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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO E CIÊNCIAS CONTÁBEIS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
Discente: Pedro Rothier de Mattos
Alinhamento de estratégia e processos por
meio de indicadores de desempenho
NITERÓI
2018
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO, CIÊNCIAS CONTÁBEIS.
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
PEDRO ROTHIER DE MATTOS
Alinhamento de estratégia e processos por meio de indicadores de
desempenho
NITERÓI
2018
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO, CIÊNCIAS CONTÁBEIS.
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
PEDRO ROTHIER DE MATTOS
Alinhamento de Estratégia e processos por meio de indicadores de
desempenho
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado na Faculdade de
Administração, Ciências Contábeis e Turismo da UFF como requisito parcial
para a obtenção do Grau de Bacharel em Administração. Área de
Concentração: Administração.
Orientador: Prof. Dr. Américo da Costa Ramos Filho
NITERÓI
2018
Ficha catalográfica automática - SDC/BACGerada com informações fornecidas pelo autor
Bibliotecária responsável: Carlos Roberto Santos de Lima - CRB7/5531
M435a Mattos , Pedro Rothier de Alinhamento de Estratégia e processos por meio deindicadores de desempenho / Pedro Rothier de Mattos ;Américo da Costa Ramos Filho, orientador. Niterói, 2018. 83 f. : il.
Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação emAdministração)-Universidade Federal Fluminense, Faculdade deAdministração e Ciências Contábeis, Niterói, 2018.
1. Planejamento Estratégico. 2. Indicador de Desempenho. 3.Processos Organizacionais. 4. Biblioteca. 5. Produçãointelectual. I. Ramos Filho,Américo da Costa , orientador.II. Universidade Federal Fluminense. Faculdade deAdministração e Ciências Contábeis. III. Título.
CDD -
PEDRO ROTHIER DE MATTOS
Alinhamento de Estratégia e processos por meio de indicadores de
desempenho
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado
na Faculdade de Administração, Ciências
Contábeis e Turismo da UFF como requisito
parcial para a obtenção do Grau de Bacharel
em Administração. Área de Concentração:
Administração.
BANCA EXAMINADORA
_______________________________________
Prof. Dr. Américo da Costa Ramos Filho
Universidade Federal Fluminense
_______________________________________
Prof. Dr. Carlos Navarro Fontanillas
Universidade Federal Fluminense
_______________________________________
Prof. Dr. Mauricio de Souza Leão
Universidade Federal Fluminense
NITERÓI
2018
AGRADECIMENTOS
Agradeço a minha família, especialmente aos meus pais, pela minha criação e todo o suporte
que me deram durante minha vida e pelo apoio em minhas decisões. A minha irmã, pela
dedicação aos estudos, servindo dessa forma como inspiração, e também pela ajuda em
questões relacionadas ao trabalho realizado.
A meu orientador Américo da Costa Ramos Filho, pela generosidade, compartilhando
conhecimento, questionamentos e comentários que foram fonte de grande aprendizado, tanto
como seu aluno como seu orientando no projeto de monitoria e no trabalho de conclusão de
curso.
Aos amigos e professores que conheci na universidade, que possibilitaram uma passagem por
essa instituição com boas experiências e tornaram mais fáceis momentos de dificuldade,
contribuindo para meu amadurecimento pessoal e acadêmico. Agradeço também todas as
pessoas que me auxiliaram no estudo de caso presente nesta monografia.
RESUMO
A necessidade de integração de práticas administrativas é cada vez mais um paradigma
global. É necessário compreender os meios pelos quais essa integração pode ocorrer,
melhorando o desempenho das organizações. Dessa forma o objetivo principal desse trabalho,
é a compreensão de como indicadores de desempenho podem atuar como interface para o
alinhamento eficaz entre processos e estratégias. Para tal fim, são apresentados conceitos
fundamentais sobre estratégia, processos e desempenho organizacionais, identificando
práticas que influem no alinhamento desses três aspectos primordiais na gestão
organizacional.
É incluído um estudo de caso realizado no Instituto Federal de Educação, Ciências e
Tecnologia do Rio de Janeiro (IFRJ) visando, por meio de uma pesquisa descritiva-analítica
de processos e estratégia, relacionar com aquilo descrito no referencial teórico, apontando
falhas encontradas e sugerindo melhorias. A unidade operacional do IFRJ na qual se realizou
o estudo de caso foi na biblioteca situada no campus Niterói, comprovou-se a baixa
maturidade na sua gestão de processos e a inobservância à indicadores de desempenho,
prejudicando assim a relação com a estratégia. O mapeamento de processos e as indicações de
melhorias poderão ser utilizados em novas iniciativas dentro a organização, como a
padronização de processos.
Palavras-chave: biblioteca, desempenho, estratégia, processos.
ABSTRACT
The need to integrate administrative practices is an increasingly global paradigm. It is
necessary to understand the means by which this integration can take place, improving the
performance of organizations. Therefore, the main goal of this monograph is to comprehend
how performance indicators can act as an interface to the process and strategy alignment. For
this purpose, some essential concepts are introduced, such as strategy, organizational
processes and performance, identifying influence factors to the alignment of these three
fundamental aspects in the organizational structure.
The final chapter presents a case study conducted at the Federal Institute of Education,
Science and Technology of Rio de Janeiro (IFRJ), aiming, through a descriptive-analytical
research of processes and strategy, to relate the application of the theoretical framework in the
practical field, also pointing out failures and suggesting improvements. The IFRJ operational
unit in which this study was conducted is the Library located in the Niterói campus; it was
noticed a low maturity level in its process management and failure to comply with
performance indicators, thereby undermining the relationship with strategy. The process
mapping and the indications of improvements can possibly be employed in new initiatives
within the organization, such as process standardization.
Key words: library, performance, strategy, processes.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 1 – Tipos de processos................................................................................................19
Quadro 2 – Classificação de processos....................................................................................19
Quadro 3 – Componentes do processo....................................................................................20
Figura 1 – Cadeia de Valor......................................................................................................22
Quadro 4 – Classificação de processos segundo APQC..........................................................23
Figura 2 – Sumário de Classificação dos processos APQC.....................................................24
Quadro 5 – Maturidade de Processos segundo Rosemann&Bruin(2005)...............................29
Quadro 6 – Áreas de capacitação do modelo de Rosemann&Bruin(2005) ............................30
Figura 3 – Ciclos BPM e PDCA..............................................................................................31
Quadro 7 – Etapas do planejamento BPM...............................................................................32
Quadro 8 – Etimologia da palavra estratégia...........................................................................34
Figura 4 – Estratégia emergente e deliberada..........................................................................36
Quadro 9 – Tipos de estratégia................................................................................................37
Figura 5 – Ciclo de planejamento estratégico..........................................................................39
Quadro 10 – Conceitos de eficácia, eficiência, produtividade e utilização. ...........................41
Quadro 11 – Comparação entre medição qualitativa e quantitativa........................................43
Figura 6 – Hierarquia de indicadores de desempenho.............................................................45
Quadro 12 – Atributos dos indicadores...................................................................................46
Quadro 13 – Características dos indicadores...........................................................................46
Figura 7 – Gráfico polar com os objetivos de desempenho ....................................................50
Quadro 14 – Exemplos de indicadores....................................................................................51
Quadro 15 – Integração entre estratégia, processo e indicadores............................................51
Figura 8 – Matriz importância desempenho ...........................................................................55
Figura 9 – Conexão entre BPM e objetivos estratégicos.........................................................56
Quadro 16 – Perspectivas do BSC...........................................................................................59
Figura 10 – Relação dos Tópicos abordados e as perspectivas do BSC..................................59
Figura 11 – Perspectivas do BSC no setor público..................................................................60
Quadro 17 – fóruns de gestão..................................................................................................63
Quadro 18 – Missão visão e valores do IFRJ..........................................................................64
Figura 12 – Estrutura de processos do processamento técnico................................................65
Quadro 19 – SIPOC do processamento técnico.......................................................................66
Figura 13 – Estrutura de processos de formação e desenvolvimento de coleções...................67
Quadro 20 – SIPOC do processos de formação e desenvolvimento de coleções....................67
Quadros 21 – Objetivos, indicadores e metas..........................................................................69
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................................... 13
2. REFERENCIAL TEÓRICO .......................................................................................................... 18
2.1 Processos Organizacionais ............................................................................................................ 18
2.1.1 SIPOC, Estrutura de processo (componentes do processo) e Handoffs ....................................... 20
2.1.2 Cadeia de valor ............................................................................................................................. 21
2.1.3 Modelos de referência .................................................................................................................. 22
2.1.4 Process Classification Framework (PCF)..................................................................................... 23
2.1.5 Processos Finalísticos, Gerenciais e de Apoio. ............................................................................ 24
2.1.6 Processos Primários, Chave, Críticos. .......................................................................................... 25
2.1.7 Estruturas Organizacionais ........................................................................................................... 25
2.1.8 Gestão de Processos VS Gestão por Processos ............................................................................ 27
2.1.9 Escritório de Processos................................................................................................................. 27
2.1.10 Maturidade de processos ............................................................................................................ 29
2.1.11 Ciclo de Melhoria BPM (Business Process Management)......................................................... 30
2.2 Estratégia ....................................................................................................................................... 33
2.2.1 Conceitos básicos em estratégia ................................................................................................... 34
2.2.2 Objetivos estratégicos .................................................................................................................. 34
2.2.3 Metas e Planos de ação................................................................................................................. 35
2.2.4 Análise SWOT ............................................................................................................................. 35
2.2.5 Processo de Formação da estratégia ............................................................................................. 36
2.2.6 OS CINCO P’s da estratégia ........................................................................................................ 37
2.2.7 Gestão estratégica ......................................................................................................................... 39
2.3 Indicadores de desempenho .......................................................................................................... 40
2.3.1 Desempenho ................................................................................................................................. 40
2.3.2 Conceito de Indicadores de desempenho ..................................................................................... 41
2.3.3 Índice e indicadores ...................................................................................................................... 42
2.3.4 Medição qualitativa x Medição Quantitativa ............................................................................... 42
2.3.5 Key performance Indicator ........................................................................................................... 44
2.3.6 Inter-relações entre indicadores de desempenho .......................................................................... 45
2.3.7 Características e atributos dos Indicadores de desempenho ......................................................... 46
2.3.8 Tipologia de Indicadores de Desempenho ................................................................................... 47
2.3.9 Indicadores de Desempenho De Processos .................................................................................. 48
2.3.10 Sistemas de Medição de Desempenho ....................................................................................... 48
2.3.11 Objetivos de desempenho de produção ...................................................................................... 49
2.3.12 Principais erros na aplicação de indicadores de desempenho em organizações ......................... 50
2.3.13 Exemplos de indicadores ............................................................................................................ 50
2.4 Inter-Relações ................................................................................................................................ 51
2.4.1 Fatores-chave(ou críticos) de Sucesso(FCS) ................................................................................ 52
2.4.2 Benchmarks .................................................................................................................................. 53
2.4.3 Matriz importância-desempenho .................................................................................................. 54
2.4.4 Relação entre BPM e Objetivos estratégicos ............................................................................... 55
2.4.5 A relação entre visão de futuro e Objetivos Estratégicos ............................................................. 56
2.4.6 A relação entre Objetivos estratégicos, Indicadores, Metas e Planos de Ação ............................ 57
2.4.7 O Balanced Scorecard(BSC) ........................................................................................................ 57
2.4.8 O Balanced Scorecard adaptado ao setor público ........................................................................ 60
3. O ESTUDO DE CASO .................................................................................................................... 61
3.1 Metodologia ................................................................................................................................... 61
3.2 O Plano estratégico do IFRJ ........................................................................................................ 62
3.3 Processos Levantados .................................................................................................................... 64
3.4 Informações gerais sobre a biblioteca (Unidade Niterói) .......................................................... 68
3.5 Indicações de Melhorias dos Processos ....................................................................................... 68
3.5.1 Indicadores propostos para formação e desenvolvimento de coleções ........................................ 71
3.5.2 Indicador proposto para processamento técnico .......................................................................... 71
3.5 Conclusão do estudo de caso ........................................................................................................ 71
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................................................... 73
5. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................................... 75
ANEXOS .............................................................................................................................................. 78
APÊNDICE A ...................................................................................................................................... 80
APÊNDICE B ...................................................................................................................................... 83
13
1. INTRODUÇÃO
A incessante busca por um melhor desempenho e aumento dos resultados nas
organizações atuais tem se tornado cada vez mais um paradigma global, unindo-se ao fato da
crescente tendência de internacionalização das empresas, estas agora têm de competir com
novos atores em um cenário cada vez mais dinâmico. Empresas nesse paradigma precisam
estar atentas a todas as influências provenientes desse novo ambiente competitivo, para não
sucumbirem por meio de forças internas ou externas cada vez mais impositivas. Nesse
contexto, fica evidenciada a preponderância da visão estratégica como fator determinante ao
sucesso ou fracasso no ambiente empresarial. Mas para conseguir de fato consolidar no
ambiente operacional das empresas as estratégias definidas pela alta gestão com base em sua
visão, é necessário o empenho de grande parte do grupo de funcionários, principalmente
aqueles que exercem funções críticas dentro da organização.
Para que os objetivos definidos tornem-se possíveis é necessário transformá-los em
metas e ações para que estes possam gerar resultados práticos, que virão a concretizar aquilo
que fora previamente definido. É preciso adotar medidas administrativas que possam construir
e preservar nos funcionários o senso de objetivo no trabalho realizado, a fim de conseguir
alinhar a estratégia ao ambiente tático e operacional da empresa. Além da necessidade de
alinhar as ações individuais e grupais ao objetivo proposto, proveniente da visão, na maioria
dos casos, proposta por funcionários com maiores cargos na escala hierárquica, é necessário
compreender a importância dos processos internos para a obtenção e manutenção da
vantagem competitiva – que ao longo do tempo manterá a organização em posição favorável
em relação às competidoras e ao mesmo tempo fará com que a empresa consiga manter-se em
um ambiente cada vez menos estático. Esses fatores se tornam essenciais em relação à
obtenção dos objetivos, mas como saber se os mesmos estão de acordo com a estratégia?
Para muitos autores no campo da administração, como Norton e Kaplan (1990),
desenvolvedores do BSC (sigla em inglês para Balanced Scorecard – algo como quadro
equilibrado de indicadores em tradução livre) os indicadores de desempenho representam
função vital para a estratégia da organização, tendo em vista que eles são capazes de
transformar as informações presentes nos processos organizacionais em dados concretos,
sendo assim possível interpretá-los de melhor forma. A frase “não se gerencia o que não se
mede” (DEMING, 1990) expressa bem a importância dos indicadores de desempenho para a
organização e já foi dita de diversas outras formas por outros grandes pensadores e estudiosos
em diversos campos. Podemos usar como analogia o campo científico de modo amplo: na
14
quase totalidade das pesquisas científicas, seja em química, física, biologia e até mesmo em
história e antropologia – não sendo estas componentes do campo das ciências exatas – a
medição se faz presente e tem papel importante para corroborar teorias ou fatos científicos.
Além da compreensão relativa sobre a relevância dos três principais tópicos que virão
a ser abordados no presente trabalho, também torna-se necessário estabelecer entre os tópicos
suas correlações. Processos e estratégias devem estar integrados objetivando o alcance de
resultados e a utilização adequada de indicadores de desempenho é um grande facilitador para
desdobrar estratégias em ações. É notável a observância das organizações aos tópicos
supracitados, mostrando-se cada vez mais definitiva a necessidade de adequação dos sistemas
de medição de desempenho. (MÜLLER, 2013)
Torna-se determinante ao abordar temas como desempenho e estratégia a
diferenciação do que são eficácia e eficiência. Existem diversas formas de definir o que
eficácia e eficiência são, elaborados por diversos autores. Podemos utilizar as definições de
Drucker, por exemplo:
“Eficácia é fazer a coisa certa (do the right things). Eficiência é fazer certo a coisa (do
the things right)” (DRUCKER, apud FRANCISCHINI, A. S. N; FRANCISCHINI P. G. ,
2017, p.28)
Ainda mais importante do que saber a sua diferença, é compreender sua relação com
desempenho e estratégia. Não adianta um processo ser eficiente se não cumpre seu objetivo e
não realiza aquilo que foi determinado; o mesmo vale para um processo que cumpre as suas
determinações, mas faz isso a um custo que pode vir a se tornar pernicioso à organização a
longo prazo. Sendo assim, em um processo organizacional são necessárias ambas as
características para que este torne-se proveitoso para a empresa, em um sentido de que
agregará valor ao serviço ou produto oferecido pela empresa, seja direta ou indiretamente.
Nesse sentido podemos relacionar eficiência com desempenho e eficácia à estratégia, ainda
que de um modo mais amplo seja possível relacionar todos os conceitos entre si.
Dessa forma, com a relevância dos tópicos abortados tendo sido explicitada, também é
necessária a explanação do problema de pesquisa. Segundo Kerlinger (1980, apud
VERGARA, 1998, p.23) um problema de pesquisa deverá ser sempre desenvolvido na forma
de pergunta; assim, o problema de pesquisa desta monografia foi pensado da seguinte forma:
Como indicadores de desempenho podem atuar como interface para o alinhamento
eficaz entre processos e estratégias?
15
Esta monografia é realizada objetivando constatar as possíveis práticas atuantes no
alinhamento entre processos e estratégia por meio de indicadores de desempenho.
Identificando também – por meio da análise sistemática do material bibliográfico, em
conjunto com um estudo de caso – quais são os fatores críticos na implementação de
indicadores de desempenho nas organizações, buscando demonstrar formas de sistematizar
esse alinhamento. Adicionalmente os objetivos intermediários são explicitados adiante:
- Identificação e descrição dos conceitos mais relevantes sobre estratégia, processos e
indicadores de desempenho, no que tange a sua integração.
- Verificação, a partir do mapeamento de processos em conjunto com o plano
estratégico da mesma instituição, a possível integração dos tópicos citados.
- Identificação de relações claras entre o referencial teórico e o estudo de caso
- Proposição melhorias e indicadores de desempenho para os processos mapeados.
No presente trabalho é abordada a parte operacional das organizações por meio dos
processos internos da mesma, mais precisamente os processos de negócio, observando que os
processos das empresas podem ser divididos em: processos de Negócio, de fabricação e de
produção como afirmam Baldam, Valle e Rozenfeld (2014); os últimos dois tipos não virão a
ser abordados no decorrer do trabalho.
Em Mintzberg (2007), estratégia competitiva pode ser considerada a diferenciação dos
concorrentes em um ambiente competitivo, criando diferentes execuções no ambiente interno
da empresa para apoiar à posição estratégica definida. É grande importância a busca e o
desenvolvimento de habilidades não possuídas pelos concorrentes, criando dessa forma uma
barreira. No entanto, este trabalho não tem o propósito de expor as habilidades necessárias
para uma organização obter sucesso nem mesmo os conceitos relacionados ao tema.
Ainda, embora o BSC seja um dos mais proeminentes modelos usados para
desdobramento de estratégia que contêm indicadores e métricas definidas pela organização, o
foco em relação a essa temática no trabalho será apenas introdutória, deve-se observar
existência de diversos outros meios relevantes para a obtenção da medição de desempenho
empresarial. É importante ressaltar as diferenças entre o Balanced Scorecard com seu design
inicialmente proposto para o setor privado e posteriormente adaptado ao setor público – este
também será indicado no referencial teórico, uma vez que o estudo de caso ocorre em uma
organização pública; além disso, não serão demonstradas as características relativas à
implementação dos temas discutidos no trabalho (planejamento estratégico, indicadores de
desempenho e processos).
16
Deve-se ressaltar que esse trabalho não possui como um de seus objetivos a
investigação profunda de todos os seus temas e sub-tópicos, mas sim conseguir expor suas
inter-relações e como o alinhamento destes é benéfico para as organizações por diferentes
perspectivas. O trabalho não visa exaurir os temas e suas especificidades, notando-se a
dificuldade de exemplificação de todos os tipos de indicadores de desempenho, observando a
criação de novos métodos aplicados a processos cotidianamente, por conseguinte com criação
de novos meios de medição e indicadores de desempenho, visto que um estudo com viés
meramente expositivo torna-se ineficaz. Levando também em consideração a vasta
bibliografia em relação à estratégia e processos organizacionais, não seria possível realizar o
esgotamento desses temas, principalmente a considerar que este é um trabalho em nível de
graduação.
Para a realização deste trabalho, fundamentando-se principalmente em análise de
práticas e modelos anteriormente propostos, foi necessária uma pesquisa com viés teórico
expositivo; sendo assim, em um primeiro momento são apresentados conceitos já amplamente
disponíveis em material bibliográfico no ramo da administração, usado como fonte de
pesquisa e construindo o arcabouço teórico para embasar o trabalho – dessa forma, é
estruturado o referencial teórico do trabalho. É nesse bojo teórico que é desenvolvido o
trabalho, partindo de um método sistêmico, definido por Vergara (1998) como a identificação
das relações das partes com o todo e partes entre si, explicitando em um primeiro momento
conceitos teóricos relativos à BPM(sigla em inglês para gerenciamento de processos de
negócios) e estratégia, como as formas pelas quais podem ser estruturadas a estratégia de uma
organização; bem como são desenvolvidos indicadores de desempenho, a fim de acompanhar
como estão sendo executados os processos e implementada a estratégia,
Esses indicadores também informam os gestores sobre pontos cruciais das empresas,
para que estes possam tomar a melhor decisão possível em relação aos rumos organizacionais
a serem adotados. Na parte final do referencial teórico do trabalho monográfico, são
exemplificados e demonstrados diversos indicadores de desempenho e como são os princípios
para calcula-los. Em seguida, é demonstrada algumas práticas com a relação de estratégia e
processos organizacionais por meio dos indicadores supracitados.
A posteriori, é apresentado um estudo de caso a respeito do tema, sobre a
padronização de processos e desempenho do Sistema Integrado de Bibliotecas do Instituto
Federal de Educação, Ciências e Tecnologia do Rio de Janeiro, também conhecido como
SIBi. Será exposta sua metodologia de levantamento de dados, bem como os dados obtidos
17
através deste e como o sistema se relaciona com as teorias referenciadas no capítulo teórico. É
demonstrada a estratégia da organização identificada no estudo de caso por meio documental;
com isso é possível uma análise descritiva envolvendo a estratégia, processos e indicadores no
estudo de caso.
A realização do trabalho justifica-se tendo em vista a vasta quantidade de material
bibliográfico disponível sobre os temas a serem explorados, contidos em diversos livros e
artigos e amplamente discutido na academia. No entanto, ainda existem lacunas a serem
preenchidas na gestão organizacional, como a falta de integração das diretrizes estratégicas e
operacionais das empresas (MÜLLER, 2013). Desta forma, é possível explorar os temas tendo
como viés sua inter-relação, contribuindo assim para o conhecimento acadêmico.
Ademais, por meio do estudo de caso é possível uma contribuição prática para a
instituição, uma vez que a utilização de seus processos mapeados e a identificação de falhas
em seus processos internos poderão ser utilizados como base para a implementação de
mudanças em como seus processos internos se estruturam, bem como a aplicação de
indicadores relevantes para a consecução dos objetivos definidos em seu plano estratégico.
18
2. REFERENCIAL TEÓRICO
O referencial teórico do trabalho está estruturado em quatro capítulos principais, com
os três primeiros capítulos exibindo os conceitos referentes a processos organizacionais,
estratégia e indicadores desempenho. O último capítulo retoma esses conceitos e busca inter-
relacioná-los. Os conceitos característicos de cada um dos tópicos abordados neste trabalho
fundamentam o estudo de caso, apresentado logo após esse referencial.
2.1 Processos Organizacionais
Processos podem ser definidos de muitas formas, de acordo com a perspectiva que se
esteja analisando, mas é possível encontrar semelhanças em todas as definições. A seguir
estão algumas definições sobre processos:
ABNT ISO 9000:2000: conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que
transforma insumos (entradas) em produtos (saídas).
BPM: um processo de negócio é uma sequência de atividades (ou tarefas) que ao
serem executadas transformam insumos em um resultado com valor agregado.
“Um processo pode ser definido como um conjunto de ações ordenadas e integradas para um
fim produtivo específico, ao final do qual serão gerados produtos e/ou serviços para um ou
mais clientes em particular.” (OLIVEIRA, 2009).
“Ordenação específica das atividades do trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um
fim, entradas e saídas, claramente identificados, enfim, uma estrutura para ação”
(DAVENPORT, 1993, p.3, tradução livre).
No contexto de BPM, um “processo de negócio” é um trabalho que entrega valor
para os clientes ou apoia/gerencia outros processos. Esse trabalho pode ser a ponta,
interfuncional e até mesmo interorganizacional. A noção de trabalho ponta a ponta
interfuncional é chave, pois envolve todo o trabalho, e cruzando limites funcionais
necessários para entregar valor para os clientes (BPM CBOK, 2013, p.35).
Ainda no CBOK temos a sua definição: “Processo é uma agregação de atividades e
comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar um ou mais resultados.”
(BPM CBOK, 2013)
É possível extrair dois principais fatores comuns apresentados nessas definições: um
encadeamento lógico de atividades, isto é, atividades interconectadas que transformam uma
entrada (INPUT) em uma saída (OUTPUT), e entre essas duas etapas ocorrem transformações
naquilo que foi inserido. Além disso, o fato de haver sempre uma entrega ao final do
processo – não é possível que ao fim do processo não haja uma entrega. Desta forma também
é possível afirmar que o valor agregado em um processo é a diferença entre o valor do Output
pelo input.
19
Como a delimitação do trabalho implica na explicitação da diferença entre processos
de negócio, processos de produção e processos de fabricação, torna-se impositiva a
delimitação de seus conceitos sendo:
Quadro 1- Tipos de processos
Processos de
fabricação
Ação que transforma matéria prima em um resultado com maior valor agregado.
Processos de
produção
Conjunto de atividades de uma organização que transforma energia, material e
capital intelectual em produtos (Bens Materiais e serviços).
Processos de
Negócio.
Conjunto de atividades que produzem valor para um grupo de interessados.
Fonte: Baldam, Valle e Rozenfeld (2014).
É importante ressaltar que os conceitos abordados neste referencial só dizem respeito
aos processos de negócio, mais representativos para o setor de serviços. Baldam, Valle e
Rozenfeld (2014) ainda demonstram outro tipo de classificação de processos, este por grau de
generalização e especialização das definições de processos, sendo:
Quadro 2 – Classificação de processos
Macro- Processo Representa de uma visão geral um conjunto de processos.
Normalmente é o maior nível na estrutura de processos dentro de uma
organização
Processos Um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas, que
transformam entradas em saídas. Usualmente possui caraterísticas de
repetitividade.
Subprocessos É um processo embutido em um outro processo, ou seja, é um tipo de
atividade, uma subdivisão de processo que ainda pode ser subdivididos
em atividade de menor nível.
Tarefas É uma atividade elementar do último nível de decomposição de um
processo. Normalmente executada por uma só pessoa(ou recurso),
numa única estação de trabalho
Atividades Todo trabalho que é realizado em uma organização. Pode ser um
processo, subprocesso, tarefa projeto etc. Normalmente é aquilo que se
deseja controlar
Fonte: Baldam, Valle e Rozenfeld(2014)
Baldam, Valle e Rozenfeld (2014) apontam que processos não são sempre
reconhecidos com tal de forma consciente, podem ser realizadas atividades presentes em um
processo sem que estejam descritas formalmente.
20
É necessário diferenciar os processos dos projetos. Enquanto processos são operações
contínuas e repetitivas, projetos são temporários e únicos. Alguns processos possuem
características de projetos, um exemplo é a compra de equipamentos. Embora a aquisição seja
algo que ocorre periodicamente seguindo o padrão estipulado pela organização, não é tão
recorrente quanto outras operações, e por isso é compreensível confundi-la com um projeto.
Existem projetos para implementação de novos processos, ou melhoria dos já
utilizados na organização. Contudo, a maior diferença entre os dois reside no seguinte:
enquanto projetos são pontuais, sendo realizados em um determinado momento, possuem
início, meio e fim definidos. Processos são contínuos: apesar de também possuírem início,
meio e fim, os processos recomeçam logo após seu fim, caracterizando-se como uma
atividade contínua na organização. (BALDAM, VALLE e ROZENFELD, 2014)
2.1.1 SIPOC, Estrutura de processo (componentes do processo) e Handoffs
O processo pode ser descrito por meio do SIPOC (sigla em ingês para Suppliers,
Input, process, Output e Clients) sendo estes dispostos em um quadro respectivamente
ordenado para melhor visualização.
A estrutura do processo é mais uma forma de descrever o processo; nela também
constam as informações referentes ao próprio processo, seus inputs e outputs. No entanto,
contam também como o mecanismo e o controle do processo. São definidos no BPM CBOK
3.0 (Business Process Management Common Body of knowledge) como os componentes do
processo, como apresentado a seguir:
Quadro 3 – Componentes do processo
Entradas(Input) Entradas são recursos ou dados que devem estar presentes e “gatilhos”
(diferentes tipos de eventos que disparam um processo)
Saídas(Output) Saídas são os resultados das ações dos mecanismos orientados pelos
controles sobre as entradas. Idealmente, as saídas são serviços ou produtos
que satisfazem ou superam funcionalidade, qualidade custo ou prazo de
clientes. As saídas podem disparar outros processos dentro ou fora da
organização
Mecanismo do Processos Mecanismo são “ferramentas”, incluindo máquinas, sistemas e pessoas que
realizam “atividades” em resposta às entradas.
Controle do processo Controle são requisitos, restrições, guias, limitações, leis, políticas normas e
regulamentos que determinam ações sobre as entradas Mecanismos e
controles podem ser os mesmos, por exemplo, regulamentações, dinheiro ou
pessoas.
Fonte: BPM CBOK 3.0 (2013 p. 418)
21
Fornecedores (Suppliers): São aqueles que irão colocar as entradas no processo,
podem ser insumos, materiais, informações ou mesmo aqueles que irão acionar os “gatilhos”
supracitados. Podem ser fornecedores internos ou externos ao ambiente operacional das
organizações.
Clientes (Client): Clientes do processo são aqueles que irão receber o resultado do
processo ( saída), podendo ser o cliente final de um processo (uma empresa ou consumidor)
ou mesmo um processo interno da organização.
A definição no BPM CBOK (2013) para handoffs é: “Qualquer ponto em um processo no
qual o trabalho ou a informação passa de uma função para outra”. (BPM CBOK, 2013, p.425)
2.1.2 Cadeia de valor
VAC (Value Chain Added Diagram) ou cadeia de valor é um conceito criado por
Michael Porter na década de oitenta em seu livro Competive Advantage, no qual afirma a
relevância de todos os tipos de processos na agregação de valor ao produto final, classificados
por ele como processos primários e de suporte. Embora seja mais voltado para macro
processos com fins estratégicos esse modelo ajuda a entender a relação entre todos os
processos e como uma melhoria de desempenho pontual em um dos processos da empresa
pode levar a um aumento de valor ao final do processo.
A definição do BPM CBOK para cadeia de valor é:
Cadeia de valor inclui o que contribui para a entrega de valor pra o cliente.
Somando-se os custos de cada atividade na cadeia de valor e subtraindo esse total do
preço de venda, uma organização pode determinar a margem de rentabilidade na
cadeira de valor. Introduzido por Michael Porter, esse conceito enfatiza a
necessidade de otimizar processos e atividades que “agregam valor” ao produto ou
serviço fornecido para o cliente( BPM CBOK 3.0 2013 p. 417)
No modelo de Porter também é utilizado o conceito de margem, sendo este a diferença
de valor total do produto ou serviço entregue e o custo dos processos e materiais para a
produção. “Ela é constituída por um conjunto de atividades criadoras de valor, desde as
fontes de matérias-primas básicas, passando por fornecedores de componentes e indo até o
produto final entregue nas mãos do consumidor” (BALDAM, VALLE e ROZENFELD,
2014)
A cadeia de valor explora a ideia de que o valor de um negócio tem relação direta com
o benefício que este proporciona ou que é visto pelos seus clientes, sendo assim, o
relacionamento com clientes é de suma importância para o desenvolvimento do negócio. A
palavra chain, corrente em inglês, transmite a ideia de que todos os processos estão
intrinsecamente unidos, de forma que uma mudança no comportamento ou na relação com o
cliente e no que ele espera da empresa trará mudanças até o primeiro fornecedor da cadeia.
22
Podemos afirmar isso tendo em vista que o sentido e a direção na cadeia de valor é
sempre apontando para o cliente final. Por isso se faz necessária uma visão sistêmica desde o
fornecedor para uma correta compreensão e gerenciamento da cadeia de valor. Abaixo está
representada a figura de uma cadeia de valor genérica contendo os processos de apoio, os
principais e a margem.
Figura 1- Cadeia de Valor
Fonte: Mintzberg et al (2007, p. 115)
2.1.3 Modelos de referência
Modelos de referência de processos organizacionais são utilizados com o objetivo de
facilitar o benchmarking, isto é, a comparação entre processos e a adoção das melhores
práticas difundidas no mercado. Com isso é possível realizar a medição dos processos de
forma mais consciente, contribuindo para o controle dos processos de forma mais precisa e a
organização como um todo. A definição de modelos de referência é descrita abaixo.
(...)modelos de referência de processos organizacionais devem ser entendidos como
representações genéricas que provêm orientações gerais ou prescrições a respeito de
uma ou mais etapa da gestão dos processos(...) (CHUM e GARCIA, 2012)
Existem diversos modelos de referência de processos organizacionais, alguns exemplos deles
são:
Supply-chain operations reference model (SCOR).
Process Classification Framework (PCF).
Information technology Infrastructure library (ITIL).
Control Objectives for information and related technology (COBIT).
Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ).
23
2.1.4 Process Classification Framework (PCF).
No ano de 1992, a American Productivity and Quality Center (APQC) desenvolveu
em conjunto com várias empresas um modelo que buscava realizar uma taxonomia dos
processos de negócio assim como fornecer uma linguagem comum para seus membros. Em
um modelo que engloba genericamente qualquer setor, mas existem modelos específicos para
diferentes áreas setoriais feitos em 2008 em conjunto com a IBM.
O PCF, no modelo intersetorial, prevê uma lógica hierárquica dos processos, na qual
a decomposição funcional ocorre na seguinte sequência: Categoria, Grupo de
processos, processos e atividades. (CHUM e GARCIA, 2012)
De acordo com APQC, as atividades (de acordo com a classificação de Baldam, Valle e
Rozenfeld, 2014) são classificadas da seguinte forma:
Quadro 4 - Classificação de processos segundo APQC
Categoria de Processos Representado pelos macro-processos das organizações, como Gerir Atendimento
aos Clientes; Gerir a Cadeia Produtiva; Gerir Recursos Financeiros e Gerir Pessoas.
Grupos de Processos Indica um nível de maior especificidade dos processos, representa um “grupo de
processos”, como, por exemplo, Realizar Pós-Venda; Compras; Processar Contas a
Pagar; Recrutar Pessoas e Desenvolver Estratégias de Vendas.
Processos Uma série de atividades inter-relacionadas que convertem insumos (inputs) em
resultados (outputs); Processos consomem recursos e precisam de padrões para
garantir que sejam executados sempre da mesma maneira; Processos interagem com
sistemas de controle da qualidade, velocidade e custo de execução.
Atividade Indica os principais eventos realizados durante a execução de um processo,
possuem maior nível de especificidade. Exemplos de atividades incluem: Receber
pedidos de clientes; Resolver reclamações de clientes; Negociar contratos de
compra, etc.
Fonte: Adaptado de APQC- Process Classification Framework
Exemplo:
Categoria 4.0 Desenvolver produtos e serviços
4.1 Planejar e adquirir os recursos necessários
4.1.1 Desenvolver estratégias de produção e materiais
4.1.1.1 Definir as metas de produção
A seguir estão apresentadas como são classificadas as doze categorias de processos
presentes no framework, distinguindo-se entre processos de operação e de gestão e suporte.
Esses temas serão explicitados logo a seguir.
24
Figura 2 – Sumário de Classificação dos processos APQC
Fonte: Process Classification Framework (APQC)
2.1.5 Processos Finalísticos, Gerenciais e de Apoio.
Baldam, Valle e Rozenfeld (2014) definem que uma das formas de classificar os
processos baseia-se em suas finalidades. Seguindo esta ideia, podemos identificar três tipos de
processos, os finalísticos, os gerenciais e os de apoio.
A. Processos Finalísticos: Recebem esse nome por estarem diretamente relacionados com
a atividade fim da organização, e por isso são transversais (atravessam diversas
unidades organizacionais). Estes processos são aqueles percebidos pelo cliente, e por
isso devem ser priorizados, afinal é através deles que uma organização cumpre sua
missão. Exemplos: atendimento ao público em serviços públicos, confecção de carros
em uma indústria de automóveis.
B. Processos Gerenciais: Estão diretamente ligados à gestão da organização, e, portanto,
às decisões estratégicas. Ajudam na garantia do funcionamento da empresa, a manter o
ciclo de melhorias, a certificar de que as obrigações legais são cumpridas. Exemplos:
Gestão Jurídica e Gerenciamento de Projetos.
C. Processos de Apoio: São essenciais para o funcionamento da organização, dando
suporte para os processos finalísticos e os gerenciais, não entrando em contato com o
cliente. Exemplos: Gestão de Pessoas e Aquisição de Bens.
25
2.1.6 Processos Primários, Chave, Críticos.
Os processos de uma empresa podem ser classificados também entre processos
primários, chaves e críticos.
A. Processos primários: Também chamados de finalísticos ou de negócio, são os
processos principais da empresa, pois são eles que geram receita para a empresa,
possibilitando assim todo funcionamento operacional da empresa, desde a obtenção
dos insumos, passando por toda a cadeia produtiva até chegar às mãos cliente.
B. Processos Chave: Processos chave são processos que apresentam grande impacto no
cliente e ao mesmo tempo representam um alto custo para empresa; devem ser
observados com mais cautela, pois uma falha nesses processos pode acarretar sérios
problemas que prejudiquem a estabilidade da companhia.
C. Processos críticos: São processos que além de apresentarem as características dos
processos chaves e primários, possuem extrema relação com a estratégia da empresa,
isto é, exercendo fundamental papel sobre como a empresa obterá aquilo descrito em
sua visão de futuro. Desta forma é possível inferir que os objetivos em longo prazo da
companhia possuem grande relevância no discernimento de quais processos devem ser
observados e trabalhados de forma mais apurada. Da mesma forma uma mudança nos
objetivos da empresa também mudará quais processos serão tratados como processos
críticos.
É importante ressaltar que todos os processos críticos são processos chave assim como
todos os processos chave são processos primários.
2.1.7 Estruturas Organizacionais
Em Araújo, Garcia e Martines (2011) a forma como a organização é estruturada
influencia diretamente no modo como são gerenciados os processos. A visão mais tradicional,
que seria a abordagem funcional, ainda é utilizada em muitos casos pela falta de
competitividade local. No momento em que a necessidade de tornar o produto mais
competitivo surge, emerge a discussão sobre atualizar as estruturas organizacionais.
A. Funcional
A abordagem funcional consiste em organizar a administração da empresa de forma
hierarquizada. Pela sua simplicidade, é comumente adotada e persiste até hoje, possuindo fácil
aplicabilidade em organizações militares ou religiosas, apesar de todos os seus problemas.
Esse tipo de abordagem é caracterizado não só pela sua hierarquização, mas também
pela verticalidade, sendo por isso conhecida pelos organogramas. Dessa forma, a tendência é
26
de que a informação passe de cima para baixo (de quem manda para quem obedece),
ocorrendo pouca ou nenhuma troca de informações entre as laterais. Isto é, a comunicação é
unilateral, o que traz prejuízos para a organização.
Baldam, Valle e Rozenfeld (2014) definem que a cadeia produtiva deve ser orientada
de forma a satisfazer seu cliente final. Logo, os processos da empresa necessitam que haja
transversalidade, passando por todas as áreas que for preciso para entregar o produto final
adequado. É por essa necessidade que os processos são afetados de forma tão negativa pela
verticalidade da abordagem funcional. Ainda assim, esse não é o único problema desse tipo de
estrutura, podemos citar também:
Devido a pouca comunicação existente nesse modelo, a informação pode desaparecer
ou ser distorcida conforme desce para outras áreas da empresa;
O interesse do cliente se torna secundário, ao passo que os subordinados desejam
apenas agradar seus chefes. Assim, os defeitos dos processos não são questionados,
prejudicando o produto final e a empresa em si;
Uma vez que essa estrutura é caracterizada por sua hierarquização, a delegação de
autoridade é pouco usual, o que pode acarretar em atrasos nas entregas, uma vez que
os funcionários não possuem poder de decisão para solucionar os problemas;
Processos dispensáveis ou problemáticos jamais são questionados, fazendo com que
recursos sejam desperdiçados em atividades que não agregam valor ao produto.
B. Orientada por processos
É uma das melhores formas de organizar o trabalho, uma vez que os processos
ganham importância em detrimento das posições e funções que cada um ocupa, destacam Em
Araújo, Garcia e Martines (2011). Não se trata apenas de eliminar atividades dispensáveis ou
melhorar as defeituosas, mas de mudar a forma como é administrada a organização.
A satisfação do cliente deve estar em primeiro lugar, sendo esse o principal indicador
de qualidade dos processos. Ocorre, portanto, o alinhamento dos processos realizados com a
missão e a visão da organização, tornando mais provável que a estratégia implementada
obtenha sucesso em seu objetivo.
Dentre as vantagens dessa abordagem, além do já mencionado alinhamento
estratégico, há também o conhecimento mais claro de como funciona cada processo, a
tendência à padronização destes e a possibilidade de utilizar instrumentos de mudança
específicos.
A seguir estão algumas vantagens de uma gestão gerenciada por processos segundo
Baldam, Valle e Rozenfeld (2014):Melhor coordenação e integração do trabalho, tempos de
27
respostas mais rápidos, habilita a organização ter seu foco direcionado aos clientes ,previne
ocorrência de erros, permite organização antecipar e controlar mudanças e provê uma visão
sistêmica das atividades da organização.
C. Matricial
Esta é uma forma de transição entre a estrutura funcional e a orientada por processos,
unindo características de ambas. O objetivo é aproveitar o melhor das duas abordagens,
buscando minimizar suas desvantagens.
Também chamada de Gestão Funcional de Processos Transversais, essa abordagem
reconhece a importância de envolver mais de uma unidade organizacional nos processos, não
sendo obrigatória que para isso ocorra uma mudança estrutural no gerenciamento da
organização.
2.1.8 Gestão de Processos VS Gestão por Processos
Apesar da aparente similaridade entre os dois conceitos, existem diferenças
fundamentais que devemos destacar.
A gestão de processos é departamentalizada, tornando difícil a tarefa de coordenar as
atividades e recursos utilizados no processo. A abordagem é da estrutura funcional.
A gestão por processos, por sua vez, é marcada pela transversalidade: o processo
atravessa diversas unidades organizacionais, as fronteiras entre as áreas funcionais
desaparecem ou perdem seu papel de destaque na gestão empresarial para que a comunicação
ocorra com maior eficácia, melhorando assim o desempenho das atividades. Em Araújo,
Garcia e Martines (2011), não são os departamentos que estão submetidos às ferramentas de
controle de qualidade, mas sim o processo. Portanto, a satisfação do cliente é priorizada,
permitindo que quaisquer melhorias necessárias sejam devidamente analisadas a fim de
agregar maior valor ao produto final.
Esse segundo tipo de gestão é muito mais abrangente e atual, sendo utilizada em
ambientes marcados pela competitividade. Os funcionários trabalham para melhorar os
processos e o dia a dia na organização.
O Escritório de processos é responsável pela coordenação das atividades no dia-a-dia,
os funcionários possuem maior autoridade para tomar decisões, agilizando o trabalho. A
abordagem utilizada nesse caso é a estrutura orientada por processos.
2.1.9 Escritório de Processos
A definição presente no CBOK 3.0 é “Identificam, apoiam, consolidam e relatam a
situação em diversos projetos de transformação de processos pela organização. São menos
28
centrados nos conteúdos dos processos e mais sobre como esse conteúdo é documentado e
gerenciado” (CBOK 3.0, 2013, p.422)
A importância de realizar uma gestão por processos nas organizações já foi discutida
anteriormente. Contudo, esse tipo de gestão, que organiza os processos da empresa e busca a
melhoria contínua, pode ser implementada através do Escritório de Processos.
Para que a melhoria nos processos da organização seja corretamente efetuada e se
torne parte da cultura organizacional da empresa, é necessário que exista algum mecanismo
que monitore e coordene os esforços de gestão em relação aos processos. O Escritório de
Processos é a área que detém o conhecimento de como os processos são realizados, a
metodologia para melhorá-los, dentre outras atribuições que serão comentadas adiante.
É importante notar que o Escritório de Processos está encarregado do gerenciamento
dos processos. Portanto, à medida que a estrutura organizacional evolui de uma estrutura
funcional para uma organizada por processos, o papel do Escritório muda.
Usirono (2015) afirma que o escritório de processos, em inglês, business process
management office (BPMO) está muitas vezes relacionado com o escritório de projetos, que
pode ser considerado uma das origens do escritório de processos das origens do escritório de
processos. No entanto, em uma empresa organizada de forma que suas estruturas estejam
dispostas de forma mais enxuta, é possível que haja apenas um escritório, que irá monitorar os
dois tipos de atividades.
“A missão de um escritório de processos é alinhar, viabilizar e operacionalizar as
estratégias de negócio, além de coordenar ações de otimização de seus processos
organizacionais…” (USIRONO, C. H. 2015) o autor ainda afirma que nesse contexto há três
objetivos principais para o escritório de processo:
Ser o elo entre o planejamento estratégico e as demais áreas da organização,
em especial as funcionais.
Estruturar a governança empresarial definindo padrões, acompanhando
desempenho, definindo responsabilidades nas iniciativas de processos e
determinando critérios.
Operacionalizar a governança. Disseminando conhecimento e formas de
abordagem de problemas, além de gerir o portfólio de processos através dos
comitês operacionais e executivos.
29
2.1.10 Maturidade de processos
A maturidade dos processos de uma empresa pode ser considerada como uma visão
final de como estão sendo gerenciados os processos desta. Podem ser avaliados através de
uma gradação em cinco níveis geralmente estabelecidos: Inicial, Gerenciado, definido,
Gerenciados quantitativamente e em otimização.
O Capability Maturity Model – CMM, desenvolvido pelo Software Engineering Institute
– SEI da Carnegie Mellon University, usado para avaliação fornecedores de software do
departamento de defesa norte America, é, segundo Araujo e Rodriguez (2011) o principal modelo
usado no qual baseiam-se a maioria dos outros modelos.
Podem também ser abordados através de modelos que analisam as unidades
empresariais (TI, Métodos, Governança, Pessoas, Cultura e alinhamento estratégico) através
do tempo, como o Modelo de Rosemann&Bruin (2005), e posteriormente apresentados
através da utilização de gráficos. O modelo tem como base a “... busca de um padrão global
altamente aceito, e interesse em desenvolver um modelo holístico que abrangesse todo o escopo
de BPM” (ARAUJO, 2011).
Quadro 5 – Maturidade de Processos segundo Rosemann&Bruin(2005)
Baixa Maturidade Alta Maturidade
Projetos Isolados e Não
Coordenados
Baixas Habilidades em BPM
Pessoal Chave
Reativo Manual
Foco interno
Poucos Recursos
Ingênuo
Estático
Atividades de BPM Coordenadas
Alta Experiência em BPM
Cobertura ampla da organização
Proativo
Automação
Organização vista de modo amplo
Recursos Otimizados
Compreensão dos Processos
Inovador
Fonte: adaptado de Baldam, Valle e Rozenfeld (2014)
Em Araujo e Rodriguez (2011) afirma-se que ainda não existe uma unanimidade em
relação aos modelos de maturidade em gestão por processos. No entanto, alguns deles
possuem a vantagem de terem sido baseados em estudos detalhados de demais modelos então
2. REPETÍVEL
1.ESTADO
INICIAL
3. DEFINIDO
4.
GERENCIADO
5. OTIMIZADO
30
em vigência, como o modelo de Rosemann e Bruin (2005) afirmam Baldam, Valle e
Rozenfeld (2014)
Os seis fatores-chave e as trinta áreas de capacitação do Modelo de Rosemann e Bruin
são representados a seguir.
Quadro 6 – Áreas de capacitação do modelo de Rosemann&Bruin (2005)
ALINHAMENTO
ESTRATÉGICO
GOVERNANÇA
MÉTODOS
TECNOLOGIA
DA
INFORMAÇÃO
PESSOAS
CULTURA
Plano de
melhorias de
processos
Tomada de
decisão em
gestão por
processos
Desenho e
modelagem de
processos
Desenho e
modelagem de
processos
Habilidades e
experiência em
processos
Capacidade de
reação à
mudança nos
processos
Capacidade de
articulação
entre estratégia
e processos
Papéis e
responsabilidades
nos processos
Implantação e
execução de
processos
Implantação e
execução de
processos
Conhecimento
em gestão por
processos
Valores e
crenças dos
processos
Arquitetura de
processos
Articulação entre
métricas e
performance dos
processos
Controle e
medição de
processos
Controle e
medição de
processos
Educação e
aprendizado em
processos
Atitudes e
comportamentos
em processos
Medição dos
outputs de
processos
Padrões para
gestão por
processos
Melhoria e
inovação em
processos
Melhoria e
inovação em
processos
Colaboração e
comunicação
nos processos
Atenção da
liderança aos
processos
Clientes e
partes
interessadas nos
processos
Controles da
gestão por
processos
Gerenciamento
de programas e
projetos de
processos
Gerenciamento
de programas e
projetos de
processos
Líderes de
gestão de
processos
Redes sociais de
gestão por
processos
Fonte: Araujo e Rodriguez (2011), adaptado de Rosemann e Bruin (2005).
2.1.11 Ciclo de Melhoria BPM (Business Process Management)
Para se abordar o tópico mapeamento e modelagem de processos é de extrema
importância abordar o ciclo de melhoria BPM. Neste ciclo, como exposto por Baldam Valle e
Rozenfeld (2014), é comum não saber por onde começar quando é pretendida uma gestão
eficiente de processos nas organizações. Existem diversos modelos cíclicos para o
gerenciamento dos processos de empresas e a implementação de melhorias contínuas; a seguir
é apresentada uma lista de diferentes modelos propostos por diferentes autores citados em
Baldam Valle e Rozenfeld
Modelo de Harrington, Esseling e Nimwegen (1997)
Modelo de Burkton (2001)
Modelo de Jost e Scheer (2002)
Modelo de Smith e Fingar (2003)
Modelo de Khan (2003)
31
Modelo de Muehlen e Ho (2005)
Modelo de Havey (2006)
Modelo de Schurter (2006)
Modelo de Kirchmer (2006)
Modelo de Jeston e Nelis (2006)
ABPMP (2009)
De certo modo, os modelos desenvolvidos oferecem passos a serem seguidos
continuamente pelas organizações para gerenciar seus processos – no entanto, todos contêm
características comuns. Uma das características é que esses modelos irão servir como
estrutura para realização de trabalhos, “Esta estrutura será a base de referência para definir
planos de ação voltados ao trabalho de BPM e possibilitará adaptar processos em andamento
na organização num contexto gerencial comum a outros processos em planejamento ou
futuros” (Baldam, Valle e Rozenfeld, 2014).
Esses autores ao observar os diversos modelos, puderam concatenar suas ideias em um
modelo unificado que apresenta características cíclicas assim como o ciclo PDCA apresentado
por Demming, sendo PDCA (Plan, do Check, Act) ou o ciclo BPM típica para processos com
comportamento previsível (pré-modelados) apresentado no BPM CBOK. A seguir estão
representados os dos ciclos PDCA (interno) e BPM (externo).
Figura 3 – Ciclos BPM e PDCA
Fonte: adaptado de BPM CBOK 3.0, (2013 págs.52-53)
32
O ciclo proposto por Baldam, Valle e Rozenfeld 2014, tem quatro fases básicas:
Planejar BPM
Analisar modelar e otimizar processos
Implantar processos
Monitorar o desempenho de processos
São enumerados diversos habilitadores para um correto gerenciamento do ciclo BPM,
sendo estes: tecnologia da informação, gerenciamento de mudança, maturidade de processos,
escritório de processos, gerenciamento de riscos, gerenciamento de projetos e conhecimentos
complementares.
Como esse trabalho não visa detalhar o funcionamento específico do ciclo, são
apresentadas adiante, de modo sucinto, algumas etapas presentes no ciclo unificado proposto
por Baldam, Valle e Rozenfeld (2014), sendo a parte de análise e modelagem de processo
mais relevante e a fase de implantação não abordada.
A. Planejamento BPM
Os tópicos definidos nessa parte do ciclo são: Quadro 7 – Etapas do planejamento BPM
Entender o ambiente externo e interno e a estratégia
Manter a governança de processos, estabelecer, Objetivos e abordagem para promover
mudanças.
Criar/ Atualizar a organização do Manual do Sistema de Gestão de BPM
Preparar, no todo ou em parte, a estrutura de classificação de atividades/processos
Definir a gestão de projetos para implantação
Selecionar, entender os elementos básicos e priorizar processos
Indicar recursos necessários para análise, modelagem e otimização de processos
Formar equipes de trabalho para processos específicos
Atentar para as armadilhas comuns que geram problemas ao planejamento de BPM
Realimentar o Planejamento
Fonte: Baldam, Valle e Rozenfeld (2014)
B. Mapeamento e Modelagem de Processos
Para um adequado mapeamento de processos é necessário conhecer o funcionamento
operacional das atividades sob uma perspectiva de como os processos são conduzidos na
realidade prática da empresa e não apenas aquilo descrito em documentação, isto é,
33
observação da prática e não apenas a teoria. Para obter as informações necessárias para o
mapeamento de processos pode ser feito um levantamento de informações das seguintes
formas: entrevista, questionário, workshop e observação.
Nesta etapa são apresentados os conceitos de processos as-is e to-be – processos as-is
é como está o processo mapeado atualmente, enquanto to-be é o processo com as propostas de
mudanças para o futuro. Os autores argumentam que as duas fases estão incluídas em uma
única etapa, pois analisando como o processo está tem-se a oportunidade de pensar sobre
melhorias possíveis, aplicando esse conhecimento é possível remodelar o processo sugerindo
mudanças. É também nessa fase em que são descobertas lacunas que atrapalham o andamento
dos processos e como eles se relacionam com os outros processos e o ambiente que estão
inseridos.
C. Monitoramento do Processo
Nessa etapa estão as atividades relacionadas ao controle dos processos, podem ser
usados diferentes recursos como indicadores de desempenho e o Balanced Scorecard (estes
são abordados a posteriori) . Podem também ser usados métodos matemáticos aplicados
nessa etapa do ciclo. Baldam, Valle e Rozenfeld (2014) em seu ciclo destacam atividades para
essa fase, como:
Apoiar o registro de desempenho dos processos ao longo do tempo
Realizar benchmarking com referenciais externos e internos
Realizar auditorias do processo em uso
Realizar análise da maturidade da organização/ unidade de negócios
Planejar e distribuir os dados de monitoramento do desempenho
(BALDAM, VALLE e ROZENFELD, 2014, p. 78)
Muitos desses modelos mencionados possuem estratégia como um dos seus fatores
mais relevantes, dessa forma no próximo capítulo são abordados alguns dos conceitos
referentes à estratégia e como ela é formada.
2.2 Estratégia
A palavra estratégia, embora tenha grande importância no mundo empresarial
atualmente, vêm de origem militar. Com escritos que datam por volta de quinhentos anos
antes de cristo, como expoente o livro “A arte da guerra” de Sun TZU (2005). É possível
constatar isso através da origem etimológica das palavras em:
34
Quadro 8 – Etimologia da palavra estratégia
Stratós/stratia Exército acampado
Stratéia Expedição/campanha
Strategeo
Liderar como um general
Strategós
Comandante de exército
Strategia
Qualidade e habilidades do
general
Fonte: Serra, Torres e Torres (2002)
Existem diversas definições atuais do que é estratégia. Em “O processo de estratégia”,
(MINTZBERG et al , 2007) afirma que essa multiplicidade de definições provenientes de
diversos autores podem ser úteis, não contendo-se a apenas uma perspectiva que poderá
limitar o gestor futuramente.
2.2.1 Conceitos básicos em estratégia
Podem ser incluídos dentre os mais fundamentais em estratégia os conceitos de missão
visão e valores, os seus conceitos são apresentados brevemente no a seguir:
Missão – É a finalidade ou razão de ser de uma organização.
Visão – É idealização do futuro pretendido para organização.
Valores – São palavras que traduzem as crenças de uma organização.
2.2.2 Objetivos estratégicos
Em seu artigo “Objetivo Estratégico” Hamel e Prahalad (1989, apud Mintzberg et al
2007), definem o conceito como uma ambição considerável, focando a atenção da
organização na vitória em todos os níveis organizacionais. No entanto, os autores não se
limitam apenas ao conceito de ambição, afirmando características dos objetivos estratégicos
organizacionais, dentre os quais:
Capturam a essência da vitória, os autores reforçam o conceito por meio do exemplo
da corrida espacial, no qual a chegada do homem a lua seria a essência da vitória.
São estáveis, garantindo consistência no curto prazo e flexibilidade no longo prazo
Estabelecem uma meta que justifica esforço pessoal e comprometimento
Francischini e Francischini (2017) explicitam os objetivos estratégicos como realizações de
caráter operacional, devendo ser elaborados com base na visão de futuro da organização.
Citando diferentes cuidados na sua aplicação:
35
Devem ser poucos e focados, visando entender os resultados de ações
Utilização de termos de fácil entendimento
Utilizar verbos com sentido de continuidade no tempo
Os autores ainda diferenciam estratégia de objetivos estratégicos, afirmando estratégia como
“uma forma de expor com a empresa alcançará o objetivo estratégico”( FRANCISCHINI, A.
S. N; FRANCISCHINI P. G., 2017 p. 175) Para os autores, enquanto o objetivo estratégico é
estático e pode ser resumido em “onde quero chegar”, a estratégia é dinâmica e representada
na frase “como vou alcançar o objetivo estratégico”
2.2.3 Metas e Planos de ação
Hamel e Prahalad (1989, apud Mintzberg et al 2007) afirmam que metas são marcos
claros que permitem avaliar o progresso, utilizam a analogia de uma maratona dividida em
percursos de quatrocentos metros, dessa forma é possível ter mais foco no resultado daquela
etapa e não pensar apenas na linha de chegada. Em indicadores de desempenho (2017) metas
são: “ Valores a serem atingidos por um indicador de desempenho que interpreta o significado
de um objetivo estratégico.( FRANCISCHINI, A. S. N; FRANCISCHINI P. G., 2017. P. 176)
Os planos de ação são atividades intencionais, determinadas de modo que a
organização se aproxime de suas metas definidas, devendo ter uma relação de causa e efeito
com os objetivos estratégicos das organizações, como preconizam Francischini e Francischini
(2017).
2.2.4 Análise SWOT
Esta é uma técnica que permite, por meio de sua análise, a comparação da organização
com outras no mesmo cenário competitivo. Esta análise tem seu nome proveniente de uma
sigla, a qual pode ser traduzida com FOFA – forças (Strengths), oportunidades
(Opportunities), fraquezas (weaknesses) e ameaças (Threats) –. “É utilizada quando se lida
com situações complexas em um espade de tempo limitado, consistindo em avaliar a visão
interna dada pelos pontos fortes (+) e fracos (-) e a visão externa dada pelas oportunidades (+)
e ameaças (-)” (BPM CBOK 3.0, 2006, p. 111).
Embora seja creditada a Albert Humphrey, existem evidências de ter sido utilizada por
Sun Tzu há mais de dois mil e quintos anos em a arte da guerra: “Concentre-se nos pontos
fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças”. (Tzu,
apud TARAPANOFF 2001))
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Como descrito no CBOK, para conseguir tomar decisões sobre posicionamento
estratégico, que devem ser tomadas com base em inteligência, é necessário perceber padrões e
tendências nas informações coletadas no ambiente interno e externo da empresa, de diversas
fontes, sejam elas formais ou informais, estruturadas ou não.
2.2.5 Processo de Formação da estratégia
Em Mintzberg et al (2007) são expostas três perspectivas pelas quais pode ser formada
a estratégia da empresa: formulação deliberada, formação emergente e análise sistemática. As
duas primeiras tem relação com a intencionalidade: a diferença daquilo que de fato é realizado
e o que é preconizado pelos líderes em uma organização. O autor explicita o fato de haver
poucos casos nos quais existem estratégias totalmente deliberadas ou emergentes. Dado o fato
de que uma estratégia totalmente deliberada requer a cooperação de todos os envolvidos e
nenhuma interferência externa, enquanto uma estratégia totalmente emergente é uma
“exigência exagerada, requerendo consistência de ação sem qualquer dica de intenção”.
(MINTZBERG, 2007, p.25)
Abaixo estão representados graficamente os processos de formação da estratégia
descritos pelo autor.
Figura 4 – Estratégia emergente e deliberada
Fonte: Mintzberg (2007, p. 25)
Para obter uma melhor compreensão do que possam ser as estratégias supracitadas,
são exemplificados e categorizados diferentes modos de como estratégia pode ser formada,
desde muito deliberada até uma estratégia totalmente emergente:
37
Quadro 9 – Tipos de estratégia
Muito
deliberada
Totalmente
emergente
Vários tipos de estratégia
Estratégia
planejada
Intenções precisas são formuladas e articuladas por uma liderança
central e apoiadas por controles formais para assegurar a
implementação sem surpresas em um ambiente benigno, controlável ou
previsível.
Estratégia
empreendedora
Existem intenções como uma visão pessoal, e não articulada, de um
único líder, adaptáveis a novas oportunidades; a organização está sob o
controle pessoal do líder e localizada em um nicho protegido em seu
ambiente; essas estratégias são relativamente deliberadas, mas podem
emergir também.
Estratégia
ideológica
Existem intenções como uma visão coletiva de todos os membros da
organização, controladas por normas fortemente compartilhadas; a
organização é sempre proativa frente a seu ambiente; essas estratégias
são bastante deliberadas.
Estratégia
guarda-chuva
Uma liderança em controle parcial das ações organizacionais define
alvos estratégicos ou fronteiras dentro das quais os outros devem agir
(por exemplo, que todos os novos produtos tenham preço alto com
base na tecnologia de ponta, embora de fato esses produtos devam ser
deixados para emergir); como resultado, as estratégias são
parcialmente deliberadas (as fronteiras) e parcialmente emergentes (os
padrões dentro delas); essa estratégia também pode ser chamada
deliberadamente emergente, considerando que a liderança
propositalmente permite que se tenha flexibilidade para manobrar e
formar padrões dentro das fronteiras.
Estratégia de
processo
A liderança controla os aspectos de processo da estratégia (quem é
contratado e assim tem uma chance de influenciar a estratégia, dentro
de que estruturas eles vão trabalhar, etc.), deixando o conteúdo real da
estratégia para os outros; as estratégias são de novo parcialmente
deliberadas (processo de envolvimento) e parcialmente emergente
(conteúdo de envolvimento), e deliberadamente emergentes.
Estratégia
desconectada
Membros ou subunidades indefinidamente conectados ao resto da
organização produzem padrões na corrente de suas próprias ações na
ausência disso, ou em contradição direta com as intenções centrais ou
comuns da organização como um todo; as estratégias podem ser
deliberadas para aqueles que as criam.
Estratégia de
consenso
Por meio de ajuste mútuo, vários membros convergem para padrões
que permeiam a organização na falta de intenções centrais ou comuns;
essas estratégias são bastante emergentes em sua natureza.
Estratégia
imposta
O ambiente externo dita padrões de ações, seja por imposição direta
(digamos, por um proprietário externo ou por um cliente forte) ou por
meio de apropriação implícita ou limitação de escolha organizacional
(como em uma grande empresa aérea que deve voar com jatos jumbo
para continuar viável); essas estratégias são organizacionalmente
emergentes, embora possam ser internalizadas, tornando-se deliberadas
Fonte: adaptado de Mintzberg (2007)
2.2.6 OS CINCO P’s da estratégia
Mintzeberg (2007) busca esclarecer que a multiplicidade de definições de estratégia
presentes em diversas vertentes podem ser benéficas, observando diferentes perspectivas às
38
quais define como cinco vertentes: estratégia como plano, pretexto, padrão, posição e
perspectiva.
A. Estratégia como plano:
A concepção de estratégia como um plano pode ser considerada a mais disseminada,
Mintzerberg (2007) a define como um curso de ação (diretriz ou diretrizes) para lidar com
uma situação. Ainda afirma, “Por essa definição, as estratégias têm duas características
essenciais: são criadas antes das ações às quais vão se aplicar e são desenvolvidas consciente
e propositalmente” (MINTZBERG,2007) o autor salienta que esse tipo de estratégia pode ser
vinculado tanto um sentido específico como a algo mais geral.
B. Estratégia como pretexto:
O autor afirma que “uma estratégia também pode ser um pretexto, realmente apenas
uma “manobra” específica para superar um oponente ou concorrente.” (MINTZBERG, 2007),
dessa forma ele caracteriza os anúncios ou ameaças como estratégias que podem levar a
concorrência a cometer movimentações estratégicas equivocadas. Mintzberg explicita a
crescente disposição acadêmica para esse tema, citando Porter e seu livro Competitive
Strategy (1980), com um capítulo dedicado aos efeitos que podem oferecer esses anúncios e
ameaças.
C. Estratégia como padrão
Reconhecendo a insuficiência das perspectivas acima mencionadas, Mintzeberg(2007)
ressalta a necessidade de reconhecer também estratégias como um comportamento resultante.
Dessa forma, ele pode explicitar esse conceito em: “estratégia é consistência no
comportamento, pretendida ou não” (Mintzberg, 2006, p.24), o fator crucial para entender
essa afirmação é que embora possa existir ou não uma intenção por trás de uma ação ou
comportamento contínuo, não fará diferença na avaliação de terceiros (são citados empresas e
jornalismo especializado) para defini-los estratégia. “Assim, as definições de estratégia como
plano e padrão podem ser muito independentes uma da outra: planos podem não se realizar,
enquanto que padrões podem aparecer sem ser preconcebidos.”(MINTZBERG, 2007).
D. Estratégia como Posição
Um dos mais conhecidos autores a abordar estratégia é Michael Porter, professor na
Harvard Business School, Porter (1996) atestara há mais de vinte anos que, embora o
mercado globalizado aumente a competição entre empresas e diminua barreiras competitivas,
afirmar que o posicionamento não é mais tão representativo ao se abordar estratégia é uma
meia verdade.
39
Mintzberg (2007) afirma que esta perspectiva da estratégia pode ser compatível com todas
aquelas acima mencionadas, caracterizando-a como “um meio de localizar uma organização
naquilo que os teóricos organizacionais gostam de chamar de “ambiente”. ”(MINTZBERG,
2007. p.27).
E. Estratégia como perspectiva
Mintzeberg(2007) compara a perspectiva com a proporcionalidade que a personalidade
tem para o indivíduo. Esse tipo de estratégia, diferentemente da estratégia como posição, tenta
olhar para dentro da empresa. O autor salienta ainda que “a personalidade da empresa” é dada
por meio de um pensamento ou comportamento coletivo, classificando esse importante fator
como “mente coletiva”.
O autor adverte, no entanto, que cada uma dessas diferentes perspectivas pode ser usadas
de forma compatível entre si, isto é, ao optar por canalizar seus recursos para tentar priorizar
um tipo de perspectiva, pode ser possível modificar-se e tentar usar outra, tendo em vis sua
não excelência.
2.2.7 Gestão estratégica
A partir das informações obtidas nas áreas operacionais de uma organização e a sua
validação, é realizado um conjunto de procedimentos de avaliação periódica, podendo ocorrer
a alteração de metas, planos de ação ou mesmo objetivos estratégicos. Em Francischini e
Francischini (2017) as atividades de gestão estratégica ocorrem como no ciclo representado.
Figura 5 – Ciclo de planejamento estratégico
Fonte: Francischini e Francischini (2017)
Müller (2013, p.19) cita diversas vantagens da administração estratégica, listadas abaixo:
Aprofunda o conhecimento sobre a organização e o conjunto de fator ligados a ela
1. Definição da Visão de futuro
2. Definição dos Objetivos
estratégicos
3. Definição de indicadores de desempenho
4. Definição de Metas
5. Definição dos Planos de ação
40
Agiliza e fundamenta decisões por meio de um consenso natural sobre o que é
importante
Alinha os esforços de todos por meio de uma direção única
Melhora a capacidade de adaptação da organização frente a mudanças.
Otimiza a alocação de recursos
Reforça a motivação
Estabelece o contexto para planos funcionais
Melhora o controle
Sistematiza ciclos de melhoria contínua
2.3 Indicadores de desempenho
Diferentes autores reafirmam a recorrência do tema tanto no mercado quanto na
academia. No entanto, apesar da sua grande visibilidade, é ressaltado por Mendes (2014, p.
116) a falsa impressão de que este é um tema de comum compreensão, fato verificado após
pesquisa e análise crítica. Desta forma torna-se imprescindível a explicitação dos conceitos
referentes especificamente ao tema indicadores de desempenho.
2.3.1 Desempenho
Francischini e Francischini (2017) enfatizam desempenho como um conceito amplo,
utilizando a analogia de um grande guarda-chuva, sob o qual estão os conceitos de
lucratividade, efetividade, rentabilidade, eficácia, eficiência, orçamentabilidade, rendimento,
produtividade e utilização. Ainda denotam que desempenho pode conter diferentes aspectos
da organização, e dependendo da necessidade de análise serão considerados.
Hronec (1994) os classifica como “sinais vitais” de uma organização, quantificando o
modo com as atividades ou o output do processo atingem a meta determinada. Para Slack,
Chambers e Johnston (2002): “Medida de desempenho é o processo de quantificar ação, no
qual medida significa o processo de quantificação, e o desempenho da produção é presumido
como derivado de ações tomadas por sua administração” (SLACK, CHAMBERS E
JOHNSTON, 2002, p 590).
Francischini e Francischini. (2017) elaboram um quadro de comparação de referências
bibliográficas sobre os conceitos de eficiência, eficácia, produtividade e utilização, na visão
de diferentes autores no campo da administração.
41
Quadro 10 – Conceitos de eficácia, eficiência, produtividade e utilização.
Autor
Conceito
Drucker,
P.
Sink. D.
ISO
Arnold, T.
Slack, N.
Eficácia Fazer a
coisa certa
(Saída Real)
(Saída
Planejada)
(Resultado
alcançado)
(Resultado
planejado)
-
-
Eficiência Fazer certo
a coisa
(Entrada Real) (Entrada
Planejada)
(Resultado
alcançado)/
(Resultado
utilizado)
Horas padrão
produzidas)
(Horas efetivamente
trabalhadas)
(Produção real)
(Produção
padrão)
Produtividade Fazer certo
a coisa
certa
(Saídas)
(Entradas)
(Resultado
alcançado)
(Resultado
utilizado)
-
(Produto)
(insumo)
Utlização
-
-
(Resultado
utilizado)
(Resultado
planejado)
(Horas efetivamente
trabalhadas)
(Horas disponíveis
para produção)
(Tempo
ativado)
(tempo
disponível)
Fonte: Francischini e Francischini (2017)
2.3.2 Conceito de Indicadores de desempenho
Em Baldam, Valle e Rozenfeld (2014), indicadores de desempenhos podem ser
compreendidos como ferramentas de acompanhamento de processos, possuindo alguns
objetivos como medição de melhorias obtidas, motivar os trabalhadores, identificação de
procedimentos com baixo rendimento e facilitação de ajustes em processos.
Francischini e Francischini (2017) indicam como são entendidos os conceitos de indicadores,
desempenho e sua junção: indicadores de desempenho.
Indicadores são medidas qualitativas ou quantitativas que mostra que mostram o
estado de uma operação, processo ou sistema. Desempenho é a comparação do que
foi realizado pela operação em relação a uma expectativa do cliente ou objetivo do
gestor. Portanto, indicadores de desempenho são medidas que mostram a
comparação do que foi realizado pela operação em relação a uma expectativa ou
objetivo (FRANCISCHINI, A. S. N; FRANCISCHINI P. G. 2017, p. 6)
Empresas privadas possuem um maior número de indicadores de desempenho. Baldam, Valle
e Rozenfeld (2014) atribuem essas características à competição mais acirrada entre
concorrentes, à tentativa de se diferenciar dos mesmos bem como à cobrança mais incisiva
por resultados vinda de acionistas. Francischini e Francischini (2017) indicam quatro
principais motivações para empresas optarem pela implantação de indicadores de
desempenho: controle da empresa, comunicação de objetivos (tendo em vista que muitas
42
vezes são apresentados resultados e metas quantitativas), motivação de funcionários e
direcionamento de melhorias nas empresas.
A definição presente no CBOK para indicador é apresentada adiante: “É uma
representação de forma simples ou intuitiva de uma métrica ou medida para facilitar sua
interpretação quando comparada a uma referência ou alvo” (BPM CBOK 3.0, 2013, p.426)
2.3.3 Índice e indicadores
No contexto administrativo, todo índice é um indicador, mas nem todo indicador é um
índice. Francischini e Francischini (2017) salientam ao fato de haver certa confusão com o
uso dos termos, mesmo na literatura, classificando índice como um caso especial de
indicador. Segundo os autores, indicadores possuem unidades de medida (tendo em vista que
seus dados são obtidos diretamente em etapas dos processos), enquanto índices utilizam
pontos (adimensionais) para a medição da evolução, possuem características gerenciais, e por
meio de um caráter agregativo e sintético(abrangem o desempenho de diferentes variáveis).
Para a correta análise de índices os autores ponderam sobre a necessidade de
desagregação do índice em diferentes componentes, a fim de encontrar causas para variação
encontrada. Francischini e Francischini. (2017) enumeram as três principais necessidades da
utilização de índices.
O índice agrega o comportamento equivalente de diferentes indicadores de
maneira ponderada
Quando é necessário traduzir medições qualitativas, os autores citam a
macroeconomia como em: “ambiente de negócios” e “sentimento econômico”.
“A evolução de uma determinada variável em relação a um valor de referência
temporal (datas distintas) ou espacial (benchmark, orçamento, etc) também
chamado de numero índice.” (FRANCISCHINI, A. S. N; FRANCISCHINI P.
G. 2017, p. 261).
2.3.4 Medição qualitativa x Medição Quantitativa
Quando se deseja medir o desempenho de um processo produtivo, pode haver dois
modos principais de medi-lo, como denotam Francischini e Francischini (2017): medições
quantitativas e qualitativas. Abaixo estão explicitadas algumas de suas caraterísticas.
Medição Qualitativa: Medição expressa textualmente, na qual se expõem os motivos
pelos quais o objeto analisado alcança ou não os objetivos pretendidos. Expressar os
argumentos com linguagem estruturada, permitindo uma sequência lógica e a
43
possibilidade de conter dados quantitativos utilizados superficialmente são
características defendidas pelo autor para esse tipo de medição.
Medição quantitativa: os resultados encontrados são expressos numericamente
podendo estar empregados em índice ou indicadores. Os autores definem que esse tipo
de medição é feita via KPI’s(Key performance indicators), e seu conceito é apontado
mais a frente. Alguns programas de melhoria como o Seis sigma (com os conceitos de
DMAIC- define, measure, analyze, improve e control-) , Lean Manufacturing, Total
Quality Control e Total Productive Maintenance priorizam o análises quantitativas em
detrimento da qualitativa.
Quadro 11 – Comparação entre medição qualitativa e quantitativa
Vantagens e Desvantagens entre os tipos de medições quantitativa e
qualitativa
Med
ição Q
ualitativ
a
Med
ição q
uan
titativa
Quais tipos de medição de desempenho são mais facilmente elaborados? X
Quais tipos de medição de desempenho permitem uma análise mais
abrangente?
X
Quais tipos de medição de desempenho podem ser mais facilmente
compreendidos pelo destinatário?
X
Quais tipos de medição de desempenho permitem interpretação dos
objetivos e expectativas com maior clareza?
X
Quais tipos de medição de desempenho apresentam conclusões das
avaliações de forma mais direta?
X
Quais tipos de medição de desempenho propiciam uma avalição da
evolução histórica do indicador com facilidade e precisão?
X
Quais tipos de medição de desempenho definem com mais precisão a
lacuna entre metas e resultados obtidos?
X
Quais tipos de medição de desempenho podem conter aspectos
irrelevantes presentes acarretando falsas interpretações com maior
facilidade ?
X
Quais tipos de medição de desempenho podem ter mais indefinições de
conceitos relevantes entre o avaliador e avaliado?
X
44
Quais tipos de medição de desempenho apresentam maior custo em
comparação com sua confiabilidade?
X
Quais tipos de medição de desempenho tem uma análise mais limitada
em relação ao objetivo a ser alcançado?
X
Quais tipos de medição de desempenho podem apresentar dificuldade
de análise por grande número de indicadores aplicados?
X
Fonte: adaptado de Francischini e Francischini (2017)
2.3.5 Key performance Indicator
O objetivo para a implementação de indicadores é acompanhar o desempenho de
determinada atividade; com sua variação, é possível observar ocorrência ou ausência de fatos
relevantes capazes de chamar atenção do analista sobre problemas que estão ocorrendo ou
correto encaminhamento para o cumprimento de metas. No entanto é de extrema relevância,
ao se aplicar essa prática, atentar-se ao número de indicadores empregados.
Francischini e Francischini (2017) sugerem que não se deve imputar a qualquer gestor
um número excessivo de indicadores de desempenho, deve prevalecer um número pequeno de
indicadores para que o gestor (por mais alta que seja sua posição) possa estar focado em sua
atividade. Francischini e Francischini (2017) apontam de cinco a nove indicadores como a
quantidade ideal, dependendo do nível hierárquico do responsável por acompanhar essas
medições. O nome key indicators dá essa noção, sendo apenas os indicadores-chave aqueles
mais importantes para uma unidade de negócio.
É importante saber diferenciar os indicadores, levando em consideração que estes
podem ser apresentados como valores isolados fora de contexto, não produzindo assim
nenhuma informação realmente útil para análise. Para se extrair informações críticas a tomada
de decisão, Francischini e Francischini (2017) delimitam três diferentes formas de
comparação utilizadas junto a esses indicadores: histórico, padrão e amplitude.
Histórico – Com esse tipo de comparação é possível acompanhar a progressão
de como um indicador ou objeto de estudo se comporta no tempo, os autores
salientam a necessidade de se aplicar filtros e agregações para validar o estado
real da organização. As séries temporais podem ser apresentadas em gráficos
de linha e barra ou com a utilização com um índice base.
Padrão – Feitos com base em imposições estabelecidas em mais altos cargos
hierárquicos, podendo assim ser desdobrado até o nível operacional mais
básico.
45
Amplitude – Neste caso os indicadores são comparados com base em sua
localização geográfica ou setor, por exemplo: não se pode comparar os
indicadores de uma empresa de autopeças de São Paulo com os indicadores da
agroindústria da região centro-oeste, devendo atentar-se ao seu contexto.
Tornam-se difíceis comparações precisas entre setores ou empresas sem uma
correta metodologia.
2.3.6 Inter-relações entre indicadores de desempenho
Baldam, Valle e Rozenfeld (2014) apontam dois principais tipos relações entre
indicadores: relação de hierarquia e relação de causa e efeito. Na primeira, alguns indicadores
são utilizados como base de cálculos para novos indicadores, dessa forma alguns possuem
prevalência sobre outros no sentido da importância de cada um na análise de dados. A relação
causa e efeito em indicadores de desempenho pode ser entendida como a alteração dos valores
em um indicador por meio de uma alteração de outros indicadores, podendo ser medida pela
sua correlação; essa é uma característica que deve ser levada em conta no momento em que
forem definidas as metas a serem atingidas, a melhora de um indicador pode vir a ocasionar
perdas em diversos outros, determinante fator para perdas de eficiência inesperadas.
Francischini e Francischini (2017) assinalam uma hierarquia entre os indicadores,
sendo indicadores estratégicos como aqueles mais altos na escala hierárquica e representam os
indicadores da empresa, seguidos por indicadores executivos, indicadores gerencias e
indicadores operacionais, sendo estes posicionados como os de menor escala hierárquica e
presente nos processos.
Figura 6 – Hierarquia de indicadores de desempenho
Fonte: Adaptado Francischini e Francischini (2017)
Indicadores Executivos
Indicadores Gerenciais
Indicadores Operacionais
Indicadores
Estratégicos
46
2.3.7 Características e atributos dos Indicadores de desempenho
Em Baldam, Valle e Rozenfeld (2014) são expostos diferentes tipos de características
de um indicador de desempenho, abaixo é apresentada uma lista com esses atributos dos
indicadores:
Quadro 12 – Atributos dos indicadores
Nome do indicador Descrição Unidade de Medida Critério/Fórmula de
cálculo
Frequência de
Cálculo
Nível de detalhe Responsável Fontes dos dados.
Lista de
destinatários/usuários
Valor atual Valores Anteriores Objetivos finais a
atingir.
Fonte: Baldam, Valle e Rozenfeld(2014)
Baldam Valle e Rozenfeld (2014) definem características para indicadores, disponíveis no
quadro abaixo.
Quadro 13 – Características dos indicadores
Confiabilidade O indicador pode ser usado de fato com referência válida
Universalidade Posso comparar o indicador com similares em outros departamentos e organizações
Mensurabilidade Consigo de fato medir os dados que comprão o indicador, não estão disponíveis em forma
que não possa ser lida ou apenas qualitativa
Consistência O indicador é persistente e coerente
Disponibilidade Os dados para o cálculo do indicador estão disponíveis
Relevância O Indicador levará a uma visão que fará diferença de fato para a organização melhorar seu
desempenho
Efetividade O uso do indicador promove mudanças de fato e/ou visão de controle necessária.
Fonte: Baldam, Valle e Rozenfeld(2014)
Francischini e Francischini (2017) explicam inúmeras características desejáveis quando são
elaborados indicadores de desempenho, destacando-se as características de mais presentes em
indicadores quantitativos:
Validade- Mostra o que se deseja medir
Corretos e precisos – Fiéis ao estado do fenômeno
Completo – Abrangem as partes importantes
Únicos – Não redundantes
Quantificáveis – Expressos por números
Compreensíveis – Simples e inteligíveis
Controláveis – Passíveis de ações corretivas
47
Rastreáveis – Levam ao foco de problema
2.3.8 Tipologia de Indicadores de Desempenho
Indicadores podem ser tipificados segundo sua abrangência, dependência,
controlabilidade ou composição, determinam Francischini e Francischini (2017), esses tipos
são esclarecidos em seguida:
A. Abrangência – São divididos entre indicadores globais ou parciais: o primeiro
caso é caracterizado quando consideram todos os processos da empresa agregando
os resultados de maneira sintética, podem ser utilizados pelo board de acionistas,
por exemplo. O segundo são indicadores geralmente operacionais utilizados por
gerentes nas unidades de negócio e possuem maior inferência em relação aos
processos produtivos da mesma.
B. Dependência – São divididos entres indicadores de resultado e de meios. O
primeiro, também chamado de indicador de efeito, ocorrência, eficácia outcomes
ou lagging, visa medir as consequências ocorridas após uma ou a sequência de
mudanças de variáveis correlacionadas. Podem medir os efeitos que uma mudança
em um processo oferece. O segundo caso de indicador também chamados de
drivers ou leading indicator correlaciona as causas com os efeitos que elas
determinam ou mostra os meios disponíveis aplicados para conseguir realizar seus
objetivos ou metas. Necessita de variáveis controladas como procedimentos,
investimentos salários. Os dois tipos possuem a relação de interdependência
C. Controlabilidade – Enquanto indicadores controláveis medem variáveis passiveis
de ações corretivas os não controláveis não possuem a possibilidade de alteração.
Por exemplo um agronegócio pode controlar seu investimento no nível de
aplicação de agrotóxicos por hectare, mas não pode controlar fatores climáticos,
apesar de poder medi-los.
D. Composição – Indicadores de média, sendo calculados a partir da medição de
variáveis divididas pelo tempo ou número de eventos analisados. E indicadores de
limites compreendem limites máximos e mínimos para a efetiva avaliação; por
exemplo, em uma pizzaria o número de entregas como tempo maior que uma hora
pode ser um indicador com base em um limite. Essa mesma pizzaria pode
apresentar a média de pizzas que contém algum ingrediente específico.
48
2.3.9 Indicadores de Desempenho De Processos
Podem ser enquadrados segundo Baldam, Valle e Rozenfeld (2014) como um nível de
controle mais elementar. Torna-se necessária a compreensão de que os indicadores de
desempenho em processos terão em sua precisão uma relação de proporcionalidade com o
modo em que sua gestão de processos é realizada. Em um cenário no qual uma empresa
realiza sua gestão por meio de gestão por processos, quanto maior for sua maturidade em
gestão por processos – podendo ser definidas em diferentes escalas- maior será a facilidade
encontrada por ela para se desenvolver indicadores de desempenho dos mesmos processos,
encontrando resultados mais precisos e, por conseguinte, possuindo melhores condições para
tomada de decisões.
2.3.10 Sistemas de Medição de Desempenho
Os SMD’s (Sistemas de medição de desempenho) são considerados por Francischini e
Francischini (2017) como o principal instrumento de gestão para a empresa e suas áreas
operacionais, ressaltando que este não é um fim em si mesmo, mas um meio para a obtenção
de objetivos, corrigir rumos e revelar causas dos desvios. O conceito apresentado pelos
autores é:
Sistemas de Medição de Desempenho são definidos como um conjunto de
indicadores de desempenho organizados em rede que mantêm uma relação válida de
causa e efeito entre si. As relações de causa e efeito entre os indicadores são guiadas
por necessidades específicas dos gestores que, necessariamente, estão alinhadas aos
objetivos a serem atingido (FRANCISCHINI, A. S. N; FRANCISCHINI P. G. 2017,
p.111).
São enumerados diferentes sistemas encontrados na vasta bibliografia, como o os “Sete
critérios de desempenho de Sink e Tuttle”(1993), o “Desempenho quantum de Hronec”(1994)
e talvez o mais conhecidos de todos e aquele utilizado pela organização descrita no estudo de
caso: o Balanced Scorecard de Norton e Kaplan(1992).Por fim , os autores apresentam uma
classificação para os SMD’s em três tipos:
Decomposição algébrica – Por meio de operações aritméticas, indicadores de resultado
são decompostos em indicadores parciais.
Decomposição por Correlação – Neste caso, os indicadores não apresentam relação
causa-efeito de modo direto, é então utilizada uma função para correlacionar fatores. Os
autores explicitam a dificuldade de elaboração deste tipo de SMD, determinando a correlação
multivariada (mais de uma causa para o mesmo efeito) um fator complicador.
Decomposição por ponderação ou decomposição por índice –
49
Trata-se de um caso especial de decomposição algébrica ou por correlação no qual
uma variável de efeito desejado é calculada considerando uma ponderação pela
importância relativa entre as variáveis mais importantes para formar uma nova
medida chamada índice” (FRANCISCHINI, A. S. N; FRANCISCHINI P. G. 2017,
p.120).
O guia BPM CBOK 3.0 (2013, p.225) aponta duas características universais para
todos os SMD’s: os sistemas devem ser definidos por meio de um Workshop formal,
gerenciados pelos gestores que serão medidos e impactados, e a necessidade de evolução
junto à organização , caso contrário, perderá o alinhamento necessário e o foco no cliente,
resultando em baixo valor e consequentemente em recursos desperdiçados.
2.3.11 Objetivos de desempenho de produção
Slack, Chambers e Johnston (2002) apresentam cinco distintos objetivos de
desempenho (ressaltando que são objetivos especificamente para processos produtivos). No
entanto, é possível trazer os conceitos para outros tipos de processo (negócio), sem
necessariamente encontrar perda substancial na relevância dos conceitos em outros contextos.
Mesmo porque os autores antes referenciados a respeito dos tipos de processo (Baldam, Valle
e Rozenfeld, 2014) parecem não denotar o mesmo sentido dado à produção por Slack,
Chambers e Johnston (2002). Sendo estes objetivos: qualidade, rapidez, confiabilidade,
flexibilidade e custo, abaixo são relacionados os objetivos de desempenho de produção com
os processos.
A. Objetivo qualidade – O quão certo e livre de falhas são as atividades conferidas a
um processo.
B. Objetivo rapidez – Com qual velocidade podem ser realizadas as atividades de
um processo, desde o evento inicial até a entrega ao cliente final.
C. Objetivo confiabilidade – Influenciado positivamente pelo objetivo qualidade,
Slack, Chambers e Johnston (2002) definem a expectativa do cliente como crucial
para a compreensão da confiabilidade, quanto mais forem satisfeitas as
expectativas com base no que fora prometido, maior será a confiabilidade.
D. Objetivo flexibilidade – Nas palavras de Slack, Chambers e Johnston
(2002)“Flexibilidade significa capacidade de mudar a operação. Pode ser alterar o
que a operação faz, como faz ou quando faz”, classificando-a entre flexibilidade de
entrega, volume, compôs ou produto/serviço.
E. Objetivo custo – É o mais fácil de ser compreendido, é a quantidade de recursos
empenhados em determinada atividade.
50
Podem ser representados por gráficos de representação polar (radar) como indicado
abaixo.
Figura 7 – Gráfico polar com os objetivos de desempenho
Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002).
2.3.12 Principais erros na aplicação de indicadores de desempenho em organizações
Francischini e Francischini. (2017) enumeram diferentes erros comuns na aplicação de um
sistema de medição de desempenho. Sendo estes:
Elaborar os indicadores antes de definir os objetivos
Excesso de indicadores
Não conhecer os termos discutidos (por exemplo, eficiência eficácia, efetividade,
satisfação, utilização etc.)
Indicadores sem Meta
Indicadores não utilizados causando custos desnecessários
Análise dos indicadores sem as ações corretivas necessárias
Gestores não entender o que o indicador mede
Periodicidade muito baixa, aplicando ações corretivas com atraso.
Coleta de dados errada
2.3.13 Exemplos de indicadores
Na parte final de seu livro, Francischini e Francischini (2017) expõem uma tabela
contendo os indicadores mais utilizados, bem como a sua forma de cálculo e interpretação.
Abaixo foram selecionados e agrupados alguns desses indicadores como forma de
exemplificação, contendo o nome do indicador, a fórmula de cálculo e sua unidade.
Custo
Confiabiliade
FlexibilidadeQualidade
Rapidez
Serviço de ônibus
Serviço de Táxi
51
Quadro 14 – Exemplos de indicadores
Acuracidade do registro de pedidos
Acuracidade na separação
Acuracidade de faturamento
% de entregas no prazo
% de entregas sem danos
Todos esses indicadores são indicadores logísticos
nos quais tem seu resultado apresentando em um
percentual obtido por meio de uma divisão entre
aqueles que não tiveram nenhum problema e
quantidade total
%
Liquidez corrente Ativo Circulante
Passivo Circulante
Decimal
Liquidez seca Ativo circulante - Estoque
Passivo circulante
Decimal
Liquidez geral Ativo circulante + Realizável em longo prazo
Passivo circulante + Exigível em longo prazo
Decimal
Período de Cobertura do estoque Valor do estoque x 360
Custo dos produtos vendidos
Dias
Período Médio de pagamento Duplicatas a pagar x 360
Compras líquidas
Dias
Período médio de recebimento Duplicatas a receber x 360
Receita liquida
Dias
Absenteísmo Horas perdidas no trabalho
Horas totais que deveriam ser trabalhadas
%
Rotatividade Nº de demissões no mês + nº de admissões no mês
2
Nº médio de funcionários ativos no mês
%
Taxa de desligamento Nº de demissões no mês
Nº médio de funcionários ativos no mês
%
Fonte: Francischini e Francischini (2017)
2.4 Inter-Relações
Neste capítulo são abordadas as relações entre os três tópicos anteriores,
adicionalmente, são apresentados alguns conceitos e práticas administrativas com
representatividade nos três tópicos supracitados.
Müller (2013) classifica como um problema atual na gestão organizacional a
integração de sistemáticas (indicadores de desempenho, planejamento estratégico e melhorias
operacionais), explicitando que separadamente cada uma dessas práticas administrativas não
oferecem resultados satisfatórios, exemplificado da seguinte forma:
Quadro 15 - Integração entre estratégia, processo e indicadores
Planejamento estratégico sem indicadores Não adianta definir um rumo e depois ficar
sem saber se a empresa está no caminho
definido
Melhorias operacionais sem estratégia Falta de priorização das ações: pode ser
perda de tempo
Indicadores desvinculados da estratégia Levam a empresa aonde? Fonte: Müller (2013)
52
Pode-se relacionar eficácia operacional a processos internos equilibrados que
consigam realizar aquilo que fora definido como seu objetivo. Pode-se entender desempenho
em um contexto amplo como indicado por Porter em:
Tanto a eficácia operacional quanto a estratégia são essenciais para o desempenho
superior, que, afinal de contas, é a meta principal de qualquer empresa. Mas as duas
funcionam de forma muito diferentes. (PORTER,1996)
Empresas com determinado porte são obrigadas a implantarem indicadores de
desempenho por diversos fatores, como a forte competição entre empresas e a necessidade de
renovação, dado o paradigma tecnológico cada vez mais efêmero. “Elas têm que adotar
medições e se compararem continuamente aos concorrentes para alcançar as melhores
práticas” (PORTER, 1996) é essencial para essas organizações se manterem com vantagem
competitiva e para o apoio a tomada de decisão que possuem seus dados provenientes de
indicadores confiáveis.
Ao mesmo tempo não é possível que uma organização consiga manter-se em um
ambiente competitivo no longo prazo buscando apenas a melhoria operacional de seus
processos. “A raiz do problema é deixar de distinguir entre eficácia operacional e estratégia.”
(PORTER, 1996), quando uma empresa deseja realizar a medição de seus processos de
negócio a fim de embasar melhorias em seus processos e produzir uma variação positiva no
valor entregue ao cliente sem entender como o processo está estruturado em relação a
estratégia da empresa, poderão ser feitos gastos desnecessários, como exposto em:
“Não caracterizar claramente qual o problema a ser resolvido como SMD é uma
indicação de que talvez, essa não seja uma ação adequada” (FRANCISCHINI, A. S. N;
FRANCISCHINI P. G., 2017).
2.4.1 Fatores-chave (ou críticos) de Sucesso (FCS)
Definições possíveis para fatores chaves ou críticos de sucesso são apresentadas por
Francischini e Francischini (2017), diferente daquela presente no CBOK:
São as condições que devem ocorrer para assegurar o sucesso. Como esses fatores
são específicos por segmento e local, podem variar para cada organização. Esses
fatores se relacionam com o que a organização precisa fazer para ter sucesso de
forma contínua e não necessariamente o que está fazendo atualmente. (BPM CBOK
3.0 2013. p. 423)
São competências necessárias mas não suficientes para que determinado objetivo
estratégico seja atingido. Dizendo de outro modo, a execução de um FCS não
garante o sucesso (o atingimento do objetivo estratégico), porém a não execução
garante o fracasso. (FRANCISCHINI, A. S. N; FRANCISCHINI P. G., 2017, p.176)
53
Considerando que fatores-chave de sucesso podem ser compreendidos de modo geral
para uma organização em todas as suas áreas, e sendo eles pontos cruciais na definição da
estratégia, alguns deles podem ser definidos como mais relacionados à gestão de processos.
“Fatores-chave de sucesso para uma análise de processos bem-sucedida incluem: liderança
executiva, consideração de métricas, benchmarks, interações com clientes e considerações
culturais” (BPM CBOK 3.0, p 139). Apenas os fatores destacados são abordados no trabalho.
2.4.2 Benchmarks
Ao se abordar o modelo de referência PCF (seção 2.1.4), é sucintamente abordado o
que é benchmark. No entanto, essa prática administrativa tem suas especificidades. Slack,
Chambers e Johnston (2002) afirmam que o termo tem origem da agrimensura;
especificamente o benchmark competitivo foi primeiramente usado em 1989, a Xerox
Corporation. Os autores classificam benchmark como “Uma abordagem que algumas
empresas usam para comparar suas operações com aquelas de outras empresas” (SLACK,
CHAMBERS e JOHNSTON, 2002, p. 594). O mesmo livro traz a definição de diferentes
tipos de benchmark, sendo estes:
Benchmarking Interno – Compara operações de uma mesma organização
Benchmarking Externo – Compara operações de organizações diferentes
Benchmarking Não competitivo – Feito entre organizações que não disputam o mesmo
mercado
Benchmarking competitivo – Feito por organizações que disputam o mesmo mercado
Benchmarking de desempenho – Os autores afirmam a possibilidades de comparar o
desempenho em termo de alguns ou todos seus objetivos de desempenho - os objetivos
citados pelos autores são: qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo.
Benchmarking de práticas – Comparação entre organização ou unidades de negócio
quanto aos seus métodos e procedimentos
Hronec (1993) em seu livro “Sinais Vitais” ainda cita outro tipo: o benchmarking de
classe mundial, no qual uma empresa compara uma função ou processo com similares de
organizações “melhores entre as melhores”, independentemente do ramo em que ela atue.
Outra técnica de benchmarking citada por Hronec (1993) é a de “Custeio-Alvo”, usada em
análise estratégica e controle operacional. Técnica na qual se utiliza metas de custo-qualidade-
tempo para estabelecer o desempenho desejado, só sendo possível caso a administração
compreenda os processos internos e seus clientes. Hronec (1993) define “Medida-alvo de
desempenho” como um nome mais apropriado para a técnica. É uma técnica que relaciona
54
fortemente processos e desempenho sendo considerada como “uma abordagem para o
estabelecimento realístico de padrões de desempenho.” (SLACK, CHAMBERS E
JOHNSTON,2002, p.596)
Assim como as diferentes perspectivas estratégicas apresentadas por Mintzberg
(2007), os diferentes tipos benchmarking não são auto exclusivos, podendo ser combinados
entre si. Aliado a esse fato, os autores salientam sua não restrição para operações da
manufatura, podendo ser aplicadas aos processos principais e de apoio da organização, sendo
estas de manufatura ou não.
Essa prática não deve ser adotada apenas por especialistas – Também podem ser
utilizados esforços de todo grupo de pessoas de uma organização. Os autores ainda
especificam o significado de competitivo nesse sentido em: “O termo competitivo foi
ampliado para significar mais do que apenas a comparação direta com concorrentes. Agora,
benchmarking significa para ganhar vantagem competitiva (talvez, por comparação com e
aprendendo com organizações não concorrentes).” (SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON,
2002, p. 594).
Por meio do benchmarking de práticas nas unidades operacionais de uma organização
é possível alcançar a padronização de processo – sendo este um dos fatores-chave de sucesso
para a gestão de (ou por) processos eficiente citados no BPM CBOK (2013) – a partir disso é
possível executar mais eficientemente o benchmarking de desempenho das unidades dessa
organização.
2.4.3 Matriz importância-desempenho
Bem como o as cinco forças de Porter ou a Matriz BCG, citadas por Müller (2013)
como sistemas de posicionamento, o autor elenca a matriz importância-desempenho
apresentado por Slack, Chambers e Johnston (2002) como um sistema de posicionamento,
englobando dois aspectos cruciais na presente na fundamentação teórica deste trabalho e
podendo servir como ferramenta de priorização.
Müller afirma que com uma avaliação feita interna ou externamente, isto é, uma
avaliação da empresa e dos clientes visando determinar os fatores competitivos mais
determinantes para os clientes optarem por um produto ou serviço, classificando-os da
seguinte maneira: fatores menos importantes, qualificadores (a falta desses fatores traz a perda
de pedidos, mas sua presença não ganha pedidos) e ganhadores de pedidos. Abaixo está
representada uma matriz importância desempenho, com a parte mais escura representando as
55
necessidades de melhoria com maior nível de urgência e a parte mais clara representando
excessos.
Figura 8 – Matriz importância desempenho
Fonte: Müller (2013, p.38, adaptado de Slack 1993)
2.4.4 Relação entre BPM e Objetivos estratégicos
O CBOK aponta que processos não devem atuar apenas uma liguagem apropriada para
entender as características operacionais de uma organização , mas sim integrando o
planejamento estratégico até os sistemas automatizados. A integração, tanto de processos
entre si como da estratégia com os processos gera um aumento do valor entregue ao cliente ao
final do processo, que é o principal objetivo de uma empresa, como defini o CBOK em :
Não importa se a organização tem ou não fins lucrativos, seja pública ou privada, de
micro, pequeno, médio ou grande porte, o propósito principal de uma organização é
gerar valor para o cliente por meio de seus produtos ou serviços. Esse é o princípio
que deveria direcionar todos os objetivos organizacionais. (BPM CBOK 3.0, 2013,
pg 45)
É a seguir explicitada a dificuldade de entender em alguns casos qual é o cliente,
entretanto, a partir do momento em que este é identificado, é possível tentar alinhar todas as
atividades (principais, gerenciais ou de apoio) para aumentar o valor entregue ao cliente,
como mencionado na cadeia de valor de Michael Porter. A seguir está a lógica apresentada no
CBOK sobre a conexão entre BPM (Business Process Management) e objetivos estratégicos.
Melhor
Igual
Pior
Menos
importante
Qualificador Ganhador
de pedido
56
Figura 9 – Conexão entre BPM e objetivos estratégicos
Fonte: BPM CBOK 3.0, (2013)
2.4.5 A relação entre visão de futuro e Objetivos Estratégicos
Francischini e Francischini (2017) reafirmam a complexidade de se elaborar objetivos
estratégicos provenientes de uma visão de futuro redigida com base em termos genéricos,
ocasionando muitas interpretações por parte dos administradores designados para essa tarefa,
e consequentemente refletindo nos objetivos a serem passados para organização sob uma
perspectiva top-down. Dessa forma, com uma visão de futuro complexa (ou projetada com
maior amplitude), serão gerados um maior número de objetivos estratégicos.
Os autores afirmam que o horizonte de planejamento para visão de futuro é por volta
de quinze anos, para os objetivos estratégicos esse horizonte é reduzido para cinco anos, dessa
forma é ratificada a importância do foco, resultante de poucos objetivos estratégicos capazes
de serem cumpridos pela companhia. Os autores apresentam o que chamam de critérios
relevantes de interpretação, “para reduzir as diversas interpretações a um ou dois itens
considerados os mais importantes e essenciais para atingir a imagem ou o estado descrito pela
visão de futuro” (FRANCISCHINI, A. S. N; FRANCISCHINI P. G. 2017, p.178)
Organizações existem para entregar valor para os clientes por meio de seus produtos e/ ou serviços
Objetivos organizacionais devem, portanto, estar conectados à entrefa de valor para os clientes
Processos de negócio são os meios pelos quais produtos e serviços são criados e entregues para os clientes
Gerenciamento de Processos de Negócio estabelece a forma pela qual processos de negócio são gerenciados, executados e transformados
Portanto, Objetivos organizacionais podem ser atingidos por meio de um gerenciamento centrado em processo de negócio
57
2.4.6 A relação entre Objetivos estratégicos, Indicadores, Metas e Planos de Ação
Um sistema de medição de desempenho não é eficaz como instrumento de
planejamento estratégico, pois este se apoia nos objetivos e metas definidos anteriormente,
mas podem ajudar na elaboração com as informações obtidas via seus indicadores, oferecendo
aos gestores responsáveis pelo planejamento estratégico uma perspectiva histórica da
evolução operacional das unidades de negócio de organização.
Francischini e Francischini (2017) definem as relações de proporcionalidade entre
objetivos estratégicos e KPI’s por meio de um indicador, como enumera abaixo:
Mínimo: 1,0 KPI/ Objetivo (deve-se introduzir ao menos um indicador para cada
objetivo estratégico)
Média: 1,5 KPI/objetivo
Máximo: 1,7 KPI/objetivo (um valor acima deste representa um número excessivo de
indicadores a serem gerenciados)
Francischini e Francischini (2017) salientam ainda a importância de saber qual é o
valor atual quando se define um indicador, caso contrário, não será possível estabelecer metas
nas quais existam lacunas (diferença entre o valor atual e a meta) capazes de serem
preenchidas. Os autores enfatizam a necessidade de estabelecer planos de ação consistentes, a
fim de alterar os indicadores, dado que se a organização continuar a operar da mesma forma,
os indicadores não irão ser alterados, não sendo alcançados as metas, por conseguinte os
objetivos estratégico e a visão não serem realizados.
2.4.7 O Balanced Scorecard (BSC)
Quando se estuda os temas processos, estratégia ou indicadores de desempenho,
mesmo com um viés no qual se pretenda estudar os temas o mais separadamente possível, é
comumente mencionado o Balanced Scorecard (pode ser traduzido como “indicadores
balanceados de desempenho” como afirmam Baldam, Valle e Rozenfeld, 2014 p.189) como
um modelo relevante a ser observado, podendo destacar este modelo como um dos mais
eficazes e adotados, dentre os que relacionam os três tópicos supracitados, como foi aquele
abordado no estudo de caso, abordado no próximo capítulo.
Francischini e Francischini (2017) apresentam o histórico desse instrumento
conhecido pela sigla BSC, afirmam que Robert S. Kaplan e David P. Norton em parceria com
a empresa de consultoria KPMG estudaram diversas companhias , observando que muitas
58
empresas apesar de fazerem um planejamento estratégico corretamente não conseguiam fazer
com que este fosse levado para níveis hierárquicos inferiores ou operacionais, aliado ao fato
das empresas utilizarem apenas indicadores econômico-financeiros para avaliar seus
resultados e apoiar suas decisões. Essas observações por fim resultaram na publicação do
livro Measuring Performance in the Organization of the Future, dando origem ao BSC.
Mesmo que existam diversas tendências e linhas de pensamento como afirmam
Francischini e Francischini (2017), o balanced scorecard pode ser analisado sob uma
principal perspectiva: como um sistema utilizado para implantar a estratégia (principalmente
as estratégias de formação deliberada) na prática, alinhado a missão concebida aos fatores
operacionais da organização via tradução para objetivos estratégicos, metas e planos de ação.
Visão esta presente no CBOK“Abordagem que traduz a missão e visão da organização em um
conjunto de métricas de desempenho que ser de base para um sistema de medição e
gerenciamento estratégico” (BPM CBOK 3.0 , 2013, p. 416).
Adicionalmente, inclui-se o fato do Balanced scorecard poder ser compreendido como
um SMD, tendo em vista que este não é um instrumento adequado para formulação do
planejamento estratégico da organização, mas sim sendo responsável “... traduzir, esclarecer,
comunicar e alinhar a visão e a estratégia da empresa para todos os níveis hierárquicos da
empresa.” (FRANCISCHINI, A. S. N; FRANCISCHINI P. G. 2017, p.167)
A partir da ideia de que há de ser aplicar mais indicador além daqueles presentes em
uma perspectiva financeira, são elaboradas adotadas no BSC quatro perspectivas de
crescimento para a organização ser alcançar aquilo determinado em sua visão: as perceptivas
financeiras, cliente, processos internos e aprendizado e crescimento. Sendo enumeradas nessa
ordem, pois possuem a respectiva relação de interdependência. São elaborados objetivos
estratégicos, métricas, metas e planos de ação para cada área com base naqueles adotados em
uma perspectiva superior, toda essa informação e distribuída naquilo denominado mapa
estratégico. O mapa estratégico “descreve a estratégia da empresa através de objetivos
estratégicos relacionados entre si e distribuídos nas quatro dimensões.” (BALDAM, VALLE
e ROZENFELD, 2014, p. 192) A seguir está um quadro com uma descrição das quatro
perspectivas.
59
Quadro 16 – Perspectivas do BSC
Perspectiva Financeira Como os acionistas nos veem
A escolha da estratégia da empresa, sua
implementação e execução, estão
contribuindo para os resultados positivos?
Perspectiva do cliente Como os nossos clientes nos veem
Como os nossos esforços relativos a
serviços e satisfação do cliente estão
afetando os custos brutos e o lucro bruto?
Perspectiva de processos internos Qual nível de satisfação a empresa obtém
na preparação e administração de
processos de negócios a fim de satisfazer
as necessidades dos clientes e a entrega
dos serviços.
Perspectiva de Aprendizado/Crescimento Estamos administrando com sucesso,
desenvolvendo e retendo recursos
humanos, conhecimento e sistemas?
Fonte: adaptado de Baldam, Valle e Rozenfeld (2014).
O BSC utiliza a terminologia lagging e leading, termos apresentados na tipologia
dependência de indicadores de desempenho, Francischini e Francischini (2017) relacionam os
termos do planejamento estratégico presentes no BSC na figura abaixo.
Figura 10 – Relação dos Tópicos abordados e as perspectivas do BSC
Fonte: adaptado de Francischini e Francischini (2017)
Missão
Visão
Objetivos estratégicos
Fatores Críticos de Sucesso
Indicadores de desempenho
Metas e Planos de Ação
Financeira Clientes Processos
Internos
Aprendizado/
Crescimento
60
2.4.8 O Balanced Scorecard adaptado ao setor público
Partindo do princípio que organizações presentes no setor público não tem por seu
objetivo final apresentar lucro, mas sim oferecer a sociedade benefícios provenientes.
Adicionalmente, seus recursos são oferecidos por intuições públicas de outras esferas,
provenientes de tributos e diretrizes orçamentárias baseadas em legislação, não com recurso
próprios.
Dessa forma, as perspectivas presentes em um balanced scorecard adaptado ao setor
público são: Sociedade/cidadão; clientes; processos internos; pessoas; modernização
administrativa; finanças/orçamento. Dispostas em uma imagem abaixo:
Figura 11 – Perspectivas do BSC no setor público
Fonte: Costa e Ghelman (2006)
Muitas das práticas descritas no referencial teórico relacionam-se entre si de forma
sinérgica, de modo que sem a aplicação dos devidos instrumentos de medição desempenho
não é possível o correto acompanhamento do planejamento estratégico, desde de sua fase de
planejamento ou mesmo em sua fase de implementação.
No estudo de caso a seguir, Balanced Scorecard foi um dos instrumentos
administrativos para se elaborar e aplicar a estratégia no IFRJ (organização analisada no
estudo), esse instrumento relaciona os tópicos abordados nessa monografia, e pode ser analise
com essa experiência prática.
61
3. O ESTUDO DE CASO
Este estudo de caso visa analisar os processos da biblioteca do Instituto Federal de
Educação, Ciência e Tecnologia (IFRJ), situada no campus Niterói, tendo em vista que esta
organização conta com diversas bibliotecas, geridas pelo seu sistema integrado (SIBi). Com
apoio documental – como exemplo as informações disponíveis em seu plano estratégico
definido para o quadriênio 2017-2021 (juntamente com informações sobre processos internos,
obtidos por meio de mapeamento in loco) objetiva-se conseguir identificar as possíveis
sinergias entre os processos mapeados e a estratégia organizacional definida, adicionalmente
identificar em seus processos possíveis relações com indicadores de desempenho, propondo
mudanças nos processos ao final do estudo.
3.1 Metodologia
A metodologia utilizada para a realização do presente estudo consistiu no mapeamento
de processos presentes em uma das bibliotecas do IFRJ. Estes são utilizados no trabalho como
exemplificação dos processos presentes nas bibliotecas, tendo em vista que não seria possível
mapear todos os processos da unidade. Adicionalmente, por meio de documentação, é
identificada a estratégia da organização. Deste modo, a partir de um método analítico
sistemático são inferidas as relações entre os temas abordados. As definições a seguir provêm
dos apontamentos a respeito dos critérios de classificação de pesquisa propostos por Vergara
(1998).
3.1.1 Tipo de Pesquisa
Quanto aos seus fins, a pesquisa pode ser classificada como de caráter descritivo.
Vergara (1998) enfatiza a pesquisa descritiva como a exposição de determinada população ou
fenômeno, podendo estabelecer correlações. Este tipo de pesquisa não possui compromisso
em relação à explicação daquilo descrito, deste modo não há nenhuma explicação – seja
histórica ou cultural – para o porquê dos processos estarem operacionalizados do jeito que
estão ou quais os motivos de tal estratégia adotada. Quanto aos seus meios pode ser
enquadrada como um estudo de caso, com características de levantamento de campo e
pesquisa documental.
3.1.2 Universo e Amostra
O universo no qual foi realizado o estudo é uma das unidades funcionais do IFRJ, mais
precisamente na biblioteca localizada no centro de Niterói. Foram mapeados dois diferentes
processos, sendo estes o processo de desenvolvimento de coleções e o processo de
62
processamento técnico. Devido à pequena quantidade de processos e informações, a pesquisa
caracteriza-se como não representativa, tendo em vista o grande número de processos
envolvidos na operacionalização da instituição.
3.1.3 Coleta e Análise de Dados
A coleta de dados ocorreu por meio de entrevistas semi-estruturadas. Com base no
material bibliográfico presente em Baldam, Valle e Rozenfeld (2014) e no guia BPM CBOK
(2013) foram elaboradas previamente questões a respeito dos seguintes temas:
I. Identificação dos processos da biblioteca; .
II. Descrição do processo estrutura do processo e SIPOC (Suppliers, inputs, process, outputs
and clientes – fornecedores, insumos, processo, saídas e clientes);
III. Identificação dos indicadores utilizados;
IV. Mapeamento do processo como é realizado atualmente (as-is);
V. Levantamento dos principais problemas que dificultam e atrasam os processos;
VI Inferição a respeito da maturidade de gestão por processos.
Com as informações devidamente levantadas e dispostas de maneira sistemática é
atribuída uma análise qualitativa, levando em conta a dificuldade de encontrar informações
quantitativas confiáveis.
3.1.4 Limitações do Método
A metodologia escolhida encontra diferentes limitações, dentre as quais podem ser
destacadas:
A fragilidade da precisão devido ao volume de dados coletados – não seria possível o
mapeamento de todos os processos da biblioteca.
A falta de precisão da informação devido à falta de conhecimento técnico referente a
processos e estratégia por parte dos entrevistados..
3.2 O Plano estratégico do IFRJ
O plano estratégico do IFRJ foi pensado para fortalecer a instituição, estabelecendo
metas de acordo com os anseios da sociedade, pois, segundo o plano estratégico (2017) cresce
a percepção do vácuo entre demandas (da sociedade) e resultados (de organizações públicas).
O plano foi concebido e executado em diversas etapas, com a participação da comunidade
interna e do público externo. Dessa forma foram realizadas onze reuniões, chamadas de
fóruns de gestão:
63
(...) são eventos em que a comunidade acadêmica e a sociedade civil organizadas são
convidadas pela instituição para que apresentem suas propostas a fim de que a
estratégia a ser desenvolvida contemple a percepção não apenas de suas lideranças,
mas também dos que são impactados pelas atividades da instituição. (PLANO
ESTRATÉGICO DO IFRJ 2017-2021, 2017)
Os campi nos quais foram realizas as reuniões e as datas estão descritos a seguir:
Quadro 17 – Fóruns de gestão
Reitoria 17 de Abril de 2017
Nilópolis e Mesquita 18 de Abril de 2017
Belford Roxo e São João de Meriti 19 de Abril de 2017
Paulo de Frontin 09 de Maio de 2017
Duque de Caxias e Realengo 10 de Maio de 2017
São Gonçalo e Niterói 11 de Maio de 2017
Arraial do Cabo 12 de Maio de 2017
Rio de Janeiro (Maracanã) 15 de Maio de 2017
Paracambi e Pinheiral 16 de Maio de 2017
Volta Redonda e Resende 17 de Maio de 2017 Fonte: Plano estratégico do IFRJ 2017-2021(2017)
Em março de 2017 foram entrevistadas pessoas em trinta e quatro cargos de liderança
para a realização do plano programado para o quadriênio de 2017-2021, o método foi de
entrevista semi-estruturadas sobre os seguintes temas: Razão de Ser; Visão de Futuro;
Resultados Institucionais; Processos Finalísticos; Processos Internos; Comunicação; Pessoas;
Infraestrutura e Tecnologia; Financeiro.
Além da análise SWOT (sessão 2.2.4), o plano também se utilizou da análise
PESTAL: sigla proveniente dos fatores analisados pela mesma, sendo fatores – políticos,
econômicos, sociais, tecnológicos, ambientais e legais. Dessa forma fica evidenciada uma
busca mais profunda sobre fatores externos a organização.
A metodologia utilizada para gestão estratégica está descrita em quatro grandes
abordagens de gestão: “Planejamento organizacional; Balanced scorecard (BSC); Business
Process Magagement (BPM) e Project Management Institute (PMI)”, buscando priorizar
diferentes princípios descritos a seguir:
Transformação – Mudar a forma de pensar e o processo decisório.
Resultados – Atenção nas entregas que afetam os usuários.
Comunicação – A informação certa deve estar nos momentos e locais corretos.
Liderança – Deve administrar ansiedades, descrenças e conflitos.
Humanização – Comportamento ético, preocupando-se com os objetivos, inquietudes
e pensamentos do trabalhador.
Alinhamento – Coordenar as pessoas e partes interessadas na organização.
64
Responsabilização – Participação simultânea e coletiva de todas as partes interessadas.
Missão visão e valores da organização estão redigidos da seguinte forma:
Quadro 18 – Missão visão e valores do IFRJ
Missão Promover educação profissional, científica e
tecnológica, contribuindo para a formação de
cidadãos críticos que possam atuar como
agentes de transformação.
Visão Ser uma Instituição reconhecida pela
sociedade como referência em educação
profissional, científica e tecnológica nos
diferentes níveis e modalidades de ensino.
Valores Ética | Inclusão | Comprometimento |
Transparência | Integração
Fonte: Plano estratégico do IFRJ 2017-2021(2017)
Apresentados em anexo estão os processos de gestão estratégica e o mapa estratégico
contendo os objetivos estratégicos para cada perspectiva de uma organização do setor público,
como apresentado na seção 2.4.8.
O plano estratégico do IFRJ utilizou-se de reuniões de avaliação da estratégia
(RAE), definidas a fim de evitar focar-se apenas em questões operacionais e táticas. Deixando
de lado a implementação da estratégia definida, é afirmado no plano estratégico do IFRJ como
parte da metodologia Balanced Scorecard (BSC), no qual alocam com seus objetivos:
“• Exercitar o pensamento estratégico por meio do BSC (“ pôr a máquina
para funcionar”);
• Introduzir a organização ao aprendizado contínuo: conhecer seu negócio,
testar e reformular as hipóteses;
• Alinhar o entendimento sobre o BSC e a estratégia da organização;
• Tomar decisões estratégicas e defi nir responsabilidades;
• Consolidar o aprendizado estratégico.”
(Plano estratégico IFRJ 2017-2021, p.63)
3.3 Processos Levantados
Foram levantadas informações relativas aos dois processos da biblioteca do campus Niterói:
Processamento técnico e o processo de formação e desenvolvimento de coleções. Os
fluxogramas com as atividades presentes dos processos mapeados estão em anexo. A seguir
constam outras informações relativas aos processos
A. Processamento técnico
65
Este processo inicia-se a partir da aquisição e chegada de novos livros na biblioteca,
fazendo a ponte entre o livro adquirido e a sua disposição nas prateleiras; dentre esses pontos
do processo, são necessárias diversas etapas. Contém um fluxo de sub-processos nos quais
são desempenhadas atividades elementares que serão descritas abaixo.
Registar: essa atividade consiste no registro sequencial com o número de tombamento
dos itens pertencentes à IFRJ.
Catalogar: a catalogação consiste na descrição física do item contendo os seguintes
Classificar: nessa atividade é feita a atribuição temática ao item de acordo com as
normas da Classificação Decimal Universal (CDU).
Indexar: a indexação é a atribuição do item a uma linguagem técnica presente na
biblioteca por meio de um vocabulário controlado presente em banco de dados.
Preparo Técnico: etapa física na qual ocorre também a etiquetação do livro
Abaixo está a estrutura do processo (componentes do processo)
Figura 12 – Estrutura de processos do processamento técnico
Fonte: Elaborado pelo autor
PROCESSAMENTO
TÉCNICO
CONTROLE:
Resolução nº 23-2017
Regulamento Institucional das
Bibliotecas
Classificação Decimal
Universal
Vocabulário Controlado
MECANISMO:
COMPUTADORES,
SISTEMA (SIGAA)
LIVRO DE
TOMBAMENTO
INPUT:
MATERIAL DE
ESCRITÓRIO
INFORMAÇÃO
OUTPUT:
LIVROS
DISPONÌVEIS
NA BIBLIOTECA
66
Quadro 19 - SIPOC do processamento técnico
S
(Suppliers)
I
(Input)
P
(Process)
O
(Output)
C
(Clients)
PROCESSO DE
FORMAÇÃO E
DESENVOLVIMEN
TO DE COLEÇÕES
MATERIAL DE
ESCRITÓRIO
INFORMAÇÃO
PROCESSAMENTO
TÉCNICO
LIVROS
DISPONÍVEIS
NA
BIBLIOTECA
PROCESSO DE
CIRCULAÇÃO
Fonte: Elaborado pelo autor
Principais lacunas (ou defeitos) que prejudicam o desempenho do processo:
Diferenças entre procedimentos com padrões nacionais ou internacionais podem
dificultar a realização do processo, uma vez que as normas internacionais não são as
mesmas em todos os lugares; é preciso traduzi-las ou adapta-las da melhor forma
possível para que as obras fiquem disponíveis no acervo.
O processo não apresenta indicadores definidos, impossibilitando a medição adequada
de seu desempenho.
Falta de capacitação dos funcionários designados para determinadas funções. Existem
demandas técnicas nos processos que devem ser adequadas por meio de capacitação.
Falta de material ou equipamento físico adequado pode atrapalhar o funcionamento
eficaz do processo, tendo em vista a necessidade de etiquetar. Caso falte material o
processo será parado no meio do fluxo.
B. Formação e desenvolvimento de coleções:
O Processo de formação e desenvolvimento de coleções é composto por diferentes
sub-processos, dentre os quais estão compreendidos o processo de seleção, processo de
aquisição, processo de recebimento de doação e o processo de descarte; ainda conta com o
processo de Permuta (no entanto este não será abordado, devido à escassez de informações
proveniente da baixa aplicabilidade do processo) motivo que inviabilizou o mapeamento do
sub-processo.
Este processo é um dos mais importantes desta unidade do IFRJ – nesse processo são
definidos quais livros e materiais entram no acervo, quais permanecem e quais saem. Duas
importantes listas são imprescindíveis na realização das atividades desse processo:
• PPC: Projeto Pedagógico dos Cursos, lista na qual a Direção de Ensino enumera os
livros que são necessários acervo da biblioteca;
67
• Lista desiderata: Nessa lista são descritos livros que a biblioteca deseja ter no
acervo, no entanto, esta não possui a mesma importância que o PPC.
Figura 13 - Estrutura de processos de formação e desenvolvimento de coleções
Fonte: elaborado pelo autor
Quadro 20 - SIPOC do processo de formação e desenvolvimento de coleções
S
(Suppliers)
I
(Input)
P
(Process)
O
(Output)
C
(Clients)
DOADORES
DIREÇÃO
DE ENSINO
PPC
FORMAÇÃO E
DESENVOLVIMENTO
DE COLEÇÕES
LIVROS
ADQUIRIDOS
PROCESSAMENTO
TÉCNICO
Fonte: Elaborado pelo autor
Principais lacunas (ou defeitos) que prejudicam o desempenho do processo
Processos com deficiência em sua comunicação interna e com outras unidades:
principalmente em processos em organizações públicas, que dependem de datas
definidas por licitação, como a de aquisição.
Dificuldade de comunicação ou relacionamento com outras unidades, como é o caso
do sub-processo de descarte. Nesse processo é necessária uma junta de descarte
responsável por definir quais livros podem ou não ser descartados. Havendo uma
comunicação deficiente com essa junta de descarte, ocasionará deficiências no uso do
espaço da biblioteca.
CONTROLE:
Resolução nº 24-2017 -
Política de Desenvolvimento
de Acervo do Sistema de
Biblioteca
LISTA DESIDERATA
FORMAÇÃO E
DESENVOLVIMENTO
DE COLEÇÕES
MECANISMO:
COMPUTADOR e
SISTEMA
INPUT:
PPC
INFORMAÇÃO
OUTPUT:
LIVROS
ADQUIRIDOS
68
A biblioteca pode gerar um relatório de circulação, indicando quais livros mais
importantes para biblioteca em termo de circulação, mas caso a junta de descarte não
leve esse relatório em consideração não é possível uma gestão do acervo eficaz.
Falta de priorização em relação aos livros a serem comprados ou descartados
Pequeno uso de instrumentos de tecnologia da informação, como é o caso de um
sistema interno, não usado ou inexistente.
Falta de capacitação sobre redação das listas de compra, indica-se cursos ou
informações gerais a respeito do tema a fim de padronizar esse tipo de informação
Retrabalho, necessidade de refazer listas para compras por erros.
3.4 Informações gerais sobre a biblioteca (Unidade Niterói)
Apesar de indicado no planejamento estratégico, o uso de BPM ainda não foi
implementado processos da biblioteca, com o ciclo apresentado na seção 2.1.10, não foi
possível saber qual funcionário está responsável por administrar os processos em relação as
bibliotecas.
Os processos das bibliotecas do IFRJ não são padronizados. Dessa forma, não é
possível utilizar instrumentos como o benchmarking interno de desempenho ou de práticas
com grande eficiência. Apesar de os processos descritos não estarem em perfeita ordenação
(em relação ao PCF), abaixo está a classificação dos processos mapeados de acordo com os
identificação de processos no PCF (seção 2.1.4):
Processo de formação e desenvolvimento de Coleções:
2.1 Gerir portfólio de produtos e serviços
2.1.5 Gerir ciclo de vida de produtos e serviços
2.1.5.1 Introduzir novos produtos/serviços
2.1.5.2 Aposentar produtos/serviços ultrapassados
9.4 Alienar ativos produtivos e não produtivos
9.4.1 Desenvolver estratégia de saída
Processo de Processamento Técnico:
4.1.3.4 Monitorar as especificações dos materiais
3.5 Indicações de Melhorias dos Processos
Com dezenove (19) objetivos estratégicos e trinta e nove (39) indicadores estratégicos,
a organização apresenta uma média de aproximadamente dois indicadores por objetivo
estratégico, acima daquilo descrito na seção 2.4.6. Dessa forma, a organização pode verificar
quais são os indicadores mais relevantes para a organização e tentar eliminar ou agregar
69
indicadores a fim de obter a média de 1,7, considerada a maior média possível para este
indicador.
Embora os processos de uma organização contribuam para o valor entregue ao cliente
como explicita a seção 2.1.2, os processos mapeados da biblioteca possuem relação mais
direta com determinados objetivos estratégicos. Os objetivos estratégicos selecionados abaixo,
são aqueles mais intimamente relacionados aos processos mapeados. O mapa estratégico do
IFRJ está contido em anexo, contendo todos os objetivos estratégicos definidos para o
quadriênio 2017-2021 elencados dentro de sua perspectiva.
• Ampliar parcerias com o setor produtivo e instituições de ensino e pesquisa, nacionais e
internacionais
• Fortalecer e diversificar as ações voltadas à educação inclusiva
• Promover a assistência estudantil com ênfase na inclusão
• Integrar e ampliar ensino, pesquisa e extensão
Apesar desses objetivos estratégicos acima terem ligações diretas com os processos
mapeados, seus indicadores estratégicos não têm ligação direta com o trabalho de
mapeamento realizado, por exemplo, o objetivo estratégico promover assistência estudantil
com ênfase em inclusão possui os seguintes indicadores: projetos de assistência estudantil;
índice de assistência estudantil por processo de seleção e alunos beneficiados pela assistência
estudantil. Embora os processos mapeados na biblioteca tenham relação com o objetivo
estratégico eles não se comunicam diretamente com os indicadores definidos.
Abaixo estão os objetivos estratégicos (com seus indicadores e metas) que mais possuem
relação com o trabalho de mapeamento dos processos.
Quadro 21 – Objetivos, indicadores e metas
Objetivos
estratégicos
Indicadores METAS
2017 2018 2019 2020 2021
Otimizar os
processos de
trabalho
Índice de padronização
dos processos e métodos
de trabalho.
-
-
25pts
50pts
75pts
Promover a
cultura de
autoavaliação
Institucional
Índice de metas
alcançadas
- 60% 60% 70% 75%
Taxa de reconhecimento
por resultados
alcançados por setor
- 100% 100% 100% 100%
70
Otimizar a
aplicação de
recursos
orçamentários
Índice de investimento/
custeio
- 5% 5% 10% 10%
Índice de execução
orçamentária com
projetos estratégicos.
- 100% 100% 100%
100%
Fonte: adaptado do Plano estratégico IFRJ 2017-2021 (2017)
Em relação à estratégia da organização, esta apresenta componentes híbridos; no
tocante à sua formação, não é totalmente deliberada nem emergente. Dessa forma, essa
estratégia pode ser relacionada com aquela que Mintzberg (2007) classifica como “estratégia
guarda-chuva” ou deliberadamente emergente.
O IFRJ tem em seu plano e mapa estratégico a presença do escritório de projetos como
um ponto crucial, no entanto, mesmo a gestão de processos sendo um de seus objetivos
estratégicos, não há menção sobre um escritório de processos. Como citado na seção 2.1.8 o
escritório de projetos pode servir para iniciar o escritório de processos, dessa forma irá
auxiliar a padronização e mapeamento de processos da instituição, gerindo e retendo
informações e métricas dos processos.
Para melhoria do processo de formação e desenvolvimento de coleções foram
propostas mudanças em algumas partes de seus sub-processos, detalhadas abaixo:
Processos de Recebimento de Doação: Com a utilização de recurso de tecnologia da
informação, podem ser aplicados bancos de dados com as necessidades de todas as unidades
das bibliotecas, a fim de determinar quais bibliotecas necessitam mais de determinada doação.
Adicionalmente, deve-se realizar uma avaliação prévia do material, conferindo na folha de
rosto ou em banco de dados, para evitar o descarte de livros que poderiam ser necessários ao
acervo da biblioteca.
Processo de seleção: considerando que o espaço utilizado para a disposição dos livros
na biblioteca é um recurso necessário e escasso, é preciso tomar providências em relação às
sugestões dos alunos, a fim de não adicionar livros no acervo que não agreguem valor ao
mesmo. Outro ponto que deve ser levado em conta nesse processo é a periodicidade em que a
lista é realizada, devem se adotar datas e prazos limites para a realização dessas listas em
todas as bibliotecas do instituto. Dessa forma, os processos licitatórios podem ser realizados
em consonância entre todas as unidades.
Nos processos nos quais houve sugestão de redesenho dos mesmos, foram influídos
em apêndice. Em relação à medição de desempenho dos processos foram propostos
indicadores de desempenho descritos abaixo:
71
3.5.1 Indicadores propostos para formação e desenvolvimento de coleções
No sub-processo de aquisição não existe priorização de quais livros devem ser
comprados caso não seja possível a compra de todos os itens desejados, sendo assim um
indicador proposto para esse processo é a identificação de cada item em um escala likert,
somando os valores de todos os itens na lista de compras, com os valores somados de todos os
itens que foram realmente comprados. Com a divisão da soma dos itens comprados pelos
itens na lista desiderata é possível encontrar um indicador de que varia de 0 a um
representando a importância do valor comprado.
Outro indicador para esse processo ocorreria no processo de descarte, no qual poderia
ser avaliado o relatório de circulação, juntamente com a importância do livro em uma escala
likert (como no indicador de acima), poderia ser realizada uma matriz importância
desempenho como aquela descrita na seção 2.4.3.
3.5.2 Indicador proposto para processamento técnico
Como este é um processo mais simples na biblioteca, recomenda-se verificar o tempo
médio de ciclo, tentando acompanhar a velocidade com a qual um livro chega a uma das
unidades e quanto tempo leva para este poder ser emprestado.
3.5 Conclusão do estudo de caso
Pode-se destacar que a biblioteca do IFRJ unidade Niterói apresenta um nível baixo de
maturidade em gestão de processos. Há de se considerar que o plano estratégico desta
instituição, traçado para os anos de 2017-2021, não apresenta especificidades a respeito da
condução (como está ou estará relacionada com o plano) do conjunto de suas bibliotecas.
Com isso, e de acordo com as informações levantadas na biblioteca e as informações
presentes no modelo de Rosemann e Bruin (2005) apresentado na seção 2.1.9, a classificação
da maturidade de processos pode ser classificado como inicial.
Quanto ao número de objetivos estratégicos definidos no plano do IFRJ, não parece
haver muitos problemas devido ao porte da instituição, no entanto, deve-se considerar o
cenário brasileiro de não continuidade em projetos devido à mudança política ocorrida nos
anos eleitorais. Dessa forma a preparação de um plano estratégico para o quadriênio 2017-
2021 está adequada com o que definem Francischini e Francischini (2017), apresentado na
seção 2.4.5., sendo um panorama de cinco anos para objetivos estratégicos.
Quanto aos seus indicadores, apesar de bem identificados não foram levantados ou não
existem indicadores operacionais provenientes dos indicadores elencados em um escala
hierárquica. Esse fator é extremamente relevante para a elaboração de planos de ação eficazes.
72
Ainda, os indicadores apontados são descritos de forma muito sintética, compreendendo
outros indicadores distintos, como são os casos dos índices. Seria necessária a obtenção de
mais documentos referentes aos indicadores operacionais e planos de ação. Salienta-se a
necessidade de agregar indicadores, modifica-los ou simplesmente exclui-los, dado que a
média entre indicadores e objetivos estratégicos supera a máxima, descrita por Francischini e
Fracischini (2017), abordado na seção 2.4.6.
Quanto às metas, não foram definidas metas para o ano de 2017, e em alguns objetivos
Estratégicos Também Para 2018. No entanto, não é mencionado se serão levantados os
estados atuais dos indicadores propostos. Esse é um fator crucial, sem o qual é difícil definir
metas viáveis, como foram algumas das metas apresentadas no quadro 21, definindo a meta
de 100% para os três anos subsequentes – levando em consideração que não foi levantado o
estado atual do índice em 2017. Sendo assim, essas metas de 100% parecem ser difíceis de
serem alcançadas.
Por exemplo, Índice de padronização dos processos e métodos de trabalho, nos anos
de 2017 e 2018 não se tem dados, nos três anos subsequentes são indicadas metas em pontos
sem ter sido estabelecido o número de pontos base.
Devem ser definidos quais são os fatores-chave de sucesso nos processos da organização, não
apontados no plano estratégico da mesma, assim poderão ser elaborados indicadores
operacionais de forma analítica partindo dos indicadores estratégicos e dos FCS’s, e
permitindo encontrar formas de priorizar os processos identificados como processos Chave.
Isto é, identificando os FCS’s (Seção 2.4.1), podem ser usadas ferramentas de
priorização para mudanças como indicada na seção 2.4.3 e identificando processos como na
seção 2.1.5, dessa forma será possível melhorar e padronizar continuamente os processos.
Pode-se concluir que as bibliotecas não estão incluídas diretamente no plano
estratégico da instituição – não há menção as bibliotecas no plano estratégico do instituto,
nem há indicadores referentes especificamente às mesmas – será necessária a padronização de
processos em todas as bibliotecas da instituição, permitindo assim o benchmarking mais
eficiente. É necessário incluir um banco de dados com os livros e informações sobre os
mesmos.
Seriam necessárias informações que não estavam disponíveis para a realização do
trabalho, como a identificação dos responsáveis pela gestão de melhorias e padronização dos
processos nas unidades ou os indicadores operacionais das mesmas, de toda forma, foi
possível entender uma parte significativa dessa unidade.
73
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A pesquisa apresentada utiliza os trabalhos de diversos autores, destacando Baldam,
Valle e Rozenfeld (2014) e Francischini e Francischini (2017), nas abordagens sobre BPM e
indicadores de desempenho, respectivamente. Observa-se a diferenciação de conceitos como
ponto nodal desse trabalho, como é o caso de índice e indicadores, key performance
indicators e os tipos de processos. A identificação de tópicos relativos à estratégia como os
significados de visão, missão, objetivos estratégicos, fatores críticos de sucesso, metas e
planos de ação permitiu vislumbrar o alinhamento dos conceitos apresentados de forma
sinérgica para a implantação de um plano estratégico.
O trabalho permitiu compreender como diferentes praticas administrativas só podem
ser viáveis por meio do alinhamento dos conceitos apresentados. Talvez a prática mais
representativa a alinhar os conceitos abordados no trabalho seja o balanced scorecard,
demonstrado as suas diferenças entre sua aplicação em organizações privadas e públicas.
Deve ser ressaltado que no plano estratégico destacado no estudo de caso, foi utilizado o
balanced scorecard como umas das principais bases para a realização desse plano.
Destaca-se também o problema de pesquisa definido em “como indicadores de
desempenho podem atuar como interface para o alinhamento eficaz entre processos e
estratégias?”, foi demonstrado por meio do referencial teórico, juntamente com o estudo de
caso, a importância dos indicadores como agentes para a tradução das especificações
definidas na estratégia em métricas objetivas que devem ser utilizados como base de
operacionalização das unidades das organizações, representados de forma geral em processos.
Outros pontos destacados no trabalho são a necessidade de análises estratégicas como meio de
identificação, fatores essenciais para a elaboração de indicadores bem com a gestão da
melhoria contínua nos processos. Dessa forma, o objetivo da pesquisa foi respondido de
forma satisfatória, no entanto, algumas dificuldades podem ser evidenciadas: a obtenção de
documentação referente aos processos e indicadores da organização, e também o
desconhecimento de termos por parte dos entrevistados prejudicaram a realização do
mapeamento dos processos na biblioteca.
Incluem-se como recomendações gerais para a instituição abordada no estudo, a
observância de fatores cruciais como: o foco em resultados e se orientar por meio do
planejamento estratégico realizado. Caso contrário, este será mais um caso de recursos
públicos gastos de forma ineficiente.
74
Como o plano estratégico analisado no trabalho foi o principal documento utilizado
para análise da estratégia, e visto que o trabalho objetivava encontrar sinergias entre seus
indicadores de desempenho em áreas que não estavam incluídas diretamente nesse plano
projetado para os anos de 2017-2021. É indicada a realização de novos estudos com a
possibilidade de análise do desdobramento do plano estratégico para áreas operacionais, com
a indicação precisa de indicadores operacionais, sendo estes de maior relevância para a
análise e realização de uma pesquisa desse tipo.
Adicionalmente, podem ser realizados estudos em relação a mapeamento de processos
em outras bibliotecas da instituição, permitindo comparar as semelhanças e diferenças das
áreas operacionais, de modo geral, nessa organização. Extraindo as melhores práticas por
meio dessa abordagem é possível elaborar uma forma comum de operacionalizar os processos
dessas bibliotecas de forma mais eficiente. Podem ser realizados estudos com base nos
indicadores definidos pela organização, a fim de definir como será o planejamento estratégico
para os anos subsequentes ao quadriênio 2017-2021.
Salienta-se que a realização desse trabalho possibilitou um grande aprendizado e
crescimento acadêmico, tanto no aspecto metodológico, como em conhecimento teórico e
prático. A condução do estudo de caso, com o mapeamento de processos da biblioteca situada
no campus Niterói pode servir como alguma base para realização de procedimentos de
melhoria dos processos no ambiente prático, ou dando início a um mapeamento mais
aprofundado e padronização dos processos das bibliotecas por meio dos instrumentos
expostos nessa monografia.
75
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78
ANEXOS
MAPA ESTRATÉGICO IFRJ 2017-2021
79
Processo de Gestão estratégica do IFRJ
80
APÊNDICE A
A – Fluxograma dos processos Mapeados (AS-IS)
A.1 Processo de formação e desenvolvimento de coleções
A.2 Processo de Seleção
81
A.3 Processo de Aquisição
A. 4 Processo de Recebimento de doação
A.5 Processo de Descarte
82
A.6 Processo de processamento técnico
83
APÊNDICE B
B – Fluxograma dos processos com as mudanças sugeridas(Should-Be)
B.1 Processo de seleção (com mudanças)
B.2 Processo de Aquisição (com mudanças)
84
B.3 Processo de (com mudanças)