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交流園地｜Customer Interaction

「給所有同仁：我以非常難過的心情告訴大

家，我剛才被雅虎董事長波斯波托克

在電話裡開除」。前雅虎執行長巴茲被一通電話開

除，近三年的時間，巴茲雖然大刀闊斧整頓組織，

但雅虎依舊無法重返過往雄風。是關鍵人才的挑選

出了錯，還是接班人培育計畫不夠完善，使得曾經

為網路巨擘的雅虎如今卻是跛腳難行！

叡揚資訊有感於領導統御與接班人計畫的重要性，

於「2011 全球化人力資本高峰會暨亞太人力資源管

理聯盟年會」邀請擁有豐富實務經驗的聚芳管理顧

問有限公司執行長暨中華人力資源管理協會常務顧

問 - 張瑞明老師，特別企劃一場專題演講「透析關

鍵人才，化解接班危機！」，剖析接班人計畫的迷

思與執行要領。

擬定接班人遴選與培育計畫　留人留才

張老師於會中闡述，接班人是企業持續穩健營運的

關鍵要素。標竿企業為能讓接班人順利執行策略展

開的變革管理並達成組織營運目標，傳承核心價

值、組織文化等，通常都會擬定一套正式接班人遴

選與培育計畫，藉由接班人計畫留住關鍵人才，達

到組織與員工雙贏。

建立職能模型　評估接班人能力供需差距

接班人計畫擬定程序，首要與組織策略相符，根據策

略方向設計組織架構，確認哪些職位需要接班人計

畫，以及哪些關鍵人才是具備高績效、高潛能的接班

人選，並研擬擔任這些重要職位所需具備的能力 (包

括核心、管理、與專業能力 )，以此建立職能模型，

設計職能評鑑方法，評鑑內外部人才，遴選接班人

選，同時評估接班人能力供需差距，擬定培育計畫。

張老師提到需要接班人計畫的重要職位通常有參與

誰是接班人？ 企業組織最大隱憂

撰稿 | 叡揚資訊 人力資源產品發展暨顧問服務部

正式接班人遴選與培育計畫 先做先贏

策略形成的經營團隊職位、形成或執行策略目標的

主管職位、以及求才與留才不易的主管職位。在挑

選接班人選時，應以內部人才為優選，當內部人才

無法勝任職位要求時，應考慮外部人才 ( 包含優秀

的離職員工 )。而接班人計畫的運作模式，可以簡

單用下圖表示，首先了解組織員額與職缺的現況，

以及各職務的定義與要求，配合績效評量與人才發

展制度，為員工量身訂做『個人發展計畫 (IDP)』，

確定接班人選並進行接班培育計畫，待能力與時機

成熟後再進行升遷計畫。

檢視機制　去蕪存菁客觀評估

完整的接班人計畫也需要有檢視的機制，每年必須

回顧哪些人還在接班人名單中、哪些人需要被剔

除，並且可以透過資訊系統，輔助接班人計畫的執

行，確實掌握與分析人才資訊，客觀地評估每一位

接班人，讓接班人發展成為企業良性競爭的文化。

企業成功的關鍵要素往往就是一個「適才適所適時

的領導人與團隊」，擬定完善的接班人計畫，並落

實人才發展能讓企業降低高階主管異動（主管離

職、退休、生病、甚至死亡）而造成職位缺口的損

失，讓企業永續經營！

接班人計畫的運作模式

SEPTEMBER 2011 | 叡揚e論壇 第65期 | 43

員工 - 前程規劃篇

員工可從職務發展圖了解現職要求，以及

對於下一個職務或是有興趣職務的競爭力

與整備度。

主管 - 人才管理篇

主管可透過系統了解部屬的現況，透過績效

評量的機制評核員工績效並與之共同討論擬

定個人發展計畫；也透過系統分析部門員額

與職缺，規劃升遷與雇用計畫。

高階 /HR - 關鍵人才篇

藉由組織質量分析、人力 / 能力盤點，可提

供高階主管組織設計、員額規劃、接班人遴

選等參考依據。

人才資本管理 e 化

升遷機會評估

IDP- 訓練計畫

員工能力盤點表

個人能力分析與落差

組織質量分析與接班人選

e 化人才資本管理，關鍵人才無所遁形

如何選出高績效、高潛能，且可融入企業經營

文化，帶領企業邁向另個高峰的接班人，是許

多企業所面臨的重大考驗。叡揚資訊有鑑於企

業在挑選與評鑑關鍵人才的困難，為客戶開發

出人才資本管理的 e 化模組，從員工的前程規

劃、主管的人才管理，到高階主管的關鍵人才

面向 ( 如右圖 )，協助企業守護與發展人才。