Caso Práctico “Scandinavian Airlines System”

Gestión Estratégica

Díaz González Juan Carlos González Hernández Alba Yazmín

Márquez Rubio Victoria Salazar Hernández Joel

PREGUNTAS Y TEMAS DE ANÁLISIS

1. ¿En dónde comenzó Carlzon el cambio de SAS: en la estrategia o en la estructura? Explique su punto de vista.

En la estrategia, porque al asumir la presidencia y ver que SAS estaba en pésima situación, buscó la manera de obtener información de otros dirigentes de empresas aéreas para después analizarlas y llegó a la conclusión de que la clave para ser más competitivos era el personal de la empresa, entonces buscó una visión estratégica en la cual se desarrollaría un nuevo diseño organizacional para la compañía, que proyectase esa nueva estrategia competitiva.

2. ¿Cuáles son los factores presentes en SAS que determinan el nuevo diseño organizacional?

El presidente de la compañía, Carlzon, al analizar a las compañías competidoras concluyó que de los siguientes factores:

Las empresas competidoras tienen los mismos aviones, Utilizan los mismos aeropuertos, Disponen de sitios de ventas semejantes, Operan en las mismas ciudades, Tienen los mismos horarios;

El factor distintivo solo podría estar en las personas de du organización, es decir, buscó la estrategia de desarrollar un diseño organizacional donde las personas deberían tener prioridad sobre cualquier otro aspecto de la organización.

3. ¿Conoce usted un organigrama que funcione al revés como el SAS? Comente este aspecto.

Planeación de la atención al cliente de

"Desde nuestro primer contrato con Ford", señala Jorge Armida, "el enfoque de las relaciones con el cliente se maneja con el organigrama invertido":

Y comenta que dentro de la organización cada eslabón del organigrama es un cliente del eslabón siguiente. En lugar de que el trabajador sirva al supervisor, por ejemplo, el supervisor debe atender al trabajador. El trabajador de moldeo es cliente de su supervisor y también es cliente del personal de materiales y es cliente de la gente de control de calidad y es cliente de cualquier otro departamento de la empresa. Así mismo, el cliente depende del trabajador de manera directa y esto se le inculca a cada uno de los trabajadores. Con esto, Jorge Armida pretende hacer que cada uno de los trabajadores se sienta responsable de su labor ya que tiene que satisfacer tanto a la gente con la que trabaja como a cada uno de los clientes.

4. Comente la estrategia de SAS para vencer la competencia.

El presidente de la compañía se dio cuenta de que lo que dificultaría que los competidores alcanzaran a SAS serían los recursos humanos, las actitudes gerenciales y el tratamiento dado al cliente, es por eso que creó un equipo de gerentes de alto nivel y le solicitó que plantease el cambio, mientras los otros gerentes continuaban administrando la compañía.

El equipo que se formó, sugirió invertir el organigrama: en la cima, estarían los empleados que mantienen contacto directo con los clientes, tanto en la tierra como en el aire. El presidente fue situado en la base del organigrama, como apoyo que sustenta toda la compañía. Todo el personal de nivel institucional e intermedio, incluido el presidente, asumió la responsabilidad de “prestar servicios a todos aquellos que atienden directamente el cliente”.

El número de niveles jerárquicos disminuyó fuertemente para reducir las líneas internas de comunicación y aproximar todo el personal. En vez de servir a la

organización, pasaron a servir al cliente, teniendo toda la organización como soporte y herramienta para su trabajo, y no ya como control y fiscalización. 

5. ¿Qué otras medidas se tomaron en el diseño organizacional de SAS?

La compañía se dividió en varios centros de utilidad, en que el gerente se consideraba un empresario libre para decidir el horario y el número de vuelos entre las ciudades, dependiendo de la aprobación de los gobiernos involucrados, pudiendo alquilar aviones y asignar personal de vuelo de otras divisiones. Esto provocó una profunda reorganización del sector operacional en centros de utilidad identificados por sectores geográficos de rutas, orientados en torno a los pasajeros nacionales e internacionales. Los centros de utilidad ampliaron las responsabilidades y la autoridad de los gerentes operacionales de la primera línea e hicieron que el desempeño de todos los empleados de la organización se caracterizase por la atención de los clientes de la organización: el personal de atención a los clientes externos. Se intensificó la colaboración.

Gracias a la tecnología de la información se dio plena autonomía a las personas, libertad de acción, metas y objetivos de desempeño, medidas de evaluación, y recompensas monetarias para estimular soluciones creativas.