+

Chapter 16 管理者即領導者

+ 2學習大綱

16.1 定義領導者與領導

16.2 比較早期的領導理論

16.3 描述領導的三種主要權變理論

16.4 描述現代的領導觀點

16.5 討論當代影響領導的議題

3

與管理者面對面

4

管理者的兩難

+ 5

16．1 誰是領導者， 何謂領導？

+ 6誰是領導者？何謂領導？

領導者：可影響他人又擁有管理職權的人。

領導：就是領導者的工作，它是影響團隊如何朝目標邁進的過程。

理想上每位管理者應該都是領導者。

+ 7複習問題

定義「領導者」與「領導」。

解釋為何管理者應該是領導者。

+ 8

16．2 早期的領導理 論

+ 9特質理論

二0與三0年代的研究主要著重在「領導者特質」——可用來區分「領導者」與「非領導者」的特徵。

身材、外貌、社會地位、情緒穩定性、表達流暢度、社交能力等。

近年來的研究逐漸由「領導者」轉到「領導」，並獲得一些成功。

與領導有關的七項特質：驅策力、領導欲、誠實與正直、自信、智力、專業知識、外向性。

+ 10

圖表16-1 與領導有關的七項特質

+ 11行為理論 1/4

愛荷華大學研究三種領導型態

專制型態：指領導者直接規定部屬工作的方式，也自己單獨作決策，很少有員工參與。

民主型態：指領導者傾向於讓員工參與決策、授權，並適時提供員工回饋以訓練員工。

放任型態：領導者會給組織群體制定決策的自由，不干涉員工完成工作的方式。

研究結果

領導型態對於工作績效方面沒有一致的結論。

民主型態較專制型態有較高的員工滿意度。

+ 12行為理論 2/4

俄亥俄大學研究領導行為的兩個構面

定規：指領導者在達成目標的過程中，試圖釐清自己與員工各自所應扮演角色的程度。

關懷導向：指領導者以「互信」和「尊重成員想法及感受」來定義工作關係的程度。

研究結果

高定規與高關懷的領導者，有時會有較高的群體績效與員工滿意度，但有時並不一定如此。

+ 13行為理論 3/4

密西根大學研究領導者行為的兩個構面

員工導向：強調人際關係。

生產導向：強調工作任務。

研究結果

員工導向的領導者，較能帶來群體的高生產力及高工作滿意度。

+ 14行為理論 4/4

管理座標：評估領導風格的雙構面座標基礎。

管理座標兩構面對員工的關心

對生產的關心

五種領導行為風格類型放任管理

任務管理

中庸管理

鄉村俱樂部管理

團隊管理

+ 15

圖表16-3 管理座標

1,9 9,9

5,5

1,1 9,1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

低

對生產的關心

高

高

對員工的關心

低

鄉村俱樂部管理

放任管理

中庸管理

團隊管理

任務管理

9

8

7

6

5

4

3

2

1

細心關注員工對「滿意關係」

的需求，而營造出舒適友善的 組織氣氛和工作節奏。

經由盡忠職守的員工完成工作任

務；員工透過組織目的之「共同 利害關係」，彼此相互倚賴，而 產生互信和尊重的關係。

營 運 的 效 率 ，

來 自 於 對 工 作 狀 況 的 安 排 作 最少的干涉 。

適 當 的 組 織 績

效，可藉由平衡 員工的休息需求 與員工的士氣水 準來達成 。

以最小的努力

來達成工作要 求，是很適合 維持組織成員 關係的方式。

+ 16

圖表16-2 領導的行為理論

+ 17

圖表16-2 領導的行為理論（續）

+ 18

討論過去的研究中，有關領導的特質的發現。

比較有關四種行為領導理論的研究發現。

解釋領導行為的雙重本質。

複習問題

+ 19

16．3 領導的權變理 論

+ 20Fiedler 權變模型 1/2

群體績效取決於：「領導者的風格」和「領導者可控制和影響情境的程度」兩因素間的適當配合。

假設：在不同情境下，某種特定的領導風格是最有效能的。

個人風格可分為

任務導向

關係導向

+ 21Fiedler 權變模型 2/2

最不受歡迎同事之問卷：包含十八組對比形容詞，用以衡量領導風格。

得分較高者：關係導向的領導風格。

得分較低者：任務導向的領導風格。

決定領導者效能之關鍵情境因素

領導者—成員關係

任務結構

職權

+ 22

良好

不佳

績

效

關係導向

任務導向

分類

領導者－成員關係

任務結構

職權

非常有利 非常不利適中的

情境利弊Ⅰ

好 高 強

Ⅱ

好 高 弱

Ⅲ

好 低 強

Ⅳ

好 低 弱

Ⅴ

差 高 強

Ⅵ

差 高 弱

Ⅶ

差 低 強

Ⅷ

差 低 弱

關係導向

圖表16-4 Fiedler模型的發現

+ 23Hersey-Blanchard情境領導理論 1/3

一個著重於部屬成熟度的權變理論。

是部屬決定要接受或拒絕領導者。

成熟度：指人們有能力也有意願，去完成一

件明確任務的程度。

當部屬達到較高成熟度時，領導者除了

減少控制部屬的行為外，也要減低與部

屬的關係。

+ 24Hersey-Blanchard情境領導理論 2/3

將Fiedler提出的任務與關係行為兩構面，進一步考慮各構面的高低程度，提出

四種領導風格。

告知型：高任務導向、低關係導向。

推銷型：高任務導向、高關係導向。

參與型：低任務導向、高關係導向。

授權型：低任務導向、低關係導向。

+ 25Hersey-Blanchard情境領導理論 3/3

部屬成熟度的四個階段

R1：無能力又無信心。

R2：無能力但有動機。

R3：有能力卻不願去做。

R4：有能力也有意願。

+ 26路徑—目標理論

此理論認為領導者的工作，是協助部屬達成他們的目標，並提供指導和協助，來確保部屬的目標與群體或組織的目標是相容的。

四種類型的領導行為

指導型領導者：讓部屬知道領導者對他們的期望與所需的完工期限，並給予完成任務的明確協助。

支援型領導者：友善並關心部屬的需求。

參與型領導者：在決策前和群體成員磋商，並採用他們的建議。

成就導向型領導者：設定具挑戰性的目標，並希望部屬能有最高水準的表現。

+ 27

領導者行為

• 指導• 支援• 參與• 成就導向

結果

• 績效• 滿意度

環境權變因素

• 任務結構• 正式職權系統• 工作群體

部屬權變因素

• 內外控傾向• 經驗• 認知的能力

圖表16-5 路徑-目標理論

+ 28

解釋Fiedler的權變領導模型。

描述情境領導理論。

討論路徑—目標理論如何詮釋領導。

複習問題

+ 29

16．4 當代的領導觀 點

+ 30轉換—交易型領導

交易型領導者

領導者主要是以社會交換（交易）的方式進行領導，指引或激勵部屬朝既定的目標前進，並透過生產力來向領導者換取酬勞。

轉換型領導者

會刺激並激發（轉換）部屬展現非凡的成就。他們很注意個別員工所關心的事和發展需求，藉由協助員工以新觀點來看舊問題，拓展員工對事情的認知。

+ 31魅力—願景型領導 1/2

魅力型領導者：熱情自信的領導者，其個性和行動會影響到員工的行為。

魅力型領導的特質

有願景。

能清楚說明願景。

願冒險以達成願景。

對環境的限制和部屬的需求很敏感。

反傳統的行為。

+ 32魅力—願景型領導 2/2

願景型領導：發展並清楚表達出一種具體、可信與具吸引力的未來願景，而能有助於現狀的改善。

+ 33團隊領導

如何成為有效的團隊領導者願意分享資訊。

信任他人。

下放權力。

瞭解該於何時介入工作。

團隊領導者工作的兩項重點管理團隊的外部邊界。

協助團隊流程教導、協助、處理紀律問題、檢視團隊和個人績效、訓練和溝通等。

+ 34

圖表16-6 團隊領導者的特定角色

問題解決者問題解決者衝突管理者衝突管理者團隊領導者

的角色

團隊領導者的角色

教練教練與外部相關

人員的聯繫者

與外部相關人員的聯繫者

+ 35

區分交易型和轉換型領導者。

描述魅力與願景型領導。

討論團體領導的內涵。

複習問題

+ 36

16．5 二十一世紀 的領導議題

+ 37領導者權力

法制權：代表領導者因組織職位而具有的權力。

強制權：領導者懲處或控制部屬的權力。

獎賞權：給予正面獎賞的權力。

專家權：伴隨專業、特殊技術或知識而來的影響力。

參照權：來自於某人特殊的資源或個人特質的權力。

+ 38

在Facebook或MySpace等社交網站上，「朋友」 的定義非常廣泛，甚至連陌生人都可能與你攀

談。這並不會讓人感到不適，因為陌生人這麼做 對你並不會產生什麼影響。但如果你的老闆年紀 比你輕，他也在網站上要求成為你的「朋友」， 你覺得如何？如果你拒絕可能有什麼後果？而接 受又可能有哪些後果？這些情況可能引發哪些道 德相關議題？你會怎麼做？

和職業道德有關的深思

+ 39發展信任

信用：擁有誠實、能力和激勵能力的程度。

信任：部屬對領導者誠信、品格和才能的相信程度。

構成信任的五個構面：誠信、能力、一致性、忠誠、公開。

與許多正向的工作成果有顯著相關：包括工作績效、組織公民行為、工作滿意度及對組織的承諾。

+ 40

+ 41授權給員工

授權：增加員工的決策權。

發展預算、安排工作負荷、控制存貨、解決品質問題等。

授權給員工的理由

需要由對事情最熟悉者，來作快速的決策。

組織扁平化使很多管理者有較大的控制幅度，為了應付日增的工作量，因此不得不授權給員工。

+ 42跨文化領導

有效領導者的共通點

願景

前瞻性

給予鼓勵

值得信任

機動性

正向性

主動性

+ 43

+ 44瞭解性別差異與領導

女性

偏向採取民主型或參與型的風格。

傾向於使用轉換型領導風格。

男性

採取指導型、命令及控制型的領導風格。

多採用交易型領導風格。

+ 45

+ 46成為有效率的領導者

領導者訓練：開創願景很難傳授，但執行力、建立信任、輔導與情境分析等技能，都是可以訓練的。

領導的替代品部屬的特質：經驗、訓練、專業度，或對自主性的需求。

工作的特質：清楚又是例行性，或工作本質上令人滿意時。

組織的特質：明確而正式化的目標、嚴謹的規則和程序，或具向心力的工作群體。

+ 47

描述領導者的五種權力來源。

討論今日領導者所面臨的一些議題。

複習問題

48回應管理者的兩難

49

Chapter 16 �管理者即領導者 學習大綱投影片編號 3投影片編號 416．1 誰是領導者，何謂領導？ 誰是領導者？何謂領導？ 複習問題16．2 早期的領導理論 特質理論圖表16-1 與領導有關的七項特質 行為理論 1/4行為理論 2/4行為理論 3/4行為理論 4/4圖表16-3 管理座標 投影片編號 16投影片編號 17複習問題16．3 領導的權變理論 Fiedler 權變模型 1/2 Fiedler 權變模型 2/2投影片編號 22Hersey-Blanchard情境領導理論 1/3Hersey-Blanchard情境領導理論 2/3Hersey-Blanchard情境領導理論 3/3路徑—目標理論投影片編號 27複習問題16．4 當代的領導觀點 轉換—交易型領導魅力—願景型領導 1/2魅力—願景型領導 2/2團隊領導 圖表16-6 團隊領導者的特定角色 複習問題16．5 二十一世紀的領導議題 領導者權力 投影片編號 38發展信任 投影片編號 40授權給員工 跨文化領導投影片編號 43瞭解性別差異與領導 投影片編號 45成為有效率的領導者 複習問題投影片編號 48投影片編號 49