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論

著

胡定邦 ■微軟公司(美東區紐約分部)前顧問

激發中高階公務人員的

創新思維與作為

創意者與創新者 - 訊息交換迅速的

時代的創意

創意者與創新者，一般人認為是少數

人，或因天賦異稟，上天眷顧，所有的能

力。他們在不同時候，不同機緣中，發揮了

創意創新的能力，影響人類生活，改變世

界。創意與創新能力，因此深受一般人豔

羨，而具有創意與創新能力的人，也被視為

傑出、成功的人。而改變後的世界，也通常

是常向更好的方向發展。

文創產業中的人，更視創意為大師的

部分屬性，有好的創意，可以為文創者立

聲立名，成就一生。遠自文藝復興時的名家

大師，近至加拿大太陽馬戲團(Cirque du

Soleil)，甚至我們身邊的創意大師，賴聲

川，都是如此。

科學界裡的創新突破，影響深遠，

及 於 我 們 每 天 的 生 活 。 遠 自 阿 基 米 得

（Archimedes）泡澡時靈光乍現，發現了

如何測量不規則物體體積的方法，赤身在

大街上狂喊「我找到了」（Eureka）；到

哥白尼（Copernicus）發表地球圍繞太陽

公轉的發現，達爾文（Darwin）的演化論

（Evolutionism），甚至是我們現代生活的

最重要工具－伯納司李（Tim Berners-Lee）

的全球資訊網（World Wide Web），都是科學

界裡創意與創新的具體例子。

但是，創意與創新真的離我們一般人這

麼遙遠嗎？有沒有可能即使沒有特別天賦與

能力，也一樣可以發現發明創新創造與眾不

同的成果，帶給自己，周遭的人，甚或全世

界的人民一個新世界？還是得等那罕見的不

世出人才，展現他的天賦與能力，才得創意

與創新？

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事實並非如此！

認真想一想，說有創意能創新者，受上

天眷顧，而有超於常人的能力、或有倒果為

因的嫌疑！只是因為展現創意與創新能力的

人不多，因此有創意創新能力的人，被貼上

了標籤，以為這些「特異人士」，罕見而且

求之不得。

其實，不多或稀少，說明的只是創新

發生的頻率；也許與創意者創新者的能力相

關，但能力不見得是決定因素。因為能力、

智力和這些已知的創意創新者相若，或超過

他們的人並不少。如果天賦好，智力高，能

力高可以與創意創新者劃上等號，那我們可

以看到的創意創新應該更多，遠多於我們所

知道的。如果不把機會、機緣等其他因素一

併考慮，不能真正充分說明創意創新者的天

賦說。

另一方面，創意創新相對稀少，也反映

人類生活的常態─人是習慣動物，大部分人

生活受習慣控制，不擅長在習慣外思考。少

數能突破習慣的人，突破的是這項限制，而

可以有異於一般的想法意見與作法。但突破

習慣的限制，也不一定就是我們所瞭解的創

新與創意。創意與創新，除了打破習慣框架

的概念、想法、思考及作法，還要「最終被

其他人接受，發生了實質的影響、改變」。

在種種條件限制下，創意創新相對就比較

少，而展現創意創新能力的人，因而享受讓

人豔羨的光環。

但我們不能就說這些人的天賦，或是特

殊能力和創意創新相等。這有些像說中彩券

頭彩的人也不多，因此中了頭彩的人，一定

是有什麼特殊天賦或是能力一般，不具說服

力。他們反映了隨機性，或是一般所瞭解的

「好運」，僅此而已。

當然，實際從事創意工作的人，也有他

們的經驗談。也提供我們一些可供學習的內

涵。

創意的金字塔

文創工作創意大師賴聲川，在他的著作

「賴聲川的創意學」 (賴聲川，2007)裡，

提到了一個創意形成的過程架構。他稱之為

「創意的金字塔」 (賴聲川，2007)，底層為

創意泉源，有潛能潛意識，中層為重結構，

方法與智慧。而頂層則為透過種種經驗、方

法、生活及連結，後而形成的作，也就是創

作。

大師對他的創意過程，描述非常仔細，

但在走過他的過程後，我以為其中有我們一

般人可以借用的，但也有一般人不能望之項

背處。這一方面屬於個人的領域，每人不

同，但我看到一項非常有趣的事，也就是經

驗知識的累積。而這些累積先要廣泛，然後

往往像泥塊一樣，要打破了，重新結合，才

能發揮成就新形象、新創作。我看到了一個

屬於創意人常談的共通點，有不器，有不貼

標籤，有不受習性拘束等。這種內省式創意

形成過程，往往可望不可及。

換個角度，也許創意與創新和中彩券

頭彩一樣，和機緣、環境也有不可忽視的關

係。至少，你總要在有發行彩券的地方，實

際買彩券，才有中頭彩的機會吧。平常就充

滿好奇心，習於又喜於挑戰慣性的思考模式

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的人，或許為了想要解決一個問題，挑戰一

項大家都接受的規範，才比較有機會導出非

常的想法與發明。從事學術研究的學者，或

是沒有專門學位學門的研究者，有不少能符

合上開的條件。但，只有他們才有機會發揮

創意、發明創新嗎？

其實，這不是事實。創意與創新的發

生，還有別的面向。把問題擴大一層，對創

意與創新的發生，我們只能在創意創新者的

角色上思考嗎？在一些特定情境與條件下，

創意與創新幾乎可說是掙扎著要破繭而出，

你不一定必須是超人才有機會幫忙這些「創

意」與「創新」發生。你只需要在左近！換

句話說，我們其實有機會成為一個創意創新

的催生者、助產者，而不是生產者。

那麼，環境裡有沒有什麼有助於創新的

成分？瞭解這些成分、這些環境，我們是不

是有機會幫忙營造這些環境，進一步成為直

接間接的創意創新催生者，就算不成為創新

者本身，成為一個創意與創新的催生者，對

創意與創新發生，其實也可收穫些成就感，

不是嗎？

自環境面看創新創意

環境對創意與創新的影響，佔了多大的

比重呢？可以說，環境的影響不小，但說不

清楚究竟有多大。這麼說，有些狡猾，但也

反映了這方面的研究沒有大成，因此無法提

出有絕對說服力的論證。要有蓋棺論定的共

識，或是孔恩（Thomas Kuhn）所主張的典範

（paradigm），恐怕還需要更多的時間與更

多研究者的參與。

史帝夫．強生（Steven Johnson）於

2010年發表了一本有趣的書，「好主意打

哪兒來：創新的自然歷史」（Where Good

Ideas Come From： The Natural History of

Innovation）（Steven Johnson, 2010），

則從環境面來整理，檢視過去文獻上記載的

各項創意創新，歸納出7個有助創新的環境架

構。他的整理，因為尚未經嚴苛的實證科學

方法檢驗，只可說是個初步的觀察。但是他

的分析與分類，卻也提供了一個對創意與創

新的觀察角度。而這一部份，也讓我們在促

成創新發生的環境營造上，有了思考的方向

與著力的可能。

強生歸納的7個關於好主意（姑且從寬解

釋─'創意'）產生的環境架構如后：

1. ( 拓展擴大 )周遭的接觸面 ( T h e

Adjacent Possible)：簡單說明了非比

尋常的改變任何時候都可能發生，但是

往往卻只有少數的改變（創新）實際發

生。包括了某些想法往往超越時代，一

開始發生時並未被接受，但是卻在之後

一段時間成熟，才廣為接受、形成改變

（創新）。但周遭的接觸，幫助了一些

不成熟的主意，有機會接觸到不同的領

域的即成或半生不熟的主意想法，而有

迸出火花的機會。

2. 高流通性的網路 (Liquid Networks)：

以連結為思考的主體，這些連結（網

路）促成各種想法產生、成形，最後開

花結果。也解釋了這種網路的形成與成

長。

3. 慢 工 出 細 活 的 直 覺 （ T h e S l o w

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Hunch）：直覺不一定在第一時間就形成

具體的主意主張與作法，要在時間的沈

澱與後續其他影響下慢慢成熟，而產生

影響。

4. 機緣 (Serendipity)：好運、意外，造

成了新發現、新想法、也是因為想法、

意見的自由分享，與其他的想法連結，

而在某些意外時機開花結果。

5. 錯(中學習)(Error)：創意與創新也可以

自一連串的錯誤中累積而得。

6. (刻意)轉換(Exaptation)：借用完全不

相干的現成的概念、實品，轉化成為完

全不同用途的概念與發明。

7. (知識)平台(Platforms)：借用許多共存

於一個知識/實用平台中，不同層面的一

般知識、成分、機轉及組合成一個全新

的意念、作法與成品。

而「想法」（i d e a s）的自由碰撞

(collision)與衝激，貫穿這7個架構。是想

法的自由碰撞，讓很多不知蘊藏在哪兒的成

熟的、不成熟的想法與點子，有機會碰在一

起，擦出火花形成具體的創意與創新。比如

說，強生書中提到，達爾文觀察珊瑚礁的蓬

勃生態，為著這貧瘠的環境中，竟能孕育著

豐盛的生物群種而詫異，而這些生物群種

間的共生關係，讓他著迷，想像著這些繁

複的共生關係。但直到接觸到了馬爾薩斯

（Thomas Malthus）的人口論 (Essays on

Population)，才真正的讓他結合了兩者（共

生與淘汰），發表他的「演化論」。 (Steven

Johnson, 2010)

這其中，強生也借用了腦神經學的概

念，以神經的連結，及發射來解釋創新。

簡單說，人的腦神經有很多聯結，一個習慣

行為行程，往往代表了一些固定腦神經同時

發送訊息，一旦固定型態形成，要改則需要

很大的功夫，但不是不能改變。但是人的習

慣難改，已經是常識。這也是讓一般人成

為習慣的奴隸，而喪失了創新的能力的主

要原因。但這裡的重點是腦神經的可塑性

（plasticity）。保持周遭可能性的開放

（也就是不受習慣綁束），便有機會成立新

聯結，而新的聯結往往就是創新。而創新也

不是一個新聯結的形成便成功。保持周遭可

能性的開放與拓展，你才能有機會透過一個

聯結走到另一個聯結。

強生舉了一個有趣的例子：18 7 0年

代，巴黎的一個婦科醫師，史台芬塔尼業

（Stephan Tarnier）在為貧窮婦女的醫院

中服務。一天，他休假，跑去動物園逛，逛

到一個展覽區，正好有小雞剛孵出的一個展

覽。他看著剛孵出的小雞在保溫箱中跌跌撞

撞的走動，突然觸動了一個想法。於是他找

了製作孵雞保溫箱的工匠，為人的嬰兒也打

造了一個保溫箱。送到了他服務的醫院中使

用。這並不是人類的第一個嬰兒保溫箱，但

是在這個例子裡，這個保溫箱後來廣為巴黎

醫院採用，而後更為後代醫院廣泛改進採

用。

所以，他的保溫箱，儘管不是第一個，

但是成功的被大量採用，終於讓保溫箱成為

婦科產房的必備設備之一。最大的不同，在

塔尼業醫師在使用保溫箱的同時，也進行

了有效的統計分析，向醫界證明了產房裡的

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嬰兒保溫箱對保存脆弱嬰兒的具體貢獻，產

生了決定性的推手作用。所以，一個聯結不

夠，他透過了第二層的聯結─統計分析，才

讓這項創新得以保留。這是強生對周遭接觸

面應用上的的第一個例子。

但是，這項重要的發明，固然救助了

無數的嬰兒，但也因為後來的改進及改良，

使得這些保溫箱的造價高漲。昂貴的嬰兒保

溫箱，在先進國家的大都市裡，儘管昂貴，

但是保養容易，買一個可以使用很久。但是

同樣的東西送到落後地區，若是損壞了，卻

面臨兩種困境，一是找不到零件，一是找

不到會修理這些東西的技工。於是，2004

年印尼大海嘯後，印尼的一個城市木拉保

（Meulaboh）收到了國際組織捐贈的8個嬰兒

保溫箱。到了2008年，MIT的教授普瑞司太羅

(Prestero)造訪木拉保，發現8個保溫箱全都

壞了，而且因缺零件，沒人會修而遭閒置。

看到了當地滿街跑的豐田（Toyota）吉普車

4Runner，普瑞司太羅開發了一款新的保溫

箱，完全採用汽車零件製造。於是，木拉保

的保溫箱就不再閒置了。當地不乏對汽車零

件及汽車修繕熟悉的工人。根據強生，這也

是保持開拓周遭可能性的結果。

強生因而說了這麼一句話：好點子不是

無中生有，而是從現存的零組件中，重組的

結果。 (Steven Johnson, 2010)

另外，在書中，還有在網路上的宣傳影

片中，強生愛用全球衛星定位系統（GPS）

的發明來說明知識平台的作用。在1957年，

當時的蘇聯（USSR）發射了第一枚人造衛星

史普尼克（Sputnik）號，到地球軌道上繞

行。這是一件大事，當時約翰霍普金斯(John

Hopkins University)大學的應用物理實驗室

(Applied Physics Laboratory)，有2位物理

學家威廉桂爾(William Guier)和喬治維芬巴

克(George Weiffenbach)對此發生了興趣。

因為蘇聯為了宣傳的目的，在史普尼克上裝

了一個發射裝置，定時對地球發送兩千萬赫

（20MHz）訊號，以這來自太空的人為聲源，

證實史普尼克號真的在地球軌道上運行，不

是唬人的。

他們使用實驗室的現成設備，一個笨

重的類比聲波接收器，成功的接收到史普尼

克號所傳送的訊號。此舉轟動了整個的實驗

室，吸引了更多的同事對他們提供意見與裝

備，幫助他們監看這個來自太空的訊號。而

在記錄這些訊號的過程裡，他們發現了收到

的訊號呈現了都卜勒（Doppler）現象，有時

高於、有時低於2千萬赫。運用了都卜勒的原

理，以及實驗室其他同仁的協助，再加上主

任批准了他們使用當時最先進的電腦進行運

算，幾個星期內，他們成功計算出史普尼克

的飛行速度與繞行地球所在的軌道細節。

實驗室的副主任法蘭克麥克魯(Frank

McClure)聽說此事，就把他們找去，問他

們是否能做反向運算，也就是說自太空中已

知的位置，發射訊號，找出在地面不定接收

器的實際位置。他們想了一下，覺得可行，

於是麥克魯給了他們時間，讓他們去開發整

理出算式。原來副主任參與機密軍方國防計

畫，想用人造衛星，幫忙定位在海洋中巡航

的核子潛艇，據以計算出自核子潛艇發射洲

際核子飛彈到達目標區的彈道。

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就在2位科學家開發出這項算式後，美國

在幾年內就成功佈建多達24枚人造衛星，環

繞地球軌道，建立了軍方的衛星定位系統，

而現代的衛星定位系統（Global Positioning

System, GPS）則是在1974年後持續佈建而

成。而在1983年韓航007班機迷航誤入蘇俄領

空遭擊落後，美國雷根總統 (Ronald Reagan)

宣布開放全球衛星定位系統給民間使用。

在強生的看法裡，這是好主意的「知

識平台類型」的最佳範例。有人尋求解決

一項問題（追蹤史普尼克號），利用知識平

台內的其他不相關組件（類比音訊接收器，

電腦），知識（都卜勒效應及其他數學知

識），組織開發成一項創新(innovation)－

GPS。而今GPS可說是無所不在，而且成了一

個單獨的產業，提供使用者各項有用的服

務。

可是，我們如果進一步檢視這件事，

我們可以發現有些有趣的類比，可供我們借

鏡。在這個事件裡，有兩個組織：一個是應

用物理實驗室，代表一個學術組織；另一個

組織是美國政府。而其中的成員在整個GPS

發展的過程裡，扮演了不同的角色。實驗室

的桂爾和維芬巴克是GPS構想的原始實踐者

（創意者），副主任麥克魯，中介於政府機

構（軍方）和學術組織間，可說是GPS的催生

者。

物理學者是創意的執行者，副主任不

是，但因為他對政府機構的知識，讓他有

機會在組織的另一端（或是另一個組織），

連結起兩個一開始毫無關係的事件。換個角

度來看，幾乎可說他是這個創意的真正實踐

者。假如把麥克魯是我國公務組織的一個中

級以上公務員，他有機會跨組織傳遞知識，

促成兩件不相關的事件產生關連，進而發生

創新性的改變。我以為，這可以作為中高級

公務員在廣義的創新思考與作為中，一個很

有意義的例子。

政府的公務機關組織，機構龐大，不

同性質組織或密切或疏離的結合一起。而中

高級公務員，居於組織中高層級，享有同組

織內跨不同功能部門的視野。還有些特殊的

職位，更有跨不同組織的視野。保有一顆好

奇心，同時具有橫向連結的機警，很有機會

把不相關的意見、想法及作法，連結而成完

全不一樣的思考與作法。就算不自己進行連

結，也有可能把連結交付有職能專業人員進

一步處理開發，或是促進原本不相關人與事

物的直接接觸，讓新的連結有機會發生。這

是廣義創新的實踐，這麼做，其實也為龐大

的公務機構，眾多的公務人員，提供一個觸

媒的功能，成為各種可能創意與創新的催生

者。

再舉兩個例子：

文字辨識系統與網路安全機制

你能想像你曾經無償替紐約時報(New

York Times)工作，幫助紐約時報掃瞄及電子

化他們自1850年以來所出版的全部報紙與出

版品嗎？2009到2010年，全球數以百萬計的

網際網路的使用者，包括你在內，都可能曾

對這個過程，無償貢獻了一份力量。

此外，你知道，Google不花一毛錢，便

建立了一個好用的拼字檢查所需的基本字典

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字庫，涵蓋了各種文字。而其他的軟體商，

想要建立一個類似的機制，都要付出高額的

版權費用，以及人力資源，開發基礎字典。

但更有趣的是，你，身為網際網路使用者之

一，也曾經在這上面貢獻力量。當然，你沒

得到實質的金錢報償。

Google與紐約時報是如何利用全球的網

民（Internet users）幫他們做到這兩件事？

這又與創意創新有什麼關係？

首先，我們先介紹紐約時報的故事。

當紐約時報開始進行電子化他們所

有的出版品的計畫時，他們運用電子掃瞄

機（Scanner），加上光學文字辨識系統

（Optical Character Recognition）軟體。

這些軟體非常進步，能很聰明快速辨認掃瞄

進來的文件上的文字。但是，辨識的有效率

和所掃瞄文件的清晰度成完全正比。文件越

清晰，字體的辨認越順利。反之，則可能辨

識出一堆莫名所以的字句符號。反而拖累了

計畫進行的速度，也滋生龐大的人力成本。

一開始紐約時報打算用人工輔助電腦。

在校對辨識完成的文件時，用人力檢視來解

決電腦辨識有問題的部分。但當掃瞄的文件

太過陳舊，上面或因時日久遠泛黃褪色，或

有油墨污染，或是人們在上面留下的註記，

或是有其他歲月在紙張上留下的痕跡，讓掃

瞄出來的文件充滿了軟體無法辨識（於是瞎

猜）的文句符號，通通有待人力來處理。突

然間，這項工作的進展，恐怕也要和出版這

些報紙、出版品時所佔用的時間一樣長，而

且花費不訾。

但是，紐約時報完成了整個的計畫，

不但沒超支，還省了不少錢；也在兩年內完

成。這完全歸功於「卡普查i」(CAPTCHA 現為

reCAPTCHA)系統。這可不是一個新的光學系

統文字辨識軟體，而是一個檢錯系統。

我們要瞭解最簡單的「卡普查」運作

機制，可以先回想，當你在登錄進入一些網

站時，是否曾遭遇過除了要你的帳戶名稱、

密碼之外，還要你辨識一組歪七扭八、混色

或單色的英文字母或數字圖案。唯有正確的

帳號、密碼加上成功的辨識，你才能成功登

錄。這些都是網際網路的安全措施，防止網

路軟體機器人(robot/bot)以機械的硬性組

合，破解你的帳號與密碼。因為這些軟體機

器人，沒有辦法辨識這些圖案中的文數字

（現在已有破解傳聞，但這不是本文關注的

重點）。由於受到廣泛採用，於是每一天都

有數以百萬千萬或更高的頻次，這些圖像不

斷的經人眼辨識。

這個過程運用了幾個元素，一個是掃

瞄文件後，產生的一些無法辨識的圖像，由

負責掃瞄的公司提供給卡普查系統。卡普查

系統再以一對一的方式，將一組已知的（卡

普查系統內）圖像，加上一組辨識失敗的圖

像，提供給網路網站登錄者辨識，做為他們

登錄的檢查要件之一。但是同一組未經確認

的圖像，要使用數百次，也就是要被辨識數

百次。

那你要問了，既然他們沒有答案，那

i Completely Automated Public Turing Test to

tell Computers and Humans Apart(CAPTCHA)，

可譯為全自動電腦及人區分測試，在遭破解後由

主要創辦人Luis von Ahn，另創reCAPTCHA系統以

因應。

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又怎麼驗證他們辨識出的那組不明圖案到底

對不對呢？答案是，他們不管這一組未知圖

案是否被正確辨認，他們依舊是驗證那一組

已知的圖像的辨識結果，來決定你是否能成

功登錄網站。那這一組無法驗證的圖像結果

呢？聰明的卡普查系統，收集了你的辨識結

果，以及其他數百人對同一圖像的辨識結果

做比較。運用簡單的統計分析，哪一組文數

字的組合在這些結果的發生頻次最高（當然

有一定的門檻數），那就是那一組文數字圖

像的正確辨認結果。這個作法，基於一個假

設，能成功辨識原始卡普查圖像的人，應該

也可以辨識這些原來電腦辨識失敗的圖像。

而且為了審慎，他們反覆這個辨認幾百次，

經由不同的人來辨識，所蒐集的結果，有足

夠的有效樣本數，支持分析的結果。就算仍

有無法分辨的結果，也能透過進一步的人工

處理，在有充足的上下文情境下，順利辨認

不清楚的文字。

卡普查加上網際網路網站的登錄頻次，

讓紐約時報不但在2010年底便提前完成了他

們本身出版文件的電子化任務，還省下了大

批的銀子。而你，不知情的網際網路使用

者，在這件事上，也出了不少力。

這個例子，基本上也反映了強生的「知

識平台架構類型」。透過知識平台（網際網

路）上的一些不相關成分：掃瞄、圖像電子

化、網路安全檢視系統及使用者經常需要安

全登錄進入網站的需要，讓這些完全不相干

的成分，碰撞在一起，產生了一個完全不同

的作用。同樣的機制，還是可以再利用，幫

助某些組織快速電子化歷史文件。紐約時報

當然要感謝卡普查系統，但更重要的，是該

感謝那個把這些不相關的東西擺在一起的那

個人，恐怕更恰當。這個中介人，看到了一

個需求，而在腦袋裡回想與連結一個完全不

相關的機制，連結在一起。這又像是前面所

提到的中高級公務員的角色了。

Google的拼字檢查抓錯系統（spell

c h e c k e r）─ 網路上的垃圾

（Internet Waste）

通常，要開發一個拼字檢查系統（Spell

Checker），需要一個字典，才能建立一個基

準，確認字的拼法正不正確。Google卻不用

字典，同樣的做出了出色的拼字檢查系統。

這件事，同樣的可以歸屬於「知識平台架構

類型」，但是在細節開發部分，也牽扯到了

其他架構。但是我們這兒只看平台部分。

Google以搜索引擎起家，每天在網際

網路上提供不知多少的搜索服務。搜索的過

程裡，使用者要鍵入他們所要搜索的關鍵字

(key words)，然後Google據以查對自身的資

料庫，找出連結，提供給使用者。這中間因

為各種因素，經常有打錯字的情形發生，打

錯了字，你就查不到你要的資料，於是你只

好再小心打一次，仔細檢查對錯，再送出查

詢。這些拼錯的字，一般來說就是垃圾，一

點用都沒有。可是Google把這些垃圾也保留

起來，拿到一旁分析。由於搜索的資料必須

包括發出搜索指令機器的地址，還有傳送時

間的資訊。Google分析後，根據你的搜索次

序及結果，可以精確抓到，只有某些拼法才

會得到搜索結果。某些查不到結果的拼法，

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論

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第一個可能就是拼錯了，第二個就是這種拼

法的文字尚未在網際網路上出現。我們可以

想像每一天，Google要處理多少次的搜索，

而同樣的資料會被多少人搜索？只要有了足

夠的資料量，正確的拼字，在統計分析前無

所遁形。更棒的是，還可以順便收集到一些

常犯的拼錯模式，因此，現在你在Google搜

索，往往字打錯了，Google除了會以問題的

方式問你，你是不是要找這個而不是那個

呀，還會直接建議正確的結果給你。

這個拼字檢錯系統，除英文外還包含了

各種文字，中文也在內。現在，Google也提

供翻譯服務，我們也彷彿可以抓到點頭緒，

猜到一般網友恐怕也是盡心盡力幫Google開

發這些工具的義工了。

這裡，除了讚嘆Google對資料的運用，

實在是讓人瞠目結舌，佩服得不得了外，更

有價值的是抓到另外的含意。一般政府公

務機構，也處理大量的資訊資料，電腦化

也好，非電腦化也好。這裡面有用的資訊，

當然是要使用及保留。但有些錯誤的資訊也

有可能透過廢資訊的回收及再分析，而獲得

有用的資訊或運用。再加上，公務機關的資

訊處理，各機關間資訊蒐集是否能有互補作

用，都是可以檢視的標的。但更重要的是明

確的點出思考方式的運用。原則上，中高級

公務員學養兼優，殆無疑義，這些運用的原

則，其實也很熟悉。但是看到這麼精彩的運

用，或許可以再提醒一次自己，其實創新創

意真的不難。把一些東西順著邏輯思考過

了，再逆向思考回來，或者在習慣面思考

了，在看一看習慣面的背面，其實也有可能

觸發不同的思維及作法。

創意創新的催生者

在前面提及的例子裡，我們看到了，

政府組織的中高級公務人員，在促進政府

機關內外的創意與創新，其實也佔據了積極

的角色。參考強生的分析架構類型，我們以

為知識平台架構，與政府的組織架構，其實

平行。除了在個人層面上，任何人都有機會

以自身的能力，觀察掌握機會，激發出創新

思維。更重要的，在一個創意創新思維催生

者的角色。中高階公務人員由於他們的個人

經驗、所居位階、職位及視野，最有機會發

生這種催化催生作用。而組織的架構，職能

的分工，讓政府機構的各個組織能透過中高

階公務人員的中介，產生創新的可能。他們

即使自己不直接涉入創新思維或活動，但他

們最有機會主動媒合引導觸發各式創新與創

意。而這些都不需要中高級公務人員具備任

何的新能力。只需要願意抱持一個好奇的態

度，隨時在高層次上俯視所屬責任範圍內

外，發生的相關不相關事件、功能，抱持著

接受橫向連結可能性存在的積極態度，就很

有機會發生很大的作用。

此外，年輕一些的同事們，他們所受到

的教育，比較鼓勵他們橫向思考，比起五六

年級的公務員，七八年級的同仁，其實在創

新的活動上比我們活躍。最近幾年來，來自

臺灣的學子在各地的發明比賽中，取得許多

獎項。這都是以前沒有的現象，也反映了世

代間確有差異。那麼，讓這些活潑的同仁，

在從事他們本職工作時，能跳脫現成窠臼，

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2011.05.16 第52卷第5期 30910◆

論 著

找出一條新路，其實是件可喜可賀的事情。

而這些新的路，其實也是給中高級同仁新的

素材，在不同層次上做聯結，充分發揮組織

網路的優勢。創新，其實可以是另外的一種

集體活動。不完全是個人的！

有個說法：你不問，答案當然就是不。

同樣的，你不試著去做，結果自然不會發

生，或是不會發生在你身上。其實，我們在

身邊左近，隨時都有讓新想法、新點子發生

的可能性。只是你願不願意看到，看到了，

願不願意做一些嘗試，讓事情發生。往往，

創新，就是在這些小動作裡實現。小的創新

累積起來，成為大的創新，成為突破。這也

是很值得的個人成就呢！成功不必在我，但

是成功時有我一份！這或許可以是中高級公

務人員對創新思維與作法的一個出發點。

參考書目

Steven Johnson, Brbliography.

(2010). (Where Good Ideas Come From:The

Natural History of Innovation). New

York: Penguins Group.

賴聲川(2007)，賴聲川的創意學，台北

市：天下出版社.。

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