管理人员胜任力测评 -...

活动名称：潜才储备-基层管理者

测验名称：通用基层管理胜任力准备度测验 V6、管理潜质测验、商业综合推理能力测验

标准名称：通用基层管理胜任力准备度测验 V6标准

sample

女/27/本科

企业事业部

2013.11.19

本报告版权归北森公司所有

Assessment Report

管理人员胜任力测评潜才储备报告

管理人员潜才储备报告·sample

© Beisen Co., Ltd. 2013. 版权所有

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阅读指南

在做储备决策时，过往业绩和表现是基础条件，受测者的胜任准备度和管理潜能是潜才鉴

别的核心依据，在此基础上，若个人发展意愿与组织意愿相一致，则可以做出高质量的储备决

策。本方案通过管理潜能与胜任力准备度的综合测评结果评价候选人长期培养的优先级别：

管理潜能：由管理潜质和商业综合推理能力构成，揭示了受测者未来培养发展过

程中的成长速度和可达到的发展程度；

胜任力准备度：与未来岗位用人要求之间的符合度，反映了受测者在目标岗位所

需要的胜任力上的准备程度；

二者从不同方面对储备期的长短和储备后的效果产生影响，未来潜能和胜任力准备度的矩

阵分析图（见下图）为潜才筛选提供了决策依据。

阅读报告思路

第一，全面了解候选人，了解潜能特点和准备度状况对后续成长的影响：

潜能分析部分，分析其潜能的基本特点。

准备度分析部分，了解其与目标岗位用人要求之间的差距，通过培养建议获得后

续培养发展的参考信息。

第二，本报告结果使用 1-10的标准分，其中 4 分以下为低分水平，4-5.5分为中低水平，

5.5-7 分为中高水平，7分以上为高分水平。



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第三，分数是相对数值，是与常模群体中的管理人员进行比较后的得分，如果对照群体不

同，即分数参照的标准不同，同样的原始分数转化成的标准分数也有所差异，对分

数的解释相应的也会发生变化。



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综合测评结果

1、潜能水平和胜任力准备度

总体分析:

根据测评结果，sample 的管理潜能水平中高（6.0 分），

胜任力准备度中低（68%），位于高潜能低准备度区域，表

明其在管理工作方面的潜力中等偏上，注意有针对性地提

升差距较大的管理胜任力。可进一步考察其对管理责任、

领导机会的价值取向，考虑将其作为长期储备对象，给予

关注和培养，作为目标岗位的后备力量。

2、潜能综合水平：6.0 胜任力准备度：68%

1)管理潜质：6.0

2)商业综合推理能力：6.0



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潜能详细分析潜能代表一个人发展的空间和成长的速度，心理学研究表明，个性特征和认知能力能够稳

定预测一个人的潜能。北森依据潜能方面的理论研究以及多年的服务经验，构建了北森潜能模

型，包括管理潜质和商业综合推理能力。

潜能的作用贯穿在整个管理生涯中，具体体现在个体成长过程和适应过程两方面。其中，

成长过程主要指储备期的个人发展与组织培养过程中的个人成长；适应过程主要指储备成熟后，

晋升到目标岗位初期的适应阶段。

管理潜质

自我成长与发展 7.1

sample 在自我成长与发展方面得分整体偏高，成长与发展潜力高，愿意主动寻找学习机

会，积极运用外界反馈完善自己，并且能以成熟的情感状态认识和调控自己的情绪，不断追求

自我成长与进步。

学习与探索动机（6.1）：对未知充满好奇，多数情况下愿意走出自己熟悉的领域面对

新的挑战，但过程中有阻力产生时容易搁置。

寻求和运用反馈（7.7）：能主动寻求他人的意见、想法，重视对方的观点，接纳并积

极运用建设性的方法与建议。

情感成熟度（5.6）：面对压力时，多数情况下愿意尝试调控情绪恢复到平衡状态，但

有时可能由于主动调控情绪的意识或能力较弱，导致可能需要较长时间才能从消极情

绪中恢复平衡。

管理他人 7.1



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sample 在管理他人方面得分整体偏高，对“人”表现出极大的关注，在与他人的互动中，

很容易觉察他人言行和情绪的细微变化，并准确把握其言行的深层次含义，对他人的境遇均能

感同身受，想他人所想，以帮助他人的成长为乐。

人际洞察（5.4）：多数情况下能够觉察他人的情绪、动作、穿着等方面的细微变化，

并能够透过这些细微的变化了解他人言行的潜在需求或动机，但有时也会表现出人际

互动中的迟缓。

同理心（5.7）：在与他人的互动中，多数情况下能够对他的境遇感同身受，并能够换

位思考，站在对方的角度考虑并处理问题，但有时也会让对方觉得不被理解。

发挥他人（8.3）：非常关注他人的优势和需求，愿意为他人需求的满足和优势的发挥

提供支持和帮助，甚至主动为他人的成功寻找机会。

管理事务 4.3

sample 在管理事务方面得分处于中等，处理复杂事务的潜力处在中等水平，表明在面临相

对简单的事务时还可从容应对，但在面临复杂事务时，还需要付出更多努力才能取得更好的效

果，可以结合细项得分，从思维模式、心态等层面寻找提升点。

跨领域思考（1.7）：以自己习惯的方式来考虑和处理问题，角度单一，视野狭窄，较

少考虑相关领域的信息或经验。

概念性思维（4.3）：系统化思维程度处在中等水平，在面临复杂度不是特别高的问题

或情境时，可以通过抽象、概括等方法找出共性，并从整体和全局的层面上把握关

键。若情境非常复杂，则易将事物孤立对待。

适应变化情境（8.2）：敢于尝试新事物、新方法，并能积极采取措施，主动调整自己

的心态和工作方法，积极顺应，快速融入到新环境、新任务、新团队、新文化中。

管理动力 5.3

sample 在管理动力方面得分处于中等，有一定的意愿要在管理事业上发展，但持续为组织

经营和个人成就去努力奋斗的动力不够充分。

领导意愿（6.0）：多数时候希望能组织和指导他人来做事，向他人推广自己的观点和

经验，但当他人与自己的意见不一致时，也不会太坚持说服对方。

追求成就（4.4）：希望自己能有一些成就，但做事的过程中会考虑具体的情况，有时

也会觉得不一定非要达到成功才能体现付出的价值。

组织意识（5.7）：一般情况下愿意维护组织利益，积极贡献自己的力量，但是当组织



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利益和个人利益不能兼顾时会摇摆不定。

商业综合推理能力

sample 在商业综合推理能力上的总体得分为 6.0 分，认知能力上表现良好，表明其在分析

以及问题解决方面具有较强的发展潜力。

复杂信息理解（5.8）：具备一定的理解能力，能抓住常见文字、图表等资料的要

点。但当信息繁多时，关键信息提取的效率会有所降低，对有价值的信息定位也

易失准。

批判性评估（5.3）：具备一定的质疑精神，能够觉察到常见材料中的逻辑错误和

漏洞，但在面对复杂情境时，会因分析不够严密或分析角度的偏差，而不能发现

潜在的问题。

策略性推理（7.0）：思路清晰，能从多个角度思考问题的原因，当某个角度受阻

后，能采取灵活的策略，快速转换思路，从而准确、及时地判断出解决问题的关

键线索。

概念性推理（6.0）：发现和提炼信息内规律的能力一般，能根据发现的规律解决

一些问题。但在面对复杂情境时可能会做出不正确的预期和推断，降低问题解决

的效率。



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未来岗位准备度详细分析

未来岗位准备度分析

胜任力维度定义胜任力表现

管理

自我

追求卓越渴望成就，并通过持续努力追求并期望

达到更高标准

适应转变主动接受变化，保持乐观的心态，并积

极调整自己以适应变化

抗压能力正确认识压力来源并能积极进行自我调

整，有效应对压力

管理

他人

影响说服试图用自己的思想和观点影响他人，采

取适当策略取得他人认同

激励他人关注他人的需求，善于采取多种方式激

励他人工作积极性、激发潜能

培养下属

对他人有积极期待，具备培养他人的意

识，工作中适当指导下属工作，帮助下

属学习与进步

管理

事务

规划安排

遇事先规划后行动，分得清轻重缓急，

对工作任务进行统筹安排，制定具体可

行的计划

任务分配在充分评估下属特点和任务匹配的基础

上，合理分配并妥善交代任务

监察反馈

有监控意识，有效监督下属工作进展，

及时发现并有效反馈工作中出现的各类

问题

差距素质分析

监察反馈（4.3，比全国 27%的管理者高）



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整体评价：sample 监控能力一般，能够按照工作进程了解下属的工作情况，但有时对问题

的发现以及下属的反馈略显被动。她在监察反馈上的表现低于目标岗位的要求，

表明她需要在此方面进一步提升，才能满足目标岗位的用人要求。

详细解释：

控制意愿（低）：不会过多询问下属的工作细节，不太了解下属的工作进展

监督检查（中高）：多数情况下都能及时监控下属的工作进程，偶尔也会疏

忽而未能及时沟通

反馈技巧（中高）：掌握多种向下属反馈问题的方法，但使用时灵活性稍显

不足

管理建议：

提醒她注意监控下属的工作进展，及时发现并纠正问题

建议她定期组织例会，了解下属的工作情况

要求她主动了解下属任务的进展、遇到的困难等，并提供帮助

培养下属（4.6，比全国 33%的管理者高）

整体评价：sample 培养下属的意识和能力一般，当时间和精力不足时，给予下属的反馈和

支持会变少。她在培养下属上的表现低于目标岗位的要求，表明她需要在此方

面进一步提升，才能满足目标岗位的用人要求。

详细解释：

积极期望（中高）：对多数人有积极的期望，认为多数人都是有可提升的空

间的

关注长期发展（低）：不太关注下属的个人发展，极少主动为下属争取培养

发展的机会

任务指导（中低）：当下属在工作中遇到问题时，不太会主动提供指导和建

议

管理建议：



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避免安排给她成熟度较低的下属成员

鼓励她多与他人交流学习培养下属的经验

为她提供培养下属方面的培训机会

追求卓越（4.9，比全国 38%的管理者高）

整体评价：sample 对工作成果的要求不太高，容易满足，会因一些外部条件的限制而降低

对自己的要求。她在追求卓越上的表现低于目标岗位的要求，表明她需要在此

方面进一步提升，才能满足目标岗位的用人要求。

详细解释：

追求高标准（中低）：较少主动给自己设置较高标准，对工作要求不高

成功愿望（中低）：较少对自己有很高的期望值，不太在意成败

持续完善（中低）：不太关注工作中需要改进的地方，较少主动对工作进行

改进和完善

管理建议：

鼓励她设立有挑战性的工作目标，逐步提高对自己的要求

提醒她要多思考工作中有待改进的地方

与她一起制定改进、提升计划，并提供指导和建议

任务分配（5.7，比全国 54%的管理者高）

整体评价：sample 工作中能考虑到各种因素，根据下属和任务的情况进行合理的调配，完

成目标。她在任务分配上的表现低于目标岗位的要求，表明她需要在此方面进

一步提升，才能满足目标岗位的用人要求。

详细解释：

评估任务（中高）：分配任务前能大体评估出任务的难度和所需资源等，偶

尔会有些偏差



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分配任务（中高）：对下属的工作能力有大致判断，可以根据工作需要较为

恰当的分配任务

交待任务（中低）：在向下属传达任务时不够清晰，只是部分传达了任务要

求、最后期限及注意问题等

管理建议：

建议在分配任务时考虑下属的特点

要求制作任务分配方案，并列出原因

涉及到复杂任务分配时，给予必要的指导和帮助

需重点培训的胜任力

综合工作岗位的用人要求与测评结果，sample 需要重点培训的胜任力为：

监察反馈

培养下属

追求卓越

任务分配

其他的胜任力 sample 已经达到一定水平，所以培训的紧迫度相对靠后，属于非重点培训的

项目。在不耽误现有工作或者工作任务相对较轻的情况下，组织可以考虑开展一些培训，巩固

现有水平或进一步提升。

岗位准备度提升建议

sample 的总体胜任力准备度中低。组织可以通过以下几种方式对其进行培养，也可以根据

组织的实际情况安排更多个性化的培养方式：

培训。了解其培训需求，为其提供有针对性的培训课程。

安排任务。让其承担某项工作或在一个工作组中担任某个职位，提供一个满足其

综合发展需求的机会。

短期体验。为其提供一些体验的机会，包括组织内部的体验，客户经销商或外部

机构接触的体验等等，帮助其通过观察扩大视野。



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配备导师。为该候选人安排有经验的、有辅导技巧的导师，持续地对其发展进行

指导。条件允许的话，也可以安排高管人员对其进行辅导。

培训课程

针对 sample需要重点提升的方面，可以考虑为其提供有针对性的培训课程。在资源允许的

情况下，可以通过多次培训来改善。

注：下面的培训课程仅供参考，请根据受测者的实际情况及您所掌握的培训资源来选择课

程。

课程一：把正确的工作分配给正确的下属

提升的胜任力：任务分配

课程目标：

学会适当分配工作，让恰当的人做正确的事

掌握选择合适人员的方法

学会尊重下属的意愿，知道如何做到适才适用

课程内容：

让合适的人做合适的事

分析下属的工作意愿

分配工作的技巧

课程形式：内容讲解、体验、案例

课程二：培养下属

提升的胜任力：培养下属

课程目标：

确立培养下属的基本原则

学会培养各种类型的下属

激增领导效能

课程内容：

下属培养的目的与原则

了解现状与需求

培养下属的有效方法



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课程形式：案例分析、实战演练

课程三：爱岗敬业，追求卓越

提升的胜任力：追求卓越

课程目标：

明确以结果为导向是企业发展的内在动力

调整心态，增强个人环境适应能力

通过培训在工作中为结果锁定责任，杜绝找理由的机会，提升责任意

识

逐步把“职业”看成自己的“事业”

课程内容：

感觉与认知－－积极的心理调整与自我认知

心态与压力疏导－－自我管理技巧

沟通与协调－－打通企业内循环

职业与事业－－适应环境，改变自己

职场与能力－－职场生存靠结果说话

岗位与发展－－让员工自动自发

课程形式：模拟实战训练、交流分享

课程四：管理者的工作分配

提升的胜任力：任务分配

课程目标：

意识到工作分配的重要性

掌握工作分配的基本原则

课程内容：

工作分配的重要性

工作分配的五项原则

工作分配的基本程序

过程的无为而治和控制

使下属完成工作的方法

工作分配的三项利器

课程形式：内容讲授、小组讨论、案例分析、观看录像

课程五：如何有效地辅导与训练下属



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提升的胜任力：培养下属

课程目标：

了解国际最先进的教练技术体系

帮助管理者了解如何来培养下属，帮助下属提升

课程内容：

教练技术的产生和发展

认识和理解教练技术

企业教练的运作模式

企业教练的致胜信念

企业教练的基本能力

实战练习：平衡轮教练

员工辅导的教练工具箱

课程形式：实战演练

课程六：项目预防与纠偏

提升的胜任力：监察反馈

课程目标：

了解项目中可能遇到的困难与阻碍

使对项目的反对及担忧最小化

掌握监控及纠偏方法

课程内容：

不利项目情况下的项目启动、组织文化问题及纠偏与控制

重新设定项目目标与组建项目团队

编制全面的实施与控制战略以监控项目并确保项目成功完成

课程形式：互动交流、讨论及案例练习

课程七：品质创新战略：过程管理、组织变革与绩效

提升的胜任力：追求卓越

课程目标：

加深对绩效改进的理解，并掌握自主改进绩效的秘诀

掌握如何避免正在实施的项目陷入失败困境的方法

能够在变革寻找到关键的杠杆支点，促进变革的成功

课程内容：



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改进行动

过程管理

变革管理

课程形式：专题讲解、案例分析、互动交流、实战演练

课程八：如何使用过程方法提升企业绩效

提升的胜任力：监察反馈

课程目标：

帮助企业管理人员掌握过程工作的思路和方法

帮助管理者了解如何在实际工作中进行过程管理

课程内容：

为什么是过程管理

如何识别不良的过程管理

如何衡量过程管理绩效

如何进行过程分析

如何进行有效的过程管理与绩效改进

过程管理与绩效改进中的软环境—关系管理与沟通

课程形式：案例分析、互动讨论

阅读书籍

除以上相对集中的培训课程之外，还可以采用多种多样的方式来提升其在相关方面的胜任

水平，比如阅读相关书籍、观看有针对性的影片等。

由（美）德鲁克著，齐若兰译的《管理的实践》（机械工业出版社，2009年出版），根

本目的在于通过对管理原则、责任和实践的研究，探索如何建立有效的管理机制和制

度，提升培养下属、任务分配方面的胜任水平。

由哈佛商学院出版公司编，王春颖译的《指导员工》（商务印书馆 2010年出版），

帮助改善你和下属的关系，提升培养下属、监察反馈方面的胜任水平。

由哈佛商学院出版公司编，王春颖译的《反馈的艺术》（商务印书馆 2010 年出版），

本书向你提供了监察反馈许多有用的工具，提升监察反馈方面的胜任水平。

由（美）威廉·安肯三世著，陈美岑译的《别让猴子跳回背上：为什么领导没

时间，下属没事做？》（浙江人民出版社，2013年出版），介绍了“猴子管理法”，让



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高层管理者反思自己的战略人生选择，把企业成长真正建立在员工成长的基础上；让

中层管理者找到时间管理的有效方法，学会适当的授权，甩掉背上多余的猴子；让员

工重新规划自己的职业生涯，更加自动自发地提升自己的自制能力与业务水平，提升

任务分配方面的胜任水平。

由（美）彼得斯著的《追求卓越》（中信出版社，2012年出版），总结出了卓越企业的

八大特质，提升追求卓越方面的胜任水平。

由（美）彼得斯，（美）奥斯汀著的《追求卓越的激情》（中信出版社，2012 年出版），

阐述了人们追求卓越的梦想和现实的矛盾与悖论，每一章都有详细且实用的建议，它

们可以帮助你分析自己所处的位置以及如何达到更高的目标，提升追求卓越方面的胜

任水平。

实践任务

在任务中学习是管理胜任力提升最快、最有效的方式，任务锻炼不仅能够使管理人员快速

获得欠缺的管理技能，而且能够使其在任务中充分发挥已有的优势胜任力，是潜才储备阶段快

速提升储备人员成熟度、缩短储备期的有效方式。本部分的提升建议包括发挥优势和差距提升

两部分，具体如下：

发挥优势：根据测评结果，sample 在激励他人、规划安排方面符合岗位要求，企业

可以在以后的工作中利用其特点，并为其安排相应的任务让其特点得到充分地展现和

发挥。

发挥优势：（期待未来优异的表现）

激励他人：和近期工作表现较差的一位下属进行面谈沟通，激发下属的工作动力并

使这种激励在实际工作中见效。

规划安排：为一个有 8-10 人参与的项目安排工作计划，并且能够保证实际工作按

照安排进行。

差距提升：根据测评结果，sample 在追求卓越、培养下属、任务分配、监察反馈方

面准备度低于岗位最低要求，可以安排相应的任务让其学习相关的技巧，降低风险。

降低风险：（增强必备能力，避免受到限制）

追求卓越：回顾上个月的工作中哪些地方可以做得更好，并在下个月中进行提升。

培养下属：给企业内部或外部的某个人做教练或导师。



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任务分配：将一项需要 1 个月内完成的工作任务合理分配给团队中的 3-5 个人，并

详细交代不同人员、不同任务的完成质量和时间要求。

监察反馈：总结现阶段部门进展事项中存在的问题，对相关人员进行反馈，并跟踪

解决。

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