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EMPRESAS FAMILIARES

INTRODUCCIÓN

Definición

Las empresas familiares son aquellas que se identifican con al menos dos generaciones de la familia y donde ese vinculo lleva a una influencia en la compañía de los intereses y objetivos de la familia

I. GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA FAMILIAR SECCIÓN I: GESTIÓN

I.1 Características de las empresas familiares

1) Mantienen un marcado estilo autocrático en la dirección

2)Muchos miembros de la familia ocupan cargos directivos

3)Se aprecia una excesiva rigidez en el liderato

4)No se admite el cuestionamiento del poder

5)Se valora mucho mas la fidelidad que la habilidad

6)Por lo general son pequeñas y medianas empresas

7)Los antepasados surgen , en ocasiones, como mitos intocables y altamente idealizados

8)La sucesión directiva deviene de la posición familiar

I.1 Características de las empresas familiares

El ciclo de vida de la empresa familiar

I.2 Ciclo de vida de la empresa familiar

Primera etapa : La del fundador

I.3 Crecimiento, evolución, etapas de prosperidad y crisis

Primera crisis : Por falta de delegación


Segunda etapa : Crecimiento por el nuevo estilo de liderazgo del fundador


Segunda crisis :Por el ingreso de los hijos


Tercera etapa : Crecimiento por el aporte emprendedor de los hijos


Tercera crisis: Fallecimiento del fundador y crisis de poder entre los hermanos


Cuarta etapa : El gobierno corporativo profesional


Cuarta crisis : Cuando accionistas familiares , el directorio y la gerencia entran en conflicto de poder

Transparencia

Responsabilidad

Equidad


Crecimiento de la empresa familiar


Mejorar sus procesos actuales


Innovar


Escalar el tamaño de la empresa


La adquisición estratégica de empresas


Fortalezas:• Mayor grado de compromiso y dedicación con el negocio.El empresario arriesga, de forma permanente, el patrimonio, el prestigio y el futuro de su familia. Necesita el éxito y extrema su empeño en lograrlo.

• Mayor grado de autofinanciación y reinversión de beneficios para financiar el futuro crecimiento de la empresa- ello conlleva, asimismo, un control más riguroso del gasto.

• Mejor orientación al mercado. Las empresas familiares, generalmente, tienen sus formas propias de “hacer las cosas”, un Know how comercial que no poseen sus competidores y que se transmite a las siguientes generaciones, perpetuándolo como estrategia de dirección.• Mayor vinculación con los clientes. el compromiso que caracteriza a las empresas familiares suele manifestarse bajo la forma de una atención más cordial y esmerada y una calidad de servicio más alta, lo que origina un mayor grado de confianza y reputación entre los clientes.

I.4 Fortalezas y debilidades

• Comportamiento más entusiasta de los trabajadores.

Generalmente el fundador tiene una mejor relación y siente una mayor responsabilidad hacia sus trabajadores, que le han ayudado al inicio de la empresa, lo que se traduce en una buena valoración de estos hacia el y en sentirse que formar parte de un equipo.• Importante afán de superación y capacidad de

progreso, resultado de la alta motivación del fundador por el éxito.

• Flexibilidad competitiva y capacidad de ajuste en las fases depresivas del ciclo económico, con efectos notables sobre la estabilidad del empleo.

Fortalezas:


DEBILIDADES:

En materia financiera:

Limitación financiera. Generalmente el fundador inicia su andadura empresarial mediante un préstamo y, aunque la empresa comience a generar beneficios, necesitara financiar el crecimiento, lo que le llevara a reinvertirlo todo y a seguir endeudándose. Dificultad para la venta de participaciones propias.Como las acciones de la empresa familiar generalmente no cotizan en bolsa, no resulta fácil ampliar capital y vender acciones, con lo que resulta difícil la financiación para el crecimiento.

Dificultades para la recompra de participaciones.Al llegar el momento de la sucesión en la empresa familiar, se suele plantear la recompra de participaciones sociales a hermanos o primos que no desean continuar en la empresa. Ello supondrá un endeudamiento adicional de los que se quedan en ella.


DEBILIDADES:

En materia de gestión

Se puede confundir la propiedad del capital con la capacidad profesional para dirigir, de manera que se colocan en puestos de responsabilidad directa a personas no cualificadas y, de igual modo, se pueden producir incoherencias retributivas entre familiares y no familiares.

Se puede identificar a la empresa con el concepto de una gran familia y abolir leyes económicas que deben imperar en toda actividad empresarial.

Suelen relegarse aspectos de formación y reciclaje que frenan la incorporación de nuevas tecnologías, lo que puede suponer una limitación a la financiación de procesos de desarrollo.

El parentesco familiar en propietarios y directivos incide en toma de decisiones empresariales y puede dar lugar a determinadas perturbaciones en la empresa, ya que confluyen tres factores de posibles crisis. Relaciones intrafamiliares, relaciones entre accionistas y relaciones entre gestores con responsabilidades.

Las dificultades que tiene que abordar la empresa familiar en relación con estos factores, se convierte en críticas en el momento de la sucesión.


La empresa familiar no forma un todo homogéneo, sino que pueden distinguirse cinco grandes tipologías cuyas características y comportamientos son distintos. Capitán. El 24% de las empresas familiares reúnen

las características de una organización capitán. Cuentan con escasa complejidad tanto de familia como de empresa; son pymes en gran medida controladas por el fundador y su edad media es de 28 años. La recomendación que el estudio hace a las compañías que siguen este esquema es que se afanen en buscar otro capitán que garantice el relevo.

Emperador. Dos de cada diez empresas pertenecen al modelo emperador. La complejidad de la empresa es mucho mayor, tienen una dimensión considerable y la complejidad de la familia también es mayor. La edad media de la organización es de 41 años. ¿El consejo? Necesitan una mayor estructuración.

I.5 Tipos de empresas familiares

Equipo familiar. Constituyen el 22% del total. La complejidad de la empresa es baja y, por el contrario, la de la familia es elevada. ‘Coloquialmente podría decirse que ‘hay mucha familia para poca empresa”, se explica en el informe. Su edad media es de 45 años y el consejo que se les da es que limiten en lo posible la complejidad familiar.

Estructurado. En las empresas estructuradas la complejidad de la empresa es alta con una complejidad de familia relativamente baja. La edad media de estas compañías es de 37 años y el consejo que los expertos ofrecen es que restrinjan el futuro acceso de los accionistas a la compañía.

Corporación. Constituyen el 18% de las compañías. Tanto la complejidad de la empresa como la de la familia son elevadas. Se trata de empresas grandes y de familias extensas formadas por hijos, primos y nietos. Su edad media es de 61 años. El consejo que se les da: es importante que traten de desarrollar más la comunicación.

I.5 Tipos de empresas familiares

La Empresa Familiar: Cómo Generar una Visión SistémicaLa persona situada en la zona B, sería aquella persona que realiza una actividad en la empresa, y que además tiene alguna participación en la propiedad, por ejemplo, un consejero, un socio, etc. En la zona C, estarían aquellos miembros de la familia, que realizan cualquier tipo de actividad en la empresa, ya sea en forma de trabajo, como de gerencia, dirección, etc. pero que no posee ninguna propiedad sobre ella. Y finalmente en la zona D, estarían los miembros de la familia, que realizan actividad en la empresa, y además poseen derechos de propiedad. En este gráfico, dentro de cada círculo, podemos enmarcar a cada una de las personas que forman la estructura tanto de la empresa familiar como de la familia empresaria.

I.6 La empresa familiar: cómo generar una visión sistémica

En definitiva, respetar las reglas en las que se basa el funcionamiento de los sistemas:1.- Derecho de pertenencia, vinculación y exclusión. Clarificar quién pertenece y quién no y respetar que todos los miembros del sistema tienen derecho a pertenecer, aun manteniendo orden jerárquico.2.- Respeto del orden de llegada y jerarquía. Realizar transiciones escalonadas y siguiendo los deseos del fundador. Respetando derechos de antigüedad.3.- Equilibrio entre el dar y el tomar, de forma que lo que se da sea reconocido por el resto. El que no exista una proporcionalidad entre lo que ponemos y lo que recibimos a menudo es origen de fugas, colapsos e imposibilita la orientación al éxito.4.- Orientación a la supervivencia, crecimiento y expansión, y siempre de forma que los objetivos individuales no alteren la voluntad del grupo.

I.6 La empresa familiar: cómo generar una visión sistémica

II. FUENTES DE CONFLICTO EN LA

EMPRESA FAMILIAR

Por: Fernando lindo pascual

Las empresas familiares son complejas de por sí, la familia al pasar los años aparecen los hijos, las nueras, los yernos, los nietos, etc. Esto puede influir en el subsistema de la compañía con nuevas personas que quieran sumarse, pero repercute, sin lugar a dudas, en la propiedad.

II.1 Análisis de las 4 fuentes de conflicto en las empresas familiares

Lo que comienza con un accionista fundador, con el tiempo pasara a ser una sociedad de hermanos y de primos. En este contexto, los conflictos son inevitables.


De acuerdo a lo expuesto por Antognolli, existen cuatro fuentes de conflicto clave: LA AUSENCIA DE VISIÓN COMPARTIDA LA FALTA DE ÓRGANOS DE GOBIERNO LA CARENCIA DE UN PLAN DE SUCESIÓN NO ENTENDER LAS ETAPAS DE CRECIMIENTO

QUE ATRAVIESA UNA COMPAÑÍA


LA AUSENCIA DE VISIÓN COMPARTIDA: Los objetivos de la empresa no están aclarados y no son compartidos por toda la compañía.


LA FALTA DE ÓRGANOS DE GOBIERNO: Cada subsistema debe contar con un órgano de gobierno con tareas y roles específicos como la junta de accionistas para propiedad, el consejo de familia para familia y el directorio o alta gerencia para empresa.

LA CARENCIA DE UN PLAN DE SUCESIÓN: La sucesión es el momento más crítico que atraviesa una compañía familiar y debe ser parte del plan estratégico."Dentro de ese plan, se debe incluir tres etapas clave: enseñar a hacer, hacer, y dejar hacer. Si falta alguna, la sucesión es fallida", aseguró Antognolli.


NO ENTENDER LAS ETAPAS DE CRECIMIENTO QUE ATRAVIESA UNA COMPAÑÍA: Toda empresa experimenta una evolución que comienza con el arranque y continúa con la expansión/formalización, la madurez, y la reinvención. No saber acoplarse a estos cambios puede llevar al fracaso.


La Visión CompartidaHay personas que tienen una manera diferente de ver las cosas, cuando comparten sus ideas con otros les resultan atractivas y comienzan a llevarlas a cabo, tomando así un rumbo en el cual colaboran arquetipos para obtener beneficios mutuos.Una visión compartida es cuando todas las personas tienen una imagen similar, les interesa que sea equitativa y no de nadie en particular.Es decir, si logramos que nuestra visión personal se transforme en visión general y que no sólo la acepten sino la hagan suya, entonces verdaderamente será una visión compartida. Cuando se logra esto se genera un fuerte vínculo, esta conexión lleva de todos los integrantes del equipo, grupo o comunidad a obtener mejores resultados. Algo así como que la unión hace la fuerza.

II.2 Visión compartida

La visión compartida es la que permite a los miembros de la organización, tener claridad del porqué y del para qué de su esfuerzo.Las visiones compartidas surgen de visiones personales que se saben, así es como se energizan y alientan el compromiso. Hay organizaciones que alientan a sus integrantes a tener visiones personales para poder generar cambios y llegar a las visiones compartidas.


Una visión compartida modifica la relación de la gente con la compañía. Dicho de otra manera ya no es la compañía “de ellos” sino la “nuestra”. Una visión compartida es el primer paso para lograr que gente que profesaba mutua desconfianza entre ellos comience a trabajar en conjunto y se logre crear una identidad común.


¿Cómo crear una visión compartida?

Una de las primeras cosas que hay que hacer es preparar las mentes, es necesario insistir en el equipo directivo para que bajen sus barreras mentales y resistencias (en el equipo directivo es dónde se dan las resistencias más sutiles) y fijar claramente el papel que tiene que realizar cada uno en el cambio. A partir de aquí, se debe generar la información necesaria a toda la organización para que se empiecen a preparar sus mentes, de tal forma que vean que pertenecen a esta organización, significa avanzar hacia un futuro deseado por todos.Los verdaderos líderes de empresa no tratan de convencer a sus trabajadores, sino que escuchan y comparten para crear juntos la visión.


Una vez redactada la visión, tiene que cobrar vida y tiene que ser revisada periódicamente. Sólo así se puede favorecer el entusiasmo y el compromiso.Pero lo que realmente es difícil, es mantener la visión compartida. Por eso es tan importante la visión sistémica dentro de la empresa.

La visión compartida se transforma en motor cuando las personas de la organización sienten que crean y modelan el presente y futuro de su

organización.


¿GOBIERNO CORPORATIVO PARA EMPRESAS FAMILIARES?

El concepto de gobierno corporativo se refiere al conjunto de principios y normas que regulan el diseño, integración y funcionamiento de los órganos de gobierno de la empresa, como son los tres poderes dentro de una sociedad: los Accionistas, Directorio y Alta Administración. Las empresas familiares en el Perú representan la base del desarrollo de la economía. Detrás de cada empresa grande se encuentra una familia que gestó sus inicios y creció porque tuvo la visión de ceder parte de su control a cambio de un crecimiento exponencial. El gobierno corporativo es crucial para ello. El crecimiento económico y la globalización representan un reto actual para las empresas familiares, que las conduce a solo dos destinos: el éxito o el fracaso.Parecería que el gobierno corporativo es un tema sofisticado para las empresas familiares, pero si exploramos el tema, resulta que puede ser una herramienta fundamental para el crecimiento, la gestión y el éxito del negocio familiar. Las empresas que lo adoptan muestran un mejor desempeño que las llevan a tener, entre otros, mejor acceso al capital, mayor confianza de inversionistas y menor costo del capital.

II.3 El Gobierno Corporativo

Así, el G.C. ofrece los siguientes instrumentos a la empresa familiar: Crecimiento de la organizaciónEl desarrollo de la empresa familiar genera un crecimiento de la organización y complejidad de las relaciones laborales. El gobierno corporativo define políticas para manejar esta complejidad y especifica las funciones, niveles de autoridad y delegación de responsabilidad que conlleva a una gestión eficiente. Planeamiento de la sucesión del negocioEl futuro del negocio es una incertidumbre que puede afectar el desarrollo de la empresa. El gobierno corporativo provee pautas para la selección correcta del familiar que debe asumir el liderazgo de la empresa. Esto implica incorporar el gobierno corporativo como parte de la cultura de la familia. Protección de la armonía familiarLos conflictos familiares son frecuentes en este tipo de empresa. Por ello, se debe contar con un sistema de gobierno que ayude a definir políticas de contratación de personal y desarrollo humano para reducir los conflictos.


Defensa de la equidad entre los socios-familiares

La formalización de métodos y procesos que garanticen un sistema de evaluación de la gestión y una política de incentivos para familiares y empleados, evita tensiones innecesarias y mejora la reputación de la empresa. Sostenibilidad del negocioEl gobierno corporativo asegura el futuro de la empresa en el largo plazo a partir de la adopción de políticas y estructuras organizativas que hacen eficiente la gestión…


La Sucesión en lasEmpresas Familiares

La gran mayoría de los negocios que se inician fracasan. Se estima que tan solo uno de cada tres negocios

continúan después de seis años de iniciadas sus operaciones (Timmons, 2000) y las principales causas de su desaparición son los factores económicos, financieros y la inexperiencia.

Aproximadamente una de cada tres empresas familiares logran pasar exitosamente a la siguiente generación, por lo que también para ellas las posibilidades de supervivencia son escasas.

La sucesión representa la verdadera prueba de fuego para las empresas familiares.

II.4 El Plan de Sucesión

En un estudio realizado por el Raymond Institute (2003), se determinó que sólo 42 por ciento de los propietarios que dejaron el negocio en los siguientes cinco años, habían elegido a su sucesor.

La sucesión debe ser planificada para evitar improvisaciones de última hora.

Ésta se define como “el cambio de mando, tanto en lo administrativo como en la propiedad, dentro de una empresa por parte del fundador a su sucesor.” (Guinjoan, M., Llauradó, J. El empresario familiar y su plan de sucesión).

Y, la mayoría de los empresarios familiares esperan que la empresa por la que tanto han trabajado y luchado siga en manos de su familia anhelando que el sucesor un familiar, especialmente un hijo o hija.


Etapas del Proceso de Sucesión La tarea de preparar a los miembros de la familia

para que tengan una carrera dentro de la empresa y, finalmente, ocupen su liderazgo, es difícil y a veces frustrante.

Los hijos o hijas no suelen asumir el liderazgo de un negocio familiar en una fecha específica.

En ocasiones existe un largo proceso de preparación y transición, que generalmente se extiende por años.

El proceso de “entregar la posta” de padre a hijo en un negocio familiar atraviesa por siete etapas, las que a continuación se mencionan:


ETAPAS DEL PROCESO DE SUCESIÓN

Etapa Previa. Un sucesor potencial –llámese hijo o hija del fundador- se familiariza con el negocio como parte de su crecimiento.

Etapa Introductoria. Los miembros de la familia presenta al sucesor potencial con ciertas personas asociadas directa o indirectamente a la compañía y otros aspectos del negocio.

Etapa Introductoria Funcional. El sucesor potencial comienza a funcionar como empleado de medio tiempo. Esta etapa incluye la educación formal del sucesor, así como la experiencia que pudiera obtener en otras organizaciones.

Etapa Funcional. El sucesor potencial comienza en un empleo de tiempo completo, seguido a la conclusión de su educación formal. Antes de pasar a un puesto gerencial, el hijo o hija puede trabajar empleado, lo que traerá consigo la experiencia y conocimiento general de la empresa.

Etapa Funcional Avanzada. En la medida en que el sucesor potencial asume tareas de supervisión, entra en esta etapa. Los puestos gerenciales en esta etapa significan dirigir el trabajo de otros, pero no manejar toda la empresa.

Etapa Temprana de Sucesión. Se nombra al hijo o hija del fundador, presidente o director general del negocio. Como cabeza del negocio se supone que ejerce la dirección global, pero el padre todavía esta tras bambalinas.

Etapa Madura de Sucesión. Se alcanza esta última etapa, cuando el proceso de transición ha terminado. El sucesor es el líder de hecho, lo mismo que de nombre. En algunos casos, esto no ocurre sino hasta la muerte del predecesor. En el mejor de los escenarios, esta etapa comienza dos o tres años después de que el sucesor asume el puesto de líder.


a) Compromiso de la dirección hacia el plan

b) Diseño de la organización deseada

c) Definición de los perfiles de los futuros directores

d) Entrenamiento de los futuros sucesores

e) Transferencia dosificada del mando

f) Culminación del proceso

Un plan de sucesión debe contemplar los siguientes puntos para que realmente pueda incrementar sus posibilidades de éxito.

¿En quién debe recaer la elaboración del plan de sucesión?

Si dentro de la organización existe un órgano de gobierno “formal”, (llámese asamblea de accionistas o consejo de administración) este será el encargado de formular, revisar, aprobar y ejecutar el plan de sucesión. Si la empresa es manejada por una sola persona, El consejo familiar sea quien elabore y lleve a cabo dicho plan.


Conclusiones Los principales problemas relacionados con la sucesión de

una empresa familiar se deben tanto a las resistencias de los fundadores a su retirada, a ceder su poder y autoridad y, por consiguiente, a preparar la planificación de su marcha, como a los problemas de gestionar la sucesión.

La sucesión involucra a los tres subsistemas de la empresa familiar (propiedad, familia y empresa) y durante este proceso cada uno de éstos experimentará cambios importantes.

Con relación a la familia, la sucesión, en ocasiones, puede ser traumática, comenzando por el sucedido, quien deberá buscar otras ocupaciones y motivaciones en la vida.


Conclusiones Cuando el fundador de un negocio está preparando a su

hijo o hija para que se haga cargo de la empresa, deben considerarse ciertos aspectos que, de no hacerlo, en algún momento llevarán al sucesor a no cumplir con las perspectivas que se tenían sobre ellos. Estos aspectos son: LAS EXPECTATIVAS DE LOS HIJOS, LAS RELACIONES DE LOS HIJOS CON LA EMPRESA, LAS FASES VITALES PADRE-HIJO, EL ESTILO DE LIDERAZGO DEL SUCEDIDO.

La continuidad de la empresa familiar también depende, de educar adecuadamente a los sucesores, principalmente en aquellos valores y actitudes, es fundamental promover la transmisión de los valores empresariales a los hijos así como ilusionarlos con la empresa familiar y con su futura involucración en ella.


Conclusiones Es fundamental que se identifique en que etapa se

encuentran los protagonistas de la sucesión, para que puedan llegar a conocer, mutuamente, sus prioridades en cuanto a sus vidas e identificar sus intereses en relación con el futuro del negocio.

Otro aspecto que no debe echarse en saco roto al momento de planear la sucesión y que de no hacerlo pudiera añadirse un grado de complejidad y tensión al proceso de retiro, es el estilo que en ocasiones adoptan los fundadores.


Trampa 1. "Siempre habrá un lugar para ti en la empresa". Es usual que con ser el familiar cercano del propietario se tenga asegurada una posición en la empresa. Es común también que se seleccionen familiares sin las competencias necesarias para ser ejecutivos en la organización. Finalmente, la empresa familiar es percibida como la salvaguarda por si "todo sale mal en lo profesional". Las empresas familiares exitosas tienen una ruta muy clara de cómo incorporar miembros de la familia a la misma. Algunas norman, por ejemplo, que la persona tenga un grado académico determinado, años de experiencia en empresas fuera de la empresa familiar y trabajar en posiciones donde hay una necesidad real y vacantes. Escuché a un presidente de una empresa familiar muy exitosa recomendar "mis hijos no son dueños de nada aún; lo único que tienen seguro siendo parte de esta familia es su educación para luego poder optar, si lo desean y son aptos, a un puesto en la empresa familiar".

II.5 La Trampa del Emprendedor

Trampa 2. "El negocio crecerá al ritmo que crece la familia".

Las familias crecen más rápido que los negocios usualmente. Crece el número de hijos, sobrinos, nietos, yernos, nueras. Si la empresa no ha ordenado el proceso mencionado anteriormente, ésta tiene el riesgo de volverse una agencia de empleo y no una organización para agregar valor de largo plazo a quienes sirve. Ejemplo del expositor: “Recuerdo a un estudiante de maestría que dijo una vez en clase sin darse cuenta de la implicación de su aseveración "en realidad no tengo tanta presión por sacar buenas notas pues siempre tengo la empresa de mi papá para ir a trabajar." Imagine a todos los familiares pensando igual. Ninguna empresa tendrá ese número de puestos para todos. Las empresas exitosas regulan la incorporación de miembros familiares no solo con mecanismos meritocráticos, sino con alineamiento de estrategias de crecimiento a la familia. Es decir, contemplan en sus planes futuros espacios específicos donde miembros familiares calificados pueden ejercer liderazgo”


Trampa 3. "Crear silos por grado de consanguineidad“

Hay empresas que caen en la tentación de dar ciertas posiciones a apellidos específicos. Inclusive, hay áreas completas o unidades que son comandadas bajo este criterio. Las empresas exitosas también aplican criterios meritocráticos y, además, tienen la sana práctica de asignar mentores externos que tengan autoridad real. En la multitud de consejeros está la sabiduría.


Los valores que aporta la familia empresaria representan un punto fuerte muy importante para su empresa, paradójicamente esta misma familia empresaria puede llevarla al cierre por causas ajenas a la propia marcha del negocio. Es por esta razón que es esencial gestionar adecuadamente los conflictos que puedan derivar de la relación entre las personas que además de tener un vínculo familiar comparten la propiedad, el gobierno y la gestión de su pyme.

La familia empresaria puede tener diversas maneras de entender los conflictos, en función de esta vivencia será más o menos posible efectuar una adecuada gestión de los mismos.

II.6 Resolución de conflictos en empresas familiares

CUATRO POSIBLES MANERAS DE ENTENDER LOS CONFLICTOS EN LA FAMILIA EMPRESARIA

Entender que los conflictos son actos de rivalidad o de oposición entre miembros de la familia empresaria. En esta modalidad los sentimientos juegan un papel importante.

Los entienden como una situación de enfrentamiento entre ideas o intereses divergentes. Así la razón juega el papel más importante.

Vivirlos como un encuentro hostil: una lucha, batalla, o incluso guerra con otros miembros de la familia empresaria. Entonces sentimientos y razón se mezclan en el proceso.

Entender los conflictos como el tiempo de comportamiento que tiene lugar cuando dos o más personas de la familia empresaria se oponen o luchan para llegar a un entendimiento o acuerdo. Esta visión requiere la madurez de los miembros de la familia empresaria para no mezclar los sentimientos en el proceso, mi querer hacer valer la razón , sino estar dispuestos a ceder en beneficio de todos, de la familia empresaria y de la empresa familiar. La comunicación juega un papel fundamental.


Para una buena gestión de los conflictos, además de vivirlos como el tiempo de comportamiento necesario para llegar a acuerdos, hará falta que estás familias empresarias tengan suficiente capacidad de reflexión y aprendizaje que las lleve a incorporar las siguientes visiones en su sistema de valores: Con el paso del tiempo, es inevitable que surjan conflictos en el seno de la

familia empresaria y entre esta y su empresa familiar. Los conflictos no son intrínsecamente malos, pudiendo ser saludables o

malsanos y funcionales o disfuncionales. La manera como se actúa en los conflictos determina la medida en que la

familia empresaria y su empresa familiar siguen siendo sanas y fuertes. Si se establecen por adelantado las normas del juego pueden obviarse

muchos conflictos en la familia empresaria y en la empresa familiar. El objetivo tiene que ser el de maximizar las posibilidades de que todas las

partes afectadas salgan, de alguna manera, beneficiadas y llegar a la mejor decisión teniendo en cuenta la misión, las metas y los objetivos de la familia empresaria y de la empresa familiar.


HERRAMIENTAS AL ALCANCE DE LA FAMILIA EMPRESARIA PARA MEJORAR LA COMUNICACIÓN Y PREVER CONFLICTOS

Creando los órganos de información y de gobierno a medida, los que se precisen en cada momento.

Mantener el diálogo en nuestra familia y compartir tiempo. Hace falta que les expliquemos lo bueno y lo malo de nuestras vivencias en la empresa. La historia de esta. Las oportunidades profesionales que les puede ofrecer la empresa familiar. Será positivo si la pueden conocer desde bien jóvenes haciendo trabajos de verano.

Establecer los pactos o reglas del juego por adelantado, antes de que surja el conflicto. Elaborando el Acuerdo Familiar de su Familia Empresaria. Es un proceso y será necesario trabajar el consenso.

Prever las medidas para gestionar los posibles conflictos que puedan surgir. Deberá formar parte del Acuerdo Familiar. Es necesario que el conflicto se afronte.

Trabajar la transmisión de los valores de la Familia Empresaria a las nuevas generaciones y sobretodo como modificar los contravalores (valores a alcanzar).

Velar porque en la empresa familiar se creen y se hagan funcionar los órganos de gobierno y dirección adecuados.


III. MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA PARA EMPRESAS FAMILIARES EXITOSAS

III.1 Cómo gestionar a la Familia

La familia también es gestionable, debido a que es humana y tiene un código de relaciones

Se debe asegurar por parte de la familia el respeto, apoyo y confianza necesarios.

Se recomienda tener la documentación suficiente para evitar situaciones complejas.

III.1 Cómo gestionar a la Familia. Ocho pautas

A continuación se muestran ocho pautas al respecto:1. Asegúrese del apoyo familiar2. Tener estrategia con las finanzas3. Entender y decidir qué sacrificios

familiares serán necesarios4. Conversar abiertamente con los

miembros de la familia

5. Convocar regularmente a reuniones familiares6. Hablar con los hijos acerca del negocio7. Crear un plan de negocio8. Equilibrar la vida familiar con la empresarial

III.1 Cómo gestionar a la Familia. Ocho pautas

Problema común: los nuevos empresarios tardan en darse cuenta del tiempo invertido

“Uno no puede tener la mentalidad de un trabajador, donde el trabajo llega a uno, sino que uno mismo tiene que salir en su búsqueda”.

Gestión de conflictos en la familia empresarial

III.1 Cómo gestionar a la Familia.

Empresa familiar:

Familia empresaria:

III.3 Transformación de la empresa familiar en familia empresaria

Importancia del espíritu innovador y la iniciativa. Requerimiento de una buena visión.

Transmisión de la filosofía a las generaciones venideras

Familias Empresariales: aparición del concepto de propiedad de múltiples empresas


¿Deberían todas las empresas familiares transformarse en familias empresariales? Se considera esta una oportunidad que debe aprovecharse

Evitar que los problemas de la empresa repercutan en la familia y viceversa.


Se busca lo siguiente:1. Mantener la competitividad de la

empresa. Profesionalización.2. Constituir a la familia como un equipo

de trabajo. Unión. Capacitación. Compromiso

Finalmente, se sabe, económicamente hablando, una familia empresaria tiene menos riesgo que una empresa familiar.


III.4 El trabajo de la familia en la empresa

Una de las grandes preocupaciones de las empresas familiares se relacionan con el fenómeno de la sucesión, que es problemática para la mayoría, y probablemente el reto más difícil que alguien puede enfrentar en la dirección de una organización.

Ejecutivos Familiares Tomarlo en cuenta en el plan de sucesión familiar. Realizar un reconocimiento dentro de la compania y

familia.

Ejecutivos No familiares Gestionarle una atractiva linea de carrera y

crecimiento profesional dentro de la compania. Brindarle cursos de capacitacion en instituciones de

prestigio. Realizar un reconocimiento dentro de la compania.

III.5 Cómo compensar a ejecutivos

Los fundadores se dan cuenta de que no pueden ellos solos administrar todas las facetas del negocio, ahora tienen que delegar responsabilidades y compartir el poder. Poco a poco la fuerza de trabajo crece y los fundadores se preocupan por enseñarles los valores y creencias de la empresa así como pasarle estos valores a las generaciones siguientes.

El retiro y la distribución de la propiedad y la riqueza se vuelven factores claves en la planeación del liderazgo y las transiciones.

III.6 Distribución de la propiedad y riqueza

Principio filosófico en el que se cree. La cultura de una empresa familiar se determina por el conjunto de sus valores. Es un nexo de unión entre todos sus miembros, independientemente de que sean o no familiares.

III.7 Los valores familiares, el Objetivo en común, el Compromiso

III.7 Los valores familiares, el Objetivo en común, el Compromiso

III.8 Los órganos de Gobierno Corporativo

1.- PropiedadEn este apartado existen la Junta General de Accionistas y el Consejo de Administración Familiar si existe.A continuación analizaremos cada uno de ellos: Junta General de Accionistas, que es el foro de

encuentro de todos los accionistas donde se les rinde cuentas y conocen las estrategias empresariales y la situación patrimonial

Consejo de Administración, que se constituye para supervisar la gestión del patrimonio de la familia y supervisar cuatro parámetros económicos fundamentales: Índice crecimiento deseado Rendimiento del capital Nivel de riesgo Liquidez


2.- EmpresaEn este apartado analizaremos: Consejo de Administración, para elaborar la

estrategia empresarial de acuerdo con los criterios que defina el holding y la familia.

Responsable de la selección y evaluación del CEO y de los máximos ejecutivos sean o no miembros de la familia.debe integrar a miembros de la familia, consejeros independientes, asesores y directivos. Comité de capacitación y planificación carrera

para elaborar criterios de entrada a la empresa y supervisa la involucración de familiares en puestos de gestión y gobierno.

Supervisa el desarrollo profesional de los miembros de la familia y planifica su formación.


3.- Familia El Consejo de familia es un grupo de trabajo

entre 7 y 9 socios ( actuales y descendientes) para gestionar las actividades relacionadas con la continuidad de los valores familiares, identidad, educación y socialización de la familia.

Las funciones que debe realizar son: Informar a la familia de la marcha de la empresa Protocolo familia Resolver los problemas que surjan en las relaciones de la

familia con la empresa Estudiar y proponer medidas al Consejo de Administración Dirigir e impulsar la sucesión Procurar la separación de patrimonios y cuentas Aceptar el nombramiento del CEO y de los maximos

directiva


III.9 El Plan de Sucesión

1.Visión de la familia empresaria.2.Reglas comunes para el proceso de sucesión.3.Plan para integrar el conocimiento entre generaciones.4. Plan de vida y carrera de los sucesores.5. Reglas para el proceso de selección-transición.6. Plan de retiro del fundador.


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