurant equipment In order to attract consumers must provide good service

quality and mad consumers feel value for money Because of this reason ownersrsquo must plan

the best business strategy to increase ownersrsquo sales In addition to Innovation

In this study the main research object is TTFB and Wowprime through information

to understand operating conditions It can provide successful experience for ownersrsquo and

improve business

According to the study TTFB and Wowprime adopt the business strategy is different

from other companies other companies use a centralized method to develop strategies but

TTFB and Wowprime using collective methods of cooperation to promote employees of

coherence As well as western fast food chain standard manufacturing processes used in the

production process and the Oriental restaurant service Because the company has abundant

capital technology human and plus group based business strategy Through the above

advantages TTFB and Wowprimebecame well-known enterprises in Taiwan

KeywordsRestaurant Industry Wowprime TTFB Business Model

III

目 錄

摘 要 I

Abstract II

目 錄 III

表 目 錄 V

圖 目 錄 VI

第壹章 緒論 1

第一節研究背景 1

第二節研究目的 3

第三節研究範圍與限制 4

第四節本論文之研究流程 4

第五節本論文之分析架構與工具 4

第貳章 文獻探討 6

第一節餐飲業 6

第二節策略理論 7

第三節紅海策略 10

第四節藍海策略 13

第參章 個案公司介紹 16

第一節瓦城企業集團 16

第二節王品餐飲集團 21

第肆章 研究方法 29

IV

第一節研究方法的介紹 29

第二節研究方法之架構與分析工具 30

第三節資料收集法 31

第伍章 研究分析 32

第一節個案公司之紅海策略分析 32

第二節個案公司之藍海策略分析 34

第三節瓦城泰國料理餐廳之策略檢驗 39

第陸章 結論與建議 43

第一節結論 43

第二節未來建議 43

參考文獻 44

附錄一 王品財務報表 48

附錄二 瓦城財務報表 52

V

表 目 錄

表 1-1 餐飲業營業趨勢統計表 2

表 2-1 策略定義 9

表 2-2 藍海策略的六項原則 14

表 3-1 瓦城泰統企業基本資料 16

表 3-2 瓦城旗下品牌餐廳匯總 17

表 3-3 瓦城分店全台分佈 18

表 3-4 瓦城產品營業比重 18

表 3-5 瓦城的營運概況 19

表 3-6 王品集團企業基本資料 23

表 3-7 王品旗下品牌餐廳匯總 24

表 3-8 王品的營運概況 27

表 5-1 瓦城的四項行動架構 36

VI

圖 目 錄

圖 1-1 研究流程圖 5

圖 2-1 五力分析 11

圖 2-2 企業價值鏈 12

圖 2-3 價值創新 14

圖 2-4 四項行動架構圖 15

圖 3-1 瓦城態統歷年營收與店數成長 20

圖 3-2 王品旗下餐廳的台灣分布概況 25

圖 3-3 王品旗下餐廳的中國分布概況 26

圖 3-4 王品旗下品牌餐廳營收比重 28

圖 4-1 分析架構圖 31

圖 5-1 瓦城-五力分析圖 32

圖 5-2 瓦城-價值鏈 33

圖 5-3 瓦城前期價值曲線 35

圖 5-4 瓦城四項行動架構圖 37

圖 5-5 瓦城價值曲線 39

1

第壹章 緒論

第一節研究背景

俗話說民以食為天食物是維持人每天活動所需的能量台灣隨著經濟發達生

活水準提升科技進步國際化及資訊快速流通的環境下改變了過去以往的消費價

值觀除了注重飲食的溫飽衛生方便等條件還更講究食物的特色餐廳裝潢氣

氛以及服務的品質態度市場需求的轉變使許多餐廳業者在經營模式上逐漸走向多

元例如引進異國料理使消費者品嘗到異國料理的風味讓消費者在用餐時能感受到

有別於台式料理的用餐體驗這類學習掌握顧客需求並建立自家餐廳特色都是未來餐

飲業者經營所需面對的課題

隨著社會變遷現代人生活步調加快工作忙碌加上工作時數長使得廣大的

上班族無閒暇時間自行料理三餐當前環境便衍生出龐大的外食族群所謂外食是指不

在家庭用餐的消費行為亦即在家庭以外場所進行餐食的消費如將餐食帶回家庭食用

根據表1-1的經濟部統計處2013年的「批發零售及餐飲業動態統計」顯示我國把餐

飲業的餐廳類型簡略分為餐飲業餐館業飲料店業以及其它餐飲業4種整體而言

2010至2012年營業額皆穩定成長直到2013年為止不肖業者為節省原物料成本在食品

中添加非法的化學藥劑使我國爆發大規模的食安風暴負面消息紛紛登上報幫雜誌版

面各家餐飲業者之營業額皆面臨衝擊更嚴重的面臨民眾舉報廠商信譽破產導致倒

閉危機正所謂君子愛財取之有道業者在汲汲營營追求利潤時也應審慎思考如何建構

出完善的經營策略對食材品質生產製作到售後服務等各方面把關況且餐飲業入行

門檻低食品是人每天生活所需面對的事物加上資金設備與人力所要投入的成本低

於其它產業是多數創業及轉業者優先考慮之產業天下雜誌（2013）更指出自2009 起

五年來台灣餐飲業家數成長了18遠高過其他產業的平均值55

2

表 1-1 餐飲業營業趨勢統計表

年度 2010 2011 2012 2013(11月)

營業額 成長率 營業額 成長率 營業額 成長率 營業額 成長率

餐飲業 3448 71 3721 79 3855 36 3567 14

餐館業 2916 73 3167 86 3285 37 3014 05

飲料店

業

379 60 397 48 409 30 404 80

其他餐

飲業

152 63 157 31 160 23 150 22

資料來源 經濟部統計處(2010~2013) 單位億元

根據財稅部資料中心的統計在2010時我國有9197的餐飲店家為中小企業中

小企業的營業占台灣餐飲營業總額的4462新創的餐飲店家將近一半（4961）平均

營業壽命不超過5年經營年數超過十年以上的只占2成（陳欣瑜2013）由上述資料

顯示出餐飲業經營環境競爭激烈企業組織生存維持不易若無有效經營則容易出現

慘賠情況台灣連鎖加盟促進協會理事長許湘鋐在商業週刊受訪時更提到「千萬別以

為開間小店是沒甚麼門檻的生意如果不用心很容易就成為餐飲業裡五成以上最終

賠本關店收場的老闆」（許翠瑄2013）

經濟部統計處（2013）在《商業經營實況調查報告》一書中指出餐飲業者目前經

營面臨的困難如圖1-1所示前三項依序為「同業競爭激烈」(占676)「消費者

偏好變動大」(占410)及「人事費增加」(占367)依業別小類觀察7成以上的飲

料店及其他餐飲業均面臨同業競爭激烈威脅

大中華地區金融界最負盛名的投資銀行家蘭濤亞洲公司總裁黃齊元先生在商業

週刊的專欄也特別提到「今天我們面臨一個巨大快速改變的環境服務業遭遇嚴重衝擊

有人越做越好有人卻被淘汰出局很重要的原則是你必須要改變為生存而改變

3

為客戶及市場需求而改變」（黃齊元2013）

透過上述產業背景敘述可知我們可以了解到餐飲業雖然跨入門檻低但大量廠

商店家的進入也因此形塑成餐飲產業同業競爭的激烈環境在現今市場有著不確定

性與競爭激烈的情況下若企業店家如不能掌握外在產業變化進而透過內部的協調

整合來因應則很有可能被市場競爭所汰換於此經營方向必須完善規畫產品與服

務的更新能力甚至是企業內部的管理方式勢必持續不斷地創新以及了解消費者的

偏好妥善控管人力原物料成本是為當前企業必須面臨的難題

本研究挑選連鎖餐飲集團中較有知名度的瓦城王品等餐飲連鎖集團兩家個案

公司共同點是皆發展至一定的規模性旗下餐廳分店達 10 餘家以上據點已拓展至海

外與中國大陸本文就以瓦城與王品為個案探討其經營策略期望能研究個案公司的

關鍵成功因素

第二節研究目的

瓦城與王品皆屬於發展具有相當規模性的連鎖餐廳菜色皆多樣化又美味其中

瓦城更是在服務品質上獲得(遠見)評為服務業第一名瓦城與王品目前在市場上的經

營概況及各自有哪些優勢與劣勢是本研究所要探討的重點除了餐點與服務品質優以

外還有哪些經營策略能讓兩家企業在市佔率上脫穎而出透過此研究探討瓦城與王

品探討的問題如下列幾點

(一)了解餐飲業現況市場趨勢與發展

(二)透過個案公司財務報表分析目前在營業額市占率分店拓展以及營業績效等發展

概況

(三)透過藍海策略與紅海策略分析工具瞭解個案的經營策略與經營模式

(四)提供未來餐飲創業者及經營者的經驗參考如何從經驗中學習成功關鍵因素

4

第三節研究範圍與限制

研究對象主要以瓦城與王品兩大餐飲集團為主研究方法選擇以個案研究法分

析從報章雜誌網路電視新聞等資料的方式了解個案餐廳的經營策略和方針

及目前我國民眾對其旗下餐廳的喜好程度藉此改善餐廳之缺點

第四節本論文之研究流程

本研究共分為陸章第壹章緒論敘述本研究的背景動機與目的以及範圍及

限制第貳章文獻探討有關餐飲業的發展概況王品瓦城集團和餐飲業的經營模式

之相關文獻的探討第參章主要描述瓦城與王品目前之經營概況市佔率及海外的發

展第肆章研究方法敘述本文的文獻資料收集方法與文獻來源第伍章研究分析透過

個案的經營數據說明現在發展與未來的經營趨勢走向第陸章結論與建議針對本研究歸

納出結論並對後續研究者提出相關建議與未來可行的研究方向

第五節本論文之分析架構與工具

根據第二章的文獻探討說明透過紅海策略的分析工具與架構對瓦城王品集

團作紅海策略的五力分析企業價值鏈分析等瞭解個案的企業運作模式與在目前市場

中所可能遭遇到五種競爭力量目前市場的競爭關鍵因素將藍海策略所提及的「四項

行動架構」及「策略草圖」兩種工具做為剖析公司在同行中各種競爭因素的表現及該如

何重新定位建立新的價值曲線

採行藍海策略工具後便開始擬定藍海策略之步驟首先為重建市場邊界的「六大

途徑架構」聚焦願景的「策略草圖」超越現有需求的「三個層次的非顧客」以及

5

「策略次序驗證」Kim and Mauborgne（2005）提出的「價值創新」(Value Innovation)

主要是研究商品能俱備哪些吸引人的因素這些工具及策略可來思考並檢視企業內

外部所面臨的問題接著彙整擬定前後的策略草圖與價值曲線成為本研究之研究結

果再來檢視研究結果是否符合成為藍海策略的條件最後對研究個案的建議本研

究相關研究內容繪製(如圖 1-1)研究流程圖所示

圖 1-1 研究流程圖

資料來源本研究整理

提出研究問題

文獻探討

紅海策略 餐飲業

個案公司之介紹與經營概況

個案公司藍

海策略分析

Z分析

個案公司紅

海策略分析

研究方法與分析

結論與建議

策略理論 藍海策略

6

第貳章 文獻探討

本論文根據研究重點收集「餐飲業」「經營策略」「紅海策略」「藍海策略」「瓦

城餐飲集團」「王品餐飲集團」相關文獻資料加以整理進行探討分析把文獻資料分

別歸納為以下三個章節第一章主要介紹台灣餐飲業的第二章介紹策略理論第三

四章分別簡介本文的核心焦點藍海策略紅海策略的理論與研究工具

第一節餐飲業

(一) 台灣餐飲業的發展現況

台灣餐飲業發展可從清朝統治至二戰後光復台灣分為五大階段

1 清末民初~1945年

這段時期世界雖面臨工業革命的洗禮許多生產設備以及技術大躍進台灣也經

歷清朝與日本政府的統治但台灣一直面臨經發展邊緣化的地位社會仍處於早期的農

業社會經濟西方的餐飲服務概念未引入台灣此時台灣的美食多是廟口的平民小吃

2 政府自中國撤遷來台初期（1946年〜1955年）

此時期剛結束二戰社會上有關民生經濟的生產及建築皆遭到戰爭破壞被稱為

「艱苦期」加上兩岸政治局勢緊張國民政府把台灣列為經濟發展的重心此時的餐

飲業開始萌芽發展管理模式延續日本統治時期的觀念加上中國大量的軍眷移民台灣

使中國的地方菜系引入了台灣例如閩南菜系的福州菜也誕生「酒家菜」這類公共食

堂的經營模式

3 經濟發展萌芽與農工轉型時期（1956年〜1978年）

政府為復甦經濟打出「家庭即工廠」口號重建台灣許多民生物資的生產人民

生活水平得到改善以及觀光業跟著起步引入觀光客台灣出口外匯年年增多所

得收入日漸充實使餐飲業也朝向多元化的發展

7

4 台灣錢淹腳目時期 (1979年〜1989年）

1979年政府開放出國觀光市場消費熱絡出國花大錢吃大餐喝下午茶市

場上另有一波熱錢流入股市造成股價衝破上萬點整體社會沉溺於金錢遊戲其瘋狂程

度令全世界咋舌並有國際觀光旅館進駐台灣台灣餐飲發展和旅館作結合使餐飲不

只注重料理還注重服務與裝潢設備等高消費發展趨勢

5 餐飲業獨大與連鎖化時期（1990年迄今）

經歷國際化的影響這時期陸續有國際連鎖餐飲登台拓展據點1984年國際知

名連鎖速食店麥當勞進駐臺灣市場1990年後臺北市有凱悅麗晶西華等跨國國際

性連鎖旅館成立造成我國餐飲業經營的衝擊許多餐飲業的中小企業也面臨艱鉅的

挑戰

第二節策略理論

(一) 策略的定義

策略(Strategy)詞彙源自於古希臘 strategos 一文原是軍隊指揮官的代名詞後來

衍變成軍隊指揮官的行為技巧在現代化的知識經濟裡策略是指企業整合運用自身

資源於商場中競爭以獲得利潤但策略定義不僅於此還必須包括企業規模與時間的

因素

Porter(1996)認為策略是在不同的環境中選擇有價值且獨特的定位不存在一種選

擇定位能一體適用所以企業必須審慎衡量尋找對自身有利的價值定位策略基本上

是公司如何與環境互動以達成公司之使命及其伴隨之目標策略是一個基礎它與我

們以何種方式定義我們所處的企業及如何經營它有關(Graham 2003)

學者 Quinn (1977)認為策略是一種可以將組織目標政策動整合成整體性的計

畫計畫通常可因應環境的變化作出調整以達到企業永續經營的目標 (Farjoun 2002)

8

因此可視企業組織的經營策略為其經營意圖的表現 (Hamel and Prahalad 1994)

於1985年時Michael Porter 在其著作書「競爭策略」(The Competitive Advantage)

提到競爭優勢來自企業為客戶所創造的價值以資源基礎觀點來看企業組織可透過其

經營的策略進行有形及無形資源之投入培養其能力進而確保其持續經營之優勢

(Hax and Majluf1996)給予顧客附加價值更好的產品與服務間接塑造企業組織本身的

經營價值

如果說組織能耐是企業組織要達到其所設立目標那在經營的過程當中所會使用

的武器「策略」就是幫助組織發展組織能耐的工具因為策略能有效率地將企業內部

的組織結構與技術資源跟企業外部市場的需求作結合甚至可以搭建起溝通的橋樑當

一家企業組織無法提出適當的經營策略則其餘技術與組織結構資源的運用上將沒有

辦法聚焦甚至事會將資源作不當使用與浪費(Sun and Hong 2002)

(二) 為何組織需要策略

策略目的在有效地運用資源建構一套整體的思考(吳思華1996)各家企業資源

有限又處在當前全球市場競爭激烈的環境首當根據企業本身人事時地物規

劃出適合企業未來的發展藍圖學者Drucker (1954) 提到策略應為準確分析現狀後所採

取的一套適當回應措施策略對企業組織而言更是為了提升企業組織自我競爭優勢

不論是對外在環境的機會與威脅抑或者是內在的經營優劣勢所因應的行動在確立了

企業組織其獨特位置後得以整合企業組織的各種活動 (Porter1980)

(三) 中小企業產生策略的模式

在中小企業中策略形成就不那麼正式甚至有很多是根據經營者過去的經驗評

估決定出來的中小企業資源有限業主期望市場能維持像以前一樣

9

表 2-1 策略定義

學者(年代) 定義

Drucker (1954) 策略即準確分析現況並採取適當因應

措施

Chandler (1962) 一個企業的基本長期目標的決心並採

取必要的行動和資源分配的課程進行

這些目標

Quinn (1977) 策略為組織目標政策行動整合成整

體性的計劃

Miles and Snow (1978) 策略係指企業組織在針對未來可能的

經營領域所做下的主要的或次要的決

策模式與趨勢又此類決策僅於企業組

織透過組織架構或流程予以運用時方

使其具有價值

Porter (1980) 組織獨特的位置明確地取捨以整合

企業的各種活動

Mintzberg and Quinn (1991) 策略能將企業組織之競爭地位進行全

盤規劃

許士軍(1980) 策略是指企業組織未達成目的所採取

的手段與資源分配方式

Hamel and Prahalad (1989) 策略可被視為一企業組織意圖之表

徵如組織擴散

Hope and Hope (1997) 策略為依照特定顧客群的需求生產設

計出此類需求的一系列活動所獲得的

利潤較為其他對手高

Daft (1999) 策略為企業組織一套內部與外部競爭

性環境相互作用以達成組織目標之計

畫

李漢雄（2000） 策略是企業對於其目標及達到目標的

政策與計畫

Farjoun (2002) 策略是經過縝密規劃的也強調組織主

要目標與管理活動的協調狀態並且得

以適時適地與外部環境密切鏈結

資料來源 葉治明我國網路咖啡產業發展策略探討大葉大學事業經營研究所碩士

論文2002

10

第三節紅海策略

「紅海」代表現有的所有產業空間有既定的範圍與競爭規則且廣為大家所接受

紅海戰略是由歐洲工商管理學院的金偉燦與莫伯尼教授在其合著的《藍海戰略》一書中

第一次提出所謂的紅海策略(Red Ocean Strategy)是在規則範圍明確市場裡作競爭

企業為爭奪較多訂單可能以惡性競爭削價的策略作商場廝殺 造成不分敵我都得承

受獲利縮減的後果如果企業想在紅海市場裡保持營收成長必須把焦點聚集在「生產

成本控制」之上還得擴大銷售範圍並搭配薄利多銷的方式使收益最大化投入最小

化

以下是紅海策略的實際案例與分析

(一) 五力分析

波特(Michael E Porter) 認為「競爭」(Competition)決定了企業的成敗

它影響企業的創新組織向心力執行效率以及企業組織的各類活動「競爭策略」

的主要目標是使企業在現有的產業競爭中找出自身的價值定位所以競爭策略的目的是

探討產業競爭的內容因素制定出具競爭力並永續獲利的方針所以 1980 年波特在

其著作《競爭論》(On Competition)一書中提出五力分析(Five Forces Analysis)的架

構幫助決策者分析產業目前競爭態勢以了解產業結構與競爭因素並規劃出整體的競

爭策略

五力分析的五種力量分別是潛在競爭者供應商購買者替代品及現有競

爭者的競爭程度透過五種競爭力量的分析以檢視對產業結構具有影響力的因素了解

自己以及競爭對手的地位

11

圖 2-1 五力分析

資料來源 波特《競爭論》(1979)

1 現有競爭者的競爭程度(Competitive Rivalry)

產業裡對手廠商的競爭強弱要看產品在市場上的市占狀況斷定例如我今天想開

展速食店那對我而言同業裡最有威脅性的對家就屬麥當勞與肯德基

2 潛在競爭者的威脅(Threat of Potential Entrants)

如果我今天要去大公司求職結果我找的工作屬於行政工作那對我而言潛在競

爭者的威脅就大畢竟我隨時會有被取代的可能性但如果我找的工作是屬於研發部

門由於研發部門進入門檻不易對於技術創意層面都有一定要求所以競爭者也

少

3 替代品的威脅(Threat of Substitute Products)

過去台灣有家知名的部落格網站名為無名小站它的功能可po相片留言板留言

但後來Facebook問世以後把無名的這些功能給取代了所以無名最後無寂而終

4 供應商之議價能力(Bargaining Power of Suppliers)

台電只有一家如果必要情況電價必須上漲民眾也只能默默承受這就是供應

潛在競爭者

購買者 供應商

替代品

現有競爭者

12

商議價能力很強的原因

5 購買者的議價能力(Bargaining Power of Buyers)

現在大街小巷賣吃的商家這麼多而且類型重複的也不少民眾的選擇一多就不

會執著於某家反而會四處比較這就使得購買者的議價能力提升

(二) 企業價值鏈

1 價值鏈定義

價值鏈是指企業為顧客創造商品或服務的一系列價值創造活動源頭可追溯至供

應商至最終的消費者主要描述顧客在每個環節的價值活動中鏈結導致低成本或差異

化的價值創造活動中Porter認為競爭優勢無法以「將整個企業視為一體」的角度來理

解價值鏈的觀念主要源自於企業內部產品的設計生產出貨配送銷售售後服務

等一系列生產活動提出價值鏈是為了分析企業的競爭優勢與競爭力來源而競爭優勢

則是企業的商品或服務能為顧客創造的價值價值則是商品與服務在顧客心中的重量地

位

圖 2-2 企業價值鏈

資料來源 Michael Porter (1985)

採購

企業基礎建設

人力資源管理

技術開發

利潤

利潤

採購

後勤

生產

製造

配送

後勤

行銷與

銷售 售後服務

13

2 企業價值鏈模型說明

如圖 2-2 所示企業價值鏈的主要活動為一企業主要的生產與銷售程序包括採

購後勤(Inbound Logistics)生產製造(Operations)配送後勤(Outbound Logistics)行

銷與銷售(Marketing and Sales)售後服務(Service)等支援活動可視為一企業支援主

要營運活動的其他企業運作環節或是所謂的共同運作環節包括企業基礎建設(The

infrastructure of the firm)人力資源管理(Human resources management)技術開發

(Technology development)採購(Procurement)等

第四節藍海策略

(一) 藍海策略的定義

藍海策略主要是為拋棄過去舊有的商業競爭模式例如銷低價格大量傾銷等

在市場日趨飽和的環境下企業如想保持獲利只能採取削價方式與它家廠商作競爭

但長久下去必定會使得利潤越來越薄企業想從一片紅海的環境中突圍唯有透過制

定藍海策略(Blue Strategy)來經營企業追求價值創新並開闢出無人競爭(Uncontested

Competition)的藍海市場但如何才能創新出具有附加價值的商品為了理解產業目前

的競爭態勢並掌握未來新的商機須制定不同以往的經營思維也就是藍海策略藍海

策略的工具分別為策略草圖分析價值曲線四項行動架構以掌握市場空間的競爭態

勢並建立成功的藍海策略

簡言之藍海策略若與傳統的紅海策略相比藍海策略著重於開創沒有競爭的「新

市場」不與對手競爭使「競爭」變得無關緊要創造出新的需求並透過成本控制

追求持續領先同時追求顧客獲得的高價值與產品的低成本調整公司作業系統予以

完全的配合(何祖銘2006)簡單的說藍海策略就是不以薄利多銷搶佔市場的想法

出發而是以提供不同思維滿足消費者需求藉以提升產品價值觀點來達到新市

場的開發進而獲利

藍海策略的擬定必須遵守儘量擴大機會和縮小風險的原則且分為擬定原則與執

14

行原則如表就是藍海策略的六個原則

表 2-2 藍海策略的六項原則

擬定原則 可以減少的風險因素

1 重建市場邊界

2 聚焦願景而非數字

3 超越現有需求

4 策略次序要正確

1 減少 搜尋風險

2 減少 計畫風險

3 減少 規模風險

4 減少 經營模式風險

執行原則 可以減少的風險因素

1 執行納入策略

2 克服重大組織障礙

1 減少 組織風險

2 減少 管理風險

資料來源 Kim amp Mauborgne (2005)

(二) 藍海策略的重點-價值創新

圖 2-3 價值創新

資料來源 Kim amp Mauborgne (2005)

藍海創業者的競爭重點不放在商品的技術性功能性上反而依循不同的經營理

念追求商品帶給顧客的「價值創新」(Value Innovation) (圖2-3)這就是藍海策略的核

心理念價值創新是現代市場競爭的一項新理念透過與一般企業不同的競爭心態為

商品創造更多的價值來爭取顧客而非單純提升產品的技術競爭力法國歐洲工商管理

學院的兩位教授金偉燦與莫伯尼對於全球30種行業的30餘家高成長企業的研究揭示這

致 謝

「學海無涯勤是岸青雲有路志為梯」歷經重重難關終於完成論文撰寫心中

百感交集一方面慶幸自己通過研究所這個階段的考驗另一方面又要迎接下一個

階段的挑戰惟有不斷地努力充實自己的知識才能跟上時代的脈動有關論文能

夠順利完成首先要感謝指導教授吳昭彥博士在學術領域上的諄諄教誨 當然也要

感謝感謝口試委員吳有龍博士以及吳博雅教授在口試當天給予學生寶貴的指導

讓我完成了生平中的第一本畢業論文

在此我也要謝謝資管所的同學及系辦讓我無論是在做研究做事及做人多方

面受益良多當然我還要感恩曾經教導過我的老師們因為有你們的「有教無類」

及對學生的愛心與關心才能成就今天的我謝謝老師們在學校之外也要由衷

地感謝願意在百忙之中接受我的訪談及撥出寶貴時間填寫問卷近六百位的行業代

表們詳細地回答訪談所設計的問題協助我完成這一篇論文

最後才要感謝家人們在求學期間給我物質上的支持與精神上的鼓勵老爸老

媽們總是在背後給我ㄧ股最大的助力讓我可以放心離家完成學業讓自己也感受

到明顯的成長同時我也要誠懇地藉此一隅向所有陪伴過我的學長姐們說聲謝

謝

謝智宇 謹誌於

義守大學資訊管理研究所碩士學位學程

中華民國 一五年 一月

I

摘 要

隨著社會經濟發展民眾生活水平的提升加上餐飲市場的競爭激烈使民眾的

消費型態產生改變比起過去消費者更注重服務品質與餐廳環境因此餐飲業者要能

提供更好的服務品質與餐廳環境讓消費者感到經濟實惠才能再次吸引顧客上門消費

有鑒於此業者必須擬定出創新的經營策略才能產生最大的經營績效與獲利除此之外

創新不僅是企業持續發展的動力同時也是因應市場變化的最佳利器

本研究以王品和瓦城餐飲集團做為個案研究對象透過文獻資料分析其經營狀況

提供其它餐飲公司其成功經驗以改善經營窘境

根據本研究得知王品與瓦城集團的經營方針不同於大多數的企業是由經營者或

是董事會制定後予以施行而是採取由下而上集體參與的方式以及將西方連鎖速食

店的標準製作流程應用在東方餐飲的製作流程與服務上面王品和瓦城集團擁有豐厚的

資本技術人力實施有別於其他餐飲業者的經營策略使得王品和瓦城集團的經營

能夠在當前餐飲業界飽和的市場中脫穎而出成為台灣本土連鎖餐飲業界的標竿企業

關鍵字餐飲業瓦城王品經營模式

II

Abstract

People change consumer behavior with economic development living standards

have improved and food business compete closely People pay more attention to quality of

service and Restaurant equipment In order to attract consumers must provide good service

quality and mad consumers feel value for money Because of this reason ownersrsquo must plan

the best business strategy to increase ownersrsquo sales In addition to Innovation

In this study the main research object is TTFB and Wowprime through information

to understand operating conditions It can provide successful experience for ownersrsquo and

improve business

According to the study TTFB and Wowprime adopt the business strategy is different

from other companies other companies use a centralized method to develop strategies but

TTFB and Wowprime using collective methods of cooperation to promote employees of

coherence As well as western fast food chain standard manufacturing processes used in the

production process and the Oriental restaurant service Because the company has abundant

capital technology human and plus group based business strategy Through the above

advantages TTFB and Wowprimebecame well-known enterprises in Taiwan

KeywordsRestaurant Industry Wowprime TTFB Business Model

III

目 錄

摘 要 I

Abstract II

目 錄 III

表 目 錄 V

圖 目 錄 VI

第壹章 緒論 1

第一節研究背景 1

第二節研究目的 3

第三節研究範圍與限制 4

第四節本論文之研究流程 4

第五節本論文之分析架構與工具 4

第貳章 文獻探討 6

第一節餐飲業 6

第二節策略理論 7

第三節紅海策略 10

第四節藍海策略 13

第參章 個案公司介紹 16

第一節瓦城企業集團 16

第二節王品餐飲集團 21

第肆章 研究方法 29

IV

第一節研究方法的介紹 29

第二節研究方法之架構與分析工具 30

第三節資料收集法 31

第伍章 研究分析 32

第一節個案公司之紅海策略分析 32

第二節個案公司之藍海策略分析 34

第三節瓦城泰國料理餐廳之策略檢驗 39

第陸章 結論與建議 43

第一節結論 43

第二節未來建議 43

參考文獻 44

附錄一 王品財務報表 48

附錄二 瓦城財務報表 52

V

表 目 錄

表 1-1 餐飲業營業趨勢統計表 2

表 2-1 策略定義 9

表 2-2 藍海策略的六項原則 14

表 3-1 瓦城泰統企業基本資料 16

表 3-2 瓦城旗下品牌餐廳匯總 17

表 3-3 瓦城分店全台分佈 18

表 3-4 瓦城產品營業比重 18

表 3-5 瓦城的營運概況 19

表 3-6 王品集團企業基本資料 23

表 3-7 王品旗下品牌餐廳匯總 24

表 3-8 王品的營運概況 27

表 5-1 瓦城的四項行動架構 36

VI

圖 目 錄

圖 1-1 研究流程圖 5

圖 2-1 五力分析 11

圖 2-2 企業價值鏈 12

圖 2-3 價值創新 14

圖 2-4 四項行動架構圖 15

圖 3-1 瓦城態統歷年營收與店數成長 20

圖 3-2 王品旗下餐廳的台灣分布概況 25

圖 3-3 王品旗下餐廳的中國分布概況 26

圖 3-4 王品旗下品牌餐廳營收比重 28

圖 4-1 分析架構圖 31

圖 5-1 瓦城-五力分析圖 32

圖 5-2 瓦城-價值鏈 33

圖 5-3 瓦城前期價值曲線 35

圖 5-4 瓦城四項行動架構圖 37

圖 5-5 瓦城價值曲線 39

1

第壹章 緒論

第一節研究背景

俗話說民以食為天食物是維持人每天活動所需的能量台灣隨著經濟發達生

活水準提升科技進步國際化及資訊快速流通的環境下改變了過去以往的消費價

值觀除了注重飲食的溫飽衛生方便等條件還更講究食物的特色餐廳裝潢氣

氛以及服務的品質態度市場需求的轉變使許多餐廳業者在經營模式上逐漸走向多

元例如引進異國料理使消費者品嘗到異國料理的風味讓消費者在用餐時能感受到

有別於台式料理的用餐體驗這類學習掌握顧客需求並建立自家餐廳特色都是未來餐

飲業者經營所需面對的課題

隨著社會變遷現代人生活步調加快工作忙碌加上工作時數長使得廣大的

上班族無閒暇時間自行料理三餐當前環境便衍生出龐大的外食族群所謂外食是指不

在家庭用餐的消費行為亦即在家庭以外場所進行餐食的消費如將餐食帶回家庭食用

根據表1-1的經濟部統計處2013年的「批發零售及餐飲業動態統計」顯示我國把餐

飲業的餐廳類型簡略分為餐飲業餐館業飲料店業以及其它餐飲業4種整體而言

2010至2012年營業額皆穩定成長直到2013年為止不肖業者為節省原物料成本在食品

中添加非法的化學藥劑使我國爆發大規模的食安風暴負面消息紛紛登上報幫雜誌版

面各家餐飲業者之營業額皆面臨衝擊更嚴重的面臨民眾舉報廠商信譽破產導致倒

閉危機正所謂君子愛財取之有道業者在汲汲營營追求利潤時也應審慎思考如何建構

出完善的經營策略對食材品質生產製作到售後服務等各方面把關況且餐飲業入行

門檻低食品是人每天生活所需面對的事物加上資金設備與人力所要投入的成本低

於其它產業是多數創業及轉業者優先考慮之產業天下雜誌（2013）更指出自2009 起

五年來台灣餐飲業家數成長了18遠高過其他產業的平均值55

2

表 1-1 餐飲業營業趨勢統計表

年度 2010 2011 2012 2013(11月)

營業額 成長率 營業額 成長率 營業額 成長率 營業額 成長率

餐飲業 3448 71 3721 79 3855 36 3567 14

餐館業 2916 73 3167 86 3285 37 3014 05

飲料店

業

379 60 397 48 409 30 404 80

其他餐

飲業

152 63 157 31 160 23 150 22

資料來源 經濟部統計處(2010~2013) 單位億元

根據財稅部資料中心的統計在2010時我國有9197的餐飲店家為中小企業中

小企業的營業占台灣餐飲營業總額的4462新創的餐飲店家將近一半（4961）平均

營業壽命不超過5年經營年數超過十年以上的只占2成（陳欣瑜2013）由上述資料

顯示出餐飲業經營環境競爭激烈企業組織生存維持不易若無有效經營則容易出現

慘賠情況台灣連鎖加盟促進協會理事長許湘鋐在商業週刊受訪時更提到「千萬別以

為開間小店是沒甚麼門檻的生意如果不用心很容易就成為餐飲業裡五成以上最終

賠本關店收場的老闆」（許翠瑄2013）

經濟部統計處（2013）在《商業經營實況調查報告》一書中指出餐飲業者目前經

營面臨的困難如圖1-1所示前三項依序為「同業競爭激烈」(占676)「消費者

偏好變動大」(占410)及「人事費增加」(占367)依業別小類觀察7成以上的飲

料店及其他餐飲業均面臨同業競爭激烈威脅

大中華地區金融界最負盛名的投資銀行家蘭濤亞洲公司總裁黃齊元先生在商業

週刊的專欄也特別提到「今天我們面臨一個巨大快速改變的環境服務業遭遇嚴重衝擊

有人越做越好有人卻被淘汰出局很重要的原則是你必須要改變為生存而改變

3

為客戶及市場需求而改變」（黃齊元2013）

透過上述產業背景敘述可知我們可以了解到餐飲業雖然跨入門檻低但大量廠

商店家的進入也因此形塑成餐飲產業同業競爭的激烈環境在現今市場有著不確定

性與競爭激烈的情況下若企業店家如不能掌握外在產業變化進而透過內部的協調

整合來因應則很有可能被市場競爭所汰換於此經營方向必須完善規畫產品與服

務的更新能力甚至是企業內部的管理方式勢必持續不斷地創新以及了解消費者的

偏好妥善控管人力原物料成本是為當前企業必須面臨的難題

本研究挑選連鎖餐飲集團中較有知名度的瓦城王品等餐飲連鎖集團兩家個案

公司共同點是皆發展至一定的規模性旗下餐廳分店達 10 餘家以上據點已拓展至海

外與中國大陸本文就以瓦城與王品為個案探討其經營策略期望能研究個案公司的

關鍵成功因素

第二節研究目的

瓦城與王品皆屬於發展具有相當規模性的連鎖餐廳菜色皆多樣化又美味其中

瓦城更是在服務品質上獲得(遠見)評為服務業第一名瓦城與王品目前在市場上的經

營概況及各自有哪些優勢與劣勢是本研究所要探討的重點除了餐點與服務品質優以

外還有哪些經營策略能讓兩家企業在市佔率上脫穎而出透過此研究探討瓦城與王

品探討的問題如下列幾點

(一)了解餐飲業現況市場趨勢與發展

(二)透過個案公司財務報表分析目前在營業額市占率分店拓展以及營業績效等發展

概況

(三)透過藍海策略與紅海策略分析工具瞭解個案的經營策略與經營模式

(四)提供未來餐飲創業者及經營者的經驗參考如何從經驗中學習成功關鍵因素

4

第三節研究範圍與限制

研究對象主要以瓦城與王品兩大餐飲集團為主研究方法選擇以個案研究法分

析從報章雜誌網路電視新聞等資料的方式了解個案餐廳的經營策略和方針

及目前我國民眾對其旗下餐廳的喜好程度藉此改善餐廳之缺點

第四節本論文之研究流程

本研究共分為陸章第壹章緒論敘述本研究的背景動機與目的以及範圍及

限制第貳章文獻探討有關餐飲業的發展概況王品瓦城集團和餐飲業的經營模式

之相關文獻的探討第參章主要描述瓦城與王品目前之經營概況市佔率及海外的發

展第肆章研究方法敘述本文的文獻資料收集方法與文獻來源第伍章研究分析透過

個案的經營數據說明現在發展與未來的經營趨勢走向第陸章結論與建議針對本研究歸

納出結論並對後續研究者提出相關建議與未來可行的研究方向

第五節本論文之分析架構與工具

根據第二章的文獻探討說明透過紅海策略的分析工具與架構對瓦城王品集

團作紅海策略的五力分析企業價值鏈分析等瞭解個案的企業運作模式與在目前市場

中所可能遭遇到五種競爭力量目前市場的競爭關鍵因素將藍海策略所提及的「四項

行動架構」及「策略草圖」兩種工具做為剖析公司在同行中各種競爭因素的表現及該如

何重新定位建立新的價值曲線

採行藍海策略工具後便開始擬定藍海策略之步驟首先為重建市場邊界的「六大

途徑架構」聚焦願景的「策略草圖」超越現有需求的「三個層次的非顧客」以及

5

「策略次序驗證」Kim and Mauborgne（2005）提出的「價值創新」(Value Innovation)

主要是研究商品能俱備哪些吸引人的因素這些工具及策略可來思考並檢視企業內

外部所面臨的問題接著彙整擬定前後的策略草圖與價值曲線成為本研究之研究結

果再來檢視研究結果是否符合成為藍海策略的條件最後對研究個案的建議本研

究相關研究內容繪製(如圖 1-1)研究流程圖所示

圖 1-1 研究流程圖

資料來源本研究整理

提出研究問題

文獻探討

紅海策略 餐飲業

個案公司之介紹與經營概況

個案公司藍

海策略分析

Z分析

個案公司紅

海策略分析

研究方法與分析

結論與建議

策略理論 藍海策略

6

第貳章 文獻探討

本論文根據研究重點收集「餐飲業」「經營策略」「紅海策略」「藍海策略」「瓦

城餐飲集團」「王品餐飲集團」相關文獻資料加以整理進行探討分析把文獻資料分

別歸納為以下三個章節第一章主要介紹台灣餐飲業的第二章介紹策略理論第三

四章分別簡介本文的核心焦點藍海策略紅海策略的理論與研究工具

第一節餐飲業

(一) 台灣餐飲業的發展現況

台灣餐飲業發展可從清朝統治至二戰後光復台灣分為五大階段

1 清末民初~1945年

這段時期世界雖面臨工業革命的洗禮許多生產設備以及技術大躍進台灣也經

歷清朝與日本政府的統治但台灣一直面臨經發展邊緣化的地位社會仍處於早期的農

業社會經濟西方的餐飲服務概念未引入台灣此時台灣的美食多是廟口的平民小吃

2 政府自中國撤遷來台初期（1946年〜1955年）

此時期剛結束二戰社會上有關民生經濟的生產及建築皆遭到戰爭破壞被稱為

「艱苦期」加上兩岸政治局勢緊張國民政府把台灣列為經濟發展的重心此時的餐

飲業開始萌芽發展管理模式延續日本統治時期的觀念加上中國大量的軍眷移民台灣

使中國的地方菜系引入了台灣例如閩南菜系的福州菜也誕生「酒家菜」這類公共食

堂的經營模式

3 經濟發展萌芽與農工轉型時期（1956年〜1978年）

政府為復甦經濟打出「家庭即工廠」口號重建台灣許多民生物資的生產人民

生活水平得到改善以及觀光業跟著起步引入觀光客台灣出口外匯年年增多所

得收入日漸充實使餐飲業也朝向多元化的發展

7

4 台灣錢淹腳目時期 (1979年〜1989年）

1979年政府開放出國觀光市場消費熱絡出國花大錢吃大餐喝下午茶市

場上另有一波熱錢流入股市造成股價衝破上萬點整體社會沉溺於金錢遊戲其瘋狂程

度令全世界咋舌並有國際觀光旅館進駐台灣台灣餐飲發展和旅館作結合使餐飲不

只注重料理還注重服務與裝潢設備等高消費發展趨勢

5 餐飲業獨大與連鎖化時期（1990年迄今）

經歷國際化的影響這時期陸續有國際連鎖餐飲登台拓展據點1984年國際知

名連鎖速食店麥當勞進駐臺灣市場1990年後臺北市有凱悅麗晶西華等跨國國際

性連鎖旅館成立造成我國餐飲業經營的衝擊許多餐飲業的中小企業也面臨艱鉅的

挑戰

第二節策略理論

(一) 策略的定義

策略(Strategy)詞彙源自於古希臘 strategos 一文原是軍隊指揮官的代名詞後來

衍變成軍隊指揮官的行為技巧在現代化的知識經濟裡策略是指企業整合運用自身

資源於商場中競爭以獲得利潤但策略定義不僅於此還必須包括企業規模與時間的

因素

Porter(1996)認為策略是在不同的環境中選擇有價值且獨特的定位不存在一種選

擇定位能一體適用所以企業必須審慎衡量尋找對自身有利的價值定位策略基本上

是公司如何與環境互動以達成公司之使命及其伴隨之目標策略是一個基礎它與我

們以何種方式定義我們所處的企業及如何經營它有關(Graham 2003)

學者 Quinn (1977)認為策略是一種可以將組織目標政策動整合成整體性的計

畫計畫通常可因應環境的變化作出調整以達到企業永續經營的目標 (Farjoun 2002)

8

因此可視企業組織的經營策略為其經營意圖的表現 (Hamel and Prahalad 1994)

於1985年時Michael Porter 在其著作書「競爭策略」(The Competitive Advantage)

提到競爭優勢來自企業為客戶所創造的價值以資源基礎觀點來看企業組織可透過其

經營的策略進行有形及無形資源之投入培養其能力進而確保其持續經營之優勢

(Hax and Majluf1996)給予顧客附加價值更好的產品與服務間接塑造企業組織本身的

經營價值

如果說組織能耐是企業組織要達到其所設立目標那在經營的過程當中所會使用

的武器「策略」就是幫助組織發展組織能耐的工具因為策略能有效率地將企業內部

的組織結構與技術資源跟企業外部市場的需求作結合甚至可以搭建起溝通的橋樑當

一家企業組織無法提出適當的經營策略則其餘技術與組織結構資源的運用上將沒有

辦法聚焦甚至事會將資源作不當使用與浪費(Sun and Hong 2002)

(二) 為何組織需要策略

策略目的在有效地運用資源建構一套整體的思考(吳思華1996)各家企業資源

有限又處在當前全球市場競爭激烈的環境首當根據企業本身人事時地物規

劃出適合企業未來的發展藍圖學者Drucker (1954) 提到策略應為準確分析現狀後所採

取的一套適當回應措施策略對企業組織而言更是為了提升企業組織自我競爭優勢

不論是對外在環境的機會與威脅抑或者是內在的經營優劣勢所因應的行動在確立了

企業組織其獨特位置後得以整合企業組織的各種活動 (Porter1980)

(三) 中小企業產生策略的模式

在中小企業中策略形成就不那麼正式甚至有很多是根據經營者過去的經驗評

估決定出來的中小企業資源有限業主期望市場能維持像以前一樣

9

表 2-1 策略定義

學者(年代) 定義

Drucker (1954) 策略即準確分析現況並採取適當因應

措施

Chandler (1962) 一個企業的基本長期目標的決心並採

取必要的行動和資源分配的課程進行

這些目標

Quinn (1977) 策略為組織目標政策行動整合成整

體性的計劃

Miles and Snow (1978) 策略係指企業組織在針對未來可能的

經營領域所做下的主要的或次要的決

策模式與趨勢又此類決策僅於企業組

織透過組織架構或流程予以運用時方

使其具有價值

Porter (1980) 組織獨特的位置明確地取捨以整合

企業的各種活動

Mintzberg and Quinn (1991) 策略能將企業組織之競爭地位進行全

盤規劃

許士軍(1980) 策略是指企業組織未達成目的所採取

的手段與資源分配方式

Hamel and Prahalad (1989) 策略可被視為一企業組織意圖之表

徵如組織擴散

Hope and Hope (1997) 策略為依照特定顧客群的需求生產設

計出此類需求的一系列活動所獲得的

利潤較為其他對手高

Daft (1999) 策略為企業組織一套內部與外部競爭

性環境相互作用以達成組織目標之計

畫

李漢雄（2000） 策略是企業對於其目標及達到目標的

政策與計畫

Farjoun (2002) 策略是經過縝密規劃的也強調組織主

要目標與管理活動的協調狀態並且得

以適時適地與外部環境密切鏈結

資料來源 葉治明我國網路咖啡產業發展策略探討大葉大學事業經營研究所碩士

論文2002

10

第三節紅海策略

「紅海」代表現有的所有產業空間有既定的範圍與競爭規則且廣為大家所接受

紅海戰略是由歐洲工商管理學院的金偉燦與莫伯尼教授在其合著的《藍海戰略》一書中

第一次提出所謂的紅海策略(Red Ocean Strategy)是在規則範圍明確市場裡作競爭

企業為爭奪較多訂單可能以惡性競爭削價的策略作商場廝殺 造成不分敵我都得承

受獲利縮減的後果如果企業想在紅海市場裡保持營收成長必須把焦點聚集在「生產

成本控制」之上還得擴大銷售範圍並搭配薄利多銷的方式使收益最大化投入最小

化

以下是紅海策略的實際案例與分析

(一) 五力分析

波特(Michael E Porter) 認為「競爭」(Competition)決定了企業的成敗

它影響企業的創新組織向心力執行效率以及企業組織的各類活動「競爭策略」

的主要目標是使企業在現有的產業競爭中找出自身的價值定位所以競爭策略的目的是

探討產業競爭的內容因素制定出具競爭力並永續獲利的方針所以 1980 年波特在

其著作《競爭論》(On Competition)一書中提出五力分析(Five Forces Analysis)的架

構幫助決策者分析產業目前競爭態勢以了解產業結構與競爭因素並規劃出整體的競

爭策略

五力分析的五種力量分別是潛在競爭者供應商購買者替代品及現有競

爭者的競爭程度透過五種競爭力量的分析以檢視對產業結構具有影響力的因素了解

自己以及競爭對手的地位

11

圖 2-1 五力分析

資料來源 波特《競爭論》(1979)

1 現有競爭者的競爭程度(Competitive Rivalry)

產業裡對手廠商的競爭強弱要看產品在市場上的市占狀況斷定例如我今天想開

展速食店那對我而言同業裡最有威脅性的對家就屬麥當勞與肯德基

2 潛在競爭者的威脅(Threat of Potential Entrants)

如果我今天要去大公司求職結果我找的工作屬於行政工作那對我而言潛在競

爭者的威脅就大畢竟我隨時會有被取代的可能性但如果我找的工作是屬於研發部

門由於研發部門進入門檻不易對於技術創意層面都有一定要求所以競爭者也

少

3 替代品的威脅(Threat of Substitute Products)

過去台灣有家知名的部落格網站名為無名小站它的功能可po相片留言板留言

但後來Facebook問世以後把無名的這些功能給取代了所以無名最後無寂而終

4 供應商之議價能力(Bargaining Power of Suppliers)

台電只有一家如果必要情況電價必須上漲民眾也只能默默承受這就是供應

潛在競爭者

購買者 供應商

替代品

現有競爭者

12

商議價能力很強的原因

5 購買者的議價能力(Bargaining Power of Buyers)

現在大街小巷賣吃的商家這麼多而且類型重複的也不少民眾的選擇一多就不

會執著於某家反而會四處比較這就使得購買者的議價能力提升

(二) 企業價值鏈

1 價值鏈定義

價值鏈是指企業為顧客創造商品或服務的一系列價值創造活動源頭可追溯至供

應商至最終的消費者主要描述顧客在每個環節的價值活動中鏈結導致低成本或差異

化的價值創造活動中Porter認為競爭優勢無法以「將整個企業視為一體」的角度來理

解價值鏈的觀念主要源自於企業內部產品的設計生產出貨配送銷售售後服務

等一系列生產活動提出價值鏈是為了分析企業的競爭優勢與競爭力來源而競爭優勢

則是企業的商品或服務能為顧客創造的價值價值則是商品與服務在顧客心中的重量地

位

圖 2-2 企業價值鏈

資料來源 Michael Porter (1985)

採購

企業基礎建設

人力資源管理

技術開發

利潤

利潤

採購

後勤

生產

製造

配送

後勤

行銷與

銷售 售後服務

13

2 企業價值鏈模型說明

如圖 2-2 所示企業價值鏈的主要活動為一企業主要的生產與銷售程序包括採

購後勤(Inbound Logistics)生產製造(Operations)配送後勤(Outbound Logistics)行

銷與銷售(Marketing and Sales)售後服務(Service)等支援活動可視為一企業支援主

要營運活動的其他企業運作環節或是所謂的共同運作環節包括企業基礎建設(The

infrastructure of the firm)人力資源管理(Human resources management)技術開發

(Technology development)採購(Procurement)等

第四節藍海策略

(一) 藍海策略的定義

藍海策略主要是為拋棄過去舊有的商業競爭模式例如銷低價格大量傾銷等

在市場日趨飽和的環境下企業如想保持獲利只能採取削價方式與它家廠商作競爭

但長久下去必定會使得利潤越來越薄企業想從一片紅海的環境中突圍唯有透過制

定藍海策略(Blue Strategy)來經營企業追求價值創新並開闢出無人競爭(Uncontested

Competition)的藍海市場但如何才能創新出具有附加價值的商品為了理解產業目前

的競爭態勢並掌握未來新的商機須制定不同以往的經營思維也就是藍海策略藍海

策略的工具分別為策略草圖分析價值曲線四項行動架構以掌握市場空間的競爭態

勢並建立成功的藍海策略

簡言之藍海策略若與傳統的紅海策略相比藍海策略著重於開創沒有競爭的「新

市場」不與對手競爭使「競爭」變得無關緊要創造出新的需求並透過成本控制

追求持續領先同時追求顧客獲得的高價值與產品的低成本調整公司作業系統予以

完全的配合(何祖銘2006)簡單的說藍海策略就是不以薄利多銷搶佔市場的想法

出發而是以提供不同思維滿足消費者需求藉以提升產品價值觀點來達到新市

場的開發進而獲利

藍海策略的擬定必須遵守儘量擴大機會和縮小風險的原則且分為擬定原則與執

14

行原則如表就是藍海策略的六個原則

表 2-2 藍海策略的六項原則

擬定原則 可以減少的風險因素

1 重建市場邊界

2 聚焦願景而非數字

3 超越現有需求

4 策略次序要正確

1 減少 搜尋風險

2 減少 計畫風險

3 減少 規模風險

4 減少 經營模式風險

執行原則 可以減少的風險因素

1 執行納入策略

2 克服重大組織障礙

1 減少 組織風險

2 減少 管理風險

資料來源 Kim amp Mauborgne (2005)

(二) 藍海策略的重點-價值創新

圖 2-3 價值創新

資料來源 Kim amp Mauborgne (2005)

藍海創業者的競爭重點不放在商品的技術性功能性上反而依循不同的經營理

念追求商品帶給顧客的「價值創新」(Value Innovation) (圖2-3)這就是藍海策略的核

心理念價值創新是現代市場競爭的一項新理念透過與一般企業不同的競爭心態為

商品創造更多的價值來爭取顧客而非單純提升產品的技術競爭力法國歐洲工商管理

學院的兩位教授金偉燦與莫伯尼對於全球30種行業的30餘家高成長企業的研究揭示這

I

摘 要

隨著社會經濟發展民眾生活水平的提升加上餐飲市場的競爭激烈使民眾的

消費型態產生改變比起過去消費者更注重服務品質與餐廳環境因此餐飲業者要能

提供更好的服務品質與餐廳環境讓消費者感到經濟實惠才能再次吸引顧客上門消費

有鑒於此業者必須擬定出創新的經營策略才能產生最大的經營績效與獲利除此之外

創新不僅是企業持續發展的動力同時也是因應市場變化的最佳利器

本研究以王品和瓦城餐飲集團做為個案研究對象透過文獻資料分析其經營狀況

提供其它餐飲公司其成功經驗以改善經營窘境

根據本研究得知王品與瓦城集團的經營方針不同於大多數的企業是由經營者或

是董事會制定後予以施行而是採取由下而上集體參與的方式以及將西方連鎖速食

店的標準製作流程應用在東方餐飲的製作流程與服務上面王品和瓦城集團擁有豐厚的

資本技術人力實施有別於其他餐飲業者的經營策略使得王品和瓦城集團的經營

能夠在當前餐飲業界飽和的市場中脫穎而出成為台灣本土連鎖餐飲業界的標竿企業

關鍵字餐飲業瓦城王品經營模式

II

Abstract

People change consumer behavior with economic development living standards

have improved and food business compete closely People pay more attention to quality of

service and Restaurant equipment In order to attract consumers must provide good service

quality and mad consumers feel value for money Because of this reason ownersrsquo must plan

the best business strategy to increase ownersrsquo sales In addition to Innovation

In this study the main research object is TTFB and Wowprime through information

to understand operating conditions It can provide successful experience for ownersrsquo and

improve business

According to the study TTFB and Wowprime adopt the business strategy is different

from other companies other companies use a centralized method to develop strategies but

TTFB and Wowprime using collective methods of cooperation to promote employees of

coherence As well as western fast food chain standard manufacturing processes used in the

production process and the Oriental restaurant service Because the company has abundant

capital technology human and plus group based business strategy Through the above

advantages TTFB and Wowprimebecame well-known enterprises in Taiwan

KeywordsRestaurant Industry Wowprime TTFB Business Model

III

目 錄

摘 要 I

Abstract II

目 錄 III

表 目 錄 V

圖 目 錄 VI

第壹章 緒論 1

第一節研究背景 1

第二節研究目的 3

第三節研究範圍與限制 4

第四節本論文之研究流程 4

第五節本論文之分析架構與工具 4

第貳章 文獻探討 6

第一節餐飲業 6

第二節策略理論 7

第三節紅海策略 10

第四節藍海策略 13

第參章 個案公司介紹 16

第一節瓦城企業集團 16

第二節王品餐飲集團 21

第肆章 研究方法 29

IV

第一節研究方法的介紹 29

第二節研究方法之架構與分析工具 30

第三節資料收集法 31

第伍章 研究分析 32

第一節個案公司之紅海策略分析 32

第二節個案公司之藍海策略分析 34

第三節瓦城泰國料理餐廳之策略檢驗 39

第陸章 結論與建議 43

第一節結論 43

第二節未來建議 43

參考文獻 44

附錄一 王品財務報表 48

附錄二 瓦城財務報表 52

V

表 目 錄

表 1-1 餐飲業營業趨勢統計表 2

表 2-1 策略定義 9

表 2-2 藍海策略的六項原則 14

表 3-1 瓦城泰統企業基本資料 16

表 3-2 瓦城旗下品牌餐廳匯總 17

表 3-3 瓦城分店全台分佈 18

表 3-4 瓦城產品營業比重 18

表 3-5 瓦城的營運概況 19

表 3-6 王品集團企業基本資料 23

表 3-7 王品旗下品牌餐廳匯總 24

表 3-8 王品的營運概況 27

表 5-1 瓦城的四項行動架構 36

VI

圖 目 錄

圖 1-1 研究流程圖 5

圖 2-1 五力分析 11

圖 2-2 企業價值鏈 12

圖 2-3 價值創新 14

圖 2-4 四項行動架構圖 15

圖 3-1 瓦城態統歷年營收與店數成長 20

圖 3-2 王品旗下餐廳的台灣分布概況 25

圖 3-3 王品旗下餐廳的中國分布概況 26

圖 3-4 王品旗下品牌餐廳營收比重 28

圖 4-1 分析架構圖 31

圖 5-1 瓦城-五力分析圖 32

圖 5-2 瓦城-價值鏈 33

圖 5-3 瓦城前期價值曲線 35

圖 5-4 瓦城四項行動架構圖 37

圖 5-5 瓦城價值曲線 39

1

第壹章 緒論

第一節研究背景

俗話說民以食為天食物是維持人每天活動所需的能量台灣隨著經濟發達生

活水準提升科技進步國際化及資訊快速流通的環境下改變了過去以往的消費價

值觀除了注重飲食的溫飽衛生方便等條件還更講究食物的特色餐廳裝潢氣

氛以及服務的品質態度市場需求的轉變使許多餐廳業者在經營模式上逐漸走向多

元例如引進異國料理使消費者品嘗到異國料理的風味讓消費者在用餐時能感受到

有別於台式料理的用餐體驗這類學習掌握顧客需求並建立自家餐廳特色都是未來餐

飲業者經營所需面對的課題

隨著社會變遷現代人生活步調加快工作忙碌加上工作時數長使得廣大的

上班族無閒暇時間自行料理三餐當前環境便衍生出龐大的外食族群所謂外食是指不

在家庭用餐的消費行為亦即在家庭以外場所進行餐食的消費如將餐食帶回家庭食用

根據表1-1的經濟部統計處2013年的「批發零售及餐飲業動態統計」顯示我國把餐

飲業的餐廳類型簡略分為餐飲業餐館業飲料店業以及其它餐飲業4種整體而言

2010至2012年營業額皆穩定成長直到2013年為止不肖業者為節省原物料成本在食品

中添加非法的化學藥劑使我國爆發大規模的食安風暴負面消息紛紛登上報幫雜誌版

面各家餐飲業者之營業額皆面臨衝擊更嚴重的面臨民眾舉報廠商信譽破產導致倒

閉危機正所謂君子愛財取之有道業者在汲汲營營追求利潤時也應審慎思考如何建構

出完善的經營策略對食材品質生產製作到售後服務等各方面把關況且餐飲業入行

門檻低食品是人每天生活所需面對的事物加上資金設備與人力所要投入的成本低

於其它產業是多數創業及轉業者優先考慮之產業天下雜誌（2013）更指出自2009 起

五年來台灣餐飲業家數成長了18遠高過其他產業的平均值55

2

表 1-1 餐飲業營業趨勢統計表

年度 2010 2011 2012 2013(11月)

營業額 成長率 營業額 成長率 營業額 成長率 營業額 成長率

餐飲業 3448 71 3721 79 3855 36 3567 14

餐館業 2916 73 3167 86 3285 37 3014 05

飲料店

業

379 60 397 48 409 30 404 80

其他餐

飲業

152 63 157 31 160 23 150 22

資料來源 經濟部統計處(2010~2013) 單位億元

根據財稅部資料中心的統計在2010時我國有9197的餐飲店家為中小企業中

小企業的營業占台灣餐飲營業總額的4462新創的餐飲店家將近一半（4961）平均

營業壽命不超過5年經營年數超過十年以上的只占2成（陳欣瑜2013）由上述資料

顯示出餐飲業經營環境競爭激烈企業組織生存維持不易若無有效經營則容易出現

慘賠情況台灣連鎖加盟促進協會理事長許湘鋐在商業週刊受訪時更提到「千萬別以

為開間小店是沒甚麼門檻的生意如果不用心很容易就成為餐飲業裡五成以上最終

賠本關店收場的老闆」（許翠瑄2013）

經濟部統計處（2013）在《商業經營實況調查報告》一書中指出餐飲業者目前經

營面臨的困難如圖1-1所示前三項依序為「同業競爭激烈」(占676)「消費者

偏好變動大」(占410)及「人事費增加」(占367)依業別小類觀察7成以上的飲

料店及其他餐飲業均面臨同業競爭激烈威脅

大中華地區金融界最負盛名的投資銀行家蘭濤亞洲公司總裁黃齊元先生在商業

週刊的專欄也特別提到「今天我們面臨一個巨大快速改變的環境服務業遭遇嚴重衝擊

有人越做越好有人卻被淘汰出局很重要的原則是你必須要改變為生存而改變

3

為客戶及市場需求而改變」（黃齊元2013）

透過上述產業背景敘述可知我們可以了解到餐飲業雖然跨入門檻低但大量廠

商店家的進入也因此形塑成餐飲產業同業競爭的激烈環境在現今市場有著不確定

性與競爭激烈的情況下若企業店家如不能掌握外在產業變化進而透過內部的協調

整合來因應則很有可能被市場競爭所汰換於此經營方向必須完善規畫產品與服

務的更新能力甚至是企業內部的管理方式勢必持續不斷地創新以及了解消費者的

偏好妥善控管人力原物料成本是為當前企業必須面臨的難題

本研究挑選連鎖餐飲集團中較有知名度的瓦城王品等餐飲連鎖集團兩家個案

公司共同點是皆發展至一定的規模性旗下餐廳分店達 10 餘家以上據點已拓展至海

外與中國大陸本文就以瓦城與王品為個案探討其經營策略期望能研究個案公司的

關鍵成功因素

第二節研究目的

瓦城與王品皆屬於發展具有相當規模性的連鎖餐廳菜色皆多樣化又美味其中

瓦城更是在服務品質上獲得(遠見)評為服務業第一名瓦城與王品目前在市場上的經

營概況及各自有哪些優勢與劣勢是本研究所要探討的重點除了餐點與服務品質優以

外還有哪些經營策略能讓兩家企業在市佔率上脫穎而出透過此研究探討瓦城與王

品探討的問題如下列幾點

(一)了解餐飲業現況市場趨勢與發展

(二)透過個案公司財務報表分析目前在營業額市占率分店拓展以及營業績效等發展

概況

(三)透過藍海策略與紅海策略分析工具瞭解個案的經營策略與經營模式

(四)提供未來餐飲創業者及經營者的經驗參考如何從經驗中學習成功關鍵因素

4

第三節研究範圍與限制

研究對象主要以瓦城與王品兩大餐飲集團為主研究方法選擇以個案研究法分

析從報章雜誌網路電視新聞等資料的方式了解個案餐廳的經營策略和方針

及目前我國民眾對其旗下餐廳的喜好程度藉此改善餐廳之缺點

第四節本論文之研究流程

本研究共分為陸章第壹章緒論敘述本研究的背景動機與目的以及範圍及

限制第貳章文獻探討有關餐飲業的發展概況王品瓦城集團和餐飲業的經營模式

之相關文獻的探討第參章主要描述瓦城與王品目前之經營概況市佔率及海外的發

展第肆章研究方法敘述本文的文獻資料收集方法與文獻來源第伍章研究分析透過

個案的經營數據說明現在發展與未來的經營趨勢走向第陸章結論與建議針對本研究歸

納出結論並對後續研究者提出相關建議與未來可行的研究方向

第五節本論文之分析架構與工具

根據第二章的文獻探討說明透過紅海策略的分析工具與架構對瓦城王品集

團作紅海策略的五力分析企業價值鏈分析等瞭解個案的企業運作模式與在目前市場

中所可能遭遇到五種競爭力量目前市場的競爭關鍵因素將藍海策略所提及的「四項

行動架構」及「策略草圖」兩種工具做為剖析公司在同行中各種競爭因素的表現及該如

何重新定位建立新的價值曲線

採行藍海策略工具後便開始擬定藍海策略之步驟首先為重建市場邊界的「六大

途徑架構」聚焦願景的「策略草圖」超越現有需求的「三個層次的非顧客」以及

5

「策略次序驗證」Kim and Mauborgne（2005）提出的「價值創新」(Value Innovation)

主要是研究商品能俱備哪些吸引人的因素這些工具及策略可來思考並檢視企業內

外部所面臨的問題接著彙整擬定前後的策略草圖與價值曲線成為本研究之研究結

果再來檢視研究結果是否符合成為藍海策略的條件最後對研究個案的建議本研

究相關研究內容繪製(如圖 1-1)研究流程圖所示

圖 1-1 研究流程圖

資料來源本研究整理

提出研究問題

文獻探討

紅海策略 餐飲業

個案公司之介紹與經營概況

個案公司藍

海策略分析

Z分析

個案公司紅

海策略分析

研究方法與分析

結論與建議

策略理論 藍海策略

6

第貳章 文獻探討

本論文根據研究重點收集「餐飲業」「經營策略」「紅海策略」「藍海策略」「瓦

城餐飲集團」「王品餐飲集團」相關文獻資料加以整理進行探討分析把文獻資料分

別歸納為以下三個章節第一章主要介紹台灣餐飲業的第二章介紹策略理論第三

四章分別簡介本文的核心焦點藍海策略紅海策略的理論與研究工具

第一節餐飲業

(一) 台灣餐飲業的發展現況

台灣餐飲業發展可從清朝統治至二戰後光復台灣分為五大階段

1 清末民初~1945年

這段時期世界雖面臨工業革命的洗禮許多生產設備以及技術大躍進台灣也經

歷清朝與日本政府的統治但台灣一直面臨經發展邊緣化的地位社會仍處於早期的農

業社會經濟西方的餐飲服務概念未引入台灣此時台灣的美食多是廟口的平民小吃

2 政府自中國撤遷來台初期（1946年〜1955年）

此時期剛結束二戰社會上有關民生經濟的生產及建築皆遭到戰爭破壞被稱為

「艱苦期」加上兩岸政治局勢緊張國民政府把台灣列為經濟發展的重心此時的餐

飲業開始萌芽發展管理模式延續日本統治時期的觀念加上中國大量的軍眷移民台灣

使中國的地方菜系引入了台灣例如閩南菜系的福州菜也誕生「酒家菜」這類公共食

堂的經營模式

3 經濟發展萌芽與農工轉型時期（1956年〜1978年）

政府為復甦經濟打出「家庭即工廠」口號重建台灣許多民生物資的生產人民

生活水平得到改善以及觀光業跟著起步引入觀光客台灣出口外匯年年增多所

得收入日漸充實使餐飲業也朝向多元化的發展

7

4 台灣錢淹腳目時期 (1979年〜1989年）

1979年政府開放出國觀光市場消費熱絡出國花大錢吃大餐喝下午茶市

場上另有一波熱錢流入股市造成股價衝破上萬點整體社會沉溺於金錢遊戲其瘋狂程

度令全世界咋舌並有國際觀光旅館進駐台灣台灣餐飲發展和旅館作結合使餐飲不

只注重料理還注重服務與裝潢設備等高消費發展趨勢

5 餐飲業獨大與連鎖化時期（1990年迄今）

經歷國際化的影響這時期陸續有國際連鎖餐飲登台拓展據點1984年國際知

名連鎖速食店麥當勞進駐臺灣市場1990年後臺北市有凱悅麗晶西華等跨國國際

性連鎖旅館成立造成我國餐飲業經營的衝擊許多餐飲業的中小企業也面臨艱鉅的

挑戰

第二節策略理論

(一) 策略的定義

策略(Strategy)詞彙源自於古希臘 strategos 一文原是軍隊指揮官的代名詞後來

衍變成軍隊指揮官的行為技巧在現代化的知識經濟裡策略是指企業整合運用自身

資源於商場中競爭以獲得利潤但策略定義不僅於此還必須包括企業規模與時間的

因素

Porter(1996)認為策略是在不同的環境中選擇有價值且獨特的定位不存在一種選

擇定位能一體適用所以企業必須審慎衡量尋找對自身有利的價值定位策略基本上

是公司如何與環境互動以達成公司之使命及其伴隨之目標策略是一個基礎它與我

們以何種方式定義我們所處的企業及如何經營它有關(Graham 2003)

學者 Quinn (1977)認為策略是一種可以將組織目標政策動整合成整體性的計

畫計畫通常可因應環境的變化作出調整以達到企業永續經營的目標 (Farjoun 2002)

8

因此可視企業組織的經營策略為其經營意圖的表現 (Hamel and Prahalad 1994)

於1985年時Michael Porter 在其著作書「競爭策略」(The Competitive Advantage)

提到競爭優勢來自企業為客戶所創造的價值以資源基礎觀點來看企業組織可透過其

經營的策略進行有形及無形資源之投入培養其能力進而確保其持續經營之優勢

(Hax and Majluf1996)給予顧客附加價值更好的產品與服務間接塑造企業組織本身的

經營價值

如果說組織能耐是企業組織要達到其所設立目標那在經營的過程當中所會使用

的武器「策略」就是幫助組織發展組織能耐的工具因為策略能有效率地將企業內部

的組織結構與技術資源跟企業外部市場的需求作結合甚至可以搭建起溝通的橋樑當

一家企業組織無法提出適當的經營策略則其餘技術與組織結構資源的運用上將沒有

辦法聚焦甚至事會將資源作不當使用與浪費(Sun and Hong 2002)

(二) 為何組織需要策略

策略目的在有效地運用資源建構一套整體的思考(吳思華1996)各家企業資源

有限又處在當前全球市場競爭激烈的環境首當根據企業本身人事時地物規

劃出適合企業未來的發展藍圖學者Drucker (1954) 提到策略應為準確分析現狀後所採

取的一套適當回應措施策略對企業組織而言更是為了提升企業組織自我競爭優勢

不論是對外在環境的機會與威脅抑或者是內在的經營優劣勢所因應的行動在確立了

企業組織其獨特位置後得以整合企業組織的各種活動 (Porter1980)

(三) 中小企業產生策略的模式

在中小企業中策略形成就不那麼正式甚至有很多是根據經營者過去的經驗評

估決定出來的中小企業資源有限業主期望市場能維持像以前一樣

9

表 2-1 策略定義

學者(年代) 定義

Drucker (1954) 策略即準確分析現況並採取適當因應

措施

Chandler (1962) 一個企業的基本長期目標的決心並採

取必要的行動和資源分配的課程進行

這些目標

Quinn (1977) 策略為組織目標政策行動整合成整

體性的計劃

Miles and Snow (1978) 策略係指企業組織在針對未來可能的

經營領域所做下的主要的或次要的決

策模式與趨勢又此類決策僅於企業組

織透過組織架構或流程予以運用時方

使其具有價值

Porter (1980) 組織獨特的位置明確地取捨以整合

企業的各種活動

Mintzberg and Quinn (1991) 策略能將企業組織之競爭地位進行全

盤規劃

許士軍(1980) 策略是指企業組織未達成目的所採取

的手段與資源分配方式

Hamel and Prahalad (1989) 策略可被視為一企業組織意圖之表

徵如組織擴散

Hope and Hope (1997) 策略為依照特定顧客群的需求生產設

計出此類需求的一系列活動所獲得的

利潤較為其他對手高

Daft (1999) 策略為企業組織一套內部與外部競爭

性環境相互作用以達成組織目標之計

畫

李漢雄（2000） 策略是企業對於其目標及達到目標的

政策與計畫

Farjoun (2002) 策略是經過縝密規劃的也強調組織主

要目標與管理活動的協調狀態並且得

以適時適地與外部環境密切鏈結

資料來源 葉治明我國網路咖啡產業發展策略探討大葉大學事業經營研究所碩士

論文2002

10

第三節紅海策略

「紅海」代表現有的所有產業空間有既定的範圍與競爭規則且廣為大家所接受

紅海戰略是由歐洲工商管理學院的金偉燦與莫伯尼教授在其合著的《藍海戰略》一書中

第一次提出所謂的紅海策略(Red Ocean Strategy)是在規則範圍明確市場裡作競爭

企業為爭奪較多訂單可能以惡性競爭削價的策略作商場廝殺 造成不分敵我都得承

受獲利縮減的後果如果企業想在紅海市場裡保持營收成長必須把焦點聚集在「生產

成本控制」之上還得擴大銷售範圍並搭配薄利多銷的方式使收益最大化投入最小

化

以下是紅海策略的實際案例與分析

(一) 五力分析

波特(Michael E Porter) 認為「競爭」(Competition)決定了企業的成敗

它影響企業的創新組織向心力執行效率以及企業組織的各類活動「競爭策略」

的主要目標是使企業在現有的產業競爭中找出自身的價值定位所以競爭策略的目的是

探討產業競爭的內容因素制定出具競爭力並永續獲利的方針所以 1980 年波特在

其著作《競爭論》(On Competition)一書中提出五力分析(Five Forces Analysis)的架

構幫助決策者分析產業目前競爭態勢以了解產業結構與競爭因素並規劃出整體的競

爭策略

五力分析的五種力量分別是潛在競爭者供應商購買者替代品及現有競

爭者的競爭程度透過五種競爭力量的分析以檢視對產業結構具有影響力的因素了解

自己以及競爭對手的地位

11

圖 2-1 五力分析

資料來源 波特《競爭論》(1979)

1 現有競爭者的競爭程度(Competitive Rivalry)

產業裡對手廠商的競爭強弱要看產品在市場上的市占狀況斷定例如我今天想開

展速食店那對我而言同業裡最有威脅性的對家就屬麥當勞與肯德基

2 潛在競爭者的威脅(Threat of Potential Entrants)

如果我今天要去大公司求職結果我找的工作屬於行政工作那對我而言潛在競

爭者的威脅就大畢竟我隨時會有被取代的可能性但如果我找的工作是屬於研發部

門由於研發部門進入門檻不易對於技術創意層面都有一定要求所以競爭者也

少

3 替代品的威脅(Threat of Substitute Products)

過去台灣有家知名的部落格網站名為無名小站它的功能可po相片留言板留言

但後來Facebook問世以後把無名的這些功能給取代了所以無名最後無寂而終

4 供應商之議價能力(Bargaining Power of Suppliers)

台電只有一家如果必要情況電價必須上漲民眾也只能默默承受這就是供應

潛在競爭者

購買者 供應商

替代品

現有競爭者

12

商議價能力很強的原因

5 購買者的議價能力(Bargaining Power of Buyers)

現在大街小巷賣吃的商家這麼多而且類型重複的也不少民眾的選擇一多就不

會執著於某家反而會四處比較這就使得購買者的議價能力提升

(二) 企業價值鏈

1 價值鏈定義

價值鏈是指企業為顧客創造商品或服務的一系列價值創造活動源頭可追溯至供

應商至最終的消費者主要描述顧客在每個環節的價值活動中鏈結導致低成本或差異

化的價值創造活動中Porter認為競爭優勢無法以「將整個企業視為一體」的角度來理

解價值鏈的觀念主要源自於企業內部產品的設計生產出貨配送銷售售後服務

等一系列生產活動提出價值鏈是為了分析企業的競爭優勢與競爭力來源而競爭優勢

則是企業的商品或服務能為顧客創造的價值價值則是商品與服務在顧客心中的重量地

位

圖 2-2 企業價值鏈

資料來源 Michael Porter (1985)

採購

企業基礎建設

人力資源管理

技術開發

利潤

利潤

採購

後勤

生產

製造

配送

後勤

行銷與

銷售 售後服務

13

2 企業價值鏈模型說明

如圖 2-2 所示企業價值鏈的主要活動為一企業主要的生產與銷售程序包括採

購後勤(Inbound Logistics)生產製造(Operations)配送後勤(Outbound Logistics)行

銷與銷售(Marketing and Sales)售後服務(Service)等支援活動可視為一企業支援主

要營運活動的其他企業運作環節或是所謂的共同運作環節包括企業基礎建設(The

infrastructure of the firm)人力資源管理(Human resources management)技術開發

(Technology development)採購(Procurement)等

第四節藍海策略

(一) 藍海策略的定義

藍海策略主要是為拋棄過去舊有的商業競爭模式例如銷低價格大量傾銷等

在市場日趨飽和的環境下企業如想保持獲利只能採取削價方式與它家廠商作競爭

但長久下去必定會使得利潤越來越薄企業想從一片紅海的環境中突圍唯有透過制

定藍海策略(Blue Strategy)來經營企業追求價值創新並開闢出無人競爭(Uncontested

Competition)的藍海市場但如何才能創新出具有附加價值的商品為了理解產業目前

的競爭態勢並掌握未來新的商機須制定不同以往的經營思維也就是藍海策略藍海

策略的工具分別為策略草圖分析價值曲線四項行動架構以掌握市場空間的競爭態

勢並建立成功的藍海策略

簡言之藍海策略若與傳統的紅海策略相比藍海策略著重於開創沒有競爭的「新

市場」不與對手競爭使「競爭」變得無關緊要創造出新的需求並透過成本控制

追求持續領先同時追求顧客獲得的高價值與產品的低成本調整公司作業系統予以

完全的配合(何祖銘2006)簡單的說藍海策略就是不以薄利多銷搶佔市場的想法

出發而是以提供不同思維滿足消費者需求藉以提升產品價值觀點來達到新市

場的開發進而獲利

藍海策略的擬定必須遵守儘量擴大機會和縮小風險的原則且分為擬定原則與執

14

行原則如表就是藍海策略的六個原則

表 2-2 藍海策略的六項原則

擬定原則 可以減少的風險因素

1 重建市場邊界

2 聚焦願景而非數字

3 超越現有需求

4 策略次序要正確

1 減少 搜尋風險

2 減少 計畫風險

3 減少 規模風險

4 減少 經營模式風險

執行原則 可以減少的風險因素

1 執行納入策略

2 克服重大組織障礙

1 減少 組織風險

2 減少 管理風險

資料來源 Kim amp Mauborgne (2005)

(二) 藍海策略的重點-價值創新

圖 2-3 價值創新

資料來源 Kim amp Mauborgne (2005)

藍海創業者的競爭重點不放在商品的技術性功能性上反而依循不同的經營理

念追求商品帶給顧客的「價值創新」(Value Innovation) (圖2-3)這就是藍海策略的核

心理念價值創新是現代市場競爭的一項新理念透過與一般企業不同的競爭心態為

商品創造更多的價值來爭取顧客而非單純提升產品的技術競爭力法國歐洲工商管理

學院的兩位教授金偉燦與莫伯尼對於全球30種行業的30餘家高成長企業的研究揭示這

II

Abstract

People change consumer behavior with economic development living standards

have improved and food business compete closely People pay more attention to quality of

service and Restaurant equipment In order to attract consumers must provide good service

quality and mad consumers feel value for money Because of this reason ownersrsquo must plan

the best business strategy to increase ownersrsquo sales In addition to Innovation

In this study the main research object is TTFB and Wowprime through information

to understand operating conditions It can provide successful experience for ownersrsquo and

improve business

According to the study TTFB and Wowprime adopt the business strategy is different

from other companies other companies use a centralized method to develop strategies but

TTFB and Wowprime using collective methods of cooperation to promote employees of

coherence As well as western fast food chain standard manufacturing processes used in the

production process and the Oriental restaurant service Because the company has abundant

capital technology human and plus group based business strategy Through the above

advantages TTFB and Wowprimebecame well-known enterprises in Taiwan

KeywordsRestaurant Industry Wowprime TTFB Business Model

III

目 錄

摘 要 I

Abstract II

目 錄 III

表 目 錄 V

圖 目 錄 VI

第壹章 緒論 1

第一節研究背景 1

第二節研究目的 3

第三節研究範圍與限制 4

第四節本論文之研究流程 4

第五節本論文之分析架構與工具 4

第貳章 文獻探討 6

第一節餐飲業 6

第二節策略理論 7

第三節紅海策略 10

第四節藍海策略 13

第參章 個案公司介紹 16

第一節瓦城企業集團 16

第二節王品餐飲集團 21

第肆章 研究方法 29

IV

第一節研究方法的介紹 29

第二節研究方法之架構與分析工具 30

第三節資料收集法 31

第伍章 研究分析 32

第一節個案公司之紅海策略分析 32

第二節個案公司之藍海策略分析 34

第三節瓦城泰國料理餐廳之策略檢驗 39

第陸章 結論與建議 43

第一節結論 43

第二節未來建議 43

參考文獻 44

附錄一 王品財務報表 48

附錄二 瓦城財務報表 52

V

表 目 錄

表 1-1 餐飲業營業趨勢統計表 2

表 2-1 策略定義 9

表 2-2 藍海策略的六項原則 14

表 3-1 瓦城泰統企業基本資料 16

表 3-2 瓦城旗下品牌餐廳匯總 17

表 3-3 瓦城分店全台分佈 18

表 3-4 瓦城產品營業比重 18

表 3-5 瓦城的營運概況 19

表 3-6 王品集團企業基本資料 23

表 3-7 王品旗下品牌餐廳匯總 24

表 3-8 王品的營運概況 27

表 5-1 瓦城的四項行動架構 36

VI

圖 目 錄

圖 1-1 研究流程圖 5

圖 2-1 五力分析 11

圖 2-2 企業價值鏈 12

圖 2-3 價值創新 14

圖 2-4 四項行動架構圖 15

圖 3-1 瓦城態統歷年營收與店數成長 20

圖 3-2 王品旗下餐廳的台灣分布概況 25

圖 3-3 王品旗下餐廳的中國分布概況 26

圖 3-4 王品旗下品牌餐廳營收比重 28

圖 4-1 分析架構圖 31

圖 5-1 瓦城-五力分析圖 32

圖 5-2 瓦城-價值鏈 33

圖 5-3 瓦城前期價值曲線 35

圖 5-4 瓦城四項行動架構圖 37

圖 5-5 瓦城價值曲線 39

1

第壹章 緒論

第一節研究背景

俗話說民以食為天食物是維持人每天活動所需的能量台灣隨著經濟發達生

活水準提升科技進步國際化及資訊快速流通的環境下改變了過去以往的消費價

值觀除了注重飲食的溫飽衛生方便等條件還更講究食物的特色餐廳裝潢氣

氛以及服務的品質態度市場需求的轉變使許多餐廳業者在經營模式上逐漸走向多

元例如引進異國料理使消費者品嘗到異國料理的風味讓消費者在用餐時能感受到

有別於台式料理的用餐體驗這類學習掌握顧客需求並建立自家餐廳特色都是未來餐

飲業者經營所需面對的課題

隨著社會變遷現代人生活步調加快工作忙碌加上工作時數長使得廣大的

上班族無閒暇時間自行料理三餐當前環境便衍生出龐大的外食族群所謂外食是指不

在家庭用餐的消費行為亦即在家庭以外場所進行餐食的消費如將餐食帶回家庭食用

根據表1-1的經濟部統計處2013年的「批發零售及餐飲業動態統計」顯示我國把餐

飲業的餐廳類型簡略分為餐飲業餐館業飲料店業以及其它餐飲業4種整體而言

2010至2012年營業額皆穩定成長直到2013年為止不肖業者為節省原物料成本在食品

中添加非法的化學藥劑使我國爆發大規模的食安風暴負面消息紛紛登上報幫雜誌版

面各家餐飲業者之營業額皆面臨衝擊更嚴重的面臨民眾舉報廠商信譽破產導致倒

閉危機正所謂君子愛財取之有道業者在汲汲營營追求利潤時也應審慎思考如何建構

出完善的經營策略對食材品質生產製作到售後服務等各方面把關況且餐飲業入行

門檻低食品是人每天生活所需面對的事物加上資金設備與人力所要投入的成本低

於其它產業是多數創業及轉業者優先考慮之產業天下雜誌（2013）更指出自2009 起

五年來台灣餐飲業家數成長了18遠高過其他產業的平均值55

2

表 1-1 餐飲業營業趨勢統計表

年度 2010 2011 2012 2013(11月)

營業額 成長率 營業額 成長率 營業額 成長率 營業額 成長率

餐飲業 3448 71 3721 79 3855 36 3567 14

餐館業 2916 73 3167 86 3285 37 3014 05

飲料店

業

379 60 397 48 409 30 404 80

其他餐

飲業

152 63 157 31 160 23 150 22

資料來源 經濟部統計處(2010~2013) 單位億元

根據財稅部資料中心的統計在2010時我國有9197的餐飲店家為中小企業中

小企業的營業占台灣餐飲營業總額的4462新創的餐飲店家將近一半（4961）平均

營業壽命不超過5年經營年數超過十年以上的只占2成（陳欣瑜2013）由上述資料

顯示出餐飲業經營環境競爭激烈企業組織生存維持不易若無有效經營則容易出現

慘賠情況台灣連鎖加盟促進協會理事長許湘鋐在商業週刊受訪時更提到「千萬別以

為開間小店是沒甚麼門檻的生意如果不用心很容易就成為餐飲業裡五成以上最終

賠本關店收場的老闆」（許翠瑄2013）

經濟部統計處（2013）在《商業經營實況調查報告》一書中指出餐飲業者目前經

營面臨的困難如圖1-1所示前三項依序為「同業競爭激烈」(占676)「消費者

偏好變動大」(占410)及「人事費增加」(占367)依業別小類觀察7成以上的飲

料店及其他餐飲業均面臨同業競爭激烈威脅

大中華地區金融界最負盛名的投資銀行家蘭濤亞洲公司總裁黃齊元先生在商業

週刊的專欄也特別提到「今天我們面臨一個巨大快速改變的環境服務業遭遇嚴重衝擊

有人越做越好有人卻被淘汰出局很重要的原則是你必須要改變為生存而改變

3

為客戶及市場需求而改變」（黃齊元2013）

透過上述產業背景敘述可知我們可以了解到餐飲業雖然跨入門檻低但大量廠

商店家的進入也因此形塑成餐飲產業同業競爭的激烈環境在現今市場有著不確定

性與競爭激烈的情況下若企業店家如不能掌握外在產業變化進而透過內部的協調

整合來因應則很有可能被市場競爭所汰換於此經營方向必須完善規畫產品與服

務的更新能力甚至是企業內部的管理方式勢必持續不斷地創新以及了解消費者的

偏好妥善控管人力原物料成本是為當前企業必須面臨的難題

本研究挑選連鎖餐飲集團中較有知名度的瓦城王品等餐飲連鎖集團兩家個案

公司共同點是皆發展至一定的規模性旗下餐廳分店達 10 餘家以上據點已拓展至海

外與中國大陸本文就以瓦城與王品為個案探討其經營策略期望能研究個案公司的

關鍵成功因素

第二節研究目的

瓦城與王品皆屬於發展具有相當規模性的連鎖餐廳菜色皆多樣化又美味其中

瓦城更是在服務品質上獲得(遠見)評為服務業第一名瓦城與王品目前在市場上的經

營概況及各自有哪些優勢與劣勢是本研究所要探討的重點除了餐點與服務品質優以

外還有哪些經營策略能讓兩家企業在市佔率上脫穎而出透過此研究探討瓦城與王

品探討的問題如下列幾點

(一)了解餐飲業現況市場趨勢與發展

(二)透過個案公司財務報表分析目前在營業額市占率分店拓展以及營業績效等發展

概況

(三)透過藍海策略與紅海策略分析工具瞭解個案的經營策略與經營模式

(四)提供未來餐飲創業者及經營者的經驗參考如何從經驗中學習成功關鍵因素

4

第三節研究範圍與限制

研究對象主要以瓦城與王品兩大餐飲集團為主研究方法選擇以個案研究法分

析從報章雜誌網路電視新聞等資料的方式了解個案餐廳的經營策略和方針

及目前我國民眾對其旗下餐廳的喜好程度藉此改善餐廳之缺點

第四節本論文之研究流程

本研究共分為陸章第壹章緒論敘述本研究的背景動機與目的以及範圍及

限制第貳章文獻探討有關餐飲業的發展概況王品瓦城集團和餐飲業的經營模式

之相關文獻的探討第參章主要描述瓦城與王品目前之經營概況市佔率及海外的發

展第肆章研究方法敘述本文的文獻資料收集方法與文獻來源第伍章研究分析透過

個案的經營數據說明現在發展與未來的經營趨勢走向第陸章結論與建議針對本研究歸

納出結論並對後續研究者提出相關建議與未來可行的研究方向

第五節本論文之分析架構與工具

根據第二章的文獻探討說明透過紅海策略的分析工具與架構對瓦城王品集

團作紅海策略的五力分析企業價值鏈分析等瞭解個案的企業運作模式與在目前市場

中所可能遭遇到五種競爭力量目前市場的競爭關鍵因素將藍海策略所提及的「四項

行動架構」及「策略草圖」兩種工具做為剖析公司在同行中各種競爭因素的表現及該如

何重新定位建立新的價值曲線

採行藍海策略工具後便開始擬定藍海策略之步驟首先為重建市場邊界的「六大

途徑架構」聚焦願景的「策略草圖」超越現有需求的「三個層次的非顧客」以及

5

「策略次序驗證」Kim and Mauborgne（2005）提出的「價值創新」(Value Innovation)

主要是研究商品能俱備哪些吸引人的因素這些工具及策略可來思考並檢視企業內

外部所面臨的問題接著彙整擬定前後的策略草圖與價值曲線成為本研究之研究結

果再來檢視研究結果是否符合成為藍海策略的條件最後對研究個案的建議本研

究相關研究內容繪製(如圖 1-1)研究流程圖所示

圖 1-1 研究流程圖

資料來源本研究整理

提出研究問題

文獻探討

紅海策略 餐飲業

個案公司之介紹與經營概況

個案公司藍

海策略分析

Z分析

個案公司紅

海策略分析

研究方法與分析

結論與建議

策略理論 藍海策略

6

第貳章 文獻探討

本論文根據研究重點收集「餐飲業」「經營策略」「紅海策略」「藍海策略」「瓦

城餐飲集團」「王品餐飲集團」相關文獻資料加以整理進行探討分析把文獻資料分

別歸納為以下三個章節第一章主要介紹台灣餐飲業的第二章介紹策略理論第三

四章分別簡介本文的核心焦點藍海策略紅海策略的理論與研究工具

第一節餐飲業

(一) 台灣餐飲業的發展現況

台灣餐飲業發展可從清朝統治至二戰後光復台灣分為五大階段

1 清末民初~1945年

這段時期世界雖面臨工業革命的洗禮許多生產設備以及技術大躍進台灣也經

歷清朝與日本政府的統治但台灣一直面臨經發展邊緣化的地位社會仍處於早期的農

業社會經濟西方的餐飲服務概念未引入台灣此時台灣的美食多是廟口的平民小吃

2 政府自中國撤遷來台初期（1946年〜1955年）

此時期剛結束二戰社會上有關民生經濟的生產及建築皆遭到戰爭破壞被稱為

「艱苦期」加上兩岸政治局勢緊張國民政府把台灣列為經濟發展的重心此時的餐

飲業開始萌芽發展管理模式延續日本統治時期的觀念加上中國大量的軍眷移民台灣

使中國的地方菜系引入了台灣例如閩南菜系的福州菜也誕生「酒家菜」這類公共食

堂的經營模式

3 經濟發展萌芽與農工轉型時期（1956年〜1978年）

政府為復甦經濟打出「家庭即工廠」口號重建台灣許多民生物資的生產人民

生活水平得到改善以及觀光業跟著起步引入觀光客台灣出口外匯年年增多所

得收入日漸充實使餐飲業也朝向多元化的發展

7

4 台灣錢淹腳目時期 (1979年〜1989年）

1979年政府開放出國觀光市場消費熱絡出國花大錢吃大餐喝下午茶市

場上另有一波熱錢流入股市造成股價衝破上萬點整體社會沉溺於金錢遊戲其瘋狂程

度令全世界咋舌並有國際觀光旅館進駐台灣台灣餐飲發展和旅館作結合使餐飲不

只注重料理還注重服務與裝潢設備等高消費發展趨勢

5 餐飲業獨大與連鎖化時期（1990年迄今）

經歷國際化的影響這時期陸續有國際連鎖餐飲登台拓展據點1984年國際知

名連鎖速食店麥當勞進駐臺灣市場1990年後臺北市有凱悅麗晶西華等跨國國際

性連鎖旅館成立造成我國餐飲業經營的衝擊許多餐飲業的中小企業也面臨艱鉅的

挑戰

第二節策略理論

(一) 策略的定義

策略(Strategy)詞彙源自於古希臘 strategos 一文原是軍隊指揮官的代名詞後來

衍變成軍隊指揮官的行為技巧在現代化的知識經濟裡策略是指企業整合運用自身

資源於商場中競爭以獲得利潤但策略定義不僅於此還必須包括企業規模與時間的

因素

Porter(1996)認為策略是在不同的環境中選擇有價值且獨特的定位不存在一種選

擇定位能一體適用所以企業必須審慎衡量尋找對自身有利的價值定位策略基本上

是公司如何與環境互動以達成公司之使命及其伴隨之目標策略是一個基礎它與我

們以何種方式定義我們所處的企業及如何經營它有關(Graham 2003)

學者 Quinn (1977)認為策略是一種可以將組織目標政策動整合成整體性的計

畫計畫通常可因應環境的變化作出調整以達到企業永續經營的目標 (Farjoun 2002)

8

因此可視企業組織的經營策略為其經營意圖的表現 (Hamel and Prahalad 1994)

於1985年時Michael Porter 在其著作書「競爭策略」(The Competitive Advantage)

提到競爭優勢來自企業為客戶所創造的價值以資源基礎觀點來看企業組織可透過其

經營的策略進行有形及無形資源之投入培養其能力進而確保其持續經營之優勢

(Hax and Majluf1996)給予顧客附加價值更好的產品與服務間接塑造企業組織本身的

經營價值

如果說組織能耐是企業組織要達到其所設立目標那在經營的過程當中所會使用

的武器「策略」就是幫助組織發展組織能耐的工具因為策略能有效率地將企業內部

的組織結構與技術資源跟企業外部市場的需求作結合甚至可以搭建起溝通的橋樑當

一家企業組織無法提出適當的經營策略則其餘技術與組織結構資源的運用上將沒有

辦法聚焦甚至事會將資源作不當使用與浪費(Sun and Hong 2002)

(二) 為何組織需要策略

策略目的在有效地運用資源建構一套整體的思考(吳思華1996)各家企業資源

有限又處在當前全球市場競爭激烈的環境首當根據企業本身人事時地物規

劃出適合企業未來的發展藍圖學者Drucker (1954) 提到策略應為準確分析現狀後所採

取的一套適當回應措施策略對企業組織而言更是為了提升企業組織自我競爭優勢

不論是對外在環境的機會與威脅抑或者是內在的經營優劣勢所因應的行動在確立了

企業組織其獨特位置後得以整合企業組織的各種活動 (Porter1980)

(三) 中小企業產生策略的模式

在中小企業中策略形成就不那麼正式甚至有很多是根據經營者過去的經驗評

估決定出來的中小企業資源有限業主期望市場能維持像以前一樣

9

表 2-1 策略定義

學者(年代) 定義

Drucker (1954) 策略即準確分析現況並採取適當因應

措施

Chandler (1962) 一個企業的基本長期目標的決心並採

取必要的行動和資源分配的課程進行

這些目標

Quinn (1977) 策略為組織目標政策行動整合成整

體性的計劃

Miles and Snow (1978) 策略係指企業組織在針對未來可能的

經營領域所做下的主要的或次要的決

策模式與趨勢又此類決策僅於企業組

織透過組織架構或流程予以運用時方

使其具有價值

Porter (1980) 組織獨特的位置明確地取捨以整合

企業的各種活動

Mintzberg and Quinn (1991) 策略能將企業組織之競爭地位進行全

盤規劃

許士軍(1980) 策略是指企業組織未達成目的所採取

的手段與資源分配方式

Hamel and Prahalad (1989) 策略可被視為一企業組織意圖之表

徵如組織擴散

Hope and Hope (1997) 策略為依照特定顧客群的需求生產設

計出此類需求的一系列活動所獲得的

利潤較為其他對手高

Daft (1999) 策略為企業組織一套內部與外部競爭

性環境相互作用以達成組織目標之計

畫

李漢雄（2000） 策略是企業對於其目標及達到目標的

政策與計畫

Farjoun (2002) 策略是經過縝密規劃的也強調組織主

要目標與管理活動的協調狀態並且得

以適時適地與外部環境密切鏈結

資料來源 葉治明我國網路咖啡產業發展策略探討大葉大學事業經營研究所碩士

論文2002

10

第三節紅海策略

「紅海」代表現有的所有產業空間有既定的範圍與競爭規則且廣為大家所接受

紅海戰略是由歐洲工商管理學院的金偉燦與莫伯尼教授在其合著的《藍海戰略》一書中

第一次提出所謂的紅海策略(Red Ocean Strategy)是在規則範圍明確市場裡作競爭

企業為爭奪較多訂單可能以惡性競爭削價的策略作商場廝殺 造成不分敵我都得承

受獲利縮減的後果如果企業想在紅海市場裡保持營收成長必須把焦點聚集在「生產

成本控制」之上還得擴大銷售範圍並搭配薄利多銷的方式使收益最大化投入最小

化

以下是紅海策略的實際案例與分析

(一) 五力分析

波特(Michael E Porter) 認為「競爭」(Competition)決定了企業的成敗

它影響企業的創新組織向心力執行效率以及企業組織的各類活動「競爭策略」

的主要目標是使企業在現有的產業競爭中找出自身的價值定位所以競爭策略的目的是

探討產業競爭的內容因素制定出具競爭力並永續獲利的方針所以 1980 年波特在

其著作《競爭論》(On Competition)一書中提出五力分析(Five Forces Analysis)的架

構幫助決策者分析產業目前競爭態勢以了解產業結構與競爭因素並規劃出整體的競

爭策略

五力分析的五種力量分別是潛在競爭者供應商購買者替代品及現有競

爭者的競爭程度透過五種競爭力量的分析以檢視對產業結構具有影響力的因素了解

自己以及競爭對手的地位

11

圖 2-1 五力分析

資料來源 波特《競爭論》(1979)

1 現有競爭者的競爭程度(Competitive Rivalry)

產業裡對手廠商的競爭強弱要看產品在市場上的市占狀況斷定例如我今天想開

展速食店那對我而言同業裡最有威脅性的對家就屬麥當勞與肯德基

2 潛在競爭者的威脅(Threat of Potential Entrants)

如果我今天要去大公司求職結果我找的工作屬於行政工作那對我而言潛在競

爭者的威脅就大畢竟我隨時會有被取代的可能性但如果我找的工作是屬於研發部

門由於研發部門進入門檻不易對於技術創意層面都有一定要求所以競爭者也

少

3 替代品的威脅(Threat of Substitute Products)

過去台灣有家知名的部落格網站名為無名小站它的功能可po相片留言板留言

但後來Facebook問世以後把無名的這些功能給取代了所以無名最後無寂而終

4 供應商之議價能力(Bargaining Power of Suppliers)

台電只有一家如果必要情況電價必須上漲民眾也只能默默承受這就是供應

潛在競爭者

購買者 供應商

替代品

現有競爭者

12

商議價能力很強的原因

5 購買者的議價能力(Bargaining Power of Buyers)

現在大街小巷賣吃的商家這麼多而且類型重複的也不少民眾的選擇一多就不

會執著於某家反而會四處比較這就使得購買者的議價能力提升

(二) 企業價值鏈

1 價值鏈定義

價值鏈是指企業為顧客創造商品或服務的一系列價值創造活動源頭可追溯至供

應商至最終的消費者主要描述顧客在每個環節的價值活動中鏈結導致低成本或差異

化的價值創造活動中Porter認為競爭優勢無法以「將整個企業視為一體」的角度來理

解價值鏈的觀念主要源自於企業內部產品的設計生產出貨配送銷售售後服務

等一系列生產活動提出價值鏈是為了分析企業的競爭優勢與競爭力來源而競爭優勢

則是企業的商品或服務能為顧客創造的價值價值則是商品與服務在顧客心中的重量地

位

圖 2-2 企業價值鏈

資料來源 Michael Porter (1985)

採購

企業基礎建設

人力資源管理

技術開發

利潤

利潤

採購

後勤

生產

製造

配送

後勤

行銷與

銷售 售後服務

13

2 企業價值鏈模型說明

如圖 2-2 所示企業價值鏈的主要活動為一企業主要的生產與銷售程序包括採

購後勤(Inbound Logistics)生產製造(Operations)配送後勤(Outbound Logistics)行

銷與銷售(Marketing and Sales)售後服務(Service)等支援活動可視為一企業支援主

要營運活動的其他企業運作環節或是所謂的共同運作環節包括企業基礎建設(The

infrastructure of the firm)人力資源管理(Human resources management)技術開發

(Technology development)採購(Procurement)等

第四節藍海策略

(一) 藍海策略的定義

藍海策略主要是為拋棄過去舊有的商業競爭模式例如銷低價格大量傾銷等

在市場日趨飽和的環境下企業如想保持獲利只能採取削價方式與它家廠商作競爭

但長久下去必定會使得利潤越來越薄企業想從一片紅海的環境中突圍唯有透過制

定藍海策略(Blue Strategy)來經營企業追求價值創新並開闢出無人競爭(Uncontested

Competition)的藍海市場但如何才能創新出具有附加價值的商品為了理解產業目前

的競爭態勢並掌握未來新的商機須制定不同以往的經營思維也就是藍海策略藍海

策略的工具分別為策略草圖分析價值曲線四項行動架構以掌握市場空間的競爭態

勢並建立成功的藍海策略

簡言之藍海策略若與傳統的紅海策略相比藍海策略著重於開創沒有競爭的「新

市場」不與對手競爭使「競爭」變得無關緊要創造出新的需求並透過成本控制

追求持續領先同時追求顧客獲得的高價值與產品的低成本調整公司作業系統予以

完全的配合(何祖銘2006)簡單的說藍海策略就是不以薄利多銷搶佔市場的想法

出發而是以提供不同思維滿足消費者需求藉以提升產品價值觀點來達到新市

場的開發進而獲利

藍海策略的擬定必須遵守儘量擴大機會和縮小風險的原則且分為擬定原則與執

14

行原則如表就是藍海策略的六個原則

表 2-2 藍海策略的六項原則

擬定原則 可以減少的風險因素

1 重建市場邊界

2 聚焦願景而非數字

3 超越現有需求

4 策略次序要正確

1 減少 搜尋風險

2 減少 計畫風險

3 減少 規模風險

4 減少 經營模式風險

執行原則 可以減少的風險因素

1 執行納入策略

2 克服重大組織障礙

1 減少 組織風險

2 減少 管理風險

資料來源 Kim amp Mauborgne (2005)

(二) 藍海策略的重點-價值創新

圖 2-3 價值創新

資料來源 Kim amp Mauborgne (2005)

藍海創業者的競爭重點不放在商品的技術性功能性上反而依循不同的經營理

念追求商品帶給顧客的「價值創新」(Value Innovation) (圖2-3)這就是藍海策略的核

心理念價值創新是現代市場競爭的一項新理念透過與一般企業不同的競爭心態為

商品創造更多的價值來爭取顧客而非單純提升產品的技術競爭力法國歐洲工商管理

學院的兩位教授金偉燦與莫伯尼對於全球30種行業的30餘家高成長企業的研究揭示這

III

目 錄

摘 要 I

Abstract II

目 錄 III

表 目 錄 V

圖 目 錄 VI

第壹章 緒論 1

第一節研究背景 1

第二節研究目的 3

第三節研究範圍與限制 4

第四節本論文之研究流程 4

第五節本論文之分析架構與工具 4

第貳章 文獻探討 6

第一節餐飲業 6

第二節策略理論 7

第三節紅海策略 10

第四節藍海策略 13

第參章 個案公司介紹 16

第一節瓦城企業集團 16

第二節王品餐飲集團 21

第肆章 研究方法 29

IV

第一節研究方法的介紹 29

第二節研究方法之架構與分析工具 30

第三節資料收集法 31

第伍章 研究分析 32

第一節個案公司之紅海策略分析 32

第二節個案公司之藍海策略分析 34

第三節瓦城泰國料理餐廳之策略檢驗 39

第陸章 結論與建議 43

第一節結論 43

第二節未來建議 43

參考文獻 44

附錄一 王品財務報表 48

附錄二 瓦城財務報表 52

V

表 目 錄

表 1-1 餐飲業營業趨勢統計表 2

表 2-1 策略定義 9

表 2-2 藍海策略的六項原則 14

表 3-1 瓦城泰統企業基本資料 16

表 3-2 瓦城旗下品牌餐廳匯總 17

表 3-3 瓦城分店全台分佈 18

表 3-4 瓦城產品營業比重 18

表 3-5 瓦城的營運概況 19

表 3-6 王品集團企業基本資料 23

表 3-7 王品旗下品牌餐廳匯總 24

表 3-8 王品的營運概況 27

表 5-1 瓦城的四項行動架構 36

VI

圖 目 錄

圖 1-1 研究流程圖 5

圖 2-1 五力分析 11

圖 2-2 企業價值鏈 12

圖 2-3 價值創新 14

圖 2-4 四項行動架構圖 15

圖 3-1 瓦城態統歷年營收與店數成長 20

圖 3-2 王品旗下餐廳的台灣分布概況 25

圖 3-3 王品旗下餐廳的中國分布概況 26

圖 3-4 王品旗下品牌餐廳營收比重 28

圖 4-1 分析架構圖 31

圖 5-1 瓦城-五力分析圖 32

圖 5-2 瓦城-價值鏈 33

圖 5-3 瓦城前期價值曲線 35

圖 5-4 瓦城四項行動架構圖 37

圖 5-5 瓦城價值曲線 39

1

第壹章 緒論

第一節研究背景

俗話說民以食為天食物是維持人每天活動所需的能量台灣隨著經濟發達生

活水準提升科技進步國際化及資訊快速流通的環境下改變了過去以往的消費價

值觀除了注重飲食的溫飽衛生方便等條件還更講究食物的特色餐廳裝潢氣

氛以及服務的品質態度市場需求的轉變使許多餐廳業者在經營模式上逐漸走向多

元例如引進異國料理使消費者品嘗到異國料理的風味讓消費者在用餐時能感受到

有別於台式料理的用餐體驗這類學習掌握顧客需求並建立自家餐廳特色都是未來餐

飲業者經營所需面對的課題

隨著社會變遷現代人生活步調加快工作忙碌加上工作時數長使得廣大的

上班族無閒暇時間自行料理三餐當前環境便衍生出龐大的外食族群所謂外食是指不

在家庭用餐的消費行為亦即在家庭以外場所進行餐食的消費如將餐食帶回家庭食用

根據表1-1的經濟部統計處2013年的「批發零售及餐飲業動態統計」顯示我國把餐

飲業的餐廳類型簡略分為餐飲業餐館業飲料店業以及其它餐飲業4種整體而言

2010至2012年營業額皆穩定成長直到2013年為止不肖業者為節省原物料成本在食品

中添加非法的化學藥劑使我國爆發大規模的食安風暴負面消息紛紛登上報幫雜誌版

面各家餐飲業者之營業額皆面臨衝擊更嚴重的面臨民眾舉報廠商信譽破產導致倒

閉危機正所謂君子愛財取之有道業者在汲汲營營追求利潤時也應審慎思考如何建構

出完善的經營策略對食材品質生產製作到售後服務等各方面把關況且餐飲業入行

門檻低食品是人每天生活所需面對的事物加上資金設備與人力所要投入的成本低

於其它產業是多數創業及轉業者優先考慮之產業天下雜誌（2013）更指出自2009 起

五年來台灣餐飲業家數成長了18遠高過其他產業的平均值55

2

表 1-1 餐飲業營業趨勢統計表

年度 2010 2011 2012 2013(11月)

營業額 成長率 營業額 成長率 營業額 成長率 營業額 成長率

餐飲業 3448 71 3721 79 3855 36 3567 14

餐館業 2916 73 3167 86 3285 37 3014 05

飲料店

業

379 60 397 48 409 30 404 80

其他餐

飲業

152 63 157 31 160 23 150 22

資料來源 經濟部統計處(2010~2013) 單位億元

根據財稅部資料中心的統計在2010時我國有9197的餐飲店家為中小企業中

小企業的營業占台灣餐飲營業總額的4462新創的餐飲店家將近一半（4961）平均

營業壽命不超過5年經營年數超過十年以上的只占2成（陳欣瑜2013）由上述資料

顯示出餐飲業經營環境競爭激烈企業組織生存維持不易若無有效經營則容易出現

慘賠情況台灣連鎖加盟促進協會理事長許湘鋐在商業週刊受訪時更提到「千萬別以

為開間小店是沒甚麼門檻的生意如果不用心很容易就成為餐飲業裡五成以上最終

賠本關店收場的老闆」（許翠瑄2013）

經濟部統計處（2013）在《商業經營實況調查報告》一書中指出餐飲業者目前經

營面臨的困難如圖1-1所示前三項依序為「同業競爭激烈」(占676)「消費者

偏好變動大」(占410)及「人事費增加」(占367)依業別小類觀察7成以上的飲

料店及其他餐飲業均面臨同業競爭激烈威脅

大中華地區金融界最負盛名的投資銀行家蘭濤亞洲公司總裁黃齊元先生在商業

週刊的專欄也特別提到「今天我們面臨一個巨大快速改變的環境服務業遭遇嚴重衝擊

有人越做越好有人卻被淘汰出局很重要的原則是你必須要改變為生存而改變

3

為客戶及市場需求而改變」（黃齊元2013）

透過上述產業背景敘述可知我們可以了解到餐飲業雖然跨入門檻低但大量廠

商店家的進入也因此形塑成餐飲產業同業競爭的激烈環境在現今市場有著不確定

性與競爭激烈的情況下若企業店家如不能掌握外在產業變化進而透過內部的協調

整合來因應則很有可能被市場競爭所汰換於此經營方向必須完善規畫產品與服

務的更新能力甚至是企業內部的管理方式勢必持續不斷地創新以及了解消費者的

偏好妥善控管人力原物料成本是為當前企業必須面臨的難題

本研究挑選連鎖餐飲集團中較有知名度的瓦城王品等餐飲連鎖集團兩家個案

公司共同點是皆發展至一定的規模性旗下餐廳分店達 10 餘家以上據點已拓展至海

外與中國大陸本文就以瓦城與王品為個案探討其經營策略期望能研究個案公司的

關鍵成功因素

第二節研究目的

瓦城與王品皆屬於發展具有相當規模性的連鎖餐廳菜色皆多樣化又美味其中

瓦城更是在服務品質上獲得(遠見)評為服務業第一名瓦城與王品目前在市場上的經

營概況及各自有哪些優勢與劣勢是本研究所要探討的重點除了餐點與服務品質優以

外還有哪些經營策略能讓兩家企業在市佔率上脫穎而出透過此研究探討瓦城與王

品探討的問題如下列幾點

(一)了解餐飲業現況市場趨勢與發展

(二)透過個案公司財務報表分析目前在營業額市占率分店拓展以及營業績效等發展

概況

(三)透過藍海策略與紅海策略分析工具瞭解個案的經營策略與經營模式

(四)提供未來餐飲創業者及經營者的經驗參考如何從經驗中學習成功關鍵因素

4

第三節研究範圍與限制

研究對象主要以瓦城與王品兩大餐飲集團為主研究方法選擇以個案研究法分

析從報章雜誌網路電視新聞等資料的方式了解個案餐廳的經營策略和方針

及目前我國民眾對其旗下餐廳的喜好程度藉此改善餐廳之缺點

第四節本論文之研究流程

本研究共分為陸章第壹章緒論敘述本研究的背景動機與目的以及範圍及

限制第貳章文獻探討有關餐飲業的發展概況王品瓦城集團和餐飲業的經營模式

之相關文獻的探討第參章主要描述瓦城與王品目前之經營概況市佔率及海外的發

展第肆章研究方法敘述本文的文獻資料收集方法與文獻來源第伍章研究分析透過

個案的經營數據說明現在發展與未來的經營趨勢走向第陸章結論與建議針對本研究歸

納出結論並對後續研究者提出相關建議與未來可行的研究方向

第五節本論文之分析架構與工具

根據第二章的文獻探討說明透過紅海策略的分析工具與架構對瓦城王品集

團作紅海策略的五力分析企業價值鏈分析等瞭解個案的企業運作模式與在目前市場

中所可能遭遇到五種競爭力量目前市場的競爭關鍵因素將藍海策略所提及的「四項

行動架構」及「策略草圖」兩種工具做為剖析公司在同行中各種競爭因素的表現及該如

何重新定位建立新的價值曲線

採行藍海策略工具後便開始擬定藍海策略之步驟首先為重建市場邊界的「六大

途徑架構」聚焦願景的「策略草圖」超越現有需求的「三個層次的非顧客」以及

5

「策略次序驗證」Kim and Mauborgne（2005）提出的「價值創新」(Value Innovation)

主要是研究商品能俱備哪些吸引人的因素這些工具及策略可來思考並檢視企業內

外部所面臨的問題接著彙整擬定前後的策略草圖與價值曲線成為本研究之研究結

果再來檢視研究結果是否符合成為藍海策略的條件最後對研究個案的建議本研

究相關研究內容繪製(如圖 1-1)研究流程圖所示

圖 1-1 研究流程圖

資料來源本研究整理

提出研究問題

文獻探討

紅海策略 餐飲業

個案公司之介紹與經營概況

個案公司藍

海策略分析

Z分析

個案公司紅

海策略分析

研究方法與分析

結論與建議

策略理論 藍海策略

6

第貳章 文獻探討

本論文根據研究重點收集「餐飲業」「經營策略」「紅海策略」「藍海策略」「瓦

城餐飲集團」「王品餐飲集團」相關文獻資料加以整理進行探討分析把文獻資料分

別歸納為以下三個章節第一章主要介紹台灣餐飲業的第二章介紹策略理論第三

四章分別簡介本文的核心焦點藍海策略紅海策略的理論與研究工具

第一節餐飲業

(一) 台灣餐飲業的發展現況

台灣餐飲業發展可從清朝統治至二戰後光復台灣分為五大階段

1 清末民初~1945年

這段時期世界雖面臨工業革命的洗禮許多生產設備以及技術大躍進台灣也經

歷清朝與日本政府的統治但台灣一直面臨經發展邊緣化的地位社會仍處於早期的農

業社會經濟西方的餐飲服務概念未引入台灣此時台灣的美食多是廟口的平民小吃

2 政府自中國撤遷來台初期（1946年〜1955年）

此時期剛結束二戰社會上有關民生經濟的生產及建築皆遭到戰爭破壞被稱為

「艱苦期」加上兩岸政治局勢緊張國民政府把台灣列為經濟發展的重心此時的餐

飲業開始萌芽發展管理模式延續日本統治時期的觀念加上中國大量的軍眷移民台灣

使中國的地方菜系引入了台灣例如閩南菜系的福州菜也誕生「酒家菜」這類公共食

堂的經營模式

3 經濟發展萌芽與農工轉型時期（1956年〜1978年）

政府為復甦經濟打出「家庭即工廠」口號重建台灣許多民生物資的生產人民

生活水平得到改善以及觀光業跟著起步引入觀光客台灣出口外匯年年增多所

得收入日漸充實使餐飲業也朝向多元化的發展

7

4 台灣錢淹腳目時期 (1979年〜1989年）

1979年政府開放出國觀光市場消費熱絡出國花大錢吃大餐喝下午茶市

場上另有一波熱錢流入股市造成股價衝破上萬點整體社會沉溺於金錢遊戲其瘋狂程

度令全世界咋舌並有國際觀光旅館進駐台灣台灣餐飲發展和旅館作結合使餐飲不

只注重料理還注重服務與裝潢設備等高消費發展趨勢

5 餐飲業獨大與連鎖化時期（1990年迄今）

經歷國際化的影響這時期陸續有國際連鎖餐飲登台拓展據點1984年國際知

名連鎖速食店麥當勞進駐臺灣市場1990年後臺北市有凱悅麗晶西華等跨國國際

性連鎖旅館成立造成我國餐飲業經營的衝擊許多餐飲業的中小企業也面臨艱鉅的

挑戰

第二節策略理論

(一) 策略的定義

策略(Strategy)詞彙源自於古希臘 strategos 一文原是軍隊指揮官的代名詞後來

衍變成軍隊指揮官的行為技巧在現代化的知識經濟裡策略是指企業整合運用自身

資源於商場中競爭以獲得利潤但策略定義不僅於此還必須包括企業規模與時間的

因素

Porter(1996)認為策略是在不同的環境中選擇有價值且獨特的定位不存在一種選

擇定位能一體適用所以企業必須審慎衡量尋找對自身有利的價值定位策略基本上

是公司如何與環境互動以達成公司之使命及其伴隨之目標策略是一個基礎它與我

們以何種方式定義我們所處的企業及如何經營它有關(Graham 2003)

學者 Quinn (1977)認為策略是一種可以將組織目標政策動整合成整體性的計

畫計畫通常可因應環境的變化作出調整以達到企業永續經營的目標 (Farjoun 2002)

8

因此可視企業組織的經營策略為其經營意圖的表現 (Hamel and Prahalad 1994)

於1985年時Michael Porter 在其著作書「競爭策略」(The Competitive Advantage)

提到競爭優勢來自企業為客戶所創造的價值以資源基礎觀點來看企業組織可透過其

經營的策略進行有形及無形資源之投入培養其能力進而確保其持續經營之優勢

(Hax and Majluf1996)給予顧客附加價值更好的產品與服務間接塑造企業組織本身的

經營價值

如果說組織能耐是企業組織要達到其所設立目標那在經營的過程當中所會使用

的武器「策略」就是幫助組織發展組織能耐的工具因為策略能有效率地將企業內部

的組織結構與技術資源跟企業外部市場的需求作結合甚至可以搭建起溝通的橋樑當

一家企業組織無法提出適當的經營策略則其餘技術與組織結構資源的運用上將沒有

辦法聚焦甚至事會將資源作不當使用與浪費(Sun and Hong 2002)

(二) 為何組織需要策略

策略目的在有效地運用資源建構一套整體的思考(吳思華1996)各家企業資源

有限又處在當前全球市場競爭激烈的環境首當根據企業本身人事時地物規

劃出適合企業未來的發展藍圖學者Drucker (1954) 提到策略應為準確分析現狀後所採

取的一套適當回應措施策略對企業組織而言更是為了提升企業組織自我競爭優勢

不論是對外在環境的機會與威脅抑或者是內在的經營優劣勢所因應的行動在確立了

企業組織其獨特位置後得以整合企業組織的各種活動 (Porter1980)

(三) 中小企業產生策略的模式

在中小企業中策略形成就不那麼正式甚至有很多是根據經營者過去的經驗評

估決定出來的中小企業資源有限業主期望市場能維持像以前一樣

9

表 2-1 策略定義

學者(年代) 定義

Drucker (1954) 策略即準確分析現況並採取適當因應

措施

Chandler (1962) 一個企業的基本長期目標的決心並採

取必要的行動和資源分配的課程進行

這些目標

Quinn (1977) 策略為組織目標政策行動整合成整

體性的計劃

Miles and Snow (1978) 策略係指企業組織在針對未來可能的

經營領域所做下的主要的或次要的決

策模式與趨勢又此類決策僅於企業組

織透過組織架構或流程予以運用時方

使其具有價值

Porter (1980) 組織獨特的位置明確地取捨以整合

企業的各種活動

Mintzberg and Quinn (1991) 策略能將企業組織之競爭地位進行全

盤規劃

許士軍(1980) 策略是指企業組織未達成目的所採取

的手段與資源分配方式

Hamel and Prahalad (1989) 策略可被視為一企業組織意圖之表

徵如組織擴散

Hope and Hope (1997) 策略為依照特定顧客群的需求生產設

計出此類需求的一系列活動所獲得的

利潤較為其他對手高

Daft (1999) 策略為企業組織一套內部與外部競爭

性環境相互作用以達成組織目標之計

畫

李漢雄（2000） 策略是企業對於其目標及達到目標的

政策與計畫

Farjoun (2002) 策略是經過縝密規劃的也強調組織主

要目標與管理活動的協調狀態並且得

以適時適地與外部環境密切鏈結

資料來源 葉治明我國網路咖啡產業發展策略探討大葉大學事業經營研究所碩士

論文2002

10

第三節紅海策略

「紅海」代表現有的所有產業空間有既定的範圍與競爭規則且廣為大家所接受

紅海戰略是由歐洲工商管理學院的金偉燦與莫伯尼教授在其合著的《藍海戰略》一書中

第一次提出所謂的紅海策略(Red Ocean Strategy)是在規則範圍明確市場裡作競爭

企業為爭奪較多訂單可能以惡性競爭削價的策略作商場廝殺 造成不分敵我都得承

受獲利縮減的後果如果企業想在紅海市場裡保持營收成長必須把焦點聚集在「生產

成本控制」之上還得擴大銷售範圍並搭配薄利多銷的方式使收益最大化投入最小

化

以下是紅海策略的實際案例與分析

(一) 五力分析

波特(Michael E Porter) 認為「競爭」(Competition)決定了企業的成敗

它影響企業的創新組織向心力執行效率以及企業組織的各類活動「競爭策略」

的主要目標是使企業在現有的產業競爭中找出自身的價值定位所以競爭策略的目的是

探討產業競爭的內容因素制定出具競爭力並永續獲利的方針所以 1980 年波特在

其著作《競爭論》(On Competition)一書中提出五力分析(Five Forces Analysis)的架

構幫助決策者分析產業目前競爭態勢以了解產業結構與競爭因素並規劃出整體的競

爭策略

五力分析的五種力量分別是潛在競爭者供應商購買者替代品及現有競

爭者的競爭程度透過五種競爭力量的分析以檢視對產業結構具有影響力的因素了解

自己以及競爭對手的地位

11

圖 2-1 五力分析

資料來源 波特《競爭論》(1979)

1 現有競爭者的競爭程度(Competitive Rivalry)

產業裡對手廠商的競爭強弱要看產品在市場上的市占狀況斷定例如我今天想開

展速食店那對我而言同業裡最有威脅性的對家就屬麥當勞與肯德基

2 潛在競爭者的威脅(Threat of Potential Entrants)

如果我今天要去大公司求職結果我找的工作屬於行政工作那對我而言潛在競

爭者的威脅就大畢竟我隨時會有被取代的可能性但如果我找的工作是屬於研發部

門由於研發部門進入門檻不易對於技術創意層面都有一定要求所以競爭者也

少

3 替代品的威脅(Threat of Substitute Products)

過去台灣有家知名的部落格網站名為無名小站它的功能可po相片留言板留言

但後來Facebook問世以後把無名的這些功能給取代了所以無名最後無寂而終

4 供應商之議價能力(Bargaining Power of Suppliers)

台電只有一家如果必要情況電價必須上漲民眾也只能默默承受這就是供應

潛在競爭者

購買者 供應商

替代品

現有競爭者

12

商議價能力很強的原因

5 購買者的議價能力(Bargaining Power of Buyers)

現在大街小巷賣吃的商家這麼多而且類型重複的也不少民眾的選擇一多就不

會執著於某家反而會四處比較這就使得購買者的議價能力提升

(二) 企業價值鏈

1 價值鏈定義

價值鏈是指企業為顧客創造商品或服務的一系列價值創造活動源頭可追溯至供

應商至最終的消費者主要描述顧客在每個環節的價值活動中鏈結導致低成本或差異

化的價值創造活動中Porter認為競爭優勢無法以「將整個企業視為一體」的角度來理

解價值鏈的觀念主要源自於企業內部產品的設計生產出貨配送銷售售後服務

等一系列生產活動提出價值鏈是為了分析企業的競爭優勢與競爭力來源而競爭優勢

則是企業的商品或服務能為顧客創造的價值價值則是商品與服務在顧客心中的重量地

位

圖 2-2 企業價值鏈

資料來源 Michael Porter (1985)

採購

企業基礎建設

人力資源管理

技術開發

利潤

利潤

採購

後勤

生產

製造

配送

後勤

行銷與

銷售 售後服務

13

2 企業價值鏈模型說明

如圖 2-2 所示企業價值鏈的主要活動為一企業主要的生產與銷售程序包括採

購後勤(Inbound Logistics)生產製造(Operations)配送後勤(Outbound Logistics)行

銷與銷售(Marketing and Sales)售後服務(Service)等支援活動可視為一企業支援主

要營運活動的其他企業運作環節或是所謂的共同運作環節包括企業基礎建設(The

infrastructure of the firm)人力資源管理(Human resources management)技術開發

(Technology development)採購(Procurement)等

第四節藍海策略

(一) 藍海策略的定義

藍海策略主要是為拋棄過去舊有的商業競爭模式例如銷低價格大量傾銷等

在市場日趨飽和的環境下企業如想保持獲利只能採取削價方式與它家廠商作競爭

但長久下去必定會使得利潤越來越薄企業想從一片紅海的環境中突圍唯有透過制

定藍海策略(Blue Strategy)來經營企業追求價值創新並開闢出無人競爭(Uncontested

Competition)的藍海市場但如何才能創新出具有附加價值的商品為了理解產業目前

的競爭態勢並掌握未來新的商機須制定不同以往的經營思維也就是藍海策略藍海

策略的工具分別為策略草圖分析價值曲線四項行動架構以掌握市場空間的競爭態

勢並建立成功的藍海策略

簡言之藍海策略若與傳統的紅海策略相比藍海策略著重於開創沒有競爭的「新

市場」不與對手競爭使「競爭」變得無關緊要創造出新的需求並透過成本控制

追求持續領先同時追求顧客獲得的高價值與產品的低成本調整公司作業系統予以

完全的配合(何祖銘2006)簡單的說藍海策略就是不以薄利多銷搶佔市場的想法

出發而是以提供不同思維滿足消費者需求藉以提升產品價值觀點來達到新市

場的開發進而獲利

藍海策略的擬定必須遵守儘量擴大機會和縮小風險的原則且分為擬定原則與執

14

行原則如表就是藍海策略的六個原則

表 2-2 藍海策略的六項原則

擬定原則 可以減少的風險因素

1 重建市場邊界

2 聚焦願景而非數字

3 超越現有需求

4 策略次序要正確

1 減少 搜尋風險

2 減少 計畫風險

3 減少 規模風險

4 減少 經營模式風險

執行原則 可以減少的風險因素

1 執行納入策略

2 克服重大組織障礙

1 減少 組織風險

2 減少 管理風險

資料來源 Kim amp Mauborgne (2005)

(二) 藍海策略的重點-價值創新

圖 2-3 價值創新

資料來源 Kim amp Mauborgne (2005)

藍海創業者的競爭重點不放在商品的技術性功能性上反而依循不同的經營理

念追求商品帶給顧客的「價值創新」(Value Innovation) (圖2-3)這就是藍海策略的核

心理念價值創新是現代市場競爭的一項新理念透過與一般企業不同的競爭心態為

商品創造更多的價值來爭取顧客而非單純提升產品的技術競爭力法國歐洲工商管理

學院的兩位教授金偉燦與莫伯尼對於全球30種行業的30餘家高成長企業的研究揭示這

IV

第一節研究方法的介紹 29

第二節研究方法之架構與分析工具 30

第三節資料收集法 31

第伍章 研究分析 32

第一節個案公司之紅海策略分析 32

第二節個案公司之藍海策略分析 34

第三節瓦城泰國料理餐廳之策略檢驗 39

第陸章 結論與建議 43

第一節結論 43

第二節未來建議 43

參考文獻 44

附錄一 王品財務報表 48

附錄二 瓦城財務報表 52

V

表 目 錄

表 1-1 餐飲業營業趨勢統計表 2

表 2-1 策略定義 9

表 2-2 藍海策略的六項原則 14

表 3-1 瓦城泰統企業基本資料 16

表 3-2 瓦城旗下品牌餐廳匯總 17

表 3-3 瓦城分店全台分佈 18

表 3-4 瓦城產品營業比重 18

表 3-5 瓦城的營運概況 19

表 3-6 王品集團企業基本資料 23

表 3-7 王品旗下品牌餐廳匯總 24

表 3-8 王品的營運概況 27

表 5-1 瓦城的四項行動架構 36

VI

圖 目 錄

圖 1-1 研究流程圖 5

圖 2-1 五力分析 11

圖 2-2 企業價值鏈 12

圖 2-3 價值創新 14

圖 2-4 四項行動架構圖 15

圖 3-1 瓦城態統歷年營收與店數成長 20

圖 3-2 王品旗下餐廳的台灣分布概況 25

圖 3-3 王品旗下餐廳的中國分布概況 26

圖 3-4 王品旗下品牌餐廳營收比重 28

圖 4-1 分析架構圖 31

圖 5-1 瓦城-五力分析圖 32

圖 5-2 瓦城-價值鏈 33

圖 5-3 瓦城前期價值曲線 35

圖 5-4 瓦城四項行動架構圖 37

圖 5-5 瓦城價值曲線 39

1

第壹章 緒論

第一節研究背景

俗話說民以食為天食物是維持人每天活動所需的能量台灣隨著經濟發達生

活水準提升科技進步國際化及資訊快速流通的環境下改變了過去以往的消費價

值觀除了注重飲食的溫飽衛生方便等條件還更講究食物的特色餐廳裝潢氣

氛以及服務的品質態度市場需求的轉變使許多餐廳業者在經營模式上逐漸走向多

元例如引進異國料理使消費者品嘗到異國料理的風味讓消費者在用餐時能感受到

有別於台式料理的用餐體驗這類學習掌握顧客需求並建立自家餐廳特色都是未來餐

飲業者經營所需面對的課題

隨著社會變遷現代人生活步調加快工作忙碌加上工作時數長使得廣大的

上班族無閒暇時間自行料理三餐當前環境便衍生出龐大的外食族群所謂外食是指不

在家庭用餐的消費行為亦即在家庭以外場所進行餐食的消費如將餐食帶回家庭食用

根據表1-1的經濟部統計處2013年的「批發零售及餐飲業動態統計」顯示我國把餐

飲業的餐廳類型簡略分為餐飲業餐館業飲料店業以及其它餐飲業4種整體而言

2010至2012年營業額皆穩定成長直到2013年為止不肖業者為節省原物料成本在食品

中添加非法的化學藥劑使我國爆發大規模的食安風暴負面消息紛紛登上報幫雜誌版

面各家餐飲業者之營業額皆面臨衝擊更嚴重的面臨民眾舉報廠商信譽破產導致倒

閉危機正所謂君子愛財取之有道業者在汲汲營營追求利潤時也應審慎思考如何建構

出完善的經營策略對食材品質生產製作到售後服務等各方面把關況且餐飲業入行

門檻低食品是人每天生活所需面對的事物加上資金設備與人力所要投入的成本低

於其它產業是多數創業及轉業者優先考慮之產業天下雜誌（2013）更指出自2009 起

五年來台灣餐飲業家數成長了18遠高過其他產業的平均值55

2

表 1-1 餐飲業營業趨勢統計表

年度 2010 2011 2012 2013(11月)

營業額 成長率 營業額 成長率 營業額 成長率 營業額 成長率

餐飲業 3448 71 3721 79 3855 36 3567 14

餐館業 2916 73 3167 86 3285 37 3014 05

飲料店

業

379 60 397 48 409 30 404 80

其他餐

飲業

152 63 157 31 160 23 150 22

資料來源 經濟部統計處(2010~2013) 單位億元

根據財稅部資料中心的統計在2010時我國有9197的餐飲店家為中小企業中

小企業的營業占台灣餐飲營業總額的4462新創的餐飲店家將近一半（4961）平均

營業壽命不超過5年經營年數超過十年以上的只占2成（陳欣瑜2013）由上述資料

顯示出餐飲業經營環境競爭激烈企業組織生存維持不易若無有效經營則容易出現

慘賠情況台灣連鎖加盟促進協會理事長許湘鋐在商業週刊受訪時更提到「千萬別以

為開間小店是沒甚麼門檻的生意如果不用心很容易就成為餐飲業裡五成以上最終

賠本關店收場的老闆」（許翠瑄2013）

經濟部統計處（2013）在《商業經營實況調查報告》一書中指出餐飲業者目前經

營面臨的困難如圖1-1所示前三項依序為「同業競爭激烈」(占676)「消費者

偏好變動大」(占410)及「人事費增加」(占367)依業別小類觀察7成以上的飲

料店及其他餐飲業均面臨同業競爭激烈威脅

大中華地區金融界最負盛名的投資銀行家蘭濤亞洲公司總裁黃齊元先生在商業

週刊的專欄也特別提到「今天我們面臨一個巨大快速改變的環境服務業遭遇嚴重衝擊

有人越做越好有人卻被淘汰出局很重要的原則是你必須要改變為生存而改變

3

為客戶及市場需求而改變」（黃齊元2013）

透過上述產業背景敘述可知我們可以了解到餐飲業雖然跨入門檻低但大量廠

商店家的進入也因此形塑成餐飲產業同業競爭的激烈環境在現今市場有著不確定

性與競爭激烈的情況下若企業店家如不能掌握外在產業變化進而透過內部的協調

整合來因應則很有可能被市場競爭所汰換於此經營方向必須完善規畫產品與服

務的更新能力甚至是企業內部的管理方式勢必持續不斷地創新以及了解消費者的

偏好妥善控管人力原物料成本是為當前企業必須面臨的難題

本研究挑選連鎖餐飲集團中較有知名度的瓦城王品等餐飲連鎖集團兩家個案

公司共同點是皆發展至一定的規模性旗下餐廳分店達 10 餘家以上據點已拓展至海

外與中國大陸本文就以瓦城與王品為個案探討其經營策略期望能研究個案公司的

關鍵成功因素

第二節研究目的

瓦城與王品皆屬於發展具有相當規模性的連鎖餐廳菜色皆多樣化又美味其中

瓦城更是在服務品質上獲得(遠見)評為服務業第一名瓦城與王品目前在市場上的經

營概況及各自有哪些優勢與劣勢是本研究所要探討的重點除了餐點與服務品質優以

外還有哪些經營策略能讓兩家企業在市佔率上脫穎而出透過此研究探討瓦城與王

品探討的問題如下列幾點

(一)了解餐飲業現況市場趨勢與發展

(二)透過個案公司財務報表分析目前在營業額市占率分店拓展以及營業績效等發展

概況

(三)透過藍海策略與紅海策略分析工具瞭解個案的經營策略與經營模式

(四)提供未來餐飲創業者及經營者的經驗參考如何從經驗中學習成功關鍵因素

4

第三節研究範圍與限制

研究對象主要以瓦城與王品兩大餐飲集團為主研究方法選擇以個案研究法分

析從報章雜誌網路電視新聞等資料的方式了解個案餐廳的經營策略和方針

及目前我國民眾對其旗下餐廳的喜好程度藉此改善餐廳之缺點

第四節本論文之研究流程

本研究共分為陸章第壹章緒論敘述本研究的背景動機與目的以及範圍及

限制第貳章文獻探討有關餐飲業的發展概況王品瓦城集團和餐飲業的經營模式

之相關文獻的探討第參章主要描述瓦城與王品目前之經營概況市佔率及海外的發

展第肆章研究方法敘述本文的文獻資料收集方法與文獻來源第伍章研究分析透過

個案的經營數據說明現在發展與未來的經營趨勢走向第陸章結論與建議針對本研究歸

納出結論並對後續研究者提出相關建議與未來可行的研究方向

第五節本論文之分析架構與工具

根據第二章的文獻探討說明透過紅海策略的分析工具與架構對瓦城王品集

團作紅海策略的五力分析企業價值鏈分析等瞭解個案的企業運作模式與在目前市場

中所可能遭遇到五種競爭力量目前市場的競爭關鍵因素將藍海策略所提及的「四項

行動架構」及「策略草圖」兩種工具做為剖析公司在同行中各種競爭因素的表現及該如

何重新定位建立新的價值曲線

採行藍海策略工具後便開始擬定藍海策略之步驟首先為重建市場邊界的「六大

途徑架構」聚焦願景的「策略草圖」超越現有需求的「三個層次的非顧客」以及

5

「策略次序驗證」Kim and Mauborgne（2005）提出的「價值創新」(Value Innovation)

主要是研究商品能俱備哪些吸引人的因素這些工具及策略可來思考並檢視企業內

外部所面臨的問題接著彙整擬定前後的策略草圖與價值曲線成為本研究之研究結

果再來檢視研究結果是否符合成為藍海策略的條件最後對研究個案的建議本研

究相關研究內容繪製(如圖 1-1)研究流程圖所示

圖 1-1 研究流程圖

資料來源本研究整理

提出研究問題

文獻探討

紅海策略 餐飲業

個案公司之介紹與經營概況

個案公司藍

海策略分析

Z分析

個案公司紅

海策略分析

研究方法與分析

結論與建議

策略理論 藍海策略

6

第貳章 文獻探討

本論文根據研究重點收集「餐飲業」「經營策略」「紅海策略」「藍海策略」「瓦

城餐飲集團」「王品餐飲集團」相關文獻資料加以整理進行探討分析把文獻資料分

別歸納為以下三個章節第一章主要介紹台灣餐飲業的第二章介紹策略理論第三

四章分別簡介本文的核心焦點藍海策略紅海策略的理論與研究工具

第一節餐飲業

(一) 台灣餐飲業的發展現況

台灣餐飲業發展可從清朝統治至二戰後光復台灣分為五大階段

1 清末民初~1945年

這段時期世界雖面臨工業革命的洗禮許多生產設備以及技術大躍進台灣也經

歷清朝與日本政府的統治但台灣一直面臨經發展邊緣化的地位社會仍處於早期的農

業社會經濟西方的餐飲服務概念未引入台灣此時台灣的美食多是廟口的平民小吃

2 政府自中國撤遷來台初期（1946年〜1955年）

此時期剛結束二戰社會上有關民生經濟的生產及建築皆遭到戰爭破壞被稱為

「艱苦期」加上兩岸政治局勢緊張國民政府把台灣列為經濟發展的重心此時的餐

飲業開始萌芽發展管理模式延續日本統治時期的觀念加上中國大量的軍眷移民台灣

使中國的地方菜系引入了台灣例如閩南菜系的福州菜也誕生「酒家菜」這類公共食

堂的經營模式

3 經濟發展萌芽與農工轉型時期（1956年〜1978年）

政府為復甦經濟打出「家庭即工廠」口號重建台灣許多民生物資的生產人民

生活水平得到改善以及觀光業跟著起步引入觀光客台灣出口外匯年年增多所

得收入日漸充實使餐飲業也朝向多元化的發展

7

4 台灣錢淹腳目時期 (1979年〜1989年）

1979年政府開放出國觀光市場消費熱絡出國花大錢吃大餐喝下午茶市

場上另有一波熱錢流入股市造成股價衝破上萬點整體社會沉溺於金錢遊戲其瘋狂程

度令全世界咋舌並有國際觀光旅館進駐台灣台灣餐飲發展和旅館作結合使餐飲不

只注重料理還注重服務與裝潢設備等高消費發展趨勢

5 餐飲業獨大與連鎖化時期（1990年迄今）

經歷國際化的影響這時期陸續有國際連鎖餐飲登台拓展據點1984年國際知

名連鎖速食店麥當勞進駐臺灣市場1990年後臺北市有凱悅麗晶西華等跨國國際

性連鎖旅館成立造成我國餐飲業經營的衝擊許多餐飲業的中小企業也面臨艱鉅的

挑戰

第二節策略理論

(一) 策略的定義

策略(Strategy)詞彙源自於古希臘 strategos 一文原是軍隊指揮官的代名詞後來

衍變成軍隊指揮官的行為技巧在現代化的知識經濟裡策略是指企業整合運用自身

資源於商場中競爭以獲得利潤但策略定義不僅於此還必須包括企業規模與時間的

因素

Porter(1996)認為策略是在不同的環境中選擇有價值且獨特的定位不存在一種選

擇定位能一體適用所以企業必須審慎衡量尋找對自身有利的價值定位策略基本上

是公司如何與環境互動以達成公司之使命及其伴隨之目標策略是一個基礎它與我

們以何種方式定義我們所處的企業及如何經營它有關(Graham 2003)

學者 Quinn (1977)認為策略是一種可以將組織目標政策動整合成整體性的計

畫計畫通常可因應環境的變化作出調整以達到企業永續經營的目標 (Farjoun 2002)

8

因此可視企業組織的經營策略為其經營意圖的表現 (Hamel and Prahalad 1994)

於1985年時Michael Porter 在其著作書「競爭策略」(The Competitive Advantage)

提到競爭優勢來自企業為客戶所創造的價值以資源基礎觀點來看企業組織可透過其

經營的策略進行有形及無形資源之投入培養其能力進而確保其持續經營之優勢

(Hax and Majluf1996)給予顧客附加價值更好的產品與服務間接塑造企業組織本身的

經營價值

如果說組織能耐是企業組織要達到其所設立目標那在經營的過程當中所會使用

的武器「策略」就是幫助組織發展組織能耐的工具因為策略能有效率地將企業內部

的組織結構與技術資源跟企業外部市場的需求作結合甚至可以搭建起溝通的橋樑當

一家企業組織無法提出適當的經營策略則其餘技術與組織結構資源的運用上將沒有

辦法聚焦甚至事會將資源作不當使用與浪費(Sun and Hong 2002)

(二) 為何組織需要策略

策略目的在有效地運用資源建構一套整體的思考(吳思華1996)各家企業資源

有限又處在當前全球市場競爭激烈的環境首當根據企業本身人事時地物規

劃出適合企業未來的發展藍圖學者Drucker (1954) 提到策略應為準確分析現狀後所採

取的一套適當回應措施策略對企業組織而言更是為了提升企業組織自我競爭優勢

不論是對外在環境的機會與威脅抑或者是內在的經營優劣勢所因應的行動在確立了

企業組織其獨特位置後得以整合企業組織的各種活動 (Porter1980)

(三) 中小企業產生策略的模式

在中小企業中策略形成就不那麼正式甚至有很多是根據經營者過去的經驗評

估決定出來的中小企業資源有限業主期望市場能維持像以前一樣

9

表 2-1 策略定義

學者(年代) 定義

Drucker (1954) 策略即準確分析現況並採取適當因應

措施

Chandler (1962) 一個企業的基本長期目標的決心並採

取必要的行動和資源分配的課程進行

這些目標

Quinn (1977) 策略為組織目標政策行動整合成整

體性的計劃

Miles and Snow (1978) 策略係指企業組織在針對未來可能的

經營領域所做下的主要的或次要的決

策模式與趨勢又此類決策僅於企業組

織透過組織架構或流程予以運用時方

使其具有價值

Porter (1980) 組織獨特的位置明確地取捨以整合

企業的各種活動

Mintzberg and Quinn (1991) 策略能將企業組織之競爭地位進行全

盤規劃

許士軍(1980) 策略是指企業組織未達成目的所採取

的手段與資源分配方式

Hamel and Prahalad (1989) 策略可被視為一企業組織意圖之表

徵如組織擴散

Hope and Hope (1997) 策略為依照特定顧客群的需求生產設

計出此類需求的一系列活動所獲得的

利潤較為其他對手高

Daft (1999) 策略為企業組織一套內部與外部競爭

性環境相互作用以達成組織目標之計

畫

李漢雄（2000） 策略是企業對於其目標及達到目標的

政策與計畫

Farjoun (2002) 策略是經過縝密規劃的也強調組織主

要目標與管理活動的協調狀態並且得

以適時適地與外部環境密切鏈結

資料來源 葉治明我國網路咖啡產業發展策略探討大葉大學事業經營研究所碩士

論文2002

10

第三節紅海策略

「紅海」代表現有的所有產業空間有既定的範圍與競爭規則且廣為大家所接受

紅海戰略是由歐洲工商管理學院的金偉燦與莫伯尼教授在其合著的《藍海戰略》一書中

第一次提出所謂的紅海策略(Red Ocean Strategy)是在規則範圍明確市場裡作競爭

企業為爭奪較多訂單可能以惡性競爭削價的策略作商場廝殺 造成不分敵我都得承

受獲利縮減的後果如果企業想在紅海市場裡保持營收成長必須把焦點聚集在「生產

成本控制」之上還得擴大銷售範圍並搭配薄利多銷的方式使收益最大化投入最小

化

以下是紅海策略的實際案例與分析

(一) 五力分析

波特(Michael E Porter) 認為「競爭」(Competition)決定了企業的成敗

它影響企業的創新組織向心力執行效率以及企業組織的各類活動「競爭策略」

的主要目標是使企業在現有的產業競爭中找出自身的價值定位所以競爭策略的目的是

探討產業競爭的內容因素制定出具競爭力並永續獲利的方針所以 1980 年波特在

其著作《競爭論》(On Competition)一書中提出五力分析(Five Forces Analysis)的架

構幫助決策者分析產業目前競爭態勢以了解產業結構與競爭因素並規劃出整體的競

爭策略

五力分析的五種力量分別是潛在競爭者供應商購買者替代品及現有競

爭者的競爭程度透過五種競爭力量的分析以檢視對產業結構具有影響力的因素了解

自己以及競爭對手的地位

11

圖 2-1 五力分析

資料來源 波特《競爭論》(1979)

1 現有競爭者的競爭程度(Competitive Rivalry)

產業裡對手廠商的競爭強弱要看產品在市場上的市占狀況斷定例如我今天想開

展速食店那對我而言同業裡最有威脅性的對家就屬麥當勞與肯德基

2 潛在競爭者的威脅(Threat of Potential Entrants)

如果我今天要去大公司求職結果我找的工作屬於行政工作那對我而言潛在競

爭者的威脅就大畢竟我隨時會有被取代的可能性但如果我找的工作是屬於研發部

門由於研發部門進入門檻不易對於技術創意層面都有一定要求所以競爭者也

少

3 替代品的威脅(Threat of Substitute Products)

過去台灣有家知名的部落格網站名為無名小站它的功能可po相片留言板留言

但後來Facebook問世以後把無名的這些功能給取代了所以無名最後無寂而終

4 供應商之議價能力(Bargaining Power of Suppliers)

台電只有一家如果必要情況電價必須上漲民眾也只能默默承受這就是供應

潛在競爭者

購買者 供應商

替代品

現有競爭者

12

商議價能力很強的原因

5 購買者的議價能力(Bargaining Power of Buyers)

現在大街小巷賣吃的商家這麼多而且類型重複的也不少民眾的選擇一多就不

會執著於某家反而會四處比較這就使得購買者的議價能力提升

(二) 企業價值鏈

1 價值鏈定義

價值鏈是指企業為顧客創造商品或服務的一系列價值創造活動源頭可追溯至供

應商至最終的消費者主要描述顧客在每個環節的價值活動中鏈結導致低成本或差異

化的價值創造活動中Porter認為競爭優勢無法以「將整個企業視為一體」的角度來理

解價值鏈的觀念主要源自於企業內部產品的設計生產出貨配送銷售售後服務

等一系列生產活動提出價值鏈是為了分析企業的競爭優勢與競爭力來源而競爭優勢

則是企業的商品或服務能為顧客創造的價值價值則是商品與服務在顧客心中的重量地

位

圖 2-2 企業價值鏈

資料來源 Michael Porter (1985)

採購

企業基礎建設

人力資源管理

技術開發

利潤

利潤

採購

後勤

生產

製造

配送

後勤

行銷與

銷售 售後服務

13

2 企業價值鏈模型說明

如圖 2-2 所示企業價值鏈的主要活動為一企業主要的生產與銷售程序包括採

購後勤(Inbound Logistics)生產製造(Operations)配送後勤(Outbound Logistics)行

銷與銷售(Marketing and Sales)售後服務(Service)等支援活動可視為一企業支援主

要營運活動的其他企業運作環節或是所謂的共同運作環節包括企業基礎建設(The

infrastructure of the firm)人力資源管理(Human resources management)技術開發

(Technology development)採購(Procurement)等

第四節藍海策略

(一) 藍海策略的定義

藍海策略主要是為拋棄過去舊有的商業競爭模式例如銷低價格大量傾銷等

在市場日趨飽和的環境下企業如想保持獲利只能採取削價方式與它家廠商作競爭

但長久下去必定會使得利潤越來越薄企業想從一片紅海的環境中突圍唯有透過制

定藍海策略(Blue Strategy)來經營企業追求價值創新並開闢出無人競爭(Uncontested

Competition)的藍海市場但如何才能創新出具有附加價值的商品為了理解產業目前

的競爭態勢並掌握未來新的商機須制定不同以往的經營思維也就是藍海策略藍海

策略的工具分別為策略草圖分析價值曲線四項行動架構以掌握市場空間的競爭態

勢並建立成功的藍海策略

簡言之藍海策略若與傳統的紅海策略相比藍海策略著重於開創沒有競爭的「新

市場」不與對手競爭使「競爭」變得無關緊要創造出新的需求並透過成本控制

追求持續領先同時追求顧客獲得的高價值與產品的低成本調整公司作業系統予以

完全的配合(何祖銘2006)簡單的說藍海策略就是不以薄利多銷搶佔市場的想法

出發而是以提供不同思維滿足消費者需求藉以提升產品價值觀點來達到新市

場的開發進而獲利

藍海策略的擬定必須遵守儘量擴大機會和縮小風險的原則且分為擬定原則與執

14

行原則如表就是藍海策略的六個原則

表 2-2 藍海策略的六項原則

擬定原則 可以減少的風險因素

1 重建市場邊界

2 聚焦願景而非數字

3 超越現有需求

4 策略次序要正確

1 減少 搜尋風險

2 減少 計畫風險

3 減少 規模風險

4 減少 經營模式風險

執行原則 可以減少的風險因素

1 執行納入策略

2 克服重大組織障礙

1 減少 組織風險

2 減少 管理風險

資料來源 Kim amp Mauborgne (2005)

(二) 藍海策略的重點-價值創新

圖 2-3 價值創新

資料來源 Kim amp Mauborgne (2005)

藍海創業者的競爭重點不放在商品的技術性功能性上反而依循不同的經營理

念追求商品帶給顧客的「價值創新」(Value Innovation) (圖2-3)這就是藍海策略的核

心理念價值創新是現代市場競爭的一項新理念透過與一般企業不同的競爭心態為

商品創造更多的價值來爭取顧客而非單純提升產品的技術競爭力法國歐洲工商管理

學院的兩位教授金偉燦與莫伯尼對於全球30種行業的30餘家高成長企業的研究揭示這

V

表 目 錄

表 1-1 餐飲業營業趨勢統計表 2

表 2-1 策略定義 9

表 2-2 藍海策略的六項原則 14

表 3-1 瓦城泰統企業基本資料 16

表 3-2 瓦城旗下品牌餐廳匯總 17

表 3-3 瓦城分店全台分佈 18

表 3-4 瓦城產品營業比重 18

表 3-5 瓦城的營運概況 19

表 3-6 王品集團企業基本資料 23

表 3-7 王品旗下品牌餐廳匯總 24

表 3-8 王品的營運概況 27

表 5-1 瓦城的四項行動架構 36

VI

圖 目 錄

圖 1-1 研究流程圖 5

圖 2-1 五力分析 11

圖 2-2 企業價值鏈 12

圖 2-3 價值創新 14

圖 2-4 四項行動架構圖 15

圖 3-1 瓦城態統歷年營收與店數成長 20

圖 3-2 王品旗下餐廳的台灣分布概況 25

圖 3-3 王品旗下餐廳的中國分布概況 26

圖 3-4 王品旗下品牌餐廳營收比重 28

圖 4-1 分析架構圖 31

圖 5-1 瓦城-五力分析圖 32

圖 5-2 瓦城-價值鏈 33

圖 5-3 瓦城前期價值曲線 35

圖 5-4 瓦城四項行動架構圖 37

圖 5-5 瓦城價值曲線 39

1

第壹章 緒論

第一節研究背景

俗話說民以食為天食物是維持人每天活動所需的能量台灣隨著經濟發達生

活水準提升科技進步國際化及資訊快速流通的環境下改變了過去以往的消費價

值觀除了注重飲食的溫飽衛生方便等條件還更講究食物的特色餐廳裝潢氣

氛以及服務的品質態度市場需求的轉變使許多餐廳業者在經營模式上逐漸走向多

元例如引進異國料理使消費者品嘗到異國料理的風味讓消費者在用餐時能感受到

有別於台式料理的用餐體驗這類學習掌握顧客需求並建立自家餐廳特色都是未來餐

飲業者經營所需面對的課題

隨著社會變遷現代人生活步調加快工作忙碌加上工作時數長使得廣大的

上班族無閒暇時間自行料理三餐當前環境便衍生出龐大的外食族群所謂外食是指不

在家庭用餐的消費行為亦即在家庭以外場所進行餐食的消費如將餐食帶回家庭食用

根據表1-1的經濟部統計處2013年的「批發零售及餐飲業動態統計」顯示我國把餐

飲業的餐廳類型簡略分為餐飲業餐館業飲料店業以及其它餐飲業4種整體而言

2010至2012年營業額皆穩定成長直到2013年為止不肖業者為節省原物料成本在食品

中添加非法的化學藥劑使我國爆發大規模的食安風暴負面消息紛紛登上報幫雜誌版

面各家餐飲業者之營業額皆面臨衝擊更嚴重的面臨民眾舉報廠商信譽破產導致倒

閉危機正所謂君子愛財取之有道業者在汲汲營營追求利潤時也應審慎思考如何建構

出完善的經營策略對食材品質生產製作到售後服務等各方面把關況且餐飲業入行

門檻低食品是人每天生活所需面對的事物加上資金設備與人力所要投入的成本低

於其它產業是多數創業及轉業者優先考慮之產業天下雜誌（2013）更指出自2009 起

五年來台灣餐飲業家數成長了18遠高過其他產業的平均值55

2

表 1-1 餐飲業營業趨勢統計表

年度 2010 2011 2012 2013(11月)

營業額 成長率 營業額 成長率 營業額 成長率 營業額 成長率

餐飲業 3448 71 3721 79 3855 36 3567 14

餐館業 2916 73 3167 86 3285 37 3014 05

飲料店

業

379 60 397 48 409 30 404 80

其他餐

飲業

152 63 157 31 160 23 150 22

資料來源 經濟部統計處(2010~2013) 單位億元

根據財稅部資料中心的統計在2010時我國有9197的餐飲店家為中小企業中

小企業的營業占台灣餐飲營業總額的4462新創的餐飲店家將近一半（4961）平均

營業壽命不超過5年經營年數超過十年以上的只占2成（陳欣瑜2013）由上述資料

顯示出餐飲業經營環境競爭激烈企業組織生存維持不易若無有效經營則容易出現

慘賠情況台灣連鎖加盟促進協會理事長許湘鋐在商業週刊受訪時更提到「千萬別以

為開間小店是沒甚麼門檻的生意如果不用心很容易就成為餐飲業裡五成以上最終

賠本關店收場的老闆」（許翠瑄2013）

經濟部統計處（2013）在《商業經營實況調查報告》一書中指出餐飲業者目前經

營面臨的困難如圖1-1所示前三項依序為「同業競爭激烈」(占676)「消費者

偏好變動大」(占410)及「人事費增加」(占367)依業別小類觀察7成以上的飲

料店及其他餐飲業均面臨同業競爭激烈威脅

大中華地區金融界最負盛名的投資銀行家蘭濤亞洲公司總裁黃齊元先生在商業

週刊的專欄也特別提到「今天我們面臨一個巨大快速改變的環境服務業遭遇嚴重衝擊

有人越做越好有人卻被淘汰出局很重要的原則是你必須要改變為生存而改變

3

為客戶及市場需求而改變」（黃齊元2013）

透過上述產業背景敘述可知我們可以了解到餐飲業雖然跨入門檻低但大量廠

商店家的進入也因此形塑成餐飲產業同業競爭的激烈環境在現今市場有著不確定

性與競爭激烈的情況下若企業店家如不能掌握外在產業變化進而透過內部的協調

整合來因應則很有可能被市場競爭所汰換於此經營方向必須完善規畫產品與服

務的更新能力甚至是企業內部的管理方式勢必持續不斷地創新以及了解消費者的

偏好妥善控管人力原物料成本是為當前企業必須面臨的難題

本研究挑選連鎖餐飲集團中較有知名度的瓦城王品等餐飲連鎖集團兩家個案

公司共同點是皆發展至一定的規模性旗下餐廳分店達 10 餘家以上據點已拓展至海

外與中國大陸本文就以瓦城與王品為個案探討其經營策略期望能研究個案公司的

關鍵成功因素

第二節研究目的

瓦城與王品皆屬於發展具有相當規模性的連鎖餐廳菜色皆多樣化又美味其中

瓦城更是在服務品質上獲得(遠見)評為服務業第一名瓦城與王品目前在市場上的經

營概況及各自有哪些優勢與劣勢是本研究所要探討的重點除了餐點與服務品質優以

外還有哪些經營策略能讓兩家企業在市佔率上脫穎而出透過此研究探討瓦城與王

品探討的問題如下列幾點

(一)了解餐飲業現況市場趨勢與發展

(二)透過個案公司財務報表分析目前在營業額市占率分店拓展以及營業績效等發展

概況

(三)透過藍海策略與紅海策略分析工具瞭解個案的經營策略與經營模式

(四)提供未來餐飲創業者及經營者的經驗參考如何從經驗中學習成功關鍵因素

4

第三節研究範圍與限制

研究對象主要以瓦城與王品兩大餐飲集團為主研究方法選擇以個案研究法分

析從報章雜誌網路電視新聞等資料的方式了解個案餐廳的經營策略和方針

及目前我國民眾對其旗下餐廳的喜好程度藉此改善餐廳之缺點

第四節本論文之研究流程

本研究共分為陸章第壹章緒論敘述本研究的背景動機與目的以及範圍及

限制第貳章文獻探討有關餐飲業的發展概況王品瓦城集團和餐飲業的經營模式

之相關文獻的探討第參章主要描述瓦城與王品目前之經營概況市佔率及海外的發

展第肆章研究方法敘述本文的文獻資料收集方法與文獻來源第伍章研究分析透過

個案的經營數據說明現在發展與未來的經營趨勢走向第陸章結論與建議針對本研究歸

納出結論並對後續研究者提出相關建議與未來可行的研究方向

第五節本論文之分析架構與工具

根據第二章的文獻探討說明透過紅海策略的分析工具與架構對瓦城王品集

團作紅海策略的五力分析企業價值鏈分析等瞭解個案的企業運作模式與在目前市場

中所可能遭遇到五種競爭力量目前市場的競爭關鍵因素將藍海策略所提及的「四項

行動架構」及「策略草圖」兩種工具做為剖析公司在同行中各種競爭因素的表現及該如

何重新定位建立新的價值曲線

採行藍海策略工具後便開始擬定藍海策略之步驟首先為重建市場邊界的「六大

途徑架構」聚焦願景的「策略草圖」超越現有需求的「三個層次的非顧客」以及

5

「策略次序驗證」Kim and Mauborgne（2005）提出的「價值創新」(Value Innovation)

主要是研究商品能俱備哪些吸引人的因素這些工具及策略可來思考並檢視企業內

外部所面臨的問題接著彙整擬定前後的策略草圖與價值曲線成為本研究之研究結

果再來檢視研究結果是否符合成為藍海策略的條件最後對研究個案的建議本研

究相關研究內容繪製(如圖 1-1)研究流程圖所示

圖 1-1 研究流程圖

資料來源本研究整理

提出研究問題

文獻探討

紅海策略 餐飲業

個案公司之介紹與經營概況

個案公司藍

海策略分析

Z分析

個案公司紅

海策略分析

研究方法與分析

結論與建議

策略理論 藍海策略

6

第貳章 文獻探討

本論文根據研究重點收集「餐飲業」「經營策略」「紅海策略」「藍海策略」「瓦

城餐飲集團」「王品餐飲集團」相關文獻資料加以整理進行探討分析把文獻資料分

別歸納為以下三個章節第一章主要介紹台灣餐飲業的第二章介紹策略理論第三

四章分別簡介本文的核心焦點藍海策略紅海策略的理論與研究工具

第一節餐飲業

(一) 台灣餐飲業的發展現況

台灣餐飲業發展可從清朝統治至二戰後光復台灣分為五大階段

1 清末民初~1945年

這段時期世界雖面臨工業革命的洗禮許多生產設備以及技術大躍進台灣也經

歷清朝與日本政府的統治但台灣一直面臨經發展邊緣化的地位社會仍處於早期的農

業社會經濟西方的餐飲服務概念未引入台灣此時台灣的美食多是廟口的平民小吃

2 政府自中國撤遷來台初期（1946年〜1955年）

此時期剛結束二戰社會上有關民生經濟的生產及建築皆遭到戰爭破壞被稱為

「艱苦期」加上兩岸政治局勢緊張國民政府把台灣列為經濟發展的重心此時的餐

飲業開始萌芽發展管理模式延續日本統治時期的觀念加上中國大量的軍眷移民台灣

使中國的地方菜系引入了台灣例如閩南菜系的福州菜也誕生「酒家菜」這類公共食

堂的經營模式

3 經濟發展萌芽與農工轉型時期（1956年〜1978年）

政府為復甦經濟打出「家庭即工廠」口號重建台灣許多民生物資的生產人民

生活水平得到改善以及觀光業跟著起步引入觀光客台灣出口外匯年年增多所

得收入日漸充實使餐飲業也朝向多元化的發展

7

4 台灣錢淹腳目時期 (1979年〜1989年）

1979年政府開放出國觀光市場消費熱絡出國花大錢吃大餐喝下午茶市

場上另有一波熱錢流入股市造成股價衝破上萬點整體社會沉溺於金錢遊戲其瘋狂程

度令全世界咋舌並有國際觀光旅館進駐台灣台灣餐飲發展和旅館作結合使餐飲不

只注重料理還注重服務與裝潢設備等高消費發展趨勢

5 餐飲業獨大與連鎖化時期（1990年迄今）

經歷國際化的影響這時期陸續有國際連鎖餐飲登台拓展據點1984年國際知

名連鎖速食店麥當勞進駐臺灣市場1990年後臺北市有凱悅麗晶西華等跨國國際

性連鎖旅館成立造成我國餐飲業經營的衝擊許多餐飲業的中小企業也面臨艱鉅的

挑戰

第二節策略理論

(一) 策略的定義

策略(Strategy)詞彙源自於古希臘 strategos 一文原是軍隊指揮官的代名詞後來

衍變成軍隊指揮官的行為技巧在現代化的知識經濟裡策略是指企業整合運用自身

資源於商場中競爭以獲得利潤但策略定義不僅於此還必須包括企業規模與時間的

因素

Porter(1996)認為策略是在不同的環境中選擇有價值且獨特的定位不存在一種選

擇定位能一體適用所以企業必須審慎衡量尋找對自身有利的價值定位策略基本上

是公司如何與環境互動以達成公司之使命及其伴隨之目標策略是一個基礎它與我

們以何種方式定義我們所處的企業及如何經營它有關(Graham 2003)

學者 Quinn (1977)認為策略是一種可以將組織目標政策動整合成整體性的計

畫計畫通常可因應環境的變化作出調整以達到企業永續經營的目標 (Farjoun 2002)

8

因此可視企業組織的經營策略為其經營意圖的表現 (Hamel and Prahalad 1994)

於1985年時Michael Porter 在其著作書「競爭策略」(The Competitive Advantage)

提到競爭優勢來自企業為客戶所創造的價值以資源基礎觀點來看企業組織可透過其

經營的策略進行有形及無形資源之投入培養其能力進而確保其持續經營之優勢

(Hax and Majluf1996)給予顧客附加價值更好的產品與服務間接塑造企業組織本身的

經營價值

如果說組織能耐是企業組織要達到其所設立目標那在經營的過程當中所會使用

的武器「策略」就是幫助組織發展組織能耐的工具因為策略能有效率地將企業內部

的組織結構與技術資源跟企業外部市場的需求作結合甚至可以搭建起溝通的橋樑當

一家企業組織無法提出適當的經營策略則其餘技術與組織結構資源的運用上將沒有

辦法聚焦甚至事會將資源作不當使用與浪費(Sun and Hong 2002)

(二) 為何組織需要策略

策略目的在有效地運用資源建構一套整體的思考(吳思華1996)各家企業資源

有限又處在當前全球市場競爭激烈的環境首當根據企業本身人事時地物規

劃出適合企業未來的發展藍圖學者Drucker (1954) 提到策略應為準確分析現狀後所採

取的一套適當回應措施策略對企業組織而言更是為了提升企業組織自我競爭優勢

不論是對外在環境的機會與威脅抑或者是內在的經營優劣勢所因應的行動在確立了

企業組織其獨特位置後得以整合企業組織的各種活動 (Porter1980)

(三) 中小企業產生策略的模式

在中小企業中策略形成就不那麼正式甚至有很多是根據經營者過去的經驗評

估決定出來的中小企業資源有限業主期望市場能維持像以前一樣

9

表 2-1 策略定義

學者(年代) 定義

Drucker (1954) 策略即準確分析現況並採取適當因應

措施

Chandler (1962) 一個企業的基本長期目標的決心並採

取必要的行動和資源分配的課程進行

這些目標

Quinn (1977) 策略為組織目標政策行動整合成整

體性的計劃

Miles and Snow (1978) 策略係指企業組織在針對未來可能的

經營領域所做下的主要的或次要的決

策模式與趨勢又此類決策僅於企業組

織透過組織架構或流程予以運用時方

使其具有價值

Porter (1980) 組織獨特的位置明確地取捨以整合

企業的各種活動

Mintzberg and Quinn (1991) 策略能將企業組織之競爭地位進行全

盤規劃

許士軍(1980) 策略是指企業組織未達成目的所採取

的手段與資源分配方式

Hamel and Prahalad (1989) 策略可被視為一企業組織意圖之表

徵如組織擴散

Hope and Hope (1997) 策略為依照特定顧客群的需求生產設

計出此類需求的一系列活動所獲得的

利潤較為其他對手高

Daft (1999) 策略為企業組織一套內部與外部競爭

性環境相互作用以達成組織目標之計

畫

李漢雄（2000） 策略是企業對於其目標及達到目標的

政策與計畫

Farjoun (2002) 策略是經過縝密規劃的也強調組織主

要目標與管理活動的協調狀態並且得

以適時適地與外部環境密切鏈結

資料來源 葉治明我國網路咖啡產業發展策略探討大葉大學事業經營研究所碩士

論文2002

10

第三節紅海策略

「紅海」代表現有的所有產業空間有既定的範圍與競爭規則且廣為大家所接受

紅海戰略是由歐洲工商管理學院的金偉燦與莫伯尼教授在其合著的《藍海戰略》一書中

第一次提出所謂的紅海策略(Red Ocean Strategy)是在規則範圍明確市場裡作競爭

企業為爭奪較多訂單可能以惡性競爭削價的策略作商場廝殺 造成不分敵我都得承

受獲利縮減的後果如果企業想在紅海市場裡保持營收成長必須把焦點聚集在「生產

成本控制」之上還得擴大銷售範圍並搭配薄利多銷的方式使收益最大化投入最小

化

以下是紅海策略的實際案例與分析

(一) 五力分析

波特(Michael E Porter) 認為「競爭」(Competition)決定了企業的成敗

它影響企業的創新組織向心力執行效率以及企業組織的各類活動「競爭策略」

的主要目標是使企業在現有的產業競爭中找出自身的價值定位所以競爭策略的目的是

探討產業競爭的內容因素制定出具競爭力並永續獲利的方針所以 1980 年波特在

其著作《競爭論》(On Competition)一書中提出五力分析(Five Forces Analysis)的架

構幫助決策者分析產業目前競爭態勢以了解產業結構與競爭因素並規劃出整體的競

爭策略

五力分析的五種力量分別是潛在競爭者供應商購買者替代品及現有競

爭者的競爭程度透過五種競爭力量的分析以檢視對產業結構具有影響力的因素了解

自己以及競爭對手的地位

11

圖 2-1 五力分析

資料來源 波特《競爭論》(1979)

1 現有競爭者的競爭程度(Competitive Rivalry)

產業裡對手廠商的競爭強弱要看產品在市場上的市占狀況斷定例如我今天想開

展速食店那對我而言同業裡最有威脅性的對家就屬麥當勞與肯德基

2 潛在競爭者的威脅(Threat of Potential Entrants)

如果我今天要去大公司求職結果我找的工作屬於行政工作那對我而言潛在競

爭者的威脅就大畢竟我隨時會有被取代的可能性但如果我找的工作是屬於研發部

門由於研發部門進入門檻不易對於技術創意層面都有一定要求所以競爭者也

少

3 替代品的威脅(Threat of Substitute Products)

過去台灣有家知名的部落格網站名為無名小站它的功能可po相片留言板留言

但後來Facebook問世以後把無名的這些功能給取代了所以無名最後無寂而終

4 供應商之議價能力(Bargaining Power of Suppliers)

台電只有一家如果必要情況電價必須上漲民眾也只能默默承受這就是供應

潛在競爭者

購買者 供應商

替代品

現有競爭者

12

商議價能力很強的原因

5 購買者的議價能力(Bargaining Power of Buyers)

現在大街小巷賣吃的商家這麼多而且類型重複的也不少民眾的選擇一多就不

會執著於某家反而會四處比較這就使得購買者的議價能力提升

(二) 企業價值鏈

1 價值鏈定義

價值鏈是指企業為顧客創造商品或服務的一系列價值創造活動源頭可追溯至供

應商至最終的消費者主要描述顧客在每個環節的價值活動中鏈結導致低成本或差異

化的價值創造活動中Porter認為競爭優勢無法以「將整個企業視為一體」的角度來理

解價值鏈的觀念主要源自於企業內部產品的設計生產出貨配送銷售售後服務

等一系列生產活動提出價值鏈是為了分析企業的競爭優勢與競爭力來源而競爭優勢

則是企業的商品或服務能為顧客創造的價值價值則是商品與服務在顧客心中的重量地

位

圖 2-2 企業價值鏈

資料來源 Michael Porter (1985)

採購

企業基礎建設

人力資源管理

技術開發

利潤

利潤

採購

後勤

生產

製造

配送

後勤

行銷與

銷售 售後服務

13

2 企業價值鏈模型說明

如圖 2-2 所示企業價值鏈的主要活動為一企業主要的生產與銷售程序包括採

購後勤(Inbound Logistics)生產製造(Operations)配送後勤(Outbound Logistics)行

銷與銷售(Marketing and Sales)售後服務(Service)等支援活動可視為一企業支援主

要營運活動的其他企業運作環節或是所謂的共同運作環節包括企業基礎建設(The

infrastructure of the firm)人力資源管理(Human resources management)技術開發

(Technology development)採購(Procurement)等

第四節藍海策略

(一) 藍海策略的定義

藍海策略主要是為拋棄過去舊有的商業競爭模式例如銷低價格大量傾銷等

在市場日趨飽和的環境下企業如想保持獲利只能採取削價方式與它家廠商作競爭

但長久下去必定會使得利潤越來越薄企業想從一片紅海的環境中突圍唯有透過制

定藍海策略(Blue Strategy)來經營企業追求價值創新並開闢出無人競爭(Uncontested

Competition)的藍海市場但如何才能創新出具有附加價值的商品為了理解產業目前

的競爭態勢並掌握未來新的商機須制定不同以往的經營思維也就是藍海策略藍海

策略的工具分別為策略草圖分析價值曲線四項行動架構以掌握市場空間的競爭態

勢並建立成功的藍海策略

簡言之藍海策略若與傳統的紅海策略相比藍海策略著重於開創沒有競爭的「新

市場」不與對手競爭使「競爭」變得無關緊要創造出新的需求並透過成本控制

追求持續領先同時追求顧客獲得的高價值與產品的低成本調整公司作業系統予以

完全的配合(何祖銘2006)簡單的說藍海策略就是不以薄利多銷搶佔市場的想法

出發而是以提供不同思維滿足消費者需求藉以提升產品價值觀點來達到新市

場的開發進而獲利

藍海策略的擬定必須遵守儘量擴大機會和縮小風險的原則且分為擬定原則與執

14

行原則如表就是藍海策略的六個原則

表 2-2 藍海策略的六項原則

擬定原則 可以減少的風險因素

1 重建市場邊界

2 聚焦願景而非數字

3 超越現有需求

4 策略次序要正確

1 減少 搜尋風險

2 減少 計畫風險

3 減少 規模風險

4 減少 經營模式風險

執行原則 可以減少的風險因素

1 執行納入策略

2 克服重大組織障礙

1 減少 組織風險

2 減少 管理風險

資料來源 Kim amp Mauborgne (2005)

(二) 藍海策略的重點-價值創新

圖 2-3 價值創新

資料來源 Kim amp Mauborgne (2005)

藍海創業者的競爭重點不放在商品的技術性功能性上反而依循不同的經營理

念追求商品帶給顧客的「價值創新」(Value Innovation) (圖2-3)這就是藍海策略的核

心理念價值創新是現代市場競爭的一項新理念透過與一般企業不同的競爭心態為

商品創造更多的價值來爭取顧客而非單純提升產品的技術競爭力法國歐洲工商管理

學院的兩位教授金偉燦與莫伯尼對於全球30種行業的30餘家高成長企業的研究揭示這

VI

圖 目 錄

圖 1-1 研究流程圖 5

圖 2-1 五力分析 11

圖 2-2 企業價值鏈 12

圖 2-3 價值創新 14

圖 2-4 四項行動架構圖 15

圖 3-1 瓦城態統歷年營收與店數成長 20

圖 3-2 王品旗下餐廳的台灣分布概況 25

圖 3-3 王品旗下餐廳的中國分布概況 26

圖 3-4 王品旗下品牌餐廳營收比重 28

圖 4-1 分析架構圖 31

圖 5-1 瓦城-五力分析圖 32

圖 5-2 瓦城-價值鏈 33

圖 5-3 瓦城前期價值曲線 35

圖 5-4 瓦城四項行動架構圖 37

圖 5-5 瓦城價值曲線 39

1

第壹章 緒論

第一節研究背景

俗話說民以食為天食物是維持人每天活動所需的能量台灣隨著經濟發達生

活水準提升科技進步國際化及資訊快速流通的環境下改變了過去以往的消費價

值觀除了注重飲食的溫飽衛生方便等條件還更講究食物的特色餐廳裝潢氣

氛以及服務的品質態度市場需求的轉變使許多餐廳業者在經營模式上逐漸走向多

元例如引進異國料理使消費者品嘗到異國料理的風味讓消費者在用餐時能感受到

有別於台式料理的用餐體驗這類學習掌握顧客需求並建立自家餐廳特色都是未來餐

飲業者經營所需面對的課題

隨著社會變遷現代人生活步調加快工作忙碌加上工作時數長使得廣大的

上班族無閒暇時間自行料理三餐當前環境便衍生出龐大的外食族群所謂外食是指不

在家庭用餐的消費行為亦即在家庭以外場所進行餐食的消費如將餐食帶回家庭食用

根據表1-1的經濟部統計處2013年的「批發零售及餐飲業動態統計」顯示我國把餐

飲業的餐廳類型簡略分為餐飲業餐館業飲料店業以及其它餐飲業4種整體而言

2010至2012年營業額皆穩定成長直到2013年為止不肖業者為節省原物料成本在食品

中添加非法的化學藥劑使我國爆發大規模的食安風暴負面消息紛紛登上報幫雜誌版

面各家餐飲業者之營業額皆面臨衝擊更嚴重的面臨民眾舉報廠商信譽破產導致倒

閉危機正所謂君子愛財取之有道業者在汲汲營營追求利潤時也應審慎思考如何建構

出完善的經營策略對食材品質生產製作到售後服務等各方面把關況且餐飲業入行

門檻低食品是人每天生活所需面對的事物加上資金設備與人力所要投入的成本低

於其它產業是多數創業及轉業者優先考慮之產業天下雜誌（2013）更指出自2009 起

五年來台灣餐飲業家數成長了18遠高過其他產業的平均值55

2

表 1-1 餐飲業營業趨勢統計表

年度 2010 2011 2012 2013(11月)

營業額 成長率 營業額 成長率 營業額 成長率 營業額 成長率

餐飲業 3448 71 3721 79 3855 36 3567 14

餐館業 2916 73 3167 86 3285 37 3014 05

飲料店

業

379 60 397 48 409 30 404 80

其他餐

飲業

152 63 157 31 160 23 150 22

資料來源 經濟部統計處(2010~2013) 單位億元

根據財稅部資料中心的統計在2010時我國有9197的餐飲店家為中小企業中

小企業的營業占台灣餐飲營業總額的4462新創的餐飲店家將近一半（4961）平均

營業壽命不超過5年經營年數超過十年以上的只占2成（陳欣瑜2013）由上述資料

顯示出餐飲業經營環境競爭激烈企業組織生存維持不易若無有效經營則容易出現

慘賠情況台灣連鎖加盟促進協會理事長許湘鋐在商業週刊受訪時更提到「千萬別以

為開間小店是沒甚麼門檻的生意如果不用心很容易就成為餐飲業裡五成以上最終

賠本關店收場的老闆」（許翠瑄2013）

經濟部統計處（2013）在《商業經營實況調查報告》一書中指出餐飲業者目前經

營面臨的困難如圖1-1所示前三項依序為「同業競爭激烈」(占676)「消費者

偏好變動大」(占410)及「人事費增加」(占367)依業別小類觀察7成以上的飲

料店及其他餐飲業均面臨同業競爭激烈威脅

大中華地區金融界最負盛名的投資銀行家蘭濤亞洲公司總裁黃齊元先生在商業

週刊的專欄也特別提到「今天我們面臨一個巨大快速改變的環境服務業遭遇嚴重衝擊

有人越做越好有人卻被淘汰出局很重要的原則是你必須要改變為生存而改變

3

為客戶及市場需求而改變」（黃齊元2013）

透過上述產業背景敘述可知我們可以了解到餐飲業雖然跨入門檻低但大量廠

商店家的進入也因此形塑成餐飲產業同業競爭的激烈環境在現今市場有著不確定

性與競爭激烈的情況下若企業店家如不能掌握外在產業變化進而透過內部的協調

整合來因應則很有可能被市場競爭所汰換於此經營方向必須完善規畫產品與服

務的更新能力甚至是企業內部的管理方式勢必持續不斷地創新以及了解消費者的

偏好妥善控管人力原物料成本是為當前企業必須面臨的難題

本研究挑選連鎖餐飲集團中較有知名度的瓦城王品等餐飲連鎖集團兩家個案

公司共同點是皆發展至一定的規模性旗下餐廳分店達 10 餘家以上據點已拓展至海

外與中國大陸本文就以瓦城與王品為個案探討其經營策略期望能研究個案公司的

關鍵成功因素

第二節研究目的

瓦城與王品皆屬於發展具有相當規模性的連鎖餐廳菜色皆多樣化又美味其中

瓦城更是在服務品質上獲得(遠見)評為服務業第一名瓦城與王品目前在市場上的經

營概況及各自有哪些優勢與劣勢是本研究所要探討的重點除了餐點與服務品質優以

外還有哪些經營策略能讓兩家企業在市佔率上脫穎而出透過此研究探討瓦城與王

品探討的問題如下列幾點

(一)了解餐飲業現況市場趨勢與發展

(二)透過個案公司財務報表分析目前在營業額市占率分店拓展以及營業績效等發展

概況

(三)透過藍海策略與紅海策略分析工具瞭解個案的經營策略與經營模式

(四)提供未來餐飲創業者及經營者的經驗參考如何從經驗中學習成功關鍵因素

4

第三節研究範圍與限制

研究對象主要以瓦城與王品兩大餐飲集團為主研究方法選擇以個案研究法分

析從報章雜誌網路電視新聞等資料的方式了解個案餐廳的經營策略和方針

及目前我國民眾對其旗下餐廳的喜好程度藉此改善餐廳之缺點

第四節本論文之研究流程

本研究共分為陸章第壹章緒論敘述本研究的背景動機與目的以及範圍及

限制第貳章文獻探討有關餐飲業的發展概況王品瓦城集團和餐飲業的經營模式

之相關文獻的探討第參章主要描述瓦城與王品目前之經營概況市佔率及海外的發

展第肆章研究方法敘述本文的文獻資料收集方法與文獻來源第伍章研究分析透過

個案的經營數據說明現在發展與未來的經營趨勢走向第陸章結論與建議針對本研究歸

納出結論並對後續研究者提出相關建議與未來可行的研究方向

第五節本論文之分析架構與工具

根據第二章的文獻探討說明透過紅海策略的分析工具與架構對瓦城王品集

團作紅海策略的五力分析企業價值鏈分析等瞭解個案的企業運作模式與在目前市場

中所可能遭遇到五種競爭力量目前市場的競爭關鍵因素將藍海策略所提及的「四項

行動架構」及「策略草圖」兩種工具做為剖析公司在同行中各種競爭因素的表現及該如

何重新定位建立新的價值曲線

採行藍海策略工具後便開始擬定藍海策略之步驟首先為重建市場邊界的「六大

途徑架構」聚焦願景的「策略草圖」超越現有需求的「三個層次的非顧客」以及

5

「策略次序驗證」Kim and Mauborgne（2005）提出的「價值創新」(Value Innovation)

主要是研究商品能俱備哪些吸引人的因素這些工具及策略可來思考並檢視企業內

外部所面臨的問題接著彙整擬定前後的策略草圖與價值曲線成為本研究之研究結

果再來檢視研究結果是否符合成為藍海策略的條件最後對研究個案的建議本研

究相關研究內容繪製(如圖 1-1)研究流程圖所示

圖 1-1 研究流程圖

資料來源本研究整理

提出研究問題

文獻探討

紅海策略 餐飲業

個案公司之介紹與經營概況

個案公司藍

海策略分析

Z分析

個案公司紅

海策略分析

研究方法與分析

結論與建議

策略理論 藍海策略

6

第貳章 文獻探討

本論文根據研究重點收集「餐飲業」「經營策略」「紅海策略」「藍海策略」「瓦

城餐飲集團」「王品餐飲集團」相關文獻資料加以整理進行探討分析把文獻資料分

別歸納為以下三個章節第一章主要介紹台灣餐飲業的第二章介紹策略理論第三

四章分別簡介本文的核心焦點藍海策略紅海策略的理論與研究工具

第一節餐飲業

(一) 台灣餐飲業的發展現況

台灣餐飲業發展可從清朝統治至二戰後光復台灣分為五大階段

1 清末民初~1945年

這段時期世界雖面臨工業革命的洗禮許多生產設備以及技術大躍進台灣也經

歷清朝與日本政府的統治但台灣一直面臨經發展邊緣化的地位社會仍處於早期的農

業社會經濟西方的餐飲服務概念未引入台灣此時台灣的美食多是廟口的平民小吃

2 政府自中國撤遷來台初期（1946年〜1955年）

此時期剛結束二戰社會上有關民生經濟的生產及建築皆遭到戰爭破壞被稱為

「艱苦期」加上兩岸政治局勢緊張國民政府把台灣列為經濟發展的重心此時的餐

飲業開始萌芽發展管理模式延續日本統治時期的觀念加上中國大量的軍眷移民台灣

使中國的地方菜系引入了台灣例如閩南菜系的福州菜也誕生「酒家菜」這類公共食

堂的經營模式

3 經濟發展萌芽與農工轉型時期（1956年〜1978年）

政府為復甦經濟打出「家庭即工廠」口號重建台灣許多民生物資的生產人民

生活水平得到改善以及觀光業跟著起步引入觀光客台灣出口外匯年年增多所

得收入日漸充實使餐飲業也朝向多元化的發展

7

4 台灣錢淹腳目時期 (1979年〜1989年）

1979年政府開放出國觀光市場消費熱絡出國花大錢吃大餐喝下午茶市

場上另有一波熱錢流入股市造成股價衝破上萬點整體社會沉溺於金錢遊戲其瘋狂程

度令全世界咋舌並有國際觀光旅館進駐台灣台灣餐飲發展和旅館作結合使餐飲不

只注重料理還注重服務與裝潢設備等高消費發展趨勢

5 餐飲業獨大與連鎖化時期（1990年迄今）

經歷國際化的影響這時期陸續有國際連鎖餐飲登台拓展據點1984年國際知

名連鎖速食店麥當勞進駐臺灣市場1990年後臺北市有凱悅麗晶西華等跨國國際

性連鎖旅館成立造成我國餐飲業經營的衝擊許多餐飲業的中小企業也面臨艱鉅的

挑戰

第二節策略理論

(一) 策略的定義

策略(Strategy)詞彙源自於古希臘 strategos 一文原是軍隊指揮官的代名詞後來

衍變成軍隊指揮官的行為技巧在現代化的知識經濟裡策略是指企業整合運用自身

資源於商場中競爭以獲得利潤但策略定義不僅於此還必須包括企業規模與時間的

因素

Porter(1996)認為策略是在不同的環境中選擇有價值且獨特的定位不存在一種選

擇定位能一體適用所以企業必須審慎衡量尋找對自身有利的價值定位策略基本上

是公司如何與環境互動以達成公司之使命及其伴隨之目標策略是一個基礎它與我

們以何種方式定義我們所處的企業及如何經營它有關(Graham 2003)

學者 Quinn (1977)認為策略是一種可以將組織目標政策動整合成整體性的計

畫計畫通常可因應環境的變化作出調整以達到企業永續經營的目標 (Farjoun 2002)

8

因此可視企業組織的經營策略為其經營意圖的表現 (Hamel and Prahalad 1994)

於1985年時Michael Porter 在其著作書「競爭策略」(The Competitive Advantage)

提到競爭優勢來自企業為客戶所創造的價值以資源基礎觀點來看企業組織可透過其

經營的策略進行有形及無形資源之投入培養其能力進而確保其持續經營之優勢

(Hax and Majluf1996)給予顧客附加價值更好的產品與服務間接塑造企業組織本身的

經營價值

如果說組織能耐是企業組織要達到其所設立目標那在經營的過程當中所會使用

的武器「策略」就是幫助組織發展組織能耐的工具因為策略能有效率地將企業內部

的組織結構與技術資源跟企業外部市場的需求作結合甚至可以搭建起溝通的橋樑當

一家企業組織無法提出適當的經營策略則其餘技術與組織結構資源的運用上將沒有

辦法聚焦甚至事會將資源作不當使用與浪費(Sun and Hong 2002)

(二) 為何組織需要策略

策略目的在有效地運用資源建構一套整體的思考(吳思華1996)各家企業資源

有限又處在當前全球市場競爭激烈的環境首當根據企業本身人事時地物規

劃出適合企業未來的發展藍圖學者Drucker (1954) 提到策略應為準確分析現狀後所採

取的一套適當回應措施策略對企業組織而言更是為了提升企業組織自我競爭優勢

不論是對外在環境的機會與威脅抑或者是內在的經營優劣勢所因應的行動在確立了

企業組織其獨特位置後得以整合企業組織的各種活動 (Porter1980)

(三) 中小企業產生策略的模式

在中小企業中策略形成就不那麼正式甚至有很多是根據經營者過去的經驗評

估決定出來的中小企業資源有限業主期望市場能維持像以前一樣

9

表 2-1 策略定義

學者(年代) 定義

Drucker (1954) 策略即準確分析現況並採取適當因應

措施

Chandler (1962) 一個企業的基本長期目標的決心並採

取必要的行動和資源分配的課程進行

這些目標

Quinn (1977) 策略為組織目標政策行動整合成整

體性的計劃

Miles and Snow (1978) 策略係指企業組織在針對未來可能的

經營領域所做下的主要的或次要的決

策模式與趨勢又此類決策僅於企業組

織透過組織架構或流程予以運用時方

使其具有價值

Porter (1980) 組織獨特的位置明確地取捨以整合

企業的各種活動

Mintzberg and Quinn (1991) 策略能將企業組織之競爭地位進行全

盤規劃

許士軍(1980) 策略是指企業組織未達成目的所採取

的手段與資源分配方式

Hamel and Prahalad (1989) 策略可被視為一企業組織意圖之表

徵如組織擴散

Hope and Hope (1997) 策略為依照特定顧客群的需求生產設

計出此類需求的一系列活動所獲得的

利潤較為其他對手高

Daft (1999) 策略為企業組織一套內部與外部競爭

性環境相互作用以達成組織目標之計

畫

李漢雄（2000） 策略是企業對於其目標及達到目標的

政策與計畫

Farjoun (2002) 策略是經過縝密規劃的也強調組織主

要目標與管理活動的協調狀態並且得

以適時適地與外部環境密切鏈結

資料來源 葉治明我國網路咖啡產業發展策略探討大葉大學事業經營研究所碩士

論文2002

10

第三節紅海策略

「紅海」代表現有的所有產業空間有既定的範圍與競爭規則且廣為大家所接受

紅海戰略是由歐洲工商管理學院的金偉燦與莫伯尼教授在其合著的《藍海戰略》一書中

第一次提出所謂的紅海策略(Red Ocean Strategy)是在規則範圍明確市場裡作競爭

企業為爭奪較多訂單可能以惡性競爭削價的策略作商場廝殺 造成不分敵我都得承

受獲利縮減的後果如果企業想在紅海市場裡保持營收成長必須把焦點聚集在「生產

成本控制」之上還得擴大銷售範圍並搭配薄利多銷的方式使收益最大化投入最小

化

以下是紅海策略的實際案例與分析

(一) 五力分析

波特(Michael E Porter) 認為「競爭」(Competition)決定了企業的成敗

它影響企業的創新組織向心力執行效率以及企業組織的各類活動「競爭策略」

的主要目標是使企業在現有的產業競爭中找出自身的價值定位所以競爭策略的目的是

探討產業競爭的內容因素制定出具競爭力並永續獲利的方針所以 1980 年波特在

其著作《競爭論》(On Competition)一書中提出五力分析(Five Forces Analysis)的架

構幫助決策者分析產業目前競爭態勢以了解產業結構與競爭因素並規劃出整體的競

爭策略

五力分析的五種力量分別是潛在競爭者供應商購買者替代品及現有競

爭者的競爭程度透過五種競爭力量的分析以檢視對產業結構具有影響力的因素了解

自己以及競爭對手的地位

11

圖 2-1 五力分析

資料來源 波特《競爭論》(1979)

1 現有競爭者的競爭程度(Competitive Rivalry)

產業裡對手廠商的競爭強弱要看產品在市場上的市占狀況斷定例如我今天想開

展速食店那對我而言同業裡最有威脅性的對家就屬麥當勞與肯德基

2 潛在競爭者的威脅(Threat of Potential Entrants)

如果我今天要去大公司求職結果我找的工作屬於行政工作那對我而言潛在競

爭者的威脅就大畢竟我隨時會有被取代的可能性但如果我找的工作是屬於研發部

門由於研發部門進入門檻不易對於技術創意層面都有一定要求所以競爭者也

少

3 替代品的威脅(Threat of Substitute Products)

過去台灣有家知名的部落格網站名為無名小站它的功能可po相片留言板留言

但後來Facebook問世以後把無名的這些功能給取代了所以無名最後無寂而終

4 供應商之議價能力(Bargaining Power of Suppliers)

台電只有一家如果必要情況電價必須上漲民眾也只能默默承受這就是供應

潛在競爭者

購買者 供應商

替代品

現有競爭者

12

商議價能力很強的原因

5 購買者的議價能力(Bargaining Power of Buyers)

現在大街小巷賣吃的商家這麼多而且類型重複的也不少民眾的選擇一多就不

會執著於某家反而會四處比較這就使得購買者的議價能力提升

(二) 企業價值鏈

1 價值鏈定義

價值鏈是指企業為顧客創造商品或服務的一系列價值創造活動源頭可追溯至供

應商至最終的消費者主要描述顧客在每個環節的價值活動中鏈結導致低成本或差異

化的價值創造活動中Porter認為競爭優勢無法以「將整個企業視為一體」的角度來理

解價值鏈的觀念主要源自於企業內部產品的設計生產出貨配送銷售售後服務

等一系列生產活動提出價值鏈是為了分析企業的競爭優勢與競爭力來源而競爭優勢

則是企業的商品或服務能為顧客創造的價值價值則是商品與服務在顧客心中的重量地

位

圖 2-2 企業價值鏈

資料來源 Michael Porter (1985)

採購

企業基礎建設

人力資源管理

技術開發

利潤

利潤

採購

後勤

生產

製造

配送

後勤

行銷與

銷售 售後服務

13

2 企業價值鏈模型說明

如圖 2-2 所示企業價值鏈的主要活動為一企業主要的生產與銷售程序包括採

購後勤(Inbound Logistics)生產製造(Operations)配送後勤(Outbound Logistics)行

銷與銷售(Marketing and Sales)售後服務(Service)等支援活動可視為一企業支援主

要營運活動的其他企業運作環節或是所謂的共同運作環節包括企業基礎建設(The

infrastructure of the firm)人力資源管理(Human resources management)技術開發

(Technology development)採購(Procurement)等

第四節藍海策略

(一) 藍海策略的定義

藍海策略主要是為拋棄過去舊有的商業競爭模式例如銷低價格大量傾銷等

在市場日趨飽和的環境下企業如想保持獲利只能採取削價方式與它家廠商作競爭

但長久下去必定會使得利潤越來越薄企業想從一片紅海的環境中突圍唯有透過制

定藍海策略(Blue Strategy)來經營企業追求價值創新並開闢出無人競爭(Uncontested

Competition)的藍海市場但如何才能創新出具有附加價值的商品為了理解產業目前

的競爭態勢並掌握未來新的商機須制定不同以往的經營思維也就是藍海策略藍海

策略的工具分別為策略草圖分析價值曲線四項行動架構以掌握市場空間的競爭態

勢並建立成功的藍海策略

簡言之藍海策略若與傳統的紅海策略相比藍海策略著重於開創沒有競爭的「新

市場」不與對手競爭使「競爭」變得無關緊要創造出新的需求並透過成本控制

追求持續領先同時追求顧客獲得的高價值與產品的低成本調整公司作業系統予以

完全的配合(何祖銘2006)簡單的說藍海策略就是不以薄利多銷搶佔市場的想法

出發而是以提供不同思維滿足消費者需求藉以提升產品價值觀點來達到新市

場的開發進而獲利

藍海策略的擬定必須遵守儘量擴大機會和縮小風險的原則且分為擬定原則與執

14

行原則如表就是藍海策略的六個原則

表 2-2 藍海策略的六項原則

擬定原則 可以減少的風險因素

1 重建市場邊界

2 聚焦願景而非數字

3 超越現有需求

4 策略次序要正確

1 減少 搜尋風險

2 減少 計畫風險

3 減少 規模風險

4 減少 經營模式風險

執行原則 可以減少的風險因素

1 執行納入策略

2 克服重大組織障礙

1 減少 組織風險

2 減少 管理風險

資料來源 Kim amp Mauborgne (2005)

(二) 藍海策略的重點-價值創新

圖 2-3 價值創新

資料來源 Kim amp Mauborgne (2005)

藍海創業者的競爭重點不放在商品的技術性功能性上反而依循不同的經營理

念追求商品帶給顧客的「價值創新」(Value Innovation) (圖2-3)這就是藍海策略的核

心理念價值創新是現代市場競爭的一項新理念透過與一般企業不同的競爭心態為

商品創造更多的價值來爭取顧客而非單純提升產品的技術競爭力法國歐洲工商管理

學院的兩位教授金偉燦與莫伯尼對於全球30種行業的30餘家高成長企業的研究揭示這

1

第壹章 緒論

第一節研究背景

俗話說民以食為天食物是維持人每天活動所需的能量台灣隨著經濟發達生

活水準提升科技進步國際化及資訊快速流通的環境下改變了過去以往的消費價

值觀除了注重飲食的溫飽衛生方便等條件還更講究食物的特色餐廳裝潢氣

氛以及服務的品質態度市場需求的轉變使許多餐廳業者在經營模式上逐漸走向多

元例如引進異國料理使消費者品嘗到異國料理的風味讓消費者在用餐時能感受到

有別於台式料理的用餐體驗這類學習掌握顧客需求並建立自家餐廳特色都是未來餐

飲業者經營所需面對的課題

隨著社會變遷現代人生活步調加快工作忙碌加上工作時數長使得廣大的

上班族無閒暇時間自行料理三餐當前環境便衍生出龐大的外食族群所謂外食是指不

在家庭用餐的消費行為亦即在家庭以外場所進行餐食的消費如將餐食帶回家庭食用

根據表1-1的經濟部統計處2013年的「批發零售及餐飲業動態統計」顯示我國把餐

飲業的餐廳類型簡略分為餐飲業餐館業飲料店業以及其它餐飲業4種整體而言

2010至2012年營業額皆穩定成長直到2013年為止不肖業者為節省原物料成本在食品

中添加非法的化學藥劑使我國爆發大規模的食安風暴負面消息紛紛登上報幫雜誌版

面各家餐飲業者之營業額皆面臨衝擊更嚴重的面臨民眾舉報廠商信譽破產導致倒

閉危機正所謂君子愛財取之有道業者在汲汲營營追求利潤時也應審慎思考如何建構

出完善的經營策略對食材品質生產製作到售後服務等各方面把關況且餐飲業入行

門檻低食品是人每天生活所需面對的事物加上資金設備與人力所要投入的成本低

於其它產業是多數創業及轉業者優先考慮之產業天下雜誌（2013）更指出自2009 起

五年來台灣餐飲業家數成長了18遠高過其他產業的平均值55

2

表 1-1 餐飲業營業趨勢統計表

年度 2010 2011 2012 2013(11月)

營業額 成長率 營業額 成長率 營業額 成長率 營業額 成長率

餐飲業 3448 71 3721 79 3855 36 3567 14

餐館業 2916 73 3167 86 3285 37 3014 05

飲料店

業

379 60 397 48 409 30 404 80

其他餐

飲業

152 63 157 31 160 23 150 22

資料來源 經濟部統計處(2010~2013) 單位億元

根據財稅部資料中心的統計在2010時我國有9197的餐飲店家為中小企業中

小企業的營業占台灣餐飲營業總額的4462新創的餐飲店家將近一半（4961）平均

營業壽命不超過5年經營年數超過十年以上的只占2成（陳欣瑜2013）由上述資料

顯示出餐飲業經營環境競爭激烈企業組織生存維持不易若無有效經營則容易出現

慘賠情況台灣連鎖加盟促進協會理事長許湘鋐在商業週刊受訪時更提到「千萬別以

為開間小店是沒甚麼門檻的生意如果不用心很容易就成為餐飲業裡五成以上最終

賠本關店收場的老闆」（許翠瑄2013）

經濟部統計處（2013）在《商業經營實況調查報告》一書中指出餐飲業者目前經

營面臨的困難如圖1-1所示前三項依序為「同業競爭激烈」(占676)「消費者

偏好變動大」(占410)及「人事費增加」(占367)依業別小類觀察7成以上的飲

料店及其他餐飲業均面臨同業競爭激烈威脅

大中華地區金融界最負盛名的投資銀行家蘭濤亞洲公司總裁黃齊元先生在商業

週刊的專欄也特別提到「今天我們面臨一個巨大快速改變的環境服務業遭遇嚴重衝擊

有人越做越好有人卻被淘汰出局很重要的原則是你必須要改變為生存而改變

3

為客戶及市場需求而改變」（黃齊元2013）

透過上述產業背景敘述可知我們可以了解到餐飲業雖然跨入門檻低但大量廠

商店家的進入也因此形塑成餐飲產業同業競爭的激烈環境在現今市場有著不確定

性與競爭激烈的情況下若企業店家如不能掌握外在產業變化進而透過內部的協調

整合來因應則很有可能被市場競爭所汰換於此經營方向必須完善規畫產品與服

務的更新能力甚至是企業內部的管理方式勢必持續不斷地創新以及了解消費者的

偏好妥善控管人力原物料成本是為當前企業必須面臨的難題

本研究挑選連鎖餐飲集團中較有知名度的瓦城王品等餐飲連鎖集團兩家個案

公司共同點是皆發展至一定的規模性旗下餐廳分店達 10 餘家以上據點已拓展至海

外與中國大陸本文就以瓦城與王品為個案探討其經營策略期望能研究個案公司的

關鍵成功因素

第二節研究目的

瓦城與王品皆屬於發展具有相當規模性的連鎖餐廳菜色皆多樣化又美味其中

瓦城更是在服務品質上獲得(遠見)評為服務業第一名瓦城與王品目前在市場上的經

營概況及各自有哪些優勢與劣勢是本研究所要探討的重點除了餐點與服務品質優以

外還有哪些經營策略能讓兩家企業在市佔率上脫穎而出透過此研究探討瓦城與王

品探討的問題如下列幾點

(一)了解餐飲業現況市場趨勢與發展

(二)透過個案公司財務報表分析目前在營業額市占率分店拓展以及營業績效等發展

概況

(三)透過藍海策略與紅海策略分析工具瞭解個案的經營策略與經營模式

(四)提供未來餐飲創業者及經營者的經驗參考如何從經驗中學習成功關鍵因素

4

第三節研究範圍與限制

研究對象主要以瓦城與王品兩大餐飲集團為主研究方法選擇以個案研究法分

析從報章雜誌網路電視新聞等資料的方式了解個案餐廳的經營策略和方針

及目前我國民眾對其旗下餐廳的喜好程度藉此改善餐廳之缺點

第四節本論文之研究流程

本研究共分為陸章第壹章緒論敘述本研究的背景動機與目的以及範圍及

限制第貳章文獻探討有關餐飲業的發展概況王品瓦城集團和餐飲業的經營模式

之相關文獻的探討第參章主要描述瓦城與王品目前之經營概況市佔率及海外的發

展第肆章研究方法敘述本文的文獻資料收集方法與文獻來源第伍章研究分析透過

個案的經營數據說明現在發展與未來的經營趨勢走向第陸章結論與建議針對本研究歸

納出結論並對後續研究者提出相關建議與未來可行的研究方向

第五節本論文之分析架構與工具

根據第二章的文獻探討說明透過紅海策略的分析工具與架構對瓦城王品集

團作紅海策略的五力分析企業價值鏈分析等瞭解個案的企業運作模式與在目前市場

中所可能遭遇到五種競爭力量目前市場的競爭關鍵因素將藍海策略所提及的「四項

行動架構」及「策略草圖」兩種工具做為剖析公司在同行中各種競爭因素的表現及該如

何重新定位建立新的價值曲線

採行藍海策略工具後便開始擬定藍海策略之步驟首先為重建市場邊界的「六大

途徑架構」聚焦願景的「策略草圖」超越現有需求的「三個層次的非顧客」以及

5

「策略次序驗證」Kim and Mauborgne（2005）提出的「價值創新」(Value Innovation)

主要是研究商品能俱備哪些吸引人的因素這些工具及策略可來思考並檢視企業內

外部所面臨的問題接著彙整擬定前後的策略草圖與價值曲線成為本研究之研究結

果再來檢視研究結果是否符合成為藍海策略的條件最後對研究個案的建議本研

究相關研究內容繪製(如圖 1-1)研究流程圖所示

圖 1-1 研究流程圖

資料來源本研究整理

提出研究問題

文獻探討

紅海策略 餐飲業

個案公司之介紹與經營概況

個案公司藍

海策略分析

Z分析

個案公司紅

海策略分析

研究方法與分析

結論與建議

策略理論 藍海策略

6

第貳章 文獻探討

本論文根據研究重點收集「餐飲業」「經營策略」「紅海策略」「藍海策略」「瓦

城餐飲集團」「王品餐飲集團」相關文獻資料加以整理進行探討分析把文獻資料分

別歸納為以下三個章節第一章主要介紹台灣餐飲業的第二章介紹策略理論第三

四章分別簡介本文的核心焦點藍海策略紅海策略的理論與研究工具

第一節餐飲業

(一) 台灣餐飲業的發展現況

台灣餐飲業發展可從清朝統治至二戰後光復台灣分為五大階段

1 清末民初~1945年

這段時期世界雖面臨工業革命的洗禮許多生產設備以及技術大躍進台灣也經

歷清朝與日本政府的統治但台灣一直面臨經發展邊緣化的地位社會仍處於早期的農

業社會經濟西方的餐飲服務概念未引入台灣此時台灣的美食多是廟口的平民小吃

2 政府自中國撤遷來台初期（1946年〜1955年）

此時期剛結束二戰社會上有關民生經濟的生產及建築皆遭到戰爭破壞被稱為

「艱苦期」加上兩岸政治局勢緊張國民政府把台灣列為經濟發展的重心此時的餐

飲業開始萌芽發展管理模式延續日本統治時期的觀念加上中國大量的軍眷移民台灣

使中國的地方菜系引入了台灣例如閩南菜系的福州菜也誕生「酒家菜」這類公共食

堂的經營模式

3 經濟發展萌芽與農工轉型時期（1956年〜1978年）

政府為復甦經濟打出「家庭即工廠」口號重建台灣許多民生物資的生產人民

生活水平得到改善以及觀光業跟著起步引入觀光客台灣出口外匯年年增多所

得收入日漸充實使餐飲業也朝向多元化的發展

7

4 台灣錢淹腳目時期 (1979年〜1989年）

1979年政府開放出國觀光市場消費熱絡出國花大錢吃大餐喝下午茶市

場上另有一波熱錢流入股市造成股價衝破上萬點整體社會沉溺於金錢遊戲其瘋狂程

度令全世界咋舌並有國際觀光旅館進駐台灣台灣餐飲發展和旅館作結合使餐飲不

只注重料理還注重服務與裝潢設備等高消費發展趨勢

5 餐飲業獨大與連鎖化時期（1990年迄今）

經歷國際化的影響這時期陸續有國際連鎖餐飲登台拓展據點1984年國際知

名連鎖速食店麥當勞進駐臺灣市場1990年後臺北市有凱悅麗晶西華等跨國國際

性連鎖旅館成立造成我國餐飲業經營的衝擊許多餐飲業的中小企業也面臨艱鉅的

挑戰

第二節策略理論

(一) 策略的定義

策略(Strategy)詞彙源自於古希臘 strategos 一文原是軍隊指揮官的代名詞後來

衍變成軍隊指揮官的行為技巧在現代化的知識經濟裡策略是指企業整合運用自身

資源於商場中競爭以獲得利潤但策略定義不僅於此還必須包括企業規模與時間的

因素

Porter(1996)認為策略是在不同的環境中選擇有價值且獨特的定位不存在一種選

擇定位能一體適用所以企業必須審慎衡量尋找對自身有利的價值定位策略基本上

是公司如何與環境互動以達成公司之使命及其伴隨之目標策略是一個基礎它與我

們以何種方式定義我們所處的企業及如何經營它有關(Graham 2003)

學者 Quinn (1977)認為策略是一種可以將組織目標政策動整合成整體性的計

畫計畫通常可因應環境的變化作出調整以達到企業永續經營的目標 (Farjoun 2002)

8

因此可視企業組織的經營策略為其經營意圖的表現 (Hamel and Prahalad 1994)

於1985年時Michael Porter 在其著作書「競爭策略」(The Competitive Advantage)

提到競爭優勢來自企業為客戶所創造的價值以資源基礎觀點來看企業組織可透過其

經營的策略進行有形及無形資源之投入培養其能力進而確保其持續經營之優勢

(Hax and Majluf1996)給予顧客附加價值更好的產品與服務間接塑造企業組織本身的

經營價值

如果說組織能耐是企業組織要達到其所設立目標那在經營的過程當中所會使用

的武器「策略」就是幫助組織發展組織能耐的工具因為策略能有效率地將企業內部

的組織結構與技術資源跟企業外部市場的需求作結合甚至可以搭建起溝通的橋樑當

一家企業組織無法提出適當的經營策略則其餘技術與組織結構資源的運用上將沒有

辦法聚焦甚至事會將資源作不當使用與浪費(Sun and Hong 2002)

(二) 為何組織需要策略

策略目的在有效地運用資源建構一套整體的思考(吳思華1996)各家企業資源

有限又處在當前全球市場競爭激烈的環境首當根據企業本身人事時地物規

劃出適合企業未來的發展藍圖學者Drucker (1954) 提到策略應為準確分析現狀後所採

取的一套適當回應措施策略對企業組織而言更是為了提升企業組織自我競爭優勢

不論是對外在環境的機會與威脅抑或者是內在的經營優劣勢所因應的行動在確立了

企業組織其獨特位置後得以整合企業組織的各種活動 (Porter1980)

(三) 中小企業產生策略的模式

在中小企業中策略形成就不那麼正式甚至有很多是根據經營者過去的經驗評

估決定出來的中小企業資源有限業主期望市場能維持像以前一樣

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表 2-1 策略定義

學者(年代) 定義

Drucker (1954) 策略即準確分析現況並採取適當因應

措施

Chandler (1962) 一個企業的基本長期目標的決心並採

取必要的行動和資源分配的課程進行

這些目標

Quinn (1977) 策略為組織目標政策行動整合成整

體性的計劃

Miles and Snow (1978) 策略係指企業組織在針對未來可能的

經營領域所做下的主要的或次要的決

策模式與趨勢又此類決策僅於企業組

織透過組織架構或流程予以運用時方

使其具有價值

Porter (1980) 組織獨特的位置明確地取捨以整合

企業的各種活動

Mintzberg and Quinn (1991) 策略能將企業組織之競爭地位進行全

盤規劃

許士軍(1980) 策略是指企業組織未達成目的所採取

的手段與資源分配方式

Hamel and Prahalad (1989) 策略可被視為一企業組織意圖之表

徵如組織擴散

Hope and Hope (1997) 策略為依照特定顧客群的需求生產設

計出此類需求的一系列活動所獲得的

利潤較為其他對手高

Daft (1999) 策略為企業組織一套內部與外部競爭

性環境相互作用以達成組織目標之計

畫

李漢雄（2000） 策略是企業對於其目標及達到目標的

政策與計畫

Farjoun (2002) 策略是經過縝密規劃的也強調組織主

要目標與管理活動的協調狀態並且得

以適時適地與外部環境密切鏈結

資料來源 葉治明我國網路咖啡產業發展策略探討大葉大學事業經營研究所碩士

論文2002

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第三節紅海策略

「紅海」代表現有的所有產業空間有既定的範圍與競爭規則且廣為大家所接受

紅海戰略是由歐洲工商管理學院的金偉燦與莫伯尼教授在其合著的《藍海戰略》一書中

第一次提出所謂的紅海策略(Red Ocean Strategy)是在規則範圍明確市場裡作競爭

企業為爭奪較多訂單可能以惡性競爭削價的策略作商場廝殺 造成不分敵我都得承

受獲利縮減的後果如果企業想在紅海市場裡保持營收成長必須把焦點聚集在「生產

成本控制」之上還得擴大銷售範圍並搭配薄利多銷的方式使收益最大化投入最小

化

以下是紅海策略的實際案例與分析

(一) 五力分析

波特(Michael E Porter) 認為「競爭」(Competition)決定了企業的成敗

它影響企業的創新組織向心力執行效率以及企業組織的各類活動「競爭策略」

的主要目標是使企業在現有的產業競爭中找出自身的價值定位所以競爭策略的目的是

探討產業競爭的內容因素制定出具競爭力並永續獲利的方針所以 1980 年波特在

其著作《競爭論》(On Competition)一書中提出五力分析(Five Forces Analysis)的架

構幫助決策者分析產業目前競爭態勢以了解產業結構與競爭因素並規劃出整體的競

爭策略

五力分析的五種力量分別是潛在競爭者供應商購買者替代品及現有競

爭者的競爭程度透過五種競爭力量的分析以檢視對產業結構具有影響力的因素了解

自己以及競爭對手的地位

11

圖 2-1 五力分析

資料來源 波特《競爭論》(1979)

1 現有競爭者的競爭程度(Competitive Rivalry)

產業裡對手廠商的競爭強弱要看產品在市場上的市占狀況斷定例如我今天想開

展速食店那對我而言同業裡最有威脅性的對家就屬麥當勞與肯德基

2 潛在競爭者的威脅(Threat of Potential Entrants)

如果我今天要去大公司求職結果我找的工作屬於行政工作那對我而言潛在競

爭者的威脅就大畢竟我隨時會有被取代的可能性但如果我找的工作是屬於研發部

門由於研發部門進入門檻不易對於技術創意層面都有一定要求所以競爭者也

少

3 替代品的威脅(Threat of Substitute Products)

過去台灣有家知名的部落格網站名為無名小站它的功能可po相片留言板留言

但後來Facebook問世以後把無名的這些功能給取代了所以無名最後無寂而終

4 供應商之議價能力(Bargaining Power of Suppliers)

台電只有一家如果必要情況電價必須上漲民眾也只能默默承受這就是供應

潛在競爭者

購買者 供應商

替代品

現有競爭者

12

商議價能力很強的原因

5 購買者的議價能力(Bargaining Power of Buyers)

現在大街小巷賣吃的商家這麼多而且類型重複的也不少民眾的選擇一多就不

會執著於某家反而會四處比較這就使得購買者的議價能力提升

(二) 企業價值鏈

1 價值鏈定義

價值鏈是指企業為顧客創造商品或服務的一系列價值創造活動源頭可追溯至供

應商至最終的消費者主要描述顧客在每個環節的價值活動中鏈結導致低成本或差異

化的價值創造活動中Porter認為競爭優勢無法以「將整個企業視為一體」的角度來理

解價值鏈的觀念主要源自於企業內部產品的設計生產出貨配送銷售售後服務

等一系列生產活動提出價值鏈是為了分析企業的競爭優勢與競爭力來源而競爭優勢

則是企業的商品或服務能為顧客創造的價值價值則是商品與服務在顧客心中的重量地

位

圖 2-2 企業價值鏈

資料來源 Michael Porter (1985)

採購

企業基礎建設

人力資源管理

技術開發

利潤

利潤

採購

後勤

生產

製造

配送

後勤

行銷與

銷售 售後服務

13

2 企業價值鏈模型說明

如圖 2-2 所示企業價值鏈的主要活動為一企業主要的生產與銷售程序包括採

購後勤(Inbound Logistics)生產製造(Operations)配送後勤(Outbound Logistics)行

銷與銷售(Marketing and Sales)售後服務(Service)等支援活動可視為一企業支援主

要營運活動的其他企業運作環節或是所謂的共同運作環節包括企業基礎建設(The

infrastructure of the firm)人力資源管理(Human resources management)技術開發

(Technology development)採購(Procurement)等

第四節藍海策略

(一) 藍海策略的定義

藍海策略主要是為拋棄過去舊有的商業競爭模式例如銷低價格大量傾銷等

在市場日趨飽和的環境下企業如想保持獲利只能採取削價方式與它家廠商作競爭

但長久下去必定會使得利潤越來越薄企業想從一片紅海的環境中突圍唯有透過制

定藍海策略(Blue Strategy)來經營企業追求價值創新並開闢出無人競爭(Uncontested

Competition)的藍海市場但如何才能創新出具有附加價值的商品為了理解產業目前

的競爭態勢並掌握未來新的商機須制定不同以往的經營思維也就是藍海策略藍海

策略的工具分別為策略草圖分析價值曲線四項行動架構以掌握市場空間的競爭態

勢並建立成功的藍海策略

簡言之藍海策略若與傳統的紅海策略相比藍海策略著重於開創沒有競爭的「新

市場」不與對手競爭使「競爭」變得無關緊要創造出新的需求並透過成本控制

追求持續領先同時追求顧客獲得的高價值與產品的低成本調整公司作業系統予以

完全的配合(何祖銘2006)簡單的說藍海策略就是不以薄利多銷搶佔市場的想法

出發而是以提供不同思維滿足消費者需求藉以提升產品價值觀點來達到新市

場的開發進而獲利

藍海策略的擬定必須遵守儘量擴大機會和縮小風險的原則且分為擬定原則與執

14

行原則如表就是藍海策略的六個原則

表 2-2 藍海策略的六項原則

擬定原則 可以減少的風險因素

1 重建市場邊界

2 聚焦願景而非數字

3 超越現有需求

4 策略次序要正確

1 減少 搜尋風險

2 減少 計畫風險

3 減少 規模風險

4 減少 經營模式風險

執行原則 可以減少的風險因素

1 執行納入策略

2 克服重大組織障礙

1 減少 組織風險

2 減少 管理風險

資料來源 Kim amp Mauborgne (2005)

(二) 藍海策略的重點-價值創新

圖 2-3 價值創新

資料來源 Kim amp Mauborgne (2005)

藍海創業者的競爭重點不放在商品的技術性功能性上反而依循不同的經營理

念追求商品帶給顧客的「價值創新」(Value Innovation) (圖2-3)這就是藍海策略的核

心理念價值創新是現代市場競爭的一項新理念透過與一般企業不同的競爭心態為

商品創造更多的價值來爭取顧客而非單純提升產品的技術競爭力法國歐洲工商管理

學院的兩位教授金偉燦與莫伯尼對於全球30種行業的30餘家高成長企業的研究揭示這

2

表 1-1 餐飲業營業趨勢統計表

年度 2010 2011 2012 2013(11月)

營業額 成長率 營業額 成長率 營業額 成長率 營業額 成長率

餐飲業 3448 71 3721 79 3855 36 3567 14

餐館業 2916 73 3167 86 3285 37 3014 05

飲料店

業

379 60 397 48 409 30 404 80

其他餐

飲業

152 63 157 31 160 23 150 22

資料來源 經濟部統計處(2010~2013) 單位億元

根據財稅部資料中心的統計在2010時我國有9197的餐飲店家為中小企業中

小企業的營業占台灣餐飲營業總額的4462新創的餐飲店家將近一半（4961）平均

營業壽命不超過5年經營年數超過十年以上的只占2成（陳欣瑜2013）由上述資料

顯示出餐飲業經營環境競爭激烈企業組織生存維持不易若無有效經營則容易出現

慘賠情況台灣連鎖加盟促進協會理事長許湘鋐在商業週刊受訪時更提到「千萬別以

為開間小店是沒甚麼門檻的生意如果不用心很容易就成為餐飲業裡五成以上最終

賠本關店收場的老闆」（許翠瑄2013）

經濟部統計處（2013）在《商業經營實況調查報告》一書中指出餐飲業者目前經

營面臨的困難如圖1-1所示前三項依序為「同業競爭激烈」(占676)「消費者

偏好變動大」(占410)及「人事費增加」(占367)依業別小類觀察7成以上的飲

料店及其他餐飲業均面臨同業競爭激烈威脅

大中華地區金融界最負盛名的投資銀行家蘭濤亞洲公司總裁黃齊元先生在商業

週刊的專欄也特別提到「今天我們面臨一個巨大快速改變的環境服務業遭遇嚴重衝擊

有人越做越好有人卻被淘汰出局很重要的原則是你必須要改變為生存而改變

3

為客戶及市場需求而改變」（黃齊元2013）

透過上述產業背景敘述可知我們可以了解到餐飲業雖然跨入門檻低但大量廠

商店家的進入也因此形塑成餐飲產業同業競爭的激烈環境在現今市場有著不確定

性與競爭激烈的情況下若企業店家如不能掌握外在產業變化進而透過內部的協調

整合來因應則很有可能被市場競爭所汰換於此經營方向必須完善規畫產品與服

務的更新能力甚至是企業內部的管理方式勢必持續不斷地創新以及了解消費者的

偏好妥善控管人力原物料成本是為當前企業必須面臨的難題

本研究挑選連鎖餐飲集團中較有知名度的瓦城王品等餐飲連鎖集團兩家個案

公司共同點是皆發展至一定的規模性旗下餐廳分店達 10 餘家以上據點已拓展至海

外與中國大陸本文就以瓦城與王品為個案探討其經營策略期望能研究個案公司的

關鍵成功因素

第二節研究目的

瓦城與王品皆屬於發展具有相當規模性的連鎖餐廳菜色皆多樣化又美味其中

瓦城更是在服務品質上獲得(遠見)評為服務業第一名瓦城與王品目前在市場上的經

營概況及各自有哪些優勢與劣勢是本研究所要探討的重點除了餐點與服務品質優以

外還有哪些經營策略能讓兩家企業在市佔率上脫穎而出透過此研究探討瓦城與王

品探討的問題如下列幾點

(一)了解餐飲業現況市場趨勢與發展

(二)透過個案公司財務報表分析目前在營業額市占率分店拓展以及營業績效等發展

概況

(三)透過藍海策略與紅海策略分析工具瞭解個案的經營策略與經營模式

(四)提供未來餐飲創業者及經營者的經驗參考如何從經驗中學習成功關鍵因素

4

第三節研究範圍與限制

研究對象主要以瓦城與王品兩大餐飲集團為主研究方法選擇以個案研究法分

析從報章雜誌網路電視新聞等資料的方式了解個案餐廳的經營策略和方針

及目前我國民眾對其旗下餐廳的喜好程度藉此改善餐廳之缺點

第四節本論文之研究流程

本研究共分為陸章第壹章緒論敘述本研究的背景動機與目的以及範圍及

限制第貳章文獻探討有關餐飲業的發展概況王品瓦城集團和餐飲業的經營模式

之相關文獻的探討第參章主要描述瓦城與王品目前之經營概況市佔率及海外的發

展第肆章研究方法敘述本文的文獻資料收集方法與文獻來源第伍章研究分析透過

個案的經營數據說明現在發展與未來的經營趨勢走向第陸章結論與建議針對本研究歸

納出結論並對後續研究者提出相關建議與未來可行的研究方向

第五節本論文之分析架構與工具

根據第二章的文獻探討說明透過紅海策略的分析工具與架構對瓦城王品集

團作紅海策略的五力分析企業價值鏈分析等瞭解個案的企業運作模式與在目前市場

中所可能遭遇到五種競爭力量目前市場的競爭關鍵因素將藍海策略所提及的「四項

行動架構」及「策略草圖」兩種工具做為剖析公司在同行中各種競爭因素的表現及該如

何重新定位建立新的價值曲線

採行藍海策略工具後便開始擬定藍海策略之步驟首先為重建市場邊界的「六大

途徑架構」聚焦願景的「策略草圖」超越現有需求的「三個層次的非顧客」以及

5

「策略次序驗證」Kim and Mauborgne（2005）提出的「價值創新」(Value Innovation)

主要是研究商品能俱備哪些吸引人的因素這些工具及策略可來思考並檢視企業內

外部所面臨的問題接著彙整擬定前後的策略草圖與價值曲線成為本研究之研究結

果再來檢視研究結果是否符合成為藍海策略的條件最後對研究個案的建議本研

究相關研究內容繪製(如圖 1-1)研究流程圖所示

圖 1-1 研究流程圖

資料來源本研究整理

提出研究問題

文獻探討

紅海策略 餐飲業

個案公司之介紹與經營概況

個案公司藍

海策略分析

Z分析

個案公司紅

海策略分析

研究方法與分析

結論與建議

策略理論 藍海策略

6

第貳章 文獻探討

本論文根據研究重點收集「餐飲業」「經營策略」「紅海策略」「藍海策略」「瓦

城餐飲集團」「王品餐飲集團」相關文獻資料加以整理進行探討分析把文獻資料分

別歸納為以下三個章節第一章主要介紹台灣餐飲業的第二章介紹策略理論第三

四章分別簡介本文的核心焦點藍海策略紅海策略的理論與研究工具

第一節餐飲業

(一) 台灣餐飲業的發展現況

台灣餐飲業發展可從清朝統治至二戰後光復台灣分為五大階段

1 清末民初~1945年

這段時期世界雖面臨工業革命的洗禮許多生產設備以及技術大躍進台灣也經

歷清朝與日本政府的統治但台灣一直面臨經發展邊緣化的地位社會仍處於早期的農

業社會經濟西方的餐飲服務概念未引入台灣此時台灣的美食多是廟口的平民小吃

2 政府自中國撤遷來台初期（1946年〜1955年）

此時期剛結束二戰社會上有關民生經濟的生產及建築皆遭到戰爭破壞被稱為

「艱苦期」加上兩岸政治局勢緊張國民政府把台灣列為經濟發展的重心此時的餐

飲業開始萌芽發展管理模式延續日本統治時期的觀念加上中國大量的軍眷移民台灣

使中國的地方菜系引入了台灣例如閩南菜系的福州菜也誕生「酒家菜」這類公共食

堂的經營模式

3 經濟發展萌芽與農工轉型時期（1956年〜1978年）

政府為復甦經濟打出「家庭即工廠」口號重建台灣許多民生物資的生產人民

生活水平得到改善以及觀光業跟著起步引入觀光客台灣出口外匯年年增多所

得收入日漸充實使餐飲業也朝向多元化的發展

7

4 台灣錢淹腳目時期 (1979年〜1989年）

1979年政府開放出國觀光市場消費熱絡出國花大錢吃大餐喝下午茶市

場上另有一波熱錢流入股市造成股價衝破上萬點整體社會沉溺於金錢遊戲其瘋狂程

度令全世界咋舌並有國際觀光旅館進駐台灣台灣餐飲發展和旅館作結合使餐飲不

只注重料理還注重服務與裝潢設備等高消費發展趨勢

5 餐飲業獨大與連鎖化時期（1990年迄今）

經歷國際化的影響這時期陸續有國際連鎖餐飲登台拓展據點1984年國際知

名連鎖速食店麥當勞進駐臺灣市場1990年後臺北市有凱悅麗晶西華等跨國國際

性連鎖旅館成立造成我國餐飲業經營的衝擊許多餐飲業的中小企業也面臨艱鉅的

挑戰

第二節策略理論

(一) 策略的定義

策略(Strategy)詞彙源自於古希臘 strategos 一文原是軍隊指揮官的代名詞後來

衍變成軍隊指揮官的行為技巧在現代化的知識經濟裡策略是指企業整合運用自身

資源於商場中競爭以獲得利潤但策略定義不僅於此還必須包括企業規模與時間的

因素

Porter(1996)認為策略是在不同的環境中選擇有價值且獨特的定位不存在一種選

擇定位能一體適用所以企業必須審慎衡量尋找對自身有利的價值定位策略基本上

是公司如何與環境互動以達成公司之使命及其伴隨之目標策略是一個基礎它與我

們以何種方式定義我們所處的企業及如何經營它有關(Graham 2003)

學者 Quinn (1977)認為策略是一種可以將組織目標政策動整合成整體性的計

畫計畫通常可因應環境的變化作出調整以達到企業永續經營的目標 (Farjoun 2002)

8

因此可視企業組織的經營策略為其經營意圖的表現 (Hamel and Prahalad 1994)

於1985年時Michael Porter 在其著作書「競爭策略」(The Competitive Advantage)

提到競爭優勢來自企業為客戶所創造的價值以資源基礎觀點來看企業組織可透過其

經營的策略進行有形及無形資源之投入培養其能力進而確保其持續經營之優勢

(Hax and Majluf1996)給予顧客附加價值更好的產品與服務間接塑造企業組織本身的

經營價值

如果說組織能耐是企業組織要達到其所設立目標那在經營的過程當中所會使用

的武器「策略」就是幫助組織發展組織能耐的工具因為策略能有效率地將企業內部

的組織結構與技術資源跟企業外部市場的需求作結合甚至可以搭建起溝通的橋樑當

一家企業組織無法提出適當的經營策略則其餘技術與組織結構資源的運用上將沒有

辦法聚焦甚至事會將資源作不當使用與浪費(Sun and Hong 2002)

(二) 為何組織需要策略

策略目的在有效地運用資源建構一套整體的思考(吳思華1996)各家企業資源

有限又處在當前全球市場競爭激烈的環境首當根據企業本身人事時地物規

劃出適合企業未來的發展藍圖學者Drucker (1954) 提到策略應為準確分析現狀後所採

取的一套適當回應措施策略對企業組織而言更是為了提升企業組織自我競爭優勢

不論是對外在環境的機會與威脅抑或者是內在的經營優劣勢所因應的行動在確立了

企業組織其獨特位置後得以整合企業組織的各種活動 (Porter1980)

(三) 中小企業產生策略的模式

在中小企業中策略形成就不那麼正式甚至有很多是根據經營者過去的經驗評

估決定出來的中小企業資源有限業主期望市場能維持像以前一樣

9

表 2-1 策略定義

學者(年代) 定義

Drucker (1954) 策略即準確分析現況並採取適當因應

措施

Chandler (1962) 一個企業的基本長期目標的決心並採

取必要的行動和資源分配的課程進行

這些目標

Quinn (1977) 策略為組織目標政策行動整合成整

體性的計劃

Miles and Snow (1978) 策略係指企業組織在針對未來可能的

經營領域所做下的主要的或次要的決

策模式與趨勢又此類決策僅於企業組

織透過組織架構或流程予以運用時方

使其具有價值

Porter (1980) 組織獨特的位置明確地取捨以整合

企業的各種活動

Mintzberg and Quinn (1991) 策略能將企業組織之競爭地位進行全

盤規劃

許士軍(1980) 策略是指企業組織未達成目的所採取

的手段與資源分配方式

Hamel and Prahalad (1989) 策略可被視為一企業組織意圖之表

徵如組織擴散

Hope and Hope (1997) 策略為依照特定顧客群的需求生產設

計出此類需求的一系列活動所獲得的

利潤較為其他對手高

Daft (1999) 策略為企業組織一套內部與外部競爭

性環境相互作用以達成組織目標之計

畫

李漢雄（2000） 策略是企業對於其目標及達到目標的

政策與計畫

Farjoun (2002) 策略是經過縝密規劃的也強調組織主

要目標與管理活動的協調狀態並且得

以適時適地與外部環境密切鏈結

資料來源 葉治明我國網路咖啡產業發展策略探討大葉大學事業經營研究所碩士

論文2002

10

第三節紅海策略

「紅海」代表現有的所有產業空間有既定的範圍與競爭規則且廣為大家所接受

紅海戰略是由歐洲工商管理學院的金偉燦與莫伯尼教授在其合著的《藍海戰略》一書中

第一次提出所謂的紅海策略(Red Ocean Strategy)是在規則範圍明確市場裡作競爭

企業為爭奪較多訂單可能以惡性競爭削價的策略作商場廝殺 造成不分敵我都得承

受獲利縮減的後果如果企業想在紅海市場裡保持營收成長必須把焦點聚集在「生產

成本控制」之上還得擴大銷售範圍並搭配薄利多銷的方式使收益最大化投入最小

化

以下是紅海策略的實際案例與分析

(一) 五力分析

波特(Michael E Porter) 認為「競爭」(Competition)決定了企業的成敗

它影響企業的創新組織向心力執行效率以及企業組織的各類活動「競爭策略」

的主要目標是使企業在現有的產業競爭中找出自身的價值定位所以競爭策略的目的是

探討產業競爭的內容因素制定出具競爭力並永續獲利的方針所以 1980 年波特在

其著作《競爭論》(On Competition)一書中提出五力分析(Five Forces Analysis)的架

構幫助決策者分析產業目前競爭態勢以了解產業結構與競爭因素並規劃出整體的競

爭策略

五力分析的五種力量分別是潛在競爭者供應商購買者替代品及現有競

爭者的競爭程度透過五種競爭力量的分析以檢視對產業結構具有影響力的因素了解

自己以及競爭對手的地位

11

圖 2-1 五力分析

資料來源 波特《競爭論》(1979)

1 現有競爭者的競爭程度(Competitive Rivalry)

產業裡對手廠商的競爭強弱要看產品在市場上的市占狀況斷定例如我今天想開

展速食店那對我而言同業裡最有威脅性的對家就屬麥當勞與肯德基

2 潛在競爭者的威脅(Threat of Potential Entrants)

如果我今天要去大公司求職結果我找的工作屬於行政工作那對我而言潛在競

爭者的威脅就大畢竟我隨時會有被取代的可能性但如果我找的工作是屬於研發部

門由於研發部門進入門檻不易對於技術創意層面都有一定要求所以競爭者也

少

3 替代品的威脅(Threat of Substitute Products)

過去台灣有家知名的部落格網站名為無名小站它的功能可po相片留言板留言

但後來Facebook問世以後把無名的這些功能給取代了所以無名最後無寂而終

4 供應商之議價能力(Bargaining Power of Suppliers)

台電只有一家如果必要情況電價必須上漲民眾也只能默默承受這就是供應

潛在競爭者

購買者 供應商

替代品

現有競爭者

12

商議價能力很強的原因

5 購買者的議價能力(Bargaining Power of Buyers)

現在大街小巷賣吃的商家這麼多而且類型重複的也不少民眾的選擇一多就不

會執著於某家反而會四處比較這就使得購買者的議價能力提升

(二) 企業價值鏈

1 價值鏈定義

價值鏈是指企業為顧客創造商品或服務的一系列價值創造活動源頭可追溯至供

應商至最終的消費者主要描述顧客在每個環節的價值活動中鏈結導致低成本或差異

化的價值創造活動中Porter認為競爭優勢無法以「將整個企業視為一體」的角度來理

解價值鏈的觀念主要源自於企業內部產品的設計生產出貨配送銷售售後服務

等一系列生產活動提出價值鏈是為了分析企業的競爭優勢與競爭力來源而競爭優勢

則是企業的商品或服務能為顧客創造的價值價值則是商品與服務在顧客心中的重量地

位

圖 2-2 企業價值鏈

資料來源 Michael Porter (1985)

採購

企業基礎建設

人力資源管理

技術開發

利潤

利潤

採購

後勤

生產

製造

配送

後勤

行銷與

銷售 售後服務

13

2 企業價值鏈模型說明

如圖 2-2 所示企業價值鏈的主要活動為一企業主要的生產與銷售程序包括採

購後勤(Inbound Logistics)生產製造(Operations)配送後勤(Outbound Logistics)行

銷與銷售(Marketing and Sales)售後服務(Service)等支援活動可視為一企業支援主

要營運活動的其他企業運作環節或是所謂的共同運作環節包括企業基礎建設(The

infrastructure of the firm)人力資源管理(Human resources management)技術開發

(Technology development)採購(Procurement)等

第四節藍海策略

(一) 藍海策略的定義

藍海策略主要是為拋棄過去舊有的商業競爭模式例如銷低價格大量傾銷等

在市場日趨飽和的環境下企業如想保持獲利只能採取削價方式與它家廠商作競爭

但長久下去必定會使得利潤越來越薄企業想從一片紅海的環境中突圍唯有透過制

定藍海策略(Blue Strategy)來經營企業追求價值創新並開闢出無人競爭(Uncontested

Competition)的藍海市場但如何才能創新出具有附加價值的商品為了理解產業目前

的競爭態勢並掌握未來新的商機須制定不同以往的經營思維也就是藍海策略藍海

策略的工具分別為策略草圖分析價值曲線四項行動架構以掌握市場空間的競爭態

勢並建立成功的藍海策略

簡言之藍海策略若與傳統的紅海策略相比藍海策略著重於開創沒有競爭的「新

市場」不與對手競爭使「競爭」變得無關緊要創造出新的需求並透過成本控制

追求持續領先同時追求顧客獲得的高價值與產品的低成本調整公司作業系統予以

完全的配合(何祖銘2006)簡單的說藍海策略就是不以薄利多銷搶佔市場的想法

出發而是以提供不同思維滿足消費者需求藉以提升產品價值觀點來達到新市

場的開發進而獲利

藍海策略的擬定必須遵守儘量擴大機會和縮小風險的原則且分為擬定原則與執

14

行原則如表就是藍海策略的六個原則

表 2-2 藍海策略的六項原則

擬定原則 可以減少的風險因素

1 重建市場邊界

2 聚焦願景而非數字

3 超越現有需求

4 策略次序要正確

1 減少 搜尋風險

2 減少 計畫風險

3 減少 規模風險

4 減少 經營模式風險

執行原則 可以減少的風險因素

1 執行納入策略

2 克服重大組織障礙

1 減少 組織風險

2 減少 管理風險

資料來源 Kim amp Mauborgne (2005)

(二) 藍海策略的重點-價值創新

圖 2-3 價值創新

資料來源 Kim amp Mauborgne (2005)

藍海創業者的競爭重點不放在商品的技術性功能性上反而依循不同的經營理

念追求商品帶給顧客的「價值創新」(Value Innovation) (圖2-3)這就是藍海策略的核

心理念價值創新是現代市場競爭的一項新理念透過與一般企業不同的競爭心態為

商品創造更多的價值來爭取顧客而非單純提升產品的技術競爭力法國歐洲工商管理

學院的兩位教授金偉燦與莫伯尼對於全球30種行業的30餘家高成長企業的研究揭示這

3

為客戶及市場需求而改變」（黃齊元2013）

透過上述產業背景敘述可知我們可以了解到餐飲業雖然跨入門檻低但大量廠

商店家的進入也因此形塑成餐飲產業同業競爭的激烈環境在現今市場有著不確定

性與競爭激烈的情況下若企業店家如不能掌握外在產業變化進而透過內部的協調

整合來因應則很有可能被市場競爭所汰換於此經營方向必須完善規畫產品與服

務的更新能力甚至是企業內部的管理方式勢必持續不斷地創新以及了解消費者的

偏好妥善控管人力原物料成本是為當前企業必須面臨的難題

本研究挑選連鎖餐飲集團中較有知名度的瓦城王品等餐飲連鎖集團兩家個案

公司共同點是皆發展至一定的規模性旗下餐廳分店達 10 餘家以上據點已拓展至海

外與中國大陸本文就以瓦城與王品為個案探討其經營策略期望能研究個案公司的

關鍵成功因素

第二節研究目的

瓦城與王品皆屬於發展具有相當規模性的連鎖餐廳菜色皆多樣化又美味其中

瓦城更是在服務品質上獲得(遠見)評為服務業第一名瓦城與王品目前在市場上的經

營概況及各自有哪些優勢與劣勢是本研究所要探討的重點除了餐點與服務品質優以

外還有哪些經營策略能讓兩家企業在市佔率上脫穎而出透過此研究探討瓦城與王

品探討的問題如下列幾點

(一)了解餐飲業現況市場趨勢與發展

(二)透過個案公司財務報表分析目前在營業額市占率分店拓展以及營業績效等發展

概況

(三)透過藍海策略與紅海策略分析工具瞭解個案的經營策略與經營模式

(四)提供未來餐飲創業者及經營者的經驗參考如何從經驗中學習成功關鍵因素

4

第三節研究範圍與限制

研究對象主要以瓦城與王品兩大餐飲集團為主研究方法選擇以個案研究法分

析從報章雜誌網路電視新聞等資料的方式了解個案餐廳的經營策略和方針

及目前我國民眾對其旗下餐廳的喜好程度藉此改善餐廳之缺點

第四節本論文之研究流程

本研究共分為陸章第壹章緒論敘述本研究的背景動機與目的以及範圍及

限制第貳章文獻探討有關餐飲業的發展概況王品瓦城集團和餐飲業的經營模式

之相關文獻的探討第參章主要描述瓦城與王品目前之經營概況市佔率及海外的發

展第肆章研究方法敘述本文的文獻資料收集方法與文獻來源第伍章研究分析透過

個案的經營數據說明現在發展與未來的經營趨勢走向第陸章結論與建議針對本研究歸

納出結論並對後續研究者提出相關建議與未來可行的研究方向

第五節本論文之分析架構與工具

根據第二章的文獻探討說明透過紅海策略的分析工具與架構對瓦城王品集

團作紅海策略的五力分析企業價值鏈分析等瞭解個案的企業運作模式與在目前市場

中所可能遭遇到五種競爭力量目前市場的競爭關鍵因素將藍海策略所提及的「四項

行動架構」及「策略草圖」兩種工具做為剖析公司在同行中各種競爭因素的表現及該如

何重新定位建立新的價值曲線

採行藍海策略工具後便開始擬定藍海策略之步驟首先為重建市場邊界的「六大

途徑架構」聚焦願景的「策略草圖」超越現有需求的「三個層次的非顧客」以及

5

「策略次序驗證」Kim and Mauborgne（2005）提出的「價值創新」(Value Innovation)

主要是研究商品能俱備哪些吸引人的因素這些工具及策略可來思考並檢視企業內

外部所面臨的問題接著彙整擬定前後的策略草圖與價值曲線成為本研究之研究結

果再來檢視研究結果是否符合成為藍海策略的條件最後對研究個案的建議本研

究相關研究內容繪製(如圖 1-1)研究流程圖所示

圖 1-1 研究流程圖

資料來源本研究整理

提出研究問題

文獻探討

紅海策略 餐飲業

個案公司之介紹與經營概況

個案公司藍

海策略分析

Z分析

個案公司紅

海策略分析

研究方法與分析

結論與建議

策略理論 藍海策略

6

第貳章 文獻探討

本論文根據研究重點收集「餐飲業」「經營策略」「紅海策略」「藍海策略」「瓦

城餐飲集團」「王品餐飲集團」相關文獻資料加以整理進行探討分析把文獻資料分

別歸納為以下三個章節第一章主要介紹台灣餐飲業的第二章介紹策略理論第三

四章分別簡介本文的核心焦點藍海策略紅海策略的理論與研究工具

第一節餐飲業

(一) 台灣餐飲業的發展現況

台灣餐飲業發展可從清朝統治至二戰後光復台灣分為五大階段

1 清末民初~1945年

這段時期世界雖面臨工業革命的洗禮許多生產設備以及技術大躍進台灣也經

歷清朝與日本政府的統治但台灣一直面臨經發展邊緣化的地位社會仍處於早期的農

業社會經濟西方的餐飲服務概念未引入台灣此時台灣的美食多是廟口的平民小吃

2 政府自中國撤遷來台初期（1946年〜1955年）

此時期剛結束二戰社會上有關民生經濟的生產及建築皆遭到戰爭破壞被稱為

「艱苦期」加上兩岸政治局勢緊張國民政府把台灣列為經濟發展的重心此時的餐

飲業開始萌芽發展管理模式延續日本統治時期的觀念加上中國大量的軍眷移民台灣

使中國的地方菜系引入了台灣例如閩南菜系的福州菜也誕生「酒家菜」這類公共食

堂的經營模式

3 經濟發展萌芽與農工轉型時期（1956年〜1978年）

政府為復甦經濟打出「家庭即工廠」口號重建台灣許多民生物資的生產人民

生活水平得到改善以及觀光業跟著起步引入觀光客台灣出口外匯年年增多所

得收入日漸充實使餐飲業也朝向多元化的發展

7

4 台灣錢淹腳目時期 (1979年〜1989年）

1979年政府開放出國觀光市場消費熱絡出國花大錢吃大餐喝下午茶市

場上另有一波熱錢流入股市造成股價衝破上萬點整體社會沉溺於金錢遊戲其瘋狂程

度令全世界咋舌並有國際觀光旅館進駐台灣台灣餐飲發展和旅館作結合使餐飲不

只注重料理還注重服務與裝潢設備等高消費發展趨勢

5 餐飲業獨大與連鎖化時期（1990年迄今）

經歷國際化的影響這時期陸續有國際連鎖餐飲登台拓展據點1984年國際知

名連鎖速食店麥當勞進駐臺灣市場1990年後臺北市有凱悅麗晶西華等跨國國際

性連鎖旅館成立造成我國餐飲業經營的衝擊許多餐飲業的中小企業也面臨艱鉅的

挑戰

第二節策略理論

(一) 策略的定義

策略(Strategy)詞彙源自於古希臘 strategos 一文原是軍隊指揮官的代名詞後來

衍變成軍隊指揮官的行為技巧在現代化的知識經濟裡策略是指企業整合運用自身

資源於商場中競爭以獲得利潤但策略定義不僅於此還必須包括企業規模與時間的

因素

Porter(1996)認為策略是在不同的環境中選擇有價值且獨特的定位不存在一種選

擇定位能一體適用所以企業必須審慎衡量尋找對自身有利的價值定位策略基本上

是公司如何與環境互動以達成公司之使命及其伴隨之目標策略是一個基礎它與我

們以何種方式定義我們所處的企業及如何經營它有關(Graham 2003)

學者 Quinn (1977)認為策略是一種可以將組織目標政策動整合成整體性的計

畫計畫通常可因應環境的變化作出調整以達到企業永續經營的目標 (Farjoun 2002)

8

因此可視企業組織的經營策略為其經營意圖的表現 (Hamel and Prahalad 1994)

於1985年時Michael Porter 在其著作書「競爭策略」(The Competitive Advantage)

提到競爭優勢來自企業為客戶所創造的價值以資源基礎觀點來看企業組織可透過其

經營的策略進行有形及無形資源之投入培養其能力進而確保其持續經營之優勢

(Hax and Majluf1996)給予顧客附加價值更好的產品與服務間接塑造企業組織本身的

經營價值

如果說組織能耐是企業組織要達到其所設立目標那在經營的過程當中所會使用

的武器「策略」就是幫助組織發展組織能耐的工具因為策略能有效率地將企業內部

的組織結構與技術資源跟企業外部市場的需求作結合甚至可以搭建起溝通的橋樑當

一家企業組織無法提出適當的經營策略則其餘技術與組織結構資源的運用上將沒有

辦法聚焦甚至事會將資源作不當使用與浪費(Sun and Hong 2002)

(二) 為何組織需要策略

策略目的在有效地運用資源建構一套整體的思考(吳思華1996)各家企業資源

有限又處在當前全球市場競爭激烈的環境首當根據企業本身人事時地物規

劃出適合企業未來的發展藍圖學者Drucker (1954) 提到策略應為準確分析現狀後所採

取的一套適當回應措施策略對企業組織而言更是為了提升企業組織自我競爭優勢

不論是對外在環境的機會與威脅抑或者是內在的經營優劣勢所因應的行動在確立了

企業組織其獨特位置後得以整合企業組織的各種活動 (Porter1980)

(三) 中小企業產生策略的模式

在中小企業中策略形成就不那麼正式甚至有很多是根據經營者過去的經驗評

估決定出來的中小企業資源有限業主期望市場能維持像以前一樣

9

表 2-1 策略定義

學者(年代) 定義

Drucker (1954) 策略即準確分析現況並採取適當因應

措施

Chandler (1962) 一個企業的基本長期目標的決心並採

取必要的行動和資源分配的課程進行

這些目標

Quinn (1977) 策略為組織目標政策行動整合成整

體性的計劃

Miles and Snow (1978) 策略係指企業組織在針對未來可能的

經營領域所做下的主要的或次要的決

策模式與趨勢又此類決策僅於企業組

織透過組織架構或流程予以運用時方

使其具有價值

Porter (1980) 組織獨特的位置明確地取捨以整合

企業的各種活動

Mintzberg and Quinn (1991) 策略能將企業組織之競爭地位進行全

盤規劃

許士軍(1980) 策略是指企業組織未達成目的所採取

的手段與資源分配方式

Hamel and Prahalad (1989) 策略可被視為一企業組織意圖之表

徵如組織擴散

Hope and Hope (1997) 策略為依照特定顧客群的需求生產設

計出此類需求的一系列活動所獲得的

利潤較為其他對手高

Daft (1999) 策略為企業組織一套內部與外部競爭

性環境相互作用以達成組織目標之計

畫

李漢雄（2000） 策略是企業對於其目標及達到目標的

政策與計畫

Farjoun (2002) 策略是經過縝密規劃的也強調組織主

要目標與管理活動的協調狀態並且得

以適時適地與外部環境密切鏈結

資料來源 葉治明我國網路咖啡產業發展策略探討大葉大學事業經營研究所碩士

論文2002

10

第三節紅海策略

「紅海」代表現有的所有產業空間有既定的範圍與競爭規則且廣為大家所接受

紅海戰略是由歐洲工商管理學院的金偉燦與莫伯尼教授在其合著的《藍海戰略》一書中

第一次提出所謂的紅海策略(Red Ocean Strategy)是在規則範圍明確市場裡作競爭

企業為爭奪較多訂單可能以惡性競爭削價的策略作商場廝殺 造成不分敵我都得承

受獲利縮減的後果如果企業想在紅海市場裡保持營收成長必須把焦點聚集在「生產

成本控制」之上還得擴大銷售範圍並搭配薄利多銷的方式使收益最大化投入最小

化

以下是紅海策略的實際案例與分析

(一) 五力分析

波特(Michael E Porter) 認為「競爭」(Competition)決定了企業的成敗

它影響企業的創新組織向心力執行效率以及企業組織的各類活動「競爭策略」

的主要目標是使企業在現有的產業競爭中找出自身的價值定位所以競爭策略的目的是

探討產業競爭的內容因素制定出具競爭力並永續獲利的方針所以 1980 年波特在

其著作《競爭論》(On Competition)一書中提出五力分析(Five Forces Analysis)的架

構幫助決策者分析產業目前競爭態勢以了解產業結構與競爭因素並規劃出整體的競

爭策略

五力分析的五種力量分別是潛在競爭者供應商購買者替代品及現有競

爭者的競爭程度透過五種競爭力量的分析以檢視對產業結構具有影響力的因素了解

自己以及競爭對手的地位

11

圖 2-1 五力分析

資料來源 波特《競爭論》(1979)

1 現有競爭者的競爭程度(Competitive Rivalry)

產業裡對手廠商的競爭強弱要看產品在市場上的市占狀況斷定例如我今天想開

展速食店那對我而言同業裡最有威脅性的對家就屬麥當勞與肯德基

2 潛在競爭者的威脅(Threat of Potential Entrants)

如果我今天要去大公司求職結果我找的工作屬於行政工作那對我而言潛在競

爭者的威脅就大畢竟我隨時會有被取代的可能性但如果我找的工作是屬於研發部

門由於研發部門進入門檻不易對於技術創意層面都有一定要求所以競爭者也

少

3 替代品的威脅(Threat of Substitute Products)

過去台灣有家知名的部落格網站名為無名小站它的功能可po相片留言板留言

但後來Facebook問世以後把無名的這些功能給取代了所以無名最後無寂而終

4 供應商之議價能力(Bargaining Power of Suppliers)

台電只有一家如果必要情況電價必須上漲民眾也只能默默承受這就是供應

潛在競爭者

購買者 供應商

替代品

現有競爭者

12

商議價能力很強的原因

5 購買者的議價能力(Bargaining Power of Buyers)

現在大街小巷賣吃的商家這麼多而且類型重複的也不少民眾的選擇一多就不

會執著於某家反而會四處比較這就使得購買者的議價能力提升

(二) 企業價值鏈

1 價值鏈定義

價值鏈是指企業為顧客創造商品或服務的一系列價值創造活動源頭可追溯至供

應商至最終的消費者主要描述顧客在每個環節的價值活動中鏈結導致低成本或差異

化的價值創造活動中Porter認為競爭優勢無法以「將整個企業視為一體」的角度來理

解價值鏈的觀念主要源自於企業內部產品的設計生產出貨配送銷售售後服務

等一系列生產活動提出價值鏈是為了分析企業的競爭優勢與競爭力來源而競爭優勢

則是企業的商品或服務能為顧客創造的價值價值則是商品與服務在顧客心中的重量地

位

圖 2-2 企業價值鏈

資料來源 Michael Porter (1985)

採購

企業基礎建設

人力資源管理

技術開發

利潤

利潤

採購

後勤

生產

製造

配送

後勤

行銷與

銷售 售後服務

13

2 企業價值鏈模型說明

如圖 2-2 所示企業價值鏈的主要活動為一企業主要的生產與銷售程序包括採

購後勤(Inbound Logistics)生產製造(Operations)配送後勤(Outbound Logistics)行

銷與銷售(Marketing and Sales)售後服務(Service)等支援活動可視為一企業支援主

要營運活動的其他企業運作環節或是所謂的共同運作環節包括企業基礎建設(The

infrastructure of the firm)人力資源管理(Human resources management)技術開發

(Technology development)採購(Procurement)等

第四節藍海策略

(一) 藍海策略的定義

藍海策略主要是為拋棄過去舊有的商業競爭模式例如銷低價格大量傾銷等

在市場日趨飽和的環境下企業如想保持獲利只能採取削價方式與它家廠商作競爭

但長久下去必定會使得利潤越來越薄企業想從一片紅海的環境中突圍唯有透過制

定藍海策略(Blue Strategy)來經營企業追求價值創新並開闢出無人競爭(Uncontested

Competition)的藍海市場但如何才能創新出具有附加價值的商品為了理解產業目前

的競爭態勢並掌握未來新的商機須制定不同以往的經營思維也就是藍海策略藍海

策略的工具分別為策略草圖分析價值曲線四項行動架構以掌握市場空間的競爭態

勢並建立成功的藍海策略

簡言之藍海策略若與傳統的紅海策略相比藍海策略著重於開創沒有競爭的「新

市場」不與對手競爭使「競爭」變得無關緊要創造出新的需求並透過成本控制

追求持續領先同時追求顧客獲得的高價值與產品的低成本調整公司作業系統予以

完全的配合(何祖銘2006)簡單的說藍海策略就是不以薄利多銷搶佔市場的想法

出發而是以提供不同思維滿足消費者需求藉以提升產品價值觀點來達到新市

場的開發進而獲利

藍海策略的擬定必須遵守儘量擴大機會和縮小風險的原則且分為擬定原則與執

14

行原則如表就是藍海策略的六個原則

表 2-2 藍海策略的六項原則

擬定原則 可以減少的風險因素

1 重建市場邊界

2 聚焦願景而非數字

3 超越現有需求

4 策略次序要正確

1 減少 搜尋風險

2 減少 計畫風險

3 減少 規模風險

4 減少 經營模式風險

執行原則 可以減少的風險因素

1 執行納入策略

2 克服重大組織障礙

1 減少 組織風險

2 減少 管理風險

資料來源 Kim amp Mauborgne (2005)

(二) 藍海策略的重點-價值創新

圖 2-3 價值創新

資料來源 Kim amp Mauborgne (2005)

藍海創業者的競爭重點不放在商品的技術性功能性上反而依循不同的經營理

念追求商品帶給顧客的「價值創新」(Value Innovation) (圖2-3)這就是藍海策略的核

心理念價值創新是現代市場競爭的一項新理念透過與一般企業不同的競爭心態為

商品創造更多的價值來爭取顧客而非單純提升產品的技術競爭力法國歐洲工商管理

學院的兩位教授金偉燦與莫伯尼對於全球30種行業的30餘家高成長企業的研究揭示這

4

第三節研究範圍與限制

研究對象主要以瓦城與王品兩大餐飲集團為主研究方法選擇以個案研究法分

析從報章雜誌網路電視新聞等資料的方式了解個案餐廳的經營策略和方針

及目前我國民眾對其旗下餐廳的喜好程度藉此改善餐廳之缺點

第四節本論文之研究流程

本研究共分為陸章第壹章緒論敘述本研究的背景動機與目的以及範圍及

限制第貳章文獻探討有關餐飲業的發展概況王品瓦城集團和餐飲業的經營模式

之相關文獻的探討第參章主要描述瓦城與王品目前之經營概況市佔率及海外的發

展第肆章研究方法敘述本文的文獻資料收集方法與文獻來源第伍章研究分析透過

個案的經營數據說明現在發展與未來的經營趨勢走向第陸章結論與建議針對本研究歸

納出結論並對後續研究者提出相關建議與未來可行的研究方向

第五節本論文之分析架構與工具

根據第二章的文獻探討說明透過紅海策略的分析工具與架構對瓦城王品集

團作紅海策略的五力分析企業價值鏈分析等瞭解個案的企業運作模式與在目前市場

中所可能遭遇到五種競爭力量目前市場的競爭關鍵因素將藍海策略所提及的「四項

行動架構」及「策略草圖」兩種工具做為剖析公司在同行中各種競爭因素的表現及該如

何重新定位建立新的價值曲線

採行藍海策略工具後便開始擬定藍海策略之步驟首先為重建市場邊界的「六大

途徑架構」聚焦願景的「策略草圖」超越現有需求的「三個層次的非顧客」以及

5

「策略次序驗證」Kim and Mauborgne（2005）提出的「價值創新」(Value Innovation)

主要是研究商品能俱備哪些吸引人的因素這些工具及策略可來思考並檢視企業內

外部所面臨的問題接著彙整擬定前後的策略草圖與價值曲線成為本研究之研究結

果再來檢視研究結果是否符合成為藍海策略的條件最後對研究個案的建議本研

究相關研究內容繪製(如圖 1-1)研究流程圖所示

圖 1-1 研究流程圖

資料來源本研究整理

提出研究問題

文獻探討

紅海策略 餐飲業

個案公司之介紹與經營概況

個案公司藍

海策略分析

Z分析

個案公司紅

海策略分析

研究方法與分析

結論與建議

策略理論 藍海策略

6

第貳章 文獻探討

本論文根據研究重點收集「餐飲業」「經營策略」「紅海策略」「藍海策略」「瓦

城餐飲集團」「王品餐飲集團」相關文獻資料加以整理進行探討分析把文獻資料分

別歸納為以下三個章節第一章主要介紹台灣餐飲業的第二章介紹策略理論第三

四章分別簡介本文的核心焦點藍海策略紅海策略的理論與研究工具

第一節餐飲業

(一) 台灣餐飲業的發展現況

台灣餐飲業發展可從清朝統治至二戰後光復台灣分為五大階段

1 清末民初~1945年

這段時期世界雖面臨工業革命的洗禮許多生產設備以及技術大躍進台灣也經

歷清朝與日本政府的統治但台灣一直面臨經發展邊緣化的地位社會仍處於早期的農

業社會經濟西方的餐飲服務概念未引入台灣此時台灣的美食多是廟口的平民小吃

2 政府自中國撤遷來台初期（1946年〜1955年）

此時期剛結束二戰社會上有關民生經濟的生產及建築皆遭到戰爭破壞被稱為

「艱苦期」加上兩岸政治局勢緊張國民政府把台灣列為經濟發展的重心此時的餐

飲業開始萌芽發展管理模式延續日本統治時期的觀念加上中國大量的軍眷移民台灣

使中國的地方菜系引入了台灣例如閩南菜系的福州菜也誕生「酒家菜」這類公共食

堂的經營模式

3 經濟發展萌芽與農工轉型時期（1956年〜1978年）

政府為復甦經濟打出「家庭即工廠」口號重建台灣許多民生物資的生產人民

生活水平得到改善以及觀光業跟著起步引入觀光客台灣出口外匯年年增多所

得收入日漸充實使餐飲業也朝向多元化的發展

7

4 台灣錢淹腳目時期 (1979年〜1989年）

1979年政府開放出國觀光市場消費熱絡出國花大錢吃大餐喝下午茶市

場上另有一波熱錢流入股市造成股價衝破上萬點整體社會沉溺於金錢遊戲其瘋狂程

度令全世界咋舌並有國際觀光旅館進駐台灣台灣餐飲發展和旅館作結合使餐飲不

只注重料理還注重服務與裝潢設備等高消費發展趨勢

5 餐飲業獨大與連鎖化時期（1990年迄今）

經歷國際化的影響這時期陸續有國際連鎖餐飲登台拓展據點1984年國際知

名連鎖速食店麥當勞進駐臺灣市場1990年後臺北市有凱悅麗晶西華等跨國國際

性連鎖旅館成立造成我國餐飲業經營的衝擊許多餐飲業的中小企業也面臨艱鉅的

挑戰

第二節策略理論

(一) 策略的定義

策略(Strategy)詞彙源自於古希臘 strategos 一文原是軍隊指揮官的代名詞後來

衍變成軍隊指揮官的行為技巧在現代化的知識經濟裡策略是指企業整合運用自身

資源於商場中競爭以獲得利潤但策略定義不僅於此還必須包括企業規模與時間的

因素

Porter(1996)認為策略是在不同的環境中選擇有價值且獨特的定位不存在一種選

擇定位能一體適用所以企業必須審慎衡量尋找對自身有利的價值定位策略基本上

是公司如何與環境互動以達成公司之使命及其伴隨之目標策略是一個基礎它與我

們以何種方式定義我們所處的企業及如何經營它有關(Graham 2003)

學者 Quinn (1977)認為策略是一種可以將組織目標政策動整合成整體性的計

畫計畫通常可因應環境的變化作出調整以達到企業永續經營的目標 (Farjoun 2002)

8

因此可視企業組織的經營策略為其經營意圖的表現 (Hamel and Prahalad 1994)

於1985年時Michael Porter 在其著作書「競爭策略」(The Competitive Advantage)

提到競爭優勢來自企業為客戶所創造的價值以資源基礎觀點來看企業組織可透過其

經營的策略進行有形及無形資源之投入培養其能力進而確保其持續經營之優勢

(Hax and Majluf1996)給予顧客附加價值更好的產品與服務間接塑造企業組織本身的

經營價值

如果說組織能耐是企業組織要達到其所設立目標那在經營的過程當中所會使用

的武器「策略」就是幫助組織發展組織能耐的工具因為策略能有效率地將企業內部

的組織結構與技術資源跟企業外部市場的需求作結合甚至可以搭建起溝通的橋樑當

一家企業組織無法提出適當的經營策略則其餘技術與組織結構資源的運用上將沒有

辦法聚焦甚至事會將資源作不當使用與浪費(Sun and Hong 2002)

(二) 為何組織需要策略

策略目的在有效地運用資源建構一套整體的思考(吳思華1996)各家企業資源

有限又處在當前全球市場競爭激烈的環境首當根據企業本身人事時地物規

劃出適合企業未來的發展藍圖學者Drucker (1954) 提到策略應為準確分析現狀後所採

取的一套適當回應措施策略對企業組織而言更是為了提升企業組織自我競爭優勢

不論是對外在環境的機會與威脅抑或者是內在的經營優劣勢所因應的行動在確立了

企業組織其獨特位置後得以整合企業組織的各種活動 (Porter1980)

(三) 中小企業產生策略的模式

在中小企業中策略形成就不那麼正式甚至有很多是根據經營者過去的經驗評

估決定出來的中小企業資源有限業主期望市場能維持像以前一樣

9

表 2-1 策略定義

學者(年代) 定義

Drucker (1954) 策略即準確分析現況並採取適當因應

措施

Chandler (1962) 一個企業的基本長期目標的決心並採

取必要的行動和資源分配的課程進行

這些目標

Quinn (1977) 策略為組織目標政策行動整合成整

體性的計劃

Miles and Snow (1978) 策略係指企業組織在針對未來可能的

經營領域所做下的主要的或次要的決

策模式與趨勢又此類決策僅於企業組

織透過組織架構或流程予以運用時方

使其具有價值

Porter (1980) 組織獨特的位置明確地取捨以整合

企業的各種活動

Mintzberg and Quinn (1991) 策略能將企業組織之競爭地位進行全

盤規劃

許士軍(1980) 策略是指企業組織未達成目的所採取

的手段與資源分配方式

Hamel and Prahalad (1989) 策略可被視為一企業組織意圖之表

徵如組織擴散

Hope and Hope (1997) 策略為依照特定顧客群的需求生產設

計出此類需求的一系列活動所獲得的

利潤較為其他對手高

Daft (1999) 策略為企業組織一套內部與外部競爭

性環境相互作用以達成組織目標之計

畫

李漢雄（2000） 策略是企業對於其目標及達到目標的

政策與計畫

Farjoun (2002) 策略是經過縝密規劃的也強調組織主

要目標與管理活動的協調狀態並且得

以適時適地與外部環境密切鏈結

資料來源 葉治明我國網路咖啡產業發展策略探討大葉大學事業經營研究所碩士

論文2002

10

第三節紅海策略

「紅海」代表現有的所有產業空間有既定的範圍與競爭規則且廣為大家所接受

紅海戰略是由歐洲工商管理學院的金偉燦與莫伯尼教授在其合著的《藍海戰略》一書中

第一次提出所謂的紅海策略(Red Ocean Strategy)是在規則範圍明確市場裡作競爭

企業為爭奪較多訂單可能以惡性競爭削價的策略作商場廝殺 造成不分敵我都得承

受獲利縮減的後果如果企業想在紅海市場裡保持營收成長必須把焦點聚集在「生產

成本控制」之上還得擴大銷售範圍並搭配薄利多銷的方式使收益最大化投入最小

化

以下是紅海策略的實際案例與分析

(一) 五力分析

波特(Michael E Porter) 認為「競爭」(Competition)決定了企業的成敗

它影響企業的創新組織向心力執行效率以及企業組織的各類活動「競爭策略」

的主要目標是使企業在現有的產業競爭中找出自身的價值定位所以競爭策略的目的是

探討產業競爭的內容因素制定出具競爭力並永續獲利的方針所以 1980 年波特在

其著作《競爭論》(On Competition)一書中提出五力分析(Five Forces Analysis)的架

構幫助決策者分析產業目前競爭態勢以了解產業結構與競爭因素並規劃出整體的競

爭策略

五力分析的五種力量分別是潛在競爭者供應商購買者替代品及現有競

爭者的競爭程度透過五種競爭力量的分析以檢視對產業結構具有影響力的因素了解

自己以及競爭對手的地位

11

圖 2-1 五力分析

資料來源 波特《競爭論》(1979)

1 現有競爭者的競爭程度(Competitive Rivalry)

產業裡對手廠商的競爭強弱要看產品在市場上的市占狀況斷定例如我今天想開

展速食店那對我而言同業裡最有威脅性的對家就屬麥當勞與肯德基

2 潛在競爭者的威脅(Threat of Potential Entrants)

如果我今天要去大公司求職結果我找的工作屬於行政工作那對我而言潛在競

爭者的威脅就大畢竟我隨時會有被取代的可能性但如果我找的工作是屬於研發部

門由於研發部門進入門檻不易對於技術創意層面都有一定要求所以競爭者也

少

3 替代品的威脅(Threat of Substitute Products)

過去台灣有家知名的部落格網站名為無名小站它的功能可po相片留言板留言

但後來Facebook問世以後把無名的這些功能給取代了所以無名最後無寂而終

4 供應商之議價能力(Bargaining Power of Suppliers)

台電只有一家如果必要情況電價必須上漲民眾也只能默默承受這就是供應

潛在競爭者

購買者 供應商

替代品

現有競爭者

12

商議價能力很強的原因

5 購買者的議價能力(Bargaining Power of Buyers)

現在大街小巷賣吃的商家這麼多而且類型重複的也不少民眾的選擇一多就不

會執著於某家反而會四處比較這就使得購買者的議價能力提升

(二) 企業價值鏈

1 價值鏈定義

價值鏈是指企業為顧客創造商品或服務的一系列價值創造活動源頭可追溯至供

應商至最終的消費者主要描述顧客在每個環節的價值活動中鏈結導致低成本或差異

化的價值創造活動中Porter認為競爭優勢無法以「將整個企業視為一體」的角度來理

解價值鏈的觀念主要源自於企業內部產品的設計生產出貨配送銷售售後服務

等一系列生產活動提出價值鏈是為了分析企業的競爭優勢與競爭力來源而競爭優勢

則是企業的商品或服務能為顧客創造的價值價值則是商品與服務在顧客心中的重量地

位

圖 2-2 企業價值鏈

資料來源 Michael Porter (1985)

採購

企業基礎建設

人力資源管理

技術開發

利潤

利潤

採購

後勤

生產

製造

配送

後勤

行銷與

銷售 售後服務

13

2 企業價值鏈模型說明

如圖 2-2 所示企業價值鏈的主要活動為一企業主要的生產與銷售程序包括採

購後勤(Inbound Logistics)生產製造(Operations)配送後勤(Outbound Logistics)行

銷與銷售(Marketing and Sales)售後服務(Service)等支援活動可視為一企業支援主

要營運活動的其他企業運作環節或是所謂的共同運作環節包括企業基礎建設(The

infrastructure of the firm)人力資源管理(Human resources management)技術開發

(Technology development)採購(Procurement)等

第四節藍海策略

(一) 藍海策略的定義

藍海策略主要是為拋棄過去舊有的商業競爭模式例如銷低價格大量傾銷等

在市場日趨飽和的環境下企業如想保持獲利只能採取削價方式與它家廠商作競爭

但長久下去必定會使得利潤越來越薄企業想從一片紅海的環境中突圍唯有透過制

定藍海策略(Blue Strategy)來經營企業追求價值創新並開闢出無人競爭(Uncontested

Competition)的藍海市場但如何才能創新出具有附加價值的商品為了理解產業目前

的競爭態勢並掌握未來新的商機須制定不同以往的經營思維也就是藍海策略藍海

策略的工具分別為策略草圖分析價值曲線四項行動架構以掌握市場空間的競爭態

勢並建立成功的藍海策略

簡言之藍海策略若與傳統的紅海策略相比藍海策略著重於開創沒有競爭的「新

市場」不與對手競爭使「競爭」變得無關緊要創造出新的需求並透過成本控制

追求持續領先同時追求顧客獲得的高價值與產品的低成本調整公司作業系統予以

完全的配合(何祖銘2006)簡單的說藍海策略就是不以薄利多銷搶佔市場的想法

出發而是以提供不同思維滿足消費者需求藉以提升產品價值觀點來達到新市

場的開發進而獲利

藍海策略的擬定必須遵守儘量擴大機會和縮小風險的原則且分為擬定原則與執

14

行原則如表就是藍海策略的六個原則

表 2-2 藍海策略的六項原則

擬定原則 可以減少的風險因素

1 重建市場邊界

2 聚焦願景而非數字

3 超越現有需求

4 策略次序要正確

1 減少 搜尋風險

2 減少 計畫風險

3 減少 規模風險

4 減少 經營模式風險

執行原則 可以減少的風險因素

1 執行納入策略

2 克服重大組織障礙

1 減少 組織風險

2 減少 管理風險

資料來源 Kim amp Mauborgne (2005)

(二) 藍海策略的重點-價值創新

圖 2-3 價值創新

資料來源 Kim amp Mauborgne (2005)

藍海創業者的競爭重點不放在商品的技術性功能性上反而依循不同的經營理

念追求商品帶給顧客的「價值創新」(Value Innovation) (圖2-3)這就是藍海策略的核

心理念價值創新是現代市場競爭的一項新理念透過與一般企業不同的競爭心態為

商品創造更多的價值來爭取顧客而非單純提升產品的技術競爭力法國歐洲工商管理

學院的兩位教授金偉燦與莫伯尼對於全球30種行業的30餘家高成長企業的研究揭示這

5

「策略次序驗證」Kim and Mauborgne（2005）提出的「價值創新」(Value Innovation)

主要是研究商品能俱備哪些吸引人的因素這些工具及策略可來思考並檢視企業內

外部所面臨的問題接著彙整擬定前後的策略草圖與價值曲線成為本研究之研究結

果再來檢視研究結果是否符合成為藍海策略的條件最後對研究個案的建議本研

究相關研究內容繪製(如圖 1-1)研究流程圖所示

圖 1-1 研究流程圖

資料來源本研究整理

提出研究問題

文獻探討

紅海策略 餐飲業

個案公司之介紹與經營概況

個案公司藍

海策略分析

Z分析

個案公司紅

海策略分析

研究方法與分析

結論與建議

策略理論 藍海策略

6

第貳章 文獻探討

本論文根據研究重點收集「餐飲業」「經營策略」「紅海策略」「藍海策略」「瓦

城餐飲集團」「王品餐飲集團」相關文獻資料加以整理進行探討分析把文獻資料分

別歸納為以下三個章節第一章主要介紹台灣餐飲業的第二章介紹策略理論第三

四章分別簡介本文的核心焦點藍海策略紅海策略的理論與研究工具

第一節餐飲業

(一) 台灣餐飲業的發展現況

台灣餐飲業發展可從清朝統治至二戰後光復台灣分為五大階段

1 清末民初~1945年

這段時期世界雖面臨工業革命的洗禮許多生產設備以及技術大躍進台灣也經

歷清朝與日本政府的統治但台灣一直面臨經發展邊緣化的地位社會仍處於早期的農

業社會經濟西方的餐飲服務概念未引入台灣此時台灣的美食多是廟口的平民小吃

2 政府自中國撤遷來台初期（1946年〜1955年）

此時期剛結束二戰社會上有關民生經濟的生產及建築皆遭到戰爭破壞被稱為

「艱苦期」加上兩岸政治局勢緊張國民政府把台灣列為經濟發展的重心此時的餐

飲業開始萌芽發展管理模式延續日本統治時期的觀念加上中國大量的軍眷移民台灣

使中國的地方菜系引入了台灣例如閩南菜系的福州菜也誕生「酒家菜」這類公共食

堂的經營模式

3 經濟發展萌芽與農工轉型時期（1956年〜1978年）

政府為復甦經濟打出「家庭即工廠」口號重建台灣許多民生物資的生產人民

生活水平得到改善以及觀光業跟著起步引入觀光客台灣出口外匯年年增多所

得收入日漸充實使餐飲業也朝向多元化的發展

7

4 台灣錢淹腳目時期 (1979年〜1989年）

1979年政府開放出國觀光市場消費熱絡出國花大錢吃大餐喝下午茶市

場上另有一波熱錢流入股市造成股價衝破上萬點整體社會沉溺於金錢遊戲其瘋狂程

度令全世界咋舌並有國際觀光旅館進駐台灣台灣餐飲發展和旅館作結合使餐飲不

只注重料理還注重服務與裝潢設備等高消費發展趨勢

5 餐飲業獨大與連鎖化時期（1990年迄今）

經歷國際化的影響這時期陸續有國際連鎖餐飲登台拓展據點1984年國際知

名連鎖速食店麥當勞進駐臺灣市場1990年後臺北市有凱悅麗晶西華等跨國國際

性連鎖旅館成立造成我國餐飲業經營的衝擊許多餐飲業的中小企業也面臨艱鉅的

挑戰

第二節策略理論

(一) 策略的定義

策略(Strategy)詞彙源自於古希臘 strategos 一文原是軍隊指揮官的代名詞後來

衍變成軍隊指揮官的行為技巧在現代化的知識經濟裡策略是指企業整合運用自身

資源於商場中競爭以獲得利潤但策略定義不僅於此還必須包括企業規模與時間的

因素

Porter(1996)認為策略是在不同的環境中選擇有價值且獨特的定位不存在一種選

擇定位能一體適用所以企業必須審慎衡量尋找對自身有利的價值定位策略基本上

是公司如何與環境互動以達成公司之使命及其伴隨之目標策略是一個基礎它與我

們以何種方式定義我們所處的企業及如何經營它有關(Graham 2003)

學者 Quinn (1977)認為策略是一種可以將組織目標政策動整合成整體性的計

畫計畫通常可因應環境的變化作出調整以達到企業永續經營的目標 (Farjoun 2002)

8

因此可視企業組織的經營策略為其經營意圖的表現 (Hamel and Prahalad 1994)

於1985年時Michael Porter 在其著作書「競爭策略」(The Competitive Advantage)

提到競爭優勢來自企業為客戶所創造的價值以資源基礎觀點來看企業組織可透過其

經營的策略進行有形及無形資源之投入培養其能力進而確保其持續經營之優勢

(Hax and Majluf1996)給予顧客附加價值更好的產品與服務間接塑造企業組織本身的

經營價值

如果說組織能耐是企業組織要達到其所設立目標那在經營的過程當中所會使用

的武器「策略」就是幫助組織發展組織能耐的工具因為策略能有效率地將企業內部

的組織結構與技術資源跟企業外部市場的需求作結合甚至可以搭建起溝通的橋樑當

一家企業組織無法提出適當的經營策略則其餘技術與組織結構資源的運用上將沒有

辦法聚焦甚至事會將資源作不當使用與浪費(Sun and Hong 2002)

(二) 為何組織需要策略

策略目的在有效地運用資源建構一套整體的思考(吳思華1996)各家企業資源

有限又處在當前全球市場競爭激烈的環境首當根據企業本身人事時地物規

劃出適合企業未來的發展藍圖學者Drucker (1954) 提到策略應為準確分析現狀後所採

取的一套適當回應措施策略對企業組織而言更是為了提升企業組織自我競爭優勢

不論是對外在環境的機會與威脅抑或者是內在的經營優劣勢所因應的行動在確立了

企業組織其獨特位置後得以整合企業組織的各種活動 (Porter1980)

(三) 中小企業產生策略的模式

在中小企業中策略形成就不那麼正式甚至有很多是根據經營者過去的經驗評

估決定出來的中小企業資源有限業主期望市場能維持像以前一樣

9

表 2-1 策略定義

學者(年代) 定義

Drucker (1954) 策略即準確分析現況並採取適當因應

措施

Chandler (1962) 一個企業的基本長期目標的決心並採

取必要的行動和資源分配的課程進行

這些目標

Quinn (1977) 策略為組織目標政策行動整合成整

體性的計劃

Miles and Snow (1978) 策略係指企業組織在針對未來可能的

經營領域所做下的主要的或次要的決

策模式與趨勢又此類決策僅於企業組

織透過組織架構或流程予以運用時方

使其具有價值

Porter (1980) 組織獨特的位置明確地取捨以整合

企業的各種活動

Mintzberg and Quinn (1991) 策略能將企業組織之競爭地位進行全

盤規劃

許士軍(1980) 策略是指企業組織未達成目的所採取

的手段與資源分配方式

Hamel and Prahalad (1989) 策略可被視為一企業組織意圖之表

徵如組織擴散

Hope and Hope (1997) 策略為依照特定顧客群的需求生產設

計出此類需求的一系列活動所獲得的

利潤較為其他對手高

Daft (1999) 策略為企業組織一套內部與外部競爭

性環境相互作用以達成組織目標之計

畫

李漢雄（2000） 策略是企業對於其目標及達到目標的

政策與計畫

Farjoun (2002) 策略是經過縝密規劃的也強調組織主

要目標與管理活動的協調狀態並且得

以適時適地與外部環境密切鏈結

資料來源 葉治明我國網路咖啡產業發展策略探討大葉大學事業經營研究所碩士

論文2002

10

第三節紅海策略

「紅海」代表現有的所有產業空間有既定的範圍與競爭規則且廣為大家所接受

紅海戰略是由歐洲工商管理學院的金偉燦與莫伯尼教授在其合著的《藍海戰略》一書中

第一次提出所謂的紅海策略(Red Ocean Strategy)是在規則範圍明確市場裡作競爭

企業為爭奪較多訂單可能以惡性競爭削價的策略作商場廝殺 造成不分敵我都得承

受獲利縮減的後果如果企業想在紅海市場裡保持營收成長必須把焦點聚集在「生產

成本控制」之上還得擴大銷售範圍並搭配薄利多銷的方式使收益最大化投入最小

化

以下是紅海策略的實際案例與分析

(一) 五力分析

波特(Michael E Porter) 認為「競爭」(Competition)決定了企業的成敗

它影響企業的創新組織向心力執行效率以及企業組織的各類活動「競爭策略」

的主要目標是使企業在現有的產業競爭中找出自身的價值定位所以競爭策略的目的是

探討產業競爭的內容因素制定出具競爭力並永續獲利的方針所以 1980 年波特在

其著作《競爭論》(On Competition)一書中提出五力分析(Five Forces Analysis)的架

構幫助決策者分析產業目前競爭態勢以了解產業結構與競爭因素並規劃出整體的競

爭策略

五力分析的五種力量分別是潛在競爭者供應商購買者替代品及現有競

爭者的競爭程度透過五種競爭力量的分析以檢視對產業結構具有影響力的因素了解

自己以及競爭對手的地位

11

圖 2-1 五力分析

資料來源 波特《競爭論》(1979)

1 現有競爭者的競爭程度(Competitive Rivalry)

產業裡對手廠商的競爭強弱要看產品在市場上的市占狀況斷定例如我今天想開

展速食店那對我而言同業裡最有威脅性的對家就屬麥當勞與肯德基

2 潛在競爭者的威脅(Threat of Potential Entrants)

如果我今天要去大公司求職結果我找的工作屬於行政工作那對我而言潛在競

爭者的威脅就大畢竟我隨時會有被取代的可能性但如果我找的工作是屬於研發部

門由於研發部門進入門檻不易對於技術創意層面都有一定要求所以競爭者也

少

3 替代品的威脅(Threat of Substitute Products)

過去台灣有家知名的部落格網站名為無名小站它的功能可po相片留言板留言

但後來Facebook問世以後把無名的這些功能給取代了所以無名最後無寂而終

4 供應商之議價能力(Bargaining Power of Suppliers)

台電只有一家如果必要情況電價必須上漲民眾也只能默默承受這就是供應

潛在競爭者

購買者 供應商

替代品

現有競爭者

12

商議價能力很強的原因

5 購買者的議價能力(Bargaining Power of Buyers)

現在大街小巷賣吃的商家這麼多而且類型重複的也不少民眾的選擇一多就不

會執著於某家反而會四處比較這就使得購買者的議價能力提升

(二) 企業價值鏈

1 價值鏈定義

價值鏈是指企業為顧客創造商品或服務的一系列價值創造活動源頭可追溯至供

應商至最終的消費者主要描述顧客在每個環節的價值活動中鏈結導致低成本或差異

化的價值創造活動中Porter認為競爭優勢無法以「將整個企業視為一體」的角度來理

解價值鏈的觀念主要源自於企業內部產品的設計生產出貨配送銷售售後服務

等一系列生產活動提出價值鏈是為了分析企業的競爭優勢與競爭力來源而競爭優勢

則是企業的商品或服務能為顧客創造的價值價值則是商品與服務在顧客心中的重量地

位

圖 2-2 企業價值鏈

資料來源 Michael Porter (1985)

採購

企業基礎建設

人力資源管理

技術開發

利潤

利潤

採購

後勤

生產

製造

配送

後勤

行銷與

銷售 售後服務

13

2 企業價值鏈模型說明

如圖 2-2 所示企業價值鏈的主要活動為一企業主要的生產與銷售程序包括採

購後勤(Inbound Logistics)生產製造(Operations)配送後勤(Outbound Logistics)行

銷與銷售(Marketing and Sales)售後服務(Service)等支援活動可視為一企業支援主

要營運活動的其他企業運作環節或是所謂的共同運作環節包括企業基礎建設(The

infrastructure of the firm)人力資源管理(Human resources management)技術開發

(Technology development)採購(Procurement)等

第四節藍海策略

(一) 藍海策略的定義

藍海策略主要是為拋棄過去舊有的商業競爭模式例如銷低價格大量傾銷等

在市場日趨飽和的環境下企業如想保持獲利只能採取削價方式與它家廠商作競爭

但長久下去必定會使得利潤越來越薄企業想從一片紅海的環境中突圍唯有透過制

定藍海策略(Blue Strategy)來經營企業追求價值創新並開闢出無人競爭(Uncontested

Competition)的藍海市場但如何才能創新出具有附加價值的商品為了理解產業目前

的競爭態勢並掌握未來新的商機須制定不同以往的經營思維也就是藍海策略藍海

策略的工具分別為策略草圖分析價值曲線四項行動架構以掌握市場空間的競爭態

勢並建立成功的藍海策略

簡言之藍海策略若與傳統的紅海策略相比藍海策略著重於開創沒有競爭的「新

市場」不與對手競爭使「競爭」變得無關緊要創造出新的需求並透過成本控制

追求持續領先同時追求顧客獲得的高價值與產品的低成本調整公司作業系統予以

完全的配合(何祖銘2006)簡單的說藍海策略就是不以薄利多銷搶佔市場的想法

出發而是以提供不同思維滿足消費者需求藉以提升產品價值觀點來達到新市

場的開發進而獲利

藍海策略的擬定必須遵守儘量擴大機會和縮小風險的原則且分為擬定原則與執

14

行原則如表就是藍海策略的六個原則

表 2-2 藍海策略的六項原則

擬定原則 可以減少的風險因素

1 重建市場邊界

2 聚焦願景而非數字

3 超越現有需求

4 策略次序要正確

1 減少 搜尋風險

2 減少 計畫風險

3 減少 規模風險

4 減少 經營模式風險

執行原則 可以減少的風險因素

1 執行納入策略

2 克服重大組織障礙

1 減少 組織風險

2 減少 管理風險

資料來源 Kim amp Mauborgne (2005)

(二) 藍海策略的重點-價值創新

圖 2-3 價值創新

資料來源 Kim amp Mauborgne (2005)

藍海創業者的競爭重點不放在商品的技術性功能性上反而依循不同的經營理

念追求商品帶給顧客的「價值創新」(Value Innovation) (圖2-3)這就是藍海策略的核

心理念價值創新是現代市場競爭的一項新理念透過與一般企業不同的競爭心態為

商品創造更多的價值來爭取顧客而非單純提升產品的技術競爭力法國歐洲工商管理

學院的兩位教授金偉燦與莫伯尼對於全球30種行業的30餘家高成長企業的研究揭示這

6

第貳章 文獻探討

本論文根據研究重點收集「餐飲業」「經營策略」「紅海策略」「藍海策略」「瓦

城餐飲集團」「王品餐飲集團」相關文獻資料加以整理進行探討分析把文獻資料分

別歸納為以下三個章節第一章主要介紹台灣餐飲業的第二章介紹策略理論第三

四章分別簡介本文的核心焦點藍海策略紅海策略的理論與研究工具

第一節餐飲業

(一) 台灣餐飲業的發展現況

台灣餐飲業發展可從清朝統治至二戰後光復台灣分為五大階段

1 清末民初~1945年

這段時期世界雖面臨工業革命的洗禮許多生產設備以及技術大躍進台灣也經

歷清朝與日本政府的統治但台灣一直面臨經發展邊緣化的地位社會仍處於早期的農

業社會經濟西方的餐飲服務概念未引入台灣此時台灣的美食多是廟口的平民小吃

2 政府自中國撤遷來台初期（1946年〜1955年）

此時期剛結束二戰社會上有關民生經濟的生產及建築皆遭到戰爭破壞被稱為

「艱苦期」加上兩岸政治局勢緊張國民政府把台灣列為經濟發展的重心此時的餐

飲業開始萌芽發展管理模式延續日本統治時期的觀念加上中國大量的軍眷移民台灣

使中國的地方菜系引入了台灣例如閩南菜系的福州菜也誕生「酒家菜」這類公共食

堂的經營模式

3 經濟發展萌芽與農工轉型時期（1956年〜1978年）

政府為復甦經濟打出「家庭即工廠」口號重建台灣許多民生物資的生產人民

生活水平得到改善以及觀光業跟著起步引入觀光客台灣出口外匯年年增多所

得收入日漸充實使餐飲業也朝向多元化的發展

7

4 台灣錢淹腳目時期 (1979年〜1989年）

1979年政府開放出國觀光市場消費熱絡出國花大錢吃大餐喝下午茶市

場上另有一波熱錢流入股市造成股價衝破上萬點整體社會沉溺於金錢遊戲其瘋狂程

度令全世界咋舌並有國際觀光旅館進駐台灣台灣餐飲發展和旅館作結合使餐飲不

只注重料理還注重服務與裝潢設備等高消費發展趨勢

5 餐飲業獨大與連鎖化時期（1990年迄今）

經歷國際化的影響這時期陸續有國際連鎖餐飲登台拓展據點1984年國際知

名連鎖速食店麥當勞進駐臺灣市場1990年後臺北市有凱悅麗晶西華等跨國國際

性連鎖旅館成立造成我國餐飲業經營的衝擊許多餐飲業的中小企業也面臨艱鉅的

挑戰

第二節策略理論

(一) 策略的定義

策略(Strategy)詞彙源自於古希臘 strategos 一文原是軍隊指揮官的代名詞後來

衍變成軍隊指揮官的行為技巧在現代化的知識經濟裡策略是指企業整合運用自身

資源於商場中競爭以獲得利潤但策略定義不僅於此還必須包括企業規模與時間的

因素

Porter(1996)認為策略是在不同的環境中選擇有價值且獨特的定位不存在一種選

擇定位能一體適用所以企業必須審慎衡量尋找對自身有利的價值定位策略基本上

是公司如何與環境互動以達成公司之使命及其伴隨之目標策略是一個基礎它與我

們以何種方式定義我們所處的企業及如何經營它有關(Graham 2003)

學者 Quinn (1977)認為策略是一種可以將組織目標政策動整合成整體性的計

畫計畫通常可因應環境的變化作出調整以達到企業永續經營的目標 (Farjoun 2002)

8

因此可視企業組織的經營策略為其經營意圖的表現 (Hamel and Prahalad 1994)

於1985年時Michael Porter 在其著作書「競爭策略」(The Competitive Advantage)

提到競爭優勢來自企業為客戶所創造的價值以資源基礎觀點來看企業組織可透過其

經營的策略進行有形及無形資源之投入培養其能力進而確保其持續經營之優勢

(Hax and Majluf1996)給予顧客附加價值更好的產品與服務間接塑造企業組織本身的

經營價值

如果說組織能耐是企業組織要達到其所設立目標那在經營的過程當中所會使用

的武器「策略」就是幫助組織發展組織能耐的工具因為策略能有效率地將企業內部

的組織結構與技術資源跟企業外部市場的需求作結合甚至可以搭建起溝通的橋樑當

一家企業組織無法提出適當的經營策略則其餘技術與組織結構資源的運用上將沒有

辦法聚焦甚至事會將資源作不當使用與浪費(Sun and Hong 2002)

(二) 為何組織需要策略

策略目的在有效地運用資源建構一套整體的思考(吳思華1996)各家企業資源

有限又處在當前全球市場競爭激烈的環境首當根據企業本身人事時地物規

劃出適合企業未來的發展藍圖學者Drucker (1954) 提到策略應為準確分析現狀後所採

取的一套適當回應措施策略對企業組織而言更是為了提升企業組織自我競爭優勢

不論是對外在環境的機會與威脅抑或者是內在的經營優劣勢所因應的行動在確立了

企業組織其獨特位置後得以整合企業組織的各種活動 (Porter1980)

(三) 中小企業產生策略的模式

在中小企業中策略形成就不那麼正式甚至有很多是根據經營者過去的經驗評

估決定出來的中小企業資源有限業主期望市場能維持像以前一樣

9

表 2-1 策略定義

學者(年代) 定義

Drucker (1954) 策略即準確分析現況並採取適當因應

措施

Chandler (1962) 一個企業的基本長期目標的決心並採

取必要的行動和資源分配的課程進行

這些目標

Quinn (1977) 策略為組織目標政策行動整合成整

體性的計劃

Miles and Snow (1978) 策略係指企業組織在針對未來可能的

經營領域所做下的主要的或次要的決

策模式與趨勢又此類決策僅於企業組

織透過組織架構或流程予以運用時方

使其具有價值

Porter (1980) 組織獨特的位置明確地取捨以整合

企業的各種活動

Mintzberg and Quinn (1991) 策略能將企業組織之競爭地位進行全

盤規劃

許士軍(1980) 策略是指企業組織未達成目的所採取

的手段與資源分配方式

Hamel and Prahalad (1989) 策略可被視為一企業組織意圖之表

徵如組織擴散

Hope and Hope (1997) 策略為依照特定顧客群的需求生產設

計出此類需求的一系列活動所獲得的

利潤較為其他對手高

Daft (1999) 策略為企業組織一套內部與外部競爭

性環境相互作用以達成組織目標之計

畫

李漢雄（2000） 策略是企業對於其目標及達到目標的

政策與計畫

Farjoun (2002) 策略是經過縝密規劃的也強調組織主

要目標與管理活動的協調狀態並且得

以適時適地與外部環境密切鏈結

資料來源 葉治明我國網路咖啡產業發展策略探討大葉大學事業經營研究所碩士

論文2002

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第三節紅海策略

「紅海」代表現有的所有產業空間有既定的範圍與競爭規則且廣為大家所接受

紅海戰略是由歐洲工商管理學院的金偉燦與莫伯尼教授在其合著的《藍海戰略》一書中

第一次提出所謂的紅海策略(Red Ocean Strategy)是在規則範圍明確市場裡作競爭

企業為爭奪較多訂單可能以惡性競爭削價的策略作商場廝殺 造成不分敵我都得承

受獲利縮減的後果如果企業想在紅海市場裡保持營收成長必須把焦點聚集在「生產

成本控制」之上還得擴大銷售範圍並搭配薄利多銷的方式使收益最大化投入最小

化

以下是紅海策略的實際案例與分析

(一) 五力分析

波特(Michael E Porter) 認為「競爭」(Competition)決定了企業的成敗

它影響企業的創新組織向心力執行效率以及企業組織的各類活動「競爭策略」

的主要目標是使企業在現有的產業競爭中找出自身的價值定位所以競爭策略的目的是

探討產業競爭的內容因素制定出具競爭力並永續獲利的方針所以 1980 年波特在

其著作《競爭論》(On Competition)一書中提出五力分析(Five Forces Analysis)的架

構幫助決策者分析產業目前競爭態勢以了解產業結構與競爭因素並規劃出整體的競

爭策略

五力分析的五種力量分別是潛在競爭者供應商購買者替代品及現有競

爭者的競爭程度透過五種競爭力量的分析以檢視對產業結構具有影響力的因素了解

自己以及競爭對手的地位

11

圖 2-1 五力分析

資料來源 波特《競爭論》(1979)

1 現有競爭者的競爭程度(Competitive Rivalry)

產業裡對手廠商的競爭強弱要看產品在市場上的市占狀況斷定例如我今天想開

展速食店那對我而言同業裡最有威脅性的對家就屬麥當勞與肯德基

2 潛在競爭者的威脅(Threat of Potential Entrants)

如果我今天要去大公司求職結果我找的工作屬於行政工作那對我而言潛在競

爭者的威脅就大畢竟我隨時會有被取代的可能性但如果我找的工作是屬於研發部

門由於研發部門進入門檻不易對於技術創意層面都有一定要求所以競爭者也

少

3 替代品的威脅(Threat of Substitute Products)

過去台灣有家知名的部落格網站名為無名小站它的功能可po相片留言板留言

但後來Facebook問世以後把無名的這些功能給取代了所以無名最後無寂而終

4 供應商之議價能力(Bargaining Power of Suppliers)

台電只有一家如果必要情況電價必須上漲民眾也只能默默承受這就是供應

潛在競爭者

購買者 供應商

替代品

現有競爭者

12

商議價能力很強的原因

5 購買者的議價能力(Bargaining Power of Buyers)

現在大街小巷賣吃的商家這麼多而且類型重複的也不少民眾的選擇一多就不

會執著於某家反而會四處比較這就使得購買者的議價能力提升

(二) 企業價值鏈

1 價值鏈定義

價值鏈是指企業為顧客創造商品或服務的一系列價值創造活動源頭可追溯至供

應商至最終的消費者主要描述顧客在每個環節的價值活動中鏈結導致低成本或差異

化的價值創造活動中Porter認為競爭優勢無法以「將整個企業視為一體」的角度來理

解價值鏈的觀念主要源自於企業內部產品的設計生產出貨配送銷售售後服務

等一系列生產活動提出價值鏈是為了分析企業的競爭優勢與競爭力來源而競爭優勢

則是企業的商品或服務能為顧客創造的價值價值則是商品與服務在顧客心中的重量地

位

圖 2-2 企業價值鏈

資料來源 Michael Porter (1985)

採購

企業基礎建設

人力資源管理

技術開發

利潤

利潤

採購

後勤

生產

製造

配送

後勤

行銷與

銷售 售後服務

13

2 企業價值鏈模型說明

如圖 2-2 所示企業價值鏈的主要活動為一企業主要的生產與銷售程序包括採

購後勤(Inbound Logistics)生產製造(Operations)配送後勤(Outbound Logistics)行

銷與銷售(Marketing and Sales)售後服務(Service)等支援活動可視為一企業支援主

要營運活動的其他企業運作環節或是所謂的共同運作環節包括企業基礎建設(The

infrastructure of the firm)人力資源管理(Human resources management)技術開發

(Technology development)採購(Procurement)等

第四節藍海策略

(一) 藍海策略的定義

藍海策略主要是為拋棄過去舊有的商業競爭模式例如銷低價格大量傾銷等

在市場日趨飽和的環境下企業如想保持獲利只能採取削價方式與它家廠商作競爭

但長久下去必定會使得利潤越來越薄企業想從一片紅海的環境中突圍唯有透過制

定藍海策略(Blue Strategy)來經營企業追求價值創新並開闢出無人競爭(Uncontested

Competition)的藍海市場但如何才能創新出具有附加價值的商品為了理解產業目前

的競爭態勢並掌握未來新的商機須制定不同以往的經營思維也就是藍海策略藍海

策略的工具分別為策略草圖分析價值曲線四項行動架構以掌握市場空間的競爭態

勢並建立成功的藍海策略

簡言之藍海策略若與傳統的紅海策略相比藍海策略著重於開創沒有競爭的「新

市場」不與對手競爭使「競爭」變得無關緊要創造出新的需求並透過成本控制

追求持續領先同時追求顧客獲得的高價值與產品的低成本調整公司作業系統予以

完全的配合(何祖銘2006)簡單的說藍海策略就是不以薄利多銷搶佔市場的想法

出發而是以提供不同思維滿足消費者需求藉以提升產品價值觀點來達到新市

場的開發進而獲利

藍海策略的擬定必須遵守儘量擴大機會和縮小風險的原則且分為擬定原則與執

14

行原則如表就是藍海策略的六個原則

表 2-2 藍海策略的六項原則

擬定原則 可以減少的風險因素

1 重建市場邊界

2 聚焦願景而非數字

3 超越現有需求

4 策略次序要正確

1 減少 搜尋風險

2 減少 計畫風險

3 減少 規模風險

4 減少 經營模式風險

執行原則 可以減少的風險因素

1 執行納入策略

2 克服重大組織障礙

1 減少 組織風險

2 減少 管理風險

資料來源 Kim amp Mauborgne (2005)

(二) 藍海策略的重點-價值創新

圖 2-3 價值創新

資料來源 Kim amp Mauborgne (2005)

藍海創業者的競爭重點不放在商品的技術性功能性上反而依循不同的經營理

念追求商品帶給顧客的「價值創新」(Value Innovation) (圖2-3)這就是藍海策略的核

心理念價值創新是現代市場競爭的一項新理念透過與一般企業不同的競爭心態為

商品創造更多的價值來爭取顧客而非單純提升產品的技術競爭力法國歐洲工商管理

學院的兩位教授金偉燦與莫伯尼對於全球30種行業的30餘家高成長企業的研究揭示這

7

4 台灣錢淹腳目時期 (1979年〜1989年）

1979年政府開放出國觀光市場消費熱絡出國花大錢吃大餐喝下午茶市

場上另有一波熱錢流入股市造成股價衝破上萬點整體社會沉溺於金錢遊戲其瘋狂程

度令全世界咋舌並有國際觀光旅館進駐台灣台灣餐飲發展和旅館作結合使餐飲不

只注重料理還注重服務與裝潢設備等高消費發展趨勢

5 餐飲業獨大與連鎖化時期（1990年迄今）

經歷國際化的影響這時期陸續有國際連鎖餐飲登台拓展據點1984年國際知

名連鎖速食店麥當勞進駐臺灣市場1990年後臺北市有凱悅麗晶西華等跨國國際

性連鎖旅館成立造成我國餐飲業經營的衝擊許多餐飲業的中小企業也面臨艱鉅的

挑戰

第二節策略理論

(一) 策略的定義

策略(Strategy)詞彙源自於古希臘 strategos 一文原是軍隊指揮官的代名詞後來

衍變成軍隊指揮官的行為技巧在現代化的知識經濟裡策略是指企業整合運用自身

資源於商場中競爭以獲得利潤但策略定義不僅於此還必須包括企業規模與時間的

因素

Porter(1996)認為策略是在不同的環境中選擇有價值且獨特的定位不存在一種選

擇定位能一體適用所以企業必須審慎衡量尋找對自身有利的價值定位策略基本上

是公司如何與環境互動以達成公司之使命及其伴隨之目標策略是一個基礎它與我

們以何種方式定義我們所處的企業及如何經營它有關(Graham 2003)

學者 Quinn (1977)認為策略是一種可以將組織目標政策動整合成整體性的計

畫計畫通常可因應環境的變化作出調整以達到企業永續經營的目標 (Farjoun 2002)

8

因此可視企業組織的經營策略為其經營意圖的表現 (Hamel and Prahalad 1994)

於1985年時Michael Porter 在其著作書「競爭策略」(The Competitive Advantage)

提到競爭優勢來自企業為客戶所創造的價值以資源基礎觀點來看企業組織可透過其

經營的策略進行有形及無形資源之投入培養其能力進而確保其持續經營之優勢

(Hax and Majluf1996)給予顧客附加價值更好的產品與服務間接塑造企業組織本身的

經營價值

如果說組織能耐是企業組織要達到其所設立目標那在經營的過程當中所會使用

的武器「策略」就是幫助組織發展組織能耐的工具因為策略能有效率地將企業內部

的組織結構與技術資源跟企業外部市場的需求作結合甚至可以搭建起溝通的橋樑當

一家企業組織無法提出適當的經營策略則其餘技術與組織結構資源的運用上將沒有

辦法聚焦甚至事會將資源作不當使用與浪費(Sun and Hong 2002)

(二) 為何組織需要策略

策略目的在有效地運用資源建構一套整體的思考(吳思華1996)各家企業資源

有限又處在當前全球市場競爭激烈的環境首當根據企業本身人事時地物規

劃出適合企業未來的發展藍圖學者Drucker (1954) 提到策略應為準確分析現狀後所採

取的一套適當回應措施策略對企業組織而言更是為了提升企業組織自我競爭優勢

不論是對外在環境的機會與威脅抑或者是內在的經營優劣勢所因應的行動在確立了

企業組織其獨特位置後得以整合企業組織的各種活動 (Porter1980)

(三) 中小企業產生策略的模式

在中小企業中策略形成就不那麼正式甚至有很多是根據經營者過去的經驗評

估決定出來的中小企業資源有限業主期望市場能維持像以前一樣

9

表 2-1 策略定義

學者(年代) 定義

Drucker (1954) 策略即準確分析現況並採取適當因應

措施

Chandler (1962) 一個企業的基本長期目標的決心並採

取必要的行動和資源分配的課程進行

這些目標

Quinn (1977) 策略為組織目標政策行動整合成整

體性的計劃

Miles and Snow (1978) 策略係指企業組織在針對未來可能的

經營領域所做下的主要的或次要的決

策模式與趨勢又此類決策僅於企業組

織透過組織架構或流程予以運用時方

使其具有價值

Porter (1980) 組織獨特的位置明確地取捨以整合

企業的各種活動

Mintzberg and Quinn (1991) 策略能將企業組織之競爭地位進行全

盤規劃

許士軍(1980) 策略是指企業組織未達成目的所採取

的手段與資源分配方式

Hamel and Prahalad (1989) 策略可被視為一企業組織意圖之表

徵如組織擴散

Hope and Hope (1997) 策略為依照特定顧客群的需求生產設

計出此類需求的一系列活動所獲得的

利潤較為其他對手高

Daft (1999) 策略為企業組織一套內部與外部競爭

性環境相互作用以達成組織目標之計

畫

李漢雄（2000） 策略是企業對於其目標及達到目標的

政策與計畫

Farjoun (2002) 策略是經過縝密規劃的也強調組織主

要目標與管理活動的協調狀態並且得

以適時適地與外部環境密切鏈結

資料來源 葉治明我國網路咖啡產業發展策略探討大葉大學事業經營研究所碩士

論文2002

10

第三節紅海策略

「紅海」代表現有的所有產業空間有既定的範圍與競爭規則且廣為大家所接受

紅海戰略是由歐洲工商管理學院的金偉燦與莫伯尼教授在其合著的《藍海戰略》一書中

第一次提出所謂的紅海策略(Red Ocean Strategy)是在規則範圍明確市場裡作競爭

企業為爭奪較多訂單可能以惡性競爭削價的策略作商場廝殺 造成不分敵我都得承

受獲利縮減的後果如果企業想在紅海市場裡保持營收成長必須把焦點聚集在「生產

成本控制」之上還得擴大銷售範圍並搭配薄利多銷的方式使收益最大化投入最小

化

以下是紅海策略的實際案例與分析

(一) 五力分析

波特(Michael E Porter) 認為「競爭」(Competition)決定了企業的成敗

它影響企業的創新組織向心力執行效率以及企業組織的各類活動「競爭策略」

的主要目標是使企業在現有的產業競爭中找出自身的價值定位所以競爭策略的目的是

探討產業競爭的內容因素制定出具競爭力並永續獲利的方針所以 1980 年波特在

其著作《競爭論》(On Competition)一書中提出五力分析(Five Forces Analysis)的架

構幫助決策者分析產業目前競爭態勢以了解產業結構與競爭因素並規劃出整體的競

爭策略

五力分析的五種力量分別是潛在競爭者供應商購買者替代品及現有競

爭者的競爭程度透過五種競爭力量的分析以檢視對產業結構具有影響力的因素了解

自己以及競爭對手的地位

11

圖 2-1 五力分析

資料來源 波特《競爭論》(1979)

1 現有競爭者的競爭程度(Competitive Rivalry)

產業裡對手廠商的競爭強弱要看產品在市場上的市占狀況斷定例如我今天想開

展速食店那對我而言同業裡最有威脅性的對家就屬麥當勞與肯德基

2 潛在競爭者的威脅(Threat of Potential Entrants)

如果我今天要去大公司求職結果我找的工作屬於行政工作那對我而言潛在競

爭者的威脅就大畢竟我隨時會有被取代的可能性但如果我找的工作是屬於研發部

門由於研發部門進入門檻不易對於技術創意層面都有一定要求所以競爭者也

少

3 替代品的威脅(Threat of Substitute Products)

過去台灣有家知名的部落格網站名為無名小站它的功能可po相片留言板留言

但後來Facebook問世以後把無名的這些功能給取代了所以無名最後無寂而終

4 供應商之議價能力(Bargaining Power of Suppliers)

台電只有一家如果必要情況電價必須上漲民眾也只能默默承受這就是供應

潛在競爭者

購買者 供應商

替代品

現有競爭者

12

商議價能力很強的原因

5 購買者的議價能力(Bargaining Power of Buyers)

現在大街小巷賣吃的商家這麼多而且類型重複的也不少民眾的選擇一多就不

會執著於某家反而會四處比較這就使得購買者的議價能力提升

(二) 企業價值鏈

1 價值鏈定義

價值鏈是指企業為顧客創造商品或服務的一系列價值創造活動源頭可追溯至供

應商至最終的消費者主要描述顧客在每個環節的價值活動中鏈結導致低成本或差異

化的價值創造活動中Porter認為競爭優勢無法以「將整個企業視為一體」的角度來理

解價值鏈的觀念主要源自於企業內部產品的設計生產出貨配送銷售售後服務

等一系列生產活動提出價值鏈是為了分析企業的競爭優勢與競爭力來源而競爭優勢

則是企業的商品或服務能為顧客創造的價值價值則是商品與服務在顧客心中的重量地

位

圖 2-2 企業價值鏈

資料來源 Michael Porter (1985)

採購

企業基礎建設

人力資源管理

技術開發

利潤

利潤

採購

後勤

生產

製造

配送

後勤

行銷與

銷售 售後服務

13

2 企業價值鏈模型說明

如圖 2-2 所示企業價值鏈的主要活動為一企業主要的生產與銷售程序包括採

購後勤(Inbound Logistics)生產製造(Operations)配送後勤(Outbound Logistics)行

銷與銷售(Marketing and Sales)售後服務(Service)等支援活動可視為一企業支援主

要營運活動的其他企業運作環節或是所謂的共同運作環節包括企業基礎建設(The

infrastructure of the firm)人力資源管理(Human resources management)技術開發

(Technology development)採購(Procurement)等

第四節藍海策略

(一) 藍海策略的定義

藍海策略主要是為拋棄過去舊有的商業競爭模式例如銷低價格大量傾銷等

在市場日趨飽和的環境下企業如想保持獲利只能採取削價方式與它家廠商作競爭

但長久下去必定會使得利潤越來越薄企業想從一片紅海的環境中突圍唯有透過制

定藍海策略(Blue Strategy)來經營企業追求價值創新並開闢出無人競爭(Uncontested

Competition)的藍海市場但如何才能創新出具有附加價值的商品為了理解產業目前

的競爭態勢並掌握未來新的商機須制定不同以往的經營思維也就是藍海策略藍海

策略的工具分別為策略草圖分析價值曲線四項行動架構以掌握市場空間的競爭態

勢並建立成功的藍海策略

簡言之藍海策略若與傳統的紅海策略相比藍海策略著重於開創沒有競爭的「新

市場」不與對手競爭使「競爭」變得無關緊要創造出新的需求並透過成本控制

追求持續領先同時追求顧客獲得的高價值與產品的低成本調整公司作業系統予以

完全的配合(何祖銘2006)簡單的說藍海策略就是不以薄利多銷搶佔市場的想法

出發而是以提供不同思維滿足消費者需求藉以提升產品價值觀點來達到新市

場的開發進而獲利

藍海策略的擬定必須遵守儘量擴大機會和縮小風險的原則且分為擬定原則與執

14

行原則如表就是藍海策略的六個原則

表 2-2 藍海策略的六項原則

擬定原則 可以減少的風險因素

1 重建市場邊界

2 聚焦願景而非數字

3 超越現有需求

4 策略次序要正確

1 減少 搜尋風險

2 減少 計畫風險

3 減少 規模風險

4 減少 經營模式風險

執行原則 可以減少的風險因素

1 執行納入策略

2 克服重大組織障礙

1 減少 組織風險

2 減少 管理風險

資料來源 Kim amp Mauborgne (2005)

(二) 藍海策略的重點-價值創新

圖 2-3 價值創新

資料來源 Kim amp Mauborgne (2005)

藍海創業者的競爭重點不放在商品的技術性功能性上反而依循不同的經營理

念追求商品帶給顧客的「價值創新」(Value Innovation) (圖2-3)這就是藍海策略的核

心理念價值創新是現代市場競爭的一項新理念透過與一般企業不同的競爭心態為

商品創造更多的價值來爭取顧客而非單純提升產品的技術競爭力法國歐洲工商管理

學院的兩位教授金偉燦與莫伯尼對於全球30種行業的30餘家高成長企業的研究揭示這

8

因此可視企業組織的經營策略為其經營意圖的表現 (Hamel and Prahalad 1994)

於1985年時Michael Porter 在其著作書「競爭策略」(The Competitive Advantage)

提到競爭優勢來自企業為客戶所創造的價值以資源基礎觀點來看企業組織可透過其

經營的策略進行有形及無形資源之投入培養其能力進而確保其持續經營之優勢

(Hax and Majluf1996)給予顧客附加價值更好的產品與服務間接塑造企業組織本身的

經營價值

如果說組織能耐是企業組織要達到其所設立目標那在經營的過程當中所會使用

的武器「策略」就是幫助組織發展組織能耐的工具因為策略能有效率地將企業內部

的組織結構與技術資源跟企業外部市場的需求作結合甚至可以搭建起溝通的橋樑當

一家企業組織無法提出適當的經營策略則其餘技術與組織結構資源的運用上將沒有

辦法聚焦甚至事會將資源作不當使用與浪費(Sun and Hong 2002)

(二) 為何組織需要策略

策略目的在有效地運用資源建構一套整體的思考(吳思華1996)各家企業資源

有限又處在當前全球市場競爭激烈的環境首當根據企業本身人事時地物規

劃出適合企業未來的發展藍圖學者Drucker (1954) 提到策略應為準確分析現狀後所採

取的一套適當回應措施策略對企業組織而言更是為了提升企業組織自我競爭優勢

不論是對外在環境的機會與威脅抑或者是內在的經營優劣勢所因應的行動在確立了

企業組織其獨特位置後得以整合企業組織的各種活動 (Porter1980)

(三) 中小企業產生策略的模式

在中小企業中策略形成就不那麼正式甚至有很多是根據經營者過去的經驗評

估決定出來的中小企業資源有限業主期望市場能維持像以前一樣

9

表 2-1 策略定義

學者(年代) 定義

Drucker (1954) 策略即準確分析現況並採取適當因應

措施

Chandler (1962) 一個企業的基本長期目標的決心並採

取必要的行動和資源分配的課程進行

這些目標

Quinn (1977) 策略為組織目標政策行動整合成整

體性的計劃

Miles and Snow (1978) 策略係指企業組織在針對未來可能的

經營領域所做下的主要的或次要的決

策模式與趨勢又此類決策僅於企業組

織透過組織架構或流程予以運用時方

使其具有價值

Porter (1980) 組織獨特的位置明確地取捨以整合

企業的各種活動

Mintzberg and Quinn (1991) 策略能將企業組織之競爭地位進行全

盤規劃

許士軍(1980) 策略是指企業組織未達成目的所採取

的手段與資源分配方式

Hamel and Prahalad (1989) 策略可被視為一企業組織意圖之表

徵如組織擴散

Hope and Hope (1997) 策略為依照特定顧客群的需求生產設

計出此類需求的一系列活動所獲得的

利潤較為其他對手高

Daft (1999) 策略為企業組織一套內部與外部競爭

性環境相互作用以達成組織目標之計

畫

李漢雄（2000） 策略是企業對於其目標及達到目標的

政策與計畫

Farjoun (2002) 策略是經過縝密規劃的也強調組織主

要目標與管理活動的協調狀態並且得

以適時適地與外部環境密切鏈結

資料來源 葉治明我國網路咖啡產業發展策略探討大葉大學事業經營研究所碩士

論文2002

10

第三節紅海策略

「紅海」代表現有的所有產業空間有既定的範圍與競爭規則且廣為大家所接受

紅海戰略是由歐洲工商管理學院的金偉燦與莫伯尼教授在其合著的《藍海戰略》一書中

第一次提出所謂的紅海策略(Red Ocean Strategy)是在規則範圍明確市場裡作競爭

企業為爭奪較多訂單可能以惡性競爭削價的策略作商場廝殺 造成不分敵我都得承

受獲利縮減的後果如果企業想在紅海市場裡保持營收成長必須把焦點聚集在「生產

成本控制」之上還得擴大銷售範圍並搭配薄利多銷的方式使收益最大化投入最小

化

以下是紅海策略的實際案例與分析

(一) 五力分析

波特(Michael E Porter) 認為「競爭」(Competition)決定了企業的成敗

它影響企業的創新組織向心力執行效率以及企業組織的各類活動「競爭策略」

的主要目標是使企業在現有的產業競爭中找出自身的價值定位所以競爭策略的目的是

探討產業競爭的內容因素制定出具競爭力並永續獲利的方針所以 1980 年波特在

其著作《競爭論》(On Competition)一書中提出五力分析(Five Forces Analysis)的架

構幫助決策者分析產業目前競爭態勢以了解產業結構與競爭因素並規劃出整體的競

爭策略

五力分析的五種力量分別是潛在競爭者供應商購買者替代品及現有競

爭者的競爭程度透過五種競爭力量的分析以檢視對產業結構具有影響力的因素了解

自己以及競爭對手的地位

11

圖 2-1 五力分析

資料來源 波特《競爭論》(1979)

1 現有競爭者的競爭程度(Competitive Rivalry)

產業裡對手廠商的競爭強弱要看產品在市場上的市占狀況斷定例如我今天想開

展速食店那對我而言同業裡最有威脅性的對家就屬麥當勞與肯德基

2 潛在競爭者的威脅(Threat of Potential Entrants)

如果我今天要去大公司求職結果我找的工作屬於行政工作那對我而言潛在競

爭者的威脅就大畢竟我隨時會有被取代的可能性但如果我找的工作是屬於研發部

門由於研發部門進入門檻不易對於技術創意層面都有一定要求所以競爭者也

少

3 替代品的威脅(Threat of Substitute Products)

過去台灣有家知名的部落格網站名為無名小站它的功能可po相片留言板留言

但後來Facebook問世以後把無名的這些功能給取代了所以無名最後無寂而終

4 供應商之議價能力(Bargaining Power of Suppliers)

台電只有一家如果必要情況電價必須上漲民眾也只能默默承受這就是供應

潛在競爭者

購買者 供應商

替代品

現有競爭者

12

商議價能力很強的原因

5 購買者的議價能力(Bargaining Power of Buyers)

現在大街小巷賣吃的商家這麼多而且類型重複的也不少民眾的選擇一多就不

會執著於某家反而會四處比較這就使得購買者的議價能力提升

(二) 企業價值鏈

1 價值鏈定義

價值鏈是指企業為顧客創造商品或服務的一系列價值創造活動源頭可追溯至供

應商至最終的消費者主要描述顧客在每個環節的價值活動中鏈結導致低成本或差異

化的價值創造活動中Porter認為競爭優勢無法以「將整個企業視為一體」的角度來理

解價值鏈的觀念主要源自於企業內部產品的設計生產出貨配送銷售售後服務

等一系列生產活動提出價值鏈是為了分析企業的競爭優勢與競爭力來源而競爭優勢

則是企業的商品或服務能為顧客創造的價值價值則是商品與服務在顧客心中的重量地

位

圖 2-2 企業價值鏈

資料來源 Michael Porter (1985)

採購

企業基礎建設

人力資源管理

技術開發

利潤

利潤

採購

後勤

生產

製造

配送

後勤

行銷與

銷售 售後服務

13

2 企業價值鏈模型說明

如圖 2-2 所示企業價值鏈的主要活動為一企業主要的生產與銷售程序包括採

購後勤(Inbound Logistics)生產製造(Operations)配送後勤(Outbound Logistics)行

銷與銷售(Marketing and Sales)售後服務(Service)等支援活動可視為一企業支援主

要營運活動的其他企業運作環節或是所謂的共同運作環節包括企業基礎建設(The

infrastructure of the firm)人力資源管理(Human resources management)技術開發

(Technology development)採購(Procurement)等

第四節藍海策略

(一) 藍海策略的定義

藍海策略主要是為拋棄過去舊有的商業競爭模式例如銷低價格大量傾銷等

在市場日趨飽和的環境下企業如想保持獲利只能採取削價方式與它家廠商作競爭

但長久下去必定會使得利潤越來越薄企業想從一片紅海的環境中突圍唯有透過制

定藍海策略(Blue Strategy)來經營企業追求價值創新並開闢出無人競爭(Uncontested

Competition)的藍海市場但如何才能創新出具有附加價值的商品為了理解產業目前

的競爭態勢並掌握未來新的商機須制定不同以往的經營思維也就是藍海策略藍海

策略的工具分別為策略草圖分析價值曲線四項行動架構以掌握市場空間的競爭態

勢並建立成功的藍海策略

簡言之藍海策略若與傳統的紅海策略相比藍海策略著重於開創沒有競爭的「新

市場」不與對手競爭使「競爭」變得無關緊要創造出新的需求並透過成本控制

追求持續領先同時追求顧客獲得的高價值與產品的低成本調整公司作業系統予以

完全的配合(何祖銘2006)簡單的說藍海策略就是不以薄利多銷搶佔市場的想法

出發而是以提供不同思維滿足消費者需求藉以提升產品價值觀點來達到新市

場的開發進而獲利

藍海策略的擬定必須遵守儘量擴大機會和縮小風險的原則且分為擬定原則與執

14

行原則如表就是藍海策略的六個原則

表 2-2 藍海策略的六項原則

擬定原則 可以減少的風險因素

1 重建市場邊界

2 聚焦願景而非數字

3 超越現有需求

4 策略次序要正確

1 減少 搜尋風險

2 減少 計畫風險

3 減少 規模風險

4 減少 經營模式風險

執行原則 可以減少的風險因素

1 執行納入策略

2 克服重大組織障礙

1 減少 組織風險

2 減少 管理風險

資料來源 Kim amp Mauborgne (2005)

(二) 藍海策略的重點-價值創新

圖 2-3 價值創新

資料來源 Kim amp Mauborgne (2005)

藍海創業者的競爭重點不放在商品的技術性功能性上反而依循不同的經營理

念追求商品帶給顧客的「價值創新」(Value Innovation) (圖2-3)這就是藍海策略的核

心理念價值創新是現代市場競爭的一項新理念透過與一般企業不同的競爭心態為

商品創造更多的價值來爭取顧客而非單純提升產品的技術競爭力法國歐洲工商管理

學院的兩位教授金偉燦與莫伯尼對於全球30種行業的30餘家高成長企業的研究揭示這

9

表 2-1 策略定義

學者(年代) 定義

Drucker (1954) 策略即準確分析現況並採取適當因應

措施

Chandler (1962) 一個企業的基本長期目標的決心並採

取必要的行動和資源分配的課程進行

這些目標

Quinn (1977) 策略為組織目標政策行動整合成整

體性的計劃

Miles and Snow (1978) 策略係指企業組織在針對未來可能的

經營領域所做下的主要的或次要的決

策模式與趨勢又此類決策僅於企業組

織透過組織架構或流程予以運用時方

使其具有價值

Porter (1980) 組織獨特的位置明確地取捨以整合

企業的各種活動

Mintzberg and Quinn (1991) 策略能將企業組織之競爭地位進行全

盤規劃

許士軍(1980) 策略是指企業組織未達成目的所採取

的手段與資源分配方式

Hamel and Prahalad (1989) 策略可被視為一企業組織意圖之表

徵如組織擴散

Hope and Hope (1997) 策略為依照特定顧客群的需求生產設

計出此類需求的一系列活動所獲得的

利潤較為其他對手高

Daft (1999) 策略為企業組織一套內部與外部競爭

性環境相互作用以達成組織目標之計

畫

李漢雄（2000） 策略是企業對於其目標及達到目標的

政策與計畫

Farjoun (2002) 策略是經過縝密規劃的也強調組織主

要目標與管理活動的協調狀態並且得

以適時適地與外部環境密切鏈結

資料來源 葉治明我國網路咖啡產業發展策略探討大葉大學事業經營研究所碩士

論文2002

10

第三節紅海策略

「紅海」代表現有的所有產業空間有既定的範圍與競爭規則且廣為大家所接受

紅海戰略是由歐洲工商管理學院的金偉燦與莫伯尼教授在其合著的《藍海戰略》一書中

第一次提出所謂的紅海策略(Red Ocean Strategy)是在規則範圍明確市場裡作競爭

企業為爭奪較多訂單可能以惡性競爭削價的策略作商場廝殺 造成不分敵我都得承

受獲利縮減的後果如果企業想在紅海市場裡保持營收成長必須把焦點聚集在「生產

成本控制」之上還得擴大銷售範圍並搭配薄利多銷的方式使收益最大化投入最小

化

以下是紅海策略的實際案例與分析

(一) 五力分析

波特(Michael E Porter) 認為「競爭」(Competition)決定了企業的成敗

它影響企業的創新組織向心力執行效率以及企業組織的各類活動「競爭策略」

的主要目標是使企業在現有的產業競爭中找出自身的價值定位所以競爭策略的目的是

探討產業競爭的內容因素制定出具競爭力並永續獲利的方針所以 1980 年波特在

其著作《競爭論》(On Competition)一書中提出五力分析(Five Forces Analysis)的架

構幫助決策者分析產業目前競爭態勢以了解產業結構與競爭因素並規劃出整體的競

爭策略

五力分析的五種力量分別是潛在競爭者供應商購買者替代品及現有競

爭者的競爭程度透過五種競爭力量的分析以檢視對產業結構具有影響力的因素了解

自己以及競爭對手的地位

11

圖 2-1 五力分析

資料來源 波特《競爭論》(1979)

1 現有競爭者的競爭程度(Competitive Rivalry)

產業裡對手廠商的競爭強弱要看產品在市場上的市占狀況斷定例如我今天想開

展速食店那對我而言同業裡最有威脅性的對家就屬麥當勞與肯德基

2 潛在競爭者的威脅(Threat of Potential Entrants)

如果我今天要去大公司求職結果我找的工作屬於行政工作那對我而言潛在競

爭者的威脅就大畢竟我隨時會有被取代的可能性但如果我找的工作是屬於研發部

門由於研發部門進入門檻不易對於技術創意層面都有一定要求所以競爭者也

少

3 替代品的威脅(Threat of Substitute Products)

過去台灣有家知名的部落格網站名為無名小站它的功能可po相片留言板留言

但後來Facebook問世以後把無名的這些功能給取代了所以無名最後無寂而終

4 供應商之議價能力(Bargaining Power of Suppliers)

台電只有一家如果必要情況電價必須上漲民眾也只能默默承受這就是供應

潛在競爭者

購買者 供應商

替代品

現有競爭者

12

商議價能力很強的原因

5 購買者的議價能力(Bargaining Power of Buyers)

現在大街小巷賣吃的商家這麼多而且類型重複的也不少民眾的選擇一多就不

會執著於某家反而會四處比較這就使得購買者的議價能力提升

(二) 企業價值鏈

1 價值鏈定義

價值鏈是指企業為顧客創造商品或服務的一系列價值創造活動源頭可追溯至供

應商至最終的消費者主要描述顧客在每個環節的價值活動中鏈結導致低成本或差異

化的價值創造活動中Porter認為競爭優勢無法以「將整個企業視為一體」的角度來理

解價值鏈的觀念主要源自於企業內部產品的設計生產出貨配送銷售售後服務

等一系列生產活動提出價值鏈是為了分析企業的競爭優勢與競爭力來源而競爭優勢

則是企業的商品或服務能為顧客創造的價值價值則是商品與服務在顧客心中的重量地

位

圖 2-2 企業價值鏈

資料來源 Michael Porter (1985)

採購

企業基礎建設

人力資源管理

技術開發

利潤

利潤

採購

後勤

生產

製造

配送

後勤

行銷與

銷售 售後服務

13

2 企業價值鏈模型說明

如圖 2-2 所示企業價值鏈的主要活動為一企業主要的生產與銷售程序包括採

購後勤(Inbound Logistics)生產製造(Operations)配送後勤(Outbound Logistics)行

銷與銷售(Marketing and Sales)售後服務(Service)等支援活動可視為一企業支援主

要營運活動的其他企業運作環節或是所謂的共同運作環節包括企業基礎建設(The

infrastructure of the firm)人力資源管理(Human resources management)技術開發

(Technology development)採購(Procurement)等

第四節藍海策略

(一) 藍海策略的定義

藍海策略主要是為拋棄過去舊有的商業競爭模式例如銷低價格大量傾銷等

在市場日趨飽和的環境下企業如想保持獲利只能採取削價方式與它家廠商作競爭

但長久下去必定會使得利潤越來越薄企業想從一片紅海的環境中突圍唯有透過制

定藍海策略(Blue Strategy)來經營企業追求價值創新並開闢出無人競爭(Uncontested

Competition)的藍海市場但如何才能創新出具有附加價值的商品為了理解產業目前

的競爭態勢並掌握未來新的商機須制定不同以往的經營思維也就是藍海策略藍海

策略的工具分別為策略草圖分析價值曲線四項行動架構以掌握市場空間的競爭態

勢並建立成功的藍海策略

簡言之藍海策略若與傳統的紅海策略相比藍海策略著重於開創沒有競爭的「新

市場」不與對手競爭使「競爭」變得無關緊要創造出新的需求並透過成本控制

追求持續領先同時追求顧客獲得的高價值與產品的低成本調整公司作業系統予以

完全的配合(何祖銘2006)簡單的說藍海策略就是不以薄利多銷搶佔市場的想法

出發而是以提供不同思維滿足消費者需求藉以提升產品價值觀點來達到新市

場的開發進而獲利

藍海策略的擬定必須遵守儘量擴大機會和縮小風險的原則且分為擬定原則與執

14

行原則如表就是藍海策略的六個原則

表 2-2 藍海策略的六項原則

擬定原則 可以減少的風險因素

1 重建市場邊界

2 聚焦願景而非數字

3 超越現有需求

4 策略次序要正確

1 減少 搜尋風險

2 減少 計畫風險

3 減少 規模風險

4 減少 經營模式風險

執行原則 可以減少的風險因素

1 執行納入策略

2 克服重大組織障礙

1 減少 組織風險

2 減少 管理風險

資料來源 Kim amp Mauborgne (2005)

(二) 藍海策略的重點-價值創新

圖 2-3 價值創新

資料來源 Kim amp Mauborgne (2005)

藍海創業者的競爭重點不放在商品的技術性功能性上反而依循不同的經營理

念追求商品帶給顧客的「價值創新」(Value Innovation) (圖2-3)這就是藍海策略的核

心理念價值創新是現代市場競爭的一項新理念透過與一般企業不同的競爭心態為

商品創造更多的價值來爭取顧客而非單純提升產品的技術競爭力法國歐洲工商管理

學院的兩位教授金偉燦與莫伯尼對於全球30種行業的30餘家高成長企業的研究揭示這

10

第三節紅海策略

「紅海」代表現有的所有產業空間有既定的範圍與競爭規則且廣為大家所接受

紅海戰略是由歐洲工商管理學院的金偉燦與莫伯尼教授在其合著的《藍海戰略》一書中

第一次提出所謂的紅海策略(Red Ocean Strategy)是在規則範圍明確市場裡作競爭

企業為爭奪較多訂單可能以惡性競爭削價的策略作商場廝殺 造成不分敵我都得承

受獲利縮減的後果如果企業想在紅海市場裡保持營收成長必須把焦點聚集在「生產

成本控制」之上還得擴大銷售範圍並搭配薄利多銷的方式使收益最大化投入最小

化

以下是紅海策略的實際案例與分析

(一) 五力分析

波特(Michael E Porter) 認為「競爭」(Competition)決定了企業的成敗

它影響企業的創新組織向心力執行效率以及企業組織的各類活動「競爭策略」

的主要目標是使企業在現有的產業競爭中找出自身的價值定位所以競爭策略的目的是

探討產業競爭的內容因素制定出具競爭力並永續獲利的方針所以 1980 年波特在

其著作《競爭論》(On Competition)一書中提出五力分析(Five Forces Analysis)的架

構幫助決策者分析產業目前競爭態勢以了解產業結構與競爭因素並規劃出整體的競

爭策略

五力分析的五種力量分別是潛在競爭者供應商購買者替代品及現有競

爭者的競爭程度透過五種競爭力量的分析以檢視對產業結構具有影響力的因素了解

自己以及競爭對手的地位

11

圖 2-1 五力分析

資料來源 波特《競爭論》(1979)

1 現有競爭者的競爭程度(Competitive Rivalry)

產業裡對手廠商的競爭強弱要看產品在市場上的市占狀況斷定例如我今天想開

展速食店那對我而言同業裡最有威脅性的對家就屬麥當勞與肯德基

2 潛在競爭者的威脅(Threat of Potential Entrants)

如果我今天要去大公司求職結果我找的工作屬於行政工作那對我而言潛在競

爭者的威脅就大畢竟我隨時會有被取代的可能性但如果我找的工作是屬於研發部

門由於研發部門進入門檻不易對於技術創意層面都有一定要求所以競爭者也

少

3 替代品的威脅(Threat of Substitute Products)

過去台灣有家知名的部落格網站名為無名小站它的功能可po相片留言板留言

但後來Facebook問世以後把無名的這些功能給取代了所以無名最後無寂而終

4 供應商之議價能力(Bargaining Power of Suppliers)

台電只有一家如果必要情況電價必須上漲民眾也只能默默承受這就是供應

潛在競爭者

購買者 供應商

替代品

現有競爭者

12

商議價能力很強的原因

5 購買者的議價能力(Bargaining Power of Buyers)

現在大街小巷賣吃的商家這麼多而且類型重複的也不少民眾的選擇一多就不

會執著於某家反而會四處比較這就使得購買者的議價能力提升

(二) 企業價值鏈

1 價值鏈定義

價值鏈是指企業為顧客創造商品或服務的一系列價值創造活動源頭可追溯至供

應商至最終的消費者主要描述顧客在每個環節的價值活動中鏈結導致低成本或差異

化的價值創造活動中Porter認為競爭優勢無法以「將整個企業視為一體」的角度來理

解價值鏈的觀念主要源自於企業內部產品的設計生產出貨配送銷售售後服務

等一系列生產活動提出價值鏈是為了分析企業的競爭優勢與競爭力來源而競爭優勢

則是企業的商品或服務能為顧客創造的價值價值則是商品與服務在顧客心中的重量地

位

圖 2-2 企業價值鏈

資料來源 Michael Porter (1985)

採購

企業基礎建設

人力資源管理

技術開發

利潤

利潤

採購

後勤

生產

製造

配送

後勤

行銷與

銷售 售後服務

13

2 企業價值鏈模型說明

如圖 2-2 所示企業價值鏈的主要活動為一企業主要的生產與銷售程序包括採

購後勤(Inbound Logistics)生產製造(Operations)配送後勤(Outbound Logistics)行

銷與銷售(Marketing and Sales)售後服務(Service)等支援活動可視為一企業支援主

要營運活動的其他企業運作環節或是所謂的共同運作環節包括企業基礎建設(The

infrastructure of the firm)人力資源管理(Human resources management)技術開發

(Technology development)採購(Procurement)等

第四節藍海策略

(一) 藍海策略的定義

藍海策略主要是為拋棄過去舊有的商業競爭模式例如銷低價格大量傾銷等

在市場日趨飽和的環境下企業如想保持獲利只能採取削價方式與它家廠商作競爭

但長久下去必定會使得利潤越來越薄企業想從一片紅海的環境中突圍唯有透過制

定藍海策略(Blue Strategy)來經營企業追求價值創新並開闢出無人競爭(Uncontested

Competition)的藍海市場但如何才能創新出具有附加價值的商品為了理解產業目前

的競爭態勢並掌握未來新的商機須制定不同以往的經營思維也就是藍海策略藍海

策略的工具分別為策略草圖分析價值曲線四項行動架構以掌握市場空間的競爭態

勢並建立成功的藍海策略

簡言之藍海策略若與傳統的紅海策略相比藍海策略著重於開創沒有競爭的「新

市場」不與對手競爭使「競爭」變得無關緊要創造出新的需求並透過成本控制

追求持續領先同時追求顧客獲得的高價值與產品的低成本調整公司作業系統予以

完全的配合(何祖銘2006)簡單的說藍海策略就是不以薄利多銷搶佔市場的想法

出發而是以提供不同思維滿足消費者需求藉以提升產品價值觀點來達到新市

場的開發進而獲利

藍海策略的擬定必須遵守儘量擴大機會和縮小風險的原則且分為擬定原則與執

14

行原則如表就是藍海策略的六個原則

表 2-2 藍海策略的六項原則

擬定原則 可以減少的風險因素

1 重建市場邊界

2 聚焦願景而非數字

3 超越現有需求

4 策略次序要正確

1 減少 搜尋風險

2 減少 計畫風險

3 減少 規模風險

4 減少 經營模式風險

執行原則 可以減少的風險因素

1 執行納入策略

2 克服重大組織障礙

1 減少 組織風險

2 減少 管理風險

資料來源 Kim amp Mauborgne (2005)

(二) 藍海策略的重點-價值創新

圖 2-3 價值創新

資料來源 Kim amp Mauborgne (2005)

藍海創業者的競爭重點不放在商品的技術性功能性上反而依循不同的經營理

念追求商品帶給顧客的「價值創新」(Value Innovation) (圖2-3)這就是藍海策略的核

心理念價值創新是現代市場競爭的一項新理念透過與一般企業不同的競爭心態為

商品創造更多的價值來爭取顧客而非單純提升產品的技術競爭力法國歐洲工商管理

學院的兩位教授金偉燦與莫伯尼對於全球30種行業的30餘家高成長企業的研究揭示這

11

圖 2-1 五力分析

資料來源 波特《競爭論》(1979)

1 現有競爭者的競爭程度(Competitive Rivalry)

產業裡對手廠商的競爭強弱要看產品在市場上的市占狀況斷定例如我今天想開

展速食店那對我而言同業裡最有威脅性的對家就屬麥當勞與肯德基

2 潛在競爭者的威脅(Threat of Potential Entrants)

如果我今天要去大公司求職結果我找的工作屬於行政工作那對我而言潛在競

爭者的威脅就大畢竟我隨時會有被取代的可能性但如果我找的工作是屬於研發部

門由於研發部門進入門檻不易對於技術創意層面都有一定要求所以競爭者也

少

3 替代品的威脅(Threat of Substitute Products)

過去台灣有家知名的部落格網站名為無名小站它的功能可po相片留言板留言

但後來Facebook問世以後把無名的這些功能給取代了所以無名最後無寂而終

4 供應商之議價能力(Bargaining Power of Suppliers)

台電只有一家如果必要情況電價必須上漲民眾也只能默默承受這就是供應

潛在競爭者

購買者 供應商

替代品

現有競爭者

12

商議價能力很強的原因

5 購買者的議價能力(Bargaining Power of Buyers)

現在大街小巷賣吃的商家這麼多而且類型重複的也不少民眾的選擇一多就不

會執著於某家反而會四處比較這就使得購買者的議價能力提升

(二) 企業價值鏈

1 價值鏈定義

價值鏈是指企業為顧客創造商品或服務的一系列價值創造活動源頭可追溯至供

應商至最終的消費者主要描述顧客在每個環節的價值活動中鏈結導致低成本或差異

化的價值創造活動中Porter認為競爭優勢無法以「將整個企業視為一體」的角度來理

解價值鏈的觀念主要源自於企業內部產品的設計生產出貨配送銷售售後服務

等一系列生產活動提出價值鏈是為了分析企業的競爭優勢與競爭力來源而競爭優勢

則是企業的商品或服務能為顧客創造的價值價值則是商品與服務在顧客心中的重量地

位

圖 2-2 企業價值鏈

資料來源 Michael Porter (1985)

採購

企業基礎建設

人力資源管理

技術開發

利潤

利潤

採購

後勤

生產

製造

配送

後勤

行銷與

銷售 售後服務

13

2 企業價值鏈模型說明

如圖 2-2 所示企業價值鏈的主要活動為一企業主要的生產與銷售程序包括採

購後勤(Inbound Logistics)生產製造(Operations)配送後勤(Outbound Logistics)行

銷與銷售(Marketing and Sales)售後服務(Service)等支援活動可視為一企業支援主

要營運活動的其他企業運作環節或是所謂的共同運作環節包括企業基礎建設(The

infrastructure of the firm)人力資源管理(Human resources management)技術開發

(Technology development)採購(Procurement)等

第四節藍海策略

(一) 藍海策略的定義

藍海策略主要是為拋棄過去舊有的商業競爭模式例如銷低價格大量傾銷等

在市場日趨飽和的環境下企業如想保持獲利只能採取削價方式與它家廠商作競爭

但長久下去必定會使得利潤越來越薄企業想從一片紅海的環境中突圍唯有透過制

定藍海策略(Blue Strategy)來經營企業追求價值創新並開闢出無人競爭(Uncontested

Competition)的藍海市場但如何才能創新出具有附加價值的商品為了理解產業目前

的競爭態勢並掌握未來新的商機須制定不同以往的經營思維也就是藍海策略藍海

策略的工具分別為策略草圖分析價值曲線四項行動架構以掌握市場空間的競爭態

勢並建立成功的藍海策略

簡言之藍海策略若與傳統的紅海策略相比藍海策略著重於開創沒有競爭的「新

市場」不與對手競爭使「競爭」變得無關緊要創造出新的需求並透過成本控制

追求持續領先同時追求顧客獲得的高價值與產品的低成本調整公司作業系統予以

完全的配合(何祖銘2006)簡單的說藍海策略就是不以薄利多銷搶佔市場的想法

出發而是以提供不同思維滿足消費者需求藉以提升產品價值觀點來達到新市

場的開發進而獲利

藍海策略的擬定必須遵守儘量擴大機會和縮小風險的原則且分為擬定原則與執

14

行原則如表就是藍海策略的六個原則

表 2-2 藍海策略的六項原則

擬定原則 可以減少的風險因素

1 重建市場邊界

2 聚焦願景而非數字

3 超越現有需求

4 策略次序要正確

1 減少 搜尋風險

2 減少 計畫風險

3 減少 規模風險

4 減少 經營模式風險

執行原則 可以減少的風險因素

1 執行納入策略

2 克服重大組織障礙

1 減少 組織風險

2 減少 管理風險

資料來源 Kim amp Mauborgne (2005)

(二) 藍海策略的重點-價值創新

圖 2-3 價值創新

資料來源 Kim amp Mauborgne (2005)

藍海創業者的競爭重點不放在商品的技術性功能性上反而依循不同的經營理

念追求商品帶給顧客的「價值創新」(Value Innovation) (圖2-3)這就是藍海策略的核

心理念價值創新是現代市場競爭的一項新理念透過與一般企業不同的競爭心態為

商品創造更多的價值來爭取顧客而非單純提升產品的技術競爭力法國歐洲工商管理

學院的兩位教授金偉燦與莫伯尼對於全球30種行業的30餘家高成長企業的研究揭示這

12

商議價能力很強的原因

5 購買者的議價能力(Bargaining Power of Buyers)

現在大街小巷賣吃的商家這麼多而且類型重複的也不少民眾的選擇一多就不

會執著於某家反而會四處比較這就使得購買者的議價能力提升

(二) 企業價值鏈

1 價值鏈定義

價值鏈是指企業為顧客創造商品或服務的一系列價值創造活動源頭可追溯至供

應商至最終的消費者主要描述顧客在每個環節的價值活動中鏈結導致低成本或差異

化的價值創造活動中Porter認為競爭優勢無法以「將整個企業視為一體」的角度來理

解價值鏈的觀念主要源自於企業內部產品的設計生產出貨配送銷售售後服務

等一系列生產活動提出價值鏈是為了分析企業的競爭優勢與競爭力來源而競爭優勢

則是企業的商品或服務能為顧客創造的價值價值則是商品與服務在顧客心中的重量地

位

圖 2-2 企業價值鏈

資料來源 Michael Porter (1985)

採購

企業基礎建設

人力資源管理

技術開發

利潤

利潤

採購

後勤

生產

製造

配送

後勤

行銷與

銷售 售後服務

13

2 企業價值鏈模型說明

如圖 2-2 所示企業價值鏈的主要活動為一企業主要的生產與銷售程序包括採

購後勤(Inbound Logistics)生產製造(Operations)配送後勤(Outbound Logistics)行

銷與銷售(Marketing and Sales)售後服務(Service)等支援活動可視為一企業支援主

要營運活動的其他企業運作環節或是所謂的共同運作環節包括企業基礎建設(The

infrastructure of the firm)人力資源管理(Human resources management)技術開發

(Technology development)採購(Procurement)等

第四節藍海策略

(一) 藍海策略的定義

藍海策略主要是為拋棄過去舊有的商業競爭模式例如銷低價格大量傾銷等

在市場日趨飽和的環境下企業如想保持獲利只能採取削價方式與它家廠商作競爭

但長久下去必定會使得利潤越來越薄企業想從一片紅海的環境中突圍唯有透過制

定藍海策略(Blue Strategy)來經營企業追求價值創新並開闢出無人競爭(Uncontested

Competition)的藍海市場但如何才能創新出具有附加價值的商品為了理解產業目前

的競爭態勢並掌握未來新的商機須制定不同以往的經營思維也就是藍海策略藍海

策略的工具分別為策略草圖分析價值曲線四項行動架構以掌握市場空間的競爭態

勢並建立成功的藍海策略

簡言之藍海策略若與傳統的紅海策略相比藍海策略著重於開創沒有競爭的「新

市場」不與對手競爭使「競爭」變得無關緊要創造出新的需求並透過成本控制

追求持續領先同時追求顧客獲得的高價值與產品的低成本調整公司作業系統予以

完全的配合(何祖銘2006)簡單的說藍海策略就是不以薄利多銷搶佔市場的想法

出發而是以提供不同思維滿足消費者需求藉以提升產品價值觀點來達到新市

場的開發進而獲利

藍海策略的擬定必須遵守儘量擴大機會和縮小風險的原則且分為擬定原則與執

14

行原則如表就是藍海策略的六個原則

表 2-2 藍海策略的六項原則

擬定原則 可以減少的風險因素

1 重建市場邊界

2 聚焦願景而非數字

3 超越現有需求

4 策略次序要正確

1 減少 搜尋風險

2 減少 計畫風險

3 減少 規模風險

4 減少 經營模式風險

執行原則 可以減少的風險因素

1 執行納入策略

2 克服重大組織障礙

1 減少 組織風險

2 減少 管理風險

資料來源 Kim amp Mauborgne (2005)

(二) 藍海策略的重點-價值創新

圖 2-3 價值創新

資料來源 Kim amp Mauborgne (2005)

藍海創業者的競爭重點不放在商品的技術性功能性上反而依循不同的經營理

念追求商品帶給顧客的「價值創新」(Value Innovation) (圖2-3)這就是藍海策略的核

心理念價值創新是現代市場競爭的一項新理念透過與一般企業不同的競爭心態為

商品創造更多的價值來爭取顧客而非單純提升產品的技術競爭力法國歐洲工商管理

學院的兩位教授金偉燦與莫伯尼對於全球30種行業的30餘家高成長企業的研究揭示這

13

2 企業價值鏈模型說明

如圖 2-2 所示企業價值鏈的主要活動為一企業主要的生產與銷售程序包括採

購後勤(Inbound Logistics)生產製造(Operations)配送後勤(Outbound Logistics)行

銷與銷售(Marketing and Sales)售後服務(Service)等支援活動可視為一企業支援主

要營運活動的其他企業運作環節或是所謂的共同運作環節包括企業基礎建設(The

infrastructure of the firm)人力資源管理(Human resources management)技術開發

(Technology development)採購(Procurement)等

第四節藍海策略

(一) 藍海策略的定義

藍海策略主要是為拋棄過去舊有的商業競爭模式例如銷低價格大量傾銷等

在市場日趨飽和的環境下企業如想保持獲利只能採取削價方式與它家廠商作競爭

但長久下去必定會使得利潤越來越薄企業想從一片紅海的環境中突圍唯有透過制

定藍海策略(Blue Strategy)來經營企業追求價值創新並開闢出無人競爭(Uncontested

Competition)的藍海市場但如何才能創新出具有附加價值的商品為了理解產業目前

的競爭態勢並掌握未來新的商機須制定不同以往的經營思維也就是藍海策略藍海

策略的工具分別為策略草圖分析價值曲線四項行動架構以掌握市場空間的競爭態

勢並建立成功的藍海策略

簡言之藍海策略若與傳統的紅海策略相比藍海策略著重於開創沒有競爭的「新

市場」不與對手競爭使「競爭」變得無關緊要創造出新的需求並透過成本控制

追求持續領先同時追求顧客獲得的高價值與產品的低成本調整公司作業系統予以

完全的配合(何祖銘2006)簡單的說藍海策略就是不以薄利多銷搶佔市場的想法

出發而是以提供不同思維滿足消費者需求藉以提升產品價值觀點來達到新市

場的開發進而獲利

藍海策略的擬定必須遵守儘量擴大機會和縮小風險的原則且分為擬定原則與執

14

行原則如表就是藍海策略的六個原則

表 2-2 藍海策略的六項原則

擬定原則 可以減少的風險因素

1 重建市場邊界

2 聚焦願景而非數字

3 超越現有需求

4 策略次序要正確

1 減少 搜尋風險

2 減少 計畫風險

3 減少 規模風險

4 減少 經營模式風險

執行原則 可以減少的風險因素

1 執行納入策略

2 克服重大組織障礙

1 減少 組織風險

2 減少 管理風險

資料來源 Kim amp Mauborgne (2005)

(二) 藍海策略的重點-價值創新

圖 2-3 價值創新

資料來源 Kim amp Mauborgne (2005)

藍海創業者的競爭重點不放在商品的技術性功能性上反而依循不同的經營理

念追求商品帶給顧客的「價值創新」(Value Innovation) (圖2-3)這就是藍海策略的核

心理念價值創新是現代市場競爭的一項新理念透過與一般企業不同的競爭心態為

商品創造更多的價值來爭取顧客而非單純提升產品的技術競爭力法國歐洲工商管理

學院的兩位教授金偉燦與莫伯尼對於全球30種行業的30餘家高成長企業的研究揭示這

14

行原則如表就是藍海策略的六個原則

表 2-2 藍海策略的六項原則

擬定原則 可以減少的風險因素

1 重建市場邊界

2 聚焦願景而非數字

3 超越現有需求

4 策略次序要正確

1 減少 搜尋風險

2 減少 計畫風險

3 減少 規模風險

4 減少 經營模式風險

執行原則 可以減少的風險因素

1 執行納入策略

2 克服重大組織障礙

1 減少 組織風險

2 減少 管理風險

資料來源 Kim amp Mauborgne (2005)

(二) 藍海策略的重點-價值創新

圖 2-3 價值創新

資料來源 Kim amp Mauborgne (2005)

藍海創業者的競爭重點不放在商品的技術性功能性上反而依循不同的經營理

念追求商品帶給顧客的「價值創新」(Value Innovation) (圖2-3)這就是藍海策略的核

心理念價值創新是現代市場競爭的一項新理念透過與一般企業不同的競爭心態為

商品創造更多的價值來爭取顧客而非單純提升產品的技術競爭力法國歐洲工商管理

學院的兩位教授金偉燦與莫伯尼對於全球30種行業的30餘家高成長企業的研究揭示這

15

類企業具有高成長性不受企業主體的規模或技術裝備限制的特徵

(三) 藍海策略的分析工具及架構

1 策略草圖與價值曲線

策略草圖(Strategic Canvas)的涵義是產業的某家公司為提升競爭力所採取的競

爭策略以及在買方眼裡這些策略能實際為自己產生多少價值它可讓投入該行業的業者

釐清策略所產生的實際效果並調整更改所制定出的經營策略方針

2 四項行動架構

四項行動架構的四個構面分別是消除降低提升創造重點不外乎就是探討

產業裡的哪些條件會阻礙或幫助公司的營運發展針對會阻礙公司營運的條件就採取消

除或是降低如果該項條件能夠幫助公司突破目前的營業停滯的狀況則做提升或創造

的動作

圖 2-4 四項行動架構圖

資料來源 Kim amp Mauborgne (2005)

降低

哪些因素應減少到

遠低於產業標準

消除

產業內有哪些習

以為常的因素

這類因素不合時

宜應去除

創造

有哪些關鍵因素

是被產業所忽略

應創造出來

提升

哪些因素應提高到

遠低於產業標準

新價值曲線

16

第參章 個案公司介紹

第一節瓦城企業集團

(一) 背景簡介

瓦城泰國料理餐廳附屬於瓦城泰統集團旗下創辦人徐承義於 1990 年成立瓦城

的泰國料理餐廳之後迅速在全台擴展連鎖店的範圍迄今 2015 年瓦城泰式料理已發

展逾 50 家分店已成為全台最大的連鎖泰式料理第一品牌更跨越台灣進駐到大陸

的都會區上海開設海外分店餐廳料理主要以泰國料理及中國湖南菜為主菜色口味

偏重鹹主要是鎖定喜愛吃辣偏好重口味的族群服務方面採用規格化管理為使

每家分店的服務品質都能完美落實瓦城企業的基本資料如表 3-1 所示

表 3-1 瓦城泰統企業基本資料

資料來源 Goodinfo台灣股市資訊網Wikipedia

公司名稱 瓦城泰統股份有限公司

成立時間 20001207

上櫃日期 2012917

營業額 29億

稅後盈餘 232億

員工人數 17000人

資本額 233億

每股面值 10元

目前市值 513億

發行股數 23266000股

特別股 0股

17

瓦城集團成立於 2000年經過短短的 10餘年營收便破億表格顯示了瓦城是家

市佔率達到一定規模且成為上櫃公司發行股票的大型公司

(二) 瓦城經營概況

以下說明瓦城創立迄今為止的經營業績包括分店數市占率營業績效

表 3-2 瓦城旗下品牌餐廳匯總

品牌

成立時間

(西元)

1990 1995 2006 2014

產品 泰式料理 泰式料理 湘系湖南菜 泰式麵食

店數 37 6 8 14

品牌

成立時間

(西元)

2014

產品 西式淡酒中式湘

菜

店數 29

資料來源 瓦城集團官網

瓦城旗下共有 5 家品牌餐廳合計逾破百未來瓦城應會持續拓展分店搶占餐飲

大餅穩坐餐飲業龍頭地位的集團公司

18

表 3-3 瓦城分店全台分佈

資料來源 瓦城集團官網

瓦城的分店發展主要以泰式料理餐廳為主其中非常泰只分佈於雙北地區原因

可能是非常泰與瓦城泰式料理的營業項目重複性高

表 3-4 瓦城產品營業比重

單位 仟元

年度

產品

2014 年度

金額 營收比重

料理 1815441 7868

飲料甜點 284961 1235

服務與其它 206971 897

總計 2307373 100

資料來源 2013 瓦城集團年度財務報表

瓦城的營業項目主打泰式料理另外還提供飲料甜點數字化管理式的服務

以表 3-4 顯而易見料理類是瓦城投資最多的營業項目

品牌 瓦城泰式料理 非常泰 1010湘 大心新泰式麵食

雙北地區 26 5 9 9

桃竹苗地區 10 0 2 0

台中地區 5 1 2 1

台南高雄地

區

11 0 2 4

19

表 3-5 瓦城的營運概況

單位 百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營收 2905 2307 1909 1531

毛利率 5147 5281 524 5434

營業利益率 1004 122 113 1248

稅後盈餘 25347 24437 18338 1662

EPS(元) 1089 105 944 942

資料來源 本研究整理

從以上圖表可得知瓦城一路走來營收是呈現正成長的毛利營業利益以及

稅後盈餘皆保持穩定顯現瓦城這些年的經營概況是趨向穩定正成長的每股

盈餘也呈現穩定正成長未來全球環境隨著中國經濟崛起台灣愈來愈多產業

外移中國資金人力技術等也遷移對岸中國的情形下瓦城在中國大陸的市

占率應會不斷成長

20

圖 3-1 瓦城態統歷年營收與店數成長

資料來源 瓦城玉山投顧整理預估

從過去 5年 2007 年~2012 年可得知瓦城整體的營業額度不斷擴大分店數也

持續擴增更於 2012年把品牌餐廳發展至中國這股趨勢顯現未來瓦成的營業額和分

店應會持續擴增

1 未來發展策略

瓦城泰統集團於102年啟動兩岸市場一同發展之策略其一是持續在台灣擴大市場

的銷售範圍加快國內展店腳步除了持續鎖定六都重要商業圈布局也延伸到二線城

市其二是邁向國際化打入大陸市場以旗下「瓦城泰國料理」為先發品牌首先搶攻

中國沿海的一線城市上海市再選擇進駐於具有高集客力之上海女性專門百貨上海

芮歐Reacuteel百貨經由提供超值泰式餐飲客單價100~150人民幣之中價位已成功顛覆

當地對中端餐飲之印象與評價首店已於2013年的12月展開試營運以上策略帶領集團

兩岸總店數突破60店大關並持續穩坐台灣最大東方餐飲集團的龍頭地位

瓦城泰統103年度的營運計畫概要說明如下

(1) 積極搶佔中國市場

21

隨著中國首店的開幕瓦城將加快腳步把東方餐飲連鎖經營模式完全落實到大

陸的市場經營使食材採購料理製作及人員培訓標準化以達到快速展店的目的更

鎖定華東地區為主要布局地區目標於103年底在中國開店逾10家積極搶佔中國市場

(2) 持續深耕台灣

102年度加快國內展店腳步除了持續在六都重要商圈作佈局外亦成功將店面延

伸到二線城市今年在基隆淡水屏東宜蘭等地區進駐103年度持續在台灣市場

展店預計103年底要在台灣增設總店數達90家

(3) 展新品牌開發新客源

除了持續展店擴大銷售範圍讓廣大民眾能享用到瓦城料理的美味與服務之外

藉由獨家創立的「爐炒廚房連鎖化」系統快速研發出新的東方菜系品牌估計會在103

年推出旗下第四個新品牌

(4) 以真心為你持續提升顧客滿意度與忠誠度

以真心為你的使命透過科學分析與創新並落實知識管理持續加強內外場餐飲

及服務之品質提供顧客高「FEST」值的美好餐飲體驗提供更好的美食(Food)舒

適的環境(Environment)與細緻的服務(Service)以及品牌信賴(Trust)確保不斷提昇顧

客滿意度與忠誠度

第二節王品餐飲集團

(一) 背景簡介

王品集團董事長戴勝益民國 42出生於台中市學歷台灣大學中文系大學畢

業退伍後進入父親經營的「三勝製帽」公司擔任總經理直到 40 歲左右卸下「三勝製

帽」公司總經理一職邁向創業的路途期間陸續成立 BB樂園大非洲樂園阿拉丁樂

22

園外蒙古餐廳一品肉粽等另外還有全國牛排館採取「吃到飽」的經營方式

但公司經營毫無起色平均每年獲利不到 1 成直到某天他產生有別於過去的經營

理念源於他在台塑招待所吃到專為台塑集團董事長王永慶準備的牛排餐當下他就

認為「這是可以做一輩子的生意」而且「這個牛排一定會大賣」(楊舜慧溫肇東2008)

於是在 1993 年他在台中開設第一家王品牛排餐廳以當時台塑集團王永慶董事長最愛

的私房菜ndash台塑牛排作為餐廳招牌菜色

王品在採購時對食材品質錙銖必較精挑細選發現一頭牛最精華肉質是第6對至第

8對肋骨並進行料理研發使王品企業的 「王品牛排」得以從市場中脫穎而出創新

的料理研發方式特殊中式佐料醃浸2天2夜高溫慢火燒烤經過一系列料理程序最後

烹調出具有中式口味的牛排配合行銷口號「只款待心中最重要的人」對顧客而言

不僅享受到美味饗宴還有高雅舒適的用餐環境及顧客至上的優質服務

王品集團創立至今已 20 餘年年年都有代表性活動公司規範也不斷更新例

如 1997 年率先推動服務業「月休 8 日」及「用勞動基準法規範」2001 年推動「適客

化服務」活動隔年 2002年制定「龜毛家族」條款2012年還舉辦了「儒道文化半

部論語創王品」法說會

(二) 經營理念

1 海豚領導學

這套觀念源於海豚跳火圈馴獸師看到海豚達到要求後都會立即給予獎勵戴勝

益看到此現象於是運用到企業的經營管理模式中對旗下員工採取股利分享跟分紅福利

另提出一套「新開設的分店裡店長與主廚都能出資認股每月分紅」分店經營讓

渡權力予店長可使店長具有責任感與主動性在此環境下店長會自己產生高要求管

理員工帶領員工締造業績加上王品公司內部升遷採用公開透明的筆試口試正式

成為店長或主廚之後就可以拿出資金入股(陳嬿文 2006)

由於各種福利設計加上人性化管理王品集團正職人員的流動率只有3 遠

23

低於一般業界的10(王國雄2010)

2 一五一開店方程式

戴勝益認為開設一家新分店需要1000萬的資本額則新分店的每年營業額須達到

5000萬每年獲利須達到1000萬以上才是值得經營的餐廳總而言之新分店必須在第

一年就回本

表 3-6 王品集團企業基本資料

公司名稱 王品股份有限公司

產業別 觀光事業

主要業務 餐館業

成立時間 19931207

上市日期 2012306

主要股東 戴勝益家族(2007)

陳正輝家族(566)

營業額 169億

稅後盈餘 703億

員工人數 17000人

資本額 679億

每股面值 10元

目前市值 115億

公司債發行 無

發行股數 76987883股

特別股 0股

資料來源 Goodinfo台灣股市資訊網Wikipedia

24

王品集團成立於 1993 年經過短短的 10 餘年營收突破百億公司股東將近五分

之一為戴勝益家族持有顯現王品偏向家族企業經營王品的獲利股價市值稅後

獲利皆達到一定規模且成為上市公司是家大型的連鎖集團公司

(三) 王品經營概況

表 3-7 王品旗下品牌餐廳匯總

品牌

成立時間

(西元)

1993 2001 2002 2004

產品 西式套餐 西式套餐 和風創作料理 優質原味燒肉

店數 81 95 33 23

品牌

成立時間

(西元)

2004 2005 2005 2007

產品 北海道昆布鍋 新日本料理 法式鐵板燒 日式豬排咖哩

店數 29 15 15 29

品牌

成立時間

(西元)

2009 2010 2013 2014

產品 涮涮鍋石頭郭 新米蘭蔬食 新鐵板料理 創義料理

店數 49 12 12 6

資料來源 王品集團官網

25

王品自成立20餘年來旗下品牌餐廳已創立逾12種不只販賣王品牛排還包括燒肉火鍋

鐵板燒日式豬排義式料理日本料理等從這點可看出戴勝益的經營方針較偏向分

散風險分眾市場

圖 3-2 王品旗下餐廳的台灣分布概況

資料來源 王品餐飲股份有限公司的公司簡報

以上圖表可得知王品的經營重點主要放在雙北地區其次是中部南部至於東部考

量到有消費力族群的年輕人會移往西部等主要城市流動所以東部地區的開設分點較稀

少從這點可得知王品據點多集中在熱鬧的都市商圈點

26

圖 3-3 王品旗下餐廳的中國分布概況

資料來源 王品餐飲股份有限公司的公司簡報

王品不僅在全台門市擴展已達到將近300家的規模了甚至還看中對岸中國大陸13億人

口的商機但或許因為兩地大眾的市場偏好不同所以王品只挑選其中的2家王品

西堤搬到大陸展店藉由王品西堤牛排在大陸打響知名度後再拓展其他有別於不同台

灣的品牌

27

表 3-8 王品的營運概況

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營收 16916 14880 12306 7698

毛利率 5108 5251 5348 5372

營業利益率 715 955 1143 1270

稅後盈餘 888 1115 1161 772

EPS(元) 914 1325 1392 1271

資料來源 本研究整理

由表3-8可看出王品4年來營業額雖是呈現成長的趨勢但實際的稅後盈餘在2014

年卻比前年少掉3億的獲利推測或許王品近幾年展店速度過快尤其是對岸的中國市

場但市場消費景氣卻跟不上王品的展店速度或許未來幾年王品會在分店員工數等

項目作縮編的策略以達到人力精簡的目的

28

圖 3-4 王品旗下品牌餐廳營收比重

資料來源 王品玉山投顧整理 (201405)

從圖3-4可看出王品品牌餐廳營收最多的是西堤牛排其次是陶板屋夏慕尼等

老品牌從表可看出民眾較偏好的王品牛排餐廳西堤牛排勝過王品牛排其次是日式料

理陶板屋未來王品在老字號的經營焦點應會放在西堤及陶板屋另外新創品牌裡尤以

食二鍋最具發展潛力屬於王品的平價餐廳因其單價只有198元單價低加上可大

量複製的優勢在拓展中國市場較易進入二三線城市如此可達到大量營運的規模以

獲利

29

第肆章 研究方法

根據前幾面章節所提到的研究背景文獻資料研究個案與探討的目的本章節

依此制定出本文所要運用之研究方法第一節為研究方法的介紹第二節為研究方法的

架構第三節為資料收集方法

第一節研究方法的介紹

(一) 研究方法的簡介

本論文之研究方法採取個案研究法個案研究屬於一種實證性的調查在事物發生

的生命週期內對其進行調查調查的現象或事物無明確範圍可使用多種資料來源多方

比較(Yin 1994)個案研究法屬於社會科學研究的一種其它尚有實證法調查法歷

史法文獻資料分析法(Yin 1994)每一種策略皆有其優缺點以下說明個案研究法之

優缺點

(二) 研究方法之優缺點

Babbie(1998)認為個案研究法有三項優缺點

1優點

(1)沒有時間限制除了能收集靜態的資料外還能收集個案長時間的動態資料能深入

的瞭解個案對象發現問題的焦點

(2)研究對象少能專心對特定個案有關的文獻資料進行深度的調查與瞭解加上沒有

時間限制因素可以隨時因發現新的資訊或文獻而修改最初的研究設計研究步調具

備彈性

(3)研究方法不拘一格除了文獻資料分析還有訪談法直接觀察法開座談會等面對

面調查方法另有發放問卷方式增加個案資料調查的廣度

30

2缺點

(1)個案研究較偏向預設立場假設研究者對個案現象本身就有主觀態度那在最初文

獻收集方向就會有意無意的朝向研究者假設的立場搜尋最後得出的結論可能較無法

說服人

(2)進行個案研究之研究者須具備一定的知識與經驗及對個案事物的理解掌握程度

如研究者不具備經驗縱使從大量的資料文獻也不一定能透徹分析理解整件事物的

來龍去脈

(3)個案研究法的範圍較小無法以某件個案的特徵囊括其它的個案現象更無法以個

案研究的結論推論總體的概況

第二節研究方法之架構與分析工具

(一) 本論文架構流程說明

根據先前一二章文獻探討研究探討的主題與目的針對瓦城王品集團作策略

的探討運用紅海策略的分析工具「企業價值鏈」「五力分析」剖析個案的經營模式

與可能遇到的五種競爭力量藍海策略的「四項行動架構」「策略草圖及價值曲線」

兩種工具做為剖析公司在同行中各種競爭因素的表現及該如何重新定位建立新的價值

曲線分析架構如圖所示

採行藍海策略工具後便須開始擬定藍海策略之步驟首先為重建市場邊界的「六大

途徑架構」聚焦願景的「策略草圖」超越現有需求的「三個層次的非顧客」以及「策

略次序驗證」Kim and Mauborgne（2005）提出的「價值創新」(value innovation)是著

重在為公司以及顧客創造價值而這些工具及策略可來思考並檢視企業內外部所面臨

的問題接著彙整擬定前後的策略草圖與價值曲線成為本研究之研究結果再來檢視

研究結果是否符合成為藍海策略的條件

31

第三節資料收集法

收集方法分別有歷史文件檔案紀錄訪談直接觀察參與觀察及實體觀察

本研究則採用歷史文件檔案紀錄直接觀察與實體觀察作資料收集

圖 4-1 分析架構圖

資料來源本研究整理

瓦城王品餐廳

五力分析

企業價值鏈

運用紅海策略工具分析個

案公司的營運概況 策略草圖及價值曲線

四項行動架構

運用藍海策略工具檢視

擬定藍海策略的原則

1重建市場邊界

2聚焦願景

3超越現有需求

4策略次序驗證

彙整擬定前後的策略草圖與價值

曲線成為本研究之研究結果

檢視研究結果是否符合成為藍海策略條件

對個案研究提出建議

32

第伍章 研究分析

第一節個案公司之紅海策略分析

(一) 五力分析

圖 5-1 瓦城-五力分析圖

資料來源本研究整理

1 同業競爭者的競爭力大

瓦城據點多位於百貨公司及熱門商圈且偏中高位價格起初相同價位的同業競爭

業者共有 4 家但泰式料理日漸居多陸續有價格更便宜吃到飽的泰式料理店家進

駐市場競爭者不計其數

2 潛在競爭者的威脅小

瓦城發展至今已 10 餘年處於分店規模市占率營業額資本都雄厚的優勢

新進者想切入市場與瓦城強奪這塊大餅實屬不易故新進者對瓦城的威脅小

3 替代品的威脅大

瓦城常設立於百貨公司的美食街美食街的各類泰式料理餐廳其品質及服務與

潛在競爭者

同業競爭者

替代品

供應商 消費者

33

瓦城不相上下加上種類的多樣性有可能成為瓦城的替代品威脅瓦城的市占率

4 供應商的議價能力大

為完整呈現道地的泰式料理在香料食材方面需仰賴進口但進口的原物料價格

不斐加上差異性大使瓦城不易取得原物料所以上游供應商議價能力大

5 購買者的議價能力小

瓦城主要以百貨公司為據點全國每家分店統一售價加上品牌效應材料成本

關係價位較難壓低所以消費者的議價能力較小而瓦城的忠實顧客所得多為中上

這些消費者較重視於服務的品質及道地的菜餚因此多能接受瓦城的定價而針對這

群瓦城的消費者購買者的議價能力小

(二) 企業價值鏈

以下是瓦城公司內部的組織運作為了提供更好的料理服務所採取的經營模式內

容包括餐廳的原物料廚藝人才服務人員研發料理等

圖 5-2 瓦城-價值鏈

資料來源本研究整理

原物料採購標準規格化控管分店食材庫存每日差異低於千分之六

研發菜色進行科學化管理與測試訂定新料理的調味烹飪規格

培訓廚藝人才炒的料理口感皆一致服務人員服務內容規格化

神秘訪客

董事會審計委員會薪酬委員會

利潤

食材採購

食材檢驗

食材配給

利潤

烹飪

調味

上菜服務

電視廣告

網路宣傳

街頭傳單

34

在輔助活動方面瓦城主要以董事會來治理公司內的一切事務包含公司規範

經營規劃薪資分配審計委員會主要在審核公司的財務報表會計人員之委任與解

任管控公司重大資金貸款事項薪酬委員會主要是對董事會提出的薪資政策給予評

估建議

第二節個案公司之藍海策略分析

本文擬運用新管理思維－藍海策略於瓦城泰國料理並提出策略建議此章的第

一部份是瓦城泰國料理目前的策略草圖介紹第二部份為瓦城泰國料理運用藍海策略

工具之分析第三節的部分為瓦城泰國料理餐廳藍海策略步驟

(一) 策略草圖

策略草圖提供了建立藍海策略所需的診斷及行動架構可提供企業或組織經理人資訊

如下(1)掌握以之市場空間的競爭態勢(2)可瞭解當前市場的競爭重點(3)企業或組

織面前在產品服務與供應方面的競爭因素(4)顧客於現有競爭市場中所能獲得的相

關價值以下為瓦城泰式料理餐廳的目前策略草圖(圖 5-3)

35

瓦城 雲之泰

高

中

低

削價競爭 烹飪及 服務品質 食材品質 分店多在

上菜時間 管理 熱門商圈

圖 5-3 瓦城前期價值曲線

資料來源 本研究整理

(二) 四項行動架構

藉由瓦城泰國料理的策略草圖瞭解到若要從根本扭轉策略草圖就必須重新定

位策略焦點一方面從「競爭對手」轉移到「另類選擇」即與競爭對手進行拉鋸戰

改變傳統策略邏輯不要侷限於本身已提供的產品與服務特色而是提出比競爭對手更

好的解決方法為重建瓦城泰國料理價值基礎並塑造新的價值曲線需發展出四項行動

架構而在創造新的價值時瓦城泰國料理必須接受下面四個關鍵問題的挑戰

產業裡哪些習以為常的因素不合時宜應去除

產業裡哪些因素應減少到遠低於產業標準

產業裡哪些因素應提升到遠超過產業標準

產業裡有哪些關鍵因素是被產業所忽略應創造出來

顧客認

知店家

提供的

服務價

值

公司採取的關鍵競爭優勢之經營方針

36

表 5-1 瓦城的四項行動架構

資料來源本研究整理

基於上述四個問題為找出瓦城泰國料理的四項行動架構首先需思索在整個泰

國料理市場中有哪些存在已久的因素被視為理所當然但實際上其價值日漸流失瓦

城泰國料理需剔除及降低並且思考如何提供能提升顧客價值及創造新需求的產品及服

務以下整理出(圖5-4)瓦城泰國料理餐廳四項行動架構圖即瓦城泰國料理餐廳需消去

降低提升及創造的新的價值曲線

消除

1削價競爭

降低

1烹飪及上菜時間

提升

1服務品質

2食材品質管理

3分店數

創造

1分店料理與服務水準一致

2維持餐廳品質的神秘客制度

37

圖 5-4 瓦城四項行動架構圖

資料來源本研究整理

根據前面所述高瓦城泰國料理的四項行動架構所分析出的新價值曲線依據瓦

城泰國料理在消去降低提升及創造內的各個因素提出執行策略並詳細說明之

1 消除

(1)削價競爭

削價競爭可能會導致人力素質原物料品質方面的流失為了提升及維持餐廳的

料理服務食材的品質瓦城以中高價位方式經營

2 降低

(1)烹飪及上菜時間

因為瓦城的食材多仰賴進口導致料理的價位偏高這會減少一般收入的家庭到

瓦城消費的意願

3 提升

降低

1烹飪及上菜時間

提升

1服務品質

2食材品質管理

3分店數

消除

1削價競爭 新的價值曲線

創造

1分店料理與服

務水準一致

2維持餐廳品質

的神秘客制度

38

(1)服務品質

服務生沒有仔細觀察現場情況收餐頻率過高不時來回走動加上有時無法提供消費

者適時的服務影響顧客的用餐情緒

(2)銷售市場範圍

菜單變化的頻率較慢讓顧客感覺組合菜單沒什麼變化

(3)食材品質把關

年輕族群可以運用網路手機APP等方式擴大宣傳增加知名度老人族群則可以利用電

視及電台做宣傳吸引消費者注意

4 創造

(1)分店料理與服務水準一致

在市區方面餐廳沒有停車場對於開車通勤的消費族群而言實在不方便

(2)維持餐廳品質

推出廉價組合的便當(賣附加產品增加額外收入)可以節省許多上班族(外食)的時間例

上班族中午需要用餐時則可直接購買無須在餐廳等候點餐

實行藍海策略過程中管理階層所需面對的五項障礙

(1)如果要不斷研發新菜單有可能會遇到困擾因為菜單規格的相似度非常高

(2)養身料理方面因為許多餐廳都已推出養生料理一段時間所以必須研發出獨到之

處

(3)建設停車場雖然會讓消費者方便但是讓公司營業成本提高要如何解決此問題是一

大難題

(4)行銷宣傳方面要讓顧客可立即得知餐廳想傳達的訊息是一大難題

(5)要如何讓消費者及業者得到雙贏局面是關鍵因為要降低價格必須降低成本或其它成

本是必須考量的範圍之一

藍海策略是以「創新」為中心是企業永續成長的契機其旨在追求未被開發的

市場以及尚未被創造的需求讓瓦城泰式料理餐廳能適當的掌握泰式餐廳的趨勢以

39

便達到不斷成長且永績經營的目標經由上述藍海策略工具剖析後瓦城泰式料理餐廳

畫出策略草圖前後期比較(圖5-5)

瓦城 雲之泰

高

中

低

削價競爭 烹飪及 服務品質 食材品 分店多在 分店料理 維持

上菜時間 管理 熱門商圈 與服務水準 餐廳

一致 品

圖 5-5 瓦城價值曲線

資料來源本研究整理

第三節瓦城泰國料理餐廳之策略檢驗

(一) 重建市場邊界

重建市場邊界是設法在有系統情形下創造沒有競爭對手的市場空間以便減少（搜

尋風險）本研究將討論瓦城泰式料理餐廳如何開創機會最大且風險最小的途徑

1途徑一跨足另類產業

公司的競爭對手可能不只同行的餐飲業還包括提供另類產品或服務的其他產業

顧客認

知店家

提供的

項目價

值

公司採取的關鍵競爭優勢之經營方針

40

故本研究可以據此剖析產業中有哪些其它選擇顧客對這些選擇作取捨的原因是

(1)轉型成泰式輕食火鍋類型餐廳

台灣人喜歡吃火鍋我相信這是大家認同的台灣市面上不只有番茄火鍋近年來

引進了歐美的巧克力鍋起士鍋等以及牛奶鍋和具獨門藥膳秘方的特色火鍋一條街

上如開上兩三家同類型的涮涮鍋店後往往會因彼此產品太過於類似區隔性不大下

演變成競價搶客的局勢最後總有店家會鎩羽而歸那泰式火鍋可以說是在台灣算比較

少類型的火鍋

原本的餐廳就是以泰式為主的料理食材也十分講究這方面可以直接利用原餐

廳的食材當作火鍋的食材現代人講究養身之道所以在食材選用方面當然不能馬虎

一定也是跟原有的食材新鮮度是一樣的

餐廳不賣好吃要賣特色沒有一家餐飲業者會說自己的產品不好吃重點是要

怎麼形塑特色讓用餐消費變成種情境體驗既無法複製又具地方特點將瓦城餐廳保

持原有的特色連結地方產業元素是個不錯的思考方向換言之當用餐體驗夠具有

價值時空間距離也不再是距離反倒會因為處在的位置

2 途徑二探討策略群組

所謂的策略群組是指在產業中採行相同策略的公司在大多數產業中業者採

行策略的基本差異都可從幾個策略群組得知策略群組通常根據兩種層面劃分等級

分別為價格和績效價格每提高一級相對層面的績效往往也提高故決定公司是採取

價格取向或績效取向並檢視顧客決定對產品的要求是講究還是將就的因素是什麼

(1)跨越現有的策略群組

高價位的王品鼎泰豐等公司都應思考如何在高價位的連鎖餐飲市場中勝出

同屬高價位的瓦城泰式料理應想辦法超越其他競爭對手故想要跨越現有策略群組並開

發藍海公司就應針對瞭解顧客使用本公司產品的動機與目的為何進而訂出適當的策

略群組

3 途徑三 破解顧客鏈

41

(1)針對購買者做策略擬定

報章雜誌不斷報導台灣單身人口年年上升的趨勢顯示台灣單身人口佔整個消費市

場的比例不斷增加瓦城可依照這股趨勢專為單身族群量身訂製特別活動滿足單身族

群的需求

(2)針對消費者做策略擬定

消費者大部分為中高收入居多而影響者可能收入水平與消費者相似消費偏好卻

不同故針對影響者做產品設計採用利他行為如創立壽星優惠方案透過消費者傳

達給影響者改變影響者對瓦城的觀感

4 途徑四互補產品與服務

檢視公司的銷售策略之贈品是否符合消費者之需求檢視公司的售後服務是否有

顧客抱怨並做成記錄故本研究可以據此剖析瓦城泰國料餐廳本身的產品或服務的整個

使用流程如何且針對消費者的意見做適當的改進

(1)主動提供活動資訊給顧客參考

主動以簡訊或傳單告知餐廳活動資訊這樣可以讓顧客立及得知當月資訊及活

動

(2)建立停車場

如果建立停車場可以讓顧客方便的停車使顧客安心用餐不用在尖峰時間在

馬路上到處找車位找不到為此原因而不來到此用餐

5 途徑五理性訴求VS感性訴求

(1)合理價位

因為瓦城的食材多仰賴進口導致料理的價位偏高如果能在特定節日推出優惠

方案也許可吸引一般收入的家庭

(2)異國料理

瓦城泰國料理可強調其產品的異國風味料理有別於市場上的競爭對手並利用具

有公信力之代言人如知名飯店主廚或美食評論家等或者藉由群聚效益合作的方式來提

42

昇消費者對公司產品在風味特殊的認同感

(3)用餐環境舒適氣氛佳

用餐環境舒適氣氛好可讓消費者產生良好情緒心理狀態良好則會對餐廳產

生好印象提昇再次消費的意願

6 途徑六看見未來趨勢

所有產業皆會面臨外部趨勢變遷而影響經營若能持正面角度看待未來趨勢將有

助於掌握藍海契機故本研究應該據此剖析哪些趨勢會對瓦城泰國料理餐廳會造成衝擊

嗎面對這些情勢應用什麼方式為顧客開啟前所謂有的用途

(1)健康觀念的產品

現代人逐漸知道健康養生的重要性在平日的飲食也盡量採取低油脂低鹽的烹

調方式坊間也不時可見提倡健康概念的餐廳且最近幾年標榜健康的產品均受到消

費者的歡迎瓦城泰國料理餐廳應洞悉此趨勢研發更多具有健康養生概念的料理以

因應消費者追求健康養生的需求

(2)客製化的服務

未來瓦城可以在服務品質方面作客製化的服務畢竟現代網絡發達市面上各種

各樣的新奇商品崛起小眾市場經濟的興起使得消費者的消費取向愈來愈奇異瓦城可

在網路或問卷發放方面多涉足功夫瞭解大眾對於餐飲服務的期望以針對個別族群設計

出特定的服務

43

第陸章 結論與建議

本文探討王品瓦城連鎖餐飲集團如何運用藍海策略經由本文之研究目的為藍

海策略之擬定與應用做成以下結論及建議

第一節結論

1 瓦城王品首要做的應該是要建立起在目標族群心中的品牌知名度因此業者可以

利用目前其在同業競爭者中具有的高知名度與第一名服務的優勢來做推廣策略的核心

以養身之道為主的家庭聚餐做為視聽目標群

2 主打瓦城王品的美味一致性餐點及第一名服務來切入目標消費者對泰式料理餐廳

之需求而且利用好記的Slogan與設計鮮明的企業識別標識來讓目標消費群對瓦城有強

烈的記憶點以增加品牌知名度

3 瓦城王品餐廳要重視消費者到餐廳交通便利環境舒適廁所及環境整潔店家貼

心及主動服務服務人員態度良好因此增加加盟店時可以考慮設立地點不侷限於百貨

公司或購物中心內清潔人員多巡視餐廳環境及廁所之整潔利用專業的員工訓練使員

工的服務品質提升便可提升顧客消費意願

第二節未來建議

認為瓦城與王品有一項非常為人詬病的地方就是服務方式連鎖化的原因使每

家人員的服務方式幾乎如出一轍有服務態度沒服務熱度瓦城王品應可以另外

根據顧客差異性提供專門的客製化服務讓消費者在享用美味饗宴時能感受服務的用

心而不是只會背誦口訣宛如工廠裡的機器人

44

參考文獻

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9F8EE6B3B0E7B5B1PDF

43 玉山投顧 (2012)王品訪談報告取自

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47

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918A_2727E78E8BE59381PDF

44 王品餐飲股份有限公司的公司簡報 (2013)取自

httpwwwwowprimecominvestor2013311-HSBCE794A2E6A5ADE8A

B96E5A387-E4B8ADE69687pdf

48

附錄一 王品財務報表

(一) 王品資產總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動資產 590851 586268 563618 270814

現金及約當現金 255819 348477 331191 91809

存貨 242885 155266 151595 111379

長期投資 0 0 6443 0

固定資產 304847 267461 193443 123371

土地 -- -- 8303 8303

累計折舊 -- -- -161555 -90178

其他資產 42573 31863 21034 11427

資產總計 959604 903319 786402 408787

49

(二) 王品負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 590851 586268 563618 219647

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 0

其他負債 17903 13455 11511 6497

負債總計 464015 408737 315246 231770

(三) 王品股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 590851 586268 563618 62142

股東權益 495589 494582 471156 177017

每股淨值 5160 5575 6125 2975

50

(四) 王品損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 1691654 1488059 1230602 769854

營業成本 827473 706701 572417 356269

營業毛利 864181 781358 658185 413586

營業費用 743227 639184 517495 315795

營業利益 120954 142174 140691 97791

營業外收入 13810 7473 8076 308

營業外支出 15461 5578 1542 7445

稅前盈餘 119303 144069 147225 93426

稅後盈餘 88885 111528 116143 77299

每股盈餘(元) 914 1325 1392 1271

51

(五) 王品現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 119303 144069 147225 77299

營業活動現金流量 138479 242886 197608 130989

營業活動現金流量 -140273 -135643 -80550 -5832

營業活動現金流量 -94103 -95092 124127 -38259

淨現金流量 -92658 17287 239382 34410

期末現金及約當現金 255819 348477 331191 91809

自由現金流量 -10640 73019 73212 70973

52

附錄二 瓦城財務報表

(一) 瓦城資產總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動資產 128689 149280 153289 37403

現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

存貨 8116 6985 2334 3066

長期投資 8250 3007 0 0

固定資產 74213 49486 33683 28019

土地 -- -- 2946 2946

累計折舊 -- -- -16701 -10012

其他資產 7056 3382 5376 4936

資產總計 219289 206032 192892 70860

53

(二) 瓦城負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 37229 29851 21578 19566

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 5205

其他負債 1324 1455 1632 1457

負債總計 39967 32426 25134 27744

(三) 瓦城股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 23266 23266 23266 17766

股東權益 179323 173606 167758 43116

每股淨值 7707 7462 7279 2498

54

(四) 瓦城損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 290542 230737 190939 1531

營業成本 141006 108893 90864 69902

營業毛利 149536 121845 100075 83197

營業費用 120372 93695 78297 64092

營業利益 29165 28150 21777 19106

營業外收入 1506 1666 662 1545

營業外支出 09 068 148 628

稅前盈餘 30504 29604 22272 20023

稅後盈餘 25347 24437 18338 16620

每股盈餘(元) 1089 105 944 942

55

(五) 瓦城現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 30504 29604 22272 16620

營業活動現金流量 43634 32106 26136 23020

營業活動現金流量 -46236 -24914 -12919 -14908

營業活動現金流量 -20190 -18874 100948 -1990

淨現金流量 -22565 -1152- 114165 6122

期末現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

自由現金流量 3384 3919 9905 8357

16

第參章 個案公司介紹

第一節瓦城企業集團

(一) 背景簡介

瓦城泰國料理餐廳附屬於瓦城泰統集團旗下創辦人徐承義於 1990 年成立瓦城

的泰國料理餐廳之後迅速在全台擴展連鎖店的範圍迄今 2015 年瓦城泰式料理已發

展逾 50 家分店已成為全台最大的連鎖泰式料理第一品牌更跨越台灣進駐到大陸

的都會區上海開設海外分店餐廳料理主要以泰國料理及中國湖南菜為主菜色口味

偏重鹹主要是鎖定喜愛吃辣偏好重口味的族群服務方面採用規格化管理為使

每家分店的服務品質都能完美落實瓦城企業的基本資料如表 3-1 所示

表 3-1 瓦城泰統企業基本資料

資料來源 Goodinfo台灣股市資訊網Wikipedia

公司名稱 瓦城泰統股份有限公司

成立時間 20001207

上櫃日期 2012917

營業額 29億

稅後盈餘 232億

員工人數 17000人

資本額 233億

每股面值 10元

目前市值 513億

發行股數 23266000股

特別股 0股

17

瓦城集團成立於 2000年經過短短的 10餘年營收便破億表格顯示了瓦城是家

市佔率達到一定規模且成為上櫃公司發行股票的大型公司

(二) 瓦城經營概況

以下說明瓦城創立迄今為止的經營業績包括分店數市占率營業績效

表 3-2 瓦城旗下品牌餐廳匯總

品牌

成立時間

(西元)

1990 1995 2006 2014

產品 泰式料理 泰式料理 湘系湖南菜 泰式麵食

店數 37 6 8 14

品牌

成立時間

(西元)

2014

產品 西式淡酒中式湘

菜

店數 29

資料來源 瓦城集團官網

瓦城旗下共有 5 家品牌餐廳合計逾破百未來瓦城應會持續拓展分店搶占餐飲

大餅穩坐餐飲業龍頭地位的集團公司

18

表 3-3 瓦城分店全台分佈

資料來源 瓦城集團官網

瓦城的分店發展主要以泰式料理餐廳為主其中非常泰只分佈於雙北地區原因

可能是非常泰與瓦城泰式料理的營業項目重複性高

表 3-4 瓦城產品營業比重

單位 仟元

年度

產品

2014 年度

金額 營收比重

料理 1815441 7868

飲料甜點 284961 1235

服務與其它 206971 897

總計 2307373 100

資料來源 2013 瓦城集團年度財務報表

瓦城的營業項目主打泰式料理另外還提供飲料甜點數字化管理式的服務

以表 3-4 顯而易見料理類是瓦城投資最多的營業項目

品牌 瓦城泰式料理 非常泰 1010湘 大心新泰式麵食

雙北地區 26 5 9 9

桃竹苗地區 10 0 2 0

台中地區 5 1 2 1

台南高雄地

區

11 0 2 4

19

表 3-5 瓦城的營運概況

單位 百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營收 2905 2307 1909 1531

毛利率 5147 5281 524 5434

營業利益率 1004 122 113 1248

稅後盈餘 25347 24437 18338 1662

EPS(元) 1089 105 944 942

資料來源 本研究整理

從以上圖表可得知瓦城一路走來營收是呈現正成長的毛利營業利益以及

稅後盈餘皆保持穩定顯現瓦城這些年的經營概況是趨向穩定正成長的每股

盈餘也呈現穩定正成長未來全球環境隨著中國經濟崛起台灣愈來愈多產業

外移中國資金人力技術等也遷移對岸中國的情形下瓦城在中國大陸的市

占率應會不斷成長

20

圖 3-1 瓦城態統歷年營收與店數成長

資料來源 瓦城玉山投顧整理預估

從過去 5年 2007 年~2012 年可得知瓦城整體的營業額度不斷擴大分店數也

持續擴增更於 2012年把品牌餐廳發展至中國這股趨勢顯現未來瓦成的營業額和分

店應會持續擴增

1 未來發展策略

瓦城泰統集團於102年啟動兩岸市場一同發展之策略其一是持續在台灣擴大市場

的銷售範圍加快國內展店腳步除了持續鎖定六都重要商業圈布局也延伸到二線城

市其二是邁向國際化打入大陸市場以旗下「瓦城泰國料理」為先發品牌首先搶攻

中國沿海的一線城市上海市再選擇進駐於具有高集客力之上海女性專門百貨上海

芮歐Reacuteel百貨經由提供超值泰式餐飲客單價100~150人民幣之中價位已成功顛覆

當地對中端餐飲之印象與評價首店已於2013年的12月展開試營運以上策略帶領集團

兩岸總店數突破60店大關並持續穩坐台灣最大東方餐飲集團的龍頭地位

瓦城泰統103年度的營運計畫概要說明如下

(1) 積極搶佔中國市場

21

隨著中國首店的開幕瓦城將加快腳步把東方餐飲連鎖經營模式完全落實到大

陸的市場經營使食材採購料理製作及人員培訓標準化以達到快速展店的目的更

鎖定華東地區為主要布局地區目標於103年底在中國開店逾10家積極搶佔中國市場

(2) 持續深耕台灣

102年度加快國內展店腳步除了持續在六都重要商圈作佈局外亦成功將店面延

伸到二線城市今年在基隆淡水屏東宜蘭等地區進駐103年度持續在台灣市場

展店預計103年底要在台灣增設總店數達90家

(3) 展新品牌開發新客源

除了持續展店擴大銷售範圍讓廣大民眾能享用到瓦城料理的美味與服務之外

藉由獨家創立的「爐炒廚房連鎖化」系統快速研發出新的東方菜系品牌估計會在103

年推出旗下第四個新品牌

(4) 以真心為你持續提升顧客滿意度與忠誠度

以真心為你的使命透過科學分析與創新並落實知識管理持續加強內外場餐飲

及服務之品質提供顧客高「FEST」值的美好餐飲體驗提供更好的美食(Food)舒

適的環境(Environment)與細緻的服務(Service)以及品牌信賴(Trust)確保不斷提昇顧

客滿意度與忠誠度

第二節王品餐飲集團

(一) 背景簡介

王品集團董事長戴勝益民國 42出生於台中市學歷台灣大學中文系大學畢

業退伍後進入父親經營的「三勝製帽」公司擔任總經理直到 40 歲左右卸下「三勝製

帽」公司總經理一職邁向創業的路途期間陸續成立 BB樂園大非洲樂園阿拉丁樂

22

園外蒙古餐廳一品肉粽等另外還有全國牛排館採取「吃到飽」的經營方式

但公司經營毫無起色平均每年獲利不到 1 成直到某天他產生有別於過去的經營

理念源於他在台塑招待所吃到專為台塑集團董事長王永慶準備的牛排餐當下他就

認為「這是可以做一輩子的生意」而且「這個牛排一定會大賣」(楊舜慧溫肇東2008)

於是在 1993 年他在台中開設第一家王品牛排餐廳以當時台塑集團王永慶董事長最愛

的私房菜ndash台塑牛排作為餐廳招牌菜色

王品在採購時對食材品質錙銖必較精挑細選發現一頭牛最精華肉質是第6對至第

8對肋骨並進行料理研發使王品企業的 「王品牛排」得以從市場中脫穎而出創新

的料理研發方式特殊中式佐料醃浸2天2夜高溫慢火燒烤經過一系列料理程序最後

烹調出具有中式口味的牛排配合行銷口號「只款待心中最重要的人」對顧客而言

不僅享受到美味饗宴還有高雅舒適的用餐環境及顧客至上的優質服務

王品集團創立至今已 20 餘年年年都有代表性活動公司規範也不斷更新例

如 1997 年率先推動服務業「月休 8 日」及「用勞動基準法規範」2001 年推動「適客

化服務」活動隔年 2002年制定「龜毛家族」條款2012年還舉辦了「儒道文化半

部論語創王品」法說會

(二) 經營理念

1 海豚領導學

這套觀念源於海豚跳火圈馴獸師看到海豚達到要求後都會立即給予獎勵戴勝

益看到此現象於是運用到企業的經營管理模式中對旗下員工採取股利分享跟分紅福利

另提出一套「新開設的分店裡店長與主廚都能出資認股每月分紅」分店經營讓

渡權力予店長可使店長具有責任感與主動性在此環境下店長會自己產生高要求管

理員工帶領員工締造業績加上王品公司內部升遷採用公開透明的筆試口試正式

成為店長或主廚之後就可以拿出資金入股(陳嬿文 2006)

由於各種福利設計加上人性化管理王品集團正職人員的流動率只有3 遠

23

低於一般業界的10(王國雄2010)

2 一五一開店方程式

戴勝益認為開設一家新分店需要1000萬的資本額則新分店的每年營業額須達到

5000萬每年獲利須達到1000萬以上才是值得經營的餐廳總而言之新分店必須在第

一年就回本

表 3-6 王品集團企業基本資料

公司名稱 王品股份有限公司

產業別 觀光事業

主要業務 餐館業

成立時間 19931207

上市日期 2012306

主要股東 戴勝益家族(2007)

陳正輝家族(566)

營業額 169億

稅後盈餘 703億

員工人數 17000人

資本額 679億

每股面值 10元

目前市值 115億

公司債發行 無

發行股數 76987883股

特別股 0股

資料來源 Goodinfo台灣股市資訊網Wikipedia

24

王品集團成立於 1993 年經過短短的 10 餘年營收突破百億公司股東將近五分

之一為戴勝益家族持有顯現王品偏向家族企業經營王品的獲利股價市值稅後

獲利皆達到一定規模且成為上市公司是家大型的連鎖集團公司

(三) 王品經營概況

表 3-7 王品旗下品牌餐廳匯總

品牌

成立時間

(西元)

1993 2001 2002 2004

產品 西式套餐 西式套餐 和風創作料理 優質原味燒肉

店數 81 95 33 23

品牌

成立時間

(西元)

2004 2005 2005 2007

產品 北海道昆布鍋 新日本料理 法式鐵板燒 日式豬排咖哩

店數 29 15 15 29

品牌

成立時間

(西元)

2009 2010 2013 2014

產品 涮涮鍋石頭郭 新米蘭蔬食 新鐵板料理 創義料理

店數 49 12 12 6

資料來源 王品集團官網

25

王品自成立20餘年來旗下品牌餐廳已創立逾12種不只販賣王品牛排還包括燒肉火鍋

鐵板燒日式豬排義式料理日本料理等從這點可看出戴勝益的經營方針較偏向分

散風險分眾市場

圖 3-2 王品旗下餐廳的台灣分布概況

資料來源 王品餐飲股份有限公司的公司簡報

以上圖表可得知王品的經營重點主要放在雙北地區其次是中部南部至於東部考

量到有消費力族群的年輕人會移往西部等主要城市流動所以東部地區的開設分點較稀

少從這點可得知王品據點多集中在熱鬧的都市商圈點

26

圖 3-3 王品旗下餐廳的中國分布概況

資料來源 王品餐飲股份有限公司的公司簡報

王品不僅在全台門市擴展已達到將近300家的規模了甚至還看中對岸中國大陸13億人

口的商機但或許因為兩地大眾的市場偏好不同所以王品只挑選其中的2家王品

西堤搬到大陸展店藉由王品西堤牛排在大陸打響知名度後再拓展其他有別於不同台

灣的品牌

27

表 3-8 王品的營運概況

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營收 16916 14880 12306 7698

毛利率 5108 5251 5348 5372

營業利益率 715 955 1143 1270

稅後盈餘 888 1115 1161 772

EPS(元) 914 1325 1392 1271

資料來源 本研究整理

由表3-8可看出王品4年來營業額雖是呈現成長的趨勢但實際的稅後盈餘在2014

年卻比前年少掉3億的獲利推測或許王品近幾年展店速度過快尤其是對岸的中國市

場但市場消費景氣卻跟不上王品的展店速度或許未來幾年王品會在分店員工數等

項目作縮編的策略以達到人力精簡的目的

28

圖 3-4 王品旗下品牌餐廳營收比重

資料來源 王品玉山投顧整理 (201405)

從圖3-4可看出王品品牌餐廳營收最多的是西堤牛排其次是陶板屋夏慕尼等

老品牌從表可看出民眾較偏好的王品牛排餐廳西堤牛排勝過王品牛排其次是日式料

理陶板屋未來王品在老字號的經營焦點應會放在西堤及陶板屋另外新創品牌裡尤以

食二鍋最具發展潛力屬於王品的平價餐廳因其單價只有198元單價低加上可大

量複製的優勢在拓展中國市場較易進入二三線城市如此可達到大量營運的規模以

獲利

29

第肆章 研究方法

根據前幾面章節所提到的研究背景文獻資料研究個案與探討的目的本章節

依此制定出本文所要運用之研究方法第一節為研究方法的介紹第二節為研究方法的

架構第三節為資料收集方法

第一節研究方法的介紹

(一) 研究方法的簡介

本論文之研究方法採取個案研究法個案研究屬於一種實證性的調查在事物發生

的生命週期內對其進行調查調查的現象或事物無明確範圍可使用多種資料來源多方

比較(Yin 1994)個案研究法屬於社會科學研究的一種其它尚有實證法調查法歷

史法文獻資料分析法(Yin 1994)每一種策略皆有其優缺點以下說明個案研究法之

優缺點

(二) 研究方法之優缺點

Babbie(1998)認為個案研究法有三項優缺點

1優點

(1)沒有時間限制除了能收集靜態的資料外還能收集個案長時間的動態資料能深入

的瞭解個案對象發現問題的焦點

(2)研究對象少能專心對特定個案有關的文獻資料進行深度的調查與瞭解加上沒有

時間限制因素可以隨時因發現新的資訊或文獻而修改最初的研究設計研究步調具

備彈性

(3)研究方法不拘一格除了文獻資料分析還有訪談法直接觀察法開座談會等面對

面調查方法另有發放問卷方式增加個案資料調查的廣度

30

2缺點

(1)個案研究較偏向預設立場假設研究者對個案現象本身就有主觀態度那在最初文

獻收集方向就會有意無意的朝向研究者假設的立場搜尋最後得出的結論可能較無法

說服人

(2)進行個案研究之研究者須具備一定的知識與經驗及對個案事物的理解掌握程度

如研究者不具備經驗縱使從大量的資料文獻也不一定能透徹分析理解整件事物的

來龍去脈

(3)個案研究法的範圍較小無法以某件個案的特徵囊括其它的個案現象更無法以個

案研究的結論推論總體的概況

第二節研究方法之架構與分析工具

(一) 本論文架構流程說明

根據先前一二章文獻探討研究探討的主題與目的針對瓦城王品集團作策略

的探討運用紅海策略的分析工具「企業價值鏈」「五力分析」剖析個案的經營模式

與可能遇到的五種競爭力量藍海策略的「四項行動架構」「策略草圖及價值曲線」

兩種工具做為剖析公司在同行中各種競爭因素的表現及該如何重新定位建立新的價值

曲線分析架構如圖所示

採行藍海策略工具後便須開始擬定藍海策略之步驟首先為重建市場邊界的「六大

途徑架構」聚焦願景的「策略草圖」超越現有需求的「三個層次的非顧客」以及「策

略次序驗證」Kim and Mauborgne（2005）提出的「價值創新」(value innovation)是著

重在為公司以及顧客創造價值而這些工具及策略可來思考並檢視企業內外部所面臨

的問題接著彙整擬定前後的策略草圖與價值曲線成為本研究之研究結果再來檢視

研究結果是否符合成為藍海策略的條件

31

第三節資料收集法

收集方法分別有歷史文件檔案紀錄訪談直接觀察參與觀察及實體觀察

本研究則採用歷史文件檔案紀錄直接觀察與實體觀察作資料收集

圖 4-1 分析架構圖

資料來源本研究整理

瓦城王品餐廳

五力分析

企業價值鏈

運用紅海策略工具分析個

案公司的營運概況 策略草圖及價值曲線

四項行動架構

運用藍海策略工具檢視

擬定藍海策略的原則

1重建市場邊界

2聚焦願景

3超越現有需求

4策略次序驗證

彙整擬定前後的策略草圖與價值

曲線成為本研究之研究結果

檢視研究結果是否符合成為藍海策略條件

對個案研究提出建議

32

第伍章 研究分析

第一節個案公司之紅海策略分析

(一) 五力分析

圖 5-1 瓦城-五力分析圖

資料來源本研究整理

1 同業競爭者的競爭力大

瓦城據點多位於百貨公司及熱門商圈且偏中高位價格起初相同價位的同業競爭

業者共有 4 家但泰式料理日漸居多陸續有價格更便宜吃到飽的泰式料理店家進

駐市場競爭者不計其數

2 潛在競爭者的威脅小

瓦城發展至今已 10 餘年處於分店規模市占率營業額資本都雄厚的優勢

新進者想切入市場與瓦城強奪這塊大餅實屬不易故新進者對瓦城的威脅小

3 替代品的威脅大

瓦城常設立於百貨公司的美食街美食街的各類泰式料理餐廳其品質及服務與

潛在競爭者

同業競爭者

替代品

供應商 消費者

33

瓦城不相上下加上種類的多樣性有可能成為瓦城的替代品威脅瓦城的市占率

4 供應商的議價能力大

為完整呈現道地的泰式料理在香料食材方面需仰賴進口但進口的原物料價格

不斐加上差異性大使瓦城不易取得原物料所以上游供應商議價能力大

5 購買者的議價能力小

瓦城主要以百貨公司為據點全國每家分店統一售價加上品牌效應材料成本

關係價位較難壓低所以消費者的議價能力較小而瓦城的忠實顧客所得多為中上

這些消費者較重視於服務的品質及道地的菜餚因此多能接受瓦城的定價而針對這

群瓦城的消費者購買者的議價能力小

(二) 企業價值鏈

以下是瓦城公司內部的組織運作為了提供更好的料理服務所採取的經營模式內

容包括餐廳的原物料廚藝人才服務人員研發料理等

圖 5-2 瓦城-價值鏈

資料來源本研究整理

原物料採購標準規格化控管分店食材庫存每日差異低於千分之六

研發菜色進行科學化管理與測試訂定新料理的調味烹飪規格

培訓廚藝人才炒的料理口感皆一致服務人員服務內容規格化

神秘訪客

董事會審計委員會薪酬委員會

利潤

食材採購

食材檢驗

食材配給

利潤

烹飪

調味

上菜服務

電視廣告

網路宣傳

街頭傳單

34

在輔助活動方面瓦城主要以董事會來治理公司內的一切事務包含公司規範

經營規劃薪資分配審計委員會主要在審核公司的財務報表會計人員之委任與解

任管控公司重大資金貸款事項薪酬委員會主要是對董事會提出的薪資政策給予評

估建議

第二節個案公司之藍海策略分析

本文擬運用新管理思維－藍海策略於瓦城泰國料理並提出策略建議此章的第

一部份是瓦城泰國料理目前的策略草圖介紹第二部份為瓦城泰國料理運用藍海策略

工具之分析第三節的部分為瓦城泰國料理餐廳藍海策略步驟

(一) 策略草圖

策略草圖提供了建立藍海策略所需的診斷及行動架構可提供企業或組織經理人資訊

如下(1)掌握以之市場空間的競爭態勢(2)可瞭解當前市場的競爭重點(3)企業或組

織面前在產品服務與供應方面的競爭因素(4)顧客於現有競爭市場中所能獲得的相

關價值以下為瓦城泰式料理餐廳的目前策略草圖(圖 5-3)

35

瓦城 雲之泰

高

中

低

削價競爭 烹飪及 服務品質 食材品質 分店多在

上菜時間 管理 熱門商圈

圖 5-3 瓦城前期價值曲線

資料來源 本研究整理

(二) 四項行動架構

藉由瓦城泰國料理的策略草圖瞭解到若要從根本扭轉策略草圖就必須重新定

位策略焦點一方面從「競爭對手」轉移到「另類選擇」即與競爭對手進行拉鋸戰

改變傳統策略邏輯不要侷限於本身已提供的產品與服務特色而是提出比競爭對手更

好的解決方法為重建瓦城泰國料理價值基礎並塑造新的價值曲線需發展出四項行動

架構而在創造新的價值時瓦城泰國料理必須接受下面四個關鍵問題的挑戰

產業裡哪些習以為常的因素不合時宜應去除

產業裡哪些因素應減少到遠低於產業標準

產業裡哪些因素應提升到遠超過產業標準

產業裡有哪些關鍵因素是被產業所忽略應創造出來

顧客認

知店家

提供的

服務價

值

公司採取的關鍵競爭優勢之經營方針

36

表 5-1 瓦城的四項行動架構

資料來源本研究整理

基於上述四個問題為找出瓦城泰國料理的四項行動架構首先需思索在整個泰

國料理市場中有哪些存在已久的因素被視為理所當然但實際上其價值日漸流失瓦

城泰國料理需剔除及降低並且思考如何提供能提升顧客價值及創造新需求的產品及服

務以下整理出(圖5-4)瓦城泰國料理餐廳四項行動架構圖即瓦城泰國料理餐廳需消去

降低提升及創造的新的價值曲線

消除

1削價競爭

降低

1烹飪及上菜時間

提升

1服務品質

2食材品質管理

3分店數

創造

1分店料理與服務水準一致

2維持餐廳品質的神秘客制度

37

圖 5-4 瓦城四項行動架構圖

資料來源本研究整理

根據前面所述高瓦城泰國料理的四項行動架構所分析出的新價值曲線依據瓦

城泰國料理在消去降低提升及創造內的各個因素提出執行策略並詳細說明之

1 消除

(1)削價競爭

削價競爭可能會導致人力素質原物料品質方面的流失為了提升及維持餐廳的

料理服務食材的品質瓦城以中高價位方式經營

2 降低

(1)烹飪及上菜時間

因為瓦城的食材多仰賴進口導致料理的價位偏高這會減少一般收入的家庭到

瓦城消費的意願

3 提升

降低

1烹飪及上菜時間

提升

1服務品質

2食材品質管理

3分店數

消除

1削價競爭 新的價值曲線

創造

1分店料理與服

務水準一致

2維持餐廳品質

的神秘客制度

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(1)服務品質

服務生沒有仔細觀察現場情況收餐頻率過高不時來回走動加上有時無法提供消費

者適時的服務影響顧客的用餐情緒

(2)銷售市場範圍

菜單變化的頻率較慢讓顧客感覺組合菜單沒什麼變化

(3)食材品質把關

年輕族群可以運用網路手機APP等方式擴大宣傳增加知名度老人族群則可以利用電

視及電台做宣傳吸引消費者注意

4 創造

(1)分店料理與服務水準一致

在市區方面餐廳沒有停車場對於開車通勤的消費族群而言實在不方便

(2)維持餐廳品質

推出廉價組合的便當(賣附加產品增加額外收入)可以節省許多上班族(外食)的時間例

上班族中午需要用餐時則可直接購買無須在餐廳等候點餐

實行藍海策略過程中管理階層所需面對的五項障礙

(1)如果要不斷研發新菜單有可能會遇到困擾因為菜單規格的相似度非常高

(2)養身料理方面因為許多餐廳都已推出養生料理一段時間所以必須研發出獨到之

處

(3)建設停車場雖然會讓消費者方便但是讓公司營業成本提高要如何解決此問題是一

大難題

(4)行銷宣傳方面要讓顧客可立即得知餐廳想傳達的訊息是一大難題

(5)要如何讓消費者及業者得到雙贏局面是關鍵因為要降低價格必須降低成本或其它成

本是必須考量的範圍之一

藍海策略是以「創新」為中心是企業永續成長的契機其旨在追求未被開發的

市場以及尚未被創造的需求讓瓦城泰式料理餐廳能適當的掌握泰式餐廳的趨勢以

39

便達到不斷成長且永績經營的目標經由上述藍海策略工具剖析後瓦城泰式料理餐廳

畫出策略草圖前後期比較(圖5-5)

瓦城 雲之泰

高

中

低

削價競爭 烹飪及 服務品質 食材品 分店多在 分店料理 維持

上菜時間 管理 熱門商圈 與服務水準 餐廳

一致 品

圖 5-5 瓦城價值曲線

資料來源本研究整理

第三節瓦城泰國料理餐廳之策略檢驗

(一) 重建市場邊界

重建市場邊界是設法在有系統情形下創造沒有競爭對手的市場空間以便減少（搜

尋風險）本研究將討論瓦城泰式料理餐廳如何開創機會最大且風險最小的途徑

1途徑一跨足另類產業

公司的競爭對手可能不只同行的餐飲業還包括提供另類產品或服務的其他產業

顧客認

知店家

提供的

項目價

值

公司採取的關鍵競爭優勢之經營方針

40

故本研究可以據此剖析產業中有哪些其它選擇顧客對這些選擇作取捨的原因是

(1)轉型成泰式輕食火鍋類型餐廳

台灣人喜歡吃火鍋我相信這是大家認同的台灣市面上不只有番茄火鍋近年來

引進了歐美的巧克力鍋起士鍋等以及牛奶鍋和具獨門藥膳秘方的特色火鍋一條街

上如開上兩三家同類型的涮涮鍋店後往往會因彼此產品太過於類似區隔性不大下

演變成競價搶客的局勢最後總有店家會鎩羽而歸那泰式火鍋可以說是在台灣算比較

少類型的火鍋

原本的餐廳就是以泰式為主的料理食材也十分講究這方面可以直接利用原餐

廳的食材當作火鍋的食材現代人講究養身之道所以在食材選用方面當然不能馬虎

一定也是跟原有的食材新鮮度是一樣的

餐廳不賣好吃要賣特色沒有一家餐飲業者會說自己的產品不好吃重點是要

怎麼形塑特色讓用餐消費變成種情境體驗既無法複製又具地方特點將瓦城餐廳保

持原有的特色連結地方產業元素是個不錯的思考方向換言之當用餐體驗夠具有

價值時空間距離也不再是距離反倒會因為處在的位置

2 途徑二探討策略群組

所謂的策略群組是指在產業中採行相同策略的公司在大多數產業中業者採

行策略的基本差異都可從幾個策略群組得知策略群組通常根據兩種層面劃分等級

分別為價格和績效價格每提高一級相對層面的績效往往也提高故決定公司是採取

價格取向或績效取向並檢視顧客決定對產品的要求是講究還是將就的因素是什麼

(1)跨越現有的策略群組

高價位的王品鼎泰豐等公司都應思考如何在高價位的連鎖餐飲市場中勝出

同屬高價位的瓦城泰式料理應想辦法超越其他競爭對手故想要跨越現有策略群組並開

發藍海公司就應針對瞭解顧客使用本公司產品的動機與目的為何進而訂出適當的策

略群組

3 途徑三 破解顧客鏈

41

(1)針對購買者做策略擬定

報章雜誌不斷報導台灣單身人口年年上升的趨勢顯示台灣單身人口佔整個消費市

場的比例不斷增加瓦城可依照這股趨勢專為單身族群量身訂製特別活動滿足單身族

群的需求

(2)針對消費者做策略擬定

消費者大部分為中高收入居多而影響者可能收入水平與消費者相似消費偏好卻

不同故針對影響者做產品設計採用利他行為如創立壽星優惠方案透過消費者傳

達給影響者改變影響者對瓦城的觀感

4 途徑四互補產品與服務

檢視公司的銷售策略之贈品是否符合消費者之需求檢視公司的售後服務是否有

顧客抱怨並做成記錄故本研究可以據此剖析瓦城泰國料餐廳本身的產品或服務的整個

使用流程如何且針對消費者的意見做適當的改進

(1)主動提供活動資訊給顧客參考

主動以簡訊或傳單告知餐廳活動資訊這樣可以讓顧客立及得知當月資訊及活

動

(2)建立停車場

如果建立停車場可以讓顧客方便的停車使顧客安心用餐不用在尖峰時間在

馬路上到處找車位找不到為此原因而不來到此用餐

5 途徑五理性訴求VS感性訴求

(1)合理價位

因為瓦城的食材多仰賴進口導致料理的價位偏高如果能在特定節日推出優惠

方案也許可吸引一般收入的家庭

(2)異國料理

瓦城泰國料理可強調其產品的異國風味料理有別於市場上的競爭對手並利用具

有公信力之代言人如知名飯店主廚或美食評論家等或者藉由群聚效益合作的方式來提

42

昇消費者對公司產品在風味特殊的認同感

(3)用餐環境舒適氣氛佳

用餐環境舒適氣氛好可讓消費者產生良好情緒心理狀態良好則會對餐廳產

生好印象提昇再次消費的意願

6 途徑六看見未來趨勢

所有產業皆會面臨外部趨勢變遷而影響經營若能持正面角度看待未來趨勢將有

助於掌握藍海契機故本研究應該據此剖析哪些趨勢會對瓦城泰國料理餐廳會造成衝擊

嗎面對這些情勢應用什麼方式為顧客開啟前所謂有的用途

(1)健康觀念的產品

現代人逐漸知道健康養生的重要性在平日的飲食也盡量採取低油脂低鹽的烹

調方式坊間也不時可見提倡健康概念的餐廳且最近幾年標榜健康的產品均受到消

費者的歡迎瓦城泰國料理餐廳應洞悉此趨勢研發更多具有健康養生概念的料理以

因應消費者追求健康養生的需求

(2)客製化的服務

未來瓦城可以在服務品質方面作客製化的服務畢竟現代網絡發達市面上各種

各樣的新奇商品崛起小眾市場經濟的興起使得消費者的消費取向愈來愈奇異瓦城可

在網路或問卷發放方面多涉足功夫瞭解大眾對於餐飲服務的期望以針對個別族群設計

出特定的服務

43

第陸章 結論與建議

本文探討王品瓦城連鎖餐飲集團如何運用藍海策略經由本文之研究目的為藍

海策略之擬定與應用做成以下結論及建議

第一節結論

1 瓦城王品首要做的應該是要建立起在目標族群心中的品牌知名度因此業者可以

利用目前其在同業競爭者中具有的高知名度與第一名服務的優勢來做推廣策略的核心

以養身之道為主的家庭聚餐做為視聽目標群

2 主打瓦城王品的美味一致性餐點及第一名服務來切入目標消費者對泰式料理餐廳

之需求而且利用好記的Slogan與設計鮮明的企業識別標識來讓目標消費群對瓦城有強

烈的記憶點以增加品牌知名度

3 瓦城王品餐廳要重視消費者到餐廳交通便利環境舒適廁所及環境整潔店家貼

心及主動服務服務人員態度良好因此增加加盟店時可以考慮設立地點不侷限於百貨

公司或購物中心內清潔人員多巡視餐廳環境及廁所之整潔利用專業的員工訓練使員

工的服務品質提升便可提升顧客消費意願

第二節未來建議

認為瓦城與王品有一項非常為人詬病的地方就是服務方式連鎖化的原因使每

家人員的服務方式幾乎如出一轍有服務態度沒服務熱度瓦城王品應可以另外

根據顧客差異性提供專門的客製化服務讓消費者在享用美味饗宴時能感受服務的用

心而不是只會背誦口訣宛如工廠裡的機器人

44

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36 經濟部統計處 (2013)商業經營實況調查報告台北經濟部統計處

37 行政院主計處 (2011)中華民國行業標準分類取自

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委託

39 Goodinfo台灣股市資訊網取自httpwwwgoodinfotwStockInfo

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9B86E59C98

41 維基百科 (2015)王品集團取自

httpszhwikipediaorgwikiE78E8BE59381E99B86E59C9

42 玉山投顧 (2012)瓦城泰統訪談報告取自

httpwwwesunseccomtwreportwebreportRA10299_20120829-E78E89E5B1

B1-E8A8AAE8AB87E5A0B1E5918A-2729E793A6E5

9F8EE6B3B0E7B5B1PDF

43 玉山投顧 (2012)王品訪談報告取自

httpwwwesunconsultingcomtwreportwebreportRA13367_20140529_E78E89E

47

5B1B1E68A95E9A1A7_E8A8AAE8AB87E5A0B1E5

918A_2727E78E8BE59381PDF

44 王品餐飲股份有限公司的公司簡報 (2013)取自

httpwwwwowprimecominvestor2013311-HSBCE794A2E6A5ADE8A

B96E5A387-E4B8ADE69687pdf

48

附錄一 王品財務報表

(一) 王品資產總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動資產 590851 586268 563618 270814

現金及約當現金 255819 348477 331191 91809

存貨 242885 155266 151595 111379

長期投資 0 0 6443 0

固定資產 304847 267461 193443 123371

土地 -- -- 8303 8303

累計折舊 -- -- -161555 -90178

其他資產 42573 31863 21034 11427

資產總計 959604 903319 786402 408787

49

(二) 王品負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 590851 586268 563618 219647

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 0

其他負債 17903 13455 11511 6497

負債總計 464015 408737 315246 231770

(三) 王品股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 590851 586268 563618 62142

股東權益 495589 494582 471156 177017

每股淨值 5160 5575 6125 2975

50

(四) 王品損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 1691654 1488059 1230602 769854

營業成本 827473 706701 572417 356269

營業毛利 864181 781358 658185 413586

營業費用 743227 639184 517495 315795

營業利益 120954 142174 140691 97791

營業外收入 13810 7473 8076 308

營業外支出 15461 5578 1542 7445

稅前盈餘 119303 144069 147225 93426

稅後盈餘 88885 111528 116143 77299

每股盈餘(元) 914 1325 1392 1271

51

(五) 王品現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 119303 144069 147225 77299

營業活動現金流量 138479 242886 197608 130989

營業活動現金流量 -140273 -135643 -80550 -5832

營業活動現金流量 -94103 -95092 124127 -38259

淨現金流量 -92658 17287 239382 34410

期末現金及約當現金 255819 348477 331191 91809

自由現金流量 -10640 73019 73212 70973

52

附錄二 瓦城財務報表

(一) 瓦城資產總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動資產 128689 149280 153289 37403

現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

存貨 8116 6985 2334 3066

長期投資 8250 3007 0 0

固定資產 74213 49486 33683 28019

土地 -- -- 2946 2946

累計折舊 -- -- -16701 -10012

其他資產 7056 3382 5376 4936

資產總計 219289 206032 192892 70860

53

(二) 瓦城負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 37229 29851 21578 19566

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 5205

其他負債 1324 1455 1632 1457

負債總計 39967 32426 25134 27744

(三) 瓦城股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 23266 23266 23266 17766

股東權益 179323 173606 167758 43116

每股淨值 7707 7462 7279 2498

54

(四) 瓦城損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 290542 230737 190939 1531

營業成本 141006 108893 90864 69902

營業毛利 149536 121845 100075 83197

營業費用 120372 93695 78297 64092

營業利益 29165 28150 21777 19106

營業外收入 1506 1666 662 1545

營業外支出 09 068 148 628

稅前盈餘 30504 29604 22272 20023

稅後盈餘 25347 24437 18338 16620

每股盈餘(元) 1089 105 944 942

55

(五) 瓦城現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 30504 29604 22272 16620

營業活動現金流量 43634 32106 26136 23020

營業活動現金流量 -46236 -24914 -12919 -14908

營業活動現金流量 -20190 -18874 100948 -1990

淨現金流量 -22565 -1152- 114165 6122

期末現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

自由現金流量 3384 3919 9905 8357

17

瓦城集團成立於 2000年經過短短的 10餘年營收便破億表格顯示了瓦城是家

市佔率達到一定規模且成為上櫃公司發行股票的大型公司

(二) 瓦城經營概況

以下說明瓦城創立迄今為止的經營業績包括分店數市占率營業績效

表 3-2 瓦城旗下品牌餐廳匯總

品牌

成立時間

(西元)

1990 1995 2006 2014

產品 泰式料理 泰式料理 湘系湖南菜 泰式麵食

店數 37 6 8 14

品牌

成立時間

(西元)

2014

產品 西式淡酒中式湘

菜

店數 29

資料來源 瓦城集團官網

瓦城旗下共有 5 家品牌餐廳合計逾破百未來瓦城應會持續拓展分店搶占餐飲

大餅穩坐餐飲業龍頭地位的集團公司

18

表 3-3 瓦城分店全台分佈

資料來源 瓦城集團官網

瓦城的分店發展主要以泰式料理餐廳為主其中非常泰只分佈於雙北地區原因

可能是非常泰與瓦城泰式料理的營業項目重複性高

表 3-4 瓦城產品營業比重

單位 仟元

年度

產品

2014 年度

金額 營收比重

料理 1815441 7868

飲料甜點 284961 1235

服務與其它 206971 897

總計 2307373 100

資料來源 2013 瓦城集團年度財務報表

瓦城的營業項目主打泰式料理另外還提供飲料甜點數字化管理式的服務

以表 3-4 顯而易見料理類是瓦城投資最多的營業項目

品牌 瓦城泰式料理 非常泰 1010湘 大心新泰式麵食

雙北地區 26 5 9 9

桃竹苗地區 10 0 2 0

台中地區 5 1 2 1

台南高雄地

區

11 0 2 4

19

表 3-5 瓦城的營運概況

單位 百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營收 2905 2307 1909 1531

毛利率 5147 5281 524 5434

營業利益率 1004 122 113 1248

稅後盈餘 25347 24437 18338 1662

EPS(元) 1089 105 944 942

資料來源 本研究整理

從以上圖表可得知瓦城一路走來營收是呈現正成長的毛利營業利益以及

稅後盈餘皆保持穩定顯現瓦城這些年的經營概況是趨向穩定正成長的每股

盈餘也呈現穩定正成長未來全球環境隨著中國經濟崛起台灣愈來愈多產業

外移中國資金人力技術等也遷移對岸中國的情形下瓦城在中國大陸的市

占率應會不斷成長

20

圖 3-1 瓦城態統歷年營收與店數成長

資料來源 瓦城玉山投顧整理預估

從過去 5年 2007 年~2012 年可得知瓦城整體的營業額度不斷擴大分店數也

持續擴增更於 2012年把品牌餐廳發展至中國這股趨勢顯現未來瓦成的營業額和分

店應會持續擴增

1 未來發展策略

瓦城泰統集團於102年啟動兩岸市場一同發展之策略其一是持續在台灣擴大市場

的銷售範圍加快國內展店腳步除了持續鎖定六都重要商業圈布局也延伸到二線城

市其二是邁向國際化打入大陸市場以旗下「瓦城泰國料理」為先發品牌首先搶攻

中國沿海的一線城市上海市再選擇進駐於具有高集客力之上海女性專門百貨上海

芮歐Reacuteel百貨經由提供超值泰式餐飲客單價100~150人民幣之中價位已成功顛覆

當地對中端餐飲之印象與評價首店已於2013年的12月展開試營運以上策略帶領集團

兩岸總店數突破60店大關並持續穩坐台灣最大東方餐飲集團的龍頭地位

瓦城泰統103年度的營運計畫概要說明如下

(1) 積極搶佔中國市場

21

隨著中國首店的開幕瓦城將加快腳步把東方餐飲連鎖經營模式完全落實到大

陸的市場經營使食材採購料理製作及人員培訓標準化以達到快速展店的目的更

鎖定華東地區為主要布局地區目標於103年底在中國開店逾10家積極搶佔中國市場

(2) 持續深耕台灣

102年度加快國內展店腳步除了持續在六都重要商圈作佈局外亦成功將店面延

伸到二線城市今年在基隆淡水屏東宜蘭等地區進駐103年度持續在台灣市場

展店預計103年底要在台灣增設總店數達90家

(3) 展新品牌開發新客源

除了持續展店擴大銷售範圍讓廣大民眾能享用到瓦城料理的美味與服務之外

藉由獨家創立的「爐炒廚房連鎖化」系統快速研發出新的東方菜系品牌估計會在103

年推出旗下第四個新品牌

(4) 以真心為你持續提升顧客滿意度與忠誠度

以真心為你的使命透過科學分析與創新並落實知識管理持續加強內外場餐飲

及服務之品質提供顧客高「FEST」值的美好餐飲體驗提供更好的美食(Food)舒

適的環境(Environment)與細緻的服務(Service)以及品牌信賴(Trust)確保不斷提昇顧

客滿意度與忠誠度

第二節王品餐飲集團

(一) 背景簡介

王品集團董事長戴勝益民國 42出生於台中市學歷台灣大學中文系大學畢

業退伍後進入父親經營的「三勝製帽」公司擔任總經理直到 40 歲左右卸下「三勝製

帽」公司總經理一職邁向創業的路途期間陸續成立 BB樂園大非洲樂園阿拉丁樂

22

園外蒙古餐廳一品肉粽等另外還有全國牛排館採取「吃到飽」的經營方式

但公司經營毫無起色平均每年獲利不到 1 成直到某天他產生有別於過去的經營

理念源於他在台塑招待所吃到專為台塑集團董事長王永慶準備的牛排餐當下他就

認為「這是可以做一輩子的生意」而且「這個牛排一定會大賣」(楊舜慧溫肇東2008)

於是在 1993 年他在台中開設第一家王品牛排餐廳以當時台塑集團王永慶董事長最愛

的私房菜ndash台塑牛排作為餐廳招牌菜色

王品在採購時對食材品質錙銖必較精挑細選發現一頭牛最精華肉質是第6對至第

8對肋骨並進行料理研發使王品企業的 「王品牛排」得以從市場中脫穎而出創新

的料理研發方式特殊中式佐料醃浸2天2夜高溫慢火燒烤經過一系列料理程序最後

烹調出具有中式口味的牛排配合行銷口號「只款待心中最重要的人」對顧客而言

不僅享受到美味饗宴還有高雅舒適的用餐環境及顧客至上的優質服務

王品集團創立至今已 20 餘年年年都有代表性活動公司規範也不斷更新例

如 1997 年率先推動服務業「月休 8 日」及「用勞動基準法規範」2001 年推動「適客

化服務」活動隔年 2002年制定「龜毛家族」條款2012年還舉辦了「儒道文化半

部論語創王品」法說會

(二) 經營理念

1 海豚領導學

這套觀念源於海豚跳火圈馴獸師看到海豚達到要求後都會立即給予獎勵戴勝

益看到此現象於是運用到企業的經營管理模式中對旗下員工採取股利分享跟分紅福利

另提出一套「新開設的分店裡店長與主廚都能出資認股每月分紅」分店經營讓

渡權力予店長可使店長具有責任感與主動性在此環境下店長會自己產生高要求管

理員工帶領員工締造業績加上王品公司內部升遷採用公開透明的筆試口試正式

成為店長或主廚之後就可以拿出資金入股(陳嬿文 2006)

由於各種福利設計加上人性化管理王品集團正職人員的流動率只有3 遠

23

低於一般業界的10(王國雄2010)

2 一五一開店方程式

戴勝益認為開設一家新分店需要1000萬的資本額則新分店的每年營業額須達到

5000萬每年獲利須達到1000萬以上才是值得經營的餐廳總而言之新分店必須在第

一年就回本

表 3-6 王品集團企業基本資料

公司名稱 王品股份有限公司

產業別 觀光事業

主要業務 餐館業

成立時間 19931207

上市日期 2012306

主要股東 戴勝益家族(2007)

陳正輝家族(566)

營業額 169億

稅後盈餘 703億

員工人數 17000人

資本額 679億

每股面值 10元

目前市值 115億

公司債發行 無

發行股數 76987883股

特別股 0股

資料來源 Goodinfo台灣股市資訊網Wikipedia

24

王品集團成立於 1993 年經過短短的 10 餘年營收突破百億公司股東將近五分

之一為戴勝益家族持有顯現王品偏向家族企業經營王品的獲利股價市值稅後

獲利皆達到一定規模且成為上市公司是家大型的連鎖集團公司

(三) 王品經營概況

表 3-7 王品旗下品牌餐廳匯總

品牌

成立時間

(西元)

1993 2001 2002 2004

產品 西式套餐 西式套餐 和風創作料理 優質原味燒肉

店數 81 95 33 23

品牌

成立時間

(西元)

2004 2005 2005 2007

產品 北海道昆布鍋 新日本料理 法式鐵板燒 日式豬排咖哩

店數 29 15 15 29

品牌

成立時間

(西元)

2009 2010 2013 2014

產品 涮涮鍋石頭郭 新米蘭蔬食 新鐵板料理 創義料理

店數 49 12 12 6

資料來源 王品集團官網

25

王品自成立20餘年來旗下品牌餐廳已創立逾12種不只販賣王品牛排還包括燒肉火鍋

鐵板燒日式豬排義式料理日本料理等從這點可看出戴勝益的經營方針較偏向分

散風險分眾市場

圖 3-2 王品旗下餐廳的台灣分布概況

資料來源 王品餐飲股份有限公司的公司簡報

以上圖表可得知王品的經營重點主要放在雙北地區其次是中部南部至於東部考

量到有消費力族群的年輕人會移往西部等主要城市流動所以東部地區的開設分點較稀

少從這點可得知王品據點多集中在熱鬧的都市商圈點

26

圖 3-3 王品旗下餐廳的中國分布概況

資料來源 王品餐飲股份有限公司的公司簡報

王品不僅在全台門市擴展已達到將近300家的規模了甚至還看中對岸中國大陸13億人

口的商機但或許因為兩地大眾的市場偏好不同所以王品只挑選其中的2家王品

西堤搬到大陸展店藉由王品西堤牛排在大陸打響知名度後再拓展其他有別於不同台

灣的品牌

27

表 3-8 王品的營運概況

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營收 16916 14880 12306 7698

毛利率 5108 5251 5348 5372

營業利益率 715 955 1143 1270

稅後盈餘 888 1115 1161 772

EPS(元) 914 1325 1392 1271

資料來源 本研究整理

由表3-8可看出王品4年來營業額雖是呈現成長的趨勢但實際的稅後盈餘在2014

年卻比前年少掉3億的獲利推測或許王品近幾年展店速度過快尤其是對岸的中國市

場但市場消費景氣卻跟不上王品的展店速度或許未來幾年王品會在分店員工數等

項目作縮編的策略以達到人力精簡的目的

28

圖 3-4 王品旗下品牌餐廳營收比重

資料來源 王品玉山投顧整理 (201405)

從圖3-4可看出王品品牌餐廳營收最多的是西堤牛排其次是陶板屋夏慕尼等

老品牌從表可看出民眾較偏好的王品牛排餐廳西堤牛排勝過王品牛排其次是日式料

理陶板屋未來王品在老字號的經營焦點應會放在西堤及陶板屋另外新創品牌裡尤以

食二鍋最具發展潛力屬於王品的平價餐廳因其單價只有198元單價低加上可大

量複製的優勢在拓展中國市場較易進入二三線城市如此可達到大量營運的規模以

獲利

29

第肆章 研究方法

根據前幾面章節所提到的研究背景文獻資料研究個案與探討的目的本章節

依此制定出本文所要運用之研究方法第一節為研究方法的介紹第二節為研究方法的

架構第三節為資料收集方法

第一節研究方法的介紹

(一) 研究方法的簡介

本論文之研究方法採取個案研究法個案研究屬於一種實證性的調查在事物發生

的生命週期內對其進行調查調查的現象或事物無明確範圍可使用多種資料來源多方

比較(Yin 1994)個案研究法屬於社會科學研究的一種其它尚有實證法調查法歷

史法文獻資料分析法(Yin 1994)每一種策略皆有其優缺點以下說明個案研究法之

優缺點

(二) 研究方法之優缺點

Babbie(1998)認為個案研究法有三項優缺點

1優點

(1)沒有時間限制除了能收集靜態的資料外還能收集個案長時間的動態資料能深入

的瞭解個案對象發現問題的焦點

(2)研究對象少能專心對特定個案有關的文獻資料進行深度的調查與瞭解加上沒有

時間限制因素可以隨時因發現新的資訊或文獻而修改最初的研究設計研究步調具

備彈性

(3)研究方法不拘一格除了文獻資料分析還有訪談法直接觀察法開座談會等面對

面調查方法另有發放問卷方式增加個案資料調查的廣度

30

2缺點

(1)個案研究較偏向預設立場假設研究者對個案現象本身就有主觀態度那在最初文

獻收集方向就會有意無意的朝向研究者假設的立場搜尋最後得出的結論可能較無法

說服人

(2)進行個案研究之研究者須具備一定的知識與經驗及對個案事物的理解掌握程度

如研究者不具備經驗縱使從大量的資料文獻也不一定能透徹分析理解整件事物的

來龍去脈

(3)個案研究法的範圍較小無法以某件個案的特徵囊括其它的個案現象更無法以個

案研究的結論推論總體的概況

第二節研究方法之架構與分析工具

(一) 本論文架構流程說明

根據先前一二章文獻探討研究探討的主題與目的針對瓦城王品集團作策略

的探討運用紅海策略的分析工具「企業價值鏈」「五力分析」剖析個案的經營模式

與可能遇到的五種競爭力量藍海策略的「四項行動架構」「策略草圖及價值曲線」

兩種工具做為剖析公司在同行中各種競爭因素的表現及該如何重新定位建立新的價值

曲線分析架構如圖所示

採行藍海策略工具後便須開始擬定藍海策略之步驟首先為重建市場邊界的「六大

途徑架構」聚焦願景的「策略草圖」超越現有需求的「三個層次的非顧客」以及「策

略次序驗證」Kim and Mauborgne（2005）提出的「價值創新」(value innovation)是著

重在為公司以及顧客創造價值而這些工具及策略可來思考並檢視企業內外部所面臨

的問題接著彙整擬定前後的策略草圖與價值曲線成為本研究之研究結果再來檢視

研究結果是否符合成為藍海策略的條件

31

第三節資料收集法

收集方法分別有歷史文件檔案紀錄訪談直接觀察參與觀察及實體觀察

本研究則採用歷史文件檔案紀錄直接觀察與實體觀察作資料收集

圖 4-1 分析架構圖

資料來源本研究整理

瓦城王品餐廳

五力分析

企業價值鏈

運用紅海策略工具分析個

案公司的營運概況 策略草圖及價值曲線

四項行動架構

運用藍海策略工具檢視

擬定藍海策略的原則

1重建市場邊界

2聚焦願景

3超越現有需求

4策略次序驗證

彙整擬定前後的策略草圖與價值

曲線成為本研究之研究結果

檢視研究結果是否符合成為藍海策略條件

對個案研究提出建議

32

第伍章 研究分析

第一節個案公司之紅海策略分析

(一) 五力分析

圖 5-1 瓦城-五力分析圖

資料來源本研究整理

1 同業競爭者的競爭力大

瓦城據點多位於百貨公司及熱門商圈且偏中高位價格起初相同價位的同業競爭

業者共有 4 家但泰式料理日漸居多陸續有價格更便宜吃到飽的泰式料理店家進

駐市場競爭者不計其數

2 潛在競爭者的威脅小

瓦城發展至今已 10 餘年處於分店規模市占率營業額資本都雄厚的優勢

新進者想切入市場與瓦城強奪這塊大餅實屬不易故新進者對瓦城的威脅小

3 替代品的威脅大

瓦城常設立於百貨公司的美食街美食街的各類泰式料理餐廳其品質及服務與

潛在競爭者

同業競爭者

替代品

供應商 消費者

33

瓦城不相上下加上種類的多樣性有可能成為瓦城的替代品威脅瓦城的市占率

4 供應商的議價能力大

為完整呈現道地的泰式料理在香料食材方面需仰賴進口但進口的原物料價格

不斐加上差異性大使瓦城不易取得原物料所以上游供應商議價能力大

5 購買者的議價能力小

瓦城主要以百貨公司為據點全國每家分店統一售價加上品牌效應材料成本

關係價位較難壓低所以消費者的議價能力較小而瓦城的忠實顧客所得多為中上

這些消費者較重視於服務的品質及道地的菜餚因此多能接受瓦城的定價而針對這

群瓦城的消費者購買者的議價能力小

(二) 企業價值鏈

以下是瓦城公司內部的組織運作為了提供更好的料理服務所採取的經營模式內

容包括餐廳的原物料廚藝人才服務人員研發料理等

圖 5-2 瓦城-價值鏈

資料來源本研究整理

原物料採購標準規格化控管分店食材庫存每日差異低於千分之六

研發菜色進行科學化管理與測試訂定新料理的調味烹飪規格

培訓廚藝人才炒的料理口感皆一致服務人員服務內容規格化

神秘訪客

董事會審計委員會薪酬委員會

利潤

食材採購

食材檢驗

食材配給

利潤

烹飪

調味

上菜服務

電視廣告

網路宣傳

街頭傳單

34

在輔助活動方面瓦城主要以董事會來治理公司內的一切事務包含公司規範

經營規劃薪資分配審計委員會主要在審核公司的財務報表會計人員之委任與解

任管控公司重大資金貸款事項薪酬委員會主要是對董事會提出的薪資政策給予評

估建議

第二節個案公司之藍海策略分析

本文擬運用新管理思維－藍海策略於瓦城泰國料理並提出策略建議此章的第

一部份是瓦城泰國料理目前的策略草圖介紹第二部份為瓦城泰國料理運用藍海策略

工具之分析第三節的部分為瓦城泰國料理餐廳藍海策略步驟

(一) 策略草圖

策略草圖提供了建立藍海策略所需的診斷及行動架構可提供企業或組織經理人資訊

如下(1)掌握以之市場空間的競爭態勢(2)可瞭解當前市場的競爭重點(3)企業或組

織面前在產品服務與供應方面的競爭因素(4)顧客於現有競爭市場中所能獲得的相

關價值以下為瓦城泰式料理餐廳的目前策略草圖(圖 5-3)

35

瓦城 雲之泰

高

中

低

削價競爭 烹飪及 服務品質 食材品質 分店多在

上菜時間 管理 熱門商圈

圖 5-3 瓦城前期價值曲線

資料來源 本研究整理

(二) 四項行動架構

藉由瓦城泰國料理的策略草圖瞭解到若要從根本扭轉策略草圖就必須重新定

位策略焦點一方面從「競爭對手」轉移到「另類選擇」即與競爭對手進行拉鋸戰

改變傳統策略邏輯不要侷限於本身已提供的產品與服務特色而是提出比競爭對手更

好的解決方法為重建瓦城泰國料理價值基礎並塑造新的價值曲線需發展出四項行動

架構而在創造新的價值時瓦城泰國料理必須接受下面四個關鍵問題的挑戰

產業裡哪些習以為常的因素不合時宜應去除

產業裡哪些因素應減少到遠低於產業標準

產業裡哪些因素應提升到遠超過產業標準

產業裡有哪些關鍵因素是被產業所忽略應創造出來

顧客認

知店家

提供的

服務價

值

公司採取的關鍵競爭優勢之經營方針

36

表 5-1 瓦城的四項行動架構

資料來源本研究整理

基於上述四個問題為找出瓦城泰國料理的四項行動架構首先需思索在整個泰

國料理市場中有哪些存在已久的因素被視為理所當然但實際上其價值日漸流失瓦

城泰國料理需剔除及降低並且思考如何提供能提升顧客價值及創造新需求的產品及服

務以下整理出(圖5-4)瓦城泰國料理餐廳四項行動架構圖即瓦城泰國料理餐廳需消去

降低提升及創造的新的價值曲線

消除

1削價競爭

降低

1烹飪及上菜時間

提升

1服務品質

2食材品質管理

3分店數

創造

1分店料理與服務水準一致

2維持餐廳品質的神秘客制度

37

圖 5-4 瓦城四項行動架構圖

資料來源本研究整理

根據前面所述高瓦城泰國料理的四項行動架構所分析出的新價值曲線依據瓦

城泰國料理在消去降低提升及創造內的各個因素提出執行策略並詳細說明之

1 消除

(1)削價競爭

削價競爭可能會導致人力素質原物料品質方面的流失為了提升及維持餐廳的

料理服務食材的品質瓦城以中高價位方式經營

2 降低

(1)烹飪及上菜時間

因為瓦城的食材多仰賴進口導致料理的價位偏高這會減少一般收入的家庭到

瓦城消費的意願

3 提升

降低

1烹飪及上菜時間

提升

1服務品質

2食材品質管理

3分店數

消除

1削價競爭 新的價值曲線

創造

1分店料理與服

務水準一致

2維持餐廳品質

的神秘客制度

38

(1)服務品質

服務生沒有仔細觀察現場情況收餐頻率過高不時來回走動加上有時無法提供消費

者適時的服務影響顧客的用餐情緒

(2)銷售市場範圍

菜單變化的頻率較慢讓顧客感覺組合菜單沒什麼變化

(3)食材品質把關

年輕族群可以運用網路手機APP等方式擴大宣傳增加知名度老人族群則可以利用電

視及電台做宣傳吸引消費者注意

4 創造

(1)分店料理與服務水準一致

在市區方面餐廳沒有停車場對於開車通勤的消費族群而言實在不方便

(2)維持餐廳品質

推出廉價組合的便當(賣附加產品增加額外收入)可以節省許多上班族(外食)的時間例

上班族中午需要用餐時則可直接購買無須在餐廳等候點餐

實行藍海策略過程中管理階層所需面對的五項障礙

(1)如果要不斷研發新菜單有可能會遇到困擾因為菜單規格的相似度非常高

(2)養身料理方面因為許多餐廳都已推出養生料理一段時間所以必須研發出獨到之

處

(3)建設停車場雖然會讓消費者方便但是讓公司營業成本提高要如何解決此問題是一

大難題

(4)行銷宣傳方面要讓顧客可立即得知餐廳想傳達的訊息是一大難題

(5)要如何讓消費者及業者得到雙贏局面是關鍵因為要降低價格必須降低成本或其它成

本是必須考量的範圍之一

藍海策略是以「創新」為中心是企業永續成長的契機其旨在追求未被開發的

市場以及尚未被創造的需求讓瓦城泰式料理餐廳能適當的掌握泰式餐廳的趨勢以

39

便達到不斷成長且永績經營的目標經由上述藍海策略工具剖析後瓦城泰式料理餐廳

畫出策略草圖前後期比較(圖5-5)

瓦城 雲之泰

高

中

低

削價競爭 烹飪及 服務品質 食材品 分店多在 分店料理 維持

上菜時間 管理 熱門商圈 與服務水準 餐廳

一致 品

圖 5-5 瓦城價值曲線

資料來源本研究整理

第三節瓦城泰國料理餐廳之策略檢驗

(一) 重建市場邊界

重建市場邊界是設法在有系統情形下創造沒有競爭對手的市場空間以便減少（搜

尋風險）本研究將討論瓦城泰式料理餐廳如何開創機會最大且風險最小的途徑

1途徑一跨足另類產業

公司的競爭對手可能不只同行的餐飲業還包括提供另類產品或服務的其他產業

顧客認

知店家

提供的

項目價

值

公司採取的關鍵競爭優勢之經營方針

40

故本研究可以據此剖析產業中有哪些其它選擇顧客對這些選擇作取捨的原因是

(1)轉型成泰式輕食火鍋類型餐廳

台灣人喜歡吃火鍋我相信這是大家認同的台灣市面上不只有番茄火鍋近年來

引進了歐美的巧克力鍋起士鍋等以及牛奶鍋和具獨門藥膳秘方的特色火鍋一條街

上如開上兩三家同類型的涮涮鍋店後往往會因彼此產品太過於類似區隔性不大下

演變成競價搶客的局勢最後總有店家會鎩羽而歸那泰式火鍋可以說是在台灣算比較

少類型的火鍋

原本的餐廳就是以泰式為主的料理食材也十分講究這方面可以直接利用原餐

廳的食材當作火鍋的食材現代人講究養身之道所以在食材選用方面當然不能馬虎

一定也是跟原有的食材新鮮度是一樣的

餐廳不賣好吃要賣特色沒有一家餐飲業者會說自己的產品不好吃重點是要

怎麼形塑特色讓用餐消費變成種情境體驗既無法複製又具地方特點將瓦城餐廳保

持原有的特色連結地方產業元素是個不錯的思考方向換言之當用餐體驗夠具有

價值時空間距離也不再是距離反倒會因為處在的位置

2 途徑二探討策略群組

所謂的策略群組是指在產業中採行相同策略的公司在大多數產業中業者採

行策略的基本差異都可從幾個策略群組得知策略群組通常根據兩種層面劃分等級

分別為價格和績效價格每提高一級相對層面的績效往往也提高故決定公司是採取

價格取向或績效取向並檢視顧客決定對產品的要求是講究還是將就的因素是什麼

(1)跨越現有的策略群組

高價位的王品鼎泰豐等公司都應思考如何在高價位的連鎖餐飲市場中勝出

同屬高價位的瓦城泰式料理應想辦法超越其他競爭對手故想要跨越現有策略群組並開

發藍海公司就應針對瞭解顧客使用本公司產品的動機與目的為何進而訂出適當的策

略群組

3 途徑三 破解顧客鏈

41

(1)針對購買者做策略擬定

報章雜誌不斷報導台灣單身人口年年上升的趨勢顯示台灣單身人口佔整個消費市

場的比例不斷增加瓦城可依照這股趨勢專為單身族群量身訂製特別活動滿足單身族

群的需求

(2)針對消費者做策略擬定

消費者大部分為中高收入居多而影響者可能收入水平與消費者相似消費偏好卻

不同故針對影響者做產品設計採用利他行為如創立壽星優惠方案透過消費者傳

達給影響者改變影響者對瓦城的觀感

4 途徑四互補產品與服務

檢視公司的銷售策略之贈品是否符合消費者之需求檢視公司的售後服務是否有

顧客抱怨並做成記錄故本研究可以據此剖析瓦城泰國料餐廳本身的產品或服務的整個

使用流程如何且針對消費者的意見做適當的改進

(1)主動提供活動資訊給顧客參考

主動以簡訊或傳單告知餐廳活動資訊這樣可以讓顧客立及得知當月資訊及活

動

(2)建立停車場

如果建立停車場可以讓顧客方便的停車使顧客安心用餐不用在尖峰時間在

馬路上到處找車位找不到為此原因而不來到此用餐

5 途徑五理性訴求VS感性訴求

(1)合理價位

因為瓦城的食材多仰賴進口導致料理的價位偏高如果能在特定節日推出優惠

方案也許可吸引一般收入的家庭

(2)異國料理

瓦城泰國料理可強調其產品的異國風味料理有別於市場上的競爭對手並利用具

有公信力之代言人如知名飯店主廚或美食評論家等或者藉由群聚效益合作的方式來提

42

昇消費者對公司產品在風味特殊的認同感

(3)用餐環境舒適氣氛佳

用餐環境舒適氣氛好可讓消費者產生良好情緒心理狀態良好則會對餐廳產

生好印象提昇再次消費的意願

6 途徑六看見未來趨勢

所有產業皆會面臨外部趨勢變遷而影響經營若能持正面角度看待未來趨勢將有

助於掌握藍海契機故本研究應該據此剖析哪些趨勢會對瓦城泰國料理餐廳會造成衝擊

嗎面對這些情勢應用什麼方式為顧客開啟前所謂有的用途

(1)健康觀念的產品

現代人逐漸知道健康養生的重要性在平日的飲食也盡量採取低油脂低鹽的烹

調方式坊間也不時可見提倡健康概念的餐廳且最近幾年標榜健康的產品均受到消

費者的歡迎瓦城泰國料理餐廳應洞悉此趨勢研發更多具有健康養生概念的料理以

因應消費者追求健康養生的需求

(2)客製化的服務

未來瓦城可以在服務品質方面作客製化的服務畢竟現代網絡發達市面上各種

各樣的新奇商品崛起小眾市場經濟的興起使得消費者的消費取向愈來愈奇異瓦城可

在網路或問卷發放方面多涉足功夫瞭解大眾對於餐飲服務的期望以針對個別族群設計

出特定的服務

43

第陸章 結論與建議

本文探討王品瓦城連鎖餐飲集團如何運用藍海策略經由本文之研究目的為藍

海策略之擬定與應用做成以下結論及建議

第一節結論

1 瓦城王品首要做的應該是要建立起在目標族群心中的品牌知名度因此業者可以

利用目前其在同業競爭者中具有的高知名度與第一名服務的優勢來做推廣策略的核心

以養身之道為主的家庭聚餐做為視聽目標群

2 主打瓦城王品的美味一致性餐點及第一名服務來切入目標消費者對泰式料理餐廳

之需求而且利用好記的Slogan與設計鮮明的企業識別標識來讓目標消費群對瓦城有強

烈的記憶點以增加品牌知名度

3 瓦城王品餐廳要重視消費者到餐廳交通便利環境舒適廁所及環境整潔店家貼

心及主動服務服務人員態度良好因此增加加盟店時可以考慮設立地點不侷限於百貨

公司或購物中心內清潔人員多巡視餐廳環境及廁所之整潔利用專業的員工訓練使員

工的服務品質提升便可提升顧客消費意願

第二節未來建議

認為瓦城與王品有一項非常為人詬病的地方就是服務方式連鎖化的原因使每

家人員的服務方式幾乎如出一轍有服務態度沒服務熱度瓦城王品應可以另外

根據顧客差異性提供專門的客製化服務讓消費者在享用美味饗宴時能感受服務的用

心而不是只會背誦口訣宛如工廠裡的機器人

44

參考文獻

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42 玉山投顧 (2012)瓦城泰統訪談報告取自

httpwwwesunseccomtwreportwebreportRA10299_20120829-E78E89E5B1

B1-E8A8AAE8AB87E5A0B1E5918A-2729E793A6E5

9F8EE6B3B0E7B5B1PDF

43 玉山投顧 (2012)王品訪談報告取自

httpwwwesunconsultingcomtwreportwebreportRA13367_20140529_E78E89E

47

5B1B1E68A95E9A1A7_E8A8AAE8AB87E5A0B1E5

918A_2727E78E8BE59381PDF

44 王品餐飲股份有限公司的公司簡報 (2013)取自

httpwwwwowprimecominvestor2013311-HSBCE794A2E6A5ADE8A

B96E5A387-E4B8ADE69687pdf

48

附錄一 王品財務報表

(一) 王品資產總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動資產 590851 586268 563618 270814

現金及約當現金 255819 348477 331191 91809

存貨 242885 155266 151595 111379

長期投資 0 0 6443 0

固定資產 304847 267461 193443 123371

土地 -- -- 8303 8303

累計折舊 -- -- -161555 -90178

其他資產 42573 31863 21034 11427

資產總計 959604 903319 786402 408787

49

(二) 王品負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 590851 586268 563618 219647

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 0

其他負債 17903 13455 11511 6497

負債總計 464015 408737 315246 231770

(三) 王品股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 590851 586268 563618 62142

股東權益 495589 494582 471156 177017

每股淨值 5160 5575 6125 2975

50

(四) 王品損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 1691654 1488059 1230602 769854

營業成本 827473 706701 572417 356269

營業毛利 864181 781358 658185 413586

營業費用 743227 639184 517495 315795

營業利益 120954 142174 140691 97791

營業外收入 13810 7473 8076 308

營業外支出 15461 5578 1542 7445

稅前盈餘 119303 144069 147225 93426

稅後盈餘 88885 111528 116143 77299

每股盈餘(元) 914 1325 1392 1271

51

(五) 王品現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 119303 144069 147225 77299

營業活動現金流量 138479 242886 197608 130989

營業活動現金流量 -140273 -135643 -80550 -5832

營業活動現金流量 -94103 -95092 124127 -38259

淨現金流量 -92658 17287 239382 34410

期末現金及約當現金 255819 348477 331191 91809

自由現金流量 -10640 73019 73212 70973

52

附錄二 瓦城財務報表

(一) 瓦城資產總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動資產 128689 149280 153289 37403

現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

存貨 8116 6985 2334 3066

長期投資 8250 3007 0 0

固定資產 74213 49486 33683 28019

土地 -- -- 2946 2946

累計折舊 -- -- -16701 -10012

其他資產 7056 3382 5376 4936

資產總計 219289 206032 192892 70860

53

(二) 瓦城負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 37229 29851 21578 19566

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 5205

其他負債 1324 1455 1632 1457

負債總計 39967 32426 25134 27744

(三) 瓦城股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 23266 23266 23266 17766

股東權益 179323 173606 167758 43116

每股淨值 7707 7462 7279 2498

54

(四) 瓦城損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 290542 230737 190939 1531

營業成本 141006 108893 90864 69902

營業毛利 149536 121845 100075 83197

營業費用 120372 93695 78297 64092

營業利益 29165 28150 21777 19106

營業外收入 1506 1666 662 1545

營業外支出 09 068 148 628

稅前盈餘 30504 29604 22272 20023

稅後盈餘 25347 24437 18338 16620

每股盈餘(元) 1089 105 944 942

55

(五) 瓦城現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 30504 29604 22272 16620

營業活動現金流量 43634 32106 26136 23020

營業活動現金流量 -46236 -24914 -12919 -14908

營業活動現金流量 -20190 -18874 100948 -1990

淨現金流量 -22565 -1152- 114165 6122

期末現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

自由現金流量 3384 3919 9905 8357

18

表 3-3 瓦城分店全台分佈

資料來源 瓦城集團官網

瓦城的分店發展主要以泰式料理餐廳為主其中非常泰只分佈於雙北地區原因

可能是非常泰與瓦城泰式料理的營業項目重複性高

表 3-4 瓦城產品營業比重

單位 仟元

年度

產品

2014 年度

金額 營收比重

料理 1815441 7868

飲料甜點 284961 1235

服務與其它 206971 897

總計 2307373 100

資料來源 2013 瓦城集團年度財務報表

瓦城的營業項目主打泰式料理另外還提供飲料甜點數字化管理式的服務

以表 3-4 顯而易見料理類是瓦城投資最多的營業項目

品牌 瓦城泰式料理 非常泰 1010湘 大心新泰式麵食

雙北地區 26 5 9 9

桃竹苗地區 10 0 2 0

台中地區 5 1 2 1

台南高雄地

區

11 0 2 4

19

表 3-5 瓦城的營運概況

單位 百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營收 2905 2307 1909 1531

毛利率 5147 5281 524 5434

營業利益率 1004 122 113 1248

稅後盈餘 25347 24437 18338 1662

EPS(元) 1089 105 944 942

資料來源 本研究整理

從以上圖表可得知瓦城一路走來營收是呈現正成長的毛利營業利益以及

稅後盈餘皆保持穩定顯現瓦城這些年的經營概況是趨向穩定正成長的每股

盈餘也呈現穩定正成長未來全球環境隨著中國經濟崛起台灣愈來愈多產業

外移中國資金人力技術等也遷移對岸中國的情形下瓦城在中國大陸的市

占率應會不斷成長

20

圖 3-1 瓦城態統歷年營收與店數成長

資料來源 瓦城玉山投顧整理預估

從過去 5年 2007 年~2012 年可得知瓦城整體的營業額度不斷擴大分店數也

持續擴增更於 2012年把品牌餐廳發展至中國這股趨勢顯現未來瓦成的營業額和分

店應會持續擴增

1 未來發展策略

瓦城泰統集團於102年啟動兩岸市場一同發展之策略其一是持續在台灣擴大市場

的銷售範圍加快國內展店腳步除了持續鎖定六都重要商業圈布局也延伸到二線城

市其二是邁向國際化打入大陸市場以旗下「瓦城泰國料理」為先發品牌首先搶攻

中國沿海的一線城市上海市再選擇進駐於具有高集客力之上海女性專門百貨上海

芮歐Reacuteel百貨經由提供超值泰式餐飲客單價100~150人民幣之中價位已成功顛覆

當地對中端餐飲之印象與評價首店已於2013年的12月展開試營運以上策略帶領集團

兩岸總店數突破60店大關並持續穩坐台灣最大東方餐飲集團的龍頭地位

瓦城泰統103年度的營運計畫概要說明如下

(1) 積極搶佔中國市場

21

隨著中國首店的開幕瓦城將加快腳步把東方餐飲連鎖經營模式完全落實到大

陸的市場經營使食材採購料理製作及人員培訓標準化以達到快速展店的目的更

鎖定華東地區為主要布局地區目標於103年底在中國開店逾10家積極搶佔中國市場

(2) 持續深耕台灣

102年度加快國內展店腳步除了持續在六都重要商圈作佈局外亦成功將店面延

伸到二線城市今年在基隆淡水屏東宜蘭等地區進駐103年度持續在台灣市場

展店預計103年底要在台灣增設總店數達90家

(3) 展新品牌開發新客源

除了持續展店擴大銷售範圍讓廣大民眾能享用到瓦城料理的美味與服務之外

藉由獨家創立的「爐炒廚房連鎖化」系統快速研發出新的東方菜系品牌估計會在103

年推出旗下第四個新品牌

(4) 以真心為你持續提升顧客滿意度與忠誠度

以真心為你的使命透過科學分析與創新並落實知識管理持續加強內外場餐飲

及服務之品質提供顧客高「FEST」值的美好餐飲體驗提供更好的美食(Food)舒

適的環境(Environment)與細緻的服務(Service)以及品牌信賴(Trust)確保不斷提昇顧

客滿意度與忠誠度

第二節王品餐飲集團

(一) 背景簡介

王品集團董事長戴勝益民國 42出生於台中市學歷台灣大學中文系大學畢

業退伍後進入父親經營的「三勝製帽」公司擔任總經理直到 40 歲左右卸下「三勝製

帽」公司總經理一職邁向創業的路途期間陸續成立 BB樂園大非洲樂園阿拉丁樂

22

園外蒙古餐廳一品肉粽等另外還有全國牛排館採取「吃到飽」的經營方式

但公司經營毫無起色平均每年獲利不到 1 成直到某天他產生有別於過去的經營

理念源於他在台塑招待所吃到專為台塑集團董事長王永慶準備的牛排餐當下他就

認為「這是可以做一輩子的生意」而且「這個牛排一定會大賣」(楊舜慧溫肇東2008)

於是在 1993 年他在台中開設第一家王品牛排餐廳以當時台塑集團王永慶董事長最愛

的私房菜ndash台塑牛排作為餐廳招牌菜色

王品在採購時對食材品質錙銖必較精挑細選發現一頭牛最精華肉質是第6對至第

8對肋骨並進行料理研發使王品企業的 「王品牛排」得以從市場中脫穎而出創新

的料理研發方式特殊中式佐料醃浸2天2夜高溫慢火燒烤經過一系列料理程序最後

烹調出具有中式口味的牛排配合行銷口號「只款待心中最重要的人」對顧客而言

不僅享受到美味饗宴還有高雅舒適的用餐環境及顧客至上的優質服務

王品集團創立至今已 20 餘年年年都有代表性活動公司規範也不斷更新例

如 1997 年率先推動服務業「月休 8 日」及「用勞動基準法規範」2001 年推動「適客

化服務」活動隔年 2002年制定「龜毛家族」條款2012年還舉辦了「儒道文化半

部論語創王品」法說會

(二) 經營理念

1 海豚領導學

這套觀念源於海豚跳火圈馴獸師看到海豚達到要求後都會立即給予獎勵戴勝

益看到此現象於是運用到企業的經營管理模式中對旗下員工採取股利分享跟分紅福利

另提出一套「新開設的分店裡店長與主廚都能出資認股每月分紅」分店經營讓

渡權力予店長可使店長具有責任感與主動性在此環境下店長會自己產生高要求管

理員工帶領員工締造業績加上王品公司內部升遷採用公開透明的筆試口試正式

成為店長或主廚之後就可以拿出資金入股(陳嬿文 2006)

由於各種福利設計加上人性化管理王品集團正職人員的流動率只有3 遠

23

低於一般業界的10(王國雄2010)

2 一五一開店方程式

戴勝益認為開設一家新分店需要1000萬的資本額則新分店的每年營業額須達到

5000萬每年獲利須達到1000萬以上才是值得經營的餐廳總而言之新分店必須在第

一年就回本

表 3-6 王品集團企業基本資料

公司名稱 王品股份有限公司

產業別 觀光事業

主要業務 餐館業

成立時間 19931207

上市日期 2012306

主要股東 戴勝益家族(2007)

陳正輝家族(566)

營業額 169億

稅後盈餘 703億

員工人數 17000人

資本額 679億

每股面值 10元

目前市值 115億

公司債發行 無

發行股數 76987883股

特別股 0股

資料來源 Goodinfo台灣股市資訊網Wikipedia

24

王品集團成立於 1993 年經過短短的 10 餘年營收突破百億公司股東將近五分

之一為戴勝益家族持有顯現王品偏向家族企業經營王品的獲利股價市值稅後

獲利皆達到一定規模且成為上市公司是家大型的連鎖集團公司

(三) 王品經營概況

表 3-7 王品旗下品牌餐廳匯總

品牌

成立時間

(西元)

1993 2001 2002 2004

產品 西式套餐 西式套餐 和風創作料理 優質原味燒肉

店數 81 95 33 23

品牌

成立時間

(西元)

2004 2005 2005 2007

產品 北海道昆布鍋 新日本料理 法式鐵板燒 日式豬排咖哩

店數 29 15 15 29

品牌

成立時間

(西元)

2009 2010 2013 2014

產品 涮涮鍋石頭郭 新米蘭蔬食 新鐵板料理 創義料理

店數 49 12 12 6

資料來源 王品集團官網

25

王品自成立20餘年來旗下品牌餐廳已創立逾12種不只販賣王品牛排還包括燒肉火鍋

鐵板燒日式豬排義式料理日本料理等從這點可看出戴勝益的經營方針較偏向分

散風險分眾市場

圖 3-2 王品旗下餐廳的台灣分布概況

資料來源 王品餐飲股份有限公司的公司簡報

以上圖表可得知王品的經營重點主要放在雙北地區其次是中部南部至於東部考

量到有消費力族群的年輕人會移往西部等主要城市流動所以東部地區的開設分點較稀

少從這點可得知王品據點多集中在熱鬧的都市商圈點

26

圖 3-3 王品旗下餐廳的中國分布概況

資料來源 王品餐飲股份有限公司的公司簡報

王品不僅在全台門市擴展已達到將近300家的規模了甚至還看中對岸中國大陸13億人

口的商機但或許因為兩地大眾的市場偏好不同所以王品只挑選其中的2家王品

西堤搬到大陸展店藉由王品西堤牛排在大陸打響知名度後再拓展其他有別於不同台

灣的品牌

27

表 3-8 王品的營運概況

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營收 16916 14880 12306 7698

毛利率 5108 5251 5348 5372

營業利益率 715 955 1143 1270

稅後盈餘 888 1115 1161 772

EPS(元) 914 1325 1392 1271

資料來源 本研究整理

由表3-8可看出王品4年來營業額雖是呈現成長的趨勢但實際的稅後盈餘在2014

年卻比前年少掉3億的獲利推測或許王品近幾年展店速度過快尤其是對岸的中國市

場但市場消費景氣卻跟不上王品的展店速度或許未來幾年王品會在分店員工數等

項目作縮編的策略以達到人力精簡的目的

28

圖 3-4 王品旗下品牌餐廳營收比重

資料來源 王品玉山投顧整理 (201405)

從圖3-4可看出王品品牌餐廳營收最多的是西堤牛排其次是陶板屋夏慕尼等

老品牌從表可看出民眾較偏好的王品牛排餐廳西堤牛排勝過王品牛排其次是日式料

理陶板屋未來王品在老字號的經營焦點應會放在西堤及陶板屋另外新創品牌裡尤以

食二鍋最具發展潛力屬於王品的平價餐廳因其單價只有198元單價低加上可大

量複製的優勢在拓展中國市場較易進入二三線城市如此可達到大量營運的規模以

獲利

29

第肆章 研究方法

根據前幾面章節所提到的研究背景文獻資料研究個案與探討的目的本章節

依此制定出本文所要運用之研究方法第一節為研究方法的介紹第二節為研究方法的

架構第三節為資料收集方法

第一節研究方法的介紹

(一) 研究方法的簡介

本論文之研究方法採取個案研究法個案研究屬於一種實證性的調查在事物發生

的生命週期內對其進行調查調查的現象或事物無明確範圍可使用多種資料來源多方

比較(Yin 1994)個案研究法屬於社會科學研究的一種其它尚有實證法調查法歷

史法文獻資料分析法(Yin 1994)每一種策略皆有其優缺點以下說明個案研究法之

優缺點

(二) 研究方法之優缺點

Babbie(1998)認為個案研究法有三項優缺點

1優點

(1)沒有時間限制除了能收集靜態的資料外還能收集個案長時間的動態資料能深入

的瞭解個案對象發現問題的焦點

(2)研究對象少能專心對特定個案有關的文獻資料進行深度的調查與瞭解加上沒有

時間限制因素可以隨時因發現新的資訊或文獻而修改最初的研究設計研究步調具

備彈性

(3)研究方法不拘一格除了文獻資料分析還有訪談法直接觀察法開座談會等面對

面調查方法另有發放問卷方式增加個案資料調查的廣度

30

2缺點

(1)個案研究較偏向預設立場假設研究者對個案現象本身就有主觀態度那在最初文

獻收集方向就會有意無意的朝向研究者假設的立場搜尋最後得出的結論可能較無法

說服人

(2)進行個案研究之研究者須具備一定的知識與經驗及對個案事物的理解掌握程度

如研究者不具備經驗縱使從大量的資料文獻也不一定能透徹分析理解整件事物的

來龍去脈

(3)個案研究法的範圍較小無法以某件個案的特徵囊括其它的個案現象更無法以個

案研究的結論推論總體的概況

第二節研究方法之架構與分析工具

(一) 本論文架構流程說明

根據先前一二章文獻探討研究探討的主題與目的針對瓦城王品集團作策略

的探討運用紅海策略的分析工具「企業價值鏈」「五力分析」剖析個案的經營模式

與可能遇到的五種競爭力量藍海策略的「四項行動架構」「策略草圖及價值曲線」

兩種工具做為剖析公司在同行中各種競爭因素的表現及該如何重新定位建立新的價值

曲線分析架構如圖所示

採行藍海策略工具後便須開始擬定藍海策略之步驟首先為重建市場邊界的「六大

途徑架構」聚焦願景的「策略草圖」超越現有需求的「三個層次的非顧客」以及「策

略次序驗證」Kim and Mauborgne（2005）提出的「價值創新」(value innovation)是著

重在為公司以及顧客創造價值而這些工具及策略可來思考並檢視企業內外部所面臨

的問題接著彙整擬定前後的策略草圖與價值曲線成為本研究之研究結果再來檢視

研究結果是否符合成為藍海策略的條件

31

第三節資料收集法

收集方法分別有歷史文件檔案紀錄訪談直接觀察參與觀察及實體觀察

本研究則採用歷史文件檔案紀錄直接觀察與實體觀察作資料收集

圖 4-1 分析架構圖

資料來源本研究整理

瓦城王品餐廳

五力分析

企業價值鏈

運用紅海策略工具分析個

案公司的營運概況 策略草圖及價值曲線

四項行動架構

運用藍海策略工具檢視

擬定藍海策略的原則

1重建市場邊界

2聚焦願景

3超越現有需求

4策略次序驗證

彙整擬定前後的策略草圖與價值

曲線成為本研究之研究結果

檢視研究結果是否符合成為藍海策略條件

對個案研究提出建議

32

第伍章 研究分析

第一節個案公司之紅海策略分析

(一) 五力分析

圖 5-1 瓦城-五力分析圖

資料來源本研究整理

1 同業競爭者的競爭力大

瓦城據點多位於百貨公司及熱門商圈且偏中高位價格起初相同價位的同業競爭

業者共有 4 家但泰式料理日漸居多陸續有價格更便宜吃到飽的泰式料理店家進

駐市場競爭者不計其數

2 潛在競爭者的威脅小

瓦城發展至今已 10 餘年處於分店規模市占率營業額資本都雄厚的優勢

新進者想切入市場與瓦城強奪這塊大餅實屬不易故新進者對瓦城的威脅小

3 替代品的威脅大

瓦城常設立於百貨公司的美食街美食街的各類泰式料理餐廳其品質及服務與

潛在競爭者

同業競爭者

替代品

供應商 消費者

33

瓦城不相上下加上種類的多樣性有可能成為瓦城的替代品威脅瓦城的市占率

4 供應商的議價能力大

為完整呈現道地的泰式料理在香料食材方面需仰賴進口但進口的原物料價格

不斐加上差異性大使瓦城不易取得原物料所以上游供應商議價能力大

5 購買者的議價能力小

瓦城主要以百貨公司為據點全國每家分店統一售價加上品牌效應材料成本

關係價位較難壓低所以消費者的議價能力較小而瓦城的忠實顧客所得多為中上

這些消費者較重視於服務的品質及道地的菜餚因此多能接受瓦城的定價而針對這

群瓦城的消費者購買者的議價能力小

(二) 企業價值鏈

以下是瓦城公司內部的組織運作為了提供更好的料理服務所採取的經營模式內

容包括餐廳的原物料廚藝人才服務人員研發料理等

圖 5-2 瓦城-價值鏈

資料來源本研究整理

原物料採購標準規格化控管分店食材庫存每日差異低於千分之六

研發菜色進行科學化管理與測試訂定新料理的調味烹飪規格

培訓廚藝人才炒的料理口感皆一致服務人員服務內容規格化

神秘訪客

董事會審計委員會薪酬委員會

利潤

食材採購

食材檢驗

食材配給

利潤

烹飪

調味

上菜服務

電視廣告

網路宣傳

街頭傳單

34

在輔助活動方面瓦城主要以董事會來治理公司內的一切事務包含公司規範

經營規劃薪資分配審計委員會主要在審核公司的財務報表會計人員之委任與解

任管控公司重大資金貸款事項薪酬委員會主要是對董事會提出的薪資政策給予評

估建議

第二節個案公司之藍海策略分析

本文擬運用新管理思維－藍海策略於瓦城泰國料理並提出策略建議此章的第

一部份是瓦城泰國料理目前的策略草圖介紹第二部份為瓦城泰國料理運用藍海策略

工具之分析第三節的部分為瓦城泰國料理餐廳藍海策略步驟

(一) 策略草圖

策略草圖提供了建立藍海策略所需的診斷及行動架構可提供企業或組織經理人資訊

如下(1)掌握以之市場空間的競爭態勢(2)可瞭解當前市場的競爭重點(3)企業或組

織面前在產品服務與供應方面的競爭因素(4)顧客於現有競爭市場中所能獲得的相

關價值以下為瓦城泰式料理餐廳的目前策略草圖(圖 5-3)

35

瓦城 雲之泰

高

中

低

削價競爭 烹飪及 服務品質 食材品質 分店多在

上菜時間 管理 熱門商圈

圖 5-3 瓦城前期價值曲線

資料來源 本研究整理

(二) 四項行動架構

藉由瓦城泰國料理的策略草圖瞭解到若要從根本扭轉策略草圖就必須重新定

位策略焦點一方面從「競爭對手」轉移到「另類選擇」即與競爭對手進行拉鋸戰

改變傳統策略邏輯不要侷限於本身已提供的產品與服務特色而是提出比競爭對手更

好的解決方法為重建瓦城泰國料理價值基礎並塑造新的價值曲線需發展出四項行動

架構而在創造新的價值時瓦城泰國料理必須接受下面四個關鍵問題的挑戰

產業裡哪些習以為常的因素不合時宜應去除

產業裡哪些因素應減少到遠低於產業標準

產業裡哪些因素應提升到遠超過產業標準

產業裡有哪些關鍵因素是被產業所忽略應創造出來

顧客認

知店家

提供的

服務價

值

公司採取的關鍵競爭優勢之經營方針

36

表 5-1 瓦城的四項行動架構

資料來源本研究整理

基於上述四個問題為找出瓦城泰國料理的四項行動架構首先需思索在整個泰

國料理市場中有哪些存在已久的因素被視為理所當然但實際上其價值日漸流失瓦

城泰國料理需剔除及降低並且思考如何提供能提升顧客價值及創造新需求的產品及服

務以下整理出(圖5-4)瓦城泰國料理餐廳四項行動架構圖即瓦城泰國料理餐廳需消去

降低提升及創造的新的價值曲線

消除

1削價競爭

降低

1烹飪及上菜時間

提升

1服務品質

2食材品質管理

3分店數

創造

1分店料理與服務水準一致

2維持餐廳品質的神秘客制度

37

圖 5-4 瓦城四項行動架構圖

資料來源本研究整理

根據前面所述高瓦城泰國料理的四項行動架構所分析出的新價值曲線依據瓦

城泰國料理在消去降低提升及創造內的各個因素提出執行策略並詳細說明之

1 消除

(1)削價競爭

削價競爭可能會導致人力素質原物料品質方面的流失為了提升及維持餐廳的

料理服務食材的品質瓦城以中高價位方式經營

2 降低

(1)烹飪及上菜時間

因為瓦城的食材多仰賴進口導致料理的價位偏高這會減少一般收入的家庭到

瓦城消費的意願

3 提升

降低

1烹飪及上菜時間

提升

1服務品質

2食材品質管理

3分店數

消除

1削價競爭 新的價值曲線

創造

1分店料理與服

務水準一致

2維持餐廳品質

的神秘客制度

38

(1)服務品質

服務生沒有仔細觀察現場情況收餐頻率過高不時來回走動加上有時無法提供消費

者適時的服務影響顧客的用餐情緒

(2)銷售市場範圍

菜單變化的頻率較慢讓顧客感覺組合菜單沒什麼變化

(3)食材品質把關

年輕族群可以運用網路手機APP等方式擴大宣傳增加知名度老人族群則可以利用電

視及電台做宣傳吸引消費者注意

4 創造

(1)分店料理與服務水準一致

在市區方面餐廳沒有停車場對於開車通勤的消費族群而言實在不方便

(2)維持餐廳品質

推出廉價組合的便當(賣附加產品增加額外收入)可以節省許多上班族(外食)的時間例

上班族中午需要用餐時則可直接購買無須在餐廳等候點餐

實行藍海策略過程中管理階層所需面對的五項障礙

(1)如果要不斷研發新菜單有可能會遇到困擾因為菜單規格的相似度非常高

(2)養身料理方面因為許多餐廳都已推出養生料理一段時間所以必須研發出獨到之

處

(3)建設停車場雖然會讓消費者方便但是讓公司營業成本提高要如何解決此問題是一

大難題

(4)行銷宣傳方面要讓顧客可立即得知餐廳想傳達的訊息是一大難題

(5)要如何讓消費者及業者得到雙贏局面是關鍵因為要降低價格必須降低成本或其它成

本是必須考量的範圍之一

藍海策略是以「創新」為中心是企業永續成長的契機其旨在追求未被開發的

市場以及尚未被創造的需求讓瓦城泰式料理餐廳能適當的掌握泰式餐廳的趨勢以

39

便達到不斷成長且永績經營的目標經由上述藍海策略工具剖析後瓦城泰式料理餐廳

畫出策略草圖前後期比較(圖5-5)

瓦城 雲之泰

高

中

低

削價競爭 烹飪及 服務品質 食材品 分店多在 分店料理 維持

上菜時間 管理 熱門商圈 與服務水準 餐廳

一致 品

圖 5-5 瓦城價值曲線

資料來源本研究整理

第三節瓦城泰國料理餐廳之策略檢驗

(一) 重建市場邊界

重建市場邊界是設法在有系統情形下創造沒有競爭對手的市場空間以便減少（搜

尋風險）本研究將討論瓦城泰式料理餐廳如何開創機會最大且風險最小的途徑

1途徑一跨足另類產業

公司的競爭對手可能不只同行的餐飲業還包括提供另類產品或服務的其他產業

顧客認

知店家

提供的

項目價

值

公司採取的關鍵競爭優勢之經營方針

40

故本研究可以據此剖析產業中有哪些其它選擇顧客對這些選擇作取捨的原因是

(1)轉型成泰式輕食火鍋類型餐廳

台灣人喜歡吃火鍋我相信這是大家認同的台灣市面上不只有番茄火鍋近年來

引進了歐美的巧克力鍋起士鍋等以及牛奶鍋和具獨門藥膳秘方的特色火鍋一條街

上如開上兩三家同類型的涮涮鍋店後往往會因彼此產品太過於類似區隔性不大下

演變成競價搶客的局勢最後總有店家會鎩羽而歸那泰式火鍋可以說是在台灣算比較

少類型的火鍋

原本的餐廳就是以泰式為主的料理食材也十分講究這方面可以直接利用原餐

廳的食材當作火鍋的食材現代人講究養身之道所以在食材選用方面當然不能馬虎

一定也是跟原有的食材新鮮度是一樣的

餐廳不賣好吃要賣特色沒有一家餐飲業者會說自己的產品不好吃重點是要

怎麼形塑特色讓用餐消費變成種情境體驗既無法複製又具地方特點將瓦城餐廳保

持原有的特色連結地方產業元素是個不錯的思考方向換言之當用餐體驗夠具有

價值時空間距離也不再是距離反倒會因為處在的位置

2 途徑二探討策略群組

所謂的策略群組是指在產業中採行相同策略的公司在大多數產業中業者採

行策略的基本差異都可從幾個策略群組得知策略群組通常根據兩種層面劃分等級

分別為價格和績效價格每提高一級相對層面的績效往往也提高故決定公司是採取

價格取向或績效取向並檢視顧客決定對產品的要求是講究還是將就的因素是什麼

(1)跨越現有的策略群組

高價位的王品鼎泰豐等公司都應思考如何在高價位的連鎖餐飲市場中勝出

同屬高價位的瓦城泰式料理應想辦法超越其他競爭對手故想要跨越現有策略群組並開

發藍海公司就應針對瞭解顧客使用本公司產品的動機與目的為何進而訂出適當的策

略群組

3 途徑三 破解顧客鏈

41

(1)針對購買者做策略擬定

報章雜誌不斷報導台灣單身人口年年上升的趨勢顯示台灣單身人口佔整個消費市

場的比例不斷增加瓦城可依照這股趨勢專為單身族群量身訂製特別活動滿足單身族

群的需求

(2)針對消費者做策略擬定

消費者大部分為中高收入居多而影響者可能收入水平與消費者相似消費偏好卻

不同故針對影響者做產品設計採用利他行為如創立壽星優惠方案透過消費者傳

達給影響者改變影響者對瓦城的觀感

4 途徑四互補產品與服務

檢視公司的銷售策略之贈品是否符合消費者之需求檢視公司的售後服務是否有

顧客抱怨並做成記錄故本研究可以據此剖析瓦城泰國料餐廳本身的產品或服務的整個

使用流程如何且針對消費者的意見做適當的改進

(1)主動提供活動資訊給顧客參考

主動以簡訊或傳單告知餐廳活動資訊這樣可以讓顧客立及得知當月資訊及活

動

(2)建立停車場

如果建立停車場可以讓顧客方便的停車使顧客安心用餐不用在尖峰時間在

馬路上到處找車位找不到為此原因而不來到此用餐

5 途徑五理性訴求VS感性訴求

(1)合理價位

因為瓦城的食材多仰賴進口導致料理的價位偏高如果能在特定節日推出優惠

方案也許可吸引一般收入的家庭

(2)異國料理

瓦城泰國料理可強調其產品的異國風味料理有別於市場上的競爭對手並利用具

有公信力之代言人如知名飯店主廚或美食評論家等或者藉由群聚效益合作的方式來提

42

昇消費者對公司產品在風味特殊的認同感

(3)用餐環境舒適氣氛佳

用餐環境舒適氣氛好可讓消費者產生良好情緒心理狀態良好則會對餐廳產

生好印象提昇再次消費的意願

6 途徑六看見未來趨勢

所有產業皆會面臨外部趨勢變遷而影響經營若能持正面角度看待未來趨勢將有

助於掌握藍海契機故本研究應該據此剖析哪些趨勢會對瓦城泰國料理餐廳會造成衝擊

嗎面對這些情勢應用什麼方式為顧客開啟前所謂有的用途

(1)健康觀念的產品

現代人逐漸知道健康養生的重要性在平日的飲食也盡量採取低油脂低鹽的烹

調方式坊間也不時可見提倡健康概念的餐廳且最近幾年標榜健康的產品均受到消

費者的歡迎瓦城泰國料理餐廳應洞悉此趨勢研發更多具有健康養生概念的料理以

因應消費者追求健康養生的需求

(2)客製化的服務

未來瓦城可以在服務品質方面作客製化的服務畢竟現代網絡發達市面上各種

各樣的新奇商品崛起小眾市場經濟的興起使得消費者的消費取向愈來愈奇異瓦城可

在網路或問卷發放方面多涉足功夫瞭解大眾對於餐飲服務的期望以針對個別族群設計

出特定的服務

43

第陸章 結論與建議

本文探討王品瓦城連鎖餐飲集團如何運用藍海策略經由本文之研究目的為藍

海策略之擬定與應用做成以下結論及建議

第一節結論

1 瓦城王品首要做的應該是要建立起在目標族群心中的品牌知名度因此業者可以

利用目前其在同業競爭者中具有的高知名度與第一名服務的優勢來做推廣策略的核心

以養身之道為主的家庭聚餐做為視聽目標群

2 主打瓦城王品的美味一致性餐點及第一名服務來切入目標消費者對泰式料理餐廳

之需求而且利用好記的Slogan與設計鮮明的企業識別標識來讓目標消費群對瓦城有強

烈的記憶點以增加品牌知名度

3 瓦城王品餐廳要重視消費者到餐廳交通便利環境舒適廁所及環境整潔店家貼

心及主動服務服務人員態度良好因此增加加盟店時可以考慮設立地點不侷限於百貨

公司或購物中心內清潔人員多巡視餐廳環境及廁所之整潔利用專業的員工訓練使員

工的服務品質提升便可提升顧客消費意願

第二節未來建議

認為瓦城與王品有一項非常為人詬病的地方就是服務方式連鎖化的原因使每

家人員的服務方式幾乎如出一轍有服務態度沒服務熱度瓦城王品應可以另外

根據顧客差異性提供專門的客製化服務讓消費者在享用美味饗宴時能感受服務的用

心而不是只會背誦口訣宛如工廠裡的機器人

44

參考文獻

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43 玉山投顧 (2012)王品訪談報告取自

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44 王品餐飲股份有限公司的公司簡報 (2013)取自

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B96E5A387-E4B8ADE69687pdf

48

附錄一 王品財務報表

(一) 王品資產總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動資產 590851 586268 563618 270814

現金及約當現金 255819 348477 331191 91809

存貨 242885 155266 151595 111379

長期投資 0 0 6443 0

固定資產 304847 267461 193443 123371

土地 -- -- 8303 8303

累計折舊 -- -- -161555 -90178

其他資產 42573 31863 21034 11427

資產總計 959604 903319 786402 408787

49

(二) 王品負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 590851 586268 563618 219647

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 0

其他負債 17903 13455 11511 6497

負債總計 464015 408737 315246 231770

(三) 王品股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 590851 586268 563618 62142

股東權益 495589 494582 471156 177017

每股淨值 5160 5575 6125 2975

50

(四) 王品損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 1691654 1488059 1230602 769854

營業成本 827473 706701 572417 356269

營業毛利 864181 781358 658185 413586

營業費用 743227 639184 517495 315795

營業利益 120954 142174 140691 97791

營業外收入 13810 7473 8076 308

營業外支出 15461 5578 1542 7445

稅前盈餘 119303 144069 147225 93426

稅後盈餘 88885 111528 116143 77299

每股盈餘(元) 914 1325 1392 1271

51

(五) 王品現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 119303 144069 147225 77299

營業活動現金流量 138479 242886 197608 130989

營業活動現金流量 -140273 -135643 -80550 -5832

營業活動現金流量 -94103 -95092 124127 -38259

淨現金流量 -92658 17287 239382 34410

期末現金及約當現金 255819 348477 331191 91809

自由現金流量 -10640 73019 73212 70973

52

附錄二 瓦城財務報表

(一) 瓦城資產總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動資產 128689 149280 153289 37403

現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

存貨 8116 6985 2334 3066

長期投資 8250 3007 0 0

固定資產 74213 49486 33683 28019

土地 -- -- 2946 2946

累計折舊 -- -- -16701 -10012

其他資產 7056 3382 5376 4936

資產總計 219289 206032 192892 70860

53

(二) 瓦城負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 37229 29851 21578 19566

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 5205

其他負債 1324 1455 1632 1457

負債總計 39967 32426 25134 27744

(三) 瓦城股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 23266 23266 23266 17766

股東權益 179323 173606 167758 43116

每股淨值 7707 7462 7279 2498

54

(四) 瓦城損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 290542 230737 190939 1531

營業成本 141006 108893 90864 69902

營業毛利 149536 121845 100075 83197

營業費用 120372 93695 78297 64092

營業利益 29165 28150 21777 19106

營業外收入 1506 1666 662 1545

營業外支出 09 068 148 628

稅前盈餘 30504 29604 22272 20023

稅後盈餘 25347 24437 18338 16620

每股盈餘(元) 1089 105 944 942

55

(五) 瓦城現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 30504 29604 22272 16620

營業活動現金流量 43634 32106 26136 23020

營業活動現金流量 -46236 -24914 -12919 -14908

營業活動現金流量 -20190 -18874 100948 -1990

淨現金流量 -22565 -1152- 114165 6122

期末現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

自由現金流量 3384 3919 9905 8357

19

表 3-5 瓦城的營運概況

單位 百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營收 2905 2307 1909 1531

毛利率 5147 5281 524 5434

營業利益率 1004 122 113 1248

稅後盈餘 25347 24437 18338 1662

EPS(元) 1089 105 944 942

資料來源 本研究整理

從以上圖表可得知瓦城一路走來營收是呈現正成長的毛利營業利益以及

稅後盈餘皆保持穩定顯現瓦城這些年的經營概況是趨向穩定正成長的每股

盈餘也呈現穩定正成長未來全球環境隨著中國經濟崛起台灣愈來愈多產業

外移中國資金人力技術等也遷移對岸中國的情形下瓦城在中國大陸的市

占率應會不斷成長

20

圖 3-1 瓦城態統歷年營收與店數成長

資料來源 瓦城玉山投顧整理預估

從過去 5年 2007 年~2012 年可得知瓦城整體的營業額度不斷擴大分店數也

持續擴增更於 2012年把品牌餐廳發展至中國這股趨勢顯現未來瓦成的營業額和分

店應會持續擴增

1 未來發展策略

瓦城泰統集團於102年啟動兩岸市場一同發展之策略其一是持續在台灣擴大市場

的銷售範圍加快國內展店腳步除了持續鎖定六都重要商業圈布局也延伸到二線城

市其二是邁向國際化打入大陸市場以旗下「瓦城泰國料理」為先發品牌首先搶攻

中國沿海的一線城市上海市再選擇進駐於具有高集客力之上海女性專門百貨上海

芮歐Reacuteel百貨經由提供超值泰式餐飲客單價100~150人民幣之中價位已成功顛覆

當地對中端餐飲之印象與評價首店已於2013年的12月展開試營運以上策略帶領集團

兩岸總店數突破60店大關並持續穩坐台灣最大東方餐飲集團的龍頭地位

瓦城泰統103年度的營運計畫概要說明如下

(1) 積極搶佔中國市場

21

隨著中國首店的開幕瓦城將加快腳步把東方餐飲連鎖經營模式完全落實到大

陸的市場經營使食材採購料理製作及人員培訓標準化以達到快速展店的目的更

鎖定華東地區為主要布局地區目標於103年底在中國開店逾10家積極搶佔中國市場

(2) 持續深耕台灣

102年度加快國內展店腳步除了持續在六都重要商圈作佈局外亦成功將店面延

伸到二線城市今年在基隆淡水屏東宜蘭等地區進駐103年度持續在台灣市場

展店預計103年底要在台灣增設總店數達90家

(3) 展新品牌開發新客源

除了持續展店擴大銷售範圍讓廣大民眾能享用到瓦城料理的美味與服務之外

藉由獨家創立的「爐炒廚房連鎖化」系統快速研發出新的東方菜系品牌估計會在103

年推出旗下第四個新品牌

(4) 以真心為你持續提升顧客滿意度與忠誠度

以真心為你的使命透過科學分析與創新並落實知識管理持續加強內外場餐飲

及服務之品質提供顧客高「FEST」值的美好餐飲體驗提供更好的美食(Food)舒

適的環境(Environment)與細緻的服務(Service)以及品牌信賴(Trust)確保不斷提昇顧

客滿意度與忠誠度

第二節王品餐飲集團

(一) 背景簡介

王品集團董事長戴勝益民國 42出生於台中市學歷台灣大學中文系大學畢

業退伍後進入父親經營的「三勝製帽」公司擔任總經理直到 40 歲左右卸下「三勝製

帽」公司總經理一職邁向創業的路途期間陸續成立 BB樂園大非洲樂園阿拉丁樂

22

園外蒙古餐廳一品肉粽等另外還有全國牛排館採取「吃到飽」的經營方式

但公司經營毫無起色平均每年獲利不到 1 成直到某天他產生有別於過去的經營

理念源於他在台塑招待所吃到專為台塑集團董事長王永慶準備的牛排餐當下他就

認為「這是可以做一輩子的生意」而且「這個牛排一定會大賣」(楊舜慧溫肇東2008)

於是在 1993 年他在台中開設第一家王品牛排餐廳以當時台塑集團王永慶董事長最愛

的私房菜ndash台塑牛排作為餐廳招牌菜色

王品在採購時對食材品質錙銖必較精挑細選發現一頭牛最精華肉質是第6對至第

8對肋骨並進行料理研發使王品企業的 「王品牛排」得以從市場中脫穎而出創新

的料理研發方式特殊中式佐料醃浸2天2夜高溫慢火燒烤經過一系列料理程序最後

烹調出具有中式口味的牛排配合行銷口號「只款待心中最重要的人」對顧客而言

不僅享受到美味饗宴還有高雅舒適的用餐環境及顧客至上的優質服務

王品集團創立至今已 20 餘年年年都有代表性活動公司規範也不斷更新例

如 1997 年率先推動服務業「月休 8 日」及「用勞動基準法規範」2001 年推動「適客

化服務」活動隔年 2002年制定「龜毛家族」條款2012年還舉辦了「儒道文化半

部論語創王品」法說會

(二) 經營理念

1 海豚領導學

這套觀念源於海豚跳火圈馴獸師看到海豚達到要求後都會立即給予獎勵戴勝

益看到此現象於是運用到企業的經營管理模式中對旗下員工採取股利分享跟分紅福利

另提出一套「新開設的分店裡店長與主廚都能出資認股每月分紅」分店經營讓

渡權力予店長可使店長具有責任感與主動性在此環境下店長會自己產生高要求管

理員工帶領員工締造業績加上王品公司內部升遷採用公開透明的筆試口試正式

成為店長或主廚之後就可以拿出資金入股(陳嬿文 2006)

由於各種福利設計加上人性化管理王品集團正職人員的流動率只有3 遠

23

低於一般業界的10(王國雄2010)

2 一五一開店方程式

戴勝益認為開設一家新分店需要1000萬的資本額則新分店的每年營業額須達到

5000萬每年獲利須達到1000萬以上才是值得經營的餐廳總而言之新分店必須在第

一年就回本

表 3-6 王品集團企業基本資料

公司名稱 王品股份有限公司

產業別 觀光事業

主要業務 餐館業

成立時間 19931207

上市日期 2012306

主要股東 戴勝益家族(2007)

陳正輝家族(566)

營業額 169億

稅後盈餘 703億

員工人數 17000人

資本額 679億

每股面值 10元

目前市值 115億

公司債發行 無

發行股數 76987883股

特別股 0股

資料來源 Goodinfo台灣股市資訊網Wikipedia

24

王品集團成立於 1993 年經過短短的 10 餘年營收突破百億公司股東將近五分

之一為戴勝益家族持有顯現王品偏向家族企業經營王品的獲利股價市值稅後

獲利皆達到一定規模且成為上市公司是家大型的連鎖集團公司

(三) 王品經營概況

表 3-7 王品旗下品牌餐廳匯總

品牌

成立時間

(西元)

1993 2001 2002 2004

產品 西式套餐 西式套餐 和風創作料理 優質原味燒肉

店數 81 95 33 23

品牌

成立時間

(西元)

2004 2005 2005 2007

產品 北海道昆布鍋 新日本料理 法式鐵板燒 日式豬排咖哩

店數 29 15 15 29

品牌

成立時間

(西元)

2009 2010 2013 2014

產品 涮涮鍋石頭郭 新米蘭蔬食 新鐵板料理 創義料理

店數 49 12 12 6

資料來源 王品集團官網

25

王品自成立20餘年來旗下品牌餐廳已創立逾12種不只販賣王品牛排還包括燒肉火鍋

鐵板燒日式豬排義式料理日本料理等從這點可看出戴勝益的經營方針較偏向分

散風險分眾市場

圖 3-2 王品旗下餐廳的台灣分布概況

資料來源 王品餐飲股份有限公司的公司簡報

以上圖表可得知王品的經營重點主要放在雙北地區其次是中部南部至於東部考

量到有消費力族群的年輕人會移往西部等主要城市流動所以東部地區的開設分點較稀

少從這點可得知王品據點多集中在熱鬧的都市商圈點

26

圖 3-3 王品旗下餐廳的中國分布概況

資料來源 王品餐飲股份有限公司的公司簡報

王品不僅在全台門市擴展已達到將近300家的規模了甚至還看中對岸中國大陸13億人

口的商機但或許因為兩地大眾的市場偏好不同所以王品只挑選其中的2家王品

西堤搬到大陸展店藉由王品西堤牛排在大陸打響知名度後再拓展其他有別於不同台

灣的品牌

27

表 3-8 王品的營運概況

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營收 16916 14880 12306 7698

毛利率 5108 5251 5348 5372

營業利益率 715 955 1143 1270

稅後盈餘 888 1115 1161 772

EPS(元) 914 1325 1392 1271

資料來源 本研究整理

由表3-8可看出王品4年來營業額雖是呈現成長的趨勢但實際的稅後盈餘在2014

年卻比前年少掉3億的獲利推測或許王品近幾年展店速度過快尤其是對岸的中國市

場但市場消費景氣卻跟不上王品的展店速度或許未來幾年王品會在分店員工數等

項目作縮編的策略以達到人力精簡的目的

28

圖 3-4 王品旗下品牌餐廳營收比重

資料來源 王品玉山投顧整理 (201405)

從圖3-4可看出王品品牌餐廳營收最多的是西堤牛排其次是陶板屋夏慕尼等

老品牌從表可看出民眾較偏好的王品牛排餐廳西堤牛排勝過王品牛排其次是日式料

理陶板屋未來王品在老字號的經營焦點應會放在西堤及陶板屋另外新創品牌裡尤以

食二鍋最具發展潛力屬於王品的平價餐廳因其單價只有198元單價低加上可大

量複製的優勢在拓展中國市場較易進入二三線城市如此可達到大量營運的規模以

獲利

29

第肆章 研究方法

根據前幾面章節所提到的研究背景文獻資料研究個案與探討的目的本章節

依此制定出本文所要運用之研究方法第一節為研究方法的介紹第二節為研究方法的

架構第三節為資料收集方法

第一節研究方法的介紹

(一) 研究方法的簡介

本論文之研究方法採取個案研究法個案研究屬於一種實證性的調查在事物發生

的生命週期內對其進行調查調查的現象或事物無明確範圍可使用多種資料來源多方

比較(Yin 1994)個案研究法屬於社會科學研究的一種其它尚有實證法調查法歷

史法文獻資料分析法(Yin 1994)每一種策略皆有其優缺點以下說明個案研究法之

優缺點

(二) 研究方法之優缺點

Babbie(1998)認為個案研究法有三項優缺點

1優點

(1)沒有時間限制除了能收集靜態的資料外還能收集個案長時間的動態資料能深入

的瞭解個案對象發現問題的焦點

(2)研究對象少能專心對特定個案有關的文獻資料進行深度的調查與瞭解加上沒有

時間限制因素可以隨時因發現新的資訊或文獻而修改最初的研究設計研究步調具

備彈性

(3)研究方法不拘一格除了文獻資料分析還有訪談法直接觀察法開座談會等面對

面調查方法另有發放問卷方式增加個案資料調查的廣度

30

2缺點

(1)個案研究較偏向預設立場假設研究者對個案現象本身就有主觀態度那在最初文

獻收集方向就會有意無意的朝向研究者假設的立場搜尋最後得出的結論可能較無法

說服人

(2)進行個案研究之研究者須具備一定的知識與經驗及對個案事物的理解掌握程度

如研究者不具備經驗縱使從大量的資料文獻也不一定能透徹分析理解整件事物的

來龍去脈

(3)個案研究法的範圍較小無法以某件個案的特徵囊括其它的個案現象更無法以個

案研究的結論推論總體的概況

第二節研究方法之架構與分析工具

(一) 本論文架構流程說明

根據先前一二章文獻探討研究探討的主題與目的針對瓦城王品集團作策略

的探討運用紅海策略的分析工具「企業價值鏈」「五力分析」剖析個案的經營模式

與可能遇到的五種競爭力量藍海策略的「四項行動架構」「策略草圖及價值曲線」

兩種工具做為剖析公司在同行中各種競爭因素的表現及該如何重新定位建立新的價值

曲線分析架構如圖所示

採行藍海策略工具後便須開始擬定藍海策略之步驟首先為重建市場邊界的「六大

途徑架構」聚焦願景的「策略草圖」超越現有需求的「三個層次的非顧客」以及「策

略次序驗證」Kim and Mauborgne（2005）提出的「價值創新」(value innovation)是著

重在為公司以及顧客創造價值而這些工具及策略可來思考並檢視企業內外部所面臨

的問題接著彙整擬定前後的策略草圖與價值曲線成為本研究之研究結果再來檢視

研究結果是否符合成為藍海策略的條件

31

第三節資料收集法

收集方法分別有歷史文件檔案紀錄訪談直接觀察參與觀察及實體觀察

本研究則採用歷史文件檔案紀錄直接觀察與實體觀察作資料收集

圖 4-1 分析架構圖

資料來源本研究整理

瓦城王品餐廳

五力分析

企業價值鏈

運用紅海策略工具分析個

案公司的營運概況 策略草圖及價值曲線

四項行動架構

運用藍海策略工具檢視

擬定藍海策略的原則

1重建市場邊界

2聚焦願景

3超越現有需求

4策略次序驗證

彙整擬定前後的策略草圖與價值

曲線成為本研究之研究結果

檢視研究結果是否符合成為藍海策略條件

對個案研究提出建議

32

第伍章 研究分析

第一節個案公司之紅海策略分析

(一) 五力分析

圖 5-1 瓦城-五力分析圖

資料來源本研究整理

1 同業競爭者的競爭力大

瓦城據點多位於百貨公司及熱門商圈且偏中高位價格起初相同價位的同業競爭

業者共有 4 家但泰式料理日漸居多陸續有價格更便宜吃到飽的泰式料理店家進

駐市場競爭者不計其數

2 潛在競爭者的威脅小

瓦城發展至今已 10 餘年處於分店規模市占率營業額資本都雄厚的優勢

新進者想切入市場與瓦城強奪這塊大餅實屬不易故新進者對瓦城的威脅小

3 替代品的威脅大

瓦城常設立於百貨公司的美食街美食街的各類泰式料理餐廳其品質及服務與

潛在競爭者

同業競爭者

替代品

供應商 消費者

33

瓦城不相上下加上種類的多樣性有可能成為瓦城的替代品威脅瓦城的市占率

4 供應商的議價能力大

為完整呈現道地的泰式料理在香料食材方面需仰賴進口但進口的原物料價格

不斐加上差異性大使瓦城不易取得原物料所以上游供應商議價能力大

5 購買者的議價能力小

瓦城主要以百貨公司為據點全國每家分店統一售價加上品牌效應材料成本

關係價位較難壓低所以消費者的議價能力較小而瓦城的忠實顧客所得多為中上

這些消費者較重視於服務的品質及道地的菜餚因此多能接受瓦城的定價而針對這

群瓦城的消費者購買者的議價能力小

(二) 企業價值鏈

以下是瓦城公司內部的組織運作為了提供更好的料理服務所採取的經營模式內

容包括餐廳的原物料廚藝人才服務人員研發料理等

圖 5-2 瓦城-價值鏈

資料來源本研究整理

原物料採購標準規格化控管分店食材庫存每日差異低於千分之六

研發菜色進行科學化管理與測試訂定新料理的調味烹飪規格

培訓廚藝人才炒的料理口感皆一致服務人員服務內容規格化

神秘訪客

董事會審計委員會薪酬委員會

利潤

食材採購

食材檢驗

食材配給

利潤

烹飪

調味

上菜服務

電視廣告

網路宣傳

街頭傳單

34

在輔助活動方面瓦城主要以董事會來治理公司內的一切事務包含公司規範

經營規劃薪資分配審計委員會主要在審核公司的財務報表會計人員之委任與解

任管控公司重大資金貸款事項薪酬委員會主要是對董事會提出的薪資政策給予評

估建議

第二節個案公司之藍海策略分析

本文擬運用新管理思維－藍海策略於瓦城泰國料理並提出策略建議此章的第

一部份是瓦城泰國料理目前的策略草圖介紹第二部份為瓦城泰國料理運用藍海策略

工具之分析第三節的部分為瓦城泰國料理餐廳藍海策略步驟

(一) 策略草圖

策略草圖提供了建立藍海策略所需的診斷及行動架構可提供企業或組織經理人資訊

如下(1)掌握以之市場空間的競爭態勢(2)可瞭解當前市場的競爭重點(3)企業或組

織面前在產品服務與供應方面的競爭因素(4)顧客於現有競爭市場中所能獲得的相

關價值以下為瓦城泰式料理餐廳的目前策略草圖(圖 5-3)

35

瓦城 雲之泰

高

中

低

削價競爭 烹飪及 服務品質 食材品質 分店多在

上菜時間 管理 熱門商圈

圖 5-3 瓦城前期價值曲線

資料來源 本研究整理

(二) 四項行動架構

藉由瓦城泰國料理的策略草圖瞭解到若要從根本扭轉策略草圖就必須重新定

位策略焦點一方面從「競爭對手」轉移到「另類選擇」即與競爭對手進行拉鋸戰

改變傳統策略邏輯不要侷限於本身已提供的產品與服務特色而是提出比競爭對手更

好的解決方法為重建瓦城泰國料理價值基礎並塑造新的價值曲線需發展出四項行動

架構而在創造新的價值時瓦城泰國料理必須接受下面四個關鍵問題的挑戰

產業裡哪些習以為常的因素不合時宜應去除

產業裡哪些因素應減少到遠低於產業標準

產業裡哪些因素應提升到遠超過產業標準

產業裡有哪些關鍵因素是被產業所忽略應創造出來

顧客認

知店家

提供的

服務價

值

公司採取的關鍵競爭優勢之經營方針

36

表 5-1 瓦城的四項行動架構

資料來源本研究整理

基於上述四個問題為找出瓦城泰國料理的四項行動架構首先需思索在整個泰

國料理市場中有哪些存在已久的因素被視為理所當然但實際上其價值日漸流失瓦

城泰國料理需剔除及降低並且思考如何提供能提升顧客價值及創造新需求的產品及服

務以下整理出(圖5-4)瓦城泰國料理餐廳四項行動架構圖即瓦城泰國料理餐廳需消去

降低提升及創造的新的價值曲線

消除

1削價競爭

降低

1烹飪及上菜時間

提升

1服務品質

2食材品質管理

3分店數

創造

1分店料理與服務水準一致

2維持餐廳品質的神秘客制度

37

圖 5-4 瓦城四項行動架構圖

資料來源本研究整理

根據前面所述高瓦城泰國料理的四項行動架構所分析出的新價值曲線依據瓦

城泰國料理在消去降低提升及創造內的各個因素提出執行策略並詳細說明之

1 消除

(1)削價競爭

削價競爭可能會導致人力素質原物料品質方面的流失為了提升及維持餐廳的

料理服務食材的品質瓦城以中高價位方式經營

2 降低

(1)烹飪及上菜時間

因為瓦城的食材多仰賴進口導致料理的價位偏高這會減少一般收入的家庭到

瓦城消費的意願

3 提升

降低

1烹飪及上菜時間

提升

1服務品質

2食材品質管理

3分店數

消除

1削價競爭 新的價值曲線

創造

1分店料理與服

務水準一致

2維持餐廳品質

的神秘客制度

38

(1)服務品質

服務生沒有仔細觀察現場情況收餐頻率過高不時來回走動加上有時無法提供消費

者適時的服務影響顧客的用餐情緒

(2)銷售市場範圍

菜單變化的頻率較慢讓顧客感覺組合菜單沒什麼變化

(3)食材品質把關

年輕族群可以運用網路手機APP等方式擴大宣傳增加知名度老人族群則可以利用電

視及電台做宣傳吸引消費者注意

4 創造

(1)分店料理與服務水準一致

在市區方面餐廳沒有停車場對於開車通勤的消費族群而言實在不方便

(2)維持餐廳品質

推出廉價組合的便當(賣附加產品增加額外收入)可以節省許多上班族(外食)的時間例

上班族中午需要用餐時則可直接購買無須在餐廳等候點餐

實行藍海策略過程中管理階層所需面對的五項障礙

(1)如果要不斷研發新菜單有可能會遇到困擾因為菜單規格的相似度非常高

(2)養身料理方面因為許多餐廳都已推出養生料理一段時間所以必須研發出獨到之

處

(3)建設停車場雖然會讓消費者方便但是讓公司營業成本提高要如何解決此問題是一

大難題

(4)行銷宣傳方面要讓顧客可立即得知餐廳想傳達的訊息是一大難題

(5)要如何讓消費者及業者得到雙贏局面是關鍵因為要降低價格必須降低成本或其它成

本是必須考量的範圍之一

藍海策略是以「創新」為中心是企業永續成長的契機其旨在追求未被開發的

市場以及尚未被創造的需求讓瓦城泰式料理餐廳能適當的掌握泰式餐廳的趨勢以

39

便達到不斷成長且永績經營的目標經由上述藍海策略工具剖析後瓦城泰式料理餐廳

畫出策略草圖前後期比較(圖5-5)

瓦城 雲之泰

高

中

低

削價競爭 烹飪及 服務品質 食材品 分店多在 分店料理 維持

上菜時間 管理 熱門商圈 與服務水準 餐廳

一致 品

圖 5-5 瓦城價值曲線

資料來源本研究整理

第三節瓦城泰國料理餐廳之策略檢驗

(一) 重建市場邊界

重建市場邊界是設法在有系統情形下創造沒有競爭對手的市場空間以便減少（搜

尋風險）本研究將討論瓦城泰式料理餐廳如何開創機會最大且風險最小的途徑

1途徑一跨足另類產業

公司的競爭對手可能不只同行的餐飲業還包括提供另類產品或服務的其他產業

顧客認

知店家

提供的

項目價

值

公司採取的關鍵競爭優勢之經營方針

40

故本研究可以據此剖析產業中有哪些其它選擇顧客對這些選擇作取捨的原因是

(1)轉型成泰式輕食火鍋類型餐廳

台灣人喜歡吃火鍋我相信這是大家認同的台灣市面上不只有番茄火鍋近年來

引進了歐美的巧克力鍋起士鍋等以及牛奶鍋和具獨門藥膳秘方的特色火鍋一條街

上如開上兩三家同類型的涮涮鍋店後往往會因彼此產品太過於類似區隔性不大下

演變成競價搶客的局勢最後總有店家會鎩羽而歸那泰式火鍋可以說是在台灣算比較

少類型的火鍋

原本的餐廳就是以泰式為主的料理食材也十分講究這方面可以直接利用原餐

廳的食材當作火鍋的食材現代人講究養身之道所以在食材選用方面當然不能馬虎

一定也是跟原有的食材新鮮度是一樣的

餐廳不賣好吃要賣特色沒有一家餐飲業者會說自己的產品不好吃重點是要

怎麼形塑特色讓用餐消費變成種情境體驗既無法複製又具地方特點將瓦城餐廳保

持原有的特色連結地方產業元素是個不錯的思考方向換言之當用餐體驗夠具有

價值時空間距離也不再是距離反倒會因為處在的位置

2 途徑二探討策略群組

所謂的策略群組是指在產業中採行相同策略的公司在大多數產業中業者採

行策略的基本差異都可從幾個策略群組得知策略群組通常根據兩種層面劃分等級

分別為價格和績效價格每提高一級相對層面的績效往往也提高故決定公司是採取

價格取向或績效取向並檢視顧客決定對產品的要求是講究還是將就的因素是什麼

(1)跨越現有的策略群組

高價位的王品鼎泰豐等公司都應思考如何在高價位的連鎖餐飲市場中勝出

同屬高價位的瓦城泰式料理應想辦法超越其他競爭對手故想要跨越現有策略群組並開

發藍海公司就應針對瞭解顧客使用本公司產品的動機與目的為何進而訂出適當的策

略群組

3 途徑三 破解顧客鏈

41

(1)針對購買者做策略擬定

報章雜誌不斷報導台灣單身人口年年上升的趨勢顯示台灣單身人口佔整個消費市

場的比例不斷增加瓦城可依照這股趨勢專為單身族群量身訂製特別活動滿足單身族

群的需求

(2)針對消費者做策略擬定

消費者大部分為中高收入居多而影響者可能收入水平與消費者相似消費偏好卻

不同故針對影響者做產品設計採用利他行為如創立壽星優惠方案透過消費者傳

達給影響者改變影響者對瓦城的觀感

4 途徑四互補產品與服務

檢視公司的銷售策略之贈品是否符合消費者之需求檢視公司的售後服務是否有

顧客抱怨並做成記錄故本研究可以據此剖析瓦城泰國料餐廳本身的產品或服務的整個

使用流程如何且針對消費者的意見做適當的改進

(1)主動提供活動資訊給顧客參考

主動以簡訊或傳單告知餐廳活動資訊這樣可以讓顧客立及得知當月資訊及活

動

(2)建立停車場

如果建立停車場可以讓顧客方便的停車使顧客安心用餐不用在尖峰時間在

馬路上到處找車位找不到為此原因而不來到此用餐

5 途徑五理性訴求VS感性訴求

(1)合理價位

因為瓦城的食材多仰賴進口導致料理的價位偏高如果能在特定節日推出優惠

方案也許可吸引一般收入的家庭

(2)異國料理

瓦城泰國料理可強調其產品的異國風味料理有別於市場上的競爭對手並利用具

有公信力之代言人如知名飯店主廚或美食評論家等或者藉由群聚效益合作的方式來提

42

昇消費者對公司產品在風味特殊的認同感

(3)用餐環境舒適氣氛佳

用餐環境舒適氣氛好可讓消費者產生良好情緒心理狀態良好則會對餐廳產

生好印象提昇再次消費的意願

6 途徑六看見未來趨勢

所有產業皆會面臨外部趨勢變遷而影響經營若能持正面角度看待未來趨勢將有

助於掌握藍海契機故本研究應該據此剖析哪些趨勢會對瓦城泰國料理餐廳會造成衝擊

嗎面對這些情勢應用什麼方式為顧客開啟前所謂有的用途

(1)健康觀念的產品

現代人逐漸知道健康養生的重要性在平日的飲食也盡量採取低油脂低鹽的烹

調方式坊間也不時可見提倡健康概念的餐廳且最近幾年標榜健康的產品均受到消

費者的歡迎瓦城泰國料理餐廳應洞悉此趨勢研發更多具有健康養生概念的料理以

因應消費者追求健康養生的需求

(2)客製化的服務

未來瓦城可以在服務品質方面作客製化的服務畢竟現代網絡發達市面上各種

各樣的新奇商品崛起小眾市場經濟的興起使得消費者的消費取向愈來愈奇異瓦城可

在網路或問卷發放方面多涉足功夫瞭解大眾對於餐飲服務的期望以針對個別族群設計

出特定的服務

43

第陸章 結論與建議

本文探討王品瓦城連鎖餐飲集團如何運用藍海策略經由本文之研究目的為藍

海策略之擬定與應用做成以下結論及建議

第一節結論

1 瓦城王品首要做的應該是要建立起在目標族群心中的品牌知名度因此業者可以

利用目前其在同業競爭者中具有的高知名度與第一名服務的優勢來做推廣策略的核心

以養身之道為主的家庭聚餐做為視聽目標群

2 主打瓦城王品的美味一致性餐點及第一名服務來切入目標消費者對泰式料理餐廳

之需求而且利用好記的Slogan與設計鮮明的企業識別標識來讓目標消費群對瓦城有強

烈的記憶點以增加品牌知名度

3 瓦城王品餐廳要重視消費者到餐廳交通便利環境舒適廁所及環境整潔店家貼

心及主動服務服務人員態度良好因此增加加盟店時可以考慮設立地點不侷限於百貨

公司或購物中心內清潔人員多巡視餐廳環境及廁所之整潔利用專業的員工訓練使員

工的服務品質提升便可提升顧客消費意願

第二節未來建議

認為瓦城與王品有一項非常為人詬病的地方就是服務方式連鎖化的原因使每

家人員的服務方式幾乎如出一轍有服務態度沒服務熱度瓦城王品應可以另外

根據顧客差異性提供專門的客製化服務讓消費者在享用美味饗宴時能感受服務的用

心而不是只會背誦口訣宛如工廠裡的機器人

44

參考文獻

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36 經濟部統計處 (2013)商業經營實況調查報告台北經濟部統計處

37 行政院主計處 (2011)中華民國行業標準分類取自

httpwwwdgbasgovtwctaspxItem=28854ampctNode=5479ampmp=1

38 商業發展研究院 (2011)98-99年度餐飲服務業經營活動報告台北經濟部商業司

委託

39 Goodinfo台灣股市資訊網取自httpwwwgoodinfotwStockInfo

40 維基百科 (2015)瓦城泰統集團取自

httpszhwikipediaorgwikiE793A6E59F8EE6B3B0E7B5B1E9

9B86E59C98

41 維基百科 (2015)王品集團取自

httpszhwikipediaorgwikiE78E8BE59381E99B86E59C9

42 玉山投顧 (2012)瓦城泰統訪談報告取自

httpwwwesunseccomtwreportwebreportRA10299_20120829-E78E89E5B1

B1-E8A8AAE8AB87E5A0B1E5918A-2729E793A6E5

9F8EE6B3B0E7B5B1PDF

43 玉山投顧 (2012)王品訪談報告取自

httpwwwesunconsultingcomtwreportwebreportRA13367_20140529_E78E89E

47

5B1B1E68A95E9A1A7_E8A8AAE8AB87E5A0B1E5

918A_2727E78E8BE59381PDF

44 王品餐飲股份有限公司的公司簡報 (2013)取自

httpwwwwowprimecominvestor2013311-HSBCE794A2E6A5ADE8A

B96E5A387-E4B8ADE69687pdf

48

附錄一 王品財務報表

(一) 王品資產總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動資產 590851 586268 563618 270814

現金及約當現金 255819 348477 331191 91809

存貨 242885 155266 151595 111379

長期投資 0 0 6443 0

固定資產 304847 267461 193443 123371

土地 -- -- 8303 8303

累計折舊 -- -- -161555 -90178

其他資產 42573 31863 21034 11427

資產總計 959604 903319 786402 408787

49

(二) 王品負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 590851 586268 563618 219647

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 0

其他負債 17903 13455 11511 6497

負債總計 464015 408737 315246 231770

(三) 王品股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 590851 586268 563618 62142

股東權益 495589 494582 471156 177017

每股淨值 5160 5575 6125 2975

50

(四) 王品損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 1691654 1488059 1230602 769854

營業成本 827473 706701 572417 356269

營業毛利 864181 781358 658185 413586

營業費用 743227 639184 517495 315795

營業利益 120954 142174 140691 97791

營業外收入 13810 7473 8076 308

營業外支出 15461 5578 1542 7445

稅前盈餘 119303 144069 147225 93426

稅後盈餘 88885 111528 116143 77299

每股盈餘(元) 914 1325 1392 1271

51

(五) 王品現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 119303 144069 147225 77299

營業活動現金流量 138479 242886 197608 130989

營業活動現金流量 -140273 -135643 -80550 -5832

營業活動現金流量 -94103 -95092 124127 -38259

淨現金流量 -92658 17287 239382 34410

期末現金及約當現金 255819 348477 331191 91809

自由現金流量 -10640 73019 73212 70973

52

附錄二 瓦城財務報表

(一) 瓦城資產總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動資產 128689 149280 153289 37403

現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

存貨 8116 6985 2334 3066

長期投資 8250 3007 0 0

固定資產 74213 49486 33683 28019

土地 -- -- 2946 2946

累計折舊 -- -- -16701 -10012

其他資產 7056 3382 5376 4936

資產總計 219289 206032 192892 70860

53

(二) 瓦城負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 37229 29851 21578 19566

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 5205

其他負債 1324 1455 1632 1457

負債總計 39967 32426 25134 27744

(三) 瓦城股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 23266 23266 23266 17766

股東權益 179323 173606 167758 43116

每股淨值 7707 7462 7279 2498

54

(四) 瓦城損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 290542 230737 190939 1531

營業成本 141006 108893 90864 69902

營業毛利 149536 121845 100075 83197

營業費用 120372 93695 78297 64092

營業利益 29165 28150 21777 19106

營業外收入 1506 1666 662 1545

營業外支出 09 068 148 628

稅前盈餘 30504 29604 22272 20023

稅後盈餘 25347 24437 18338 16620

每股盈餘(元) 1089 105 944 942

55

(五) 瓦城現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 30504 29604 22272 16620

營業活動現金流量 43634 32106 26136 23020

營業活動現金流量 -46236 -24914 -12919 -14908

營業活動現金流量 -20190 -18874 100948 -1990

淨現金流量 -22565 -1152- 114165 6122

期末現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

自由現金流量 3384 3919 9905 8357

20

圖 3-1 瓦城態統歷年營收與店數成長

資料來源 瓦城玉山投顧整理預估

從過去 5年 2007 年~2012 年可得知瓦城整體的營業額度不斷擴大分店數也

持續擴增更於 2012年把品牌餐廳發展至中國這股趨勢顯現未來瓦成的營業額和分

店應會持續擴增

1 未來發展策略

瓦城泰統集團於102年啟動兩岸市場一同發展之策略其一是持續在台灣擴大市場

的銷售範圍加快國內展店腳步除了持續鎖定六都重要商業圈布局也延伸到二線城

市其二是邁向國際化打入大陸市場以旗下「瓦城泰國料理」為先發品牌首先搶攻

中國沿海的一線城市上海市再選擇進駐於具有高集客力之上海女性專門百貨上海

芮歐Reacuteel百貨經由提供超值泰式餐飲客單價100~150人民幣之中價位已成功顛覆

當地對中端餐飲之印象與評價首店已於2013年的12月展開試營運以上策略帶領集團

兩岸總店數突破60店大關並持續穩坐台灣最大東方餐飲集團的龍頭地位

瓦城泰統103年度的營運計畫概要說明如下

(1) 積極搶佔中國市場

21

隨著中國首店的開幕瓦城將加快腳步把東方餐飲連鎖經營模式完全落實到大

陸的市場經營使食材採購料理製作及人員培訓標準化以達到快速展店的目的更

鎖定華東地區為主要布局地區目標於103年底在中國開店逾10家積極搶佔中國市場

(2) 持續深耕台灣

102年度加快國內展店腳步除了持續在六都重要商圈作佈局外亦成功將店面延

伸到二線城市今年在基隆淡水屏東宜蘭等地區進駐103年度持續在台灣市場

展店預計103年底要在台灣增設總店數達90家

(3) 展新品牌開發新客源

除了持續展店擴大銷售範圍讓廣大民眾能享用到瓦城料理的美味與服務之外

藉由獨家創立的「爐炒廚房連鎖化」系統快速研發出新的東方菜系品牌估計會在103

年推出旗下第四個新品牌

(4) 以真心為你持續提升顧客滿意度與忠誠度

以真心為你的使命透過科學分析與創新並落實知識管理持續加強內外場餐飲

及服務之品質提供顧客高「FEST」值的美好餐飲體驗提供更好的美食(Food)舒

適的環境(Environment)與細緻的服務(Service)以及品牌信賴(Trust)確保不斷提昇顧

客滿意度與忠誠度

第二節王品餐飲集團

(一) 背景簡介

王品集團董事長戴勝益民國 42出生於台中市學歷台灣大學中文系大學畢

業退伍後進入父親經營的「三勝製帽」公司擔任總經理直到 40 歲左右卸下「三勝製

帽」公司總經理一職邁向創業的路途期間陸續成立 BB樂園大非洲樂園阿拉丁樂

22

園外蒙古餐廳一品肉粽等另外還有全國牛排館採取「吃到飽」的經營方式

但公司經營毫無起色平均每年獲利不到 1 成直到某天他產生有別於過去的經營

理念源於他在台塑招待所吃到專為台塑集團董事長王永慶準備的牛排餐當下他就

認為「這是可以做一輩子的生意」而且「這個牛排一定會大賣」(楊舜慧溫肇東2008)

於是在 1993 年他在台中開設第一家王品牛排餐廳以當時台塑集團王永慶董事長最愛

的私房菜ndash台塑牛排作為餐廳招牌菜色

王品在採購時對食材品質錙銖必較精挑細選發現一頭牛最精華肉質是第6對至第

8對肋骨並進行料理研發使王品企業的 「王品牛排」得以從市場中脫穎而出創新

的料理研發方式特殊中式佐料醃浸2天2夜高溫慢火燒烤經過一系列料理程序最後

烹調出具有中式口味的牛排配合行銷口號「只款待心中最重要的人」對顧客而言

不僅享受到美味饗宴還有高雅舒適的用餐環境及顧客至上的優質服務

王品集團創立至今已 20 餘年年年都有代表性活動公司規範也不斷更新例

如 1997 年率先推動服務業「月休 8 日」及「用勞動基準法規範」2001 年推動「適客

化服務」活動隔年 2002年制定「龜毛家族」條款2012年還舉辦了「儒道文化半

部論語創王品」法說會

(二) 經營理念

1 海豚領導學

這套觀念源於海豚跳火圈馴獸師看到海豚達到要求後都會立即給予獎勵戴勝

益看到此現象於是運用到企業的經營管理模式中對旗下員工採取股利分享跟分紅福利

另提出一套「新開設的分店裡店長與主廚都能出資認股每月分紅」分店經營讓

渡權力予店長可使店長具有責任感與主動性在此環境下店長會自己產生高要求管

理員工帶領員工締造業績加上王品公司內部升遷採用公開透明的筆試口試正式

成為店長或主廚之後就可以拿出資金入股(陳嬿文 2006)

由於各種福利設計加上人性化管理王品集團正職人員的流動率只有3 遠

23

低於一般業界的10(王國雄2010)

2 一五一開店方程式

戴勝益認為開設一家新分店需要1000萬的資本額則新分店的每年營業額須達到

5000萬每年獲利須達到1000萬以上才是值得經營的餐廳總而言之新分店必須在第

一年就回本

表 3-6 王品集團企業基本資料

公司名稱 王品股份有限公司

產業別 觀光事業

主要業務 餐館業

成立時間 19931207

上市日期 2012306

主要股東 戴勝益家族(2007)

陳正輝家族(566)

營業額 169億

稅後盈餘 703億

員工人數 17000人

資本額 679億

每股面值 10元

目前市值 115億

公司債發行 無

發行股數 76987883股

特別股 0股

資料來源 Goodinfo台灣股市資訊網Wikipedia

24

王品集團成立於 1993 年經過短短的 10 餘年營收突破百億公司股東將近五分

之一為戴勝益家族持有顯現王品偏向家族企業經營王品的獲利股價市值稅後

獲利皆達到一定規模且成為上市公司是家大型的連鎖集團公司

(三) 王品經營概況

表 3-7 王品旗下品牌餐廳匯總

品牌

成立時間

(西元)

1993 2001 2002 2004

產品 西式套餐 西式套餐 和風創作料理 優質原味燒肉

店數 81 95 33 23

品牌

成立時間

(西元)

2004 2005 2005 2007

產品 北海道昆布鍋 新日本料理 法式鐵板燒 日式豬排咖哩

店數 29 15 15 29

品牌

成立時間

(西元)

2009 2010 2013 2014

產品 涮涮鍋石頭郭 新米蘭蔬食 新鐵板料理 創義料理

店數 49 12 12 6

資料來源 王品集團官網

25

王品自成立20餘年來旗下品牌餐廳已創立逾12種不只販賣王品牛排還包括燒肉火鍋

鐵板燒日式豬排義式料理日本料理等從這點可看出戴勝益的經營方針較偏向分

散風險分眾市場

圖 3-2 王品旗下餐廳的台灣分布概況

資料來源 王品餐飲股份有限公司的公司簡報

以上圖表可得知王品的經營重點主要放在雙北地區其次是中部南部至於東部考

量到有消費力族群的年輕人會移往西部等主要城市流動所以東部地區的開設分點較稀

少從這點可得知王品據點多集中在熱鬧的都市商圈點

26

圖 3-3 王品旗下餐廳的中國分布概況

資料來源 王品餐飲股份有限公司的公司簡報

王品不僅在全台門市擴展已達到將近300家的規模了甚至還看中對岸中國大陸13億人

口的商機但或許因為兩地大眾的市場偏好不同所以王品只挑選其中的2家王品

西堤搬到大陸展店藉由王品西堤牛排在大陸打響知名度後再拓展其他有別於不同台

灣的品牌

27

表 3-8 王品的營運概況

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營收 16916 14880 12306 7698

毛利率 5108 5251 5348 5372

營業利益率 715 955 1143 1270

稅後盈餘 888 1115 1161 772

EPS(元) 914 1325 1392 1271

資料來源 本研究整理

由表3-8可看出王品4年來營業額雖是呈現成長的趨勢但實際的稅後盈餘在2014

年卻比前年少掉3億的獲利推測或許王品近幾年展店速度過快尤其是對岸的中國市

場但市場消費景氣卻跟不上王品的展店速度或許未來幾年王品會在分店員工數等

項目作縮編的策略以達到人力精簡的目的

28

圖 3-4 王品旗下品牌餐廳營收比重

資料來源 王品玉山投顧整理 (201405)

從圖3-4可看出王品品牌餐廳營收最多的是西堤牛排其次是陶板屋夏慕尼等

老品牌從表可看出民眾較偏好的王品牛排餐廳西堤牛排勝過王品牛排其次是日式料

理陶板屋未來王品在老字號的經營焦點應會放在西堤及陶板屋另外新創品牌裡尤以

食二鍋最具發展潛力屬於王品的平價餐廳因其單價只有198元單價低加上可大

量複製的優勢在拓展中國市場較易進入二三線城市如此可達到大量營運的規模以

獲利

29

第肆章 研究方法

根據前幾面章節所提到的研究背景文獻資料研究個案與探討的目的本章節

依此制定出本文所要運用之研究方法第一節為研究方法的介紹第二節為研究方法的

架構第三節為資料收集方法

第一節研究方法的介紹

(一) 研究方法的簡介

本論文之研究方法採取個案研究法個案研究屬於一種實證性的調查在事物發生

的生命週期內對其進行調查調查的現象或事物無明確範圍可使用多種資料來源多方

比較(Yin 1994)個案研究法屬於社會科學研究的一種其它尚有實證法調查法歷

史法文獻資料分析法(Yin 1994)每一種策略皆有其優缺點以下說明個案研究法之

優缺點

(二) 研究方法之優缺點

Babbie(1998)認為個案研究法有三項優缺點

1優點

(1)沒有時間限制除了能收集靜態的資料外還能收集個案長時間的動態資料能深入

的瞭解個案對象發現問題的焦點

(2)研究對象少能專心對特定個案有關的文獻資料進行深度的調查與瞭解加上沒有

時間限制因素可以隨時因發現新的資訊或文獻而修改最初的研究設計研究步調具

備彈性

(3)研究方法不拘一格除了文獻資料分析還有訪談法直接觀察法開座談會等面對

面調查方法另有發放問卷方式增加個案資料調查的廣度

30

2缺點

(1)個案研究較偏向預設立場假設研究者對個案現象本身就有主觀態度那在最初文

獻收集方向就會有意無意的朝向研究者假設的立場搜尋最後得出的結論可能較無法

說服人

(2)進行個案研究之研究者須具備一定的知識與經驗及對個案事物的理解掌握程度

如研究者不具備經驗縱使從大量的資料文獻也不一定能透徹分析理解整件事物的

來龍去脈

(3)個案研究法的範圍較小無法以某件個案的特徵囊括其它的個案現象更無法以個

案研究的結論推論總體的概況

第二節研究方法之架構與分析工具

(一) 本論文架構流程說明

根據先前一二章文獻探討研究探討的主題與目的針對瓦城王品集團作策略

的探討運用紅海策略的分析工具「企業價值鏈」「五力分析」剖析個案的經營模式

與可能遇到的五種競爭力量藍海策略的「四項行動架構」「策略草圖及價值曲線」

兩種工具做為剖析公司在同行中各種競爭因素的表現及該如何重新定位建立新的價值

曲線分析架構如圖所示

採行藍海策略工具後便須開始擬定藍海策略之步驟首先為重建市場邊界的「六大

途徑架構」聚焦願景的「策略草圖」超越現有需求的「三個層次的非顧客」以及「策

略次序驗證」Kim and Mauborgne（2005）提出的「價值創新」(value innovation)是著

重在為公司以及顧客創造價值而這些工具及策略可來思考並檢視企業內外部所面臨

的問題接著彙整擬定前後的策略草圖與價值曲線成為本研究之研究結果再來檢視

研究結果是否符合成為藍海策略的條件

31

第三節資料收集法

收集方法分別有歷史文件檔案紀錄訪談直接觀察參與觀察及實體觀察

本研究則採用歷史文件檔案紀錄直接觀察與實體觀察作資料收集

圖 4-1 分析架構圖

資料來源本研究整理

瓦城王品餐廳

五力分析

企業價值鏈

運用紅海策略工具分析個

案公司的營運概況 策略草圖及價值曲線

四項行動架構

運用藍海策略工具檢視

擬定藍海策略的原則

1重建市場邊界

2聚焦願景

3超越現有需求

4策略次序驗證

彙整擬定前後的策略草圖與價值

曲線成為本研究之研究結果

檢視研究結果是否符合成為藍海策略條件

對個案研究提出建議

32

第伍章 研究分析

第一節個案公司之紅海策略分析

(一) 五力分析

圖 5-1 瓦城-五力分析圖

資料來源本研究整理

1 同業競爭者的競爭力大

瓦城據點多位於百貨公司及熱門商圈且偏中高位價格起初相同價位的同業競爭

業者共有 4 家但泰式料理日漸居多陸續有價格更便宜吃到飽的泰式料理店家進

駐市場競爭者不計其數

2 潛在競爭者的威脅小

瓦城發展至今已 10 餘年處於分店規模市占率營業額資本都雄厚的優勢

新進者想切入市場與瓦城強奪這塊大餅實屬不易故新進者對瓦城的威脅小

3 替代品的威脅大

瓦城常設立於百貨公司的美食街美食街的各類泰式料理餐廳其品質及服務與

潛在競爭者

同業競爭者

替代品

供應商 消費者

33

瓦城不相上下加上種類的多樣性有可能成為瓦城的替代品威脅瓦城的市占率

4 供應商的議價能力大

為完整呈現道地的泰式料理在香料食材方面需仰賴進口但進口的原物料價格

不斐加上差異性大使瓦城不易取得原物料所以上游供應商議價能力大

5 購買者的議價能力小

瓦城主要以百貨公司為據點全國每家分店統一售價加上品牌效應材料成本

關係價位較難壓低所以消費者的議價能力較小而瓦城的忠實顧客所得多為中上

這些消費者較重視於服務的品質及道地的菜餚因此多能接受瓦城的定價而針對這

群瓦城的消費者購買者的議價能力小

(二) 企業價值鏈

以下是瓦城公司內部的組織運作為了提供更好的料理服務所採取的經營模式內

容包括餐廳的原物料廚藝人才服務人員研發料理等

圖 5-2 瓦城-價值鏈

資料來源本研究整理

原物料採購標準規格化控管分店食材庫存每日差異低於千分之六

研發菜色進行科學化管理與測試訂定新料理的調味烹飪規格

培訓廚藝人才炒的料理口感皆一致服務人員服務內容規格化

神秘訪客

董事會審計委員會薪酬委員會

利潤

食材採購

食材檢驗

食材配給

利潤

烹飪

調味

上菜服務

電視廣告

網路宣傳

街頭傳單

34

在輔助活動方面瓦城主要以董事會來治理公司內的一切事務包含公司規範

經營規劃薪資分配審計委員會主要在審核公司的財務報表會計人員之委任與解

任管控公司重大資金貸款事項薪酬委員會主要是對董事會提出的薪資政策給予評

估建議

第二節個案公司之藍海策略分析

本文擬運用新管理思維－藍海策略於瓦城泰國料理並提出策略建議此章的第

一部份是瓦城泰國料理目前的策略草圖介紹第二部份為瓦城泰國料理運用藍海策略

工具之分析第三節的部分為瓦城泰國料理餐廳藍海策略步驟

(一) 策略草圖

策略草圖提供了建立藍海策略所需的診斷及行動架構可提供企業或組織經理人資訊

如下(1)掌握以之市場空間的競爭態勢(2)可瞭解當前市場的競爭重點(3)企業或組

織面前在產品服務與供應方面的競爭因素(4)顧客於現有競爭市場中所能獲得的相

關價值以下為瓦城泰式料理餐廳的目前策略草圖(圖 5-3)

35

瓦城 雲之泰

高

中

低

削價競爭 烹飪及 服務品質 食材品質 分店多在

上菜時間 管理 熱門商圈

圖 5-3 瓦城前期價值曲線

資料來源 本研究整理

(二) 四項行動架構

藉由瓦城泰國料理的策略草圖瞭解到若要從根本扭轉策略草圖就必須重新定

位策略焦點一方面從「競爭對手」轉移到「另類選擇」即與競爭對手進行拉鋸戰

改變傳統策略邏輯不要侷限於本身已提供的產品與服務特色而是提出比競爭對手更

好的解決方法為重建瓦城泰國料理價值基礎並塑造新的價值曲線需發展出四項行動

架構而在創造新的價值時瓦城泰國料理必須接受下面四個關鍵問題的挑戰

產業裡哪些習以為常的因素不合時宜應去除

產業裡哪些因素應減少到遠低於產業標準

產業裡哪些因素應提升到遠超過產業標準

產業裡有哪些關鍵因素是被產業所忽略應創造出來

顧客認

知店家

提供的

服務價

值

公司採取的關鍵競爭優勢之經營方針

36

表 5-1 瓦城的四項行動架構

資料來源本研究整理

基於上述四個問題為找出瓦城泰國料理的四項行動架構首先需思索在整個泰

國料理市場中有哪些存在已久的因素被視為理所當然但實際上其價值日漸流失瓦

城泰國料理需剔除及降低並且思考如何提供能提升顧客價值及創造新需求的產品及服

務以下整理出(圖5-4)瓦城泰國料理餐廳四項行動架構圖即瓦城泰國料理餐廳需消去

降低提升及創造的新的價值曲線

消除

1削價競爭

降低

1烹飪及上菜時間

提升

1服務品質

2食材品質管理

3分店數

創造

1分店料理與服務水準一致

2維持餐廳品質的神秘客制度

37

圖 5-4 瓦城四項行動架構圖

資料來源本研究整理

根據前面所述高瓦城泰國料理的四項行動架構所分析出的新價值曲線依據瓦

城泰國料理在消去降低提升及創造內的各個因素提出執行策略並詳細說明之

1 消除

(1)削價競爭

削價競爭可能會導致人力素質原物料品質方面的流失為了提升及維持餐廳的

料理服務食材的品質瓦城以中高價位方式經營

2 降低

(1)烹飪及上菜時間

因為瓦城的食材多仰賴進口導致料理的價位偏高這會減少一般收入的家庭到

瓦城消費的意願

3 提升

降低

1烹飪及上菜時間

提升

1服務品質

2食材品質管理

3分店數

消除

1削價競爭 新的價值曲線

創造

1分店料理與服

務水準一致

2維持餐廳品質

的神秘客制度

38

(1)服務品質

服務生沒有仔細觀察現場情況收餐頻率過高不時來回走動加上有時無法提供消費

者適時的服務影響顧客的用餐情緒

(2)銷售市場範圍

菜單變化的頻率較慢讓顧客感覺組合菜單沒什麼變化

(3)食材品質把關

年輕族群可以運用網路手機APP等方式擴大宣傳增加知名度老人族群則可以利用電

視及電台做宣傳吸引消費者注意

4 創造

(1)分店料理與服務水準一致

在市區方面餐廳沒有停車場對於開車通勤的消費族群而言實在不方便

(2)維持餐廳品質

推出廉價組合的便當(賣附加產品增加額外收入)可以節省許多上班族(外食)的時間例

上班族中午需要用餐時則可直接購買無須在餐廳等候點餐

實行藍海策略過程中管理階層所需面對的五項障礙

(1)如果要不斷研發新菜單有可能會遇到困擾因為菜單規格的相似度非常高

(2)養身料理方面因為許多餐廳都已推出養生料理一段時間所以必須研發出獨到之

處

(3)建設停車場雖然會讓消費者方便但是讓公司營業成本提高要如何解決此問題是一

大難題

(4)行銷宣傳方面要讓顧客可立即得知餐廳想傳達的訊息是一大難題

(5)要如何讓消費者及業者得到雙贏局面是關鍵因為要降低價格必須降低成本或其它成

本是必須考量的範圍之一

藍海策略是以「創新」為中心是企業永續成長的契機其旨在追求未被開發的

市場以及尚未被創造的需求讓瓦城泰式料理餐廳能適當的掌握泰式餐廳的趨勢以

39

便達到不斷成長且永績經營的目標經由上述藍海策略工具剖析後瓦城泰式料理餐廳

畫出策略草圖前後期比較(圖5-5)

瓦城 雲之泰

高

中

低

削價競爭 烹飪及 服務品質 食材品 分店多在 分店料理 維持

上菜時間 管理 熱門商圈 與服務水準 餐廳

一致 品

圖 5-5 瓦城價值曲線

資料來源本研究整理

第三節瓦城泰國料理餐廳之策略檢驗

(一) 重建市場邊界

重建市場邊界是設法在有系統情形下創造沒有競爭對手的市場空間以便減少（搜

尋風險）本研究將討論瓦城泰式料理餐廳如何開創機會最大且風險最小的途徑

1途徑一跨足另類產業

公司的競爭對手可能不只同行的餐飲業還包括提供另類產品或服務的其他產業

顧客認

知店家

提供的

項目價

值

公司採取的關鍵競爭優勢之經營方針

40

故本研究可以據此剖析產業中有哪些其它選擇顧客對這些選擇作取捨的原因是

(1)轉型成泰式輕食火鍋類型餐廳

台灣人喜歡吃火鍋我相信這是大家認同的台灣市面上不只有番茄火鍋近年來

引進了歐美的巧克力鍋起士鍋等以及牛奶鍋和具獨門藥膳秘方的特色火鍋一條街

上如開上兩三家同類型的涮涮鍋店後往往會因彼此產品太過於類似區隔性不大下

演變成競價搶客的局勢最後總有店家會鎩羽而歸那泰式火鍋可以說是在台灣算比較

少類型的火鍋

原本的餐廳就是以泰式為主的料理食材也十分講究這方面可以直接利用原餐

廳的食材當作火鍋的食材現代人講究養身之道所以在食材選用方面當然不能馬虎

一定也是跟原有的食材新鮮度是一樣的

餐廳不賣好吃要賣特色沒有一家餐飲業者會說自己的產品不好吃重點是要

怎麼形塑特色讓用餐消費變成種情境體驗既無法複製又具地方特點將瓦城餐廳保

持原有的特色連結地方產業元素是個不錯的思考方向換言之當用餐體驗夠具有

價值時空間距離也不再是距離反倒會因為處在的位置

2 途徑二探討策略群組

所謂的策略群組是指在產業中採行相同策略的公司在大多數產業中業者採

行策略的基本差異都可從幾個策略群組得知策略群組通常根據兩種層面劃分等級

分別為價格和績效價格每提高一級相對層面的績效往往也提高故決定公司是採取

價格取向或績效取向並檢視顧客決定對產品的要求是講究還是將就的因素是什麼

(1)跨越現有的策略群組

高價位的王品鼎泰豐等公司都應思考如何在高價位的連鎖餐飲市場中勝出

同屬高價位的瓦城泰式料理應想辦法超越其他競爭對手故想要跨越現有策略群組並開

發藍海公司就應針對瞭解顧客使用本公司產品的動機與目的為何進而訂出適當的策

略群組

3 途徑三 破解顧客鏈

41

(1)針對購買者做策略擬定

報章雜誌不斷報導台灣單身人口年年上升的趨勢顯示台灣單身人口佔整個消費市

場的比例不斷增加瓦城可依照這股趨勢專為單身族群量身訂製特別活動滿足單身族

群的需求

(2)針對消費者做策略擬定

消費者大部分為中高收入居多而影響者可能收入水平與消費者相似消費偏好卻

不同故針對影響者做產品設計採用利他行為如創立壽星優惠方案透過消費者傳

達給影響者改變影響者對瓦城的觀感

4 途徑四互補產品與服務

檢視公司的銷售策略之贈品是否符合消費者之需求檢視公司的售後服務是否有

顧客抱怨並做成記錄故本研究可以據此剖析瓦城泰國料餐廳本身的產品或服務的整個

使用流程如何且針對消費者的意見做適當的改進

(1)主動提供活動資訊給顧客參考

主動以簡訊或傳單告知餐廳活動資訊這樣可以讓顧客立及得知當月資訊及活

動

(2)建立停車場

如果建立停車場可以讓顧客方便的停車使顧客安心用餐不用在尖峰時間在

馬路上到處找車位找不到為此原因而不來到此用餐

5 途徑五理性訴求VS感性訴求

(1)合理價位

因為瓦城的食材多仰賴進口導致料理的價位偏高如果能在特定節日推出優惠

方案也許可吸引一般收入的家庭

(2)異國料理

瓦城泰國料理可強調其產品的異國風味料理有別於市場上的競爭對手並利用具

有公信力之代言人如知名飯店主廚或美食評論家等或者藉由群聚效益合作的方式來提

42

昇消費者對公司產品在風味特殊的認同感

(3)用餐環境舒適氣氛佳

用餐環境舒適氣氛好可讓消費者產生良好情緒心理狀態良好則會對餐廳產

生好印象提昇再次消費的意願

6 途徑六看見未來趨勢

所有產業皆會面臨外部趨勢變遷而影響經營若能持正面角度看待未來趨勢將有

助於掌握藍海契機故本研究應該據此剖析哪些趨勢會對瓦城泰國料理餐廳會造成衝擊

嗎面對這些情勢應用什麼方式為顧客開啟前所謂有的用途

(1)健康觀念的產品

現代人逐漸知道健康養生的重要性在平日的飲食也盡量採取低油脂低鹽的烹

調方式坊間也不時可見提倡健康概念的餐廳且最近幾年標榜健康的產品均受到消

費者的歡迎瓦城泰國料理餐廳應洞悉此趨勢研發更多具有健康養生概念的料理以

因應消費者追求健康養生的需求

(2)客製化的服務

未來瓦城可以在服務品質方面作客製化的服務畢竟現代網絡發達市面上各種

各樣的新奇商品崛起小眾市場經濟的興起使得消費者的消費取向愈來愈奇異瓦城可

在網路或問卷發放方面多涉足功夫瞭解大眾對於餐飲服務的期望以針對個別族群設計

出特定的服務

43

第陸章 結論與建議

本文探討王品瓦城連鎖餐飲集團如何運用藍海策略經由本文之研究目的為藍

海策略之擬定與應用做成以下結論及建議

第一節結論

1 瓦城王品首要做的應該是要建立起在目標族群心中的品牌知名度因此業者可以

利用目前其在同業競爭者中具有的高知名度與第一名服務的優勢來做推廣策略的核心

以養身之道為主的家庭聚餐做為視聽目標群

2 主打瓦城王品的美味一致性餐點及第一名服務來切入目標消費者對泰式料理餐廳

之需求而且利用好記的Slogan與設計鮮明的企業識別標識來讓目標消費群對瓦城有強

烈的記憶點以增加品牌知名度

3 瓦城王品餐廳要重視消費者到餐廳交通便利環境舒適廁所及環境整潔店家貼

心及主動服務服務人員態度良好因此增加加盟店時可以考慮設立地點不侷限於百貨

公司或購物中心內清潔人員多巡視餐廳環境及廁所之整潔利用專業的員工訓練使員

工的服務品質提升便可提升顧客消費意願

第二節未來建議

認為瓦城與王品有一項非常為人詬病的地方就是服務方式連鎖化的原因使每

家人員的服務方式幾乎如出一轍有服務態度沒服務熱度瓦城王品應可以另外

根據顧客差異性提供專門的客製化服務讓消費者在享用美味饗宴時能感受服務的用

心而不是只會背誦口訣宛如工廠裡的機器人

44

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43 玉山投顧 (2012)王品訪談報告取自

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47

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918A_2727E78E8BE59381PDF

44 王品餐飲股份有限公司的公司簡報 (2013)取自

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B96E5A387-E4B8ADE69687pdf

48

附錄一 王品財務報表

(一) 王品資產總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動資產 590851 586268 563618 270814

現金及約當現金 255819 348477 331191 91809

存貨 242885 155266 151595 111379

長期投資 0 0 6443 0

固定資產 304847 267461 193443 123371

土地 -- -- 8303 8303

累計折舊 -- -- -161555 -90178

其他資產 42573 31863 21034 11427

資產總計 959604 903319 786402 408787

49

(二) 王品負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 590851 586268 563618 219647

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 0

其他負債 17903 13455 11511 6497

負債總計 464015 408737 315246 231770

(三) 王品股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 590851 586268 563618 62142

股東權益 495589 494582 471156 177017

每股淨值 5160 5575 6125 2975

50

(四) 王品損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 1691654 1488059 1230602 769854

營業成本 827473 706701 572417 356269

營業毛利 864181 781358 658185 413586

營業費用 743227 639184 517495 315795

營業利益 120954 142174 140691 97791

營業外收入 13810 7473 8076 308

營業外支出 15461 5578 1542 7445

稅前盈餘 119303 144069 147225 93426

稅後盈餘 88885 111528 116143 77299

每股盈餘(元) 914 1325 1392 1271

51

(五) 王品現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 119303 144069 147225 77299

營業活動現金流量 138479 242886 197608 130989

營業活動現金流量 -140273 -135643 -80550 -5832

營業活動現金流量 -94103 -95092 124127 -38259

淨現金流量 -92658 17287 239382 34410

期末現金及約當現金 255819 348477 331191 91809

自由現金流量 -10640 73019 73212 70973

52

附錄二 瓦城財務報表

(一) 瓦城資產總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動資產 128689 149280 153289 37403

現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

存貨 8116 6985 2334 3066

長期投資 8250 3007 0 0

固定資產 74213 49486 33683 28019

土地 -- -- 2946 2946

累計折舊 -- -- -16701 -10012

其他資產 7056 3382 5376 4936

資產總計 219289 206032 192892 70860

53

(二) 瓦城負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 37229 29851 21578 19566

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 5205

其他負債 1324 1455 1632 1457

負債總計 39967 32426 25134 27744

(三) 瓦城股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 23266 23266 23266 17766

股東權益 179323 173606 167758 43116

每股淨值 7707 7462 7279 2498

54

(四) 瓦城損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 290542 230737 190939 1531

營業成本 141006 108893 90864 69902

營業毛利 149536 121845 100075 83197

營業費用 120372 93695 78297 64092

營業利益 29165 28150 21777 19106

營業外收入 1506 1666 662 1545

營業外支出 09 068 148 628

稅前盈餘 30504 29604 22272 20023

稅後盈餘 25347 24437 18338 16620

每股盈餘(元) 1089 105 944 942

55

(五) 瓦城現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 30504 29604 22272 16620

營業活動現金流量 43634 32106 26136 23020

營業活動現金流量 -46236 -24914 -12919 -14908

營業活動現金流量 -20190 -18874 100948 -1990

淨現金流量 -22565 -1152- 114165 6122

期末現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

自由現金流量 3384 3919 9905 8357

21

隨著中國首店的開幕瓦城將加快腳步把東方餐飲連鎖經營模式完全落實到大

陸的市場經營使食材採購料理製作及人員培訓標準化以達到快速展店的目的更

鎖定華東地區為主要布局地區目標於103年底在中國開店逾10家積極搶佔中國市場

(2) 持續深耕台灣

102年度加快國內展店腳步除了持續在六都重要商圈作佈局外亦成功將店面延

伸到二線城市今年在基隆淡水屏東宜蘭等地區進駐103年度持續在台灣市場

展店預計103年底要在台灣增設總店數達90家

(3) 展新品牌開發新客源

除了持續展店擴大銷售範圍讓廣大民眾能享用到瓦城料理的美味與服務之外

藉由獨家創立的「爐炒廚房連鎖化」系統快速研發出新的東方菜系品牌估計會在103

年推出旗下第四個新品牌

(4) 以真心為你持續提升顧客滿意度與忠誠度

以真心為你的使命透過科學分析與創新並落實知識管理持續加強內外場餐飲

及服務之品質提供顧客高「FEST」值的美好餐飲體驗提供更好的美食(Food)舒

適的環境(Environment)與細緻的服務(Service)以及品牌信賴(Trust)確保不斷提昇顧

客滿意度與忠誠度

第二節王品餐飲集團

(一) 背景簡介

王品集團董事長戴勝益民國 42出生於台中市學歷台灣大學中文系大學畢

業退伍後進入父親經營的「三勝製帽」公司擔任總經理直到 40 歲左右卸下「三勝製

帽」公司總經理一職邁向創業的路途期間陸續成立 BB樂園大非洲樂園阿拉丁樂

22

園外蒙古餐廳一品肉粽等另外還有全國牛排館採取「吃到飽」的經營方式

但公司經營毫無起色平均每年獲利不到 1 成直到某天他產生有別於過去的經營

理念源於他在台塑招待所吃到專為台塑集團董事長王永慶準備的牛排餐當下他就

認為「這是可以做一輩子的生意」而且「這個牛排一定會大賣」(楊舜慧溫肇東2008)

於是在 1993 年他在台中開設第一家王品牛排餐廳以當時台塑集團王永慶董事長最愛

的私房菜ndash台塑牛排作為餐廳招牌菜色

王品在採購時對食材品質錙銖必較精挑細選發現一頭牛最精華肉質是第6對至第

8對肋骨並進行料理研發使王品企業的 「王品牛排」得以從市場中脫穎而出創新

的料理研發方式特殊中式佐料醃浸2天2夜高溫慢火燒烤經過一系列料理程序最後

烹調出具有中式口味的牛排配合行銷口號「只款待心中最重要的人」對顧客而言

不僅享受到美味饗宴還有高雅舒適的用餐環境及顧客至上的優質服務

王品集團創立至今已 20 餘年年年都有代表性活動公司規範也不斷更新例

如 1997 年率先推動服務業「月休 8 日」及「用勞動基準法規範」2001 年推動「適客

化服務」活動隔年 2002年制定「龜毛家族」條款2012年還舉辦了「儒道文化半

部論語創王品」法說會

(二) 經營理念

1 海豚領導學

這套觀念源於海豚跳火圈馴獸師看到海豚達到要求後都會立即給予獎勵戴勝

益看到此現象於是運用到企業的經營管理模式中對旗下員工採取股利分享跟分紅福利

另提出一套「新開設的分店裡店長與主廚都能出資認股每月分紅」分店經營讓

渡權力予店長可使店長具有責任感與主動性在此環境下店長會自己產生高要求管

理員工帶領員工締造業績加上王品公司內部升遷採用公開透明的筆試口試正式

成為店長或主廚之後就可以拿出資金入股(陳嬿文 2006)

由於各種福利設計加上人性化管理王品集團正職人員的流動率只有3 遠

23

低於一般業界的10(王國雄2010)

2 一五一開店方程式

戴勝益認為開設一家新分店需要1000萬的資本額則新分店的每年營業額須達到

5000萬每年獲利須達到1000萬以上才是值得經營的餐廳總而言之新分店必須在第

一年就回本

表 3-6 王品集團企業基本資料

公司名稱 王品股份有限公司

產業別 觀光事業

主要業務 餐館業

成立時間 19931207

上市日期 2012306

主要股東 戴勝益家族(2007)

陳正輝家族(566)

營業額 169億

稅後盈餘 703億

員工人數 17000人

資本額 679億

每股面值 10元

目前市值 115億

公司債發行 無

發行股數 76987883股

特別股 0股

資料來源 Goodinfo台灣股市資訊網Wikipedia

24

王品集團成立於 1993 年經過短短的 10 餘年營收突破百億公司股東將近五分

之一為戴勝益家族持有顯現王品偏向家族企業經營王品的獲利股價市值稅後

獲利皆達到一定規模且成為上市公司是家大型的連鎖集團公司

(三) 王品經營概況

表 3-7 王品旗下品牌餐廳匯總

品牌

成立時間

(西元)

1993 2001 2002 2004

產品 西式套餐 西式套餐 和風創作料理 優質原味燒肉

店數 81 95 33 23

品牌

成立時間

(西元)

2004 2005 2005 2007

產品 北海道昆布鍋 新日本料理 法式鐵板燒 日式豬排咖哩

店數 29 15 15 29

品牌

成立時間

(西元)

2009 2010 2013 2014

產品 涮涮鍋石頭郭 新米蘭蔬食 新鐵板料理 創義料理

店數 49 12 12 6

資料來源 王品集團官網

25

王品自成立20餘年來旗下品牌餐廳已創立逾12種不只販賣王品牛排還包括燒肉火鍋

鐵板燒日式豬排義式料理日本料理等從這點可看出戴勝益的經營方針較偏向分

散風險分眾市場

圖 3-2 王品旗下餐廳的台灣分布概況

資料來源 王品餐飲股份有限公司的公司簡報

以上圖表可得知王品的經營重點主要放在雙北地區其次是中部南部至於東部考

量到有消費力族群的年輕人會移往西部等主要城市流動所以東部地區的開設分點較稀

少從這點可得知王品據點多集中在熱鬧的都市商圈點

26

圖 3-3 王品旗下餐廳的中國分布概況

資料來源 王品餐飲股份有限公司的公司簡報

王品不僅在全台門市擴展已達到將近300家的規模了甚至還看中對岸中國大陸13億人

口的商機但或許因為兩地大眾的市場偏好不同所以王品只挑選其中的2家王品

西堤搬到大陸展店藉由王品西堤牛排在大陸打響知名度後再拓展其他有別於不同台

灣的品牌

27

表 3-8 王品的營運概況

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營收 16916 14880 12306 7698

毛利率 5108 5251 5348 5372

營業利益率 715 955 1143 1270

稅後盈餘 888 1115 1161 772

EPS(元) 914 1325 1392 1271

資料來源 本研究整理

由表3-8可看出王品4年來營業額雖是呈現成長的趨勢但實際的稅後盈餘在2014

年卻比前年少掉3億的獲利推測或許王品近幾年展店速度過快尤其是對岸的中國市

場但市場消費景氣卻跟不上王品的展店速度或許未來幾年王品會在分店員工數等

項目作縮編的策略以達到人力精簡的目的

28

圖 3-4 王品旗下品牌餐廳營收比重

資料來源 王品玉山投顧整理 (201405)

從圖3-4可看出王品品牌餐廳營收最多的是西堤牛排其次是陶板屋夏慕尼等

老品牌從表可看出民眾較偏好的王品牛排餐廳西堤牛排勝過王品牛排其次是日式料

理陶板屋未來王品在老字號的經營焦點應會放在西堤及陶板屋另外新創品牌裡尤以

食二鍋最具發展潛力屬於王品的平價餐廳因其單價只有198元單價低加上可大

量複製的優勢在拓展中國市場較易進入二三線城市如此可達到大量營運的規模以

獲利

29

第肆章 研究方法

根據前幾面章節所提到的研究背景文獻資料研究個案與探討的目的本章節

依此制定出本文所要運用之研究方法第一節為研究方法的介紹第二節為研究方法的

架構第三節為資料收集方法

第一節研究方法的介紹

(一) 研究方法的簡介

本論文之研究方法採取個案研究法個案研究屬於一種實證性的調查在事物發生

的生命週期內對其進行調查調查的現象或事物無明確範圍可使用多種資料來源多方

比較(Yin 1994)個案研究法屬於社會科學研究的一種其它尚有實證法調查法歷

史法文獻資料分析法(Yin 1994)每一種策略皆有其優缺點以下說明個案研究法之

優缺點

(二) 研究方法之優缺點

Babbie(1998)認為個案研究法有三項優缺點

1優點

(1)沒有時間限制除了能收集靜態的資料外還能收集個案長時間的動態資料能深入

的瞭解個案對象發現問題的焦點

(2)研究對象少能專心對特定個案有關的文獻資料進行深度的調查與瞭解加上沒有

時間限制因素可以隨時因發現新的資訊或文獻而修改最初的研究設計研究步調具

備彈性

(3)研究方法不拘一格除了文獻資料分析還有訪談法直接觀察法開座談會等面對

面調查方法另有發放問卷方式增加個案資料調查的廣度

30

2缺點

(1)個案研究較偏向預設立場假設研究者對個案現象本身就有主觀態度那在最初文

獻收集方向就會有意無意的朝向研究者假設的立場搜尋最後得出的結論可能較無法

說服人

(2)進行個案研究之研究者須具備一定的知識與經驗及對個案事物的理解掌握程度

如研究者不具備經驗縱使從大量的資料文獻也不一定能透徹分析理解整件事物的

來龍去脈

(3)個案研究法的範圍較小無法以某件個案的特徵囊括其它的個案現象更無法以個

案研究的結論推論總體的概況

第二節研究方法之架構與分析工具

(一) 本論文架構流程說明

根據先前一二章文獻探討研究探討的主題與目的針對瓦城王品集團作策略

的探討運用紅海策略的分析工具「企業價值鏈」「五力分析」剖析個案的經營模式

與可能遇到的五種競爭力量藍海策略的「四項行動架構」「策略草圖及價值曲線」

兩種工具做為剖析公司在同行中各種競爭因素的表現及該如何重新定位建立新的價值

曲線分析架構如圖所示

採行藍海策略工具後便須開始擬定藍海策略之步驟首先為重建市場邊界的「六大

途徑架構」聚焦願景的「策略草圖」超越現有需求的「三個層次的非顧客」以及「策

略次序驗證」Kim and Mauborgne（2005）提出的「價值創新」(value innovation)是著

重在為公司以及顧客創造價值而這些工具及策略可來思考並檢視企業內外部所面臨

的問題接著彙整擬定前後的策略草圖與價值曲線成為本研究之研究結果再來檢視

研究結果是否符合成為藍海策略的條件

31

第三節資料收集法

收集方法分別有歷史文件檔案紀錄訪談直接觀察參與觀察及實體觀察

本研究則採用歷史文件檔案紀錄直接觀察與實體觀察作資料收集

圖 4-1 分析架構圖

資料來源本研究整理

瓦城王品餐廳

五力分析

企業價值鏈

運用紅海策略工具分析個

案公司的營運概況 策略草圖及價值曲線

四項行動架構

運用藍海策略工具檢視

擬定藍海策略的原則

1重建市場邊界

2聚焦願景

3超越現有需求

4策略次序驗證

彙整擬定前後的策略草圖與價值

曲線成為本研究之研究結果

檢視研究結果是否符合成為藍海策略條件

對個案研究提出建議

32

第伍章 研究分析

第一節個案公司之紅海策略分析

(一) 五力分析

圖 5-1 瓦城-五力分析圖

資料來源本研究整理

1 同業競爭者的競爭力大

瓦城據點多位於百貨公司及熱門商圈且偏中高位價格起初相同價位的同業競爭

業者共有 4 家但泰式料理日漸居多陸續有價格更便宜吃到飽的泰式料理店家進

駐市場競爭者不計其數

2 潛在競爭者的威脅小

瓦城發展至今已 10 餘年處於分店規模市占率營業額資本都雄厚的優勢

新進者想切入市場與瓦城強奪這塊大餅實屬不易故新進者對瓦城的威脅小

3 替代品的威脅大

瓦城常設立於百貨公司的美食街美食街的各類泰式料理餐廳其品質及服務與

潛在競爭者

同業競爭者

替代品

供應商 消費者

33

瓦城不相上下加上種類的多樣性有可能成為瓦城的替代品威脅瓦城的市占率

4 供應商的議價能力大

為完整呈現道地的泰式料理在香料食材方面需仰賴進口但進口的原物料價格

不斐加上差異性大使瓦城不易取得原物料所以上游供應商議價能力大

5 購買者的議價能力小

瓦城主要以百貨公司為據點全國每家分店統一售價加上品牌效應材料成本

關係價位較難壓低所以消費者的議價能力較小而瓦城的忠實顧客所得多為中上

這些消費者較重視於服務的品質及道地的菜餚因此多能接受瓦城的定價而針對這

群瓦城的消費者購買者的議價能力小

(二) 企業價值鏈

以下是瓦城公司內部的組織運作為了提供更好的料理服務所採取的經營模式內

容包括餐廳的原物料廚藝人才服務人員研發料理等

圖 5-2 瓦城-價值鏈

資料來源本研究整理

原物料採購標準規格化控管分店食材庫存每日差異低於千分之六

研發菜色進行科學化管理與測試訂定新料理的調味烹飪規格

培訓廚藝人才炒的料理口感皆一致服務人員服務內容規格化

神秘訪客

董事會審計委員會薪酬委員會

利潤

食材採購

食材檢驗

食材配給

利潤

烹飪

調味

上菜服務

電視廣告

網路宣傳

街頭傳單

34

在輔助活動方面瓦城主要以董事會來治理公司內的一切事務包含公司規範

經營規劃薪資分配審計委員會主要在審核公司的財務報表會計人員之委任與解

任管控公司重大資金貸款事項薪酬委員會主要是對董事會提出的薪資政策給予評

估建議

第二節個案公司之藍海策略分析

本文擬運用新管理思維－藍海策略於瓦城泰國料理並提出策略建議此章的第

一部份是瓦城泰國料理目前的策略草圖介紹第二部份為瓦城泰國料理運用藍海策略

工具之分析第三節的部分為瓦城泰國料理餐廳藍海策略步驟

(一) 策略草圖

策略草圖提供了建立藍海策略所需的診斷及行動架構可提供企業或組織經理人資訊

如下(1)掌握以之市場空間的競爭態勢(2)可瞭解當前市場的競爭重點(3)企業或組

織面前在產品服務與供應方面的競爭因素(4)顧客於現有競爭市場中所能獲得的相

關價值以下為瓦城泰式料理餐廳的目前策略草圖(圖 5-3)

35

瓦城 雲之泰

高

中

低

削價競爭 烹飪及 服務品質 食材品質 分店多在

上菜時間 管理 熱門商圈

圖 5-3 瓦城前期價值曲線

資料來源 本研究整理

(二) 四項行動架構

藉由瓦城泰國料理的策略草圖瞭解到若要從根本扭轉策略草圖就必須重新定

位策略焦點一方面從「競爭對手」轉移到「另類選擇」即與競爭對手進行拉鋸戰

改變傳統策略邏輯不要侷限於本身已提供的產品與服務特色而是提出比競爭對手更

好的解決方法為重建瓦城泰國料理價值基礎並塑造新的價值曲線需發展出四項行動

架構而在創造新的價值時瓦城泰國料理必須接受下面四個關鍵問題的挑戰

產業裡哪些習以為常的因素不合時宜應去除

產業裡哪些因素應減少到遠低於產業標準

產業裡哪些因素應提升到遠超過產業標準

產業裡有哪些關鍵因素是被產業所忽略應創造出來

顧客認

知店家

提供的

服務價

值

公司採取的關鍵競爭優勢之經營方針

36

表 5-1 瓦城的四項行動架構

資料來源本研究整理

基於上述四個問題為找出瓦城泰國料理的四項行動架構首先需思索在整個泰

國料理市場中有哪些存在已久的因素被視為理所當然但實際上其價值日漸流失瓦

城泰國料理需剔除及降低並且思考如何提供能提升顧客價值及創造新需求的產品及服

務以下整理出(圖5-4)瓦城泰國料理餐廳四項行動架構圖即瓦城泰國料理餐廳需消去

降低提升及創造的新的價值曲線

消除

1削價競爭

降低

1烹飪及上菜時間

提升

1服務品質

2食材品質管理

3分店數

創造

1分店料理與服務水準一致

2維持餐廳品質的神秘客制度

37

圖 5-4 瓦城四項行動架構圖

資料來源本研究整理

根據前面所述高瓦城泰國料理的四項行動架構所分析出的新價值曲線依據瓦

城泰國料理在消去降低提升及創造內的各個因素提出執行策略並詳細說明之

1 消除

(1)削價競爭

削價競爭可能會導致人力素質原物料品質方面的流失為了提升及維持餐廳的

料理服務食材的品質瓦城以中高價位方式經營

2 降低

(1)烹飪及上菜時間

因為瓦城的食材多仰賴進口導致料理的價位偏高這會減少一般收入的家庭到

瓦城消費的意願

3 提升

降低

1烹飪及上菜時間

提升

1服務品質

2食材品質管理

3分店數

消除

1削價競爭 新的價值曲線

創造

1分店料理與服

務水準一致

2維持餐廳品質

的神秘客制度

38

(1)服務品質

服務生沒有仔細觀察現場情況收餐頻率過高不時來回走動加上有時無法提供消費

者適時的服務影響顧客的用餐情緒

(2)銷售市場範圍

菜單變化的頻率較慢讓顧客感覺組合菜單沒什麼變化

(3)食材品質把關

年輕族群可以運用網路手機APP等方式擴大宣傳增加知名度老人族群則可以利用電

視及電台做宣傳吸引消費者注意

4 創造

(1)分店料理與服務水準一致

在市區方面餐廳沒有停車場對於開車通勤的消費族群而言實在不方便

(2)維持餐廳品質

推出廉價組合的便當(賣附加產品增加額外收入)可以節省許多上班族(外食)的時間例

上班族中午需要用餐時則可直接購買無須在餐廳等候點餐

實行藍海策略過程中管理階層所需面對的五項障礙

(1)如果要不斷研發新菜單有可能會遇到困擾因為菜單規格的相似度非常高

(2)養身料理方面因為許多餐廳都已推出養生料理一段時間所以必須研發出獨到之

處

(3)建設停車場雖然會讓消費者方便但是讓公司營業成本提高要如何解決此問題是一

大難題

(4)行銷宣傳方面要讓顧客可立即得知餐廳想傳達的訊息是一大難題

(5)要如何讓消費者及業者得到雙贏局面是關鍵因為要降低價格必須降低成本或其它成

本是必須考量的範圍之一

藍海策略是以「創新」為中心是企業永續成長的契機其旨在追求未被開發的

市場以及尚未被創造的需求讓瓦城泰式料理餐廳能適當的掌握泰式餐廳的趨勢以

39

便達到不斷成長且永績經營的目標經由上述藍海策略工具剖析後瓦城泰式料理餐廳

畫出策略草圖前後期比較(圖5-5)

瓦城 雲之泰

高

中

低

削價競爭 烹飪及 服務品質 食材品 分店多在 分店料理 維持

上菜時間 管理 熱門商圈 與服務水準 餐廳

一致 品

圖 5-5 瓦城價值曲線

資料來源本研究整理

第三節瓦城泰國料理餐廳之策略檢驗

(一) 重建市場邊界

重建市場邊界是設法在有系統情形下創造沒有競爭對手的市場空間以便減少（搜

尋風險）本研究將討論瓦城泰式料理餐廳如何開創機會最大且風險最小的途徑

1途徑一跨足另類產業

公司的競爭對手可能不只同行的餐飲業還包括提供另類產品或服務的其他產業

顧客認

知店家

提供的

項目價

值

公司採取的關鍵競爭優勢之經營方針

40

故本研究可以據此剖析產業中有哪些其它選擇顧客對這些選擇作取捨的原因是

(1)轉型成泰式輕食火鍋類型餐廳

台灣人喜歡吃火鍋我相信這是大家認同的台灣市面上不只有番茄火鍋近年來

引進了歐美的巧克力鍋起士鍋等以及牛奶鍋和具獨門藥膳秘方的特色火鍋一條街

上如開上兩三家同類型的涮涮鍋店後往往會因彼此產品太過於類似區隔性不大下

演變成競價搶客的局勢最後總有店家會鎩羽而歸那泰式火鍋可以說是在台灣算比較

少類型的火鍋

原本的餐廳就是以泰式為主的料理食材也十分講究這方面可以直接利用原餐

廳的食材當作火鍋的食材現代人講究養身之道所以在食材選用方面當然不能馬虎

一定也是跟原有的食材新鮮度是一樣的

餐廳不賣好吃要賣特色沒有一家餐飲業者會說自己的產品不好吃重點是要

怎麼形塑特色讓用餐消費變成種情境體驗既無法複製又具地方特點將瓦城餐廳保

持原有的特色連結地方產業元素是個不錯的思考方向換言之當用餐體驗夠具有

價值時空間距離也不再是距離反倒會因為處在的位置

2 途徑二探討策略群組

所謂的策略群組是指在產業中採行相同策略的公司在大多數產業中業者採

行策略的基本差異都可從幾個策略群組得知策略群組通常根據兩種層面劃分等級

分別為價格和績效價格每提高一級相對層面的績效往往也提高故決定公司是採取

價格取向或績效取向並檢視顧客決定對產品的要求是講究還是將就的因素是什麼

(1)跨越現有的策略群組

高價位的王品鼎泰豐等公司都應思考如何在高價位的連鎖餐飲市場中勝出

同屬高價位的瓦城泰式料理應想辦法超越其他競爭對手故想要跨越現有策略群組並開

發藍海公司就應針對瞭解顧客使用本公司產品的動機與目的為何進而訂出適當的策

略群組

3 途徑三 破解顧客鏈

41

(1)針對購買者做策略擬定

報章雜誌不斷報導台灣單身人口年年上升的趨勢顯示台灣單身人口佔整個消費市

場的比例不斷增加瓦城可依照這股趨勢專為單身族群量身訂製特別活動滿足單身族

群的需求

(2)針對消費者做策略擬定

消費者大部分為中高收入居多而影響者可能收入水平與消費者相似消費偏好卻

不同故針對影響者做產品設計採用利他行為如創立壽星優惠方案透過消費者傳

達給影響者改變影響者對瓦城的觀感

4 途徑四互補產品與服務

檢視公司的銷售策略之贈品是否符合消費者之需求檢視公司的售後服務是否有

顧客抱怨並做成記錄故本研究可以據此剖析瓦城泰國料餐廳本身的產品或服務的整個

使用流程如何且針對消費者的意見做適當的改進

(1)主動提供活動資訊給顧客參考

主動以簡訊或傳單告知餐廳活動資訊這樣可以讓顧客立及得知當月資訊及活

動

(2)建立停車場

如果建立停車場可以讓顧客方便的停車使顧客安心用餐不用在尖峰時間在

馬路上到處找車位找不到為此原因而不來到此用餐

5 途徑五理性訴求VS感性訴求

(1)合理價位

因為瓦城的食材多仰賴進口導致料理的價位偏高如果能在特定節日推出優惠

方案也許可吸引一般收入的家庭

(2)異國料理

瓦城泰國料理可強調其產品的異國風味料理有別於市場上的競爭對手並利用具

有公信力之代言人如知名飯店主廚或美食評論家等或者藉由群聚效益合作的方式來提

42

昇消費者對公司產品在風味特殊的認同感

(3)用餐環境舒適氣氛佳

用餐環境舒適氣氛好可讓消費者產生良好情緒心理狀態良好則會對餐廳產

生好印象提昇再次消費的意願

6 途徑六看見未來趨勢

所有產業皆會面臨外部趨勢變遷而影響經營若能持正面角度看待未來趨勢將有

助於掌握藍海契機故本研究應該據此剖析哪些趨勢會對瓦城泰國料理餐廳會造成衝擊

嗎面對這些情勢應用什麼方式為顧客開啟前所謂有的用途

(1)健康觀念的產品

現代人逐漸知道健康養生的重要性在平日的飲食也盡量採取低油脂低鹽的烹

調方式坊間也不時可見提倡健康概念的餐廳且最近幾年標榜健康的產品均受到消

費者的歡迎瓦城泰國料理餐廳應洞悉此趨勢研發更多具有健康養生概念的料理以

因應消費者追求健康養生的需求

(2)客製化的服務

未來瓦城可以在服務品質方面作客製化的服務畢竟現代網絡發達市面上各種

各樣的新奇商品崛起小眾市場經濟的興起使得消費者的消費取向愈來愈奇異瓦城可

在網路或問卷發放方面多涉足功夫瞭解大眾對於餐飲服務的期望以針對個別族群設計

出特定的服務

43

第陸章 結論與建議

本文探討王品瓦城連鎖餐飲集團如何運用藍海策略經由本文之研究目的為藍

海策略之擬定與應用做成以下結論及建議

第一節結論

1 瓦城王品首要做的應該是要建立起在目標族群心中的品牌知名度因此業者可以

利用目前其在同業競爭者中具有的高知名度與第一名服務的優勢來做推廣策略的核心

以養身之道為主的家庭聚餐做為視聽目標群

2 主打瓦城王品的美味一致性餐點及第一名服務來切入目標消費者對泰式料理餐廳

之需求而且利用好記的Slogan與設計鮮明的企業識別標識來讓目標消費群對瓦城有強

烈的記憶點以增加品牌知名度

3 瓦城王品餐廳要重視消費者到餐廳交通便利環境舒適廁所及環境整潔店家貼

心及主動服務服務人員態度良好因此增加加盟店時可以考慮設立地點不侷限於百貨

公司或購物中心內清潔人員多巡視餐廳環境及廁所之整潔利用專業的員工訓練使員

工的服務品質提升便可提升顧客消費意願

第二節未來建議

認為瓦城與王品有一項非常為人詬病的地方就是服務方式連鎖化的原因使每

家人員的服務方式幾乎如出一轍有服務態度沒服務熱度瓦城王品應可以另外

根據顧客差異性提供專門的客製化服務讓消費者在享用美味饗宴時能感受服務的用

心而不是只會背誦口訣宛如工廠裡的機器人

44

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37 行政院主計處 (2011)中華民國行業標準分類取自

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委託

39 Goodinfo台灣股市資訊網取自httpwwwgoodinfotwStockInfo

40 維基百科 (2015)瓦城泰統集團取自

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9B86E59C98

41 維基百科 (2015)王品集團取自

httpszhwikipediaorgwikiE78E8BE59381E99B86E59C9

42 玉山投顧 (2012)瓦城泰統訪談報告取自

httpwwwesunseccomtwreportwebreportRA10299_20120829-E78E89E5B1

B1-E8A8AAE8AB87E5A0B1E5918A-2729E793A6E5

9F8EE6B3B0E7B5B1PDF

43 玉山投顧 (2012)王品訪談報告取自

httpwwwesunconsultingcomtwreportwebreportRA13367_20140529_E78E89E

47

5B1B1E68A95E9A1A7_E8A8AAE8AB87E5A0B1E5

918A_2727E78E8BE59381PDF

44 王品餐飲股份有限公司的公司簡報 (2013)取自

httpwwwwowprimecominvestor2013311-HSBCE794A2E6A5ADE8A

B96E5A387-E4B8ADE69687pdf

48

附錄一 王品財務報表

(一) 王品資產總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動資產 590851 586268 563618 270814

現金及約當現金 255819 348477 331191 91809

存貨 242885 155266 151595 111379

長期投資 0 0 6443 0

固定資產 304847 267461 193443 123371

土地 -- -- 8303 8303

累計折舊 -- -- -161555 -90178

其他資產 42573 31863 21034 11427

資產總計 959604 903319 786402 408787

49

(二) 王品負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 590851 586268 563618 219647

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 0

其他負債 17903 13455 11511 6497

負債總計 464015 408737 315246 231770

(三) 王品股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 590851 586268 563618 62142

股東權益 495589 494582 471156 177017

每股淨值 5160 5575 6125 2975

50

(四) 王品損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 1691654 1488059 1230602 769854

營業成本 827473 706701 572417 356269

營業毛利 864181 781358 658185 413586

營業費用 743227 639184 517495 315795

營業利益 120954 142174 140691 97791

營業外收入 13810 7473 8076 308

營業外支出 15461 5578 1542 7445

稅前盈餘 119303 144069 147225 93426

稅後盈餘 88885 111528 116143 77299

每股盈餘(元) 914 1325 1392 1271

51

(五) 王品現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 119303 144069 147225 77299

營業活動現金流量 138479 242886 197608 130989

營業活動現金流量 -140273 -135643 -80550 -5832

營業活動現金流量 -94103 -95092 124127 -38259

淨現金流量 -92658 17287 239382 34410

期末現金及約當現金 255819 348477 331191 91809

自由現金流量 -10640 73019 73212 70973

52

附錄二 瓦城財務報表

(一) 瓦城資產總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動資產 128689 149280 153289 37403

現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

存貨 8116 6985 2334 3066

長期投資 8250 3007 0 0

固定資產 74213 49486 33683 28019

土地 -- -- 2946 2946

累計折舊 -- -- -16701 -10012

其他資產 7056 3382 5376 4936

資產總計 219289 206032 192892 70860

53

(二) 瓦城負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 37229 29851 21578 19566

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 5205

其他負債 1324 1455 1632 1457

負債總計 39967 32426 25134 27744

(三) 瓦城股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 23266 23266 23266 17766

股東權益 179323 173606 167758 43116

每股淨值 7707 7462 7279 2498

54

(四) 瓦城損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 290542 230737 190939 1531

營業成本 141006 108893 90864 69902

營業毛利 149536 121845 100075 83197

營業費用 120372 93695 78297 64092

營業利益 29165 28150 21777 19106

營業外收入 1506 1666 662 1545

營業外支出 09 068 148 628

稅前盈餘 30504 29604 22272 20023

稅後盈餘 25347 24437 18338 16620

每股盈餘(元) 1089 105 944 942

55

(五) 瓦城現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 30504 29604 22272 16620

營業活動現金流量 43634 32106 26136 23020

營業活動現金流量 -46236 -24914 -12919 -14908

營業活動現金流量 -20190 -18874 100948 -1990

淨現金流量 -22565 -1152- 114165 6122

期末現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

自由現金流量 3384 3919 9905 8357

22

園外蒙古餐廳一品肉粽等另外還有全國牛排館採取「吃到飽」的經營方式

但公司經營毫無起色平均每年獲利不到 1 成直到某天他產生有別於過去的經營

理念源於他在台塑招待所吃到專為台塑集團董事長王永慶準備的牛排餐當下他就

認為「這是可以做一輩子的生意」而且「這個牛排一定會大賣」(楊舜慧溫肇東2008)

於是在 1993 年他在台中開設第一家王品牛排餐廳以當時台塑集團王永慶董事長最愛

的私房菜ndash台塑牛排作為餐廳招牌菜色

王品在採購時對食材品質錙銖必較精挑細選發現一頭牛最精華肉質是第6對至第

8對肋骨並進行料理研發使王品企業的 「王品牛排」得以從市場中脫穎而出創新

的料理研發方式特殊中式佐料醃浸2天2夜高溫慢火燒烤經過一系列料理程序最後

烹調出具有中式口味的牛排配合行銷口號「只款待心中最重要的人」對顧客而言

不僅享受到美味饗宴還有高雅舒適的用餐環境及顧客至上的優質服務

王品集團創立至今已 20 餘年年年都有代表性活動公司規範也不斷更新例

如 1997 年率先推動服務業「月休 8 日」及「用勞動基準法規範」2001 年推動「適客

化服務」活動隔年 2002年制定「龜毛家族」條款2012年還舉辦了「儒道文化半

部論語創王品」法說會

(二) 經營理念

1 海豚領導學

這套觀念源於海豚跳火圈馴獸師看到海豚達到要求後都會立即給予獎勵戴勝

益看到此現象於是運用到企業的經營管理模式中對旗下員工採取股利分享跟分紅福利

另提出一套「新開設的分店裡店長與主廚都能出資認股每月分紅」分店經營讓

渡權力予店長可使店長具有責任感與主動性在此環境下店長會自己產生高要求管

理員工帶領員工締造業績加上王品公司內部升遷採用公開透明的筆試口試正式

成為店長或主廚之後就可以拿出資金入股(陳嬿文 2006)

由於各種福利設計加上人性化管理王品集團正職人員的流動率只有3 遠

23

低於一般業界的10(王國雄2010)

2 一五一開店方程式

戴勝益認為開設一家新分店需要1000萬的資本額則新分店的每年營業額須達到

5000萬每年獲利須達到1000萬以上才是值得經營的餐廳總而言之新分店必須在第

一年就回本

表 3-6 王品集團企業基本資料

公司名稱 王品股份有限公司

產業別 觀光事業

主要業務 餐館業

成立時間 19931207

上市日期 2012306

主要股東 戴勝益家族(2007)

陳正輝家族(566)

營業額 169億

稅後盈餘 703億

員工人數 17000人

資本額 679億

每股面值 10元

目前市值 115億

公司債發行 無

發行股數 76987883股

特別股 0股

資料來源 Goodinfo台灣股市資訊網Wikipedia

24

王品集團成立於 1993 年經過短短的 10 餘年營收突破百億公司股東將近五分

之一為戴勝益家族持有顯現王品偏向家族企業經營王品的獲利股價市值稅後

獲利皆達到一定規模且成為上市公司是家大型的連鎖集團公司

(三) 王品經營概況

表 3-7 王品旗下品牌餐廳匯總

品牌

成立時間

(西元)

1993 2001 2002 2004

產品 西式套餐 西式套餐 和風創作料理 優質原味燒肉

店數 81 95 33 23

品牌

成立時間

(西元)

2004 2005 2005 2007

產品 北海道昆布鍋 新日本料理 法式鐵板燒 日式豬排咖哩

店數 29 15 15 29

品牌

成立時間

(西元)

2009 2010 2013 2014

產品 涮涮鍋石頭郭 新米蘭蔬食 新鐵板料理 創義料理

店數 49 12 12 6

資料來源 王品集團官網

25

王品自成立20餘年來旗下品牌餐廳已創立逾12種不只販賣王品牛排還包括燒肉火鍋

鐵板燒日式豬排義式料理日本料理等從這點可看出戴勝益的經營方針較偏向分

散風險分眾市場

圖 3-2 王品旗下餐廳的台灣分布概況

資料來源 王品餐飲股份有限公司的公司簡報

以上圖表可得知王品的經營重點主要放在雙北地區其次是中部南部至於東部考

量到有消費力族群的年輕人會移往西部等主要城市流動所以東部地區的開設分點較稀

少從這點可得知王品據點多集中在熱鬧的都市商圈點

26

圖 3-3 王品旗下餐廳的中國分布概況

資料來源 王品餐飲股份有限公司的公司簡報

王品不僅在全台門市擴展已達到將近300家的規模了甚至還看中對岸中國大陸13億人

口的商機但或許因為兩地大眾的市場偏好不同所以王品只挑選其中的2家王品

西堤搬到大陸展店藉由王品西堤牛排在大陸打響知名度後再拓展其他有別於不同台

灣的品牌

27

表 3-8 王品的營運概況

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營收 16916 14880 12306 7698

毛利率 5108 5251 5348 5372

營業利益率 715 955 1143 1270

稅後盈餘 888 1115 1161 772

EPS(元) 914 1325 1392 1271

資料來源 本研究整理

由表3-8可看出王品4年來營業額雖是呈現成長的趨勢但實際的稅後盈餘在2014

年卻比前年少掉3億的獲利推測或許王品近幾年展店速度過快尤其是對岸的中國市

場但市場消費景氣卻跟不上王品的展店速度或許未來幾年王品會在分店員工數等

項目作縮編的策略以達到人力精簡的目的

28

圖 3-4 王品旗下品牌餐廳營收比重

資料來源 王品玉山投顧整理 (201405)

從圖3-4可看出王品品牌餐廳營收最多的是西堤牛排其次是陶板屋夏慕尼等

老品牌從表可看出民眾較偏好的王品牛排餐廳西堤牛排勝過王品牛排其次是日式料

理陶板屋未來王品在老字號的經營焦點應會放在西堤及陶板屋另外新創品牌裡尤以

食二鍋最具發展潛力屬於王品的平價餐廳因其單價只有198元單價低加上可大

量複製的優勢在拓展中國市場較易進入二三線城市如此可達到大量營運的規模以

獲利

29

第肆章 研究方法

根據前幾面章節所提到的研究背景文獻資料研究個案與探討的目的本章節

依此制定出本文所要運用之研究方法第一節為研究方法的介紹第二節為研究方法的

架構第三節為資料收集方法

第一節研究方法的介紹

(一) 研究方法的簡介

本論文之研究方法採取個案研究法個案研究屬於一種實證性的調查在事物發生

的生命週期內對其進行調查調查的現象或事物無明確範圍可使用多種資料來源多方

比較(Yin 1994)個案研究法屬於社會科學研究的一種其它尚有實證法調查法歷

史法文獻資料分析法(Yin 1994)每一種策略皆有其優缺點以下說明個案研究法之

優缺點

(二) 研究方法之優缺點

Babbie(1998)認為個案研究法有三項優缺點

1優點

(1)沒有時間限制除了能收集靜態的資料外還能收集個案長時間的動態資料能深入

的瞭解個案對象發現問題的焦點

(2)研究對象少能專心對特定個案有關的文獻資料進行深度的調查與瞭解加上沒有

時間限制因素可以隨時因發現新的資訊或文獻而修改最初的研究設計研究步調具

備彈性

(3)研究方法不拘一格除了文獻資料分析還有訪談法直接觀察法開座談會等面對

面調查方法另有發放問卷方式增加個案資料調查的廣度

30

2缺點

(1)個案研究較偏向預設立場假設研究者對個案現象本身就有主觀態度那在最初文

獻收集方向就會有意無意的朝向研究者假設的立場搜尋最後得出的結論可能較無法

說服人

(2)進行個案研究之研究者須具備一定的知識與經驗及對個案事物的理解掌握程度

如研究者不具備經驗縱使從大量的資料文獻也不一定能透徹分析理解整件事物的

來龍去脈

(3)個案研究法的範圍較小無法以某件個案的特徵囊括其它的個案現象更無法以個

案研究的結論推論總體的概況

第二節研究方法之架構與分析工具

(一) 本論文架構流程說明

根據先前一二章文獻探討研究探討的主題與目的針對瓦城王品集團作策略

的探討運用紅海策略的分析工具「企業價值鏈」「五力分析」剖析個案的經營模式

與可能遇到的五種競爭力量藍海策略的「四項行動架構」「策略草圖及價值曲線」

兩種工具做為剖析公司在同行中各種競爭因素的表現及該如何重新定位建立新的價值

曲線分析架構如圖所示

採行藍海策略工具後便須開始擬定藍海策略之步驟首先為重建市場邊界的「六大

途徑架構」聚焦願景的「策略草圖」超越現有需求的「三個層次的非顧客」以及「策

略次序驗證」Kim and Mauborgne（2005）提出的「價值創新」(value innovation)是著

重在為公司以及顧客創造價值而這些工具及策略可來思考並檢視企業內外部所面臨

的問題接著彙整擬定前後的策略草圖與價值曲線成為本研究之研究結果再來檢視

研究結果是否符合成為藍海策略的條件

31

第三節資料收集法

收集方法分別有歷史文件檔案紀錄訪談直接觀察參與觀察及實體觀察

本研究則採用歷史文件檔案紀錄直接觀察與實體觀察作資料收集

圖 4-1 分析架構圖

資料來源本研究整理

瓦城王品餐廳

五力分析

企業價值鏈

運用紅海策略工具分析個

案公司的營運概況 策略草圖及價值曲線

四項行動架構

運用藍海策略工具檢視

擬定藍海策略的原則

1重建市場邊界

2聚焦願景

3超越現有需求

4策略次序驗證

彙整擬定前後的策略草圖與價值

曲線成為本研究之研究結果

檢視研究結果是否符合成為藍海策略條件

對個案研究提出建議

32

第伍章 研究分析

第一節個案公司之紅海策略分析

(一) 五力分析

圖 5-1 瓦城-五力分析圖

資料來源本研究整理

1 同業競爭者的競爭力大

瓦城據點多位於百貨公司及熱門商圈且偏中高位價格起初相同價位的同業競爭

業者共有 4 家但泰式料理日漸居多陸續有價格更便宜吃到飽的泰式料理店家進

駐市場競爭者不計其數

2 潛在競爭者的威脅小

瓦城發展至今已 10 餘年處於分店規模市占率營業額資本都雄厚的優勢

新進者想切入市場與瓦城強奪這塊大餅實屬不易故新進者對瓦城的威脅小

3 替代品的威脅大

瓦城常設立於百貨公司的美食街美食街的各類泰式料理餐廳其品質及服務與

潛在競爭者

同業競爭者

替代品

供應商 消費者

33

瓦城不相上下加上種類的多樣性有可能成為瓦城的替代品威脅瓦城的市占率

4 供應商的議價能力大

為完整呈現道地的泰式料理在香料食材方面需仰賴進口但進口的原物料價格

不斐加上差異性大使瓦城不易取得原物料所以上游供應商議價能力大

5 購買者的議價能力小

瓦城主要以百貨公司為據點全國每家分店統一售價加上品牌效應材料成本

關係價位較難壓低所以消費者的議價能力較小而瓦城的忠實顧客所得多為中上

這些消費者較重視於服務的品質及道地的菜餚因此多能接受瓦城的定價而針對這

群瓦城的消費者購買者的議價能力小

(二) 企業價值鏈

以下是瓦城公司內部的組織運作為了提供更好的料理服務所採取的經營模式內

容包括餐廳的原物料廚藝人才服務人員研發料理等

圖 5-2 瓦城-價值鏈

資料來源本研究整理

原物料採購標準規格化控管分店食材庫存每日差異低於千分之六

研發菜色進行科學化管理與測試訂定新料理的調味烹飪規格

培訓廚藝人才炒的料理口感皆一致服務人員服務內容規格化

神秘訪客

董事會審計委員會薪酬委員會

利潤

食材採購

食材檢驗

食材配給

利潤

烹飪

調味

上菜服務

電視廣告

網路宣傳

街頭傳單

34

在輔助活動方面瓦城主要以董事會來治理公司內的一切事務包含公司規範

經營規劃薪資分配審計委員會主要在審核公司的財務報表會計人員之委任與解

任管控公司重大資金貸款事項薪酬委員會主要是對董事會提出的薪資政策給予評

估建議

第二節個案公司之藍海策略分析

本文擬運用新管理思維－藍海策略於瓦城泰國料理並提出策略建議此章的第

一部份是瓦城泰國料理目前的策略草圖介紹第二部份為瓦城泰國料理運用藍海策略

工具之分析第三節的部分為瓦城泰國料理餐廳藍海策略步驟

(一) 策略草圖

策略草圖提供了建立藍海策略所需的診斷及行動架構可提供企業或組織經理人資訊

如下(1)掌握以之市場空間的競爭態勢(2)可瞭解當前市場的競爭重點(3)企業或組

織面前在產品服務與供應方面的競爭因素(4)顧客於現有競爭市場中所能獲得的相

關價值以下為瓦城泰式料理餐廳的目前策略草圖(圖 5-3)

35

瓦城 雲之泰

高

中

低

削價競爭 烹飪及 服務品質 食材品質 分店多在

上菜時間 管理 熱門商圈

圖 5-3 瓦城前期價值曲線

資料來源 本研究整理

(二) 四項行動架構

藉由瓦城泰國料理的策略草圖瞭解到若要從根本扭轉策略草圖就必須重新定

位策略焦點一方面從「競爭對手」轉移到「另類選擇」即與競爭對手進行拉鋸戰

改變傳統策略邏輯不要侷限於本身已提供的產品與服務特色而是提出比競爭對手更

好的解決方法為重建瓦城泰國料理價值基礎並塑造新的價值曲線需發展出四項行動

架構而在創造新的價值時瓦城泰國料理必須接受下面四個關鍵問題的挑戰

產業裡哪些習以為常的因素不合時宜應去除

產業裡哪些因素應減少到遠低於產業標準

產業裡哪些因素應提升到遠超過產業標準

產業裡有哪些關鍵因素是被產業所忽略應創造出來

顧客認

知店家

提供的

服務價

值

公司採取的關鍵競爭優勢之經營方針

36

表 5-1 瓦城的四項行動架構

資料來源本研究整理

基於上述四個問題為找出瓦城泰國料理的四項行動架構首先需思索在整個泰

國料理市場中有哪些存在已久的因素被視為理所當然但實際上其價值日漸流失瓦

城泰國料理需剔除及降低並且思考如何提供能提升顧客價值及創造新需求的產品及服

務以下整理出(圖5-4)瓦城泰國料理餐廳四項行動架構圖即瓦城泰國料理餐廳需消去

降低提升及創造的新的價值曲線

消除

1削價競爭

降低

1烹飪及上菜時間

提升

1服務品質

2食材品質管理

3分店數

創造

1分店料理與服務水準一致

2維持餐廳品質的神秘客制度

37

圖 5-4 瓦城四項行動架構圖

資料來源本研究整理

根據前面所述高瓦城泰國料理的四項行動架構所分析出的新價值曲線依據瓦

城泰國料理在消去降低提升及創造內的各個因素提出執行策略並詳細說明之

1 消除

(1)削價競爭

削價競爭可能會導致人力素質原物料品質方面的流失為了提升及維持餐廳的

料理服務食材的品質瓦城以中高價位方式經營

2 降低

(1)烹飪及上菜時間

因為瓦城的食材多仰賴進口導致料理的價位偏高這會減少一般收入的家庭到

瓦城消費的意願

3 提升

降低

1烹飪及上菜時間

提升

1服務品質

2食材品質管理

3分店數

消除

1削價競爭 新的價值曲線

創造

1分店料理與服

務水準一致

2維持餐廳品質

的神秘客制度

38

(1)服務品質

服務生沒有仔細觀察現場情況收餐頻率過高不時來回走動加上有時無法提供消費

者適時的服務影響顧客的用餐情緒

(2)銷售市場範圍

菜單變化的頻率較慢讓顧客感覺組合菜單沒什麼變化

(3)食材品質把關

年輕族群可以運用網路手機APP等方式擴大宣傳增加知名度老人族群則可以利用電

視及電台做宣傳吸引消費者注意

4 創造

(1)分店料理與服務水準一致

在市區方面餐廳沒有停車場對於開車通勤的消費族群而言實在不方便

(2)維持餐廳品質

推出廉價組合的便當(賣附加產品增加額外收入)可以節省許多上班族(外食)的時間例

上班族中午需要用餐時則可直接購買無須在餐廳等候點餐

實行藍海策略過程中管理階層所需面對的五項障礙

(1)如果要不斷研發新菜單有可能會遇到困擾因為菜單規格的相似度非常高

(2)養身料理方面因為許多餐廳都已推出養生料理一段時間所以必須研發出獨到之

處

(3)建設停車場雖然會讓消費者方便但是讓公司營業成本提高要如何解決此問題是一

大難題

(4)行銷宣傳方面要讓顧客可立即得知餐廳想傳達的訊息是一大難題

(5)要如何讓消費者及業者得到雙贏局面是關鍵因為要降低價格必須降低成本或其它成

本是必須考量的範圍之一

藍海策略是以「創新」為中心是企業永續成長的契機其旨在追求未被開發的

市場以及尚未被創造的需求讓瓦城泰式料理餐廳能適當的掌握泰式餐廳的趨勢以

39

便達到不斷成長且永績經營的目標經由上述藍海策略工具剖析後瓦城泰式料理餐廳

畫出策略草圖前後期比較(圖5-5)

瓦城 雲之泰

高

中

低

削價競爭 烹飪及 服務品質 食材品 分店多在 分店料理 維持

上菜時間 管理 熱門商圈 與服務水準 餐廳

一致 品

圖 5-5 瓦城價值曲線

資料來源本研究整理

第三節瓦城泰國料理餐廳之策略檢驗

(一) 重建市場邊界

重建市場邊界是設法在有系統情形下創造沒有競爭對手的市場空間以便減少（搜

尋風險）本研究將討論瓦城泰式料理餐廳如何開創機會最大且風險最小的途徑

1途徑一跨足另類產業

公司的競爭對手可能不只同行的餐飲業還包括提供另類產品或服務的其他產業

顧客認

知店家

提供的

項目價

值

公司採取的關鍵競爭優勢之經營方針

40

故本研究可以據此剖析產業中有哪些其它選擇顧客對這些選擇作取捨的原因是

(1)轉型成泰式輕食火鍋類型餐廳

台灣人喜歡吃火鍋我相信這是大家認同的台灣市面上不只有番茄火鍋近年來

引進了歐美的巧克力鍋起士鍋等以及牛奶鍋和具獨門藥膳秘方的特色火鍋一條街

上如開上兩三家同類型的涮涮鍋店後往往會因彼此產品太過於類似區隔性不大下

演變成競價搶客的局勢最後總有店家會鎩羽而歸那泰式火鍋可以說是在台灣算比較

少類型的火鍋

原本的餐廳就是以泰式為主的料理食材也十分講究這方面可以直接利用原餐

廳的食材當作火鍋的食材現代人講究養身之道所以在食材選用方面當然不能馬虎

一定也是跟原有的食材新鮮度是一樣的

餐廳不賣好吃要賣特色沒有一家餐飲業者會說自己的產品不好吃重點是要

怎麼形塑特色讓用餐消費變成種情境體驗既無法複製又具地方特點將瓦城餐廳保

持原有的特色連結地方產業元素是個不錯的思考方向換言之當用餐體驗夠具有

價值時空間距離也不再是距離反倒會因為處在的位置

2 途徑二探討策略群組

所謂的策略群組是指在產業中採行相同策略的公司在大多數產業中業者採

行策略的基本差異都可從幾個策略群組得知策略群組通常根據兩種層面劃分等級

分別為價格和績效價格每提高一級相對層面的績效往往也提高故決定公司是採取

價格取向或績效取向並檢視顧客決定對產品的要求是講究還是將就的因素是什麼

(1)跨越現有的策略群組

高價位的王品鼎泰豐等公司都應思考如何在高價位的連鎖餐飲市場中勝出

同屬高價位的瓦城泰式料理應想辦法超越其他競爭對手故想要跨越現有策略群組並開

發藍海公司就應針對瞭解顧客使用本公司產品的動機與目的為何進而訂出適當的策

略群組

3 途徑三 破解顧客鏈

41

(1)針對購買者做策略擬定

報章雜誌不斷報導台灣單身人口年年上升的趨勢顯示台灣單身人口佔整個消費市

場的比例不斷增加瓦城可依照這股趨勢專為單身族群量身訂製特別活動滿足單身族

群的需求

(2)針對消費者做策略擬定

消費者大部分為中高收入居多而影響者可能收入水平與消費者相似消費偏好卻

不同故針對影響者做產品設計採用利他行為如創立壽星優惠方案透過消費者傳

達給影響者改變影響者對瓦城的觀感

4 途徑四互補產品與服務

檢視公司的銷售策略之贈品是否符合消費者之需求檢視公司的售後服務是否有

顧客抱怨並做成記錄故本研究可以據此剖析瓦城泰國料餐廳本身的產品或服務的整個

使用流程如何且針對消費者的意見做適當的改進

(1)主動提供活動資訊給顧客參考

主動以簡訊或傳單告知餐廳活動資訊這樣可以讓顧客立及得知當月資訊及活

動

(2)建立停車場

如果建立停車場可以讓顧客方便的停車使顧客安心用餐不用在尖峰時間在

馬路上到處找車位找不到為此原因而不來到此用餐

5 途徑五理性訴求VS感性訴求

(1)合理價位

因為瓦城的食材多仰賴進口導致料理的價位偏高如果能在特定節日推出優惠

方案也許可吸引一般收入的家庭

(2)異國料理

瓦城泰國料理可強調其產品的異國風味料理有別於市場上的競爭對手並利用具

有公信力之代言人如知名飯店主廚或美食評論家等或者藉由群聚效益合作的方式來提

42

昇消費者對公司產品在風味特殊的認同感

(3)用餐環境舒適氣氛佳

用餐環境舒適氣氛好可讓消費者產生良好情緒心理狀態良好則會對餐廳產

生好印象提昇再次消費的意願

6 途徑六看見未來趨勢

所有產業皆會面臨外部趨勢變遷而影響經營若能持正面角度看待未來趨勢將有

助於掌握藍海契機故本研究應該據此剖析哪些趨勢會對瓦城泰國料理餐廳會造成衝擊

嗎面對這些情勢應用什麼方式為顧客開啟前所謂有的用途

(1)健康觀念的產品

現代人逐漸知道健康養生的重要性在平日的飲食也盡量採取低油脂低鹽的烹

調方式坊間也不時可見提倡健康概念的餐廳且最近幾年標榜健康的產品均受到消

費者的歡迎瓦城泰國料理餐廳應洞悉此趨勢研發更多具有健康養生概念的料理以

因應消費者追求健康養生的需求

(2)客製化的服務

未來瓦城可以在服務品質方面作客製化的服務畢竟現代網絡發達市面上各種

各樣的新奇商品崛起小眾市場經濟的興起使得消費者的消費取向愈來愈奇異瓦城可

在網路或問卷發放方面多涉足功夫瞭解大眾對於餐飲服務的期望以針對個別族群設計

出特定的服務

43

第陸章 結論與建議

本文探討王品瓦城連鎖餐飲集團如何運用藍海策略經由本文之研究目的為藍

海策略之擬定與應用做成以下結論及建議

第一節結論

1 瓦城王品首要做的應該是要建立起在目標族群心中的品牌知名度因此業者可以

利用目前其在同業競爭者中具有的高知名度與第一名服務的優勢來做推廣策略的核心

以養身之道為主的家庭聚餐做為視聽目標群

2 主打瓦城王品的美味一致性餐點及第一名服務來切入目標消費者對泰式料理餐廳

之需求而且利用好記的Slogan與設計鮮明的企業識別標識來讓目標消費群對瓦城有強

烈的記憶點以增加品牌知名度

3 瓦城王品餐廳要重視消費者到餐廳交通便利環境舒適廁所及環境整潔店家貼

心及主動服務服務人員態度良好因此增加加盟店時可以考慮設立地點不侷限於百貨

公司或購物中心內清潔人員多巡視餐廳環境及廁所之整潔利用專業的員工訓練使員

工的服務品質提升便可提升顧客消費意願

第二節未來建議

認為瓦城與王品有一項非常為人詬病的地方就是服務方式連鎖化的原因使每

家人員的服務方式幾乎如出一轍有服務態度沒服務熱度瓦城王品應可以另外

根據顧客差異性提供專門的客製化服務讓消費者在享用美味饗宴時能感受服務的用

心而不是只會背誦口訣宛如工廠裡的機器人

44

參考文獻

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43 玉山投顧 (2012)王品訪談報告取自

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44 王品餐飲股份有限公司的公司簡報 (2013)取自

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B96E5A387-E4B8ADE69687pdf

48

附錄一 王品財務報表

(一) 王品資產總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動資產 590851 586268 563618 270814

現金及約當現金 255819 348477 331191 91809

存貨 242885 155266 151595 111379

長期投資 0 0 6443 0

固定資產 304847 267461 193443 123371

土地 -- -- 8303 8303

累計折舊 -- -- -161555 -90178

其他資產 42573 31863 21034 11427

資產總計 959604 903319 786402 408787

49

(二) 王品負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 590851 586268 563618 219647

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 0

其他負債 17903 13455 11511 6497

負債總計 464015 408737 315246 231770

(三) 王品股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 590851 586268 563618 62142

股東權益 495589 494582 471156 177017

每股淨值 5160 5575 6125 2975

50

(四) 王品損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 1691654 1488059 1230602 769854

營業成本 827473 706701 572417 356269

營業毛利 864181 781358 658185 413586

營業費用 743227 639184 517495 315795

營業利益 120954 142174 140691 97791

營業外收入 13810 7473 8076 308

營業外支出 15461 5578 1542 7445

稅前盈餘 119303 144069 147225 93426

稅後盈餘 88885 111528 116143 77299

每股盈餘(元) 914 1325 1392 1271

51

(五) 王品現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 119303 144069 147225 77299

營業活動現金流量 138479 242886 197608 130989

營業活動現金流量 -140273 -135643 -80550 -5832

營業活動現金流量 -94103 -95092 124127 -38259

淨現金流量 -92658 17287 239382 34410

期末現金及約當現金 255819 348477 331191 91809

自由現金流量 -10640 73019 73212 70973

52

附錄二 瓦城財務報表

(一) 瓦城資產總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動資產 128689 149280 153289 37403

現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

存貨 8116 6985 2334 3066

長期投資 8250 3007 0 0

固定資產 74213 49486 33683 28019

土地 -- -- 2946 2946

累計折舊 -- -- -16701 -10012

其他資產 7056 3382 5376 4936

資產總計 219289 206032 192892 70860

53

(二) 瓦城負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 37229 29851 21578 19566

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 5205

其他負債 1324 1455 1632 1457

負債總計 39967 32426 25134 27744

(三) 瓦城股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 23266 23266 23266 17766

股東權益 179323 173606 167758 43116

每股淨值 7707 7462 7279 2498

54

(四) 瓦城損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 290542 230737 190939 1531

營業成本 141006 108893 90864 69902

營業毛利 149536 121845 100075 83197

營業費用 120372 93695 78297 64092

營業利益 29165 28150 21777 19106

營業外收入 1506 1666 662 1545

營業外支出 09 068 148 628

稅前盈餘 30504 29604 22272 20023

稅後盈餘 25347 24437 18338 16620

每股盈餘(元) 1089 105 944 942

55

(五) 瓦城現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 30504 29604 22272 16620

營業活動現金流量 43634 32106 26136 23020

營業活動現金流量 -46236 -24914 -12919 -14908

營業活動現金流量 -20190 -18874 100948 -1990

淨現金流量 -22565 -1152- 114165 6122

期末現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

自由現金流量 3384 3919 9905 8357

23

低於一般業界的10(王國雄2010)

2 一五一開店方程式

戴勝益認為開設一家新分店需要1000萬的資本額則新分店的每年營業額須達到

5000萬每年獲利須達到1000萬以上才是值得經營的餐廳總而言之新分店必須在第

一年就回本

表 3-6 王品集團企業基本資料

公司名稱 王品股份有限公司

產業別 觀光事業

主要業務 餐館業

成立時間 19931207

上市日期 2012306

主要股東 戴勝益家族(2007)

陳正輝家族(566)

營業額 169億

稅後盈餘 703億

員工人數 17000人

資本額 679億

每股面值 10元

目前市值 115億

公司債發行 無

發行股數 76987883股

特別股 0股

資料來源 Goodinfo台灣股市資訊網Wikipedia

24

王品集團成立於 1993 年經過短短的 10 餘年營收突破百億公司股東將近五分

之一為戴勝益家族持有顯現王品偏向家族企業經營王品的獲利股價市值稅後

獲利皆達到一定規模且成為上市公司是家大型的連鎖集團公司

(三) 王品經營概況

表 3-7 王品旗下品牌餐廳匯總

品牌

成立時間

(西元)

1993 2001 2002 2004

產品 西式套餐 西式套餐 和風創作料理 優質原味燒肉

店數 81 95 33 23

品牌

成立時間

(西元)

2004 2005 2005 2007

產品 北海道昆布鍋 新日本料理 法式鐵板燒 日式豬排咖哩

店數 29 15 15 29

品牌

成立時間

(西元)

2009 2010 2013 2014

產品 涮涮鍋石頭郭 新米蘭蔬食 新鐵板料理 創義料理

店數 49 12 12 6

資料來源 王品集團官網

25

王品自成立20餘年來旗下品牌餐廳已創立逾12種不只販賣王品牛排還包括燒肉火鍋

鐵板燒日式豬排義式料理日本料理等從這點可看出戴勝益的經營方針較偏向分

散風險分眾市場

圖 3-2 王品旗下餐廳的台灣分布概況

資料來源 王品餐飲股份有限公司的公司簡報

以上圖表可得知王品的經營重點主要放在雙北地區其次是中部南部至於東部考

量到有消費力族群的年輕人會移往西部等主要城市流動所以東部地區的開設分點較稀

少從這點可得知王品據點多集中在熱鬧的都市商圈點

26

圖 3-3 王品旗下餐廳的中國分布概況

資料來源 王品餐飲股份有限公司的公司簡報

王品不僅在全台門市擴展已達到將近300家的規模了甚至還看中對岸中國大陸13億人

口的商機但或許因為兩地大眾的市場偏好不同所以王品只挑選其中的2家王品

西堤搬到大陸展店藉由王品西堤牛排在大陸打響知名度後再拓展其他有別於不同台

灣的品牌

27

表 3-8 王品的營運概況

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營收 16916 14880 12306 7698

毛利率 5108 5251 5348 5372

營業利益率 715 955 1143 1270

稅後盈餘 888 1115 1161 772

EPS(元) 914 1325 1392 1271

資料來源 本研究整理

由表3-8可看出王品4年來營業額雖是呈現成長的趨勢但實際的稅後盈餘在2014

年卻比前年少掉3億的獲利推測或許王品近幾年展店速度過快尤其是對岸的中國市

場但市場消費景氣卻跟不上王品的展店速度或許未來幾年王品會在分店員工數等

項目作縮編的策略以達到人力精簡的目的

28

圖 3-4 王品旗下品牌餐廳營收比重

資料來源 王品玉山投顧整理 (201405)

從圖3-4可看出王品品牌餐廳營收最多的是西堤牛排其次是陶板屋夏慕尼等

老品牌從表可看出民眾較偏好的王品牛排餐廳西堤牛排勝過王品牛排其次是日式料

理陶板屋未來王品在老字號的經營焦點應會放在西堤及陶板屋另外新創品牌裡尤以

食二鍋最具發展潛力屬於王品的平價餐廳因其單價只有198元單價低加上可大

量複製的優勢在拓展中國市場較易進入二三線城市如此可達到大量營運的規模以

獲利

29

第肆章 研究方法

根據前幾面章節所提到的研究背景文獻資料研究個案與探討的目的本章節

依此制定出本文所要運用之研究方法第一節為研究方法的介紹第二節為研究方法的

架構第三節為資料收集方法

第一節研究方法的介紹

(一) 研究方法的簡介

本論文之研究方法採取個案研究法個案研究屬於一種實證性的調查在事物發生

的生命週期內對其進行調查調查的現象或事物無明確範圍可使用多種資料來源多方

比較(Yin 1994)個案研究法屬於社會科學研究的一種其它尚有實證法調查法歷

史法文獻資料分析法(Yin 1994)每一種策略皆有其優缺點以下說明個案研究法之

優缺點

(二) 研究方法之優缺點

Babbie(1998)認為個案研究法有三項優缺點

1優點

(1)沒有時間限制除了能收集靜態的資料外還能收集個案長時間的動態資料能深入

的瞭解個案對象發現問題的焦點

(2)研究對象少能專心對特定個案有關的文獻資料進行深度的調查與瞭解加上沒有

時間限制因素可以隨時因發現新的資訊或文獻而修改最初的研究設計研究步調具

備彈性

(3)研究方法不拘一格除了文獻資料分析還有訪談法直接觀察法開座談會等面對

面調查方法另有發放問卷方式增加個案資料調查的廣度

30

2缺點

(1)個案研究較偏向預設立場假設研究者對個案現象本身就有主觀態度那在最初文

獻收集方向就會有意無意的朝向研究者假設的立場搜尋最後得出的結論可能較無法

說服人

(2)進行個案研究之研究者須具備一定的知識與經驗及對個案事物的理解掌握程度

如研究者不具備經驗縱使從大量的資料文獻也不一定能透徹分析理解整件事物的

來龍去脈

(3)個案研究法的範圍較小無法以某件個案的特徵囊括其它的個案現象更無法以個

案研究的結論推論總體的概況

第二節研究方法之架構與分析工具

(一) 本論文架構流程說明

根據先前一二章文獻探討研究探討的主題與目的針對瓦城王品集團作策略

的探討運用紅海策略的分析工具「企業價值鏈」「五力分析」剖析個案的經營模式

與可能遇到的五種競爭力量藍海策略的「四項行動架構」「策略草圖及價值曲線」

兩種工具做為剖析公司在同行中各種競爭因素的表現及該如何重新定位建立新的價值

曲線分析架構如圖所示

採行藍海策略工具後便須開始擬定藍海策略之步驟首先為重建市場邊界的「六大

途徑架構」聚焦願景的「策略草圖」超越現有需求的「三個層次的非顧客」以及「策

略次序驗證」Kim and Mauborgne（2005）提出的「價值創新」(value innovation)是著

重在為公司以及顧客創造價值而這些工具及策略可來思考並檢視企業內外部所面臨

的問題接著彙整擬定前後的策略草圖與價值曲線成為本研究之研究結果再來檢視

研究結果是否符合成為藍海策略的條件

31

第三節資料收集法

收集方法分別有歷史文件檔案紀錄訪談直接觀察參與觀察及實體觀察

本研究則採用歷史文件檔案紀錄直接觀察與實體觀察作資料收集

圖 4-1 分析架構圖

資料來源本研究整理

瓦城王品餐廳

五力分析

企業價值鏈

運用紅海策略工具分析個

案公司的營運概況 策略草圖及價值曲線

四項行動架構

運用藍海策略工具檢視

擬定藍海策略的原則

1重建市場邊界

2聚焦願景

3超越現有需求

4策略次序驗證

彙整擬定前後的策略草圖與價值

曲線成為本研究之研究結果

檢視研究結果是否符合成為藍海策略條件

對個案研究提出建議

32

第伍章 研究分析

第一節個案公司之紅海策略分析

(一) 五力分析

圖 5-1 瓦城-五力分析圖

資料來源本研究整理

1 同業競爭者的競爭力大

瓦城據點多位於百貨公司及熱門商圈且偏中高位價格起初相同價位的同業競爭

業者共有 4 家但泰式料理日漸居多陸續有價格更便宜吃到飽的泰式料理店家進

駐市場競爭者不計其數

2 潛在競爭者的威脅小

瓦城發展至今已 10 餘年處於分店規模市占率營業額資本都雄厚的優勢

新進者想切入市場與瓦城強奪這塊大餅實屬不易故新進者對瓦城的威脅小

3 替代品的威脅大

瓦城常設立於百貨公司的美食街美食街的各類泰式料理餐廳其品質及服務與

潛在競爭者

同業競爭者

替代品

供應商 消費者

33

瓦城不相上下加上種類的多樣性有可能成為瓦城的替代品威脅瓦城的市占率

4 供應商的議價能力大

為完整呈現道地的泰式料理在香料食材方面需仰賴進口但進口的原物料價格

不斐加上差異性大使瓦城不易取得原物料所以上游供應商議價能力大

5 購買者的議價能力小

瓦城主要以百貨公司為據點全國每家分店統一售價加上品牌效應材料成本

關係價位較難壓低所以消費者的議價能力較小而瓦城的忠實顧客所得多為中上

這些消費者較重視於服務的品質及道地的菜餚因此多能接受瓦城的定價而針對這

群瓦城的消費者購買者的議價能力小

(二) 企業價值鏈

以下是瓦城公司內部的組織運作為了提供更好的料理服務所採取的經營模式內

容包括餐廳的原物料廚藝人才服務人員研發料理等

圖 5-2 瓦城-價值鏈

資料來源本研究整理

原物料採購標準規格化控管分店食材庫存每日差異低於千分之六

研發菜色進行科學化管理與測試訂定新料理的調味烹飪規格

培訓廚藝人才炒的料理口感皆一致服務人員服務內容規格化

神秘訪客

董事會審計委員會薪酬委員會

利潤

食材採購

食材檢驗

食材配給

利潤

烹飪

調味

上菜服務

電視廣告

網路宣傳

街頭傳單

34

在輔助活動方面瓦城主要以董事會來治理公司內的一切事務包含公司規範

經營規劃薪資分配審計委員會主要在審核公司的財務報表會計人員之委任與解

任管控公司重大資金貸款事項薪酬委員會主要是對董事會提出的薪資政策給予評

估建議

第二節個案公司之藍海策略分析

本文擬運用新管理思維－藍海策略於瓦城泰國料理並提出策略建議此章的第

一部份是瓦城泰國料理目前的策略草圖介紹第二部份為瓦城泰國料理運用藍海策略

工具之分析第三節的部分為瓦城泰國料理餐廳藍海策略步驟

(一) 策略草圖

策略草圖提供了建立藍海策略所需的診斷及行動架構可提供企業或組織經理人資訊

如下(1)掌握以之市場空間的競爭態勢(2)可瞭解當前市場的競爭重點(3)企業或組

織面前在產品服務與供應方面的競爭因素(4)顧客於現有競爭市場中所能獲得的相

關價值以下為瓦城泰式料理餐廳的目前策略草圖(圖 5-3)

35

瓦城 雲之泰

高

中

低

削價競爭 烹飪及 服務品質 食材品質 分店多在

上菜時間 管理 熱門商圈

圖 5-3 瓦城前期價值曲線

資料來源 本研究整理

(二) 四項行動架構

藉由瓦城泰國料理的策略草圖瞭解到若要從根本扭轉策略草圖就必須重新定

位策略焦點一方面從「競爭對手」轉移到「另類選擇」即與競爭對手進行拉鋸戰

改變傳統策略邏輯不要侷限於本身已提供的產品與服務特色而是提出比競爭對手更

好的解決方法為重建瓦城泰國料理價值基礎並塑造新的價值曲線需發展出四項行動

架構而在創造新的價值時瓦城泰國料理必須接受下面四個關鍵問題的挑戰

產業裡哪些習以為常的因素不合時宜應去除

產業裡哪些因素應減少到遠低於產業標準

產業裡哪些因素應提升到遠超過產業標準

產業裡有哪些關鍵因素是被產業所忽略應創造出來

顧客認

知店家

提供的

服務價

值

公司採取的關鍵競爭優勢之經營方針

36

表 5-1 瓦城的四項行動架構

資料來源本研究整理

基於上述四個問題為找出瓦城泰國料理的四項行動架構首先需思索在整個泰

國料理市場中有哪些存在已久的因素被視為理所當然但實際上其價值日漸流失瓦

城泰國料理需剔除及降低並且思考如何提供能提升顧客價值及創造新需求的產品及服

務以下整理出(圖5-4)瓦城泰國料理餐廳四項行動架構圖即瓦城泰國料理餐廳需消去

降低提升及創造的新的價值曲線

消除

1削價競爭

降低

1烹飪及上菜時間

提升

1服務品質

2食材品質管理

3分店數

創造

1分店料理與服務水準一致

2維持餐廳品質的神秘客制度

37

圖 5-4 瓦城四項行動架構圖

資料來源本研究整理

根據前面所述高瓦城泰國料理的四項行動架構所分析出的新價值曲線依據瓦

城泰國料理在消去降低提升及創造內的各個因素提出執行策略並詳細說明之

1 消除

(1)削價競爭

削價競爭可能會導致人力素質原物料品質方面的流失為了提升及維持餐廳的

料理服務食材的品質瓦城以中高價位方式經營

2 降低

(1)烹飪及上菜時間

因為瓦城的食材多仰賴進口導致料理的價位偏高這會減少一般收入的家庭到

瓦城消費的意願

3 提升

降低

1烹飪及上菜時間

提升

1服務品質

2食材品質管理

3分店數

消除

1削價競爭 新的價值曲線

創造

1分店料理與服

務水準一致

2維持餐廳品質

的神秘客制度

38

(1)服務品質

服務生沒有仔細觀察現場情況收餐頻率過高不時來回走動加上有時無法提供消費

者適時的服務影響顧客的用餐情緒

(2)銷售市場範圍

菜單變化的頻率較慢讓顧客感覺組合菜單沒什麼變化

(3)食材品質把關

年輕族群可以運用網路手機APP等方式擴大宣傳增加知名度老人族群則可以利用電

視及電台做宣傳吸引消費者注意

4 創造

(1)分店料理與服務水準一致

在市區方面餐廳沒有停車場對於開車通勤的消費族群而言實在不方便

(2)維持餐廳品質

推出廉價組合的便當(賣附加產品增加額外收入)可以節省許多上班族(外食)的時間例

上班族中午需要用餐時則可直接購買無須在餐廳等候點餐

實行藍海策略過程中管理階層所需面對的五項障礙

(1)如果要不斷研發新菜單有可能會遇到困擾因為菜單規格的相似度非常高

(2)養身料理方面因為許多餐廳都已推出養生料理一段時間所以必須研發出獨到之

處

(3)建設停車場雖然會讓消費者方便但是讓公司營業成本提高要如何解決此問題是一

大難題

(4)行銷宣傳方面要讓顧客可立即得知餐廳想傳達的訊息是一大難題

(5)要如何讓消費者及業者得到雙贏局面是關鍵因為要降低價格必須降低成本或其它成

本是必須考量的範圍之一

藍海策略是以「創新」為中心是企業永續成長的契機其旨在追求未被開發的

市場以及尚未被創造的需求讓瓦城泰式料理餐廳能適當的掌握泰式餐廳的趨勢以

39

便達到不斷成長且永績經營的目標經由上述藍海策略工具剖析後瓦城泰式料理餐廳

畫出策略草圖前後期比較(圖5-5)

瓦城 雲之泰

高

中

低

削價競爭 烹飪及 服務品質 食材品 分店多在 分店料理 維持

上菜時間 管理 熱門商圈 與服務水準 餐廳

一致 品

圖 5-5 瓦城價值曲線

資料來源本研究整理

第三節瓦城泰國料理餐廳之策略檢驗

(一) 重建市場邊界

重建市場邊界是設法在有系統情形下創造沒有競爭對手的市場空間以便減少（搜

尋風險）本研究將討論瓦城泰式料理餐廳如何開創機會最大且風險最小的途徑

1途徑一跨足另類產業

公司的競爭對手可能不只同行的餐飲業還包括提供另類產品或服務的其他產業

顧客認

知店家

提供的

項目價

值

公司採取的關鍵競爭優勢之經營方針

40

故本研究可以據此剖析產業中有哪些其它選擇顧客對這些選擇作取捨的原因是

(1)轉型成泰式輕食火鍋類型餐廳

台灣人喜歡吃火鍋我相信這是大家認同的台灣市面上不只有番茄火鍋近年來

引進了歐美的巧克力鍋起士鍋等以及牛奶鍋和具獨門藥膳秘方的特色火鍋一條街

上如開上兩三家同類型的涮涮鍋店後往往會因彼此產品太過於類似區隔性不大下

演變成競價搶客的局勢最後總有店家會鎩羽而歸那泰式火鍋可以說是在台灣算比較

少類型的火鍋

原本的餐廳就是以泰式為主的料理食材也十分講究這方面可以直接利用原餐

廳的食材當作火鍋的食材現代人講究養身之道所以在食材選用方面當然不能馬虎

一定也是跟原有的食材新鮮度是一樣的

餐廳不賣好吃要賣特色沒有一家餐飲業者會說自己的產品不好吃重點是要

怎麼形塑特色讓用餐消費變成種情境體驗既無法複製又具地方特點將瓦城餐廳保

持原有的特色連結地方產業元素是個不錯的思考方向換言之當用餐體驗夠具有

價值時空間距離也不再是距離反倒會因為處在的位置

2 途徑二探討策略群組

所謂的策略群組是指在產業中採行相同策略的公司在大多數產業中業者採

行策略的基本差異都可從幾個策略群組得知策略群組通常根據兩種層面劃分等級

分別為價格和績效價格每提高一級相對層面的績效往往也提高故決定公司是採取

價格取向或績效取向並檢視顧客決定對產品的要求是講究還是將就的因素是什麼

(1)跨越現有的策略群組

高價位的王品鼎泰豐等公司都應思考如何在高價位的連鎖餐飲市場中勝出

同屬高價位的瓦城泰式料理應想辦法超越其他競爭對手故想要跨越現有策略群組並開

發藍海公司就應針對瞭解顧客使用本公司產品的動機與目的為何進而訂出適當的策

略群組

3 途徑三 破解顧客鏈

41

(1)針對購買者做策略擬定

報章雜誌不斷報導台灣單身人口年年上升的趨勢顯示台灣單身人口佔整個消費市

場的比例不斷增加瓦城可依照這股趨勢專為單身族群量身訂製特別活動滿足單身族

群的需求

(2)針對消費者做策略擬定

消費者大部分為中高收入居多而影響者可能收入水平與消費者相似消費偏好卻

不同故針對影響者做產品設計採用利他行為如創立壽星優惠方案透過消費者傳

達給影響者改變影響者對瓦城的觀感

4 途徑四互補產品與服務

檢視公司的銷售策略之贈品是否符合消費者之需求檢視公司的售後服務是否有

顧客抱怨並做成記錄故本研究可以據此剖析瓦城泰國料餐廳本身的產品或服務的整個

使用流程如何且針對消費者的意見做適當的改進

(1)主動提供活動資訊給顧客參考

主動以簡訊或傳單告知餐廳活動資訊這樣可以讓顧客立及得知當月資訊及活

動

(2)建立停車場

如果建立停車場可以讓顧客方便的停車使顧客安心用餐不用在尖峰時間在

馬路上到處找車位找不到為此原因而不來到此用餐

5 途徑五理性訴求VS感性訴求

(1)合理價位

因為瓦城的食材多仰賴進口導致料理的價位偏高如果能在特定節日推出優惠

方案也許可吸引一般收入的家庭

(2)異國料理

瓦城泰國料理可強調其產品的異國風味料理有別於市場上的競爭對手並利用具

有公信力之代言人如知名飯店主廚或美食評論家等或者藉由群聚效益合作的方式來提

42

昇消費者對公司產品在風味特殊的認同感

(3)用餐環境舒適氣氛佳

用餐環境舒適氣氛好可讓消費者產生良好情緒心理狀態良好則會對餐廳產

生好印象提昇再次消費的意願

6 途徑六看見未來趨勢

所有產業皆會面臨外部趨勢變遷而影響經營若能持正面角度看待未來趨勢將有

助於掌握藍海契機故本研究應該據此剖析哪些趨勢會對瓦城泰國料理餐廳會造成衝擊

嗎面對這些情勢應用什麼方式為顧客開啟前所謂有的用途

(1)健康觀念的產品

現代人逐漸知道健康養生的重要性在平日的飲食也盡量採取低油脂低鹽的烹

調方式坊間也不時可見提倡健康概念的餐廳且最近幾年標榜健康的產品均受到消

費者的歡迎瓦城泰國料理餐廳應洞悉此趨勢研發更多具有健康養生概念的料理以

因應消費者追求健康養生的需求

(2)客製化的服務

未來瓦城可以在服務品質方面作客製化的服務畢竟現代網絡發達市面上各種

各樣的新奇商品崛起小眾市場經濟的興起使得消費者的消費取向愈來愈奇異瓦城可

在網路或問卷發放方面多涉足功夫瞭解大眾對於餐飲服務的期望以針對個別族群設計

出特定的服務

43

第陸章 結論與建議

本文探討王品瓦城連鎖餐飲集團如何運用藍海策略經由本文之研究目的為藍

海策略之擬定與應用做成以下結論及建議

第一節結論

1 瓦城王品首要做的應該是要建立起在目標族群心中的品牌知名度因此業者可以

利用目前其在同業競爭者中具有的高知名度與第一名服務的優勢來做推廣策略的核心

以養身之道為主的家庭聚餐做為視聽目標群

2 主打瓦城王品的美味一致性餐點及第一名服務來切入目標消費者對泰式料理餐廳

之需求而且利用好記的Slogan與設計鮮明的企業識別標識來讓目標消費群對瓦城有強

烈的記憶點以增加品牌知名度

3 瓦城王品餐廳要重視消費者到餐廳交通便利環境舒適廁所及環境整潔店家貼

心及主動服務服務人員態度良好因此增加加盟店時可以考慮設立地點不侷限於百貨

公司或購物中心內清潔人員多巡視餐廳環境及廁所之整潔利用專業的員工訓練使員

工的服務品質提升便可提升顧客消費意願

第二節未來建議

認為瓦城與王品有一項非常為人詬病的地方就是服務方式連鎖化的原因使每

家人員的服務方式幾乎如出一轍有服務態度沒服務熱度瓦城王品應可以另外

根據顧客差異性提供專門的客製化服務讓消費者在享用美味饗宴時能感受服務的用

心而不是只會背誦口訣宛如工廠裡的機器人

44

參考文獻

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41 維基百科 (2015)王品集團取自

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42 玉山投顧 (2012)瓦城泰統訪談報告取自

httpwwwesunseccomtwreportwebreportRA10299_20120829-E78E89E5B1

B1-E8A8AAE8AB87E5A0B1E5918A-2729E793A6E5

9F8EE6B3B0E7B5B1PDF

43 玉山投顧 (2012)王品訪談報告取自

httpwwwesunconsultingcomtwreportwebreportRA13367_20140529_E78E89E

47

5B1B1E68A95E9A1A7_E8A8AAE8AB87E5A0B1E5

918A_2727E78E8BE59381PDF

44 王品餐飲股份有限公司的公司簡報 (2013)取自

httpwwwwowprimecominvestor2013311-HSBCE794A2E6A5ADE8A

B96E5A387-E4B8ADE69687pdf

48

附錄一 王品財務報表

(一) 王品資產總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動資產 590851 586268 563618 270814

現金及約當現金 255819 348477 331191 91809

存貨 242885 155266 151595 111379

長期投資 0 0 6443 0

固定資產 304847 267461 193443 123371

土地 -- -- 8303 8303

累計折舊 -- -- -161555 -90178

其他資產 42573 31863 21034 11427

資產總計 959604 903319 786402 408787

49

(二) 王品負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 590851 586268 563618 219647

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 0

其他負債 17903 13455 11511 6497

負債總計 464015 408737 315246 231770

(三) 王品股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 590851 586268 563618 62142

股東權益 495589 494582 471156 177017

每股淨值 5160 5575 6125 2975

50

(四) 王品損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 1691654 1488059 1230602 769854

營業成本 827473 706701 572417 356269

營業毛利 864181 781358 658185 413586

營業費用 743227 639184 517495 315795

營業利益 120954 142174 140691 97791

營業外收入 13810 7473 8076 308

營業外支出 15461 5578 1542 7445

稅前盈餘 119303 144069 147225 93426

稅後盈餘 88885 111528 116143 77299

每股盈餘(元) 914 1325 1392 1271

51

(五) 王品現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 119303 144069 147225 77299

營業活動現金流量 138479 242886 197608 130989

營業活動現金流量 -140273 -135643 -80550 -5832

營業活動現金流量 -94103 -95092 124127 -38259

淨現金流量 -92658 17287 239382 34410

期末現金及約當現金 255819 348477 331191 91809

自由現金流量 -10640 73019 73212 70973

52

附錄二 瓦城財務報表

(一) 瓦城資產總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動資產 128689 149280 153289 37403

現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

存貨 8116 6985 2334 3066

長期投資 8250 3007 0 0

固定資產 74213 49486 33683 28019

土地 -- -- 2946 2946

累計折舊 -- -- -16701 -10012

其他資產 7056 3382 5376 4936

資產總計 219289 206032 192892 70860

53

(二) 瓦城負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 37229 29851 21578 19566

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 5205

其他負債 1324 1455 1632 1457

負債總計 39967 32426 25134 27744

(三) 瓦城股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 23266 23266 23266 17766

股東權益 179323 173606 167758 43116

每股淨值 7707 7462 7279 2498

54

(四) 瓦城損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 290542 230737 190939 1531

營業成本 141006 108893 90864 69902

營業毛利 149536 121845 100075 83197

營業費用 120372 93695 78297 64092

營業利益 29165 28150 21777 19106

營業外收入 1506 1666 662 1545

營業外支出 09 068 148 628

稅前盈餘 30504 29604 22272 20023

稅後盈餘 25347 24437 18338 16620

每股盈餘(元) 1089 105 944 942

55

(五) 瓦城現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 30504 29604 22272 16620

營業活動現金流量 43634 32106 26136 23020

營業活動現金流量 -46236 -24914 -12919 -14908

營業活動現金流量 -20190 -18874 100948 -1990

淨現金流量 -22565 -1152- 114165 6122

期末現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

自由現金流量 3384 3919 9905 8357

24

王品集團成立於 1993 年經過短短的 10 餘年營收突破百億公司股東將近五分

之一為戴勝益家族持有顯現王品偏向家族企業經營王品的獲利股價市值稅後

獲利皆達到一定規模且成為上市公司是家大型的連鎖集團公司

(三) 王品經營概況

表 3-7 王品旗下品牌餐廳匯總

品牌

成立時間

(西元)

1993 2001 2002 2004

產品 西式套餐 西式套餐 和風創作料理 優質原味燒肉

店數 81 95 33 23

品牌

成立時間

(西元)

2004 2005 2005 2007

產品 北海道昆布鍋 新日本料理 法式鐵板燒 日式豬排咖哩

店數 29 15 15 29

品牌

成立時間

(西元)

2009 2010 2013 2014

產品 涮涮鍋石頭郭 新米蘭蔬食 新鐵板料理 創義料理

店數 49 12 12 6

資料來源 王品集團官網

25

王品自成立20餘年來旗下品牌餐廳已創立逾12種不只販賣王品牛排還包括燒肉火鍋

鐵板燒日式豬排義式料理日本料理等從這點可看出戴勝益的經營方針較偏向分

散風險分眾市場

圖 3-2 王品旗下餐廳的台灣分布概況

資料來源 王品餐飲股份有限公司的公司簡報

以上圖表可得知王品的經營重點主要放在雙北地區其次是中部南部至於東部考

量到有消費力族群的年輕人會移往西部等主要城市流動所以東部地區的開設分點較稀

少從這點可得知王品據點多集中在熱鬧的都市商圈點

26

圖 3-3 王品旗下餐廳的中國分布概況

資料來源 王品餐飲股份有限公司的公司簡報

王品不僅在全台門市擴展已達到將近300家的規模了甚至還看中對岸中國大陸13億人

口的商機但或許因為兩地大眾的市場偏好不同所以王品只挑選其中的2家王品

西堤搬到大陸展店藉由王品西堤牛排在大陸打響知名度後再拓展其他有別於不同台

灣的品牌

27

表 3-8 王品的營運概況

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營收 16916 14880 12306 7698

毛利率 5108 5251 5348 5372

營業利益率 715 955 1143 1270

稅後盈餘 888 1115 1161 772

EPS(元) 914 1325 1392 1271

資料來源 本研究整理

由表3-8可看出王品4年來營業額雖是呈現成長的趨勢但實際的稅後盈餘在2014

年卻比前年少掉3億的獲利推測或許王品近幾年展店速度過快尤其是對岸的中國市

場但市場消費景氣卻跟不上王品的展店速度或許未來幾年王品會在分店員工數等

項目作縮編的策略以達到人力精簡的目的

28

圖 3-4 王品旗下品牌餐廳營收比重

資料來源 王品玉山投顧整理 (201405)

從圖3-4可看出王品品牌餐廳營收最多的是西堤牛排其次是陶板屋夏慕尼等

老品牌從表可看出民眾較偏好的王品牛排餐廳西堤牛排勝過王品牛排其次是日式料

理陶板屋未來王品在老字號的經營焦點應會放在西堤及陶板屋另外新創品牌裡尤以

食二鍋最具發展潛力屬於王品的平價餐廳因其單價只有198元單價低加上可大

量複製的優勢在拓展中國市場較易進入二三線城市如此可達到大量營運的規模以

獲利

29

第肆章 研究方法

根據前幾面章節所提到的研究背景文獻資料研究個案與探討的目的本章節

依此制定出本文所要運用之研究方法第一節為研究方法的介紹第二節為研究方法的

架構第三節為資料收集方法

第一節研究方法的介紹

(一) 研究方法的簡介

本論文之研究方法採取個案研究法個案研究屬於一種實證性的調查在事物發生

的生命週期內對其進行調查調查的現象或事物無明確範圍可使用多種資料來源多方

比較(Yin 1994)個案研究法屬於社會科學研究的一種其它尚有實證法調查法歷

史法文獻資料分析法(Yin 1994)每一種策略皆有其優缺點以下說明個案研究法之

優缺點

(二) 研究方法之優缺點

Babbie(1998)認為個案研究法有三項優缺點

1優點

(1)沒有時間限制除了能收集靜態的資料外還能收集個案長時間的動態資料能深入

的瞭解個案對象發現問題的焦點

(2)研究對象少能專心對特定個案有關的文獻資料進行深度的調查與瞭解加上沒有

時間限制因素可以隨時因發現新的資訊或文獻而修改最初的研究設計研究步調具

備彈性

(3)研究方法不拘一格除了文獻資料分析還有訪談法直接觀察法開座談會等面對

面調查方法另有發放問卷方式增加個案資料調查的廣度

30

2缺點

(1)個案研究較偏向預設立場假設研究者對個案現象本身就有主觀態度那在最初文

獻收集方向就會有意無意的朝向研究者假設的立場搜尋最後得出的結論可能較無法

說服人

(2)進行個案研究之研究者須具備一定的知識與經驗及對個案事物的理解掌握程度

如研究者不具備經驗縱使從大量的資料文獻也不一定能透徹分析理解整件事物的

來龍去脈

(3)個案研究法的範圍較小無法以某件個案的特徵囊括其它的個案現象更無法以個

案研究的結論推論總體的概況

第二節研究方法之架構與分析工具

(一) 本論文架構流程說明

根據先前一二章文獻探討研究探討的主題與目的針對瓦城王品集團作策略

的探討運用紅海策略的分析工具「企業價值鏈」「五力分析」剖析個案的經營模式

與可能遇到的五種競爭力量藍海策略的「四項行動架構」「策略草圖及價值曲線」

兩種工具做為剖析公司在同行中各種競爭因素的表現及該如何重新定位建立新的價值

曲線分析架構如圖所示

採行藍海策略工具後便須開始擬定藍海策略之步驟首先為重建市場邊界的「六大

途徑架構」聚焦願景的「策略草圖」超越現有需求的「三個層次的非顧客」以及「策

略次序驗證」Kim and Mauborgne（2005）提出的「價值創新」(value innovation)是著

重在為公司以及顧客創造價值而這些工具及策略可來思考並檢視企業內外部所面臨

的問題接著彙整擬定前後的策略草圖與價值曲線成為本研究之研究結果再來檢視

研究結果是否符合成為藍海策略的條件

31

第三節資料收集法

收集方法分別有歷史文件檔案紀錄訪談直接觀察參與觀察及實體觀察

本研究則採用歷史文件檔案紀錄直接觀察與實體觀察作資料收集

圖 4-1 分析架構圖

資料來源本研究整理

瓦城王品餐廳

五力分析

企業價值鏈

運用紅海策略工具分析個

案公司的營運概況 策略草圖及價值曲線

四項行動架構

運用藍海策略工具檢視

擬定藍海策略的原則

1重建市場邊界

2聚焦願景

3超越現有需求

4策略次序驗證

彙整擬定前後的策略草圖與價值

曲線成為本研究之研究結果

檢視研究結果是否符合成為藍海策略條件

對個案研究提出建議

32

第伍章 研究分析

第一節個案公司之紅海策略分析

(一) 五力分析

圖 5-1 瓦城-五力分析圖

資料來源本研究整理

1 同業競爭者的競爭力大

瓦城據點多位於百貨公司及熱門商圈且偏中高位價格起初相同價位的同業競爭

業者共有 4 家但泰式料理日漸居多陸續有價格更便宜吃到飽的泰式料理店家進

駐市場競爭者不計其數

2 潛在競爭者的威脅小

瓦城發展至今已 10 餘年處於分店規模市占率營業額資本都雄厚的優勢

新進者想切入市場與瓦城強奪這塊大餅實屬不易故新進者對瓦城的威脅小

3 替代品的威脅大

瓦城常設立於百貨公司的美食街美食街的各類泰式料理餐廳其品質及服務與

潛在競爭者

同業競爭者

替代品

供應商 消費者

33

瓦城不相上下加上種類的多樣性有可能成為瓦城的替代品威脅瓦城的市占率

4 供應商的議價能力大

為完整呈現道地的泰式料理在香料食材方面需仰賴進口但進口的原物料價格

不斐加上差異性大使瓦城不易取得原物料所以上游供應商議價能力大

5 購買者的議價能力小

瓦城主要以百貨公司為據點全國每家分店統一售價加上品牌效應材料成本

關係價位較難壓低所以消費者的議價能力較小而瓦城的忠實顧客所得多為中上

這些消費者較重視於服務的品質及道地的菜餚因此多能接受瓦城的定價而針對這

群瓦城的消費者購買者的議價能力小

(二) 企業價值鏈

以下是瓦城公司內部的組織運作為了提供更好的料理服務所採取的經營模式內

容包括餐廳的原物料廚藝人才服務人員研發料理等

圖 5-2 瓦城-價值鏈

資料來源本研究整理

原物料採購標準規格化控管分店食材庫存每日差異低於千分之六

研發菜色進行科學化管理與測試訂定新料理的調味烹飪規格

培訓廚藝人才炒的料理口感皆一致服務人員服務內容規格化

神秘訪客

董事會審計委員會薪酬委員會

利潤

食材採購

食材檢驗

食材配給

利潤

烹飪

調味

上菜服務

電視廣告

網路宣傳

街頭傳單

34

在輔助活動方面瓦城主要以董事會來治理公司內的一切事務包含公司規範

經營規劃薪資分配審計委員會主要在審核公司的財務報表會計人員之委任與解

任管控公司重大資金貸款事項薪酬委員會主要是對董事會提出的薪資政策給予評

估建議

第二節個案公司之藍海策略分析

本文擬運用新管理思維－藍海策略於瓦城泰國料理並提出策略建議此章的第

一部份是瓦城泰國料理目前的策略草圖介紹第二部份為瓦城泰國料理運用藍海策略

工具之分析第三節的部分為瓦城泰國料理餐廳藍海策略步驟

(一) 策略草圖

策略草圖提供了建立藍海策略所需的診斷及行動架構可提供企業或組織經理人資訊

如下(1)掌握以之市場空間的競爭態勢(2)可瞭解當前市場的競爭重點(3)企業或組

織面前在產品服務與供應方面的競爭因素(4)顧客於現有競爭市場中所能獲得的相

關價值以下為瓦城泰式料理餐廳的目前策略草圖(圖 5-3)

35

瓦城 雲之泰

高

中

低

削價競爭 烹飪及 服務品質 食材品質 分店多在

上菜時間 管理 熱門商圈

圖 5-3 瓦城前期價值曲線

資料來源 本研究整理

(二) 四項行動架構

藉由瓦城泰國料理的策略草圖瞭解到若要從根本扭轉策略草圖就必須重新定

位策略焦點一方面從「競爭對手」轉移到「另類選擇」即與競爭對手進行拉鋸戰

改變傳統策略邏輯不要侷限於本身已提供的產品與服務特色而是提出比競爭對手更

好的解決方法為重建瓦城泰國料理價值基礎並塑造新的價值曲線需發展出四項行動

架構而在創造新的價值時瓦城泰國料理必須接受下面四個關鍵問題的挑戰

產業裡哪些習以為常的因素不合時宜應去除

產業裡哪些因素應減少到遠低於產業標準

產業裡哪些因素應提升到遠超過產業標準

產業裡有哪些關鍵因素是被產業所忽略應創造出來

顧客認

知店家

提供的

服務價

值

公司採取的關鍵競爭優勢之經營方針

36

表 5-1 瓦城的四項行動架構

資料來源本研究整理

基於上述四個問題為找出瓦城泰國料理的四項行動架構首先需思索在整個泰

國料理市場中有哪些存在已久的因素被視為理所當然但實際上其價值日漸流失瓦

城泰國料理需剔除及降低並且思考如何提供能提升顧客價值及創造新需求的產品及服

務以下整理出(圖5-4)瓦城泰國料理餐廳四項行動架構圖即瓦城泰國料理餐廳需消去

降低提升及創造的新的價值曲線

消除

1削價競爭

降低

1烹飪及上菜時間

提升

1服務品質

2食材品質管理

3分店數

創造

1分店料理與服務水準一致

2維持餐廳品質的神秘客制度

37

圖 5-4 瓦城四項行動架構圖

資料來源本研究整理

根據前面所述高瓦城泰國料理的四項行動架構所分析出的新價值曲線依據瓦

城泰國料理在消去降低提升及創造內的各個因素提出執行策略並詳細說明之

1 消除

(1)削價競爭

削價競爭可能會導致人力素質原物料品質方面的流失為了提升及維持餐廳的

料理服務食材的品質瓦城以中高價位方式經營

2 降低

(1)烹飪及上菜時間

因為瓦城的食材多仰賴進口導致料理的價位偏高這會減少一般收入的家庭到

瓦城消費的意願

3 提升

降低

1烹飪及上菜時間

提升

1服務品質

2食材品質管理

3分店數

消除

1削價競爭 新的價值曲線

創造

1分店料理與服

務水準一致

2維持餐廳品質

的神秘客制度

38

(1)服務品質

服務生沒有仔細觀察現場情況收餐頻率過高不時來回走動加上有時無法提供消費

者適時的服務影響顧客的用餐情緒

(2)銷售市場範圍

菜單變化的頻率較慢讓顧客感覺組合菜單沒什麼變化

(3)食材品質把關

年輕族群可以運用網路手機APP等方式擴大宣傳增加知名度老人族群則可以利用電

視及電台做宣傳吸引消費者注意

4 創造

(1)分店料理與服務水準一致

在市區方面餐廳沒有停車場對於開車通勤的消費族群而言實在不方便

(2)維持餐廳品質

推出廉價組合的便當(賣附加產品增加額外收入)可以節省許多上班族(外食)的時間例

上班族中午需要用餐時則可直接購買無須在餐廳等候點餐

實行藍海策略過程中管理階層所需面對的五項障礙

(1)如果要不斷研發新菜單有可能會遇到困擾因為菜單規格的相似度非常高

(2)養身料理方面因為許多餐廳都已推出養生料理一段時間所以必須研發出獨到之

處

(3)建設停車場雖然會讓消費者方便但是讓公司營業成本提高要如何解決此問題是一

大難題

(4)行銷宣傳方面要讓顧客可立即得知餐廳想傳達的訊息是一大難題

(5)要如何讓消費者及業者得到雙贏局面是關鍵因為要降低價格必須降低成本或其它成

本是必須考量的範圍之一

藍海策略是以「創新」為中心是企業永續成長的契機其旨在追求未被開發的

市場以及尚未被創造的需求讓瓦城泰式料理餐廳能適當的掌握泰式餐廳的趨勢以

39

便達到不斷成長且永績經營的目標經由上述藍海策略工具剖析後瓦城泰式料理餐廳

畫出策略草圖前後期比較(圖5-5)

瓦城 雲之泰

高

中

低

削價競爭 烹飪及 服務品質 食材品 分店多在 分店料理 維持

上菜時間 管理 熱門商圈 與服務水準 餐廳

一致 品

圖 5-5 瓦城價值曲線

資料來源本研究整理

第三節瓦城泰國料理餐廳之策略檢驗

(一) 重建市場邊界

重建市場邊界是設法在有系統情形下創造沒有競爭對手的市場空間以便減少（搜

尋風險）本研究將討論瓦城泰式料理餐廳如何開創機會最大且風險最小的途徑

1途徑一跨足另類產業

公司的競爭對手可能不只同行的餐飲業還包括提供另類產品或服務的其他產業

顧客認

知店家

提供的

項目價

值

公司採取的關鍵競爭優勢之經營方針

40

故本研究可以據此剖析產業中有哪些其它選擇顧客對這些選擇作取捨的原因是

(1)轉型成泰式輕食火鍋類型餐廳

台灣人喜歡吃火鍋我相信這是大家認同的台灣市面上不只有番茄火鍋近年來

引進了歐美的巧克力鍋起士鍋等以及牛奶鍋和具獨門藥膳秘方的特色火鍋一條街

上如開上兩三家同類型的涮涮鍋店後往往會因彼此產品太過於類似區隔性不大下

演變成競價搶客的局勢最後總有店家會鎩羽而歸那泰式火鍋可以說是在台灣算比較

少類型的火鍋

原本的餐廳就是以泰式為主的料理食材也十分講究這方面可以直接利用原餐

廳的食材當作火鍋的食材現代人講究養身之道所以在食材選用方面當然不能馬虎

一定也是跟原有的食材新鮮度是一樣的

餐廳不賣好吃要賣特色沒有一家餐飲業者會說自己的產品不好吃重點是要

怎麼形塑特色讓用餐消費變成種情境體驗既無法複製又具地方特點將瓦城餐廳保

持原有的特色連結地方產業元素是個不錯的思考方向換言之當用餐體驗夠具有

價值時空間距離也不再是距離反倒會因為處在的位置

2 途徑二探討策略群組

所謂的策略群組是指在產業中採行相同策略的公司在大多數產業中業者採

行策略的基本差異都可從幾個策略群組得知策略群組通常根據兩種層面劃分等級

分別為價格和績效價格每提高一級相對層面的績效往往也提高故決定公司是採取

價格取向或績效取向並檢視顧客決定對產品的要求是講究還是將就的因素是什麼

(1)跨越現有的策略群組

高價位的王品鼎泰豐等公司都應思考如何在高價位的連鎖餐飲市場中勝出

同屬高價位的瓦城泰式料理應想辦法超越其他競爭對手故想要跨越現有策略群組並開

發藍海公司就應針對瞭解顧客使用本公司產品的動機與目的為何進而訂出適當的策

略群組

3 途徑三 破解顧客鏈

41

(1)針對購買者做策略擬定

報章雜誌不斷報導台灣單身人口年年上升的趨勢顯示台灣單身人口佔整個消費市

場的比例不斷增加瓦城可依照這股趨勢專為單身族群量身訂製特別活動滿足單身族

群的需求

(2)針對消費者做策略擬定

消費者大部分為中高收入居多而影響者可能收入水平與消費者相似消費偏好卻

不同故針對影響者做產品設計採用利他行為如創立壽星優惠方案透過消費者傳

達給影響者改變影響者對瓦城的觀感

4 途徑四互補產品與服務

檢視公司的銷售策略之贈品是否符合消費者之需求檢視公司的售後服務是否有

顧客抱怨並做成記錄故本研究可以據此剖析瓦城泰國料餐廳本身的產品或服務的整個

使用流程如何且針對消費者的意見做適當的改進

(1)主動提供活動資訊給顧客參考

主動以簡訊或傳單告知餐廳活動資訊這樣可以讓顧客立及得知當月資訊及活

動

(2)建立停車場

如果建立停車場可以讓顧客方便的停車使顧客安心用餐不用在尖峰時間在

馬路上到處找車位找不到為此原因而不來到此用餐

5 途徑五理性訴求VS感性訴求

(1)合理價位

因為瓦城的食材多仰賴進口導致料理的價位偏高如果能在特定節日推出優惠

方案也許可吸引一般收入的家庭

(2)異國料理

瓦城泰國料理可強調其產品的異國風味料理有別於市場上的競爭對手並利用具

有公信力之代言人如知名飯店主廚或美食評論家等或者藉由群聚效益合作的方式來提

42

昇消費者對公司產品在風味特殊的認同感

(3)用餐環境舒適氣氛佳

用餐環境舒適氣氛好可讓消費者產生良好情緒心理狀態良好則會對餐廳產

生好印象提昇再次消費的意願

6 途徑六看見未來趨勢

所有產業皆會面臨外部趨勢變遷而影響經營若能持正面角度看待未來趨勢將有

助於掌握藍海契機故本研究應該據此剖析哪些趨勢會對瓦城泰國料理餐廳會造成衝擊

嗎面對這些情勢應用什麼方式為顧客開啟前所謂有的用途

(1)健康觀念的產品

現代人逐漸知道健康養生的重要性在平日的飲食也盡量採取低油脂低鹽的烹

調方式坊間也不時可見提倡健康概念的餐廳且最近幾年標榜健康的產品均受到消

費者的歡迎瓦城泰國料理餐廳應洞悉此趨勢研發更多具有健康養生概念的料理以

因應消費者追求健康養生的需求

(2)客製化的服務

未來瓦城可以在服務品質方面作客製化的服務畢竟現代網絡發達市面上各種

各樣的新奇商品崛起小眾市場經濟的興起使得消費者的消費取向愈來愈奇異瓦城可

在網路或問卷發放方面多涉足功夫瞭解大眾對於餐飲服務的期望以針對個別族群設計

出特定的服務

43

第陸章 結論與建議

本文探討王品瓦城連鎖餐飲集團如何運用藍海策略經由本文之研究目的為藍

海策略之擬定與應用做成以下結論及建議

第一節結論

1 瓦城王品首要做的應該是要建立起在目標族群心中的品牌知名度因此業者可以

利用目前其在同業競爭者中具有的高知名度與第一名服務的優勢來做推廣策略的核心

以養身之道為主的家庭聚餐做為視聽目標群

2 主打瓦城王品的美味一致性餐點及第一名服務來切入目標消費者對泰式料理餐廳

之需求而且利用好記的Slogan與設計鮮明的企業識別標識來讓目標消費群對瓦城有強

烈的記憶點以增加品牌知名度

3 瓦城王品餐廳要重視消費者到餐廳交通便利環境舒適廁所及環境整潔店家貼

心及主動服務服務人員態度良好因此增加加盟店時可以考慮設立地點不侷限於百貨

公司或購物中心內清潔人員多巡視餐廳環境及廁所之整潔利用專業的員工訓練使員

工的服務品質提升便可提升顧客消費意願

第二節未來建議

認為瓦城與王品有一項非常為人詬病的地方就是服務方式連鎖化的原因使每

家人員的服務方式幾乎如出一轍有服務態度沒服務熱度瓦城王品應可以另外

根據顧客差異性提供專門的客製化服務讓消費者在享用美味饗宴時能感受服務的用

心而不是只會背誦口訣宛如工廠裡的機器人

44

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頁51-66

46

31 金偉燦莫伯尼 (2005)藍海策略天下文化出版社

32 金偉燦莫伯尼 (2006)黃秀媛譯《藍海策略－開創無人競爭的全新市場》台北

遠見天下

33 天下雜誌編輯部 (2013年3月)怎麼樣才是真幸福天下雜誌518取自

httpwwwcwcomtwarticlearticleactionid=5047855

34 徐仁全(2007年6月 1日)外食人口大調查 全台330萬天天外食族逼近北縣總人

口 遠見雜誌252期2014年10月2日取自遠見雜誌知識庫

35 經濟部統計處 (2013)批發零售及餐飲業動態統計台北經濟部統計處

36 經濟部統計處 (2013)商業經營實況調查報告台北經濟部統計處

37 行政院主計處 (2011)中華民國行業標準分類取自

httpwwwdgbasgovtwctaspxItem=28854ampctNode=5479ampmp=1

38 商業發展研究院 (2011)98-99年度餐飲服務業經營活動報告台北經濟部商業司

委託

39 Goodinfo台灣股市資訊網取自httpwwwgoodinfotwStockInfo

40 維基百科 (2015)瓦城泰統集團取自

httpszhwikipediaorgwikiE793A6E59F8EE6B3B0E7B5B1E9

9B86E59C98

41 維基百科 (2015)王品集團取自

httpszhwikipediaorgwikiE78E8BE59381E99B86E59C9

42 玉山投顧 (2012)瓦城泰統訪談報告取自

httpwwwesunseccomtwreportwebreportRA10299_20120829-E78E89E5B1

B1-E8A8AAE8AB87E5A0B1E5918A-2729E793A6E5

9F8EE6B3B0E7B5B1PDF

43 玉山投顧 (2012)王品訪談報告取自

httpwwwesunconsultingcomtwreportwebreportRA13367_20140529_E78E89E

47

5B1B1E68A95E9A1A7_E8A8AAE8AB87E5A0B1E5

918A_2727E78E8BE59381PDF

44 王品餐飲股份有限公司的公司簡報 (2013)取自

httpwwwwowprimecominvestor2013311-HSBCE794A2E6A5ADE8A

B96E5A387-E4B8ADE69687pdf

48

附錄一 王品財務報表

(一) 王品資產總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動資產 590851 586268 563618 270814

現金及約當現金 255819 348477 331191 91809

存貨 242885 155266 151595 111379

長期投資 0 0 6443 0

固定資產 304847 267461 193443 123371

土地 -- -- 8303 8303

累計折舊 -- -- -161555 -90178

其他資產 42573 31863 21034 11427

資產總計 959604 903319 786402 408787

49

(二) 王品負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 590851 586268 563618 219647

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 0

其他負債 17903 13455 11511 6497

負債總計 464015 408737 315246 231770

(三) 王品股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 590851 586268 563618 62142

股東權益 495589 494582 471156 177017

每股淨值 5160 5575 6125 2975

50

(四) 王品損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 1691654 1488059 1230602 769854

營業成本 827473 706701 572417 356269

營業毛利 864181 781358 658185 413586

營業費用 743227 639184 517495 315795

營業利益 120954 142174 140691 97791

營業外收入 13810 7473 8076 308

營業外支出 15461 5578 1542 7445

稅前盈餘 119303 144069 147225 93426

稅後盈餘 88885 111528 116143 77299

每股盈餘(元) 914 1325 1392 1271

51

(五) 王品現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 119303 144069 147225 77299

營業活動現金流量 138479 242886 197608 130989

營業活動現金流量 -140273 -135643 -80550 -5832

營業活動現金流量 -94103 -95092 124127 -38259

淨現金流量 -92658 17287 239382 34410

期末現金及約當現金 255819 348477 331191 91809

自由現金流量 -10640 73019 73212 70973

52

附錄二 瓦城財務報表

(一) 瓦城資產總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動資產 128689 149280 153289 37403

現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

存貨 8116 6985 2334 3066

長期投資 8250 3007 0 0

固定資產 74213 49486 33683 28019

土地 -- -- 2946 2946

累計折舊 -- -- -16701 -10012

其他資產 7056 3382 5376 4936

資產總計 219289 206032 192892 70860

53

(二) 瓦城負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 37229 29851 21578 19566

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 5205

其他負債 1324 1455 1632 1457

負債總計 39967 32426 25134 27744

(三) 瓦城股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 23266 23266 23266 17766

股東權益 179323 173606 167758 43116

每股淨值 7707 7462 7279 2498

54

(四) 瓦城損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 290542 230737 190939 1531

營業成本 141006 108893 90864 69902

營業毛利 149536 121845 100075 83197

營業費用 120372 93695 78297 64092

營業利益 29165 28150 21777 19106

營業外收入 1506 1666 662 1545

營業外支出 09 068 148 628

稅前盈餘 30504 29604 22272 20023

稅後盈餘 25347 24437 18338 16620

每股盈餘(元) 1089 105 944 942

55

(五) 瓦城現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 30504 29604 22272 16620

營業活動現金流量 43634 32106 26136 23020

營業活動現金流量 -46236 -24914 -12919 -14908

營業活動現金流量 -20190 -18874 100948 -1990

淨現金流量 -22565 -1152- 114165 6122

期末現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

自由現金流量 3384 3919 9905 8357

25

王品自成立20餘年來旗下品牌餐廳已創立逾12種不只販賣王品牛排還包括燒肉火鍋

鐵板燒日式豬排義式料理日本料理等從這點可看出戴勝益的經營方針較偏向分

散風險分眾市場

圖 3-2 王品旗下餐廳的台灣分布概況

資料來源 王品餐飲股份有限公司的公司簡報

以上圖表可得知王品的經營重點主要放在雙北地區其次是中部南部至於東部考

量到有消費力族群的年輕人會移往西部等主要城市流動所以東部地區的開設分點較稀

少從這點可得知王品據點多集中在熱鬧的都市商圈點

26

圖 3-3 王品旗下餐廳的中國分布概況

資料來源 王品餐飲股份有限公司的公司簡報

王品不僅在全台門市擴展已達到將近300家的規模了甚至還看中對岸中國大陸13億人

口的商機但或許因為兩地大眾的市場偏好不同所以王品只挑選其中的2家王品

西堤搬到大陸展店藉由王品西堤牛排在大陸打響知名度後再拓展其他有別於不同台

灣的品牌

27

表 3-8 王品的營運概況

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營收 16916 14880 12306 7698

毛利率 5108 5251 5348 5372

營業利益率 715 955 1143 1270

稅後盈餘 888 1115 1161 772

EPS(元) 914 1325 1392 1271

資料來源 本研究整理

由表3-8可看出王品4年來營業額雖是呈現成長的趨勢但實際的稅後盈餘在2014

年卻比前年少掉3億的獲利推測或許王品近幾年展店速度過快尤其是對岸的中國市

場但市場消費景氣卻跟不上王品的展店速度或許未來幾年王品會在分店員工數等

項目作縮編的策略以達到人力精簡的目的

28

圖 3-4 王品旗下品牌餐廳營收比重

資料來源 王品玉山投顧整理 (201405)

從圖3-4可看出王品品牌餐廳營收最多的是西堤牛排其次是陶板屋夏慕尼等

老品牌從表可看出民眾較偏好的王品牛排餐廳西堤牛排勝過王品牛排其次是日式料

理陶板屋未來王品在老字號的經營焦點應會放在西堤及陶板屋另外新創品牌裡尤以

食二鍋最具發展潛力屬於王品的平價餐廳因其單價只有198元單價低加上可大

量複製的優勢在拓展中國市場較易進入二三線城市如此可達到大量營運的規模以

獲利

29

第肆章 研究方法

根據前幾面章節所提到的研究背景文獻資料研究個案與探討的目的本章節

依此制定出本文所要運用之研究方法第一節為研究方法的介紹第二節為研究方法的

架構第三節為資料收集方法

第一節研究方法的介紹

(一) 研究方法的簡介

本論文之研究方法採取個案研究法個案研究屬於一種實證性的調查在事物發生

的生命週期內對其進行調查調查的現象或事物無明確範圍可使用多種資料來源多方

比較(Yin 1994)個案研究法屬於社會科學研究的一種其它尚有實證法調查法歷

史法文獻資料分析法(Yin 1994)每一種策略皆有其優缺點以下說明個案研究法之

優缺點

(二) 研究方法之優缺點

Babbie(1998)認為個案研究法有三項優缺點

1優點

(1)沒有時間限制除了能收集靜態的資料外還能收集個案長時間的動態資料能深入

的瞭解個案對象發現問題的焦點

(2)研究對象少能專心對特定個案有關的文獻資料進行深度的調查與瞭解加上沒有

時間限制因素可以隨時因發現新的資訊或文獻而修改最初的研究設計研究步調具

備彈性

(3)研究方法不拘一格除了文獻資料分析還有訪談法直接觀察法開座談會等面對

面調查方法另有發放問卷方式增加個案資料調查的廣度

30

2缺點

(1)個案研究較偏向預設立場假設研究者對個案現象本身就有主觀態度那在最初文

獻收集方向就會有意無意的朝向研究者假設的立場搜尋最後得出的結論可能較無法

說服人

(2)進行個案研究之研究者須具備一定的知識與經驗及對個案事物的理解掌握程度

如研究者不具備經驗縱使從大量的資料文獻也不一定能透徹分析理解整件事物的

來龍去脈

(3)個案研究法的範圍較小無法以某件個案的特徵囊括其它的個案現象更無法以個

案研究的結論推論總體的概況

第二節研究方法之架構與分析工具

(一) 本論文架構流程說明

根據先前一二章文獻探討研究探討的主題與目的針對瓦城王品集團作策略

的探討運用紅海策略的分析工具「企業價值鏈」「五力分析」剖析個案的經營模式

與可能遇到的五種競爭力量藍海策略的「四項行動架構」「策略草圖及價值曲線」

兩種工具做為剖析公司在同行中各種競爭因素的表現及該如何重新定位建立新的價值

曲線分析架構如圖所示

採行藍海策略工具後便須開始擬定藍海策略之步驟首先為重建市場邊界的「六大

途徑架構」聚焦願景的「策略草圖」超越現有需求的「三個層次的非顧客」以及「策

略次序驗證」Kim and Mauborgne（2005）提出的「價值創新」(value innovation)是著

重在為公司以及顧客創造價值而這些工具及策略可來思考並檢視企業內外部所面臨

的問題接著彙整擬定前後的策略草圖與價值曲線成為本研究之研究結果再來檢視

研究結果是否符合成為藍海策略的條件

31

第三節資料收集法

收集方法分別有歷史文件檔案紀錄訪談直接觀察參與觀察及實體觀察

本研究則採用歷史文件檔案紀錄直接觀察與實體觀察作資料收集

圖 4-1 分析架構圖

資料來源本研究整理

瓦城王品餐廳

五力分析

企業價值鏈

運用紅海策略工具分析個

案公司的營運概況 策略草圖及價值曲線

四項行動架構

運用藍海策略工具檢視

擬定藍海策略的原則

1重建市場邊界

2聚焦願景

3超越現有需求

4策略次序驗證

彙整擬定前後的策略草圖與價值

曲線成為本研究之研究結果

檢視研究結果是否符合成為藍海策略條件

對個案研究提出建議

32

第伍章 研究分析

第一節個案公司之紅海策略分析

(一) 五力分析

圖 5-1 瓦城-五力分析圖

資料來源本研究整理

1 同業競爭者的競爭力大

瓦城據點多位於百貨公司及熱門商圈且偏中高位價格起初相同價位的同業競爭

業者共有 4 家但泰式料理日漸居多陸續有價格更便宜吃到飽的泰式料理店家進

駐市場競爭者不計其數

2 潛在競爭者的威脅小

瓦城發展至今已 10 餘年處於分店規模市占率營業額資本都雄厚的優勢

新進者想切入市場與瓦城強奪這塊大餅實屬不易故新進者對瓦城的威脅小

3 替代品的威脅大

瓦城常設立於百貨公司的美食街美食街的各類泰式料理餐廳其品質及服務與

潛在競爭者

同業競爭者

替代品

供應商 消費者

33

瓦城不相上下加上種類的多樣性有可能成為瓦城的替代品威脅瓦城的市占率

4 供應商的議價能力大

為完整呈現道地的泰式料理在香料食材方面需仰賴進口但進口的原物料價格

不斐加上差異性大使瓦城不易取得原物料所以上游供應商議價能力大

5 購買者的議價能力小

瓦城主要以百貨公司為據點全國每家分店統一售價加上品牌效應材料成本

關係價位較難壓低所以消費者的議價能力較小而瓦城的忠實顧客所得多為中上

這些消費者較重視於服務的品質及道地的菜餚因此多能接受瓦城的定價而針對這

群瓦城的消費者購買者的議價能力小

(二) 企業價值鏈

以下是瓦城公司內部的組織運作為了提供更好的料理服務所採取的經營模式內

容包括餐廳的原物料廚藝人才服務人員研發料理等

圖 5-2 瓦城-價值鏈

資料來源本研究整理

原物料採購標準規格化控管分店食材庫存每日差異低於千分之六

研發菜色進行科學化管理與測試訂定新料理的調味烹飪規格

培訓廚藝人才炒的料理口感皆一致服務人員服務內容規格化

神秘訪客

董事會審計委員會薪酬委員會

利潤

食材採購

食材檢驗

食材配給

利潤

烹飪

調味

上菜服務

電視廣告

網路宣傳

街頭傳單

34

在輔助活動方面瓦城主要以董事會來治理公司內的一切事務包含公司規範

經營規劃薪資分配審計委員會主要在審核公司的財務報表會計人員之委任與解

任管控公司重大資金貸款事項薪酬委員會主要是對董事會提出的薪資政策給予評

估建議

第二節個案公司之藍海策略分析

本文擬運用新管理思維－藍海策略於瓦城泰國料理並提出策略建議此章的第

一部份是瓦城泰國料理目前的策略草圖介紹第二部份為瓦城泰國料理運用藍海策略

工具之分析第三節的部分為瓦城泰國料理餐廳藍海策略步驟

(一) 策略草圖

策略草圖提供了建立藍海策略所需的診斷及行動架構可提供企業或組織經理人資訊

如下(1)掌握以之市場空間的競爭態勢(2)可瞭解當前市場的競爭重點(3)企業或組

織面前在產品服務與供應方面的競爭因素(4)顧客於現有競爭市場中所能獲得的相

關價值以下為瓦城泰式料理餐廳的目前策略草圖(圖 5-3)

35

瓦城 雲之泰

高

中

低

削價競爭 烹飪及 服務品質 食材品質 分店多在

上菜時間 管理 熱門商圈

圖 5-3 瓦城前期價值曲線

資料來源 本研究整理

(二) 四項行動架構

藉由瓦城泰國料理的策略草圖瞭解到若要從根本扭轉策略草圖就必須重新定

位策略焦點一方面從「競爭對手」轉移到「另類選擇」即與競爭對手進行拉鋸戰

改變傳統策略邏輯不要侷限於本身已提供的產品與服務特色而是提出比競爭對手更

好的解決方法為重建瓦城泰國料理價值基礎並塑造新的價值曲線需發展出四項行動

架構而在創造新的價值時瓦城泰國料理必須接受下面四個關鍵問題的挑戰

產業裡哪些習以為常的因素不合時宜應去除

產業裡哪些因素應減少到遠低於產業標準

產業裡哪些因素應提升到遠超過產業標準

產業裡有哪些關鍵因素是被產業所忽略應創造出來

顧客認

知店家

提供的

服務價

值

公司採取的關鍵競爭優勢之經營方針

36

表 5-1 瓦城的四項行動架構

資料來源本研究整理

基於上述四個問題為找出瓦城泰國料理的四項行動架構首先需思索在整個泰

國料理市場中有哪些存在已久的因素被視為理所當然但實際上其價值日漸流失瓦

城泰國料理需剔除及降低並且思考如何提供能提升顧客價值及創造新需求的產品及服

務以下整理出(圖5-4)瓦城泰國料理餐廳四項行動架構圖即瓦城泰國料理餐廳需消去

降低提升及創造的新的價值曲線

消除

1削價競爭

降低

1烹飪及上菜時間

提升

1服務品質

2食材品質管理

3分店數

創造

1分店料理與服務水準一致

2維持餐廳品質的神秘客制度

37

圖 5-4 瓦城四項行動架構圖

資料來源本研究整理

根據前面所述高瓦城泰國料理的四項行動架構所分析出的新價值曲線依據瓦

城泰國料理在消去降低提升及創造內的各個因素提出執行策略並詳細說明之

1 消除

(1)削價競爭

削價競爭可能會導致人力素質原物料品質方面的流失為了提升及維持餐廳的

料理服務食材的品質瓦城以中高價位方式經營

2 降低

(1)烹飪及上菜時間

因為瓦城的食材多仰賴進口導致料理的價位偏高這會減少一般收入的家庭到

瓦城消費的意願

3 提升

降低

1烹飪及上菜時間

提升

1服務品質

2食材品質管理

3分店數

消除

1削價競爭 新的價值曲線

創造

1分店料理與服

務水準一致

2維持餐廳品質

的神秘客制度

38

(1)服務品質

服務生沒有仔細觀察現場情況收餐頻率過高不時來回走動加上有時無法提供消費

者適時的服務影響顧客的用餐情緒

(2)銷售市場範圍

菜單變化的頻率較慢讓顧客感覺組合菜單沒什麼變化

(3)食材品質把關

年輕族群可以運用網路手機APP等方式擴大宣傳增加知名度老人族群則可以利用電

視及電台做宣傳吸引消費者注意

4 創造

(1)分店料理與服務水準一致

在市區方面餐廳沒有停車場對於開車通勤的消費族群而言實在不方便

(2)維持餐廳品質

推出廉價組合的便當(賣附加產品增加額外收入)可以節省許多上班族(外食)的時間例

上班族中午需要用餐時則可直接購買無須在餐廳等候點餐

實行藍海策略過程中管理階層所需面對的五項障礙

(1)如果要不斷研發新菜單有可能會遇到困擾因為菜單規格的相似度非常高

(2)養身料理方面因為許多餐廳都已推出養生料理一段時間所以必須研發出獨到之

處

(3)建設停車場雖然會讓消費者方便但是讓公司營業成本提高要如何解決此問題是一

大難題

(4)行銷宣傳方面要讓顧客可立即得知餐廳想傳達的訊息是一大難題

(5)要如何讓消費者及業者得到雙贏局面是關鍵因為要降低價格必須降低成本或其它成

本是必須考量的範圍之一

藍海策略是以「創新」為中心是企業永續成長的契機其旨在追求未被開發的

市場以及尚未被創造的需求讓瓦城泰式料理餐廳能適當的掌握泰式餐廳的趨勢以

39

便達到不斷成長且永績經營的目標經由上述藍海策略工具剖析後瓦城泰式料理餐廳

畫出策略草圖前後期比較(圖5-5)

瓦城 雲之泰

高

中

低

削價競爭 烹飪及 服務品質 食材品 分店多在 分店料理 維持

上菜時間 管理 熱門商圈 與服務水準 餐廳

一致 品

圖 5-5 瓦城價值曲線

資料來源本研究整理

第三節瓦城泰國料理餐廳之策略檢驗

(一) 重建市場邊界

重建市場邊界是設法在有系統情形下創造沒有競爭對手的市場空間以便減少（搜

尋風險）本研究將討論瓦城泰式料理餐廳如何開創機會最大且風險最小的途徑

1途徑一跨足另類產業

公司的競爭對手可能不只同行的餐飲業還包括提供另類產品或服務的其他產業

顧客認

知店家

提供的

項目價

值

公司採取的關鍵競爭優勢之經營方針

40

故本研究可以據此剖析產業中有哪些其它選擇顧客對這些選擇作取捨的原因是

(1)轉型成泰式輕食火鍋類型餐廳

台灣人喜歡吃火鍋我相信這是大家認同的台灣市面上不只有番茄火鍋近年來

引進了歐美的巧克力鍋起士鍋等以及牛奶鍋和具獨門藥膳秘方的特色火鍋一條街

上如開上兩三家同類型的涮涮鍋店後往往會因彼此產品太過於類似區隔性不大下

演變成競價搶客的局勢最後總有店家會鎩羽而歸那泰式火鍋可以說是在台灣算比較

少類型的火鍋

原本的餐廳就是以泰式為主的料理食材也十分講究這方面可以直接利用原餐

廳的食材當作火鍋的食材現代人講究養身之道所以在食材選用方面當然不能馬虎

一定也是跟原有的食材新鮮度是一樣的

餐廳不賣好吃要賣特色沒有一家餐飲業者會說自己的產品不好吃重點是要

怎麼形塑特色讓用餐消費變成種情境體驗既無法複製又具地方特點將瓦城餐廳保

持原有的特色連結地方產業元素是個不錯的思考方向換言之當用餐體驗夠具有

價值時空間距離也不再是距離反倒會因為處在的位置

2 途徑二探討策略群組

所謂的策略群組是指在產業中採行相同策略的公司在大多數產業中業者採

行策略的基本差異都可從幾個策略群組得知策略群組通常根據兩種層面劃分等級

分別為價格和績效價格每提高一級相對層面的績效往往也提高故決定公司是採取

價格取向或績效取向並檢視顧客決定對產品的要求是講究還是將就的因素是什麼

(1)跨越現有的策略群組

高價位的王品鼎泰豐等公司都應思考如何在高價位的連鎖餐飲市場中勝出

同屬高價位的瓦城泰式料理應想辦法超越其他競爭對手故想要跨越現有策略群組並開

發藍海公司就應針對瞭解顧客使用本公司產品的動機與目的為何進而訂出適當的策

略群組

3 途徑三 破解顧客鏈

41

(1)針對購買者做策略擬定

報章雜誌不斷報導台灣單身人口年年上升的趨勢顯示台灣單身人口佔整個消費市

場的比例不斷增加瓦城可依照這股趨勢專為單身族群量身訂製特別活動滿足單身族

群的需求

(2)針對消費者做策略擬定

消費者大部分為中高收入居多而影響者可能收入水平與消費者相似消費偏好卻

不同故針對影響者做產品設計採用利他行為如創立壽星優惠方案透過消費者傳

達給影響者改變影響者對瓦城的觀感

4 途徑四互補產品與服務

檢視公司的銷售策略之贈品是否符合消費者之需求檢視公司的售後服務是否有

顧客抱怨並做成記錄故本研究可以據此剖析瓦城泰國料餐廳本身的產品或服務的整個

使用流程如何且針對消費者的意見做適當的改進

(1)主動提供活動資訊給顧客參考

主動以簡訊或傳單告知餐廳活動資訊這樣可以讓顧客立及得知當月資訊及活

動

(2)建立停車場

如果建立停車場可以讓顧客方便的停車使顧客安心用餐不用在尖峰時間在

馬路上到處找車位找不到為此原因而不來到此用餐

5 途徑五理性訴求VS感性訴求

(1)合理價位

因為瓦城的食材多仰賴進口導致料理的價位偏高如果能在特定節日推出優惠

方案也許可吸引一般收入的家庭

(2)異國料理

瓦城泰國料理可強調其產品的異國風味料理有別於市場上的競爭對手並利用具

有公信力之代言人如知名飯店主廚或美食評論家等或者藉由群聚效益合作的方式來提

42

昇消費者對公司產品在風味特殊的認同感

(3)用餐環境舒適氣氛佳

用餐環境舒適氣氛好可讓消費者產生良好情緒心理狀態良好則會對餐廳產

生好印象提昇再次消費的意願

6 途徑六看見未來趨勢

所有產業皆會面臨外部趨勢變遷而影響經營若能持正面角度看待未來趨勢將有

助於掌握藍海契機故本研究應該據此剖析哪些趨勢會對瓦城泰國料理餐廳會造成衝擊

嗎面對這些情勢應用什麼方式為顧客開啟前所謂有的用途

(1)健康觀念的產品

現代人逐漸知道健康養生的重要性在平日的飲食也盡量採取低油脂低鹽的烹

調方式坊間也不時可見提倡健康概念的餐廳且最近幾年標榜健康的產品均受到消

費者的歡迎瓦城泰國料理餐廳應洞悉此趨勢研發更多具有健康養生概念的料理以

因應消費者追求健康養生的需求

(2)客製化的服務

未來瓦城可以在服務品質方面作客製化的服務畢竟現代網絡發達市面上各種

各樣的新奇商品崛起小眾市場經濟的興起使得消費者的消費取向愈來愈奇異瓦城可

在網路或問卷發放方面多涉足功夫瞭解大眾對於餐飲服務的期望以針對個別族群設計

出特定的服務

43

第陸章 結論與建議

本文探討王品瓦城連鎖餐飲集團如何運用藍海策略經由本文之研究目的為藍

海策略之擬定與應用做成以下結論及建議

第一節結論

1 瓦城王品首要做的應該是要建立起在目標族群心中的品牌知名度因此業者可以

利用目前其在同業競爭者中具有的高知名度與第一名服務的優勢來做推廣策略的核心

以養身之道為主的家庭聚餐做為視聽目標群

2 主打瓦城王品的美味一致性餐點及第一名服務來切入目標消費者對泰式料理餐廳

之需求而且利用好記的Slogan與設計鮮明的企業識別標識來讓目標消費群對瓦城有強

烈的記憶點以增加品牌知名度

3 瓦城王品餐廳要重視消費者到餐廳交通便利環境舒適廁所及環境整潔店家貼

心及主動服務服務人員態度良好因此增加加盟店時可以考慮設立地點不侷限於百貨

公司或購物中心內清潔人員多巡視餐廳環境及廁所之整潔利用專業的員工訓練使員

工的服務品質提升便可提升顧客消費意願

第二節未來建議

認為瓦城與王品有一項非常為人詬病的地方就是服務方式連鎖化的原因使每

家人員的服務方式幾乎如出一轍有服務態度沒服務熱度瓦城王品應可以另外

根據顧客差異性提供專門的客製化服務讓消費者在享用美味饗宴時能感受服務的用

心而不是只會背誦口訣宛如工廠裡的機器人

44

參考文獻

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43 玉山投顧 (2012)王品訪談報告取自

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44 王品餐飲股份有限公司的公司簡報 (2013)取自

httpwwwwowprimecominvestor2013311-HSBCE794A2E6A5ADE8A

B96E5A387-E4B8ADE69687pdf

48

附錄一 王品財務報表

(一) 王品資產總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動資產 590851 586268 563618 270814

現金及約當現金 255819 348477 331191 91809

存貨 242885 155266 151595 111379

長期投資 0 0 6443 0

固定資產 304847 267461 193443 123371

土地 -- -- 8303 8303

累計折舊 -- -- -161555 -90178

其他資產 42573 31863 21034 11427

資產總計 959604 903319 786402 408787

49

(二) 王品負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 590851 586268 563618 219647

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 0

其他負債 17903 13455 11511 6497

負債總計 464015 408737 315246 231770

(三) 王品股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 590851 586268 563618 62142

股東權益 495589 494582 471156 177017

每股淨值 5160 5575 6125 2975

50

(四) 王品損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 1691654 1488059 1230602 769854

營業成本 827473 706701 572417 356269

營業毛利 864181 781358 658185 413586

營業費用 743227 639184 517495 315795

營業利益 120954 142174 140691 97791

營業外收入 13810 7473 8076 308

營業外支出 15461 5578 1542 7445

稅前盈餘 119303 144069 147225 93426

稅後盈餘 88885 111528 116143 77299

每股盈餘(元) 914 1325 1392 1271

51

(五) 王品現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 119303 144069 147225 77299

營業活動現金流量 138479 242886 197608 130989

營業活動現金流量 -140273 -135643 -80550 -5832

營業活動現金流量 -94103 -95092 124127 -38259

淨現金流量 -92658 17287 239382 34410

期末現金及約當現金 255819 348477 331191 91809

自由現金流量 -10640 73019 73212 70973

52

附錄二 瓦城財務報表

(一) 瓦城資產總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動資產 128689 149280 153289 37403

現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

存貨 8116 6985 2334 3066

長期投資 8250 3007 0 0

固定資產 74213 49486 33683 28019

土地 -- -- 2946 2946

累計折舊 -- -- -16701 -10012

其他資產 7056 3382 5376 4936

資產總計 219289 206032 192892 70860

53

(二) 瓦城負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 37229 29851 21578 19566

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 5205

其他負債 1324 1455 1632 1457

負債總計 39967 32426 25134 27744

(三) 瓦城股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 23266 23266 23266 17766

股東權益 179323 173606 167758 43116

每股淨值 7707 7462 7279 2498

54

(四) 瓦城損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 290542 230737 190939 1531

營業成本 141006 108893 90864 69902

營業毛利 149536 121845 100075 83197

營業費用 120372 93695 78297 64092

營業利益 29165 28150 21777 19106

營業外收入 1506 1666 662 1545

營業外支出 09 068 148 628

稅前盈餘 30504 29604 22272 20023

稅後盈餘 25347 24437 18338 16620

每股盈餘(元) 1089 105 944 942

55

(五) 瓦城現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 30504 29604 22272 16620

營業活動現金流量 43634 32106 26136 23020

營業活動現金流量 -46236 -24914 -12919 -14908

營業活動現金流量 -20190 -18874 100948 -1990

淨現金流量 -22565 -1152- 114165 6122

期末現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

自由現金流量 3384 3919 9905 8357

26

圖 3-3 王品旗下餐廳的中國分布概況

資料來源 王品餐飲股份有限公司的公司簡報

王品不僅在全台門市擴展已達到將近300家的規模了甚至還看中對岸中國大陸13億人

口的商機但或許因為兩地大眾的市場偏好不同所以王品只挑選其中的2家王品

西堤搬到大陸展店藉由王品西堤牛排在大陸打響知名度後再拓展其他有別於不同台

灣的品牌

27

表 3-8 王品的營運概況

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營收 16916 14880 12306 7698

毛利率 5108 5251 5348 5372

營業利益率 715 955 1143 1270

稅後盈餘 888 1115 1161 772

EPS(元) 914 1325 1392 1271

資料來源 本研究整理

由表3-8可看出王品4年來營業額雖是呈現成長的趨勢但實際的稅後盈餘在2014

年卻比前年少掉3億的獲利推測或許王品近幾年展店速度過快尤其是對岸的中國市

場但市場消費景氣卻跟不上王品的展店速度或許未來幾年王品會在分店員工數等

項目作縮編的策略以達到人力精簡的目的

28

圖 3-4 王品旗下品牌餐廳營收比重

資料來源 王品玉山投顧整理 (201405)

從圖3-4可看出王品品牌餐廳營收最多的是西堤牛排其次是陶板屋夏慕尼等

老品牌從表可看出民眾較偏好的王品牛排餐廳西堤牛排勝過王品牛排其次是日式料

理陶板屋未來王品在老字號的經營焦點應會放在西堤及陶板屋另外新創品牌裡尤以

食二鍋最具發展潛力屬於王品的平價餐廳因其單價只有198元單價低加上可大

量複製的優勢在拓展中國市場較易進入二三線城市如此可達到大量營運的規模以

獲利

29

第肆章 研究方法

根據前幾面章節所提到的研究背景文獻資料研究個案與探討的目的本章節

依此制定出本文所要運用之研究方法第一節為研究方法的介紹第二節為研究方法的

架構第三節為資料收集方法

第一節研究方法的介紹

(一) 研究方法的簡介

本論文之研究方法採取個案研究法個案研究屬於一種實證性的調查在事物發生

的生命週期內對其進行調查調查的現象或事物無明確範圍可使用多種資料來源多方

比較(Yin 1994)個案研究法屬於社會科學研究的一種其它尚有實證法調查法歷

史法文獻資料分析法(Yin 1994)每一種策略皆有其優缺點以下說明個案研究法之

優缺點

(二) 研究方法之優缺點

Babbie(1998)認為個案研究法有三項優缺點

1優點

(1)沒有時間限制除了能收集靜態的資料外還能收集個案長時間的動態資料能深入

的瞭解個案對象發現問題的焦點

(2)研究對象少能專心對特定個案有關的文獻資料進行深度的調查與瞭解加上沒有

時間限制因素可以隨時因發現新的資訊或文獻而修改最初的研究設計研究步調具

備彈性

(3)研究方法不拘一格除了文獻資料分析還有訪談法直接觀察法開座談會等面對

面調查方法另有發放問卷方式增加個案資料調查的廣度

30

2缺點

(1)個案研究較偏向預設立場假設研究者對個案現象本身就有主觀態度那在最初文

獻收集方向就會有意無意的朝向研究者假設的立場搜尋最後得出的結論可能較無法

說服人

(2)進行個案研究之研究者須具備一定的知識與經驗及對個案事物的理解掌握程度

如研究者不具備經驗縱使從大量的資料文獻也不一定能透徹分析理解整件事物的

來龍去脈

(3)個案研究法的範圍較小無法以某件個案的特徵囊括其它的個案現象更無法以個

案研究的結論推論總體的概況

第二節研究方法之架構與分析工具

(一) 本論文架構流程說明

根據先前一二章文獻探討研究探討的主題與目的針對瓦城王品集團作策略

的探討運用紅海策略的分析工具「企業價值鏈」「五力分析」剖析個案的經營模式

與可能遇到的五種競爭力量藍海策略的「四項行動架構」「策略草圖及價值曲線」

兩種工具做為剖析公司在同行中各種競爭因素的表現及該如何重新定位建立新的價值

曲線分析架構如圖所示

採行藍海策略工具後便須開始擬定藍海策略之步驟首先為重建市場邊界的「六大

途徑架構」聚焦願景的「策略草圖」超越現有需求的「三個層次的非顧客」以及「策

略次序驗證」Kim and Mauborgne（2005）提出的「價值創新」(value innovation)是著

重在為公司以及顧客創造價值而這些工具及策略可來思考並檢視企業內外部所面臨

的問題接著彙整擬定前後的策略草圖與價值曲線成為本研究之研究結果再來檢視

研究結果是否符合成為藍海策略的條件

31

第三節資料收集法

收集方法分別有歷史文件檔案紀錄訪談直接觀察參與觀察及實體觀察

本研究則採用歷史文件檔案紀錄直接觀察與實體觀察作資料收集

圖 4-1 分析架構圖

資料來源本研究整理

瓦城王品餐廳

五力分析

企業價值鏈

運用紅海策略工具分析個

案公司的營運概況 策略草圖及價值曲線

四項行動架構

運用藍海策略工具檢視

擬定藍海策略的原則

1重建市場邊界

2聚焦願景

3超越現有需求

4策略次序驗證

彙整擬定前後的策略草圖與價值

曲線成為本研究之研究結果

檢視研究結果是否符合成為藍海策略條件

對個案研究提出建議

32

第伍章 研究分析

第一節個案公司之紅海策略分析

(一) 五力分析

圖 5-1 瓦城-五力分析圖

資料來源本研究整理

1 同業競爭者的競爭力大

瓦城據點多位於百貨公司及熱門商圈且偏中高位價格起初相同價位的同業競爭

業者共有 4 家但泰式料理日漸居多陸續有價格更便宜吃到飽的泰式料理店家進

駐市場競爭者不計其數

2 潛在競爭者的威脅小

瓦城發展至今已 10 餘年處於分店規模市占率營業額資本都雄厚的優勢

新進者想切入市場與瓦城強奪這塊大餅實屬不易故新進者對瓦城的威脅小

3 替代品的威脅大

瓦城常設立於百貨公司的美食街美食街的各類泰式料理餐廳其品質及服務與

潛在競爭者

同業競爭者

替代品

供應商 消費者

33

瓦城不相上下加上種類的多樣性有可能成為瓦城的替代品威脅瓦城的市占率

4 供應商的議價能力大

為完整呈現道地的泰式料理在香料食材方面需仰賴進口但進口的原物料價格

不斐加上差異性大使瓦城不易取得原物料所以上游供應商議價能力大

5 購買者的議價能力小

瓦城主要以百貨公司為據點全國每家分店統一售價加上品牌效應材料成本

關係價位較難壓低所以消費者的議價能力較小而瓦城的忠實顧客所得多為中上

這些消費者較重視於服務的品質及道地的菜餚因此多能接受瓦城的定價而針對這

群瓦城的消費者購買者的議價能力小

(二) 企業價值鏈

以下是瓦城公司內部的組織運作為了提供更好的料理服務所採取的經營模式內

容包括餐廳的原物料廚藝人才服務人員研發料理等

圖 5-2 瓦城-價值鏈

資料來源本研究整理

原物料採購標準規格化控管分店食材庫存每日差異低於千分之六

研發菜色進行科學化管理與測試訂定新料理的調味烹飪規格

培訓廚藝人才炒的料理口感皆一致服務人員服務內容規格化

神秘訪客

董事會審計委員會薪酬委員會

利潤

食材採購

食材檢驗

食材配給

利潤

烹飪

調味

上菜服務

電視廣告

網路宣傳

街頭傳單

34

在輔助活動方面瓦城主要以董事會來治理公司內的一切事務包含公司規範

經營規劃薪資分配審計委員會主要在審核公司的財務報表會計人員之委任與解

任管控公司重大資金貸款事項薪酬委員會主要是對董事會提出的薪資政策給予評

估建議

第二節個案公司之藍海策略分析

本文擬運用新管理思維－藍海策略於瓦城泰國料理並提出策略建議此章的第

一部份是瓦城泰國料理目前的策略草圖介紹第二部份為瓦城泰國料理運用藍海策略

工具之分析第三節的部分為瓦城泰國料理餐廳藍海策略步驟

(一) 策略草圖

策略草圖提供了建立藍海策略所需的診斷及行動架構可提供企業或組織經理人資訊

如下(1)掌握以之市場空間的競爭態勢(2)可瞭解當前市場的競爭重點(3)企業或組

織面前在產品服務與供應方面的競爭因素(4)顧客於現有競爭市場中所能獲得的相

關價值以下為瓦城泰式料理餐廳的目前策略草圖(圖 5-3)

35

瓦城 雲之泰

高

中

低

削價競爭 烹飪及 服務品質 食材品質 分店多在

上菜時間 管理 熱門商圈

圖 5-3 瓦城前期價值曲線

資料來源 本研究整理

(二) 四項行動架構

藉由瓦城泰國料理的策略草圖瞭解到若要從根本扭轉策略草圖就必須重新定

位策略焦點一方面從「競爭對手」轉移到「另類選擇」即與競爭對手進行拉鋸戰

改變傳統策略邏輯不要侷限於本身已提供的產品與服務特色而是提出比競爭對手更

好的解決方法為重建瓦城泰國料理價值基礎並塑造新的價值曲線需發展出四項行動

架構而在創造新的價值時瓦城泰國料理必須接受下面四個關鍵問題的挑戰

產業裡哪些習以為常的因素不合時宜應去除

產業裡哪些因素應減少到遠低於產業標準

產業裡哪些因素應提升到遠超過產業標準

產業裡有哪些關鍵因素是被產業所忽略應創造出來

顧客認

知店家

提供的

服務價

值

公司採取的關鍵競爭優勢之經營方針

36

表 5-1 瓦城的四項行動架構

資料來源本研究整理

基於上述四個問題為找出瓦城泰國料理的四項行動架構首先需思索在整個泰

國料理市場中有哪些存在已久的因素被視為理所當然但實際上其價值日漸流失瓦

城泰國料理需剔除及降低並且思考如何提供能提升顧客價值及創造新需求的產品及服

務以下整理出(圖5-4)瓦城泰國料理餐廳四項行動架構圖即瓦城泰國料理餐廳需消去

降低提升及創造的新的價值曲線

消除

1削價競爭

降低

1烹飪及上菜時間

提升

1服務品質

2食材品質管理

3分店數

創造

1分店料理與服務水準一致

2維持餐廳品質的神秘客制度

37

圖 5-4 瓦城四項行動架構圖

資料來源本研究整理

根據前面所述高瓦城泰國料理的四項行動架構所分析出的新價值曲線依據瓦

城泰國料理在消去降低提升及創造內的各個因素提出執行策略並詳細說明之

1 消除

(1)削價競爭

削價競爭可能會導致人力素質原物料品質方面的流失為了提升及維持餐廳的

料理服務食材的品質瓦城以中高價位方式經營

2 降低

(1)烹飪及上菜時間

因為瓦城的食材多仰賴進口導致料理的價位偏高這會減少一般收入的家庭到

瓦城消費的意願

3 提升

降低

1烹飪及上菜時間

提升

1服務品質

2食材品質管理

3分店數

消除

1削價競爭 新的價值曲線

創造

1分店料理與服

務水準一致

2維持餐廳品質

的神秘客制度

38

(1)服務品質

服務生沒有仔細觀察現場情況收餐頻率過高不時來回走動加上有時無法提供消費

者適時的服務影響顧客的用餐情緒

(2)銷售市場範圍

菜單變化的頻率較慢讓顧客感覺組合菜單沒什麼變化

(3)食材品質把關

年輕族群可以運用網路手機APP等方式擴大宣傳增加知名度老人族群則可以利用電

視及電台做宣傳吸引消費者注意

4 創造

(1)分店料理與服務水準一致

在市區方面餐廳沒有停車場對於開車通勤的消費族群而言實在不方便

(2)維持餐廳品質

推出廉價組合的便當(賣附加產品增加額外收入)可以節省許多上班族(外食)的時間例

上班族中午需要用餐時則可直接購買無須在餐廳等候點餐

實行藍海策略過程中管理階層所需面對的五項障礙

(1)如果要不斷研發新菜單有可能會遇到困擾因為菜單規格的相似度非常高

(2)養身料理方面因為許多餐廳都已推出養生料理一段時間所以必須研發出獨到之

處

(3)建設停車場雖然會讓消費者方便但是讓公司營業成本提高要如何解決此問題是一

大難題

(4)行銷宣傳方面要讓顧客可立即得知餐廳想傳達的訊息是一大難題

(5)要如何讓消費者及業者得到雙贏局面是關鍵因為要降低價格必須降低成本或其它成

本是必須考量的範圍之一

藍海策略是以「創新」為中心是企業永續成長的契機其旨在追求未被開發的

市場以及尚未被創造的需求讓瓦城泰式料理餐廳能適當的掌握泰式餐廳的趨勢以

39

便達到不斷成長且永績經營的目標經由上述藍海策略工具剖析後瓦城泰式料理餐廳

畫出策略草圖前後期比較(圖5-5)

瓦城 雲之泰

高

中

低

削價競爭 烹飪及 服務品質 食材品 分店多在 分店料理 維持

上菜時間 管理 熱門商圈 與服務水準 餐廳

一致 品

圖 5-5 瓦城價值曲線

資料來源本研究整理

第三節瓦城泰國料理餐廳之策略檢驗

(一) 重建市場邊界

重建市場邊界是設法在有系統情形下創造沒有競爭對手的市場空間以便減少（搜

尋風險）本研究將討論瓦城泰式料理餐廳如何開創機會最大且風險最小的途徑

1途徑一跨足另類產業

公司的競爭對手可能不只同行的餐飲業還包括提供另類產品或服務的其他產業

顧客認

知店家

提供的

項目價

值

公司採取的關鍵競爭優勢之經營方針

40

故本研究可以據此剖析產業中有哪些其它選擇顧客對這些選擇作取捨的原因是

(1)轉型成泰式輕食火鍋類型餐廳

台灣人喜歡吃火鍋我相信這是大家認同的台灣市面上不只有番茄火鍋近年來

引進了歐美的巧克力鍋起士鍋等以及牛奶鍋和具獨門藥膳秘方的特色火鍋一條街

上如開上兩三家同類型的涮涮鍋店後往往會因彼此產品太過於類似區隔性不大下

演變成競價搶客的局勢最後總有店家會鎩羽而歸那泰式火鍋可以說是在台灣算比較

少類型的火鍋

原本的餐廳就是以泰式為主的料理食材也十分講究這方面可以直接利用原餐

廳的食材當作火鍋的食材現代人講究養身之道所以在食材選用方面當然不能馬虎

一定也是跟原有的食材新鮮度是一樣的

餐廳不賣好吃要賣特色沒有一家餐飲業者會說自己的產品不好吃重點是要

怎麼形塑特色讓用餐消費變成種情境體驗既無法複製又具地方特點將瓦城餐廳保

持原有的特色連結地方產業元素是個不錯的思考方向換言之當用餐體驗夠具有

價值時空間距離也不再是距離反倒會因為處在的位置

2 途徑二探討策略群組

所謂的策略群組是指在產業中採行相同策略的公司在大多數產業中業者採

行策略的基本差異都可從幾個策略群組得知策略群組通常根據兩種層面劃分等級

分別為價格和績效價格每提高一級相對層面的績效往往也提高故決定公司是採取

價格取向或績效取向並檢視顧客決定對產品的要求是講究還是將就的因素是什麼

(1)跨越現有的策略群組

高價位的王品鼎泰豐等公司都應思考如何在高價位的連鎖餐飲市場中勝出

同屬高價位的瓦城泰式料理應想辦法超越其他競爭對手故想要跨越現有策略群組並開

發藍海公司就應針對瞭解顧客使用本公司產品的動機與目的為何進而訂出適當的策

略群組

3 途徑三 破解顧客鏈

41

(1)針對購買者做策略擬定

報章雜誌不斷報導台灣單身人口年年上升的趨勢顯示台灣單身人口佔整個消費市

場的比例不斷增加瓦城可依照這股趨勢專為單身族群量身訂製特別活動滿足單身族

群的需求

(2)針對消費者做策略擬定

消費者大部分為中高收入居多而影響者可能收入水平與消費者相似消費偏好卻

不同故針對影響者做產品設計採用利他行為如創立壽星優惠方案透過消費者傳

達給影響者改變影響者對瓦城的觀感

4 途徑四互補產品與服務

檢視公司的銷售策略之贈品是否符合消費者之需求檢視公司的售後服務是否有

顧客抱怨並做成記錄故本研究可以據此剖析瓦城泰國料餐廳本身的產品或服務的整個

使用流程如何且針對消費者的意見做適當的改進

(1)主動提供活動資訊給顧客參考

主動以簡訊或傳單告知餐廳活動資訊這樣可以讓顧客立及得知當月資訊及活

動

(2)建立停車場

如果建立停車場可以讓顧客方便的停車使顧客安心用餐不用在尖峰時間在

馬路上到處找車位找不到為此原因而不來到此用餐

5 途徑五理性訴求VS感性訴求

(1)合理價位

因為瓦城的食材多仰賴進口導致料理的價位偏高如果能在特定節日推出優惠

方案也許可吸引一般收入的家庭

(2)異國料理

瓦城泰國料理可強調其產品的異國風味料理有別於市場上的競爭對手並利用具

有公信力之代言人如知名飯店主廚或美食評論家等或者藉由群聚效益合作的方式來提

42

昇消費者對公司產品在風味特殊的認同感

(3)用餐環境舒適氣氛佳

用餐環境舒適氣氛好可讓消費者產生良好情緒心理狀態良好則會對餐廳產

生好印象提昇再次消費的意願

6 途徑六看見未來趨勢

所有產業皆會面臨外部趨勢變遷而影響經營若能持正面角度看待未來趨勢將有

助於掌握藍海契機故本研究應該據此剖析哪些趨勢會對瓦城泰國料理餐廳會造成衝擊

嗎面對這些情勢應用什麼方式為顧客開啟前所謂有的用途

(1)健康觀念的產品

現代人逐漸知道健康養生的重要性在平日的飲食也盡量採取低油脂低鹽的烹

調方式坊間也不時可見提倡健康概念的餐廳且最近幾年標榜健康的產品均受到消

費者的歡迎瓦城泰國料理餐廳應洞悉此趨勢研發更多具有健康養生概念的料理以

因應消費者追求健康養生的需求

(2)客製化的服務

未來瓦城可以在服務品質方面作客製化的服務畢竟現代網絡發達市面上各種

各樣的新奇商品崛起小眾市場經濟的興起使得消費者的消費取向愈來愈奇異瓦城可

在網路或問卷發放方面多涉足功夫瞭解大眾對於餐飲服務的期望以針對個別族群設計

出特定的服務

43

第陸章 結論與建議

本文探討王品瓦城連鎖餐飲集團如何運用藍海策略經由本文之研究目的為藍

海策略之擬定與應用做成以下結論及建議

第一節結論

1 瓦城王品首要做的應該是要建立起在目標族群心中的品牌知名度因此業者可以

利用目前其在同業競爭者中具有的高知名度與第一名服務的優勢來做推廣策略的核心

以養身之道為主的家庭聚餐做為視聽目標群

2 主打瓦城王品的美味一致性餐點及第一名服務來切入目標消費者對泰式料理餐廳

之需求而且利用好記的Slogan與設計鮮明的企業識別標識來讓目標消費群對瓦城有強

烈的記憶點以增加品牌知名度

3 瓦城王品餐廳要重視消費者到餐廳交通便利環境舒適廁所及環境整潔店家貼

心及主動服務服務人員態度良好因此增加加盟店時可以考慮設立地點不侷限於百貨

公司或購物中心內清潔人員多巡視餐廳環境及廁所之整潔利用專業的員工訓練使員

工的服務品質提升便可提升顧客消費意願

第二節未來建議

認為瓦城與王品有一項非常為人詬病的地方就是服務方式連鎖化的原因使每

家人員的服務方式幾乎如出一轍有服務態度沒服務熱度瓦城王品應可以另外

根據顧客差異性提供專門的客製化服務讓消費者在享用美味饗宴時能感受服務的用

心而不是只會背誦口訣宛如工廠裡的機器人

44

參考文獻

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42 玉山投顧 (2012)瓦城泰統訪談報告取自

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B1-E8A8AAE8AB87E5A0B1E5918A-2729E793A6E5

9F8EE6B3B0E7B5B1PDF

43 玉山投顧 (2012)王品訪談報告取自

httpwwwesunconsultingcomtwreportwebreportRA13367_20140529_E78E89E

47

5B1B1E68A95E9A1A7_E8A8AAE8AB87E5A0B1E5

918A_2727E78E8BE59381PDF

44 王品餐飲股份有限公司的公司簡報 (2013)取自

httpwwwwowprimecominvestor2013311-HSBCE794A2E6A5ADE8A

B96E5A387-E4B8ADE69687pdf

48

附錄一 王品財務報表

(一) 王品資產總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動資產 590851 586268 563618 270814

現金及約當現金 255819 348477 331191 91809

存貨 242885 155266 151595 111379

長期投資 0 0 6443 0

固定資產 304847 267461 193443 123371

土地 -- -- 8303 8303

累計折舊 -- -- -161555 -90178

其他資產 42573 31863 21034 11427

資產總計 959604 903319 786402 408787

49

(二) 王品負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 590851 586268 563618 219647

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 0

其他負債 17903 13455 11511 6497

負債總計 464015 408737 315246 231770

(三) 王品股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 590851 586268 563618 62142

股東權益 495589 494582 471156 177017

每股淨值 5160 5575 6125 2975

50

(四) 王品損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 1691654 1488059 1230602 769854

營業成本 827473 706701 572417 356269

營業毛利 864181 781358 658185 413586

營業費用 743227 639184 517495 315795

營業利益 120954 142174 140691 97791

營業外收入 13810 7473 8076 308

營業外支出 15461 5578 1542 7445

稅前盈餘 119303 144069 147225 93426

稅後盈餘 88885 111528 116143 77299

每股盈餘(元) 914 1325 1392 1271

51

(五) 王品現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 119303 144069 147225 77299

營業活動現金流量 138479 242886 197608 130989

營業活動現金流量 -140273 -135643 -80550 -5832

營業活動現金流量 -94103 -95092 124127 -38259

淨現金流量 -92658 17287 239382 34410

期末現金及約當現金 255819 348477 331191 91809

自由現金流量 -10640 73019 73212 70973

52

附錄二 瓦城財務報表

(一) 瓦城資產總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動資產 128689 149280 153289 37403

現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

存貨 8116 6985 2334 3066

長期投資 8250 3007 0 0

固定資產 74213 49486 33683 28019

土地 -- -- 2946 2946

累計折舊 -- -- -16701 -10012

其他資產 7056 3382 5376 4936

資產總計 219289 206032 192892 70860

53

(二) 瓦城負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 37229 29851 21578 19566

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 5205

其他負債 1324 1455 1632 1457

負債總計 39967 32426 25134 27744

(三) 瓦城股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 23266 23266 23266 17766

股東權益 179323 173606 167758 43116

每股淨值 7707 7462 7279 2498

54

(四) 瓦城損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 290542 230737 190939 1531

營業成本 141006 108893 90864 69902

營業毛利 149536 121845 100075 83197

營業費用 120372 93695 78297 64092

營業利益 29165 28150 21777 19106

營業外收入 1506 1666 662 1545

營業外支出 09 068 148 628

稅前盈餘 30504 29604 22272 20023

稅後盈餘 25347 24437 18338 16620

每股盈餘(元) 1089 105 944 942

55

(五) 瓦城現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 30504 29604 22272 16620

營業活動現金流量 43634 32106 26136 23020

營業活動現金流量 -46236 -24914 -12919 -14908

營業活動現金流量 -20190 -18874 100948 -1990

淨現金流量 -22565 -1152- 114165 6122

期末現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

自由現金流量 3384 3919 9905 8357

27

表 3-8 王品的營運概況

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營收 16916 14880 12306 7698

毛利率 5108 5251 5348 5372

營業利益率 715 955 1143 1270

稅後盈餘 888 1115 1161 772

EPS(元) 914 1325 1392 1271

資料來源 本研究整理

由表3-8可看出王品4年來營業額雖是呈現成長的趨勢但實際的稅後盈餘在2014

年卻比前年少掉3億的獲利推測或許王品近幾年展店速度過快尤其是對岸的中國市

場但市場消費景氣卻跟不上王品的展店速度或許未來幾年王品會在分店員工數等

項目作縮編的策略以達到人力精簡的目的

28

圖 3-4 王品旗下品牌餐廳營收比重

資料來源 王品玉山投顧整理 (201405)

從圖3-4可看出王品品牌餐廳營收最多的是西堤牛排其次是陶板屋夏慕尼等

老品牌從表可看出民眾較偏好的王品牛排餐廳西堤牛排勝過王品牛排其次是日式料

理陶板屋未來王品在老字號的經營焦點應會放在西堤及陶板屋另外新創品牌裡尤以

食二鍋最具發展潛力屬於王品的平價餐廳因其單價只有198元單價低加上可大

量複製的優勢在拓展中國市場較易進入二三線城市如此可達到大量營運的規模以

獲利

29

第肆章 研究方法

根據前幾面章節所提到的研究背景文獻資料研究個案與探討的目的本章節

依此制定出本文所要運用之研究方法第一節為研究方法的介紹第二節為研究方法的

架構第三節為資料收集方法

第一節研究方法的介紹

(一) 研究方法的簡介

本論文之研究方法採取個案研究法個案研究屬於一種實證性的調查在事物發生

的生命週期內對其進行調查調查的現象或事物無明確範圍可使用多種資料來源多方

比較(Yin 1994)個案研究法屬於社會科學研究的一種其它尚有實證法調查法歷

史法文獻資料分析法(Yin 1994)每一種策略皆有其優缺點以下說明個案研究法之

優缺點

(二) 研究方法之優缺點

Babbie(1998)認為個案研究法有三項優缺點

1優點

(1)沒有時間限制除了能收集靜態的資料外還能收集個案長時間的動態資料能深入

的瞭解個案對象發現問題的焦點

(2)研究對象少能專心對特定個案有關的文獻資料進行深度的調查與瞭解加上沒有

時間限制因素可以隨時因發現新的資訊或文獻而修改最初的研究設計研究步調具

備彈性

(3)研究方法不拘一格除了文獻資料分析還有訪談法直接觀察法開座談會等面對

面調查方法另有發放問卷方式增加個案資料調查的廣度

30

2缺點

(1)個案研究較偏向預設立場假設研究者對個案現象本身就有主觀態度那在最初文

獻收集方向就會有意無意的朝向研究者假設的立場搜尋最後得出的結論可能較無法

說服人

(2)進行個案研究之研究者須具備一定的知識與經驗及對個案事物的理解掌握程度

如研究者不具備經驗縱使從大量的資料文獻也不一定能透徹分析理解整件事物的

來龍去脈

(3)個案研究法的範圍較小無法以某件個案的特徵囊括其它的個案現象更無法以個

案研究的結論推論總體的概況

第二節研究方法之架構與分析工具

(一) 本論文架構流程說明

根據先前一二章文獻探討研究探討的主題與目的針對瓦城王品集團作策略

的探討運用紅海策略的分析工具「企業價值鏈」「五力分析」剖析個案的經營模式

與可能遇到的五種競爭力量藍海策略的「四項行動架構」「策略草圖及價值曲線」

兩種工具做為剖析公司在同行中各種競爭因素的表現及該如何重新定位建立新的價值

曲線分析架構如圖所示

採行藍海策略工具後便須開始擬定藍海策略之步驟首先為重建市場邊界的「六大

途徑架構」聚焦願景的「策略草圖」超越現有需求的「三個層次的非顧客」以及「策

略次序驗證」Kim and Mauborgne（2005）提出的「價值創新」(value innovation)是著

重在為公司以及顧客創造價值而這些工具及策略可來思考並檢視企業內外部所面臨

的問題接著彙整擬定前後的策略草圖與價值曲線成為本研究之研究結果再來檢視

研究結果是否符合成為藍海策略的條件

31

第三節資料收集法

收集方法分別有歷史文件檔案紀錄訪談直接觀察參與觀察及實體觀察

本研究則採用歷史文件檔案紀錄直接觀察與實體觀察作資料收集

圖 4-1 分析架構圖

資料來源本研究整理

瓦城王品餐廳

五力分析

企業價值鏈

運用紅海策略工具分析個

案公司的營運概況 策略草圖及價值曲線

四項行動架構

運用藍海策略工具檢視

擬定藍海策略的原則

1重建市場邊界

2聚焦願景

3超越現有需求

4策略次序驗證

彙整擬定前後的策略草圖與價值

曲線成為本研究之研究結果

檢視研究結果是否符合成為藍海策略條件

對個案研究提出建議

32

第伍章 研究分析

第一節個案公司之紅海策略分析

(一) 五力分析

圖 5-1 瓦城-五力分析圖

資料來源本研究整理

1 同業競爭者的競爭力大

瓦城據點多位於百貨公司及熱門商圈且偏中高位價格起初相同價位的同業競爭

業者共有 4 家但泰式料理日漸居多陸續有價格更便宜吃到飽的泰式料理店家進

駐市場競爭者不計其數

2 潛在競爭者的威脅小

瓦城發展至今已 10 餘年處於分店規模市占率營業額資本都雄厚的優勢

新進者想切入市場與瓦城強奪這塊大餅實屬不易故新進者對瓦城的威脅小

3 替代品的威脅大

瓦城常設立於百貨公司的美食街美食街的各類泰式料理餐廳其品質及服務與

潛在競爭者

同業競爭者

替代品

供應商 消費者

33

瓦城不相上下加上種類的多樣性有可能成為瓦城的替代品威脅瓦城的市占率

4 供應商的議價能力大

為完整呈現道地的泰式料理在香料食材方面需仰賴進口但進口的原物料價格

不斐加上差異性大使瓦城不易取得原物料所以上游供應商議價能力大

5 購買者的議價能力小

瓦城主要以百貨公司為據點全國每家分店統一售價加上品牌效應材料成本

關係價位較難壓低所以消費者的議價能力較小而瓦城的忠實顧客所得多為中上

這些消費者較重視於服務的品質及道地的菜餚因此多能接受瓦城的定價而針對這

群瓦城的消費者購買者的議價能力小

(二) 企業價值鏈

以下是瓦城公司內部的組織運作為了提供更好的料理服務所採取的經營模式內

容包括餐廳的原物料廚藝人才服務人員研發料理等

圖 5-2 瓦城-價值鏈

資料來源本研究整理

原物料採購標準規格化控管分店食材庫存每日差異低於千分之六

研發菜色進行科學化管理與測試訂定新料理的調味烹飪規格

培訓廚藝人才炒的料理口感皆一致服務人員服務內容規格化

神秘訪客

董事會審計委員會薪酬委員會

利潤

食材採購

食材檢驗

食材配給

利潤

烹飪

調味

上菜服務

電視廣告

網路宣傳

街頭傳單

34

在輔助活動方面瓦城主要以董事會來治理公司內的一切事務包含公司規範

經營規劃薪資分配審計委員會主要在審核公司的財務報表會計人員之委任與解

任管控公司重大資金貸款事項薪酬委員會主要是對董事會提出的薪資政策給予評

估建議

第二節個案公司之藍海策略分析

本文擬運用新管理思維－藍海策略於瓦城泰國料理並提出策略建議此章的第

一部份是瓦城泰國料理目前的策略草圖介紹第二部份為瓦城泰國料理運用藍海策略

工具之分析第三節的部分為瓦城泰國料理餐廳藍海策略步驟

(一) 策略草圖

策略草圖提供了建立藍海策略所需的診斷及行動架構可提供企業或組織經理人資訊

如下(1)掌握以之市場空間的競爭態勢(2)可瞭解當前市場的競爭重點(3)企業或組

織面前在產品服務與供應方面的競爭因素(4)顧客於現有競爭市場中所能獲得的相

關價值以下為瓦城泰式料理餐廳的目前策略草圖(圖 5-3)

35

瓦城 雲之泰

高

中

低

削價競爭 烹飪及 服務品質 食材品質 分店多在

上菜時間 管理 熱門商圈

圖 5-3 瓦城前期價值曲線

資料來源 本研究整理

(二) 四項行動架構

藉由瓦城泰國料理的策略草圖瞭解到若要從根本扭轉策略草圖就必須重新定

位策略焦點一方面從「競爭對手」轉移到「另類選擇」即與競爭對手進行拉鋸戰

改變傳統策略邏輯不要侷限於本身已提供的產品與服務特色而是提出比競爭對手更

好的解決方法為重建瓦城泰國料理價值基礎並塑造新的價值曲線需發展出四項行動

架構而在創造新的價值時瓦城泰國料理必須接受下面四個關鍵問題的挑戰

產業裡哪些習以為常的因素不合時宜應去除

產業裡哪些因素應減少到遠低於產業標準

產業裡哪些因素應提升到遠超過產業標準

產業裡有哪些關鍵因素是被產業所忽略應創造出來

顧客認

知店家

提供的

服務價

值

公司採取的關鍵競爭優勢之經營方針

36

表 5-1 瓦城的四項行動架構

資料來源本研究整理

基於上述四個問題為找出瓦城泰國料理的四項行動架構首先需思索在整個泰

國料理市場中有哪些存在已久的因素被視為理所當然但實際上其價值日漸流失瓦

城泰國料理需剔除及降低並且思考如何提供能提升顧客價值及創造新需求的產品及服

務以下整理出(圖5-4)瓦城泰國料理餐廳四項行動架構圖即瓦城泰國料理餐廳需消去

降低提升及創造的新的價值曲線

消除

1削價競爭

降低

1烹飪及上菜時間

提升

1服務品質

2食材品質管理

3分店數

創造

1分店料理與服務水準一致

2維持餐廳品質的神秘客制度

37

圖 5-4 瓦城四項行動架構圖

資料來源本研究整理

根據前面所述高瓦城泰國料理的四項行動架構所分析出的新價值曲線依據瓦

城泰國料理在消去降低提升及創造內的各個因素提出執行策略並詳細說明之

1 消除

(1)削價競爭

削價競爭可能會導致人力素質原物料品質方面的流失為了提升及維持餐廳的

料理服務食材的品質瓦城以中高價位方式經營

2 降低

(1)烹飪及上菜時間

因為瓦城的食材多仰賴進口導致料理的價位偏高這會減少一般收入的家庭到

瓦城消費的意願

3 提升

降低

1烹飪及上菜時間

提升

1服務品質

2食材品質管理

3分店數

消除

1削價競爭 新的價值曲線

創造

1分店料理與服

務水準一致

2維持餐廳品質

的神秘客制度

38

(1)服務品質

服務生沒有仔細觀察現場情況收餐頻率過高不時來回走動加上有時無法提供消費

者適時的服務影響顧客的用餐情緒

(2)銷售市場範圍

菜單變化的頻率較慢讓顧客感覺組合菜單沒什麼變化

(3)食材品質把關

年輕族群可以運用網路手機APP等方式擴大宣傳增加知名度老人族群則可以利用電

視及電台做宣傳吸引消費者注意

4 創造

(1)分店料理與服務水準一致

在市區方面餐廳沒有停車場對於開車通勤的消費族群而言實在不方便

(2)維持餐廳品質

推出廉價組合的便當(賣附加產品增加額外收入)可以節省許多上班族(外食)的時間例

上班族中午需要用餐時則可直接購買無須在餐廳等候點餐

實行藍海策略過程中管理階層所需面對的五項障礙

(1)如果要不斷研發新菜單有可能會遇到困擾因為菜單規格的相似度非常高

(2)養身料理方面因為許多餐廳都已推出養生料理一段時間所以必須研發出獨到之

處

(3)建設停車場雖然會讓消費者方便但是讓公司營業成本提高要如何解決此問題是一

大難題

(4)行銷宣傳方面要讓顧客可立即得知餐廳想傳達的訊息是一大難題

(5)要如何讓消費者及業者得到雙贏局面是關鍵因為要降低價格必須降低成本或其它成

本是必須考量的範圍之一

藍海策略是以「創新」為中心是企業永續成長的契機其旨在追求未被開發的

市場以及尚未被創造的需求讓瓦城泰式料理餐廳能適當的掌握泰式餐廳的趨勢以

39

便達到不斷成長且永績經營的目標經由上述藍海策略工具剖析後瓦城泰式料理餐廳

畫出策略草圖前後期比較(圖5-5)

瓦城 雲之泰

高

中

低

削價競爭 烹飪及 服務品質 食材品 分店多在 分店料理 維持

上菜時間 管理 熱門商圈 與服務水準 餐廳

一致 品

圖 5-5 瓦城價值曲線

資料來源本研究整理

第三節瓦城泰國料理餐廳之策略檢驗

(一) 重建市場邊界

重建市場邊界是設法在有系統情形下創造沒有競爭對手的市場空間以便減少（搜

尋風險）本研究將討論瓦城泰式料理餐廳如何開創機會最大且風險最小的途徑

1途徑一跨足另類產業

公司的競爭對手可能不只同行的餐飲業還包括提供另類產品或服務的其他產業

顧客認

知店家

提供的

項目價

值

公司採取的關鍵競爭優勢之經營方針

40

故本研究可以據此剖析產業中有哪些其它選擇顧客對這些選擇作取捨的原因是

(1)轉型成泰式輕食火鍋類型餐廳

台灣人喜歡吃火鍋我相信這是大家認同的台灣市面上不只有番茄火鍋近年來

引進了歐美的巧克力鍋起士鍋等以及牛奶鍋和具獨門藥膳秘方的特色火鍋一條街

上如開上兩三家同類型的涮涮鍋店後往往會因彼此產品太過於類似區隔性不大下

演變成競價搶客的局勢最後總有店家會鎩羽而歸那泰式火鍋可以說是在台灣算比較

少類型的火鍋

原本的餐廳就是以泰式為主的料理食材也十分講究這方面可以直接利用原餐

廳的食材當作火鍋的食材現代人講究養身之道所以在食材選用方面當然不能馬虎

一定也是跟原有的食材新鮮度是一樣的

餐廳不賣好吃要賣特色沒有一家餐飲業者會說自己的產品不好吃重點是要

怎麼形塑特色讓用餐消費變成種情境體驗既無法複製又具地方特點將瓦城餐廳保

持原有的特色連結地方產業元素是個不錯的思考方向換言之當用餐體驗夠具有

價值時空間距離也不再是距離反倒會因為處在的位置

2 途徑二探討策略群組

所謂的策略群組是指在產業中採行相同策略的公司在大多數產業中業者採

行策略的基本差異都可從幾個策略群組得知策略群組通常根據兩種層面劃分等級

分別為價格和績效價格每提高一級相對層面的績效往往也提高故決定公司是採取

價格取向或績效取向並檢視顧客決定對產品的要求是講究還是將就的因素是什麼

(1)跨越現有的策略群組

高價位的王品鼎泰豐等公司都應思考如何在高價位的連鎖餐飲市場中勝出

同屬高價位的瓦城泰式料理應想辦法超越其他競爭對手故想要跨越現有策略群組並開

發藍海公司就應針對瞭解顧客使用本公司產品的動機與目的為何進而訂出適當的策

略群組

3 途徑三 破解顧客鏈

41

(1)針對購買者做策略擬定

報章雜誌不斷報導台灣單身人口年年上升的趨勢顯示台灣單身人口佔整個消費市

場的比例不斷增加瓦城可依照這股趨勢專為單身族群量身訂製特別活動滿足單身族

群的需求

(2)針對消費者做策略擬定

消費者大部分為中高收入居多而影響者可能收入水平與消費者相似消費偏好卻

不同故針對影響者做產品設計採用利他行為如創立壽星優惠方案透過消費者傳

達給影響者改變影響者對瓦城的觀感

4 途徑四互補產品與服務

檢視公司的銷售策略之贈品是否符合消費者之需求檢視公司的售後服務是否有

顧客抱怨並做成記錄故本研究可以據此剖析瓦城泰國料餐廳本身的產品或服務的整個

使用流程如何且針對消費者的意見做適當的改進

(1)主動提供活動資訊給顧客參考

主動以簡訊或傳單告知餐廳活動資訊這樣可以讓顧客立及得知當月資訊及活

動

(2)建立停車場

如果建立停車場可以讓顧客方便的停車使顧客安心用餐不用在尖峰時間在

馬路上到處找車位找不到為此原因而不來到此用餐

5 途徑五理性訴求VS感性訴求

(1)合理價位

因為瓦城的食材多仰賴進口導致料理的價位偏高如果能在特定節日推出優惠

方案也許可吸引一般收入的家庭

(2)異國料理

瓦城泰國料理可強調其產品的異國風味料理有別於市場上的競爭對手並利用具

有公信力之代言人如知名飯店主廚或美食評論家等或者藉由群聚效益合作的方式來提

42

昇消費者對公司產品在風味特殊的認同感

(3)用餐環境舒適氣氛佳

用餐環境舒適氣氛好可讓消費者產生良好情緒心理狀態良好則會對餐廳產

生好印象提昇再次消費的意願

6 途徑六看見未來趨勢

所有產業皆會面臨外部趨勢變遷而影響經營若能持正面角度看待未來趨勢將有

助於掌握藍海契機故本研究應該據此剖析哪些趨勢會對瓦城泰國料理餐廳會造成衝擊

嗎面對這些情勢應用什麼方式為顧客開啟前所謂有的用途

(1)健康觀念的產品

現代人逐漸知道健康養生的重要性在平日的飲食也盡量採取低油脂低鹽的烹

調方式坊間也不時可見提倡健康概念的餐廳且最近幾年標榜健康的產品均受到消

費者的歡迎瓦城泰國料理餐廳應洞悉此趨勢研發更多具有健康養生概念的料理以

因應消費者追求健康養生的需求

(2)客製化的服務

未來瓦城可以在服務品質方面作客製化的服務畢竟現代網絡發達市面上各種

各樣的新奇商品崛起小眾市場經濟的興起使得消費者的消費取向愈來愈奇異瓦城可

在網路或問卷發放方面多涉足功夫瞭解大眾對於餐飲服務的期望以針對個別族群設計

出特定的服務

43

第陸章 結論與建議

本文探討王品瓦城連鎖餐飲集團如何運用藍海策略經由本文之研究目的為藍

海策略之擬定與應用做成以下結論及建議

第一節結論

1 瓦城王品首要做的應該是要建立起在目標族群心中的品牌知名度因此業者可以

利用目前其在同業競爭者中具有的高知名度與第一名服務的優勢來做推廣策略的核心

以養身之道為主的家庭聚餐做為視聽目標群

2 主打瓦城王品的美味一致性餐點及第一名服務來切入目標消費者對泰式料理餐廳

之需求而且利用好記的Slogan與設計鮮明的企業識別標識來讓目標消費群對瓦城有強

烈的記憶點以增加品牌知名度

3 瓦城王品餐廳要重視消費者到餐廳交通便利環境舒適廁所及環境整潔店家貼

心及主動服務服務人員態度良好因此增加加盟店時可以考慮設立地點不侷限於百貨

公司或購物中心內清潔人員多巡視餐廳環境及廁所之整潔利用專業的員工訓練使員

工的服務品質提升便可提升顧客消費意願

第二節未來建議

認為瓦城與王品有一項非常為人詬病的地方就是服務方式連鎖化的原因使每

家人員的服務方式幾乎如出一轍有服務態度沒服務熱度瓦城王品應可以另外

根據顧客差異性提供專門的客製化服務讓消費者在享用美味饗宴時能感受服務的用

心而不是只會背誦口訣宛如工廠裡的機器人

44

參考文獻

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36 經濟部統計處 (2013)商業經營實況調查報告台北經濟部統計處

37 行政院主計處 (2011)中華民國行業標準分類取自

httpwwwdgbasgovtwctaspxItem=28854ampctNode=5479ampmp=1

38 商業發展研究院 (2011)98-99年度餐飲服務業經營活動報告台北經濟部商業司

委託

39 Goodinfo台灣股市資訊網取自httpwwwgoodinfotwStockInfo

40 維基百科 (2015)瓦城泰統集團取自

httpszhwikipediaorgwikiE793A6E59F8EE6B3B0E7B5B1E9

9B86E59C98

41 維基百科 (2015)王品集團取自

httpszhwikipediaorgwikiE78E8BE59381E99B86E59C9

42 玉山投顧 (2012)瓦城泰統訪談報告取自

httpwwwesunseccomtwreportwebreportRA10299_20120829-E78E89E5B1

B1-E8A8AAE8AB87E5A0B1E5918A-2729E793A6E5

9F8EE6B3B0E7B5B1PDF

43 玉山投顧 (2012)王品訪談報告取自

httpwwwesunconsultingcomtwreportwebreportRA13367_20140529_E78E89E

47

5B1B1E68A95E9A1A7_E8A8AAE8AB87E5A0B1E5

918A_2727E78E8BE59381PDF

44 王品餐飲股份有限公司的公司簡報 (2013)取自

httpwwwwowprimecominvestor2013311-HSBCE794A2E6A5ADE8A

B96E5A387-E4B8ADE69687pdf

48

附錄一 王品財務報表

(一) 王品資產總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動資產 590851 586268 563618 270814

現金及約當現金 255819 348477 331191 91809

存貨 242885 155266 151595 111379

長期投資 0 0 6443 0

固定資產 304847 267461 193443 123371

土地 -- -- 8303 8303

累計折舊 -- -- -161555 -90178

其他資產 42573 31863 21034 11427

資產總計 959604 903319 786402 408787

49

(二) 王品負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 590851 586268 563618 219647

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 0

其他負債 17903 13455 11511 6497

負債總計 464015 408737 315246 231770

(三) 王品股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 590851 586268 563618 62142

股東權益 495589 494582 471156 177017

每股淨值 5160 5575 6125 2975

50

(四) 王品損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 1691654 1488059 1230602 769854

營業成本 827473 706701 572417 356269

營業毛利 864181 781358 658185 413586

營業費用 743227 639184 517495 315795

營業利益 120954 142174 140691 97791

營業外收入 13810 7473 8076 308

營業外支出 15461 5578 1542 7445

稅前盈餘 119303 144069 147225 93426

稅後盈餘 88885 111528 116143 77299

每股盈餘(元) 914 1325 1392 1271

51

(五) 王品現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 119303 144069 147225 77299

營業活動現金流量 138479 242886 197608 130989

營業活動現金流量 -140273 -135643 -80550 -5832

營業活動現金流量 -94103 -95092 124127 -38259

淨現金流量 -92658 17287 239382 34410

期末現金及約當現金 255819 348477 331191 91809

自由現金流量 -10640 73019 73212 70973

52

附錄二 瓦城財務報表

(一) 瓦城資產總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動資產 128689 149280 153289 37403

現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

存貨 8116 6985 2334 3066

長期投資 8250 3007 0 0

固定資產 74213 49486 33683 28019

土地 -- -- 2946 2946

累計折舊 -- -- -16701 -10012

其他資產 7056 3382 5376 4936

資產總計 219289 206032 192892 70860

53

(二) 瓦城負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 37229 29851 21578 19566

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 5205

其他負債 1324 1455 1632 1457

負債總計 39967 32426 25134 27744

(三) 瓦城股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 23266 23266 23266 17766

股東權益 179323 173606 167758 43116

每股淨值 7707 7462 7279 2498

54

(四) 瓦城損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 290542 230737 190939 1531

營業成本 141006 108893 90864 69902

營業毛利 149536 121845 100075 83197

營業費用 120372 93695 78297 64092

營業利益 29165 28150 21777 19106

營業外收入 1506 1666 662 1545

營業外支出 09 068 148 628

稅前盈餘 30504 29604 22272 20023

稅後盈餘 25347 24437 18338 16620

每股盈餘(元) 1089 105 944 942

55

(五) 瓦城現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 30504 29604 22272 16620

營業活動現金流量 43634 32106 26136 23020

營業活動現金流量 -46236 -24914 -12919 -14908

營業活動現金流量 -20190 -18874 100948 -1990

淨現金流量 -22565 -1152- 114165 6122

期末現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

自由現金流量 3384 3919 9905 8357

28

圖 3-4 王品旗下品牌餐廳營收比重

資料來源 王品玉山投顧整理 (201405)

從圖3-4可看出王品品牌餐廳營收最多的是西堤牛排其次是陶板屋夏慕尼等

老品牌從表可看出民眾較偏好的王品牛排餐廳西堤牛排勝過王品牛排其次是日式料

理陶板屋未來王品在老字號的經營焦點應會放在西堤及陶板屋另外新創品牌裡尤以

食二鍋最具發展潛力屬於王品的平價餐廳因其單價只有198元單價低加上可大

量複製的優勢在拓展中國市場較易進入二三線城市如此可達到大量營運的規模以

獲利

29

第肆章 研究方法

根據前幾面章節所提到的研究背景文獻資料研究個案與探討的目的本章節

依此制定出本文所要運用之研究方法第一節為研究方法的介紹第二節為研究方法的

架構第三節為資料收集方法

第一節研究方法的介紹

(一) 研究方法的簡介

本論文之研究方法採取個案研究法個案研究屬於一種實證性的調查在事物發生

的生命週期內對其進行調查調查的現象或事物無明確範圍可使用多種資料來源多方

比較(Yin 1994)個案研究法屬於社會科學研究的一種其它尚有實證法調查法歷

史法文獻資料分析法(Yin 1994)每一種策略皆有其優缺點以下說明個案研究法之

優缺點

(二) 研究方法之優缺點

Babbie(1998)認為個案研究法有三項優缺點

1優點

(1)沒有時間限制除了能收集靜態的資料外還能收集個案長時間的動態資料能深入

的瞭解個案對象發現問題的焦點

(2)研究對象少能專心對特定個案有關的文獻資料進行深度的調查與瞭解加上沒有

時間限制因素可以隨時因發現新的資訊或文獻而修改最初的研究設計研究步調具

備彈性

(3)研究方法不拘一格除了文獻資料分析還有訪談法直接觀察法開座談會等面對

面調查方法另有發放問卷方式增加個案資料調查的廣度

30

2缺點

(1)個案研究較偏向預設立場假設研究者對個案現象本身就有主觀態度那在最初文

獻收集方向就會有意無意的朝向研究者假設的立場搜尋最後得出的結論可能較無法

說服人

(2)進行個案研究之研究者須具備一定的知識與經驗及對個案事物的理解掌握程度

如研究者不具備經驗縱使從大量的資料文獻也不一定能透徹分析理解整件事物的

來龍去脈

(3)個案研究法的範圍較小無法以某件個案的特徵囊括其它的個案現象更無法以個

案研究的結論推論總體的概況

第二節研究方法之架構與分析工具

(一) 本論文架構流程說明

根據先前一二章文獻探討研究探討的主題與目的針對瓦城王品集團作策略

的探討運用紅海策略的分析工具「企業價值鏈」「五力分析」剖析個案的經營模式

與可能遇到的五種競爭力量藍海策略的「四項行動架構」「策略草圖及價值曲線」

兩種工具做為剖析公司在同行中各種競爭因素的表現及該如何重新定位建立新的價值

曲線分析架構如圖所示

採行藍海策略工具後便須開始擬定藍海策略之步驟首先為重建市場邊界的「六大

途徑架構」聚焦願景的「策略草圖」超越現有需求的「三個層次的非顧客」以及「策

略次序驗證」Kim and Mauborgne（2005）提出的「價值創新」(value innovation)是著

重在為公司以及顧客創造價值而這些工具及策略可來思考並檢視企業內外部所面臨

的問題接著彙整擬定前後的策略草圖與價值曲線成為本研究之研究結果再來檢視

研究結果是否符合成為藍海策略的條件

31

第三節資料收集法

收集方法分別有歷史文件檔案紀錄訪談直接觀察參與觀察及實體觀察

本研究則採用歷史文件檔案紀錄直接觀察與實體觀察作資料收集

圖 4-1 分析架構圖

資料來源本研究整理

瓦城王品餐廳

五力分析

企業價值鏈

運用紅海策略工具分析個

案公司的營運概況 策略草圖及價值曲線

四項行動架構

運用藍海策略工具檢視

擬定藍海策略的原則

1重建市場邊界

2聚焦願景

3超越現有需求

4策略次序驗證

彙整擬定前後的策略草圖與價值

曲線成為本研究之研究結果

檢視研究結果是否符合成為藍海策略條件

對個案研究提出建議

32

第伍章 研究分析

第一節個案公司之紅海策略分析

(一) 五力分析

圖 5-1 瓦城-五力分析圖

資料來源本研究整理

1 同業競爭者的競爭力大

瓦城據點多位於百貨公司及熱門商圈且偏中高位價格起初相同價位的同業競爭

業者共有 4 家但泰式料理日漸居多陸續有價格更便宜吃到飽的泰式料理店家進

駐市場競爭者不計其數

2 潛在競爭者的威脅小

瓦城發展至今已 10 餘年處於分店規模市占率營業額資本都雄厚的優勢

新進者想切入市場與瓦城強奪這塊大餅實屬不易故新進者對瓦城的威脅小

3 替代品的威脅大

瓦城常設立於百貨公司的美食街美食街的各類泰式料理餐廳其品質及服務與

潛在競爭者

同業競爭者

替代品

供應商 消費者

33

瓦城不相上下加上種類的多樣性有可能成為瓦城的替代品威脅瓦城的市占率

4 供應商的議價能力大

為完整呈現道地的泰式料理在香料食材方面需仰賴進口但進口的原物料價格

不斐加上差異性大使瓦城不易取得原物料所以上游供應商議價能力大

5 購買者的議價能力小

瓦城主要以百貨公司為據點全國每家分店統一售價加上品牌效應材料成本

關係價位較難壓低所以消費者的議價能力較小而瓦城的忠實顧客所得多為中上

這些消費者較重視於服務的品質及道地的菜餚因此多能接受瓦城的定價而針對這

群瓦城的消費者購買者的議價能力小

(二) 企業價值鏈

以下是瓦城公司內部的組織運作為了提供更好的料理服務所採取的經營模式內

容包括餐廳的原物料廚藝人才服務人員研發料理等

圖 5-2 瓦城-價值鏈

資料來源本研究整理

原物料採購標準規格化控管分店食材庫存每日差異低於千分之六

研發菜色進行科學化管理與測試訂定新料理的調味烹飪規格

培訓廚藝人才炒的料理口感皆一致服務人員服務內容規格化

神秘訪客

董事會審計委員會薪酬委員會

利潤

食材採購

食材檢驗

食材配給

利潤

烹飪

調味

上菜服務

電視廣告

網路宣傳

街頭傳單

34

在輔助活動方面瓦城主要以董事會來治理公司內的一切事務包含公司規範

經營規劃薪資分配審計委員會主要在審核公司的財務報表會計人員之委任與解

任管控公司重大資金貸款事項薪酬委員會主要是對董事會提出的薪資政策給予評

估建議

第二節個案公司之藍海策略分析

本文擬運用新管理思維－藍海策略於瓦城泰國料理並提出策略建議此章的第

一部份是瓦城泰國料理目前的策略草圖介紹第二部份為瓦城泰國料理運用藍海策略

工具之分析第三節的部分為瓦城泰國料理餐廳藍海策略步驟

(一) 策略草圖

策略草圖提供了建立藍海策略所需的診斷及行動架構可提供企業或組織經理人資訊

如下(1)掌握以之市場空間的競爭態勢(2)可瞭解當前市場的競爭重點(3)企業或組

織面前在產品服務與供應方面的競爭因素(4)顧客於現有競爭市場中所能獲得的相

關價值以下為瓦城泰式料理餐廳的目前策略草圖(圖 5-3)

35

瓦城 雲之泰

高

中

低

削價競爭 烹飪及 服務品質 食材品質 分店多在

上菜時間 管理 熱門商圈

圖 5-3 瓦城前期價值曲線

資料來源 本研究整理

(二) 四項行動架構

藉由瓦城泰國料理的策略草圖瞭解到若要從根本扭轉策略草圖就必須重新定

位策略焦點一方面從「競爭對手」轉移到「另類選擇」即與競爭對手進行拉鋸戰

改變傳統策略邏輯不要侷限於本身已提供的產品與服務特色而是提出比競爭對手更

好的解決方法為重建瓦城泰國料理價值基礎並塑造新的價值曲線需發展出四項行動

架構而在創造新的價值時瓦城泰國料理必須接受下面四個關鍵問題的挑戰

產業裡哪些習以為常的因素不合時宜應去除

產業裡哪些因素應減少到遠低於產業標準

產業裡哪些因素應提升到遠超過產業標準

產業裡有哪些關鍵因素是被產業所忽略應創造出來

顧客認

知店家

提供的

服務價

值

公司採取的關鍵競爭優勢之經營方針

36

表 5-1 瓦城的四項行動架構

資料來源本研究整理

基於上述四個問題為找出瓦城泰國料理的四項行動架構首先需思索在整個泰

國料理市場中有哪些存在已久的因素被視為理所當然但實際上其價值日漸流失瓦

城泰國料理需剔除及降低並且思考如何提供能提升顧客價值及創造新需求的產品及服

務以下整理出(圖5-4)瓦城泰國料理餐廳四項行動架構圖即瓦城泰國料理餐廳需消去

降低提升及創造的新的價值曲線

消除

1削價競爭

降低

1烹飪及上菜時間

提升

1服務品質

2食材品質管理

3分店數

創造

1分店料理與服務水準一致

2維持餐廳品質的神秘客制度

37

圖 5-4 瓦城四項行動架構圖

資料來源本研究整理

根據前面所述高瓦城泰國料理的四項行動架構所分析出的新價值曲線依據瓦

城泰國料理在消去降低提升及創造內的各個因素提出執行策略並詳細說明之

1 消除

(1)削價競爭

削價競爭可能會導致人力素質原物料品質方面的流失為了提升及維持餐廳的

料理服務食材的品質瓦城以中高價位方式經營

2 降低

(1)烹飪及上菜時間

因為瓦城的食材多仰賴進口導致料理的價位偏高這會減少一般收入的家庭到

瓦城消費的意願

3 提升

降低

1烹飪及上菜時間

提升

1服務品質

2食材品質管理

3分店數

消除

1削價競爭 新的價值曲線

創造

1分店料理與服

務水準一致

2維持餐廳品質

的神秘客制度

38

(1)服務品質

服務生沒有仔細觀察現場情況收餐頻率過高不時來回走動加上有時無法提供消費

者適時的服務影響顧客的用餐情緒

(2)銷售市場範圍

菜單變化的頻率較慢讓顧客感覺組合菜單沒什麼變化

(3)食材品質把關

年輕族群可以運用網路手機APP等方式擴大宣傳增加知名度老人族群則可以利用電

視及電台做宣傳吸引消費者注意

4 創造

(1)分店料理與服務水準一致

在市區方面餐廳沒有停車場對於開車通勤的消費族群而言實在不方便

(2)維持餐廳品質

推出廉價組合的便當(賣附加產品增加額外收入)可以節省許多上班族(外食)的時間例

上班族中午需要用餐時則可直接購買無須在餐廳等候點餐

實行藍海策略過程中管理階層所需面對的五項障礙

(1)如果要不斷研發新菜單有可能會遇到困擾因為菜單規格的相似度非常高

(2)養身料理方面因為許多餐廳都已推出養生料理一段時間所以必須研發出獨到之

處

(3)建設停車場雖然會讓消費者方便但是讓公司營業成本提高要如何解決此問題是一

大難題

(4)行銷宣傳方面要讓顧客可立即得知餐廳想傳達的訊息是一大難題

(5)要如何讓消費者及業者得到雙贏局面是關鍵因為要降低價格必須降低成本或其它成

本是必須考量的範圍之一

藍海策略是以「創新」為中心是企業永續成長的契機其旨在追求未被開發的

市場以及尚未被創造的需求讓瓦城泰式料理餐廳能適當的掌握泰式餐廳的趨勢以

39

便達到不斷成長且永績經營的目標經由上述藍海策略工具剖析後瓦城泰式料理餐廳

畫出策略草圖前後期比較(圖5-5)

瓦城 雲之泰

高

中

低

削價競爭 烹飪及 服務品質 食材品 分店多在 分店料理 維持

上菜時間 管理 熱門商圈 與服務水準 餐廳

一致 品

圖 5-5 瓦城價值曲線

資料來源本研究整理

第三節瓦城泰國料理餐廳之策略檢驗

(一) 重建市場邊界

重建市場邊界是設法在有系統情形下創造沒有競爭對手的市場空間以便減少（搜

尋風險）本研究將討論瓦城泰式料理餐廳如何開創機會最大且風險最小的途徑

1途徑一跨足另類產業

公司的競爭對手可能不只同行的餐飲業還包括提供另類產品或服務的其他產業

顧客認

知店家

提供的

項目價

值

公司採取的關鍵競爭優勢之經營方針

40

故本研究可以據此剖析產業中有哪些其它選擇顧客對這些選擇作取捨的原因是

(1)轉型成泰式輕食火鍋類型餐廳

台灣人喜歡吃火鍋我相信這是大家認同的台灣市面上不只有番茄火鍋近年來

引進了歐美的巧克力鍋起士鍋等以及牛奶鍋和具獨門藥膳秘方的特色火鍋一條街

上如開上兩三家同類型的涮涮鍋店後往往會因彼此產品太過於類似區隔性不大下

演變成競價搶客的局勢最後總有店家會鎩羽而歸那泰式火鍋可以說是在台灣算比較

少類型的火鍋

原本的餐廳就是以泰式為主的料理食材也十分講究這方面可以直接利用原餐

廳的食材當作火鍋的食材現代人講究養身之道所以在食材選用方面當然不能馬虎

一定也是跟原有的食材新鮮度是一樣的

餐廳不賣好吃要賣特色沒有一家餐飲業者會說自己的產品不好吃重點是要

怎麼形塑特色讓用餐消費變成種情境體驗既無法複製又具地方特點將瓦城餐廳保

持原有的特色連結地方產業元素是個不錯的思考方向換言之當用餐體驗夠具有

價值時空間距離也不再是距離反倒會因為處在的位置

2 途徑二探討策略群組

所謂的策略群組是指在產業中採行相同策略的公司在大多數產業中業者採

行策略的基本差異都可從幾個策略群組得知策略群組通常根據兩種層面劃分等級

分別為價格和績效價格每提高一級相對層面的績效往往也提高故決定公司是採取

價格取向或績效取向並檢視顧客決定對產品的要求是講究還是將就的因素是什麼

(1)跨越現有的策略群組

高價位的王品鼎泰豐等公司都應思考如何在高價位的連鎖餐飲市場中勝出

同屬高價位的瓦城泰式料理應想辦法超越其他競爭對手故想要跨越現有策略群組並開

發藍海公司就應針對瞭解顧客使用本公司產品的動機與目的為何進而訂出適當的策

略群組

3 途徑三 破解顧客鏈

41

(1)針對購買者做策略擬定

報章雜誌不斷報導台灣單身人口年年上升的趨勢顯示台灣單身人口佔整個消費市

場的比例不斷增加瓦城可依照這股趨勢專為單身族群量身訂製特別活動滿足單身族

群的需求

(2)針對消費者做策略擬定

消費者大部分為中高收入居多而影響者可能收入水平與消費者相似消費偏好卻

不同故針對影響者做產品設計採用利他行為如創立壽星優惠方案透過消費者傳

達給影響者改變影響者對瓦城的觀感

4 途徑四互補產品與服務

檢視公司的銷售策略之贈品是否符合消費者之需求檢視公司的售後服務是否有

顧客抱怨並做成記錄故本研究可以據此剖析瓦城泰國料餐廳本身的產品或服務的整個

使用流程如何且針對消費者的意見做適當的改進

(1)主動提供活動資訊給顧客參考

主動以簡訊或傳單告知餐廳活動資訊這樣可以讓顧客立及得知當月資訊及活

動

(2)建立停車場

如果建立停車場可以讓顧客方便的停車使顧客安心用餐不用在尖峰時間在

馬路上到處找車位找不到為此原因而不來到此用餐

5 途徑五理性訴求VS感性訴求

(1)合理價位

因為瓦城的食材多仰賴進口導致料理的價位偏高如果能在特定節日推出優惠

方案也許可吸引一般收入的家庭

(2)異國料理

瓦城泰國料理可強調其產品的異國風味料理有別於市場上的競爭對手並利用具

有公信力之代言人如知名飯店主廚或美食評論家等或者藉由群聚效益合作的方式來提

42

昇消費者對公司產品在風味特殊的認同感

(3)用餐環境舒適氣氛佳

用餐環境舒適氣氛好可讓消費者產生良好情緒心理狀態良好則會對餐廳產

生好印象提昇再次消費的意願

6 途徑六看見未來趨勢

所有產業皆會面臨外部趨勢變遷而影響經營若能持正面角度看待未來趨勢將有

助於掌握藍海契機故本研究應該據此剖析哪些趨勢會對瓦城泰國料理餐廳會造成衝擊

嗎面對這些情勢應用什麼方式為顧客開啟前所謂有的用途

(1)健康觀念的產品

現代人逐漸知道健康養生的重要性在平日的飲食也盡量採取低油脂低鹽的烹

調方式坊間也不時可見提倡健康概念的餐廳且最近幾年標榜健康的產品均受到消

費者的歡迎瓦城泰國料理餐廳應洞悉此趨勢研發更多具有健康養生概念的料理以

因應消費者追求健康養生的需求

(2)客製化的服務

未來瓦城可以在服務品質方面作客製化的服務畢竟現代網絡發達市面上各種

各樣的新奇商品崛起小眾市場經濟的興起使得消費者的消費取向愈來愈奇異瓦城可

在網路或問卷發放方面多涉足功夫瞭解大眾對於餐飲服務的期望以針對個別族群設計

出特定的服務

43

第陸章 結論與建議

本文探討王品瓦城連鎖餐飲集團如何運用藍海策略經由本文之研究目的為藍

海策略之擬定與應用做成以下結論及建議

第一節結論

1 瓦城王品首要做的應該是要建立起在目標族群心中的品牌知名度因此業者可以

利用目前其在同業競爭者中具有的高知名度與第一名服務的優勢來做推廣策略的核心

以養身之道為主的家庭聚餐做為視聽目標群

2 主打瓦城王品的美味一致性餐點及第一名服務來切入目標消費者對泰式料理餐廳

之需求而且利用好記的Slogan與設計鮮明的企業識別標識來讓目標消費群對瓦城有強

烈的記憶點以增加品牌知名度

3 瓦城王品餐廳要重視消費者到餐廳交通便利環境舒適廁所及環境整潔店家貼

心及主動服務服務人員態度良好因此增加加盟店時可以考慮設立地點不侷限於百貨

公司或購物中心內清潔人員多巡視餐廳環境及廁所之整潔利用專業的員工訓練使員

工的服務品質提升便可提升顧客消費意願

第二節未來建議

認為瓦城與王品有一項非常為人詬病的地方就是服務方式連鎖化的原因使每

家人員的服務方式幾乎如出一轍有服務態度沒服務熱度瓦城王品應可以另外

根據顧客差異性提供專門的客製化服務讓消費者在享用美味饗宴時能感受服務的用

心而不是只會背誦口訣宛如工廠裡的機器人

44

參考文獻

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43 玉山投顧 (2012)王品訪談報告取自

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B96E5A387-E4B8ADE69687pdf

48

附錄一 王品財務報表

(一) 王品資產總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動資產 590851 586268 563618 270814

現金及約當現金 255819 348477 331191 91809

存貨 242885 155266 151595 111379

長期投資 0 0 6443 0

固定資產 304847 267461 193443 123371

土地 -- -- 8303 8303

累計折舊 -- -- -161555 -90178

其他資產 42573 31863 21034 11427

資產總計 959604 903319 786402 408787

49

(二) 王品負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 590851 586268 563618 219647

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 0

其他負債 17903 13455 11511 6497

負債總計 464015 408737 315246 231770

(三) 王品股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 590851 586268 563618 62142

股東權益 495589 494582 471156 177017

每股淨值 5160 5575 6125 2975

50

(四) 王品損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 1691654 1488059 1230602 769854

營業成本 827473 706701 572417 356269

營業毛利 864181 781358 658185 413586

營業費用 743227 639184 517495 315795

營業利益 120954 142174 140691 97791

營業外收入 13810 7473 8076 308

營業外支出 15461 5578 1542 7445

稅前盈餘 119303 144069 147225 93426

稅後盈餘 88885 111528 116143 77299

每股盈餘(元) 914 1325 1392 1271

51

(五) 王品現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 119303 144069 147225 77299

營業活動現金流量 138479 242886 197608 130989

營業活動現金流量 -140273 -135643 -80550 -5832

營業活動現金流量 -94103 -95092 124127 -38259

淨現金流量 -92658 17287 239382 34410

期末現金及約當現金 255819 348477 331191 91809

自由現金流量 -10640 73019 73212 70973

52

附錄二 瓦城財務報表

(一) 瓦城資產總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動資產 128689 149280 153289 37403

現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

存貨 8116 6985 2334 3066

長期投資 8250 3007 0 0

固定資產 74213 49486 33683 28019

土地 -- -- 2946 2946

累計折舊 -- -- -16701 -10012

其他資產 7056 3382 5376 4936

資產總計 219289 206032 192892 70860

53

(二) 瓦城負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 37229 29851 21578 19566

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 5205

其他負債 1324 1455 1632 1457

負債總計 39967 32426 25134 27744

(三) 瓦城股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 23266 23266 23266 17766

股東權益 179323 173606 167758 43116

每股淨值 7707 7462 7279 2498

54

(四) 瓦城損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 290542 230737 190939 1531

營業成本 141006 108893 90864 69902

營業毛利 149536 121845 100075 83197

營業費用 120372 93695 78297 64092

營業利益 29165 28150 21777 19106

營業外收入 1506 1666 662 1545

營業外支出 09 068 148 628

稅前盈餘 30504 29604 22272 20023

稅後盈餘 25347 24437 18338 16620

每股盈餘(元) 1089 105 944 942

55

(五) 瓦城現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 30504 29604 22272 16620

營業活動現金流量 43634 32106 26136 23020

營業活動現金流量 -46236 -24914 -12919 -14908

營業活動現金流量 -20190 -18874 100948 -1990

淨現金流量 -22565 -1152- 114165 6122

期末現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

自由現金流量 3384 3919 9905 8357

29

第肆章 研究方法

根據前幾面章節所提到的研究背景文獻資料研究個案與探討的目的本章節

依此制定出本文所要運用之研究方法第一節為研究方法的介紹第二節為研究方法的

架構第三節為資料收集方法

第一節研究方法的介紹

(一) 研究方法的簡介

本論文之研究方法採取個案研究法個案研究屬於一種實證性的調查在事物發生

的生命週期內對其進行調查調查的現象或事物無明確範圍可使用多種資料來源多方

比較(Yin 1994)個案研究法屬於社會科學研究的一種其它尚有實證法調查法歷

史法文獻資料分析法(Yin 1994)每一種策略皆有其優缺點以下說明個案研究法之

優缺點

(二) 研究方法之優缺點

Babbie(1998)認為個案研究法有三項優缺點

1優點

(1)沒有時間限制除了能收集靜態的資料外還能收集個案長時間的動態資料能深入

的瞭解個案對象發現問題的焦點

(2)研究對象少能專心對特定個案有關的文獻資料進行深度的調查與瞭解加上沒有

時間限制因素可以隨時因發現新的資訊或文獻而修改最初的研究設計研究步調具

備彈性

(3)研究方法不拘一格除了文獻資料分析還有訪談法直接觀察法開座談會等面對

面調查方法另有發放問卷方式增加個案資料調查的廣度

30

2缺點

(1)個案研究較偏向預設立場假設研究者對個案現象本身就有主觀態度那在最初文

獻收集方向就會有意無意的朝向研究者假設的立場搜尋最後得出的結論可能較無法

說服人

(2)進行個案研究之研究者須具備一定的知識與經驗及對個案事物的理解掌握程度

如研究者不具備經驗縱使從大量的資料文獻也不一定能透徹分析理解整件事物的

來龍去脈

(3)個案研究法的範圍較小無法以某件個案的特徵囊括其它的個案現象更無法以個

案研究的結論推論總體的概況

第二節研究方法之架構與分析工具

(一) 本論文架構流程說明

根據先前一二章文獻探討研究探討的主題與目的針對瓦城王品集團作策略

的探討運用紅海策略的分析工具「企業價值鏈」「五力分析」剖析個案的經營模式

與可能遇到的五種競爭力量藍海策略的「四項行動架構」「策略草圖及價值曲線」

兩種工具做為剖析公司在同行中各種競爭因素的表現及該如何重新定位建立新的價值

曲線分析架構如圖所示

採行藍海策略工具後便須開始擬定藍海策略之步驟首先為重建市場邊界的「六大

途徑架構」聚焦願景的「策略草圖」超越現有需求的「三個層次的非顧客」以及「策

略次序驗證」Kim and Mauborgne（2005）提出的「價值創新」(value innovation)是著

重在為公司以及顧客創造價值而這些工具及策略可來思考並檢視企業內外部所面臨

的問題接著彙整擬定前後的策略草圖與價值曲線成為本研究之研究結果再來檢視

研究結果是否符合成為藍海策略的條件

31

第三節資料收集法

收集方法分別有歷史文件檔案紀錄訪談直接觀察參與觀察及實體觀察

本研究則採用歷史文件檔案紀錄直接觀察與實體觀察作資料收集

圖 4-1 分析架構圖

資料來源本研究整理

瓦城王品餐廳

五力分析

企業價值鏈

運用紅海策略工具分析個

案公司的營運概況 策略草圖及價值曲線

四項行動架構

運用藍海策略工具檢視

擬定藍海策略的原則

1重建市場邊界

2聚焦願景

3超越現有需求

4策略次序驗證

彙整擬定前後的策略草圖與價值

曲線成為本研究之研究結果

檢視研究結果是否符合成為藍海策略條件

對個案研究提出建議

32

第伍章 研究分析

第一節個案公司之紅海策略分析

(一) 五力分析

圖 5-1 瓦城-五力分析圖

資料來源本研究整理

1 同業競爭者的競爭力大

瓦城據點多位於百貨公司及熱門商圈且偏中高位價格起初相同價位的同業競爭

業者共有 4 家但泰式料理日漸居多陸續有價格更便宜吃到飽的泰式料理店家進

駐市場競爭者不計其數

2 潛在競爭者的威脅小

瓦城發展至今已 10 餘年處於分店規模市占率營業額資本都雄厚的優勢

新進者想切入市場與瓦城強奪這塊大餅實屬不易故新進者對瓦城的威脅小

3 替代品的威脅大

瓦城常設立於百貨公司的美食街美食街的各類泰式料理餐廳其品質及服務與

潛在競爭者

同業競爭者

替代品

供應商 消費者

33

瓦城不相上下加上種類的多樣性有可能成為瓦城的替代品威脅瓦城的市占率

4 供應商的議價能力大

為完整呈現道地的泰式料理在香料食材方面需仰賴進口但進口的原物料價格

不斐加上差異性大使瓦城不易取得原物料所以上游供應商議價能力大

5 購買者的議價能力小

瓦城主要以百貨公司為據點全國每家分店統一售價加上品牌效應材料成本

關係價位較難壓低所以消費者的議價能力較小而瓦城的忠實顧客所得多為中上

這些消費者較重視於服務的品質及道地的菜餚因此多能接受瓦城的定價而針對這

群瓦城的消費者購買者的議價能力小

(二) 企業價值鏈

以下是瓦城公司內部的組織運作為了提供更好的料理服務所採取的經營模式內

容包括餐廳的原物料廚藝人才服務人員研發料理等

圖 5-2 瓦城-價值鏈

資料來源本研究整理

原物料採購標準規格化控管分店食材庫存每日差異低於千分之六

研發菜色進行科學化管理與測試訂定新料理的調味烹飪規格

培訓廚藝人才炒的料理口感皆一致服務人員服務內容規格化

神秘訪客

董事會審計委員會薪酬委員會

利潤

食材採購

食材檢驗

食材配給

利潤

烹飪

調味

上菜服務

電視廣告

網路宣傳

街頭傳單

34

在輔助活動方面瓦城主要以董事會來治理公司內的一切事務包含公司規範

經營規劃薪資分配審計委員會主要在審核公司的財務報表會計人員之委任與解

任管控公司重大資金貸款事項薪酬委員會主要是對董事會提出的薪資政策給予評

估建議

第二節個案公司之藍海策略分析

本文擬運用新管理思維－藍海策略於瓦城泰國料理並提出策略建議此章的第

一部份是瓦城泰國料理目前的策略草圖介紹第二部份為瓦城泰國料理運用藍海策略

工具之分析第三節的部分為瓦城泰國料理餐廳藍海策略步驟

(一) 策略草圖

策略草圖提供了建立藍海策略所需的診斷及行動架構可提供企業或組織經理人資訊

如下(1)掌握以之市場空間的競爭態勢(2)可瞭解當前市場的競爭重點(3)企業或組

織面前在產品服務與供應方面的競爭因素(4)顧客於現有競爭市場中所能獲得的相

關價值以下為瓦城泰式料理餐廳的目前策略草圖(圖 5-3)

35

瓦城 雲之泰

高

中

低

削價競爭 烹飪及 服務品質 食材品質 分店多在

上菜時間 管理 熱門商圈

圖 5-3 瓦城前期價值曲線

資料來源 本研究整理

(二) 四項行動架構

藉由瓦城泰國料理的策略草圖瞭解到若要從根本扭轉策略草圖就必須重新定

位策略焦點一方面從「競爭對手」轉移到「另類選擇」即與競爭對手進行拉鋸戰

改變傳統策略邏輯不要侷限於本身已提供的產品與服務特色而是提出比競爭對手更

好的解決方法為重建瓦城泰國料理價值基礎並塑造新的價值曲線需發展出四項行動

架構而在創造新的價值時瓦城泰國料理必須接受下面四個關鍵問題的挑戰

產業裡哪些習以為常的因素不合時宜應去除

產業裡哪些因素應減少到遠低於產業標準

產業裡哪些因素應提升到遠超過產業標準

產業裡有哪些關鍵因素是被產業所忽略應創造出來

顧客認

知店家

提供的

服務價

值

公司採取的關鍵競爭優勢之經營方針

36

表 5-1 瓦城的四項行動架構

資料來源本研究整理

基於上述四個問題為找出瓦城泰國料理的四項行動架構首先需思索在整個泰

國料理市場中有哪些存在已久的因素被視為理所當然但實際上其價值日漸流失瓦

城泰國料理需剔除及降低並且思考如何提供能提升顧客價值及創造新需求的產品及服

務以下整理出(圖5-4)瓦城泰國料理餐廳四項行動架構圖即瓦城泰國料理餐廳需消去

降低提升及創造的新的價值曲線

消除

1削價競爭

降低

1烹飪及上菜時間

提升

1服務品質

2食材品質管理

3分店數

創造

1分店料理與服務水準一致

2維持餐廳品質的神秘客制度

37

圖 5-4 瓦城四項行動架構圖

資料來源本研究整理

根據前面所述高瓦城泰國料理的四項行動架構所分析出的新價值曲線依據瓦

城泰國料理在消去降低提升及創造內的各個因素提出執行策略並詳細說明之

1 消除

(1)削價競爭

削價競爭可能會導致人力素質原物料品質方面的流失為了提升及維持餐廳的

料理服務食材的品質瓦城以中高價位方式經營

2 降低

(1)烹飪及上菜時間

因為瓦城的食材多仰賴進口導致料理的價位偏高這會減少一般收入的家庭到

瓦城消費的意願

3 提升

降低

1烹飪及上菜時間

提升

1服務品質

2食材品質管理

3分店數

消除

1削價競爭 新的價值曲線

創造

1分店料理與服

務水準一致

2維持餐廳品質

的神秘客制度

38

(1)服務品質

服務生沒有仔細觀察現場情況收餐頻率過高不時來回走動加上有時無法提供消費

者適時的服務影響顧客的用餐情緒

(2)銷售市場範圍

菜單變化的頻率較慢讓顧客感覺組合菜單沒什麼變化

(3)食材品質把關

年輕族群可以運用網路手機APP等方式擴大宣傳增加知名度老人族群則可以利用電

視及電台做宣傳吸引消費者注意

4 創造

(1)分店料理與服務水準一致

在市區方面餐廳沒有停車場對於開車通勤的消費族群而言實在不方便

(2)維持餐廳品質

推出廉價組合的便當(賣附加產品增加額外收入)可以節省許多上班族(外食)的時間例

上班族中午需要用餐時則可直接購買無須在餐廳等候點餐

實行藍海策略過程中管理階層所需面對的五項障礙

(1)如果要不斷研發新菜單有可能會遇到困擾因為菜單規格的相似度非常高

(2)養身料理方面因為許多餐廳都已推出養生料理一段時間所以必須研發出獨到之

處

(3)建設停車場雖然會讓消費者方便但是讓公司營業成本提高要如何解決此問題是一

大難題

(4)行銷宣傳方面要讓顧客可立即得知餐廳想傳達的訊息是一大難題

(5)要如何讓消費者及業者得到雙贏局面是關鍵因為要降低價格必須降低成本或其它成

本是必須考量的範圍之一

藍海策略是以「創新」為中心是企業永續成長的契機其旨在追求未被開發的

市場以及尚未被創造的需求讓瓦城泰式料理餐廳能適當的掌握泰式餐廳的趨勢以

39

便達到不斷成長且永績經營的目標經由上述藍海策略工具剖析後瓦城泰式料理餐廳

畫出策略草圖前後期比較(圖5-5)

瓦城 雲之泰

高

中

低

削價競爭 烹飪及 服務品質 食材品 分店多在 分店料理 維持

上菜時間 管理 熱門商圈 與服務水準 餐廳

一致 品

圖 5-5 瓦城價值曲線

資料來源本研究整理

第三節瓦城泰國料理餐廳之策略檢驗

(一) 重建市場邊界

重建市場邊界是設法在有系統情形下創造沒有競爭對手的市場空間以便減少（搜

尋風險）本研究將討論瓦城泰式料理餐廳如何開創機會最大且風險最小的途徑

1途徑一跨足另類產業

公司的競爭對手可能不只同行的餐飲業還包括提供另類產品或服務的其他產業

顧客認

知店家

提供的

項目價

值

公司採取的關鍵競爭優勢之經營方針

40

故本研究可以據此剖析產業中有哪些其它選擇顧客對這些選擇作取捨的原因是

(1)轉型成泰式輕食火鍋類型餐廳

台灣人喜歡吃火鍋我相信這是大家認同的台灣市面上不只有番茄火鍋近年來

引進了歐美的巧克力鍋起士鍋等以及牛奶鍋和具獨門藥膳秘方的特色火鍋一條街

上如開上兩三家同類型的涮涮鍋店後往往會因彼此產品太過於類似區隔性不大下

演變成競價搶客的局勢最後總有店家會鎩羽而歸那泰式火鍋可以說是在台灣算比較

少類型的火鍋

原本的餐廳就是以泰式為主的料理食材也十分講究這方面可以直接利用原餐

廳的食材當作火鍋的食材現代人講究養身之道所以在食材選用方面當然不能馬虎

一定也是跟原有的食材新鮮度是一樣的

餐廳不賣好吃要賣特色沒有一家餐飲業者會說自己的產品不好吃重點是要

怎麼形塑特色讓用餐消費變成種情境體驗既無法複製又具地方特點將瓦城餐廳保

持原有的特色連結地方產業元素是個不錯的思考方向換言之當用餐體驗夠具有

價值時空間距離也不再是距離反倒會因為處在的位置

2 途徑二探討策略群組

所謂的策略群組是指在產業中採行相同策略的公司在大多數產業中業者採

行策略的基本差異都可從幾個策略群組得知策略群組通常根據兩種層面劃分等級

分別為價格和績效價格每提高一級相對層面的績效往往也提高故決定公司是採取

價格取向或績效取向並檢視顧客決定對產品的要求是講究還是將就的因素是什麼

(1)跨越現有的策略群組

高價位的王品鼎泰豐等公司都應思考如何在高價位的連鎖餐飲市場中勝出

同屬高價位的瓦城泰式料理應想辦法超越其他競爭對手故想要跨越現有策略群組並開

發藍海公司就應針對瞭解顧客使用本公司產品的動機與目的為何進而訂出適當的策

略群組

3 途徑三 破解顧客鏈

41

(1)針對購買者做策略擬定

報章雜誌不斷報導台灣單身人口年年上升的趨勢顯示台灣單身人口佔整個消費市

場的比例不斷增加瓦城可依照這股趨勢專為單身族群量身訂製特別活動滿足單身族

群的需求

(2)針對消費者做策略擬定

消費者大部分為中高收入居多而影響者可能收入水平與消費者相似消費偏好卻

不同故針對影響者做產品設計採用利他行為如創立壽星優惠方案透過消費者傳

達給影響者改變影響者對瓦城的觀感

4 途徑四互補產品與服務

檢視公司的銷售策略之贈品是否符合消費者之需求檢視公司的售後服務是否有

顧客抱怨並做成記錄故本研究可以據此剖析瓦城泰國料餐廳本身的產品或服務的整個

使用流程如何且針對消費者的意見做適當的改進

(1)主動提供活動資訊給顧客參考

主動以簡訊或傳單告知餐廳活動資訊這樣可以讓顧客立及得知當月資訊及活

動

(2)建立停車場

如果建立停車場可以讓顧客方便的停車使顧客安心用餐不用在尖峰時間在

馬路上到處找車位找不到為此原因而不來到此用餐

5 途徑五理性訴求VS感性訴求

(1)合理價位

因為瓦城的食材多仰賴進口導致料理的價位偏高如果能在特定節日推出優惠

方案也許可吸引一般收入的家庭

(2)異國料理

瓦城泰國料理可強調其產品的異國風味料理有別於市場上的競爭對手並利用具

有公信力之代言人如知名飯店主廚或美食評論家等或者藉由群聚效益合作的方式來提

42

昇消費者對公司產品在風味特殊的認同感

(3)用餐環境舒適氣氛佳

用餐環境舒適氣氛好可讓消費者產生良好情緒心理狀態良好則會對餐廳產

生好印象提昇再次消費的意願

6 途徑六看見未來趨勢

所有產業皆會面臨外部趨勢變遷而影響經營若能持正面角度看待未來趨勢將有

助於掌握藍海契機故本研究應該據此剖析哪些趨勢會對瓦城泰國料理餐廳會造成衝擊

嗎面對這些情勢應用什麼方式為顧客開啟前所謂有的用途

(1)健康觀念的產品

現代人逐漸知道健康養生的重要性在平日的飲食也盡量採取低油脂低鹽的烹

調方式坊間也不時可見提倡健康概念的餐廳且最近幾年標榜健康的產品均受到消

費者的歡迎瓦城泰國料理餐廳應洞悉此趨勢研發更多具有健康養生概念的料理以

因應消費者追求健康養生的需求

(2)客製化的服務

未來瓦城可以在服務品質方面作客製化的服務畢竟現代網絡發達市面上各種

各樣的新奇商品崛起小眾市場經濟的興起使得消費者的消費取向愈來愈奇異瓦城可

在網路或問卷發放方面多涉足功夫瞭解大眾對於餐飲服務的期望以針對個別族群設計

出特定的服務

43

第陸章 結論與建議

本文探討王品瓦城連鎖餐飲集團如何運用藍海策略經由本文之研究目的為藍

海策略之擬定與應用做成以下結論及建議

第一節結論

1 瓦城王品首要做的應該是要建立起在目標族群心中的品牌知名度因此業者可以

利用目前其在同業競爭者中具有的高知名度與第一名服務的優勢來做推廣策略的核心

以養身之道為主的家庭聚餐做為視聽目標群

2 主打瓦城王品的美味一致性餐點及第一名服務來切入目標消費者對泰式料理餐廳

之需求而且利用好記的Slogan與設計鮮明的企業識別標識來讓目標消費群對瓦城有強

烈的記憶點以增加品牌知名度

3 瓦城王品餐廳要重視消費者到餐廳交通便利環境舒適廁所及環境整潔店家貼

心及主動服務服務人員態度良好因此增加加盟店時可以考慮設立地點不侷限於百貨

公司或購物中心內清潔人員多巡視餐廳環境及廁所之整潔利用專業的員工訓練使員

工的服務品質提升便可提升顧客消費意願

第二節未來建議

認為瓦城與王品有一項非常為人詬病的地方就是服務方式連鎖化的原因使每

家人員的服務方式幾乎如出一轍有服務態度沒服務熱度瓦城王品應可以另外

根據顧客差異性提供專門的客製化服務讓消費者在享用美味饗宴時能感受服務的用

心而不是只會背誦口訣宛如工廠裡的機器人

44

參考文獻

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B96E5A387-E4B8ADE69687pdf

48

附錄一 王品財務報表

(一) 王品資產總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動資產 590851 586268 563618 270814

現金及約當現金 255819 348477 331191 91809

存貨 242885 155266 151595 111379

長期投資 0 0 6443 0

固定資產 304847 267461 193443 123371

土地 -- -- 8303 8303

累計折舊 -- -- -161555 -90178

其他資產 42573 31863 21034 11427

資產總計 959604 903319 786402 408787

49

(二) 王品負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 590851 586268 563618 219647

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 0

其他負債 17903 13455 11511 6497

負債總計 464015 408737 315246 231770

(三) 王品股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 590851 586268 563618 62142

股東權益 495589 494582 471156 177017

每股淨值 5160 5575 6125 2975

50

(四) 王品損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 1691654 1488059 1230602 769854

營業成本 827473 706701 572417 356269

營業毛利 864181 781358 658185 413586

營業費用 743227 639184 517495 315795

營業利益 120954 142174 140691 97791

營業外收入 13810 7473 8076 308

營業外支出 15461 5578 1542 7445

稅前盈餘 119303 144069 147225 93426

稅後盈餘 88885 111528 116143 77299

每股盈餘(元) 914 1325 1392 1271

51

(五) 王品現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 119303 144069 147225 77299

營業活動現金流量 138479 242886 197608 130989

營業活動現金流量 -140273 -135643 -80550 -5832

營業活動現金流量 -94103 -95092 124127 -38259

淨現金流量 -92658 17287 239382 34410

期末現金及約當現金 255819 348477 331191 91809

自由現金流量 -10640 73019 73212 70973

52

附錄二 瓦城財務報表

(一) 瓦城資產總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動資產 128689 149280 153289 37403

現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

存貨 8116 6985 2334 3066

長期投資 8250 3007 0 0

固定資產 74213 49486 33683 28019

土地 -- -- 2946 2946

累計折舊 -- -- -16701 -10012

其他資產 7056 3382 5376 4936

資產總計 219289 206032 192892 70860

53

(二) 瓦城負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 37229 29851 21578 19566

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 5205

其他負債 1324 1455 1632 1457

負債總計 39967 32426 25134 27744

(三) 瓦城股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 23266 23266 23266 17766

股東權益 179323 173606 167758 43116

每股淨值 7707 7462 7279 2498

54

(四) 瓦城損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 290542 230737 190939 1531

營業成本 141006 108893 90864 69902

營業毛利 149536 121845 100075 83197

營業費用 120372 93695 78297 64092

營業利益 29165 28150 21777 19106

營業外收入 1506 1666 662 1545

營業外支出 09 068 148 628

稅前盈餘 30504 29604 22272 20023

稅後盈餘 25347 24437 18338 16620

每股盈餘(元) 1089 105 944 942

55

(五) 瓦城現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 30504 29604 22272 16620

營業活動現金流量 43634 32106 26136 23020

營業活動現金流量 -46236 -24914 -12919 -14908

營業活動現金流量 -20190 -18874 100948 -1990

淨現金流量 -22565 -1152- 114165 6122

期末現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

自由現金流量 3384 3919 9905 8357

30

2缺點

(1)個案研究較偏向預設立場假設研究者對個案現象本身就有主觀態度那在最初文

獻收集方向就會有意無意的朝向研究者假設的立場搜尋最後得出的結論可能較無法

說服人

(2)進行個案研究之研究者須具備一定的知識與經驗及對個案事物的理解掌握程度

如研究者不具備經驗縱使從大量的資料文獻也不一定能透徹分析理解整件事物的

來龍去脈

(3)個案研究法的範圍較小無法以某件個案的特徵囊括其它的個案現象更無法以個

案研究的結論推論總體的概況

第二節研究方法之架構與分析工具

(一) 本論文架構流程說明

根據先前一二章文獻探討研究探討的主題與目的針對瓦城王品集團作策略

的探討運用紅海策略的分析工具「企業價值鏈」「五力分析」剖析個案的經營模式

與可能遇到的五種競爭力量藍海策略的「四項行動架構」「策略草圖及價值曲線」

兩種工具做為剖析公司在同行中各種競爭因素的表現及該如何重新定位建立新的價值

曲線分析架構如圖所示

採行藍海策略工具後便須開始擬定藍海策略之步驟首先為重建市場邊界的「六大

途徑架構」聚焦願景的「策略草圖」超越現有需求的「三個層次的非顧客」以及「策

略次序驗證」Kim and Mauborgne（2005）提出的「價值創新」(value innovation)是著

重在為公司以及顧客創造價值而這些工具及策略可來思考並檢視企業內外部所面臨

的問題接著彙整擬定前後的策略草圖與價值曲線成為本研究之研究結果再來檢視

研究結果是否符合成為藍海策略的條件

31

第三節資料收集法

收集方法分別有歷史文件檔案紀錄訪談直接觀察參與觀察及實體觀察

本研究則採用歷史文件檔案紀錄直接觀察與實體觀察作資料收集

圖 4-1 分析架構圖

資料來源本研究整理

瓦城王品餐廳

五力分析

企業價值鏈

運用紅海策略工具分析個

案公司的營運概況 策略草圖及價值曲線

四項行動架構

運用藍海策略工具檢視

擬定藍海策略的原則

1重建市場邊界

2聚焦願景

3超越現有需求

4策略次序驗證

彙整擬定前後的策略草圖與價值

曲線成為本研究之研究結果

檢視研究結果是否符合成為藍海策略條件

對個案研究提出建議

32

第伍章 研究分析

第一節個案公司之紅海策略分析

(一) 五力分析

圖 5-1 瓦城-五力分析圖

資料來源本研究整理

1 同業競爭者的競爭力大

瓦城據點多位於百貨公司及熱門商圈且偏中高位價格起初相同價位的同業競爭

業者共有 4 家但泰式料理日漸居多陸續有價格更便宜吃到飽的泰式料理店家進

駐市場競爭者不計其數

2 潛在競爭者的威脅小

瓦城發展至今已 10 餘年處於分店規模市占率營業額資本都雄厚的優勢

新進者想切入市場與瓦城強奪這塊大餅實屬不易故新進者對瓦城的威脅小

3 替代品的威脅大

瓦城常設立於百貨公司的美食街美食街的各類泰式料理餐廳其品質及服務與

潛在競爭者

同業競爭者

替代品

供應商 消費者

33

瓦城不相上下加上種類的多樣性有可能成為瓦城的替代品威脅瓦城的市占率

4 供應商的議價能力大

為完整呈現道地的泰式料理在香料食材方面需仰賴進口但進口的原物料價格

不斐加上差異性大使瓦城不易取得原物料所以上游供應商議價能力大

5 購買者的議價能力小

瓦城主要以百貨公司為據點全國每家分店統一售價加上品牌效應材料成本

關係價位較難壓低所以消費者的議價能力較小而瓦城的忠實顧客所得多為中上

這些消費者較重視於服務的品質及道地的菜餚因此多能接受瓦城的定價而針對這

群瓦城的消費者購買者的議價能力小

(二) 企業價值鏈

以下是瓦城公司內部的組織運作為了提供更好的料理服務所採取的經營模式內

容包括餐廳的原物料廚藝人才服務人員研發料理等

圖 5-2 瓦城-價值鏈

資料來源本研究整理

原物料採購標準規格化控管分店食材庫存每日差異低於千分之六

研發菜色進行科學化管理與測試訂定新料理的調味烹飪規格

培訓廚藝人才炒的料理口感皆一致服務人員服務內容規格化

神秘訪客

董事會審計委員會薪酬委員會

利潤

食材採購

食材檢驗

食材配給

利潤

烹飪

調味

上菜服務

電視廣告

網路宣傳

街頭傳單

34

在輔助活動方面瓦城主要以董事會來治理公司內的一切事務包含公司規範

經營規劃薪資分配審計委員會主要在審核公司的財務報表會計人員之委任與解

任管控公司重大資金貸款事項薪酬委員會主要是對董事會提出的薪資政策給予評

估建議

第二節個案公司之藍海策略分析

本文擬運用新管理思維－藍海策略於瓦城泰國料理並提出策略建議此章的第

一部份是瓦城泰國料理目前的策略草圖介紹第二部份為瓦城泰國料理運用藍海策略

工具之分析第三節的部分為瓦城泰國料理餐廳藍海策略步驟

(一) 策略草圖

策略草圖提供了建立藍海策略所需的診斷及行動架構可提供企業或組織經理人資訊

如下(1)掌握以之市場空間的競爭態勢(2)可瞭解當前市場的競爭重點(3)企業或組

織面前在產品服務與供應方面的競爭因素(4)顧客於現有競爭市場中所能獲得的相

關價值以下為瓦城泰式料理餐廳的目前策略草圖(圖 5-3)

35

瓦城 雲之泰

高

中

低

削價競爭 烹飪及 服務品質 食材品質 分店多在

上菜時間 管理 熱門商圈

圖 5-3 瓦城前期價值曲線

資料來源 本研究整理

(二) 四項行動架構

藉由瓦城泰國料理的策略草圖瞭解到若要從根本扭轉策略草圖就必須重新定

位策略焦點一方面從「競爭對手」轉移到「另類選擇」即與競爭對手進行拉鋸戰

改變傳統策略邏輯不要侷限於本身已提供的產品與服務特色而是提出比競爭對手更

好的解決方法為重建瓦城泰國料理價值基礎並塑造新的價值曲線需發展出四項行動

架構而在創造新的價值時瓦城泰國料理必須接受下面四個關鍵問題的挑戰

產業裡哪些習以為常的因素不合時宜應去除

產業裡哪些因素應減少到遠低於產業標準

產業裡哪些因素應提升到遠超過產業標準

產業裡有哪些關鍵因素是被產業所忽略應創造出來

顧客認

知店家

提供的

服務價

值

公司採取的關鍵競爭優勢之經營方針

36

表 5-1 瓦城的四項行動架構

資料來源本研究整理

基於上述四個問題為找出瓦城泰國料理的四項行動架構首先需思索在整個泰

國料理市場中有哪些存在已久的因素被視為理所當然但實際上其價值日漸流失瓦

城泰國料理需剔除及降低並且思考如何提供能提升顧客價值及創造新需求的產品及服

務以下整理出(圖5-4)瓦城泰國料理餐廳四項行動架構圖即瓦城泰國料理餐廳需消去

降低提升及創造的新的價值曲線

消除

1削價競爭

降低

1烹飪及上菜時間

提升

1服務品質

2食材品質管理

3分店數

創造

1分店料理與服務水準一致

2維持餐廳品質的神秘客制度

37

圖 5-4 瓦城四項行動架構圖

資料來源本研究整理

根據前面所述高瓦城泰國料理的四項行動架構所分析出的新價值曲線依據瓦

城泰國料理在消去降低提升及創造內的各個因素提出執行策略並詳細說明之

1 消除

(1)削價競爭

削價競爭可能會導致人力素質原物料品質方面的流失為了提升及維持餐廳的

料理服務食材的品質瓦城以中高價位方式經營

2 降低

(1)烹飪及上菜時間

因為瓦城的食材多仰賴進口導致料理的價位偏高這會減少一般收入的家庭到

瓦城消費的意願

3 提升

降低

1烹飪及上菜時間

提升

1服務品質

2食材品質管理

3分店數

消除

1削價競爭 新的價值曲線

創造

1分店料理與服

務水準一致

2維持餐廳品質

的神秘客制度

38

(1)服務品質

服務生沒有仔細觀察現場情況收餐頻率過高不時來回走動加上有時無法提供消費

者適時的服務影響顧客的用餐情緒

(2)銷售市場範圍

菜單變化的頻率較慢讓顧客感覺組合菜單沒什麼變化

(3)食材品質把關

年輕族群可以運用網路手機APP等方式擴大宣傳增加知名度老人族群則可以利用電

視及電台做宣傳吸引消費者注意

4 創造

(1)分店料理與服務水準一致

在市區方面餐廳沒有停車場對於開車通勤的消費族群而言實在不方便

(2)維持餐廳品質

推出廉價組合的便當(賣附加產品增加額外收入)可以節省許多上班族(外食)的時間例

上班族中午需要用餐時則可直接購買無須在餐廳等候點餐

實行藍海策略過程中管理階層所需面對的五項障礙

(1)如果要不斷研發新菜單有可能會遇到困擾因為菜單規格的相似度非常高

(2)養身料理方面因為許多餐廳都已推出養生料理一段時間所以必須研發出獨到之

處

(3)建設停車場雖然會讓消費者方便但是讓公司營業成本提高要如何解決此問題是一

大難題

(4)行銷宣傳方面要讓顧客可立即得知餐廳想傳達的訊息是一大難題

(5)要如何讓消費者及業者得到雙贏局面是關鍵因為要降低價格必須降低成本或其它成

本是必須考量的範圍之一

藍海策略是以「創新」為中心是企業永續成長的契機其旨在追求未被開發的

市場以及尚未被創造的需求讓瓦城泰式料理餐廳能適當的掌握泰式餐廳的趨勢以

39

便達到不斷成長且永績經營的目標經由上述藍海策略工具剖析後瓦城泰式料理餐廳

畫出策略草圖前後期比較(圖5-5)

瓦城 雲之泰

高

中

低

削價競爭 烹飪及 服務品質 食材品 分店多在 分店料理 維持

上菜時間 管理 熱門商圈 與服務水準 餐廳

一致 品

圖 5-5 瓦城價值曲線

資料來源本研究整理

第三節瓦城泰國料理餐廳之策略檢驗

(一) 重建市場邊界

重建市場邊界是設法在有系統情形下創造沒有競爭對手的市場空間以便減少（搜

尋風險）本研究將討論瓦城泰式料理餐廳如何開創機會最大且風險最小的途徑

1途徑一跨足另類產業

公司的競爭對手可能不只同行的餐飲業還包括提供另類產品或服務的其他產業

顧客認

知店家

提供的

項目價

值

公司採取的關鍵競爭優勢之經營方針

40

故本研究可以據此剖析產業中有哪些其它選擇顧客對這些選擇作取捨的原因是

(1)轉型成泰式輕食火鍋類型餐廳

台灣人喜歡吃火鍋我相信這是大家認同的台灣市面上不只有番茄火鍋近年來

引進了歐美的巧克力鍋起士鍋等以及牛奶鍋和具獨門藥膳秘方的特色火鍋一條街

上如開上兩三家同類型的涮涮鍋店後往往會因彼此產品太過於類似區隔性不大下

演變成競價搶客的局勢最後總有店家會鎩羽而歸那泰式火鍋可以說是在台灣算比較

少類型的火鍋

原本的餐廳就是以泰式為主的料理食材也十分講究這方面可以直接利用原餐

廳的食材當作火鍋的食材現代人講究養身之道所以在食材選用方面當然不能馬虎

一定也是跟原有的食材新鮮度是一樣的

餐廳不賣好吃要賣特色沒有一家餐飲業者會說自己的產品不好吃重點是要

怎麼形塑特色讓用餐消費變成種情境體驗既無法複製又具地方特點將瓦城餐廳保

持原有的特色連結地方產業元素是個不錯的思考方向換言之當用餐體驗夠具有

價值時空間距離也不再是距離反倒會因為處在的位置

2 途徑二探討策略群組

所謂的策略群組是指在產業中採行相同策略的公司在大多數產業中業者採

行策略的基本差異都可從幾個策略群組得知策略群組通常根據兩種層面劃分等級

分別為價格和績效價格每提高一級相對層面的績效往往也提高故決定公司是採取

價格取向或績效取向並檢視顧客決定對產品的要求是講究還是將就的因素是什麼

(1)跨越現有的策略群組

高價位的王品鼎泰豐等公司都應思考如何在高價位的連鎖餐飲市場中勝出

同屬高價位的瓦城泰式料理應想辦法超越其他競爭對手故想要跨越現有策略群組並開

發藍海公司就應針對瞭解顧客使用本公司產品的動機與目的為何進而訂出適當的策

略群組

3 途徑三 破解顧客鏈

41

(1)針對購買者做策略擬定

報章雜誌不斷報導台灣單身人口年年上升的趨勢顯示台灣單身人口佔整個消費市

場的比例不斷增加瓦城可依照這股趨勢專為單身族群量身訂製特別活動滿足單身族

群的需求

(2)針對消費者做策略擬定

消費者大部分為中高收入居多而影響者可能收入水平與消費者相似消費偏好卻

不同故針對影響者做產品設計採用利他行為如創立壽星優惠方案透過消費者傳

達給影響者改變影響者對瓦城的觀感

4 途徑四互補產品與服務

檢視公司的銷售策略之贈品是否符合消費者之需求檢視公司的售後服務是否有

顧客抱怨並做成記錄故本研究可以據此剖析瓦城泰國料餐廳本身的產品或服務的整個

使用流程如何且針對消費者的意見做適當的改進

(1)主動提供活動資訊給顧客參考

主動以簡訊或傳單告知餐廳活動資訊這樣可以讓顧客立及得知當月資訊及活

動

(2)建立停車場

如果建立停車場可以讓顧客方便的停車使顧客安心用餐不用在尖峰時間在

馬路上到處找車位找不到為此原因而不來到此用餐

5 途徑五理性訴求VS感性訴求

(1)合理價位

因為瓦城的食材多仰賴進口導致料理的價位偏高如果能在特定節日推出優惠

方案也許可吸引一般收入的家庭

(2)異國料理

瓦城泰國料理可強調其產品的異國風味料理有別於市場上的競爭對手並利用具

有公信力之代言人如知名飯店主廚或美食評論家等或者藉由群聚效益合作的方式來提

42

昇消費者對公司產品在風味特殊的認同感

(3)用餐環境舒適氣氛佳

用餐環境舒適氣氛好可讓消費者產生良好情緒心理狀態良好則會對餐廳產

生好印象提昇再次消費的意願

6 途徑六看見未來趨勢

所有產業皆會面臨外部趨勢變遷而影響經營若能持正面角度看待未來趨勢將有

助於掌握藍海契機故本研究應該據此剖析哪些趨勢會對瓦城泰國料理餐廳會造成衝擊

嗎面對這些情勢應用什麼方式為顧客開啟前所謂有的用途

(1)健康觀念的產品

現代人逐漸知道健康養生的重要性在平日的飲食也盡量採取低油脂低鹽的烹

調方式坊間也不時可見提倡健康概念的餐廳且最近幾年標榜健康的產品均受到消

費者的歡迎瓦城泰國料理餐廳應洞悉此趨勢研發更多具有健康養生概念的料理以

因應消費者追求健康養生的需求

(2)客製化的服務

未來瓦城可以在服務品質方面作客製化的服務畢竟現代網絡發達市面上各種

各樣的新奇商品崛起小眾市場經濟的興起使得消費者的消費取向愈來愈奇異瓦城可

在網路或問卷發放方面多涉足功夫瞭解大眾對於餐飲服務的期望以針對個別族群設計

出特定的服務

43

第陸章 結論與建議

本文探討王品瓦城連鎖餐飲集團如何運用藍海策略經由本文之研究目的為藍

海策略之擬定與應用做成以下結論及建議

第一節結論

1 瓦城王品首要做的應該是要建立起在目標族群心中的品牌知名度因此業者可以

利用目前其在同業競爭者中具有的高知名度與第一名服務的優勢來做推廣策略的核心

以養身之道為主的家庭聚餐做為視聽目標群

2 主打瓦城王品的美味一致性餐點及第一名服務來切入目標消費者對泰式料理餐廳

之需求而且利用好記的Slogan與設計鮮明的企業識別標識來讓目標消費群對瓦城有強

烈的記憶點以增加品牌知名度

3 瓦城王品餐廳要重視消費者到餐廳交通便利環境舒適廁所及環境整潔店家貼

心及主動服務服務人員態度良好因此增加加盟店時可以考慮設立地點不侷限於百貨

公司或購物中心內清潔人員多巡視餐廳環境及廁所之整潔利用專業的員工訓練使員

工的服務品質提升便可提升顧客消費意願

第二節未來建議

認為瓦城與王品有一項非常為人詬病的地方就是服務方式連鎖化的原因使每

家人員的服務方式幾乎如出一轍有服務態度沒服務熱度瓦城王品應可以另外

根據顧客差異性提供專門的客製化服務讓消費者在享用美味饗宴時能感受服務的用

心而不是只會背誦口訣宛如工廠裡的機器人

44

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43 玉山投顧 (2012)王品訪談報告取自

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47

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918A_2727E78E8BE59381PDF

44 王品餐飲股份有限公司的公司簡報 (2013)取自

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B96E5A387-E4B8ADE69687pdf

48

附錄一 王品財務報表

(一) 王品資產總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動資產 590851 586268 563618 270814

現金及約當現金 255819 348477 331191 91809

存貨 242885 155266 151595 111379

長期投資 0 0 6443 0

固定資產 304847 267461 193443 123371

土地 -- -- 8303 8303

累計折舊 -- -- -161555 -90178

其他資產 42573 31863 21034 11427

資產總計 959604 903319 786402 408787

49

(二) 王品負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 590851 586268 563618 219647

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 0

其他負債 17903 13455 11511 6497

負債總計 464015 408737 315246 231770

(三) 王品股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 590851 586268 563618 62142

股東權益 495589 494582 471156 177017

每股淨值 5160 5575 6125 2975

50

(四) 王品損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 1691654 1488059 1230602 769854

營業成本 827473 706701 572417 356269

營業毛利 864181 781358 658185 413586

營業費用 743227 639184 517495 315795

營業利益 120954 142174 140691 97791

營業外收入 13810 7473 8076 308

營業外支出 15461 5578 1542 7445

稅前盈餘 119303 144069 147225 93426

稅後盈餘 88885 111528 116143 77299

每股盈餘(元) 914 1325 1392 1271

51

(五) 王品現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 119303 144069 147225 77299

營業活動現金流量 138479 242886 197608 130989

營業活動現金流量 -140273 -135643 -80550 -5832

營業活動現金流量 -94103 -95092 124127 -38259

淨現金流量 -92658 17287 239382 34410

期末現金及約當現金 255819 348477 331191 91809

自由現金流量 -10640 73019 73212 70973

52

附錄二 瓦城財務報表

(一) 瓦城資產總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動資產 128689 149280 153289 37403

現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

存貨 8116 6985 2334 3066

長期投資 8250 3007 0 0

固定資產 74213 49486 33683 28019

土地 -- -- 2946 2946

累計折舊 -- -- -16701 -10012

其他資產 7056 3382 5376 4936

資產總計 219289 206032 192892 70860

53

(二) 瓦城負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 37229 29851 21578 19566

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 5205

其他負債 1324 1455 1632 1457

負債總計 39967 32426 25134 27744

(三) 瓦城股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 23266 23266 23266 17766

股東權益 179323 173606 167758 43116

每股淨值 7707 7462 7279 2498

54

(四) 瓦城損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 290542 230737 190939 1531

營業成本 141006 108893 90864 69902

營業毛利 149536 121845 100075 83197

營業費用 120372 93695 78297 64092

營業利益 29165 28150 21777 19106

營業外收入 1506 1666 662 1545

營業外支出 09 068 148 628

稅前盈餘 30504 29604 22272 20023

稅後盈餘 25347 24437 18338 16620

每股盈餘(元) 1089 105 944 942

55

(五) 瓦城現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 30504 29604 22272 16620

營業活動現金流量 43634 32106 26136 23020

營業活動現金流量 -46236 -24914 -12919 -14908

營業活動現金流量 -20190 -18874 100948 -1990

淨現金流量 -22565 -1152- 114165 6122

期末現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

自由現金流量 3384 3919 9905 8357

31

第三節資料收集法

收集方法分別有歷史文件檔案紀錄訪談直接觀察參與觀察及實體觀察

本研究則採用歷史文件檔案紀錄直接觀察與實體觀察作資料收集

圖 4-1 分析架構圖

資料來源本研究整理

瓦城王品餐廳

五力分析

企業價值鏈

運用紅海策略工具分析個

案公司的營運概況 策略草圖及價值曲線

四項行動架構

運用藍海策略工具檢視

擬定藍海策略的原則

1重建市場邊界

2聚焦願景

3超越現有需求

4策略次序驗證

彙整擬定前後的策略草圖與價值

曲線成為本研究之研究結果

檢視研究結果是否符合成為藍海策略條件

對個案研究提出建議

32

第伍章 研究分析

第一節個案公司之紅海策略分析

(一) 五力分析

圖 5-1 瓦城-五力分析圖

資料來源本研究整理

1 同業競爭者的競爭力大

瓦城據點多位於百貨公司及熱門商圈且偏中高位價格起初相同價位的同業競爭

業者共有 4 家但泰式料理日漸居多陸續有價格更便宜吃到飽的泰式料理店家進

駐市場競爭者不計其數

2 潛在競爭者的威脅小

瓦城發展至今已 10 餘年處於分店規模市占率營業額資本都雄厚的優勢

新進者想切入市場與瓦城強奪這塊大餅實屬不易故新進者對瓦城的威脅小

3 替代品的威脅大

瓦城常設立於百貨公司的美食街美食街的各類泰式料理餐廳其品質及服務與

潛在競爭者

同業競爭者

替代品

供應商 消費者

33

瓦城不相上下加上種類的多樣性有可能成為瓦城的替代品威脅瓦城的市占率

4 供應商的議價能力大

為完整呈現道地的泰式料理在香料食材方面需仰賴進口但進口的原物料價格

不斐加上差異性大使瓦城不易取得原物料所以上游供應商議價能力大

5 購買者的議價能力小

瓦城主要以百貨公司為據點全國每家分店統一售價加上品牌效應材料成本

關係價位較難壓低所以消費者的議價能力較小而瓦城的忠實顧客所得多為中上

這些消費者較重視於服務的品質及道地的菜餚因此多能接受瓦城的定價而針對這

群瓦城的消費者購買者的議價能力小

(二) 企業價值鏈

以下是瓦城公司內部的組織運作為了提供更好的料理服務所採取的經營模式內

容包括餐廳的原物料廚藝人才服務人員研發料理等

圖 5-2 瓦城-價值鏈

資料來源本研究整理

原物料採購標準規格化控管分店食材庫存每日差異低於千分之六

研發菜色進行科學化管理與測試訂定新料理的調味烹飪規格

培訓廚藝人才炒的料理口感皆一致服務人員服務內容規格化

神秘訪客

董事會審計委員會薪酬委員會

利潤

食材採購

食材檢驗

食材配給

利潤

烹飪

調味

上菜服務

電視廣告

網路宣傳

街頭傳單

34

在輔助活動方面瓦城主要以董事會來治理公司內的一切事務包含公司規範

經營規劃薪資分配審計委員會主要在審核公司的財務報表會計人員之委任與解

任管控公司重大資金貸款事項薪酬委員會主要是對董事會提出的薪資政策給予評

估建議

第二節個案公司之藍海策略分析

本文擬運用新管理思維－藍海策略於瓦城泰國料理並提出策略建議此章的第

一部份是瓦城泰國料理目前的策略草圖介紹第二部份為瓦城泰國料理運用藍海策略

工具之分析第三節的部分為瓦城泰國料理餐廳藍海策略步驟

(一) 策略草圖

策略草圖提供了建立藍海策略所需的診斷及行動架構可提供企業或組織經理人資訊

如下(1)掌握以之市場空間的競爭態勢(2)可瞭解當前市場的競爭重點(3)企業或組

織面前在產品服務與供應方面的競爭因素(4)顧客於現有競爭市場中所能獲得的相

關價值以下為瓦城泰式料理餐廳的目前策略草圖(圖 5-3)

35

瓦城 雲之泰

高

中

低

削價競爭 烹飪及 服務品質 食材品質 分店多在

上菜時間 管理 熱門商圈

圖 5-3 瓦城前期價值曲線

資料來源 本研究整理

(二) 四項行動架構

藉由瓦城泰國料理的策略草圖瞭解到若要從根本扭轉策略草圖就必須重新定

位策略焦點一方面從「競爭對手」轉移到「另類選擇」即與競爭對手進行拉鋸戰

改變傳統策略邏輯不要侷限於本身已提供的產品與服務特色而是提出比競爭對手更

好的解決方法為重建瓦城泰國料理價值基礎並塑造新的價值曲線需發展出四項行動

架構而在創造新的價值時瓦城泰國料理必須接受下面四個關鍵問題的挑戰

產業裡哪些習以為常的因素不合時宜應去除

產業裡哪些因素應減少到遠低於產業標準

產業裡哪些因素應提升到遠超過產業標準

產業裡有哪些關鍵因素是被產業所忽略應創造出來

顧客認

知店家

提供的

服務價

值

公司採取的關鍵競爭優勢之經營方針

36

表 5-1 瓦城的四項行動架構

資料來源本研究整理

基於上述四個問題為找出瓦城泰國料理的四項行動架構首先需思索在整個泰

國料理市場中有哪些存在已久的因素被視為理所當然但實際上其價值日漸流失瓦

城泰國料理需剔除及降低並且思考如何提供能提升顧客價值及創造新需求的產品及服

務以下整理出(圖5-4)瓦城泰國料理餐廳四項行動架構圖即瓦城泰國料理餐廳需消去

降低提升及創造的新的價值曲線

消除

1削價競爭

降低

1烹飪及上菜時間

提升

1服務品質

2食材品質管理

3分店數

創造

1分店料理與服務水準一致

2維持餐廳品質的神秘客制度

37

圖 5-4 瓦城四項行動架構圖

資料來源本研究整理

根據前面所述高瓦城泰國料理的四項行動架構所分析出的新價值曲線依據瓦

城泰國料理在消去降低提升及創造內的各個因素提出執行策略並詳細說明之

1 消除

(1)削價競爭

削價競爭可能會導致人力素質原物料品質方面的流失為了提升及維持餐廳的

料理服務食材的品質瓦城以中高價位方式經營

2 降低

(1)烹飪及上菜時間

因為瓦城的食材多仰賴進口導致料理的價位偏高這會減少一般收入的家庭到

瓦城消費的意願

3 提升

降低

1烹飪及上菜時間

提升

1服務品質

2食材品質管理

3分店數

消除

1削價競爭 新的價值曲線

創造

1分店料理與服

務水準一致

2維持餐廳品質

的神秘客制度

38

(1)服務品質

服務生沒有仔細觀察現場情況收餐頻率過高不時來回走動加上有時無法提供消費

者適時的服務影響顧客的用餐情緒

(2)銷售市場範圍

菜單變化的頻率較慢讓顧客感覺組合菜單沒什麼變化

(3)食材品質把關

年輕族群可以運用網路手機APP等方式擴大宣傳增加知名度老人族群則可以利用電

視及電台做宣傳吸引消費者注意

4 創造

(1)分店料理與服務水準一致

在市區方面餐廳沒有停車場對於開車通勤的消費族群而言實在不方便

(2)維持餐廳品質

推出廉價組合的便當(賣附加產品增加額外收入)可以節省許多上班族(外食)的時間例

上班族中午需要用餐時則可直接購買無須在餐廳等候點餐

實行藍海策略過程中管理階層所需面對的五項障礙

(1)如果要不斷研發新菜單有可能會遇到困擾因為菜單規格的相似度非常高

(2)養身料理方面因為許多餐廳都已推出養生料理一段時間所以必須研發出獨到之

處

(3)建設停車場雖然會讓消費者方便但是讓公司營業成本提高要如何解決此問題是一

大難題

(4)行銷宣傳方面要讓顧客可立即得知餐廳想傳達的訊息是一大難題

(5)要如何讓消費者及業者得到雙贏局面是關鍵因為要降低價格必須降低成本或其它成

本是必須考量的範圍之一

藍海策略是以「創新」為中心是企業永續成長的契機其旨在追求未被開發的

市場以及尚未被創造的需求讓瓦城泰式料理餐廳能適當的掌握泰式餐廳的趨勢以

39

便達到不斷成長且永績經營的目標經由上述藍海策略工具剖析後瓦城泰式料理餐廳

畫出策略草圖前後期比較(圖5-5)

瓦城 雲之泰

高

中

低

削價競爭 烹飪及 服務品質 食材品 分店多在 分店料理 維持

上菜時間 管理 熱門商圈 與服務水準 餐廳

一致 品

圖 5-5 瓦城價值曲線

資料來源本研究整理

第三節瓦城泰國料理餐廳之策略檢驗

(一) 重建市場邊界

重建市場邊界是設法在有系統情形下創造沒有競爭對手的市場空間以便減少（搜

尋風險）本研究將討論瓦城泰式料理餐廳如何開創機會最大且風險最小的途徑

1途徑一跨足另類產業

公司的競爭對手可能不只同行的餐飲業還包括提供另類產品或服務的其他產業

顧客認

知店家

提供的

項目價

值

公司採取的關鍵競爭優勢之經營方針

40

故本研究可以據此剖析產業中有哪些其它選擇顧客對這些選擇作取捨的原因是

(1)轉型成泰式輕食火鍋類型餐廳

台灣人喜歡吃火鍋我相信這是大家認同的台灣市面上不只有番茄火鍋近年來

引進了歐美的巧克力鍋起士鍋等以及牛奶鍋和具獨門藥膳秘方的特色火鍋一條街

上如開上兩三家同類型的涮涮鍋店後往往會因彼此產品太過於類似區隔性不大下

演變成競價搶客的局勢最後總有店家會鎩羽而歸那泰式火鍋可以說是在台灣算比較

少類型的火鍋

原本的餐廳就是以泰式為主的料理食材也十分講究這方面可以直接利用原餐

廳的食材當作火鍋的食材現代人講究養身之道所以在食材選用方面當然不能馬虎

一定也是跟原有的食材新鮮度是一樣的

餐廳不賣好吃要賣特色沒有一家餐飲業者會說自己的產品不好吃重點是要

怎麼形塑特色讓用餐消費變成種情境體驗既無法複製又具地方特點將瓦城餐廳保

持原有的特色連結地方產業元素是個不錯的思考方向換言之當用餐體驗夠具有

價值時空間距離也不再是距離反倒會因為處在的位置

2 途徑二探討策略群組

所謂的策略群組是指在產業中採行相同策略的公司在大多數產業中業者採

行策略的基本差異都可從幾個策略群組得知策略群組通常根據兩種層面劃分等級

分別為價格和績效價格每提高一級相對層面的績效往往也提高故決定公司是採取

價格取向或績效取向並檢視顧客決定對產品的要求是講究還是將就的因素是什麼

(1)跨越現有的策略群組

高價位的王品鼎泰豐等公司都應思考如何在高價位的連鎖餐飲市場中勝出

同屬高價位的瓦城泰式料理應想辦法超越其他競爭對手故想要跨越現有策略群組並開

發藍海公司就應針對瞭解顧客使用本公司產品的動機與目的為何進而訂出適當的策

略群組

3 途徑三 破解顧客鏈

41

(1)針對購買者做策略擬定

報章雜誌不斷報導台灣單身人口年年上升的趨勢顯示台灣單身人口佔整個消費市

場的比例不斷增加瓦城可依照這股趨勢專為單身族群量身訂製特別活動滿足單身族

群的需求

(2)針對消費者做策略擬定

消費者大部分為中高收入居多而影響者可能收入水平與消費者相似消費偏好卻

不同故針對影響者做產品設計採用利他行為如創立壽星優惠方案透過消費者傳

達給影響者改變影響者對瓦城的觀感

4 途徑四互補產品與服務

檢視公司的銷售策略之贈品是否符合消費者之需求檢視公司的售後服務是否有

顧客抱怨並做成記錄故本研究可以據此剖析瓦城泰國料餐廳本身的產品或服務的整個

使用流程如何且針對消費者的意見做適當的改進

(1)主動提供活動資訊給顧客參考

主動以簡訊或傳單告知餐廳活動資訊這樣可以讓顧客立及得知當月資訊及活

動

(2)建立停車場

如果建立停車場可以讓顧客方便的停車使顧客安心用餐不用在尖峰時間在

馬路上到處找車位找不到為此原因而不來到此用餐

5 途徑五理性訴求VS感性訴求

(1)合理價位

因為瓦城的食材多仰賴進口導致料理的價位偏高如果能在特定節日推出優惠

方案也許可吸引一般收入的家庭

(2)異國料理

瓦城泰國料理可強調其產品的異國風味料理有別於市場上的競爭對手並利用具

有公信力之代言人如知名飯店主廚或美食評論家等或者藉由群聚效益合作的方式來提

42

昇消費者對公司產品在風味特殊的認同感

(3)用餐環境舒適氣氛佳

用餐環境舒適氣氛好可讓消費者產生良好情緒心理狀態良好則會對餐廳產

生好印象提昇再次消費的意願

6 途徑六看見未來趨勢

所有產業皆會面臨外部趨勢變遷而影響經營若能持正面角度看待未來趨勢將有

助於掌握藍海契機故本研究應該據此剖析哪些趨勢會對瓦城泰國料理餐廳會造成衝擊

嗎面對這些情勢應用什麼方式為顧客開啟前所謂有的用途

(1)健康觀念的產品

現代人逐漸知道健康養生的重要性在平日的飲食也盡量採取低油脂低鹽的烹

調方式坊間也不時可見提倡健康概念的餐廳且最近幾年標榜健康的產品均受到消

費者的歡迎瓦城泰國料理餐廳應洞悉此趨勢研發更多具有健康養生概念的料理以

因應消費者追求健康養生的需求

(2)客製化的服務

未來瓦城可以在服務品質方面作客製化的服務畢竟現代網絡發達市面上各種

各樣的新奇商品崛起小眾市場經濟的興起使得消費者的消費取向愈來愈奇異瓦城可

在網路或問卷發放方面多涉足功夫瞭解大眾對於餐飲服務的期望以針對個別族群設計

出特定的服務

43

第陸章 結論與建議

本文探討王品瓦城連鎖餐飲集團如何運用藍海策略經由本文之研究目的為藍

海策略之擬定與應用做成以下結論及建議

第一節結論

1 瓦城王品首要做的應該是要建立起在目標族群心中的品牌知名度因此業者可以

利用目前其在同業競爭者中具有的高知名度與第一名服務的優勢來做推廣策略的核心

以養身之道為主的家庭聚餐做為視聽目標群

2 主打瓦城王品的美味一致性餐點及第一名服務來切入目標消費者對泰式料理餐廳

之需求而且利用好記的Slogan與設計鮮明的企業識別標識來讓目標消費群對瓦城有強

烈的記憶點以增加品牌知名度

3 瓦城王品餐廳要重視消費者到餐廳交通便利環境舒適廁所及環境整潔店家貼

心及主動服務服務人員態度良好因此增加加盟店時可以考慮設立地點不侷限於百貨

公司或購物中心內清潔人員多巡視餐廳環境及廁所之整潔利用專業的員工訓練使員

工的服務品質提升便可提升顧客消費意願

第二節未來建議

認為瓦城與王品有一項非常為人詬病的地方就是服務方式連鎖化的原因使每

家人員的服務方式幾乎如出一轍有服務態度沒服務熱度瓦城王品應可以另外

根據顧客差異性提供專門的客製化服務讓消費者在享用美味饗宴時能感受服務的用

心而不是只會背誦口訣宛如工廠裡的機器人

44

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B96E5A387-E4B8ADE69687pdf

48

附錄一 王品財務報表

(一) 王品資產總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動資產 590851 586268 563618 270814

現金及約當現金 255819 348477 331191 91809

存貨 242885 155266 151595 111379

長期投資 0 0 6443 0

固定資產 304847 267461 193443 123371

土地 -- -- 8303 8303

累計折舊 -- -- -161555 -90178

其他資產 42573 31863 21034 11427

資產總計 959604 903319 786402 408787

49

(二) 王品負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 590851 586268 563618 219647

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 0

其他負債 17903 13455 11511 6497

負債總計 464015 408737 315246 231770

(三) 王品股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 590851 586268 563618 62142

股東權益 495589 494582 471156 177017

每股淨值 5160 5575 6125 2975

50

(四) 王品損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 1691654 1488059 1230602 769854

營業成本 827473 706701 572417 356269

營業毛利 864181 781358 658185 413586

營業費用 743227 639184 517495 315795

營業利益 120954 142174 140691 97791

營業外收入 13810 7473 8076 308

營業外支出 15461 5578 1542 7445

稅前盈餘 119303 144069 147225 93426

稅後盈餘 88885 111528 116143 77299

每股盈餘(元) 914 1325 1392 1271

51

(五) 王品現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 119303 144069 147225 77299

營業活動現金流量 138479 242886 197608 130989

營業活動現金流量 -140273 -135643 -80550 -5832

營業活動現金流量 -94103 -95092 124127 -38259

淨現金流量 -92658 17287 239382 34410

期末現金及約當現金 255819 348477 331191 91809

自由現金流量 -10640 73019 73212 70973

52

附錄二 瓦城財務報表

(一) 瓦城資產總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動資產 128689 149280 153289 37403

現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

存貨 8116 6985 2334 3066

長期投資 8250 3007 0 0

固定資產 74213 49486 33683 28019

土地 -- -- 2946 2946

累計折舊 -- -- -16701 -10012

其他資產 7056 3382 5376 4936

資產總計 219289 206032 192892 70860

53

(二) 瓦城負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 37229 29851 21578 19566

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 5205

其他負債 1324 1455 1632 1457

負債總計 39967 32426 25134 27744

(三) 瓦城股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 23266 23266 23266 17766

股東權益 179323 173606 167758 43116

每股淨值 7707 7462 7279 2498

54

(四) 瓦城損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 290542 230737 190939 1531

營業成本 141006 108893 90864 69902

營業毛利 149536 121845 100075 83197

營業費用 120372 93695 78297 64092

營業利益 29165 28150 21777 19106

營業外收入 1506 1666 662 1545

營業外支出 09 068 148 628

稅前盈餘 30504 29604 22272 20023

稅後盈餘 25347 24437 18338 16620

每股盈餘(元) 1089 105 944 942

55

(五) 瓦城現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 30504 29604 22272 16620

營業活動現金流量 43634 32106 26136 23020

營業活動現金流量 -46236 -24914 -12919 -14908

營業活動現金流量 -20190 -18874 100948 -1990

淨現金流量 -22565 -1152- 114165 6122

期末現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

自由現金流量 3384 3919 9905 8357

32

第伍章 研究分析

第一節個案公司之紅海策略分析

(一) 五力分析

圖 5-1 瓦城-五力分析圖

資料來源本研究整理

1 同業競爭者的競爭力大

瓦城據點多位於百貨公司及熱門商圈且偏中高位價格起初相同價位的同業競爭

業者共有 4 家但泰式料理日漸居多陸續有價格更便宜吃到飽的泰式料理店家進

駐市場競爭者不計其數

2 潛在競爭者的威脅小

瓦城發展至今已 10 餘年處於分店規模市占率營業額資本都雄厚的優勢

新進者想切入市場與瓦城強奪這塊大餅實屬不易故新進者對瓦城的威脅小

3 替代品的威脅大

瓦城常設立於百貨公司的美食街美食街的各類泰式料理餐廳其品質及服務與

潛在競爭者

同業競爭者

替代品

供應商 消費者

33

瓦城不相上下加上種類的多樣性有可能成為瓦城的替代品威脅瓦城的市占率

4 供應商的議價能力大

為完整呈現道地的泰式料理在香料食材方面需仰賴進口但進口的原物料價格

不斐加上差異性大使瓦城不易取得原物料所以上游供應商議價能力大

5 購買者的議價能力小

瓦城主要以百貨公司為據點全國每家分店統一售價加上品牌效應材料成本

關係價位較難壓低所以消費者的議價能力較小而瓦城的忠實顧客所得多為中上

這些消費者較重視於服務的品質及道地的菜餚因此多能接受瓦城的定價而針對這

群瓦城的消費者購買者的議價能力小

(二) 企業價值鏈

以下是瓦城公司內部的組織運作為了提供更好的料理服務所採取的經營模式內

容包括餐廳的原物料廚藝人才服務人員研發料理等

圖 5-2 瓦城-價值鏈

資料來源本研究整理

原物料採購標準規格化控管分店食材庫存每日差異低於千分之六

研發菜色進行科學化管理與測試訂定新料理的調味烹飪規格

培訓廚藝人才炒的料理口感皆一致服務人員服務內容規格化

神秘訪客

董事會審計委員會薪酬委員會

利潤

食材採購

食材檢驗

食材配給

利潤

烹飪

調味

上菜服務

電視廣告

網路宣傳

街頭傳單

34

在輔助活動方面瓦城主要以董事會來治理公司內的一切事務包含公司規範

經營規劃薪資分配審計委員會主要在審核公司的財務報表會計人員之委任與解

任管控公司重大資金貸款事項薪酬委員會主要是對董事會提出的薪資政策給予評

估建議

第二節個案公司之藍海策略分析

本文擬運用新管理思維－藍海策略於瓦城泰國料理並提出策略建議此章的第

一部份是瓦城泰國料理目前的策略草圖介紹第二部份為瓦城泰國料理運用藍海策略

工具之分析第三節的部分為瓦城泰國料理餐廳藍海策略步驟

(一) 策略草圖

策略草圖提供了建立藍海策略所需的診斷及行動架構可提供企業或組織經理人資訊

如下(1)掌握以之市場空間的競爭態勢(2)可瞭解當前市場的競爭重點(3)企業或組

織面前在產品服務與供應方面的競爭因素(4)顧客於現有競爭市場中所能獲得的相

關價值以下為瓦城泰式料理餐廳的目前策略草圖(圖 5-3)

35

瓦城 雲之泰

高

中

低

削價競爭 烹飪及 服務品質 食材品質 分店多在

上菜時間 管理 熱門商圈

圖 5-3 瓦城前期價值曲線

資料來源 本研究整理

(二) 四項行動架構

藉由瓦城泰國料理的策略草圖瞭解到若要從根本扭轉策略草圖就必須重新定

位策略焦點一方面從「競爭對手」轉移到「另類選擇」即與競爭對手進行拉鋸戰

改變傳統策略邏輯不要侷限於本身已提供的產品與服務特色而是提出比競爭對手更

好的解決方法為重建瓦城泰國料理價值基礎並塑造新的價值曲線需發展出四項行動

架構而在創造新的價值時瓦城泰國料理必須接受下面四個關鍵問題的挑戰

產業裡哪些習以為常的因素不合時宜應去除

產業裡哪些因素應減少到遠低於產業標準

產業裡哪些因素應提升到遠超過產業標準

產業裡有哪些關鍵因素是被產業所忽略應創造出來

顧客認

知店家

提供的

服務價

值

公司採取的關鍵競爭優勢之經營方針

36

表 5-1 瓦城的四項行動架構

資料來源本研究整理

基於上述四個問題為找出瓦城泰國料理的四項行動架構首先需思索在整個泰

國料理市場中有哪些存在已久的因素被視為理所當然但實際上其價值日漸流失瓦

城泰國料理需剔除及降低並且思考如何提供能提升顧客價值及創造新需求的產品及服

務以下整理出(圖5-4)瓦城泰國料理餐廳四項行動架構圖即瓦城泰國料理餐廳需消去

降低提升及創造的新的價值曲線

消除

1削價競爭

降低

1烹飪及上菜時間

提升

1服務品質

2食材品質管理

3分店數

創造

1分店料理與服務水準一致

2維持餐廳品質的神秘客制度

37

圖 5-4 瓦城四項行動架構圖

資料來源本研究整理

根據前面所述高瓦城泰國料理的四項行動架構所分析出的新價值曲線依據瓦

城泰國料理在消去降低提升及創造內的各個因素提出執行策略並詳細說明之

1 消除

(1)削價競爭

削價競爭可能會導致人力素質原物料品質方面的流失為了提升及維持餐廳的

料理服務食材的品質瓦城以中高價位方式經營

2 降低

(1)烹飪及上菜時間

因為瓦城的食材多仰賴進口導致料理的價位偏高這會減少一般收入的家庭到

瓦城消費的意願

3 提升

降低

1烹飪及上菜時間

提升

1服務品質

2食材品質管理

3分店數

消除

1削價競爭 新的價值曲線

創造

1分店料理與服

務水準一致

2維持餐廳品質

的神秘客制度

38

(1)服務品質

服務生沒有仔細觀察現場情況收餐頻率過高不時來回走動加上有時無法提供消費

者適時的服務影響顧客的用餐情緒

(2)銷售市場範圍

菜單變化的頻率較慢讓顧客感覺組合菜單沒什麼變化

(3)食材品質把關

年輕族群可以運用網路手機APP等方式擴大宣傳增加知名度老人族群則可以利用電

視及電台做宣傳吸引消費者注意

4 創造

(1)分店料理與服務水準一致

在市區方面餐廳沒有停車場對於開車通勤的消費族群而言實在不方便

(2)維持餐廳品質

推出廉價組合的便當(賣附加產品增加額外收入)可以節省許多上班族(外食)的時間例

上班族中午需要用餐時則可直接購買無須在餐廳等候點餐

實行藍海策略過程中管理階層所需面對的五項障礙

(1)如果要不斷研發新菜單有可能會遇到困擾因為菜單規格的相似度非常高

(2)養身料理方面因為許多餐廳都已推出養生料理一段時間所以必須研發出獨到之

處

(3)建設停車場雖然會讓消費者方便但是讓公司營業成本提高要如何解決此問題是一

大難題

(4)行銷宣傳方面要讓顧客可立即得知餐廳想傳達的訊息是一大難題

(5)要如何讓消費者及業者得到雙贏局面是關鍵因為要降低價格必須降低成本或其它成

本是必須考量的範圍之一

藍海策略是以「創新」為中心是企業永續成長的契機其旨在追求未被開發的

市場以及尚未被創造的需求讓瓦城泰式料理餐廳能適當的掌握泰式餐廳的趨勢以

39

便達到不斷成長且永績經營的目標經由上述藍海策略工具剖析後瓦城泰式料理餐廳

畫出策略草圖前後期比較(圖5-5)

瓦城 雲之泰

高

中

低

削價競爭 烹飪及 服務品質 食材品 分店多在 分店料理 維持

上菜時間 管理 熱門商圈 與服務水準 餐廳

一致 品

圖 5-5 瓦城價值曲線

資料來源本研究整理

第三節瓦城泰國料理餐廳之策略檢驗

(一) 重建市場邊界

重建市場邊界是設法在有系統情形下創造沒有競爭對手的市場空間以便減少（搜

尋風險）本研究將討論瓦城泰式料理餐廳如何開創機會最大且風險最小的途徑

1途徑一跨足另類產業

公司的競爭對手可能不只同行的餐飲業還包括提供另類產品或服務的其他產業

顧客認

知店家

提供的

項目價

值

公司採取的關鍵競爭優勢之經營方針

40

故本研究可以據此剖析產業中有哪些其它選擇顧客對這些選擇作取捨的原因是

(1)轉型成泰式輕食火鍋類型餐廳

台灣人喜歡吃火鍋我相信這是大家認同的台灣市面上不只有番茄火鍋近年來

引進了歐美的巧克力鍋起士鍋等以及牛奶鍋和具獨門藥膳秘方的特色火鍋一條街

上如開上兩三家同類型的涮涮鍋店後往往會因彼此產品太過於類似區隔性不大下

演變成競價搶客的局勢最後總有店家會鎩羽而歸那泰式火鍋可以說是在台灣算比較

少類型的火鍋

原本的餐廳就是以泰式為主的料理食材也十分講究這方面可以直接利用原餐

廳的食材當作火鍋的食材現代人講究養身之道所以在食材選用方面當然不能馬虎

一定也是跟原有的食材新鮮度是一樣的

餐廳不賣好吃要賣特色沒有一家餐飲業者會說自己的產品不好吃重點是要

怎麼形塑特色讓用餐消費變成種情境體驗既無法複製又具地方特點將瓦城餐廳保

持原有的特色連結地方產業元素是個不錯的思考方向換言之當用餐體驗夠具有

價值時空間距離也不再是距離反倒會因為處在的位置

2 途徑二探討策略群組

所謂的策略群組是指在產業中採行相同策略的公司在大多數產業中業者採

行策略的基本差異都可從幾個策略群組得知策略群組通常根據兩種層面劃分等級

分別為價格和績效價格每提高一級相對層面的績效往往也提高故決定公司是採取

價格取向或績效取向並檢視顧客決定對產品的要求是講究還是將就的因素是什麼

(1)跨越現有的策略群組

高價位的王品鼎泰豐等公司都應思考如何在高價位的連鎖餐飲市場中勝出

同屬高價位的瓦城泰式料理應想辦法超越其他競爭對手故想要跨越現有策略群組並開

發藍海公司就應針對瞭解顧客使用本公司產品的動機與目的為何進而訂出適當的策

略群組

3 途徑三 破解顧客鏈

41

(1)針對購買者做策略擬定

報章雜誌不斷報導台灣單身人口年年上升的趨勢顯示台灣單身人口佔整個消費市

場的比例不斷增加瓦城可依照這股趨勢專為單身族群量身訂製特別活動滿足單身族

群的需求

(2)針對消費者做策略擬定

消費者大部分為中高收入居多而影響者可能收入水平與消費者相似消費偏好卻

不同故針對影響者做產品設計採用利他行為如創立壽星優惠方案透過消費者傳

達給影響者改變影響者對瓦城的觀感

4 途徑四互補產品與服務

檢視公司的銷售策略之贈品是否符合消費者之需求檢視公司的售後服務是否有

顧客抱怨並做成記錄故本研究可以據此剖析瓦城泰國料餐廳本身的產品或服務的整個

使用流程如何且針對消費者的意見做適當的改進

(1)主動提供活動資訊給顧客參考

主動以簡訊或傳單告知餐廳活動資訊這樣可以讓顧客立及得知當月資訊及活

動

(2)建立停車場

如果建立停車場可以讓顧客方便的停車使顧客安心用餐不用在尖峰時間在

馬路上到處找車位找不到為此原因而不來到此用餐

5 途徑五理性訴求VS感性訴求

(1)合理價位

因為瓦城的食材多仰賴進口導致料理的價位偏高如果能在特定節日推出優惠

方案也許可吸引一般收入的家庭

(2)異國料理

瓦城泰國料理可強調其產品的異國風味料理有別於市場上的競爭對手並利用具

有公信力之代言人如知名飯店主廚或美食評論家等或者藉由群聚效益合作的方式來提

42

昇消費者對公司產品在風味特殊的認同感

(3)用餐環境舒適氣氛佳

用餐環境舒適氣氛好可讓消費者產生良好情緒心理狀態良好則會對餐廳產

生好印象提昇再次消費的意願

6 途徑六看見未來趨勢

所有產業皆會面臨外部趨勢變遷而影響經營若能持正面角度看待未來趨勢將有

助於掌握藍海契機故本研究應該據此剖析哪些趨勢會對瓦城泰國料理餐廳會造成衝擊

嗎面對這些情勢應用什麼方式為顧客開啟前所謂有的用途

(1)健康觀念的產品

現代人逐漸知道健康養生的重要性在平日的飲食也盡量採取低油脂低鹽的烹

調方式坊間也不時可見提倡健康概念的餐廳且最近幾年標榜健康的產品均受到消

費者的歡迎瓦城泰國料理餐廳應洞悉此趨勢研發更多具有健康養生概念的料理以

因應消費者追求健康養生的需求

(2)客製化的服務

未來瓦城可以在服務品質方面作客製化的服務畢竟現代網絡發達市面上各種

各樣的新奇商品崛起小眾市場經濟的興起使得消費者的消費取向愈來愈奇異瓦城可

在網路或問卷發放方面多涉足功夫瞭解大眾對於餐飲服務的期望以針對個別族群設計

出特定的服務

43

第陸章 結論與建議

本文探討王品瓦城連鎖餐飲集團如何運用藍海策略經由本文之研究目的為藍

海策略之擬定與應用做成以下結論及建議

第一節結論

1 瓦城王品首要做的應該是要建立起在目標族群心中的品牌知名度因此業者可以

利用目前其在同業競爭者中具有的高知名度與第一名服務的優勢來做推廣策略的核心

以養身之道為主的家庭聚餐做為視聽目標群

2 主打瓦城王品的美味一致性餐點及第一名服務來切入目標消費者對泰式料理餐廳

之需求而且利用好記的Slogan與設計鮮明的企業識別標識來讓目標消費群對瓦城有強

烈的記憶點以增加品牌知名度

3 瓦城王品餐廳要重視消費者到餐廳交通便利環境舒適廁所及環境整潔店家貼

心及主動服務服務人員態度良好因此增加加盟店時可以考慮設立地點不侷限於百貨

公司或購物中心內清潔人員多巡視餐廳環境及廁所之整潔利用專業的員工訓練使員

工的服務品質提升便可提升顧客消費意願

第二節未來建議

認為瓦城與王品有一項非常為人詬病的地方就是服務方式連鎖化的原因使每

家人員的服務方式幾乎如出一轍有服務態度沒服務熱度瓦城王品應可以另外

根據顧客差異性提供專門的客製化服務讓消費者在享用美味饗宴時能感受服務的用

心而不是只會背誦口訣宛如工廠裡的機器人

44

參考文獻

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43 玉山投顧 (2012)王品訪談報告取自

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47

5B1B1E68A95E9A1A7_E8A8AAE8AB87E5A0B1E5

918A_2727E78E8BE59381PDF

44 王品餐飲股份有限公司的公司簡報 (2013)取自

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B96E5A387-E4B8ADE69687pdf

48

附錄一 王品財務報表

(一) 王品資產總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動資產 590851 586268 563618 270814

現金及約當現金 255819 348477 331191 91809

存貨 242885 155266 151595 111379

長期投資 0 0 6443 0

固定資產 304847 267461 193443 123371

土地 -- -- 8303 8303

累計折舊 -- -- -161555 -90178

其他資產 42573 31863 21034 11427

資產總計 959604 903319 786402 408787

49

(二) 王品負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 590851 586268 563618 219647

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 0

其他負債 17903 13455 11511 6497

負債總計 464015 408737 315246 231770

(三) 王品股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 590851 586268 563618 62142

股東權益 495589 494582 471156 177017

每股淨值 5160 5575 6125 2975

50

(四) 王品損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 1691654 1488059 1230602 769854

營業成本 827473 706701 572417 356269

營業毛利 864181 781358 658185 413586

營業費用 743227 639184 517495 315795

營業利益 120954 142174 140691 97791

營業外收入 13810 7473 8076 308

營業外支出 15461 5578 1542 7445

稅前盈餘 119303 144069 147225 93426

稅後盈餘 88885 111528 116143 77299

每股盈餘(元) 914 1325 1392 1271

51

(五) 王品現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 119303 144069 147225 77299

營業活動現金流量 138479 242886 197608 130989

營業活動現金流量 -140273 -135643 -80550 -5832

營業活動現金流量 -94103 -95092 124127 -38259

淨現金流量 -92658 17287 239382 34410

期末現金及約當現金 255819 348477 331191 91809

自由現金流量 -10640 73019 73212 70973

52

附錄二 瓦城財務報表

(一) 瓦城資產總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動資產 128689 149280 153289 37403

現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

存貨 8116 6985 2334 3066

長期投資 8250 3007 0 0

固定資產 74213 49486 33683 28019

土地 -- -- 2946 2946

累計折舊 -- -- -16701 -10012

其他資產 7056 3382 5376 4936

資產總計 219289 206032 192892 70860

53

(二) 瓦城負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 37229 29851 21578 19566

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 5205

其他負債 1324 1455 1632 1457

負債總計 39967 32426 25134 27744

(三) 瓦城股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 23266 23266 23266 17766

股東權益 179323 173606 167758 43116

每股淨值 7707 7462 7279 2498

54

(四) 瓦城損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 290542 230737 190939 1531

營業成本 141006 108893 90864 69902

營業毛利 149536 121845 100075 83197

營業費用 120372 93695 78297 64092

營業利益 29165 28150 21777 19106

營業外收入 1506 1666 662 1545

營業外支出 09 068 148 628

稅前盈餘 30504 29604 22272 20023

稅後盈餘 25347 24437 18338 16620

每股盈餘(元) 1089 105 944 942

55

(五) 瓦城現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 30504 29604 22272 16620

營業活動現金流量 43634 32106 26136 23020

營業活動現金流量 -46236 -24914 -12919 -14908

營業活動現金流量 -20190 -18874 100948 -1990

淨現金流量 -22565 -1152- 114165 6122

期末現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

自由現金流量 3384 3919 9905 8357

33

瓦城不相上下加上種類的多樣性有可能成為瓦城的替代品威脅瓦城的市占率

4 供應商的議價能力大

為完整呈現道地的泰式料理在香料食材方面需仰賴進口但進口的原物料價格

不斐加上差異性大使瓦城不易取得原物料所以上游供應商議價能力大

5 購買者的議價能力小

瓦城主要以百貨公司為據點全國每家分店統一售價加上品牌效應材料成本

關係價位較難壓低所以消費者的議價能力較小而瓦城的忠實顧客所得多為中上

這些消費者較重視於服務的品質及道地的菜餚因此多能接受瓦城的定價而針對這

群瓦城的消費者購買者的議價能力小

(二) 企業價值鏈

以下是瓦城公司內部的組織運作為了提供更好的料理服務所採取的經營模式內

容包括餐廳的原物料廚藝人才服務人員研發料理等

圖 5-2 瓦城-價值鏈

資料來源本研究整理

原物料採購標準規格化控管分店食材庫存每日差異低於千分之六

研發菜色進行科學化管理與測試訂定新料理的調味烹飪規格

培訓廚藝人才炒的料理口感皆一致服務人員服務內容規格化

神秘訪客

董事會審計委員會薪酬委員會

利潤

食材採購

食材檢驗

食材配給

利潤

烹飪

調味

上菜服務

電視廣告

網路宣傳

街頭傳單

34

在輔助活動方面瓦城主要以董事會來治理公司內的一切事務包含公司規範

經營規劃薪資分配審計委員會主要在審核公司的財務報表會計人員之委任與解

任管控公司重大資金貸款事項薪酬委員會主要是對董事會提出的薪資政策給予評

估建議

第二節個案公司之藍海策略分析

本文擬運用新管理思維－藍海策略於瓦城泰國料理並提出策略建議此章的第

一部份是瓦城泰國料理目前的策略草圖介紹第二部份為瓦城泰國料理運用藍海策略

工具之分析第三節的部分為瓦城泰國料理餐廳藍海策略步驟

(一) 策略草圖

策略草圖提供了建立藍海策略所需的診斷及行動架構可提供企業或組織經理人資訊

如下(1)掌握以之市場空間的競爭態勢(2)可瞭解當前市場的競爭重點(3)企業或組

織面前在產品服務與供應方面的競爭因素(4)顧客於現有競爭市場中所能獲得的相

關價值以下為瓦城泰式料理餐廳的目前策略草圖(圖 5-3)

35

瓦城 雲之泰

高

中

低

削價競爭 烹飪及 服務品質 食材品質 分店多在

上菜時間 管理 熱門商圈

圖 5-3 瓦城前期價值曲線

資料來源 本研究整理

(二) 四項行動架構

藉由瓦城泰國料理的策略草圖瞭解到若要從根本扭轉策略草圖就必須重新定

位策略焦點一方面從「競爭對手」轉移到「另類選擇」即與競爭對手進行拉鋸戰

改變傳統策略邏輯不要侷限於本身已提供的產品與服務特色而是提出比競爭對手更

好的解決方法為重建瓦城泰國料理價值基礎並塑造新的價值曲線需發展出四項行動

架構而在創造新的價值時瓦城泰國料理必須接受下面四個關鍵問題的挑戰

產業裡哪些習以為常的因素不合時宜應去除

產業裡哪些因素應減少到遠低於產業標準

產業裡哪些因素應提升到遠超過產業標準

產業裡有哪些關鍵因素是被產業所忽略應創造出來

顧客認

知店家

提供的

服務價

值

公司採取的關鍵競爭優勢之經營方針

36

表 5-1 瓦城的四項行動架構

資料來源本研究整理

基於上述四個問題為找出瓦城泰國料理的四項行動架構首先需思索在整個泰

國料理市場中有哪些存在已久的因素被視為理所當然但實際上其價值日漸流失瓦

城泰國料理需剔除及降低並且思考如何提供能提升顧客價值及創造新需求的產品及服

務以下整理出(圖5-4)瓦城泰國料理餐廳四項行動架構圖即瓦城泰國料理餐廳需消去

降低提升及創造的新的價值曲線

消除

1削價競爭

降低

1烹飪及上菜時間

提升

1服務品質

2食材品質管理

3分店數

創造

1分店料理與服務水準一致

2維持餐廳品質的神秘客制度

37

圖 5-4 瓦城四項行動架構圖

資料來源本研究整理

根據前面所述高瓦城泰國料理的四項行動架構所分析出的新價值曲線依據瓦

城泰國料理在消去降低提升及創造內的各個因素提出執行策略並詳細說明之

1 消除

(1)削價競爭

削價競爭可能會導致人力素質原物料品質方面的流失為了提升及維持餐廳的

料理服務食材的品質瓦城以中高價位方式經營

2 降低

(1)烹飪及上菜時間

因為瓦城的食材多仰賴進口導致料理的價位偏高這會減少一般收入的家庭到

瓦城消費的意願

3 提升

降低

1烹飪及上菜時間

提升

1服務品質

2食材品質管理

3分店數

消除

1削價競爭 新的價值曲線

創造

1分店料理與服

務水準一致

2維持餐廳品質

的神秘客制度

38

(1)服務品質

服務生沒有仔細觀察現場情況收餐頻率過高不時來回走動加上有時無法提供消費

者適時的服務影響顧客的用餐情緒

(2)銷售市場範圍

菜單變化的頻率較慢讓顧客感覺組合菜單沒什麼變化

(3)食材品質把關

年輕族群可以運用網路手機APP等方式擴大宣傳增加知名度老人族群則可以利用電

視及電台做宣傳吸引消費者注意

4 創造

(1)分店料理與服務水準一致

在市區方面餐廳沒有停車場對於開車通勤的消費族群而言實在不方便

(2)維持餐廳品質

推出廉價組合的便當(賣附加產品增加額外收入)可以節省許多上班族(外食)的時間例

上班族中午需要用餐時則可直接購買無須在餐廳等候點餐

實行藍海策略過程中管理階層所需面對的五項障礙

(1)如果要不斷研發新菜單有可能會遇到困擾因為菜單規格的相似度非常高

(2)養身料理方面因為許多餐廳都已推出養生料理一段時間所以必須研發出獨到之

處

(3)建設停車場雖然會讓消費者方便但是讓公司營業成本提高要如何解決此問題是一

大難題

(4)行銷宣傳方面要讓顧客可立即得知餐廳想傳達的訊息是一大難題

(5)要如何讓消費者及業者得到雙贏局面是關鍵因為要降低價格必須降低成本或其它成

本是必須考量的範圍之一

藍海策略是以「創新」為中心是企業永續成長的契機其旨在追求未被開發的

市場以及尚未被創造的需求讓瓦城泰式料理餐廳能適當的掌握泰式餐廳的趨勢以

39

便達到不斷成長且永績經營的目標經由上述藍海策略工具剖析後瓦城泰式料理餐廳

畫出策略草圖前後期比較(圖5-5)

瓦城 雲之泰

高

中

低

削價競爭 烹飪及 服務品質 食材品 分店多在 分店料理 維持

上菜時間 管理 熱門商圈 與服務水準 餐廳

一致 品

圖 5-5 瓦城價值曲線

資料來源本研究整理

第三節瓦城泰國料理餐廳之策略檢驗

(一) 重建市場邊界

重建市場邊界是設法在有系統情形下創造沒有競爭對手的市場空間以便減少（搜

尋風險）本研究將討論瓦城泰式料理餐廳如何開創機會最大且風險最小的途徑

1途徑一跨足另類產業

公司的競爭對手可能不只同行的餐飲業還包括提供另類產品或服務的其他產業

顧客認

知店家

提供的

項目價

值

公司採取的關鍵競爭優勢之經營方針

40

故本研究可以據此剖析產業中有哪些其它選擇顧客對這些選擇作取捨的原因是

(1)轉型成泰式輕食火鍋類型餐廳

台灣人喜歡吃火鍋我相信這是大家認同的台灣市面上不只有番茄火鍋近年來

引進了歐美的巧克力鍋起士鍋等以及牛奶鍋和具獨門藥膳秘方的特色火鍋一條街

上如開上兩三家同類型的涮涮鍋店後往往會因彼此產品太過於類似區隔性不大下

演變成競價搶客的局勢最後總有店家會鎩羽而歸那泰式火鍋可以說是在台灣算比較

少類型的火鍋

原本的餐廳就是以泰式為主的料理食材也十分講究這方面可以直接利用原餐

廳的食材當作火鍋的食材現代人講究養身之道所以在食材選用方面當然不能馬虎

一定也是跟原有的食材新鮮度是一樣的

餐廳不賣好吃要賣特色沒有一家餐飲業者會說自己的產品不好吃重點是要

怎麼形塑特色讓用餐消費變成種情境體驗既無法複製又具地方特點將瓦城餐廳保

持原有的特色連結地方產業元素是個不錯的思考方向換言之當用餐體驗夠具有

價值時空間距離也不再是距離反倒會因為處在的位置

2 途徑二探討策略群組

所謂的策略群組是指在產業中採行相同策略的公司在大多數產業中業者採

行策略的基本差異都可從幾個策略群組得知策略群組通常根據兩種層面劃分等級

分別為價格和績效價格每提高一級相對層面的績效往往也提高故決定公司是採取

價格取向或績效取向並檢視顧客決定對產品的要求是講究還是將就的因素是什麼

(1)跨越現有的策略群組

高價位的王品鼎泰豐等公司都應思考如何在高價位的連鎖餐飲市場中勝出

同屬高價位的瓦城泰式料理應想辦法超越其他競爭對手故想要跨越現有策略群組並開

發藍海公司就應針對瞭解顧客使用本公司產品的動機與目的為何進而訂出適當的策

略群組

3 途徑三 破解顧客鏈

41

(1)針對購買者做策略擬定

報章雜誌不斷報導台灣單身人口年年上升的趨勢顯示台灣單身人口佔整個消費市

場的比例不斷增加瓦城可依照這股趨勢專為單身族群量身訂製特別活動滿足單身族

群的需求

(2)針對消費者做策略擬定

消費者大部分為中高收入居多而影響者可能收入水平與消費者相似消費偏好卻

不同故針對影響者做產品設計採用利他行為如創立壽星優惠方案透過消費者傳

達給影響者改變影響者對瓦城的觀感

4 途徑四互補產品與服務

檢視公司的銷售策略之贈品是否符合消費者之需求檢視公司的售後服務是否有

顧客抱怨並做成記錄故本研究可以據此剖析瓦城泰國料餐廳本身的產品或服務的整個

使用流程如何且針對消費者的意見做適當的改進

(1)主動提供活動資訊給顧客參考

主動以簡訊或傳單告知餐廳活動資訊這樣可以讓顧客立及得知當月資訊及活

動

(2)建立停車場

如果建立停車場可以讓顧客方便的停車使顧客安心用餐不用在尖峰時間在

馬路上到處找車位找不到為此原因而不來到此用餐

5 途徑五理性訴求VS感性訴求

(1)合理價位

因為瓦城的食材多仰賴進口導致料理的價位偏高如果能在特定節日推出優惠

方案也許可吸引一般收入的家庭

(2)異國料理

瓦城泰國料理可強調其產品的異國風味料理有別於市場上的競爭對手並利用具

有公信力之代言人如知名飯店主廚或美食評論家等或者藉由群聚效益合作的方式來提

42

昇消費者對公司產品在風味特殊的認同感

(3)用餐環境舒適氣氛佳

用餐環境舒適氣氛好可讓消費者產生良好情緒心理狀態良好則會對餐廳產

生好印象提昇再次消費的意願

6 途徑六看見未來趨勢

所有產業皆會面臨外部趨勢變遷而影響經營若能持正面角度看待未來趨勢將有

助於掌握藍海契機故本研究應該據此剖析哪些趨勢會對瓦城泰國料理餐廳會造成衝擊

嗎面對這些情勢應用什麼方式為顧客開啟前所謂有的用途

(1)健康觀念的產品

現代人逐漸知道健康養生的重要性在平日的飲食也盡量採取低油脂低鹽的烹

調方式坊間也不時可見提倡健康概念的餐廳且最近幾年標榜健康的產品均受到消

費者的歡迎瓦城泰國料理餐廳應洞悉此趨勢研發更多具有健康養生概念的料理以

因應消費者追求健康養生的需求

(2)客製化的服務

未來瓦城可以在服務品質方面作客製化的服務畢竟現代網絡發達市面上各種

各樣的新奇商品崛起小眾市場經濟的興起使得消費者的消費取向愈來愈奇異瓦城可

在網路或問卷發放方面多涉足功夫瞭解大眾對於餐飲服務的期望以針對個別族群設計

出特定的服務

43

第陸章 結論與建議

本文探討王品瓦城連鎖餐飲集團如何運用藍海策略經由本文之研究目的為藍

海策略之擬定與應用做成以下結論及建議

第一節結論

1 瓦城王品首要做的應該是要建立起在目標族群心中的品牌知名度因此業者可以

利用目前其在同業競爭者中具有的高知名度與第一名服務的優勢來做推廣策略的核心

以養身之道為主的家庭聚餐做為視聽目標群

2 主打瓦城王品的美味一致性餐點及第一名服務來切入目標消費者對泰式料理餐廳

之需求而且利用好記的Slogan與設計鮮明的企業識別標識來讓目標消費群對瓦城有強

烈的記憶點以增加品牌知名度

3 瓦城王品餐廳要重視消費者到餐廳交通便利環境舒適廁所及環境整潔店家貼

心及主動服務服務人員態度良好因此增加加盟店時可以考慮設立地點不侷限於百貨

公司或購物中心內清潔人員多巡視餐廳環境及廁所之整潔利用專業的員工訓練使員

工的服務品質提升便可提升顧客消費意願

第二節未來建議

認為瓦城與王品有一項非常為人詬病的地方就是服務方式連鎖化的原因使每

家人員的服務方式幾乎如出一轍有服務態度沒服務熱度瓦城王品應可以另外

根據顧客差異性提供專門的客製化服務讓消費者在享用美味饗宴時能感受服務的用

心而不是只會背誦口訣宛如工廠裡的機器人

44

參考文獻

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42 玉山投顧 (2012)瓦城泰統訪談報告取自

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B1-E8A8AAE8AB87E5A0B1E5918A-2729E793A6E5

9F8EE6B3B0E7B5B1PDF

43 玉山投顧 (2012)王品訪談報告取自

httpwwwesunconsultingcomtwreportwebreportRA13367_20140529_E78E89E

47

5B1B1E68A95E9A1A7_E8A8AAE8AB87E5A0B1E5

918A_2727E78E8BE59381PDF

44 王品餐飲股份有限公司的公司簡報 (2013)取自

httpwwwwowprimecominvestor2013311-HSBCE794A2E6A5ADE8A

B96E5A387-E4B8ADE69687pdf

48

附錄一 王品財務報表

(一) 王品資產總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動資產 590851 586268 563618 270814

現金及約當現金 255819 348477 331191 91809

存貨 242885 155266 151595 111379

長期投資 0 0 6443 0

固定資產 304847 267461 193443 123371

土地 -- -- 8303 8303

累計折舊 -- -- -161555 -90178

其他資產 42573 31863 21034 11427

資產總計 959604 903319 786402 408787

49

(二) 王品負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 590851 586268 563618 219647

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 0

其他負債 17903 13455 11511 6497

負債總計 464015 408737 315246 231770

(三) 王品股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 590851 586268 563618 62142

股東權益 495589 494582 471156 177017

每股淨值 5160 5575 6125 2975

50

(四) 王品損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 1691654 1488059 1230602 769854

營業成本 827473 706701 572417 356269

營業毛利 864181 781358 658185 413586

營業費用 743227 639184 517495 315795

營業利益 120954 142174 140691 97791

營業外收入 13810 7473 8076 308

營業外支出 15461 5578 1542 7445

稅前盈餘 119303 144069 147225 93426

稅後盈餘 88885 111528 116143 77299

每股盈餘(元) 914 1325 1392 1271

51

(五) 王品現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 119303 144069 147225 77299

營業活動現金流量 138479 242886 197608 130989

營業活動現金流量 -140273 -135643 -80550 -5832

營業活動現金流量 -94103 -95092 124127 -38259

淨現金流量 -92658 17287 239382 34410

期末現金及約當現金 255819 348477 331191 91809

自由現金流量 -10640 73019 73212 70973

52

附錄二 瓦城財務報表

(一) 瓦城資產總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動資產 128689 149280 153289 37403

現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

存貨 8116 6985 2334 3066

長期投資 8250 3007 0 0

固定資產 74213 49486 33683 28019

土地 -- -- 2946 2946

累計折舊 -- -- -16701 -10012

其他資產 7056 3382 5376 4936

資產總計 219289 206032 192892 70860

53

(二) 瓦城負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 37229 29851 21578 19566

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 5205

其他負債 1324 1455 1632 1457

負債總計 39967 32426 25134 27744

(三) 瓦城股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 23266 23266 23266 17766

股東權益 179323 173606 167758 43116

每股淨值 7707 7462 7279 2498

54

(四) 瓦城損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 290542 230737 190939 1531

營業成本 141006 108893 90864 69902

營業毛利 149536 121845 100075 83197

營業費用 120372 93695 78297 64092

營業利益 29165 28150 21777 19106

營業外收入 1506 1666 662 1545

營業外支出 09 068 148 628

稅前盈餘 30504 29604 22272 20023

稅後盈餘 25347 24437 18338 16620

每股盈餘(元) 1089 105 944 942

55

(五) 瓦城現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 30504 29604 22272 16620

營業活動現金流量 43634 32106 26136 23020

營業活動現金流量 -46236 -24914 -12919 -14908

營業活動現金流量 -20190 -18874 100948 -1990

淨現金流量 -22565 -1152- 114165 6122

期末現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

自由現金流量 3384 3919 9905 8357

34

在輔助活動方面瓦城主要以董事會來治理公司內的一切事務包含公司規範

經營規劃薪資分配審計委員會主要在審核公司的財務報表會計人員之委任與解

任管控公司重大資金貸款事項薪酬委員會主要是對董事會提出的薪資政策給予評

估建議

第二節個案公司之藍海策略分析

本文擬運用新管理思維－藍海策略於瓦城泰國料理並提出策略建議此章的第

一部份是瓦城泰國料理目前的策略草圖介紹第二部份為瓦城泰國料理運用藍海策略

工具之分析第三節的部分為瓦城泰國料理餐廳藍海策略步驟

(一) 策略草圖

策略草圖提供了建立藍海策略所需的診斷及行動架構可提供企業或組織經理人資訊

如下(1)掌握以之市場空間的競爭態勢(2)可瞭解當前市場的競爭重點(3)企業或組

織面前在產品服務與供應方面的競爭因素(4)顧客於現有競爭市場中所能獲得的相

關價值以下為瓦城泰式料理餐廳的目前策略草圖(圖 5-3)

35

瓦城 雲之泰

高

中

低

削價競爭 烹飪及 服務品質 食材品質 分店多在

上菜時間 管理 熱門商圈

圖 5-3 瓦城前期價值曲線

資料來源 本研究整理

(二) 四項行動架構

藉由瓦城泰國料理的策略草圖瞭解到若要從根本扭轉策略草圖就必須重新定

位策略焦點一方面從「競爭對手」轉移到「另類選擇」即與競爭對手進行拉鋸戰

改變傳統策略邏輯不要侷限於本身已提供的產品與服務特色而是提出比競爭對手更

好的解決方法為重建瓦城泰國料理價值基礎並塑造新的價值曲線需發展出四項行動

架構而在創造新的價值時瓦城泰國料理必須接受下面四個關鍵問題的挑戰

產業裡哪些習以為常的因素不合時宜應去除

產業裡哪些因素應減少到遠低於產業標準

產業裡哪些因素應提升到遠超過產業標準

產業裡有哪些關鍵因素是被產業所忽略應創造出來

顧客認

知店家

提供的

服務價

值

公司採取的關鍵競爭優勢之經營方針

36

表 5-1 瓦城的四項行動架構

資料來源本研究整理

基於上述四個問題為找出瓦城泰國料理的四項行動架構首先需思索在整個泰

國料理市場中有哪些存在已久的因素被視為理所當然但實際上其價值日漸流失瓦

城泰國料理需剔除及降低並且思考如何提供能提升顧客價值及創造新需求的產品及服

務以下整理出(圖5-4)瓦城泰國料理餐廳四項行動架構圖即瓦城泰國料理餐廳需消去

降低提升及創造的新的價值曲線

消除

1削價競爭

降低

1烹飪及上菜時間

提升

1服務品質

2食材品質管理

3分店數

創造

1分店料理與服務水準一致

2維持餐廳品質的神秘客制度

37

圖 5-4 瓦城四項行動架構圖

資料來源本研究整理

根據前面所述高瓦城泰國料理的四項行動架構所分析出的新價值曲線依據瓦

城泰國料理在消去降低提升及創造內的各個因素提出執行策略並詳細說明之

1 消除

(1)削價競爭

削價競爭可能會導致人力素質原物料品質方面的流失為了提升及維持餐廳的

料理服務食材的品質瓦城以中高價位方式經營

2 降低

(1)烹飪及上菜時間

因為瓦城的食材多仰賴進口導致料理的價位偏高這會減少一般收入的家庭到

瓦城消費的意願

3 提升

降低

1烹飪及上菜時間

提升

1服務品質

2食材品質管理

3分店數

消除

1削價競爭 新的價值曲線

創造

1分店料理與服

務水準一致

2維持餐廳品質

的神秘客制度

38

(1)服務品質

服務生沒有仔細觀察現場情況收餐頻率過高不時來回走動加上有時無法提供消費

者適時的服務影響顧客的用餐情緒

(2)銷售市場範圍

菜單變化的頻率較慢讓顧客感覺組合菜單沒什麼變化

(3)食材品質把關

年輕族群可以運用網路手機APP等方式擴大宣傳增加知名度老人族群則可以利用電

視及電台做宣傳吸引消費者注意

4 創造

(1)分店料理與服務水準一致

在市區方面餐廳沒有停車場對於開車通勤的消費族群而言實在不方便

(2)維持餐廳品質

推出廉價組合的便當(賣附加產品增加額外收入)可以節省許多上班族(外食)的時間例

上班族中午需要用餐時則可直接購買無須在餐廳等候點餐

實行藍海策略過程中管理階層所需面對的五項障礙

(1)如果要不斷研發新菜單有可能會遇到困擾因為菜單規格的相似度非常高

(2)養身料理方面因為許多餐廳都已推出養生料理一段時間所以必須研發出獨到之

處

(3)建設停車場雖然會讓消費者方便但是讓公司營業成本提高要如何解決此問題是一

大難題

(4)行銷宣傳方面要讓顧客可立即得知餐廳想傳達的訊息是一大難題

(5)要如何讓消費者及業者得到雙贏局面是關鍵因為要降低價格必須降低成本或其它成

本是必須考量的範圍之一

藍海策略是以「創新」為中心是企業永續成長的契機其旨在追求未被開發的

市場以及尚未被創造的需求讓瓦城泰式料理餐廳能適當的掌握泰式餐廳的趨勢以

39

便達到不斷成長且永績經營的目標經由上述藍海策略工具剖析後瓦城泰式料理餐廳

畫出策略草圖前後期比較(圖5-5)

瓦城 雲之泰

高

中

低

削價競爭 烹飪及 服務品質 食材品 分店多在 分店料理 維持

上菜時間 管理 熱門商圈 與服務水準 餐廳

一致 品

圖 5-5 瓦城價值曲線

資料來源本研究整理

第三節瓦城泰國料理餐廳之策略檢驗

(一) 重建市場邊界

重建市場邊界是設法在有系統情形下創造沒有競爭對手的市場空間以便減少（搜

尋風險）本研究將討論瓦城泰式料理餐廳如何開創機會最大且風險最小的途徑

1途徑一跨足另類產業

公司的競爭對手可能不只同行的餐飲業還包括提供另類產品或服務的其他產業

顧客認

知店家

提供的

項目價

值

公司採取的關鍵競爭優勢之經營方針

40

故本研究可以據此剖析產業中有哪些其它選擇顧客對這些選擇作取捨的原因是

(1)轉型成泰式輕食火鍋類型餐廳

台灣人喜歡吃火鍋我相信這是大家認同的台灣市面上不只有番茄火鍋近年來

引進了歐美的巧克力鍋起士鍋等以及牛奶鍋和具獨門藥膳秘方的特色火鍋一條街

上如開上兩三家同類型的涮涮鍋店後往往會因彼此產品太過於類似區隔性不大下

演變成競價搶客的局勢最後總有店家會鎩羽而歸那泰式火鍋可以說是在台灣算比較

少類型的火鍋

原本的餐廳就是以泰式為主的料理食材也十分講究這方面可以直接利用原餐

廳的食材當作火鍋的食材現代人講究養身之道所以在食材選用方面當然不能馬虎

一定也是跟原有的食材新鮮度是一樣的

餐廳不賣好吃要賣特色沒有一家餐飲業者會說自己的產品不好吃重點是要

怎麼形塑特色讓用餐消費變成種情境體驗既無法複製又具地方特點將瓦城餐廳保

持原有的特色連結地方產業元素是個不錯的思考方向換言之當用餐體驗夠具有

價值時空間距離也不再是距離反倒會因為處在的位置

2 途徑二探討策略群組

所謂的策略群組是指在產業中採行相同策略的公司在大多數產業中業者採

行策略的基本差異都可從幾個策略群組得知策略群組通常根據兩種層面劃分等級

分別為價格和績效價格每提高一級相對層面的績效往往也提高故決定公司是採取

價格取向或績效取向並檢視顧客決定對產品的要求是講究還是將就的因素是什麼

(1)跨越現有的策略群組

高價位的王品鼎泰豐等公司都應思考如何在高價位的連鎖餐飲市場中勝出

同屬高價位的瓦城泰式料理應想辦法超越其他競爭對手故想要跨越現有策略群組並開

發藍海公司就應針對瞭解顧客使用本公司產品的動機與目的為何進而訂出適當的策

略群組

3 途徑三 破解顧客鏈

41

(1)針對購買者做策略擬定

報章雜誌不斷報導台灣單身人口年年上升的趨勢顯示台灣單身人口佔整個消費市

場的比例不斷增加瓦城可依照這股趨勢專為單身族群量身訂製特別活動滿足單身族

群的需求

(2)針對消費者做策略擬定

消費者大部分為中高收入居多而影響者可能收入水平與消費者相似消費偏好卻

不同故針對影響者做產品設計採用利他行為如創立壽星優惠方案透過消費者傳

達給影響者改變影響者對瓦城的觀感

4 途徑四互補產品與服務

檢視公司的銷售策略之贈品是否符合消費者之需求檢視公司的售後服務是否有

顧客抱怨並做成記錄故本研究可以據此剖析瓦城泰國料餐廳本身的產品或服務的整個

使用流程如何且針對消費者的意見做適當的改進

(1)主動提供活動資訊給顧客參考

主動以簡訊或傳單告知餐廳活動資訊這樣可以讓顧客立及得知當月資訊及活

動

(2)建立停車場

如果建立停車場可以讓顧客方便的停車使顧客安心用餐不用在尖峰時間在

馬路上到處找車位找不到為此原因而不來到此用餐

5 途徑五理性訴求VS感性訴求

(1)合理價位

因為瓦城的食材多仰賴進口導致料理的價位偏高如果能在特定節日推出優惠

方案也許可吸引一般收入的家庭

(2)異國料理

瓦城泰國料理可強調其產品的異國風味料理有別於市場上的競爭對手並利用具

有公信力之代言人如知名飯店主廚或美食評論家等或者藉由群聚效益合作的方式來提

42

昇消費者對公司產品在風味特殊的認同感

(3)用餐環境舒適氣氛佳

用餐環境舒適氣氛好可讓消費者產生良好情緒心理狀態良好則會對餐廳產

生好印象提昇再次消費的意願

6 途徑六看見未來趨勢

所有產業皆會面臨外部趨勢變遷而影響經營若能持正面角度看待未來趨勢將有

助於掌握藍海契機故本研究應該據此剖析哪些趨勢會對瓦城泰國料理餐廳會造成衝擊

嗎面對這些情勢應用什麼方式為顧客開啟前所謂有的用途

(1)健康觀念的產品

現代人逐漸知道健康養生的重要性在平日的飲食也盡量採取低油脂低鹽的烹

調方式坊間也不時可見提倡健康概念的餐廳且最近幾年標榜健康的產品均受到消

費者的歡迎瓦城泰國料理餐廳應洞悉此趨勢研發更多具有健康養生概念的料理以

因應消費者追求健康養生的需求

(2)客製化的服務

未來瓦城可以在服務品質方面作客製化的服務畢竟現代網絡發達市面上各種

各樣的新奇商品崛起小眾市場經濟的興起使得消費者的消費取向愈來愈奇異瓦城可

在網路或問卷發放方面多涉足功夫瞭解大眾對於餐飲服務的期望以針對個別族群設計

出特定的服務

43

第陸章 結論與建議

本文探討王品瓦城連鎖餐飲集團如何運用藍海策略經由本文之研究目的為藍

海策略之擬定與應用做成以下結論及建議

第一節結論

1 瓦城王品首要做的應該是要建立起在目標族群心中的品牌知名度因此業者可以

利用目前其在同業競爭者中具有的高知名度與第一名服務的優勢來做推廣策略的核心

以養身之道為主的家庭聚餐做為視聽目標群

2 主打瓦城王品的美味一致性餐點及第一名服務來切入目標消費者對泰式料理餐廳

之需求而且利用好記的Slogan與設計鮮明的企業識別標識來讓目標消費群對瓦城有強

烈的記憶點以增加品牌知名度

3 瓦城王品餐廳要重視消費者到餐廳交通便利環境舒適廁所及環境整潔店家貼

心及主動服務服務人員態度良好因此增加加盟店時可以考慮設立地點不侷限於百貨

公司或購物中心內清潔人員多巡視餐廳環境及廁所之整潔利用專業的員工訓練使員

工的服務品質提升便可提升顧客消費意願

第二節未來建議

認為瓦城與王品有一項非常為人詬病的地方就是服務方式連鎖化的原因使每

家人員的服務方式幾乎如出一轍有服務態度沒服務熱度瓦城王品應可以另外

根據顧客差異性提供專門的客製化服務讓消費者在享用美味饗宴時能感受服務的用

心而不是只會背誦口訣宛如工廠裡的機器人

44

參考文獻

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B1-E8A8AAE8AB87E5A0B1E5918A-2729E793A6E5

9F8EE6B3B0E7B5B1PDF

43 玉山投顧 (2012)王品訪談報告取自

httpwwwesunconsultingcomtwreportwebreportRA13367_20140529_E78E89E

47

5B1B1E68A95E9A1A7_E8A8AAE8AB87E5A0B1E5

918A_2727E78E8BE59381PDF

44 王品餐飲股份有限公司的公司簡報 (2013)取自

httpwwwwowprimecominvestor2013311-HSBCE794A2E6A5ADE8A

B96E5A387-E4B8ADE69687pdf

48

附錄一 王品財務報表

(一) 王品資產總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動資產 590851 586268 563618 270814

現金及約當現金 255819 348477 331191 91809

存貨 242885 155266 151595 111379

長期投資 0 0 6443 0

固定資產 304847 267461 193443 123371

土地 -- -- 8303 8303

累計折舊 -- -- -161555 -90178

其他資產 42573 31863 21034 11427

資產總計 959604 903319 786402 408787

49

(二) 王品負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 590851 586268 563618 219647

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 0

其他負債 17903 13455 11511 6497

負債總計 464015 408737 315246 231770

(三) 王品股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 590851 586268 563618 62142

股東權益 495589 494582 471156 177017

每股淨值 5160 5575 6125 2975

50

(四) 王品損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 1691654 1488059 1230602 769854

營業成本 827473 706701 572417 356269

營業毛利 864181 781358 658185 413586

營業費用 743227 639184 517495 315795

營業利益 120954 142174 140691 97791

營業外收入 13810 7473 8076 308

營業外支出 15461 5578 1542 7445

稅前盈餘 119303 144069 147225 93426

稅後盈餘 88885 111528 116143 77299

每股盈餘(元) 914 1325 1392 1271

51

(五) 王品現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 119303 144069 147225 77299

營業活動現金流量 138479 242886 197608 130989

營業活動現金流量 -140273 -135643 -80550 -5832

營業活動現金流量 -94103 -95092 124127 -38259

淨現金流量 -92658 17287 239382 34410

期末現金及約當現金 255819 348477 331191 91809

自由現金流量 -10640 73019 73212 70973

52

附錄二 瓦城財務報表

(一) 瓦城資產總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動資產 128689 149280 153289 37403

現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

存貨 8116 6985 2334 3066

長期投資 8250 3007 0 0

固定資產 74213 49486 33683 28019

土地 -- -- 2946 2946

累計折舊 -- -- -16701 -10012

其他資產 7056 3382 5376 4936

資產總計 219289 206032 192892 70860

53

(二) 瓦城負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 37229 29851 21578 19566

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 5205

其他負債 1324 1455 1632 1457

負債總計 39967 32426 25134 27744

(三) 瓦城股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 23266 23266 23266 17766

股東權益 179323 173606 167758 43116

每股淨值 7707 7462 7279 2498

54

(四) 瓦城損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 290542 230737 190939 1531

營業成本 141006 108893 90864 69902

營業毛利 149536 121845 100075 83197

營業費用 120372 93695 78297 64092

營業利益 29165 28150 21777 19106

營業外收入 1506 1666 662 1545

營業外支出 09 068 148 628

稅前盈餘 30504 29604 22272 20023

稅後盈餘 25347 24437 18338 16620

每股盈餘(元) 1089 105 944 942

55

(五) 瓦城現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 30504 29604 22272 16620

營業活動現金流量 43634 32106 26136 23020

營業活動現金流量 -46236 -24914 -12919 -14908

營業活動現金流量 -20190 -18874 100948 -1990

淨現金流量 -22565 -1152- 114165 6122

期末現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

自由現金流量 3384 3919 9905 8357

35

瓦城 雲之泰

高

中

低

削價競爭 烹飪及 服務品質 食材品質 分店多在

上菜時間 管理 熱門商圈

圖 5-3 瓦城前期價值曲線

資料來源 本研究整理

(二) 四項行動架構

藉由瓦城泰國料理的策略草圖瞭解到若要從根本扭轉策略草圖就必須重新定

位策略焦點一方面從「競爭對手」轉移到「另類選擇」即與競爭對手進行拉鋸戰

改變傳統策略邏輯不要侷限於本身已提供的產品與服務特色而是提出比競爭對手更

好的解決方法為重建瓦城泰國料理價值基礎並塑造新的價值曲線需發展出四項行動

架構而在創造新的價值時瓦城泰國料理必須接受下面四個關鍵問題的挑戰

產業裡哪些習以為常的因素不合時宜應去除

產業裡哪些因素應減少到遠低於產業標準

產業裡哪些因素應提升到遠超過產業標準

產業裡有哪些關鍵因素是被產業所忽略應創造出來

顧客認

知店家

提供的

服務價

值

公司採取的關鍵競爭優勢之經營方針

36

表 5-1 瓦城的四項行動架構

資料來源本研究整理

基於上述四個問題為找出瓦城泰國料理的四項行動架構首先需思索在整個泰

國料理市場中有哪些存在已久的因素被視為理所當然但實際上其價值日漸流失瓦

城泰國料理需剔除及降低並且思考如何提供能提升顧客價值及創造新需求的產品及服

務以下整理出(圖5-4)瓦城泰國料理餐廳四項行動架構圖即瓦城泰國料理餐廳需消去

降低提升及創造的新的價值曲線

消除

1削價競爭

降低

1烹飪及上菜時間

提升

1服務品質

2食材品質管理

3分店數

創造

1分店料理與服務水準一致

2維持餐廳品質的神秘客制度

37

圖 5-4 瓦城四項行動架構圖

資料來源本研究整理

根據前面所述高瓦城泰國料理的四項行動架構所分析出的新價值曲線依據瓦

城泰國料理在消去降低提升及創造內的各個因素提出執行策略並詳細說明之

1 消除

(1)削價競爭

削價競爭可能會導致人力素質原物料品質方面的流失為了提升及維持餐廳的

料理服務食材的品質瓦城以中高價位方式經營

2 降低

(1)烹飪及上菜時間

因為瓦城的食材多仰賴進口導致料理的價位偏高這會減少一般收入的家庭到

瓦城消費的意願

3 提升

降低

1烹飪及上菜時間

提升

1服務品質

2食材品質管理

3分店數

消除

1削價競爭 新的價值曲線

創造

1分店料理與服

務水準一致

2維持餐廳品質

的神秘客制度

38

(1)服務品質

服務生沒有仔細觀察現場情況收餐頻率過高不時來回走動加上有時無法提供消費

者適時的服務影響顧客的用餐情緒

(2)銷售市場範圍

菜單變化的頻率較慢讓顧客感覺組合菜單沒什麼變化

(3)食材品質把關

年輕族群可以運用網路手機APP等方式擴大宣傳增加知名度老人族群則可以利用電

視及電台做宣傳吸引消費者注意

4 創造

(1)分店料理與服務水準一致

在市區方面餐廳沒有停車場對於開車通勤的消費族群而言實在不方便

(2)維持餐廳品質

推出廉價組合的便當(賣附加產品增加額外收入)可以節省許多上班族(外食)的時間例

上班族中午需要用餐時則可直接購買無須在餐廳等候點餐

實行藍海策略過程中管理階層所需面對的五項障礙

(1)如果要不斷研發新菜單有可能會遇到困擾因為菜單規格的相似度非常高

(2)養身料理方面因為許多餐廳都已推出養生料理一段時間所以必須研發出獨到之

處

(3)建設停車場雖然會讓消費者方便但是讓公司營業成本提高要如何解決此問題是一

大難題

(4)行銷宣傳方面要讓顧客可立即得知餐廳想傳達的訊息是一大難題

(5)要如何讓消費者及業者得到雙贏局面是關鍵因為要降低價格必須降低成本或其它成

本是必須考量的範圍之一

藍海策略是以「創新」為中心是企業永續成長的契機其旨在追求未被開發的

市場以及尚未被創造的需求讓瓦城泰式料理餐廳能適當的掌握泰式餐廳的趨勢以

39

便達到不斷成長且永績經營的目標經由上述藍海策略工具剖析後瓦城泰式料理餐廳

畫出策略草圖前後期比較(圖5-5)

瓦城 雲之泰

高

中

低

削價競爭 烹飪及 服務品質 食材品 分店多在 分店料理 維持

上菜時間 管理 熱門商圈 與服務水準 餐廳

一致 品

圖 5-5 瓦城價值曲線

資料來源本研究整理

第三節瓦城泰國料理餐廳之策略檢驗

(一) 重建市場邊界

重建市場邊界是設法在有系統情形下創造沒有競爭對手的市場空間以便減少（搜

尋風險）本研究將討論瓦城泰式料理餐廳如何開創機會最大且風險最小的途徑

1途徑一跨足另類產業

公司的競爭對手可能不只同行的餐飲業還包括提供另類產品或服務的其他產業

顧客認

知店家

提供的

項目價

值

公司採取的關鍵競爭優勢之經營方針

40

故本研究可以據此剖析產業中有哪些其它選擇顧客對這些選擇作取捨的原因是

(1)轉型成泰式輕食火鍋類型餐廳

台灣人喜歡吃火鍋我相信這是大家認同的台灣市面上不只有番茄火鍋近年來

引進了歐美的巧克力鍋起士鍋等以及牛奶鍋和具獨門藥膳秘方的特色火鍋一條街

上如開上兩三家同類型的涮涮鍋店後往往會因彼此產品太過於類似區隔性不大下

演變成競價搶客的局勢最後總有店家會鎩羽而歸那泰式火鍋可以說是在台灣算比較

少類型的火鍋

原本的餐廳就是以泰式為主的料理食材也十分講究這方面可以直接利用原餐

廳的食材當作火鍋的食材現代人講究養身之道所以在食材選用方面當然不能馬虎

一定也是跟原有的食材新鮮度是一樣的

餐廳不賣好吃要賣特色沒有一家餐飲業者會說自己的產品不好吃重點是要

怎麼形塑特色讓用餐消費變成種情境體驗既無法複製又具地方特點將瓦城餐廳保

持原有的特色連結地方產業元素是個不錯的思考方向換言之當用餐體驗夠具有

價值時空間距離也不再是距離反倒會因為處在的位置

2 途徑二探討策略群組

所謂的策略群組是指在產業中採行相同策略的公司在大多數產業中業者採

行策略的基本差異都可從幾個策略群組得知策略群組通常根據兩種層面劃分等級

分別為價格和績效價格每提高一級相對層面的績效往往也提高故決定公司是採取

價格取向或績效取向並檢視顧客決定對產品的要求是講究還是將就的因素是什麼

(1)跨越現有的策略群組

高價位的王品鼎泰豐等公司都應思考如何在高價位的連鎖餐飲市場中勝出

同屬高價位的瓦城泰式料理應想辦法超越其他競爭對手故想要跨越現有策略群組並開

發藍海公司就應針對瞭解顧客使用本公司產品的動機與目的為何進而訂出適當的策

略群組

3 途徑三 破解顧客鏈

41

(1)針對購買者做策略擬定

報章雜誌不斷報導台灣單身人口年年上升的趨勢顯示台灣單身人口佔整個消費市

場的比例不斷增加瓦城可依照這股趨勢專為單身族群量身訂製特別活動滿足單身族

群的需求

(2)針對消費者做策略擬定

消費者大部分為中高收入居多而影響者可能收入水平與消費者相似消費偏好卻

不同故針對影響者做產品設計採用利他行為如創立壽星優惠方案透過消費者傳

達給影響者改變影響者對瓦城的觀感

4 途徑四互補產品與服務

檢視公司的銷售策略之贈品是否符合消費者之需求檢視公司的售後服務是否有

顧客抱怨並做成記錄故本研究可以據此剖析瓦城泰國料餐廳本身的產品或服務的整個

使用流程如何且針對消費者的意見做適當的改進

(1)主動提供活動資訊給顧客參考

主動以簡訊或傳單告知餐廳活動資訊這樣可以讓顧客立及得知當月資訊及活

動

(2)建立停車場

如果建立停車場可以讓顧客方便的停車使顧客安心用餐不用在尖峰時間在

馬路上到處找車位找不到為此原因而不來到此用餐

5 途徑五理性訴求VS感性訴求

(1)合理價位

因為瓦城的食材多仰賴進口導致料理的價位偏高如果能在特定節日推出優惠

方案也許可吸引一般收入的家庭

(2)異國料理

瓦城泰國料理可強調其產品的異國風味料理有別於市場上的競爭對手並利用具

有公信力之代言人如知名飯店主廚或美食評論家等或者藉由群聚效益合作的方式來提

42

昇消費者對公司產品在風味特殊的認同感

(3)用餐環境舒適氣氛佳

用餐環境舒適氣氛好可讓消費者產生良好情緒心理狀態良好則會對餐廳產

生好印象提昇再次消費的意願

6 途徑六看見未來趨勢

所有產業皆會面臨外部趨勢變遷而影響經營若能持正面角度看待未來趨勢將有

助於掌握藍海契機故本研究應該據此剖析哪些趨勢會對瓦城泰國料理餐廳會造成衝擊

嗎面對這些情勢應用什麼方式為顧客開啟前所謂有的用途

(1)健康觀念的產品

現代人逐漸知道健康養生的重要性在平日的飲食也盡量採取低油脂低鹽的烹

調方式坊間也不時可見提倡健康概念的餐廳且最近幾年標榜健康的產品均受到消

費者的歡迎瓦城泰國料理餐廳應洞悉此趨勢研發更多具有健康養生概念的料理以

因應消費者追求健康養生的需求

(2)客製化的服務

未來瓦城可以在服務品質方面作客製化的服務畢竟現代網絡發達市面上各種

各樣的新奇商品崛起小眾市場經濟的興起使得消費者的消費取向愈來愈奇異瓦城可

在網路或問卷發放方面多涉足功夫瞭解大眾對於餐飲服務的期望以針對個別族群設計

出特定的服務

43

第陸章 結論與建議

本文探討王品瓦城連鎖餐飲集團如何運用藍海策略經由本文之研究目的為藍

海策略之擬定與應用做成以下結論及建議

第一節結論

1 瓦城王品首要做的應該是要建立起在目標族群心中的品牌知名度因此業者可以

利用目前其在同業競爭者中具有的高知名度與第一名服務的優勢來做推廣策略的核心

以養身之道為主的家庭聚餐做為視聽目標群

2 主打瓦城王品的美味一致性餐點及第一名服務來切入目標消費者對泰式料理餐廳

之需求而且利用好記的Slogan與設計鮮明的企業識別標識來讓目標消費群對瓦城有強

烈的記憶點以增加品牌知名度

3 瓦城王品餐廳要重視消費者到餐廳交通便利環境舒適廁所及環境整潔店家貼

心及主動服務服務人員態度良好因此增加加盟店時可以考慮設立地點不侷限於百貨

公司或購物中心內清潔人員多巡視餐廳環境及廁所之整潔利用專業的員工訓練使員

工的服務品質提升便可提升顧客消費意願

第二節未來建議

認為瓦城與王品有一項非常為人詬病的地方就是服務方式連鎖化的原因使每

家人員的服務方式幾乎如出一轍有服務態度沒服務熱度瓦城王品應可以另外

根據顧客差異性提供專門的客製化服務讓消費者在享用美味饗宴時能感受服務的用

心而不是只會背誦口訣宛如工廠裡的機器人

44

參考文獻

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9B86E59C98

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httpszhwikipediaorgwikiE78E8BE59381E99B86E59C9

42 玉山投顧 (2012)瓦城泰統訪談報告取自

httpwwwesunseccomtwreportwebreportRA10299_20120829-E78E89E5B1

B1-E8A8AAE8AB87E5A0B1E5918A-2729E793A6E5

9F8EE6B3B0E7B5B1PDF

43 玉山投顧 (2012)王品訪談報告取自

httpwwwesunconsultingcomtwreportwebreportRA13367_20140529_E78E89E

47

5B1B1E68A95E9A1A7_E8A8AAE8AB87E5A0B1E5

918A_2727E78E8BE59381PDF

44 王品餐飲股份有限公司的公司簡報 (2013)取自

httpwwwwowprimecominvestor2013311-HSBCE794A2E6A5ADE8A

B96E5A387-E4B8ADE69687pdf

48

附錄一 王品財務報表

(一) 王品資產總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動資產 590851 586268 563618 270814

現金及約當現金 255819 348477 331191 91809

存貨 242885 155266 151595 111379

長期投資 0 0 6443 0

固定資產 304847 267461 193443 123371

土地 -- -- 8303 8303

累計折舊 -- -- -161555 -90178

其他資產 42573 31863 21034 11427

資產總計 959604 903319 786402 408787

49

(二) 王品負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 590851 586268 563618 219647

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 0

其他負債 17903 13455 11511 6497

負債總計 464015 408737 315246 231770

(三) 王品股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 590851 586268 563618 62142

股東權益 495589 494582 471156 177017

每股淨值 5160 5575 6125 2975

50

(四) 王品損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 1691654 1488059 1230602 769854

營業成本 827473 706701 572417 356269

營業毛利 864181 781358 658185 413586

營業費用 743227 639184 517495 315795

營業利益 120954 142174 140691 97791

營業外收入 13810 7473 8076 308

營業外支出 15461 5578 1542 7445

稅前盈餘 119303 144069 147225 93426

稅後盈餘 88885 111528 116143 77299

每股盈餘(元) 914 1325 1392 1271

51

(五) 王品現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 119303 144069 147225 77299

營業活動現金流量 138479 242886 197608 130989

營業活動現金流量 -140273 -135643 -80550 -5832

營業活動現金流量 -94103 -95092 124127 -38259

淨現金流量 -92658 17287 239382 34410

期末現金及約當現金 255819 348477 331191 91809

自由現金流量 -10640 73019 73212 70973

52

附錄二 瓦城財務報表

(一) 瓦城資產總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動資產 128689 149280 153289 37403

現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

存貨 8116 6985 2334 3066

長期投資 8250 3007 0 0

固定資產 74213 49486 33683 28019

土地 -- -- 2946 2946

累計折舊 -- -- -16701 -10012

其他資產 7056 3382 5376 4936

資產總計 219289 206032 192892 70860

53

(二) 瓦城負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 37229 29851 21578 19566

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 5205

其他負債 1324 1455 1632 1457

負債總計 39967 32426 25134 27744

(三) 瓦城股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 23266 23266 23266 17766

股東權益 179323 173606 167758 43116

每股淨值 7707 7462 7279 2498

54

(四) 瓦城損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 290542 230737 190939 1531

營業成本 141006 108893 90864 69902

營業毛利 149536 121845 100075 83197

營業費用 120372 93695 78297 64092

營業利益 29165 28150 21777 19106

營業外收入 1506 1666 662 1545

營業外支出 09 068 148 628

稅前盈餘 30504 29604 22272 20023

稅後盈餘 25347 24437 18338 16620

每股盈餘(元) 1089 105 944 942

55

(五) 瓦城現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 30504 29604 22272 16620

營業活動現金流量 43634 32106 26136 23020

營業活動現金流量 -46236 -24914 -12919 -14908

營業活動現金流量 -20190 -18874 100948 -1990

淨現金流量 -22565 -1152- 114165 6122

期末現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

自由現金流量 3384 3919 9905 8357

36

表 5-1 瓦城的四項行動架構

資料來源本研究整理

基於上述四個問題為找出瓦城泰國料理的四項行動架構首先需思索在整個泰

國料理市場中有哪些存在已久的因素被視為理所當然但實際上其價值日漸流失瓦

城泰國料理需剔除及降低並且思考如何提供能提升顧客價值及創造新需求的產品及服

務以下整理出(圖5-4)瓦城泰國料理餐廳四項行動架構圖即瓦城泰國料理餐廳需消去

降低提升及創造的新的價值曲線

消除

1削價競爭

降低

1烹飪及上菜時間

提升

1服務品質

2食材品質管理

3分店數

創造

1分店料理與服務水準一致

2維持餐廳品質的神秘客制度

37

圖 5-4 瓦城四項行動架構圖

資料來源本研究整理

根據前面所述高瓦城泰國料理的四項行動架構所分析出的新價值曲線依據瓦

城泰國料理在消去降低提升及創造內的各個因素提出執行策略並詳細說明之

1 消除

(1)削價競爭

削價競爭可能會導致人力素質原物料品質方面的流失為了提升及維持餐廳的

料理服務食材的品質瓦城以中高價位方式經營

2 降低

(1)烹飪及上菜時間

因為瓦城的食材多仰賴進口導致料理的價位偏高這會減少一般收入的家庭到

瓦城消費的意願

3 提升

降低

1烹飪及上菜時間

提升

1服務品質

2食材品質管理

3分店數

消除

1削價競爭 新的價值曲線

創造

1分店料理與服

務水準一致

2維持餐廳品質

的神秘客制度

38

(1)服務品質

服務生沒有仔細觀察現場情況收餐頻率過高不時來回走動加上有時無法提供消費

者適時的服務影響顧客的用餐情緒

(2)銷售市場範圍

菜單變化的頻率較慢讓顧客感覺組合菜單沒什麼變化

(3)食材品質把關

年輕族群可以運用網路手機APP等方式擴大宣傳增加知名度老人族群則可以利用電

視及電台做宣傳吸引消費者注意

4 創造

(1)分店料理與服務水準一致

在市區方面餐廳沒有停車場對於開車通勤的消費族群而言實在不方便

(2)維持餐廳品質

推出廉價組合的便當(賣附加產品增加額外收入)可以節省許多上班族(外食)的時間例

上班族中午需要用餐時則可直接購買無須在餐廳等候點餐

實行藍海策略過程中管理階層所需面對的五項障礙

(1)如果要不斷研發新菜單有可能會遇到困擾因為菜單規格的相似度非常高

(2)養身料理方面因為許多餐廳都已推出養生料理一段時間所以必須研發出獨到之

處

(3)建設停車場雖然會讓消費者方便但是讓公司營業成本提高要如何解決此問題是一

大難題

(4)行銷宣傳方面要讓顧客可立即得知餐廳想傳達的訊息是一大難題

(5)要如何讓消費者及業者得到雙贏局面是關鍵因為要降低價格必須降低成本或其它成

本是必須考量的範圍之一

藍海策略是以「創新」為中心是企業永續成長的契機其旨在追求未被開發的

市場以及尚未被創造的需求讓瓦城泰式料理餐廳能適當的掌握泰式餐廳的趨勢以

39

便達到不斷成長且永績經營的目標經由上述藍海策略工具剖析後瓦城泰式料理餐廳

畫出策略草圖前後期比較(圖5-5)

瓦城 雲之泰

高

中

低

削價競爭 烹飪及 服務品質 食材品 分店多在 分店料理 維持

上菜時間 管理 熱門商圈 與服務水準 餐廳

一致 品

圖 5-5 瓦城價值曲線

資料來源本研究整理

第三節瓦城泰國料理餐廳之策略檢驗

(一) 重建市場邊界

重建市場邊界是設法在有系統情形下創造沒有競爭對手的市場空間以便減少（搜

尋風險）本研究將討論瓦城泰式料理餐廳如何開創機會最大且風險最小的途徑

1途徑一跨足另類產業

公司的競爭對手可能不只同行的餐飲業還包括提供另類產品或服務的其他產業

顧客認

知店家

提供的

項目價

值

公司採取的關鍵競爭優勢之經營方針

40

故本研究可以據此剖析產業中有哪些其它選擇顧客對這些選擇作取捨的原因是

(1)轉型成泰式輕食火鍋類型餐廳

台灣人喜歡吃火鍋我相信這是大家認同的台灣市面上不只有番茄火鍋近年來

引進了歐美的巧克力鍋起士鍋等以及牛奶鍋和具獨門藥膳秘方的特色火鍋一條街

上如開上兩三家同類型的涮涮鍋店後往往會因彼此產品太過於類似區隔性不大下

演變成競價搶客的局勢最後總有店家會鎩羽而歸那泰式火鍋可以說是在台灣算比較

少類型的火鍋

原本的餐廳就是以泰式為主的料理食材也十分講究這方面可以直接利用原餐

廳的食材當作火鍋的食材現代人講究養身之道所以在食材選用方面當然不能馬虎

一定也是跟原有的食材新鮮度是一樣的

餐廳不賣好吃要賣特色沒有一家餐飲業者會說自己的產品不好吃重點是要

怎麼形塑特色讓用餐消費變成種情境體驗既無法複製又具地方特點將瓦城餐廳保

持原有的特色連結地方產業元素是個不錯的思考方向換言之當用餐體驗夠具有

價值時空間距離也不再是距離反倒會因為處在的位置

2 途徑二探討策略群組

所謂的策略群組是指在產業中採行相同策略的公司在大多數產業中業者採

行策略的基本差異都可從幾個策略群組得知策略群組通常根據兩種層面劃分等級

分別為價格和績效價格每提高一級相對層面的績效往往也提高故決定公司是採取

價格取向或績效取向並檢視顧客決定對產品的要求是講究還是將就的因素是什麼

(1)跨越現有的策略群組

高價位的王品鼎泰豐等公司都應思考如何在高價位的連鎖餐飲市場中勝出

同屬高價位的瓦城泰式料理應想辦法超越其他競爭對手故想要跨越現有策略群組並開

發藍海公司就應針對瞭解顧客使用本公司產品的動機與目的為何進而訂出適當的策

略群組

3 途徑三 破解顧客鏈

41

(1)針對購買者做策略擬定

報章雜誌不斷報導台灣單身人口年年上升的趨勢顯示台灣單身人口佔整個消費市

場的比例不斷增加瓦城可依照這股趨勢專為單身族群量身訂製特別活動滿足單身族

群的需求

(2)針對消費者做策略擬定

消費者大部分為中高收入居多而影響者可能收入水平與消費者相似消費偏好卻

不同故針對影響者做產品設計採用利他行為如創立壽星優惠方案透過消費者傳

達給影響者改變影響者對瓦城的觀感

4 途徑四互補產品與服務

檢視公司的銷售策略之贈品是否符合消費者之需求檢視公司的售後服務是否有

顧客抱怨並做成記錄故本研究可以據此剖析瓦城泰國料餐廳本身的產品或服務的整個

使用流程如何且針對消費者的意見做適當的改進

(1)主動提供活動資訊給顧客參考

主動以簡訊或傳單告知餐廳活動資訊這樣可以讓顧客立及得知當月資訊及活

動

(2)建立停車場

如果建立停車場可以讓顧客方便的停車使顧客安心用餐不用在尖峰時間在

馬路上到處找車位找不到為此原因而不來到此用餐

5 途徑五理性訴求VS感性訴求

(1)合理價位

因為瓦城的食材多仰賴進口導致料理的價位偏高如果能在特定節日推出優惠

方案也許可吸引一般收入的家庭

(2)異國料理

瓦城泰國料理可強調其產品的異國風味料理有別於市場上的競爭對手並利用具

有公信力之代言人如知名飯店主廚或美食評論家等或者藉由群聚效益合作的方式來提

42

昇消費者對公司產品在風味特殊的認同感

(3)用餐環境舒適氣氛佳

用餐環境舒適氣氛好可讓消費者產生良好情緒心理狀態良好則會對餐廳產

生好印象提昇再次消費的意願

6 途徑六看見未來趨勢

所有產業皆會面臨外部趨勢變遷而影響經營若能持正面角度看待未來趨勢將有

助於掌握藍海契機故本研究應該據此剖析哪些趨勢會對瓦城泰國料理餐廳會造成衝擊

嗎面對這些情勢應用什麼方式為顧客開啟前所謂有的用途

(1)健康觀念的產品

現代人逐漸知道健康養生的重要性在平日的飲食也盡量採取低油脂低鹽的烹

調方式坊間也不時可見提倡健康概念的餐廳且最近幾年標榜健康的產品均受到消

費者的歡迎瓦城泰國料理餐廳應洞悉此趨勢研發更多具有健康養生概念的料理以

因應消費者追求健康養生的需求

(2)客製化的服務

未來瓦城可以在服務品質方面作客製化的服務畢竟現代網絡發達市面上各種

各樣的新奇商品崛起小眾市場經濟的興起使得消費者的消費取向愈來愈奇異瓦城可

在網路或問卷發放方面多涉足功夫瞭解大眾對於餐飲服務的期望以針對個別族群設計

出特定的服務

43

第陸章 結論與建議

本文探討王品瓦城連鎖餐飲集團如何運用藍海策略經由本文之研究目的為藍

海策略之擬定與應用做成以下結論及建議

第一節結論

1 瓦城王品首要做的應該是要建立起在目標族群心中的品牌知名度因此業者可以

利用目前其在同業競爭者中具有的高知名度與第一名服務的優勢來做推廣策略的核心

以養身之道為主的家庭聚餐做為視聽目標群

2 主打瓦城王品的美味一致性餐點及第一名服務來切入目標消費者對泰式料理餐廳

之需求而且利用好記的Slogan與設計鮮明的企業識別標識來讓目標消費群對瓦城有強

烈的記憶點以增加品牌知名度

3 瓦城王品餐廳要重視消費者到餐廳交通便利環境舒適廁所及環境整潔店家貼

心及主動服務服務人員態度良好因此增加加盟店時可以考慮設立地點不侷限於百貨

公司或購物中心內清潔人員多巡視餐廳環境及廁所之整潔利用專業的員工訓練使員

工的服務品質提升便可提升顧客消費意願

第二節未來建議

認為瓦城與王品有一項非常為人詬病的地方就是服務方式連鎖化的原因使每

家人員的服務方式幾乎如出一轍有服務態度沒服務熱度瓦城王品應可以另外

根據顧客差異性提供專門的客製化服務讓消費者在享用美味饗宴時能感受服務的用

心而不是只會背誦口訣宛如工廠裡的機器人

44

參考文獻

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9B86E59C98

41 維基百科 (2015)王品集團取自

httpszhwikipediaorgwikiE78E8BE59381E99B86E59C9

42 玉山投顧 (2012)瓦城泰統訪談報告取自

httpwwwesunseccomtwreportwebreportRA10299_20120829-E78E89E5B1

B1-E8A8AAE8AB87E5A0B1E5918A-2729E793A6E5

9F8EE6B3B0E7B5B1PDF

43 玉山投顧 (2012)王品訪談報告取自

httpwwwesunconsultingcomtwreportwebreportRA13367_20140529_E78E89E

47

5B1B1E68A95E9A1A7_E8A8AAE8AB87E5A0B1E5

918A_2727E78E8BE59381PDF

44 王品餐飲股份有限公司的公司簡報 (2013)取自

httpwwwwowprimecominvestor2013311-HSBCE794A2E6A5ADE8A

B96E5A387-E4B8ADE69687pdf

48

附錄一 王品財務報表

(一) 王品資產總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動資產 590851 586268 563618 270814

現金及約當現金 255819 348477 331191 91809

存貨 242885 155266 151595 111379

長期投資 0 0 6443 0

固定資產 304847 267461 193443 123371

土地 -- -- 8303 8303

累計折舊 -- -- -161555 -90178

其他資產 42573 31863 21034 11427

資產總計 959604 903319 786402 408787

49

(二) 王品負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 590851 586268 563618 219647

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 0

其他負債 17903 13455 11511 6497

負債總計 464015 408737 315246 231770

(三) 王品股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 590851 586268 563618 62142

股東權益 495589 494582 471156 177017

每股淨值 5160 5575 6125 2975

50

(四) 王品損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 1691654 1488059 1230602 769854

營業成本 827473 706701 572417 356269

營業毛利 864181 781358 658185 413586

營業費用 743227 639184 517495 315795

營業利益 120954 142174 140691 97791

營業外收入 13810 7473 8076 308

營業外支出 15461 5578 1542 7445

稅前盈餘 119303 144069 147225 93426

稅後盈餘 88885 111528 116143 77299

每股盈餘(元) 914 1325 1392 1271

51

(五) 王品現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 119303 144069 147225 77299

營業活動現金流量 138479 242886 197608 130989

營業活動現金流量 -140273 -135643 -80550 -5832

營業活動現金流量 -94103 -95092 124127 -38259

淨現金流量 -92658 17287 239382 34410

期末現金及約當現金 255819 348477 331191 91809

自由現金流量 -10640 73019 73212 70973

52

附錄二 瓦城財務報表

(一) 瓦城資產總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動資產 128689 149280 153289 37403

現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

存貨 8116 6985 2334 3066

長期投資 8250 3007 0 0

固定資產 74213 49486 33683 28019

土地 -- -- 2946 2946

累計折舊 -- -- -16701 -10012

其他資產 7056 3382 5376 4936

資產總計 219289 206032 192892 70860

53

(二) 瓦城負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 37229 29851 21578 19566

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 5205

其他負債 1324 1455 1632 1457

負債總計 39967 32426 25134 27744

(三) 瓦城股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 23266 23266 23266 17766

股東權益 179323 173606 167758 43116

每股淨值 7707 7462 7279 2498

54

(四) 瓦城損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 290542 230737 190939 1531

營業成本 141006 108893 90864 69902

營業毛利 149536 121845 100075 83197

營業費用 120372 93695 78297 64092

營業利益 29165 28150 21777 19106

營業外收入 1506 1666 662 1545

營業外支出 09 068 148 628

稅前盈餘 30504 29604 22272 20023

稅後盈餘 25347 24437 18338 16620

每股盈餘(元) 1089 105 944 942

55

(五) 瓦城現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 30504 29604 22272 16620

營業活動現金流量 43634 32106 26136 23020

營業活動現金流量 -46236 -24914 -12919 -14908

營業活動現金流量 -20190 -18874 100948 -1990

淨現金流量 -22565 -1152- 114165 6122

期末現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

自由現金流量 3384 3919 9905 8357

37

圖 5-4 瓦城四項行動架構圖

資料來源本研究整理

根據前面所述高瓦城泰國料理的四項行動架構所分析出的新價值曲線依據瓦

城泰國料理在消去降低提升及創造內的各個因素提出執行策略並詳細說明之

1 消除

(1)削價競爭

削價競爭可能會導致人力素質原物料品質方面的流失為了提升及維持餐廳的

料理服務食材的品質瓦城以中高價位方式經營

2 降低

(1)烹飪及上菜時間

因為瓦城的食材多仰賴進口導致料理的價位偏高這會減少一般收入的家庭到

瓦城消費的意願

3 提升

降低

1烹飪及上菜時間

提升

1服務品質

2食材品質管理

3分店數

消除

1削價競爭 新的價值曲線

創造

1分店料理與服

務水準一致

2維持餐廳品質

的神秘客制度

38

(1)服務品質

服務生沒有仔細觀察現場情況收餐頻率過高不時來回走動加上有時無法提供消費

者適時的服務影響顧客的用餐情緒

(2)銷售市場範圍

菜單變化的頻率較慢讓顧客感覺組合菜單沒什麼變化

(3)食材品質把關

年輕族群可以運用網路手機APP等方式擴大宣傳增加知名度老人族群則可以利用電

視及電台做宣傳吸引消費者注意

4 創造

(1)分店料理與服務水準一致

在市區方面餐廳沒有停車場對於開車通勤的消費族群而言實在不方便

(2)維持餐廳品質

推出廉價組合的便當(賣附加產品增加額外收入)可以節省許多上班族(外食)的時間例

上班族中午需要用餐時則可直接購買無須在餐廳等候點餐

實行藍海策略過程中管理階層所需面對的五項障礙

(1)如果要不斷研發新菜單有可能會遇到困擾因為菜單規格的相似度非常高

(2)養身料理方面因為許多餐廳都已推出養生料理一段時間所以必須研發出獨到之

處

(3)建設停車場雖然會讓消費者方便但是讓公司營業成本提高要如何解決此問題是一

大難題

(4)行銷宣傳方面要讓顧客可立即得知餐廳想傳達的訊息是一大難題

(5)要如何讓消費者及業者得到雙贏局面是關鍵因為要降低價格必須降低成本或其它成

本是必須考量的範圍之一

藍海策略是以「創新」為中心是企業永續成長的契機其旨在追求未被開發的

市場以及尚未被創造的需求讓瓦城泰式料理餐廳能適當的掌握泰式餐廳的趨勢以

39

便達到不斷成長且永績經營的目標經由上述藍海策略工具剖析後瓦城泰式料理餐廳

畫出策略草圖前後期比較(圖5-5)

瓦城 雲之泰

高

中

低

削價競爭 烹飪及 服務品質 食材品 分店多在 分店料理 維持

上菜時間 管理 熱門商圈 與服務水準 餐廳

一致 品

圖 5-5 瓦城價值曲線

資料來源本研究整理

第三節瓦城泰國料理餐廳之策略檢驗

(一) 重建市場邊界

重建市場邊界是設法在有系統情形下創造沒有競爭對手的市場空間以便減少（搜

尋風險）本研究將討論瓦城泰式料理餐廳如何開創機會最大且風險最小的途徑

1途徑一跨足另類產業

公司的競爭對手可能不只同行的餐飲業還包括提供另類產品或服務的其他產業

顧客認

知店家

提供的

項目價

值

公司採取的關鍵競爭優勢之經營方針

40

故本研究可以據此剖析產業中有哪些其它選擇顧客對這些選擇作取捨的原因是

(1)轉型成泰式輕食火鍋類型餐廳

台灣人喜歡吃火鍋我相信這是大家認同的台灣市面上不只有番茄火鍋近年來

引進了歐美的巧克力鍋起士鍋等以及牛奶鍋和具獨門藥膳秘方的特色火鍋一條街

上如開上兩三家同類型的涮涮鍋店後往往會因彼此產品太過於類似區隔性不大下

演變成競價搶客的局勢最後總有店家會鎩羽而歸那泰式火鍋可以說是在台灣算比較

少類型的火鍋

原本的餐廳就是以泰式為主的料理食材也十分講究這方面可以直接利用原餐

廳的食材當作火鍋的食材現代人講究養身之道所以在食材選用方面當然不能馬虎

一定也是跟原有的食材新鮮度是一樣的

餐廳不賣好吃要賣特色沒有一家餐飲業者會說自己的產品不好吃重點是要

怎麼形塑特色讓用餐消費變成種情境體驗既無法複製又具地方特點將瓦城餐廳保

持原有的特色連結地方產業元素是個不錯的思考方向換言之當用餐體驗夠具有

價值時空間距離也不再是距離反倒會因為處在的位置

2 途徑二探討策略群組

所謂的策略群組是指在產業中採行相同策略的公司在大多數產業中業者採

行策略的基本差異都可從幾個策略群組得知策略群組通常根據兩種層面劃分等級

分別為價格和績效價格每提高一級相對層面的績效往往也提高故決定公司是採取

價格取向或績效取向並檢視顧客決定對產品的要求是講究還是將就的因素是什麼

(1)跨越現有的策略群組

高價位的王品鼎泰豐等公司都應思考如何在高價位的連鎖餐飲市場中勝出

同屬高價位的瓦城泰式料理應想辦法超越其他競爭對手故想要跨越現有策略群組並開

發藍海公司就應針對瞭解顧客使用本公司產品的動機與目的為何進而訂出適當的策

略群組

3 途徑三 破解顧客鏈

41

(1)針對購買者做策略擬定

報章雜誌不斷報導台灣單身人口年年上升的趨勢顯示台灣單身人口佔整個消費市

場的比例不斷增加瓦城可依照這股趨勢專為單身族群量身訂製特別活動滿足單身族

群的需求

(2)針對消費者做策略擬定

消費者大部分為中高收入居多而影響者可能收入水平與消費者相似消費偏好卻

不同故針對影響者做產品設計採用利他行為如創立壽星優惠方案透過消費者傳

達給影響者改變影響者對瓦城的觀感

4 途徑四互補產品與服務

檢視公司的銷售策略之贈品是否符合消費者之需求檢視公司的售後服務是否有

顧客抱怨並做成記錄故本研究可以據此剖析瓦城泰國料餐廳本身的產品或服務的整個

使用流程如何且針對消費者的意見做適當的改進

(1)主動提供活動資訊給顧客參考

主動以簡訊或傳單告知餐廳活動資訊這樣可以讓顧客立及得知當月資訊及活

動

(2)建立停車場

如果建立停車場可以讓顧客方便的停車使顧客安心用餐不用在尖峰時間在

馬路上到處找車位找不到為此原因而不來到此用餐

5 途徑五理性訴求VS感性訴求

(1)合理價位

因為瓦城的食材多仰賴進口導致料理的價位偏高如果能在特定節日推出優惠

方案也許可吸引一般收入的家庭

(2)異國料理

瓦城泰國料理可強調其產品的異國風味料理有別於市場上的競爭對手並利用具

有公信力之代言人如知名飯店主廚或美食評論家等或者藉由群聚效益合作的方式來提

42

昇消費者對公司產品在風味特殊的認同感

(3)用餐環境舒適氣氛佳

用餐環境舒適氣氛好可讓消費者產生良好情緒心理狀態良好則會對餐廳產

生好印象提昇再次消費的意願

6 途徑六看見未來趨勢

所有產業皆會面臨外部趨勢變遷而影響經營若能持正面角度看待未來趨勢將有

助於掌握藍海契機故本研究應該據此剖析哪些趨勢會對瓦城泰國料理餐廳會造成衝擊

嗎面對這些情勢應用什麼方式為顧客開啟前所謂有的用途

(1)健康觀念的產品

現代人逐漸知道健康養生的重要性在平日的飲食也盡量採取低油脂低鹽的烹

調方式坊間也不時可見提倡健康概念的餐廳且最近幾年標榜健康的產品均受到消

費者的歡迎瓦城泰國料理餐廳應洞悉此趨勢研發更多具有健康養生概念的料理以

因應消費者追求健康養生的需求

(2)客製化的服務

未來瓦城可以在服務品質方面作客製化的服務畢竟現代網絡發達市面上各種

各樣的新奇商品崛起小眾市場經濟的興起使得消費者的消費取向愈來愈奇異瓦城可

在網路或問卷發放方面多涉足功夫瞭解大眾對於餐飲服務的期望以針對個別族群設計

出特定的服務

43

第陸章 結論與建議

本文探討王品瓦城連鎖餐飲集團如何運用藍海策略經由本文之研究目的為藍

海策略之擬定與應用做成以下結論及建議

第一節結論

1 瓦城王品首要做的應該是要建立起在目標族群心中的品牌知名度因此業者可以

利用目前其在同業競爭者中具有的高知名度與第一名服務的優勢來做推廣策略的核心

以養身之道為主的家庭聚餐做為視聽目標群

2 主打瓦城王品的美味一致性餐點及第一名服務來切入目標消費者對泰式料理餐廳

之需求而且利用好記的Slogan與設計鮮明的企業識別標識來讓目標消費群對瓦城有強

烈的記憶點以增加品牌知名度

3 瓦城王品餐廳要重視消費者到餐廳交通便利環境舒適廁所及環境整潔店家貼

心及主動服務服務人員態度良好因此增加加盟店時可以考慮設立地點不侷限於百貨

公司或購物中心內清潔人員多巡視餐廳環境及廁所之整潔利用專業的員工訓練使員

工的服務品質提升便可提升顧客消費意願

第二節未來建議

認為瓦城與王品有一項非常為人詬病的地方就是服務方式連鎖化的原因使每

家人員的服務方式幾乎如出一轍有服務態度沒服務熱度瓦城王品應可以另外

根據顧客差異性提供專門的客製化服務讓消費者在享用美味饗宴時能感受服務的用

心而不是只會背誦口訣宛如工廠裡的機器人

44

參考文獻

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School Press

2 Gilmore F R R R Laher and P J Espy (1992) Franck-Condon Factors r-Centroids

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42 玉山投顧 (2012)瓦城泰統訪談報告取自

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9F8EE6B3B0E7B5B1PDF

43 玉山投顧 (2012)王品訪談報告取自

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47

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918A_2727E78E8BE59381PDF

44 王品餐飲股份有限公司的公司簡報 (2013)取自

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B96E5A387-E4B8ADE69687pdf

48

附錄一 王品財務報表

(一) 王品資產總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動資產 590851 586268 563618 270814

現金及約當現金 255819 348477 331191 91809

存貨 242885 155266 151595 111379

長期投資 0 0 6443 0

固定資產 304847 267461 193443 123371

土地 -- -- 8303 8303

累計折舊 -- -- -161555 -90178

其他資產 42573 31863 21034 11427

資產總計 959604 903319 786402 408787

49

(二) 王品負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 590851 586268 563618 219647

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 0

其他負債 17903 13455 11511 6497

負債總計 464015 408737 315246 231770

(三) 王品股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 590851 586268 563618 62142

股東權益 495589 494582 471156 177017

每股淨值 5160 5575 6125 2975

50

(四) 王品損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 1691654 1488059 1230602 769854

營業成本 827473 706701 572417 356269

營業毛利 864181 781358 658185 413586

營業費用 743227 639184 517495 315795

營業利益 120954 142174 140691 97791

營業外收入 13810 7473 8076 308

營業外支出 15461 5578 1542 7445

稅前盈餘 119303 144069 147225 93426

稅後盈餘 88885 111528 116143 77299

每股盈餘(元) 914 1325 1392 1271

51

(五) 王品現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 119303 144069 147225 77299

營業活動現金流量 138479 242886 197608 130989

營業活動現金流量 -140273 -135643 -80550 -5832

營業活動現金流量 -94103 -95092 124127 -38259

淨現金流量 -92658 17287 239382 34410

期末現金及約當現金 255819 348477 331191 91809

自由現金流量 -10640 73019 73212 70973

52

附錄二 瓦城財務報表

(一) 瓦城資產總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動資產 128689 149280 153289 37403

現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

存貨 8116 6985 2334 3066

長期投資 8250 3007 0 0

固定資產 74213 49486 33683 28019

土地 -- -- 2946 2946

累計折舊 -- -- -16701 -10012

其他資產 7056 3382 5376 4936

資產總計 219289 206032 192892 70860

53

(二) 瓦城負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 37229 29851 21578 19566

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 5205

其他負債 1324 1455 1632 1457

負債總計 39967 32426 25134 27744

(三) 瓦城股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 23266 23266 23266 17766

股東權益 179323 173606 167758 43116

每股淨值 7707 7462 7279 2498

54

(四) 瓦城損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 290542 230737 190939 1531

營業成本 141006 108893 90864 69902

營業毛利 149536 121845 100075 83197

營業費用 120372 93695 78297 64092

營業利益 29165 28150 21777 19106

營業外收入 1506 1666 662 1545

營業外支出 09 068 148 628

稅前盈餘 30504 29604 22272 20023

稅後盈餘 25347 24437 18338 16620

每股盈餘(元) 1089 105 944 942

55

(五) 瓦城現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 30504 29604 22272 16620

營業活動現金流量 43634 32106 26136 23020

營業活動現金流量 -46236 -24914 -12919 -14908

營業活動現金流量 -20190 -18874 100948 -1990

淨現金流量 -22565 -1152- 114165 6122

期末現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

自由現金流量 3384 3919 9905 8357

38

(1)服務品質

服務生沒有仔細觀察現場情況收餐頻率過高不時來回走動加上有時無法提供消費

者適時的服務影響顧客的用餐情緒

(2)銷售市場範圍

菜單變化的頻率較慢讓顧客感覺組合菜單沒什麼變化

(3)食材品質把關

年輕族群可以運用網路手機APP等方式擴大宣傳增加知名度老人族群則可以利用電

視及電台做宣傳吸引消費者注意

4 創造

(1)分店料理與服務水準一致

在市區方面餐廳沒有停車場對於開車通勤的消費族群而言實在不方便

(2)維持餐廳品質

推出廉價組合的便當(賣附加產品增加額外收入)可以節省許多上班族(外食)的時間例

上班族中午需要用餐時則可直接購買無須在餐廳等候點餐

實行藍海策略過程中管理階層所需面對的五項障礙

(1)如果要不斷研發新菜單有可能會遇到困擾因為菜單規格的相似度非常高

(2)養身料理方面因為許多餐廳都已推出養生料理一段時間所以必須研發出獨到之

處

(3)建設停車場雖然會讓消費者方便但是讓公司營業成本提高要如何解決此問題是一

大難題

(4)行銷宣傳方面要讓顧客可立即得知餐廳想傳達的訊息是一大難題

(5)要如何讓消費者及業者得到雙贏局面是關鍵因為要降低價格必須降低成本或其它成

本是必須考量的範圍之一

藍海策略是以「創新」為中心是企業永續成長的契機其旨在追求未被開發的

市場以及尚未被創造的需求讓瓦城泰式料理餐廳能適當的掌握泰式餐廳的趨勢以

39

便達到不斷成長且永績經營的目標經由上述藍海策略工具剖析後瓦城泰式料理餐廳

畫出策略草圖前後期比較(圖5-5)

瓦城 雲之泰

高

中

低

削價競爭 烹飪及 服務品質 食材品 分店多在 分店料理 維持

上菜時間 管理 熱門商圈 與服務水準 餐廳

一致 品

圖 5-5 瓦城價值曲線

資料來源本研究整理

第三節瓦城泰國料理餐廳之策略檢驗

(一) 重建市場邊界

重建市場邊界是設法在有系統情形下創造沒有競爭對手的市場空間以便減少（搜

尋風險）本研究將討論瓦城泰式料理餐廳如何開創機會最大且風險最小的途徑

1途徑一跨足另類產業

公司的競爭對手可能不只同行的餐飲業還包括提供另類產品或服務的其他產業

顧客認

知店家

提供的

項目價

值

公司採取的關鍵競爭優勢之經營方針

40

故本研究可以據此剖析產業中有哪些其它選擇顧客對這些選擇作取捨的原因是

(1)轉型成泰式輕食火鍋類型餐廳

台灣人喜歡吃火鍋我相信這是大家認同的台灣市面上不只有番茄火鍋近年來

引進了歐美的巧克力鍋起士鍋等以及牛奶鍋和具獨門藥膳秘方的特色火鍋一條街

上如開上兩三家同類型的涮涮鍋店後往往會因彼此產品太過於類似區隔性不大下

演變成競價搶客的局勢最後總有店家會鎩羽而歸那泰式火鍋可以說是在台灣算比較

少類型的火鍋

原本的餐廳就是以泰式為主的料理食材也十分講究這方面可以直接利用原餐

廳的食材當作火鍋的食材現代人講究養身之道所以在食材選用方面當然不能馬虎

一定也是跟原有的食材新鮮度是一樣的

餐廳不賣好吃要賣特色沒有一家餐飲業者會說自己的產品不好吃重點是要

怎麼形塑特色讓用餐消費變成種情境體驗既無法複製又具地方特點將瓦城餐廳保

持原有的特色連結地方產業元素是個不錯的思考方向換言之當用餐體驗夠具有

價值時空間距離也不再是距離反倒會因為處在的位置

2 途徑二探討策略群組

所謂的策略群組是指在產業中採行相同策略的公司在大多數產業中業者採

行策略的基本差異都可從幾個策略群組得知策略群組通常根據兩種層面劃分等級

分別為價格和績效價格每提高一級相對層面的績效往往也提高故決定公司是採取

價格取向或績效取向並檢視顧客決定對產品的要求是講究還是將就的因素是什麼

(1)跨越現有的策略群組

高價位的王品鼎泰豐等公司都應思考如何在高價位的連鎖餐飲市場中勝出

同屬高價位的瓦城泰式料理應想辦法超越其他競爭對手故想要跨越現有策略群組並開

發藍海公司就應針對瞭解顧客使用本公司產品的動機與目的為何進而訂出適當的策

略群組

3 途徑三 破解顧客鏈

41

(1)針對購買者做策略擬定

報章雜誌不斷報導台灣單身人口年年上升的趨勢顯示台灣單身人口佔整個消費市

場的比例不斷增加瓦城可依照這股趨勢專為單身族群量身訂製特別活動滿足單身族

群的需求

(2)針對消費者做策略擬定

消費者大部分為中高收入居多而影響者可能收入水平與消費者相似消費偏好卻

不同故針對影響者做產品設計採用利他行為如創立壽星優惠方案透過消費者傳

達給影響者改變影響者對瓦城的觀感

4 途徑四互補產品與服務

檢視公司的銷售策略之贈品是否符合消費者之需求檢視公司的售後服務是否有

顧客抱怨並做成記錄故本研究可以據此剖析瓦城泰國料餐廳本身的產品或服務的整個

使用流程如何且針對消費者的意見做適當的改進

(1)主動提供活動資訊給顧客參考

主動以簡訊或傳單告知餐廳活動資訊這樣可以讓顧客立及得知當月資訊及活

動

(2)建立停車場

如果建立停車場可以讓顧客方便的停車使顧客安心用餐不用在尖峰時間在

馬路上到處找車位找不到為此原因而不來到此用餐

5 途徑五理性訴求VS感性訴求

(1)合理價位

因為瓦城的食材多仰賴進口導致料理的價位偏高如果能在特定節日推出優惠

方案也許可吸引一般收入的家庭

(2)異國料理

瓦城泰國料理可強調其產品的異國風味料理有別於市場上的競爭對手並利用具

有公信力之代言人如知名飯店主廚或美食評論家等或者藉由群聚效益合作的方式來提

42

昇消費者對公司產品在風味特殊的認同感

(3)用餐環境舒適氣氛佳

用餐環境舒適氣氛好可讓消費者產生良好情緒心理狀態良好則會對餐廳產

生好印象提昇再次消費的意願

6 途徑六看見未來趨勢

所有產業皆會面臨外部趨勢變遷而影響經營若能持正面角度看待未來趨勢將有

助於掌握藍海契機故本研究應該據此剖析哪些趨勢會對瓦城泰國料理餐廳會造成衝擊

嗎面對這些情勢應用什麼方式為顧客開啟前所謂有的用途

(1)健康觀念的產品

現代人逐漸知道健康養生的重要性在平日的飲食也盡量採取低油脂低鹽的烹

調方式坊間也不時可見提倡健康概念的餐廳且最近幾年標榜健康的產品均受到消

費者的歡迎瓦城泰國料理餐廳應洞悉此趨勢研發更多具有健康養生概念的料理以

因應消費者追求健康養生的需求

(2)客製化的服務

未來瓦城可以在服務品質方面作客製化的服務畢竟現代網絡發達市面上各種

各樣的新奇商品崛起小眾市場經濟的興起使得消費者的消費取向愈來愈奇異瓦城可

在網路或問卷發放方面多涉足功夫瞭解大眾對於餐飲服務的期望以針對個別族群設計

出特定的服務

43

第陸章 結論與建議

本文探討王品瓦城連鎖餐飲集團如何運用藍海策略經由本文之研究目的為藍

海策略之擬定與應用做成以下結論及建議

第一節結論

1 瓦城王品首要做的應該是要建立起在目標族群心中的品牌知名度因此業者可以

利用目前其在同業競爭者中具有的高知名度與第一名服務的優勢來做推廣策略的核心

以養身之道為主的家庭聚餐做為視聽目標群

2 主打瓦城王品的美味一致性餐點及第一名服務來切入目標消費者對泰式料理餐廳

之需求而且利用好記的Slogan與設計鮮明的企業識別標識來讓目標消費群對瓦城有強

烈的記憶點以增加品牌知名度

3 瓦城王品餐廳要重視消費者到餐廳交通便利環境舒適廁所及環境整潔店家貼

心及主動服務服務人員態度良好因此增加加盟店時可以考慮設立地點不侷限於百貨

公司或購物中心內清潔人員多巡視餐廳環境及廁所之整潔利用專業的員工訓練使員

工的服務品質提升便可提升顧客消費意願

第二節未來建議

認為瓦城與王品有一項非常為人詬病的地方就是服務方式連鎖化的原因使每

家人員的服務方式幾乎如出一轍有服務態度沒服務熱度瓦城王品應可以另外

根據顧客差異性提供專門的客製化服務讓消費者在享用美味饗宴時能感受服務的用

心而不是只會背誦口訣宛如工廠裡的機器人

44

參考文獻

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19(1) 21

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7 Hax and Majluf (1996)《策略的概念與過程實務的方法》第二版

Prentice Hall

8 Qing-feng Sun and Hong Guo (2002) Phys Rev B 66 155308

9 Peter Drucker (1954) The Practice of Management

10 Porter Michael E (1980) Competitive StrategyTechniques for Analyzing Industries

and Competitors 台北華泰書局

11 Chandler AD (1962) Strategy and Structure Cambridge Harvard University Press

12 Miles and Snow (1978) Organizational Strategy structure and processNew York

McGraw-Hill

13 Mintzberg and Quinn (1991) The Strategy ProcessConcepts Contexts Cases 2nd

Englewood Cliffs N JPrentice-Hill

45

14 Gary Hamel and Prahalad C K (1989) Strategic Intent Harward Business Review

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15 Daft RL (1989) Organization theory and design（3rd ed） ST PaulWest

16 Porter M E (1985) Competitive Advantage NY Free Press33-61

17 Robert K Yin(1994) Case study research design and method Newsburry Park CA Sage

18 李美華孔祥明林嘉娟王婷玉譯 (1998)《社會科學研究方法》臺北時英

〈原書 Earl Babbie〔1998〕The Practice of Social Research〉

19 Michael Porter (1985) Competitive Advantage 23

20 陳欣瑜 (2013)產業分析國內大型餐飲產業未來之人力需求TTR台灣趨勢研究

報告取自httpwwwtwtrendcomshare_contphpid=12

21 許翠瑄 (2013)編者的話-成真的預言商周特刊67取自

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B1-E8A8AAE8AB87E5A0B1E5918A-2729E793A6E5

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B96E5A387-E4B8ADE69687pdf

48

附錄一 王品財務報表

(一) 王品資產總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動資產 590851 586268 563618 270814

現金及約當現金 255819 348477 331191 91809

存貨 242885 155266 151595 111379

長期投資 0 0 6443 0

固定資產 304847 267461 193443 123371

土地 -- -- 8303 8303

累計折舊 -- -- -161555 -90178

其他資產 42573 31863 21034 11427

資產總計 959604 903319 786402 408787

49

(二) 王品負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 590851 586268 563618 219647

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 0

其他負債 17903 13455 11511 6497

負債總計 464015 408737 315246 231770

(三) 王品股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 590851 586268 563618 62142

股東權益 495589 494582 471156 177017

每股淨值 5160 5575 6125 2975

50

(四) 王品損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 1691654 1488059 1230602 769854

營業成本 827473 706701 572417 356269

營業毛利 864181 781358 658185 413586

營業費用 743227 639184 517495 315795

營業利益 120954 142174 140691 97791

營業外收入 13810 7473 8076 308

營業外支出 15461 5578 1542 7445

稅前盈餘 119303 144069 147225 93426

稅後盈餘 88885 111528 116143 77299

每股盈餘(元) 914 1325 1392 1271

51

(五) 王品現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 119303 144069 147225 77299

營業活動現金流量 138479 242886 197608 130989

營業活動現金流量 -140273 -135643 -80550 -5832

營業活動現金流量 -94103 -95092 124127 -38259

淨現金流量 -92658 17287 239382 34410

期末現金及約當現金 255819 348477 331191 91809

自由現金流量 -10640 73019 73212 70973

52

附錄二 瓦城財務報表

(一) 瓦城資產總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動資產 128689 149280 153289 37403

現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

存貨 8116 6985 2334 3066

長期投資 8250 3007 0 0

固定資產 74213 49486 33683 28019

土地 -- -- 2946 2946

累計折舊 -- -- -16701 -10012

其他資產 7056 3382 5376 4936

資產總計 219289 206032 192892 70860

53

(二) 瓦城負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 37229 29851 21578 19566

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 5205

其他負債 1324 1455 1632 1457

負債總計 39967 32426 25134 27744

(三) 瓦城股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 23266 23266 23266 17766

股東權益 179323 173606 167758 43116

每股淨值 7707 7462 7279 2498

54

(四) 瓦城損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 290542 230737 190939 1531

營業成本 141006 108893 90864 69902

營業毛利 149536 121845 100075 83197

營業費用 120372 93695 78297 64092

營業利益 29165 28150 21777 19106

營業外收入 1506 1666 662 1545

營業外支出 09 068 148 628

稅前盈餘 30504 29604 22272 20023

稅後盈餘 25347 24437 18338 16620

每股盈餘(元) 1089 105 944 942

55

(五) 瓦城現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 30504 29604 22272 16620

營業活動現金流量 43634 32106 26136 23020

營業活動現金流量 -46236 -24914 -12919 -14908

營業活動現金流量 -20190 -18874 100948 -1990

淨現金流量 -22565 -1152- 114165 6122

期末現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

自由現金流量 3384 3919 9905 8357

39

便達到不斷成長且永績經營的目標經由上述藍海策略工具剖析後瓦城泰式料理餐廳

畫出策略草圖前後期比較(圖5-5)

瓦城 雲之泰

高

中

低

削價競爭 烹飪及 服務品質 食材品 分店多在 分店料理 維持

上菜時間 管理 熱門商圈 與服務水準 餐廳

一致 品

圖 5-5 瓦城價值曲線

資料來源本研究整理

第三節瓦城泰國料理餐廳之策略檢驗

(一) 重建市場邊界

重建市場邊界是設法在有系統情形下創造沒有競爭對手的市場空間以便減少（搜

尋風險）本研究將討論瓦城泰式料理餐廳如何開創機會最大且風險最小的途徑

1途徑一跨足另類產業

公司的競爭對手可能不只同行的餐飲業還包括提供另類產品或服務的其他產業

顧客認

知店家

提供的

項目價

值

公司採取的關鍵競爭優勢之經營方針

40

故本研究可以據此剖析產業中有哪些其它選擇顧客對這些選擇作取捨的原因是

(1)轉型成泰式輕食火鍋類型餐廳

台灣人喜歡吃火鍋我相信這是大家認同的台灣市面上不只有番茄火鍋近年來

引進了歐美的巧克力鍋起士鍋等以及牛奶鍋和具獨門藥膳秘方的特色火鍋一條街

上如開上兩三家同類型的涮涮鍋店後往往會因彼此產品太過於類似區隔性不大下

演變成競價搶客的局勢最後總有店家會鎩羽而歸那泰式火鍋可以說是在台灣算比較

少類型的火鍋

原本的餐廳就是以泰式為主的料理食材也十分講究這方面可以直接利用原餐

廳的食材當作火鍋的食材現代人講究養身之道所以在食材選用方面當然不能馬虎

一定也是跟原有的食材新鮮度是一樣的

餐廳不賣好吃要賣特色沒有一家餐飲業者會說自己的產品不好吃重點是要

怎麼形塑特色讓用餐消費變成種情境體驗既無法複製又具地方特點將瓦城餐廳保

持原有的特色連結地方產業元素是個不錯的思考方向換言之當用餐體驗夠具有

價值時空間距離也不再是距離反倒會因為處在的位置

2 途徑二探討策略群組

所謂的策略群組是指在產業中採行相同策略的公司在大多數產業中業者採

行策略的基本差異都可從幾個策略群組得知策略群組通常根據兩種層面劃分等級

分別為價格和績效價格每提高一級相對層面的績效往往也提高故決定公司是採取

價格取向或績效取向並檢視顧客決定對產品的要求是講究還是將就的因素是什麼

(1)跨越現有的策略群組

高價位的王品鼎泰豐等公司都應思考如何在高價位的連鎖餐飲市場中勝出

同屬高價位的瓦城泰式料理應想辦法超越其他競爭對手故想要跨越現有策略群組並開

發藍海公司就應針對瞭解顧客使用本公司產品的動機與目的為何進而訂出適當的策

略群組

3 途徑三 破解顧客鏈

41

(1)針對購買者做策略擬定

報章雜誌不斷報導台灣單身人口年年上升的趨勢顯示台灣單身人口佔整個消費市

場的比例不斷增加瓦城可依照這股趨勢專為單身族群量身訂製特別活動滿足單身族

群的需求

(2)針對消費者做策略擬定

消費者大部分為中高收入居多而影響者可能收入水平與消費者相似消費偏好卻

不同故針對影響者做產品設計採用利他行為如創立壽星優惠方案透過消費者傳

達給影響者改變影響者對瓦城的觀感

4 途徑四互補產品與服務

檢視公司的銷售策略之贈品是否符合消費者之需求檢視公司的售後服務是否有

顧客抱怨並做成記錄故本研究可以據此剖析瓦城泰國料餐廳本身的產品或服務的整個

使用流程如何且針對消費者的意見做適當的改進

(1)主動提供活動資訊給顧客參考

主動以簡訊或傳單告知餐廳活動資訊這樣可以讓顧客立及得知當月資訊及活

動

(2)建立停車場

如果建立停車場可以讓顧客方便的停車使顧客安心用餐不用在尖峰時間在

馬路上到處找車位找不到為此原因而不來到此用餐

5 途徑五理性訴求VS感性訴求

(1)合理價位

因為瓦城的食材多仰賴進口導致料理的價位偏高如果能在特定節日推出優惠

方案也許可吸引一般收入的家庭

(2)異國料理

瓦城泰國料理可強調其產品的異國風味料理有別於市場上的競爭對手並利用具

有公信力之代言人如知名飯店主廚或美食評論家等或者藉由群聚效益合作的方式來提

42

昇消費者對公司產品在風味特殊的認同感

(3)用餐環境舒適氣氛佳

用餐環境舒適氣氛好可讓消費者產生良好情緒心理狀態良好則會對餐廳產

生好印象提昇再次消費的意願

6 途徑六看見未來趨勢

所有產業皆會面臨外部趨勢變遷而影響經營若能持正面角度看待未來趨勢將有

助於掌握藍海契機故本研究應該據此剖析哪些趨勢會對瓦城泰國料理餐廳會造成衝擊

嗎面對這些情勢應用什麼方式為顧客開啟前所謂有的用途

(1)健康觀念的產品

現代人逐漸知道健康養生的重要性在平日的飲食也盡量採取低油脂低鹽的烹

調方式坊間也不時可見提倡健康概念的餐廳且最近幾年標榜健康的產品均受到消

費者的歡迎瓦城泰國料理餐廳應洞悉此趨勢研發更多具有健康養生概念的料理以

因應消費者追求健康養生的需求

(2)客製化的服務

未來瓦城可以在服務品質方面作客製化的服務畢竟現代網絡發達市面上各種

各樣的新奇商品崛起小眾市場經濟的興起使得消費者的消費取向愈來愈奇異瓦城可

在網路或問卷發放方面多涉足功夫瞭解大眾對於餐飲服務的期望以針對個別族群設計

出特定的服務

43

第陸章 結論與建議

本文探討王品瓦城連鎖餐飲集團如何運用藍海策略經由本文之研究目的為藍

海策略之擬定與應用做成以下結論及建議

第一節結論

1 瓦城王品首要做的應該是要建立起在目標族群心中的品牌知名度因此業者可以

利用目前其在同業競爭者中具有的高知名度與第一名服務的優勢來做推廣策略的核心

以養身之道為主的家庭聚餐做為視聽目標群

2 主打瓦城王品的美味一致性餐點及第一名服務來切入目標消費者對泰式料理餐廳

之需求而且利用好記的Slogan與設計鮮明的企業識別標識來讓目標消費群對瓦城有強

烈的記憶點以增加品牌知名度

3 瓦城王品餐廳要重視消費者到餐廳交通便利環境舒適廁所及環境整潔店家貼

心及主動服務服務人員態度良好因此增加加盟店時可以考慮設立地點不侷限於百貨

公司或購物中心內清潔人員多巡視餐廳環境及廁所之整潔利用專業的員工訓練使員

工的服務品質提升便可提升顧客消費意願

第二節未來建議

認為瓦城與王品有一項非常為人詬病的地方就是服務方式連鎖化的原因使每

家人員的服務方式幾乎如出一轍有服務態度沒服務熱度瓦城王品應可以另外

根據顧客差異性提供專門的客製化服務讓消費者在享用美味饗宴時能感受服務的用

心而不是只會背誦口訣宛如工廠裡的機器人

44

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附錄一 王品財務報表

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單位 新台幣百萬元

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現金及約當現金 255819 348477 331191 91809

存貨 242885 155266 151595 111379

長期投資 0 0 6443 0

固定資產 304847 267461 193443 123371

土地 -- -- 8303 8303

累計折舊 -- -- -161555 -90178

其他資產 42573 31863 21034 11427

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單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 590851 586268 563618 219647

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 0

其他負債 17903 13455 11511 6497

負債總計 464015 408737 315246 231770

(三) 王品股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 590851 586268 563618 62142

股東權益 495589 494582 471156 177017

每股淨值 5160 5575 6125 2975

50

(四) 王品損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 1691654 1488059 1230602 769854

營業成本 827473 706701 572417 356269

營業毛利 864181 781358 658185 413586

營業費用 743227 639184 517495 315795

營業利益 120954 142174 140691 97791

營業外收入 13810 7473 8076 308

營業外支出 15461 5578 1542 7445

稅前盈餘 119303 144069 147225 93426

稅後盈餘 88885 111528 116143 77299

每股盈餘(元) 914 1325 1392 1271

51

(五) 王品現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 119303 144069 147225 77299

營業活動現金流量 138479 242886 197608 130989

營業活動現金流量 -140273 -135643 -80550 -5832

營業活動現金流量 -94103 -95092 124127 -38259

淨現金流量 -92658 17287 239382 34410

期末現金及約當現金 255819 348477 331191 91809

自由現金流量 -10640 73019 73212 70973

52

附錄二 瓦城財務報表

(一) 瓦城資產總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動資產 128689 149280 153289 37403

現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

存貨 8116 6985 2334 3066

長期投資 8250 3007 0 0

固定資產 74213 49486 33683 28019

土地 -- -- 2946 2946

累計折舊 -- -- -16701 -10012

其他資產 7056 3382 5376 4936

資產總計 219289 206032 192892 70860

53

(二) 瓦城負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 37229 29851 21578 19566

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 5205

其他負債 1324 1455 1632 1457

負債總計 39967 32426 25134 27744

(三) 瓦城股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 23266 23266 23266 17766

股東權益 179323 173606 167758 43116

每股淨值 7707 7462 7279 2498

54

(四) 瓦城損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 290542 230737 190939 1531

營業成本 141006 108893 90864 69902

營業毛利 149536 121845 100075 83197

營業費用 120372 93695 78297 64092

營業利益 29165 28150 21777 19106

營業外收入 1506 1666 662 1545

營業外支出 09 068 148 628

稅前盈餘 30504 29604 22272 20023

稅後盈餘 25347 24437 18338 16620

每股盈餘(元) 1089 105 944 942

55

(五) 瓦城現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 30504 29604 22272 16620

營業活動現金流量 43634 32106 26136 23020

營業活動現金流量 -46236 -24914 -12919 -14908

營業活動現金流量 -20190 -18874 100948 -1990

淨現金流量 -22565 -1152- 114165 6122

期末現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

自由現金流量 3384 3919 9905 8357

40

故本研究可以據此剖析產業中有哪些其它選擇顧客對這些選擇作取捨的原因是

(1)轉型成泰式輕食火鍋類型餐廳

台灣人喜歡吃火鍋我相信這是大家認同的台灣市面上不只有番茄火鍋近年來

引進了歐美的巧克力鍋起士鍋等以及牛奶鍋和具獨門藥膳秘方的特色火鍋一條街

上如開上兩三家同類型的涮涮鍋店後往往會因彼此產品太過於類似區隔性不大下

演變成競價搶客的局勢最後總有店家會鎩羽而歸那泰式火鍋可以說是在台灣算比較

少類型的火鍋

原本的餐廳就是以泰式為主的料理食材也十分講究這方面可以直接利用原餐

廳的食材當作火鍋的食材現代人講究養身之道所以在食材選用方面當然不能馬虎

一定也是跟原有的食材新鮮度是一樣的

餐廳不賣好吃要賣特色沒有一家餐飲業者會說自己的產品不好吃重點是要

怎麼形塑特色讓用餐消費變成種情境體驗既無法複製又具地方特點將瓦城餐廳保

持原有的特色連結地方產業元素是個不錯的思考方向換言之當用餐體驗夠具有

價值時空間距離也不再是距離反倒會因為處在的位置

2 途徑二探討策略群組

所謂的策略群組是指在產業中採行相同策略的公司在大多數產業中業者採

行策略的基本差異都可從幾個策略群組得知策略群組通常根據兩種層面劃分等級

分別為價格和績效價格每提高一級相對層面的績效往往也提高故決定公司是採取

價格取向或績效取向並檢視顧客決定對產品的要求是講究還是將就的因素是什麼

(1)跨越現有的策略群組

高價位的王品鼎泰豐等公司都應思考如何在高價位的連鎖餐飲市場中勝出

同屬高價位的瓦城泰式料理應想辦法超越其他競爭對手故想要跨越現有策略群組並開

發藍海公司就應針對瞭解顧客使用本公司產品的動機與目的為何進而訂出適當的策

略群組

3 途徑三 破解顧客鏈

41

(1)針對購買者做策略擬定

報章雜誌不斷報導台灣單身人口年年上升的趨勢顯示台灣單身人口佔整個消費市

場的比例不斷增加瓦城可依照這股趨勢專為單身族群量身訂製特別活動滿足單身族

群的需求

(2)針對消費者做策略擬定

消費者大部分為中高收入居多而影響者可能收入水平與消費者相似消費偏好卻

不同故針對影響者做產品設計採用利他行為如創立壽星優惠方案透過消費者傳

達給影響者改變影響者對瓦城的觀感

4 途徑四互補產品與服務

檢視公司的銷售策略之贈品是否符合消費者之需求檢視公司的售後服務是否有

顧客抱怨並做成記錄故本研究可以據此剖析瓦城泰國料餐廳本身的產品或服務的整個

使用流程如何且針對消費者的意見做適當的改進

(1)主動提供活動資訊給顧客參考

主動以簡訊或傳單告知餐廳活動資訊這樣可以讓顧客立及得知當月資訊及活

動

(2)建立停車場

如果建立停車場可以讓顧客方便的停車使顧客安心用餐不用在尖峰時間在

馬路上到處找車位找不到為此原因而不來到此用餐

5 途徑五理性訴求VS感性訴求

(1)合理價位

因為瓦城的食材多仰賴進口導致料理的價位偏高如果能在特定節日推出優惠

方案也許可吸引一般收入的家庭

(2)異國料理

瓦城泰國料理可強調其產品的異國風味料理有別於市場上的競爭對手並利用具

有公信力之代言人如知名飯店主廚或美食評論家等或者藉由群聚效益合作的方式來提

42

昇消費者對公司產品在風味特殊的認同感

(3)用餐環境舒適氣氛佳

用餐環境舒適氣氛好可讓消費者產生良好情緒心理狀態良好則會對餐廳產

生好印象提昇再次消費的意願

6 途徑六看見未來趨勢

所有產業皆會面臨外部趨勢變遷而影響經營若能持正面角度看待未來趨勢將有

助於掌握藍海契機故本研究應該據此剖析哪些趨勢會對瓦城泰國料理餐廳會造成衝擊

嗎面對這些情勢應用什麼方式為顧客開啟前所謂有的用途

(1)健康觀念的產品

現代人逐漸知道健康養生的重要性在平日的飲食也盡量採取低油脂低鹽的烹

調方式坊間也不時可見提倡健康概念的餐廳且最近幾年標榜健康的產品均受到消

費者的歡迎瓦城泰國料理餐廳應洞悉此趨勢研發更多具有健康養生概念的料理以

因應消費者追求健康養生的需求

(2)客製化的服務

未來瓦城可以在服務品質方面作客製化的服務畢竟現代網絡發達市面上各種

各樣的新奇商品崛起小眾市場經濟的興起使得消費者的消費取向愈來愈奇異瓦城可

在網路或問卷發放方面多涉足功夫瞭解大眾對於餐飲服務的期望以針對個別族群設計

出特定的服務

43

第陸章 結論與建議

本文探討王品瓦城連鎖餐飲集團如何運用藍海策略經由本文之研究目的為藍

海策略之擬定與應用做成以下結論及建議

第一節結論

1 瓦城王品首要做的應該是要建立起在目標族群心中的品牌知名度因此業者可以

利用目前其在同業競爭者中具有的高知名度與第一名服務的優勢來做推廣策略的核心

以養身之道為主的家庭聚餐做為視聽目標群

2 主打瓦城王品的美味一致性餐點及第一名服務來切入目標消費者對泰式料理餐廳

之需求而且利用好記的Slogan與設計鮮明的企業識別標識來讓目標消費群對瓦城有強

烈的記憶點以增加品牌知名度

3 瓦城王品餐廳要重視消費者到餐廳交通便利環境舒適廁所及環境整潔店家貼

心及主動服務服務人員態度良好因此增加加盟店時可以考慮設立地點不侷限於百貨

公司或購物中心內清潔人員多巡視餐廳環境及廁所之整潔利用專業的員工訓練使員

工的服務品質提升便可提升顧客消費意願

第二節未來建議

認為瓦城與王品有一項非常為人詬病的地方就是服務方式連鎖化的原因使每

家人員的服務方式幾乎如出一轍有服務態度沒服務熱度瓦城王品應可以另外

根據顧客差異性提供專門的客製化服務讓消費者在享用美味饗宴時能感受服務的用

心而不是只會背誦口訣宛如工廠裡的機器人

44

參考文獻

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35 經濟部統計處 (2013)批發零售及餐飲業動態統計台北經濟部統計處

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41 維基百科 (2015)王品集團取自

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42 玉山投顧 (2012)瓦城泰統訪談報告取自

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B1-E8A8AAE8AB87E5A0B1E5918A-2729E793A6E5

9F8EE6B3B0E7B5B1PDF

43 玉山投顧 (2012)王品訪談報告取自

httpwwwesunconsultingcomtwreportwebreportRA13367_20140529_E78E89E

47

5B1B1E68A95E9A1A7_E8A8AAE8AB87E5A0B1E5

918A_2727E78E8BE59381PDF

44 王品餐飲股份有限公司的公司簡報 (2013)取自

httpwwwwowprimecominvestor2013311-HSBCE794A2E6A5ADE8A

B96E5A387-E4B8ADE69687pdf

48

附錄一 王品財務報表

(一) 王品資產總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動資產 590851 586268 563618 270814

現金及約當現金 255819 348477 331191 91809

存貨 242885 155266 151595 111379

長期投資 0 0 6443 0

固定資產 304847 267461 193443 123371

土地 -- -- 8303 8303

累計折舊 -- -- -161555 -90178

其他資產 42573 31863 21034 11427

資產總計 959604 903319 786402 408787

49

(二) 王品負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 590851 586268 563618 219647

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 0

其他負債 17903 13455 11511 6497

負債總計 464015 408737 315246 231770

(三) 王品股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 590851 586268 563618 62142

股東權益 495589 494582 471156 177017

每股淨值 5160 5575 6125 2975

50

(四) 王品損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 1691654 1488059 1230602 769854

營業成本 827473 706701 572417 356269

營業毛利 864181 781358 658185 413586

營業費用 743227 639184 517495 315795

營業利益 120954 142174 140691 97791

營業外收入 13810 7473 8076 308

營業外支出 15461 5578 1542 7445

稅前盈餘 119303 144069 147225 93426

稅後盈餘 88885 111528 116143 77299

每股盈餘(元) 914 1325 1392 1271

51

(五) 王品現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 119303 144069 147225 77299

營業活動現金流量 138479 242886 197608 130989

營業活動現金流量 -140273 -135643 -80550 -5832

營業活動現金流量 -94103 -95092 124127 -38259

淨現金流量 -92658 17287 239382 34410

期末現金及約當現金 255819 348477 331191 91809

自由現金流量 -10640 73019 73212 70973

52

附錄二 瓦城財務報表

(一) 瓦城資產總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動資產 128689 149280 153289 37403

現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

存貨 8116 6985 2334 3066

長期投資 8250 3007 0 0

固定資產 74213 49486 33683 28019

土地 -- -- 2946 2946

累計折舊 -- -- -16701 -10012

其他資產 7056 3382 5376 4936

資產總計 219289 206032 192892 70860

53

(二) 瓦城負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 37229 29851 21578 19566

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 5205

其他負債 1324 1455 1632 1457

負債總計 39967 32426 25134 27744

(三) 瓦城股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 23266 23266 23266 17766

股東權益 179323 173606 167758 43116

每股淨值 7707 7462 7279 2498

54

(四) 瓦城損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 290542 230737 190939 1531

營業成本 141006 108893 90864 69902

營業毛利 149536 121845 100075 83197

營業費用 120372 93695 78297 64092

營業利益 29165 28150 21777 19106

營業外收入 1506 1666 662 1545

營業外支出 09 068 148 628

稅前盈餘 30504 29604 22272 20023

稅後盈餘 25347 24437 18338 16620

每股盈餘(元) 1089 105 944 942

55

(五) 瓦城現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 30504 29604 22272 16620

營業活動現金流量 43634 32106 26136 23020

營業活動現金流量 -46236 -24914 -12919 -14908

營業活動現金流量 -20190 -18874 100948 -1990

淨現金流量 -22565 -1152- 114165 6122

期末現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

自由現金流量 3384 3919 9905 8357

41

(1)針對購買者做策略擬定

報章雜誌不斷報導台灣單身人口年年上升的趨勢顯示台灣單身人口佔整個消費市

場的比例不斷增加瓦城可依照這股趨勢專為單身族群量身訂製特別活動滿足單身族

群的需求

(2)針對消費者做策略擬定

消費者大部分為中高收入居多而影響者可能收入水平與消費者相似消費偏好卻

不同故針對影響者做產品設計採用利他行為如創立壽星優惠方案透過消費者傳

達給影響者改變影響者對瓦城的觀感

4 途徑四互補產品與服務

檢視公司的銷售策略之贈品是否符合消費者之需求檢視公司的售後服務是否有

顧客抱怨並做成記錄故本研究可以據此剖析瓦城泰國料餐廳本身的產品或服務的整個

使用流程如何且針對消費者的意見做適當的改進

(1)主動提供活動資訊給顧客參考

主動以簡訊或傳單告知餐廳活動資訊這樣可以讓顧客立及得知當月資訊及活

動

(2)建立停車場

如果建立停車場可以讓顧客方便的停車使顧客安心用餐不用在尖峰時間在

馬路上到處找車位找不到為此原因而不來到此用餐

5 途徑五理性訴求VS感性訴求

(1)合理價位

因為瓦城的食材多仰賴進口導致料理的價位偏高如果能在特定節日推出優惠

方案也許可吸引一般收入的家庭

(2)異國料理

瓦城泰國料理可強調其產品的異國風味料理有別於市場上的競爭對手並利用具

有公信力之代言人如知名飯店主廚或美食評論家等或者藉由群聚效益合作的方式來提

42

昇消費者對公司產品在風味特殊的認同感

(3)用餐環境舒適氣氛佳

用餐環境舒適氣氛好可讓消費者產生良好情緒心理狀態良好則會對餐廳產

生好印象提昇再次消費的意願

6 途徑六看見未來趨勢

所有產業皆會面臨外部趨勢變遷而影響經營若能持正面角度看待未來趨勢將有

助於掌握藍海契機故本研究應該據此剖析哪些趨勢會對瓦城泰國料理餐廳會造成衝擊

嗎面對這些情勢應用什麼方式為顧客開啟前所謂有的用途

(1)健康觀念的產品

現代人逐漸知道健康養生的重要性在平日的飲食也盡量採取低油脂低鹽的烹

調方式坊間也不時可見提倡健康概念的餐廳且最近幾年標榜健康的產品均受到消

費者的歡迎瓦城泰國料理餐廳應洞悉此趨勢研發更多具有健康養生概念的料理以

因應消費者追求健康養生的需求

(2)客製化的服務

未來瓦城可以在服務品質方面作客製化的服務畢竟現代網絡發達市面上各種

各樣的新奇商品崛起小眾市場經濟的興起使得消費者的消費取向愈來愈奇異瓦城可

在網路或問卷發放方面多涉足功夫瞭解大眾對於餐飲服務的期望以針對個別族群設計

出特定的服務

43

第陸章 結論與建議

本文探討王品瓦城連鎖餐飲集團如何運用藍海策略經由本文之研究目的為藍

海策略之擬定與應用做成以下結論及建議

第一節結論

1 瓦城王品首要做的應該是要建立起在目標族群心中的品牌知名度因此業者可以

利用目前其在同業競爭者中具有的高知名度與第一名服務的優勢來做推廣策略的核心

以養身之道為主的家庭聚餐做為視聽目標群

2 主打瓦城王品的美味一致性餐點及第一名服務來切入目標消費者對泰式料理餐廳

之需求而且利用好記的Slogan與設計鮮明的企業識別標識來讓目標消費群對瓦城有強

烈的記憶點以增加品牌知名度

3 瓦城王品餐廳要重視消費者到餐廳交通便利環境舒適廁所及環境整潔店家貼

心及主動服務服務人員態度良好因此增加加盟店時可以考慮設立地點不侷限於百貨

公司或購物中心內清潔人員多巡視餐廳環境及廁所之整潔利用專業的員工訓練使員

工的服務品質提升便可提升顧客消費意願

第二節未來建議

認為瓦城與王品有一項非常為人詬病的地方就是服務方式連鎖化的原因使每

家人員的服務方式幾乎如出一轍有服務態度沒服務熱度瓦城王品應可以另外

根據顧客差異性提供專門的客製化服務讓消費者在享用美味饗宴時能感受服務的用

心而不是只會背誦口訣宛如工廠裡的機器人

44

參考文獻

1 Kim W C amp Mauborgne R (2005) Blue Ocean Strategy New York Harvard Business

School Press

2 Gilmore F R R R Laher and P J Espy (1992) Franck-Condon Factors r-Centroids

Electronic Transition Moments and Einstein Coefficients for Many Nitrogen and Oxygen

Band Systems Journal of Physical and Chemical Reference Data 21 1005-1107

3 Porter ME (1996) 〝Competitive Advantage Agglomeration Economics and Regional

Policy〞 International Regional Science Reviewpp85-94

4 Quinn J B (1977) ldquoStrategic Goals-process and Politicsrdquo Sloan Management Review

19(1) 21

5 Farjoun M (2002) ldquoTowards an organic perspective on strategyrdquo Strategic Management

Journal Vol 23(7) pp 561-594

6 Gary Hamel and Prahalad (1994) ldquoCompeting For The Future rdquoPrinted in United State of

America Library of Congress Cataloging-in-Publication Data

7 Hax and Majluf (1996)《策略的概念與過程實務的方法》第二版

Prentice Hall

8 Qing-feng Sun and Hong Guo (2002) Phys Rev B 66 155308

9 Peter Drucker (1954) The Practice of Management

10 Porter Michael E (1980) Competitive StrategyTechniques for Analyzing Industries

and Competitors 台北華泰書局

11 Chandler AD (1962) Strategy and Structure Cambridge Harvard University Press

12 Miles and Snow (1978) Organizational Strategy structure and processNew York

McGraw-Hill

13 Mintzberg and Quinn (1991) The Strategy ProcessConcepts Contexts Cases 2nd

Englewood Cliffs N JPrentice-Hill

45

14 Gary Hamel and Prahalad C K (1989) Strategic Intent Harward Business Review

67(3) 63-76

15 Daft RL (1989) Organization theory and design（3rd ed） ST PaulWest

16 Porter M E (1985) Competitive Advantage NY Free Press33-61

17 Robert K Yin(1994) Case study research design and method Newsburry Park CA Sage

18 李美華孔祥明林嘉娟王婷玉譯 (1998)《社會科學研究方法》臺北時英

〈原書 Earl Babbie〔1998〕The Practice of Social Research〉

19 Michael Porter (1985) Competitive Advantage 23

20 陳欣瑜 (2013)產業分析國內大型餐飲產業未來之人力需求TTR台灣趨勢研究

報告取自httpwwwtwtrendcomshare_contphpid=12

21 許翠瑄 (2013)編者的話-成真的預言商周特刊67取自

httpwwwbusinessweeklycomtwKArticleaspxid=51802

22 黃齊元 (2013年10月14日)別怪陸資開店會倒都是你自己的錯【部落格文字

資料】取自ttpwwwbusinessweeklycomtwKBlogArticleaspxID=4959amppnumber=1

23 吳思華 (1996)策略九說台北市臉譜出版

24 許士軍 (1980)現代行銷管理台北許士軍發行商略總經銷

25 李漢雄 (2000)人力資源策略管理初版台北市揚智文化

26 葉治明 (2002)我國網路咖啡產業發展策略探討大葉大學事業經營研究所碩士班

碩士論文

27 何祖銘 (2006)藍海策略檢視臺灣電子雜誌業發展之研究世新大學圖文傳播暨數

位出版學研究所碩士論文臺北市

28 陳嬿文（2006）王品集團戴勝益的海豚領導學卓越雜誌頁104

29 王國雄（2010）敢拚能賺愛玩台北市遠流

30 楊舜慧溫肇東 (2008)臺灣本土餐飲集團的創新流程與價值創造中文期刊論文

頁51-66

46

31 金偉燦莫伯尼 (2005)藍海策略天下文化出版社

32 金偉燦莫伯尼 (2006)黃秀媛譯《藍海策略－開創無人競爭的全新市場》台北

遠見天下

33 天下雜誌編輯部 (2013年3月)怎麼樣才是真幸福天下雜誌518取自

httpwwwcwcomtwarticlearticleactionid=5047855

34 徐仁全(2007年6月 1日)外食人口大調查 全台330萬天天外食族逼近北縣總人

口 遠見雜誌252期2014年10月2日取自遠見雜誌知識庫

35 經濟部統計處 (2013)批發零售及餐飲業動態統計台北經濟部統計處

36 經濟部統計處 (2013)商業經營實況調查報告台北經濟部統計處

37 行政院主計處 (2011)中華民國行業標準分類取自

httpwwwdgbasgovtwctaspxItem=28854ampctNode=5479ampmp=1

38 商業發展研究院 (2011)98-99年度餐飲服務業經營活動報告台北經濟部商業司

委託

39 Goodinfo台灣股市資訊網取自httpwwwgoodinfotwStockInfo

40 維基百科 (2015)瓦城泰統集團取自

httpszhwikipediaorgwikiE793A6E59F8EE6B3B0E7B5B1E9

9B86E59C98

41 維基百科 (2015)王品集團取自

httpszhwikipediaorgwikiE78E8BE59381E99B86E59C9

42 玉山投顧 (2012)瓦城泰統訪談報告取自

httpwwwesunseccomtwreportwebreportRA10299_20120829-E78E89E5B1

B1-E8A8AAE8AB87E5A0B1E5918A-2729E793A6E5

9F8EE6B3B0E7B5B1PDF

43 玉山投顧 (2012)王品訪談報告取自

httpwwwesunconsultingcomtwreportwebreportRA13367_20140529_E78E89E

47

5B1B1E68A95E9A1A7_E8A8AAE8AB87E5A0B1E5

918A_2727E78E8BE59381PDF

44 王品餐飲股份有限公司的公司簡報 (2013)取自

httpwwwwowprimecominvestor2013311-HSBCE794A2E6A5ADE8A

B96E5A387-E4B8ADE69687pdf

48

附錄一 王品財務報表

(一) 王品資產總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動資產 590851 586268 563618 270814

現金及約當現金 255819 348477 331191 91809

存貨 242885 155266 151595 111379

長期投資 0 0 6443 0

固定資產 304847 267461 193443 123371

土地 -- -- 8303 8303

累計折舊 -- -- -161555 -90178

其他資產 42573 31863 21034 11427

資產總計 959604 903319 786402 408787

49

(二) 王品負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 590851 586268 563618 219647

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 0

其他負債 17903 13455 11511 6497

負債總計 464015 408737 315246 231770

(三) 王品股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 590851 586268 563618 62142

股東權益 495589 494582 471156 177017

每股淨值 5160 5575 6125 2975

50

(四) 王品損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 1691654 1488059 1230602 769854

營業成本 827473 706701 572417 356269

營業毛利 864181 781358 658185 413586

營業費用 743227 639184 517495 315795

營業利益 120954 142174 140691 97791

營業外收入 13810 7473 8076 308

營業外支出 15461 5578 1542 7445

稅前盈餘 119303 144069 147225 93426

稅後盈餘 88885 111528 116143 77299

每股盈餘(元) 914 1325 1392 1271

51

(五) 王品現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 119303 144069 147225 77299

營業活動現金流量 138479 242886 197608 130989

營業活動現金流量 -140273 -135643 -80550 -5832

營業活動現金流量 -94103 -95092 124127 -38259

淨現金流量 -92658 17287 239382 34410

期末現金及約當現金 255819 348477 331191 91809

自由現金流量 -10640 73019 73212 70973

52

附錄二 瓦城財務報表

(一) 瓦城資產總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動資產 128689 149280 153289 37403

現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

存貨 8116 6985 2334 3066

長期投資 8250 3007 0 0

固定資產 74213 49486 33683 28019

土地 -- -- 2946 2946

累計折舊 -- -- -16701 -10012

其他資產 7056 3382 5376 4936

資產總計 219289 206032 192892 70860

53

(二) 瓦城負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 37229 29851 21578 19566

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 5205

其他負債 1324 1455 1632 1457

負債總計 39967 32426 25134 27744

(三) 瓦城股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 23266 23266 23266 17766

股東權益 179323 173606 167758 43116

每股淨值 7707 7462 7279 2498

54

(四) 瓦城損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 290542 230737 190939 1531

營業成本 141006 108893 90864 69902

營業毛利 149536 121845 100075 83197

營業費用 120372 93695 78297 64092

營業利益 29165 28150 21777 19106

營業外收入 1506 1666 662 1545

營業外支出 09 068 148 628

稅前盈餘 30504 29604 22272 20023

稅後盈餘 25347 24437 18338 16620

每股盈餘(元) 1089 105 944 942

55

(五) 瓦城現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 30504 29604 22272 16620

營業活動現金流量 43634 32106 26136 23020

營業活動現金流量 -46236 -24914 -12919 -14908

營業活動現金流量 -20190 -18874 100948 -1990

淨現金流量 -22565 -1152- 114165 6122

期末現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

自由現金流量 3384 3919 9905 8357

42

昇消費者對公司產品在風味特殊的認同感

(3)用餐環境舒適氣氛佳

用餐環境舒適氣氛好可讓消費者產生良好情緒心理狀態良好則會對餐廳產

生好印象提昇再次消費的意願

6 途徑六看見未來趨勢

所有產業皆會面臨外部趨勢變遷而影響經營若能持正面角度看待未來趨勢將有

助於掌握藍海契機故本研究應該據此剖析哪些趨勢會對瓦城泰國料理餐廳會造成衝擊

嗎面對這些情勢應用什麼方式為顧客開啟前所謂有的用途

(1)健康觀念的產品

現代人逐漸知道健康養生的重要性在平日的飲食也盡量採取低油脂低鹽的烹

調方式坊間也不時可見提倡健康概念的餐廳且最近幾年標榜健康的產品均受到消

費者的歡迎瓦城泰國料理餐廳應洞悉此趨勢研發更多具有健康養生概念的料理以

因應消費者追求健康養生的需求

(2)客製化的服務

未來瓦城可以在服務品質方面作客製化的服務畢竟現代網絡發達市面上各種

各樣的新奇商品崛起小眾市場經濟的興起使得消費者的消費取向愈來愈奇異瓦城可

在網路或問卷發放方面多涉足功夫瞭解大眾對於餐飲服務的期望以針對個別族群設計

出特定的服務

43

第陸章 結論與建議

本文探討王品瓦城連鎖餐飲集團如何運用藍海策略經由本文之研究目的為藍

海策略之擬定與應用做成以下結論及建議

第一節結論

1 瓦城王品首要做的應該是要建立起在目標族群心中的品牌知名度因此業者可以

利用目前其在同業競爭者中具有的高知名度與第一名服務的優勢來做推廣策略的核心

以養身之道為主的家庭聚餐做為視聽目標群

2 主打瓦城王品的美味一致性餐點及第一名服務來切入目標消費者對泰式料理餐廳

之需求而且利用好記的Slogan與設計鮮明的企業識別標識來讓目標消費群對瓦城有強

烈的記憶點以增加品牌知名度

3 瓦城王品餐廳要重視消費者到餐廳交通便利環境舒適廁所及環境整潔店家貼

心及主動服務服務人員態度良好因此增加加盟店時可以考慮設立地點不侷限於百貨

公司或購物中心內清潔人員多巡視餐廳環境及廁所之整潔利用專業的員工訓練使員

工的服務品質提升便可提升顧客消費意願

第二節未來建議

認為瓦城與王品有一項非常為人詬病的地方就是服務方式連鎖化的原因使每

家人員的服務方式幾乎如出一轍有服務態度沒服務熱度瓦城王品應可以另外

根據顧客差異性提供專門的客製化服務讓消費者在享用美味饗宴時能感受服務的用

心而不是只會背誦口訣宛如工廠裡的機器人

44

參考文獻

1 Kim W C amp Mauborgne R (2005) Blue Ocean Strategy New York Harvard Business

School Press

2 Gilmore F R R R Laher and P J Espy (1992) Franck-Condon Factors r-Centroids

Electronic Transition Moments and Einstein Coefficients for Many Nitrogen and Oxygen

Band Systems Journal of Physical and Chemical Reference Data 21 1005-1107

3 Porter ME (1996) 〝Competitive Advantage Agglomeration Economics and Regional

Policy〞 International Regional Science Reviewpp85-94

4 Quinn J B (1977) ldquoStrategic Goals-process and Politicsrdquo Sloan Management Review

19(1) 21

5 Farjoun M (2002) ldquoTowards an organic perspective on strategyrdquo Strategic Management

Journal Vol 23(7) pp 561-594

6 Gary Hamel and Prahalad (1994) ldquoCompeting For The Future rdquoPrinted in United State of

America Library of Congress Cataloging-in-Publication Data

7 Hax and Majluf (1996)《策略的概念與過程實務的方法》第二版

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8 Qing-feng Sun and Hong Guo (2002) Phys Rev B 66 155308

9 Peter Drucker (1954) The Practice of Management

10 Porter Michael E (1980) Competitive StrategyTechniques for Analyzing Industries

and Competitors 台北華泰書局

11 Chandler AD (1962) Strategy and Structure Cambridge Harvard University Press

12 Miles and Snow (1978) Organizational Strategy structure and processNew York

McGraw-Hill

13 Mintzberg and Quinn (1991) The Strategy ProcessConcepts Contexts Cases 2nd

Englewood Cliffs N JPrentice-Hill

45

14 Gary Hamel and Prahalad C K (1989) Strategic Intent Harward Business Review

67(3) 63-76

15 Daft RL (1989) Organization theory and design（3rd ed） ST PaulWest

16 Porter M E (1985) Competitive Advantage NY Free Press33-61

17 Robert K Yin(1994) Case study research design and method Newsburry Park CA Sage

18 李美華孔祥明林嘉娟王婷玉譯 (1998)《社會科學研究方法》臺北時英

〈原書 Earl Babbie〔1998〕The Practice of Social Research〉

19 Michael Porter (1985) Competitive Advantage 23

20 陳欣瑜 (2013)產業分析國內大型餐飲產業未來之人力需求TTR台灣趨勢研究

報告取自httpwwwtwtrendcomshare_contphpid=12

21 許翠瑄 (2013)編者的話-成真的預言商周特刊67取自

httpwwwbusinessweeklycomtwKArticleaspxid=51802

22 黃齊元 (2013年10月14日)別怪陸資開店會倒都是你自己的錯【部落格文字

資料】取自ttpwwwbusinessweeklycomtwKBlogArticleaspxID=4959amppnumber=1

23 吳思華 (1996)策略九說台北市臉譜出版

24 許士軍 (1980)現代行銷管理台北許士軍發行商略總經銷

25 李漢雄 (2000)人力資源策略管理初版台北市揚智文化

26 葉治明 (2002)我國網路咖啡產業發展策略探討大葉大學事業經營研究所碩士班

碩士論文

27 何祖銘 (2006)藍海策略檢視臺灣電子雜誌業發展之研究世新大學圖文傳播暨數

位出版學研究所碩士論文臺北市

28 陳嬿文（2006）王品集團戴勝益的海豚領導學卓越雜誌頁104

29 王國雄（2010）敢拚能賺愛玩台北市遠流

30 楊舜慧溫肇東 (2008)臺灣本土餐飲集團的創新流程與價值創造中文期刊論文

頁51-66

46

31 金偉燦莫伯尼 (2005)藍海策略天下文化出版社

32 金偉燦莫伯尼 (2006)黃秀媛譯《藍海策略－開創無人競爭的全新市場》台北

遠見天下

33 天下雜誌編輯部 (2013年3月)怎麼樣才是真幸福天下雜誌518取自

httpwwwcwcomtwarticlearticleactionid=5047855

34 徐仁全(2007年6月 1日)外食人口大調查 全台330萬天天外食族逼近北縣總人

口 遠見雜誌252期2014年10月2日取自遠見雜誌知識庫

35 經濟部統計處 (2013)批發零售及餐飲業動態統計台北經濟部統計處

36 經濟部統計處 (2013)商業經營實況調查報告台北經濟部統計處

37 行政院主計處 (2011)中華民國行業標準分類取自

httpwwwdgbasgovtwctaspxItem=28854ampctNode=5479ampmp=1

38 商業發展研究院 (2011)98-99年度餐飲服務業經營活動報告台北經濟部商業司

委託

39 Goodinfo台灣股市資訊網取自httpwwwgoodinfotwStockInfo

40 維基百科 (2015)瓦城泰統集團取自

httpszhwikipediaorgwikiE793A6E59F8EE6B3B0E7B5B1E9

9B86E59C98

41 維基百科 (2015)王品集團取自

httpszhwikipediaorgwikiE78E8BE59381E99B86E59C9

42 玉山投顧 (2012)瓦城泰統訪談報告取自

httpwwwesunseccomtwreportwebreportRA10299_20120829-E78E89E5B1

B1-E8A8AAE8AB87E5A0B1E5918A-2729E793A6E5

9F8EE6B3B0E7B5B1PDF

43 玉山投顧 (2012)王品訪談報告取自

httpwwwesunconsultingcomtwreportwebreportRA13367_20140529_E78E89E

47

5B1B1E68A95E9A1A7_E8A8AAE8AB87E5A0B1E5

918A_2727E78E8BE59381PDF

44 王品餐飲股份有限公司的公司簡報 (2013)取自

httpwwwwowprimecominvestor2013311-HSBCE794A2E6A5ADE8A

B96E5A387-E4B8ADE69687pdf

48

附錄一 王品財務報表

(一) 王品資產總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動資產 590851 586268 563618 270814

現金及約當現金 255819 348477 331191 91809

存貨 242885 155266 151595 111379

長期投資 0 0 6443 0

固定資產 304847 267461 193443 123371

土地 -- -- 8303 8303

累計折舊 -- -- -161555 -90178

其他資產 42573 31863 21034 11427

資產總計 959604 903319 786402 408787

49

(二) 王品負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 590851 586268 563618 219647

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 0

其他負債 17903 13455 11511 6497

負債總計 464015 408737 315246 231770

(三) 王品股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 590851 586268 563618 62142

股東權益 495589 494582 471156 177017

每股淨值 5160 5575 6125 2975

50

(四) 王品損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 1691654 1488059 1230602 769854

營業成本 827473 706701 572417 356269

營業毛利 864181 781358 658185 413586

營業費用 743227 639184 517495 315795

營業利益 120954 142174 140691 97791

營業外收入 13810 7473 8076 308

營業外支出 15461 5578 1542 7445

稅前盈餘 119303 144069 147225 93426

稅後盈餘 88885 111528 116143 77299

每股盈餘(元) 914 1325 1392 1271

51

(五) 王品現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 119303 144069 147225 77299

營業活動現金流量 138479 242886 197608 130989

營業活動現金流量 -140273 -135643 -80550 -5832

營業活動現金流量 -94103 -95092 124127 -38259

淨現金流量 -92658 17287 239382 34410

期末現金及約當現金 255819 348477 331191 91809

自由現金流量 -10640 73019 73212 70973

52

附錄二 瓦城財務報表

(一) 瓦城資產總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動資產 128689 149280 153289 37403

現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

存貨 8116 6985 2334 3066

長期投資 8250 3007 0 0

固定資產 74213 49486 33683 28019

土地 -- -- 2946 2946

累計折舊 -- -- -16701 -10012

其他資產 7056 3382 5376 4936

資產總計 219289 206032 192892 70860

53

(二) 瓦城負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 37229 29851 21578 19566

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 5205

其他負債 1324 1455 1632 1457

負債總計 39967 32426 25134 27744

(三) 瓦城股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 23266 23266 23266 17766

股東權益 179323 173606 167758 43116

每股淨值 7707 7462 7279 2498

54

(四) 瓦城損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 290542 230737 190939 1531

營業成本 141006 108893 90864 69902

營業毛利 149536 121845 100075 83197

營業費用 120372 93695 78297 64092

營業利益 29165 28150 21777 19106

營業外收入 1506 1666 662 1545

營業外支出 09 068 148 628

稅前盈餘 30504 29604 22272 20023

稅後盈餘 25347 24437 18338 16620

每股盈餘(元) 1089 105 944 942

55

(五) 瓦城現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 30504 29604 22272 16620

營業活動現金流量 43634 32106 26136 23020

營業活動現金流量 -46236 -24914 -12919 -14908

營業活動現金流量 -20190 -18874 100948 -1990

淨現金流量 -22565 -1152- 114165 6122

期末現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

自由現金流量 3384 3919 9905 8357

43

第陸章 結論與建議

本文探討王品瓦城連鎖餐飲集團如何運用藍海策略經由本文之研究目的為藍

海策略之擬定與應用做成以下結論及建議

第一節結論

1 瓦城王品首要做的應該是要建立起在目標族群心中的品牌知名度因此業者可以

利用目前其在同業競爭者中具有的高知名度與第一名服務的優勢來做推廣策略的核心

以養身之道為主的家庭聚餐做為視聽目標群

2 主打瓦城王品的美味一致性餐點及第一名服務來切入目標消費者對泰式料理餐廳

之需求而且利用好記的Slogan與設計鮮明的企業識別標識來讓目標消費群對瓦城有強

烈的記憶點以增加品牌知名度

3 瓦城王品餐廳要重視消費者到餐廳交通便利環境舒適廁所及環境整潔店家貼

心及主動服務服務人員態度良好因此增加加盟店時可以考慮設立地點不侷限於百貨

公司或購物中心內清潔人員多巡視餐廳環境及廁所之整潔利用專業的員工訓練使員

工的服務品質提升便可提升顧客消費意願

第二節未來建議

認為瓦城與王品有一項非常為人詬病的地方就是服務方式連鎖化的原因使每

家人員的服務方式幾乎如出一轍有服務態度沒服務熱度瓦城王品應可以另外

根據顧客差異性提供專門的客製化服務讓消費者在享用美味饗宴時能感受服務的用

心而不是只會背誦口訣宛如工廠裡的機器人

44

參考文獻

1 Kim W C amp Mauborgne R (2005) Blue Ocean Strategy New York Harvard Business

School Press

2 Gilmore F R R R Laher and P J Espy (1992) Franck-Condon Factors r-Centroids

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9 Peter Drucker (1954) The Practice of Management

10 Porter Michael E (1980) Competitive StrategyTechniques for Analyzing Industries

and Competitors 台北華泰書局

11 Chandler AD (1962) Strategy and Structure Cambridge Harvard University Press

12 Miles and Snow (1978) Organizational Strategy structure and processNew York

McGraw-Hill

13 Mintzberg and Quinn (1991) The Strategy ProcessConcepts Contexts Cases 2nd

Englewood Cliffs N JPrentice-Hill

45

14 Gary Hamel and Prahalad C K (1989) Strategic Intent Harward Business Review

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15 Daft RL (1989) Organization theory and design（3rd ed） ST PaulWest

16 Porter M E (1985) Competitive Advantage NY Free Press33-61

17 Robert K Yin(1994) Case study research design and method Newsburry Park CA Sage

18 李美華孔祥明林嘉娟王婷玉譯 (1998)《社會科學研究方法》臺北時英

〈原書 Earl Babbie〔1998〕The Practice of Social Research〉

19 Michael Porter (1985) Competitive Advantage 23

20 陳欣瑜 (2013)產業分析國內大型餐飲產業未來之人力需求TTR台灣趨勢研究

報告取自httpwwwtwtrendcomshare_contphpid=12

21 許翠瑄 (2013)編者的話-成真的預言商周特刊67取自

httpwwwbusinessweeklycomtwKArticleaspxid=51802

22 黃齊元 (2013年10月14日)別怪陸資開店會倒都是你自己的錯【部落格文字

資料】取自ttpwwwbusinessweeklycomtwKBlogArticleaspxID=4959amppnumber=1

23 吳思華 (1996)策略九說台北市臉譜出版

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25 李漢雄 (2000)人力資源策略管理初版台北市揚智文化

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28 陳嬿文（2006）王品集團戴勝益的海豚領導學卓越雜誌頁104

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頁51-66

46

31 金偉燦莫伯尼 (2005)藍海策略天下文化出版社

32 金偉燦莫伯尼 (2006)黃秀媛譯《藍海策略－開創無人競爭的全新市場》台北

遠見天下

33 天下雜誌編輯部 (2013年3月)怎麼樣才是真幸福天下雜誌518取自

httpwwwcwcomtwarticlearticleactionid=5047855

34 徐仁全(2007年6月 1日)外食人口大調查 全台330萬天天外食族逼近北縣總人

口 遠見雜誌252期2014年10月2日取自遠見雜誌知識庫

35 經濟部統計處 (2013)批發零售及餐飲業動態統計台北經濟部統計處

36 經濟部統計處 (2013)商業經營實況調查報告台北經濟部統計處

37 行政院主計處 (2011)中華民國行業標準分類取自

httpwwwdgbasgovtwctaspxItem=28854ampctNode=5479ampmp=1

38 商業發展研究院 (2011)98-99年度餐飲服務業經營活動報告台北經濟部商業司

委託

39 Goodinfo台灣股市資訊網取自httpwwwgoodinfotwStockInfo

40 維基百科 (2015)瓦城泰統集團取自

httpszhwikipediaorgwikiE793A6E59F8EE6B3B0E7B5B1E9

9B86E59C98

41 維基百科 (2015)王品集團取自

httpszhwikipediaorgwikiE78E8BE59381E99B86E59C9

42 玉山投顧 (2012)瓦城泰統訪談報告取自

httpwwwesunseccomtwreportwebreportRA10299_20120829-E78E89E5B1

B1-E8A8AAE8AB87E5A0B1E5918A-2729E793A6E5

9F8EE6B3B0E7B5B1PDF

43 玉山投顧 (2012)王品訪談報告取自

httpwwwesunconsultingcomtwreportwebreportRA13367_20140529_E78E89E

47

5B1B1E68A95E9A1A7_E8A8AAE8AB87E5A0B1E5

918A_2727E78E8BE59381PDF

44 王品餐飲股份有限公司的公司簡報 (2013)取自

httpwwwwowprimecominvestor2013311-HSBCE794A2E6A5ADE8A

B96E5A387-E4B8ADE69687pdf

48

附錄一 王品財務報表

(一) 王品資產總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動資產 590851 586268 563618 270814

現金及約當現金 255819 348477 331191 91809

存貨 242885 155266 151595 111379

長期投資 0 0 6443 0

固定資產 304847 267461 193443 123371

土地 -- -- 8303 8303

累計折舊 -- -- -161555 -90178

其他資產 42573 31863 21034 11427

資產總計 959604 903319 786402 408787

49

(二) 王品負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 590851 586268 563618 219647

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 0

其他負債 17903 13455 11511 6497

負債總計 464015 408737 315246 231770

(三) 王品股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 590851 586268 563618 62142

股東權益 495589 494582 471156 177017

每股淨值 5160 5575 6125 2975

50

(四) 王品損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 1691654 1488059 1230602 769854

營業成本 827473 706701 572417 356269

營業毛利 864181 781358 658185 413586

營業費用 743227 639184 517495 315795

營業利益 120954 142174 140691 97791

營業外收入 13810 7473 8076 308

營業外支出 15461 5578 1542 7445

稅前盈餘 119303 144069 147225 93426

稅後盈餘 88885 111528 116143 77299

每股盈餘(元) 914 1325 1392 1271

51

(五) 王品現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 119303 144069 147225 77299

營業活動現金流量 138479 242886 197608 130989

營業活動現金流量 -140273 -135643 -80550 -5832

營業活動現金流量 -94103 -95092 124127 -38259

淨現金流量 -92658 17287 239382 34410

期末現金及約當現金 255819 348477 331191 91809

自由現金流量 -10640 73019 73212 70973

52

附錄二 瓦城財務報表

(一) 瓦城資產總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動資產 128689 149280 153289 37403

現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

存貨 8116 6985 2334 3066

長期投資 8250 3007 0 0

固定資產 74213 49486 33683 28019

土地 -- -- 2946 2946

累計折舊 -- -- -16701 -10012

其他資產 7056 3382 5376 4936

資產總計 219289 206032 192892 70860

53

(二) 瓦城負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 37229 29851 21578 19566

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 5205

其他負債 1324 1455 1632 1457

負債總計 39967 32426 25134 27744

(三) 瓦城股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 23266 23266 23266 17766

股東權益 179323 173606 167758 43116

每股淨值 7707 7462 7279 2498

54

(四) 瓦城損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 290542 230737 190939 1531

營業成本 141006 108893 90864 69902

營業毛利 149536 121845 100075 83197

營業費用 120372 93695 78297 64092

營業利益 29165 28150 21777 19106

營業外收入 1506 1666 662 1545

營業外支出 09 068 148 628

稅前盈餘 30504 29604 22272 20023

稅後盈餘 25347 24437 18338 16620

每股盈餘(元) 1089 105 944 942

55

(五) 瓦城現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 30504 29604 22272 16620

營業活動現金流量 43634 32106 26136 23020

營業活動現金流量 -46236 -24914 -12919 -14908

營業活動現金流量 -20190 -18874 100948 -1990

淨現金流量 -22565 -1152- 114165 6122

期末現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

自由現金流量 3384 3919 9905 8357

44

參考文獻

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10 Porter Michael E (1980) Competitive StrategyTechniques for Analyzing Industries

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11 Chandler AD (1962) Strategy and Structure Cambridge Harvard University Press

12 Miles and Snow (1978) Organizational Strategy structure and processNew York

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17 Robert K Yin(1994) Case study research design and method Newsburry Park CA Sage

18 李美華孔祥明林嘉娟王婷玉譯 (1998)《社會科學研究方法》臺北時英

〈原書 Earl Babbie〔1998〕The Practice of Social Research〉

19 Michael Porter (1985) Competitive Advantage 23

20 陳欣瑜 (2013)產業分析國內大型餐飲產業未來之人力需求TTR台灣趨勢研究

報告取自httpwwwtwtrendcomshare_contphpid=12

21 許翠瑄 (2013)編者的話-成真的預言商周特刊67取自

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22 黃齊元 (2013年10月14日)別怪陸資開店會倒都是你自己的錯【部落格文字

資料】取自ttpwwwbusinessweeklycomtwKBlogArticleaspxID=4959amppnumber=1

23 吳思華 (1996)策略九說台北市臉譜出版

24 許士軍 (1980)現代行銷管理台北許士軍發行商略總經銷

25 李漢雄 (2000)人力資源策略管理初版台北市揚智文化

26 葉治明 (2002)我國網路咖啡產業發展策略探討大葉大學事業經營研究所碩士班

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27 何祖銘 (2006)藍海策略檢視臺灣電子雜誌業發展之研究世新大學圖文傳播暨數

位出版學研究所碩士論文臺北市

28 陳嬿文（2006）王品集團戴勝益的海豚領導學卓越雜誌頁104

29 王國雄（2010）敢拚能賺愛玩台北市遠流

30 楊舜慧溫肇東 (2008)臺灣本土餐飲集團的創新流程與價值創造中文期刊論文

頁51-66

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31 金偉燦莫伯尼 (2005)藍海策略天下文化出版社

32 金偉燦莫伯尼 (2006)黃秀媛譯《藍海策略－開創無人競爭的全新市場》台北

遠見天下

33 天下雜誌編輯部 (2013年3月)怎麼樣才是真幸福天下雜誌518取自

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34 徐仁全(2007年6月 1日)外食人口大調查 全台330萬天天外食族逼近北縣總人

口 遠見雜誌252期2014年10月2日取自遠見雜誌知識庫

35 經濟部統計處 (2013)批發零售及餐飲業動態統計台北經濟部統計處

36 經濟部統計處 (2013)商業經營實況調查報告台北經濟部統計處

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42 玉山投顧 (2012)瓦城泰統訪談報告取自

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B1-E8A8AAE8AB87E5A0B1E5918A-2729E793A6E5

9F8EE6B3B0E7B5B1PDF

43 玉山投顧 (2012)王品訪談報告取自

httpwwwesunconsultingcomtwreportwebreportRA13367_20140529_E78E89E

47

5B1B1E68A95E9A1A7_E8A8AAE8AB87E5A0B1E5

918A_2727E78E8BE59381PDF

44 王品餐飲股份有限公司的公司簡報 (2013)取自

httpwwwwowprimecominvestor2013311-HSBCE794A2E6A5ADE8A

B96E5A387-E4B8ADE69687pdf

48

附錄一 王品財務報表

(一) 王品資產總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動資產 590851 586268 563618 270814

現金及約當現金 255819 348477 331191 91809

存貨 242885 155266 151595 111379

長期投資 0 0 6443 0

固定資產 304847 267461 193443 123371

土地 -- -- 8303 8303

累計折舊 -- -- -161555 -90178

其他資產 42573 31863 21034 11427

資產總計 959604 903319 786402 408787

49

(二) 王品負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 590851 586268 563618 219647

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 0

其他負債 17903 13455 11511 6497

負債總計 464015 408737 315246 231770

(三) 王品股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 590851 586268 563618 62142

股東權益 495589 494582 471156 177017

每股淨值 5160 5575 6125 2975

50

(四) 王品損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 1691654 1488059 1230602 769854

營業成本 827473 706701 572417 356269

營業毛利 864181 781358 658185 413586

營業費用 743227 639184 517495 315795

營業利益 120954 142174 140691 97791

營業外收入 13810 7473 8076 308

營業外支出 15461 5578 1542 7445

稅前盈餘 119303 144069 147225 93426

稅後盈餘 88885 111528 116143 77299

每股盈餘(元) 914 1325 1392 1271

51

(五) 王品現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 119303 144069 147225 77299

營業活動現金流量 138479 242886 197608 130989

營業活動現金流量 -140273 -135643 -80550 -5832

營業活動現金流量 -94103 -95092 124127 -38259

淨現金流量 -92658 17287 239382 34410

期末現金及約當現金 255819 348477 331191 91809

自由現金流量 -10640 73019 73212 70973

52

附錄二 瓦城財務報表

(一) 瓦城資產總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動資產 128689 149280 153289 37403

現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

存貨 8116 6985 2334 3066

長期投資 8250 3007 0 0

固定資產 74213 49486 33683 28019

土地 -- -- 2946 2946

累計折舊 -- -- -16701 -10012

其他資產 7056 3382 5376 4936

資產總計 219289 206032 192892 70860

53

(二) 瓦城負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 37229 29851 21578 19566

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 5205

其他負債 1324 1455 1632 1457

負債總計 39967 32426 25134 27744

(三) 瓦城股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 23266 23266 23266 17766

股東權益 179323 173606 167758 43116

每股淨值 7707 7462 7279 2498

54

(四) 瓦城損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 290542 230737 190939 1531

營業成本 141006 108893 90864 69902

營業毛利 149536 121845 100075 83197

營業費用 120372 93695 78297 64092

營業利益 29165 28150 21777 19106

營業外收入 1506 1666 662 1545

營業外支出 09 068 148 628

稅前盈餘 30504 29604 22272 20023

稅後盈餘 25347 24437 18338 16620

每股盈餘(元) 1089 105 944 942

55

(五) 瓦城現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 30504 29604 22272 16620

營業活動現金流量 43634 32106 26136 23020

營業活動現金流量 -46236 -24914 -12919 -14908

營業活動現金流量 -20190 -18874 100948 -1990

淨現金流量 -22565 -1152- 114165 6122

期末現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

自由現金流量 3384 3919 9905 8357

45

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遠見天下

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5B1B1E68A95E9A1A7_E8A8AAE8AB87E5A0B1E5

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48

附錄一 王品財務報表

(一) 王品資產總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動資產 590851 586268 563618 270814

現金及約當現金 255819 348477 331191 91809

存貨 242885 155266 151595 111379

長期投資 0 0 6443 0

固定資產 304847 267461 193443 123371

土地 -- -- 8303 8303

累計折舊 -- -- -161555 -90178

其他資產 42573 31863 21034 11427

資產總計 959604 903319 786402 408787

49

(二) 王品負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 590851 586268 563618 219647

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 0

其他負債 17903 13455 11511 6497

負債總計 464015 408737 315246 231770

(三) 王品股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 590851 586268 563618 62142

股東權益 495589 494582 471156 177017

每股淨值 5160 5575 6125 2975

50

(四) 王品損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 1691654 1488059 1230602 769854

營業成本 827473 706701 572417 356269

營業毛利 864181 781358 658185 413586

營業費用 743227 639184 517495 315795

營業利益 120954 142174 140691 97791

營業外收入 13810 7473 8076 308

營業外支出 15461 5578 1542 7445

稅前盈餘 119303 144069 147225 93426

稅後盈餘 88885 111528 116143 77299

每股盈餘(元) 914 1325 1392 1271

51

(五) 王品現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 119303 144069 147225 77299

營業活動現金流量 138479 242886 197608 130989

營業活動現金流量 -140273 -135643 -80550 -5832

營業活動現金流量 -94103 -95092 124127 -38259

淨現金流量 -92658 17287 239382 34410

期末現金及約當現金 255819 348477 331191 91809

自由現金流量 -10640 73019 73212 70973

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附錄二 瓦城財務報表

(一) 瓦城資產總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動資產 128689 149280 153289 37403

現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

存貨 8116 6985 2334 3066

長期投資 8250 3007 0 0

固定資產 74213 49486 33683 28019

土地 -- -- 2946 2946

累計折舊 -- -- -16701 -10012

其他資產 7056 3382 5376 4936

資產總計 219289 206032 192892 70860

53

(二) 瓦城負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 37229 29851 21578 19566

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 5205

其他負債 1324 1455 1632 1457

負債總計 39967 32426 25134 27744

(三) 瓦城股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 23266 23266 23266 17766

股東權益 179323 173606 167758 43116

每股淨值 7707 7462 7279 2498

54

(四) 瓦城損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 290542 230737 190939 1531

營業成本 141006 108893 90864 69902

營業毛利 149536 121845 100075 83197

營業費用 120372 93695 78297 64092

營業利益 29165 28150 21777 19106

營業外收入 1506 1666 662 1545

營業外支出 09 068 148 628

稅前盈餘 30504 29604 22272 20023

稅後盈餘 25347 24437 18338 16620

每股盈餘(元) 1089 105 944 942

55

(五) 瓦城現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 30504 29604 22272 16620

營業活動現金流量 43634 32106 26136 23020

營業活動現金流量 -46236 -24914 -12919 -14908

營業活動現金流量 -20190 -18874 100948 -1990

淨現金流量 -22565 -1152- 114165 6122

期末現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

自由現金流量 3384 3919 9905 8357

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附錄一 王品財務報表

(一) 王品資產總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動資產 590851 586268 563618 270814

現金及約當現金 255819 348477 331191 91809

存貨 242885 155266 151595 111379

長期投資 0 0 6443 0

固定資產 304847 267461 193443 123371

土地 -- -- 8303 8303

累計折舊 -- -- -161555 -90178

其他資產 42573 31863 21034 11427

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單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 590851 586268 563618 219647

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 0

其他負債 17903 13455 11511 6497

負債總計 464015 408737 315246 231770

(三) 王品股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 590851 586268 563618 62142

股東權益 495589 494582 471156 177017

每股淨值 5160 5575 6125 2975

50

(四) 王品損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 1691654 1488059 1230602 769854

營業成本 827473 706701 572417 356269

營業毛利 864181 781358 658185 413586

營業費用 743227 639184 517495 315795

營業利益 120954 142174 140691 97791

營業外收入 13810 7473 8076 308

營業外支出 15461 5578 1542 7445

稅前盈餘 119303 144069 147225 93426

稅後盈餘 88885 111528 116143 77299

每股盈餘(元) 914 1325 1392 1271

51

(五) 王品現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 119303 144069 147225 77299

營業活動現金流量 138479 242886 197608 130989

營業活動現金流量 -140273 -135643 -80550 -5832

營業活動現金流量 -94103 -95092 124127 -38259

淨現金流量 -92658 17287 239382 34410

期末現金及約當現金 255819 348477 331191 91809

自由現金流量 -10640 73019 73212 70973

52

附錄二 瓦城財務報表

(一) 瓦城資產總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動資產 128689 149280 153289 37403

現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

存貨 8116 6985 2334 3066

長期投資 8250 3007 0 0

固定資產 74213 49486 33683 28019

土地 -- -- 2946 2946

累計折舊 -- -- -16701 -10012

其他資產 7056 3382 5376 4936

資產總計 219289 206032 192892 70860

53

(二) 瓦城負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 37229 29851 21578 19566

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 5205

其他負債 1324 1455 1632 1457

負債總計 39967 32426 25134 27744

(三) 瓦城股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 23266 23266 23266 17766

股東權益 179323 173606 167758 43116

每股淨值 7707 7462 7279 2498

54

(四) 瓦城損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 290542 230737 190939 1531

營業成本 141006 108893 90864 69902

營業毛利 149536 121845 100075 83197

營業費用 120372 93695 78297 64092

營業利益 29165 28150 21777 19106

營業外收入 1506 1666 662 1545

營業外支出 09 068 148 628

稅前盈餘 30504 29604 22272 20023

稅後盈餘 25347 24437 18338 16620

每股盈餘(元) 1089 105 944 942

55

(五) 瓦城現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 30504 29604 22272 16620

營業活動現金流量 43634 32106 26136 23020

營業活動現金流量 -46236 -24914 -12919 -14908

營業活動現金流量 -20190 -18874 100948 -1990

淨現金流量 -22565 -1152- 114165 6122

期末現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

自由現金流量 3384 3919 9905 8357

47

5B1B1E68A95E9A1A7_E8A8AAE8AB87E5A0B1E5

918A_2727E78E8BE59381PDF

44 王品餐飲股份有限公司的公司簡報 (2013)取自

httpwwwwowprimecominvestor2013311-HSBCE794A2E6A5ADE8A

B96E5A387-E4B8ADE69687pdf

48

附錄一 王品財務報表

(一) 王品資產總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動資產 590851 586268 563618 270814

現金及約當現金 255819 348477 331191 91809

存貨 242885 155266 151595 111379

長期投資 0 0 6443 0

固定資產 304847 267461 193443 123371

土地 -- -- 8303 8303

累計折舊 -- -- -161555 -90178

其他資產 42573 31863 21034 11427

資產總計 959604 903319 786402 408787

49

(二) 王品負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 590851 586268 563618 219647

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 0

其他負債 17903 13455 11511 6497

負債總計 464015 408737 315246 231770

(三) 王品股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 590851 586268 563618 62142

股東權益 495589 494582 471156 177017

每股淨值 5160 5575 6125 2975

50

(四) 王品損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 1691654 1488059 1230602 769854

營業成本 827473 706701 572417 356269

營業毛利 864181 781358 658185 413586

營業費用 743227 639184 517495 315795

營業利益 120954 142174 140691 97791

營業外收入 13810 7473 8076 308

營業外支出 15461 5578 1542 7445

稅前盈餘 119303 144069 147225 93426

稅後盈餘 88885 111528 116143 77299

每股盈餘(元) 914 1325 1392 1271

51

(五) 王品現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 119303 144069 147225 77299

營業活動現金流量 138479 242886 197608 130989

營業活動現金流量 -140273 -135643 -80550 -5832

營業活動現金流量 -94103 -95092 124127 -38259

淨現金流量 -92658 17287 239382 34410

期末現金及約當現金 255819 348477 331191 91809

自由現金流量 -10640 73019 73212 70973

52

附錄二 瓦城財務報表

(一) 瓦城資產總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動資產 128689 149280 153289 37403

現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

存貨 8116 6985 2334 3066

長期投資 8250 3007 0 0

固定資產 74213 49486 33683 28019

土地 -- -- 2946 2946

累計折舊 -- -- -16701 -10012

其他資產 7056 3382 5376 4936

資產總計 219289 206032 192892 70860

53

(二) 瓦城負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 37229 29851 21578 19566

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 5205

其他負債 1324 1455 1632 1457

負債總計 39967 32426 25134 27744

(三) 瓦城股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 23266 23266 23266 17766

股東權益 179323 173606 167758 43116

每股淨值 7707 7462 7279 2498

54

(四) 瓦城損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 290542 230737 190939 1531

營業成本 141006 108893 90864 69902

營業毛利 149536 121845 100075 83197

營業費用 120372 93695 78297 64092

營業利益 29165 28150 21777 19106

營業外收入 1506 1666 662 1545

營業外支出 09 068 148 628

稅前盈餘 30504 29604 22272 20023

稅後盈餘 25347 24437 18338 16620

每股盈餘(元) 1089 105 944 942

55

(五) 瓦城現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 30504 29604 22272 16620

營業活動現金流量 43634 32106 26136 23020

營業活動現金流量 -46236 -24914 -12919 -14908

營業活動現金流量 -20190 -18874 100948 -1990

淨現金流量 -22565 -1152- 114165 6122

期末現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

自由現金流量 3384 3919 9905 8357

48

附錄一 王品財務報表

(一) 王品資產總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動資產 590851 586268 563618 270814

現金及約當現金 255819 348477 331191 91809

存貨 242885 155266 151595 111379

長期投資 0 0 6443 0

固定資產 304847 267461 193443 123371

土地 -- -- 8303 8303

累計折舊 -- -- -161555 -90178

其他資產 42573 31863 21034 11427

資產總計 959604 903319 786402 408787

49

(二) 王品負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 590851 586268 563618 219647

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 0

其他負債 17903 13455 11511 6497

負債總計 464015 408737 315246 231770

(三) 王品股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 590851 586268 563618 62142

股東權益 495589 494582 471156 177017

每股淨值 5160 5575 6125 2975

50

(四) 王品損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 1691654 1488059 1230602 769854

營業成本 827473 706701 572417 356269

營業毛利 864181 781358 658185 413586

營業費用 743227 639184 517495 315795

營業利益 120954 142174 140691 97791

營業外收入 13810 7473 8076 308

營業外支出 15461 5578 1542 7445

稅前盈餘 119303 144069 147225 93426

稅後盈餘 88885 111528 116143 77299

每股盈餘(元) 914 1325 1392 1271

51

(五) 王品現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 119303 144069 147225 77299

營業活動現金流量 138479 242886 197608 130989

營業活動現金流量 -140273 -135643 -80550 -5832

營業活動現金流量 -94103 -95092 124127 -38259

淨現金流量 -92658 17287 239382 34410

期末現金及約當現金 255819 348477 331191 91809

自由現金流量 -10640 73019 73212 70973

52

附錄二 瓦城財務報表

(一) 瓦城資產總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動資產 128689 149280 153289 37403

現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

存貨 8116 6985 2334 3066

長期投資 8250 3007 0 0

固定資產 74213 49486 33683 28019

土地 -- -- 2946 2946

累計折舊 -- -- -16701 -10012

其他資產 7056 3382 5376 4936

資產總計 219289 206032 192892 70860

53

(二) 瓦城負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 37229 29851 21578 19566

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 5205

其他負債 1324 1455 1632 1457

負債總計 39967 32426 25134 27744

(三) 瓦城股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 23266 23266 23266 17766

股東權益 179323 173606 167758 43116

每股淨值 7707 7462 7279 2498

54

(四) 瓦城損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 290542 230737 190939 1531

營業成本 141006 108893 90864 69902

營業毛利 149536 121845 100075 83197

營業費用 120372 93695 78297 64092

營業利益 29165 28150 21777 19106

營業外收入 1506 1666 662 1545

營業外支出 09 068 148 628

稅前盈餘 30504 29604 22272 20023

稅後盈餘 25347 24437 18338 16620

每股盈餘(元) 1089 105 944 942

55

(五) 瓦城現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 30504 29604 22272 16620

營業活動現金流量 43634 32106 26136 23020

營業活動現金流量 -46236 -24914 -12919 -14908

營業活動現金流量 -20190 -18874 100948 -1990

淨現金流量 -22565 -1152- 114165 6122

期末現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

自由現金流量 3384 3919 9905 8357

49

(二) 王品負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 590851 586268 563618 219647

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 0

其他負債 17903 13455 11511 6497

負債總計 464015 408737 315246 231770

(三) 王品股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 590851 586268 563618 62142

股東權益 495589 494582 471156 177017

每股淨值 5160 5575 6125 2975

50

(四) 王品損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 1691654 1488059 1230602 769854

營業成本 827473 706701 572417 356269

營業毛利 864181 781358 658185 413586

營業費用 743227 639184 517495 315795

營業利益 120954 142174 140691 97791

營業外收入 13810 7473 8076 308

營業外支出 15461 5578 1542 7445

稅前盈餘 119303 144069 147225 93426

稅後盈餘 88885 111528 116143 77299

每股盈餘(元) 914 1325 1392 1271

51

(五) 王品現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 119303 144069 147225 77299

營業活動現金流量 138479 242886 197608 130989

營業活動現金流量 -140273 -135643 -80550 -5832

營業活動現金流量 -94103 -95092 124127 -38259

淨現金流量 -92658 17287 239382 34410

期末現金及約當現金 255819 348477 331191 91809

自由現金流量 -10640 73019 73212 70973

52

附錄二 瓦城財務報表

(一) 瓦城資產總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動資產 128689 149280 153289 37403

現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

存貨 8116 6985 2334 3066

長期投資 8250 3007 0 0

固定資產 74213 49486 33683 28019

土地 -- -- 2946 2946

累計折舊 -- -- -16701 -10012

其他資產 7056 3382 5376 4936

資產總計 219289 206032 192892 70860

53

(二) 瓦城負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 37229 29851 21578 19566

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 5205

其他負債 1324 1455 1632 1457

負債總計 39967 32426 25134 27744

(三) 瓦城股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 23266 23266 23266 17766

股東權益 179323 173606 167758 43116

每股淨值 7707 7462 7279 2498

54

(四) 瓦城損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 290542 230737 190939 1531

營業成本 141006 108893 90864 69902

營業毛利 149536 121845 100075 83197

營業費用 120372 93695 78297 64092

營業利益 29165 28150 21777 19106

營業外收入 1506 1666 662 1545

營業外支出 09 068 148 628

稅前盈餘 30504 29604 22272 20023

稅後盈餘 25347 24437 18338 16620

每股盈餘(元) 1089 105 944 942

55

(五) 瓦城現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 30504 29604 22272 16620

營業活動現金流量 43634 32106 26136 23020

營業活動現金流量 -46236 -24914 -12919 -14908

營業活動現金流量 -20190 -18874 100948 -1990

淨現金流量 -22565 -1152- 114165 6122

期末現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

自由現金流量 3384 3919 9905 8357

50

(四) 王品損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 1691654 1488059 1230602 769854

營業成本 827473 706701 572417 356269

營業毛利 864181 781358 658185 413586

營業費用 743227 639184 517495 315795

營業利益 120954 142174 140691 97791

營業外收入 13810 7473 8076 308

營業外支出 15461 5578 1542 7445

稅前盈餘 119303 144069 147225 93426

稅後盈餘 88885 111528 116143 77299

每股盈餘(元) 914 1325 1392 1271

51

(五) 王品現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 119303 144069 147225 77299

營業活動現金流量 138479 242886 197608 130989

營業活動現金流量 -140273 -135643 -80550 -5832

營業活動現金流量 -94103 -95092 124127 -38259

淨現金流量 -92658 17287 239382 34410

期末現金及約當現金 255819 348477 331191 91809

自由現金流量 -10640 73019 73212 70973

52

附錄二 瓦城財務報表

(一) 瓦城資產總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動資產 128689 149280 153289 37403

現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

存貨 8116 6985 2334 3066

長期投資 8250 3007 0 0

固定資產 74213 49486 33683 28019

土地 -- -- 2946 2946

累計折舊 -- -- -16701 -10012

其他資產 7056 3382 5376 4936

資產總計 219289 206032 192892 70860

53

(二) 瓦城負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 37229 29851 21578 19566

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 5205

其他負債 1324 1455 1632 1457

負債總計 39967 32426 25134 27744

(三) 瓦城股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 23266 23266 23266 17766

股東權益 179323 173606 167758 43116

每股淨值 7707 7462 7279 2498

54

(四) 瓦城損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 290542 230737 190939 1531

營業成本 141006 108893 90864 69902

營業毛利 149536 121845 100075 83197

營業費用 120372 93695 78297 64092

營業利益 29165 28150 21777 19106

營業外收入 1506 1666 662 1545

營業外支出 09 068 148 628

稅前盈餘 30504 29604 22272 20023

稅後盈餘 25347 24437 18338 16620

每股盈餘(元) 1089 105 944 942

55

(五) 瓦城現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 30504 29604 22272 16620

營業活動現金流量 43634 32106 26136 23020

營業活動現金流量 -46236 -24914 -12919 -14908

營業活動現金流量 -20190 -18874 100948 -1990

淨現金流量 -22565 -1152- 114165 6122

期末現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

自由現金流量 3384 3919 9905 8357

51

(五) 王品現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 119303 144069 147225 77299

營業活動現金流量 138479 242886 197608 130989

營業活動現金流量 -140273 -135643 -80550 -5832

營業活動現金流量 -94103 -95092 124127 -38259

淨現金流量 -92658 17287 239382 34410

期末現金及約當現金 255819 348477 331191 91809

自由現金流量 -10640 73019 73212 70973

52

附錄二 瓦城財務報表

(一) 瓦城資產總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動資產 128689 149280 153289 37403

現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

存貨 8116 6985 2334 3066

長期投資 8250 3007 0 0

固定資產 74213 49486 33683 28019

土地 -- -- 2946 2946

累計折舊 -- -- -16701 -10012

其他資產 7056 3382 5376 4936

資產總計 219289 206032 192892 70860

53

(二) 瓦城負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 37229 29851 21578 19566

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 5205

其他負債 1324 1455 1632 1457

負債總計 39967 32426 25134 27744

(三) 瓦城股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 23266 23266 23266 17766

股東權益 179323 173606 167758 43116

每股淨值 7707 7462 7279 2498

54

(四) 瓦城損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 290542 230737 190939 1531

營業成本 141006 108893 90864 69902

營業毛利 149536 121845 100075 83197

營業費用 120372 93695 78297 64092

營業利益 29165 28150 21777 19106

營業外收入 1506 1666 662 1545

營業外支出 09 068 148 628

稅前盈餘 30504 29604 22272 20023

稅後盈餘 25347 24437 18338 16620

每股盈餘(元) 1089 105 944 942

55

(五) 瓦城現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 30504 29604 22272 16620

營業活動現金流量 43634 32106 26136 23020

營業活動現金流量 -46236 -24914 -12919 -14908

營業活動現金流量 -20190 -18874 100948 -1990

淨現金流量 -22565 -1152- 114165 6122

期末現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

自由現金流量 3384 3919 9905 8357

52

附錄二 瓦城財務報表

(一) 瓦城資產總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動資產 128689 149280 153289 37403

現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

存貨 8116 6985 2334 3066

長期投資 8250 3007 0 0

固定資產 74213 49486 33683 28019

土地 -- -- 2946 2946

累計折舊 -- -- -16701 -10012

其他資產 7056 3382 5376 4936

資產總計 219289 206032 192892 70860

53

(二) 瓦城負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 37229 29851 21578 19566

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 5205

其他負債 1324 1455 1632 1457

負債總計 39967 32426 25134 27744

(三) 瓦城股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 23266 23266 23266 17766

股東權益 179323 173606 167758 43116

每股淨值 7707 7462 7279 2498

54

(四) 瓦城損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 290542 230737 190939 1531

營業成本 141006 108893 90864 69902

營業毛利 149536 121845 100075 83197

營業費用 120372 93695 78297 64092

營業利益 29165 28150 21777 19106

營業外收入 1506 1666 662 1545

營業外支出 09 068 148 628

稅前盈餘 30504 29604 22272 20023

稅後盈餘 25347 24437 18338 16620

每股盈餘(元) 1089 105 944 942

55

(五) 瓦城現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 30504 29604 22272 16620

營業活動現金流量 43634 32106 26136 23020

營業活動現金流量 -46236 -24914 -12919 -14908

營業活動現金流量 -20190 -18874 100948 -1990

淨現金流量 -22565 -1152- 114165 6122

期末現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

自由現金流量 3384 3919 9905 8357

53

(二) 瓦城負債總表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

流動負債 37229 29851 21578 19566

應付帳款合計 -- -- -- --

長期負債 0 0 0 5205

其他負債 1324 1455 1632 1457

負債總計 39967 32426 25134 27744

(三) 瓦城股東權益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

股本 23266 23266 23266 17766

股東權益 179323 173606 167758 43116

每股淨值 7707 7462 7279 2498

54

(四) 瓦城損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 290542 230737 190939 1531

營業成本 141006 108893 90864 69902

營業毛利 149536 121845 100075 83197

營業費用 120372 93695 78297 64092

營業利益 29165 28150 21777 19106

營業外收入 1506 1666 662 1545

營業外支出 09 068 148 628

稅前盈餘 30504 29604 22272 20023

稅後盈餘 25347 24437 18338 16620

每股盈餘(元) 1089 105 944 942

55

(五) 瓦城現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 30504 29604 22272 16620

營業活動現金流量 43634 32106 26136 23020

營業活動現金流量 -46236 -24914 -12919 -14908

營業活動現金流量 -20190 -18874 100948 -1990

淨現金流量 -22565 -1152- 114165 6122

期末現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

自由現金流量 3384 3919 9905 8357

54

(四) 瓦城損益表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

營業收入 290542 230737 190939 1531

營業成本 141006 108893 90864 69902

營業毛利 149536 121845 100075 83197

營業費用 120372 93695 78297 64092

營業利益 29165 28150 21777 19106

營業外收入 1506 1666 662 1545

營業外支出 09 068 148 628

稅前盈餘 30504 29604 22272 20023

稅後盈餘 25347 24437 18338 16620

每股盈餘(元) 1089 105 944 942

55

(五) 瓦城現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 30504 29604 22272 16620

營業活動現金流量 43634 32106 26136 23020

營業活動現金流量 -46236 -24914 -12919 -14908

營業活動現金流量 -20190 -18874 100948 -1990

淨現金流量 -22565 -1152- 114165 6122

期末現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

自由現金流量 3384 3919 9905 8357

55

(五) 瓦城現金流量表

單位 新台幣百萬元

年度 2014 2013 2012 2011

稅前純益 30504 29604 22272 16620

營業活動現金流量 43634 32106 26136 23020

營業活動現金流量 -46236 -24914 -12919 -14908

營業活動現金流量 -20190 -18874 100948 -1990

淨現金流量 -22565 -1152- 114165 6122

期末現金及約當現金 103378 125943 137463 23298

自由現金流量 3384 3919 9905 8357