清华大学技术创新研究中心

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技术创新管理案例

诺基亚的技术创新管理

我对于技术创新管理的理解是广义的，在公司文化、组织架构、采购销售渠道等方面的创新同样可以归为技术管理创新的范畴。

1、 Nokia 的公司历史

诺基亚创建于 1865 年，在不同历史时期，曾进军不同的行业，包括造纸、物业、橡胶、

机械、电缆等等。1992 年，诺基亚开始进行战略转型，即由造纸、橡胶、电缆等传统行业

向计算机、电子消费品和电信等高科技领域转型。

当时一个叫弗莱德里克·艾德斯坦(Fredich Idestam)的工程师在芬兰北部的一条河边建立

诺基亚电信!芬兰地处北欧，天气寒冷，四分之一的土地在北极圈内，人口 500 万，国土相

当于三个江苏省的面积，千湖之国。70%的土地被森林覆盖，所有的人仿佛都居住在森林里。

就这么一个北欧小国，却孕育出这样一个世界著名的企业，全世界都为之侧目。

随着工业化浪潮在欧洲兴起,纸板的消费量迅速增加。工程师定名为诺基亚的工厂不久便一

炮打响．在工厂的周围形成了一个社区,后来命名为诺基亚．艾德斯坦还建立了一个国际销

售网,使诺基亚的产品出口到了俄国,英国和法国,到了二十世纪三十年代，中国也成为诺基亚

的重要贸易伙伴之一。

芬兰橡胶加工厂始创于 1898 年,主要生产套靴．这家加工厂很快成了诺基亚的邻居，因

为工厂的两名行政人员周游这个地区时发现,诺基亚周围不但风景优美而且可为工厂提供水

电．到了本世纪 20 年代,这家工厂开始以诺基亚作为他们的品牌．除了皮靴和轮胎外,工厂继

续开发其他橡胶产品,如工业用橡胶制品、雨衣、地毯、球类及橡胶玩具等。

电缆—电信业的根基:芬兰电缆厂始创于 1912 年,位于赫尔辛基中心．随着人们对电力运

输、电报电话网络需求的日益增加,电缆需求量也随之激增．起初工厂员工仅有几个人,但工

厂发展迅速。二战以后,芬兰电缆厂开始和苏联进行贸易,60 年代对西方国家的出口迅速增。

1922 年,芬兰橡胶加工厂购买了芬兰电缆厂的大部分股份,三个工厂的所有权逐渐转移到

同一个业主手中,最后到了 1967 年，三大工厂合并为诺基亚集团。

自那时以来，公司首先发展成为一个包括造纸，化工，橡胶等几个领域的集团公司。诺

基亚总部坐落在赫尔辛基西区的高校区，背山临海。玻钢结构、设计新颖的数栋办公大楼连

在一起，在平和中显出鲜明的个性。公司门前濒临海边修了一个漂亮的直升机停机坪，独特

而新颖。

芬兰人，最值得自豪的：一，政府是世界上最廉洁的；二，有全世界最闻名的诺基亚通

信产品。诺基亚在芬兰人的心目中是神圣和自豪的，他们会给你讲很多关于诺基亚的故事；

所有的人都为能进入这家公司工作而自豪；所有的人都喜欢用这个牌子的手机。当你想和他

们探讨芬兰为什么能培养出这么闻名的世界级公司时，他们也会很幽默但很冷静地对你说，

我们芬兰地广而人少，大家都喜欢住在森林和岛屿上，没有移动通信不行啊。而最经典的却

是诺基亚的现任总裁约玛·奥里拉如果想当芬兰总理的话，他马上就能当，所有选民都会投

他的票，前提是只要他愿意。据说芬兰的 GDP 的百分之三来自诺基亚。

据史料记载，诺基亚真正的大发展是从奥里拉 1992 年上台之后。这家原来生产造纸机、

纸浆、橡胶轮胎、电线电缆的企业，在 1992 年之前几乎没有什么名气，处于风雨飘摇之中。

那几年疯狂地收购了欧洲很多电视机厂，但效益很不理想，导致当任总裁自杀身亡。奥里拉

上任后，敏锐地抓住政府开放电信和金融的大好机会，在 1994 年的香港董事会上成功地说

服了股东，把诺基亚所有传统产业全部卖掉，专攻通信。这无疑是一个非常冒险的举动。因

为芬兰的资源就是森林和矿产，放弃资源无疑自寻死路。然而，奥里拉是固执的，因为固执，

今天他终于成功了。短短的 10 年他把诺基亚做成了全球著名的企业，年销售额超过 300 多

亿欧元。

自 1996 年以来，诺基亚连续 14 年占据市场份额第一。面对新操作系统的智能手机双面

夹击，诺基亚全球手机销量第一的地位在 2011 年第二季被苹果及三星双双超越。2011 年 2

月，诺基亚与微软达成全球战略同盟并深度合作共同研发 Windows Phone 操作系统。2013

年 7 月 11 日 23 时，拥有 4100 万像素的诺基亚 Lumia 1020 正式在纽约发布亮相。2013 年 9

月 3 日，微软宣布以 72 亿美元收购诺基亚设备与服务部门（诺基亚手机业务），并获得专利

和品牌的授权。诺基亚将业务重心转向 Here 地图服务。

2、 诺基亚近 10 年的市场份额

美国市场研究机构 Gartner 统计数据显示，自 2009 年以来诺基亚手机销量及市场份额开

始下滑，尤其在智能手机市场。2011 年第四季度，三星取代诺基亚成为全球第一大手机厂

商。诺基亚时代结束。

可以说，苹果开创的终端（iPhone）+内容（Appstore）的移动互联网时代成就了很多追

随者，同时也让一些行动慢者倍感失意。而诺基亚毫无疑问，成为了最大的失意者。

从上图中我们可以明显看出，Nokia在高端手机中的占有率一直非常低。

Nokia现在是 Windows8 市场的绝对统治者

3、 诺基亚的研发投入的世界排行

诺基亚在研发上一直是巨额投入，但却收效甚微，这是其没有做好技术创新管理的一个明证。

4、 Nokia 与芬兰创新系统的互动

诺基亚一直在积极利用国家资源构造其生态环境

5、 诺基亚的企业文化创新

诺基亚进入中国市场的文化初衷，所谓初衷，也就是一种组织使命的宣示：“诺基亚致

力于在中国的长期发展并成为最佳的合作伙伴。”这句话在诺基亚的外宣文本里几乎每篇都

有，在诺基亚（中国）的领导团队成员的口中也是频繁出现。通过“投资于人”（Investing in

People）这一业绩管理系统，员工的责任心得到激发，从而积极影响员工的工作目标、表现

评定、个人发展及奖励。诺基亚坚持文化的国际本土化和本土国际化相融合，在诺基亚看来

良好的道德规范是全世界都应接受的准则：中国人的智慧灵活和芬兰人的不屈不挠并不存在

矛盾。

以人为本的公司文化

通过“投资于人”（Investing in People）这一业绩管理系统，员工的责任心得到激发，从而积

极影响员工的工作目标、表现评定、个人发展及奖励。诺基亚的职业保健服务着重于工作场

所的健康与安全，还有应急反应计划与员工救助服务，以满足更多个人需要，或应付突发事

件。诺基亚鼓励员工从进入公司第一天起, 就能够通过员工入职培训计划、“投资于人” 业

绩管理系统、工作轮换和培训计划不断取得进步。诺基亚拥有遍及全球的培训中心网络、管

理与领导培训网络，同时，诺基亚还拥有各种电子学习工具。

强大的内部沟通能帮助诺基亚的员工更好地管理信息，加强组织关系，从而使公司的战略能

够在公司内部顺利传达。诺基亚相信，共同的观点、共同的认识、开放性、高速度与整体性

是使之实现的必要条件。每日在线新闻、内部杂志及内部网络提供的公司信息，是对业务部

门和区域性沟通渠道的良好补充。

志愿行动在公司生活中起着举足轻重的作用。通过诺基亚的援助倡议，已经有数千名员工投

身于各种公益事业，包括在澳大利亚清洁自然环境、在中国植树造林，在加拿大和波兰募集

基金，在韩国救助孤儿以及在德国担任青年顾问。

诺基亚的力量源泉之一就是多元化的员工队伍，诺基亚尊重多元化，通过“倾听您的意见”

民意调查、焦点集体讨论、在线论坛以及“投资于人”业绩管理系统，鼓励每个员工反馈自己

的意见。

诺基亚文化变革

诺基亚进入中国市场的文化初衷，所谓初衷，也就是一种组织使命的宣示：“诺基亚致力于

在中国的长期发展并成为最佳的合作伙伴。”这句话在诺基亚的外宣文本里几乎每篇都有，

在诺基亚（中国）的领导团队成员的口中也是频繁出现。

来看这种文化类型叫做灵活创新文化导向，它有几个要素：

1、典型特征：这种文化强调变通性和变革，组织最关心的是能否有能力迅速适应环境，因

此在结构和人员安排上都敞开与外部的联系。组织高度重视员工创新与获取资源：寻求合适

的供应商、了解顾客的需求、招聘有特长的员工、开拓融资的渠道、观察对手的活动。组织

领导具有企业家精神，敢冒风险，能提出未来发展远景并让员工也理解。目标是建立一种灵

活、机敏、外部取向的、创造性的文化，实现增长不断获取资源。

2、基本假设：革新和先驱式地创始能够导致成功，组织的主要事务是开发新产品和服务，

并为未来做好准备，管理的主要任务是培养企业家精神、创造力，适应和革新能够获得新的

资源和利润。

3、领导类型：革新者、企业家、幻想家

从文化的初衷上，模型的“组织最关心的是能否有能力迅速适应环境”就是诺基亚“成为最佳

的合作伙伴”的深层基本假设。

1977 年，诺基亚的总裁卡拉莫（Kar H kanvmo）提出了诺基亚的企业愿景现在依然在激励着

诺基亚人----让现实的发展服务于理想。而这个愿景就是模型“幻想家”的表现，诺基亚也坚

信自己“现实理想主义”的发展特征。

什么的初衷就会有什么样的文化扦插方式，也会有什么样的成长历程。诺基亚中国的 20 年，

我们把大事记浏览一遍，就是模型所说“革新和先驱式地创始能够导致成功，组织的主要事

务是开发新产品和服务，并为未来做好准备，管理的主要任务是培养企业家精神、创造力，

适应和革新能够获得新的资源和利润”的基本假设（核心价值导向），不断地适应环境和创造

市场的 20 年。

诺基亚在中国的 20 年，还给了我们一个非常有意义的文化提示：企业文化非常的简单，

也非常的科学，它源于初衷又回归初衷，需要长期的恪守着秉持着，只有这样才能保证基业

的常青。而不是象我们一些理论学者所论述的那样体系复杂，几乎涵盖了文化的所有概念，

还紧盯时髦的用语，到头来反而没有什么企业文化的价值。

诺基亚坚持文化的国际本土化和本土国际化相融合，在诺基亚看来良好的道德规范是全

世界都应接受的准则：中国人的智慧灵活和芬兰人的不屈不挠并不存在矛盾。诺基亚也从来

不把文化的问题当成矛盾去解决，“这只是沟通出现了差错”，这是诺基亚对于文化问题的判

定。

在公司内部，诺基亚提倡开放的文化氛围，在文化融合方面，诺基亚往往从很实际的地

方去考虑，像弹性上班时间、创建环保的工作环境、帮助个人发展等等，都是和员工切身利

益直接相关的问题，在微观中体现以人为本的公司文化。

文化问题在公司中的激化很多时候是在中外籍员工之间产生。由于语言、文化、习惯、

思维方式、生活经历、教育背景、价值观念、收入等诸多方面的悬殊差异，外籍员工与本地

员工常常会在工作中产生误解，甚至发生冲突。

欣赏勇气

诺基亚喜欢具有独立性，有工作热情，能发展自己的员工。可以说，你有多大的潜质就

能在公司发挥多大的才能。

诺基亚公司的文化理念是公开和坦诚。

在诺基亚，每个人都有分享知识的职责。公司鼓励员工公开坦率地与经理沟通。在诺基

亚，向经理提出挑战是可行的。员工应是有创造力的，有时承担风险的能力也是必要的。

认识你自己。公司鼓励员工学会认识自己，自己的优势及应提高的领域，有些人干工作并不

是为了在工作中去发挥自己的优势，似乎有些人是被诺基亚的品牌所吸引而不是对工作本身

感兴趣。但对公司来说，对工作本身感兴趣才是最重要的。

喜欢对公司忠诚，乐于为公司做贡献的人。每两年就换一个公司不能说明对公司忠诚。

每个人有自己的路在诺基亚。要想成为一个团队领导，你需对发展员工感兴趣。你是为员工

而存在，而不是相反。如果你不是对管理人感兴趣，你可以走专业人员的发展道路。专业人

员的职业发展与管理人员的职业发展在诺基亚受到同等重视。

缩小文化差距。在诺基亚工作的每一个人都会遇到文化上的挑战。因为员工来自不同的

文化背景，有不同的工作方式及沟通方式

6、 Nokia 组织结构模式的创新

行政机构结构

从上图可以看出，行政机构由股东大会、董事会、CEO、内外部监督机构构成

运营组织架构的演变

组织管理模式的创新对公司的积极影响：

A． 适时而变，适应发展

B． 柔化性高，平衡力强

C． 面向未来，趋于一致

组织管理模式的创新对公司的消极影响：

A． 部门配合差，办事效率低

B． 审批流程厂，官僚主义严重

C． 管理层多更迭，组织架构不稳

7、 诺基亚中国渠道的创新

FD 省代模式

一直以来，对于诺基亚的渠道体系，业界一直是口碑载道。

2004 年，诺基亚在中国手机市场份额激增 40%，超过摩托罗拉夺走中国手机市场的第

一宝座；2005 年，中国市场成为诺基亚全球最大单一市场；2006 年，诺基亚在大中国区移

动终端和 3G 设备市场份额排名第一；2007 年，诺基亚发展达到顶峰时期，其全球市场份额

占比超 40%……

一连串华丽数字成功的背后，除了诺基亚自身丰富的产品线外，最主要依靠的还是其被

人称颂多年的渠道体系，尤其是 FD（Fulfillment Distribute）渠道模式（即省级直控分销商，

内部简称 FD 省代），相比诺基亚其它渠道，FD 省代最高承担着诺基亚在中国超过 60%的手

机销量。

然而这样的模式在现如今的诺基亚身上并未再放光彩，相反在其放弃塞班转投微软

Windows Phone 平台之后，FD 模式也走到了尽头。腾讯科技从诺基亚内部可靠人士获悉，

诺基亚已经决定取消 FD 省代模式，从去年年底至今，其已陆续取消了全国数十家 FD 省代，

这意味着诺基亚在中国实行了 8 年、以为傲的 FD 渠道模式将成为历史。

什么促使 FD 模式走向终结？该人士坦言，2G 时代过于安逸的诺基亚，在发展迅猛的

3G 智能手机市场反应迟缓，加上对产品策略的偏激型，只专注 Windows Phone，单一产品

线导致诺基亚渠道体系大而无用，FD 省代利润更是每况愈下。

产品线单一取消 FD 省代模式

可以说 FD 模式是诺基亚在中国渠道的一次创造性变革，但也存在一定风险。诺基亚华

东区某FD省代负责人表示，FD模式顺利运转的一个必要条件就是其产品要有足够的出货量，

一旦出货量出现下降，渠道销售就会受到严重影响。

据诺基亚最新财报显示，在手机销售方面，诺基亚今年第二季度的手机出货量为 8370

万部，同比下降 5%，其中智能手机出货量仅为 1020 万部，同比下降 39%.最重要的中国市

场该季度手机出货量仅为 790 万部，比去年同期的 1130 万部下降了 30%.

其实这样的下滑从 2008 年就已开始，面对苹果 iPhone、谷歌（微博）Android 阵营智

能机的巨大挑战，诺基亚在全球、乃至极其重要的中国市场其出货量与市场份额都在逐年衰

减。尤其是在转投微软 Windows Phone 平台后不佳的表现更是雪上加霜。

一位诺基亚省代的相关人士对腾讯科技表示，FD 模式在市场销量好的时候非常管用。

但是现在，诺基亚市场表现整体不给力，上游进货量大幅减少，加上零售市场的低迷，自然

而然会给上一级经销商带来更大的存货压力。

另一诺基亚零售商也表示，诺基亚手机销量已经大不如前。作为零售商，虽然不存在库

存压力，但如果手机本身不受欢迎，或者利润太低，也就没太大兴趣去推销。

目前，诺基亚在国内市场主要推的是基于 Windows Phone 平台的 Lumia 系列产品，具

体包括定位中高端的 Lumia 800 联通版和电信版，定位中低端的 Lumia 710 联通版以及 Lumia

610 的联通版和电信版。

在手机分销中，产品的重要性不言而喻，能够拿到一款好的产品就可以直接影响到省代

的收益。在 Lumia 之前，诺基亚产品线非常丰富，各 FD 省代代理的都是诺基亚不同系列的

3 到 4 个产品，且具有排他性，单款产品销量轻松就可上百万。而如今只有单一的 Lumia 系

列三款产品，渠道无法获取更多的销量来赚取返点。

据腾讯科技了解到，截至今年上半年，诺基亚 Lumia 系列产品全球销量约在 600 万部，

中国区卖出不到 150 万台，这和以往诺基亚手机在中国半年间的销量相比，不足十分之一。

可见 FD 模式所依赖的“足够销量”前提已变得不够稳固，渠道商的反弹也就顺理成章。

据上述可靠人士透露，很多省代在合同到期后纷纷转投其他品牌代理，而诺基亚自身也看到

产品的单一无法满足渠道的利润，也就自然取消省代，目前留下的只有国包商和直供渠道。

诺基亚渠道形式是多元化组合，从大的结构上主要分为两大类别，一类是运营商渠道，

一类是开放渠道。开放渠道又包含国包商、省级代理、直供零售三个渠道。国包商主要是天

音、中邮和联强国际三家，省级代理是以全国主要各省为单位建立的分销平台，多达 30 家，

直供零售则包括国美、苏宁、迪信通以及诺基亚专卖店和授权的直销店等。

FD 模式是诺基亚在省级代理上的一个设置，是代理制与直供模式相折中的产物。这个

模式下诺基亚与省级直控分销商签订销售协议，其中包括销售数量、市场份额以及市场推广

和售后服务等指标。它与传统的省级代理商最大区别在于，它只承担搭建省一级资金和物流

平台的责任，不承担其他分销商需要承担的压货、销售、市场推广等职能。

在某种程度上 FD 模式削减或者干脆取消了一部分大区域（省级以上）代理商，采取下

派、组建分公司等方式，实现省级直供销售的模式。既减少了中间环节，又加强了对终端的

管理、对价格的掌控，全国主要门店不但可以实现直供，而且还享有信息的透明化和及时化，

每天厂家都能得到全国销售终端的零售量的完整数据，各个层面的批发商、渠道各个环节每

天的进、销、存，每一个机种每一种颜色的销量，都能在当天获得。FD 意味着厂家加强对

渠道的掌控，将责权集中，削弱省级代理，实行大面积直接针对零售卖场的直供。

FD 省代下线的三、四级客户也是由诺基亚开发，这也是 FD 模式区别于传统省代模式的

关键。诺基亚为 FD省代选择的下线客户主要分为两类：一类是WKA（Wholesale Key Account），

即批发重点客户，这类客户是带有批发分销职能的重点零售商；另一类是 RKA（Retailer Key

Account），即零售重点客户，这类客户只零售不能批发。这两类客户能为 FD 省代带来稳定

的销售量，而诺基亚可实现对重点零售终端客户的掌控。

而货从厂家到该平台，再到下一级遍布三、四线以下城镇市场的终端经销商手里，定价

权统统属于诺基亚，虽然也有一定差价，但 FD 省代基本不再靠手机差价赚钱，如果能完成

协议里的各种任务，FD 省代可赚取来自诺基亚的返点。对于诺基亚而言，通过此可将销售

和市场推广两大职能掌握在自己手中。对于代理商而言，也不会因竞争而乱搞价格战，只要

诺基亚手机持续热销，他们赚的钱就会越多。

FD 模式极大刺激了代理商们的激情，让诺基亚在县市级以下市场都得以渗透，久而久

之，分销商形成了越来越依赖诺基亚的情形，这一点在 2009 年诺基亚对串货的经销商重罚

时便可看出，几乎没有哪家省级以上的经销商被罚后敢同诺基亚决裂。

已经被取消的某 FD 省代负责人向腾讯科技透露，诺基亚对 FD 省代的返点是 5%，虽然

看似比较低，但在所有渠道形式中，FD 省代的产品规模最大，最高时超过了诺基亚整体销

量的 60%，利润相当丰厚。因为量大，可持续，依靠快速周转，可以薄利多销，很多 FD 省

代做了几年身价便上千万。

正是因为采取了 FD 渠道模式，诺基亚获得了上述在中国市场无数个年度销量和份额的

桂冠。但随着诺基亚在产品策略上的改变，如今的 FD 模式已无法适应其发展，诺基亚接下

来将身处更为严峻的困境。

8、 诺基亚的采购系统的创新

9、 NRC 的关闭

作为产学研的积极窗口，NRC 的存在一直起到积极的推动作用，但是其投入产出比却实在难以恭维。

诺基亚关闭整个北京研究院，有些意外，但也不是那么意外。毕竟，早在 6 月份，身陷

业绩滑坡之苦的诺基亚就宣布将在全球裁员 1 万人。作为削减成本计划的一部分。这场裁员

之火烧到了研究体系：诺基亚全球研究中心(Nokia Research Center，简称 NRC)之下的北京研

究院(官方名称为“成长经济体实验室”)将于 8 月 31 日解散，同时，诺基亚在欧洲、北美的两

个实验室也告关闭。

2012 年第二季度，诺基亚净销售额为 75 亿欧元，同比下降 19%，亏损额高达 14.1 亿欧

元，这也是其连续第五个季度亏损。

据媒体中普遍流传的一个统计，诺基亚过去 10 年投资于研发的费用(400 亿美元)，接近

苹果同一时期研发投入的四倍。这说明，诺基亚从来不是一个吝于在研发上投入的公司，但

是研发的效率如何，则另当别论。事实上，其内部的战略、全球管理与文化，近于散乱的状

况。

北京研究院被关闭，除了诺基亚的没落背景，还有其特别的原因——诺基亚研发在本地

化上走到一个极端，自行其是，以至于本土化研究团队偏离了诺基亚的大方向，所以到今天

接受“整体裁撤”的判决。

从全球 NRC 设置看，诺基亚共在英国、芬兰、美国、中国、印度、瑞士、肯尼亚 7 个国

家设有 12 个研究中心(深圳研究中心是第 13 个)，相比诺基亚在 16 个国家 69 个城市设立的

一般研发机构，这 13 个研究中心层级更高。

虽然散布全球，NRC 的各个研究院并不服从诺基亚各国业务公司的管理，而是隶属于全

球 CTO 办公室的部门，直接从总部获得预算，对总部汇报。在架构上，NRC 有两种划分：

一种是按地域来划分，北研院即是该划分下的一个单元。

另一种是按研究方向来分。如多媒体技术实验室、无线系统实验室，这些实验室的总部

在芬兰，但是团队遍布全球，这次裁员没有涉及。

北京研究院 1998 年成立，此前一直是从芬兰总部派老外来担任院长，但受到合同限制，

院长总是两年一换两年一换，做不长，也就产生不了长期和独立的规划。2008 年，NRC 希

望找到一个中国人来负责本地研究项目，于是从 IBM 挖来了刘震(做北京研究院院长)。

争得自主权，却脱离了诺基亚的大队

刘震风格强势。的确，他从 NRC 总部得到了很大自主权。比如，他有开立项目的决策权，

还包揽了北京研究院与 NRC 总部的大多数汇报通道。这是刘震跟北研的优势，但同时，他

承担的风险也大了。因为你一旦定错方向，就整个全错了。而且，因为跟总部的沟通协调由

他一人包揽，也加大了北研跟 NRC 全球的脱节。

这次裁员，NRC 里保留、新增的都是无线、多媒体、传感器和材料等诺基亚有传统优势

的实验室。而裁掉的都是非优势项目，比方云计算、后台处理、数据分析等等。感觉方向上，

诺基亚还是希望跟微软进一步合作，后者领域微软已经很强了，诺基亚就没必要再保留。

现在，北京研究院里很多人用同一句话感叹：方向比努力更重要。不可否认，诺基亚的

整体研究方向也不见得多英明，但北研走得太远、太脱节于大方向，也是这次被整体裁掉的

原因。有人唏嘘说，当时如果没有大方向的调整，还是延续总部思路，北研哪怕仍受到调整，

也不至于整个团队被总部认为毫无价值，被一刀切。

曾试图做团购

2009 年，刘震一到任，就全盘否定了前任院长的工作。他跟 NRC 北京研究院的团队说，

前任把北京研究院做得太烂，诺基亚做通信也已经没有前途，应该研究大数据。他是从 IBM

来的，擅长做分布式计算等领域。

但这些基础研究距离诺基亚的实体业务比较远，所以，刘震也还尝试过找一些能在诺基

亚落地的项目来做，但行不通。2010 年初，他想做一个基于移动互联网的数据分发系统，

但当时诺基亚总部已经有个部门在做了，就反对北京研究院再做重复的事。但刘震又抱怨总

部开发的系统无法工作，两边闹得很僵。

此外，北京研究院从 2009 年开始尝试做团购的软件平台。当时在北美 Groupon 刚火起

来，国内也开始有创业团队模仿，北京研究院也就动了心。他们虽然口头上不承认是“团购”，

但实际上就是优惠券这些东西，跟团购是一样的。当时，北京研究院对 NRC 总部承诺说，

18 个月就能为诺基亚招揽 800 万用户，于是拿到了数百万欧元的预算。但到现在，这个项

目的用户也就只有 2 万。

实际上，团购这个方向跟诺基亚的业务太不搭边了。其次，NRC 是一个研究中心，是为

诺基亚的中远期提供新技术和方向支持的，现在成了开发产品的研发部门了，而且还不跟研

发团队合作。

当时，北京研究院还在深圳设立了一个几十人规模的实验室，想在诺基亚的系统之外，

研究深圳的山寨和快速跟进市场的能力，独立开发一套手机研发模式，开发一些比较小众的

手机。这个项目也没有跟诺基亚中国的手机研发部门合作。当时，北研也拍胸脯说，每 6

个月就开发出一款新手机。这个项目做了 2 年半了，到现在，NRC 内部还没见过一款手机成

品。这个实验室这次裁员中也被关闭。

10、 从技术创新管理的角度看诺基亚的衰落

在苹果推出 iphone 之前，诺基亚的技术创新优势非常明显。诺基亚最先提出简化手机硬

件电路，去掉射频电路中零中频等相关器件，使手机外形趋于小型化。诺基亚也是第一个将

手机天线设计为内置，彩色屏幕、摄像头也都是诺基亚率先应用在手机上。这些技术上的创

新，无论哪一项都会引起市场的强烈反响，每一项新技术都给手机界带来巨大的影响，“机

皇”层出不穷，包括改变人们对直板手机印象的 3310，“蝴蝶机”8250 等。过去的诺基亚自己

有基带芯片设计能力，并与 TI 结盟合作，是最早采用应用处理器 OMAP 的手机厂商，诺基

亚凭借着性能优势，诞生了数款经典的 N 系列机型。

从 1996 年开始，诺基亚手机连续 15 年占据手机市场份额第一的位置。然而在苹果和三

星引领的智能机时代，诺基亚这艘手机界的“泰坦尼克”逐渐沉落。2007 年 1 月，苹果公司

正式公布了旗下智能手机：“iPhone”，由此开启了新的智能手机市场格局，三星也紧跟其后，

不断推出智能手机产品。但此时的诺基亚还沉湎于过去的辉煌之中，没能意识到智能手机将

会给手机带来一场革命，也根本没有料想到诺基亚会被苹果和三星推下手机行业龙头的宝座；

诺基亚在各项技术指标上也开始逐渐落后。

操作系统

虽然诺基亚早早的推出了智能手机操作系统 Symbian，而且 symbian 系统曾经几乎一统

智能手机的天下的市场地位。但塞班系统对触摸屏、多媒体、新操作界面的支持都较差；在

同 PC 以及互联网的交互及扩展性方面，更是具有先天的劣势。此外，塞班系统太复杂--这

个应用在手机上的系统，其代码数量居然与 WINDOWS XP 相近，这严重限制了开发相关应

用的公司和个人甚至业界对其是否属于智能手机系统也纷纷质疑。08 年 Google 公司推出

Android（安卓）操作系统，以摧枯拉朽之势迅速超越塞班，与 ios 系统一起，共同引导了智

能手机新风潮。最终，诺基亚宣布放弃 Symbian，转向与微软结盟。至此，这个最早拥有操

作系统的手机公司在软硬结合的年代变成了一个纯粹的硬件厂商。

应用商店

虽然诺基亚曾经积极铺开其 Ovi Store，但与苹果 App Store 推出后受到全球热捧差距甚

远。手机没有预装 Ovi Store，诺基亚用户在使用前必须先将 Ovi Store 下载到手机上，操作

较为复杂。此外在易用性方面，Ovi Store 也略逊于 App store。有数据表示 Ovi Store 发布头

3 个月下载量仅为 1000 万次，而苹果 App Store 发布头 2 个月下载量突破了 1 亿次，差距显

而易见。

处理器

诺基亚曾经是少数自己设计芯片的手机厂家，甚至ARM的崛起都有诺基亚的部分功劳。

2010 年 7 月，诺基亚以 2 亿美元的代价将自己的基带设计团队转让给瑞萨，这就意味着诺

基亚在 4G 时代的绝大部分基带将由瑞萨供应。而这之后，苹果三星纷纷推出自己的应用处

理器。在与微软结盟后，诺基亚推出了 Lumia 系列手机，并希冀藉此可以复兴诺基亚。但是

Lumia 系列高端型号 Lumia800 和 Lumia900 采用的芯片组高通 MSM8225，仅是 1.4GHz 单核

处理器；相较之下，竞争对手三星和 HTC 已经普及双核处理器，甚至中国品牌华为和魅族

已推出四核智能机，相较于同期其他厂商推出的智能手机，失去了芯片设计能力的诺基亚，

智能机的处理器性能比竞争对手落后了 1-2 代。

移动互联网

除了这些，诺基亚还在很多方面失策。诺基亚很早就意识到移动互联网将是未来发展趋

势，虽早早开始布局，但却没找对方向。苹果移动互联网的战略是自己只提供一个商店，让

内容提供商与用户通过互联网在苹果的平台上对接，自身通过佣金盈利。那么，在诺基亚的

移动互联网战略中，它不仅是一个平台提供方，更是内容提供商。比如 08 年，诺基亚斥重

金 81 亿美元收购美国电子地图厂商 Navteq；而苹果和谷歌没用斥重金购买，而是与第三方

合作伙伴合作，并向用户提供更多的选择，省钱又省力。另外诺基亚大屏手机进展迟缓，错

失多点触摸等诸多失策造成了诺基亚今日落后挨打的局面。

诺基亚在智能手机市场，销售远远落后于三星、苹果 iPhone 和 Google 的 Android 系统

手机，而在低端手机市场，又无法制住其它的亚洲竞争对手。在智能手机风靡全球的今天，

诺基亚没能再在技术创新上继续前进，“落后就要挨打”，衰落的诺基亚也只能眼睁睁看着被

三星、苹果和其他智能手机品牌打败。

宣传费用

国外媒体援引分析师报告称，在美国地区，诺基亚在每部 Lumia 设备上投资的广告费用

约为 450 美元，但是每部 Lumia 机子设备所得的回报仅为 45 美元，仅为投资的十分之一，

比例严重失调，诺基亚将要改变它的市场营销策略。

诺基亚大部分的广告宣传费用均是支付给美国运营商 AT&T，尽管 AT&T 也在努力地为

Lumia Windows Phone 设备做宣传，但无奈不能打动美国人民，使得 Lumia 设备上个季度在

美国区的销量仅为区区 60 万部。

Nokia 式创新的致命缺点

其实，作为高科技企业，诺基亚也没有少创新，创新砸下去的钱甚至还远远超过竞争对

手。据统计，在过去 10 多年里，诺基亚在研发上共投入了 400 亿美元，相当于“苹果”公司

的 4 倍，仅仅诺基亚那些被最终放弃的软硬件专利估值就在 60 亿美元，相当于诺基亚今年

的市值。比如诺基亚的设计师早就在内部展示过一款仅配置了一个按键的触摸屏智能手机，

那款智能手机可以收发电子邮件和玩游戏，而直到 7 年后苹果才推出第一款 iPhone.

一是“诺基亚式的创新”没有与市场相结合，也就是我们常说没有解决好高新技术的产业

化课题。

7 年前诺基亚的创新成果，除了在电影《圣人》里“秀”了一下，并没有大规模地投入市

场，而仅仅留下了一大堆专利。比如，当你触摸 iPhone 上的数字键盘时，你知道字母是如

何弹出并以更大字体显示的，那样你就可以确定自己输入的是正确的字母。这正是诺基亚的

“杰作”，但诺基亚从未将这项专利技术应用于产品之中，结果“苹果”反而最先将这项技术应

用到它的产品中。

二是“诺基亚式的创新”没有踏准战略性新兴产业的脉搏。

回头看，2004年正是手机行业的一个关键年，这一年，移动互联网正初显颠覆市场的端倪，

而同时，美国制造商摩托罗拉凭借“锋机”一炮打响。在投资者的声声鼓噪中，诺基亚辨错

了方向，选择放弃智能手机，重新回到基本手机之老路上。其间，诺基亚还有一个现在看来

是笑话的故事，在“苹果”刚刚崛起时，诺基亚曾经做过一个测试，手机需要从五英尺高的

高度以不同角度掉落到水泥地面上，测试的结果是“苹果”不经摔。有了这个结果，诺基亚

吃了“定心丸”，哪想到“果粉”们非但对“瓷实”不屑一顾，甚至面对“苹果”的饥饿营

销出乎寻常地喜新厌旧，3代“苹果”还崭崭新的，他们就毫不吝啬钱包，通宵排队只为去

抢购一个 4代。没有市场的创新是徒劳的，没有战略的创新更是盲目的。以后，诺基亚逐渐

从不可一世的市场领导者，走向步步惊心，因“船大掉头慢”连跟随都显得步伐过于沉重：

继触摸屏手机领域无所作为之后，在低端手机领域，又遭遇中国手机制造商“抢逼围”„„

即便如今诺基亚尚有一大堆尚能对得起财务报表的专利待价而沽，如果卖不掉、变不了现的

话，又抵何用呢？

失效的成功密码

上世纪 90 年代，诺基亚曾一度拥有五大部门：消费电子(欧洲第三大彩电商)、移动电

话(欧洲第一、全球第二的手机商)、电信(主攻运营商市场)、电脑及电缆设备业务和基础工

业业务(主做橡胶、化工等)，但过于多元化的扩张，使其一度出现亏损。

1992 年走马上任的新总裁约玛·奥利拉(Jorma Ollila)做出了一项作为挑战者的正

确决定，放弃除移动电话和电信之外的其他业务，倾尽全力主攻 GSM通信标准的技术和产品，

并最终一举超越摩托罗拉，成为 2G时代的霸主。

与 GSM共沉浮的岁月中，诺基亚逐渐摸索出了多项竞争的法宝：良好的产品和通信质

量，这是作为移动终端产品的最基本的要素；发达的渠道体系，严格的渠道管控能力，使得

其经销商和商店遍及全球各地，包括一些人迹罕至的地方，这是其他品牌所不能达到的；丰

富的产品线，诺基亚的产品线可以覆盖高中低端各个价格段，满足不同细分市场的需求；完

善的售后体系，售后网点分布极广。

但是，这些曾经成功的体系似乎正在反噬诺基亚的转型。台湾大学副校长汤明哲就曾

撰文指出，诺基亚是个追求高效率的公司，成本控制做得很好，但这种“高效率的成本控制

思维，杀死了诺基亚该有的创新。”

“价格战是产业成熟时期最有效的竞争手段，诺基亚是全球老大，一款机型迅速可以

销售几百万台，大量采购就可以降低原材料成本，同时它建设了大量的制造工厂，控制好了

运作成本，其有着别人无法企及的利润空间。”有诺基亚分销商负责人称，诺基亚还发展了

一套标准化和集约化的硬件部件设计体系，换个壳就能出一款新机型，而一旦产品开始不受

欢迎，大批量采购以及庞大的制造工厂运营支出，反倒成为了一种累赘。

该人士还称：“诺基亚并未完成向移动互联网的转型，更多还是一个制造工厂，而智

能手机时代已是生态链的竞争，不仅要比拼硬件，还要拼操作系统与软件应用，后两部分并

不是诺基亚的强项。很多时候，诺基亚硬件为王的思维主导了软件的开发，而软件的滞后又

拖累了硬件的销售。”

迪信通副总裁金鑫介绍说，智能机的销售跟以前卖 2G 手机完全不同，外观和硬件配

置已起不到决定性的作用，手机能否卖得出去，主要靠操作系统和软件应用。目前诺基亚产

品在迪信通的销量已经由辉煌时的 35%，下降至 20%左右，“尽管诺基亚的团队一如既往提

供了很多支持，但大势如此，如何努力也只是微补”。

排异的“价值网”

早在 10 年前，诺基亚推出的“3G 概念手机”模型就酷似今天的 iPhone——直板、软键

盘、长椭圆状、3.5 英寸的大屏，也是诺基亚最早提出了移动信息社会和移动互联网的概念。

但这些预想最终在别人的土地上首先开花结果。

很多批评将矛头对准了诺基亚的傲慢自大、官僚主义、风险规避文化等，而哈佛商学

院助理教授克莱顿·克里斯坦森( Clayton M. Christensen )在《创新者的窘境》一书中提出的“价

值网”理念，给出了另外的视角。在他看来，随着企业在某个特定的网络内逐渐积累了经验，

它们可能会形成符合该价值网独特要求的能力、组织结构和文化，“优秀的管理者只做对企

业有意义的事情，而什么是有意义的事情则由企业所处的价值网来决定”。

简单一点说，同样面对一项新技术潮流时，既有的霸主企业会认为该技术的利润率和

市场规模都不具有吸引力，不会投入大量有效的资源进行扶持，甚至将其“排异”。

这也导致了诺基亚在操作系统领域一波三折的命运。1998 年，嗅到了手机上网的大趋

势的诺基亚，与摩托罗拉、爱立信等共同注资成立塞班公司，以抢占操作系统的制高点。强

盛之时，塞班智能手机的出货量高达 1 亿部，市场份额曾高达 60%，其他手机制造商们需要

缴纳昂贵的准入费才能获得使用许可。但诺基亚硬件至上以及强烈的控制欲望，使得塞班系

统创新缓慢，大多数的时间该系统都迷恋于靠诺基亚硬件搭载“准移动互联网应用”——类似

彩信、彩铃、游戏等应用，下载数据量小，上网时间短，无需太多创新就能够应付。

在诺基亚“价值网”之外的苹果与 Google 公司，明显步调要更快一些。因为到了 3G 网

络成熟的时候，用户移动上网的需求被真正激发出来，需要进行更多的多任务处理，运行更

为复杂的应用和游戏，塞班系统明显跟不上节奏，就连“不死机”这个最基本要求都成了难题。

而基于 Android 和苹果 iOS 系统的开发则更为简单，运行也更为顺畅，使得两者迅速聚拢了

大量的硬件制造商和应用开发者，形成了完全不同于诺基亚的价值网络。

危机感促使诺基亚做了很多的改进，例如全资收购塞班，宣布将其开源，并推出应用

商店 Ovi，但效果不甚明显。无奈之下，诺基亚转而跟 Intel 合作 MeeGo 系统，希望重新赢

回起点优势，但两者皆是船大掉头难的巨象，合作异常缓慢。诺基亚新任 CEO、来自微软的

史蒂芬·埃洛普(Stephen Elop)意识到问题的严重，顶着层层压力，宣布与微软合作，转向了

Windows Phone 阵容。

此时，苹果和 Google 都是集中精力开发一套操作系统，而诺基亚却要完成在三个系

统间的取舍与过渡，这也导致直到今年 5 月之前，诺基亚没有按时交付过一部新型智能手机。

美国《新闻周刊》撰文称，“诺基亚的软件充其量只被看作是可让硬件开发团队精雕细琢最

新款硬件的一部分内容而已，其强大的硬件制造能力必然会形成如此开发思维定势”。

后来居上模仿也可以成功

最成功的模仿案例非腾讯莫属，在业界享有“山寨之王”美誉的企鹅帝国，他去年的收入

大大超过了网易+新浪+搜狐的总和。庞大的用户规模，再加上快速吸收别人的先进经验，不

但节省了研发成本，而且避免了新产品不适应市场的尴尬。你甚至想不出腾讯有什么产品是

完全自己原创的，他的拳头产品 QQ 原先叫 OICQ，抄的是 ICQ.甚至连腾讯（Tencent）的名

字也是抄袭自朗讯（Lucent）。

同样是复制成功的还有小米手机，与时俱进采用 Android 系统，再套用苹果式饥饿营销，

让它似乎就在一夜之间成为了国内智能机领域的佼佼者。

试想，如果诺基亚也做 Android 手机，我相信曾经的忠实粉丝一定都会去捧场诺基亚牌

的 Android.同时谷歌一定也会大力支持，因为他同样要抗衡 iphone.

平台的摇摆

其实走到这一步，诺基亚整体也有很大的问题。诺基亚这两年不是一般的衰，有时候下

滑的表现让我怀疑简直是有预谋的。市场上有传言说从微软来的 CEO 埃洛普是“间谍”。不管

他主观上是不是故意，客观上的确加速了诺基亚的倒下：

2011 年刚推出 Symbian 里最好的一款 N8，当时是想用它跟 iPhone PK 的，诺基亚内部做

了很多很多准备，但新品刚发布没多久，市场就传出消息，诺基亚三年内不再支持 Symbian，

要让 MeeGo 系统取代 Symbian。

埃洛普刚上台时，第一款搭载 MeeGo 系统的 N9 才刚出来，他又马上告诉市场 MeeGo

要不再做了。

2012 年 5 月，诺基亚刚在米兰发布 Symbian 的旗舰型手机 808，它意大利的产品市场经

理 Mattia Fiorin 就又透露说 Symbian 平台未来会不再更新。

搭载 Windows Phone7 的手机 Lumia900 刚上市，马上又传出消息要被 Windows Phone 8

抛弃。

这几次都是刚出来一个新产品，马上有个消息出来把它扼杀了，你还怎么翻身啊。每次

都是第一款就是最后一款，谁还买、谁还去开发啊?

过度研发扼杀创新市场化

对原诺基亚的首席设计师诺沃来说，有些机遇已永远逝去。

在苹果推出 iPhone 七年前，诺基亚团队就曾演示了一款拥有彩色触屏、屏幕下方有一个

单独按键的手机。演示中，这款手机能够定位餐馆、玩赛车游戏，还可以订购唇膏。1990

年代晚期，诺基亚还曾秘密开发出另一款诱人的产品。那是一款平板电脑，有无线连接功能，

配备了触摸屏。

这些与后来的苹果 iPhone 和 iPad 何其相似!

可惜的是，消费者从未看到这两款产品。诺基亚在 1990 年代引领了无线革命，并下定

决心要把世界带进智能手机时代。可如今，它却结束了连续 14 年成为世界最大手机生产商

的历史。市场调研机构 Gartner 的最新数据显示，在 2013 年一季度，全球出货的 2.1 亿部智

能手机中，Android 手机出货超过 1.56 亿台，占比 74.4%。而诺基亚智能手机销量仅为 600

万台。

一直以来，诺基亚明显已看到行业的发展方向，且对研究不吝投入，过去 10 年共投资

400 亿美元，这一数额接近苹果同一时期研发投入的 4 倍。但它却浪费了把创新引入市场的

机会。研发工作因为内部不和而碎片化，并且与生产销售手机的实际运营活动脱节。连诺基

亚 CEO 史蒂芬·埃洛普也曾无奈地表示，要是诺基亚的创新当初落实在产品上面，诺基亚就

不是现在这个样子了。

在危机四伏的手机市场，迷失方向的公司不只诺基亚一家。Research In Motion Ltd.(简

称 RIM)曾因电子邮件终端黑莓而占据霸主地位，但它也没能拿出一款与 iPhone 一较高下的

产品。RIM 的问题是缺乏合适的产品，而诺基亚实际上是开发出了今天消费者疯狂抢购的几

类终端，只是没有把这些终端引入市场。就在 iPhone 颠覆市场的时候，诺基亚把重心从智

能手机移回到基本款手机上面，犯下了战略错误。

原诺基亚首席设计师诺沃曾说：“每当别人说 iPhone 作为一个概念和一款硬件产品是

独一无二的，我都感到难过。”

低效管理令机遇擦肩而过

回首看历史，诺基亚一直是能够成功适应市场巨大变化的。这家创立于 1865 年的

老牌企业，在历经木材、发电和塑料产品领域后，于 1992 年，随着约玛·奥利拉(Jorma Jaakko

Ollila)接任首席执行长一职，将业务重点放到了手机上。

早在那时，奥利拉即开始为诺基亚的下一阶段改造打基础。斥资数十亿美元研发手

机电子邮件、触控屏和更快速的无线网络，并于 2004 年设立了一个为智能手机创建多媒体

服务的集团。但当时，消费者和无线网络还没有做好接纳智能手机的准备。诺基亚甚至因此

遭到投资者的批评，后者的理由是，在竞争对手侵蚀其颇为赚钱的业务、销售昂贵的“傻瓜”

手机时(2004 年年底，摩托罗拉凭借其轻薄的 Razr 掀盖式手机在全球一炮打响)，诺基亚却

在高端智能手机上花费了太多的精力。

这似乎为诺基亚的今日埋下了糟糕的伏笔。2006 年，诺基亚前首席财务长康培凯接

替奥利拉担任首席执行长，之后他将诺基亚的智能手机和功能手机业务合二为一。

结果是，当时更为盈利的功能手机业务开始左右诺基亚整体业务的发展。乃至当一

年后 iPhone 出现，诺基亚都没有认识到自己面临的威胁。

直到 2008 年，诺基亚才幡然醒悟。此后，其一个研发团队试图改造诺基亚大多数

智能手机所使用的老旧的塞班(Symbian)系统，而另一个团队则试图从头开始打造一个名为

MeeGo 的全新操作系统。同时出击使两支团队在争取公司内部支持以及高层关注等问题上

相互竞争，这给诺基亚的研发业务带来很大困扰。用柯蒂斯(2006-2009 年担任诺基亚首席设

计师)的话来说，他们花在政治斗争上的时间比花在设计上的时间多。诺基亚的组织结构错

综复杂，想要完成一个连贯、一致且美妙的研发过程对研发团队来说很难。

诺基亚的关键业务合作伙伴也感到非常沮丧。比如高通。其首席执行长雅各布曾回

忆说，有时高通会给诺基亚提供一项新技术，其中可能蕴藏着巨大商机。不过诺基亚不是马

上开始利用这个机会，而是花很长时间(可能要 6-9 个月)来评估这个机会。等到他们评估好

了，机会往往已从手中溜走了。