領導領導 11

領導領導 (leadership)(leadership) 的意的意義義影響他人以達成所追求目標的過程。

領導領導 22

領導者與管理者的差異領導者與管理者的差異 11

管理主要在於其能妥善處理錯綜複雜的事物，良好的管理藉由擬定正式的計劃、設計嚴謹的組織結構，和監督計劃的成果，而產生有次序且一致性的原則。

管理者藉由固有的職權來指派正式職位，以獲取組織成員的順從與承諾。

領導在於其能巧妙應付變化多端的事物，藉由對遠景的勾勒來建立方向，然後再對人們溝通並激勵其克服障礙，以獲得人們的合作。

領導領導 33

領導者與管理者的差異領導者與管理者的差異 22

領導者 管理者倡導 執行研發 維繫鼓舞 控制關注長期目標 關注短期目標注重內容 (what) 與原因(why)

注重方法 (how) 與時間(time)

創新 指導挑戰現況 接受現況做正確的事 把事做正確

W G Bennis

領導領導 44

領導理論領導理論特質論 (trait theories)行為論 (behavior theories)權變理論 (contingency theories)新魅力理論 (neocharismatic theories)

案例案例――柯柯 PP

是個聰明、真誠、有行動力 ... 的人 ( 特質 )

SOP 狂、數字管理 ...( 行為 )裁撤派出所 ...( 領導者―成員交換理論 )柯 P 像隻獅子 ...( 魅力型領導 )

領導領導 55

領導領導 66

領導特質理論領導特質理論(trait theories of leadership)(trait theories of leadership)

意義 此理論企圖找出性格、社會、身體或智力的特質，用

以區別領導者與非領導者。 主要區別特質

雄心勃勃且精力充沛 領導的慾望 正直且誠實 自信心 智慧 攸關工作的知識

領導領導 77

特質理論的限制特質理論的限制 11

沒有任何普遍的特質可以在所有情境中預測領導。

特質預測行為較常出現在弱式情境中。 所謂強式情境，是指有強大的行為規範，對特

定行為型態有強烈的誘因，以及對於何種行為會被獎勵及懲罰，有清楚的預期。。在強式情境下，比較沒有機會讓領導者表達他們天生的性情傾向。。

領導領導 88

特質理論的限制特質理論的限制 22

無法區別因果關係，如領導者本來就有自信心，還是成功的領導建立了其自信心？

預期領導的出現上有較佳貢獻，，而實際區分有效與無效領導者方面並不成功。。 個體所展現的特質個體所展現的特質，以及他人認為此人能成為以及他人認為此人能成為

一名領導者一名領導者，並並不一定不一定意味著領導者能成功帶意味著領導者能成功帶領他的團體領他的團體達成目標達成目標。。

領導領導 99

領導行為理論領導行為理論(behavioral theories of leadership)(behavioral theories of leadership)意義

區別領導者和非領導者間之某些特定行為是否存在差異。。

相關理論領導行為的連續帶Ohio State StudiesUniversity of Michigan StudiesThe Managerial Grid

領導領導 1010

特質理論與行為理論的差異特質理論與行為理論的差異特質理論―領導者是天生的

團體或組織的正式領導職位人才―甄選行為理論―後天

優良的領導者可經由訓練培養

領導領導 1111

領導行為連續帶領導行為連續帶(Tannebaum & Schmidt)(Tannebaum & Schmidt)

　　　　　

　　管理者做　管理者推　管理者提　管理者提　管理者提　管理者界　管理者允　決策並宣　銷決策。　出想法後　出暫時性　出問題、　定範圍，　許部屬在　佈之。 　　　　　　 請部屬提　決策，視　徵求建議　要求群體　上司界定　　　　　　　　　　　出問題。　情形再加　，再做決　做決策。　的範圍內　　　　　　　　　　　　　　　　以修正。　策。　　　　　　　　運作。　

　　　　

　　　　　　

管理者運用職權　　 部屬享有自由　　

主管為中心的領導

員工為中心的領導

領導領導 1212

案例案例——

守護神助理的領導 主管為中心的領導

排訂授課大綱詳列工作內容 定期跟催監控

員工為中心的領導 做你覺得該做的事…

畢展小組的領導 主管為中心的領導… 員工為中心的領導…

領導領導 1313

領導行為連續帶之選取準則領導行為連續帶之選取準則管理者本身內部的力量 (如對所選擇的領導風格的滿意水準 )

員工的內部力量 (如準備承擔責任 )情境內部力量 (如時間壓力 )長期下應該朝向更以員工為中心的風格邁進。如此，對員工工作動機、決策品質、團隊工作士氣，與員工發展有正面的影響。

領導領導 1414

俄亥俄亥州立大學的研究俄亥俄亥州立大學的研究 11

領導行為 (1800 個 9 大類二大層面 )倡導結構 (initiating structure)( 主動結構 )

指領導者在尋求目標的達成過程當中，為定義和建構自己和部屬的角色時所做之行為，這些行為包括分配工作任務、工作關係及工作目標。

體恤 (consideration)領導者願意和部屬建立互信、尊重部屬意見及注

重部屬感受的工作關係。

領導領導 1515

俄亥俄亥州立大學的研究俄亥俄亥州立大學的研究 22

體

恤

高

低倡導結構、高體恤較不強調員工的工作要求，，而注重員工需求與願望的滿足

高倡導結構、高體恤對員工工作給予許多指導，，同時注重員工需求與願望的滿足

低

低倡導結構、低體恤領導者未能提供必要的指導與示範，，也很少顧及員工的需求與願望

高倡導結構、低體恤主要注重員工工作的引導，，較少顧及員工的需求與願望

低 高

倡導結構

領導領導 1616

案例案例守護神老師的風格…

領導領導 1717

俄亥俄亥州立大學的研究俄亥俄亥州立大學的研究 33

結論高倡導結構且高體恤的領導者，，比較能使部屬

有較高的績效與工作滿足感。。問題

高倡導結構領導行為會使從事例行事務的工作者較易抱怨、曠職、離職及產生較低的工作滿足感。。

高體恤的領導行為與領導者之上司對其績效的評量呈負相關…。。

忽略情境因素。。

領導領導 1818

密西根大學的研究密西根大學的研究 11

目的界定有效能與沒有效能 (團體生產力、工作滿

足 ) 的領導方式。領導風格

員工導向 (employee-oriented)員工導向的領導者較注重人際關係，他們會試圖了解部屬的需求，並接受成員間的個別差異。

生產導向 (production-oriented)生產導向的領導者比較傾向強調工作的技術或作業層面，主要關心的是團體任務的達成，而團體成員只是達成目標的工具而已。

領導領導 1919

密西根大學的研究之結論密西根大學的研究之結論有效領導者之行為表現

支持員工的行為或與員工的關係為重督導時以團體方式而非個人方式設定較高的工作目標

領導領導 2020

管理方格管理方格 ((Robert Blake and Jane Srygley Robert Blake and Jane Srygley Mouton)Mouton)

９ 　　　　 1 , 9　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 9 , 9

　　　 　　 鄉村俱樂部管理 團隊式管理 ８ 　　 經理人關切人們有人際關係　　 　　　藉由員工的承諾而達成工作，　　 　　 之滿足需求，因而創造舒適　　　　　　 因對組織共同目標之相互依賴， ７ 　 友善的工作氣氛與步調。 導致互信與尊重的工作關係。　　　 　　　　　 　　　　 ６　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　 5 , 5　　　　　　　　　　　　　　　　　　

５ 組織人的管理 　 經由平衡對員工的工作要求 ４ 　　　　　　 　　　　　　　　　 與士氣水準，以完成工作達 成適當的組織績效。　 ３ 　　　　　　　　　　　　　 　　 　 1 , 1 　　　 　　　　　　　　　　　　　　　 9 , 1 ２ 　貧乏型管理　　　　 　　　　　　　　職權服從式管理　　 　　 花最少的力氣以完成必要之　 　　　 安排好工作條件使人的因素減　１ 　 工作及維繫組織成員。　　　　　　　　　 至最低，並可達成管理效率。　　　　

　　　 1　　　 2　　　 3　　　 4　　　 5　　　 6　　　 7　　　 8　　　 9　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 關心生產

關心員

工

領導領導 2121

Scandinavian StudiesScandinavian Studies

內容除了生產與員工二個維度外，「發展導向」

(development-oriented) 的行為向度可被抽離。發展導向的領導者重視實驗，尋求新觀念，

而且願意引發並實行變革。結論

擁有發展導向行為的領導者，員工滿意度較高，亦會被員工視為較有能力。

領導領導 2222

權變理論權變理論 (Contingency Theories)(Contingency Theories)

理論基礎不同的領導型態在不同的情境下有不同的績效。

相關理論費德勒權變模式 (Fiedler contingency model)認知資源理論 (cognitive resource theory)赫塞和布蘭查德的情境理論 (Hersey & Blanchard’s

Situational Leadership Theory ， SLT) 領導者―成員交換理論 (leader-member exchange

theory ， LMX)路徑―目徱理論 (path-goal theory) 領導者―參與模式 (leader-participation model)

領導領導 2323

費德勒權變模式費德勒權變模式團體績效有賴於領導者與其部屬的互動類

型及情境給予領導者之控制權或影響力的適當配合。

領導領導 2424

問題問題軍隊 vs. 學校 工作取向 vs. 關係取向案例

學生有受教權，所有老師須在上課鐘響時到教室，下課鐘響時才能下課 vs. 老師教學評量成績優異，本系推薦其為本屆優良教師…

領導領導 2525

費德勒權變模式費德勒權變模式 (( 續續 ))

領導者的分析―關係取向和工作取向領導風格的確認―最不喜歡同事問卷 (least

preferred co-worker questionnaire ， LPC)最不歡的同事被賦予較正面或稱讚的形容詞來加以描述―關係取向

用較負面或不利的形容詞來形容最不喜歡的同事―工作取向

領導領導 2626

LPC問卷

領導領導 2727

費德勒權變模式費德勒權變模式 (( 續續 ))

情境的界定―權變因素領導者與部屬的關係 (leader-member

relationship)指部屬對領導者有信心，能信任和尊敬的程度。

工作結構 (task structure)工作指派程序化的程度，即結構化或非結構化的程度。

職位權力 (position power)領導者在甄選、解雇、訓練、升遷和調薪方面的影

響力。

領導領導 2828

領導者的權力領導者的權力 11

法制權 (legitimate power)領導者因組織職位而具有的權力

強制權獎賞權

領導領導 2929

領導者的權力領導者的權力 22

強制權 (coercive power)領導者懲處或控制部屬的權力。例如，停職、降職

或指派員工擔任討厭或不想要的工作…獎賞權 (reward power)

領導者給予部屬正面獎賞的權力，內涵可包括受獎者所重視的任何事物。例如，金錢、好的績效考核、升遷、有趣的工作、友善的同僚、好的排班或責任區域…

領導領導 3030

領導者的權力領導者的權力 33

專家權 (expert power)伴隨專業特殊技術或知識而來的影響力

參照權 (referent power)來自於某人特殊的資源或個人的特質參照權的產生乃由於部屬對領導者的敬佩並希

望能與之相同，發展而來

領導領導 3131

費德勒權變模式費德勒權變模式 (( 續續 ))

在非常有利 ( 情境一、二、三 )(三項因素皆為傾向正面 ) 和非常不利的情況 ( 情境七、八 )(三項因素皆傾向負面 ) 下，工作取向的領導者績效較佳。

在中間情況下 ( 情境四、五、六 ) ，關係取向的領導者績效較佳。

領導領導 3232

Findings of the Feidler ModelFindings of the Feidler Model

• Category• Leader-Member Relations• Task Structure• Position Power

I

Good

HighStrong

II

Good

HighWeak

III

Good

LowStrong

IV

Good

LowWeak

V

Poor

HighStrong

VI

Poor

HighWeak

VII

Poor

LowStrong

VII

Poor

LowWeak

Good

Poor

Per

form

ance

Relationship –Oriented

Task-Oriented

Favorable Moderate Unfavorable

領導領導 3333

費德勒權變模式費德勒權變模式 (( 續續 ))

個人的領導風格是固定的，，因此欲增進領導效能的途徑有二更換領導者以配合情境改變情境以配合領導者 ( 重新建立工作結構與增加或減少職位權力… )

評論LPC 的邏輯基礎不易瞭解且分數不穩定實務上，領導者與部屬的關係、工作結構及職

位權力等變數的值不易準確測量。

領導領導 3434

認知資源理論認知資源理論 11

(Fred Fiedler & Joe Garcia)(Fred Fiedler & Joe Garcia)重點

壓力為一種不利的情境在壓力的情境下，，領導者的智慧與經驗如何影

響其處理壓力。。本質

壓力是理性的敵人。。面對壓力時，，領導者 ( 或一般人 )很難邏輯性並分析性地思考。。

領導者智慧與經驗對領導效能的重要性，，會因為高或低壓力情境而有別。。

領導領導 3535

認知資源理論認知資源理論 22

(Fred Fiedler & Joe Garcia)(Fred Fiedler & Joe Garcia)內涵

費德勒和賈西亞在對費德勒模式的改良時，企圖去解釋領導者獲得良好團體績效的過程，因此就稱此為認知資源論。此一理論認為領導者可以透過兩個程序來獲取良好的團體績效。首先，做有效的計劃、決策及策略，然後經由指導行為向部屬們傳達這些計劃、決策及策略。

認知資源認為經驗、年資、和聰明才智等為對領導績效有重要影響的項目。

領導領導 3636

認知資源理論認知資源理論 33

前提假設 有智慧、才幹的領導者比欠缺智慧、才幹的

領導者更能夠明確陳述出許多有效的計劃、決策和行動策略。

領導者可經由指導行為向部屬傳達他們的計劃、決策和策略。

領導者的智慧與經驗對其領導效能的重要性，，會因為高或低壓力情境而有關。。

領導領導 3737

認知資源理論認知資源理論 44

結論 只有在支持、沒有壓力的領導環境中，並與高智慧連結，那麼指揮行為才能導致良好的績效。

在高度壓力的情境中，工作經驗與工作績效呈正相關。

在領導者感覺沒有壓力的情境下，領導者的知識能力與團體績效會相關。

領導領導 3838

情境領導理論情境領導理論((Situational Leadership TheorySituational Leadership Theory ， ， SLT)SLT)

Paul Hersey and Ken Blanchard理論焦點置於被領導者 (followers) 的成熟

度 (maturity)上。成熟度是指個體對自己行為負責的能力與意願。它包括心理成熟度與工作成熟度，前者指一個人做事的意願和動機高低，如果具備高的心理成熟度，則不需要很多外在的鼓勵與催促，會自動自發地做事；後者指一個人的知識和技術水準，高工作成熟度表示其擁有足夠的知識、能力和經驗來執行工作任務。

領導領導 3939

情境領導理論情境領導理論 (( 續續 ) ) —— 被領導者之成熟度被領導者之成熟度

低度成熟 (M1) 個體既無能力又無意願對工作負責，他既無法勝任又缺乏信心。

中低度成熟度 (M2) 個體雖然能力不足，但有意願從事必要的工作任務。

他需要被激勵，但現階段缺乏適當的技能。 中高度成熟度 (M3)

個體有能力但缺乏意願從事領導者要求的任務。高度成熟度 (M4)

個體有能力又有意願從事工作任務。

領導領導 4040

情境領導理論情境領導理論 (( 續續 ) ) —— 領導行為領導行為

工作行為――高指導 高指導 低指導低指導關係行為――高支持 高支持 低支持 低支持 (( 高放任高放任 ))

領導領導 4141

情境領導理論情境領導理論 (( 續續 ))―― 領導風格領導風格 員工成熟度低 (M1)——告知式 (telling ，高工作 -低

關係 ) 由領導者界定角色職責，告訴員工該做什麼，如何做、何

時做、在那裏做。強調指導性行為 (directive behavior) 。 員工成熟度中低 (M2)——推銷式 (selling ，高工作 -高關係 ) 領導者不僅有指導性行為，也有支持性行為 (supportive

behavior) 。 員工成熟度中高 (M3)——參與式 (participating ，低

工作 -高關係 ) 領導者與被領導者共同做決策，而領導者所扮演的角色主

要是幫助決策和促進溝通。 員工成熟度高 (M4)——授權式 (delegation ，低工作 -低關係 ) 領導者既少指導又少支持。

領導領導 4242

情境領導理論情境領導理論 (( 續續 ))

高

低 高

關係行

為

任務行為

M4 M3 M2 M1

參與

型

授權

型

推銷

型

告知

型

領導領導 4343

問題問題有兩個團隊要加入參加專題競賽，其中一

組有意願但技術能不佳；另一組技術能力佳，但似乎意願不高，該選哪一組合作？

指導碩士生與博士生的風格是否應該相同？推銷式 vs. 授權式… ?

領導領導 4444

領導者領導者――成員交換理論成員交換理論 由於時間的壓力，領導者會和部屬中的某一小團

體建立特別的關係，這些人所組成的內團體，受到領導者的信任及更多的關注，並擁有不少的特權。那些落在外團體的部屬，則分享較少的領導者時間，較少領導者可控制的酬賞，他們和領導者的關係建立在正式權威上。

內團體的挑選準則部屬的某些個人特質 意見與其相似 對工作的勝任能力及配合度

內團體的部屬，會獲得較高的績效評估、較少的離職率及對上司較大的滿意度。

領導領導 4545

領導者領導者――成員交換理論成員交換理論

個人配合度、部屬勝任能力與外向性格

領導者

SubordinateSubordinateAA

SubordinateSubordinateBB

SubordinateSubordinateCC

內團體

SubordinateSubordinateDD

SubordinateSubordinateEE

SubordinateSubordinateFF

外團體

Trust HighInteractions

FormalRelations

領導領導 4646

路徑路徑――目標理論目標理論(Robert House)(Robert House)

領導者的主要工作是幫助其部屬達成他們的目標及提供必要的指導和支援，以確保他們的目標可以和團體或組織的目標結合。

具有效能的領導者應該幫助部屬澄清可以達成目標的途徑，並減少途中的障礙與危險，使其能順利完成目標。

領導領導 4747

路徑路徑――目標理論目標理論 (( 續續 ) —) — 領導行領導行為為

指導式領導者 (directive leader) 讓部屬知道上司對他的期望及完成工作的程序，並

對如何完成工作任務有特別的指導，此和主動結構向度雷同 ( 工作取向 ) 。

支持性領導 (supportive leader) 十分友善，並對部屬的需求表示關心，此和體恤向度相同 ( 關係取向 ) 。

參與式領導 (participative leader) 做決策前，諮詢部屬意見並接受其建議。

成就取向領導者 (achievement-oriented leader) 設定挑戰目標，期望部屬發揮其最大的潛能。

與費德勒的模式相較， House 的領導者是具有彈性的。

領導領導 4848

The Path-Goal TheoryThe Path-Goal Theory

環境權變因素工作結構正式職權系統工作團體

環境權變因素工作結構正式職權系統工作團體

結果工作績效工作滿足感

結果工作績效工作滿足感

領導者的行為指導支持性參與式成就取向

領導者的行為指導支持性參與式成就取向 部屬部屬權變因素權變因素

內外控內外控經驗經驗領悟力領悟力

部屬部屬權變因素權變因素內外控內外控經驗經驗領悟力領悟力

領導領導 4949

路徑路徑――目標理論目標理論 (( 續續 ) —) — 領導模式預領導模式預測測 11

當工作不明確、欠缺結構化或深具壓力時，指導式領導可以使部屬有較大的工作滿足感。

當部屬執行的是結構化的任務時，支持性領導可以導致部屬有較高的工作績效與工作滿足感。

當部屬有足夠的領悟力及經驗時，指導式領導就顯得很多餘。

正式職權關係愈清楚且僵化，則領導者愈應該表現較多的支持性行為，並減少指導性行為。

領導領導 5050

路徑路徑――目標理論目標理論 (( 續續 ) —) — 領導模式預領導模式預測測 22

當工作團體內部存在衝突時，指導式領導將可以導致較高的工作滿足感。

部屬若是屬於內控型的人，那麼參與式領導會讓他更有滿足感。

部屬若是屬於外控型的人，那麼較適合用指導式領導。

當工作結構模糊不清，不過努力還是可以獲得高績效時，成就取向的領導將能提高部屬的期望。

領導領導 5151

路徑路徑――目標理論目標理論 (( 續續 ) —) — 邏輯基邏輯基礎礎

當領導者願補償員工或工作情境中所欠缺的東西時，會對員工的工作績效與工作滿足感有正面的影響。

但當工作任務已經很清楚，或是員工也有足夠的能力和經驗處理任務時，若領導者還花費時間去解說或給予指導，不僅形成無效領導，而且十分多餘，甚到讓員工覺得受到侮辱。

領導領導 5252

1 2 3 4 5

Increased Employee InvolvementIncreased Employee Involvement

Increased Leader ControlIncreased Leader Control

Employee Involvement ContinuumEmployee Involvement Continuum

領導者領導者――參與模式參與模式(Victor Vroom and Philip Yetton)(Victor Vroom and Philip Yetton)

領導領導 5353

領導者領導者――參與模式參與模式領導行為應該反映工作結構而加以調整

領導領導 5454

修正後之領導者修正後之領導者――參與模式的權變變數參與模式的權變變數

Importance of the decision

Importance of subordinate commitment

Whether leader has enough information

The structural nature of the problem

Acceptability of autocratic decisions

Commitment of subordinates to the organization

領導領導 5555

修正後之領導者修正後之領導者――參與模式的權變變數參與模式的權變變數

Subordinates’ opinions about alternatives

Knowledge level of subordinates

Time constraints on involvement of subordinates

Cost of arranging for subordinates to meet

Time constraints on making a decision

Importance of participation

領導領導 5656

領導之替代與抵消領導之替代與抵消部屬個人、工作和組織的變數可做為領導

的替代物或抵消領導者對部屬的影響力。。抵消抵消 (Neutralize)(Neutralize)

使得領導者行為對部屬的成果沒有任何影響。使得領導者行為對部屬的成果沒有任何影響。替代替代 (Substitute)(Substitute)

使得領導者的影響力不僅無法發揮而且沒有必使得領導者的影響力不僅無法發揮而且沒有必要存在。要存在。

領導應視為組織行為模式中的一個獨立變項。

領導領導 5757

領導之替代與抵消領導之替代與抵消

特性 關係導向的領導

工作導向的領導

Individual•Experience/training•Professionalism•Indifference to rewards

Job•Highly structured task•Provides own feedback•Intrinsically satisfying

Organization•Explicit formal goals•Rigid rules & procedures•Cohesive work groups

•No effect•Substitutes•Neutralizes

•No effect•No effect•Substitutes

•No effect•No effect•Substitutes

•Substitutes•Substitutes•Neutralizes

•Substitutes•Substitutes•No effect

•Substitutes•Substitutes•Substitutes

領導領導 5858

新魅力理論新魅力理論(neocharismatic theories)(neocharismatic theories)

魅力型領導 (Charismatic leadership)變換型領導 (transformation leadership)願景式領導 (visionary leadership)

領導領導 5959

魅力型領導魅力型領導是歸因理論的擴充，指跟隨者在看到特定

行為時，會將之歸因為英雄式或非凡型的領導。大部份領導魅力的研究，是為了鑑定那些行為可以區別出何者為有魅力的領導者，而何者為缺乏魅力的領導者。

領導領導 6060

魅力型領導者的特徵

要有願景

個人風險

環境敏感度

對部屬需求的敏感度

非傳統行為

領導領導 6161

案例案例阿扁前總統說：「這些錢都是獨立建國基金啦！！！…」

北韓發動攻擊的原因…柯 P猛打五大弊案 ...

願景―清廉個人風險―與財團對抗環境敏感―大快人心非傳統行為―與財團對立

領導領導 6262

魅力型領導與組織行為魅力型領導與組織行為與高績效水準高度相關與跟隨者滿意度高度相關

領導領導 6363

魅力型領導之學習程序魅力型領導之學習程序維持樂觀的思維來發展魅力領導的氣息，

把熱情當做產生熱忱的催化劑，用整個身體來溝通，而不只是用文字而已。

透過建立一種結合力，吸引他人加入且跟隨。

隨時透過開啓他人的情緒，以激發部屬的潛力。

領導領導 6464

魅力型領導之情境魅力型領導之情境跟隨者的任務含有意識型態的成分。當環境有高度壓力與不確定時。

領導領導 6565

交易型與轉換型領導交易型與轉換型領導 11

交易型領導者 (transactional leaders)領導者以社會交換的方式進行領導藉由角色的澄清和工作的要求來建立目標之方

向，並依此引導或激勵其部屬的領導者。 轉換型領導者 (transformational leaders)

提供給部屬個別的關懷及智力上的激勵，鼓勵跟隨者將組織利益置於個人私利之上，本身又擁有領袖魅力的領導者。

領導領導 6666

交易型與轉換型領導交易型與轉換型領導 22

轉換型是建立在交易型領導之上，其所產生的部屬之努力與績效水準，超過了僅用交易型方法時所產生的結果。

轉換型領導不只是要有領袖魅力，而且要企圖教導跟隨者有能力質問自己的觀點，甚至質問領導者所建立的觀點。

領導領導 6767

交易型領導者的特徵交易型領導者的特徵

權宜的獎賞 例外管理 (積極的 )

注視、尋找偏離規則和標準的活動，，並採取修正措施。。

例外管理 (消極的 ) 只有在不符標準時才介入。。

放任主義 放棄責任，，避免作決策。。

領導領導 6868

轉換型領導者的特徵轉換型領導者的特徵

領袖魅力

鼓舞

智力上的激勵

個別關懷

領導領導 6969

轉換型領導與組織行為轉換型領導與組織行為較低的離職率較高的生產力較高員工滿足感

領導領導 7070

案例案例——班級經營班級經營交易型領導

班代指示康樂：本學期需規劃三個活動…期末請導師申報嘉獎乙次

轉換型領導班代：啦啦隊的表演帥呆了…康樂：對啊…班代：要是我們班有那樣的凝聚力就好了…康樂：對啊…班代：那這件事就請你幫忙囉… ?!康樂：…好啊…

領導領導 7171

案例案例信主得永生台灣人要走自的路 !?

領導領導 7272

願景式領導願景式領導是一種才能，它可以為組織或組織中的單

位建立並表達一個現實的、可信的以及吸引人的未來美景，而這遠景以現在為根基，也積極改進現狀，若適當地選用並實施，將會鼓舞大家「透過召喚彼此的技術、才能與資源而啓動未來」。

領導領導 7373

能夠將願景延伸到不同的領導環境

身體力行來表達其願景

表達願景的能力

Visionary Leadership願景式領導者須具備技能願景式領導者須具備技能

領導領導 7474

當前領導所面臨的議題當前領導所面臨的議題

情緒智商

團隊領導

道德領導

跨文化領導

領導領導 7575

情緒智商情緒智商 (emotional intelligence(emotional intelligence；； EI)EI)

意義 指影響個人適應環境要求與壓力的非認知面之技能、潛

力及勝任能力的總合。 包含層面

自我察覺 (self-awareness)：了解自我感受的能力。 自我管理 (self-management)：處理自我情緒及衝

動的能力。 自我激勵 (self-motivation)：面對失敗或挫折，仍屹立不搖的能力。

同理心 (empathy)：能體會及了解他人感受的能力。 社交能力 (social skills)：善於對待及處理他人情緒

的能力。

領導領導 7676

案例案例台大博士後選人―中指蕭交通事故現場

A：○＃＊你是怎麼開車的…B ：○＃＊那你想怎樣…○＃＊ ○＃＊…開扁vs.A：○＃＊你是怎麼開車的…B ：對不起，是我不小心…

領導領導 7777

團隊領導團隊領導 11

團隊中領導者所需承擔責任與工作指導協助處理紀律評估團隊與個人績效訓練溝通…

領導領導 7878

團隊領導團隊領導 22

團隊中領導者的角色與外在對象聯繫的聯絡者紛爭解決者衝突管理者教練

領導領導 7979

道德領導道德領導不道德的領導者可能使用他們的魅力來加

強對跟隨者的權力，，以遂行其自私的目的。。道德的領導者乃將其魅力發揮在社會建設上以服務大眾。。

在評判任何領導者是否有效能之前，，應該考量領導者為達成目標所使用的方式，，以及這些目標的道德內容。。

領導領導 8080

案例案例阿扁 vs. 證嚴法師大統長基、頂新、順泉…

領導領導 8181

信任信任 (trust)(trust)

是一種正面的期望，預期他人不會投機取巧。其中包含兩項因素：熟悉風險

信任是領導的基礎

領導領導 8282

信任的層面信任的層面 正直

代表個人之誠實、真實。為五項構面中最重要者。 能力

包括個人的専業技術及人際知識和技巧。 一致

代表個人的可信度、可測性及處理狀況時的良好判斷力。

忠誠保護並為他人保存顏面的一種意願

開放 指個人是否能完全地信任某人 ?

領導領導 8383

以嚇阻為基礎

以瞭解為基礎

以認同為基礎

信任的三種類型信任的三種類型

領導領導 8484

案例案例新官上任三把火 (嚇阻 )所有掛號郵件皆由大樓管理員代收 (嚇阻 )班費交給總務保管 (瞭解 )請家人代為保管身份證 (認同 )

領導領導 8585

以嚇阻為基礎的信任以嚇阻為基礎的信任(deterrence based trust)(deterrence based trust)

基於害怕與恐懼，擔心若違背信任會遭到報復。

多數新關係的開始乃建立在嚇阻上。最脆弱的信任關係。任何違背或前後不一

致，都會摧毀這種關係。

領導領導 8686

以瞭解為基礎的信任以瞭解為基礎的信任(knowledge-based trust)(knowledge-based trust)

以行為的可預測性做為基礎，而行為的可預測性則來自彼此互動的經歷。

信任不必然會被不一致的行為所破壞。如果能充分地解釋或瞭解他人違背的原因，就原諒他。

領導領導 8787

以認同為基礎的信任以認同為基礎的信任(identification-based trust)(identification-based trust)

允許一方成為另一方的代理人，並且代為處理人際關係。

在這種信任中，控制最少。