第十三章第十三章第十三章第十三章 領導領導領導領導

學習目標學習目標學習目標學習目標學習目標學習目標學習目標學習目標

•學完本章後，你應該能夠:–解釋管理者與領導者之間的差異–闡述領導的特質理論與行為理論–解釋費德勒的權變模型–對比赫塞布蘭查德的情境理論與領導者參與模型的

差異–概述路徑─目標模型–概述路徑─目標模型–對比事務領導者與變革領導者的差異–描述領袖魅力的領導者、愿景規劃的領導者以及團

隊領導者各有哪些主要特點–解釋領導者可能擁有的各種權力資源–談談領導者如何創造一個信任的文化–解釋領導風格中的性別差異與文化差異

©©©© 17171717----2222

領導領導領導領導領導領導領導領導

•領導者

–那些能夠影響他人並擁有管理職權的人

–從理論上說，所有的管理者都應該是領導者

–未必所有領導者都必須具備有效管理者應–未必所有領導者都必須具備有效管理者應具備的能力或技能

–領導

–一個影響群體成功地實現目標的過程

–領導也是一個受到廣泛研究的組織行為課題

©©©© 17171717----3333

早期的領導理論早期的領導理論早期的領導理論早期的領導理論早期的領導理論早期的領導理論早期的領導理論早期的領導理論

•特質理論

–領導者特質 -那些能夠把領導者從非領導者中區分出來的個性特點

–選擇“正確”的人來承擔組織中的正式領導職位導職位

–不可能有這樣一套特質總能把領導者與非領導者區分開來

–完全基於特質的解釋忽視了領導者與下屬的相互關係以及情境原素

©©©© 17171717----4444

早期的領導理論早期的領導理論早期的領導理論早期的領導理論早期的領導理論早期的領導理論早期的領導理論早期的領導理論

•行為理論

–如果行為研究找到了決定領導力的關鍵行為原素，我們就可以把人們培養成為領導者

–愛荷華大學的研究 ，探索三種領導維度•獨裁型風格•獨裁型風格

•民主型風格

•放任型風格

–俄亥俄州立大學的研究•定規維度

•關懷維度

早期的領導理論早期的領導理論早期的領導理論早期的領導理論早期的領導理論早期的領導理論早期的領導理論早期的領導理論

•行為理論

–密歇根大學的研究-將領導行為劃分為兩個維度•員工導向

•生產導向•生產導向

–管理方格 -使用兩個行為維度，對領導者對這些行為的使用進行了評估•關心員工

•關心生產

早期的領導理論早期的領導理論早期的領導理論早期的領導理論早期的領導理論早期的領導理論早期的領導理論早期的領導理論

•行為理論

–愛荷華大學的研究•獨裁型風格 -告知下屬使用什麼樣的工作方法

•民主型風格 -員工參與有關工作方法與工作目標的決策的決策

–把回饋當做指導員工工作的機會

•放任型風格 -給群體充分自由作出決策和完成工作

–考慮到績效，結果是混合的

•民主型風格中的員工的滿意最高

早期的領導理論早期的領導理論早期的領導理論早期的領導理論早期的領導理論早期的領導理論早期的領導理論早期的領導理論

•行為理論

–俄亥俄州立大學的研究•定規維度 -為了實現目標，領導者界定和構造自

己與下屬角色的程度

•關懷維度 -管理者在工作中尊重下屬的看法與情•關懷維度 -管理者在工作中尊重下屬的看法與情感並與下屬建立相互信任的程度

•結論–高─高型領導者更能使下屬達到高績效和高滿意度

–高－高風格也並不總能產生積極的效果

早期的領導理論早期的領導理論早期的領導理論早期的領導理論早期的領導理論早期的領導理論早期的領導理論早期的領導理論

•行為理論

–密歇根大學的研究•員工導向

–重視人際關係

–接納群體成員的個人差異

–與高群體生產率正相關–與高群體生產率正相關

•生產導向–傾向於強調工作崗位的技術或任務方面

–主要關心的是群體工作任務的完成情況

–與低群體生產率和低工作滿意度聯繫在一起

早期的領導理論早期的領導理論早期的領導理論早期的領導理論早期的領導理論早期的領導理論早期的領導理論早期的領導理論

•行為理論–管理方格 -使用兩個行為維度，對領導者對這些行

為的使用進行了評估

–維度是 關心員工 與關心生產

–五種管理風格是•貧乏型(1,1) -花最少的努力去實現目標與維持組織成員的•貧乏型(1,1) -花最少的努力去實現目標與維持組織成員的

身分

•任務型 (9,1) 由於工作條件的安排從而使工作實現高效運作，使人的原素的干預降到最低限度

•中庸之道型(5,5) 在生產與關心員工之間保持平衡，使組織績效得以充分實現成為可能

©©©© 17171717----10101010

早期的領導理論早期的領導理論早期的領導理論早期的領導理論早期的領導理論早期的領導理論早期的領導理論早期的領導理論

•行為理論 管理方格 五種管理風格–鄉村俱樂部型 (1,9) 關注員工，創造良好的工作環

境

–團隊型 (9,9) 透過共同的目標、信任與相互尊敬來激勵員工的奉獻精神

–結論表明管理者應該採用 (9,9) 風格–結論表明管理者應該採用 (9,9) 風格•也沒有研究證據支援（9,9）在所有情境下都是最有效的

•並未回答如何使管理者成為有效的領導者這一問題

©©©© 17171717----11111111

權變的領導理論權變的領導理論權變的領導理論權變的領導理論權變的領導理論權變的領導理論權變的領導理論權變的領導理論

•基本假設

–領導者的有效性取決於情境

–必須分離出這些情境條件或權變變量

©©©© 17171717----12121212

權變理論權變理論權變理論權變理論權變理論權變理論權變理論權變理論

•費德勒模型–有效的群體績效取決於兩個方面的恰當匹

配︰其一是與下屬發生相互作用的領導者風格；其二是領導者能夠控制和影響情境的程度

–最難共事者問卷 (LPC) -測量領導者的風格–最難共事者問卷 (LPC) -測量領導者的風格

–高LPC -能以相對積極的詞彙來描述最難共事者

–領導者是 關係取向型

–低 LPC -對最難共事者都用貶義詞描述

–領導者是 任務取向型

權變理論權變理論權變理論權變理論權變理論權變理論權變理論權變理論

•費德勒模型

–模型認為一個人的領導風格是固定不變的

–把三項變量匯總起來得到八種可能的情境

–領導者─成員關係 -領導者對下屬信任、信賴和尊重的程度。賴和尊重的程度。

–任務架構 -工作任務的規範化和程式化程度。

–職位權力 -領導者運用權力活動施加影響的程度

費德勒模型的發現費德勒模型的發現費德勒模型的發現費德勒模型的發現費德勒模型的發現費德勒模型的發現費德勒模型的發現費德勒模型的發現

好

差

績效

關係取向

任務取向

類型領導者─成員關係

任務架構

職位權力

I II III IV V VI VII VIII

好 好 好 好 差 差 差 差

高 高 低 低 高 高 低 低

強 弱 強 弱 強 弱 強 弱

有利的 不利的中等的差

©©©© 17171717----15151515

權變理論權變理論權變理論權變理論權變理論權變理論權變理論權變理論

•費德勒模型結論–任務取向的領導者在非常有利的情境下和

非常不利的情境下效果更好

–關係取向的領導者則在中間情境下干得更好

–提升領導者的有效性的途徑

–你可以選擇領導者以適應情境

–改變情境以適應領導者

–有相當多的證據支援這一模型

–該模型假定“個體不可能改變自己的領導風格以適應情境”並不符合實際情況

權變理論權變理論權變理論權變理論權變理論權變理論權變理論權變理論

•赫塞布蘭查德的情境領導理論–成功的領導是透過選擇恰當的領導模式而

實現的，選擇的過程根據下屬的成熟度水準而定

–成熟度 -個體能夠並願意完成某項具體任務的程度的程度

–反映了這樣一個事實︰下屬可能接納也可能拒絕領導者

–基於兩個領導維度

–任務行為

–關係行為

•情境領導理論–兩個維度組合成四種領導風格–告知 -領導者界定角色，明確告訴下屬具體該干什

麼、怎么干以及何時何地去干–這些人對於承擔某種工作任務既無能力又不情願–推銷 -領導者同時提供指示性行為與支援性行為–這些人缺乏能力，但卻願意從事必要的工作任務–這些人缺乏能力，但卻願意從事必要的工作任務–參與 -領導者與下屬共同決策–這些人有能力卻不願意干領導者希望他們做的工作–授權 -領導者提供極少的指示性行為或支援性行為–這些人既有能力又願意干領導者希望他們做的工作–不少研究努力試圖對該理論進行檢驗與支援，得到

的結果卻令人失望

赫塞布蘭查德的情境領導模型赫塞布蘭查德的情境領導模型赫塞布蘭查德的情境領導模型赫塞布蘭查德的情境領導模型赫塞布蘭查德的情境領導模型赫塞布蘭查德的情境領導模型赫塞布蘭查德的情境領導模型赫塞布蘭查德的情境領導模型

©©©© 17171717----19191919

權變理論權變理論權變理論權變理論權變理論權變理論權變理論權變理論 ((((((((續續續續續續續續))))))))•領導者參與模型

•維克多•弗羅姆和副手 -指出了領導行為和決策參與之間的關係

•給領導者提供了一系列應該遵循的規則或規範

•規範的選擇應依據不同的情境類型

•提供了一個很好的指南以幫助管理者選擇合適的領導模式來適應環境

©©©© 17171717----20202020

權變理論權變理論權變理論權變理論權變理論權變理論權變理論權變理論

•領導者參與模型

–維克多•弗羅姆和副手 -指出了領導行為和決策參與之間的關係

–給領導者提供了一系列應該遵循的規則或規範規範

–規範的選擇應依據不同的情境類型

–提供了一個很好的指南以幫助管理者選擇合適的領導模式來適應環境

•領導者參與模型(續)-5 種領導風格

–裁決 -領導者獨自作出決策，以宣佈或說服模式告知群體成員

–個別磋商 -領導者與個別群體成員交流問題所在，獲得他們的建議，最後作出決策

權變理論權變理論權變理論權變理論權變理論權變理論權變理論權變理論

所在，獲得他們的建議，最後作出決策

–群體磋商 -領導者透過會議形式向所有群體成員說明問題所在，獲得他們的建議，並在此基礎上作出決策

–推展和促進 -領導者透過會議形式向群體告知問題所在，領導者扮演助推器的作用，明確具體的問題並規定決策的範圍

–授權 -領導者讓群體作出決策，但要求在規©©©© 17171717----22222222

時間驅動模型時間驅動模型時間驅動模型時間驅動模型時間驅動模型時間驅動模型時間驅動模型時間驅動模型

17171717----23232323

權變理論權變理論權變理論權變理論權變理論權變理論權變理論權變理論

•路徑─目標模型–羅伯特•豪斯 -領導者的工作是幫助下屬達到他們

的目標，確保下屬各自的目標與群體或組織的總體目標保持一致

–領導行為是:

–可接受的如果下屬在某種程度上將領導者的行為視–可接受的如果下屬在某種程度上將領導者的行為視為獲得當前滿足的源泉或是獲得未來滿足的手段時

–激勵作用在以下條件下:

–它使得下屬需要的滿足取決於有效的工作績效

–它提供了獲得有效業績所必需的輔助、指導、支援和獎勵

權變理論權變理論權變理論權變理論權變理論權變理論權變理論權變理論

•路徑─目標模型四種領導行為

–指示型領導者 -他們讓下屬知道對他的期望是什麼，以及完成工作的時間安排，並對如何完成任務給予具體指令

–支援型領導者 -他們表現出對下屬各種需要–支援型領導者 -他們表現出對下屬各種需要的關懷

–參與型領導者 -他們與下屬共同磋商，並在決策之前充分考慮他們的建議

–成就取向型領導者 -他們設定富有挑戰性的任務目標

–假定同一領導者可以根據不同的情境表現出任何一種領導風格©©©© 17171717----25252525

權變理論權變理論權變理論權變理論權變理論權變理論權變理論權變理論

•路徑─目標模型兩大類權變變量

–環境 -可控範圍之外的

–決定了需要什麼樣的領導行為類型

–個人 -個人特點中的一部分內容

–決定了個體對於環境和領導者行為如何解–決定了個體對於環境和領導者行為如何解釋

–領導行為效果不佳的情形:•環境內容與領導者行為彼此重複

•領導者行為與下屬特點不一致

•大多數研究證據支援了該理論背後的邏輯基礎

©©©© 17171717----26262626

路徑路徑路徑路徑路徑路徑路徑路徑────────目標理論目標理論目標理論目標理論目標理論目標理論目標理論目標理論

環境的權變原素

• 任務架構•正式權力系統•工作群體領導者行為

• 指示型•支援型

結果•支援型•參與型•成就取向型

結果

•績效•滿意度

下屬的權變原素

• 控制點•經驗•認知能力

©©©© 17171717----27272727

有關領導的最新觀點有關領導的最新觀點有關領導的最新觀點有關領導的最新觀點有關領導的最新觀點有關領導的最新觀點有關領導的最新觀點有關領導的最新觀點

•事務型領導與變革型領導–事務型領導者 -這些領導者透過澄清工作角色與任

務要求，指導並激勵下屬向著既定目標的方向前進

–變革型領導者 -他們鼓勵下屬為了組織利益而超越自身利益

–對下屬產生超乎尋常的深遠影響–對下屬產生超乎尋常的深遠影響

–關注每一個下屬的興趣所在

–改變了下屬對問題的看法

–激勵、調動和鼓舞下屬為實現群體目標付出更大的努力

–是站在事務型領導的肩膀上形成的

–相當多的證據支援了變革型領導顯著優於事務型領導

有關領導的最新觀點有關領導的最新觀點有關領導的最新觀點有關領導的最新觀點有關領導的最新觀點有關領導的最新觀點有關領導的最新觀點有關領導的最新觀點

•領袖魅力的領導與愿景規劃的領導

–領袖魅力型 -一個熱情而自信的領導者，他的人格魅力和活動能力影響著人們以某種特定模式活動

–能夠清晰生動地描述愿景目標，願意為了–能夠清晰生動地描述愿景目標，願意為了實現這個目標而勇於前進不懼失敗

–對環境限制及下屬需要十分敏感

–行為表現常常超乎常規

–領袖氣質的領導與下屬的高績效和高滿意度之間有著十分顯著的關係

–可以透過培養訓練使個體展現出領袖魅力的行為

©©©© 17171717----29292929

有關領導的最新觀點有關領導的最新觀點有關領導的最新觀點有關領導的最新觀點有關領導的最新觀點有關領導的最新觀點有關領導的最新觀點有關領導的最新觀點((((((((續續續續續續續續))))))))

•領袖魅力的領導與愿景規劃的領導

–願景規劃•能夠設計一個現實的、可信的、誘人的前景目

標

•具有引人注目的鮮明形象，它撞擊著人們的情•具有引人注目的鮮明形象，它撞擊著人們的情感、鼓舞著人們的熱情、激發著人們的能量，去實現組織目標

•組織成員還要相信這種願景完全可以實現

•願景規劃的領導者具備的技能 :

•向他人解釋愿景的能力

•不但透過言語更要透過行動表達願景的能力

•在不同領導情境中施展並運用願景的能力©©©© 17171717----30303030

有關領導的最新觀點有關領導的最新觀點有關領導的最新觀點有關領導的最新觀點有關領導的最新觀點有關領導的最新觀點有關領導的最新觀點有關領導的最新觀點

•團隊領導

–團隊領導角色與道統的領導者角色十分不同

–要求的一些技能 :

–耐心地分享訊息–耐心地分享訊息

–信任他人並放棄自己的職權

–明白在什麼時候對員工進行干預

–重點關注兩個方面 :

–對團隊外部事務的管理

–對團隊進程的推展

©©©© 17171717----31313131

有關領導的最新觀點有關領導的最新觀點有關領導的最新觀點有關領導的最新觀點有關領導的最新觀點有關領導的最新觀點有關領導的最新觀點有關領導的最新觀點((((((((續續續續續續續續))))))))

•團隊領導四種具體的領導角色 :

–對外聯絡官 -澄清其他人對團隊的期望，從外界收集訊息，並與團隊成員分享這些訊息

–困難處理專家 -幫助員工針對困難進行交流，並獲得解決困難所必需的資源，並獲得解決困難所必需的資源

–衝突管理者 -幫助人們明確問題所在，誰捲入了衝突？可能的解決方案有哪些?

–教練 -明確期望和角色，提供教育與支援，為成員的成功喝采，盡一切努力幫助團隊成員保持高水準的工作業績

©©©© 17171717----32323232

團隊領導的具體角色團隊領導的具體角色團隊領導的具體角色團隊領導的具體角色團隊領導的具體角色團隊領導的具體角色團隊領導的具體角色團隊領導的具體角色

教練 對外聯絡官

困難處理專家衝突管理者

團隊領導團隊領導團隊領導團隊領導者的角色者的角色者的角色者的角色

©©©© 17171717----33333333

有關領導的當前問題有關領導的當前問題有關領導的當前問題有關領導的當前問題有關領導的當前問題有關領導的當前問題有關領導的當前問題有關領導的當前問題

•領導者與權力

–五種權力來源•法定權力 -由於領導者在組織中身處某一職位

而獲得的權力

•強製權力 -領導者懲罰或控制的能力•強製權力 -領導者懲罰或控制的能力

•下屬出於對不利後果的懼怕而作出回應

•獎賞權力 -可以帶來積極效益或獎賞的權力

•這些獎賞可以是對方看重的任何東西

•專家權力 -是基於專業技術、特殊技能或知識的影響力

©©©© 17171717----34343434

有關領導的當前問題有關領導的當前問題有關領導的當前問題有關領導的當前問題有關領導的當前問題有關領導的當前問題有關領導的當前問題有關領導的當前問題

•領導者與權力

–五種權力來源•參照權力 -源自個人所具備的令人羨慕的資源

或人格特點

•來自對另一個人的敬重，以及希望自己成為那•來自對另一個人的敬重，以及希望自己成為那樣的人

©©©© 17171717----35353535

有關領導的當前問題有關領導的當前問題有關領導的當前問題有關領導的當前問題有關領導的當前問題有關領導的當前問題有關領導的當前問題有關領導的當前問題

•創建信任的文化

–信譽 -誠實、勝任力和鼓舞他人的能力

–受尊重的領導者當中， 誠實這一要素位列第一

–信任 -對領導者的為人、人格和能力的信念–信任 -對領導者的為人、人格和能力的信念

–確信權力與影響不會濫用

–給下屬授權很重要

–必須相信員工會利用他們的新權力來完成任務

–織內部與組織之間非威權性關係的擴展

©©©© 17171717----36363636

建立信任建立信任建立信任建立信任建立信任建立信任建立信任建立信任

工作透明化工作透明化工作透明化工作透明化

分享情感分享情感分享情感分享情感展現實力展現實力展現實力展現實力

公正公正公正公正

講真話講真話講真話講真話保護隱私保護隱私保護隱私保護隱私

始終如一始終如一始終如一始終如一兌現承諾兌現承諾兌現承諾兌現承諾

信任信任信任信任

©©©© 17171717----37373737

有關領導的當前問題有關領導的當前問題有關領導的當前問題有關領導的當前問題有關領導的當前問題有關領導的當前問題有關領導的當前問題有關領導的當前問題

•透過授權而領導–管理者越來越多地透過授權給下屬而領導他們

–快速決策的需要

–組織精簡的事實，其結果使得很多管理者的管理幅度顯著增加

–性別與領導

–男性與女性確實採用不同的領導風格

–女性更傾向於採用民主型風格，鼓勵參與，共享權力與訊息，並致力於提升下屬的自我價值

–男性則更樂於使用指示型、命令加控制型的領導風格

有關領導的當前問題有關領導的當前問題有關領導的當前問題有關領導的當前問題有關領導的當前問題有關領導的當前問題有關領導的當前問題有關領導的當前問題

•性別與領導–有差異是好事嗎 ?

–女性領導者在很多測量指標上被同事、下屬、上司評估的分數高於她們的男性對手

–可能的解釋是 :

–靈活性、團隊工作、互幫互助、信任、訊息共享的–靈活性、團隊工作、互幫互助、信任、訊息共享的特點迅速地取代了僵化的架構、競爭的個體主義、控制和守密這些特點

–最好的管理者認真聆聽下屬的意見，充分激勵和支援他們的下屬

–女性在這些方面似乎比男性更為出色

–沒有一種風格可以放之四海皆準

–不能推斷女性的管理風格總是好的

女性經理在哪些方面做得更好女性經理在哪些方面做得更好女性經理在哪些方面做得更好女性經理在哪些方面做得更好女性經理在哪些方面做得更好女性經理在哪些方面做得更好女性經理在哪些方面做得更好女性經理在哪些方面做得更好

女性經理在哪些方面做得更好評分卡

五項研究均不是為了發現性別差異而進行的，他們是在計算和分析績效評估分數時偶然發現了這些結果

技能（“ ”號表明在某項究中，該組得分最高）

男性 女性

女性經理在哪些方面做得更好評分卡

五項研究均不是為了發現性別差異而進行的，他們是在計算和分析績效評估分數時偶然發現了這些結果

技能（“ ”號表明在某項究中，該組得分最高）

男性 女性

©©©© 17171717----40404040

究中，該組得分最高）

激勵他人

培養溝通

高品質完成工作

戰略規劃

傾聽他人意見

分析問題

*在一項研究中，女性和男性在這幾項上的得分沒有統計差異

究中，該組得分最高）

激勵他人

培養溝通

高品質完成工作

戰略規劃

傾聽他人意見

分析問題

*在一項研究中，女性和男性在這幾項上的得分沒有統計差異

有關領導的當前問題有關領導的當前問題有關領導的當前問題有關領導的當前問題有關領導的當前問題有關領導的當前問題有關領導的當前問題有關領導的當前問題

•領導風格與不同的文化

–領導風格的有效性受到民族文化的影響

–領導者受到文化條件的約束，因為下屬的期望基於他們的文化基礎

–絕大多數領導理論都是在美國發展起來的–絕大多數領導理論都是在美國發展起來的

–強調下屬的責任而不是權利

–看重達到自我滿足感而不是對職責的承諾或是利他的動機

–看重工作本身和民主化的價值取向

–強調理性而不是靈性、宗教或迷信

有關領導的當前問題有關領導的當前問題有關領導的當前問題有關領導的當前問題有關領導的當前問題有關領導的當前問題有關領導的當前問題有關領導的當前問題

•有時領導根本沒必要 !•在一些情境下，領導者的行為表現是無關緊要

的•降低領導的重要性的原素包括:•一些下屬特點，諸如經驗、培養訓練、專業取

向、獨立需要，會抑制領導的效果向、獨立需要，會抑制領導的效果•一些工作特點，諸如明確性、規範化，或當該

任務本身可以滿足個體需要時，也大大降低了員工對領導變量的需求

•一些組織特點，諸如明確正式的目標、嚴格的規章制度與程式、高內聚力的工作群體，也可以取代正式的領導活動