case-p&g-strategy - nhóm 10

Khoa Quản trị kinh doanh Quản trị Kinh doanh quốc tế GV. Đinh Công Khải

Nhóm 10:

- Lý Đoàn Huy

- Nguyễn Minh Huy

- Lê Thành Trung

Case study: Sự phát triển chiến lược ở Procter & Gamble1

Thành lập vào năm 1837 ở Cincinnati, Procter & Gamble là một trong những công ty có mức độ quốc tế hoá mạnh nhất trên thế giới. Ngày nay P&G là một công ty toàn cầu khổng lồ trong lĩnh vực kinh doanh hàng tiêu dùng với doanh thu hàng năm vượt trên 50 tỷ USD, trong đó có khoảng 54% doanh thu được tạo ra từ nước ngoài. P&G có hơn 300 nhãn hiệu hàng hoá, bao gồm xà bông tắm Ivory, xà bông giặt Tide, tả giấy Pampers, thức ăn cho thú cưng (pet) IAM, Crisco, Folgers, được bán ở 160 nước trên thế giới. Công ty có hoạt động sản xuất ở 80 nước trên thế giới, thuê mướn khoảng 100.000 nhân công toàn cầu. P&G xây dựng xưởng sản xuất (factory) ở nước ngoài đầu tiên vào năm 1915 ở Canada để sản xuất xà bông tắm Ivory và Crisco. Sau đó vào năm 1930, P&G thiết lập chi nhánh (subsidiary) nước ngoài đầu tiên ở Anh. Tốc độ mở rộng hoạt động ra toàn cầu diễn ra nhanh chóng ở Tây Âu vào những thập niên 1950 và 1960, và ở Nhật và các nước châu Á vào những thập niên 1970. Thỉnh thoảng P&G xâm nhập vào một quốc gia bằng cách mua lại cơ sở sản xuất kinh doanh đã có sẳn của một đối thủ cạnh tranh với các nhãn hiệu của nó (vd như ở Anh và Nhật), tuy nhiên thông thường hơn vẫn là P&G xây dựng những cơ sở sản xuất ở nước ngoài từ những viên gạch đầu tiên.

Vào cuối những năm 1970, các chiến lược của P&G được thực hiện khá tốt. Công ty phát triển các sản phẩm mới ở Cincinnati và giao cho các chi nhánh bán tự trị ở nước ngoài thực hiện việc sản xuất, marketing, và phân phối các sản phẩm này qua các quốc gia khác nhau. Trong nhiều trường hợp, các chi nhánh nước ngoài sở hữu riêng các phương tiện sản xuất, đóng gói, nhãn hiệu, và thông điệp marketing đáp ứng nhu cầu và sở thích của người tiêu dùng địa phương. Trong nhiều năm chiến lược này đã tạo ra đều đặn những sản phẩm mới và sự tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận rất ổn định. Tuy nhiên, vào những thập niên 1990 tăng trưởng lợi nhuận của công ty có phần chậm lại.

Bản chất của vấn đề đơn giản là do chi phí của P&G quá cao bởi vì sự nhân rộng một cách trùng lắp các phương tiện sản xuất, marketing, và quản lý ở các chi nhánh khác nhau trên thế giới. Sự bố trí trùng lắp các tài sản ở những thị trường khác nhau là đúng đắn ở những thập niên 1960 khi thị trường của các quốc gia bị tách biệt bởi các rào cản thương mại giữa biên giới các quốc gia.

1 Dịch từ “The Evolution of Strategy at Procter & Gamble”, trong International Busines, Charles Hill, McGraw-Hill/ Irwin, xuất bản lần thứ 6, 2007

1


Ví dụ những sản phẩm sản xuất ở Anh thì không được tiêu thụ nhiều ở Đức vì thuế nhập khẩu của Đức quá cao. Tuy nhiên, vào khoảng những năm 1980 các rào cản thương mại đã bị tháo dỡ đáng kể và các thị trường bị tách biệt giờ đây đã được hợp nhất thành những thị trường khu vực hay toàn cầu rộng lớn. Các nhà bán lẽ các sản phẩm của P&G cũng dần dần phát triển lớn mạnh hơn, toàn cầu hơn, ví dụ như Walmart ở Mỹ, Tesco ở Anh, và Carrefour ở Pháp. Những nhà bán lẽ này với khả năng thương lượng ngày càng cao đã yêu cầu chiết khấu giá từ P&G.

Trong năm 1993, P&G bắt tay vào việc tái tổ chức công ty một cách toàn diện nhằm kiểm soát cơ cấu chi phí và nhận thức sự biến động của các thị trường toàn cầu mới nổi lên. Công ty đã đóng cửa 30 nhà máy trên toàn thế giới, sa thải 13.000 nhân công, để tập trung sản xuất ở một vài nơi nhằm mục đích tận dụng lợi thế do tăng quy mô và phục vụ tốt hơn thị trường khu vực. Những hành động này đã cắt giảm được chi phí hàng năm là 600 triệu USD. Tuy nhiên, điều đó chưa đủ, tăng trưởng lợi nhuận vẫn rất chậm chạp.

Vào 1998, P&G đã thực hiện việc tái tổ chức công ty lần thứ hai với tên gọi là “Tổ chức 2005”. Mục tiêu của chương trình là chuyển P&G thành một công ty toàn cầu thực thụ. Công ty đã từ bỏ cách tổ chức cũ chủ yếu dựa trên thị trường của các quốc gia và khu vực và thay thế nó bằng 7 đơn vị kinh doanh toàn cầu độc lập (có đầy đủ các bộ phận), chịu trách nhiệm kinh doanh từ các sản phẩm chăm sóc trẻ em cho đến thực phẩm. Mỗi đơn vị kinh doanh phải chịu trách nhiệm hoàn toàn về lợi nhuận của những sản phẩm mà nó kinh doanh, về việc sản xuất, marketing, và phát triển sản phẩm ở đơn vị. Mỗi đơn vị kinh doanh phải tự hợp lý hoá việc sản xuất , tập trung việc sản xuất vào một vào cơ sở sản xuất lớn, và cố gắng xây dựng những thương hiệu toàn cầu ở bất cứ nơi nào có thể, để có thể xoá bỏ sự khác biệt về marketing giữa các quốc gia; và cuối cùng là thúc đẩy việc phát triển và đưa ra thị trường những sản phẩm mới. Năm 1999, P&G thông báo rằng kết quả đầu tiên của quá trình này là công ty đã phải đóng cửa thêm 10 nhà máy và sa thải thêm 15.000 nhân công ở Châu Âu nơi mà vẫn có quá nhiều những cơ sở sản xuất giống nhau ở các quốc gia. Với chương trình này, công ty đã tiết giảm thêm hàng năm là 800 triệu USD. P&G đã dự định dùng số tiền này để cắt giảm thêm giá bán và tăng thêm chi phí marketing trong một nổ lực giành lại thị phần, và thông qua đó tiếp tục tiết giảm thêm chi phí do tận dụng được lợi thế do tăng quy mô ở những thị trường rộng lớn hơn.

Lần này dường như chiến lược đã đem lại hiệu quả thiết thực. Trong năm 2003 và 2004, P&G đã thông cáo sự tăng trưởng mạnh mẽ của doanh thu và lợi nhuận. Giữa năm 2002 và 2004 doanh thu tăng 28% từ 40,2 tỷ USD lên 51,4 tỷ USD, trong khi lợi nhuận tăng lên 46% từ 4,35 tỷ USD lên 6,34 tỷ USD. Đây là một thành công rất có ý nghĩa bởi vì các đối thủ cạnh tranh của P&G như Unilever, Kimberly-Clark, và Colgate-Palmolive đã gặp rất nhiều khó khăn trong những năm 2003 và 2004.

Câu hỏi thảo luận:

1. P&G đã theo đuổi chiến lược nào khi nó bước vào thị trường thế giới trong giai đoạn trước những năm 1980?

2


2. Bạn hãy cho biết tại sao chiến lược này trở nên kém hiệu quả vào những năm 1980?3. Chiến lược nào P&G đã sử dụng để tiến lên? Những lợi ích của chiến lược này là gì? Bạn

hãy cho biết những rủi ro tiềm năng của chiến lược này?

Câu 1:

Năm 1930, P&G bắt đầu bán sản phẩm của mình ra thị trường quốc tế. Tuy nhiên thị trường US vẫn là thị trường chính tiêu thụ các sản phẩm của P&G. Doanh thu chủ yếu của công ty có được từ thị trường US. Các công ty con được thành lập tại các quốc gia khác chủ yếu đẻ mở rộng thị trường nhằm tìm kiếm lợi nhuận và doanh thu bán hàng được chuyển về nước chủ nhà. Năm 1930 P&G thành lập công ty con đầu tiên ở nước ngoài là công ty Hedley & Co. Ltd đặt tại Anh và công ty này chỉ bán dòng sản phẩm xà phòn Fairy. Các công ty con hoạt động dưới các định hướng chiến lược từ công ty mẹ, công ty mẹ đặt ra các mục tiêu và phương hướng hoạt cụ thể cho các công ty con ở nước ngoài.

Vào cuối những năm 1970, P&G đã phát triển các sản phẩm mới ở Cincinnati và giao cho các chi nhánh bán tự trị ở nước ngoài thực hiện việc sản xuất, marketing và phân phối các sản phẩm này qua các quốc gia khác nhau. Trong nhiều trường hợp, các chi nhánh nước ngoài sở hữu riêng các phương tiện sản xuất, đóng gói, nhãn hiệu, và thông điệp marketing đáp ứng nhu cầu và sở thích của người tiêu dùng địa phương. Chiến lược này đã tạo ra đều đặn những sản phẩm mới và sự tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận rất ổn định.

Thiết lập và xây dựng các nhà máy, chi nhánh ở nước ngoài một cách nhanh chóng

Thình thoảng, P&G xâm nhập vào một quốc gia bằng cách mua lại cơ sở sản xuất kinh doanh đã có sẵn một đối thủ cạnh tranh với các nhãn hiệu của nó.

Với định hướng chiến lược kinh doanh quốc tế, trong thời gian này các chiến lược marketing của P&G được bê nguyên xi từ nội dung lẫn hình thức của các chiến lược marketing từ công ty mẹ sang các công ty con ở các quốc gia khác

3


trên thế giới. Ví dụ về chiến lược sản phẩm được sản xuất theo nhu cầu của thị trường US, giá cả không có sự phân biệt giữa các quốc gia mặc dù có sự khác biệt về thu nhập giữa các quốc gia mà P&G kinh doanh sản phẩm của minh. Các mẩu quảng cáo của P&G ở các thị trường mới này là các mẩu quảng cáo của P&G sử dụng tại thị trường US. Sản phẩm được sản xuất hàng loạt từ các nhà máy chính và được phân bổ trên toàn cầu

Câu 2:

Vào năm 1980 các rào cản về thương mại đã bị dỡ bỏ, các thị trường tách biệt giờ đây đã được hợp nhất thành những thị trường khu vực. Vì thế sự bố trí trùng lắp các tài sản ở những thị trường khác nhau là việc làm không còn đúng đắn của P&G. Với việc nhân rộng một cách trùng lặp các phương tiện sản xuất, marketing và quản lý ở các chi nhanh khác nhau trên thế giới đã đẩy chi phí đầu tư lên rất cao

Các nhà bán lẽ các sản phẩm của P&G cũng dần dần phát triển lớn mạnh hơn, toàn cầu hơn, ví dụ như Walmart ở Mỹ, Tesco ở Anh, và Carrefour ở Pháp. Những nhà bán lẽ này với khả năng thương lượng ngày càng cao đã yêu cầu chiết khấu giá từ P&G.

Câu 3:

Chiến lược mà P&G áp dụng để tiến lên, giành lại thị phần đó là chiến lược cắt giảm chi phí: P&G đã đóng cửa hàng loạt nhà máy, sa thải hàng chục ngàn nhân công, tập trung sản xuất ở một vài nơi để tận dụng lợi thế do tăng quy mô và phục vụ tốt hơn thị trường khu vực.

Ngoài ra, P&G còn thành lập nên cách tổ chức công ty mới: P&G đã chuyển thành một công ty toàn cầu thực thụ, tổ chức công ty được thay thế bằng 7 đơn vị kinh doanh toàn cầu độc lập. (có đầy đủ các bộ phận), chịu trách nhiệm kinh doanh từ các sản phẩm chăm sóc trẻ em cho đến thực phẩm. Mỗi đơn vị kinh doanh phải chịu trách nhiệm hoàn toàn về lợi nhuận của những sản phẩm mà nó kinh doanh, về việc sản xuất, marketing, và phát triển sản phẩm ở đơn vị. Mỗi đơn vị kinh doanh phải tự hợp lý hoá việc sản xuất, tập trung việc sản xuất vào một vào cơ sở

4


sản xuất lớn, và cố gắng xây dựng những thương hiệu toàn cầu ở bất cứ nơi nào có thể, để có thể xoá bỏ sự khác biệt về marketing giữa các quốc gia; và cuối cùng là thúc đẩy việc phát triển và đưa ra thị trường những sản phẩm mới. Với chương trình này, công ty đã tiết giảm thêm hàng năm là 800 triệu USD. P&G đã dự định dùng số tiền này để cắt giảm thêm giá bán và tăng thêm chi phí marketing trong một nổ lực giành lại thị phần, và thông qua đó tiếp tục tiết giảm thêm chi phí do tận dụng được lợi thế do tăng quy mô ở những thị trường rộng lớn hơn.

Lợi ích

- Giảm chí phí- Dễ dàng tiếp cận kịp thời nhu cầu riêng biệt ở mỗi quốc gia hơn là lúc trước

công việc R&D chỉ được thực hiện ở mỹ - Tăng tính chuyên môn hóa, mỗi bộ phận kinh doanh chỉ tập trung vào những

loại mặt hàng chính, làm tăng khả năng cạnh tranh của các mặt hàng do mỗi đơn vị phải chịu trách nhiệm về bộ phận kinh doanh của mình .Việc này còn làm tăng tính cạnh tranh giữa những bộ phận trong công ty từ đó làm tăng động lực tìm kiếm doanh thu và mang về lợi nhuận cao hơn cho công ty. Để bộ phận kinh doanh của mình đạt lợi nhuận, thì yêu cầu các nhà quản lý ở từng bộ phận phải thường xuyên tiếp cận khách hàng, đưa ra các chiến lược kinh doanh riêng của mình Hiểu rõ thị trường

Rủi ro:

- Thiếu tính liên kết giữa các đơn vị sản xuất kinh doanh riêng lẻ- Tốn thời gian- Cần phải có sự hợp tác chặt chẽ trong việc thống nhất và ra quyết định giữa

trụ sở chính của công ty với các SBUs và giữa các SBUs với nhau để tránh sự trùng lắp.

5

case-p&g-strategy - nhóm 10

Documents