cio们为什么要彻底改造自身，迎接新时代的挑战？他们应该如何 … … · 4...

1 数字化生存：CIO们为什么要彻底改造自身，迎接新时代的挑战？他们应该如何改造自身IT部门？

报告预览

数字化生存：

CIO们为什么要彻底改造自身，

迎接新时代的挑战？

他们应该如何改造自身IT部门？

从“实施数字化”到“数字化生存”的转型任务已成为一流的企业

机构势在必行的工作。然而，我们的最新研究发现仍然存在一些壁

垒，严重阻碍了CIO们推动创新IT的能力。

2 无限挑战无限可能 2016年1月2 无限挑战无限可能 2016年1月

概述

如今，每一个行业中大大小小的企业都在努力进行转型，以适应数字化时代的要

求。在这种背景下，客户和合作伙伴首当其冲，纷纷要求企业变得更加数字化，

以提升组织速度和决策，提高业务敏捷性，并及时提供有价值的市场情报，从而

创造差异化的产品、服务，以及更好的客户和员工体验。

许多企业的CEO们正在想办法完成从传统企业向更具可扩展性、更灵活的数字化

企业的转型。虽然在很多企业，CMO和CDO们一直想掌控局面，但是，很多CEO

们更信赖高级技术人才，尤其是CIO们，他们觉得CIO能够不负众望地完成好数

字化转型任务，能够协调企业内部不同的数字化转型目标。尽管CIO们得到了信

任，他们中间的很多人仍然认为，他们并没有获得CEO和董事会的足够支持，让

他们能够实现从蓝图概念到现实的全方位数字化变革。正是因为缺少相应的支

持，CIO们实现数字化变革以及提升企业业绩的能力都大大受限。并且，这也不

利于CIO们的个人职业发展。

我们是如何知道这一切的呢？在2015年底，我们对北美地区银行业、医疗保健业、

制药业和保险行业200位CIO或者IT部门负责人进行了调查研究，为了了解他们的

角色在当今的数字化环境中是如何不断变化的（见本文第9页的“研究方法”章

节）。我们主要调查研究了以下内容：

为了应对企业的数字化变革任务， CIO的职责正在发生怎样的变化？

CIO与企业内部的利益相关者之间的关系正在发生怎样的变化？为什么CIO与

CMO之间的关系现在变得尤为重要？

CIO怎样做才能获得了成功？在哪些方面容易成功？以及阻碍他们成功的因

素都有哪些？

3 数字化生存：CIO们为什么要彻底改造自身，迎接新时代的挑战？他们应该如何改造自身IT部门？ 3 数字化生存：CIO们为什么要彻底改造自身，迎接新时代的挑战？他们应该如何改造自身IT部门？

主要研究结果

我们的研究发现，CIO们想要在当今的数字化时代中赢得先机，以下四大因素非

常重要：

领导力：CIO必须在战略制定和执行过程中发挥领导作用。如果缺乏这一点，

那么这家企业将在满足数字化时代的更快、成本更低和更有效率的工作方式

等方面面临诸多挑战，无论是在企业内部（跨职能部门）还是企业外部（与

客户和合作伙伴互动）都会如此。

组织和资金准备情况：CIO取得成功的初始条件是数字化变革的预算有多少？

和衡量投资回报的方式是什么？必须对这些有充分的了解。若想在瞬息万变

的数字化时代取得成功，CIO必须将眼光放得更为长远一些，而不是仅仅盯

着当年规划的短期目标，他们必须找到更快捷、有效的方法来协调IT资源与

企业的全面数字化目标。另外一个关键的因素是定义和部署流程标准，消除

不断变大的技术差距 ——从核心技术竞争力到大数据分析等各个方面 ——从

而使企业的IT资源能够充分挖掘数字化的商业潜力。

数字化战略主导权：CIO必须形成并传达与业务目标相一致的数字化战略，并

且确保公司内部对这个战略有充分的沟通和理解。要实现这一点并不容易，

因为传统的CIO的角色更倾向于用工程意识（engineering mindset）来思考问

题，而不是市场头脑和沟通能力。

技术：IT部门必须履行双重任务：构建必须的基础技术，满足业务目标（除

了保持正常工作之外），同时还要提供创新性解决方案的平台。影子IT系统

作为企业信息架构结构的一部分，是另一种势在必行的技术，如果能够有效

地控制或者至少整合好影子IT系统，可以促进企业的数字化业务创新。

4 无限挑战无限可能 2016年1月

基数：200

数据来源：高知特研究中心

图 1

42%24%

20%

13%

1%

CEO

CIO

CFO

C0O

数字化变革的出资者

不断变化的CIO角色和职责

如前所述，我们所调查研究的CIO们表示，是CEO们正在推动他们所在企业机构的数

字化变革。事实上，将近一半（42％）的受访者表示，CEO是主要的数字化项目的

出资者；而只有24％的受访者说是CIO出费用来进行数字化变革（如图1所示）。

由于CEO参与度越来越高，以及随之而来的战略影响，CIO们的职责发生了巨大变

化。我们的研究表明，CIO的角色正在不断超越传统的IT资产“所有者”。随着数字

化的重要程度从“这个可

以有”上升到“这个必须

有”，89％的受访者认可

CIO现在已经成为了企业

战略制定的重要一员。因

此，CIO表示，他们正在花

更多的时间来调整数字化

战略，使其与业务需求相

匹配，并且在跨职能协作

方面也花费了更多的精力，

来制定和推进整个企业的

数字化变革。

此外， CIO也变得更愿意

与外部沟通，加强了与客

户、合作伙伴和供应商的

合作，以确保基础技术与

整个数字化商业生态系统

的新兴市场需求保持一致。

同时，确保IT组织机构能

够以更加灵活和敏捷的方式运作，这点也很重要。如果一直保留那些过时的技术和

死板的流程，再出色的数字化技术也会无用武之地。

与时俱进的CIO

受访者都认为成功的CIO应该具备与新职责对应的特质和领导力。例如，大约90％的

受访者认为CIO应该是倡导开放和创新文化的“首席融合推广官”。另外，许多受访

者还指出，CIO应该是一位引领数字化之旅和改造企业文化的“变革推动者”。

此外，CIO应该是与其他部门领导协力合作并保持良好工作关系的“首席影响官”。

CIO还应该是一位捍卫IT部门在数字化战略和业务转型中作用的“IT传道士”。


Quick Take

除了CMO之外（见本文第7页的“QuickTake”章节），

受访者也认可CIO需要与众多的企业内部利益相关者建

立稳固良好的关系，毋庸置疑，首先是企业的CEO，并

延伸至首席战略官、首席销售官、首席财务官和首席

运营官。合作型CIO需要时刻做好准备，以对任何地方

可能出现的新的数字化项目提供支持。因此，CIO必须

培养新的能力和技能组合。

受访者认为，最为重要的是一点是CIO必须具备一定的社交和政治头脑，能够有效的

与利益相关方互动，并能够智慧地推动企业的变革议程。但是，对于许多CIO而言，

做到这一点并不容易，尤其是那些只盯住传统IT支持工作的CIO。

此外，CIO也需要成为“游戏规则的改变者”，能够灵活的应对挑战和机遇，以寻求

最佳的方式不断推进。同时，他们应该展示出自身的“变革型领导能力”，能够创

造一个共同的企业愿景，带领大家一同致力于实现企业的数字化变革。

CIO——数字化领袖

CIO的角色发生了怎样的转变？受访者们认为有以下几种形式：

作为数字化战略家。CIO可以帮助企业制定数字化

战略，发现市场上的数字化机遇，以及制定进入市

场的战略和技术。

作为变革型领导者。CIO应该清楚地阐述数字化愿

景，并且使数字化与业务目标相匹配。

作为职能型领导者。CIO必须想办法，更有效地

发现、评估和部署新的数字化技术。要做到这一

点，CIO必须重新审视自身的角色。

为了实现“少花钱多办事”的初衷，并优先考虑运营成本节

约，CIO正在积极地创建一个不仅非常精简而且高度自动化、

并且对数字化生存这个核心非常了解的IT组织机构。

对于许多CIO而言，在铺天盖地而且有时候会相互矛盾的业务

需求下，尽职尽责地保持IT部门正常运营，被动的工作风格

将不再适用。随着业务变得越来越技术密集型，数字化工具、

技术和业务战略与执行之间的关系，只会变得越来越紧密。

大约90％的受访者认为CIO

应该是倡导开放和创新文化

的“首席融合推广官”。


0 20 40 60 80 100%

0 20 40 60 80 100%

45%10%2%

3%

1%

1%

2%

1%

1%

15%7%

6%

3%

3%

15%

14%

18%

17%

43%

40%11%

15%

18%

16%8%

4%

3%

2% 46%

41% 42%

42% 36%

40% 34%

37% 41%

42% 40%

39% 40%

40% 38%

44% 35%

88%

88%CIO

教育背景与工作经历：数字化CIO的理想背景是什么？

基数：200

数据来源：高知特（Cognizant）研究中心

图 2

我们的受访者表示，IT领导者也应该具有在该企业的其他部门任职的经历，或者具备

其他专业或业务类型的从业背景，例如咨询、业务运营、市场营销和财务。受访者

普遍期望CIO具有扎实的IT教育背景；此外，如果CIO具备工商管理教育背景，那也

很好（如图2所示）。

数字化生存：迈向新征程的机遇

我们的研究结果清楚地表明，尽管CIO的技术头脑和视野重要，但是也需要进行更根

本的组织机构转型，使IT组织结构能够推动在市场营销以及整个企业中的数字化任务。

最终，我们所需要的是建立一个能够跨越技术平台、人员和流程的促进创新性和敏

捷性的新的组织架构模式，并且应在统一的企业愿景下进行。最终，我们必须转变，

不再盯着那些必须由CEO和董事会批准的大规模项目，并且总是关注投资回报率模

式，我们可以迅速启动规模小一点的数字化项目。要实现这一点，CIO能够并且必须

发挥核心作用。


2% 1% 1%5%

5%

11% 17%

6%

37% 38%

42%38%

7%

3%

13%

41%

42%

6%

39%

46%

1

2

3

4

CIO

Code Halo TM *

基数：200

数据来源：高知特研究中心

图 3

* Code Halo是指围绕人员、企业机构和设备累积的数字数

据。如需了解更多详情，请阅读我们出版的书《Code Halos:

How the Digital Lives of People, Things and Organizations

is Changing the Rules of Business》，Wiley出版社，2014年

04月出版。

Quick Take


CIO和CMO协调一致：竞争的必要性

许多受访者表示，他们正在与市场部的同事一起协力合作，

以应对数字化变革挑战。这是因为大多数受访者认可，客户

体验是CIO和CMO的职责交叉点。当考虑到贯穿我们个人生

活的各种技术所塑造的数字体验期望，这一点是至关重要的。

这样一来，市场营销正变得越来越数字化且基于数据驱动，

然而这些多亏了通过收集，分析和战略上激活传统纪录系统

存储的交易数据以及从社交网络中收集的互动数据所获得的

洞察力。因此，需要CMO和他们的营销团队及时寻求CIO和

技术领导团队的不断提升的技术援助 - 不仅仅只是影子IT环境

环境，还包括市场营销等多个职能领域。受访者指出，由于

针对数字化计划的资金往往源于市场营销IT部门和CIO的共同

预算，因此，这两个组织机构之间的紧密协作已经是必不可

少的（如图3所示）。

而且，尽管CIO与CMO应该是数字化战略的共同设计师，但是

大多数公司中仍然需要很好地协调两者之间的关系。例如，一

家生命科学公司的CIO曾经告诉我们：“如今，CIO由于能够

从一个跨企业的角度来推动其企业的数字化变革方式，因此

在企业中具备独特的地位。CMO和CDO在决策过程中的作用

是相互的。”

CIO和CMO为什么需要更好地协调一致？


首先，CIO及其团队应该直接参与并渗入到关键的数字化计划中，并针

对所有数字化工作提供建议以及作为数字化工作的关键影响者或“卓越

中心”。其中包括指定新工具、新技术和新工艺，并提议不仅对现有工

作方式带来新气象，并且推动业务创新议程的业务模式和流程的变革。

与此同时，CIO必须确保其IT组织结构正逐渐提高数字化成熟度，通过

数字化变革不断发展和提升传统IT投资组合。这种转型将不会一帆风顺，

特别是立即失败（fail-fast）的数字化信条违背了IT传统的循序渐进的

实现方式，如果不能证明其在新的工具、流程和人员方面的成本合理

性。

IT也应作为数字产品和服务得以实现的主要渠道。这意味着CIO必须在

这些计划的制定和商业化过程中发挥核心作用，即使是这些计划是由该

企业中其他的部门提出。当CIO组织结构的任务是将影子IT计划更好地

融入企业信息架构中时，这将会更好的派上用场。

“数字化生存”需要得到CIO的强力推动，“数字化生存”不会自己发生。与此同

时，CIO和CEO之间的动态关系也必须有所改变。CIO需要完成向数字化生存推动者

角色的转型，成为业务转型的催化剂，成为真正的数字化捍卫者，成为CEO的值得信

赖的顾问。在我们看来，作为执行发起人，CEO需要接受风险投资家的角色，洞悉市

场需求，针对有前景的数字化计划筹措资金，并与CIO一起协力提升数字化成熟度。

这些变革中的任何一项都不会是容易的。这些转型需要得到CIO引领的积极变革的支

撑，这种变革是CIO早已准备好以新的方式展现自己的才能，也许这种方式是过去的

经历和培训中未曾学到的。

与此同时，CIO也将面临越来越高的

期望。他们必须更好地做好平衡，一

方面协力提升企业的业务绩效，另一

方面继续履行传统使命，有效地管理

IT以及降低运营成本。只有这样，他

们才可以在激烈的数字化变革中赢得

自己的一席之位。

最终，我们必须转变，不再盯着那些必须由

CEO和董事会批准的大规模项目，并且总是

关注投资回报率模式，我们可以迅速启动规

模小一点的数字化项目。

CEO需要接受像风险投资家一样，洞悉市

场需求，针对有前景的数字化项目筹措资

金，并与CIO一起协力提升数字化成熟度。


我们的研究表明，目前在很多企业，这些变革都已经展开。现在是时候让CIO继续前

行了，完全致力于一种新的思维方式，在商业的新时代中真正地让企业实现数字化

生存。

后记该报告是将在整个2016年度出版的一系列白皮书及相关报告的第一部分，阐述了银

行业、金融服务业、保险业、医疗保健业和生命科学行业的CIO取得数字化成功转型

将面临的障碍。我们的一系列白皮书还将详细探讨成功的数字化CIO的特质，以及在

数字化中能够成功的CIO们所取得的进步。

研究方法这项研究是建立在2015年11月对北美地区200位CIO以及银行业、财产保险业、医疗

保健业和生命科学行业的CIO和 IT负责人调查研究基础之上的。

调查问卷是由高知特研究中心（CRC）编制的，并由我们的合作伙伴E2E Research

公司通过电话访谈形式进行的。访谈过程中允许公开讨论，并且受访者的逐字评论

被记录下来了，同时获得了受访者的同意。调查结果（按照上述行业进行了平均分

类）由CRC和高知特的业务咨询部门共同进行了分析。

注意：Code Halo TM是高知特公司的注册商标。

作者简介Rob Asen负责领导高知特业务咨询部门（Cognizant Business Consulting）在北美地区的战略与转

型实践工作。其主要客户服务领域包括CIO咨询、数字化IT组织，并购以及并购后整合、业务/IT转

型，专注于提供可衡量的客户业务价值。在其25年的职业生涯中，Rob已经负责领导了超过1亿万

美元预算的多个客户项目，曾担任IT领导者和企业机构的顾问，他近几年从事数字化变革，并负责

领导各个行业的在全美范围内的技术战略咨询工作。Rob拥有奥尔巴尼大学（SUNY）计算机科学

专业的学士和硕士学位。Rob的联系方式是：[email protected]/LinkedIn: https://www.

linkedin.com/in/robasen。

致谢笔者要感谢高知特研究中心主任Anand Chandramouli和总经理Sanjay Fuloria，以及高知特公司的

编辑部主任Alan Alper对本报告所作出的贡献。

高知特未来工作研究中心

高知特研究中心（CRC））拥有超过100名分析师，致力于提

供广泛的业务、市场和研究即服务（RaaS）以及端到端产品，

并且可以通过各种各样的模型提供研究服务，既包括传统的

全时工作当量服务模型也包括 “按使用付费”服务模型。通

过RaaS，CRC主要根据客户需要解决市场营销团队的分布不

均性研究需求。如需了解更多信息，请登录访问：

www.cognizant.com/business-process-services/research-

analytics。

高知特业务咨询部门简介

（Cognizant Business Consulting）

高知特业务咨询部门（Cognizant Business Consulting）公

司在全球拥有超过5,500名顾问人员，致力于提供高价值的

数字化业务和IT咨询服务，以提高业务绩效和运营效率，同

时降低运营成本。客户可以充分利用我们深厚的行业经验、

战略和转型能力，以及分析洞察力，以帮助他们提高生产效

率，推动业务转型以及增加整个企业的股东价值。如需了解

更多信息，请点击访问www.cognizant.com/consulting或通

过inquiry@ cognizant.com给我们发送电子邮件。

关于高知特

高知特是全球领先的咨询、信息技术及业务流程外包服务供

应商，长期致力于通过创新技术、知识技能与先进流程，协

助全球各大企业创建更强大的业务，并在最大程度上提高其

竞争力。我们的全球交付网络拥有超过23万多名员工，共同

致力于用独到的战略眼光、顶尖的技术和丰富的行业及业务

流程经验，帮助客户企业发展壮大。截至2015年12月31日，

高知特在全球范围内拥有超过100个开发和交付中心，约

221,700名员工，是一家NASDAQ-100指数、标准普尔500指

数、福布斯全球2000强和财富500强公司，也是全球业绩最

好、增长最快的高科技企业之一。

更多关于高知特公司的信息，敬请访问www. cognizant.com.

© 高知特公司版权所有2016年。未经高知特公司明确的书面许可，任何单位及个人不得以任何形式或任何方式对本文档的任何部分进行复制、储存在任何检索系统内或

传输，包括但不限于通过电子、机械、影印、录制或其他手段。本文档所包含的信息如有更改，恕不另行通知。此外，本文档提及的所有其他商标均为其各自所有者的

财产。 TL Codex 1508

cio们为什么要彻底改造自身， 迎接新时代的挑战？ 他们应该如何 … … · 4...

Documents

cio们为什么要彻底改造自身，迎接新时代的挑战？他们应该如何 … … · 4...