제11장 전략적 제휴, 합작투자 및

인수합병

기업수준의 경쟁전략3

목차

• 서론

• 전략적 제휴의 정의

• 전략적 제휴의 목적

• 전략적 제휴의 유형

• 성공적인 제휴방법

• 기업 인수합병

• 결론 및 요약

1. 서론

• 전략적 제휴는 기업이 자신의 핵심역량을 가장 잘 활용하기 위하여, 또는 자신의 핵심역량이 부족할 때 이를

보완하기 위하여 활용

– 제휴의 목표 : 시너지효과를 통한 경쟁력 제고

– 기업단독 수행 : 다각화, 수직적 통합

– 다른 기업과 공동 수행 : 전략적 제휴, 합작투자, 인수합병

• 기업인수합병도 넓은 의미에서 정의하면 전략적 제휴의 일종

• 전략적 제휴의 정의와 유형 및 동기

• 전략적 제휴의 효과적 수행방법

기업전략 분석의 틀

기업의 외부환경 분석

경쟁자

고객

공급자

기업의 내부환경 분석

경영자원

핵심역량

조직구조

기업문화/리더쉽

기업의 목표

전략

기업전략

다각화

수직적 통합

인수합병/ 전략적제휴,

합작투자

사업부전략

비용우위

차별화

2. 전략적 제휴의 정의

• 전략적 제휴(Strategic Alliance)

– 경쟁관계에 있는 기업이 일부 사업이나 기능별 활동부

문에서 경쟁기업과 일시적으로 협조관계를 갖는 것

– 전략적 제휴의 기본 원리 : 파트너끼리의 상호이익

경영자원들을 공유, 교환, 통합하는 조직적 접근

• 전략적 제휴의 근본 원리 : 협조가 아닌 경쟁

– 제휴관계 이외의 기업들과 효과적으로 경쟁하기 위한

일시적 협조

– 예) 제2차 세계대전 : 미+영+프+소련 독일에 대항

나치독일 붕괴 소련과 적대관계

3. 전략적 제휴의 목적

• 자원과 위험의 공유

– 경영자원의 제약으로 인해 보완적인 제품이나 유통망, 생산기술을 가진 다른 경쟁기업과 제휴

– 연구개발 투자비용와 같은 높은 고정비용에 대한 투자와 그에 따른 위험을 낮추는 효과

– 예) 삼성전자와 도시바는 256M DRAM 공동개발

• 신제품개발과 시장진입의 속도 단축

– 다른 기업과 자원을 공유하면 단독개발 보다 훨씬 빨리 시장에 진입 가능

– 예) 스웨덴의 Ericsson과 미국의 Honeywell은 통신분야(사설전자 교환기:PBX)에서 합작투자하여 공동기술연구소 설립

– 인터넷사업분야에서 전략적 제휴와 인수합병이 활발 인터넷 사업 특성상 빠른 시장진입에 따른 선점효과가 크다.

전략적 제휴의 목적

• 기술적 표준의 획득

– 산업표준이 확립되지 않고 있는 경우,산업표준에

따르는 신제품개발을 위해 전략적 제휴관계

– 예) VCR산업에서 Sony의 Beta방식 : Matsusita의

VHS방식 라이선스를 자유롭게 허용한 VHS방

식이 기술표준

• 파트너로 부터 학습하기

– 파트너기업이 가진 자원이나 능력에 대해 학습할

기회 (GM과 도요타의 NUMI –품질관리기법 전수)

전략적 제휴의 목적

• 기업의 유연성 확보

– 신시장 진입원가를 낮춰준다

• 파트너기업이 가진 지식, 역량 등을 이용 (뒤퐁/필립스옵티컬)

– 사양산업에서의 철수시에도 퇴거원가를 낮춰준다

– 불확실성의 관리(실물옵션의 역할)

• 미래에 시장진입에 따른 불확실성이 감소 나머지 지분 인수

– 전략적 제휴를 통해 기업은 자신의 핵심역량이 아닌 활동들에 대해 외주를 줌으로써 설비투자비용을 절감하고 보다 유연한 비용구조를 가질 수 있다.

4. 전략적 제휴의 유형

• 전략적 제휴의 유형

– 기업 인수합병

– 합작투자

• 핵심사업 합작투자

• 판매/생산 합작투자

• 연구개발 합작투자

– 기능별 제휴

• 제품스왑

• 생산 라이선스

• 기술제휴

• 연구개발 컨소시엄

전략적 제휴의 유형

• 기능별/업무별 제휴(Functional Agreement)

– 지분참여 없이 기업이 수행하는 업무 중 일부 분야에서 협조관계를 맺음

– 연구개발 컨소시엄(R&D Consortium)

• 한국 통신업계가 정부 주도하에 全전자식 교환기(TDX) 개발

• 일본 통산성 정부주도하에 연구개발 컨소시엄 반도체 생산기술 프로젝트 지원

– 기술제휴 라이선스(Technology Licensing)

• 한 기업이 다른 기업에게 생산기술을 공여하거나 자신의 기술을 기반으로 신제품을 개발할 수 있는 권리를 공유하는 것

• 예) Sony와 Philips가 교차 라이센싱을 통해 공동으로 CD 산업표준 개발

– 생산라이센스(Production License)

• 규모의 경제를 활용하고 유휴생산시설을 활용하기 위한 방법

• 예) Simens와 IBM은 프랑스에 있는 IBM생산시설을 활용하여 8M DRAM 공동생산

– 제품스왑(Product Swap)

• 판매제휴로서 타사의 제품에 자사의 상표를 붙여 자사의 상품처럼 판매하는 방식

• 주문자상표 부착 생산방식(OEM)이 대표적

전략적 제휴의 유형

• 합작투자(Joint Venture)

–기능별 제휴가 기업들의 지분참여 없이 기업간의 계약과 거래에 의해 이루어짐.

–합작투자는 법률적으로 모기업으로 부터 독립된 법인체 신설

–합작투자방식은 기업활동의 여러분야에 걸친

종합적인 협력관계가 필요할 때 실행

–지분율은 50:50이 일반적

• 두 기업이 동등한 의사결정권을 가지기 때문에 양

기업간의 갈등시 합리적 해결책이 없다.

5. 성공적 제휴방법

• 제휴 파트너 선정시 유의점

– 양립성

• 양 기업의 전략이 서로 모순되거나 이해가 상반되지 않아야

한다.

– 전략의 양립성

– 기업문화의 양립성

– 경영관리시스템의 차이

– 파트너의 능력

• 제휴를 통해 자신의 약점을 보완하고 강점을 더 강화하기 위

해 파트너가 갖고 있는 경영자원과 핵심능력을 파악

– 제휴에의 몰입성

• 파트너가 전략적 제휴를 성공적으로 수행하기 위해 얼마나 열

심히 임할것인가? 기회주의 행동의 가능성은 없는가?

전략적 제휴의 위협요인

• 잘못된 선택

– 파트너 기업의 실제 역량을 잘못 파악한 경우

• 파트너 기업이 제휴를 통해 제공한 자원과 능력이 정확히 측정되기 어려울때 발생

• 상대기업의 주장을 검증하기 위한 정보 필요

• 도덕적 해이

– 파트너 기업이 양질의 자원과 능력을 보유했음에도 불구하고 실제로 가진 역량보다 적게 공헌하는 경우

• 디즈니와 픽사

• 족쇄

– 거래특유의 투자를 상대적으로 적게 한 기업이 거래특유의 투자를 많이 한 파트너에게 제휴의 성과를 더 많이 요구하는 경우

전략적 제휴를 실행하기 위한 구조

• 정형적 구조

– 계약과 법적 처벌

• 비지분 제휴 : 속임수 발생시 처벌조항 명시

– 지분투자

• 두 기업모두 상대 기업의 경제적 성과에 영향

– Jonit Venture

• 속임수는 현재/미래의 기업성과에 영향

• 비정형적 구조

– 기업간의 신뢰관계

• 기업간의 역사적 배경이나 사회적 관계

– 기업 평판

• Mckinsey사의 Bleek와 Ernst는 미국,유럽, 일본기업들

간의 국제간 전략적 제휴 연구

– 전략적 제휴는 지역적/기술적/제품별 중복이 없을 수록 성공할 가능성이 높다.

– 강한 기업들간의 제휴가 약자들 간의 제휴보다 성과가 높다.

• 강자간의 제휴가 더 성공적인 이유는 제휴의 근본 동기가 자신의

약점을 보완하고 강점을 더욱 강화

– 투자회사들의 지분이 50:50일 때 성공할 확률이 높다

• 지분을 더 많이 소유한 기업은 의사결정을 자신이 독점하여 자신만의 이익을 더 챙기려는 경향

• 소유권이 불균등할 경우 소유권이 열세인 기업은 제휴를 성공적으로 이끌기 위해 열심히 노력하지 않는 경향.(몰입성 :

commitment)

성공적인 제휴에 대한 실증연구

전략적 제휴의 성공적인 경영을 위한 지침

• 전략적 제휴가 본질적으로 단기적인 목표수행을 위해 협력하는 관계

– 기업들이 각자의 목표를 달성하고 상대 기업으로 부터 얻을 것이 없으면

제휴를 종료

• 제휴가 끝난 후 상대 파트너의 지분의 처리에 대한 사전 대비 (파트너

지분의 인수문제)

• 성공적인 제휴는 제휴를 통해 자신의 약점을 보완하도록 파트너에게서 배우고 자신의 강점을 더욱 개발

– 예) Canon은 전자계산기 개발을 위해 Texas Instrumenet와 제휴를 통해

관련 기술 획득

• 제휴를 성공적으로 이끌려면 조직 전체적으로 제휴를 성공적으로 수행할 수 있는 조직상의 핵심역량을 개발

– 최고경영자 뿐아니라 중간관리층이나 하부 기술자들 간에도 활발한 정보교환과 원활한 협조체체 (수평적 의사소통 : 수직적 의사전달 구조)

6. 기업 인수합병

• 인수합병(Merger and Acquisition)

– 기업인수

• 한 기업이 다른 기업의 주식이나 자산을 취득하면서 경

영권을 획득하여 매수하는 것.

– 호의적 기업인수

– 적대적 기업인수

– 기업합병

• 두 개 이상의 기업들이 법률적/실제적으로 하나의 기업

으로 합쳐지는 것(본래 주식은 소각되고 새 주식 발행),

양쪽 기업의 이름이 모두 남는 경우가 많음

– 예) 다임러크라이슬러 = 다임러벤츠 + 크라이슬러

인수합병의 사례

• AOL-타임워너

– 2000년1월 타임워너와 AOL 합병

• 총자산 108억 2700만 달러(2000)

• 매출액 77억 300만 달러(2000)

– 타임워너 =타임출판사 + 워너커뮤니케이션스1989년 합병하였던 기업으로,1996년에는TBS 를인수하였으며, 제품은 잡지, 출판물, 만화책, 음악,

영화, 케이블및 TV프로그램 분야의 선도기업

– AOL : 전 세계에 걸쳐 인터랙티브 서비스, 웹브랜드, 인터넷기술, 전자상거래 등의 분야를 선도하던

기업

인수합병 사례

인수합병의 목적

• 신속한 시장진입

– 신규사업에 진출시 해당 산업분야의 필요한 경영자원과 핵심역량을 취득하는데 많은 시간이 소요 그 사업분야 업체인수

• 규모의 경제와 범위의 경제의 활용

– 한국의 은행들이 합병을 통해 대형화

• 리스트럭처링

– M&A를 통해 방만한 경영을 해 온 기업의 경영진을 교체하고 핵심사업이 아닌 분야는 시장에서 매각하는 등 비효율성 제거

– 예) 미도파의 신동방그룹에 대한 적대적 M&A

• 성숙산업으로의 진입

– 생산시설이 포화상태인 산업에 진출시(예, 석유화학산업)

• 해외 시장 진출

– 예) LG전자의 Zenith인수, 삼성전자의 AST Research 인수, P&G

의 쌍용제지 인수, Duracell의 서통 선파워건전지 인수

• 인수합병의 성과

– Singh과 Montgomery : 관련 부문에서의 기업인수

성과는 높으나, 비관련 부문의 기업인수 성과는 낮은 편.

– Porter : 미국의 기업인수합병은 70%는 실패하고

5년내에 재 매각

– Scherer와 Ravenscraft : 대부분의 기업들이 인수합병을 통해 새로운 가치를 창출하는데 실패

– 예) LG전자는 1995년 Zenith를 3억$에 인수한 후

총 10억$ 가까운 손실을 보고 모든 생산설비 폐쇄

관련 인수합병과 비관련 인수합병

• 관련 인수합병

– 수직적 합병 : 공급자나 구매자 기업을인수

– 수평적 합병 : 경쟁기업 인수(반독점법의제약)

– 제품확장형 합병 : 기업인수를 통해 보완적 제품

– 시장확장형 합병 : 기업인수를 통해 보완적 시장

• 비관련인수합병

– 복합적 합병 : 인수기업과 인수대상 기업간에 아무런 전략적 관련성이 없을때

– 전략적 관련성이 없는기업간의 인수합병은 경제적이익의 원천이 될 수 없다 (1980년대 까지 비관련 다각화의 33% ~ 50%가 철수됨)

관련 인수합병 사례

• 수직적합병 – 후방수직통합: 디즈니+ ESPN(콘텐츠제작)

– 전방수직통합: 디즈니+ Capital Cities/ABC(오락배급)

• 수평적합병– 반독점법의 제약 – 아디다스 + 리복

– 오라클 + 피플소프트

• 제품확장형 합병 – 보완적 제품 확보

– SBC + AT&T 인수

– 버라이즌 + MCI 인수

• 시장확장형 합병 – 새로운 지역시장으로의 접근

– SAB Miller + Bavaria Brewery Company(콜럼비아)

• 인수합병의 실패 이유

– 인수전략의 실패

• 인수합병을 통해 새로운 가치를 창출하는데 실패

• 예) 금호아시아나 그룹은 2006년 대우건설을 6조 4천억원에

2008년 대한통운을 4조 1천억원에 인수하였으나 (시장가격의

두배), 인수프리미엄 이상의 새로운 가치 창출에 실패

– 통합과정의 실패

• 인수 이후 인수된 기업들을 얼마나 잘 통합하고 운용하는가에

따라 성패가 좌우

• 상충된 기업문화는 많은 갈등의 소지

• 인수이후의 통합과정이 인수합병에서 가장 중요한 단계

인수합병 실패 사례

• 1999년 코슬라벤처의 창업자 코슬라는 구글의 공동창업자 래리페이지와 세르게이브린으로 부터 구글을 익사이트에 100만달러에 매각한다는 합의

– 익사이트의 최고경영자(CEO) 조지벨이 인수제안을 거부

– 코슬라는 다시 구글의 창업자들과 재협상을 통해 인수가격을 75

만 달러 (8억5천만원)까지 인하

– 조지벨이 인수를 거절

• 현재 구글의 가치는 1천700억 달러(한화193조상당)

• 익사이트는 이후 검색엔진 Ask.com에 매각됨, 현재 IAC의 작은 계열부문사로 전락

인수합병 실패 사례

• 해태전자와 인켈

–정확한 사전조사 없이 합병 추진, 자금난으로부도

• 쌍용자동차(쌍용자동차와 상하이차 합병)

–노사분규, 기술해외 유출

• 하이닉스(LG반도체와 현대전자의 합병)

–당시의 과다한 부채, 반도체시장의 불황,주가하락

인수합병에 대한 연구결과

• 기업인수는 이익을 창출하지만, 그 이익은 대부분 인수대상기업의 주주가 가져가고, 인수기업 주주들의 경제적 이익은 0.

• 인수합병의이유

– 생존확보: 경쟁열위를회피

• 예) 은행권의 합병

– 잉여현금흐름

• 예) 필립모리스 담배회사

– 대리인 문제: 기업규모의 확대나 다각화된 기업의 경영자들은 더

큰 혜택을 얻는다

– 경영에서의 오만 : 인수대상 기업의 경영자들보다 자신이 더 효율적 경영이 가능하다고 과신

6. 결론 및 요약

• 전략적 제휴는 경쟁관계에 있는 기업이 일부 또는 기능별 활동부문에서 일시적 협조관계를 맺는 것

– 제휴의 강도는 단기적 거래관계, 합작투자, 인수합병 순으로 높아진다.

• 제휴의 성격자체가 경쟁을 위한 일시적 협력

– 제휴의 성공여부는 파트너가 보유한 경영자원과 핵심역량을 얼마나 빨리 자신의 것으로 만드는가에 달려있다.

– 기업들이 인수합병전략에서 실패하는 이유는 인수합병으로 발생할 수 있는 시너지를 과대평가하거나 순조로운 통합에 실패하기

때문

• 기업인수합병은 기업전략을 수행하는데 있어서 필수적인 전략수단이며, 이의 효과적 활용이 기업의 성장을 좌우한다.