Competency發展趨勢大華技術學院 國際貿易系

李右婷 吳偉文2003.9.25

Competency 發展原由 1970 年代的美國國務院委託 McClelland 所創立的 McBer 顧問公司，著手研究外交人員的績效差異為發端。 McBer 顧問公司針對同樣是學歷與智能皆優，並且通過性向測驗的年輕外交人員，為何產生績效差異的問題，進行調查的研究報告指出，影響績效高低，並非學歷與智能，而高績效者的共同特徵

Competency 的草創期 研發 Competency 的先趨者 McClelland ，先後發表許多論文，例如著名的“ Testing

for competence rather than for intelligence” (1973) 。

Competency 的開發期 McBer 顧問公司，針對大量的 Competency 相關文獻，進行大型的整合研究， 彙總為 286 種職務別的 Competency 模型與其 760多個行動特性的指標（ Indicater ），並將其中 360個行動特性的指標，予以分類與歸納為 21 個 Com

petency 。 該研究的結果顯示，以使用的頻度而言，其 21 個

Competency 就足以涵蓋大多數 Competency 模型的80% 至 98% 的部分。

亦即常用的 21 個 Competency ，就已足夠說明大多數 Competency 模型。

Boyatzis 則將此 21 個 Competency ，加以具體化而製作成 Competency 辭典，並且發表“ The Competent Manager A Model for Effective Performance”(1982) ，對於 Cluster與 Competency 、以及 Indicater 的層級關係，予以明確地整理與分類，因而提升 Competency 的實用性。

1980 年代中期 McLagan 致力於 Competency 的應用與推展，分別運用 Competency 在人才招募與能力開發等人事管理的領域，並發表“ Models fo

r HRD Practice: The Practitioner‘s Guide”(1989) 等著作。

Spencer 開發出可以評量 Competency 強弱、並附有標準尺度的 Competency 辭典。

Competency 的成長期 1990 年代中期以後 Spencer 夫婦 (1993) 發表“ Competence at

work: Model for superior performance” 以來，Competency 先後在美國和日本等地，掀起一陣企業導入 Competency 的風潮。

Competency 導入期 1993 年美國企業積極導入，並形成一股熱門的風潮；然而，經過 3 年左右之後，開始冒出對 Competency 批評的聲音。

Competency 的反論 1996 年美國報酬協會（ American Compensation

Association ； ACA ）的調查指出，有許多企業對於 Competency 的導入，並不滿意 另有 1997 年 Schoonover 的調查指出，企業將 Co

mpetency 應用在評價與報酬上，並不是很積極。 因此，就美國而言，目前是 Competency 的關鍵階段，若能有效因應 Competency 的反論，不論是在理論的周延、以及實務的推廣，皆能加以改良與精進，如此則可促進 Competency 更加實用與普及。

Competency 反論的處理 破壞遠比建設容易，建設性的提案，才是有助於進步，而純粹的批判性意見，只是訴求立場或理念的不同；因而，反論可視為是參考的材料。 少數成功者或實務上，卻是獨特的、容許缺陷的、漸進式的、改良性的堅持。 本文觀看與理解 Competency 的反論時，始終不忘一個基本問題意識，即是 : 如果抦棄 Competen

cy ，有何更佳的替代品；若無更佳的替代品，是否應該珍惜目前的 Competency ，並且予以改進而善加應用。

代表性的反論 首先是 1996 年美國報酬協會（ American C

ompensation Association ； ACA ）在 Hay Group 、 Hewitt Associates LLC 、 William M. Mercer Inc. 、 Towers Perrin 等 4家顧問公司的協助下，針對美國企業導入 Competency 的情形進行調查，並將調查結果以“Raising the Bar” 為名公開發表。

調查結果顯示 回答已經導入的企業有 247家，其中，運用 Competency 在人事評價的有 73 個事例，其次為招募與配置的有 60 個事例、能力開發的有 60 個事例，在報酬的應用比較少而有 54 個事例。又在其調查報告中指出，有許多企業對於 Competency 的重要性，大多能夠瞭解並且抱持著正面的看法；然而，

Competency 的導入與應用，並未達到滿足狀態 。

Competency 應用在報酬上的困難點 （ 1 ）導入 Competency 的時間仍短，資料的累積尚不足以用來反映報酬；（ 2 ）實際的報酬差別並不很大，而 Competency 的個人差異很大，故在實行上頗費工夫；（ 3 ）若包含對應 Competency 部分的報酬，則會造成人事成本增加；（ 4 ） Competency 在報酬的應用，其周邊配套措施，尚未完成；（ 5 ）以 Competency 為基礎的報酬方式，尚無通用的案例。

英國 英國方面，關於 Competency 在報酬的應

用，根據第 4次國際 Competency會議中，「 COMPETENCY JOURNAL 」的研究員所作的發表指出 :1999 年 5月針對 77家企業（其中，員工人數達千人以上的有 62% ）進行調查， 有 84% 的企業已經導入Competency，而運用 Competency 在報酬上的有 38% 。

Competency 與報酬產生連動的理由（ 1 ）為求提升員工的業績；（ 2 ）作為員工 Competency 開發的報償；（ 3 ）促進員工行動的變革。

實施的問題點（ 1 ）薪資體系變得複雜化；（ 2 ）員工強烈的抵抗；（ 3 ）人事成本的增大。

未使 Competency 與報酬產生連動的理由（ 1 ）導入 Competency 的時日尚淺；（ 2 ）能否產生效益，尚無把握；（ 3 ）恐有招致士氣低落的疑慮。

Lawler 對 Competency 的反論 Lawler 對 Spencer 的論爭， Lawler 以「 Co

mpetencies: A poor foundation for the new pay」（ 1996 ）為題，批評 Competency 在報酬上的應用，其基礎是相當薄弱，根本的問題是 Competency 不該將曖昧而且難以測定的個人特性，作為報酬的評價基準；而報酬的評定基準，僅以技能與知識，就已經足夠。

Spencer 對反論的回應 Spencer 以「 Competencies: The right found

ation for effective human resources management」（ 1996 ）作為回應，強調在各企業之間， Competency 模型中的要素，即使是類似，但其優先順位與衡量尺度，並不相同； Competency 並非性格特性，而是行動特性，而僅以技能與知識，作為報酬的評定基準，太過淺薄。此外，個人特性的測定，亦有客觀的多面評價法，並非僅憑評價者的主觀意見。

Athey et al.(1999) 提出 5 個發展趨勢（ 1 ）擴大 Competency活動的參與層面，並發展更加可行與友善的方法；（ 2 ）經營環境的快速變化，導致 Competency 模型的週期短縮，因而 Competency 的方法必須更加簡便與

e 化（電腦化與資訊化），以求有彈性與即時反應；（ 3 ）必須具有先見性，把重點放在未來需要的與正確的行為能力，而不是強調過去的行為模式；（ 4 ）除個人的績效表現外，必須更加關注團隊和過程的績效；（ 5 ）強化團隊的學習與訓練，促進跨組織間之知識與革新的分享。

日本 2002-2003 導入狀況 根據「社會經濟生產性本部」的調查報告（ 2002 ）指出，日本企業導入 Competenc

y 的理由，主要是在於評價基準的明確化，有助於提高評價結果的客觀性與說服力。 另在其 2003 年的調查報告中顯示，日本由於成果主義的興盛與推行，企業導入 Com

petency 有逐年增加的傾向，導入率已由 1999 年的 5.7% 而增高為 15.8% 。

導入 Competency 的課題 首推 Competency 模型的適當性與信賴性，難以驗證，其次是 Competency 的表達，相當抽象，以及部門別或職務別的 Competen

cy設定，並非易事。

McCall, Morgan M. 對於 Competency提出 4 個質疑 （ 1 ）即使是相同的結果，卻可以使用各種不同的方法來達成；（ 2 ）論及能力要素時，應該同時考慮正面要素和負面要素的存在；但是， Competency 模型卻只將焦點集中在正面要素，故在現實的應用上，必會產生挫折；（ 3 ）即使是相同的領域與職務，但若在不同的周圍環境下 ( 例如，企業文化、國情風俗、市場狀態、顧客心理 ) ，一般性的 Competency 模型，將猶如技能標準一樣，會變得沒有意義而難以產生效用。（ 4 ）以人才培育的觀點，有很多是進公司以後，才得以養成的能力；然而， Competency 模型的應用，是選擇現在能力最適合的人選，此乃令人疑惑。

Creelman, David （ 2003 ）認為 Competency 的問題點（ 1 ）原本 Competency 的初衷，是為辨別與掌握高績效者和一般績效者的差異；（ 2 ）接著是將高績效者和一般者的差異，加以匯總與整理，而試圖就此準則用在人性的差異上；（ 3 ）但是，將各別的差異，彙總成單一項目，而再作為個別的評估基準，此乃問題的原點；（ 4 ）此外，經常造成混淆與誤解的是：行動特性或能力要素的尺度化與點數化，例如，要求店長和其秘書在「分析的思考力」的項目上，都必須具備 5 等級尺度之

4點的水準；但是，事實上，由於店長和其秘書的執掌與工作內容，有所差別，故在「分析的思考力」的意涵，並不相同；（ 5 ） Competency 的測定與點數化，容易受到評定者的個人主觀，而產生偏離。

圖 1-1-3 Competency 的應用領域

招 募遴 選 教育訓練能力開發 人 事評 價

Competency

薪資或報酬升 遷

配置 -異動

資料出處：改自谷内篤博 (2001), 「新しい能力主義としてのコンピテンシーモデルの妥当性と信頼性」 , 経営論集 , 11(1):49-62 。

若僅因反論或部分缺限，就全盤否定與抦棄 Competency ，絕非上策。積極的做法，應該是擇善與活用，因而，對於企業實施 Competency 的成功案例，必須多加參考與研究，並且，深入理解與掌握 Competency 的發展趨勢。

此外，對於情緒智商（ Emotional Intelligence Quotient ； EQ ）和就業競爭力 (Employability)的發展，亦是值得密切注意。因為，情緒智商（ EQ ）和就業競爭力之兩個議題，將會深切影響未來 Competency 的走向。

期待下一次的聚會 !!知識分享的喜悅 !!