egyetemi jegyzet · 2015. 9. 4. · vezetés és szervezet..... 78 5.1 szervezettípusok –...

2011

Dr. Komor Levente

Szent István Egyetem Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar Társadalomtudományi Intézet

Személyes vezetés Egyetemi jegyzet

Személyes vezetés - Leadership

1

Tartalomjegyzék

1. A változó vezetés felfogás ....................................................................................................... 4 1.1 A vezetéstudományi ismeretrendszer szerveződésének nagyléptékű áttekintése ........... 4

1.2 A public relations .......................................................................................................... 12

1.3 Corporate identity .......................................................................................................... 13

1.4 Az arculat és az image kialakításának folyamata .......................................................... 14

1.5 Az értékalapú vezetés .................................................................................................... 14

1.6 Az MTM- modell .......................................................................................................... 16

1.7 A stratégiai információfelismerő rendszer .................................................................... 19

1.8 Az információbiztonság ................................................................................................ 19

1.9 A krízis kommunikáció ................................................................................................. 21

2. A magatartástudományi ismeretrendszer fő vonalai ........................................................ 25 2.1 A szervezetkutatás ......................................................................................................... 30

2.2 A vezetői döntés és döntési konfliktus .......................................................................... 30

2.3 Szervezeten belüli egyéni konfliktus ............................................................................ 34

2.4 Szervezeten belüli csoportközi konfliktus .................................................................... 36

2.4 A szervezetek reagálása a konfliktusokra ..................................................................... 39

2.6 Konfliktuskezelés .......................................................................................................... 42

3. Kompetencia – vezetői kompetencia ................................................................................... 44 3.1 Vezetői kompetenciák ................................................................................................... 44

3.2 Kompetencia kutatások ................................................................................................. 46

3.3 Kompetencia modellek fajtái ........................................................................................ 48

3.4 A kompetenciamenedzsment ........................................................................................ 50

3.5 A személyes vezetői kompetenciák .............................................................................. 51

3.7 A munkahelyi/vezetői szocializációs hatásrendszer elemzése ...................................... 52

3.8. Az emberképek és a vezetői magatartás ....................................................................... 55

4. A vezető és a csoport paradigma ....................................................................................... 65 4.1 A társadalmi csoport fogalma ....................................................................................... 66

4.2 A csoport struktúrája ..................................................................................................... 66

4.3 A vezető feladatai a csoport különböző fejlődési fázisaiban ........................................ 70

4.4 Teamek .......................................................................................................................... 73

4.5 A formális és az informális csoport .............................................................................. 77

5. Vezetés és szervezet .............................................................................................................. 78 5.1 Szervezettípusok – szervezeti tipológiák ...................................................................... 79

5.2 A szervezet és környezete - a kontingencia elmélet ...................................................... 82

5.3 Szervezettípusok- eltérő menedzsment paradigmák ..................................................... 84

6. A vezető és a hatalom ........................................................................................................... 88 6.1 A hálózat modell építőkövei ...................................................................................... 89

6.2 A szervezeti hatalom ..................................................................................................... 90

6.3 A hatalom és kommunikáció ...................................................................................... 92

6.4 A hatalom jelei a beszédben és a viselkedésben .................................................... 94

7. A vezetői kommunikáció ...................................................................................................... 95 7.1 A vezetői és szervezeti kommunikáció felfogás átalakulása ........................................ 96


2

7.2 A hagyományos vezetői kommunikáció felfogás ..................................................... 101

7.3 Az üzleti kommunikáció ............................................................................................. 130

7.3.1. Az üzleti kommunikáció területei és irányai ........................................................... 131

7.3.2. A szervezet és környezete közötti kommunikáció .................................................. 133

7.3.3 A CRM koncepció.................................................................................................... 139

7.3.4 A CRM modell ......................................................................................................... 140

8. A tanulás és szervezeti tanulás, tudásmenedzsment és szervezeti kultúra.................... 142 8.1 A tanuláselméletek ...................................................................................................... 143

8.2 Tanulás és csoport ....................................................................................................... 145

8.3 A szervezeti tanulás ..................................................................................................... 148

8.3 Szervezeti kultúra elméletek és kutatások ................................................................... 156

8.5 A szervezeti kultúra mérése ........................................................................................ 169

9. Ösztönzés – motiváció ....................................................................................................... 175 9.1 A motivációról - ösztönzésről általában ...................................................................... 175

9.2 A szocializáció – gazdasági szocializáció- munkahelyi szocializáció ........................ 183

9.3 Motiváció elméletek – egy kis történelemi kitekintés ................................................. 187

9.4 Az élettantól a gazdaságig ........................................................................................... 194

9.5 Az újdonság keresése .................................................................................................. 196

9.6 Az öröm csábítása ....................................................................................................... 199

9.7 A komfort és öröm közti szabad választás .................................................................. 201

10. Vezetési módszerek, módszercsoportok, technikák ...................................................... 204 Stratégiai és operatív irányítási módszerek és technikák .................................................. 204

Vezetési módszer és technika csoportok ........................................................................... 211

Vezetői funkciók és/vagy tevékenységek alapján képzett módszercsoportok és technikák218

A tervezési módszercsoportok és technikák ...................................................................... 218

A szervezetek csoportosítása és jellemzőik ....................................................................... 222

Átfogó szervezési modellek ............................................................................................... 226

Az ellenőrzési módszerek és technikák ............................................................................. 230

A menedzsment információs rendszere (MIR) .................................................................. 231

Stratégiai kontrolling ......................................................................................................... 232

Az emberi erőforrás menedzselés módszerei .................................................................... 236

Az informatikai támogatás ................................................................................................. 245

Vezetői döntések, döntési technikák ................................................................................. 255

Vállalati méret alapján elkülönített módszercsoportok: .................................................... 260

Hatalommal való felruházás-Empowerment ..................................................................... 271

Felhasznált irodalom .............................................................................................................. 274

Fogalomszótár ......................................................................................................................... 278


3

A világot a pénz mozgatja, de a Föld mégsem ettől forog!

Bevezető helyett

„A jövőt teremteni kell.”1

„ A vezetés és igazgatás sokkal fontosabb, mint eddig bármikor. Guruk és helyzetértékelők ezt már

évek óta hangoztatják, de persze lehet csak azért, mert ez igazolja létjogosultságukat. Most azonban

úgy tűnik, tényleg igazuk van.

Ez az idő és a tehetség kora. Egy olyan kor, ahol időt és tehetséget árulnak, ahol időt és tehetséget

hasznosítanak, ahol időt és tehetséget szerveznek, ahol időt és tehetséget alkalmaznak, ahol időt és

tehetséget csomagolnak. A legfontosabb erőforrás cipőt visel és öt körül fogja magát és hazamegy.

Ebből következik, hogy a vezetés és igazgatás a kulcsa a kompetitív előnyök szerzésének. Ezek

különböztethetnek meg a versenytársaktól. Az hogy hogyan vonzod magadhoz, tartod meg és

motiválod az embereket, fontosabb, mint a technológia. A vállalatod igazgatásának és vezetésének

módja alapvető fontosságú megkülönböztető eszköz. Ez fenntartható egyediséget teremt. De

ugyanakkor miközben az igazgatás és a vezetés megérett arra, hogy bevethető legyen kompetitív

fegyverként, természetük is megváltozott.

A főnök halott. Többé már nem hihetünk egy vezetőben, aki azt állítja, hogy mindent jobban tud és

mindig igaza van. A számok alapján történő vezetés már a múlté. A félelem alapú vezetés is becsődölt.

Ha a menedzsment emberekből áll, akkor a menedzsmentnek át kell alakulnia humánmenedzsmentté.

A munkakör, mint olyan halott. Nem hihetünk egy olyan papírnak, amelynek a tetején az áll, hogy

munkaköri leírás. Az új valóság sokkal nagyobb rugalmasságot igényel. A huszadik század nagy

részében a menedzsereknek általában egy állásuk és egy karrierjük volt. Mostanában két karrierről és

hét munkahelyről beszélünk. A vállalatot hosszú időn át hűen szolgáló, a nagyvállalat biztos sáncai

mögött megbúvó kisember napjai meg vannak számlálva. Hamarosan a hangsúly azon lesz, hogy

éljünk, nem azon, hogy karriert építsünk, és a munka nem lesz más, mint egymás utáni „ fellépések‖,

vagy projektek sorozata.

Az új szerepek új képességeket igényelnek. Ez elkerülhetetlen. Harminc évvel ezelőtt évenként volt

szükség egy új ismeret elsajátítására. Ma naponta, holnap talán óránként kell egy újat megtanulnunk.

Az olyan például, mint a kapcsolatteremtés, azaz a networking- 1960-ban egy átlagos menedzsernek

25 nevet kellett megtanulnia egész pályafutása során. Ma havonta, holnap talán hetente kell 25 nevet

megtanulni (és ezek fele külföldi).

Nincs behatárolt munkakörünk, de több a hatalmunk. Jelenleg saját tulajdonunkban van a társadalom

legfőbb erőforrása – az agyunk. Mindannyiunknak lehetősége van tudni, haladni, tenni és azzá válni,

akivé szeretne. Választhatunk. Válogathatunk. Csak rajtunk áll. De a szabadság nem repül a szánkba

sült galambként. A szabadságot meg kell szerezni. És manapság a hatalom a legszűkösebb erőforrás

birtoklásából adódik. Ez az erőforrás pedig nem más, mint az emberi intelligencia.‖

„Néhányan tudástársadalomnak, mások agyalapú társadalomnak nevezik mai világunkat. Az egyetlen

biztos dolog, hogy a holnap legfontosabb képességei és válaszai nem ugyanazok, mint napjainkéi. Még

fontosabb mindazonáltal az a tény, hogy a lényeges kérdések változnak. Ellentmondásosnak tűnik, de a

felejtés – azaz a tanult dolgok elfelejtése – döntő fontosságú tényezővé válik egy olyan üzleti világban,

amely fénysebességgel változik.‖

„Változik, aztán újra változik. A káosz és a valódi bizonytalanság világa vár ránk. Egy ilyen világban

az egyetlen dolog, amiben bízhatunk az, hogy a bizonyos bizonytalanná és a valószínűtlen

valószínűvé válik.

A jövőt nem lehet megjósolni a jövőt teremteni kell.”

1 Forrás:Jonas Ridderstrale- Kjell A Nordström: Funky business / A tehetség táncoltatja a tőkét.p.34 –37.


4

1. A VÁLTOZÓ VEZETÉS FELFOGÁS

Hangsúlyváltás a vezetésben

A harmadik évezred kihívásai új szempontokkal gazdagítják a meglévő vezetéstudományi

problémák halmazát. Az új társadalom - az információs és/vagy kognitív társadalom - a

máskéntre helyezi a fő hangsúlyt. A kor hőse az innovátor, a kérdés a változás üteme és nem a

szükségessége. A hatékonyság mértéke az idő. A társadalmi probléma az egyszerre, egy

időben érvényesülő alapértékek, a szabadság, a verseny, a szociális biztonság együttes

fenntartása, melyek valószínűsíthetően csak fölérendelt célokkal érhetők el. Az egyik válasz a

„Life Long Learning‖, amely az adaptív alkalmazkodás útját jelöli ki az egyén, a bármilyen

alapon szerveződött csoport, a szervezetek, így az irányítók számára is. A hangsúly a

termékről a terméket előállító folyamatra tevődik át, s nagy valószínűséggel ez igaz a tudást

előállító folyamatokra is.

1.1 A VEZETÉSTUDOMÁNYI ISMERETRENDSZER SZERVEZŐDÉSÉNEK

NAGYLÉPTÉKŰ ÁTTEKINTÉSE

Nincs egységes állásfoglalás a vezetés szó definíciója tekintetében. Az irodalmi közlések

sokfélesége azonban kirajzol néhány csomópontot. A történelmi alapú tanok2 a vezetés

művészetét emelik ki, jelezve ezzel azt az alkotó folyamatot, amely az egyediségre, az

egyszeri és megismételhetetlenre helyezi a hangsúlyt, természetesen ezzel ellátva a jelenséget

a kellő misztikummal is. A tudományos igény a mérhetőséget, a megismételhetőséget, a

taníthatóságot állítja a középpontba, ennek megfelelően ez a vezetőkép gyakran

túlegyszerűsített, szikár és élettelen. A gazdasági orientáció a hatékonyság, a profit termelő

képesség szempontjait érvényesíti, így a gondolatrendszer a management iskolák ma már

ismert korlátaiba ütközik. A leadership - tanok3 az embervezetést hangsúlyozzák, vagyis az

emberi viszonyrendszer működésére helyezik a hangsúlyt. A befolyás, a hatalom, a

kommunikáció mikéntje jellemzi a vezetőt.

A hazai viszonyok között a szervezéstudomány - vezetéstudomány akadémikus vitája is

színezte, s talán még ma is színezi a képet, amelyben a valódi integrált modell és fogalom

kialakulása, úgy tűnik még várat magára.

Mai ismereteink fényében csak néhány csomópont megfogalmazására lehetséges vállalkozni,

amelyek napjainkra letisztultnak tekinthetők:

1. A vezetés döntő módon a szervezeti lét jelensége, a szervezet fogalomrendszerén belül

értelmezhető. Az elszigetelt egyén vonatkozásában nem értelmezhető a vezetés, de

ugyanígy tekinthetünk az egyedi ember-gép egységre is. A szervezet valamely cél

megvalósításra létrejött társadalmi és technikai elemekből és információból szerveződő

nyílt rendszer.

2. A vezetés konkrét környezeti feltételrendszerben valósul meg. A vezetés a rendszer

állapot meghatározását csak a környezet viszonyrendszerébe helyezve tudja elvégezni,

tehát a környezeti jeleket érzékelni, az azokra történő reagálást biztosítani szükséges,

amely folyamat magában foglalja a környezet befolyásolását is.

3. A vezetés alapvetően célirányos, tervszerű és szervezett (tudatos) tevékenység, ami nem

zárja ki egyes elemeiben az intuitív és heurisztikus folyamatok létezését. A tevékenység

2 Dr. Zeller Gyula : Bevezetés a menedzsmentbe, JPTE, Pécs, 1995. p.6-25.,ill. Tomka János-Bőgel György:

Vezetés egykor és most Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 2010. 3 Ld. bővebben: Dinnyés Jányos: A vezetés alapjai, 1997. Gödöllő, továbbá Bakacsi Gyula: Szervezeti

magatartás és vezetés KJK, Budapest,2000. p.183-223.


5

a célok meghatározásában, a szervezet kialakításában, fejlesztésében, célirányos és

szervezett működtetésében, a folyamatok és eredmények kontroll alatt tartásában és a

szükségesnek ítélt mértékű megváltoztatásában ragadható meg.

4. A vezetés megvalósulása, a vezető léte és a vezetettség tudata, az ember-ember

kapcsolatok hálójában, a szociális rendszer működésében nyeri el értelmét és kapja meg

jelentését. A vezetői teljesítmény csak nagyon szűk tartományban értelmezhető

személyes teljesítményként. A rendszer egészének befolyásolása, az emberi kapcsolatok

mennyisége és minősége, a mások teljesítményére gyakorolt hatás (ösztönzés), a mások

teljesítményének kölcsönösen elfogadott meghatározása (feladat ellátottság, ellenőrzés,

értékelés), illetve ezek hatékonysága jelenti a vezetői hatékonyság döntő oldalát.

5. Az emberi erőforrások hatékony működésének döntő kritériuma az egyéni, csoport és

szervezeti tanulóképesség fenntartása. A szervezet nyílt rendszer definíciójából

következően, az információs társadalom kihívásainak megfelelő működésmód, a

fenntartható egyensúly feltétele az egyéni, a csoport szintű és szervezeti tanulás

folyamata, illetve ennek a folyamatnak a fenntartása. Az alkalmazkodási kényszer olyan

nyomás, amely a reaktív működésmód fenntartását csak a szervezet nagyon szűk

tartományában teszi lehetővé. A szervezet egésze proaktív módon működve képes

követni a környezeti változásokat. A modern menedzsment tanok mindegyike

implikálja a tanulás, a tanulóképesség megtartására tett erőfeszítéseket.

Sokak szerint a vezetés egy jövőképalkotó és azt hatékonyan kommunikáló tevékenység. Mi

itt és most nem különböztetjük meg a menedzsmenttől, hiszen felfogásunkban ugyannak a

dolognak két nézőpontjáról van szó. Az, hogy az adott tevékenység vezetés (Leadership),

vagy menedzsment (Management) besorolásba kerül, vagy sem, feltehetően iskola,

műveltség, kultúra, környezet, illetve a hiány határozza meg. Azaz mi hiányzik jobban a

szervezeti céleléréshez. Ha maga a cél hiányzik, akkor vezérek jelennek meg, ha az eszközök

hiánya a döntő, akkor menedzserek. Ha a cél tisztázott, a körülmények viszont nem, pl. a

versenytársak (ellenfelek) mintái (Benchmarking) nagymértékben hatnak az adott szervezeti

választásra. Végül talán a kultúra is lehet döntő, a technokrácia inkább managert, a politizálás

inkább vezért lát szívesen. A demokráciák inkább elviselik a sztár managert, míg a diktatúrák

kérik a vezért. A manager a racionális igény terméke, míg a vezető inkább az irracionális,

esetleg korlátozottan racionális, érzelmi alapú választások eredménye. De ne feledjük, a

cselekvő inkább belső okot, a szemlélő inkább külső okot tételez! Érdekes elképzelés,

miszerint a menedzser a megoldást ismeri, tehát feladatot old meg, míg a vezető, aki nem

ismeri a megoldás módját, inkább problémát. Minden bizonnyal mindeközben az egyik igen

lényeges elem az emberek befolyásolása, illetve annak mikéntje.

Dinnyés János sokunkkal együtt úgy látja: „Álláspontunk szerint a vezetés – lényegét tekintve-

az adott szervezetben lezajló folyamatokba történő személyes, közvetlen és közvetett

beavatkozás, elsősorban a folyamatokban résztvevő emberek befolyásolása révén‖4.

Bármelyik elképzelésről légyen is szó, a tudományos igényű vizsgálódás nem kerülhető meg.

A vezetéstudomány tudománnyá válása, az 1900-as évektől kezdődően5 az alábbi főbb

irányzatok letisztulása következett be:

Klasszikus iskola. (Taylor, Weber, Fayol)

Human Relations. (E. Mayo.)

Magatartástudományi döntéselmélet. (Ch. Barnard, H. Simon)

A rendszerelmélet és kibernetika.

4 Dinnyés : A vezetés alapjai.p.8.

5Antal, Bakacsi stb. Vezetés-szervezés (Aula,1991, Bp.) 1. fejezet alapján


6

A kontingencia elmélet.

Az erőforrás függés elméletei.

Az intézményi (institucionalista) elmélet.

A populációs ökológia elmélet.

A stratégiai választás és stratégiai menedzsment elmélete.

A szervezeti kultúra.

1. A klasszikus iskola

A klasszikus iskola olyan napjainkig ható nézetrendszert képviselt, amely az adott kor

kérdéseire dolgozott ki válaszokat, de pl.: F. W. Taylor munkássága megfelelő kritikával

szemlélve napjaink vezetőinek is adhat probléma-megoldási mintákat. A taylori gondolatok

az alábbi területeket hangsúlyozták:

A vállalat különféle tevékenységeinek racionális megszervezése,

a tervezés és termelésirányítás szervezeti hátterének kialakítása,

a funkcionális szervezeti formák alapjainak megteremtése,

a bérezési rendszerek,

a munkanormázás technikai alapjai.

A fizikai és szellemi munka szétválasztása a korszak szükségszerűségeiből fakadt. A mérnöki

szemlélet a munkaszervezésben, amely pontos előírásokat dolgoz ki a tevékenységekre, a

módszerekre, szerszámokra jelentős hatékonyság növelő tényezővé vált. Az egyéni feladat

meghatározás és a teljesítménybér az egyes munkás teljesítőképességének maximumát célozta

meg.

Az államigazgatás területére alkalmas munkaszervezés, az irányítás elveinek kialakítása H.

Fayol nevéhez kötődik. Kialakította az általános vezetői funkciók rendszerét (tervezés,

szervezés, operatív irányítás, koordináció és ellenőrzés). A szervezeti továbblépés a

funkcionális törzskari rendszer felé, az egyvonalas utasítási lánc kialakítása hosszú időre a

szervezés, a szervezetalakítás alapelve lett.

A bürokratikus szervezet ideáltípusának kialakítása Max Weber munkásságához kötődik. Az

ideáltipikus szervezeti formát az alábbiakkal írhatjuk le:

munkamegosztás,

szabályozottság,

hierarchia,

írásos kommunikáció,

szakmai hozzáértés,

objektivitás,

személytelenség.

Az irányzat kritikái az ember gépként kezelését hangsúlyozták. A klasszikus irányzat

figyelmen kívül hagyta az ember kapcsolatok iránti igényét, a motiváció rendszer

egyoldalúsága az ember autonóm tendenciáit, valamint azt, hogy a teljesítmény szabályozás a

felső korlát átlépését is lehetetlenné tette, így a vezetés lett önmaga legnagyobb korlátja.

2. A Human Relations

E. Mayo és munkatársai a dél- angliai Hawthorne művekben végzett kutatásai indították el az

emberi kapcsolatok irányzat képviselőit a csoportviszonyok és a motivációk vizsgálatának új


7

útján. Nézetük szerint a szervezet szociotechnikai rendszer, s a társadalmi jellegű alkotók

jelentős befolyást gyakorolnak az egyén szervezeti magatartására. A szervezeten belül az

egyén sajátosan megformált szerepet tölt be, olyan normákat alakíthat ki, amelyek eltérnek a

szervezeti normától.

Az egyéni viselkedést az érzelmek és attitűdök jelentős mértékben befolyásolják, így az

ösztönző rendszerben helyet kell kapniuk a társas és pszichológiai motivátoroknak is. Az

informális csoport önálló entitás, amely hatást gyakorol a dolgozó attitűdjeire és

teljesítményére. A pozíció hatalmán nyugvó autoriter vezetés módszertanát tovább kell

fejleszteni a demokratikus vezetési stílus meghonosítása irányába. A dolgozó teljesítménye és

elégedettsége szoros korrelációt mutat, tehát figyelembe kell venni a dolgozói elégedettséget,

mint termelési tényezőt. A vezetés hatékonysága összefügg a kommunikációval, tehát

biztosítani szükséges a szervezeti szintek közötti információ áramlás csatornáit. A munkások

részvétele segíti a vezetést. A vezetésnek technikai és szociális képzettséggel is rendelkeznie

kell.

Az irányzat kritikái a manipulatív jelleget hangsúlyozták. A motivációk terén bekövetkezett

módosulás a vezetői gyakorlatban az ellentételezés nélküli munkavégzés szinonimáját

alakította ki. Vagyis: ha léteznek csoporttudaton és egyéni pszichológiai jellemzőkön alapuló

vezetési technikák, akkor ezek alkalmasak az anyagi ellentételezés kiváltására, így a profit

növelő hatásuk miatt az alkalmazásuk kötelező.

3. A magatartástudományi döntéselmélet

Az információelmélet megjelenése, fejlődése jelentős hatást gyakorolt a vezetésről alkotott

nézetek alakulására.

A vezetői döntés tudományos igényű vizsgálata, H. Simon munkássága (amely a vásárlói

magatartás vizsgálatával indult), olyan új szemléletmódot eredményezett, amely jelentős

hatást fejt ki napjaink vezetői gondolkodására. Az a gondolat, hogy a vezetői döntés csak

korlátozottan racionális, alapjaiban rázza meg a vezetés mérnöki alapú szemléletét.

A végtelen mennyiségű információ véges kapacitásokkal történő feldolgozása szükségszerűen

tolja el a döntést az optimumról a kielégítő felé. Hogy mi a kielégítő döntés, azt az egyén, a

szervezet múltbéli tapasztalatai és az ún. „aspirációs szint‖ határozza meg. A rutin

(programozható) és nem rutin, nem programozható (egyedi, jelentős következményekkel járó)

döntések és eljárások eltérő metódusa az intuitív, emocionális alapú döntések

létjogosultságára hívta fel a figyelmet.

4. A rendszerelmélet, kibernetika, információs technológiák

A rendszerelmélet a valós világban működő, elemekből és az elemek kapcsolatainak

összességéből felépülő rendszerek közös törvényszerűségeit vizsgálja. A kibernetika a

rendszer irányítás kérdéseivel foglalkozik, a szabályozási rendszerek működése szoros

kapcsolatban áll a vezetéssel. A két tudományterület együttes fejlődése tette lehetővé olyan

multidiszciplináris modellek kifejlesztését, amelyek képesek pl. az integrált vezetést támogató

informatikai rendszer követelményeinek eleget tenni.

5. A kontingencia elméletek

Az irányzat a nevében hordozza központi gondolatát: a viszonylagosságot. A szervezetek

alakításának nem létezik egyetlen univerzális modellje vagy módszere. A konkrét szervezet

konkrét külső és belső determinánsai határozzák meg egy szervezet hatékonyságát. A

szervezeti struktúrát meghatározó külső tényezők (piac, a gazdasági környezet, a társadalmi


8

környezet, a tudományos - technikai környezet, a kulturális környezet) kölcsönhatásban áll a

vállalati belső környezet elemeivel (méret, profil, technológiai szint, földrajzi elhelyezkedés

stb.). Ezek együttes hatása alakítja a szervezet konkrét jellemzőit pl.: munkamegosztás,

hatáskör eloszlás, kommunikáció, szabályozás, koordináció, stb.

Az elmélet születésének, fejlődésének időszakában (1960 - 1970) a cél az egyetlen tényezőbe

sűrített magyarázat a szervezet viselkedésére (dinamikus környezet-organikus szervezet, stabil

környezet - mechanikus szervezet), a későbbi időszakok a több tényező együtt járására

helyezik a hangsúlyt. A matematikai - statisztikai módszereken nyugvó többváltozós

szervezetelemzés módszertana az eleméletek máig ható terméke.

6. Az erőforrás-függés elmélete

A szervezetek döntéshozóinak alapvető törekvése, hogy megszerezzék és biztosítsák a

működéshez szükséges erőforrásokat (pénz, munkaerő, információ). A szervezet külső és

belső viszonyrendszerében az erőforrások birtokosaitól való függés mértéke határozza meg a

fontosságot. A függés konkrét formában nyilvánul meg a vevők, a szállítók, a tulajdonosok,

társadalmi - politikai intézmények vonatkozásában. Az erőforrásokhoz való hozzájutást

biztosítók (pl.: társadalmi kapcsolatok) hatalmi helyzetbe emelnek a szervezeten belül és a

szervezetközi kapcsolatok területén.

7. Az institucionalista elmélet

Az államgazdasági szerepének, szervezetformáló hatásának vizsgálata, egyes szervezeti

megoldások mögött húzódó hatalmi - függőségi kapcsolatok vizsgálata szülte az elmélet

alapgondolatait. Az állam erőforrás birtokos és szabályzó hatalom, és mint ilyen előnyök és

hátrányok forrása lehet.

A szervezeti alkalmazkodás a sikeres szervezeti minták követését a vélt előnyök vagy

legitimációk elérése érdekében tarthatja hasznosnak. Minél szorosabb a szervezet-állam

kapcsolat annál inkább válnak a szervezetek hasonlóvá egymáshoz és az államhoz. Az elmélet

vizsgálja a szervezetközi kapcsolatok szerepét is a szervezeti formák elterjedésében.

8. A populációs ökológia elmélet

A természetes szelekció mechanizmusai analóg módon vonatkoznak a szervezet csoportok

alakulására. Az elmélet vizsgálja, hogy milyen törvényszerűségek szabályozzák a szervezeti

formák kiválasztódását, milyen okokra vezethető vissza az egymásba alakulás, az egyes

formák fennmaradása, illetve mások megszűnése. A környezet a hasonlóság preferencia

mentén támogatja a szervezeteket. Az erőforrásokért folyó versenyben az erősebb marad fenn,

de a fejlődés megértése csak a szervezetek populációinak vizsgálatával lehetséges.

9. A stratégiai választás és a stratégiai menedzsment elméletei

J. Child (1972) vetette fel, hogy a kontingencia- modell szervezet - környezet kapcsolata egy

sajátos mediátoron, a stratégiai választáson keresztül érvényesül. Egy konkrét

feltételrendszerben több választás lehetséges, a választott stratégia alakítja a szervezet

struktúráját. A továbbfejlesztés azt a gondolatmenetet követi, hogy a stratégia részeként a

működési környezet is a választás hatókörébe kerül, vagyis az alapanyag- termék- piac lánc,

mint környezet a választott tényezők körébe tartozik. A stratégiai tervezés irányzata a II.

világháborút követő időszak terméke. A vállalati tervek hosszú időhorizontja, a gazdasági

növekedés erőforrás integráció igénye a stratégiai tervezésben mutatkozott meg. A hetvenes


9

évek válsága a stratégiai tervezés mellett a terv adaptációk felértékelődését eredményezte. A

központi kérdés, az addig töretlen növekedés helyett a környezeti alkalmazkodás lett.

A nyolcvanas évek fejlődési tendenciája csak erősíti a változások figyelembevételének

szükségszerűségét, a részletes tervek helyébe a stratégiai koncepció lép, melynek

megvalósítója a stratégiai menedzsment. A menedzsment fő kérdései arra irányultak, hogy mi

szükséges a stratégia megvalósításához. Lényegessé vált a stratégia-struktúra kapcsolat, a

hatalmi és információs rendszer összefüggése, az erőforrás allokációs rendszerek és a

szervezeti kultúra, mint széles spektrumú és hosszú távú szabályzó.

10. A szervezeti kultúra

A kulturális antropológia, a munkakultúra kutatások, a magatartástudományban integrálódó

szervezetszociológiai és szervezetpszichológiai ismerettömeg talaján fejlődik napjainkban is a

szervezeti kultúrakutatás. Az egyedi szervezet (intra)kulturális sajátosságaitól tart az inter- és

multikulturalizmus irányába. A szervezet kultúráját H. Schein szerint az emberről, a világról

és a konkrét problémáról vallott hitek, hiedelmek, míg e hiteket, a világra, a problémára és az

emberre vonatkozó alapfeltevések határozzák meg. A szervezeti kultúra ún. „jéghegy‖

modellje látható és nem látható elemekre bontja a kulturális összetevőket. A változtatás

paradigmális igényű módszertana az „Organisation Development‖ (OD) R. Beckhart

nevéhez kötődik. A szervezeti kultúra a szervezeti tanulás folyamatában alakul, amelynek

egyhurkos (reaktív) és kéthurkos formáját (proaktív) különíthetjük el. Az általános fejlődési

folyamat a K. Levin által leírt „felolvasztás‖, „tanulás‖, „lefagyasztás‖ fázisokra bontható.

Mai problémák

A szervezetek fejlődése napjainkban is kéri a tudományos igényű ismeretek alapozó, vagy

értéktöbblet növelő hatását. A szervezeti problémák csomópontjait a vezetésfejlesztés

kérdéskörén belül is megtaláljuk. Egy konkrét szervezet esetében meghatározó

problématerületek merülhetnek fel, felértékelődik a stratégiai szemlélet, az emberi erőforrások

és fejlődik az információs technológia.

A gyakorló vezető számára adható szervezés-vezetéstudományi alapú támogatás taxatív

felsorolása gyakorlatilag lehetetlen. A már megtermelt ismerettömegből is csak jelentős és

szubjektív szelekció mentén választható ki néhány, a vezetéstudomány kompetenciakörébe

(is) tartozó elem. A változás mibenléte, természete a tudományfilozófiai kérdések gyakorlati

adaptációját igényli. A vezetés számára a változások érzékelése a környezetben, a gyenge

jelek értékelése, a változtatás stratégiájának, folyamatának alakítása, a kapcsolódó folyamatok

értelmezése, a változtatás, mint célirányos tevékenység optimalizálása, a stratégia

„kommunikációja,‖ „bevitele‖ a szervezetbe, a szervezet külső kommunikációs folyamatai,

mint stratégiai tényezők, beleértve ebbe a krízis és katasztrófa helyzetek kezelését és

kommunikációs aspektusait - jelentős tudásbázissal, elméleti és gyakorlati háttérrel

rendelkeznek. Támogatható az innováció menedzsment szinte valamennyi folyamata, hiszen

az alkotó technikák az egyén és a csoportok szintjén ismertnek tekinthetők.

Az emberi erőforrás stratégia (megszerzés, fejlesztés, mozgatás, leépítés) vezetői és szakmai

szervezeti feladatai meglévő ismereteken, a hatékonyság növelése a további kutatásokon

alapul. A szervezet kritikus sikertényezői, a szervezeti identitás alakulása és alakítása, a „soft‖

management technikák adaptációja, a participatív és delegálási folyamatok pszichológiai

tényezői a szervezet tudásbázisának (core competence) részét alkotják. Az emberi erőforrás

hatékony felhasználását támogató többé - kevésbé koherens ismeretrendszerek (HRM, HRD,

OD, TQM, ETQM, BPR stb.) a szervezeti kultúra fogalomrendszerén keresztül történő

értelmezése, gyakorlati megvalósítása vezetői feladatrendszereket, vezetéslélektani alapokkal

is bíró, technikai szintű ismeretek alkalmazását jelentik.


10

A horizontális-vertikális kommunikáció új minőségét hozza magával az információs

technológia globális elterjedése. A számítógépes munkahely ergonómiája, a szoftver

ergonómia, a felhasználó barát rendszerszervezés alapjaitól a korszerű döntéstámogató

rendszerek bevezetésén keresztül az integrált vállalatirányítási rendszerekig terjed a

problémakör. Új minőségként jelenik meg a távmunka, a virtuális vállalat, az on-line

értékesítés, az elektronikus arculat, marketing és PR problémaköre. A költségek között egyre

nagyobb jelentőségre tesz szert az információ fizikai és elektronikus biztonsága, a védelem

jelentősége a potenciális károkozás lehetőségével arányban növekszik. Jelentős

problématerület az innováció menedzsment, az egyéni, a csoport és szervezeti, szervezetközi

konfliktuskezelés, a krízismenedzsment és krízis kommunikáció, mint a vállalati fejlődés

szükségszerű velejárója.

Az információ személyhez kötött termelése, felhasználása, sajátos tulajdonságai új

problémákat vetnek fel a munkaadó-munkavállaló és a tulajdonosi jogok tekintetében is. Az

emberi kapcsolat jelentősége viszont folyamatosan növekszik.

A menedzser – leader vita mintegy összefoglalását adja Nemes Ferenc: Vezetés alapjai című

munkájában.6

„A menedzser a formális szervezeti célok formálisan megbízott képviselője és megvalósítója.

Beosztottai vannak, akiket meghatározott tevékenység elvégzésére utasíthat, munkájukat

folyamatosan ellenőrizheti, koordinálhatja. A menedzser az emberek mellett más

erőforrásokkal is rendelkezik, így az emberek és a többi erőforrás legcélszerűbbb

kombinációit, egymáshoz rendelését igyekszik megkeresni és működtetni. Tevékenységének

sikerességét a szervezet üzleti tevékenységének eredményességén, a piaci versenyben

tanúsított helytállásán mérik le. A szervezet valamennyi irányító posztján menedzserek állnak,

a legfelső szinttől a közbülsőkön át egészen a közvetlen munkairányítókig.‖

A menedzser fogalma jól láthatóan a gazdasági szervezet értelmezési keretét használja. A cél

a profit, az eszközrendszer rendelkezésre áll, az üzem, mint olajozott gép termel, szolgáltat,

kereskedik, és szükségszerűen hozza az elvárt eredményt.

„A Leader a formális felhatalmazástól (autoritástól) független személyes befolyással bír a

környezetére, azokra, akik ennek alapján követik őt. A követő (Follower) és a beosztott között

lényegi különbség van az együttműködés alapjait tekintve. Míg a menedzser és a beosztott

kapcsolata a szervezeti célokon és a menedzser utasítási jogkörén alapul, a leader és követői

kapcsolatát a személyes és csoportcélok összhangja, a közössége mellett érzelmi

összehangoltság és érdekközösség is megalapozza. A leader tehát együttgondolkodó, közös

értékeket valló, szolidáris és ezáltal eredményesen működő emberek közösségét teremti meg.

A leader és a követő szerep illetve viszony nem rögzül, (mint menedzser és beosztott

kapcsolat), azaz a követők közül átmenetileg, vagy tartósan bárki lehet leader.‖

A továbbiakban Nemes Professzor a két minőség és szerep kölcsönös egymásra hatását jelzi,

illetve ennek szükségességét tartja fontosnak a szervezet eredményessége szempontjából.

Nos a mi nézőpontunk az utóbbi gondolat folytatása, tehát nem teszünk különbséget

alapjaiban a manager és a leader között. Mindegyik egy magatartás, amelyet számos dimenzió

mentén vizsgálhatunk. A vizsgálat alapvetően négy tényezőt elemez. Az első a vezetői

(leader) magatartás (tudatos viselkedés) általunk fontosnak vélt összetevőit elemzi.

A feltevésünk az, hogy a magatartást alapvetően a személyiség határozza meg, így ezzel

talán részletesebben foglalkozunk. A személyiség működésére viszont döntő hatással van a

szituáció, amelynek vélt, vagy valós keretei behatárolják a lehetőségeket, illetve

meghatározzák az adott viselkedés eredményességét. A mindkettőt jelentősen befolyásoló

tényezők közül mi a legfontosabbnak a szabályrendszert tekintjük, amely a kulturális

meghatározottságát jelenti a vezetői viselkedésnek.

6 Nemes: Vezetés alapjai, ZSKF. Bp. 2001.p.218-219.


11

A jegyzet és a tantárgy alapfilozófiája egy olyan többdimenziós nézőpont megjelenítése,

amely a jelenségeket egyszerre igyekszik struktúrájuk, funkciójuk és dinamikájuk

szempontjából is elemezni. A meglehetősen sommás indító gondolatunk talán az, hogy a

menedzser elsősorban matériális erőforrásokkal és emberekkel végez különböző műveleteket,

míg a leader, az emberekkel és az immateriális erőforrásokkal dolgozik. Talán nem

eretnekség, ha megjegyezzük, hogy az irodalom döntően a gazdasági jellegű szervezetek

vezetésére és/ vagy menedzselésére koncentrál, noha egy adott társadalom szerveződései

közül ezek vannak kisebbségben. A nem gazdasági célú szervezetek és a gazdasági

szervezetek egyik közös elemzési lehetősége, amikor a nem materiális erőforrásokra

helyezzük a hangsúlyt, illetve Hoványi szerint, amikor megnövekszik a szervezeti

környezetben a bizonytalanság, akkor előtérbe kerül az immateriális jellegű erőforrásokban

történő gondolkodás.7 A bizonytalanság növekedése a for-profit és a non-profit szervezetekre

nézvést is igaz.

A verseny és az immateriális erőforrások

Az előzőekben tükröződő helyzetkép egy olyan jelenségre hívja fel a figyelmet, ami hazai

viszonyaink között (tőkehiány, bizonytalan szabályzók, általában jól képzett és alacsony

költségű munkaerő, alacsony sztrájkkockázat stb.) nem tűnik igazán jelentősnek, s ez az

immateriális erőforrások versenyre gyakorolt hatása. A hazai piac és verseny ma még

ellentmondásos. Vannak termékek és szolgáltatások, ahol igen kevéssé érzékelhető a termelők

- szolgáltatók alacsony száma (többek között szabályozási hiányosságok miatt), ugyanakkor

vannak szektorok és szegmensek, ahol szinte az ár az egyetlen kritérium, és a verseny

kifejezetten erős. Ide sorolhatók azok a tömegtermékek és a kapcsolódó tömeges

szolgáltatások, amelyeknek az ár érzékeny fogyasztói rétegek a fő vásárlói, s helyzetükből

adódóan a minőségi szempontokat nem, vagy csak igen kevéssé képesek figyelembe venni.

Ugyanakkor létezik olyan vásárlói kör, ahol a rendkívül magas minőség a meghatározó.

A verseny a kínálat oldaláról is értelmezendő, hiszen az azonos ár és minőség is igen

nagyszámú konkurenciával rendelkezik. Ez utóbbiak számára a versenyelőny a termékek és a

kapcsolódó szolgáltatások együttes kínálatának és a célzott immateriális erőforrásoknak a

területén jelentkezhet8 (1. ábra).

Ez utóbbi esetében a versenyre gyakorolt hatását tekintve kiemelkedik a célzott piaci

szegmens értékrendjére irányított vállalatkép és promóció. Ez olyan konzisztens tartalmi

láncba szerveződik, amelyet tudatos vagy nem tudatos módon, de mindenképpen közvetít,

kommunikál a menedzsment a szervezet külső-belső kommunikációs rendszerében.(ld 1.

ábra)

7 Hoványi Gábor: Menedzsment meditációk, KJK. Bp.2002.

8 Hoványi, 1998, p.208.


12

1. ábra

Forrás: Hoványi 1998: Versenyképességi kritériumok és az immateriális erőforrások

jelentősége a versenyképességben

Az előzőekben már elemzett vezetéselméleti irányzatok a vállalatok vezetésének funkció,

vagy tevékenység alapú felosztását követik. A tervezés, szervezés, irányítás, döntés,

ösztönzés, ellenőrzés, értékelés mindegyik iskola részéről besorolásra került valamilyen

csoportosításban.

Új elemként jelenik meg s a vezetői - szervezeti kommunikáció új aspektusait vetíti elénk a

vezetői funkció - feladatkör bővülése.

„Napjaink vállalatvezetésének elemzése azt jelzi, hogy ebbe a funkció, vagy tevékenység

sorba még két másik, igen jelentős elem is beépült: a menedzser - és különösen a vállalati

csúcsvezető - tájékozódó és tájékoztató tevékenysége.‖9

1.2 A PUBLIC RELATIONS

A vezetői tájékoztatás és tájékozódás cirkuláris jellegű folyamatát a későbbiekben taglaljuk.

A közvetlen kommunikáció mellett a közvetett, valamilyen eszközön keresztül történő

kommunikáció önálló problémának tekinthető. Ezzel együtt jelenik meg a szervezeti

kommunikációs nézőpont, amikor a vezető önmagában is reprezentálja a céget. A külső -

belső kommunikáció szerveződésének elveit a Public Relations (közönség kapcsolatok)

címszó alatt jelenítjük meg, amely egyes szerzők szerint önálló diszciplína, míg mások szerint

a marketingkommunikáció része. A vezető számára a besorolás nem annyira fontos, mint

maga a tevékenység, amelyet ebből származóan végezni kell.10

A PR olyan tervszerű és folyamatos tevékenységek sorozata melynek célja, hogy az üzlet és a

közvélemény között megértést, bizalmat építsen ki, ezt a bizalmat fenntartsa és ápolja a

tájékoztatás, közvélemény formálás, kapcsolatszervezés, arculat és bizalomépítés eszközeivel.

9 Hoványi, im.p.107

10 Az összefoglaló Dr. Szeles Péter: A hírnév ereje, image és arculat, Star PR., Bp. 1998 alapján készült.


13

A PR elemei:

1. tanácsadás - mit kell tenni

2. kutatás - a közvélemény attitűdjeinek és magatartásának kutatása

3. médiakapcsolatok ápolása, publicitás

4. közösségi kapcsolatok

5. alkalmazotti kapcsolatok

6. közügyek - közügyekben való aktív részvétel

7. pénzügyi kapcsolatok- beruházók bizalmának megnyerése

8. ipari kapcsolatok

9. kisebbségi és kulturális kapcsolatok

Kérdések a vállalkozás / a vállalat számára:

Kik vagyunk? Mire törekszünk? Miben vagyunk jók?

Mit szeretnénk, hogy vélekedjenek rólunk?

Belső PR (human relations - saját dolgozókra irányul):

Célja: A vállalkozás céljaival való azonosulás, hatékonyabb munkavégzés.

Eszközei: Személyes érintkezés, megbeszélések, hirdető táblák, vállalati újság.

Külső PR (a környezetre irányul):

szállítók, vevők

igazgatási és társadalmi szervek

sajtókapcsolatok

lakosság

Eszközei:

hírek, események, beszédek

írásos anyagok, vállalati arculati elemek /névkártya, levélpapír, egyenruhák stb.

audiovizuális anyagok

események, akció

A PR alapelvei: őszinteség, szavahihetőség, nyíltság, hatásosság, érdekesség.

A fenti kissé szegényes felsorolás messze nem tartalmazza annak a szakmai munkának az

összetettségét, amit a vezetőnek tennie kell általában a kommunikációs feladatai során,

viszont jelzi ennek a szempontnak a fontosságát.

1.3 CORPORATE IDENTITY

A vállalkozás olyan intézkedéseinek összessége, amely meghatározó a szervezet egészére

nézve. Az a kép, amit az üzlet, a cég a szervezet saját magáról, illetve termékeiről

tudatosan alakít ki.

egységesen motivált cégarculat

hosszabb távú meggondolásra van szükség

fontos a vállalkozás célja: a „küldetéstudat‖

Tartalom (a „küldetéstudattal‖ párhuzamos):

1. Milyennek akarom látni a céget?

2. Mit kell ehhez tennem? – pl.: árpolitikailag? műszakilag? a kommunikációban?

3. Fontos a dolgozók aktivizálása!


14

4. A vállalati arculat elfogadása után „diktatúra‖ szükséges!

IMAGE: A cégről, termékről stb., a különböző személyekben, szervezetekben kialakult kép.

Ez a kép objektíve létezik, de szubjektív tényezők is hatással vannak rá. Lehet pozitív és

negatív akkor is, ha a másik fél nem tesz érte semmit. Az image objektív része a cég

erőfeszítése, szubjektív része a kialakult vélemény.

A fogalmak jelzik, hogy nem csupán alakalomszerű vezetői feladatról beszélünk.

1.4 AZ ARCULAT ÉS AZ IMAGE KIALAKÍTÁSÁNAK FOLYAMATA

jelenlegi helyzet elemzése

üzletpolitika (beszerzés, értékesítés)

védjegypolitika (embléma, logo)

munkastílus

üzlet neve, emblémája, megjelenése

akcióterv elkészítése – végrehajtása

A PR komplex eszközrendszere napjainkban is alakul, formálódik. A vezető számára ezek

eszközök, amelyeket személyisége, a szituáció és a szabályzók függvényében alkalmaz, vagy

sem. Az eszközök összehangolásának igényét jelzi az érték alapú vezetés koncepciója.

1.5 AZ ÉRTÉKALAPÚ VEZETÉS

Jelentős és szoros a kapcsolat az immateriális erőforrások léte, állapota és működése, a

vállalatvezetés ezirányú magatartása és a versenyképesség fenntartása között. Amint a

szervezeti kommunikáció klasszikus külső-belső felosztása sugallja a vezetői tájékozódás-

tájékoztatás is besorolható ezen irányok mentén. Ugyanakkor léteznek a kommunikáció

közvetett és közvetlen formái is. A két funkció a formális és informális kommunikációs

csatornák együttes felhasználásán támaszkodik, s modellje jól szemlélteti az „értékalapú

vezetés‖ szemléletét is.11

11

Hoványi, 1998. p.116. alapján.


15

2. ábra

Forrás: Hoványi: A vezetői tájékozódás kapcsolata a vállalat alapértékeinek kialakításával

A vezetői tájékozódás megfelelő, vagy nem megfelelő szintjének szervezeti következményei

igen jól áttekinthetők az ábra alapján. Ugyanilyen megfontolások mentén jelentkezik a

hangsúly eltolódás a vezetői tájékoztató tevékenység területén. A tájékoztatás klasszikus

felosztása (külső-belső) jelzi az igényt a koherenciára. A tájékozódó - információszerző

folyamatokat integrált tartalmi láncba szervezi a vállat versenyképességének szorító

szükségszerűsége. A további felosztást a tervezhetőségi szempontok határozzák meg, hiszen

van előre tervezhető és ad hoc, azonnali és váratlan tájékoztatási kényszer is.


16

1.6 AZ MTM- MODELL

A vezetői tájékozódás és tájékoztatás koherenciáját, illetve ennek igényét fejezi ki a

modell. A vezetőt itt mint a jövőkép megalkotóját és annak kommunikátorát képzeljük el.

A jövőkép alapvetően stratégiát jelent, így nem véletlen, hogy a modell a stratégia alkotás

elemeit használja. Tehát a vezetői kommunikáció alapja mindenkor a vállalati/ szervezeti

stratégia.

3. ábra

Forrás: Hoványi: A menedzser tájékoztatási modell lépései

Az ábra értelmezéséhez, az egyes elemek tartalmi kiegészítéséhez az alábbiak tartoznak:

A vállalatkép tartalmát illeszteni szükséges a piac és a társadalmi környezet

értékrendjéhez olymódon, hogy ez markáns módon határolódjon el a

versenytársakétól.

A kódolás a vállalatkép megjelenése szövegben, képben, zenében stb., ide tartozik a

tájékoztatási idők, időszakok megválasztása is.

A design kézikönyv az egységes arculati elemeket tartalmazza.


17

A tervezett és ad hoc tájékoztatásnak is válaszolnia kell a Kit?, Mikor?, Milyen

csatornán? stb. kérdésekre, azaz tudatosan kell történnie.

Az MTM modell lépéseit kiegészíti a tartalom és forma követelményrendszere, amelyet az ún.

„2x10 -es módszer” foglal össze.

A vezetői tájékoztatás 10 tartalmi irányelve:

A tájékoztatás céljai legyenek világosak.

A tájékoztatás legyen őszinte.

Az érvei legyenek közérthetőek.

A tájékoztató sorolja fel az ellenérveket is.

Az ellenérveket súlyozva, tárgyszerűen cáfolja.

Sorolja fel a várt eredményeket és ezek elérési időpontját.

Érzékeltesse az elérés kockázatát.

Érzékeltesse a hozott áldozatot.

Adjon lehetőséget kérdésfeltevésre, hozzászólásra.

Adjon a kérdésekre egyértelmű válaszokat.

A 10 formai követelmény:

A tájékoztatás irányuljon egyértelműen körülhatárolt célközönségre.

Mondanivalójának középpontjában a célközönség és a téma, ne a tájékoztató személye

álljon.

A szöveg legyen egyértelmű.

Közérthető.

Szemléletes.

A gondolatmenet logikája legyen könnyen követhető.

Vállalati szinten legyen egyéni.

Egységes, könnyen azonosítható külső jegyekkel jelenjen meg.

Az időpont igazodjon az elérendő célhoz és a közönség preferenciáihoz.

A csatorna illeszkedjék a célközönség sajátosságaihoz és a téma tartalmához.

A modellben foglaltak nagymértékben egyeznek a napi tapasztalattal. Ezen „ökölszabályok‖

figyelmen kívül hagyása csökkenti a tájékoztató munka hatékonyságát, ugyanakkor lehetővé

teszi a rebound hatást, a visszájára fordulást, ami a tájékoztató tevékenység teljes kudarca.

Ha a vezetői tájékozódás-tájékoztatás összefüggést - persze jelentősen leegyszerűsítve -,

input-output jelként fogjuk fel, akkor e kettő között új minőségű rendszert és folyamatokat

kell keresnünk. Az új minőségű rendszerek és folyamatok szorosan kötődnek a szervezet

információ termelő- feldolgozó- átalakító funkcióihoz és folyamataihoz, illetve a vezetés

tevékenységéhez. A vezetői tevékenység integrált tevékenység, a szervezeti csúcsokon az

egészben gondolkodás a meghatározó. A vezetés integrált felfogása12

a már említetteken túl

integráltan kell, hogy kezelje a vezetés klasszikusnak számító (tervezés, szervezés, döntés,

feladatkiadás, ellenőrzés stb.) funkcióit, feladatait, az alapfolyamatokat és azok szabályozását,

a szervezet materiális és szellemi erőforrásait, a szervezetet és annak környezetét stb. Az

informatika (információ technológia) robbanásszerű elterjedése olyan rendszerek

kialakulásához vezetett, amelyek a számítástechnika és a telekommunikáció együttes

alkalmazásán alapulnak. A szervezet információs, informatikai és formális (olykor informális)

kommunikációs rendszerének egybeolvadása egyre gyorsuló folyamat. Egyre szorosabb a

12

Thorgensen - Weinstock, KJK,Bp.1983


18

kapcsolat az ún. alapfolyamati technológia és az információ technológia között. A szervezetre

gyakorolt hatás mélysége függ az alkalmazás kiterjedésétől. „A magas szinten integrált, széles

körű funkcionalitást megvalósító vállalatirányítási információs rendszerek, vezetői

információs és döntés támogató rendszerek alkalmazása az információ technológia

(informatika) vállalati alkalmazásának csúcspontját jelenti, s így ezek a rendszerek

szervezetre gyakorolt hatása is igen nagy lesz.‖13

4. ábra: A vállalatirányítási rendszer főbb komponensei

Forrás: (Hetyei, im.p. 27 alapján)

A vezető számára a tájékozódás forrása, ugyanakkor a vezetés eszköze az információ. A

vállalati/ szervezeti információs rendszerek részletezése meghaladja a kereteket. Itt csak a

vezető tevékenység és feladatkör körvonalazásához szükséges mértékig, mintegy fontosság

jelzőként tekintünk a területre. A korszerű rendszerek döntéstámogató funkciói jelentősen

kimunkáltak. Ugyanakkor az egyik funkció az információ szűrése, hiszen a szervezeti lét

egyik jellemzője az információ felesleggel elfedett információ hiány állapota, amely a vezető

számára az állandó küzdelem egyik színtere.

A 5. ábra első sora egy iparvállalat funkcionális részeit ábrázolja. A következő sor a feladatok

meghatározása a három változatban. A feldolgozási formák és időpontok a rendszer

üzemmódra utaló elemek. Az utolsó előtti sor a rendszer címzettjeire, míg az utolsó az

adatelérés módjára utal.

13

Hetyei József, szerk.: Vállalatirányítási információs rendszerek Magyarországon, Computerbooks, Bp., 1999.

p.25.


19

1.7 A STRATÉGIAI INFORMÁCIÓFELISMERŐ RENDSZER

5. ábra

Forrás: Hoványi 1998. A SIS (Strategic Information Scanning, Stratégiai információ

felismerő) rendszer elvi felépítése p. 115 alapján

Az integrált vállalatirányítási rendszer ennél több is, kevesebb is, noha elveiben nagyon

hasonló az előbbi példához. „Integrált vállalatirányítási rendszer alatt az egy adott vállalat

valamennyi feldolgozását megvalósító, egységes információs rendszert értjük. Az ilyen

rendszerek tehát általában az egész vállalatra kiterjedő integrációt valósítanak meg.‖14

A rendszer feltételezi a belső hálózatok létét, valamint a külső hálózatokhoz történő

kapcsolódást. Olyan vállalati alapfolyamatok válnak az információgazdálkodás hatókörébe

tartozóvá, mint pl.: az on- line marketing és PR, vagy a hálózatos értékesítés. Ugyanakkor

olyan kérdéseket vet fel, mint az információs vagyon védelme, az elérhetőség, az elérhetőség

korlátozása stb.

1.8 AZ INFORMÁCIÓBIZTONSÁG

Az információbiztonság általános kérdései általában három fő területet érintenek: a

rendszerek fizikai- és törvényes biztonságának kérdéskörét és a hozzáférés ellenőrzését.15

A fizikai biztonság

Cél az adathordozók és adatok eltulajdonítás és/vagy rongálás-megsemmisítés elleni védelme.

A legáltalánosabban használt eszköz a fizikai hozzáférés korlátozása. (az általános őrzés-

14

Hetyei, 1999. im. p.26. 15

Fekete, Fruttus et.al.: A személyzeti osztály, KJK, Bp,1997. III. p..62 - 64 alapján.


20

védelem, a beléptetési rendszer specifikációi, kártyás, kulcsos megoldások alkalmazása stb.)

Az adatvesztés megelőzését a rendszeres mentés és a tároló helyek fokozott védelme

támogathatja. Az elérhetőségi kódok random (véletlenszerű) változtatása, az általános

biztonság mellett az elbocsátott, vagy korábbi dolgozók hozzáférésének korlátozását is jelenti.

A gépi biztonság

A gépi hozzáférhetőség biztonsága alatt a rendszerbe lépést és az adatbázisokhoz történő

hozzáférés szabályozását értjük. A password, a hozzáférési szintek szabályozása, az

alkalmazható eszközök széles skáláját is jelenti. Az adatképzés és változtatás szabályozása a

téves bekerülés megelőzésére is szolgál. A hálózatos kapcsolatok veszélyeinek feltérképezése

a jogosulatlan hozzáférés megakadályozását jelenti.

Néhány tipikus védelmi lépés:

automatikus kilépés ismételt belépési kísérlet esetén

meghatalmazott telefonszámok kizárólagos használata

password kombinációk

rendszerleállítás felhasználói szünetekben

A törvényes biztonság

Az állami szabályozás alá eső tevékenységek esetében, a titokvédelem szabályainak betartása

és betartatása. Ezen belül pl. az illegális szoftver alkalmazásának teljes tiltása. Az

információbiztonság kérdéskörén belül a legnagyobb bizonytalanságot a rendszert

kezelő ember jelenti. A biztonság növelésének korlátja és lehetősége is azonos, a vállalat munkatársainak

befolyásolás az információ védelme érdekében.

Az alkalmazható elvek, módszerek száma és megvalósítási lehetősége szinte áttekinthetetlen,

ugyanakkor a probléma nem kerülhető meg. A továbbiakban a fő feladatokra és általánosan

használt eszközökre térünk ki.

Az információvédelem szerepének tudatosítása

Az információvédelem vállalati életben játszott szerepe az élet természetes velejáróihoz

hasonlóan csak akkor tudatosul, amikor valamilyen zavar következik be. Azaz: a biztonság

természetesnek tekintett, hiszen elképzelni sem tudjuk, vagy akarjuk, hogy az elvesztése

bekövetkezhet. Ugyanakkor nem bizonyított, hogy a biztonságérzet/bizonytalanságérzet (a

biztonság elvesztése miatt átélt szorongás) egy dimenziót alkot. Az mindenesetre

feltételezhető, hogy a jelenség vizsgálati körébe egyszerre szükséges figyelembe venni a

szervezetet és környezetét, az egyént és környezetét, illetve azokat a spontán létrejött, vagy a

vezetés által tudatosan létrehozott vállalati csoportokat és kapcsolatokat, amelyek egyszerre

szolgálják a napi feladatok ellátását és az információbiztonságot.

Az egyéni környezetet jelen esetben a vállalat, a vállalati környezetet a társadalom jelenti.

Ezek stabilitása, állandósága a biztonságérzet-észlelés felé tolja el a szubjektív megítélést,

míg az ezekben bekövetkező változások a bizonytalanság érzet felé csúsztatják el.

A változások egy szolgáltató vállalat esetében a legegyszerűbben az alábbiak szerint

csoportosíthatók: egyéni, személyi szintű változások és szervezeti szintű változások, amelyek

érintik a feladatokat, a struktúrákat és a rendszereket is.

Az irodalomban természetesen számtalan más felosztás és csoportosítás is fellelhető, de

témánk szempontjából ez most elégséges. Jelen munka nem tér ki a változás management

(change management) valamennyi lépésére, csak néhány, a téma szempontjából fontos

tényező megvilágítására vállalkozunk. A szervezeti változásokat az előbbieket figyelembe

feloszthatjuk elkerülhetetlen/spontán bekövetkező változásokra és a menedzsment által


21

tudatosan kiváltott, tervezett változásokra. Természetesen ez utóbbi hivatott biztosítani a

szervezeti alkalmazkodást, választ adni a külső kihívásokra, hiszen a cél az, hogy fejlődjön a

cég alkalmazkodóképessége, változzon az egyes dolgozó magatartása. Az

információbiztonság szempontjából a tervezett változás egy tervszerű, szervezett folyamat,

összetett tevékenységek rendezett láncolata, amelynek eredményeképp célzott változások

következnek be az egyének, a vállalati csoportok, és a szervezeti struktúrák és folyamatok

szintjén.

Vagyis az információ biztonság bármilyen irányú tudatos elmozdítása beavatkozás a

szervezeti kultúrába, esetleg másképpen a szervezeti kultúra módosítása az információ

biztonság érdekében. A gyorsuló tempó, a technikai evoluciós nyomás, a turbulens környezet

egyes elemzők szerint folyamatos krízis állapotát teremti meg, tehát a krizis menedzsment a

hétköznapok eszközévé válik. A válságok kezelése során az egyik fő eszköz a kommunikáció.

1.9 A KRÍZIS KOMMUNIKÁCIÓ

A válságkommunikáció az üzleti vagy szervezeti kommunikáció viszonylag új területe. Az

utóbbi évtizedek tapasztalatai azt mutatják, hogy a kisebb-nagyobb válságok életünk szerves

részei. Természetesen válságok nem csak a szervezetek életében fordulhatnak elő, lehetnek

társadalmi, országos és egyéb válságok is. Itt és most azonban csak a szervezetekkel

kapcsolatos válságokra térünk ki. A konfliktusok, válságok létrehozta helyzetben megnő az

információ szerepe, illetve az információhiány negatív hatása. Az ún. „második valóság‖,

azaz az eseményeknek a nyilvánosságban történő visszatükröződése erőteljesen visszahat a

válság lefolyására, kezelésének lehetőségeire és módozataira. A tömegkommunikáció

fejlődésével az azonnali információk igénye is megnőtt. Tudjuk, hogy a pontatlan és torz

hírek éppen olyan gyorsan terjednek, mint a valós állítások. A szervezeteknek fel kell

készülniük a különböző válságok kezelésére, ezen belül is a hatékony válságkommunikációra,

ami egy válsághelyzetben piaci helyzetük romlását, részesedésük csökkenését, üzleti

partnereik elfordulását megakadályozhatja. A kérdés taglalásához azonban elengedhetetlen

néhány fogalom pontosítása.

A válság* az egyén, a csoport, a szervezet vagy a társadalom életében megnyilvánuló nehéz

helyzet, súlyos zavar, amelynek kimenetele jó is, rossz is lehet. Ellentétben a köznapi

értelmezéssel, a végkifejletben a pozitív lehetőség is benne van.

A válsághelyzet olyan szituáció, amikor a válság negatív kimenetelének 50%-nál nagyobb a

valószínűsége.

A krízis a válság döntő fordulópontja, amikor még a súlyosabb következmények

elkerülhetőek, de ha ezt a pontot meghaladjuk, akkor a katasztrófa bekövetkezik.

A katasztrófa a negatív esemény visszafordíthatatlan bekövetkezése.

A válságnak különböző típusai lehetségesek, a tipizálás történhet a válság

előrejelzésének lehetőségei,

alanyai,

kiváltó okai,

időtartama szerint.

A válság jellemzői:

időtartama véges, * Dr Barlai Róbert - Kővágó György: A válság- (katasztrófa) kommunikáció alapjai, Petit Real 1996. 9-11. oldal


22

kezdete visszavezethető társadalmi, természeti, működési problémákra,

kimenetele lehet jó, illetve rossz,

ismétlődhet, azaz ciklikussá válhat,

különböző szakaszaiban intenzitása eltérő,

kezelése a különböző szakaszokban eltérő stratégiát igényel.

A válság szakaszai:

veszély

kialakulás

emelkedés

tetőpont (fordulópont)

hanyatlás

megoldás

A válság- katasztrófa- pánik egymás okai és következményei is lehetnek. A válság

kialakulásakor sok esetben jelentkezik kommunikációs zavar, azaz az információcserében az

érdekelt felek közötti összhang hiánya. A kommunikációs zavar felerősítheti a válságot.

A válság leküzdését, pozitív irányba történő fordítását különböző válságkezelési

módozatokkal segíthetjük elő. Bármilyen megoldás esetén szükséges azonban a hatékony

válságkommunikáció, amely támogathatja a probléma megoldására irányuló törekvéseinket.

Válsághelyzetben a közvélemény reagálása, a nyilvánosság értékelése nagymértékben eltérhet

a tényleges helyzettől. Ez a jelenség természetes, hiszen a hírek, az információk számos

torzulási lehetőség után jutnak el a befogadóhoz. A korábbi rossz tapasztalatok, az egyén

feltételezései általában létrehoznak egy kritikus teret, azaz a tényleges helyzetnél (primer

valóság) rosszabb helyzetet értelmez (szekunder valóság) a közvélemény.

A válságkommunikáció célja ennek a kritikus térnek a szűkítése, hogy a célközönség által

észlelt látszat minél közelebb kerüljön a valóságos helyzethez. A válságkommunikáció

alapvető feladata, hogy gyors, pontos, hiteles és megbízható információ biztosításával

megoldja a működési zavar kommunikációs problémáit.

A válságkommunikáció tehát az a folyamat, amelynek keretében a működési zavar

leküzdését szolgáló hírek, információk, üzenetek továbbítása történik.

A válságkommunikáció és az erre való felkészülés azért lényeges eleme a szervezetek

kommunikációs rendszerének, mert sajátos módszereivel és eszközeivel jelentősen hozzájárul

a szervezetek működési zavarainak elhárításához, a negatív következmények

felszámolásához.

A céltudatos kommunikáció hibái sok esetben csökkentik a kívánt cél elérését, szélső esetben

ellenkező hatást válthatnak ki. Előfordul az is, hogy egy reklám nem felel meg a célközönség

ízlésének, és hatására nem forgalomnövekedés, hanem forgalomcsökkenés következik be. A

szervezet által alkalmazott vagy megbízott személyek viselkedése is befolyásolja a

szervezetről kialakuló képet. A környezet akcióira, provokációira történő spontán reakciók is

okozhatnak kommunikációs zavart. Sok esetben előfordul, hogy a szervezet különböző szintű

munkatársaitól véleményt kérnek a cég munkájával, termékeivel, viselkedésével

kapcsolatban. Egyszerű, nem negatív kérdések is zavarba hozhatják a gyakorlatlan

riportalanyt, aki mondhat butaságot, valótlanságot. Ezt a problémát kiküszöbölendő sok cég

megtiltja munkatársainak a nyilatkozat adását. Ez azonban a közvélemény szemében

titkolódzást, rejtőzködést sejtet, ami negatív érzéseket vált ki az emberekben. Más esetekben

előfordul, hogy a sajtó képviselői közül néhányan negatív koncepcióval kérdezik a

nyilatkozót, provokálják őt. Ilyen esetben magas beosztású vezetőkkel is gyakran előfordul,

hogy nem megfelelő módon reagálnak, viselkedésük ellenszenvessé válik.


23

Az akarattalan (nem szándékolt) kommunikáció a szervezetnek és tagjainak nem

kommunikációs célú viselkedéséből, illetve a működés rendezetlenségeiből fakadó, a

környezet által érzékelt és értelmezett jelzések összessége.

A meghatározásból szándékosan hagytuk ki azokat a jelzéseket, amelyek valójában léteznek,

de a környezet nem érzékeli és értelmezi őket. Ez esetben ugyanis a jel adása megtörténik, a

fogadása azonban nem, ilyen módon nincs befolyással a szervezet működésére, vagy annak

megítélésére, azaz nem befolyásolja a véleményalkotást. Az akarattalan kommunikációnak

többféle oka, forrása van, az alapja a szervezet működése, a hatás csak részben kontrollálható.

Hatásukat, eredményüket tekintve is különbözőek, akár pozitív, akár negatív tartalmúak is

lehetnek a deklarált szervezeti célok vonatkozásában.

Néhány tanulság

A szervezeti kommunikációs folyamatok és a szervezeti alapfolyamatok viszonya a

kölcsönhatás. A vállalati vezetés a kommunikációs folyamatok irányítója is. E kétpólusú

szemlélet másik végpontján az alapfolyamatok állnak, a kutatás, a termelés, az értékesítés, a

logisztika stb. A vezető tervez, szervez, tájékozódik és tájékoztat stb. Mindkét rendszerre

igaz, hogy lehet ösztönös a megvalósítás, de lehet tudatos is. A kettő különválasztása a külső

szemlélő számára szinte lehetetlen. Ugyanakkor a vállalati jövőképben rendkívül fontos, hogy

előállítsuk, reprodukáljuk önmagunkat, azaz a vállalati vezetés kontinuitása, a jövőbeni

vállalati vezetők képzése, felkészültsége elégséges legyen a piac, a vállalati belső és külső

környezet diktálta követelmények teljesítéséhez. Ezt a célt a jövő vezetőinek tudása

segítségével érhetjük el. Ennek a tudásnak mindkét végpontban magabiztosnak kell lennie.

Ezen normatív, előíró és kissé szigorú követelmény támasztás után, talán nem érdektelen, ha

leíró módon is rátekintünk a vezetőre.

Vissza a földre

(avagy mítoszok a vezetői munkáról)

A már többször idézett Vezetés-szervezés című műben három mítosz és a valóság

összehasonlítását végzik el a szerzők. A témához kapcsolhatóan, bár más szemszögből

Watzlavick16

az alábbiakat írja: „Hovard hasonló premisszákból építette fel az ún.

„egzisztencialista axióma‖ játékelméleti modelljét, és azt mutatta ki, hogy ha egy személy

„megismer‖ egy viselkedésére vonatkozó elméletet, az többé nem korlátozza, lehetővé válik,

hogy ne engedelmeskedjék neki és... aki tudatosan dönt, az mindig dönthet úgy, hogy nem

engedelmeskedik (ill. engedelmeskedik, de tudatosan // a szerk.) a viselkedését megjósló

elméleteknek „

A megismert tények birtokában - Mintzbergre támaszkodva (1975) - három olyan mítosszal

kell leszámolni, amelyek szilárdan tartják magukat a közgondolkodásban.

1. hiedelem: A vezető gondolkodó, módszeres tervező.

A tétel igazsága látszólag lehengerlő, csakhogy szemernyi alátámasztása sincs. Vizsgálatok

sora bizonyítja, hogy a vezetők munkáját a sokféleség, a megszakítások, a rövid időráfordítás

jellemzi, s inkább tevékenységre orientáltak, semmint meditáló gondolkodásra.

Napi munkájuk terhe jelentős nyomást gyakorol rájuk. Ha a vezetőnek terveznie kell, akkor

azt napi tevékenységébe ágyazva végzi, s nem külön folyamatban, mondjuk a vállalati

üdülőben két hetet szentelve csak erre. Terve a fejében létezik, mint rugalmas, gyakran

specifikus szándék. A vezetői munka nem a módszeres tervezőt neveli ki, ehelyett munkája

arra kényszeríti, hogy az élő akciót előnyben részesítse a távolabbival szemben.

16

Watzlawick - Wekland - Fish: Változás (Gondolat, Bp.1990.)


24

2. hiedelem: A hatékony vezetőnek nincsenek napi (operatív) feladatai.

A vezetők állandóan azt hallják, hogy több időt kellene tervezésre és hatáskörük leadására

fordítaniuk, s kevesebbet a vevőkkel való foglalkozásra, megegyezések kötésére. A

közgondolkodás szerint nem ezek ugyanis a vezető igazi feladatai. E felfogás a vezetőt a

rendező szerepéhez hasonlítja, aki mindent gondosan előre összehangol, aztán visszavonul,

hogy élvezze munkája gyümölcsét, alkalmanként válaszolva az előre nem látható kivételekre.

A kivételek kezelésén kívül azonban a vezetői munkával számos napi feladat megoldása jár.

Ilyenek a szervezeti ceremóniák és rituálék, a tárgyalások és megegyezések, a puha

információk gyűjtése és feldolgozása. A vezetőnek pozíciójánál fogva kulcsszerepe van a külső

puha információk megszerzésében és továbbadásában, mivel többségükhöz csak ő férhet

hozzá. Minél kisebb a szervezet, illetve minél alacsonyabb szintű a vezető, annál inkább részt

vesz a napi rutintevékenységekben is.

3. hiedelem: A felsővezető összevont információt igényel, amit leginkább a

formális vezetői információ rendszer szolgáltat számára.

A klasszikus szakirodalom szerint a hierarchia tetejére letelepedett vezető hatalmas átfogó

információs rendszertől (Management Information System) kapja összes fontos információját.

A közelmúlt vezetési irodalmát elárasztotta a VIR (MIS) fogalma és modelljei. Idővel azonban

nyilvánvalóvá lett, hogy a vezetők egyszerűen nem használják e gigantikus rendszereket, mert

nem váltották be a hozzájuk fűzött reményeket. Ha a tények tükrében megvizsgáljuk a vezetők

információ feldolgozó gyakorlatát, az okok rögtön világossá válnak.

A vezetők a következő forrásokból nyerhetnek információkat: közvetlen megfigyelésből,

dokumentumokból, telefonokból és megbeszélésekből. Valamennyi vizsgálat azt bizonyítja,

hogy a vezetők az utóbbi kettőt - a szóbeli eszközöket - részesítik előnyben.

A szóbeli információcserének két fontos oka van a szervezetekben. Először: a vállalati

stratégiai adatbank a vezetők fejében és nem a számítógépek memóriájában van. A vezetők

nem írják le mindazt, amit tudnak és hallanak, márpedig a vezetői információs rendszerbe

(VIR, MIS) csak az kerülhet, amit leírtak. Másodszor: ha figyelembe vesszük, hogy a fontos

információk javarésze szóban érkezik, és fejben tárolódik, akkor érthető, hogy miért

vonakodnak a vezetők a hatáskörök delegálásától. A leadott hatáskör esetén ugyanis időt kell

szentelni azokra az emberekre, információ raktárakra, akik lényeges dolgokat tudnak. A

delegálás dilemmája ez. Vagy maga végzi a feladatot, vagy vállalja a hosszú és esetleg

pontatlan visszacsatolást.

Tanulságos a vezetők viszonyulása a postán érkező írásos anyagokhoz: csupán 13%-ukat

használják fel közvetlenül. A többi ugyanis alig tartalmaz élő aktuális információt olyan

érzékeny témákról, mint pl. a versenytárs akciói, a kormány szabályozási lépései. Pedig ezek

azok az információk, amikre valóban szüksége van, amelyekért megszakítja megbeszéléseit,

átütemezi munkanapját. A vezető a problémák és lehetőségek feltárását reméli az

információktól, amelyekből felépítheti az őt körülvevő világ gondolati modelljét. A vezetői

információs rendszer „kemény‖ aggregált információs rendszerei éppen ezekhez mérsékelten

tudnak hozzájárulni. Ezért épít a vezető szívesebben a „puha információkra.‖

Noha elfogadjuk a fenti életközeli megállapításokat, ezek egyike sem zárja ki a vezetők, a

vezetés módszerbéli jártasságának jelentőségét, ami ha mást nem is szolgál, de lehetővé teszi,

hogy ne kelljen kitalálni azt, amit már mások megtettek. S hogy a szervezés-vezetéstudomány

prioritásbéli vitájában is állást foglaljunk, valamint az olvasói igazságérzet se csorbuljon -

szívből ajánljuk az olvasó számára Szabó Szabolcs: Pszichologika című írását.17

17

Szabó Szabolcs: Pszichologika (SZÁMALK Bp. 1985.)


25

2. A MAGATARTÁSTUDOMÁNYI ISMERETRENDSZER FŐ VONALAI

A vezetés tudománnyá válásának történetét sokan és sokféleképpen megírták. A nagy

iskolákat az előző fejezetben tekintettük át. Ezen fő vonulatok képezik az embervezetésről

szóló tudásunk diferenciálódásának is az alapját. A nézetek kölcsönös kritikája is gazdagította

az emberről, a vezető emberről és a vezetett emberről szóló ismereteinket. Az iskolák

mindegyike beilleszti a munkát végző embert, a szervezetben létező embert valamilyen

módon a gondolatrendszerébe. A munka világa megteremti a munkatudományok specifikus

rendszerét. Ugyanakkor a szociológia a közgazdaságtan, az orvostudomány is hatalmas

tömegű ismeretet termel. Sajátos tudományterület az ergonómia, amely a munkafeltételek

optimalizálásával támogatja az embert. Kevéssé hangsúlyozott alapokat teremt a

kultúrtörténet - antropológia ismeretrendszere, amely nélkül nem értelmezhető a szervezet

egyik alapvető fogalma a szervezeti kultúra. Az ismeret diferenciálódás és integráció

folyamatos egymásba alakulásának jelensége e területen is tetten érhető. A multi és

interdiszcíplinaritás mellett a munkaszervezetekre vonatkozó ismeretek néhány nagy vonulata

elkülöníthető. Az elkülönítés egyben jelzi az alap és alkalmazott tudományi kapcsolódási

pontokat, a magatartástudományi ismeretrendszer szerveződését, a vezetés – szervezés

tudományos megalapozása érdekében alkalmazott sokirányú kitekintést.

1. A modern menedzsment tudományok

A modern menedzsmentben a szervezet – szervezés és vezetés elmélet és ezek

módszertana ötvöződik. Kialakulásától a 19. és a 20. század fordulójától kezdve roppant

méretű, mennyiségű- és a társadalomtudományok egészén belül is leginkább-

gyakorlatias jellegű elveket és eljárásokat egyesít.

2. A munkatudományok

A munkatudomány kialakulását és fejlődését a tudományos vezetés és szervezés

fejlődése inspirálta. Míg a menedzsment érdeklődése inkább a szervezeti problémákra, a

nagyobb rendszerszintre irányul, addig a munkatudományok az emberi

munkatevékenységre, a munkahelyi szintű kérdésekre koncentráltak. A mai hazai

felfogás szerint a munkatudományok körében emlegetik a munkagazdaságtant, a

munkajogot, a munkaszervezést, a munkapszichológiát, a munkaegészségtant, a

munkaszociológiát és az ergonómiát.

3. Az alkalmazott viselkedéstudomány

A jellegzetesen amerikai elnevezés (Applied Behavioral Sciences) széles körű

tudomány szintézist tartalmaz. Az ebben összegyűjtött ismereteket kifejezetten a

szervezetre vonatkoztatják. A szervezeti tevékenységek vizsgálata, diagnózisa és az erre

épülő akciók számára segít megérteni és magyarázni az egyéni, a csoportos és

szervezeti viselkedést. A szervezetfejlesztési programok kapcsán fölhasznált

alkalmazott viselkedéstudományok a következők: személyiségelmélet,

szociálpszichológia, csoportdinamika, szociálantropológia, szociológia, pszichológia,

pszichiátria, közgazdaságtan, neveléstudomány, politológia, rendszerelmélet,

operációkutatás és szervezetelméletek.

4. A szervezetszociológia

E tudományterület segít megérteni a szervezetet, mint társadalmi képződményt, választ

ad a szervezet működésével kapcsolatos fontos kérdésekre, mint: mik a racionalitás

lehetőségei és korlátai , milyen áttételekkel közvetíti a szervezet a makrotársadalmat,


26

hogyan épül föl a szervezeten belül a társadalmi struktúra, mi jellemzi az egyes

rétegeket és csoportokat, érdekeiknek milyen kifejeződési formái vannak, melyek a

szervezeti döntés társadalmi feltételei, a szervezeti előmenetel, illetve a vezető

kiválasztás folyamatának szociológiai körülményei.

5. A kultúrtörténet – antropológia

A korai munkák leíró kutatásaitól a munkakultúra kutatásokon keresztül számtalan

módon kapcsolja össze a társadalmi kulturális összetevők keletkezésének, változásának

és rendszerré szerveződésének, majd elhalásának sajátos ciklusait. A lélektannal és a

szociológiával, esztétikával, etikával együtt forrása és integránsa a szervezetre

vonatkozó tudásunk gyarapodásának. Ezen ismeretek nélkül nem értelmezhető a

szervezeti mélyszerkezet, a szervezeti identitás szerveződése, vagy a totalitás igénye, a

szervezeti indoktrináció, ugyanakkor jelentős háttér a szervezet társadalmi

környezetének megértéséhez is.

6. A szervezetpszichológia

A pszichológia ipari, gazdasági alkalmazása terén megtett jelentős fejlődés eredménye,

azt a fejlődési folyamatot tükrözi, amely az egyén orientált munkalélektantól a csoport

és rendszer orientált szervezetpszichológia irányába végbement. Miközben részét

képezik a hagyományos lélektani kérdések: a dolgozók felvétele, a vizsgálat, a

kiválasztás, az oktatás, a képzés stb. ugyanakkor a szervezeti rendszer orientáció, a

szervezeti alkalmazkodóképesség kérdéseivel is foglalkozik, mint pl.: a

szervezetfejlesztés.

7. A politikatudomány

A szervezet hatalmi rendszer is. A hatalom forrásai, működése, a külső és belső

szervezetpolitika alakulása, a legitimáció, a szervezeti szintű konfliktusok megoldása

olyan kérdéseket vetnek fel, amelyek hagyományosan e tudományterület

közreműködését igénylik.

A vezetés értelmezése csak a szervezet fogalom gazdagodásával együtt történhet. A

vezető magatartásának, a vezetés lényegének megértéséhez visz közelebb bennünket, ha

megvizsgáljuk a szervezeti magatartás modelljét, hiszen a vezetés a szervezet nélkül

nem értelmezhető. A vezető magatartása szervezeti magatartás, amelynek megértése

talán a jó kérdésekkel kezdődik.

Két alapvető vezetői kérdés:

- Mi alkalmazható erre a speciális szituációra? Mi segít nekem megoldani ezt a

speciális problémát?

- Mi a lényege ennek a gyakorlati szituációnak? Mi segít nekem reálisan

megoldani ezt a problémát?


27

French és Bell szerint e kérdésekre adnak választ az alkalmazott viselkedéstudományok.

6. ábra: A szervezeti viselkedéssel foglalkozó szaktudományok

Forrás: S .P. Robins: Organisational behavior, Prentice –Hall Inc. Englewood Cliffs,New

Yersey . 1979.p.8. (Közli: Gazdag, 1991.).

A szerzők tartalmilag négy csoportját különítik el az ismeretrendszernek:

1. Elméleti összetevők

A csoportkutatás, a csoportformák fontossága az észlelés, a motiváció és a viselkedés alakulásában

(Sherif)

- Csereelmélet, a viselkedésváltozásban, annak a szerepe, hogy az emberek igyekeznek

fenntartani az egyensúlyt az adott és kapott között. (Gouldner, Homans)

- A mezőelmélet szerepe a viselkedés meghatározottságában és előre becslésében (Lewin)

- A szerepelmélet magyarázata a viselkedés stabilitásáról és változásáról(G.H.Mead)

- A tevékenységek, az interakciók és az érzelmek szerepe, mint az elemi társas viselkedés

koncepciója (Homans)

- Motivációelméletek az emberi szükségletekről (McGregor, Herzberg, Maslow)


28

- Az egyéni célkitűzés fontossága a hatékonyság és az eredmény terén (Locke)

- A szociális tanuláselmélet, a tanulás általános elmélete, a jutalmazás és büntetés hatása, az

attitűd változás elméletek és a szervezeti viselkedés magyarázata (Bandura, Skinner, McGuire)

Viselkedéstudományi kutatási tapasztalatok

- A versengés nyomán bekövetkezett okok, feltételek és következmények tanulmányozása a

csoporton belül és a csoportok közötti viselkedésben (Sherif, Blake és Mouton)

- Az együtműködő és versengő csoportcélok struktúrája a csoport viselkedésben (Deutsch)

- A szervezeti és vezetési klíma hatása a vezetési stílusra (Feishman)

- A szervezeti egészség tényezőinek tanulmányozása (Likert)

- A szociális rendszer és a technikai rendszer viszonya (Trist és Bamforth)

- Különböző kommunikációs hálózatok (Leavitt), a konformitás okai és következményei (Asch),

a csoportos problémamegoldás ( Kelley és Thibaut) és csoportdinamika (Cartwight és Zander)

kutatási tapasztalatai.

2. Gyakorlati elméleti‖ összetevők

- A laboratóriumi tréning módszer elméletének és gyakorlatának tapasztalatai (Bradford, Benne

és Gibb)

- A csoportfejlődés elméleteinek megállapításai (Shutz, Bennis és Shepard)

- A segítő kapcsolat új dimenziói és alkalmazása a kliens – tanácsadó viszonyra (Rogers)

- A célokkal történő vezetés koncepciója (Drucker, McGregor)

- A szociális tanulás elméleteés a viselkedési modellnyújtás (Goldstein és Sorcher)

- Az intervenció elmélete és módszerei (Argyris)

- A tanácsadás tipológiája és elmélete (Blake és Mouton)

- Vizsgálatok a tervezett változással kapcsolatban (Lippitt, Watson és Westley, Bennis, Benne

és Chin)

Gyakorlati kutatási tapasztalatok

- Visszajelzések a szervezeti változás érdekében (Mann, Likert, Baumgertel)

- Az informális csoportok szerepe az egyéni és csoportos teljesítésben (Roethliberger és

Dickson)

- A szervezetfejlesztési rács alkalmazása nagyszervezetekben (Blake, Mouton, Barnes és

Greiner)

- A szervezeti teljesítmény és a szervezeti klíma javítása szervezetfejlesztési programmal

iparvállalatnál (Marrow,Bowers és Seashore)

- A szervezeten belüli kommunikáció és az interakciós kapcsolatok a munkateljesítésben

(White)

- Az emberi kapcsolati képességek javításának vizsgálata (Latham és Saari)

A felsorolás ma már elsősorban történeti értékkel bír, ugyanakkor jelzi a kutatások kezdeti lépéseinek máig

ható érvényességét. A további vizsgálatok a szervezetre illetve egyes szervezeti jelenségekre koncentrálnak.

A magatartástudományi kutatások jelentős mértékben pontosították az ismereteinket számos területen, ebből

néhány kiemelten a szervezeti magatartás modellje, a vezetői döntéskozatal, a szervezeti konfliktus stb.


29

7. ábra: Az alapvető szervezeti viselkedés modellje

Forrás: Robbins, közli: Gazdag, 1991, p.8

„A magatartásra alapozott leadership elméletek átalakították a menedzsmentről való

gondolkodást is. A klasszikus szervezet-és vezetéselméletek még inkább az egyoldalú

akaratnyilvánításról, a korra jellemző menedzsmentirodalom már inkább a beosztottak

befolyásolásáról beszél. Ez sokkal szerteágazóbb és árnyaltabb tevékenység: Az

engedelmesség helyett az együttműködést, követést helyezi középpontba. Ennek alapja az,

hogy a munkavállalók érettebbek, szükségleteik magasabb szintjének kielégítése motiválja

őket, s azért tevékenykednek a szervezeti célok érdekében, mert ennek révén saját társas,

elismertségi, olykor önmegvalósítási szükségleteiket, kívánságaikat, vágyaikat is kielégíthetik.

Ennek megfelelően a klasszikusoknál még közvetlen irányításnak nevezett vezetési funkció

helyébe az 1970-es évek végére a leading-nek nevezett, lényegesen kibővült tartalmú vezetési

funkció lép. A kor bármely menedzsmentet tárgyaló tankönyvét kézbe véve azt tapasztaljuk,

hogy a leadinget-et három alkotóelemre bontva tárgyalják: kommunikáció, a megfelelő

vezetési stílus megválasztása ( leadership) és a motiválás." ( Bakacsi 2000.p 203.)


30

2.1 A SZERVEZETKUTATÁS

Az emberi szükségletek kielégítésének társadalmi jellege van18

, s az emberek

együttműködésének célja a szükségletek kielégítése. Az együttműködés társadalmi szinten azt

jelenti, hogy a feladatok felosztásra kerülnek, szervezetek jönnek létre. Minél bonyolutabb,

komplexebb a társadalmi munkamegosztás, annál nagyobb jelentőségre tesznek szert a

formális szervezetek. A szervezeti funkciók, tevékenységek, munkakörök között alá -

fölérendeltségi és együttműködési (vertikális-horizontális) kapcsolatok alakulnak ki, ezek

összességét szervezeti struktúrának nevezzük. A szervezeti struktúra legjellemzőbb változója

a hatalom. Ezen struktúra determinálja az információrendszert, a motivációtípusokat, a

szervezeti konfliktusok tartalmát -, de ugyanígy meghatározó a szervezeti hatékonyság

szempontjából is. A szervezet környezetét két egymással összefüggő változóval írhatjuk le,

amelyek kontinuumként egyrészt a bizonytalanság fokát jellemzik, azaz stabil vagy

bizonytalan a környezet, illetve megadják a bonyolultság fokát is - egyszerű, vagy bonyolult

környezet. Minél nagyobb fokú a környezet bonyolultsága, annál nagyobb mértékű a

bizonytalanság is. Ha elfogadjuk, hogy a környezet a szervezeti célok megvalósításának külső

feltétele, ebből az következik, hogy a szervezeti struktúra meg kell, hogy feleljen a környezet

elvárásainak. Ugyanakkor következik az is, hogy eltérő környezeti tényezők, eltérő

struktúrákat igényelnek.

2.2 A VEZETŐI DÖNTÉS ÉS DÖNTÉSI KONFLIKTUS

James G. March és a Nobel-díjas Herbert Simon a magatarástudományi döntéselmélet

keretében tárgyalják a konfliktusok problémakörét.19

Konfliktuson a döntéshozatali

mechanizmusok zavarát értik, amelyek az egyén vagy csoport számára megnehezítik a

megfelelő alternatíva kiválasztását vagyis a döntést. Értelmezésükben tehát konfliktusok

akkor keletkeznek, amikor a döntéshozó (egyén, csoport, szervezet, társadalom) számára a

döntés nem egyszerű, hanem problematikus, azaz nehéz dönteni. A döntés választást jelent

alternatívák között, az alternatívák pedig a döntéshozó kontrollja alatt álló cselekvési

változatok.

A döntéshozó kontrollján kívüli tényezők halmazát nevezzük külső objektív körülményeknek

(tényállapotok). Az alternatívák és a külső objektív körülmények együttesen határozzák meg a

döntés következményeit, melyeket a döntéshozó saját ízlése, értékrendje szerint értékel is,

olykor csak két értékelő minősítéssel pozitívan („jó‖ következmény) vagy negatívan („rossz‖

következmény). Ha az úgynevezett következmény-etikát fogadjuk el, miként ez rendkívül

széles körben elfogadott hallgatólagos előfeltevés, akkor az alternatívákat értékelt

következményeik alapján minősítjük és ezek szerint döntünk. Itt jegyezzük meg, hogy az

úgynevezett deontologikus etika (kötelesség-etika) az alternatívákat illetve cselekedeteket

nem következményeik alapján, hanem önmagukban minősíti, értékeli. A kötelesség-etika

alapján állók számára bizonyos parancsok például abszolút érvényűek. A sertéshús

fogyasztásának tilalma ortodox zsidók vagy mohamedánok számára abszolút érvényű: vannak

feljegyzések arról, hogy akkor sem ették meg, ha ezzel életben maradhattak volna. 20

A March és Simon a konfliktusok három fontosabb osztályát különböztetik meg:

18

Lásd részletesen Jean M. Guiot: Szervezetek és magatartásuk, KJK, Bp.1984. 19

March-Simon, 1958. in: Korlátozott racionalitás, 1982, 121-147 o. 20

Kindler, 1991, 49-78 o.


31

1. Egyéni konfliktusok: a konfliktusok az egyéni döntéshozatal során merülnek fel.

Nyilvánvaló, hogy az a konfliktusosztály megfelel a belső konfliktusok (dilemmák)

ismérveinek is.

2. Szervezeti konfliktusok: egyéni vagy csoportkonfliktusok egy szervezeten belül.

3. Szervezetközi konfliktusok: csoportok vagy szervezetek közötti konfliktusok.

A szervezeti és szervezetközi konfliktusok viszont a korábbi minősítésünk szerint külső

konfliktusoknak felelnek meg.

Egyéni konfliktus

Az egyéni konfliktus keletkezését vizsgálva először azokat a feltételeket adják meg, amelyek

mellett a döntéshozatal zavartalan.

Egyszerű döntési helyzetről van szó, ha

a) a rendelkezésre álló vagy a döntéshozó által feltárt vagy felidézett alternatívák közül az

egyik határozottan jobb, mint az összes többi, továbbá

b) a relatíve legjobb alternatíva elég jó a döntéshozó számára ahhoz, hogy elfogadható

legyen.

A „relatíve legjobb‖ és az „elegendően jó az elfogadáshoz‖ nem azonos meghatározások.

Gyakran előfordul például köznapi vásárlási döntési helyzetben a döntéshozó vásárló a

rendelkezésre álló adott árucikk-választékból (alternatívákból) meg tudja mondani, hogy ezek

között, a többihez viszonyítva, – tehát relatíve, – melyik a „legjobb‖, azonban az ő igényeinek

ez sem felel meg, vagyis számára „nem elég jó‖.

Mindazonáltal, ha megadott a) és b) feltételek teljesülnek, akkor a döntés egyszerű, azaz nincs

konfliktus. Ha azonban az egyik alternatíváról sem mondhatjuk azt, hogy határozottan jobb,

mint az összes többi, vagy ha a legjobb alternatíva sem „elég jó‖ a döntéshozó szubjektív

megítélése szerint, akkor már fennáll a döntési konfliktus.

A konfliktusok keletkezését illetően három fontosabb konfliktusforrást

különböztethetünk meg. Ezek a következők: elfogadhatatlanság, összemérhetetlenség és

bizonytalanság.

Elfogadhatatlanság esetén az egyén ismeri az egyes alternatívák következményeinek

valószínűség-eloszlását. Ezenfelül képes lehet a jobb alternatíva minden nehézség nélküli

meghatározására is. A legjobb alternatíva azonban nem elég jó, azaz: nem felel meg

valamilyen szubjektív elfogadhatósági mércének.

Összemérhetetlenség esetén az egyén ismeri a következmények valószínűségelosztását, de

nem tudja meghatározni, melyik a legjobb alternatíva.

Bizonytalanság esetén az egyén nem ismeri a valószínűség-eloszlásokat, esetleg a

következményeket sem.

Hogyan írhatjuk le az egyéni döntési helyzetek fontosabb típusait? Mivel nem kívánunk

túlságosan részletes tipológiát kidolgozni, az észlelt döntési következményeknek csupán öt

fajtáját említjük meg. Két valószínűségi változó – u és w – segítségével jellemezzük ezeket.

Az u változó annak a valószínűségét adja meg, hogy a döntés pozitívan értékelt

következményekkel jár, a w változó viszont annak valószínűségét jelenti, hogy a döntés

negatívan értékelt következményekkel jár. A két változó alapján az alternatívák következő öt

minősítését határozhatjuk meg.

1. A jó alternatíva olyan alternatíva, amelynek nagy u értéke és kicsiny w értéke van,

és w kritikus értékei szubjektíve határozódnak meg, s egyénenként változnak. A jó


32

alternatíva egyúttal eléri vagy meghaladja az egyén által meghatározott elfogadási

szintet is.

2. A semleges alternatíva esetében mind az u, mind pedig a w értéke kicsi, azaz pozitív

és negatív következményei egyaránt jelentéktelenek.

3. A vegyes alternatíva olyan alternatíva, amelynek nagy valószínűséggel lehetnek

pozitív és negatív következményei is. Ebben az esetben tehát mind u, mind pedig w

értéke nagy.

4. A rossz alternatíva olyan alternatíva, amelynek pozitív következményei

valószínűleg nem lesznek; negatív következményei viszont valószínűleg lesznek

(azaz u értéke kicsi, w értéke pedig nagy).

5. Bizonytalan alternatíváról akkor beszélünk, ha az egyén nem tudja, hogy a kérdéses

alternatíva következményeihez milyen valószínűségek kapcsolódnak. Az u- és w-

értékek ekkor vagy azért ismeretlenek, mert maguk a következmények ismeretlenek,

vagy pedig azért, mert a következmények szubjektív értéke ismeretlen.

6.

Az egyéni konfliktusok tipológiájának megalkotása céljából tekintsünk egy olyan

döntési helyzetet, amelyben két – A és B – alternatíva között kell választani. Mindkét

alternatíva fölveheti az előbbi öt érték bármelyikét. Így 25 különböző döntési helyzetet

kapunk, amelyek közül azonban tíz tükörképe lesz tíz másik helyzetnek. Összesen tehát 15

különböző helyzetünk van, s ezek a következőképpen állítják elő az említett három

konfliktustípust:

1. táblázat

Alternatívák Konfliktustípusok

A B

1. jó jó összemérhetetlenség

2. jó semleges nincs konfliktus

3. jó vegyes nincs konfliktus

4. jó rossz nincs konfliktus

5. jó bizonytalan nincs konfliktus

6. semleges semleges elfogadhatatlanság és

összemérhetetlenség

7. semleges vegyes elfogadhatatlanság és


8. semleges rossz elfogadhatatlanság

9. semleges bizonytalan bizonytalanság

10. vegyes vegyes elfogadhatatlanság és


11. vegyes rossz elfogadhatatlanság

12. vegyes bizonytalan bizonytalanság

13. rossz rossz elfogadhatatlanság és


14. rossz bizonytalan bizonytalanság

15. bizonytalan bizonytalan bizonytalanság


33

A táblázatból látjuk, hogy a 2-5 esetekben nincs döntési konfliktus, ugyanis az egyik

alternatíva elfogadható, a másik viszont nem, s így a döntés egyszerű. Rámutatunk viszont

arra, hogy a‖választás két jó lehetőség között („Buridan szamara‖) típusnak felel meg, a 13.

eset a két rossz közötti választás helyzetének. A Lewin-féle ( pszichológiai alapú: szerk.)

tipológiában viszont a pozitív és negatív erők szembenállása konfliktushelyzetet jelent, míg a

döntéselméleti felfogásban, miként a táblázat 4. esete mutatja, ekkor nem beszélünk

konfliktusról. A Lewin-féle és a döntéselméleti tipológia további egybevetéséből látjuk., hogy

a Lewin-féle tipológiában a bizonytalanság, mint konfliktusforrás nem szerepel.

Megállapíthatjuk mindazonáltal, hogy a kétféle tipológia nem képezhető le maradéktalanul

egymásba: a közös vonásokon kívül mindegyik tartalmaz bizonyos többletet a másikkal

szemben. Ennélfogva nem egymással szembenálló, nem is azonos, hanem egymást kiegészítő

tipológiákról van szó.

A döntéselméleti alapú konfliktus-értelmezés nagy eredménye, hogy rámutat arra: a

konfliktusok csaknem minden esetben alternatívák felkutatására késztetik a döntéshozót,

vagyis a konfliktusos döntési helyzetek nyitottak. (A döntéselméletben zárt döntési helyzetről

beszélünk akkor, ha a döntéshozó számára az alternatívák halmaza adott, nyitott döntési

helyzetben viszont a döntéshozó maga tárja fel, keresi meg az általa reálisnak tekintett

alternatívákat). A kiút keresésének ez a felfogása természetesen összhangban van a tisztán

pszichológiai alapú konfliktuskutatás megállapításával. Megállapítottuk tehát, hogy az észlelt

konfliktus az alternatívák szubjektív bizonytalanságának, szubjektív összemérhetetlenségének

és szubjektív elfogadhatatlanságának függvénye. Föltesszük, hogy ahol konfliktust észlelnek,

ott a konfliktus kiküszöbölésének motívumai is megszületnek. Ez a föltevés, miszerint a

konfliktus a rendszer szempontjából egyensúlyzavart jelent, burkoltan minden olyan

munkában megtalálható, amely a szóban forgó jelenséggel foglalkozik.

A konfliktus forrásától függ, hogy az érintettek miképpen reagálnak rá. Ha a

konfliktus bizonytalanságból fakad, akkor az egyén először a már felidézett, feltárt

alternatívák következményeinek tisztázására irányuló törekvését fokozza. Ha itt kudarcot

vall, akkor új alternatívák felkutatására irányuló erőfeszítését fogja fokozni. Mielőtt tehát új

alternatívákat keresne, többnyire alaposan átvizsgál néhány korábbi alternatívát.

Ha az egyén környezete („észlelt világa‖) kedvező, akkor úgyis talál elfogadható alternatívát,

hogy csupán néhány lehetőséget vizsgál meg. Itt föltételezzük, hogy az alternatívák

felkutatása során egy nem tudatos szűrőmechanizmus működik, amelyik kiszűri a

nyilvánvalóan rossz alternatívákat.

Tanuláselméleti magyarázattal élve feltételezzük, hogy az egyén, hasonló helyzetekben

szerzett múltbeli tapasztalataiból megtanulta, hogy miképpen állíthat elő olyan

válaszreakciókat, amelyek viszonylag nagy valószínűséggel elfogadhatóak lesznek.

Megállapíthatjuk az előzőek alapján, hogy az egyén mindennapos, „hétköznapi‖ helyzetekben

inkább hajlik arra, hogy a már feltárt alternatívák következményeinek tisztázásával szüntesse

meg a bizonytalanságot mielőtt új alternatívákat keresne, mint új, „szokatlan‖ helyzetekben.

A döntéshozó egyén azonban még akkor is a megszokott módon reagálhat az adott

helyzetben, ha ez teljesen új, föltéve, hogy az új helyzetre vonatkozó általánosítása nem az

adott helyzet tartalmára, hanem ennek a problémamegoldással közös jellemzőire vonatkozik.

Ha a konfliktus elfogadhatatlanságból fakad, akkor az egyén új alternatívákat

fog keresni. A konfliktus kiküszöbölésével kapcsolatos motívumok ereje (és így a keresés

sebessége) egyrészt attól függ, vannak-e semleges alternatívák, másrészt pedig attól, hogy a

döntéshozót mennyire sürgeti az idő. A rendelkezésre álló alternatívák

elfogadhatatlanságának fölismerése, éppúgy, mint az előző esetben, most is keresésre készteti

a döntéshozót. Ha az egyén „elfogadható‖ alternatívák fölfedezésére irányuló törekvése

egymás után többször is kudarcot vall, akkor általában az „ elfogadhatóság‖ újradefiniálására

kerül sor. A fenti kijelentés tehát lényegében arra vonatkozik, hogy mennyi kudarcra van


34

szükség az igények megváltoztatásához. A keresésre való hajlam mögött, éppúgy, mint az

előző esetben, itt is az a feltevés húzódik meg, hogy a környezet kedvező.

A hipotézis második része szerint a keresés sebessége változó, s egyrészt attól függ, a

döntéshozót mennyire sürgeti az idő, másrészt pedig attól, hogy menekülési lehetőségként

rendelkezésre áll-e valamilyen semleges alternatíva. A keresés annál lendületesebb, minél

jobban sürget az idő; de a keresés akkor is lendületesebbé válik, ha nem áll rendelkezésre

semleges alternatíva.

A keresés – legalábbis bizonyos egyének esetében – kevésbé lesz eredményes, ha túl nagy a

feszültség, vagy ha túlságosan sürget az idő. Előfordulhat ugyan, hogy ekkor is roppant

lendületes keresés folyik, de az effajta keresés azonban többnyire sablonokat követ. Az

időkényszeres döntések során tehát kicsi a valószínűsége annak, hogy a döntéshozó

megtalálja az adott feltételek között legjobbnak, vagy akár csak kifejezetten jónak minősülő

alternatívát.

Ha a konfliktus összemérhetetlenségből (de nem elfogadhatatlanságból) fakad,

akkor a döntési idő rövid lesz. A választás ekkor a figyelemtől, illetve attól függ, hogy az

alternatívák milyen sorrendben merülnek föl. Noha nem állítható, hogy az egyének sohasem

mérlegelik az egyes alternatívák közti marginális különbségeket, mégis a különböző, de

egyaránt elfogadható alternatívák közti választást inkább az alternatívák fölmerülésének

sorrendje és bizonyos figyelemszabályozó, figyelemfelhívó jelzések határozzák meg, miként

erre számos példát találhatunk a marketing világában.

2.3 SZERVEZETEN BELÜLI EGYÉNI KONFLIKTUS

A szervezeti keretekbe ágyazott egyéni döntések és az ezzel kapcsolatos konfliktusok a belső

és külső konfliktusok sajátos együtteseként foghatók fel. Egy szervezet írott vagy íratlan

döntési eljárásaitól és döntési szabályaitól függ, hogy a szervezeten belül felmerülnek-e

konfliktusok. Ebből a szempontból nem mindegy, hogy diktatórikus, többségi vagy általános

egyetértést (konszenzust) megkövetelő döntési szabályokról van-e szó. March és Simon

feltételezik, hogy egy csoport működését – ha másképpen nem, burkoltan – az általános

egyetértést megkövetelő szabály, tehát a konszenzus irányítja. Ezen azt értik, hogy egy

csoport számára még akkor is fontos, hogy minden csoporttag számára elfogadható döntések

szülessenek, ha csoportműködése során, a döntésképtelenség megakadályozása végett,

formálisan más döntési szabályt kellene használnia. Ez a megszorítás nem túlságosan szigorú,

mert a legtöbb feladat-irányultságú szervezet hajlik konszenzusra törekvésre, bár ennek a

hajlandóságnak az erőssége szervezetenként változik.

A szervezeti konfliktusnak két fontosabb típusát különböztetjük meg.

Az intraindividuális jellegű konfliktus (egyénen belüli, tehát belső konfliktus; intra = belül)

esetében a szervezet egyetlen tagja sem tud (vagy csupán nagyon kevesen) olyan

alternatíváról, amely saját céljait és észleléseit tekintve számára elfogadható lenne.

Az interindividuális (inter = között) konfliktus jellemzője viszont az, hogy a szervezet tagjai

különböző alternatívákat választanak.

Egy szervezeti konfliktus csak akkor tartozhat az intraindividuális típusú konfliktusok közé,

ha a döntési probléma a szervezet minden (vagy majdnem minden) tagja számára belső

konfliktust eredményez. Másfelől, csak akkor beszélhetünk interindividuális konfliktusról ha

a) a szervezet minden egyes tagja rendelkezik egy elfogadható alternatívával, és ha

b) a szervezet különböző alternatívákat részesít előnyben.


35

Az intraindividuális típusba tartozó szervezeti konfliktusok előfordulása akkor a

legvalószínűbb, amikor a szervezeti döntéshozatal feltételeit általános bizonytalanság és az

elfogadható alternatívák szűkössége jellemzi. Egy adott környezetet vagy döntési helyzetet

„bizonytalannak‖ illetve „rossznak‖ nevezhetünk, ha az egyének szubjektív bizonyossága egy

effajta helyzetben többnyire kisebb, mint más helyzetekben, illetve ha az egyének által észlelt

környezet egyáltalán nem, vagy alig nyújt jó alternatívákat.

A bizonytalanságot befolyásoló tényezők.

– Megfogalmazhatunk két hipotézist. Minél nagyobb a múltbeli tapasztalatok tömege

egy adott döntési helyzetben, annál kevésbé valószínű az intraindividuális szervezeti

konfliktus létrejötte.

– Minél kevésbé bonyolult a döntési helyzet annál kevésbé valószínű, hogy

intraindividuális konfliktusra kerül sor. Az előbbi kijelentésekből következően az

intraindividuális típusú konfliktusok sokkal gyakoribbak lesznek új problémákra

vonatkozó döntési helyzetekben (például új környezetbarát termékek kifejlesztése

esetében), mint a rutin jellegű, ismétlődő esetekben.

A szervezeti jellemzők is befolyásolják a szervezeten belüli bizonytalanság mértékét. Ha a

szervezetben gyakori az alkalmazottak áthelyezése, akkor a tapasztalatok szintje alacsony

lesz. Növelik a bizonytalanságot az olyan vezetési elvek érvényesítése is, melyek például nem

teszik lehetővé a lényeges információkhoz való hozzáférést a szervezet tagjainak többsége

számára.

Az elfogadhatatlanságot befolyásoló tényezők

Ha azokat a tényezőket vizsgáljuk, amelyek a rendelkezésre álló alternatívákat valamilyen

értelemben „elfogadhatatlanná‖ teszik, akkor elsősorban azt a viselkedéstípust kell

tekintenünk, amelyik a szervezeti alternatívákkal kapcsolatos elégedetlenségből ered. Az

igények és a ténylegesen elérhető eredmények (az igények kielégíthetősége) közötti általános

eltérés egyéni konfliktushoz vezet a szervezeten belül. Mivel az igények csak bizonyos

késedelemmel igazodnak az elért eredményekhez, ezért jelentős késedelem esetében

konfliktus keletkezik. Minél nagyobb az igényszintek és az elért eredmények közötti eltérés,

annál nagyobb a szervezeten belüli egyéni konfliktusok valószínűsége.

Effajta eltérések akkor fordulnak elő a leggyakrabban, amikor az addig kedvező környezet

hirtelen kedvezőtlenné válik. A környezeti feltételek kedvezőtlenné válásának

legnyilvánvalóbb példája a gyors gazdasági visszaesés, amely elsősorban a gazdasági

szervezeteket sújtja. Visszaesés esetén az egyéni igények következetesen meghaladják azt a

szintet, amelyet még ki lehetne elégíteni. Ennek következtében megnő az elfogadhatatlansági

típusba tartozó konfliktusok gyakorisága. Így tehát az effajta szervezeti konfliktusok

gyakorisága gazdasági recesszió idején növekszik, viszonylag jó gazdasági feltételek mellett

pedig csökken.

Belátható például, hogy gazdasági életünk átalakulásának megrázkódtatásai közepette számos

– egyébként jogos – környezetvédelmi igényt nem lehet a kívánt mértékben kielégíteni, s

ezért valóban megtapasztalhatjuk az egyéni konfliktusok növekedését a környezetvédők

körében.

Hasonló fejlemények következhetnek be azonban akkor is, ha a gazdasági feltételek valójában

nem rosszabbodnak. Az igények akkor is meghaladnák a még kielégíthető szintet, ha az elért

eredmények növekedési üteme hirtelen lelassulna. Előfordulhat ugyanis, hogy az igényszintek

a változás üteméhez kapcsolódnak. Egy olyan környezet tehát, amely „állandóan jobbá válik‖

ugyan, de csökkenő ütemben, elfogadhatatlansági típusú konfliktusokat idéz elő. Az


36

intraindividuális szervezeti konfliktusok gyakoriságát tehát nemcsak a recesszió, hanem a

föllendülés lelassulása is növelheti.

Meghatározhatunk olyan szervezettípusokat is, amelyek különösen hajlamosak

konfliktusokra. Így például egy olyan szervezet, amely viszonylag eredménytelenül működik

egy virágzó iparágban, jobban hajlik konfliktusokra, mint más szervezetek.

2.4 SZERVEZETEN BELÜLI CSOPORTKÖZI KONFLIKTUS

A szervezeten belüli csoportközi konfliktusok egyik szükséges feltétele – vagyis az egyéni

állásfoglalások jelentős eltérése – mindaddig nem áll fenn, s következésképpen a csoportközi

konfliktusok gyakorisága mindaddig minimális lesz, amíg gyakran kerül sor egyéni

konfliktusokra. De a bizonytalanság és az elfogadhatatlanság hiánya még nem elégséges

feltétele a csoportközi konfliktusnak. Közelebbről is meg kell határoznunk azokat a

mechanizmusokat, amelyek – ha az alternatívák közti választás egyéni szinten egyértelmű – a

szervezet tagjai közt nézeteltéréseket és így csoportközi konfliktusokat idéznek elő.

A csoportközi konfliktusnak, azon kívül, hogy ne kerüljön sor egyéni konfliktusokra, további

szükséges feltételei is vannak. Ezeket három változó segítségével összegezhetjük. A

csoportközi konfliktusok szükséges feltétele, hogy a résztvevők

a) szükségét érezzék az együttes döntéshozatalnak,

b) céljaik különbözzenek, és/vagy

c) különbözőképpen észleljék a valóságot.

a) Az együttes döntéshozatal iránti igényt befolyásoló tényezők

Ha egy szervezetben (noha ezt elképzelni is nehéz) egyáltalán nem lenne szükség együttes

döntéshozatalra, akkor a szervezet könnyen elviselhetné a résztvevők igen gyakori

nézeteltéréseit is. Ott azonban, s ez a másik véglet, ahol sok egyéni döntés válik együttes

szervezeti döntéssé, tág tere nyílik a potenciális konfliktusoknak.

A résztvevők számos tényező miatt érezhetik szükségét az együttes döntéshozatalnak. Ezek

közül kettő különösen fontosnak tűnik. Az együttes döntéshozatal iránti szükséglet két

alapvető döntési problémából fakad: az egyik esetben a szervezet erőforrásainak elosztásáról,

a másikban pedig a szervezetben zajló tevékenységek ütemezéséről kell dönteni. Minél

nagyobb a résztvevők – valamilyen szűkös erőforrástól való – kölcsönös függősége annál

nagyobb az együttes döntéshozatal iránti szükséglet a szóban forgó erőforrásra vonatkozóan.

Minél nagyobb a tevékenységek időzítésének egymástól való függése, annál nagyobb az

együttes döntéshozatal iránti igény a szervezetben zajló tevékenységek ütemezését illetően.

Amíg bizonyos szűkös erőforrásokkal vagy bizonyos ütemezési problémákkal kapcsolatban

egymástól való függések állnak fenn, addig a szervezet tagjai csak akkor ellenőrizhetik

környezetüket, ha egyszersmind azoknak a forrásoknak az allokációját és azoknak a

tevékenységeknek az időzítését is ellenőrzik, amelyek kapcsolatban állnak saját

erőforrásaikkal és saját tevékenységükkel.

Az együttes döntéshozatal területének kiválasztása maga is olyan döntést jelent, amely

könnyen szervezeti konfliktushoz vezethet. Így például, ha az együttes döntéshozatal irányába

ható kényszer egyoldalú, akkor a másik fél ellenállására, s így konfliktusra számíthatunk. A

nagy, feladatra orientált szervezetekben az egyik ilyen konfliktus-érzékeny terület a hatásköri

és hatalmi viszonyok területe.

A konfliktusok gyakoribbak lesznek a közös kiszolgáló egységre utalt szervezeti egységek

között, mint azok között, amelyek nincsenek erre utalva. A konfliktusok ebben az esetben a

kiszolgáló egység által nyújtott erőforrás igénybevétele körül keletkeznek.


37

A konfliktusok gyakoribbak lesznek a szomszédos szervezeti egységek között is, a közöttük

áramló termékek, erőforrások stb. elosztása vagy igénybevétele miatt.

A szervezeti egységek közti konfliktusok különösen hevesek lesznek a szervezeti költségvetés

összeállításával, valamint a pénzeszközök elosztásával kapcsolatos döntések esetén, míg más

szervezeti döntések esetében (általában) kevésbé heves konfliktusokkal kell számolnunk.

Az együttes döntéshozatal irányába ható kényszer erőssége – a költségvetési források

elosztásával kapcsolatos konfliktusok esetén – attól függ, hogy a szervezet mint egész

számára rendelkezésre álló alapok mennyire szűkösek. Egy végtelenül nagy torta elosztása

senkinek sem okoz gondot; s amíg a szervezet erőforrásai lehetővé teszik az ugyanakkora

vagy nagyobb összegek elosztását, mint az előző költségvetési időszakban, addig a szervezeti

egységek nem érzik úgy, hogy vitára és koordinációra lenne szükség. Ahol ez a feltétel

teljesül, ott a szervezeti költségvetéssel kapcsolatos konfliktusok gyakorisága jóval kisebb,

mint ott, ahol a pénzeszközök kínálata szűkös.

Minél kedvezőbb tehát a környezet, a résztvevők annál kevésbé érzik szükségét az együttes

döntéshozatalnak. Megfogalmazhatjuk a következő állítást is: a résztvevők annál

szükségesebben érzik az együttes döntéshozatalt, minél magasabb szervezeti szinthez

tartoznak. A szervezet vezetői – bármilyen szervezeti szinthez tartozzanak is – az alattuk

lévő egységeket egymástól erősen függőknek, míg saját egységüket csaknem teljesen

önállónak tekintik.

Az együttes döntéshozatal irányába ható kényszer a csoportközi konfliktusok egyik

szükséges feltétele. A csoportközi nézeteltérések és konfliktusok lehetősége azonban csak

akkor teremtődik meg, ha az említetteken kívül a bizonytalanság szintje is alacsony és sok

elfogadható alternatíva van, vagyis: ha nincsenek egyéni konfliktusok.

b) A célok különbözőségét befolyásoló tényezők

Amint korábban már rámutattunk: az együttes döntéshozatal irányába ható kényszer esetén,

akkor kerül sor egymás közötti (interindividuális) konfliktusokra, ha az egyének céljai

különböznek, vagy ha az egyének különbözőképpen észlelik a valóságot. A közgazdasági

vállalatelméletek – többek között – azért szenteltek olyan kevés figyelmet a szervezeteken

belüli csoportközi konfliktusoknak, mert vagy abból a föltételezésből indultak ki, hogy a

szervezethez tartozó egyének céljai nem különböznek, vagy pedig abból, hogy a szóban forgó

egyének nem észlelhetik különbözőképpen a valóságot. Többnyire föltételezték, hogy a

szervezet célja adott (pl. profitmaximalizálás egy gazdasági szervezet esetén), s figyelmen

kívül hagyták azt a lehetőséget, hogy ezt a célt a szervezethez tartozó egyének eltérő módon

értelmezhetik, illetve azt, hogy a résztvevők viselkedését, más célok is befolyásolhatják.

Az egyéni célok változatossága a munkavállalási szerződés előtérbe helyezése miatt maradt

figyelmen kívül. A szervezet tagjait – noha egyéni motívumaik különbözhetnek – fizetségek

(többnyire pénzbeli fizetségekre gondolunk) révén ösztönzik arra, hogy saját céljaik elérése

érdekében, alkalmazkodjanak a szervezet céljaihoz.

A szervezet jutalmazási rendszere kifejezetten arra szolgál, hogy a szervezet leküzdhesse az

egyéni célok különbözőségéből fakadó nehézségeket. A munkavállalási szerződés burkoltan

tartalmazza azt a kikötést, hogy a munkavállalóknak – pénzbeli vagy egyéb díjazás fejében –

a szervezet céljait kell követniük. A jutalmazási rendszer hatékonysága azonban – vagyis

milyen mértékben küszöböli ki az egyéni célok eltérését – más szervezeti jellemzőktől függ.

Azok a jutalmak, amelyek túl általános ismérvekhez kapcsolódnak, hatástalanok lesznek az

egyéni célok összehangolása szempontjából. Minél kevésbé konkrétak a szervezeti célok,

annál inkább megoszlanak az egyének céljai a szervezeten belül. A célok konkrét

„működőképességét‖ (operacionálását) befolyásolja a szervezet jellege is (mennyiben


38

rutinszerűek és programozottak a szervezetben zajló tevékenységek), a szervezet mérete,

valamint a szóban forgó szervezeti szint is. Az egyéni célok különbözőségéből származó

konfliktusok gyakoribbak lesznek például egy egyetemi tanszéken, mint az egyetem

könyvviteli részlegében, egy óriási vállalatnál, mint egy kisvállalkozásnál, a magasabb

szervezeti szinten, mint az alacsonyabbon.

A célokkal kapcsolatos konfliktusokat azonban az olyan jutalmazási rendszer is erősítheti,

amely ugyan teljes mértékben konkrét, működőképes ismérvekhez kapcsolódik, de az

egyéneket vagy csoportokat, a szűkös erőforrások megszerzése érdekében versengésre

készteti. Korábban megjegyeztük már, hogy a korlátlan mennyiségben rendelkezésre álló

erőforrások csökkentik az együttes döntéshozatal iránti szükségletet, növelik azonban a célok

differenciálódását.

A kedvező környezetben működő szervezetek akkor érhetik el kitűzött céljaikat, ha nem

használják fel teljes mértékben a rendelkezésükre álló szervezeti „energiát”. Ezért a

szervezet tevékenységének tekintélyes hányada egyéni vagy csoportcélok szolgálatában

állhat. A szervezet rejtett tartalékait nevezik szervezeti slacknek és ennek tulajdonítható,

hogy a szervezetek többnyire még válságperiódusokban is megtalálják a túlélés

eszközeit, annak ellenére, hogy amíg jobb idők jártak, esetleg nem tudtak fölfedezni

megtakarítási lehetőségeket.

A szervezeti slack azonban közvetlenül is kihat a szervezeten belüli csoportközi

konfliktusokra. Ha a források szinte korlátlan mennyiségben állnak rendelkezésre, akkor a

szervezetnek nem kell döntenie a csoportok követeléseinek viszonylagos jogosultsága felől. A

szóban forgó követeléseket és a követeléseket alátámasztó indoklásokat tehát senki sem

kérdőjelezi meg, s ily módon a célok jelentős differenciálódására kerülhet sor a szervezeten

belül. Ha a források korlátozottak, és az előbbi slack felszívódik, akkor az egyének és

csoportok szervezeten belüli viszonya egyre inkább egy kompetitív játékhoz kezd hasonlítani.

Ebből azt a következtetést vonhatjuk le, hogy a források csökkenése (pl. recesszió esetén egy

gazdasági szervezetben, takarékossági intézkedések után egy kormányzati szervezetben)

növeli a csoportközi konfliktusok valószínűségét, miként ezt a jelenlegi magyar tapasztalatok

is igazolják.

c) Az egyéni észlelés differenciálódását befolyásoló tényezők

A szervezet különböző pontjain – bármekkora szervezetről legyen is szó egyébként –

különböző mennyiségű és különböző típusú információk halmozódnak fel. Ha egy

szervezetben együttes döntéshozatalra van szükség, s a résztvevők nem pontosan ugyanazokat

az információkat használják fel, akkor konfliktusokra számíthatunk.

Az egyéni célok és az egyéni ismeretszerzés között szoros kölcsönhatás áll fenn. Minél

inkább differenciálódnak az egyéni célok, annál inkább differenciálódik az egyéni észlelés és

ismeretszerzés. Szervezeti jellemzők is befolyásolják, hogy a szervezet tagjai ugyanazokat az

információkat használják-e fel, vagy sem.

Három fontosabb lehetőséget említünk:

1. A szervezet tagjai közös információforrást vesznek igénybe.

2. A szervezeten belüli információrendszer lehetővé teszi a széleskörű kommunikációt.

3. Az információtovábbítás informális csatornái lehetővé teszik, hogy minden

résztvevő ugyanazokat az információkat használhassa fel, mint a többiek.

Minél nagyobb a független információforrások száma, annál inkább differenciálódik az

egyéni észlelés a szervezeten belül. Így tehát, ha egy kívülálló egyén vagy csoport


39

monopolizálja a lényeges információkat, s ennek a monopóliumnak a jogosultságát senki sem

vonja kétségbe, akkor kevesebb észlelési különbségekből fakadó konfliktusra számíthatunk,

mint akkor, ha a résztvevők több külső információforrást is igénybe vehetnek.

Bizonyos területeken (pl. orvosi ellátás) kevesebb ismereti különbség merül föl, mint más

területeken (pl. politikai harcok során követendő taktika megválasztása). A szervezeten belüli

konfliktusok gyakorisága attól is függ, hogy a szervezet (mint egész) mennyiben törekszik a

szükséges információknak egy homogén, külső csoporttól történő beszerezésére. Ha a

lehetséges piacokra vonatkozó külső információk beszerzésével foglalatoskodó szervezeti

csoport csupa közgazdászból áll, akkor a szervezet valószínűleg sokkal homogénebb képet

kap a világról, mint akkor, ha a csoportnak – a közgazdászokon kívül – pszichológus tagjai is

vannak.

Minél szélesebb körben kerül sor az információfeldolgozás csatornáinak rögzítésére, annál

inkább differenciálódik az egyéni észlelés a szervezeten belül. Az információfeldolgozás

csatornáinak rögzítésén azt értjük, hogy korlátozzák azoknak a személyeknek a számát, akik

bizonyos információk birtokába juthatnak. Az információfeldolgozás csatornáinak rögzítését,

pontosabban: a csatornák rögzítésének mértékét formális szervezeti eljárások is

befolyásolhatják. Így például az, hogy költségbecslésekkel kapcsolatos nyers adatokat – az

adatgyűjtő egységen kívül – milyen mértékben ismerik a szervezet más részei is, két

tényezőtől függ: egyrészt az effajta adatok átadását szabályozó rögzített eljárásoktól, másrészt

pedig attól, hogy a becslések helyességét ellenőrző személyeket mennyire sürgeti az idő. A

szervezet informális kommunikációs rendszere szintén hatással van arra, hogy a résztvevők

ugyanazokat az információkat használják-e fel, vagy sem. Ha az osztályok között (térbelileg,

a végzett munkát vagy az ott dolgozó alkalmazottakat tekintve) szoros „kapcsolat‖ áll fenn,

akkor azt várjuk, hogy az egyéni észlelés kevésbé differenciálódik majd, mint akkor, ha az

osztályok viszonylag függetlenek egymástól. Azaz: ha két szervezeti egység bármilyen okból

kapcsolatba lép egymással, akkor ez többnyire ösztönzően hat a további kapcsolatokra, s

megnöveli annak a valószínűségét, hogy a szervezet tagjai ugyanazokat az információkat

veszik majd igénybe. Egy főként önálló osztályokból álló szervezetben gyakoribbak lesznek

az észlelési különbségekből fakadó konfliktusok, mint egy kevésbé decentralizált

szervezetben.

Az osztályok közti kapcsolatok befolyásolhatják tehát a csoportok közti szervezeti

konfliktusokat. A fentiekben három befolyásolási lehetőséget határoztunk meg. Minél

szorosabbak a szóban forgó kapcsolatok, a résztvevők annál inkább szükségét érzik az

együttes döntéshozatalnak, annál kevésbé differenciálódnak a célok, s annál kisebbek lesznek

az észlelési különbségek a szervezeten belül. Mivel az említett tényezők közül kettő mérsékli,

a harmadik pedig serkenti a konfliktusokat, ezért specifikus előrejelzéseink érvényessége az

egyéni hatások erejétől és a köztük fennálló kölcsönhatásoktól függ.

2.5. A SZERVEZETEK REAGÁLÁSA A KONFLIKTUSOKRA

A konfliktusokra való szervezeti reagálás tárgyalása már átvezet a konfliktuskezelés

témájához is.

A szervezetek négy fontosabb eljárással reagálnak a konfliktusokra. Ezek a következők:

1. problémamegoldás; 2. meggyőzés; 3. alkudozás; és 4. „politikai mesterkedések‖.

A problémamegoldás esetében fölteszik, hogy a résztvevőknek vannak közös céljaik, s a

döntési probléma egy olyan megoldás fölfedezését jelenti, amely eleget tesz az általánosan

elfogadott kritériumoknak. A problémamegoldás során tehát az információgyűjtés fontosságát


40

hangsúlyozzák; fokozzák az alternatívák feltárására irányuló erőfeszítéseket, s nagy

jelentőséget tulajdonítanak az új alternatívák feltárásának.

Meggyőzés esetén abból a föltételezésből indulnak ki, hogy az egyéni célok különbözhetnek

ugyan a szervezeten belül, de magukat a célokat nem kell egyszer és mindenkorra adottnak

tekinteni. A meggyőzés módszerének alkalmazása mögött az a hit húzódik meg, hogy a célok

valamilyen szinten közösek, s a részcélokkal kapcsolatos nézeteltéréseket a közös célokra

való hivatkozással föl lehet számolni. A meggyőzés módszerének alkalmazása során kisebb

jelentőségeket tulajdonítanak az információgyűjtésnek, de nagyobb súlyt helyeznek a

részcélok más célokkal való összeegyeztethetőségeinek ellenőrzésére, mint a

problémamegoldás során. Itt is fontos szerepet játszanak azonban a feltárására, felidézésére

vonatkozó mozzanatok.

Az alkudozás módszerének alkalmazása során a célokkal kapcsolatos nézeteltéréseket

adottnak veszik, s meggyőzés nélküli megegyezésre törekszenek. Az újabb alkudozáselmélet

egyik legfontosabb kérdése, hogy az alkudozás során kapott „megoldások‖ kitartást, erőt, stb.

követelő harc révén születtek-e meg, vagy pedig a résztvevőknek az egyes megoldások

„méltányosságával‖, illetve „nyilvánvaló voltával‖ kapcsolatos közös értékeit fejezik ki. Ez

utóbbi esetben meggyőzésről van szó.

Az alkudozás folyamatát mindkét esetben az alku szokásos kellékei révén azonosíthatjuk. A

szóban forgó kellékek a következők: elismert érdekkonfliktusok, fenyegetések, az álláspontok

meghamisítása, illetve (többnyire) megtévesztő manőverek.

A „politikai mesterkedések” módszerét ugyanabban az alaphelyzetben, azaz: csoportközi

érdekkonfliktusok esetén alkalmazzák, mint az alkudozás módszerét; az alku színterét

azonban a résztvevők itt nem tekintik előre adottnak. A kisebb „hatalmak‖ (akár szervezeti

egységek ezek, akár nemzetállamok) arra törekszenek, hogy a nagyobb „hatalmakhoz‖ fűződő

kapcsolataik ne kétoldalúak legyenek, hanem átfogják a „lehetséges‖ szövetségeseket is. A

politikai mesterkedés a tulajdonképpeni szervezeteken belül is a csoportközi konfliktusok

kiküszöbölésére szolgáló fontosabb eljárások közé tartozik.

A problémamegoldás és a meggyőzés egyetértés elérésére irányul. A konszenzusnak a

résztvevők magánvéleményére és nyilvános állásfoglalására is ki kell terjednie. A

problémamegoldást és a meggyőzést analitikus eljárásoknak, az alkudozást és a politikai

mesterkedést pedig egységesen alkudozásnak nevezzük.

Az analitikus eljárások konfliktusok feloldására való felhasználása az adott szervezeti

konfliktus típusától függ. A szervezeti konfliktus minél inkább egyéni nem pedig: csoportközi

konfliktus jellegét ölti, annál nagyobb a valószínűsége annak, hogy feloldásához analitikus

eljárásokat vesznek igénybe. Ha tehát a szervezet azért nem képes dönteni, mert egyes tagjai

nem képesek erre, akkor azt várjuk, hogy a szervezet viselkedése megfelel majd azoknak a

kijelentéseknek, amelyeket az egyéni konfliktusok esetén megfigyelhető reakciókkal

kapcsolatban tettünk. A szervezet tagjai ekkor további információkat keresnek a

rendelkezésükre álló alternatívákra és az ezekhez kapcsolódó következményekre

vonatkozóan. Megfordítva, a szervezeti konfliktus minél inkább csoportközi konfliktus

jellegét ölti, annál nagyobb a valószínűsége annak, hogy kiküszöbölésére alkudozás révén

tesznek kísérletet.

A csoportközi konfliktusokat azonban nem mindig alkudozás, az egyéni konfliktusokat pedig

nem mindig elemzés révén próbálják kiküszöbölni. A két eljárás ugyanis nem egyformán hat

a szervezetekre. A döntési eljárásként felfogott alkudozásnak például bizonyos bomlasztó

következményei lehetnek. Az alkudozás szinte szükségképpen feszültséget teremt a szervezet

hatalmi és státuszrendszerében. Ha azok, akik formálisan több hatalommal vannak felruházva,

érvényesítik hatalmukat, akkor a szervezeten belüli hatalmi és státuszkülönbségek

szembeszökőbbek lesznek. Ha pedig a szóban forgó egyének nem érvényesítik hatalmukat,

akkor az ő helyzetük fog meggyengülni. Az alkudozás továbbá elismeri, és legitimálja a célok


41

heterogenitását a szervezeten belül. Az effajta legitimáció azonban a szervezeti hierarchiát

egy lehetséges irányítási technikától fosztja meg.

Az alkudozás említett következményei miatt azt várjuk, hogy a szervezeti hierarchia minden

konfliktust úgy észlel majd (és minden konfliktusra úgy reagál), mintha ez a csoportközi

konfliktus helyett valójában egyéni lenne. Közelebbről: azt várjuk, hogy a szervezeti viták

zömét elemzési problémaként fogják meghatározni; a konfliktusokra először

problémamegoldással és meggyőzéssel reagálnak, s ezekhez akkor is ragaszkodni fognak,

amikor ezek már egyértelműen elégtelennek tűnnek. Sokkal jobban hangsúlyozzák a közös

célokat, amikor ezek nem léteznek, mint akkor, ha vannak ilyenek; és végül: az alkudozást (ha

sor kerül rá) gyakran úgy próbálják eltitkolni, hogy analitikus eljárásnak tüntetik fel.

A szervezeten belüli csoportközi konfliktus jellemzőinek jó részét nehéz megkülönböztetni a

szervezetek közötti konfliktusok jellemzőitől. A szervezeteken belüli konfliktusok esetében

azonban az analitikus eljárások alkalmazására irányuló törekvések dominálnak, míg a

szervezetek közötti kapcsolatok és konfliktusok kezelésében ez kevésbé jellemző.

A szervezetek közötti konfliktusokat elsősorban az alkudozással kapcsolatban vizsgálták, azt

a kérdést tehát, hogy az alkudozás révén kinek mit sikerül elérnie. Noha a szervezetközi

konfliktus problémáit, különösen a közgazdaságtanban, korábban számos különböző

nézőpontból elemezték, az utóbbi években főként a játékelmélet képviselői érdeklődtek az

alkudozás elmélete iránt. (Többek között Harsányi János közgazdasági Nobel-díja is jelzi az

eredmények elismerését).

A játékelmélet legalaposabban kimunkált ága egyszersmind a legkevésbé jelentős a

szervezetközi konfliktussal kapcsolatos, fontosabb kérdések szempontjából: a kétszemélyes,

nulla összegű játékok elmélete egészében véve nem sok új eredményt hozott az alkudozás

elmélete számára. A kétszemélyes és n-személyes, kooperatív játékok elmélete viszont

kevésbé van kimunkálva, de az adott szempontból mégis fontosabb, mint az előbbi elmélet.

Ha egy játéknak több, mint két résztvevője van, akkor rögtön felmerül a valószínű és stabil

koalíciók problémája. Ki lép koalícióra, kivel? A Neumann-Morgenstern-féle tárgyalásban a

koalíciók létrejötte az egyik legfontosabb része az n-személyes játékok elméletének.

Föltevésük szerint a résztvevők az összes lehetséges koalíciót számításba veszik, minden

játékos tökéletesen ismeri a játékot (kivéve a többiek stratégiáját); a kimenetelekre

vonatkozóan minden játékos egy jól definiált preferenciarendezést mondhat magáénak;

minden játékos a várt hasznosság maximalizálására törekszik, s a kifizetések egy végtelenül

osztható és korlátlanul átruházható jószág segítségével történnek. Ha adottak a szóban forgó

föltevések, akkor bizonyos „ésszerű‖, kvalitatív kijelentéseket vezethetünk le a koalíciók

létrejöttére vonatkozóan. Az említett föltevések jogosságát azonban a priori megfontolások és

kísérleti bizonyítékok alapján is kétségbe vonták, s ennek eredményeképpen kísérletek

történtek arra, hogy enyhítsék vagy megváltoztassák az elmélet kritikus föltevéseit.

A játékelmélet eredeti formájában éppúgy nem volt képes pontosan előre jelezni az alkudozás

eredményét, mint a hagyományos közgazdasági elmélet. A játékelmélet csupán a lehetséges

eredmények halmazát, a játék „megoldását‖ határozta meg.

Számos javaslat született az alkudozás eredményére vonatkozó előrejelzések egyértelművé

tételére. Ezek a javaslatok voltaképpen a „méltányos‖ megoldás meghatározásának

kérdéskörére vonatkoztak. (A legismertebb Nash-féle (1950) eljárás szerint az az eredmény

számít méltányosnak, amely maximalizálja az egyéni hasznosságok szorzatát.) Ezt a

kérdéskört olykor a döntőbíráskodás problémájának is nevezik, mivel ebben az esetben a

pártatlan döntőbíró szempontjából vesszük szemügyre a dolgokat. Sőt, ha föltesszük, hogy a

kultúra tartalmaz bizonyos általános méltányossági követelményeket, amelyekhez a feleknek

(hosszú távon) alkalmazkodniuk kell, akkor amellett is érvelhetünk, hogy az alkudozás

voltaképpen nem más, mint burkolt döntőbíráskodás, ahol a méltányosságot az említett

társadalmi normák kényszerítik ki.


42

2.6 KONFLIKTUSKEZELÉS

A konfliktus, miként azt megvilágítottuk, életünk elkerülhetetlen velejárója, s ahogy a társas

konfliktusok kutatásában hagyományokat teremtő Coser írja alapműnek tekintett könyvében:

„A konfliktus nem mindig diszfunkcionális (rendellenes működésű) azokban a

kapcsolatokban melyekben előfordul: a konfliktus gyakran éppen a kapcsolatok

fenntartásához szükséges. Az egymás iránti ellenérzéseknek és az eltérő véleményeknek

kifejezési lehetőségei nélkül a csoport tagjai teljesen védtelennek éreznék magukat, s erre

visszavonulással reagálnának. A felgyülemlett ellenérzések felszabadításával a konfliktusok a

kapcsolatok fenntartását szolgálják.‖ (Coser, 1956. 48 .o.)

A csoporton belüli konfliktus segíthet a csoport egységének és kohéziójának

megteremtésében vagy helyreállításában, amikor ezt a tagok közötti ellenséges és ellentétes

érzések fenyegetik. Ugyanakkor azonban nem minden típusú konfliktus válik a csoport

struktúrájának hasznára és nem minden csoport esetében. Hogy a társas konfliktus előnyős-e a

belső alkalmazkodás szempontjából vagy sem, az függ a szóban forgó problémától, valamint

a csoport szerkezetének típusától.

A célokkal, értékekkel, érdekekkel kapcsolatos olyan társas konfliktusok melyek nincsenek

ellentétben a kapcsolatokat megalapozó alapvető feltevésekkel, pozitív hatásúak a csoport

struktúrája szempontjából. Az ilyen konfliktusok lehetővé teszik a csoporton belüli normák és

hatalmi viszonyok újra beállítását, összhangban a csoporttagok és alcsoportok igényeivel.

Az olyan konfliktusok, melyekben a szemben álló felek már nem osztják a társas rendszer

alapjául szolgáló értékeket, a rendszer felbomlását eredményezhetik. A kapcsolatok

egyetértési alapjait bomlasztó konfliktusok elleni egyik biztosítékot maga a társas/társadalmi

rendszer szolgáltatja a konfliktus tűrésének és intézményesítésének kiépítésével.

A konfliktus diszfunkcionálisan hat az olyan társas/társadalmi rendszerben, amelyiknek nincs

vagy elégtelen a konfliktus tűrése és intézményesítése. A rendszer felbomlasztásával és a

rendszer egyetértési alapjainak támadásával fenyegető konfliktus a rendszer merevségével is

kapcsolatban van. A rendszer egyensúlyát nem annyira maga a konfliktus veszélyezteti,

hanem a rendszer merevsége, amelyik az ellenséges érzelmek felgyülemlését és csak egyetlen

törésvonal mentén való levezetését teszi lehetővé. (Coser, 1956.)

A konfliktuskezelés szempontjából fontosnak tekinthetjük a reális és nemreális konfliktusok

megkülönböztetését. Coser szerint a reális konfliktus eszköz meghatározott cél(ok) elérése

érdekében, például valamilyen szűkös erőforrásért folytatott küzdelem. Ebben az esetben a

konfliktus központjában valamilyen konkrét eredmény elérése áll. Másrészről viszont a

nemreális konfliktus, noha ugyancsak két vagy több személy interakcióit tartalmazza, nem

valamilyen konkrét eredmény elérésére irányul, hanem a felgyülemlett feszültség levezetését

szolgálja, legalább az egyik fél részéről. Ebben az esetben maga a konfliktus a cél, vagyis a

konfliktus ebben az értelemben öncélú, az agresszivitás levezetését célozza. A nemreális

konfliktus ennélfogva kevésbé stabil a reális konfliktusnál, mivel az agresszivitás könnyen

terelhető más csatornákba, merthogy nem kötődik közvetlenül a tárgyhoz, amelyik „helyzeti

véletlen‖ következtében válik célponttá. (Harrison a reális konfliktust lényegi konfliktusnak, a

nemreális konfliktust viszont érzelmi konfliktusnak nevezi. (Harrison, 1981, 247 o.)

Az antiszemitizmus – amennyiben a zsidók és a többi csoportok vagy személyek közötti

konfliktusok nem érdek- vagy értékellentét jellegűek – a nemreális konfliktusok közé tartozik,

mert elsődlegesen a frusztrációkra adott olyan válasz, amelyben a „céltárgy‖ (zsidók)

megfelelő az agresszivitás levezetésére. Az agresszor szempontjából másodlagos jelentőségű,

hogy zsidókról, cigányokról, négerekről vagy más csoportokról van-e szó. Ha a szóban forgó


43

céltárgy már nem „hozzáférhető‖, akkor valószínűleg más módon fejeződik ki vagy mással

helyettesítődik az agresszivitás tárgya.

A reális konfliktus viszont megszűnik, ha a résztvevő fél (felek) egyenértékűen kielégítő

alternatívákat találnak céljaik elérésére. A reális konfliktus esetében az eszközökre

vonatkozóan léteznek funkcionális alternatívák. Hatékonyságuk megítélésétől függően, a

résztvevők számára a konfliktuson kívüli eszközök is mindig rendelkezésre állnak. Ráadásul a

reális konfliktusoknál a küzdelem különféle formáinak megválasztására is van lehetőség, s a

választás ezek eszközként való megfelelőségének megítélésétől függ. A nemreális

konfliktusok esetében csak a cél(tárgy)nak vannak funkcionális alternatívái.

A reális és nemreális konfliktus megkülönböztetésének szem előtt tartásával elkerülhetők

azok a téves következtetések, melyek a reális konfliktus társadalmi jelenségeit teljes

mértékben a „feszültség-levezetés‖ kategóriáiban próbálják magyarázni.

A nemzetközi kapcsolatok nemreális konfliktusainak vizsgálataiból levont következtetések

gyakran elfedik azt a tényt, hogy elsődlegesen a hatalom, az érdekek vagy értékek reális

konfliktusairól van itt szó és a nemreális elemek, melyek természetesen beleszövődnek a

küzdelmekbe, csak járulékos jellegűek, és legfeljebb megerősítő szerepük van.

Azt a közhiedelmet, hogy a háborúk okai a népek közötti ellenszenvekben keresendők, nem

támasztják alá tapasztalati bizonyítékok. Az ilyen ellenszenvek következményei s nem pedig

okai a háborúnak.

Nem kétséges a környezeti konfliktusok nagy része is reális konfliktus, nemreális „színező‖

elemekkel. Ebből következik azonban, hogy az ilyen lehetséges konfliktusok kezelésére –

beleértve a konfliktusok megelőzését is – a konfliktusok eszköz-jellegéből adódóan a

konfliktuson kívüli más eszköz-alternatívák is feltárhatók.

A tényleges társas/társadalmi helyzetekben mindkét konfliktus-típus fellelhető, de a nemreális

„adalék‖ a reális konfliktusokban többnyire azoknak az intézményi és kulturális

meghatározóknak a következménye, melyek a nyílt ellentétek szabad kifejezését veszélyesnek

és helytelennek tartják. A bűnbak mechanizmus jellemzésében Talcott Parsons írja: „Mivel

veszélyes és rossz lenne a csoporton belüli ellenérzések nyílt kifejezése, ezért lélektanilag

könnyebb ezeket csoporton kívülire „áthelyezni‖, mégpedig annak alapján, hogy már létezik

ezzel kapcsolatban is az ellentétnek bizonyos alapja‖. (Parsons, idézi Coser, 1956. 53. o.)

Más szóval a reális konfliktusokban meglévő nemreális „adalékok‖ egyik forrása azokban az

intézményekben keresendő, amelyek a nyílt ellentétek szabad kifejezését „veszélyesnek és

rossznak‖ minősítik.

A „reális konfliktus‖ kifejezés nem szükségképpen jelenti azt, hogy az alkalmazott eszközök

ténylegesen megfelelnek a cél elérésére. Az eszközök csupán akkor tűnnek megfelelőnek a

felek számára, ha kulturálisan elfogadottnak bizonyulnak.

A reális konfliktust a felek eszköznek tekintik valamilyen reális cél elérésére, de ha ugyanazt

a célt más eszközzel eredményesebben érhetik el, akkor esetleg lemondanak a konfliktus

eszközként való alkalmazásáról. A nemreális konfliktus esetében nincs ilyen választási

lehetőség, mivel az elégedettség magából az agresszív cselekvésből származik.

A reális konfliktusoknak nem szükségképpen kísérője az ellenséges érzület és agresszivitás,

ahogy a pszichológiai értelemben vett „feszültség‖ sem jár mindig együtt konfliktussal.

Ugyanakkor például „hasznos‖ lehet az ellenfél gyűlölete, miként ennek felkeltését a

háborúzó felek propagandistái mindig megkísérlik. A gyűlölet ugyanis erősíti a konfliktus

érzelmi töltetét, s ennélfogva a cél elérésére irányuló készséget is fölerősíti.

Megfordítva viszont –a konfliktuskezelés pozitív értelemben vett módszereinek és

eljárásainak ez a fő feladata – a konfliktushelyzetekből ki kell küszöbölni az agresszivitás

nemreális elemeit, hogy a szóban forgó ügyben szereplő eltérő igényekkel az ellenfelek

reálisan és higgadtan foglalkozhassanak.


44

3. KOMPETENCIA – VEZETŐI KOMPETENCIA

A kompetenciák hozzáértést, alkalmazható tudást és értékes magatartást biztosítanak az

egyénnek a cselekvéshez, a szakmai, alkotói, művészeti stb. tevékenység gyakorlásához. A

kompetencia nem csak az ismeretek alkalmazását, hanem személyiségbeli sajátosságok

cselekvés közbeni használatát is magában foglalja.21

3.1 VEZETŐI KOMPETENCIÁK

1. Kezdeményezőkészség, innováció: 22

aktivitás

kezdeményezés

teljesítményorientáltság

innováció

szuverenitás.

2. Logikus gondolkodás, analitikus készség:

adatokra, tényekre orientáltság

gyakorlatias, józan gondolkodás

kritikai beállítottság

a tapasztalatokból való tanulás képessége.

3. Rendszerek és folyamatok átlátása, stratégiai gondolkodás:

koncepcionális, komplex gondolkodás

tervezés

módszeresség,rendszeresség

szervezeti folyamatok átlátásának képessége.

4. Kapcsolatteremtés,kommunikáció, személyközi viszonyok kezelése:

magabiztosság, kapcsolatteremtő képesség

meggyőzőerő, befolyásolóképesség,

irányítói, felügyelői attitűd,

közösségi,társas kapcsolati beállítódás,

beleérző képesség,

mások fejlesztésére való irányultság.

A fogalom körül ügyködő különböző szerzők számos meghatározása forog közkézen. A

definíció halmazból csak igen szerencsés kézzel lehet egyetlen egyet kiemelni, amellyel

mindenki legalább részben egyetért.

„A kompetencia a tanulás ( tapasztalás, gyakorlás ) eredményeként kialakuló személyes

erőforrás képződmények struktúrált és együttes rendszere, mely az egyén számára – egy

21

Dr. Henczi Lajos-Zöllei Katalin : Kompetenciamenedzsment, Perfekt, Bp. 2007.p.53. 22

Dr. Roóz József: Az emberierőforrás menedzsment alapjai, idézi: Henczi- Zöllei: Kompetenciamenedzsment,

p.53.


45

konkrét szellemi és/vagy fizikai ( szak)területen – lehetővé teszi a megszerzett ismeretek és

személyiségbeli komponensek konstruktív és sikeres alkalmazását‖.23

A kompetencia alapú emberierőforrás-rendszerek nem tekinthetők újszerűnek a hazai vállalati

gyakorlatban. Az irodalmi adatok is számos többé – kevésbé konzisztens rendszerről adnak

számot.24

A problémát a fogalmak és a rendszerek eltérő értelmezése jelenti:

1) A hazai lélektani alapú közelítés a mérhetőségre helyezi a hangsúlyt.

2) A publikációk jelentős része szinonim fogalomként kezeli a készség és a

kompetencia fogalmát, illetve a definíciót és a mérhetőséget a készség szintig tartja

elfogadhatónak.

3) A kompetencia, különböző készségekből épül fel, tehát az analitikus és

redukcionista felfogásnak megfelelően ilyen egységekre szükséges visszavezetni.

4) Az EU gyakorlatot reprezentáló kutatások a fogalmat a különböző statisztikai

validációjú kompetencia leltárakra (szótárakra) támaszkodva olyan, a gyakorlatban

megnyilvánuló tulajdonság – képesség együttesként kezeli, amely nem kéri a

részekre bontást. A munkavállaló személyisége egységes egész, amely a

munkakörnyezet elvárásainak megfelelően megszerez és birtokol kompetenciákat.

Tovább színezi a képet a képző intézmények és a vállalatok kompetencia felfogása közötti

különbség. Amíg a képző intézmény valamilyen értékelhető, meghatározott szakmai

referenciakeretbe illeszkedő tudást ért kompetencia alatt, addig a vállalatok inkább műveleti,

cselekvő, tevékenységben és eredményben megjelenő tudást szeretnének kompetenciaként

elfogadni. A fogalomrendszerek harmonizálása csak kompromisszumok révén lehetséges,

amelyre kísérletet teszünk, de az eredményt rajtunk kívülálló tényezők is befolyásolják.

A kezdetek

A tudományos munkaszervezés megteremtője TAYLOR (1854-1915) is tudta, hogy az

emberek munkateljesítménye között jelentkező markáns különbségek, nem csak

„ügyességükben‖ ill. „ügyetlenségükben‖ rejlik, hanem eltérő tulajdonságaikban és a

munkához való viszonyuk különbözőségében is. Tehát az emberi lélek iránti érdeklődéséről

nem éppen híres, jeles kutató is tudta, hogy azokat az eszközöket kell megkeresni, amelyek az

emberek eltérő kvalitásait eredményes teljesítménnyé segít transzformálni. Vagyis az 1800-as

évek végén, majd az 1900-as években az egyik fő kutatási téma az „alkalmasság‖,

pontosabban ki milyen feladatokra alkalmas kérdésköre volt. Kiindulási pontja a

pszichológiai tudás.. 1879-ben W. Wundt Lipcsében világhírűvé vált pszichológiai

laboratóriumot alapított. Fő módszere a kísérletezés, tehát a leíró megfigyelések, az

elmélkedések útján történő megközelítések módszerét, az instrumentális munka váltotta fel.

Tanítványa H. Münsterberg is, aki 1912-13-ban jelentette meg első munkapszichológiai

könyveit németül és angolul. E kétnyelvűség jelentősége abban rejlik, hogy bár a bölcső

Németország, komoly anyagi lehetőségeket a kutatásokhoz Amerikában (már akkor is) tudtak

biztosítani. Ily módon Münsterberg első alkalmasság vizsgálatait Bostonban végezte villamos

vezetők körében. Az alkalmasság pszichológia első nagy fellendülése az I. világháború idején

következett be: az USA-ban katonai sorozásnál, több millió emberről kellett eldönteni, hogy

milyen poszton lesznek a leghatékonyabbak. Úgy gondolták, hogy a legfontosabb előrejelző

kritérium a vizsgálandó személyek intelligenciája lesz. Eszközül – A. Binet 1905-ből

származó iskolavégzettséget vizsgáló, gyerekek egyéni intelligenciáját megállapító

23

Henczi – Zöllei: Kompetenciamenedzsment, p. 16. 24

Európai gyakolathoz illeszkedő munkaerőpiaci készségigény felmérés, kutatási beszámoló, Dr. Vekerdy Ida

tanulmánya alapján


46

módszeréből indultak ki, vagyis ez adta az alapot – a csoportos vizsgálatok végzésére is

alkalmas ARMY ALPHA tesztet készítették el. Óriási elvárással voltak a teszt, majd később

más hasonló célzattal kifejlesztett tesztrendszerek iránt is. Az amerikaiak rendkívül

produktívak voltak tesztek és más pszichológiai vizsgáló eljárások készítésében. E tesztek

sikere felkeltette a versenyszféra érdeklődését, ez pedig megteremtette a pszichológia ipari

alkalmazásának lehetőségét. H. Münsterberg nagyszabású vizsgálati technika-fejlesztésbe

kezdett. 1930-ban megjelent Moede kézikönyve: Az alkalmasság és beválás kérdéseinek

elméleti alapjai. A csodavárás lassan egy kicsit csökkenni kezdett, mert a legjobb

képességtesztek sem tudták kellő mértékben megjósolni a későbbi teljesítményt. Hiszen a

képességek a beválás lehetőségeinek csak egy részét biztosítják, a motiváltság és más

személyiség dimenziók teszik valójában lehetővé a munkában elérhető sikereket. Az 1930-as

években a pszichotechnika, vagyis a képesség vizsgálatok tündöklése kihunyóban volt, a

kutatók figyelme a munkacsoportokra terelődött. A magyarországi és a volt szocialista

országok idevonatkozó története egy kissé eltér az előzőektől. Nálunk inkább politika

történetről lehetne beszélni. Ennek köszönhetően az 1960-as években Magyarországon

újjászületett a pszichotechnika, művelői kitűnő eszközparkot létesítettek. Sok jól felszerelt

pszichológiai laboratórium alakult, működésük területe elsősorban a fizikai munkások

vizsgálataira korlátozódott. Fő cél a balesetek elkerülése volt. E munkalélektani műhelyek

elévülhetetlen érdemeik mellett – míg a politika az egyformaság, középszerűség kolhozába

akarta kényszeríteni az embereket, e vizsgálatok során az egyéni különbségekre, a kimagasló

képességekre terelődött a figyelem – megismételte a pszichotechnika letűnt korának számos

hibáját.

Az amerikai pszichológia figyelme időközben a „személyiségvonás‖ elméletek felé fordult.

Személyiségjegy kombinációkat próbáltak vizsgálni, mint pl.:

kezdeményezőkészség

felelősség

együttműködésre való törekvés stb.

BIRD húsz tulajdonságlistát gyűjtött össze sikeres emberek körében– összesen 79

személyiségjegyet –, melynek csak 5 %-a bizonyult közösnek. Tehát kutatásai nem

bizonyultak sikeresnek.

3.2 KOMPETENCIA KUTATÁSOK

A kompetencia kutatások az 1960-as – 70-es években kezdődtek, természetesen Amerikában.

Alapjai az eddig felhalmozódott pszichológiai vizsgálatok tapasztalataira épültek. Tehát a

pszichológia gyakorlati eredményei képezték a kiindulási pontot. Az ok az volt, hogy voltak

olyan kutatók, akik a tesztek eredményei és a munkateljesítmény közötti korrelációt 0,3-0,4-

es szintre értékelték. A kutatók e nézetét természetesen sokan vitatták. A vitatók megítélése

szerint a sikeres „tesztelés‖-nek van néhány kemény feltétele:

körültekintő helyismeret, vagyis ahol és akik között kell eredményesnek lenni a

vizsgálati személynek,

kimagasló jártasság a tesztek, vagy bármely más módszerek ismeretében,

a tesztek felvételi szabályainak pontos betartása, arra feljogosított személy által,

az értékelés pontossága, szabályossága kellően felkészült személy által,

s végül, de valójában elsősorban: valid, tehát a célzott készséget, tulajdonságot mérő,

megbízható és standardizált vizsgáló eljárásnak, vagyis tesztnek kell lennie a

mérőeszköznek.


47

Ha a felsorolt szabályokat mind betartottuk, várható a 80 % fölötti beválás, de az

elvitathatatlan, hogy az ily módon történő „tesztelés‖ időigényes és profi szakembereket, jó

módszereket igényel, tehát drága.

Az amerikaiak viszont úgy ítélték meg, hogy a tesztek:

„nem prognosztizálják sem a munkateljesítményt, sem az életben elérhető sikereket, és

nagyon elfogultak a kisebbségekkel, a nőkkel és az alacsony szociális státusú

személyekkel szemben „ Mohácsi G. 1999.

Ezek és ehhez hasonló gondolatok vezették McClelland-ot a Harvard Egyetem professzorát

az alkalmasság/beválás kérdésköreire vonatkozó új kutatási irányzat felé. Az új kérdésfelvetés

tehát úgy hangzik, hogy az eddig ismert és használt teszteken kívül, milyen más módszerek

lehetségesek a várható munka teljesítmény és az elérhető siker előre jelzésére. E

gondolatmenetben ősi kérdésekhez nyúl vissza McClelland:

van-e olyan képesség/tulajdonságegyüttes, mely azok számára akik rendelkeznek vele,

biztosítja a beválást

léteznek-e olyan módszerek, melyek segítségével ezek feltérképezhetők.

McClelland elővette, Bird-nél sikertelennek bizonyult módszert:

a) Az életben és a munkában egyaránt sikeres embereket összehasonlította a

kevésbé sikeresekkel, ettől a tranzakciótól várta, hogy megkapja a sikerességre

jellemző tulajdonságokat.

b) Majd következő lépésben a sikert eredményező gondolkodásmódokat és

viselkedés formákat kutatta.

A kompetenciák mérésére McClelland Dailey-vel egy interjúrendszert dolgozott ki, melynek

célja azon tulajdonságok feltárása volt, melyek a sikeres embereket jellemzik. Ez az un. BEI

módszer (Behavioral Event Interview). Az alapgondolat azt sugallta, hogy a kutatók

megítélése szerint, azt, hogy ki, mikor, mit fog tenni leginkább akkor sikerül megállapítani,

ha azt megtudjuk, hogy a véletlennek tűnő, spontán helyzetekről, vagy bármely szituációról ki

mit gondol és az, milyen viselkedést vált ki belőle. E módszerekkel végzett kutatások

vezettek a kompetencia meghatározásához, melynek eredménye a különböző kompetencia

modelleket eredményezte.

A kompetencia modelleket alkalmazók körében leginkább Boyatzis definíciója terjedt el,

mely szerint:

„A kompetenciák egy személy alapvető, meghatározó jellemzői, melyek okozati kapcsolatban

állnak a kritérium szintnek megfelelő hatékony és/vagy kiváló teljesítménnyel.‖ Mohácsi

1999.

Természetesen nagyon sok definíció létezik, s a köznyelv, e bonyolult megfogalmazás helyett,

hétköznapi használatra: azon tulajdonságok összessége melyek megkülönböztetik a kiválót

az átlagostól meghatározást alkalmazza.

A kompetenciák meghatározásának módszerei

Amerikai kutatók sok egyéb módszer közül három fő módszert alkalmaztak előszeretettel a

kompetenciák kutatására. Az előzőekben említett BEI, melyet kifejezetten erre a célra

fejlesztettek ki, valamint a CIT technika (Critical Incident Technique), a Kritikus Incidensek

Módszere, melyet Flanagan készített még 1954-ben motiváció és más viselkedési aspektusok


48

kutatására, de munkaköri leírások készítésénél is alkalmazható, azon munkaköröknél, ahol a

hatásos viselkedés a siker alapvető feltétele, mint pl. ügynöki munkakör.

A harmadik kedvelt módszer a REP (Repertory Gried) Repertoár rács. A teszt kidolgozója G.

Kelly klinikus pszichológus volt. A szerző eredeti szándéka szerint az eszköz klinikai

diagnosztikai célt szolgált, de későbbiekben számos egyéb területen is alkalmazták:

munkakörelemzésben, tréningek során team építésben stb. és nem utolsó sorban a

kompetencia kutatásban.

3.3 KOMPETENCIA MODELLEK FAJTÁI

Szervezetek, intézmények, iskolák és ily módon akár egyetemek is kidolgozhatnak

kompetencia modelleket. A kiindulási pont az úgynevezett

Kulcs kompetenciák

melyek a szervezet, intézmény stratégiai céljait vannak hivatva támogatni. Meghatározójuk,

hogy milyen prioritásokat tart a modell alkotó önmagára nézve kimagaslóan fontosnak.

Következő lépcső az

Általános kompetenciák

melyek azokat a jellemzőket tartalmazzák, melyek gyakori előfordulásúak és a résztvevő

személyek általánosan alkalmazzák, az elvárásnak megfelelően, hiszen feltételei a sikernek.

A harmadik körbe a

Funkcionális kompetenciák

tartoznak, melyek a kimagasló teljesítményt szolgáló szakmai tudást foglalják magukba.

Kompetencia modellek hatékonyságának feltételei

Pontosság, hitelesség

A kompetenciák egy olyan nyelvezetet kínálnak egy adott szervezeten, intézményen belül,

mely mindenki számára világos, érthető, mindenki beszéli, és kifejezi az intézmény

elvárásait. Azt is meg kell határozni, mennyi ideig alkalmazható ugyanaz a kompetencia

modell, vagyis mennyi az érvényességi ideje. Célszerű évenként áttekinteni a modellt.

Érvényességi idejük a gyors változásoknak köszönhetően nem valószínű, hogy öt évet

meghaladná. Természetesen vannak olyan kompetencia modellek, melyek nem merítik ki a

pontosság fogalmát, mert nem elvárás velük szemben. Céljuk és feladatuk, hogy inspirálóan

hassanak.

Elfogadhatóság

A gyakorlatban történő alkalmazhatóság első számú feltétele, hogy az érintettek gyakorlati

tapasztalataival mennyire egyezik meg a kompetenciák által képviselt elvárás.

Ugyancsak meghatározó, hogy ha munkahelyi kompetencia rendszert alkotunk, annak

összetevői mennyire vannak összhangban az egyes munkakörök feladat prioritásaival. Ha

oktatási intézményben gondolkodunk, akkor az oktatott tantárgyak súlyozásával és az oktatók

konzekvens elvárásaival a diák teljesítésére vonatkozóan.

Érthetőség, egyértelműség

A modell egyszerű és áttekinthető kell, hogy legyen, mely minden résztvevő számára

biztosítja az azonosulási lehetőséget.


49

A kompetencia modellek alkalmazhatósága

Hátrányai:

A kompetencia modell kifejlesztése drága és időigényes, komoly felkészültséget kíván.

Bevezetése lassú, mert nagyon alapos előkészítést igényel.

Csak akkor fog működni, ha a szervezet, intézmény vezetői teljes mértékben

elkötelezettek.

Az érintettek széles körét bevonják a modell építésbe.

Folyamatos karbantartást igényel.

Előnyei:

Kitűnő támogató eszköz a kultúraváltásban.

Stratégiai üzeneteket közvetít.

Segít közelíteni az egységes kommunikációhoz.

Támogatja az intézmények vezetőinek tevékenységét.

Tárgyszerűen koncentrál az elvárt magatartásra.

Oktatás, képzés, fejlesztés irányultságú.

A kompetencia modellek alkalmazása nemzetközi és hazai környezetben

Amerikában nagyon széles körű a kompetencia modellek alkalmazása, sőt már az ezekből

kifejlesztett új irányzat az emocionális intelligencia (ami nem más, mint speciális

kompetenciák gyűjtőfogalma) mint a beválás biztosítéka is polgárjogot nyert az elmúlt

évtizedben.

A kompetencia alapú emberi erőforrás gazdálkodás viszonylag gyorsan lett elfogadott az

Egyesült Királyságban is, ahol önálló folyóirattal is rendelkezik. E folyóirat rendszeresen

közli az újonnan kidolgozott kompetencia modellek rövid elírását és az értelmezésüket. Nem

csak Angliában találkozhatunk e kutatásokkal és gyakorlati alkalmazásukkal, hanem a

multinacionális vállalatoknak köszönhetően a nyugat-európai országok széles körében is.

A középkelet-európai országokba két úton keresztül jutottak el a kompetencia kutatások és

alkalmazhatóságuk. Időpont a kilencvenes évek elejére tehető: Multinacionális vállalatok

magyarországi Kft-ik felé kötelező alkalmazást előírva, mint pl. Győri Keksz/Biscuit kitűnő

kompetencia rendszert alkalmazott. Amióta a Danone megvásárolta a gyárat, nincs a

szakmának információja a szakmai munkáról, sorsáról. Vagy a Taurus/Michelin, ahol

rendkívül szigorú elvárást támasztanak a francia ulajdonosok a kompetencia modell

alkalmazására vonatkozóan. A kompetencia rendszer elvárásait alkalmazzák a

teljesítményértékelésben, melyhez hozzákapcsolták a jövedelemgazdálkodást, stb. A másik út

a szakértői cégek. Kiemelkedő közöttük a HAY menedzsment, magyarországi Kft., melynek

munkatársai profi szakértői a kompetencia kérdéskörnek. Számos magyarországi vállalatnál

működtek közre eredményesen kompetencia rendszerek kialakításában, mint pl. a TVK-ban.

Általánosítható és teljesen érthető nehézség az alkalmazásban, hogy az elvárt, alkalmazásra

átadott kompetencia modellek és szótárak egy más kultúrában, más nyelven készültek.

Beválásuk csak körültekintő adaptáció eredményeként lenne lehetséges. A külföldi

tulajdonosok nem túlzottan érdeklődnek e folyamat iránt, hiszen asszimilációs törekvéseik

sokkal erősebbek mint az adaptáció iránti érdeklődésük.

A kompetencia alapú emberi erőforrás gazdálkodás a rendkívüli eredményesség lehetőségeit

hordja magában. Lényege, hogy az egyén (aki a munkakört betölti) kompetenciái és a

munkakör betöltéséhez szükséges kompetenciák megfeleljenek egymásnak. Ezáltal válik

lehetővé hogy:


50

munkaköri leírásokhoz tartozó specifikációk,

toborzás,

belső- külső kiválasztás,

karriertervezés,

menedzser/vezető utánpótlás,

teljesítménymenedzsment

rendszerek váljanak működtetővé az alkalmazók részére.

A magyarországi alkalmazás sajnos sok buktatót hordoz magában. Az értékek szétzilálása,

sajnos sok esetben megsemmisülése, nagyon rosszat tett önismeretünknek,

önbecsülésünknek, a munkának, mint életünk nélkülözhetetlen értékének. De nem sok jót

hozott az sem, hogy a rendszer váltás után túl gyorsan szakadt ránk a pénz fetisizálásának

időszaka. Ily módon az egyes emberi jellemzők/kompetenciák értelmezésével, majd pozitív

értékeivel való azonosulás hosszú folyamatával (ami sokkal több időt igényel, mint Nyugat-

európában, nem is beszélve Amerikáról) lehet elkezdeni a rendszer építést és akkor még nem

beszéltünk az egyes magatartás/viselkedési formák jelentőségéről, hitelességéről. Tehát az út

hosszú és nehéz, ami sajnos idő és pénz. A magyar menedzsment érdeklődése a problémakör

iránt szerénynek mondható, akik érdeklődőek, azok kognitív szinten szeretnék megoldani a

feladatot, elnagyolva vagy mellőzve a rendszer kialakításának értékrend alakító erkölcsi,

érzelmi folyamatát. Ha a gazdasági szempontokat támogató hatékonyság indokától el is

tekintenénk a fent vázolt értékvesztéses állapot önmagában elegendő indoka, a képzésben,

oktatásban kialakítandó kompetencia rendszernek.

3.4 A KOMPETENCIAMENEDZSMENT

„A kompetenciamenedzsment a szervezeti célkitűzések realizálását szolgáló tevékenységek

sorozata, mely lehetővé teszi a szükséges kompetencia – erőforráskészlet tervezését és

biztosítását, a rendelkezésre álló kompetencia potenciál racionális felhasználását, fejlesztését,

s ezáltal a munkavállalók teljesítményének folyamatos növelését.‖25

A kompetenciamenedzsment célja:

A szervezet kompetencia elvárásainak strukturált- munkakörökre

munkakörcsoportokra, posztokra, pozíciókra lebontott meghatározása.

A szükséges kompetencia-erőforrások tervezése és optimalizálása.

A toborzás, kiválasztás támogatása ( szükséges emberi erőforrás biztosítása).

A munkavállalók kompetenciaprofiljának menedzselése és hatékony kihasználása

(ösztönzés és teljesítmény menedzsment).

A munkavállalók kompetenciakészletének mérése, értékelése és – az egyéni és

szervezeti célkitűzésekkel összhangban álló – folyamatos fejlesztése, annak érdekében

hogy

a szervezet biztosítani tudja versenyképességének hosszú távú fennmaradását,

az kielégítse- életvitelével ill. karriertörekvéseivel összefüggő igényeit és nyújtott

teljesítményével arányos elismerésben részesüljön.

25

Henczi – Zöllei: Kompetenciamenedzsment p.48-50 alapján


51

A kompetenciamenedzsment megvalósítása során előforduló leggyakoribb feladatok:

Reprezentáció

A kompetenciák strukturális és a lényegre törő áttekintése munkavállalói valamint szervezeti

dimenziókban. ( Eredmény: A kompetencia állomány strukturált elemzése.)

Felosztás: A kompetenciák területi felosztása. ( Eredmény: A kompetencia állomány

felosztottsága és nagyfokú felhasználhatósága.)

Fejlesztés

A kompetenciakészlet- elvárások szerinti korszerűsítése ( gazdagítás vagy csökkentés).

Az integrált kompetenciamodell létrehozásának fázisai26

:

Identifikáció ( a kompetencia elvárások kidolgozása)

1. Feladatkatalógus létrehozása

2. Szerepkatalógus kialakítása

3. Kompetenciaprofil kifejlesztése az egyes szervezeti szerepekre

4. A kompetenciaprofilhoz tartozó kompetenciakomponensek meghatározása

(szakmai, módszertani és szociális kompetenciák)

5. A feladatokat és a kompetenciákat tartalmazó kompetenciajegyzék létrehozása

és rendezése

Validálás ( a kompetencia készlet értékelése

1. Értékelő skála létrehozása

2. Kompetencia értékelés végrehajtása

3. Kompetencia térkép megalkotása

Transzferfázis

1. Átlátható kompetenciahálózat kialakítása

2. Kompetenciatranszfer végrehajtása

3. Kompetenciajellemzők rendszeres aktualizálása

3.5 A SZEMÉLYES VEZETŐI KOMPETENCIÁK

A saját vezetői magatartás, mint személyes erőforrás elemzése

„A személyes fejlődési stratégia kialakítása többnyire a saját személyiség elemzésével

kezdődik. Ha felmérjük a saját, illetve mások véleményét tehetségünkről, elképzeléseinkről,

értékeinkről és vágyainkról, az segít tájékozódni a kívánatos fejlődés fő irányvonalairól.

Nagyon fontos a személyes helyzet felmérése és az optimális célok megtalálása

szempontjából, hogy felismerjük saját értékünket és hasznosságunkat a környezetünk

számára. A vezetés alábbi építőkövei képezik a menedzser személyiségfejlesztésének

alapját‖27

26

Nort,K.-Reihardt,K.: Kompetenzmanagement in der praxis, idézi Henczi- Zöllei im.p.49. 27

Neges: Vezetésmódszertan alapján


52

8. ábra

3.6. A MUNKAHELYI / VEZETŐI SZOCIALIZÁCIÓS HATÁSRENDSZER

ELEMZÉSE

Nem tudunk prioritásbéli rendet felállítani az énkép, attitűd, értékek vonatkozásában. Egy

konkrét vezetői tevékenység megvalósítása számtalan tényező függvénye. Az állításunk

mindössze az, hogy ezek a tényezők befolyásolják a vezetői magatartást. Az első munkahelyi

és vezetői modell követése primer szocializációs ágensként fogható fel, a vezetővé válási

folyamatban „kvázi szülői‖ szereppel bír.

A (személyes) vezetői értékrendszer szerveződése

„Az értékrendszerek lényege az, hogy néhány alapérték logikája összefüggő rendszerré

szervezi az ember döntéseit, cselekedeteit: akiket egy értékrendszer irányít, azok az élet

legkülönfélébb területein lényegében azonos alapelvekhez igazodnak.‖28

A vezetői funkció és

szerep támaszkodik az értékrendszer összetevőire. A vezető mintát nyújt, az

értékrendszerében meglevő prioritások hatnak a személyközi kapcsolataira, a

csoportviselkedésére és természetesen befolyást gyakorolnak a szervezeti magatartására,

szervezet vezető által megjelenített magatartására is. Az értékrendszer szelektálja a

munkatársakat a kiválasztás során, a hasonulási tendenciák befolyásoló ereje a munkahelyi

szocializáció egyik ágenseként szerepelhet. A vezető értékrendszere befolyásolja a céljait,

preferenciáit, döntéseit, így globális hatást gyakorol a szervezet egészére. A befolyás

megjelenik a szervezet kommunikációjában, így az arculat részeként a szervezet - környezet

viszonyban is kifejti hatását.

28

Kapitány Gábor - Kapitány Ágnes: Rejtjelek 2. (Kossuth, Bp. 1995. p. 25-60.)


53

A szokáskövető - hagyományőrző és a polgári - individualisztikus értékrendszer

Az énkép

A hagyományőrző értékrendszer egyik központi parancsa az egyén alárendelése a

közösségnek, annak tudatosítása, hogy az egyén csak közösségei részeként, függvényeként,

ahhoz alkalmazkodva, azt szolgálva tud boldogulni. Összevetve az individualisztikus

értékrendszerrel, az egyik lényegi különbség az, hogy az individuum ez utóbbiban a

meghatározó, hiszen az utóbbiban az egyén szerepének, jelentőségének kiemelése a központi

elv.

A két értékrend eltérő közléseket tartalmaz a hétköznapi kommunikációban, amelyek jól

mutatják a szocializációs irányban és tartalomban megnyilvánuló különbségeket.

Hagyományőrző: „Tanulj meg alkalmazkodni!‖

Individuális: „Más ezt nem tudná...!‖

A két nyelvi fordulat jól kifejezi a referencia pontok különbözőségét. A hagyomány tisztelete,

nem engedi az egyént túlzottan kitűnni, nem tulajdoníthat az egyén önmagának túlzott

fontosságot. Fontos az egyén a maga helyén. A fogaskerék súlyának megfelelő jelentőséget

tulajdoníthat csak magának, de a súlyt a közösség, illetve a közösség véleményét

megfogalmazók határozzák meg. Az egyén nem feledheti el másodlagos szerepét a

közösséghez képest. Vö. A vállalati érdek.

Az individuális értékrendben az egyén fontosságát emeli ki a másság. Az egyén különb,

kiválóbb valamiben, mint a többiek

A ’máskép’

A máskép kialakulása a decentrálás folyamatával indul. Az interperszonális viszonyrendszer

alapja. Le kell válnunk önmagunkról, valamilyen viszonyt kell kialakítanunk másokkal ahhoz,

hogy önmagunk számára definiálhatók legyünk.

Hagyományőrző: „Mit szólnak ehhez az emberek?‖

Individuális: „Ne törődj vele, hogy mit szólnak hozzá!‖

A referencia jelet a mások vélekedése generálja, mindkét esetben. A hagyományőrző

szemlélet kényszerítő szükségszerűségként értelmezi a közvélemény, a közítélet követését. A

primer közösségek értékrendjének követése, vállalati szinten pl.: az alapító atyák, az idősebb

munkatársak, vagy a szervezeti szokásrendszer.

Jellegzetes magyar értékrendek az 1980-as években

Szokás és hagyományőrző értékrend jellemzői:

- Hasonulás, szigorú modellkövetés, normák kötöttsége: légy olyan, mint

mások!‖

- A munka szolgálat, a közös életfeltételek megteremtésének központi szerepe

van.

- A szellemi munka értéktelen, semmittevésnek értékelik.

- Konzervatív munkamódszerek, ragaszkodás a bevált, kipróbált módszerekhez,

új ötletek általában csak kívűlről jöhetnek.

- Az életmódban is erős a modell és normakövetés, a hasonlóság ( építkezés,

lakberendezés, háztartás, öltözködés, életforma, nemek közötti

munkamegosztás).

- A család , közösség dolgaiba való beleszólást a munkavégző képesség

határozza meg.


54

- A személyes méltóság központi érték és követelmény.

- A helyi közösség erősen rétegzett, a társas érintkez7ések, barátságok,

párválasztás réteghez kötődnek.

- A társadalomkép feudalisztikus, alá-fölérendeltségi viszonyok, csatló/kegyúr

mentalitás.

- Az értékrendszer középpontjában a cslád áll, alapközösség és normarendszert

átörökítő nevelési egység.

- Az emberi kapcsolatok domináns értékei: hűség, becsület, felebaráti szeretet.

- A felelősséget a közösség viseli, itéletalkotási típus: a világ fekete-fehér

felosztása, kategóriákba sorolás, amely sokszor sztereotíp, előítéletes.

- A szélsőségek elutasítása, a közép törvénye.

A polgári –indivídualista értékrend

Jellemzői:

- Egyediség, különösség: másoktól különbözni.

- Fontos a birtokba vehető dolgok birtoklása.

- A munka célja az önmegvalósítás és a birtoklás anyagi alapjainak

megteremtése.

- A munka sikeressége, publicitása fontosabb, mint praktikus használati értéke.

- Gyors alkalmazkodóképesség, ötletesség, minden új tisztelete.

- Jólinformáltság, a folyton változó külvilággal való eleven kapcsolat.

- A lakás ( szuverén élettér) elzártsága, biztonsága, „ kipárnázottsága‖.

- A lakás berendezésében az egyediség, az egyedi ízlés dominál, az utánzás, a

plágium súlyos vád, csökkenti az egyén árfolyamát.

- Társaság, társasági élet ( funkciói: érdekegyeztetés, önérvényesítés, magára

hagyottság feloldása) társasági készségek, liberális tolerancia.

- Az életforma rendező elve a kellemesség, nagy szerepet kapnak a testi

élvezetek.

- Küzdelem, fölény, saját árfolyam felsrófolása, az alávetettségtől való félelem.

- Infantilizmus, a védettség, felelőtlenség iránti nosztalgikus vágy.

- Társas érintkezés szabályai: felületi alkalmazkodás, eltárgyiasított szemlélet (

barátság, szerelem eldobható, ha már nem kell).

- Az ambíció, vitakészség, az önérvényesítés.

- A házasság: érdekközösség, haszonelvű.

- Erkölcsi értékek változók, általános értékrelativizmus.

- Ítéletalkotási elvek: hasznosság, személyes érdek, egyediség, divat,

sznobizmus, ötlet, tagadás.

Utópista-anarchisztikus értékrend

Jellemzői:

- Lázadás, különállás, a meglevő társadalmi kereteken való kívülállás, statusquo

elutasítása.

- Ideálok, voluntarizmus, formai totalitásigény.

- A munka ideologikus elutasítása.

- Egyéni cselekvés kultusza, a nagy egyéni tett kultusza.

- Életmód: elviség, a tervszerű életrend elutasítása, máról holnapra élés.

- Az anyagi birtoklás lenézése.

- Szükségletkielégítés: aszkétizmus, önfeláldozás, a lehetőségek beszűkülésének

erénnyé nemesítése.


55

- Viselkedési normák: tagadás, mindennel való szembeszegülés, a nemi szerepek

elvi elutasítása, a férfi és női szerepek hangsúlyozott összemosása.

- Érintkezési szabályok: polgárpukkasztás, laza közösség, csak tagadás, nincs

teremtés.

- Elméletiség.

- Intolerancia.

- Szenvedélyes, felfokozott érzelmek.

Bürokratikus értékrend

Jellemzői:

- szabályok szerinti külső meghatározottságú viselkedés (akár az

irracionalitásig) a „ realitások‖ vak szolgálata.

- Óvatosság ( ami sokszor passzivitással és cinizmussal jár).

- A munka azonos a kiadott feladattal, világos, körülhatárolt részfeladat.

- A családi élet is szabályokon alapszik és előírt feladatok végrehajtásából áll.

- A hivataal elsődleges a családdal szemben.

- A szórakozás fontos, az életet változatosabbá tévő időtöltés.

- A status quo merev fenntartása.

- Szorongás, tévedéstől való félelem.

- Gépies eldegenedett életmód.

- Presztizs, rang igénye.

- Szerepek maradéktalan betöltése.

- Semleges emberi kapcsolatok a felszínen, irigység, kulisszák mögötti harc a

mélyben.

- Erkölcs: kötelesség teljesítés.

- Ítéletalkotás: norma szerint, realitásoknak alávetve.

- Formai jellemzők meghatározó szerepe, a megfelelő forma fontosabb, mint a

tartalom. ( forrás: Kaptány : értékrendszereink, kossuth, bp. 1983. ,Közli:

Bakacsi 2000. p.44-45.)

3.7. AZ EMBERKÉPEK ÉS A VEZETŐI MAGATARTÁS

A vezetés szerepe minden szervezet működésében döntő. A vezetői magatartás meghatározói

közül számtalan tudatos, részben tudatos elemet tártak már fel a különböző vizsgálatok. Ezek

közül most a szervezeti kultúra egyik megközelítését, illetve a vezetői magatartás mögöttes

meghatározóit vesszük szemügyre, amelyek irányítják azon elemeket, amelyeket különböző

szerzők vezetői stílus, módszer, technika, vezetői tevékenység, olykor önálló vezetői funkció

(motiválás, embervezetés stb.) megnevezéssel foglalnak rendszerbe. H.Schein

Szervezéslélektan című munkájában fejti ki az emberkép szervezeti kultúra formáló erejére

vonatkozó elgondolását. A szervezet kultúráját a szervezet céljai, küldetése mögötti hitek és

hiedelmek, míg e hiteket az emberről, a környezetről, a világról alkotott (kialakult)

alapfeltevések határozzák meg.

Alapfeltevések az emberről:

A bürokratikus szervezetek specifikumát a vezető és vezetett relatíve nagy távolsága adja,

azaz elkülönül a stratégiai és operatív vezetés. Az első számú vezető személyesen nem ismeri

a szervezet tagjainak egészét, vagy döntő hányadát. A „kézivezérlés‖, vagyis a vezető direkt

beavatkozása a szervezet minden szintjén szinte szükségszerű. A beavatkozások mikéntjét


56

elsősorban a szituáció határozza meg, de a szervezetek egészére általában egy szubjektívebb

működésmód a jellemző. Ezen szubjektivitás alapja, a vezetés filozófiájának lényege, az

emberről alkotott felfogás. Ez az emberkép determinálja a vezetői módszereket, eszközöket, a

vezetés egész emberi oldalát. A vezetésnek alapfeltevésekkel összekapcsolt elemzését adja H.

Schein. Axiomatikus alapgondolata, hogy minden vezetőnek vannak alapfeltevései a

beosztottakkal kapcsolatban, ezen előfeltevések kialakulását történetileg vizsgálja és 4 fő

kategóriát állít fel.

1. A racionális gazdasági ember

Alapja a hedonizmus, azaz az ember a jó megszerzése és a rossz elkerülése érdekében

cselekszik. Gazdaságtudományi tükröződése az Adam Smith nevéhez köthető, öntörvényű

piacvezérelt gazdaság koncepciója.

Az emberkép:

1. az embert elsősorban gazdasági ösztönzők motiválják, tehát a legnagyobb gazdasági

előny biztosítására törekszik,

2. a gazdasági ösztönzőket a szervezet biztosítja, így az alkalmazott lényegében passzív

tényező, amelyet a szervezet manipulálhat, motiválhat és ellenőrizhet,

3. az ember érzelmei irracionálisak, ezért meg kell akadályozni, hogy szerepet kapjanak

az érdekek mérlegelésekor.

A szervezeteket úgy kell kialakítani, hogy szabályozzák az érzelmeket, kiszámíthatóvá tegyék

az emberi sajátosságokat. Szorosan kapcsolódik ide McGregor által X-elméletnek nevezett

következtetés-rendszer, amely megfogalmazásában és tartalmában hasonló elveken alapul:

1. Az ember eredendően lusta, ezért különféle ösztönzőkkel kell késztetni.

2. Az ember természetes céljai ellentétben állnak a szervezet céljaival, ezért a szervezeti

célok érdekében végzett tevékenységet külső szabályozás útján kell biztosítani.

3. Irracionális érzelmei miatt az ember képtelen az önfegyelemre, önuralomra.

Összességében az emberek két csoportra oszthatók; azokra, akik megfelelnek a körvonalazott

előfeltevéseknek, és azokra, akik belső motívumokkal, önuralommal rendelkeznek. Ez utóbbi

csoportnak kell vállalnia az összes többiért, a vezetésért a felelősséget.

A racionális gazdasági ember előfeltevés tehát két csoportra osztja az embereket: az anyagias,

számító, de megbízhatatlan tömegre, és a megbízható, széleskörűen motivált morális elitre. A

közelítés legnagyobb erénye és hibája is azonos, mégpedig az egyszerűsége. Az ember vagy

fekete, vagy fehér.

Az előfeltevés által meghatározott vezetési stratégia:

A szervezet gazdasági jutalmazással megvásárolja a munkavállaló szolgálatait, és

engedelmességét. Ugyanakkor a szervezet tekintélyi és ellenőrzési rendszerének segítségével

megvédi önmagát és az alkalmazottat az utóbbi irracionális természetének következményeitől.

A tekintély pozíciókon alapul, a dolgozótól elvárják az engedelmességet bármely pozícióban

levő személlyel szemben, függetlenül annak szaktudásától és személyiségétől. Az elsődleges

hangsúly a hatékony feladatteljesítésen van. A vezetés felelőssége az alkalmazottak

moráljáért, érzelmeiért másodlagos. Ezért a vezetés fő tevékenységi formái a tervezés,

szervezés, motiváció és ellenőrzés.

A szervezeti teljesítményért a felelősség csak a vezetést terheli.

A dolgozótól csak annyi várható el, amennyit az ösztönző és ellenőrzési rendszer lehetővé

tesz, jutalmaz, vagy kikényszerít. Ha a dolgozó nem felel meg az előfeltevésnek, másfajta


57

magatartásra nincs lehetőség. Ebből következik, hogy a munkavállaló meg kíván felelni a róla

alkotott képnek, azaz közönyös, ellenséges, csak pénzért hajlandó dolgozni - s a jóslat

beteljesül.

A vezetési stratégia sikerét a fogyasztás, az életszínvonal alacsony szintje garantálja.

Ugyanakkor ezen tényezők színvonalának emelkedésével növekszik a kudarcok száma is.

Az előfeltevés szervezeti strukturális alapja a weberi modell. Ugyanakkor a lineáris,

funkcionális szervezetek még implikálják ezt az előfeltevést. Amennyiben a funkcionális

szervezet divíziókra bomlik és a divíziókon belül ismét funkcionális struktúrát alakít ki, akkor

az elő-feltevés még ma is élő, működő vezetésfilozófiai alap.

2. A társas igényű ember

A motiváció kutatás, a magatartási minták vizsgálata hívta fel a figyelmet a társas motívumok

létére. Vagyis a munka során létrejön az igény, hogy az adott személyt a társak elfogadják,

kedveljék, s ez sokszor erősebb, mint a gazdasági ösztönző. A felismerések eredménye egy

gyökeresen új emberfelfogás, amelynek kimunkálása E. Mayo nevéhez kapcsolódik.

Az emberkép:

1. Az embert alapvetően társadalmi igényei motiválják, az azonosulási igényt csak a

társas kapcsolat tudja kielégíteni,

2. A munka racionalizálása folyamán, önmagában értelmét veszti, a munka értelmét a

munkahely társas kapcsolatai jelentik,

3. Az ember sokkal fogékonyabb a vele egyenrangúak csoportjának társadalmi

befolyására, mint a vezetés ösztönző és szabályzó eszközeire,

4. Az ember a vezetés iránt olyan mértékben fogékony, amennyire az képes társadalmi és

elismerés iránti igényét kielégíteni.

A vezetési stratégia

A feltevések azt követelik, hogy a vezető ne csak a feladatra, hanem a vezetettek igényeire is

koncentráljon. Az alárendeltek motiválása és ellenőrzése helyébe a befogadással,

hovatartozással, azonosulással kapcsolatos érzelmek kontrollja lép. A munkacsoportok

realitásként jelentkeznek, így az egyéni ösztönzők helyébe a csoportos ösztönzők lépnek. A

vezető klasszikus szerepe módosul, mintegy közvetítővé válik a vezetés és az alárendeltek

között. A feltételek értelmében a motiváció forrása áttevődik a vezetőről a munkásra. A

vezető a munka motivátora helyett elősegítő, támogató szerepet kap. A vezetői autoritás a

hivatali posztra épül, de nem személyi alapon fejeződik ki. A tekintély azt jelenti, hogy

meghatározza a célokat, a megoldást a csoportra bízza.

3. Az önmegvalósító ember

Az alapgondolat azonos a szociális ember alapgondolatával, vagyis a szervezeti élet

megfosztja értelmétől a munkát. Az embernek azonban van olyan szükséglete, hogy értelmes

és hasznos munkát végezzen. Argyris, Maslow, McGregor és mások úgy találták, hogy a

modern ipari munka oly mértékben specializálódott, hogy nem ad lehetőséget a dolgozó

képességeinek érvényesítésére. Nem ismerhető fel az összefüggés a saját tevékenység és a

szervezet célja között. A. Maslow nevéhez kötődik az emberi szükségletek hierarchikus

elrendezése.

A Maslow-féle szükséglet hierarchia:

1. Az életben maradás, az épség és biztonság alapvető igénye,

2. Társas és affiliatív igény,

3. Az önmagával való elégedettség és önbecsülés igénye,

4. Az autonómia és függetlenség iránti igény,


58

5. Az önmegvalósítás/önmeghaladás igénye.

Ahogy az alacsonyabb szintű szükségletek kielégítést nyernek, úgy aktivizálódnak a

magasabb szintű indítékok. Ha az egyéb igények kielégültek, az ember önmegvalósításra, a

munka tökéletesítésére törekszik.

Előfeltevések:

1. A dolgozó továbbfejlődésre törekszik, és képes is a továbbfejlődésre, ez azt jelenti,

hogy bizonyos mértékű autonómiára és függetlenségre, tartós perspektívára, speciális

képességek, ismeretek elsajátítására, nagyobb rugalmasságra van szükséges a

körülményekhez való alkalmazkodás során.

2. Az ember önmagát motiváló önkontrollra képes személyiség, a külső ösztönzők és

szabályzók fenyegetően hatnak személyére, és csökkentik a továbbfejlődésre irányuló

törekvését.

3. Nincs alapvető ellentét az önmegvalósításra törekvés és a hatékonyabb szervezeti

teljesítés között. A dolgozó hajlandó önként egyesíteni saját és szervezeti céljait, ha

erre alkalmat kap.

A vezetési stratégia:

Ha az adott vezető ezt a feltevést vallja magáénak, akkor a társas igényű emberhez

kapcsolódó stratégiát alkalmazza, néhány sajátos kiegészítéssel:

1. Nagyobb figyelmet szentel a beosztott képességeit próbára tevő értelmes feladat

kijelölésnek,

2. Az eredményességet az határozza meg, hogy a dolgozó mennyire érzi tartalmasnak a

munkáját,

3. Összekapcsolódik a teljesítménytudat a büszkeséggel, az önbecsülés érzésével.

A leglényegesebb különbség az eddigiekhez képest, hogy az autoritás a feladatra tevődik át. A

vezető a feladat követelményeinek közvetítője, s az autonóm személyiség önmaga ellenőre. A

motiváció bázisa kívülről hatóból bensővé válik. Végeredményben az erre az előfeltevésre

építő szervezet és vezető széles körű hatalommegosztást alkalmaz.

Szorosan kapcsolódik ide Herzberg munkássága és megállapításai. Kutatásaik során úgy

találták, hogy a jó munkahelyi közérzet valódi motivátorai azon tényezők, amelyek a szakmai

fejlődést a hozzáértés növekedését célozzák. A rossz közérzetet kiváltó tényezők a környezeti

tényezők: alacsony fizetés, hiányos munkafeltételek, biztonságérzet hiánya, gyenge vezetés

stb. Ezeket Herzberg higiénés tényezőknek nevezi. A higiénés tényezők egy bizonyos szint

alatt elégedetlenséget keltenek, de kedvezőbb esetben sem váltanak ki valódi elégedettséget.

A valódi elégedettség feltétele a valódi feladat.

Itt kell még megemlíteni McGregor Y-elméletét is. Az Y-elmélet a szociális önmegvalósító

ember alaptendenciáit vázolja. Ugyanakkor szorosan kapcsolódik ide az a gondolatkör is,

amit Schein a komplex emberről alkotott.

4. A komplex ember

Schein azt vallja, hogy az ember sokkal összetettebb annál, sem hogy egyszerűen

racionális gazdasági, társas igényű vagy önmegvalósító jelzővel jellemezhetnénk. Az

ember nemcsak önmagán belül összetett egyéniség, hanem különbözik másoktól, saját

komplexitásának mintázatában is.


59

Előfeltevések:

1. Az ember nemcsak összetett, hanem rendkívül változatos is. Számos indítéka van,

amelyek fontossági sorrendbe állíthatók, ezen sorrend időnként és helyzetenként

változik. Az indítékok interakcióban vannak és komplex motivációs mintákká

egyesülnek.

2. Az ember szervezeti tapasztalatai alapján új indítékok elsajátítására képes, így

motivációs mintája a kezdeti igények és a szervezeti tapasztalatok közötti komplex

interakció eredménye.

3. Az ember indítékai különböző szervezetekben vagy ugyanazon szervezet különböző

részeiben eltérők lehetnek.

4. Az ember a szervezetben sokfajta indíték alapján válhat érdekeltté, végeredményben a

dolgozó elégedettsége és a szervezet hatékonysága csak részben függ az egyén

motivációjának jellegétől.

5. Hogy az ember a sokféle eltérő vezetési stratégia közül melyikre reagál az a saját

motivációitól, képességeitől függ. Más szóval, nincs egyetlen helyes vezetői stratégia,

amely mindenkor, minden emberrel szemben használható lenne.

A kapcsolódó vezetési stratégia:

A legfontosabb következmény, hogy a jó vezetőnek jó diagnosztának, oknyomozó

képességekkel rendelkező személynek kell lenni. Érzékelnie kell a dolgozók sokszínűségét, a

különbségeket, és ezt értékelnie is kell. Személyes tulajdonságait illetően rugalmassággal és

azzal a képességgel kell rendelkeznie, hogy módosítani tudja saját magatartását.

A változó vezetői motivációval kapcsolatban a legnagyobb hatású kutatási programot

McClelland és munkatársai indították. Kiinduló gondolatuk, hogy a motívumok a felnőtt

korban is változtathatók, illetve, hogy a változások megfelelő program keretében

előidézhetők. A szerző által megkülönböztetett három alapmotívum a teljesítmény, a hatalom,

és az affiliáció igényt.

A motívumok mindegyike hat az egyénben valamennyire. Valamely adott indíték intenzitása

azzal a szituációval fog változni, amelybe kerül. Általában azonban az egyén valószínűleg

hajlani fog valamelyik, a három alapmotívummal kapcsolatos motívum irányába.

Korántsem ilyen részletességgel, de meg kell említenünk H. Simon korlátozott racionalitású

emberképét. A korlátozott racionalitás modell azt mondja ki, hogy az ember döntéseiben

érzelemvezérelt, az alternatívákat a döntéshozó csak az elégséges szintig vizsgálja, döntéseit a

döntés után racionalizálja. Ezen emberkép igen jelentős figyelmeztetés a bürokrácia különféle

döntéshozatali mechanizmusai irányában is, hiszen a hitek és tudás relációt jelentően elbillenti

az irracionális irányba. A vezetői döntésnek az „ÉN ÚGY ITÉLEM MEG‖ napi rutinja ennek

fényében jelentős felülvizsgálatra szorul.

Szorító szükségszerűséggé teszi a vezetői önvizsgálatot Watzlawick- Weakland -Fish már

többször idézett munkájából származtatható analógiák lehetősége.

Hiányos önismeret – vezetői hibák

„Ugyanabból még több, vagy amikor a megoldás válik problémává”

A szervezet túlszabályozott, tehát hozunk egy újabb szabályt a túlszabályozás csökkentésére.

A piac szűkül, csökkenteni kell a létszámot, tehát elbocsátjuk az üzletkötők felét. A

munkatársunk kedvetlenül végzi a munkáját, tehát utasítjuk, hogy nagyobb kedvvel végezze.

Ennek talán még szebb példája, hogy a munkatársat önálló kezdeményezésre utasítjuk.

„A szörnyű egyszerűsítések” avagy ellen heurisztikák


60

„Ez a probléma, nem probléma. „Aki mégis annak látná az vagy gonosz, vagy bolond, de

mindenképpen ellenség. „Erről ennél a cégnél nem beszélünk‖ azaz azt játszuk, hogy nem

játszunk.

A rendkívül kevés információ mellett hozott „ intuitív” vezetői döntések paradoxonjai:

„Ha nem tudom, hogy nem tudom, azt hiszem, hogy tudom‖ A paradoxon másképpen: „Ne

zavard meg a tisztánlátásom a tényekkel‖. „Ha nem tudom, hogy tudom, azt hiszem, hogy

nem tudom.‖ A halogató döntések, a „még információt...‖ helyzete, egészen addig, amíg már

az információ kezelésének problémája lesz a probléma, akkor viszont életbe lép az első pont.

A vezetői készségfejlesztés a vezetői kompetencia megszerzésének kikerülhetetlen

velejárója. A személyiség egészlegességéből következik, hogy széles körű integráns funkciót

tölt be, igy ennek fejlesztése csak indirekt módon történhet. Az elemek fejlesztése

valószínűleg tudatos választások kérdése, míg maga az integráció nem tehető tudatossá teljes

egészében, hiszen a személyiség fogalmához szorosan kapcsolódnak olyan fogalmak, mint az

érés, az önfejlődés, a belátás, az „aha‖ élmény. Az viszont bizonyos, hogy az ebbéli törekvés

elősegítője a folyamatnak.

A vezető személyiségének fejlesztése

A vezetői készségek csoportosítása a már előzőleg ismertetett NEGES-modell(124)

alapján történik, ugyanakkor el is térünk ettől a modelltől. Valamennyi ismertetett elemet

lényegesnek gondolunk, ugyanakkor a tapasztalat kiegészíti ezt az alapmodellt. Ezen

kiegészítések bővítik a vizsgált problémák körét, ugyanakkor maga az elv változatlan marad.

A vezetői készségek a vezetői személyiség építőkövei.

Egyéni hatékonyság29

Mindegyikünk számos interperszonális rendszer tagja. Ezek emberek hálózatának formájában

jelennek meg, pl. család, munkatársak, barátok, stb. A legtöbb közösségi szituációban

emberek hatnak egymásra. Tudatják egymással a különböző eseményekkel, dolgokkal

kapcsolatos benyomásaikat. Az egymásra hatásuk vizsgálata lehetővé teszi az egyéni

hatékonyság kérdésének a felvetését. Ha egy csoport az említett „egymásra-hatások‖

eredményeként jobb megoldásokat fejleszt ki, vagy ha a döntéseket határozottabban hajtja

végre stb., azt mondjuk, a csoport hatékonyan működik.(125)

Az egyéni hatékonyságot három dimenzión keresztül tudjuk megközelíteni: nyíltság,

érzékelés, kommunikáció. E három dimenzió nem izoláltan funkcionál, kölcsönhatásban

vannak egymással. Az egyéni hatékonyság vizsgálatához mindhárommal és e három tényező

kombinációival egyaránt foglalkozni kell. Mindhárom tényező szorosan összefügg az

önismerettel. Az önismeret inkább előfeltétele az egyéni hatékonyságnak. (Önmaga megértése

egymagában még senkit sem tesz hatékonnyá.) Az önismeret egyik széleskörűen használt

egyszerű modellje a „Johari-ablak‖, amelyet Luft és Ingham dolgozott ki.(Luft, 1973, közli:

Barlai im.)

29

Dr. Barlai Róbert: Trénerképző tananyag 1998. alapján


61

9. ábra: A Johari-ablak

Nyitott én

/terület/1.

Vak én

/terület/

Rejtett én/zárt terület/

2.

Sötét, ismeretlen

4.

3.

ÉN

ismerem nem ismerem

ismerik

nem ismerik

Mások

Az ábra 1. negyede a személyiség azon részét jelenti, amelynek maga is tudatában van, és

amelyet hajlandó másokkal is megosztani: a „nyitott én‖. Az egyén viselkedésének az a része,

amely ismert mind a személy előtt, mind azok előtt, akikkel kapcsolatban áll. Olyan

információt tartalmaz, mind a név, kor, fizikai megjelenés családi vagy vállalati kötődések,

stb.

A 2. negyed a személyiségnek azokat a területeit reprezentálja, amelyeket ő maga ugyan

ismert, de amelyeket nem óhajt másokkal megosztani: tudatosan és szándékosan elrejti a

többiek elől. Az e területen lévő dolgok titkosak. Például zavarhatja a beosztottat, ha főnöke

nem kínálja hellyel egy megbeszélés alatt, állva marad anélkül, hogy tudtára adná főnökének,

hogy ez zavarja őt. A főnök azt gondolhatja, hogy a beosztott nem bánja, hogy áll, és

elfogadja ezt a magatartást mint a hierarchikus kapcsolat részét. Mindannyiunknak sok ilyen

érzése van a „zárt területen‖, amelyeket nem akarunk feltárni az érintett személyek előtt.

Az ábrán a 3. negyed, az én „vak‖ területe azokra a dolgokra vonatkozik, amelyeket

tudatosan titkolunk mások elől, de egyben önmagunk elől is, amelyek szerves részünket

képezik, és amelyeket sok esetben másokkal is közlünk.

A vak terület a személy viselkedésének és stílusának azokat az aspektusait tartalmazza,

amelyeket mások ismernek, de ő maga nem ismer fel. Lehetnek olyan modorosságai az

embernek, amelyeknek nincs tudatában és amelyeket a többiek furcsának, zavarónak vagy

kellemesnek találnak. Például valaki meglepetéssel hallgatja, hogy kérdezési módja zavarja a

többieket, mert inkább vallatásnak érzik, mint kíváncsiságnak vagy információ-kérésnek.

„Nem vagyok mérges.‖ - mondja a főnök hangosan, bíborvörös arccal, miközben öklét az

asztalhoz szorítja.

„Ezek a megbeszélések nagyon megnyugtatóan hatnak rám.‖ - mondja a vezető, miközben

remeg a hangja, rekedten beszél.

„Nem törődöm mások véleményével.‖ - mondja valaki, de dühös, ha mások őt vagy a

munkáját nem méltányolják kellőképpen.

A negyedik negyed a személyiségnek azt a részét jelképezi, amelynek sem az adott személy,

sem mások nincsenek tudatában.

Ez a negyedik terület az ismeretlen vagy sötét terület, amely megközelíthetetlen mind a

személy, mind mások számára. Egyes pszichológusok úgy vélik, hogy ez igen nagy terület, és

hogy bizonyos körülmények (például egy baleset), egy bizonyos életszakasz vagy speciális

eljárások, mint pszichoanalízis vagy pszichodinamika, hirtelen tudatosíthatják egy

személyben önmagának egyes rejtett aspektusait. Mivel a sötét területet nem lehet tudatosan

szabályozni vagy megváltoztatni, és ezért nem lehet figyelembe venni az egyéni hatékonyság

vizsgálatánál.


62

Összefoglalás

Ha a hatékonyságot összekapcsoljuk az önismeret „Johari-ablaká‖-val, egy háromdimenziós

kocka jön létre.

Az egyéni hatékonyság a helyes érzékelés és nyíltság felé közeledéssel fokozható. Azonban

ebben az irányban csak akkor lehet haladni, ha nagyobb hangsúlyt helyeznek a

kommunikációra. Az embereknek meg kell tanulniuk, hogy kockázatokat vállaljanak, amikor

visszacsatolást adnak másoknak és helyesen használják fel azt a visszacsatolást, amit kapnak.

Csak ezen az úton lehet igazán növelni a hatékonyságot. Az alábbi ábra azt mutatja be, milyen

hatást gyakorol a visszacsatolás felvétele a vak területre, és hogyan hat a visszacsatolás adása

a zárt területre.

Mindkét esetben a vak és a zárt területet csökkenti ez a kölcsönhatás, és így javítja az egyéni

hatékonyságot.

10. ábra: A visszacsatolás felhasználása az egyéni hatékonyság növelésére

Magas

Hatékonyság

Alacsony

Mások ismerikNyitott/aréna/ Vak

Zárt

Sötét

*

**

**=visszacsatolásadás

*=visszacsatolás felvétel

Az én ismeri Az én nem ismeri

Kommunikáció fejlesztés

Néhány fogalom:

Mi a kommunikáció?

1. információelméleti megközelítésben minden, ami információ továbbítás

2. az emberi viszonyok megközelítésében az emberi kapcsolat

3. Információelméleti alapon:

4. kibernetikai kommunikáció rendszerekben átadott mindenféle jel, információ

5. technikai kommunikáció, gépek közötti információ áramlás

6. társadalmi kommunikáció

7. tömegkommunikáció rádió, sajtó

8. közösségi, csoport kommunikáció szakmai, társadalmi (orvos sztetoszkóp, katona

rangjelzés)

9. személyes emberi kommunikáció

közvetett (technikán keresztül)

közvetlen (személyes)

10. biológiai kommunikáció (élő szervezeten belül)


63

2. Emberi viszonyok megközelítésében:

Az információ az élet megnyilvánulása, azaz a viselkedés. Nem viselkedni - nem lehet, ha

viselkedem - már adok jelzéseket, amelyet a környezet felfog. Társas környezetben minden

megnyilvánulásnak kommunikatív hatása van, függetlenül a személy akaratától.

3. A kommunikáció bármely rendszeren belül lehet

egyirányú - valamilyen közlés

két (több) irányú, ami interakció, azaz válasz és kiegészítés is.

Az emberi kommunikáció a viselkedéstől függ

Viselkedés függ: a személyiségtől, a szituációtól és a kulturális / társadalmi korlátoktól.

Kulturális (társadalmi) korlátok:

A kulturális korlátokat jelentik a törvények, az erkölcs, és az illem. Törvények - akaratunktól

függetlenül szankcionálnak, akár erőszak árán is. Erkölcs - társadalmilag meghatározott,

általában szokásjogon alapuló tilalmak bizonyos viselkedésekre, valamint elvárt

viselkedésminták bizonyos helyzetekben. Általában bizonyos szűkebb szakmai csoportokra

etikai szabályok formájában írásban is megjelenik. Áthágása társadalmi kirekesztettséget

jelenthet bizonyos környezetben. Illem - mindenkitől elvárt viselkedésformák együttese,

szokásokon alapszik, általában a társas érintkezés szabályrendszere, erősen kultúra függő.

A személyiség:

A személyiség szerkezetére vonatkozóan igen sokféle elgondolás él egymás mellett. Ezek

építkezhetnek hierarchikusan, koncentrikusan, de mindegyik elgondolás axiomatikusnak

tekinti a részek közötti kölcsönhatást, valamint azt, hogy a személyiség döntően a

működésében érhető tetten.

1. A működés:

érzet: észlelés, érzékelés

értelmezés: gondolkodási műveletek következtetések, feltételezések,

érzés: érzelmi kísérő jelenségek, válaszok

szándék: akarat a cselekvésre

viselkedés: cselekvés, válasz a feldolgozott észlelésre

Hiányos (nem kongruens - nem összeillő, nem megfelelő) önismeret, nem tudatosan

cselekszik, hiányzik valamelyik művelet.

2. A beállítódás, attitűd:

értelmi, - érzelmi, - viselkedési tapasztalatai eddigi élete alapján

TÉNY ATTITÜD VÉLEMÉNY

A vélemény: a valóságról bennünk kialakított kép

Előítélet: olyan attitűd, amely nem teljes, vagy téves információkból származó

általánosításokon alapul

A motiváció:

belső késztetés valamilyen szükséglet kielégítésére

az motivál, ami az egyénnek fontos

belső erőforrás, amit a szituáció mozgósít, aktivizál


64

Szituáció: tényként vizsgálható, azonban a viselkedést a helyzet értelmezése határozza

meg.

A kommunikációfejlesztés területei

A kommunikáció fejlesztés elsősorban a pontosság (szabatosság), beleérzés (empátia), a

párbeszédek megszerkesztésének, a meghallgatás színvonalának területére irányulhat

E tényezők mentén azonosíthatóak a közlő (forrás) céljai, és a befogadó viselkedése.

A kommunikációs készségfejlesztés az alábbi magatartásokra és eljárásokra irányul:

Közlő (forrás) Befogadó

Magatartások Nyíltság, őszinteség,

Hitelesség,

Szabatosság,

Nem szóbeli közlés

Beleérzés

Motiváltság a kommunikáció

szempontjából

Eljárások Kifejezés (szóbeli kommunikáció)

beszélgetés megszerkesztése

szókészlet, kifejezésmód

Átfogalmazás (visszajelzés)

Meghallgatás (3 szint)

- megértő

- értelmező

- felszínes


65

4. A VEZETŐ ÉS A CSOPORT PARADIGMA

Watzlawick-Weakland-Fish Változás című könyvük (Gondolat, Bp. 1990.) 30. oldalán az

alábbi mentegetőzéssel vezetik be a matematikai csoportelméletből vett szemelvényt :

„Tisztában vagyunk azzal, hogy egyáltalán nem kielégítő matematikai szigorral használjuk

ezeket az elméleteket. Úgy kell venni a dolgot, hogy analógia segítségével próbáljuk

szemléltetni a mondandónkat.‖

Mi is csak megismételni tudnánk az általuk mondottakat, de az analógia oly módon találó,

hogy a csoportelmélet néhány vonatkozását az említett munka (p. 30 –35.) alapján, mintegy

bevezető gondolatként szükségesnek látjuk felidézni.

A csoportelmélet csoport fogalmát Evariste Galois francia matematikus javasolta bevezetni

egy 1832-ből származó cikkben. Az elmélet a klasszikus fizika forradalmát követően jelentős

szerepet kezdett játszani a kvantumelméletben és a relativitáselméletben is.

Alapposztulátumai, amelyek az elemek és az egészek viszonyára vonatkoznak, talán

megtévesztően egyszerűek, vagy annak tűnnek.

Az elmélet szerint egy csoport a következő tulajdonságokkal rendelkezik :

a) Tagokból áll, amelyeknek van egy közös tulajdonságuk, tényleges természetük ellenben

tökéletesen érdektelen az elmélet szempontjából. Lehetnek számok, tárgyak, fogalmak,

események vagy bármi más, amit valaki egy csoportba akar sorolni, feltéve, hogy

rendelkeznek ezzel a közös nevezővel, és két vagy több tag bármely kombinációjának

eredménye maga is tagja a csoportnak.‖(„...a kombináció kifejezés valamilyen változásra

vonatkozik, amely révén a csoport lehetséges belső állapotainak egyikéből egy másikba

megy át.‖)

b) „A csoportnak egy másik sajátossága az, hogy tagját különböző sorozatokba

kombinálhatjuk, a kombináció eredménye mégis ugyanaz marad.... Azt lehetne tehát

mondani, hogy az eljárás változtatható, az eredmény azonban invariáns.‖

c) „Minden csoport tartalmaz egy üres tagot (identitástagot). Az üres tag kombinációja egy

másik taggal egyenlő a másik taggal, vagyis az üres tag megőrzi a másik tag azonosságát.‖

d) „Végül minden rendszerben, amely kielégíti a csoport fogalmát, minden egyes tagnak

megvan a reciproka vagy az ellentéte, úgyhogy bármely tag kombinációja az ellentétével

az üres tagot eredményezi.

„A csoportelmélet azonban láthatólag nem alkalmas olyan típusú változások modellezésére,

amelyek kilépnek egy adott rendszerből, illetve fogalmi keretből. Itt kell igénybe venni a

logikai típusok elméletét. „...a teljesség összetevőit itt is tagoknak nevezik, mint a

csoportelméletben, a teljességet viszont nem tagoknak, hanem osztálynak hívják. A logikai

típusok elméletének egyik lényeges axiómája az, hogy az, ami magában foglalja egy

gyűjtemény teljességét, nem lehet a gyűjtemény része, ahogy Whitehead és Russel

megfogalmazták monumentális művükben, a Princípia Mathematicában.‖

Im. 52. o. lábjegyzet: „1931 óta, amikor Gödel megfogalmazta a híres eldönthetetlenségi

teorémáját, amit a Princípia Mathematicara alapozott, biztosan nincs rá remény, hogy egy

rendszer konzisztenciáját be lehessen bizonyítani saját fogalmi rendszerén belül, amennyiben

az olyan bonyolult, hogy magába foglalja az aritmetikát (vagy ahogy Tarski kimutatta,

magába foglal egy bonyolultságát tekintve az aritmetikával ekvivalens nyelvet. ...A Principia

Mathematica alapposztulátumaival összhangban bármely állítás, amely egy gyűjteményről

szól (és a konzisztencia bizonyítása ilyen állítás), magában foglalja a gyűjtemény teljességét

és ennél fogva nem lehet annak része.‖


66

Talán ennél fogva is, a csoport önálló entitás. A szervezet több megközelítése csoportok,

átfedő csoportok rendszereként fogja fel a szervezetet. Vagyis mindkettő valós és önálló

fogalom, noha a viszonyuk nem határozható meg egyértelműen. Jól valószínűsíthetően a

matematikai csoport és a társadalmi csoport között léteznek jelentős különbségek, de

létezhetnek jelentős azonosságok is. A matematikai és a társadalomtudományi csoport közös

modelljének megalkotása, úgy tűnik még várat magára.

4.1 A TÁRSADALMI CSOPORT FOGALMA

Az emberek kezdettől fogva csoportokban igyekeztek megoldani az előttük álló feladatokat30

.

Magatartási szempontból : a csoport fogalmát megkülönböztetjük a csoportnak nevezett

szervezeti egységtől. Csoportnak két vagy több olyan egymástól kölcsönös függésben és

interakcióban álló egyént tekinthetünk, akik valamilyen cél érdekében közösen cselekszenek

vagy együttműködnek.

Érzékelés szempontjából : a csoport akkor létezik, ha az egyének csoportnak tekintik

magukat.

Szerkezeti szempontból : például McDavid és Haran a csoportot így definiálja : „Két vagy

több egyén szervezett rendszere, akik egymással kapcsolatban állnak. Így a rendszer

meghatározott funkciót tud betölteni, tagjai között megvan a szerepkapcsolatok összessége.

Normáik vannak, amelyek a csoport és minden egyes tagjainkat működését szabályozzák.‖

Motivációs szempontból : a csoport az egyének olyan közössége, amelybe tartozás

megtisztelő az egyének számára.

Interperszonális kölcsönhatás szempontjából : közösség, amelyben a tagok egymással

kommunikálnak és egymásra hatnak.

4.2 A CSOPORT STRUKTÚRÁJA

Ahhoz, hogy a csoportok működését megérthessük, és ha szükséges befolyásolhassuk

ismernünk kell a törvényszerűségeit.

A csoport szerkezetének jellemző változói:

a csoport mérete

a csoport összetétele

kialakuló szerepek

szabályok, csoportnormák

státusz

A csoport mérete hatással van a csoportban megfigyelhető sajátosságokra. A legkisebb

csoport kétfős, a legnagyobb létszám nincs korlátozva. Vizsgálatok alapján elmondhatjuk,

hogy az 5-6 fős csoportok a leghatékonyabbak. Kis csoportnak a legalább 4, legfeljebb 15

személyből álló csoportokat nevezzük. Ennél nagyobb létszám esetén csökken az intenzív

interakciók lehetősége. A méret növekedésének törvényszerű következménye a

csoportkohézió csökkenése. A csoportkohézió az a tendencia, mely szerint a tagok az egymás

iránti vonzódásaik és hasonló érdekeik folytán tagjai kívánnak lenni az adott csoportnak. A

kisebb csoportokban a tagok jobban maguknak érzik az eredményeket.

30

Dinnyés, 1998 alapján


67

A csoport összetétele

A felmerülő feladatok eredményes megvalósításához szükséges tulajdonságok meglétét a

csoport tagjainak személyiségének, tulajdonságainak különbözősége garantálja. Minél

nagyobb az eltérés annál nagyobb a valószínűsége a szükséges képessége meglétének.

Ez a változatosság különösen azokban a munkacsoportokban szükséges amelyekben

elsődleges a kreativitás, probléma megoldás. Fontos a kontroll és a különbözőségből adódó

konfliktusok figyelemmel kísérése, megoldása. A konkrét feladat végrehajtására megalakított

csoport esetén inkább a homogén csoportösszetétel ígér nagyobb hatékonyságot.

Normák és szabályok

A szabályok határozzák meg azokat a kereteket, amelyeken belül a csoport tagjai

tevékenykedhetnek szankciók nélkül. Normáknak nevezzük a mindenki által elfogadott, a

csoporttagok viselkedését előíró szabályokat. Általában négy osztályba sorolhatjuk őket.

Vonatkozhatnak :

teljesítményre

erőforrás elosztásra

külső megjelenésre, viselkedésre

informális közösségi szokásokra

A csoportok fejlődése

A csoportok a fejlődés különböző szakaszain mennek keresztül. Kezdetben a munkacsoport

tagjai céltalanul hánykolódnak, keresik azonosságukat, helyüket, a követendő irányt a

csoportban. Később egymás segítésére és csoportcélok elérésére kezdenek koncentrálni.

Végül a csoport képessé válik tagjai tudásának és képességének kihasználására. Ezek a

változások fokozatosan mennek végbe, az egyes szakaszokat nem könnyű egymástól

elkülöníteni, sem felismerni.

A csoportok alapvetően két dimenzióban fejlődnek a csoporttagok közötti viszony;

valamint a feladat- és problémamegoldó képesség vonatkozásában. A csoportok fejlődése

egyben tanulási folyamat is; meg kell tanulni együtt dolgozni, meg kell tanulni egymást

elfogadni, egymásban megbízni. Ezt a fejlődési és tanulási folyamatot a csoport érési

folyamatának nevezzük.

Tuckman többszörösen továbbfejlesztett modellje szerint a csoport kialakulásának folyamatát

öt szakaszra bonthatjuk: kialakulás, viták, normaképzés, teljesítés, szétválás.

Kialakulás

A csoport fejlődésének első szakasza, amelynek legfontosabb jellemzője a bizonytalanság.

Nem tisztázott a csoport célja, belső struktúrája, nem alakultak még ki szerepek, ideértve a

vezető szerepet is. A csoporttagok „kóstolgatják‖ egymást, próba-szerencse alapon próbálják

kitapogatni és egymással elfogadtatni az elfogadható viselkedésmintákat. E fejlődési

szakasznak akkor van vége, ha a csoport tagjaiban kialakult a „mi‖ tudat, kezdik magukat a

csoport részének tekinteni.

Csoporton belüli kapcsolatok, csoportstruktúra:

szorongás, függés a vezetőtől;

a csoporton belüli hely feltérképezése;

fő témák: biztonság, elfogadás, beilleszkedés.

Feladatvégző tevékenység:

a tagok meghatározzák az előttük álló célokat, feladatokat, szabályokat és a

megfelelő módszereket;


68

csoporton belül elfogadható viselkedések feltérképezése;

a döntéshozatal főként a főnök kezében van.

Viták

Ezt a fejlődési lépcsőt a konfliktusok sora kíséri. Jóllehet, a tagok csoporttagoknak tekintik

magukat, ellenállnak a mások által rájuk kényszeríteni szándékozott korlátozásoknak, a nekik

nem tetsző szerepelvárásoknak. Ennek a szakasznak a tétje a csoport feletti kontroll kérdése

is: ekkor ütköznek meg egymással a tagok a formális és informális vezető szerepek

elnyeréséért. A szakasz végét az jelzi, hogy a csoport többé-kevésbé kialakult hierarchiával és

elfogadott vezető(k)kel rendelkezik.

Csoporton belüli kapcsolatok, csoportstruktúra :

konfliktusok a csoporton belüli alcsoportok között;

lázadás a vezető ellen, a csoportvezető tevékenységének bírálata;

ellenállás a csoport irányításával szemben;

vélemények polarizálódása;

személyes érzelmek felszínre kerülése.


érzelmi reagálás a feladatközlésekre;

a feladat követelményeivel szemben érzelmi ellenállás;

alacsony teljesítmények.

Normaképzés

Tulajdonképpen csak ebben a szakaszban válnak igazán szorossá a személyközi kapcsolatok,

kialakul az összetartozás érzése, az erős csoportazonosság és a tagok közötti kölcsönös

támogatás és szolidaritás. Elfogadottá válnak a normák és szerepek, s a szakasz végére

mindenki pontosan érzékeli, mi a tőle elvárt magatartás és teljesítmény.


csoportkohézió kialakulása;

a „mi-tudat‖ megjelenése;

összhang a tagok között;

nyitottság egymás iránt;

közös érzések, kölcsönös támogatás;

különbségek elfogadása.

Feladatvégző tevékenység :

célok elfogadása, egyetértés;

a csoport a feladatokra összpontosít;

normák, szerepek kialakulása;

vélemények és elképzelések nyílt cseréje;

együttműködés;

tervszerű munka közösen elfogadott módszerekkel.

Teljesítés

A csoport ebben fejlődési szakaszban teljes figyelmével és energiájával az előtte álló feladat

teljesítésére, probléma megoldására összpontosít, itt válik tényleges teljesítményt felmutató

csapattá.


69

Csoporton belüli kapcsolatok, csoportstruktúra :

kölcsönös bizalom;

nyílt kommunikáció;

interperszonális problémák megoldása;

termékeny viták.

Feladatvégző tevékenység :

a csoport feladatokra összpontosít;

produktív munka, sikeres feladatteljesítések;

összekapcsolódó, funkcióra orientált szerepek rugalmas rendszere;

az energia és az adottságok maximális kihasználása.

Szétválás

A meghatározott időre létrehozott csoportok létének utolsó állomása a tevékenység

eredményeinek összegzésével és értékelésével, a csoportban kialakult társas kapcsolatok más

munkakapcsolatokra való átörökítésével telik. A csoport felkészül a szétválásra, az eddig

kialakult szálak eloldására.


kölcsönös függés csökkenése;

érzelmek visszavonása;

a kapcsolatok rutinjellegűvé válnak.


tapasztalatok értékelése;

következtetések levonása.

Észrevehető, hogy a kialakulástól a normaképzésig terjedő szakaszban a társas kapcsolatokra

irányuló szerepek dominálnak, és csak a teljesítés szakaszában kerülnek elő a feladatorientált

szerepek. A kialakulás és viták szakaszában gyakori az önmagunkra irányuló szerepek

jelentkezése. A szétválás szakaszában azután ismét előtérbe kerülnek a kapcsolatorientált

szerepek. Mivel a csoport helyzetének ismerete igen fontos a vezető hatékonysága

szempontjából, ismerkedjünk meg a fejlődés fázisainak más csoportosításával.

B. Bass egy négyfázisos „csoport-érési‖ folyamatot ír le, amely kimutat néhány, a

csoportfejlődés természetes velejárójának tekinthető jellegzetességet.

1. fázis : A kölcsönös elfogadás. A csoport tagjait kezdetben gátolja munkájában,

magatartásában, hogy nem bíznak egymásban, a szervezetben és a vezetésben. Félnek,

hogy képzettségük és képességeik nem elegendőek a feladat megoldására, a másokkal

folyó versenyhez. Ezek a bizonytalanságok arra késztetik a csoporttagokat, hogy

megkeressék azokat, akikről úgy érzik, hogy hasonló problémájuk van, s nyíltan

megbeszéljék érzéseiket. A többiek megismerésének ezen kezdeti periódusa után az

egyének kezdik elfogadni egymást.

2. fázis : A döntéshozás. Ebben a fázisban a feladattal, a munkával kapcsolatos nyílt

beszéd a jellemző. A problémamegoldás és a döntéshozás a feladat. A tagok már

bíznak egymásban, egymás nézőpontjába és meggyőződésében, stratégiákat

dolgoznak ki a munka megkönnyítésére és egymás munkája hatékonyságának

növelésére.


70

3. fázis : A motiváltság. A csoport kezdi elérni az érettséget. Tagjainak problémái

ismertek egymás előtt. A tagok tényként fogadják el, hogy jobb együttműködni, mint

versengeni egymással. A hangsúly a csoportszolidaritáson van.

4. fázis : A vezetettség. A csoport már sikeresen megszerveződött, tagjai képességeik

és érdekeik szerint járulnak hozzá a közös erőfeszítésekhez. A csoport szükség

esetén nyomást, szankciókat alkalmaz, hogy tagjait a csoportnormák betartására

késztesse.

A csoportfejlődés más fontos jellegzetességeit tartalmazza Woodcock és Francis öt

szakaszos fejlődést leíró megállapítása :

A kémlelés: Az új csoportban az emberek figyelik egymást, azt nézik, „ki, hogy húz‖. Valódi

érzéseiket kezdetben eltitkolják, egy ember felvállalja az irányítást, az együttműködés

rutinjellegű. A célokról, munkamódszerekről kevés vita folyik, az emberek gyakran nem is

törődnek egymással. Gyakorlatilag nincs kreatív, energikus csoportmunka.

A belharc: A tagok bírálják a csoport vezetőjét, szövetségek, klikkek alakulnak. A

nézeteltérések nyíltan felszínre törnek, a személyes kapcsolatok, az események és hibák

terítékre kerülnek. Harc folyhat a vezetésért is. Előtérbe kerül a kapcsolatok és az

együttműködés javításának esetleges módjai is.

A kísérletezés: A csoport képességei javulnak. Előtérbe kerül a csoport rendelkezésére álló

erőforrások megfelelő hasznosításának az igénye. A csoport ugyan gyakran még szétszórtan,

rendszertelenül dolgozik, de van energiája és szándéka az újításhoz, a hibák kijavításához. A

munkamódszereket felülvizsgálják, kísérletezve javítják a teljesítményt. Az eddig passzív,

háttérbe húzódó tagok is dolgozni kezdenek.

Az eredményesség: A csoport nagy gyakorlatot szerez a problémamegoldásban és az

erőforrások ésszerű hasznosításában. Fontossá válik a célok pontos meghatározása és a jó

időbeosztás. A tagok büszkék arra, hogy jó csoport tagjai, kialakul a csapatszellem. A vezetői

funkciókat (többnyire az informális vezetői szerepről van szó) a csoport különböző tagjai – a

feladattól függően – rugalmasan gyakorolják.

A felbomlás

A csoportkapcsolatok fellazulnak, később felbomlanak, csoportokkal foglalkozó szakemberek

leírják a „csoporthalál‖ élményét, melynek sajátos kisérőjelenségei megismerhetők. A csoport

megszűnik, át illetve ujjáalakul.

4.3 A VEZETŐ FELADATAI A CSOPORT KÜLÖNBÖZŐ FEJLŐDÉSI

FÁZISAIBAN

1. fázis : Kémlelés

eligazítás, tájékoztatás,

biztosítani a megfelelő teret és időt a csoport számára,

definiálni a határokat,

megteremteni a biztonságérzetet,

tisztázni a hiányzók státuszát,

javasoljon a csoportnak struktúrát.


71

2. fázis : Belharc

konszenzus teremtése,

célok megfogalmazása,

elvárások tisztázása,

munkamódszer kialakítása,

szerepek kialakítása,

légkör javítása,

csoportépítés,

„viharok‖ csendesítése,

a határok megtartása,

ha támadják, ne büntessen és ne védekezzen.

3. fázis : Kísérletezés

közvetett irányítás, tanácsadás,

kritikus témák felszínre hozatala,

konfliktusok kezelése, feszültségek feldolgozása,

kommunikáció segítése,

nyílt légkör kialakítása,

modell nyújtása,

információk és források biztosítása.

4. fázis :Eredményesség

segítő támogatás,

vezetői szerep megosztása,

háttérbevonulás,

konzultáció,

saját ötletek felajánlása,

az egyének fejlődési lehetőségeinek biztosítása.

5. fázis : Felbomlás

konklúziók levonása,

ha a csoportot feloszlatják : leválás megkönnyítése, csoportkötelékek oldása,

tapasztalatok összegzésének segítése,

elfogadtatni a csoporttal a veszteséget,

alkalmazkodni a változáshoz,

információ nyújtani a tényekről,

ne támogassa a csoport megtagadását.

A csoportok, mint kommunikációs hálózatok

A Leavitt kísérletek (1951) alapján ismerjük a csoportkommunikáció hatását a teljesítményre

és a motivációkra. Az alapformációk a kerék, a kör, a lánc és a teljes háló. A sorrend a

centralizáció fokát is jelzi, a legcentralizáltabb a kerék. A teljesítmény vonatkozásában azt

találták, hogy egyszerű feladatok esetén a kerék jóval hatékonyabb, mint a kör, vagy a teljes


72

háló. Ugyanakkor bonyolult feladatok esetén a helyzet fordított. Amennyiben viszont a

begyakorlási hatás is számításba került, a kerék ismét hatékonyabb lett. A következtetés

viszonylag kézenfekvő : a csoportfeladatok igénylik a koordinációt. A csoporttagok

elégedettségét vizsgálva azt találták, hogy az elégedettség a decentralizáltsággal arányos. Az

egyéni helyzet vizsgálata azt mutatta, hogy a központi helyzetben lévő tag elégedettebb a

többinél.

11. ábra

Autonóm munkacsoport

Napjaink szervezeteiben előtérbe kerültek a csoportok kérdései. Az újfajta gondolkodásmód

szerint a rendelkezésre álló technológia és az érintett emberek között kell megtalálni a

szervezet céljainak és szükségleteinek teljesítéséhez szükséges legnagyobb illeszkedést. Ez a

közelítésmód felismerte a feladatok kölcsönös függőségét és támogatni kezdték a természetes

módon kialakuló csoportok létrejöttét. Első megjelenési formái az autonóm munkacsoportok :

a csoporttagok magasabb rendű szükségleteinek kielégítésén keresztül próbálták

motivációjukat biztosítani.

Az autonóm munkacsoport tagjai :

befolyásolhatják a csoport céljait

eldönthetik, hogy külső képviseletükre saját vezetőt akarnak-e kinevezni

meghatározhatják, hol és mikor akarnak dolgozni

döntéseket hozhatnak a munkamódszerre vonatkozóan

meghatározhatják a belső munkamegosztást

megválaszthatják a csoport tagjait

belső feladatok irányítására vezetőt választhatnak

munkavégzésre vonatkozó döntéseket hozhatnak

A B C D E

D E

C

B

A

A

B

E

D

C

A

C

B

E

D

Kör

Lánc

Y

Kerék

A B C D EA B C D E

D E

C

B

A

D E

C

B

A

A

B

E

D

C

A

B

E

D

C

A

C

B

E

D

A

C

B

E

D

Kör

Lánc

Y

Kerék


73

4.4 TEAMEK

Katzenbach és Smith különbséget tesznek a munkacsoportok és a teamek között.

Álláspontjuk szerint a munkacsoportokat a közös erőfeszítés, az együttműködés mellett

továbbra is az egyéni felelősség jellemzi. A valódi teamben ezzel szemben az egyéni mellett

jelen van a közös felelősségvállalás is. A teamekben két vagy több ember közös erőfeszítése,

hozzájárulása révén ún. kollektív munkatermékeket hoznak létre. Teamról csak abban az

esetben lehet beszélni, ha a tagok között olyan együttműködés áll fenn, amelyben a közös

célok megvalósítása érdekében létre hozott munkamegosztás megfelel a tagok képességeinek.

„Egy team nem attól team, hogy tagjai azonos időben azonos helyen tartózkodnak.‖ (Belbin)

A hagyományos munkacsoportok és a teamek közötti különbségeket az alábbi táblázat

tartalmazza:

2. táblázat

Munkacsoport Team

Erős, egyértelmű vezető Megosztott vezetői szerepek

Egyéni felelősség Egyéni és közös felelősség

A csoport célja egyezik a szervezet

missziójával

A csoportnak van saját megfogalmazott célja (is)

Egyéni munkatermékek Kollektív munkatermékek

Hatékony csoportmegbeszélések Bátorítják a nyílt vitákat, az aktív

problémamegoldó megbeszéléseket

Teljesítmény értékelése indirekt módon a

másokra gyakorolt hatással történik (pl. a

szervezet egészének pénzügyi mutatói)

A teljesítményt közvetlenül a kollektív

munkatermékek értékelésével mérik

Megvitat, dönt és delegál Megvitat, dönt és a tényleges munkát közösen végzi Forrás: KATZENBACH, J. R.-SMITH, D. K.: The Discipline of Teams. Harvard Business Review, March-April

1993. 113. old.

Az ilyen teamek érett, feladat- és kapcsolatorientált szerepeket egyaránt betölteni tudó

személyiségeket választanak tagjaik közé.

A csapatvezetés

A csapatvezetés lényege, hogy a személyzet tagjait azokba a kulcsdöntésekbe vonják be,

amelyek munkájukra befolyással vannak. Ez nem feltétlenül azt jelenti, hogy ők hozzák a

döntéseket inkább ötleteikkel működnek közre. A csapatvezetésről beszélve ne felejtsük el,

hogy a kinevezett vezető továbbra is felelős a döntések minőségéért és a sikeres végrehajtásért

is.

William Dyer definíciója a következő :

„A csapatvezetés a különböző hátterű, tapasztalatú és személyiségű egyének termelékeny

munkacsoporttá történő ötvözése.‖

A fő elemek :

a csoport különböző egyénekből áll,

olyan csapat építése az egyénekből, amely „termelékeny.‖

A csapatvezetők jellemzői :

- erős hangsúlyt helyeznek a csapatépítésre,


74

- tudják, hogy az egész több mint a részek összege,

- felismerik, hogy hatalmukat embereikkel megosztva saját hatalmuk növekszik,

- nem félnek hatalmukat megosztani.

A termelékeny csapat

Először két fontos kifejezést kell tisztázni : a „csapat‖ és a „termelékeny csapat‖ fogalmát.

William Dyer Team Building (Csapatépítés) című munkájában világosan értelmezi a csapat

fogalmát :

„A csapat emberek gyülekezete, akiknek támaszkodniuk kell a csoport együttműködésére, ha

minden tag tapasztalni akarja az optimális sikert és a célul kitűzött eredményt. Természetes,

hogy a gólrúgáshoz (és az ellenféltől kapott gól megakadályozásához) a labdarúgócsapatnak

együtt kell játszania. Éppen ilyen nyilvánvaló, hogy egy munkát végző egységnek vagy egy

vezetőcsoportnak szintén együtt kell dolgoznia a siker érdekében.‖ (im. p. 4.)

A meghatározás lényege, hogy a csapat olyan emberek gyülekezete, akiknek támaszkodniuk

kell a csoport együttműködésére, ha minden tag tapasztalni akarja az optimális sikert és a

célul kitűzött eredményt. A csapat értelmezésének birtokában most már meghatározhatjuk,

hogy mit értünk termelékeny csapat alatt.

A termelékeny csapat az, amelyik :

eredményeket ér el,

megfelelő módszerekkel,

rövid és hosszú távon egyaránt.

A termelékeny csapat jellemzői :

egyetértés a csapat iránti magas szintű elvárásokban

elkötelezettség a közös célok iránt

vállalt felelősség a munka elvégzéséért

becsületes és nyílt kommunikáció

az információhoz mindenki hozzáférhet

a bizalom légköre

az embernek az az érzése, hogy képes befolyásolni az eseményeket

a meghozott döntések támogatása

a „mindenki nyer‖- megközelítés a konfliktuskezelésben

a folyamat és az eredmények kerülnek a fókuszba

A termelékeny csapat kialakítása

A termelékeny csapat felépítése nem kis feladat. Egy különböző személyiségekből álló

gyülekezetből együttműködő csapatot gyúrni a legnagyobb fokú kihívás, amelynek teljesítése

során elkerülhetetlenek az akadályok és a kudarcok, de vannak kellemes pillanatok is. Az a

legfontosabb, hogy a termelékeny csapatról alkotott elképzelést mindig tartsuk szem előtt, ne

hagyjuk az akadályokat és a kudarcélményeket elhatalmasodni. Termelékeny csapatot

kialakítani csak sok munkával lehet, hosszú időn át sok dolgot kell véghezvinni, amelyet a

következő 10 pont foglal össze :

1. döntse el a csapat típusát

2. adja tovább saját elképzelését

3. adja át vezetési filozófiáját

4. közölje állásfoglalását a kulcskérdésekről

5. vonja be a csapattagokat az egység céljainak kitűzésébe


75

6. vonja be a csapattagokat a stratégia kialakításába

7. vonja be a csapattagokat a problémák megoldásába

8. vonja be a csapattagokat a kulcsdöntésekbe

9. vonja be a csapattagokat a folyamat ellenőrzésébe és a módosításról való döntésbe

10. vonja be a csapattagokat a csapatépítési programba

A hatékony csapatvezetés pozitív hatással van legalább öt közbenső változóra : a

kommunikációra, az emberi erőforrások hasznosítására, az alkotókészségre, a

vezetésfejlesztésre és a munkahelyi közérzetre. Az öt közbenső változó javulása viszont

pozitív hatással lesz a teljesítményre.

Az eredményes csoportmunka korlátai :

nem megfelelő vezetés

képzetlen tagok

konstruktív légkör hiánya

kisztázatlan célok

gyenge teljesítmény

rossz munkamódszerek

őszintétlenség és konfrontáció

éretlen személyiségek

gyenge kreatív képesség

a csoportok közötti konstruktív kapcsolatok hiánya

A csoportszerep

Általánosságban elmondható, hogy minden ember minden konkrét helyzetben valamilyen

szerepet tölt be a többi emberrel fenntartott kapcsolatában. A munkaszerep egy olyan, a

csoport által elvárt viselkedésforma, amely jellemző a csoportban elfoglalt pozícióra vagy

legalábbis annak a pozíciónak tulajdonítják. Ez a szerep tartalmazza az egyénnek a csoporttal

szembeni kötelezettségeit.

A szerepeket többnyire a csoport osztja a személyre, vagyis a csoport kezdeményezi, hogy

milyen szerepet töltsön be az adott csoporttag. A tagnak el kell döntenie, hogy vállalja-e a rá

ruházott szerepet, a csoportnyomás hatására kialakítja-e a számára kijelölt viselkedésformát.

A szerepek tekintetében a bőség zavara állhat fenn, éppen ezért fontos mások előtt annak

tisztázása, hogy az adott pillanatban milyen szerepet töltünk be. Ebben a szerepjelzések

vannak segítségünkre. Az egyenruha az egyik legegyszerűbb szerepjelzés (Jó estét kívánok,

forgalmi engedélyt, jogosítványt, és egy fújást kérnék…). A ruházaton kívül a tárgyi

környezet is lehet szerepjelzés. A vállalati vezetők gyakran egészen másként viselkednek

(még ugyanazzal az emberrel is), ha nem az irodájukban vannak, amelynek nagysága,

berendezése, elrendezése jelzi lakójának rangját is. Mindezeken kívül a státuszkellékek is a

„jelzők kategóriájába‖ tartoznak.

Azt, hogy egy csoporton belül milyen szerepet kell betöltenünk, a csoport céljai döntően

meghatározzák. A célok függvényében kell a konkrét feladatokat elvégezni, melyek

ismeretében lehet csak a csoportban pontosan meghatározni a funkciókat, és hitelesen

alakítani a szerepeket. A szerepek tisztázása elengedhetetlen, hiszen csak így kerülhetők el a

csoportos munkavégzés gyakran előforduló hibái, mint például a dolgok duplán való

elvégzése, illetve az egyes feladatokról való teljes megfeledkezés.

A szerepek szétosztása nem könnyű feladat, hiszen az élelmesebbje már az elején megpróbál

magának megfelelő feladatot, funkciót választani, így másoknak esetleg olyan funkció jut,

amit nem olyan szívesen végez. Szerepeinket tehát olykor szerethetjük, máskor nem

kifejezetten kedveljük. Ehhez kapcsolódóan ha a szerep összhangban van értékeinkkel,

hiedelmeinkkel, akkor szerepazonosságról beszélünk.


76

A csoportok tagjaira azonban nemcsak a versengés lehet jellemző a jó szerepekért, hanem

együtt is működnek : próbálják az esetlegesen felmerülő problémákat közösen megoldani. Az

érzelmeket a szerepekből sem lehet kizárni, egy ideális csoportban a feladatokhoz és az

érzelmekhez kapcsolódó szerepek a tagok számára maximálisan kielégítő módon vannak

elosztva. Ilyen ideális csoport azonban a gyakorlatban ritkán fordul elő, ennek oka lehet a

szerep kétértelműsége, a szerep összeegyeztethetetlensége, és a szerepkonfliktus is.

Szerep kétértelműségről akkor beszélünk, amikor a személy bizonytalan abban, hogy mit is

várnak el tőle a többiek, vagy amikor nem biztosak abban, hogy a többiek mely

viselkedésformát fogják elfogadni vagy elutasítani.

A munka világában pl.: a munkaköri leírás egy olyan eszköz, amely csökkenti a szerep

kétértelműségét. A csökkentésre, védekezésre pedig szükség van, ugyanis a kétértelműség

komoly stressz forrása is lehet a szerep összeegyeztethetetlenséggel és a szerepkonfliktussal

együtt. A szerep összeegyeztethetetlensége akkor jelentkezik, amikor az egyén jól ismeri a

csoport tagjainak elvárásait, ám ezek nem egyeztethetők össze az adott szerep különböző

vonásaival. A szerep összeegyeztethetetlenségének másik gyakori forrása, hogy pl. a szakmai

és a gazdasági vezetőnek eltérő elvárásai vannak. Az egyik legbonyolultabb forma pedig az,

mikor az egyénnek tőle idegen szerepkövetelményeknek vagy elvárásoknak kell eleget tennie,

vagyis úgy kell viselkednie, ami megzavarja személyi identitását.

Szerepkonfliktus Szerepkonfliktus akkor keletkezik, amikor valakinek egy adott helyzetben több szerepet kell

betöltenie. Lehet, hogy külön-külön teljesen világosak az egyes szerepekkel kapcsolatos

elvárások, és önmagukban kompatibilisek is, ám maguk a szerepek lehetnek egymással

ellentétesek. Az a nő például, aki komolyan veszi hivatását, gyakran egyszerre kénytelen

megfelelni a női mivoltával kapcsolatos elvárásoknak és a sikeres vezetőhöz tartozó férfi

sztereotípiájával szemben támasztott követelményeknek.

A bemutatás során Handy-t követve, különválasztottuk a szerepkonfliktust (az egymásnak

ellentmondó szerepeket) a szerep összeegyeztethetetlenségétől (az egymásnak ellentmondó

elvárásoktól), de létezik olyan felfogás is, amely a kettőt azonosnak tekinti. Ugyanakkor a

végeredmény azonos : a szerepstressz.

Szerepstressz A szerepstressz lehet jó, de lehet rossz is. A legtöbb embernek szüksége van a stresszhez

ahhoz, hogy optimális teljesítményt nyújtson, a stressz azonban káros is lehet, ha nem a

megfelelő fajtájú vagy túlságosan erős. Az elkülöníthetőség érdekében a jótékony stresszt

szerepkihívásnak, az ártalmasat pedig szereptúlterhelésnek nevezzük.

Szereptípusok Feladatorientált szerepek : elősegítik és koordinálják a döntést és a feladat

végrehajtást. Ezen belül az alábbi szerepeket különböztetjük meg :

Célok kijelölése : új csoportcélok megfogalmazása,

Kezdeményezés : a problematikus csoportfolyamatokat vagy struktúrát megváltoztató

új vagy módosító ötletek kitalálása,

Információgyűjtés : a javaslatok tisztázása, megbízható információk és megfelelő

tényanyag keresése,

Információnyújtás : megbízható tények vagy általánosítható tapasztalatok biztosítása,

Koordináció : az ötletek és javaslatok közötti összefüggések összegyűjtése és

tisztázása, a csoporttagok cselekvéseinek összehangolása,

Értékelés : a cselekvések gyakorlatiasságának, logikusságának, a javaslatok

hasznosságának számbavétele, kérdések, illetve értékelő megállapítások

megfogalmazása.


77

Kapcsolatorientált szerepek : elősegítik a csoport fennmaradását, fejlődését, az

összetartozás érzésének megőrzését, a belső harmóniát, a jó légkört és a csoporttagok

jólétét. Lényegében a problémamegoldók problémáit kezelik, hogy a csoport képes

legyen tényleges feladatára koncentrálni. Ezen belül az alábbi szerepeket

különböztethetjük meg :

Bátorítás : dicséret, egyetértés, elfogadás, kellemes légkör és összetartozás érzés

teremtése a csoporton belül,

Békéltetés : a csoporton belüli konfliktusok megoldása és a feszültség csökkentése

érdekében történő közbenjárás,

Unszolás : a csoporttagok részvételének, aktivitásának bátorítása,

Normázás : standardok felállítása a csoporttevékenység minőségének értékelésére,

kérdések megfogalmazása a csoport céljáról,

Követés : együttműködés baráti csoporttagként,

Szemlélődés : független értékelőként a csoporton kívül maradva visszacsatolás a

csoportról.

Önmagunkra irányuló szerepek: Az egyéni célok hangsúlyozása a csoport rovására.

Blokkolás: negatív hozzáállás, makacs és látszólag ok nélküli ellenállás, a csoport

által elvetett témák újra felvetése,

Elismerés hajszolása: figyelemfelkeltés, dicsekvés, saját eredmények folytonos

felemlegetése, alacsony státuszú pozícióba helyezés elleni küzdelem,

Dominancia: tekintélyteremtés a csoport vagy egyes csoporttagok manipulálásával,

hízelgéssel vagy rámenőséggel, a pozíciók elismertetése, mások figyelmének

megragadása, gyakran félbeszakítva az érdemi munkát, hozzájárulást,

Visszahúzódás: távolságtartás másoktól passzív rezisztenciával, elszigetelődés a

csoport interakcióktól.

A kialakulástól a normaképzésig terjedő szakaszban a társas kapcsolatokra irányuló szerepek

dominálnak, és csak a teljesítés szakaszában kerülnek elő a feladatorientált szerepek. A

kialakulás és viták szakaszában gyakori az önmagunkra irányuló szerepek jelentkezése. A

szétválás szakaszában azután ismét előtérbe kerülnek a kapcsolatorientált szerepek. A csoport

teljesítménye alapvetően a feladat- és kapcsolatorientált szerepek összhangján múlik, ehhez

gyakran semlegesíteni vagy ellensúlyozni kell az önmagunkra irányuló szerepek gyakorlóit. A

legtöbb csoporttag két-három ilyen szerepet is ellát : a jó csoportteljesítmény mögött gyakran

találunk olyan tagokat, akik több szerepet – köztük feladat és kapcsolatorientáltakat is –

betöltenek. E tagok többnyire igen magas státuszt vívnak ki maguknak a csoporton belül.

Ezzel szemben azok a csoportok gyengén teljesítenek, ahol az önmagunkra irányuló szerepek

dominálnak.

4.5 A FORMÁLIS ÉS AZ INFORMÁLIS CSOPORT

A formális csoport, döntően társadalmi – gazdasági funkciókra és érdekekre épül, szervezeti

keretekben működik, a tagok között a szervezeti cél szerinti munkamegosztás érvényesül. A

kapcsolatok előírtak és a megvalósulását ellenőrzik. A kapcsolat alapja az előírt feladatkör. A

csoport az intézményesüléssel kívülről meghatározott (gyakran hierarchikus) funkcionális

szerepstruktúrával, státuszokkal és a kapcsolódó szerepekkel rendelkezik. A formális csoport

és a szervezet között igazi különbségtétel nem tehető. Kellő absztrakcióval gyakorlatilag

azonosnak tekinthető, a különbség, hogy a formális csoportot a leggyakrabban egy

szervezeten belül határozzuk meg.


78

Az informális csoport elsősorban rokonszenvi választásokra épül, működése szervezeti

kontextusban is és e nélkül is lehetséges. A tagok közötti kapcsolat alapja az érzelmi kötődés.

A tagok saját választásuk alapján kerülnek a csoportba, a csoport alakulása spontánnak

tekinthető. A kiterjedését tekintve kialakulhat formális csoportokon belül, ugyanakkor tagjai

tartozhatnak több formális csoporthoz is.

A két rendszer a szervezetekben átfedi egymást. A formális státusz és szerep, valamint az

informális státusz és szerep mozgásai lehetnek egymást erősítők, gyengítők és közömbösek,

ugyanakkor a két rendszer egymásra hatásának függvényében mindenképpen figyelemre

érdemesek.

A szociometria és a szociogram A csoportkutatás igen eredményes és sikeres ágának tekinthető a szociometriai vizsgálatok rendszere. A

módszertan kialakítása Moreno nevéhez kötődik, a továbbfejlesztés iránya a Mérei Ferenc által kimunkált

többszempontú szociometria, illetve ennek szervezeti szintű adaptációja a Veres-Járó féle hierarchikus

szociometria. Moreno által kidolgozott eljárás lényege, hogy a vizsgált csoportnak lehetőséget adtak, hogy

megválassza: Kivel szeretne együtt lakni?. A kölcsönös választásokat grafikusan ábrázolták, s e grafikus

ábrázolás volt a szociogram.

A többszempontú szociogram kiegészíti az eredeti rokonszenvi választásokat funkció és

értékelő kérdésekkel, ezzel lehetővé téve a válaszok többoldalú értékelését. A hierarchikus

szociometria a szervezeti szintek közötti informális kapcsolatok feltárását teszi lehetővé.

12. ÁBRA: A SZOCIOGRAM SEMATIKUS ELRENDEZÉSE


79

5. VEZETÉS ÉS SZERVEZET

5.1 SZERVEZETTÍPUSOK – SZERVEZETI TIPOLÓGIÁK

Az emberi szükségletek kielégítésének társadalmi jellege van, s az emberek

együttműködésének célja a szükségletek kielégítése. Az együttműködés társadalmi szinten azt

jelenti, hogy a feladatok felosztásra kerülnek, szervezetek jönnek létre. Minél bonyolutabb,

komplexebb a társadalmi munkamegosztás, annál nagyobb jelentőségre tesznek szert a

formális szervezetek. E megállapítás alapján önálló létezőként tekintünk a szervezetre, amely

ebben az értelemben strukturálisan is vizsgálható.

A szervezetek specializált funkciókból, tevékenységi szerepekből stb. állnak. Definíció

szerűen Kulcsár a szervezetet az alábbiakban határozza meg: „A szervezet, az emberi

munkamegosztás fejlődésével bizonyos cél vagy célok érdekében kifejtendő tevékenység

elvégzésére kialakított olyan intézmény, amely csoporttulajdonságokkal rendelkezik, céljait,

felépítését, tevékenységét formálisan is lefektetett előírások szabályozzák, és amely e

szabályozásból, valamint a szervezeten belül kialakuló nem formális emberi kapcsolatokból

adódóan a hierarchikusan felépített státuszok és szerepek funkcionális hálózatát, rendszerét

jelenti‖. A szervezet tehát funkcionális szempontból is értelmezhető és értelmezendő. A korai

kutatások elsősorban az adott kor szellemét tükrözik. A strukturalista – funkcionális

megközelítés napjainkra kitágult, hiszen a dinamikus elemek kerülnek egyre inkább a

figyelem fókuszába. A szocio-technikai rendszerek vizsgálata mindhárom nézőpontból

kinyerhető tudást igényel. Míg e rendszerek változása a nemlineáris folyamatok, a kaotika,

ujjáalakulásuk a komplexitás elméletek felé terelik a szervezetelméletek fejlődését.

Történetileg természetesen nem Weber vizsgálta először elméleti síkon a szervezetek

kérdéskörét, hiszen Platón, Saint-Simon, vagy Marx ifjúkori írásai, továbbá A. Comte is

átfogó koncepciókat alkottak. A weberi hozzájárulás, a többlet, elsősorban abban áll, hogy

számos empirikus kutatást, elméleti vizsgálódást indított el az általánossága„univerzális

modell‖ igényű megállapításaiból fakadóan.

1. A bürokrácia ideál-típusa, avagy az univerzális modell

Weber szerint az ideális bürokrácia kiindulópontja a hatalom problémaköre. Mindegyik

uralom igyekszik megteremteni és ápolni a legitimitásba vetett hitet. Az igényelt legitimitás

jellege szerint változik az uralom gyakorlásának jellege is.

Weber három uralomtípust különböztet meg:

1. hagyományon alapuló,

2. karizmatikus,

3. bürokratikus.

A bürokratikus uralom alapja, hogy az ember meg van győződve a jogrend helyességéről, s

hogy az uralmat gyakorlók jogosultak utasítások kiadására.

Az ideáltipikus bürokrácia az alábbiakban foglalható össze:

A szervezet tagjainak mindennemű viselkedésmódját jogszabályok határozzák meg. Ezen

normák alkotják a tevékenységet szabályozó célirányos, elvont alapelvek rendszerét. A

személytelen, a cél elérését biztosítani hivatott, jogilag rögzített pozíciót, valamint a tagok

engedelmességét a jogszabályokban rögzített személytelen rend biztosítja.


80

Tehát jogszabályok biztosítják a szervezet működésének folyamatosságát, jogszabályok

határozzák meg vagy zárják ki a döntési szabadságot, jogszabályban rögzítettek a

hatáskörök, a hatalom gyakorlása, az alkalmazható szankciók és feltételek.

A bürokratikus szervezet a hierarchia elvére épül, vagyis az egyes szintek egymás alá- és

fölérendelt viszonyban állnak. A hivatalnokok nem tulajdonosai a hivatalnokoskodást igénylő

eszközöknek, egyszerű bérmunkások. Ennek egyik lényeges következménye, hogy a

foglalkozási szféra elválik a magánélet szférájától.

A kommunikáció pontosan meghatározott szabályok szerint megy végbe, döntően írásos

dokumentumok összegyűjtéséből és áramlásából áll. A hivatalnoki állásra pályázó jelöltek

kiválasztásának alapja, formális szakmai végzettségük. A tisztségviselőket nem választják,

hanem kinevezik. A szervezeti hierarchia a hivatali előmenetel szintjeinek rendszeréből áll,

amely út mindenki előtt nyitott, aki bizonyos formális követelményeknek megfelel. Ezen

hierarchia egyúttal a fegyelem fenntartásának és a szervezeti viselkedés ellenőrzésének

eszköze is.

A gyors, világos (félreérthetetlen) és pártatlan döntések növelik az egyszemélyi vezetés

szerepét, s a vezetésnek ez a módja fokozatosan kiszorítja a testületi vezetésű formákat.

Ezért más bürokratikus szervezetek is hasonlóak a hadseregek szervezetéhez.

A bürokratikus szervezet és az innováció

A problémát legátfogóbban A. Etzioni munkásságából ismerjük, ugyanakkor természetesen

nagyon sok más szerző is foglalkozott a kérdéssel. A bürokrácia az alacsonyabb szintek

tevékenységét a szolgálati lépcsők hierarchiájára támaszkodva koordinálja. A tudás viszont

az egyénhez kötődik, és az parancsra nem adódik át másnak. A kreativitás szintén nem, így az

alapellentmondás adott. A bürokratikus szervezet korlátozott innovációs képessége

közvetlenül a szervezet rendelkezésére álló jutalmak jellegétől, valamint a konfliktusok

alacsony tűrési határától függ. Azzal, hogy a bürokrácia hatalom és státusz formájában

megjelenő jutalmakra épül, a szervezet politikai harc porondjává válik, mely során az egyes

csoportok azért harcolnak, hogy ki mennyiben részesedjék a kiosztott jutalmakból. Ilyen

körülmények között a szervezeti célok háttérbe szorulnak, vagy szűkebb csoportérdekek

válnak szervezeti céllá. Az irodalomban számtalan helyen mutatnak rá, hogy a bürokratikus

szervezet képtelen a konfliktusok legitimálására. A konfliktusok ugyanis olyan problémákat

hoznak a felszínre, amelyek a hatalom fennálló struktúráját fenyegetik. Ugyanakkor minden

innováció szükségszerűen konfliktus is, mert megzavarja az előjogok elosztási rendszerét,

azaz a belső hatalmi viszonyokat. Minél jobban közelít egy szervezet a weberi modellhez,

annál jobban erősödik a konfliktust elfojtó tendencia, és annál jobban csökken az innováció.

Az ilyen szervezetben a csoportok közötti konfliktusok és játszmák, minden esetben „politikai

jellegűek‖. Azaz a javak és értékek elosztására vonatkoznak, ugyanakkor a csoportok minden

esetben a szervezet érdekeire hivatkozva legitimálják a csoport érdeket.

Az előzőekben már részletesen ismertettük, March és Simon a konfliktusokra adott szervezeti

válasz négy típusát különbözteti meg:

a) a megoldás megtalálása: a kiinduló feltevés itt a közös cél, illetve, hogy a

megoldás a részvevők közös érdeke,

b) a meggyőzés: a felek céljai itt eltérnek egymástól, de az eltérés nem

megváltoztathatatlan. A módszer arra az elképzelésre vonatkozik, hogy léteznek

közös érdekek, s az eltérések a közös cél figyelembevételével megszüntethető.

Míg az első esetben új alternatívákat keres a szervezet, addig itt a részcélok

egyeztetésén van a hangsúly, bár nem kizárt az új lehetőségek keresése sem.

c) az alku: a kiinduló feltevés az, hogy az érdekellentét elkerülhető.


81

Az alku részvevői a mindkét fél által elismert közös értékekre hivatkoznak, a felek

tudomásul veszik a konfliktus létét, illetve, hogy a játékszabályokat tiszteletben

kell tartani.

d) a politizálás: az alapszituáció ugyanaz, mint az alkuesetében. Azaz csoportközi

érdekütközés. A lényegi különbség, hogy az alku határait a részvevők nem

határozzák meg, a felek rendszerint arra törekednek, hogy a konfliktusba másokat

is bevonjanak.

Az első két megoldást az elképzelés kidolgozói elemző típusú konfliktus-megoldásnak

nevezik, a többit egyszerűen csak alkunak.

A problémát M.Crosier más szemszögből közelíti meg. Véleménye szerint a szervezet

innovációs képessége attól függ, hogy vannak-e olyan szabályok, amelyek kooperatív,

konstruktív, innovatív tevékenységet jutalmazzák, az egyensúly, az összhang, a rögzített

viszonyok fenntartása helyett. Tehát az innovációs feladatok a szervezet politikájának átfogó

módosítását igénylik.

2. A bürokratikus szervezet és a környezet

A problémát többek között E.Litwak tekinti át széleskörűen. Főbb megállapításai:

a) Minél nagyobb a szervezet, annál több az érintkezési pontja a környezettel. Az

összes szituáció szabályozása lehetetlenné tenne mindennemű tanulási folyamatot

a szervezetben.

b) A hatalom hierarchiája, a munkaköri jog és kötelezettség szabályozása, a homogén

környezet esetében egyszerű, ha azonban a környezet bizonytalan, a hierarchia

képtelen áttekinteni a szervezet összes feladatát.

c) A specializáció több szintű probléma esetén a szervezet bezárkózásához, merev

döntéshozatali mechanizmusokhoz vezet.

d) A személytelenség (lásd.ideáltípus) feltételezi a homogén környezetet. A

környezeti inhomogenitás szubjektív bizonytalansági érzést eredményez -

szükségszerűen -, amit csak szoros informális kapcsolatrendszerrel képes

kompenzálni az egyén. Ugyanakkor ez heterogén helyzetekben hozzájárul a

szervezeti hatékonyság növeléséhez.

e) A szervezet-politika elválasztása az igazgatási döntésektől azt jelenti, hogy az

igazgatás általános szabályai a politikai vonal által szigorúan mintegy eredendően

meghatározottak -, így a szervezet alacsonyabb szintjein nem alakulnak ki szabad

döntési szférák. Természetesen ez merevíti a szervezetet.

A fenti megállapítások erősen kétségbe vonják Marx Weber megállapítását, miszerint az

ideáltipikus szervezet abszolút racionális, rámutatnak viszont a szervezet egyik immanens és

szükségszerűen megjelenő problémájának, a korlátozott megújulási képesség gyökereire.

A szervezetnek vannak előnyei.

Ha a hatékonyság a dolgozók rutinjától és tapasztalatától függ, a környezet viszont

differenciálatlan és stabil, a meredek centralizált hatalmi hierarchia megkönnyíti a gyors és

összehangolt cselekvést. A bürokratikus szervezet tanulni csak a rutinból és a tapasztalatból

tud. A tudományos ismeret felhasználása pl. „törzskari részlegek‖ szükségszerű

feszültségforrások. A konfliktusok alapvető oka a bürokratikus hatalmi struktúra, az előjogok

elosztási rendszere. Ezt a tendenciát világosan kifejezi pl.: a közalkalmazotti, köztisztviselői

javadalmazási rendszer, az állománytábla illetve az ehhez kötött információs, döntési és

bérezési rendszer, a rangidősséggel összefüggő előrejutási szisztéma stb.


82

A szervezeti stuktúrák tipológiája

Kiindulási pontként E. Jantsch koncepcióját elfogadhatjuk, miszerint a rendszer belsőleg

maga szervezi meg szintjeit, s ezek a szintek hierarchiát alkotnak.

Az első szint a mechanikus rendszer. Nem képes belső szervezetének megváltoztatására,

viselkedéseit a bemenetek határozzák meg.

A második szint az alkalmazkodó rendszer már figyel a külső változásokra, és ennek

megfelelően változtatja meg belső szervezetét, azaz képes manipulálni az inputot.

A harmadik szint az inventív vagy kreatív rendszer, amely belső szerkezetét aszerint

változtatja, hogy milyen várható változások alakulnak ki a környezetében. Az első két

esetben passzív visszacsatolásról van szó, míg a harmadiknál egy aktív visszacsatolás is

létezik.

A mechanikus rendszer leírását M.Crosier, az alkalmazkodó rendszer modelljét A. Gouldner

dolgozta ki, de ugyanide sorolható a behaviorista vállalatelmélet, amely például Cyert,

March és Simon nevéhez köthető, végül a kreatív-inventív szervezetek modellkisérletei ami

Burns, Stalker, illetve Tompson munkásságához köthető.

5.2 A SZERVEZET ÉS KÖRNYEZETE - A KONTINGENCIA ELMÉLET

Az eddig tárgyalt szervezettipusok döntő alapfeltevése a belső stuktúra homogenitása. Az a

kutatási irányzat, amely P.R. Lawrence és J.W. Lorsch nevéhez fűződik, túlhaladja ezt az

alapfeltevést. Munkásságuk, illetve vizsgálataik leírása az irodalomból széles körben ismert

(lásd: pl. Schleicher Imre: A szervezetek esetlegességének az elmélete, Közgazdasági és Jogi

Könyvkiadó, 1981.) így erre nem térünk ki, csak a következtetéseiket kívánjuk ismertetni.

1. Nincs általános érvényű szabály a szervezet optimális stuktúrájának kialakítására. A

struktúra a környezeti feltételekhez igazodik. Ha a hatásfokot és a hatékonyságot állandó

értéknek fogjuk fel, a környezet különbözősége következményeként a szervezet

stuktúrájának is különbözőnek kell lennie.

Ennek megfelelően különbözőnek kell lennie az ember-típusnak, az emberek közötti

kapcsolatoknak, hiszen ezen tényezők is alkalmazkodnak a szervezethez.

2. A környezeti szektorok nemcsak a problémák fajtájában, hanem a stabilitás fokában is

különböznek egymástól. Ennek eredményeként a struktúra szükségszerűen

differenciálódik, speciális részeket hoz létre önmagából.

3. A környezeti stabilitás kedvez a formális struktúrának, bizonytalanság esetén informális

kapcsolatok jelennek meg, a struktúra differenciáltsága ugyanazon szervezeten belül igen

eltérő lehet.

4. Ugyanakkor a környezet kikényszeríti a szervezet integrációját is, mégpedig kétféle

módon:

a/ horizontális kapcsolatok erősítésével,

b/ integráló alrendszer létrehozásával.

5. Az integráció funkciója nem rutin adminisztratív, hanem mindenekelőtt konfliktus

megoldó funkció.


83

6. A differenciáltság és integráltság között ellentmondás áll fenn amiben a környezet elemei

között meglevő ellentmondások tükröződnek. A tökéletes integráció nem érhető el, de nem

is előnyös, szükséges a dezintegráció egy bizonyos foka.

A szervezet egészének alkalmazkodását a részek (alrendszerek) alkalmazkodása biztosítja.

Ezen részeknek a hatékonyság érdekében függetlennek kell lenni egymástól az

alkalmazkodás szempontjából. A végső eredmény érdekében a szervezetet koordinálni -

integrálni kell. A döntő az említett két tényező közötti egyensúlyi pont, amit a környezetnek

és nem belső csoportérdekeknek, „politikának‖ kell meghatároznia.

A funkcionális szervezet jellemzői

A szervezeti formáció ezt a típusát a lineáris és a lineáris törzskari mellett a legrégebbi

strukturális megoldásnak tekinthetjük.31

Főbb jellemzői:

A szervezeten belül primer munkamegosztás a funkciók szerint történik.

A hatáskörök, döntési jogkörök a felső vezetésnél centralizálódnak.

Erőteljes szabályozottságra való törekvés, a munkamegosztásba és a hatáskörök

kialakításában.

Vertikális koordináció preferencia.

A kommunikációs csatornák elsősorban az egymás alá-fölérendelt szervezeti egységek között

épülnek ki, a horizontális koordinációra a szervezet struktúrája kevés lehetőséget biztosít, a

legtöbb esetben külön koordinációs szerveket hoz létre.

A funkcionális szervezeti forma hatékony működésének jól meghatározható feltételei vannak:

1. Stabil környezet.

2. Viszonylag könnyen áttekinthető tevékenység.

Ezen feltételek megléte esetén a funkcionális szervezet számos jó tulajdonságot mutat:

a) a funkcionális specializáció, a hatékonyság növekedését, és költségcsökkenést

eredményez,

b) munkafolyamat standardizálása jelentősen csökkentheti a koordinációs költségeket,

c) a stabil környezet és az ebből következő operatív válaszkészség elégséges, így a

szervezeti stratégia kialakítása viszonylag egyszerű.

A valóságban azonban a stabilitáshoz, illetve a relatíve szűk tevékenység profilhoz

kapcsolódó feltételek gyakran változnak. A növekvő bizonytalanság, diverzifikáció és

környezeti dinamizmus felszínre hozza a funkcionális szervezet hátrányait:

1. A meglevő funkcionális szakosodás miatt az anyagi és információs kapcsolatok nehezen

áttekinthető rendszere jöhet létre, amely jelentős mértékben megemeli a koordinációs

ráfordításokat.

2. A funkcionális specializáció tartalék felhalmozásához, szervezeti redudanciákhoz vezet,

vagy ami még rosszabb csökkenti az alkalmazkodó képességet.

3. A külső és belső kapcsolatok bonyolultsága, a döntési hatáskörök centralizáltsága egyre

kevésbé képes valódi koordinációt létrehozni.

4. A centralizált hatáskörök és az erőteljes szabályozottság útján történő vezetés tekintettel

rigiditására, veszélyezteti az adaptációs készséget.

31

Jelen jegyzet alapvetőnek, illetve ismertnek tekinti Dobák és munkatársai vonatkozó munkáit, így ezekre nem

térünk ki. A struktúrák további ismertetését ld. még a módszertanfejezet szervezés részében.


84

5.3 SZERVEZETTÍPUSOK, ELTÉRŐ MENEDZSMENT PARADIGMÁK

A hatékony vállalat

A vállalattípusnál a fő cél a költségek csökkentése méretgazdaságossággal. A szervezet

hierarchikus, bürokratikus és racionális, a fő koordinációs eszköz a tervezés és ellenőrzés, a

modell az olajozott gép. Az alapfunkciók, felvétel, betanítás, ösztönzés elbocsátás mellet

sajátos elvek.32

Fő jellemzők:

A munkavállaló alkalmazkodjon a feladathoz.

Eszközök: részletes munkaköri leírások, specializált funkcionális képzések, gondosan

kimunkált értékelő rendszer. A taylori elvek érvényesítése , a munkavállaló helyettesíthető

alkatrész, elsősorban költség.

A jól képzett munkaerő növekedési feltétel.

Funkcionális specializáció általános.

Az EEM mint social enginier ( társadalmi mérnök) funkcionál.

A fizikai és adminisztratív állományt eltérő elvek mentén kezeli.

Az alkalmazók és alkalmazottak közötti viszony alapvetően a bizalmatlanságon

alapul.

A tevékenységet szigorúan az előírások szerint végzik, a lojalitás a főszabályok

egyike.

Minőségre törekvő vállalat

A felső vezetés és a munkavállaló egyaránt minőségközpontúan gondolkodik. Folyamatos a

fejlesztés, szoros kapcsolat a fejlesztés és termelés között. A munkavállaló motivált, pozitív

ösztönzés a jellemző. A fő koordinációs eszközök a kommunikáció és a kooperáció. Nem a

szervezet, hanem a kultúra áll a középpontban.

Fő jellemzői:

A munkavállalók minőségi programokon vesznek részt, a tevékenység fókusza a

fogyasztó orientáció.

A kommunikatív képességek növelése, a vezetési stílus fejlesztése a cél

Az EEM erőteljesen figyeli a szervezeti tagok igényeit, ösztönzi a munkakörök

rotációját, cél a munkakör gazdagítás, a csoportmunka.

A menedzsment, különösen a felső vezetés elkülönült, a munkavállalók nem vesznek

részt az értékelésükben.

Az ösztönzés mennyiségi mutatókra épül, a munka puha dimenziói kívül maradnak az

érdeklődésen.

A participáció és demokratizmus ritkán működik

A rugalmas vállalat

A cél a működési sebesség növelése, a fogyasztói igények minél gyorsabb kielégítése. A fő

koordinációs eszközök az integráció és a decentralizáció. A hierarchikus szintek száma kevés,

az irányítás folyamat orientált.

Fő jellemzői:

32

Az Összefoglaló Chikán A. stb.: Vállalatgazdaságtan c. munkája alapján készült (adatok az

irodalomjegyzékben)


85

Vállalkozó típusú vezetőket keresnek, ösztönzik a kockázatvállalást.

Sokfunkciós munkacsoportokat hoznak létre, nem különül el a fizikai és az

adminisztratív munkavállaló.

Jelentős a munkaerő belső mozgása, a rotáció.

Probléma, hogy a gyors eredmény elvárás „macho management‖-hez vezet, a belső

kapcsolatok el üzletiesednek, a vezetés puha tényezői háttérbe szorulnak, az

ellenőrzésről az elkötelezettségre való áttérés csak elvben valósul meg.

Az innovatív vállalat

A fő törekvés az átütő újdonság, a másság keresése. A fő koordinációs eszközök a

participáció és a demokrácia. Széles a termékskála, jellemző a piaci rések keresése.

Többfunkciós ad hoc munkacsapatok, ennek megfelelően változó a belső hierarchia. Gyakori

a csoportos ösztönzés, a munkavállaló megítélése a tudás és hierarchia alapján történik. A

technikai és szociológiai megújulás elválaszthatatlan, a légkör kreativitásra ösztönző.

Fő jellemzői:

Az EEM szerepe kritikus az állandó változás folyamatában.

Új munkarendszerek kikísérletezése és állandó keresése folyik.

Szívesen alkalmaznak különcöket, speciális tudású embereket.

A hierarchia fellazulása miatt új befolyásolási módokat és konfliktusmegoldó

algoritmusokat keresnek.

Csökken a különbség vezetők és nem vezetők között.

az EEM egyensúly teremtő a vezetés (tulajdonosok) értékeinek képviselete, és a

demokratikus folyamatok között.

Probléma, hogy gyakran alábecsülik a szociológiai változások hatását.

A munkaerő tervezés valamennyi funkcionális vezető feladata.

A szervezetek pszichológiai tipizálása

Annak érdekében, hogy jobban szemléltessük a szervezet irányításában rejlő emberi

problémákat, röviden ismertetjük M. F. R. Kets de Vries és D. Miller vizsgálati tapasztalatait,

akik elsőként kísérelték meg az egyes személyek esetében használt pszichopatológiai

kritériumok szervezetekre való alkalmazását. (Kutscherer, A.-Presslmayer, W., 1992.)

A szerzők a következő kategóriákat különböztetik meg:

Paranoid szervezet

Az itt dolgozók gyanakvóak és mindenféle támadástól félnek. A légkört a túlzott ellenőrzés és

felügyelet jellemzi. Rafinált vezetői információs rendszerek szolgálnak a külső és belső

fenyegetések időben való felismerésére, a rájuk való felkészülésre és kivédésükre. A hatalom

a csúcson összpontosul, és ennek fenntartása érdekében folyamatosan információkat

gyűjtenek arról, hogy „hogyan is folyik a játék valójában‖.

A paranoid szervezetekben külső kontrollos (reaktív) stratégiák uralkodnak. Az emberek

általában konzervatívak, mert félnek a túlzott újításoktól, a nagy kockázatoktól és a meglévő

források túlzott kimerítésétől. Az ilyen szervezetek nem önmagukból kiindulva határozzák

meg magukat, hanem olyan sötét, külső „hatalmak‖ lehetséges áldozataként látják magukat,

amelyekkel szemben szüntelenül elővigyázatosnak kell lenni. A vezetés stratégiája leginkább


86

a túlélésre irányul, saját célkitűzésekre már nem futja az erőből. Az ilyen szervezetekben az

„összetartás‖ érdekében általában bonyolult ellenőrző és információs rendszerek működnek.

A légkör hideg, érzelemmentesen racionális. Spontán akciók alig fordulnak elő, a

valóságészlelés torz, az egész szervezet védekezésre rendezkedik be.

A kényszeres szervezet

Itt a „tökéletesség‖ iránti vágy tobzódik: mindenki imádja a részleteket. Ennek motívuma,

hogy a hibákat, az információhiányt, a tisztázatlan dolgokat, a bizonytalanságot – majdnem

mindenáron – ki kell küszöbölni. Minden a legapróbb részletekig megtervezett,

leszabályozott, rendszerezett és szigorúan előírt. Mindenre van kidolgozott alapelv, irányelv,

kezelési utasítás. Semmit sem bíznak a véletlenre. A kényszeres szervezetek hajlamosak arra,

hogy a fától ne lássák az erdőt, a céget a pincétől a padlásig megszervezik, még az udvari

takarító munkások is többoldalas munkaköri leírás alapján dolgoznak, de elvész az összkép,

az átfogó gondolat. A hierarchia és ezzel a dominancia, illetve az alárendelődés játssza a

legfontosabb szerepet.

Ezek a szervezetek, a bizonyos piaci területekhez, módszerekhez, gondolkodási sémákhoz

való szoros kötődésük miatt, nem nyitottak a változásokkal szemben. Ez csak addig nem

vezet túlzott negatív következményekhez, ameddig a piacon hasonlóan kényszeres cégek

vannak és ezek nem sokkal nagyobbak.

A kényszeres szervezetek jobb megítéléséhez látni kell, hogy erejük gyakran éppen abból

ered, hogy semmilyen körülmények között nem akarnak senkiben sem megbízni. Úgy érzik,

mindenkit és mindent ellenőrzés alatt kell tartani, különben rosszul járhatnak. A hibáktól való

félelem oda vezet, hogy nehezen döntenek, és a döntéseket halogatják. Az egyszer

elhatározottól való eltérés majdnem lehetetlen. Az ilyen szervezetekből természetesen

hiányzik a spontaneitás.

Hiszteroid szervezetek

Ezekben a szervezetekben a normális üzemi folyamatokat drámai rendezések és előadások

helyettesítik. A dramaturgia fontosabb, mint az eredmény. Jellemző a hiperaktivitás, a

kezdeményezőkészség és a rutinok hiánya. A döntési folyamatok sokkal inkább

benyomásokon és előítéleteken alapulnak, mint tényeken. Merészség, kockázatvállalás és

sokoldalúság jellemzi őket. Mindezek sokszor nagyon előnyösek egy szervezet lendületbe

hozásához.

A stratégiai döntések elsősorban arra szolgálnak, hogy a csúcson lévő vezető nárcisztikus

hajlamait, grandiózus törekvéseit támogassák. Az ilyen vezető számára a szervezeti

események olyan színjátékok, amelyekben „előadás előadást követ‖. A módszeres vezetés

számára kevés tér marad, amit különben is unalmasnak tartanak. Mivel piaci lehetőségtől

piaci lehetőségig röpködnek, nincs mód hosszú- és középtávú vállalati stratégia kialakítására.

A döntésekbe a vezető rendszeresen beavatkozik. A kezdetben gyakran gyorsan növekvő

vállakozás általában nem fejlődik ütemesen, mert hiányoznak vagy rosszul működnek a

korszerű szabályozási és ellenőrzési rendszerek.

Az emberi kapcsolatok bizonytalanok, a munkatársak hol lelkesen eszményítik, hol pedig

szidják egymást. A vezető tulajdonképpeni filozófiája egyszerű: „Szeretném, ha figyelnének

rám, és ha mély benyomást keltenék az emberekben‖. A kívülállók azonban mindezt

mesterkéltnek és görcsösnek tartják, és a legtöbbször igazuk is van. Ha az ilyen vállakozásnál


87

az évek során nem sikerül a zűrzavart rendre és következetességre cserélni, kudarcra van

ítélve.

Depressziós szervezet

A depressziós vállakozások leginkább állandó környezetben, védett és szabályozott, jelentős

verseny nélküli piacokon maradnak életben. A passzivitás, a jövőben való bizalom hiánya, az

ennek ellentmondó illuzió, hogy azért minden ugyanúgy megy tovább, valamint a szélsőséges

konzervatizmusa céltalanság és értelmetlenség légkörét alakítják ki. „Értelmetlen a dolgok

menetébe beavatkozni, úgysem sikerül.‖ Nem kell tehát semmit sem tenni, mert a fejlett

bürokrácia mindent előre programoz, évek óta meghatározottak a rutinfolyamatok, a speciális

kezdeményezések fölöslegesek és sehová sem vezetnek.

A csúcson gyakran vezetési vákuum található. A felsővezetők „házmesteri‖, vagy „éjjeliőr‖

szerepekbe csúsznak. Az alacsony teljesítményszint működtetőiként a status quo

megtartásában érdekeltek. A valódi vezető hiányzik és lényeges kérdésekben hosszú időn

keresztül nem hoznak döntéseket. A tehetetlenség és az alkalmatlanság érzése fokozatosan

hatalmasodik el a szervezetben.

Az egész szervezetet erős „befelé fordulás‖, és a tudatosan követett stratégia hiánya jellemzi.

A külvilág új fejleményei és irányzatai alig játszanak szerepet a belső életében. A lényeges

változtatások helyett a lényegtelen tökéletesítésére fordítják a figyelmet, járt utat a járatlanért

el nem hagyva, gépiesen működnek.

Skizoid szervezet

A skizoid szervezetek légköre hideg és érzelemmentes, visszahúzódó és emiatt néha

riasztónak tűnik a külvilág számára. Az emberi-személyes vonatkozások rejtve maradnak. A

depressziós szervezetekhez hasonlóan a legfelső szinten itt is vezetési űr keletkezik. Az ilyen

szervezetekben a vezetőknek „álarcuk‖ van, alig vannak kapcsolataik, a munkatársaikkal

szemben bizonytalanul viselkednek és ezért integrálásukra sem képesek. Vezetői filozófiájuk

lényege: „A valósággal való szembesülés nem tesz megelégedetté. Az emberi kapcsolatok

általában fájdalmasan megszakadnak, ezért biztonságosabb magamat mindentől távol tartani,

nehogy megsérüljek.‖

A vezetési űrt ezekben a szervezetekben az alsóbb szinteken lévők töltik be. Féltékenyen

őrzött „kiskirályságok‖ keletkeznek, és a politikai taktikázás válik értékké. Az információ a

hatalom fegyvere lesz, az opportunisták nagy karriert csinálnak, mindenki mindenkit fúr, a

szövetségesek győznek vagy veszítenek, átugorják a fejlődés lépcsőfokait, de a cég többnyire

versenyben marad.


88

6. A VEZETŐ ÉS A HATALOM

„A hatalom minden szervezet szükséges velejárója és valós funkciója van annak

működtetésében. A hatalom olyan dolgoknak a szűkösségén, vagy bizonytalanságán alapul,

amelyre másoknak szüksége van. A szűkösség és bizonytalanság függési viszonyt hoz létre,

amelynek egyszerre eredménye az akarat keresztülvitelének az esélye és az engedelmesség.

Attól függően, minek a szűkössége, illetve bizonytalansága a függés alapja, a hatalom

forrásait három csoportba soroljuk:

A személyes hatalomforrások közé soroljuk a vonzó személyiség erejére támaszkodó

karizmatikus hatalmat, a speciális tudásra alapozott szakértői hatalmat és a mások számára

szükséges információk tudásából, birtoklásából származtatott hatalmat. Az utóbbi két esetben

azonban a hatalom nem csak a szükséges tudás, illetve információ szűkösségéből ered, hanem

az azt birtoklók szűkösségéből is.

A hatalom további forrásait a szervezet biztosítja, a szervezet tagja csak, mint egy adott

pozíció betöltője rendelkezik vele. Ilyen forrás az adott szervezeti rend elfogadásán alapuló

törvényes (pozícióból eredő) hatalom, az ebből leszármaztatható jutalmazó, kényszerítő és

információs hatalom. További hatalomforrás a szervezeti centralitás. Ezek a források a

hatalmat kettős értelemben is strukturális jelenséggé teszik : a hatalom a struktúra által adott

és csak abban a struktúrában van értelme.

A hatalomforrások harmadik csoportja a szervezeten kívüli függőségeket transzformálja

szervezeten belüli hatalommá. A szervezet számára kritikus erőforrások megszerzői - akik

ilyen módon a szervezeti teljesítmény szűk keresztmetszeteit ellenőrzik - nagyobb befolyással

rendelkeznek olyan lényeges szervezeti döntésekre, mint az erőforrások belső elosztása, vagy

a vezetők kiválasztása.

Ily módon a hatalom a szervezeti alkalmazkodás közvetítő közege, azok javára csoportosítja

át a belső erőforrásokat és azokat juttatja előre a hierarchiában, akik a környezet kritikus

elemeihez való kapcsolódást biztosítják. A hatalmi szférát ugyanakkor öntörvényű mozgások

is jellemzik, amelyek elszakadhatnak minden reálakciótól és alkalmazkodástól, sőt azok ellen

is hathatnak. A hatalom ezért korlátja is az alkalmazkodásnak, mivel intézményesítve

önmagát, jogosultságát túlélni igyekszik (a hatalom paradoxonja).

A szervezet tagjai a különböző forrásokból származó hatalomformák közül többel is

rendelkeznek, amelyekkel kölcsönösen befolyásolni igyekeznek egymást. Ez hatalmi erőteret

feszít ki közöttük, amelyben különböző súlyú hatalmi eszközeikkel operálhatnak. Egyéb

tényezőket változatlannak tekintve a személyestől a külső függésből származtatott hatalom

birtoklásáig nő a hatalmi potenciál, igénybevételük ugyanakkor fordítva történik.‖33

A rendszer és csoportparadigma integrációs kísérletei

A szervezeti kommunikáció vizsgálatának keretébeni a közvetlen emberi kommunikáció

szabályszerűségei mellett a szervezetekre vonatkozó elméleti közelítéseket is szemügyre kell

vennünk. Alfred Kieser : Szervezetelméletek c. munkájában széles körűen tekinti át a

szervezetelmélet fejlődését. Egy teljes fejezete a műnek (9. fejezet), az ún. interpretatív

megközelítésekkel foglalkozik. Ezek közül kiemelkedik témánk szempontjából az ún.

kommunikációelméleti megközelítés : „A legtöbb interpretatív kutató valószínűleg egyetért

azzal a felfogással, hogy az, amit a szervezett társadalmi rendszerekben valóságként élünk

meg és amire a cselekvés irányul - az tehát ami a „viszonyokat‖, a „célokat‖, a „problémákat‖

33

Bakacsi, Balaton, Dobák, Máriás szerk.: Vezetés-Szervezés II., Aula, Bp. 1991. p. 106.


89

stb. alkotja -, a tagok társas cselekvései (interakciói) által jön létre és csak rendszeres

interakciók során marad fenn.34

„A szervezett interakció folyamatosan hozza létre és termeli újra a jelentések terét, amelyben

az interakció lejátszódik, és amelyekre az interakcióknak szükségük van feladat

irányultságuk, koordinációjuk és hatékonyságuk miatt. Az értelmek interaktív létrehozásának

és fenntartásának teljesítményét a kommunikáció fogalma fejezi ki. Ebből következik a

szervezeti kommunikáció elméleti és gyakorlati jelentősége, és ezzel válik érthetővé a

kommunikációelméleti megközelítés fogalmi kapcsolódási pontja. A folyamatos

kommunikáció teremti és tartja fenn a szervezeti jelentések terét, amelyben létrejön a

jelentések interszubjektivitása. Bizonyos - főleg a teljesítmények szempontjából releváns-

jelentéseket ekkor a szervezeti tagok azonos módon interpretálnak. A szervezeti tagok

bizonyos mértékig azonos elképzelésekkel, valamint közös kognitív sémákkal és

tudástartalmakkal rendelkeznek.

Willem F. G. Mastenbroek : Konfliktusmenedzsment és szervezetfejlesztés c. könyvében

egy sajátos kapcsolatmodellt mutat be, amely szándéka szerint lehetőséget nyújt a

szervezetszociológia két alapmodelljének, a rendszermodellnek és a csoportmodellnek az

összekapcsolására. „A szervezet nem más, mint az egymással kölcsönös függési viszonyban

álló csoportok hálózata, melyben a különböző csoportok közötti kapcsolatokat az egymás

közötti verseny és az együttműködés jellemzi. A csoportokat alkotó egyének saját érdekekkel

rendelkező, egymástól kölcsönösen függő individuumok. Így bizonyos értelemben az

ellentétes érdekek szövetségéről beszélhetünk.‖35

6.1 A HÁLÓZAT MODELL ÉPÍTŐKÖVEI

A hálózatot csoportok és a közöttük fennálló kölcsönös kapcsolatok alkotják, ezek adják a

hálózat szerkezetét. A másik elem a szervezeti kultúra, mely alatt a magatartásformák

tendenciáit és a szervezet dinamikáját értjük.

A szervezeti kapcsolatok (kapcsolati aspektusok) típusai:

1. Instrumentális kapcsolatok

„A szervezetben az emberek termelőeszközként jelennek meg egymás számára...‖, azaz az

egyik munkatárs munkájának eredménye a másik munkájának alapanyaga, eszköze stb. A

kapcsolatok a munkamegosztással és ennek koordinációjával összefüggésben léteznek.

Magukba foglalják a szervezet struktúráját, a kommunikációs rendszereket, a

problémamegoldás és döntéshozatal módszereit, a koordináció folyamatát, a szervezet

technikai jellegű tényezőit, mint az átbocsátóképesség, a logisztika, a felhasználható

szabad területek újraelosztása, a technológia ésszerű felhasználása.

2. Szocioemocionális kapcsolatok

A szervezeten belüli, szimpátiában-antipátiában megnyilvánuló emberek közötti

kapcsolatok, amelyek pozitív vagy negatív töltésű közös azonosságtudaton és az együvé

tartozás érzésén nyugvó csoport vagy szervezet orientációk. Az együttdolgozás a

csoportszellem és lojalitás számos formáját hozhatja létre. A csoportok érzelmi kapcsolatai

olyan erőssé válhatnak, hogy a csoport saját arculattal rendelkező entitássá válik és

nyelvezetében, megjelenésében sajátos érzelmi szimbólumokkal rendelkező csoportarculat

alakulhat ki.

34

Alfred Kieser: Szervezetelméletek ,Aula, Bp.1995. p. 366. 35

Willem F. G. Mastenbroek: Konfliktusmenedzsment és szervezetfejlesztés p. 29.


90

3. Hatalmi és függőségi kapcsolatok

A szervezetben élő emberek olymódon igyekeznek befolyásolni egymás magatartását,

hogy saját kompetenciájukat növelni, pozíciójukat erősíteni tudják. A hatalmi kapcsolatok,

amelyeknek az egyén maga is részese, politikai manőverezés, hatalmi játszmák, hosszú

távú stratégia mentén szerveződnek lánccá, amelyek státus, presztízs, és/vagy fontos

pozíciók megszerzésére, megtartására irányulnak.

4. Tárgyalási kapcsolatok

A szervezetekben dolgozó embereknek a korlátozott erőforrások különböző fajtáit kell

felosztani egymás között. Ilyen lehet a munkakör, a munkaidő, a költségvetés, a technikai

erőforrások stb. Gyakran használnak kompenzációs elveket (szemet - szemért, vagy a

maradék megfelezése). A tárgyalási kapcsolatok konkrétabb magatartást igényelnek. mint

a hatalmi kapcsolatok. A tárgyalási kapcsolat nyíltabb és stabilabb, mint a hatalmi

kapcsolat. A kölcsönös függőség összekapcsolódik a hatalmi egyensúly egyfajta

szimmetriájával. A tárgyalási kapcsolatban a meghatározó szempont, a döntéshozatal egy

allokációs problémáról.

A szervezetelméleti megközelítésben a tárgyalási kapcsolatokat piacnak, míg a hatalmi

kapcsolatokat küzdőtérnek, más megfogalmazásban csipegetési sorrendnek tekinthetjük.

A négy kapcsolattípus kölcsönhatását az „Egy a háromhoz modell‖ szemlélteti :

Az instrumentális, a szocioemocionális és tárgyalási kapcsolatok befolyásolják a hatalmi

kapcsolatokat és viszont. Ugyanakkor a hatalmi-függőségi kapcsolatok központi szerepet

töltenek be, és jelentősen befolyásolják a másik három kapcsolattípust. A hatalmi kapcsolatok

fonódnak össze leginkább a szervezet dinamikájával.

6.2 A SZERVEZETI HATALOM

Sajátos nézőpontot mutat be a Jávor – Rozgonyi szerzőpáros. 36

A szervezet a felfogásukban

mesterséges alakulat, olyan szociális rendszer, amelyben emberek, csoportok tevékenykednek

és saját érdekeiket, céljaikat akarják elérni. A szervezetet megalakulásától érdekek vezérlik, a

megalakítás után a szervezet belső viszonyinak rendeződése stabilizálódott hatalmi

viszonyokat eredményez. A stabil hatalom viszont a szervezet további működésének

strukturális és meghatározó eleme. A hatalom intézményesül, formalizálódik, rendszerré

szerveződik. A működő rendszer már hatékonyan termel és szolgáltat és ellenáll a további

változásoknak. A szerzők által képviselt hatalmi rendszerelmélet a szervezet hatalmi

gépezetként történő felfogása. A szociális rendszer szereplőinek viselkedését hatami

mechanizmusok alakítják ki, melynek két alapvető változata:

1. a hatalmi erőviszonyokon belüli viselkedések és cselekedetek

36

Jávor István – Rozgonyi Tamás: Hatalom konfliktus kultúra , KJK. Bp. 2005. p.31-82.

Hatalmi és

függőségi

jelleg

Instrumentális jelleg

Tárgyalási jelleg

Szocioemocionális jelleg


91

2. a hatalmi erővonalakat megzavaró viselkedések és cselekedetek.

A mesterséges rendszer, tudatosan kialakított emberi viszonyok összessége.

A hatalom szempontjából a cselekvések lehetnek funkcióval rendelkezők és funkció

nélküliek. Egy cselekvésnek a hatalmi rendszer szempontjából akkor van funkciója, ha a

hatalom stabilitását, újratermelődését segíti elő. Ezeket összességében hatalmi lojális

cselekedeteknek tekinthetjük. A cselekedet lehet hatalom lojális, vagy cél lojális. Mindkettő

generátora lehet különböző konfliktusoknak.

A szervezeti tartalékok puffer hatása a generált konfliktusok csökkentésében érvényesül. A

tartalék gazdálkodás, informális játékteret biztosít az erőforrások felügyelőjének. Ezek ugyan

a hatalom szempontjából funkció nélküli cselekvések, ugyanakkor potenciális konfliktus

generátorok, amennyiben a hatékonyság nevében, a tartalékok felszámolását tűzi ki célul

valamelyik szereplő.

A szervezet, mint hatalmi gépezet

A szervezeti hatalom felfogások különbségei eltérő megközelítésekből fakadnak. Dahl

szerint: A - nak hatalma van B felett, ha rá tudja venni B-t olyan cselekedetre, amelyet B e

nélkül nem tett volna.

A hatalom lehet gyakorolt, vagy potenciális képesség. A hatalommal élés képessége nem

feltétlenül csak akkor hat, ha ténylegesen bizonyított. Ez az elrettentés hatalomelmélete,

amely Schelling koncepcióján alapul.

Pfeffer és Salancik (1978) erőforrás függőségi elmélete szerint a szereplőktől származó

erőforrások közös használata, vagy az input – output kiszolgáltatottság a hatalom forrása.

French és Raven erőforrás függőségi elmélete, a hatalmat az erőforrások birtoklására vezeti

vissza. Megkülönböztetnek autoriter (jogon nyugvó), büntetésen és jutalmazáson alapuló,

valamint információn és tudáson alapuló hatalom forrásokat. A megközelítések mindegyike

alapnak a kétszemélyes helyzeteket tekinti. Ettől eltérő a hatalom stratégiai kontingencia

elmélete, miszerint az kerül hatalmi helyzetbe, aki a szervezet céljait veszélyeztető környezeti

bizonytalansággal tud sikeresen megbirkózni.

Ügynökelmélet: A megbízó szerződéssel átad feladatot. A megbízó is, az ügynök is a helyzeti

előny kihasználására törekszik, így kettejük között hatalmi játszma alakul ki.

A tranzakciós költség elmélet (Williamson 1975) a hatalom szervezetközi viszonyokra

történő kiterjesztése. A tétel lényege, hogy a szervezeti működés költségei között megjeleníti

a hatalmi rendszer működési költségét is.

Stakeholder elmélet: A hatalom és pénz konvertálhatóságát jeleníti meg. A függés nagysága

határozza meg a nyereség és veszteség mértékét.

A piaci hatalom eloszlása határozza meg a shareholder (érintettek) körét, amely a hálózatos

gondolkodás térnyerését bizonyítja, s teret nyit a stratégiai szövetségek gondolatának

megjelenése előtt.

A hatalom és felelősség Jávor- féle értelmezése:

A hatalommal szemben csak hatalom tud fellépni kontrollként, felelős szervezet az, amely

ellenhatalommal találkozik a hatalmi erőtérben. Ennek fordítottja a felelőtlen szervezet, amely

nem találkozik a kontrollal. Tipikus formája a bürokrácia, a felügyelő szervezetek, a bíróság,

ügyészség.

A hatalmi gépezet paradigma axiomái:

A szervezeti viszonyokban az elsődleges működési mechanizmus a hatalom.

A viszonyok magyarázata elsősorban a hatalmi struktúrára és mechanizmusokra

vezethető vissza.


92

A hatalom logikája, azon ok – okozati összefüggések feltárása, amelyek más jellegű

társadalmi felelősséget reprezentáló tényezőkre vezethető vissza. ( érdek, kultúra stb.)

A hatalom általános szociális médium, váltópénz és magyarázó elv, minden más

társadalmi jelenségnek van hatalmi tartalma.

A hatalmi erőtér:

1.szint: A direkt reláció szintje, amely kifejezi két fél hatalmi viszonyát.

2. szint: Lokális strukturális szint, az alrendszerek viszonyának kifejezője.

3. szint: A rendszer, illetve a rendszeren belüli viszonyok kifejeződése.

A három szint teljesen eltérő értelmezést jelent, s csak együttes elemzésükkel érthetők meg a

működés kérdései.

6.3 A HATALOM ÉS KOMMUNIKÁCIÓ

Az elvi alapvetés után vizsgáljuk meg a hatalom néhány kommunikációs aspektusát.

Kapitány Gábor-Kapitány Ágnes : Rejtjelek 2. című munkájában kultúrtörténeti alapon

vizsgálja a hatalom kifejeződését. „Kulturálisan és történetileg kialakult szabályai vannak

annak, hogy a hatalmi helyzetet milyen módon juttatjuk kifejezésre tárgyi környezetünkben,

viselkedésünkben és nyelvi megnyilvánulásainkban. Ezeknek a kulturális szabályoknak csak

egy része tudatos, legnagyobb részüket szinte észrevétlenül sajátítjuk el szocializációnk során,

s élni is ezen a spontán „természetes‖ módon élünk velük.‖37

A hatalom képi jelei, a hatalmi helyzet kifejeződései

A fizikai alapok: erő, méret, helyzet, tér és idő.

Méret és erő

A nagyobb, erősebb, sugárzóbb vitalitású állat jut vezéri szerephez az állatcsoportokban. Az

ősi embercsoportok számára is jelentősége volt a testi erő kifejeződésének. Bizonyos

értelemben ez képezi az alapját a mai karizma felfogásnak is. Az ábrázolásban a méret a

nagyság kifejeződése. Természetesen a testi adottságok szerepe kevésbé meghatározó, hiszen

az ebbéli kisszerűséget kompenzáló szellemi képességek vagy aktivitás-agresszivitás többlet

ezeket könnyedén pótolja.

Fent

Ahogy a hatalom fogalma elválaszthatatlan a hatalmastól, mint méretjelzőtől, úgy a hatalom

birtokosai mindenkor „fent‖ helyezkednek el. A „lentiektől‖ elválasztó lépcső fizikai és

szimbolikus értelemben is létezik.

Középen, legelöl

A csoporthelyzet jelzi a hierarchikus viszonyokat. A középpontban lévő tag védett és

kontrolláló helyzete jelzi a mások alsóbb pozícióját. A vezető funkciók más aspektusának

kifejezője, amikor a vezető a csoport élén áll, vagy halad.

Szemben

A megkülönböztetés, a kontrollfunkció kifejeződése a csoporttal szembeni helyzet. A

kiemelést fokozza, ha a csoport sorokba rendeződik.

A díszítettség

37

Kapitány Gábor - Kapitány Ágnes: Rejtjelek 2. Kossuth, Bp. 1995. p. 25-60. alapján


93

A személy és a tárgyi környezet értékes volta, a díszítés mennyisége és minősége jelzése a

hatalom mértékének. A személyhez kötődő hatalmi jelek mellett igen jelentős az intézményi

hatalom kommunikációja is. A hivatali-személyi hatalom kölcsönhatása jól érzékelhető az

intézmények társadalmi rangsorában. Az intézményekben személyek hatalma összegződik, de

az intézmény is kisugározza a hatalmát az egyénre.

Az épületméret, helyzet, díszítés

A nagyobb presztízsű (presztízsigényű) intézmények nagyobb épületekben helyezkednek el.

A hatalmi épületek a települések centrumában találhatók, ezzel is jelezve a centrum - periféria

elkülönülést. Ehhez járulhat a magaslati fekvés és a díszítés gazdagsága. Az intézményi

presztízshez járul az intézmény környezete, fizikai és társadalmi értelemben.

A belső terek

A főnöki szobák mérete általában nagyobb, több funkciós és díszítettebb, mint a beosztottaké.

Ily módon fejezve ki, a hatalom térrel való gazdálkodási jogát. A tipikus vezetői szoba három

térrészre bontható. Az első a vezetői munka tere, az íróasztal és környéke. A második a

beosztotti kapcsolattartás tere, a körbeülhető tárgyalóasztal, ahol sokszor az ülésrend is

meghatározott. A harmadik térszelet a reprezentációs tér, a külső kapcsolattartás tere. A felső

hatalmi régiókban a terek szobákra is osztódnak. A monopolizált és misztifikált vezetői

multifunkcionalizmus és természetesen az ezzel együtt járó nélkülözhetetlenség így válik

vezetői hatalom szimbólummá.

Az információmonopólium

Az információ központi szerepe többféle módon juthat kifejeződésre. Az első módja, amikor a

főnöki térben halmozódnak fel a kommunikációs eszközök. A sok telefon a magasabb

szinteken a titkárság helyiségében kap helyet. A főnöki szoba kelléktárához tartozik a

speciális sajtótermékek, a televízió, rádió, fax, telex stb. Az információmonopólium a titkok

birtoklását is jelenti, így itt kell, hogy helyet kapjon a páncélszekrény is. A szervezeti

funkciók mellett a hatalmi szimbolika a kényelemhez-luxushoz való jogot is a felső szintre

helyezi.

Hatalom a hát mögött

A főnöki főfalon különböző ékítmények mellett a hatalmi legitimáció forrásai kapnak helyet.

A szakértő hatalom legitimációját az oklevelek, diplomák, a politikait a politikus arcképe, az

államhatalmit a zászló és címer fejezheti ki. Az erőszak hatalmát a fegyverek és

vadásztrófeák, a magasabb kultúrát a festmények, a vezetői látó és hatókört a térképek

jelezhetik.

Kényelem-luxus

A személy és szervezet (intézmény) súlyát jelzi a vezetői összkomfort mértéke. A díszítettség,

a kényelmet nyújtó bútorzat, a megvilágítás, a reprezentatív növényzet stb. szinte általános

hatalomjelzők.

Az időjelzők

A hatalom ura az időnek is. A főnök ideje drága. Az ezt jelző fali-, álló- és asztali órák mellett

az elérhetőség korlátozása, az azonnali végrehajtás, ugyanakkor a beosztottak várakoztatása

egyértelmű hatalom jelei.

A hatalomjelek viselkedésbeli megnyilvánulásait és tárgyi jellemzőit is hordozza az

öltözködés és kiegészítők megválasztása, azaz a vezetők személyes megjelenése. A gépkocsi


94

státuszjelző értéke nyilvánvaló. Az öltöny, a frizura, a cipő, a használati tárgyak időszak és

divatfüggők. A viseletmód átvezet a személyes viselkedés szimbolikájához.

6.4 A HATALOM JELEI A BESZÉDBEN ÉS A VISELKEDÉSBEN

Testi jelek

Az erő kinyilvánításának közös vonásain túl meg kell különböztetnünk az agresszió gesztusait

a hatalom gesztusaitól. A hatalomnyilvánítás jelei a birtokolt, megszerzett és

megkérdőjelezhetetlen hatalom kinyilvánításai. Ez egyaránt lehet feszes távolságtartó és laza-

lezser, az abszolút magabiztosság kifejeződése. A hatalom kifejeződik az érintésben, amikor

ez olyan gesztus, amelyet a másik nem engedhet meg magának.

A nyelvi viselkedés

A hatalom kifejeződésének ugyanolyan kulturális szabályrendszere van mint a tárgyi és non-

verbális szignáloknak. Hatalom és presztízskifejező szerepe lehet a nyelvi érintkezés szinte

minden elemének : kérésnek és állításnak, hivatkozásnak és kritikának, szókincsnek és

stílusnak, a beszéd idejének és terjedelmének.

A bemutatkozás, a kapcsolatfelvétel aktusa számtalan hatalmi jelzést tartalmaz. A mód, a

névközlés és a kapcsolódó státuszjelzők használata, vagy ezek hiánya egyaránt jelezhet

hierarchikus különbségeket. Ezen túl a bemutatás aktusa maga is hatalomjelző.

Hatalmi helyzetet fejez ki, hogy egy beszélgetés, megbeszélés, tárgyalás során ki, mikor és

milyen hosszan szólalhat meg. A közbevágás a hatalom joga. A megszólalási jog a

dominanciához kötődik, de ugyanide tartozik a felhasznált idő is. A nyitó és záróaktusok

tekintélyi pozíciókhoz kötődnek. A hatalom a figyelem birtokosa is.

Az erőrangsor kifejezője, viszonyjelző a kérés, ki-kitől-mit-hogyan kérhet, s mi módon

reagál. Fő irányok fentről le, lentről felfelé. A felülről jövő kérések döntően az utasítás

szinonimái. Ugyanakkor manipulatív hangnemváltással együtt többszörös hatalomjelző,

hiszen a partner szabadsága korlátozott. Alulró fölfelé a hivatali út formalizált szabályai

szerint történhet. A személyes ismertség hiányát kompenzáló taktikák széles körűen ismertek.

A hierarchikus viszonyok kifejezője, az ellenvetés jogának érvényesítése. A magas hierarchia

nem tűri az ellenvetést. A demokratikusabbnak tűnő viszonyok között is az alárendeltek

meghatározott körülmények között fejthetik ki álláspontjukat.

Jelentős hatalmi kérdés a minősítés joga. Aki minősíthet, az birtokolja a hatalom nagyobb

szeletét.

A hatalmi helyzet kifejezője a rétegnyelvi elkülönülés. Az egyik pólusa a teljesen elkülönült

nyelv használata. Ilyen elkülönülést fejezett ki a nemesek latin, az arisztokrácia francia

nyelvhasználata. Részleges elkülönülés a kevert nyelvhasználat, vagy a kisebbségek töredékes

nyelvi fordulatai. Igen szembetűnő a kiejtésben megnyilvánuló különbségek hangsúlyossága.

A nyelvszociológia a kidolgozott kód és a korlátozott kód kifejezésekkel fejezi ki az eltérést a

nyelvhasználatban és az ehhez kapcsolható iskolázottságban és státuszban.

A nyelvhasználat mellett a hatalomtípusok más-más kapcsolatrendszert, hatalom érvényesítési

eszközrendszert, szókészletet használnak. A hatalmi típussal és helyzettel együtt változik a

téma, a kompetenciák jelzési módja, a személyesség-személytelenség aránya, a

referenciacsoportokra történő utalás. A hatalom feltételezi az alávetést, akkora amekkora

hatalmat a tisztelete biztosít. A hódolatot mindenkor igen vékony határ választja el a hatalom

detronizálását, lerombolását kiváltó indulatoktól.


95

7. A VEZETŐI KOMMUNIKÁCIÓ

A vezető és szervezet egymást feltételező fogalmak. Ugyanakkor ilyen, illetve ehhez hasonló

fogalom a kommunikáció is. A vezetői kommunikáció nem értelmezhető a szervezeti

kommunikáció nélkül és fordítva. Az ember nem tud nem kommunikálni. Valamennyi

megnyilvánulásunk, illetve annak hiánya jelentést kap és kommunikációs aktussá válik,

szándékunktól függetlenül is. A kommunikáció fogalmáról vagy fogalmával kapcsolatban

hatalmas mennyiségű anyag található a magyar, de főleg az angol nyelvű irodalomban. A

szervezeti értelmezés szempontjából is tömegével jelentek meg publikációk az utóbbi

években. Igen sajátos demarkációs vonalak látszanak kirajzolódni a közleményekben. Az

egyéni-csoportos (interperszonális) kommunikáció a pszichológusok, nyelvészek,

szociológusok vadászterülete. A marketing-kommunikáció, PR a közgazdászok által művelt

terület. A médiakommunikáció és közszereplés az újságírók szakmai határain belül fekszik.

Bármilyen számítógépes rendszer a mérnök, ezen belül is az informatikus kezébe kerül.

Külön szakmai rendszer az értékesítéshez kapcsolódó üzleti/kereskedelmi kommunikáció,

ennek írott formája a levelezés, verbális kifejeződései a tárgyalás, a prezentáció vagy az

eladás, amit nem művelhet más mint a közgazdaságtudományi alapokon képződött egyed.

Ugyanakkor kommunikál a termék, a szolgáltatás, a cég is. A legkevésbé vizsgált területek

közé tartozik, feltehetően a komplexitása miatt, a kommunikáció szervezeti szintje, hiszen itt

az értelmezés körébe kell vonni a szervezet szinte valamennyi folyamatát. A szervezeti

szinten a jelentésadás körébe vonódik az anyagi jellegű folyamat is.

Az alap kommunikációs modell és kiterjesztése

A szervezetben élő emberek, mint minden rendszernek az alkotó elemei kölcsönösen hatnak

egymásra, befolyásolják egymás érzelmeit, gondolkodását és viselkedését. Ezt a bonyolult

társas kölcsönhatást nevezzük interakciónak. Az interakció legfontosabb módja a

kommunikáció. A kommunikáció alapelemei a jelek és a jelre vonatkozó szabályok. A jel

bármi lehet, ami nem csak önmagával azonos, hanem megegyezés szerinti más jelentést is

tartalmaz. A jelek két csoportba sorolhatók.

Az ábrázoló típusú jelek hasonlítanak arra, amit jelölnek: képírás, közlekedési táblák egy

része, a számítógépek szimbólumai. A feltételes jelek vizuálisan már nem utalnak arra a

tartalomra, amit hordoznak, jelentésük csak az, amiben a használói megállapodnak. A

kommunikáció technikai feltételeinek biztosításához szükség van az adóra és a vevőre,

amelyek közt a kapcsolat létrejön, kommunikációs csatornára, amely a kettőt összeköti,

információra, amelyet az adó el akar juttatni a vevőnek és kódokra, amelyek az információt

olyan állapotba juttatják, hogy a kommunikációs rendszerbe bekerülhessen, és azon

átjuthasson. Kommunikációról csak akkor beszélhetünk, ha a vevő nem csak átvette, hanem

dekódolta és valamilyen formában visszacsatolta az információt.

13. ábra: A kommunikálás általános modellje


96

Jelezni kell, hogy a modell ugyan általános értelemben leírja a közvetlen emberi

kommunikáció, így a vezetői kommunikáció jelenségét is, ugyanakkor az értelmezéshez

további változók és dimenziók bevezetése szükséges.

7.1 A VEZETŐI ÉS SZERVEZETI KOMMUNIKÁCIÓ FELFOGÁS

ÁTALAKULÁSA

14. ábra: A kommunikálás vállalatvezetői modellje

Forrás: Hoványi, 1998. p. 217.

A klasszikusnak számító szervezetfelfogások (Taylor, Fayol stb.) szerint a szervezeti

kommunikáció döntően írásos formában, szervezetileg szabályozott csatornákon folyik,

vagyis a klasszikus bürokratikus szervezetben szinte csak vezető–beosztott, illetve

szabályozott vezető-vezető típusú kommunikációról beszélhetünk. Azaz a kommunikáció

döntően vertikális. A horizontális kommunikáció minimális, hiszen az nem javítja a rendszer

hatásfokát. Az aktusok formalizáltak, az informális közlésnek igen kevés a szerepe. A

szervezet a környezetével is csak szabályozott keretek között érintkezik Az ideálisnak tartott

klasszikus és a mai szervezeti kommunikáció felfogás között igen nagy a távolság.

Ma azt mondhatjuk, hogy a szervezeti kommunikáció egy adott szervezet viselkedése/

magatartása a környezet vonatkoztatási keretében, a szervezet tervezett és spontán

aktivitásainak összessége, ami jelentéssel bír.

A szervezeti magatartás/viselkedés értelmezése legalább kettős. Az egyik értelmezés szerint a

szervezetben élő emberek viselkedése/magatartása, míg a másik értelmezés a szervezetnek,

mint önálló entitásnak a magatartása/viselkedése. Az is részét képezheti a problémának, hogy

mi a különbség a viselkedés és magatartás között. A magatartás tudatosan kontrollált

viselkedés. A mi értelmezésünkben a két szó szinonim, noha a viselkedésnek léteznek nem

tudatos komponensei.

„A szervezeti magatartás (Organizational Behavior - amit angolul gyakran OB-ként

rövidítenek) olyan tudományterület, amely a szervezeteken belüli magatartásra gyakorolt

egyéni, csoport -és strukturális hatást vizsgálja a célból, hogy ezeket az ismereteket a

szervezet hatékonyságának növelésére alkalmazza. Azzal foglalkozik, hogy az emberek mit

tesznek a szervezetekben és ez hogyan befolyásolja a szervezet teljesítményét.

Nagy súlyt fektet olyan magatartásformák tanulmányozására, mint az egyéni és csoportos

választások és döntések, a munkakörök kialakítása, a munkavégzés, a hiányzás, a munkaerő

fluktuációja, amelyek a termelékenységgel, az emberi teljesítménnyel és a menedzsmenttel

függenek össze. Minden olyan viselkedésre tehát, amely a szervezeti léttel, a foglalkoztatással


97

és azok vezetési vonatkozásaival kapcsolatosak. De tanulmányozza e magatartások mögött

meghúzódó célokat, motívumokat, érzéseket, gondolatokat is.‖ 38

Abban általános egyetértés látszik kialakulni, hogy a szervezeti magatartás a következő

alaptémaköröket tartalmazza: motiváció, vezetői (leader) viselkedés és hatalom, személyközi

kommunikáció, csoportstruktúrák és folyamatok, tanulás, észlelés és beállítódás (attitűd)

fejlesztés, a változási folyamatok, konfliktus, munkakörtervezés, valamint a munkával

kapcsolatos stressz.‖ ) 39

A szervezeti magatartás vizsgálata legalább két fő irányra bontható. Az egyik a belső

folyamatokra figyel, a szervezeti lét folyamatait valamilyen határon belül képzeli el s ennek

megfelelően definiálja a szervezetet. A döntő fogalmai a szervezet céljai, struktúrája és

folyamatai (termelés, értékesítés, kutatás - fejlesztés stb.) s ezen belül vizsgálja a

kommunikációt. A rendszer meghatározó elemei az anyagi, elsősorban a termeléshez köthető

folyamatok. A szervezeti folyamatok végső célja a természet átalakítása az ember, a

társadalom igényeinek megfelelően, vagyis a szervezet a természet legyőzésének eszköze, a

folyamat, a természet társadalmasítása. A másik felfogás a környezet irányából közelít. A

szervezet - környezet kölcsönkapcsolata a kérdés. Hogyan. milyen eszközökkel befolyásolja a

környezet a szervezetet (politikai, gazdasági, földrajzi, jogi, tudományos stb.) és viszont. A

rendszer alapvető folyamatai a kommunikációs folyamatok. Ezen belül egy sajátos irány a

környezet tudatos befolyásolása, amelynek speciális esete a kommunikációs kapcsolatokkal

történő befolyásolás (marketing, reklám, PR stb.). Az irányt a társadalom természetesítése

jellemzi. A társadalom nem győzheti le a természetet, az ember az átalakító folyamatok során

a természetet, mint modellt kell, hogy használja valamiféle jobb társadalom kialakításához.

Az irodalomból ismert e két irányra utaló „alulnézeti‖ (egyéntől a szervezet irányba tartó) és a

„felülnézeti‖ (a környezettől a szervezet felé tartó) különbségtétel, ugyanakkor a nézetek

képviselői a következményeket más irányban vizsgálják. 40

A két szemlélet összekapcsolása révén eljuthatunk az általunk is érvényesnek tartott

szemléletig, amikor a szervezeti aktivitásokat, az anyagi, az energia, az információ

átalakító tevékenységet célzott emberi közreműködést feltételező folyamatoknak, tehát

szervezeti kommunikációs folyamatnak tekintjük.

Jelen szemléletmód nem választja le a termék előállító-átalakító, anyagi-technikai-

technológiai folyamatokat, az ehhez szükséges erőforrásokat, az ezáltal keletkezett

termékekről, a termék értékének realizálási folyamatairól, hiszen mindegyik esetben az

anyag-energia-információ kölcsönös egymásba alakulása történik meg.

Mindegyik esetben valamilyen rendezettség lép az azt megelőző kvázi rendezetlenség

helyébe. Ugyanakkor a szervezet átalakító folyamatai maguk is interaktív viszonyban állnak a

szervezeti hatásmező további folyamataival és azok eredményeivel. A mi értelmezésünkben a

termelési rendszer, a logisztikai rendszer, a pénzügyi rendszer, a használt bármely erőforrás,

technika nem önmagában rendszeralkotó. A folyamatban bevitt rendezettség többlet az érték

növelése, s a róla szóló információ mediálja a folyamatot. Az információ mozgása,

mozgatása, az erre irányuló visszacsatolás viszont kommunikáció, ha a lánc legalább két

eleme ember.

A szervezet alapdefiníciójából következik, hogy szervezetet egyetlen ember nem alkothat,

hiszen a peremfeltétel kettő, vagy több ember, ami implikálja a következtetést, hogy a

szervezet lényegi eleme az alkotók közötti interakció, az információcsere, azaz a

38

Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés, KJK, Bp.p.17. 39

ld. Bakacsi: im. Uott. 40

Bakacsi: Szervezeti magatartás és vezetés p. 21. Lawrence - Lorsch kutatásaira hivatkozva


98

kommunikáció. Vagyis a szervezeti kommunikáció a szervezeti információ rendszer

működése.

Továbbgondolva, a szervezeti kommunikáció maga a szervezet.

A termék előállítása felfogható sajátos kódolási folyamatként, amely során az adott

rendezettségi szintű anyag és energia magasabb rendezettségi szintre kerül. A megnőtt,

információval megnövelt értékű anyag és energia, a keletkezett entrópia (hulladék??) más

rendszerek számára felhasználható, értéket képvisel és a piac kommunikációs folyamatai

révén hasznosításra kerül. Így a szervezeti alapfolyamatok a szervezeti kommunikációban egy

speciális csatornaként szerepelnek, s csak részei a totális szervezeti kommunikációnak. Az

irányt a természet és társadalom szinergiájával lehet jellemezni.

Az említett alapirányok megjelennek a cégek célrendszerében, a célrendszer rendező

elveiben, tevékenységében, stratégiájában és strukturális elveiben is. A természet átalakító

szervezetek az ipari szervezetek, az ehhez szükséges valamennyi elemmel. A környezeti

modellt felhasználó szervezetek napjaink szervezeti megoldásaihoz állnak közel, míg a jövő

egyik lehetséges szervezeti megoldása a szinergián alapuló modell, amelyet előrevetít pl.

Szántó Borisz, a holisztikus-organizmikus modell kifejtésével, amely a társadalmi - technikai

evolúció terméke.41

A szervezeti kommunikáció funkciói42

1. Érzelmi funkció : a kommunikáció révén a szervezet tagjai kifejezésre juttatják

érzelmeiket, elégedettségüket, vagy bosszúságukat. Ez azon túl, hogy része

közösségi szükségleteik kielégítésének, hozzásegít a feszültség levezetéséhez, a

konfliktushelyzetek feloldásához, s végső soron fő közvetítője a szervezeten belüli

szerepek kialakításának és megerősítésének.

2. Motivációs funkció : A motiválás (a beosztottak mozgósítása a szervezeti célok

megvalósítására) minden formáját kommunikáció közvetíti : a hatalmat és/vagy

autoritást kifejező utasítás, a teljesítmény értékelése és az ahhoz kapcsolódó

visszacsatolás (jutalmazás, megerősítés, tanulás) stb.

3. Információs funkció : amelyek révén a döntések bizonytalanságát csökkentő adatok

jutnak a döntéshozókhoz. Itt az elsődleges szempontok inkább technikaiak : a

szükséges adatok teljessége és pontossága, valamint a megfelelő közvetítő csatorna.

4. Ellenőrzési funkció : igen szoros kapcsolat mutatható ki a szervezet felépítése és az

alkalmazott kommunikációs séma között. A szervezeti felépítés által kijelölt

csatornák biztosítják azt, hogy a vezetők jelentések révén visszajelzést kapjanak a

szervezet keretében folyó tevékenységekről.

„Láthatjuk tehát, hogy a kommunikáció több és más, mint az információ. Több, mert célja

nem egyszerűen csak bizonytalanságot megszüntető adatok közvetítése, s más mert sok

esetben a megszüntetendő bizonytalanság nem technikai, hanem magatartási természetű.‖

„A kommunikáció modellje annyiban gazdagabb az információénál, hogy a kódolást és a

dekódolást nem kezelheti egyszerűen csak technikai elemként. Ugyanis érzelmekkel,

értékekkel, motivációval, egyéni, csoport és szervezeti identitással és szerepekkel rendelkező

egyén kódolja és dekódolja. E modellnek tehát tudatosan kezelni kell azt, hogy a

kommunikáció nem légüres térben, hanem szervezeti, hatalmi és érdekviszonyok között

folyik.‖ 43

41

ld. bővebben Szántó B.: Teremtő technológia, KJK, Bp. 1990. 42

Bakacsi - Balaton stb.VSZ .II. p. 76 43

Dobák és mts.: Szervezeti formák és vezetés, KJK, Bp. 1998. p.150 – 153. alapján


99

A szervezeti kommunikáció a kommunikációs irányok mentén is vizsgálható. A

klasszikusnak tekinthető horizontális, vertikális irányok elemzését az alábbiakban

foglalhatjuk össze:44

Lefelé irányuló kommunikáció

A következő öt alapvető típusa határozható meg a lefelé irányuló kommunikációnak:

1. Célok megvalósítása. Ide tartozik a stratégia, a szervezeti és egyéni célok, az elvárt

viselkedési minták kommunikálása.

2. Munkavégzési utasítások és magyarázatok. Meghatározott, konkrét feladatok

szétosztása, az elvégzés módjának közlése, valamint annak világossá tétele, miként

kapcsolódik más tevékenységekhez az adott feladat.

3. Eljárások, szabályzatok közlése. Azon keretek és formák megfogalmazása, amelyek

a szervezet működését meghatározzák.

4. Visszajelzések a teljesítményről. Annak értékelése, hogy a beosztottak milyen

színvonalon végezték el munkájukat.

5. Nevelő szándékú üzenetek. Azon szándékkal küldött információk, hogy a vezetők

segítségükkel elnyerjék az alkalmazottak támogatását a szervezeti célok megvalósítása

érdekében, valamint elkötelezzék őket a közös értékrendszer mellett.

A lefelé irányuló kommunikáció gyakran torzul, s általában minden szintről jóval kevesebb

jut át a következőre. Alapvető célja a szervezetre vonatkozó információk továbbítása lefelé a

beosztottak számára. Csak funkciók, területek határait túllépő, és a vállalat minden tagjához

eljutó információk segítik a rendszer működését. A felülről lefelé irányuló kommunikáció

tartalmi elemei:

1. az üzemi célok jobb megértésére és elfogadására irányuló információ

2. a munkatevékenység elvégzésével kapcsolatos konkrét információ

3. visszajelentés a beosztottak számára a teljesítményükről

4. szervezési eljárásokkal kapcsolatos információ

5. a tevékenység értelmét, ésszerűségét megvilágító információ

A vállalati kommunikációra napjainkban számtalan csatorna áll rendelkezésre: személyes

találkozás, vállalati újság, televízió, telekonferencia, elektronikus levelezés, számítógépes

fórumok stb. A vállalat vezetés elégtelen információ szolgáltatásának okai :

1. túl későn érkeznek az információk,

2. az információk túl részletezettek,

3. az információk túl terjedelmesek,

4. az információk túlnyomórészt a múltra vonatkoznak,

5. gyakran egymásnak ellentmondó információkat kapnak,

6. a jövőbeli még ismeretlen célokra vonatkozó információk nem kielégítők

Felfelé irányuló kommunikáció

A hatékony működés fontos feltétele, hogy az alulról származó információk felhasználásra

kerüljenek. A vállalati rendszerben egyre inkább terjedő modern menedzsment tanok pl. a

minőségfilozófia (TQM) egyik központi elemének tekintett dolgozói bevonás megköveteli az

alulról felfelé irányuló kommunikációt biztosító állandó csatornák megteremtését, a dolgozók

véleményének, javaslatainak tudatos rendszeres gyűjtését. Tartalom szerint lehet: Problémák

közlése. A vezetőnek tájékoztatást kell kapnia a munkavégzés akadályairól. Javaslatok a

44

Nemes Ferenc (im. p. 194.)


100

fejlesztésre. Elvárás, hogy a hatékonyságot a beosztottak is növeljék. Beszámolók.

Rendszeres, vagy alkalomhoz kötött visszacsatolások. Sérelmek és viták közlése. A vezetői

konfliktuskezelés támogatása.

Horizontális kommunikáció

Az azonos szintek közötti kommunikáció, melynek feladata lehet problémamegoldás,

koordináció, tanácsadás, szakmai felügyelet. A szervezet céljainak elérésére irányuló

tevékenységek koordinálásához szükséges a vízszintes irányú kommunikációs rendszer.

Ennek módjai a különféle üzemi tanácskozások, a szervezet informális rendszere és az azonos

hierarchia szinten működő csoportok egymás közt szétküldött hírei.

Informális kommunikáció

A szervezetben természetes módon alakulnak ki a kommunikáció informális formái. A

különböző személyes kapcsolatokra épülő információs háló teljes mértékben lefedi a

szervezetet, és nem egyszer gyorsabban és pontosabban működik a formális kommunikációs

csatornáknál. Nemes Ferenc folyosói hírközlésként aposztrofálja a jelenséget, a főbb

jellegzetességeit az alábbiakban foglalja össze :

„A szervezeti kommunikáció utolsó eleme az informális kommunikációs hálózat, amely

gyakorlatilag minden szervezetben létezik.A folyosói hír természetesen elindul valahonnan,

valaki elindítja azzal, hogy valakinek valamit mond. Ezután néhány embert az üzenetbe

ténylegesen bekapcsolnak Ezek, akik a gyújtópont szerepét töltik be: az üzenetet másoknak

továbbítják. Így a folyosói hír terjed a szervezetben felfelé, lefelé és oldal irányban. A

hírközlésbe azonban nem mindenki kapcsolódik be, lesznek olyanok, akik nem kapnak és

nem is továbbítanak informális híreket. Az emberek kapcsolatban állnak egymással, s mivel a

kapcsolat szerves része a beszéd, ezért az információkat természetszerűen átadják egymásnak.

Másrészt a folyosói hírközlés a hatalomszerzés egyik módja. A tájékozottság - tekintettel

annak forrására - hatalmat adhat. A folyosói hír megjelenésének oka lehet a formális

kommunikációs hálózat működésének hiányossága. Ha az emberek kíváncsiak valamire, de

hivatalosan nem tájékoztatják őket, akkor valószínűleg más úton szerzik meg az

információt.‖45

A folyosói hírközlés funkciói és diszfunkciói

„A folyosói hírközlésnek vannak jó és rossz oldalai. Jó oldalai közé sorolható, hogy az

információt gyorsan közvetítheti : erősítheti az összetartozás tudatát és a team-hez tartozás

érzését; a vezetők felhasználhatják ötletek kipróbálására, vagy a potenciális döntéseik által

kiváltott informális reakciókkal ismerkedhetnek meg. A folyosói hírközlés káros is lehet a

szervezetre, hiszen nagyon pontatlan lehet, vagy előfordulhat, hogy a vezető

félretájékoztathatja, vagy manipulálhatja az alkalmazottakat.‖

Szervezeten belül kialakul a szakmai kommunikációs rendszer is. Minden szakmának

kialakul a sajátos jelrendszere, amelyet lényegében csak a beavatottak értenek meg. A jelek

egy része verbális jel : szakkifejezések, mutatószámok, képletek, rövidítések. Más részük a

non-verbális kommunikáció területére sorolható. Ilyenek lehetnek megkülönböztetésére

alkalmazott színek, piktogramok, a korlátozott kommunikációs lehetőségű munkahelyeken

alkalmazott hang és kézjelek.

A küldő és fogadó viszonyát véve alapul megkülönböztethetünk továbbá személyközi

(interperszonális) kommunikációt és tömegkommunikációt. A személyes

kommunikációban az információ vevője egy- egy személy. Az információ kódolása személyre

szabottan történik, az adó és vevő között folyamatos a visszacsatolás.A tömegkommunikáció

esetében a vevő több személyből álló csoport. Az itt közvetített információk kódolásakor és a 45

Nemes F. im. p. 195


101

közlés tartalmának kiválasztásakor a tömeg kommunikációs felkészültsége, információs

igényei és szelekciós mechanizmusai a mérvadóak. Az információk áramlása rendszerint

egyirányú, a visszacsatolás korlátozott de egy időben az azonos információk sok emberhez

jutnak el. Ezt szolgálja vállalaton belül, pl.: a hirdetőtábla, üzemi újság.A szervezeti

kommunikációban is megjelennek a közvetlen eszköz közbeiktatása nélküli és a közvetett,

technikai eszközökön keresztül történő kommunikációs formák. Vagyis a

kapcsolattípusoknak megfelelően megkülönböztethetünk ember-ember, ember-gép, gép-gép

és gép-ember típusú kapcsolatokat és kommunikációt.

7.2. A HAGYOMÁNYOS VEZETŐI KOMMUNIKÁCIÓ FELFOGÁS

A klasszikus megközelítés a vezetői kommunikációt az interperszonális kapcsolatok

mezőjében, döntően a verbális formák mentén rendezi el. A kommunikáció mélyebb

összefüggéseit nem, vagy csak implicite tartalmazza. A kérdés ilyetén vizsgálata a szűk

értelmezést biztosítja csupán. A csoport és szervezeti, illetve csoportközi, szervezetközi

kommunikáció nem része a gondolkodásnak. Ugyanakkor vitathatatlanul a személyes vezetés

univerzális eszközeiről van szó.

A vezetői interjú

Kommunikációink legnagyobb hányadát a munkahelyeinken a személyes beszélgetések teszik

ki. Fontos, hogy hatékonyak legyenek, és ne vegyenek több időt igénybe, mint ami a

szükséges megértéshez kell. Az alapját képezik a vezetői munkának és az értékesítési

tevékenységnek, illetve a közszerepléshez kapcsolódó szakmai munkának is. Az összefoglaló

az utóbbit nem érinti, nem értjük bele most a fogalomba az újságíró tevékenységét, illetve

csupán mint alkalmazottat , egy adott szervezet tagját.46

Ha a vezető hívja beszélgetésre a beosztottját, ne csak a találkozó időpontját közölje, de azt is,

hogy miről akar vele beszélni. Ha a beosztott kezdeményezi a beszélgetést, a vezető első

teendője legyen, hogy néhány gesztussal oldja a feszültséget.

Néhány általános szabály:

A belépőt ne ülve fogadjuk, hanem álljunk fel, s menjünk egy-két lépést eléje.

A barátságos üdvözlés után mindjárt tegyünk fel egy olyan kérdést, amelyből

látogatónk úgy érezheti, hogy őszintén érdeklődünk személyes gondjai iránt. Ez után

rögtön tisztázzuk, hogy mi lesz a beszélgetés témája, s ettől függően, ha a beszélgetés

2-3 percnél nem néz ki többnek, akkor ne kínáljuk hellyel az illetőt, de mi is

maradjunk állva. Csak akkor üljünk le, ha látogatónk már helyet foglalt. Ha személyes

problémáról van szó, akkor ne az íróasztal mögé üljünk, hanem a dohányzó- vagy a

tárgyalóasztalhoz, a partnerrel szemben. Csak akkor üljünk le az íróasztalhoz, ha

munkával kapcsolatos a megbeszélés, s ehhez iratokra, dokumentumokra van

szükségünk, de figyeljünk a kollégánkra, ne írjunk alá iratot, ne olvassunk bele

papírokba. Ez partnerünknek azt jelentheti, hogy lebecsüljük őt.

Ha a vezető kezdeményezte a beszélgetést, akkor is saját mondanivalónkat

fogalmazzuk meg röviden, tömören. Inkább kérdezzünk, mint beszéljünk.

Figyeljük, hogy mit mond partnerünk, mit akar elhallgatni. Ha kell, bátorítsuk.

Ne meséljük el saját panaszainkat, csak, hogy ellensúlyozzuk az övét!

46

Dinnyés 1997. alapján


102

Próbáljuk először megérteni, amit mond, majd aztán értékeljünk, helyeseljünk vagy

ellenezzünk.

Néhány ökölszabály:

1. Ügyeljünk arra, hogy mit és hogyan mondunk!

2. Legyünk őszinték, ezt megengedhetjük magunknak. Ne mutassunk mást, mint, amit

érzünk.

3. Véleményünket világosan, félreérthetetlenül fogalmazzuk meg.

4. Beszéljünk artikuláltan.

5. Ne használjunk olyan idegen szavakat, amelyekről nem tudjuk, hogy partnerünk

megértette-e?

6. Vigyázzunk a tréfákkal is, és soha ne legyünk durvák, se trágárak.

7. Mindig mi fejezzük be a beszélgetést. Jó módszer, ha egy mondatban összefoglaljuk a

megbeszélés eredményét.

Végül kísérjük partnerünket az ajtóig.

A személyes kommunikáció formája lehet a rendszeres kerekasztal találkozások

szervezése, esetleg a nyitott ajtók politikája, amikor a beosztott bármilyen témával előzetes

bejelentkezés nélkül felkeresheti felettesét.

Értekezlet

Az értekezlet olyan irányított beszélgetés, amely közös határozattal zárul. Az értekezlet

kellékei: legalább három résztvevő, az értekezlet vezetője és a résztvevők elhatározása, hogy

meghatározott témáról tárgyaljanak és közös döntésre jussanak. A sikeres értekezlet

előfeltételei: szakmai vagy személyes téma, megfelelő felkészültségű résztvevők, és a

rendelkezésre álló idő alatt elérhető cél. Fontos, hogy az értekezlet vezetője megfelelően

készüljön fel és képes legyen arra, hogy szakmailag és emberileg ügyesen irányítsa az

összejöveteleket. A résztvevők száma nem lehet túl nagy.

Típusai:

Az értekezleteknek két alapvető típusa van: az oktató és a tanácsadó értekezletek. Az oktató

értekezlet célja az, hogy tudást adjon a résztvevők számára, vagy fejlessze szellemi

képességeiket. Altípusai: információs, értelmező, munka és képző értekezlet. A tanácsadó

értekezlethez kell egy kolléga, akinek tanácsra van szüksége, gyakran azonban valamilyen

probléma feldolgozását, illetve a problémával kapcsolatos döntést is ilyen fórumon hozzák

meg. Altípusai: koordináló, ötlet, döntési és egyeztető értekezletek. Az értékesítési

megbeszélés általában az oktató és a tanácsadó értekezlet keveréke, mert részben technikai,

üzleti pszichológiai tudnivalókat ismertet, másrészt specifikus problémákat is meg kell

oldania.

Az értekezletek nem utasítások kiadására szolgálnak, hanem arra, hogy a résztvevők de

különösen az értekezlet vezetője- az érvek összevetése alapján megegyezésre törekedjenek.

A megegyezésnek nyilvánvalóan a cég hasznára kell válnia (racionalizálás, egyszerűsítés,

egységesítés, elhatárolódás, szervezeti javítások, személyes egyeztetések, tudás átadása). Az

értekezlet vezetőjének, vagy egy résztvevő véleményének erőszakos előtérbe helyezése

ellentmond az értekezlet lényegének. Praktikus okokból azonban ajánlatos a többségi

vélemény elfogadása a szükséges egységesítés érdekében. Az értekezlet sikere nem a

tökéletes egyetértéstől függ, hanem részmegoldások, vagy részleges véleménykülönbségek

tisztázása esetén is eredményesnek tekinthetjük. Gyakran több értekezletre is szükség van

ahhoz, hogy elérjük célunkat. Emellett jobb, ha lemondunk a népes értekezletekről és ehelyett

inkább több kisebb értekezletet szervezünk a pontosan rögzített részcélok elérése érdekében.


103

Az értekezletről az emberek nagy részének csak rossz élménye van. Mindez abból adódik,

hogy hosszas monológok és közös unatkozások jellemzik az értekezletek nagy részét.

Feltehető a kérdés: Hiábavalóak az értekezletek? A válasz természetesen nem, de tartanunk

kell magunkat bizonyos szabályokhoz.

Nincs szükség értekezletre, ha:

rutinszerűen szoktunk értekezletet tartani,

a résztvevők nézetei előreláthatóan összeegyeztethetetlenek,

a döntésre jogosult nincs jelen az értekezleten,

az értekezlet még jobban összezavarná az amúgy is bonyolult dolgokat.

Szükség van értekezletre, ha:

a lehető leggyorsabban információt akarunk eljuttatni a munkatársakhoz a gyors

cselekvés érdekében,

döntésre van szükség, de a döntéshozónak nincs ideje körüljárni az adott témát,

különböző nézőpontokra vagyunk kíváncsiak egy témában,

együttműködés kialakítására van szükség,

egyszerűen csak kíváncsiak vagyunk mások állásfoglalására.

Fontos azt is megállapítani, hogy az információt továbbítani, és/vagy cserélni is akarjuk. Az

előző esetén lehet, hogy a levél megfelelőbb, hisz időt takaríthatunk meg vele.

A jó értekezlet négy alapvető funkciót szolgál: hírek, információk közlését, cseréjét,

eszmecserét, kérdésfelvetést, problémamegoldást, döntéshozatalt. Mindezek alapján négy

értekezlet típust különböztetünk meg.

Beszámoló típusú értekezlet

Ezt akkor szükséges tartani, ha valamit ismertetni kívánunk a résztvevőkkel, vagy egyszerűen

tájékoztatni akarjuk munkatársainkat. Ez esetben nem kezdeményezünk vitát, hanem csak

információt továbbítunk. Az értekezlet központi szereplője az információt továbbító személy.

Az értekezleten nemcsak jó, hanem rossz híreket is kell néha közölni. Jobb, ha az elején

túlesünk rajta, ugyanis a közönség az értekezlet végére általában jobban emlékszik. (Nem

szabad hazudni! A mellébeszélés csak ront a helyzeten.)

Eszmecsere típusú értekezlet

Adatok, elképzelések, tervek megbeszélése áll a középpontban. A résztvevőket minél több

ötlet, nézőpont felvetésére kell biztatni. Fontos a résztvevők aktivitása. Óvakodjunk a

problémák azonnali megoldásától. Ezen értekezlet esetén nem ez a cél. Bátorság kell ahhoz,

hogy minél több ötlet merüljön fel. Bíztatni kell a résztvevőket. A bizalommal teli légkör a

legjobb ennek elérésére, ami az értekezlet levezetőjének a feladata.

Problémamegoldó típusú értekezlet

Mielőtt leülünk a megbeszéléshez fontos megtudni azt, hogy minden résztvevő egyetért-e

abban, hogy van probléma. A megoldás megtalálásához fontos a résztvevők együttműködése.

Az értekezlet anyagát a részvevőkhöz írásban, jó előre el kell juttatni.

Az anyag összeállításának szempontjai:

1. Világosan, érthetően írjuk le mi a probléma,

2. Ismertessük a probléma megoldásának korábbi kísérleteit, és azok értékelését.

3. Közöljünk háttér-információt, ami segíthet a probléma megértésében.

4. A probléma jelentőségének és mértékének alátámasztása.

5. A megoldás külső körülményeinek ismertetése.


104

6. Térjünk ki a probléma következményeire is.

Ismertessük az értekezlet célját, a megoldandó problémát, röviden, mert arról már előzetesen

tájékoztattuk a résztvevőket. Válasszuk szét az okot és az okozatot: az okkal kell

foglalkozni. Amikor elfogytak az ötletek, felülvizsgálhatjuk őket. A kritériumok alapján

szelektálni kell az ötleteket. A legéletrevalóbbak megvalósításra kerülhetnek. Az ilyen típusú

értekezlet akkor sikeres, ha egyetértéssel végződik.

Döntéshozó típusú értekezlet

Sokban hasonlít az előzőre. A kiküldött írásos anyag a döntési alternatívákat tartalmazza,

következményeikkel, és a döntés végrehajtásának fontosabb teendőit. A kettő között az a

különbség, hogy a döntéshozatallal járó felelősség nagyobb, mint a problémamegoldás során.

A problémamegoldás során elfogadott megoldásokat saját magukra vonatkozó döntésként

értelmezik, míg a döntéshozó értekezleten megszületett döntés minden esetben másokra is

vonatkozik, nem csak az értekezlet résztvevőire. Ilyen típusú értekezleten azok vegyenek

részt, akik döntésre jogosultak.

Értekezletre való felkészülés

Készítsünk tervet az értekezletről. Pontosabban arról, hogy:

kit hívunk meg, azaz kik lesznek a résztvevők,

mikor tartjuk, azaz az időpont tervezése,

hol tartjuk, azaz az értekezlet környezete.

A téma tervezése nem más, mint a napirend. Határozzuk meg pontosan mi is az értekezlet

pontos célja. Ha a résztvevőknek fel kell készülni az adott témából, akkor küldjük el nekik az

értekezlet napirendi pontjait előre, kb. 1-2 héttel az értekezlet tervezett időpontja előtt.

A kit hívjunk meg kérdésre a válasz adott. Minél kevesebb embert, hogy a döntés

hatékonyabb legyen. Csak azok legyenek jelen, akiknek feltétlenül ott kell lenniük.

Az időpont tervezéséről megoszlanak a vélemények. Van, aki a reggeli értekezletekben hisz,

mások a délutáni vagy az esti értekezletek mellett teszik le voksukat. Bármelyiket is

választjuk, a résztvevők igényeit nem hagyhatjuk figyelmen kívül.

Ahhoz, hogy a hol kérdésre válaszolhassunk, tudni kell, hány résztvevő lesz, és milyen

jellegű lesz az értekezlet. Mindenről győződjünk meg, hogy működik, még az értekezlet

megkezdése előtt.

Az értekezlet vezetése

Fontos tudni, hogy az értekezlet levezetőjének hangulata átragad a résztvevőkre, ezért

figyelni kell arra, hogy fogadjuk őket. Az értekezlet elején tisztázzuk a kitűzött célt (célokat).

Gyakorlati tanács, hogy azokat, akikről tudjuk, hogy ellentétes véleményen lesznek ültessük

külön, mert így könnyebb lesz a meggyőzés. A téma tárgyalása során eltérhetünk a témától.

Ekkor közbe kell lépni és visszaterelni a beszélgetést a témához.

Mindig vannak emberek, akikről az a vélemény alakul ki, hogy nehéz velük boldogulni.

Ilyenek azok, akik mindig ellenszegülnek, szerintük amit el akarunk érni semmilyen

formában nem jó. Tőlük kérjük, hogy igazolják állításaikat tényekkel. Vannak, akik mindig

eltérnek a témától. Tőlük kérjük, hogy térjenek vissza a témára, vagy többszöri előfordulás

esetén kérjük, hogy a következő összejövetelre állítsanak össze témajavaslatokat.

Amennyiben nem feltétlenül szükségesek a döntés szempontjából, az ilyen embereket ne

hívjuk meg az értekezletre.

Az értekezlet befejezésével mindenképpen foglaljuk össze az értekezletet és állapodjunk meg

abban, hogy az elérendő cél érdekében szükséges-e további értekezlet összehívása, és ha igen,


105

mikor. A befejezéshez tartoznak a különböző utómunkák is, a készült feljegyzés , vagy

jegyzőkönyv letisztázása, emlékeztetők megfogalmazása, amit majd minden résztvevő

megkap. Fontos, hogy az értekezlet vezetőjének tisztában kell lennie a résztvevők igényeivel,

szükségleteivel és kapacitásával és ezek számításba vételével kell cselekednie.

A tárgyalás

Tárgyalásnak nevezzük azokat a helyzeteket, amikor két ember, vagy két csoport (esetleg

több csoport) azért kommunikál egymással, mert:

azt a látszatot akarják kelteni, hogy megegyezésre törekszenek, pedig az egyikük

diktálni akar a másiknak, csak azért „tárgyal‖, hogy ezt a szándékát legalább formailag

elrejtse,

tisztázni akarják egymás álláspontját valamilyen probléma megítélésében, hogy azután

egymástól függetlenül, de a másik várható akciójának ismeretében cselekedjenek,

megállapodásra akarnak jutni valamilyen közös cselekvésben.

A tárgyaláskutatás és a tárgyalási modellek

A tárgyalás irodalma két nagy korszakra osztható. A század hatvanas éveit megelőző

történeti, deskriptív irányzat, történeti, vagy diplomáciai szempontok mentén írta le a

tárgyalásokat. A hatvanas évektől kezdődően beszélhetünk tárgyaláskutatásról.47

A

tárgyalások tudományos igényű elemzése az alábbi irányzatok mentén különíthető el:

1. A hagyományos történeti kutatások.

2. Intézményi tárgyaláskutatás.

3. A kognitív modellek.

4. A tárgyalások pszichológiai aspektusának tanulmányozása.

5. A tárgyaláskutatás matematikai módszerei; játékelméleti és szimulációs modellek.

A gazdasági modell48

A modell feltevései:

1. A feleket határozott és racionális politika irányítja, amely objektív gazdasági és

hatalmi feltételeken alapul.

2. A konfliktus várható értéke minden fél számára ismert és az egész tárgyalás folyamán

azonos.

3. Minden félnek megvan az információja és képessége ahhoz, hogy pontosan felbecsülje

egy ellenfél prediszpozícióját bármilyen adott ajánlat elutasítására.

A Zeuthen-modell a két fél váltakozó engedményeinek racionális sorozatát jelenti, amelynek

zárása valamilyen megállapodás. Elsőként tételezte fel, hogy minél kevésbé hajlandó a

tárgyaló elfogadni egy adott kockázati szintet, annál jobban fog engedni a kockáztatóbb

félnek, hogy ezáltal létrejöhessen a megállapodás.

NASH-modell (1950)

Feltevése, hogy a racionális tárgyaló olyan megoldást választ, amely a két fél várható

hasznosságát maximalizálja. (ld. még: Nash- egyensúly)

Mindkét modell implikálja a megállapodási tartomány fogalmát. Ha az eladási ár és a vételi ár

közötti eltérés túl nagy, nincs lehetőség megállapodásra. Ha az eladási minimum és a vételi

maximum ár között létezik valamilyen átfedés, akkor a megállapodási tartomány az átfedés

két végpontja közötti intervallum. A két modell feltételezi, hogy a megállapodási tartomány

megléte esetén megállapodásra kell jutni. Faber és Katz (1979) a kockázat mértékének 47

Kommunikáció a tárgyalásban, Szerk.: Neményiné Gyimesi Ilona, Bp. 1990. p. 325 – 326. 48

Zeuthen 1930.


106

fontosságát bizonyítják, olyan esetekben, amikor a harmadik fél valamilyen döntőbíró. Ha

mindkét fél kockázatkerülő, akkor létrejön a megegyezés, ha van kölcsönösen elfogadott

tartomány. Ha valamelyik fél kockázat kereső, akkor a másik félnek meg kell fizetnie a

megállapodáshoz szükséges prémiumot a megállapodás létrejöttéhez, egyébként a

döntőbíráskodás kockázatát kell vállalnia.

A gazdasági modellek legfőbb erőssége az analitikus közelítés, hátránya a racionalitás

tételezés, amely csak nagyon szűk tartományban érvényes.49

Walton és McKersie modellje (1965)

A modell szerint a tárgyalás négy tevékenységi rendszer (dimenzió) kölcsönhatásának

eredménye, amelyek egyidejűleg jelennek meg a folyamat dinamikájában.

Disztributív dimenzió Integratív dimenzió

(Konfliktus mechanizmusok) (Együttműködési mechanizmusok)

Külső kapcsolatok dimenziója Belső kapcsolatok dimenziója

(Pszicho-szociológiai mechanizmusok) (Szervezeten belüli kapcsolatok)

Az első két dimenzió az érdekek ütközésére vonatkozik, a két tárgyaló fél észlelése szerint.

A második két dimenzió a kapcsolatok összességét fedi le. Ezen belül a harmadik dimenzió

az attitűdök struktúrájával, azaz a kölcsönös attitűdöket és az ennek megfelelő cselekvést

jelenti, míg a negyedik dimenzió a szerepkonfliktusokat tartalmazza, amelyek a szerepküldő

és szerepfogadó között állhatnak fenn.

14. ábra: A Mastenbroek - modell (1977)

Mastenbroek elkülöníti a tárgyalás eredményére közvetlenül irányuló erőforrások

hozzárendelési vagy felosztási tevékenységét. Ez a tevékenység magában foglalja úgy a

konfliktusokat, mint a kooperációt. Ugyanakkor külön szerepelteti a befolyásolás -

kényszerítést mint disztributív, vagy megosztó tevékenységeket. Mastenbroek szerint a

hatalom nem zárható ki a tárgyalásból, de a hatalom valamilyen egyensúlya teszi csak

lehetővé a tárgyalást. A harmadik tevékenység a személyközi kapcsolatokra és a tárgyalási

légkörre vonatkozik. Ez a pszichológiai elemeket tartalmazza. A Mastenbroek-modell jelzi a

delegációs és képviseleti tárgyalások egyik problémáját, a megbízóval, illetve a megbízás

mögött álló csoportokkal való kapcsolatot. Ez például az érdekegyeztetés egyik releváns

problémája.

49

Forrás: Tóth Géza: Tárgyaláselméletek, disszertáció. BME.

Személyközi

kapcsolat, légkör

Az eredmény elérése

(hozzárendelés - felosztás)

Erők egyensúlya

Kapcsolat a megbízóval és a

képviselt csoportokkal


107

15. ábra: A stratégia meghatározás modellje

A modell néhány kulcstényezőnek a stratégia meghatározására kifejtett hatásán alapul. A

kulcstényezők határozzák meg döntő módon a tárgyalás dinamikáját. A tét, a hatalom és a

tárgyalók közötti kapcsolatok alkotják a hajtóerőket, amelyek kialakítják a tárgyalás

folyamatát. Ez jelenti a stratégiák alkalmazását. A stratégia olyan orientációt jelent, amelynek

megfelelően kerülnek alkalmazásra a technikák, az eljárások, épül fel az érvelés, és ennek

megfelelően előnyben részesülnek bizonyos taktikák. A kimenetel lehet megállapodás,

holtpont, vagy a tárgyalások megszakadása is. Ugyanakkor jelentheti az erőforrások

felosztásában bizonyos eredményekre jutást, feltételek, elvek elfogadását, vagy szándékok,

döntések megvilágítását is.

A tárgyalási folyamat soros felépítésű, a fázisok a klasszikus felosztás mentén szerveződnek.

Az időbeniség a tárgyalás legfontosabb változója. Az egyik befejezett tárgyalás a

következő előkészítésének minősül, adatai az új környezet részévé válnak, és hatásuk érződik

a téten, a hatalmon, a kapcsolatokon és az alkalmazott stratégián.

A kétszemélyes tárgyalási modell

Az elváráselmélet talaján áll a modell alaptézise, azaz a tárgyalók a tárgyalási helyzetbe

sajátos elvárásokkal (expektanciákkal), prekoncepciókkal, prediszpozíciókkal (pl.: pozitív,

vagy negatív előítéletek) érkeznek. Az előzetes várakozások vonatkozhatnak a saját célok

melletti elkötelezettségre, a partner várható magatartására, az erre adott válaszok erejére,

keménységére, a tárgyalás eredmény elvárásához kapcsolódó méltányosság és igazságosság

határaira. Az előzetes várakozások aztán tükröződnek a tárgyaló személyes szükségleteiben és

motivációjában.

A tárgyalási folyamat pszichológiai légköre, a partner pozíciója, céljai, szándékai és

elkötelezettsége, stratégiája és akciói ezen a szűrőn keresztül értékelődnek. Az észlelési

folyamat torzító tényezői közül kiemelkedik az észlelést vezérlő perceptuális sémák szerepe.

A partner magatartását a szubjektív észlelési sémánk alapján alakítjuk képpé (expektancia), s


108

válaszainak ez az összegzett kép (benyomás) vezérli. A személyiség és környezet (ennek

része a partner) interakciója konkrét tárgyalási stratégiát és taktikát határoz meg, amely a

tárgyalási szituációt a cél elérése irányában befolyásolja. A hatalom és annak érvényesítése

kettős célt szolgál. Az egyik a partner aktivitásának csökkentése, a saját céljainak feladását

elősegítő érzelmi állapot létrehozása, a másik a saját és a partner céljainak közelítése

egymáshoz, azaz a konfliktus és a pozíció különbség csökkentése. Ha a célokhoz való kötődés

túl merev, a tárgyalás nagy valószínűséggel holtpontra jut.

16. ábra: A kétszemélyes modell sémája

A modell kritikájában meg kell említeni, hogy a tárgyaló szerepviselkedése, a tárgyaló

szerepelkötelezettsége, vagyis a szereppel kapcsolatos összefüggések hiányoznak. A

tárgyalás során a tárgyalói szerepelkötelezettség mértéke nagymértékben befolyásolja pl. a

kompromisszum készséget. Ha csoporttagként, formális szerepfunkciók által korlátozva,

merev utasításokkal gúzsba kötve kell a tárgyalást folytatni, a tárgyalás megszakadásának

valószínűsége radikálisan csökkenhet. A túlzott szerepkövetelmények ilyenkor leárnyékolják

a stílus, vagy a személyiség befolyásoló erejét.

A modell három fázist különít el:

A háttérfázis (1.) a személyiségbeli tényezők hatására utal. A kétszemélyes modell mindkét

fél számára lehetővé teszi akár a konstruktív, akár a destruktív magatartást. A komplementer

személyiségek együttműködési hajlama együttműködő tárgyalást eredményezhet, más esetben

a tárgyalás a defenzív kommunikáció irányába mozdulhat el.

A folyamatfázis (2.) a tárgyalás komplex viszonyrendszerére utal. A másik fél magatartása

tükrözött kép. Nem a megnyilvánulás, hanem az ebből a másik fél észlelési sémáin

átszűrődött benyomásra történik a reakció. A meggyőző viselkedés célja a másik fél rábírása a

céljai, értékei megváltoztatására. A hatalom alkalmazása a másik fél észlelését abba az

irányba kell, hogy eltolja ami a legkevésbé valószínű, azaz hogy változtatnia kell a saját

álláspontján.

A folyamatfázis hatásmezőjében a fontosabb hatótényezők:

a személyiség,

a viselkedés, ill. az expektanciák,

a hatalom kölcsönös alkalmazása,

az objektív és szubjektív környezet,

az aktív, kifejezett és a passzív implikált információk (az a hír, hogy nem említi).


109

A kimenetel fázisa (3.) a hatalmi harc kiteljesedése. A kimenet nem egyetlen erőfeszítés

eredménye. Az érdekek konvergenciája folyamat, mint ahogy a meggyőzés is. A pozitív

konvergencia nem automatikus, mindkét fél közös erőfeszítéseinek eredménye.

A továbbiakban két, lényegét tekintve azonos technikai modellt mutatunk be. A két modell

értékbeli különbözőséget nem, szemléletbelit viszont hordoz. Az első Dr. Dinnyés János és

munkatársai által kidolgozott eredmény központú modell, míg a második Dr. Barlai Róbert

és munkatársai által kifejlesztett folyamat központú modell. A közös érték a technikai oldal

részletes bemutatása és elemzése, ami a párhuzamos bemutatást indokolttá teszi.

A tárgyalás technikai oldala

Az eredményes tárgyalás tíz lépése50

:

Alakítsuk ki a megfelelő tárgyalási környezetet.

Ismerjük fel és jelöljük ki a céljainkat.

Határozzuk meg az egyes tárgyalópartnerek szerepét.

Nyissuk meg a tárgyalást.

Tudjuk, mikor kell beszélni, és mikor hallgatni.

Tegyünk javaslatot.

Foglaljuk össze az elhangzottakat.

Zárjuk le a tárgyalást, erősítsük meg az eredményeit.

Mérjük fel erősségeinket és gyengéinket.

Fejlesszük tovább készségeinket, bontakoztassuk ki képességeinket.

Bármely tárgyalás stratégiájának és a stratégiai célok eléréséhez szükséges taktikák

kialakításakor három fő elemet kell figyelembe venni: (1.) a partner igényeit és szándékait,

(2.) a saját tárgyalási céljainkat, és (3.) a tárgyalás témáit, amelyekkel kialakítható az

egyensúly a két fél szándékai között. Nem szabad elfelejteni, hogy a tárgyalásoknak is van

koreográfiája, íratlan szabályzata. Ezeket fontos ismerni és betartani, mert szerkezeti

elemeivel, megfelelő taktikákkal, fogásokkal terelhetjük partnerünket a megállapodás felé.

A megfelelő tárgyalási környezet kialakítása

Az ember megjelenése akarva, akaratlan, mindig tükrözi, hogy hogyan érzi magát. Ha úgy

véli, övé a világ rögtön látszik rajta, ám ha úgy érzi, csak egy picike pont az életben, az is

rögtön feltűnik a környezetének. Bemutatkozáskor lehet, hogy sikerül olyan képet kialakítani

magunkról, amilyet eredetileg szeretnénk, ám az is lehet, hogy épp ellentétes benyomást

keltünk, mint amilyent szeretnénk. Az első benyomás nagy szerepet játszhat abban, hogy

komolyan veszik-e szavainkat vagy nem, hogy előbbre jutunk-e vagy egy helyben toporgunk.

Ez azonban koránt sem olyan nehéz, mint amilyennek látszik. Van viszont egy-két bevált

módszer, amelynek segítségével hatásossá formálhatjuk a rólunk alkotott képet. Az a lényeg,

hogy a világ olyannak lásson minket, amilyennek mi szeretnénk.

Fontos, hogy tisztába jöjjünk személyiségünk legapróbb részleteivel, és meg kell tanulni,

hogy alakítsunk ki magunkról kedvező képet. Ez egy kommunikációs eszköz, mellyel saját

magunkat reklámozzuk, megmutatjuk, kik vagyunk, mit csinálunk, és mennyire tudjuk jól

csinálni.

Két pontot kell szem előtt tartanunk: hitelesen kell tükröznünk személyiségünket a világ felé

és megjelenésünknek igazodnia kell alkalomhoz, környezethez, kultúrához. Az első pont

feltételezi, hogy pontosan ismerjük önmagunkat, és tudjuk, hogyan lehet egyéniségünket

legjobban és leghitelesebben megmutatni. Pontosan meg kell határoznunk, mit gondolunk,

érzünk, akarunk, mit tartunk értéknek, és tisztában kell lennünk azzal a képpel, amit a világ

50



110

felé mutatunk. A második pont megint csak ismeretet kíván: tudni kell, hogy beosztásunkban,

munkánkban mik az elvárások. Persze hajlandónak kell mutatkoznunk arra, hogy ezeknek az

elvárásoknak megfeleljünk.

Néhány megválaszolandó kérdés:

1. Hogyan tudunk megbirkózni a stresszel?

2. Mennyire tudjuk megőrizni hidegvérünket, főleg erős érzelmi hatások esetén?

3. Mennyire vagyunk nyitottak, elfogulatlanok?

4. Mire törekszünk, hajt-e minket, hogy mindig jobbak legyünk, mint az átlag?

5. Mennyire tudunk jól hallgatni és beszélni?

6. Mennyire magával ragadó az egyéniségünk?

Az első benyomások meghatározóak és ezeket a benyomásokat a találkozó első tíz

másodpercében alakítjuk ki magunkról! Ez a tíz másodperc dönti el, hogy a másik elfogad-

e minket vagy elutasít, az erre vonatkozó üzeneteket ugyanis már a külsőnk, a testtartásunk,

az arcunk, a tekintetünk közvetítette. Az ember belép a szobába, és valaki egy röpke

pillantással máris értékeli egyéniségét. Ez a felmérő pillantás általában a fejtetőnél szokott

kezdődni, majd S-alakban végigmegy az egész testen. A találkozáskor az első benyomásokat -

az üdvözlő szavak mellett-, a non-verbális üzenetek keltik, amelyek jönnek-mennek a

partnerek között.

Információt hordoz a testtartás. Vállunkkal a hatalom, az erő fokozatait közvetíthetjük, ha

egyenesen állunk, vállunkat hátrahúzva, ki a mellet, be a hasat módon, testtartásunk energiát

sugároz, ami növelheti befolyásunkat, erőnket.

Nagyon fontos a tekintet is. Lényeges, hogy amikor a felek találkoznak, egymás szemébe

nézzenek, találkozzon a tekintetük. Az első pillantást mindkét fél kiértékeli, eldöntik, hogy

partnerük nyílt, vagy ellenkezőleg, valami eltitkolni valója van. További befolyásoló tényező

az arckifejezés. Törekedjünk arra, hogy arckifejezésünk megnyerő legyen, gesztusaink

dinamikusak, de sose eltúlzottak. A kézszorítás már az érintési ingerek közé tartozik.

Törekedjünk arra, hogy barátságos, kiegyensúlyozott, nyugodt ember benyomását keltsük. A

mogorva, vagy éppen ellenkezőleg, a szinte alázatosan nyájas viselkedés, vagy éppen az

izgatott kapkodás, ami az ellentétes véglet, általában nem szerencsés kezdet. A mosoly

barátságos, kellemes emberre utal, a feszült arc ezzel szemben azt árulja el, hogy az illető

ideges. Ilyenkor lélegezzünk mélyeket, próbáljunk megnyugodni, lazítsuk el az izmokat. A

tárgyalás tempója is ezekben a percekben dől el.

Az első lépés a tárgyalásra való felkészülésben a környezet kialakítása, mely magába foglalja

a legjobb helyszín kiválasztását, a megfelelő tárgyalási helyszín kiválasztását és a jó légkör

kialakítását.

Ne feledjük, hogy néha rendkívül kevés az idő a tárgyalás előtt, ám ha csak kevéssé vagy

egyáltalán nem tudunk felkészülni, akkor is fontos, hogy betartsuk a szabályokat.

A tárgyalásnak négyféle kimenetele lehet:

1. Én nyerek - te vesztesz.

2. Én vesztek - te nyersz.

3. Én vesztek - te vesztesz.

4. Mindketten nyerünk!

A legtöbben nem túlzottan szeretnek veszíteni -kivéve, ha erre valami különös okuk van-, így

aztán a „vesztés‖ kockázata két kategóriába sorolja a tárgyaló feleket ; vannak, akik szeretik a

versengést és mindenütt nyerni akarnak, és vannak, akik szeretnek együttműködni másokkal,

és a mindkét fél számára legjobb üzletet akarják összehozni. Ha célunk a saját üzletünk,

hitelünk és kapcsolataink fejlesztése és ápolása, a második stílus összehasonlíthatatlanul jobb,

tartósabb kapcsolatokhoz és eredményekhez vezethet!


111

A megfelelő légkör

A megfelelő légkörhöz elengedhetetlenül szükséges átgondolni magunkban a következő

pontokat:

1. Milyennek tartjuk a tárgyalási helyzetet?

2. Miként vélekedünk a tárgyalópartnerről?

3. Milyenek lesznek az erőviszonyok?

4. Mennyire bízunk egymásban a tárgyalópartnerünkkel?

Fontos: csak akkor érhetünk el olyan megállapodást, amely mindenkinek jó, ha az ellenfelünk

is ezt akarja. Ezt pedig az előbb említett 10 tényező értelmes használatával nagyban

befolyásolhatjuk.

A találkozás első pillanataiban a legtöbb nehézséget az okozza, hogy a felek nem tudják, mit

is mondjanak egymásnak. Kínosan hosszúra nyúló szünetek, hézagok keletkeznek a

társalgásban, ezért célszerű néhány nyitómondatot előre megfogalmazni magunknak, s az sem

baj, ha ezeket begyakoroljuk. Ezért a beszélgetés kezdetén nem tanácsos azonnal

előhozakodni a találkozó tulajdonképpeni céljával.

Ajánlatos tehát semleges témákra szorítkozni, ilyenek például:

Közvetlen vélemények: milyen volt vendégünk útja, mennyit várakozott a

csatlakozási, a forgalom miatt?

Személytelen témák: sport, TV műsor (ne menjünk politikai témákba !), ne ekkor

tárgyaljuk meg a lehangoló újsághíreket!

Személyes vonatkozások: ezzel a témával vigyázni kell, mert könnyen tolakodónak

tűnhetünk.

Ezeket a bevezető mozzanatokat állva folytassuk le, mielőtt a tárgyalóasztalhoz ülnénk.

Könnyebben lehet változtatni az egymástól való távolságunkon, a tekintet, a testtartás iránya

is egyszerűen módosítható. A légkörteremtés időszaka csak néhány percet vehet igénybe, a

tapasztalatok szerint az összes tárgyalási idő legfeljebb öt százalékát. Egy kétórás

megbeszélésnél ez kb. 6 perc. Egy több napon át tartó tárgyalássorozat esetén azonban az első

napot megelőző estén menjünk el partnereinkkel vacsorázni, ekkor lehet megalapozni a jó

légkört. A leülés mozzanata jelzi mindkét fél számára, hogy a csevegés időszaka véget ért,

kezdődik a komoly munka.

A tárgyalás megnyitása

A nyitás szakaszában is folytatni kell azt a törekvésünket, hogy az előzőekben kialakított jó

légkört megőrizve, most már tárgyszerűvé is tegyük a tárgyalást, s már a kezdetben

kialakuljon a megegyezésre irányuló szándék. Feltételei a tárgyszerű megközelítés, a két fél

szemléletének közelítése, az együttműködés kialakítása, egyetértés a cselekvés sorrendjében,

a lendület fenntartás. A tárgyalások kezdetén mindig megfigyelhető egy rövid szakasz,

amikor még mindenki koncentrál. Az ekkor elhangzó dolgokat nagy valószínűséggel még

mindenki hasonló módon értelmezi. Azt hallja, amit mondanak, azt érti, amit hall. Ilyenkor

még nem működnek a kommunikációs zavarok. A nyitás periódusa azért is fontos, mert ekkor

dől el, hogy milyen témák kerülnek szóba. Ekkor szilárdulnak meg azok a viselkedésminták

és beállítódások, amelyek a légkörteremtés időszakában kialakultak. Még egy fontos dolog

alakul ki ebben az időszakban: az, hogy ki a „kezdeményező‖, ki fogja irányítani a tárgyalást.

Ez a későbbiekben a megszólalások rendjét is jelenti. Aki a nyitás során kezdeményezőbb,

aktívabb szerepet vállal, az a tárgyalás későbbi szakaszában is ezt fogja követni. Aki irányít,

nem engedheti meg, hogy a partner eltérjen a kialakított ügymenettől. Ilyenkor udvariasan

ugyan, de félbeszakítva partnerét, vissza kell terelnie a téma, a terv, a tempó kölcsönösen

elfogadott korlátai közé.


112

A tárgyalásnál három fontos szempontot (a tartalom, a folyamat és a személyes interakciók)

kell figyelembe venni:

Miről fogunk alkudozni?

Milyen sorrendben és mennyi idő alatt fogunk megegyezni?

Hogyan viselkedünk?

Törekedjünk arra, hogy azonos időt fordítsunk a beszédre és a partner meghallgatására.

Kínáljunk megszólalási lehetőséget számára. Ameddig lehet, ezt olyan kérdések formájában

tegyük, amelyekre igenlő választ adhat. Közben hangsúlyozzuk, hogy a megegyezés útján

vagyunk, „máris megállapodtunk abban, hogy...‖

Amíg az ésszerűség engedi, fogadjuk el partnerünk javaslatait. Az egyetértés általában jobban

előbbre viszi szekerünket, mintha minduntalan a nézetek különbözőségét hangoztatjuk.

A tárgyalás levezetése

A tárgyalás maga a következő sorrendben és szakaszokban zajlik le:

Felderítés,

Ajánlattétel,

Alku,

Megállapodás,

Rögzítés, hitelesítés.

A felderítés

Ekkor tudunk meggyőződni arról, hogy valóban az-e partnerünk kiinduló álláspontja, mint

amit a felkészülés során előzetesen feltételeztünk. Ennek első lépése a kiinduló álláspontok

kifejtése, mégpedig mindkét fél részéről. Tömören és egyértelműen ki kell fejtenünk az

álláspontunkat arról, hogy:

mi a felfogásunk a témáról, mi az a terület, amit szerintünk fel kell ölelnie a

tárgyalásnak,

mi a mi érdekünk, s mit akarunk elérni a tárgyaláson,

mi a mi rangsorunk, mik a számunkra legfontosabb kérdések,

mi az, amivel mi hozzá akarunk járulni ahhoz, hogy a partner számára is előnyös

legyen a megállapodás,

milyen a mi viszonyunk az együttműködéshez, milyen reményeink és aggodalmaink

vannak.

E szakasz jellemző vonása az, hogy a két partner egymástól függetlenül adja elő álláspontját,

s a saját érdekeire koncentrál. Itt még senki sem hangsúlyozza a másik fél „érdekeit‖,

azokat majd a másik fél fejti ki. Részletekbe még nem bocsátkozunk, kijelentéseink

általánosabb jellegűek. mint majd a következő szakaszban. Legyünk rövidek, s főként

tárgyszerűek. Természetesen legyünk nagyon barátságosak is. Amikor partnerünk kifejti

kiinduló álláspontját, figyeljünk, pontosítsunk, s a végén összegezzük az elhangzottakat. A

két fél álláspontjának kifejtése után a tárgyalás irányítója jól teszi, ha a nyilván meglévő

különbségek áthidalására „ötleteket‖ próbál gyűjteni, ami hozzásegít a kreatív, együttműködő

légkör fenntartásához, s később alapul szolgálhatnak egyes, a konfrontáció határához

közeledő véleménykülönbségek feloldásához. Az ötletgyűjtés lezárása után még egyszer

felülvizsgálhatjuk tárgyalási stratégiánkat, mert az első három szakaszban a partner

magatartásáról, kijelentéseiről szerzett benyomásaink alapján már meg tudjuk ítélni, hogy a

partner a továbbiakban milyen tárgyalási stratégiához fogja magát tartani. Ennek megfelelően

alakíthatjuk ki mi is tárgyalási stratégiánkat.


113

Az ajánlattétel és alku

Ez a tárgyalás leginkább kritikus szakasza. Itt alakulhat ki a legkönnyebben konfrontáció,

mivel ebben s szakaszban dől el a tárgyalás gazdasági és „erkölcsi‖ sikere mindkét fél

számára. Lépésről lépésre lehet csökkenteni az álláspontok közötti különbséget, s a kölcsönös

engedmények útján előre lehet haladni a megegyezés felé.

Különösen nehéz, ha egy-egy témáról vitatkozva a tárgyalás holtpontra jut. Ilyenkor egy

másik témakörre való áttérés megtöri a szembenállást. A más témára történő áttérés,

különösen, ha abban könnyen egyetértésre jutnak a partnerek, újból megteremtheti a

konstruktív szellemet, amelyben már a többi kérdésben is meg lehet egyezni.

Az ajánlattétel és az alku folyamatának a megegyezés irányában tartása érdekében a

következő módszereket, fogásokat lehet alkalmazni:

Összegzés: Az irányító időnként összegezze, hogy eddig mire jutottunk.

A helyzet tisztázása: A viták, alkudozások során gyakran előfordul, hogy a partnerek, -

félreértvén egymást - már nem is azt vitatják, amit a másik mondott, hanem azt, amiről azt

gondolják, hogy a másik mondta. Ilyenkor elkerülhetetlen a helyzet tisztázása.

A folyamat tisztázása: A vita hevében gyakran előfordul, hogy a tárgyalás vezetőjének

figyelmeztetnie kell a partnert, hogy tovább mehetnének a következő kérdésre, majd később

visszatérhetünk erre, hiszen korábban megegyeztünk abban, hogy fokozatosan, a témákat

egymással összekapcsolva próbálunk egyezségre jutni.

Az áthidalás: Ha sehogy sem sikerül egy témában egymáshoz közelíteni az álláspontokat

javasolni kell, hogy a témát függesszük fel néhány percre, addig beszéljünk másról, ami

odakapcsolódik. Pár perc múlva a felfüggesztett témát folytathatjuk.

A megegyezés hangsúlyozása: A megegyezésre törekvő partnerek számára fontos a nyíltság

is. Ezzel nem árt óvatosan bánni, mert a nyíltságunkkal a partner visszaélhet.

A megerősítés: Vegyünk sorra minden egyes témát, s újra mondjuk el egymásnak, hogy

pontosan miben állapodtunk meg. Írjuk, jegyezzük fel a fontos momentumokat, cseréljük ki

jegyzeteinket, foglaljuk írásba a megállapodást. Ellenőrizzük, hogy megegyeznek-e a pontok.

A tárgyalás folyamat modellje: a nyolcfázisú modell51

A tárgyalási stratégia kialakításánál figyelembe kell vennünk, hogy üzleti partnereinkkel

hosszú távú üzleti kapcsolatra törekszünk. Egy partner megszerzése és megtartása legalább

olyan fontos a szervezet piaci stabilitásának kialakítása és biztosítása érdekében, mint a

termék minősége, vagy a szerződések betartása. Ebből következik, hogy az üzleti

tárgyalások alapstratégiája csak együttműködő stratégia lehet, amely természetesen

tartalmazhat harcászati, versengő taktikai elemeket is. A tárgyalásokkal foglalkozó kutatások,

vizsgálatok megállapították, hogy a legeredményesebb stratégiákat52

öt elv mentén lehet

megvalósítani.

A bizalom elve (1.) alapja kell, hogy legyen üzleti kapcsolatainknak. Ez nem jelent naivitást,

de tisztában kell lennünk azzal, hogy bármilyen garancia csak időleges jelleggel nyújthat

segítséget. Hiába vannak megfelelő jogi biztosítékok, egy szerződésszegés esetén a jogi

procedúra évekig elhúzódhat még tiszta helyzetben is. Ez adott pillanatban gyakorlati

51

Dr. Barlai Róbert és munkatársai által kimunkált modell, közlés a szerző engedélyével. 52

R.Axelroad: Rapaport strategies, Macmillan 1982. 6-8. oldal.


114

biztosítékot nem jelent. A bizalom elve azt jelenti, hogy a tárgyalás során olyan egyezségek

kialakítására törekszünk, amelyek mindkét fél részére biztosítják az elégedettséget, azaz

meglesz a felekben a teljesítésre való törekvés.

Együttműködés elve (2.) azt jelenti, hogy semmilyen körülmények között nem szeghetem

meg a megállapodást. Ha valamilyen okból ellehetetlenülök, akkor a partner megértésére

támaszkodva közösen kell mindkettőnk számára elfogadható megoldást találnunk. Ez

természetesen fordított esetben is igaz.

Fenyegetőzéssel esetleg ki lehet erőszakolni egy ellehetetlenült állapotban is a teljesítést, de

számítani lehet arra, hogy az adott partnert elveszítjük. Senki sem hajlandó hosszútávon

kényszer hatása alatt dolgozni.

A provokálhatóság elve (3.) kimondja, hogy abban az esetben, ha a partner valamilyen okból

kárt okoz nekünk, nem tartja be a szavát, akkor nekünk is jogunk van hasonló módon eljárni

vele szemben. Egy felrúgott megállapodást nem kell betartani. Ez természetesen nem jelenti

azt, hogy provokáljuk a partnert, téves információk nyújtásával a megállapodás megszegésére

kényszerítsük, csak azért, hogy hivatkozhassunk erre olyan esetben, amikor valamiért

nehezünkre esik a teljesítés. Vigyázni kell arra, hogy ezek a játszmák ne jelentsék a kapcsolat

megromlását, ne vezessenek piaci háborúhoz.

A megbocsátás elve (4.) leszögezi, hogy egy esetleges „félresiklás‖ miatt ne szakítsuk meg a

kapcsolatot, ha kialakul az együttműködés lehetősége és a partner ezt felajánlja, akkor

érdemes ezen az úton együtt dolgozni.

A kiszámíthatóság elve (5.) egy kölcsönös biztonságot jelent. Ez a kiszámíthatóság

vonatkozik arra is, ha a partner betartja az egyezségeket, akkor mi is ezt fogjuk tenni, de azt is

tartalmazza, hogy ha ő felrúgja a megállapodást, akkor azonnal megtoroljuk ezt a lépését.

Azonban jeleznünk kell azt is, hogy az együttműködő, kooperatív egyezségek mentén

szeretnénk kapcsolatunkat folytatni és fejleszteni.

Természetesen léteznek piaclerabló, versengő stratégiák is. Tudnunk kell azonban, hogy az

adott pillanatban az üzleti haszon maximalizálása, az erőfölény alkalmazása a partnereket

hasonló ellenséges stratégiákra inspirálja, és lehet, hogy többen, mint közös ellenség ellen,

összefognak, ily módon többszörös gazdasági hátrány elszenvedésére kényszerítve a versengő

stratégiát alkalmazó céget.

Az előzőekből kitűnik, hogy nem egy naiv, állandóan alkalmazkodó, kiszolgáltatott helyzetbe

kerülő üzleti stratégiát kell érteni az együttműködésen, hanem egy olyan önérvényesítő és

emellett a partnerek érdekeit is figyelembe vevő kooperatív magatartást, amely lehetővé

teszi a mind hatékonyabb együttműködést.

Minden tárgyalásnál figyelembe kell vennünk három döntő tényezőt,53

amelyek alapvetően,

mint erőforrások vannak jelen: a hatalom (befolyásoló erő), az idő, és az információ. E

három tényezővel való jó sáfárkodás eredményessé teheti tárgyalói munkánkat. A tárgyalás

menetét, folyamatát sokféle szempontból elemezték már a kutatók. Több modell 54

is létezik,

azonban mindegyik megegyezik abban, hogy az előkészítés, az interakció és az

utógondozás azok a lépések, amelyeket végig kell járnunk.

A következőkben egy dr. Barlai Róbert vezette munkacsoport által kialakított nyolcfázisú

tárgyalási modellen mutatjuk be a tárgyalás folyamatát, az egyes lépéseknél utalva a

53

Herb Cohen: Bármit meg tud tárgyalni, Bagolyvár 1992. 39-87. oldal. 54

Dr.Csáky István: Tárgyalás technika, Exel 1991. 11-27. oldal


115

kívánatos, a lehetséges és a nem ajánlott taktikai elemekre. A modell kiinduló helyzetében mi

vagyunk az eladók, a tárgyalás nálunk folyik és még ismeretlen számunkra a partner.

A tárgyalás folyamata

I. Előkészület

a) Tervezés, átgondolás

Lépései:

információgyűjtés, szelektálás, rendezés

tárgyalási célok megfogalmazása

lehetőségek (maximum)

korlátok (minimum

kiút

bemutatás, prezentáció tervezése

szükséges eszközök, anyagok

Módszerei:

elemzés

vázlatolás

prezentáció összeállítás

Megközelítési mód:

logikai

racionális

Az első lépés az átgondolás szakasza. Az egyik legfontosabb gondolati játszma, hogy

meghatározzuk a célokat, mégpedig három szinten. Először azt, hogy reálisan mi az a

maximális cél, amit kitűzhetünk. Itt jegyzem meg, hogy az üzleti döntések sok szempontúak,

nem jó és rossz közötti választást jelentenek, hanem a különböző alternatívák számtalan

lehetőségéből azt kell kiválasztani, ahol az előnyök és hátrányok halmaza számunkra a

legkedvezőbb, de a partner számára is legalább elfogadható. Fontos, hogy a partner is azt

gondolja, hogy megfelelő üzletet kötött, elégedett legyen a tárgyalás eredményével.

Másodszor azt kell meghatározni, hogy mi az a legrosszabb alternatíva, amit még

elfogadhatunk. Ez egy nagyon kemény határ. Ha mi vagyunk az eladó, és úgy döntöttünk,

hogy a termék legalacsonyabb ára - azonos egyéb feltételek mellett - 4.325,-Ft, akkor ez azt

jelenti, hogy 4.324,- Ft-ért nem adjuk oda.

A harmadik szint a „kiút”, ami azt jelenti, hogy olyan esetben, amikor nem tudunk

megegyezni, akkor is biztosítani kell a barátságos légkört és olyan módon váljunk el a

tárgyalás végén, hogy bármikor örömmel üljünk le egy másik tárgyaláson. Ezt leírni könnyű,

de megvalósítani nagyon nehéz. Képzeljünk el egy olyan szituációt, ahol két nap alatt 20-22

órát tárgyalunk, érvelünk, „küzdünk‖, és a végén az eredmény az eredménytelenség. Ebben a

helyzetben kell megtartanunk higgadtságunkat, nyugalmunkat és humorérzékünket. De

fontos, hiszen kár bezárni egy ajtót, amin máskor esetleg átmehetnénk.

b) Ráhangolódás

Lépései:

lazítás (jó ha tudunk valamilyen relaxációs technikát)


116

zavartalanság biztosítása (ne kapcsoljanak telefont, stb.)

pozitív beállítódás, empátia (beleélni magam a partner és a közös siker helyzetébe)

koncentrálás

helyszínfelmérés (ha lehet, igazi „terepszemle‖)

előzetes benyomások értékelése

Módszerei:

koncentráció

észlelés, megfigyelés


logikai

intuíció

A második lépésből két elemet emelhetünk ki. Az első a pozitív beállítódás, empátia. Ez

önmagában két, de egymással összetartozó elemet jelent. Fontos, hogy egy tárgyalásnak úgy

kezdjek neki, hogy a siker lehetőségét „elővételezzük‖, azaz a siker reményében. Ennek

érdekében, azonban végig kell gondolnunk a partner fejével is azt, hogy számára mi a siker

ebben a helyzetben. Meg kell találnunk a közös célokat, érdekeket, siker-elemeket ahhoz,

hogy valóban eredményes legyen a tárgyalás.

A második fontos elem, a helyszín rendezettsége és zavartalansága. Célszerű biztosítani a

partner számára a komfort érzést. Ez egyrészt a fizikai környezet megfelelő voltát jelenti

(rend, tisztaság, nyugalom, stb.), másrészt pedig a „lelki egyensúlyát‖. Ez utóbbit úgy tudjuk

biztosítani, ha viselkedésünkkel azt üzenjük, hogy fontos, hogy csak vele foglalkozunk,

érdekel bennünket, amit mond, azaz teljesen rá figyelünk. Ez csak abban az esetben

lehetséges, ha előre odakészítettünk minden szükséges dolgot (anyag, ismertető, minta, stb.)

és biztosítottuk a zavartalanságot, olyan módon, hogy az esetleges zavaró tényezőket (telefon,

munkatárs, főnök, stb.) előre kiiktattuk.

II. Interakció

c) Légkörteremtés

Lépései:

első benyomások szerzése (az előzetes benyomások megerősítése vagy elvetése)

első benyomások keltése (lehetőség szerint pozitív legyen)

köszöntés, bemutatkozás, hellyel kínálás, stb.

megjelenés, saját image megvalósítása

ismerkedés (semleges téma, egymásra hangolódás)

pozitív kapcsolat kiépítése

Módszerei:

észlelés

illemtan

testbeszéd, benyomáskeltés

pozitív asszociációs lánc kialakítása


racionális


117

emocionális

Kiemelni talán a pozitív asszociációs lánc kialakítását érdemes. Az emberek

gondolkodásmódja előítéletes. Ha azt látja a vendég, hogy rendezett körülmények között,

felkészülten várjuk, udvariasan, közvetlen - de nem bratyizó - módon bánunk vele, akkor

ebből azt a következtetést vonja le - akár igaz, akár nem -, hogy felkészült, hozzáértő

partnerrel fog tárgyalni.

d) Bizalomkeltés, igény és szükséglet felmérése

Lépései:

bizalom kiépítése személyünk és cégünk iránt

bizalom kialakítása a termék, szolgáltatás iránt

az igények, szükségletek feltárása

a reális lehetőségek körülhatárolása

Módszerei:

demonstráció és reakció kiváltás

figyelmes figyelés

tényszerű és rávezető kérdezés


empátia

racionális

logikai

A bizalom minden üzlet alapköve. Lényeges, hogy hiteles kommunikációval, a partnerre

figyeléssel rövid idő alatt kialakítsuk a bizalmat személyünk iránt. Ez szintén egy pozitív

asszociációt indíthat el ügyfelünkben. Ha nem tudunk megbízni valakiben, akkor a cége,

terméke iránti bizalom is megkérdőjeleződik.

e) Aktív ráhatás

Lépései:

azonosulás a célokkal, a cégekkel

azonosulás a termékkel, szolgáltatással

érvelés

meggyőzés

ajánlattétel, alku

Módszerei:

szükséglet és haszon orientált érvelés

retorika

kérdezési technikák

ellenérvek leépítése, átalakítása

irányított párbeszéd


118


racionális és emocionális, dinamikus együtt

Az érvelés, a meggyőzés folyamata olyan, mint amikor a kötéltáncos a magasban sétál. Ha túl

direktek vagyunk, elriasztjuk a partnert, védekezni fog. Ha túl indirektek, akkor nincs kellő

hatásunk az eseményekre. Vélhetően a megfelelő arányokat megfelelő technikák

alkalmazásával lehet elérni. Gondoljunk csak a kérdezési technikákra (nyitott, zárt, rávezető,

elkerülő kérdések) vagy a hatékony érvelés 10 szabályára, de ide érthetjük az ellenkezés

nélküli ellentmondást, az ellenérvek átalakítását is. Ezek a módszerek nagyon jól

használhatók annak, aki felkészült a tárgyalásra. A módszerek alkalmazása tudatos kell, hogy

legyen, de nem görcsös. Ha a partner mondanivalójára koncentrálunk és célnak a közös

elégedettségen alapuló megállapodást tekintjük, akkor nem fogunk fölöslegesen taktikázni,

manőverezni, hanem nyíltan, könnyedén, nem utolsó sorban hasznosan tudjuk alkalmazni az

ismert módszereket.

f) Elfogadtatás, döntés, megegyezés

Lépései:

összefoglalás

döntésre késztetés, döntés

megállapodás rögzítése

fellazítás

Módszerei:

rövid állítások

átismétlő kérdések

azonosságok hangsúlyozása


racionális

humoros

Az összefoglalás döntő fontosságú eleme lehet a tárgyalásnak, ezért itt mi irányítsunk.

Rövidnek, frappánsnak kell lennie, azonban minden elhangzott véleményt - még az

ellenérveket is - tartalmaznia kell. Ha kihagyunk valamilyen ellenérvet, bizalmatlanságot

generálunk, a partner azt gondolhatja, hogy be akarjuk csapni. Tartalmában teljes mértékig

legyen korrekt, tényszerű. A tények felsorolása, egymáshoz való viszonya és a hangsúlyok

elhelyezése azonban lényegesen befolyásolhatja a tárgyalás végső kimenetelét. Ezt a

lehetőséget ne engedjük ki a kezünkből.

g) Lezárás, befejezés

Lépései:

utolsó kedvező impressziók

semleges téma

barátságos légkör, „nyitva hagyni a kaput‖, „átzsilipelés‖

elbúcsúzás


119

Módszerei:

társalgás

élénkebb testbeszéd


„emlékhagyóan‖ racionális

hetedik lépés a hosszú, jó üzleti, partneri kapcsolat építése, ápolása

III. Utógondozás

h) Értékelés, státusz elemzés

Lépései:

a tárgyalás menetének, eredményének elemzése

pozicionálás

az elért helyzet megítélése

szükséges jelentések, dokumentumok elkészítése

ígéretek teljesítése

felkészülés a következőre

Módszerei:

elemzési technikák

emlékeztető készítése

újabb adatok rögzítése


logikai

racionális

Az utolsó lépés szisztematikus végrehajtása alapozza meg a későbbi tárgyalások sikerét. A

tárgyalás folyamán sokszor ígérünk meg kisebb dolgokat (mintát, tájékoztatót, ajánlatot, stb.).

A személyes felelősségünk abból áll, hogy az ígért dolog ténylegesen eljusson a partnerhez.

Ne csak addig törődjünk ezzel a kérdéssel, amíg ki nem adjuk az utasítást valakinek, hogy

küldje el az anyagot. Le is kell ellenőriznünk, hogy ez valóban megtörtént. Tudomásul kell

vennünk, hogy itt nem „eljárás kötelem‖ amit vállaltunk, hanem „eredmény kötelem‖. Az

„én-arcunkat‖ veszítjük el, ha valamiért mégsem jutott el az ígért dolog ügyfelünkhöz.

Személyesen mi maradtunk hazugságban, hiába is magyarázzuk meg az okot, az csak

mentegetőzés lesz.

Egyéb tárgyalás (pl.: bírósági, államigazgatási, stb.). Ezeknek a tárgyalásoknak általában

kötött forgatókönyve, előírásrendszere van, szakember, pl.: jogász, ügyvéd részvétele ajánlott.

A szervezet működése szempontjából fontos, hogy ezek a tárgyalások csak a szükséges,

illetve elengedhetetlen publicitást kapják meg. Általában célszerű ezeket a szervezet

belügyének tekinteni, ha szükséges, az ügy lezárásakor rövid, tényszerű kommünikét kiadni

az ilyen tárgyalás eredményéről.

Prezentációs technikák

A prezentáció - előadás szavak jelentésüket, tartalmukat tekintve szinte szinonimáknak

tekinthetők. A lényeget tekintve azonos problémáról van szó, egy vagy több ember verbálisan

(esetleg bizonyos technikai támogatással) információkat ad át a közönségének. Ugyanakkor a


120

hangulati összetevő mássága nem teszi korlátlanul felcserélhetővé a két fogalmat. Az

előadást öntudatlanul is valamely oktatási, tudományos igényű tájékoztatási folyamat

részeként is valamilyen lezárt egésznek tekintjük, az időtartamát hosszabbnak tételezzük, s az

előadó itt tekintélyi személy. A prezentáció az üzlethez kötődő fogalom. Az időtartamot

rövidebbnek, a közlést a gondolat, termék, a szolgáltatás értékesítéséhez kötődőnek (ezzel

együtt kissé manipulatívnak tételezzük), az előadó lehet betanított „élő magnó‖, aki szigorúan

kidolgozott és begyakorolt szabályok szerint felmondja a leckét.

A mi felfogásunkban mindkettő lehet igaz, hiszen a vezető vagy értékesítési szakember

számára mindegyik képességcsoport birtokolandó, fejlesztendő és lehet érték. A szervezeti

kommunikáció sokféle formája a tartalmi azonosságok mellett igényli a hangulati finom

szabályozás és érzékenység képességét, ugyanakkor a jó előadás és a sikeres prezentáció

ugyanazt jelenti. A közönség „megvette‖ a személyt, a témát, a szervezetet, az előállított

materiális vagy szellemi terméket. Ha az eladási folyamatot tekintjük előadásnak, akkor a

prezentáció, a termékbemutató ennek része, ha úgy tetszik a demonstrációs szelete. A

továbbiakban a prezentáció fogalmat használjuk, de mindenkor előadást is értünk alatta.

A prezentációkkal mindig valami célunk van. A prezentáció eredményessége, illetve sikere

mindenek előtt azon mérhető le, milyen mértékben járul hozzá a kitűzött cél

megvalósulásához. Céljait tekintve a vezetői prezentációknak öt nagy csoportját

különböztetjük meg.

A prezentációk főbb típusai

Tájékoztató célú prezentáció

A tájékoztató prezentációknál az alapvető cél információk átadása. Kinek fontos az

információ? Sokszor nem tesszük fel magunknak ezt a kérdést, vagy természetesnek vesszük

a választ. Azt gondoljuk, az információ csak azoknak fontos, akik kapják. Nem véletlen, és

éppen a fenti előítélet eredménye, hogy sok vezető nagyon fukarul kezeli az információk

átadását. Természetesen ez az előítélet azután hatással van a tájékoztató prezentáció

minőségére is. Sokszor ezeket a prezentációkat éppen az említette előítélet következtében

olyan személyekre bízzák, akik viszont nem rendelkeznek megfelelő mélységű ismeretekkel.

A tájékoztatáshoz annak is komoly érdeke fűződik, aki a tájékoztatást adja. És ez független

attól, hogy a Cégen belülre, vagy kívülre irányul.

Meggyőző prezentáció

A meggyőző prezentáció valaminek az elfogadtatására szolgál. Ebből a szempontból a

mozgósító prezentációval azonos. Itt azonban a meggyőzésen van a hangsúly és nem a

mozgósításon. Meggyőző prezentációra lehet szükség egy cégvezetői döntés, külső

körülmények hatására megváltozott piaci magatartás elfogadtatásához. A meggyőző

prezentáció eredményeképp mindenek előtt a bemutatott dolog elfogadását, megértését, a vele

való azonosulást várjuk el. Ennek megfelelően itt különös jelentősége van az érveknek,

tényeknek, bizonyítékoknak.

Mozgósító prezentáció

Ezzel a prezentációval azt akarjuk elérni, hogy a résztvevők valamilyen cél érdekében az

eddigieknél nagyobb erőt fejtsenek ki. Lehet ez a cég értékesítési tevékenységének javítása, a

termelés volumenének növelése, az üzemi balesetek számának csökkentése, vagy a fejlesztési

munka felgyorsítása. Ezek olyan célok, melyek a megvalósításáért a cég belső munkatársait

kell mozgósítanunk.

Lehet azonban olyan feladatunk, amikor a külső partnereket kell mozgósítanunk. Külső

kereskedelmi partnereinket erőteljesebb marketing tevékenységre, finanszírozó bankokat


121

nagyobb hitellehetőségek biztosítására, vagy a beszállítóinkat a minőségi elvárásaink

teljesítésére.

Nyilvánvaló, hogy a mozgósítás során el kell fogadtatnunk a céljainkat a résztvevőkkel. Be

kell tudnunk mutatni azokat az előnyöket, amelyek a célok teljesülése esetén származnak a

résztvevőknek. Sokszor a célok nem teljesülésének káros következményeit kell

kihangsúlyoznunk.

Ezek alapján teljesen egyértelmű a résztvevők meghatározó szerepe a prezentáció során. Jó

mozgósító prezentációt csak a résztvevők érdekeinek maximális figyelembevételével lehet

tartani.

Szakmai prezentáció

Mint a neve is elárulja szakmai eredményekről, újdonságokról, megoldásokról, megoldandó

feladatokról szól. Szakmai jellegéből következően nem mindenki számára érthető, bizonyos

szakmai ismereteket igényel. Egyike a legnehezebb prezentációknak, hiszen számunkra

világos, de sokszor rendkívül bonyolult dolgokat kell megértetnünk másokkal. Nem könnyű

dolog az ismert területekről, úgy átvezetni a hallgatóságot az ismeretlenre, hogy az világos,

logikus, egyszerű és egyértelmű legyen. A szakmai prezentációnál talán a legfontosabb a

résztvevők felkészültségének közel azonos színvonala. Ennek hiányában egyesek számára

unalmassá, míg másoknak érthetetlenné válhat a prezentáció. Ennél a prezentációnál nagy

szerepet kapnak a különböző szemléltető eszközök, melyek segítenek a jobb megértésben.

Média prezentáció

A tömegkommunikációs médiumok törvényben biztosított joga a tájékoztatás. Egy cég

megítélését a médiában megjelenő információk alapvetően meghatározzák. Ez természetesen

kihat a szervezet működésére, kereskedelmi, gazdasági eredményeire. Az interjú, a riport az

egyik meghatározó forrása a tömegkommunikációs csatornákon megjelenő információknak.

Óriási jelentősége van tehát annak a prezentációnak, amit egy interjú keretében

csinálunk. Az interjúk során több nehézséggel találjuk magunkat szemben. Az első, hogy a

prezentációt általában nem mi irányítjuk, hanem a riporter. A másik probléma a

kérdésfeltevésekkel van kapcsolatban. Minden riporter szeretne valami szenzációval

szolgálni. Ezért előszeretettel érdeklődnek a kényes, számunkra lehet, hogy kellemetlen

területek felől. Az interjúra való gondos felkészülés és megfelelő módszerek tudatos,

következetes alkalmazása lehetővé teszi számunkra, hogy a feltett kérdésektől szinte

függetlenül elmondjuk mindazt, amit fontosnak tartunk.

Telefonos kommunikáció

A telefon megbeszélés egy speciális kommunikációs helyzet. Nem tudhatjuk, hogy a hívott

felet milyen tevékenység közben zavarjuk. Feltétlenül szükséges, hogy tájékozódjunk arról,

hogy hívásunk elfogadható helyzetben és időben történik-e. A telefon közvetítő eszköz,

korlátozza az információáramlást - a non-verbális jelzéseket nem tudjuk érzékelni -, ezért

fontos a tömör, pontos megfogalmazás, a kérdések és válaszok egyértelművé tétele. Lényeges

kérdések esetében célszerű a telefonbeszélgetés végeredményét rövid írásos emlékeztetőbe

foglalni, és a partnernek elküldeni.

A munkahelyi/üzleti kommunikáció egyik sajátos vállfaja a marketing értékesítési

feladatkörhöz kapcsolódó közvetett (eszközön keresztül történő) telefonos eladás.

Telefonos értékesítés

Folyamata a következő fő lépésekből áll55

:

1. Az ügyfél megkeresése. 55

Victor Scheitlin: 67 ellenőrző lista az értékesítésben, KJK Bp.1997. alapján.


122

2. Üzleti tárgyalás telefonon vagy személyesen.

3. Rendelésfelvétel.

4. További üzleti ajánlatok.

Mint általában az üzleti társalgásban, úgy az eladásra irányuló telefonbeszélgetésben a

legnehezebb fázis a kezdés és a befejezés. Telefonon sem kezdjük a beszélgetést üres

szólamokkal, mert ezek kedvezőtlenül befolyásolják a személyes hangulatú beszélgetést. A

bevezető, üdvözlő mondat „Hogy van?‖ helyénvaló lehet, ha a beszélgető partnerét már

hosszabb ideig nem látta, vagy ha a kérdésnek valamilyen különleges indoka van. A legtöbb

esetben azonban ez nem helyénvaló, és azt eredményezi, hogy máris mindketten azon

fáradoznak, hogy végre valami értelmeset mondjanak. A kezdés nehézségeihez tartozik még

az üzleti témára való áttérés, amelyet nem szabad túl hirtelen elkezdeni. Az ügyes beszélőt az

jellemzi, hogy általában jól indít, elegánsan tér át, és röviden, de határozottan búcsúzik el.

Rugalmasság, csiszolt modor és találékony megfogalmazás, ezek az ügyes beszédvitel

alapelvei, amik a telefonálásnál döntő fontosságúak. Valószínűleg azért ritka a jó telefonos

partner, mert telefonon nehezebb kedvező benyomást tenni a másikra, mint a közvetlen

beszédben. Csak három hatáslehetőséggel számolhatunk: a hanggal (hanglejtéssel), a

gondolatokkal, amelyeket kifejezünk (a beszélgetés tartalma), és azzal a megformálással, amit

választunk gondolataink kifejezésére.

A hatáslehetőségekben megmutatkozó különbségek általában nem tudatosulnak bennünk

eléggé, ezért gyakran alábecsüljük a hatékony telefonálás művészetének jelentőségét. Mivel a

hatáslehetőségek telefonon sokkal korlátozottabbak, ezért azon kell fáradoznunk, hogy a

telefonáláshoz jobb beszéd és tárgyalástechnikát dolgozzunk ki. Hogyan teljesíthető ez a

követelmény?

Tudatában kell lennünk mindannak, ami hibának számít (ld. később a hibákat). Beszélgetések

alapos előkészítésével bebizonyíthatjuk, hogy mennyivel hatékonyabban teljesítünk, ha

tudatosan telefonálunk. A beszélgetésnél kívülről hallgassuk magunkat, beszédünket, így

tudjuk magunkat a legjobban ellenőrizni. Ha a költségeket szem előtt tartva telefonálunk,

akkor rövidebben és precízebben fogalmazunk meg mindent. Analizáljuk azoknak a

technikáját, akik feltűnően jól tudnak telefonálni.

3. táblázat: A telefonálásnál gyakran előforduló hibák

Beszédtechnikai hibák

A nevet és a cég nevét nem mondjuk elég

világosan és lassan a bejelentkezésnél.

Túl halk és érthetetlen beszéd.

Hanyag beszéd.

Szó eleji és szóvégi szótagok elnyelése.

A kezdeti világos beszéd után, beszédünk

mormogásba fullad.

Helytelen kiejtés, hibás betűzési technika.

Túl hosszú mondatok, túl gyakran

használt alárendelő mondatok.

Terjengős beszédmodor. Együtt

beszélünk a partnerrel, vagy belevágunk

a szavába.

A mondanivalót nem hangsúlyozzuk.

Nem árnyékoljuk le a köhögést,

szipogást, tüsszentést.

Éneklő hanghordozás, természetellenes

beszéd.

Pszichológiai hibák és hiányos beszédművészet

Hideg üdvözlés.

Egyforma hanghordozás.

Barátságtalan, udvariatlan stílus.

Szárazság, túlzott tárgyilagosság.

Én-stílus (fellengzős, nem tárgyszerű)

Pedantéria.

Közvetlen ellentmondás, rugalmas

elhárítás helyett

Ha nem alkalmazzuk a partner nevét.

Ha nem juttatjuk kifejezésre aktív


123

Önuralom elvesztése.

Nagyképűség.

Szuperlatívuszok használata.

Kétértelmű, illetlen beszéd.

Üres ígéretek.

Nem kérünk bocsánatot a saját hibánkért.

jelenlétünket (lelkesedés, zavar,

meglepetés...)

Kioktató hanglejtés.

Rossz kérdezőtechnika.

Ha nem mondjuk ki a dicséretet és

elismerést.

Túlzott szívélyesség.

A céltudatos kérdező technika

Az általános kérdező technika fő célja a beszélgetés irányítása és információnyerés.

Megfelelő alkalmazásával, a fő célon túlmenően számtalan egyéb lehetőségekre is

felhasználhatjuk. Tekintsük át az erre vonatkozó alapismereteket:

1. A kérdezés technikája a tárgyalás alfája és omegája.

2. Aki kérdez, kivezet a monológból a dialógba, aktivizálja a partnerét, és

kompetenciát biztosít neki, hogy megadja a helyes választ.

3. Aki kérdez, megengedi a másiknak is, hogy az a saját szerepét játssza és tudását

imponáló módon kifejezésre jutassa.

4. Ügyes kérdésekkel kényes szituációkat is ki lehet védeni.

5. Az emocionális partnereket kérdésekkel tárgyilagossá tehetjük, és

visszavezethetjük őket a reális síkra.

6. Aki kérdez, az elkerüli az üres járatot és időt nyer.

7. Aki kérdez, elkerüli annak veszélyét, hogy közvetlenül ellentmondjanak neki.

8. A kérdésekkel kimozdíthatjuk a másikat a hallgatásból. A másikat társalkodóvá

teszi, hagyja, hogy együtt találják meg a megoldást, így a partner maga győzi meg

saját magát, nincs szükség arra, hogy mi győzzük meg.

9. Ügyes kérdésekkel ötleteket lehet eladni.

10. Kérdéseinkkel bizonyíthatjuk fölényes tudásunkat és nagy tapasztalatunkat,

azokat imponálóan előtérbe helyezhetjük.

11. Kérdésekkel analizálhatjuk vagy kitalálhatjuk az ellenállásokat, motivációkat,

gátlásokat, fékező tapasztalatokat.

12. Jó kérdésekkel elősegíthetjük a partner döntési készségét, kérdésekkel jól el lehet

helyezni a kritikát anélkül, hogy tanító bácsinak hatnánk és tisztázhatjuk az

álláspontokat.

13. Azok a kérdések, amelyek a partner ítélőképességének hízelegnek, ahhoz

vezetnek, hogy ő a mi felfogásunkra is nagyobb súlyt helyez.

14. Kérdésekkel optimálisan és erőszakosság nélkül megoldható a beszélgetés

irányítása, mert aki kérdez, az határozza meg, hogy miről fognak beszélni.

15. A kérdésekkel elkerülhetjük az eladási kényszert. Segítenek abban, hogy a

kifogásokat áthidaljuk.

16. A kérdések saját szerénységünket mutatják.

17. A kérdésekkel megengedjük a másiknak, hogy kiüríthesse a fejét.

18. A kérdésekkel lehetővé válik, hogy jobban felbecsüljük a partnert (intelligencia,

előítéletek, szaktudás, képzettség, érdeklődés...).

19. A kérdésekkel feloldhatjuk a feszültséget, leépíthetjük a bosszúságot.

20. A jó bevezető kérdések személyes légkört teremtenek.

21. Céltudatos kérdezéssel ismét magunkhoz ragadhatjuk a kezdeményezést,

elterelhetjük a másik figyelmét, témaváltással kapcsolatban.


124

22. Ügyes kérdezéssel saját ötleteinket átalakítjuk a vevő saját ötletévé (nyomás

nélküli eladás).

23. A kérdések segítségével közvetett információhoz juthatunk és piaci tájékoztatást

is kapunk.

A jó kérdezéshez szükség van bizonyos képességekre, úgymint intelligenciára,

emberismeretre, reagálási képességre, talpraesettségre. Nem árt, ha képesek vagyunk a sorok

között olvasni, jól előkészíteni az üzleti tárgyalást és rendelkezünk megfelelő tapasztalattal és

szaktudással, fogalmazási készséggel és kellő beleérző, azonosulási képességgel.

A következő hibák elkerülésére törekedjünk:

erőszakos kérdezés,

komplikált kérdezés,

olyan kérdésfeltevés, amelyik a másikat alábecsüli, leértékeli, sértik,

olyan kérdések, amelyekkel vallomást akarunk kicsikarni,

indiszkrét kérdések, amelyre a másik nem szívesen válaszol,

állító forma helyett, tagadó formában megfogalmazott kérdések („Nem gondolja,

hogy...?‖)

kérdések, amelyeket egy gyermek is könnyen megválaszolja, ezért a másiknak

gátlása támad, hogy erre kell válaszolnia,

olyan kérdések, amelyekkel eláruljuk hiányos tapasztalatainkat, szaktudásunkat.

Kérdésfeltevés típusok

1. Feltáró kérdés: Az ilyen kérdéssel „feltárjuk‖ a partnert beszélgetés vagy az ötlet

számára. („Megkérdezhetem, hogy eddig hogyan próbálta megoldani a problémát?‖)

2. Igényfeltáró kérdés: A vevő egy esetleges problémájának megközelítésére szolgál. („Van

igény Önöknél a... irányában is?‖)

3. Ellenőrző kérdés: Tényállást vagy feltevést hivatott megerősíteni. („Igaz, hogy...‖)

4. Alternatív kérdés: A vevőben megbújó „bíró‖-nak hízelgünk, őneki kell eldöntenie, hogy

melyik lehetőség a kedvezőbb számára. („Ehhez a munkafolyamathoz ezt vagy azt a

technikát alkalmazná?‖)

5. Összehasonlító kérdés: Egy adott helyzet tisztázására szolgál, illetve kiragadja a vevőt a

hallgatásból. („Figyelembe vette, hogy az itt lévő következményeket össze lehet

hasonlítani az X. esettel?‖)

6. Szuggesztív kérdés: Ezzel pozitív választ hívunk elő a vevőből. („Ez biztosan a helyes

megoldás az Ön üzeme számára?‖)

7. Kételkedő kérdés: Ezzel a vevőt vallomásra késztetjük. („Valóban olyan ideális az Ön

által előnyben részesített megoldás?‖)

8. Antitézisek, ellentétes állítások: Arra késztetik a vevőt, hogy saját véleményét közölje.

(„Sok szakember azt állítja, hogy..., mások ellenben azt mondják... „)

9. Ítéletalkotó kérdés: Nemcsak igennel vagy nemmel lehet felelni rájuk, így

információközlésre készteti a vevőt („Érdekelne, hogy mit gondol a mi javaslatunkról...?‖)

10. Igazoló kérdés: Ezzel lehetőleg a vevő beleegyezését kell kivívni. („Azt nyújtja

Önnek ez a...,amit elvár tőle?‖)

11. Tapogatózó kérdés: Az ember mintegy letapogatja a vevőt, hogy utána

célirányosabban tudjon érvelni, témát felvezetni. („Van Önnek lehetősége arra, hogy Z-t

használjon?‖)

12. Vizsgálódó kérdés: Az ember előbb megvizsgálja a vevő felfogását, mielőtt tovább

érvelne. („Hogyan sikerültek időközben a kísérletek?‖)

13. Ingerlő kérdés: Legtöbbször hiábavaló kapcsolatteremtési kísérletek után tesszük fel.

(„Őszintén megkérdezem, van valamilyen nyomós oka arra, hogy.... ?‖)


125

14. Megbizonyosodási kérdés: Kicsit még úgy érezzük, hogy sötétben tapogatózunk és

ezért bizonyosságra törekszünk. („Úgy tűnik, hogy ellenzi valamiért...., van valamilyen

oka, hogy elutasítja... ?‖)

15. Igent-gyűjtő kérdés: Ezzel arra ösztönözzük a vevőt, hogy bizonyos szempontokra

igent mondjon, hogy pozitív irányba befolyásoljuk. („Már bizonyára észrevette, hogy az

eredmény kiváló?‖)

16. Személyes kérdés: Hosszabb ideje bevált kapcsolat esetén tehetjük fel. („Tekintettel

régóta fennálló jó kapcsolatainkra...?‖)

17. Elhárító kérdések: A vevő kifogásai után alkalmazzuk őket. („Miért hiszi akkor,

hogy...?‖)

18. Lezáró kérdések: Megpróbáljuk velük a beszélgetés problémáját lezárni. („Egyetért a

javaslatunkkal...?‖)

Az előzőekben említett kérdésfeltevési típusokból sokat kombinálni lehet. Pl.: a lezáró kérdést

ellenőrző kérdéssel, vagy a szuggesztív kérdéssel vagy az alternatív kérdéssel. Bizonyos

kérdéstípusok igen közel vannak egymáshoz, például a vizsgálódó kérdés és az ellenőrző

kérdés. Az előbbi a vevő kívánságai, körülményei, elvárásai, stb. szempontjából vizsgálja,

míg utóbbit azért tesszük fel, hogy a saját feltételezéseket az ellenkező oldalról halljuk

visszaigazolva. „Jól kérdezni annyi, mint már félig eladni.‖

Módszerek a jó technika elsajátításához

1. Szoktassa hozzá magát ahhoz, hogy úgy a privát, mint a hivatalos életben is a

másokkal folytatott párbeszédeket jó kérdésekkel alapozza meg.

2. Készítse elő üzleti tárgyalásait úgy, hogy a koncepcióba minden olyan kérdést rögzít,

amelyet a beszélgetés során szóba kíván hozni.

3. Telefonbeszélgetéseknél vegye fel diktafonra, amit ön mond, és utána vizsgálja meg,

hogy megfelelően irányítani tudta-e a beszélgetést ügyes kérdésekkel.

4. Játsszon szerepjátékokat hang- és videófelvétel segítségével, és azok által vizsgálja

meg technikáját.

5. Néhányszor jól vésse be az emlékezetébe a céltudatos kérdezés technika előnyeit,

hogy optimálisan ehhez tudjon igazodni.

6. Dolgozzon tanácsadó-ellenőrző listákkal, amelyek az előre megfogalmazott

kérdéseket is tartalmazzák. Automatizálja a különböző kérdéstípusokat az észszerű

felhasználás érdekében.

Írásos kommunikáció

Az írásos kommunikáció a szervezeti kommunikáció sajátos jellemzőkkel rendelkező része. A

vezetői kommunikációban írott anyagok készítése és felhasználása rutin tevékenységek közé

sorolható. Az írás közelebb áll a közléshez, mint az egyszerű kommunikációhoz. Az üzenet

küldője a visszacsatolást bizonyos késéssel kapja. Az írásos közlés során a címzett reakciói

nem érzékelhetők. Egyáltalán a küldő fél abban sem lehet biztos, hogy megkapta-e az

üzenetet a címzett. Ugyanakkor személyes tapasztalatból is tudjuk, hogy az írott közlemények

feldolgozása igen sajátos. Bizonyos dokumentumok pl.: szabályzók, utasítások olyan

értelmezést is kaphatnak, amelyet a kibocsátó nem szándékozott, míg egy jelentős részét az

ilyen közleményeknek el sem olvassák, vagy ha igen olyan felületesen, hogy a tulajdonított

(vevő oldali) és a szándékolt (adó oldali) jelentés legfeljebb köszönő viszonyban áll

egymással.

Ugyanakkor ez a forma a szervezet és az egyén számára olyan előnyök hordozója, amelyek

nehezen helyettesíthetővé teszik:

1. az előkészítés során olyan szintű tervszerűség és tudatosság valósítható meg, amely a

szóbeli közlés során nem,


126

2. az anyagkészítés során a saját szempontjaink maradéktalanul érvényesíthetők,

3. az idő, a hely, a címzettek rögzíthetők, így a közlés ténye bizonyítottnak tekinthető,

1. egy időben nagy számban kibocsátható, ugyanakkor a tájékoztatás irányítható vagy

korlátozható is,

2. relatív költsége alacsony, a továbbítás során az információ veszteség minimális,

3. hosszú időre tárolható változatlan formában.

Az előnyök kihangsúlyozását és a hátrányok csökkentését az elektronikus forma teszi

lehetővé, de ez más helyütt kerül elemzésre. A megfelelő dokumentációs rendszerek, és az

ehhez kapcsolódó megfelelő ügyvitel elengedhetetlen feltétele a munkavégzésnek. Az

ügyvitellel, a dokumentációk rendszerezésével nem foglalkozunk kiemelten annak ellenére,

hogy a múltbeli dokumentációk rendezett tárolásának és az előkeresés gyorsaságának jelentős

kommunikációs hatása lehet.

Az írásos kommunikáció formái56

Levelek, emlékeztetők, jelentések, ajánlatok azok az írásbeli dokumentációk, amelyek

elsősorban a szervezet külső kapcsolatai számára készülnek. A tartalmon és pontosságon túl

lényeges eleme e dokumentumoknak a megjelenése, külalakja, stílusa. Fontos, hogy a

célszemély szintjének megfelelő módon, nyelvezetben készüljenek, tartalmazzák az

illemszabályoknak megfelelő udvariassági formulákat. Ne felszólító, támadó stílusban

készüljenek, még abban az esetben sem, ha a partner valamilyen mulasztása a tárgya.

Természetesen a megfelelő irattározásról, visszakereshetőségről itt is gondoskodni kell.

Külön ki kell emelni az üzleti ajánlatokat, hiszen ezeknek jogkövetkezményük van, mivel

kötelezettségvállalást jelentenek. Minden olyan esetben, ahol a kötelezettségvállalás felmerül,

fel kell tüntetni annak mértékét és határidejét, érvényességét.

Célszerű egy nagy levelezést folytató szervezetnél kiadni egy levelezési mintagyűjteményt,

hiszen a vállalati arculat lényeges eleme az egységes megjelenés.

Összefoglalók, jegyzetek, feljegyzések általában belső használatra készülnek. Ezen iratoknál

a leglényegesebb a rövid, pontos, egyértelmű megfogalmazás. Mindig jelezni kell azt, hogy ki

és milyen célból készítette a dokumentumot, valamint azt, hogy ki(k) a címzett(ek).

Jegyzőkönyvek, utasítások a szervezeti működést biztosító hivatalos dokumentumok, külön

rendszerben kell archiválni ezeket. Lényeges, hogy minden érintett fél kapjon másolatot és

azok egyértelműek legyenek. A bennük lévő tartalom pontosan határozza meg azt, hogy

kinek, mit és mikorra kell elvégezni. Lényeges eleme ezen iratoknak, hogy készítésükkor

külön figyelmet kell fordítani arra, hogy a feladat elvégzésére utasított dolgozó megfelelő

döntési-, felelősségi- és hatáskörrel rendelkezzék a munka elvégzéséhez, illetve

elvégeztetéséhez.

Személyes iratok is készülnek a szervezetekben. Ide tartoznak a bérjegyzéktől, a személyügyi

nyilvántartáson keresztül mindazon dokumentumok, amelyek egyes munkavállalók,

partnerek, ügyfelek személyi adatait tartalmazzák. Ezek kezelésénél be kell tartani a

személyiségi jogokat, elsődlegesen azt, hogy mindenki jogosult minden róla készült

dokumentumba betekinteni, továbbá biztosítani kell a titkosságot.

56

Lásd részletesebben pl.: Nyárádi Gáborné – Gősi Mariann: Közéleti és üzleti kommunikáció magyar nyelven,

Külkereskedelmi Főiskola jegyzet, Bp. 1998.


127

A személyes iratok egyike az önéletrajz. Ennek elkészítése meghatározhatja a munkavállaló

sorsát. Fontos, hogy minden - a munkaerő értékét meghatározó - információt

tartalmazzon, azonban rövidnek, áttekinthetőnek kell lennie.

A kommüniké és a sajtóanyag a nagyközönség számára készült olyan írásos dokumentum,

amelyet valamilyen újságban szeretnénk megjelentetni. A kommüniké-t változatlan formában

jelentetjük meg. A sajtóanyag lehet az újságíróknak szóló információs csomag, amelyből

azután ők készítenek cikket. Vigyázni kell arra, hogy a kiadott információk megfeleljenek a

valóságnak, az újságírók és az olvasók igényeinek, valamint tartalmazzák mindazt, amit a cég

szeretne magáról közölni. E szempontok sokszor egymásnak ellentmondóak, de ilyen

esetekben is figyelemmel kell lennünk a velünk szembeni információs igényre, különben

negatív hangvételű cikkek megjelenésére számíthatunk.

Publikáció, cikk általában tudományos, szakmai eredmény, kutatás, vizsgálat nyilvánosságra

hozatala. Ez természetesen vonatkozhat cégre, termékre, személyre is. Minden esetben

nevesítenünk kell az intézményt és a személyt, csoportot, akik részt vettek a munkában. Ide

tartoznak az ún. PR cikkek is, amelyet megrendelésre készít el egy újságíró szakember. Itt

jegyzem meg azt, hogy érdemes egy cég-publikáció gyűjteményt készíteni, de ez ne csak a

cég és munkatársai által készített vagy íratott cikkeket tartalmazza, hanem a cégről,

tevékenységéről, eredményeiről megjelent összes cikket is. Ehhez természetesen szükséges

egy sajtófigyelő szolgálatot működtetni, amelyik lehet külső cég, pl.: PR ügynökség, vagy

belső szervezeti egység. Ez a tevékenység nagy odafigyelést igényel, de nagy

információtartalommal bírhat és segítheti a cég piaci pozícionálását is.

Hirdetés, reklám, szóróanyag, prospektus, ismertetők azok az írásos anyagok, amelyek a

fogyasztóknak, vásárlóknak szólnak. Adott esetben ezek jelentik a cég bemutatkozását a

potenciális vásárlónak. Ezeknek az anyagoknak a megjelölt célcsoporthoz kell szólniuk.

Nagyon lényeges elemük a figyelemfelkeltés és a pozitív érzelmi hatás kialakítása. Érdemes

szakembert megbízni ezek elkészítésével, a szövegezéssel, hiszen egy-egy jó vagy rossz szó,

ötlet meghatározhatja a sikert. A hirdetések és reklámok nagyon rövid, kevés információt

tartalmazó figyelemfelkeltő és érdeklődés kialakító céllal készült anyagok. Feladatuk, hogy

felkeltse a vásárlási szándékot. A szóróanyagok már több információt tartalmaznak,

felhívják a figyelmet az adott termék vagy szolgáltatás hasznára, előnyös voltára. Lényeges

szempont ezen írásos anyagok elkészítésénél, hogy a reklámetika és reklámtörvény

szabályait be kell tartani elkészítésükkor. Ide tartozik az, hogy nem lehetnek közízlést

rombolóak, nem tartalmazhatnak más termékre vonatkozóan negatív összehasonlítást, stb. A

prospektusok és az ismertetők feladata az adott termékről, szolgáltatásról az összes adatot,

tulajdonságot, műszaki paramétert az érdeklődő tudomására hozni. Nagyon lényeges, hogy ne

csak a pozitív jellegű információkat tartalmazza, hanem legyen tényszerű, az esetleges

korlátokat, rosszabb paramétereket is egyértelműen közölni kell. Ez nem csak a törvényes

előírások miatt lényeges, hanem azért is, mert a negatív csalódás, ami az áru használata során

derül ki, gyorsan terjedő negatív suttogó reklámot eredményezhet. Az esztétikus és

egységes megjelenés, esetleges logo vagy embléma használata a cég image kialakításában is

segíthet.

Kézikönyvek, használati útmutatók azoknak a partnereknek szólnak, akik már használják

az általunk létrehozott terméket. Az üzleti kapcsolat nem ér véget az eladással. A termék

használata a legjobb ajánlólevél a további vásárlásra és a pozitív suttogó reklám

kialakulásához, ha a termék jó. Ahhoz, hogy megfelelően használni tudjuk, szükséges, hogy

a használati útmutató megfelelő legyen, a laikus használó számára is egyértelműen


128

fogalmazza meg a tennivalókat, irányítsa rá a figyelmet az esetleges különleges használati

lehetőségekre. Az a használati útmutató a megfelelő, amelyik olvasmányos, és amelynek

eredményeképpen az adott termék minden lehetőségét kihasználja a fogyasztó. Bizonyos

funkciók bonyolult leírása elkedvetlenítheti a felhasználót, későbbiekben óvakodik az adott

cég másik termékét megvásárolni.

Vállalati etikai, viselkedési kódex elkészítése minden szervezet számára fontos. Ez egy

olyan dokumentum, amelyik igyekszik meghatározni az informális alrendszer viselkedési

szabályait is. A vállalati kultúra alapköve lehet, de ennek alapvető feltétele, hogy a rögzített

elveknek, elvárásoknak a vezetők a mindennapi viselkedés során megfeleljenek. Nem

engedhető meg a „bort iszik és vizet prédikál‖ viselkedés a vezetők részéről. Egy szervezet

morálja nagyrészt attól függ, hogy követendő és követhető minták alapján támasztanak

elvárásokat a munkatársakkal szemben. Csak annak az etikai, viselkedési kódexnek van

értelme, amelyik megvalósítható és betartható elveket és gyakorlatot követel meg. A nagyon

„magasröptű‖, de megvalósíthatatlan elvárások inkább demoralizálják a szervezet tagjait,

semmint fejlesztik őket.

Az írásos kommunikáció típushibái

A helyesírásra vonatkozó ismereteinket számtalan kiváló szakkönyv, illetve a számítógépes

világban számtalan többé-kevésbé jó program támogatja. Ezek használata nagy segítséget

jelenthet egy bizonytalan helyzetben. Nem segít a program abban, ha olyan idegen szót

használunk, amelynek sem az írásmódjában, sem a kiejtésében, sem a jelentésében nem

vagyunk biztosak.

Az értelemzavaró hibák, ezen belül az írásjelek használata, illetve a stílushibák, ahogy

nevük is jelzi a megértést nehezítik az olvasó számára. Az írásjelek közül nagy problémát a

vessző, pontos vessző használata szokott jelenteni, hiszen mindkét esetben elkövethetjük

mindkét típushibát. Vagyis nem használjuk, amikor szükséges lenne és használjuk, amikor

pedig szükségtelen.

A stílus kötelező formai elemeit a belső és külső kommunikációt irányító - szabályozó

arculati kézikönyv határozza meg. A közhelyként ismert állítás, hogy „a stílus maga az

ember‖ igaz is lehet, meg nem is. A szervezet kommunikációs rendszerében a vállalati kultúra

rányomja bélyegét a cégen belüli dokumentumok stílusára is. A „cégnyelv‖ rétegződése

sajátos szóhasználatot, szófordulatokat is jelent, ezek ismerete és használata az azonosulás

mértékének kifejeződése is.

Az emberi oldalra csak példaként:

Az (ál)szerényke: „Szerény személyem...‖, „Szerény tudásom szerint...‖

A bizonytalanka: „Azt mondanám...‖,‖Elmondanám, hogy...‖

A BHÉ (Bocsánat, hogy Élek): „... erről mi magunk is fogalmaztunk egy kis

vélemény-szerűséget...‖,‖egy felmerült apró probléma kapcsán... „

A jelentés

Az egyik leggyakoribb szervezeti kommunikációs forma. A jelentés írása, kötött formában

megvalósuló kommunikációnak minősíthető.

Az előkészületek (a feladat megtervezése, a szervezés) során a klasszikus kérdésekre kell

választ adni. Kinek?, hol?, mikor?, miért? írjuk meg a jelentést. Egy jelentés strukturálása

természetesen nagyon sok tényezőtől függ, de szinte minden esetben tartalmazza az alábbi

elemeket:

1. Cím (munkacím)


129

2. Vezetői összefoglaló

3. Tartalomjegyzék

4. Bevezetés

5. Fejezetek (szöveges kifejtés és ábrák, táblázatok, grafikonok)

6. Következtetések és feladatok (javaslatok)

7. Mellékletek, függelék

Amennyiben a jelentés, vagy annak részei szóban is kiegészítésre kerülnek, úgy természetesen

ezen szóbeli kiegészítés anyagát is el kell készíteni. Itt viszont a prezentációs szabályok

mentén szervezendő a feladat.

A cím és a vezetői összefoglaló

A jelentések szakmai szempontok mentén laikusok számára készülnek. A szakmai

specializáció igen ritkán jellemzője a topmenedzsmentnek, vagy bármely vezető testületnek.

Így a jelentések rövid összefoglalója több szempont összehangolását kéri. Az egyik

természetesen a szakmai korrektség, a második azonnal a közérthetőség, ezt követi a

tömörség. A formai követelményekhez tartozik a címzett feltüntetése, korrekt hivatali státusz

és rang megjelöléssel, valamint a készítő neve és hivatali státusza is feltüntetendő.

A jelentések tartalmi részét az alábbiak képezik:

a probléma körvonalainak, hátterének, hatásainak bemutatása,

a tények bemutatása,

az elemző, értékelő rész,

következtetések, javaslatok,

táblázatok, ábrák, grafikonok stb.

A munkasorrend:

1. anyaggyűjtés,

2. nyers változat elkészítése,

3. végleges változat elkészítése,

4. a vezetői összefoglaló elkészítése.

Táblázatok, ábrák, grafikonok, diagramok

A táblázatkezelő programok, vagy bármely prezentációs anyag előkészítő számítástechnikai

program számtalan variációját kínálja az információk csoportosításának. A kivitelezés

gyakorlatilag az adott program használatának megtanulásából áll. Ugyanakkor igen lényeges

pl. a táblázat felépítése, az érthetősége, átláthatósága, valamint az a döntés, hogy mely

ábrákat helyezünk el a főanyagban, és melyeket a mellékletekben.

Az írásos kommunikáció döntő módon az üzleti levelezés témakörén belül kerül elemzésre, a

további ilyen jellegű ismereteket számtalan kiváló könyv és tankönyv tartalmazza.

Gyakorlatilag a számítástechnikai fejlesztés mindenütt a belső hálózatokon történő

elektronikus levelezés és adat továbbítás irányába mozdul el. A hálózatos (on-line)

kommunikáció és levelezés alapjaira másutt térünk ki.

A klasszikus szervezeti kommunikáció felfogás hátterében a hagyományos ( bürokratikus)

szervezetkép áll. Az értékesítési nyomásnak történő megfelelés, az autoritás magas szintje a

vezetés oldalán támogatja ezen technikák fennmaradását. Értéket képviselnek továbbá amiatt

is, mert az alapját képezik az ismeretek diferenciálódásának, minden innen indult. A

szervezetkutatás eredményei, a szervezeti környezet jelentős módosulása fogalmazza meg az

igényt az alapvető értékek megtartása mellett a szervezeti kommunikáció szélesebb alapokról

történő megközelítésére.


130

7.3 AZ ÜZLETI KOMMUNIKÁCIÓ

Üzleti kommunikáció alatt hagyományosan az értékesítés különböző technikáit értjük, azaz

mindazon modelleket, módszereket és technikákat ami egy adott termék vagy szolgáltatás

piaci elhelyezését szolgálja. A hagyományos gondolkodás az értékesítés, a tárgyalás, a

prezentáció, az árközlés stb. célszerű és ügyes megvalósítását tartja az üzleti kommunikáció

fő és olykor egyetlen feladatának. A klasszikus formákat foglalja össze az alábbi vázlat:

17. ábra

Forrás: Tóth Géza: Tárgyaláselméletek, disszertáció.

Az említett tevékenységek, folyamatok és várható eredmények mindegyike az egyén

szintjéről vizsgálja az üzleti kommunikációt, oly módon, hogy elsősorban az értékesítői

gondolkodást támogatja. A csoport és szervezeti folyamatok nem részei ennek a

megközelítésnek. A vásárló oldal itt nem jelenik meg, noha implicite, mint passzív

elszenvedője az értékesítői műveleteknek természetesen jelen van. A szervezeti nézőpont

jelentősen tágítja a horizontot, ahogy már az előzőekben is láthattuk, átalakítja az eredetileg

egyszerűnek tűnő modelljeinket. Üzleti (a szervezeti teljesítményt piaci viszonyok között

realizálni szándékozó) kommunikáció a szervezet, illetve a szervezet tagjainak minden olyan

közlése, amelyet a környezetében lévő szervezetek és egyének értelmeznek és az adott

szervezet piaci, üzleti pozícióját, lehetőségeit és korlátait valamilyen módon befolyásolja.

Jelentős az a tényt is, hogy az elsődlegesen nem kommunikációs célú tevékenységeknek - pl.:

áru kiszállítása során a szállító személyzet viselkedése - is erős kommunikációs hatású lehet,

nagymértékben javíthatja, vagy ronthatja a cég piaci megítélését. A hatóságokkal folytatott

kommunikáció is nagymértékben hathat az üzleti kapcsolatokra, az esetleges negatív, vagy

pozitív hatósági megnyilvánulások is jelentősen befolyásolhatják a cég, mint üzleti partner

pozícionálását. A különböző szakkönyvekben a szervezeti kommunikációt általában

céltudatos, akaratlagos tevékenységnek tekintik a szerzők. Ugyanakkor, ha a társadalmi szintű

kommunikációs alrendszerek bármelyikét vizsgáljuk, a véletlenszerű, akarattalan

viselkedésnek is jelentős szerepe van, hiszen a környezet e jelenségeket ugyanúgy dekódolja,

értelmezi, mint a céltudatosan küldött üzeneteket.


131

7.3.1. Az üzleti kommunikáció területei és irányai

Az előzőekben leírtak alapján az üzleti kommunikáció főbb területeit és irányait a

következőkben határozhatjuk meg:

A szervezeten belüli kommunikáció

Az üzleti kommunikáció lényeges eleme, hogy adott szervezeten belül milyen módon

alakítjuk a kommunikációs rendszereket. Nagyon nehéz elképzelni a külvilág felé hatékony

üzeneteket küldő információs rendszereket, ha a belső formális és informális struktúrák

rendezetlenek.

Szervezeti működést biztosító kommunikáció

A szervezet valamilyen cél érdekében létrehozott keret, amelyben emberek és embercsoportok

feladatokat látnak el meghatározott munkamegosztásban. A szervezet önálló rendszer, de

egyben egy nagyobb rendszer (gazdaság, társadalom) alrendszere, illetve eleme, így mi a

szervezeti működéshez értjük a szervezeti környezettel folytatott kommunikációt is.

A szervezet mint keret két alrendszerből áll:

4. táblázat

Formális szervezet Informális szervezet

infrastruktúra emberek kapcsolatai

szabályrendszer érdek és hatalmi struktúrák

- folyamatok íratlan viselkedési szabályok

- feladatok, feladatkörök szervezeti kultúra

- döntési, felelősségi és hatáskörök - bánásmód

- az emberek tudata, motivációi

- teljesítmény, befolyásolás

A szervezet működésére jellemző, hogy minél inkább elmozdulunk a konkrét munkától az

absztrakt (szellemi) munka felé, annál nagyobb befolyással bír az informális szervezet

működése a formálishoz képest. A formális szervezet minőségét alapvetően az határozza meg,

hogy a cél- folyamat- szervezet összhangja milyen szinten biztosított. Ebből a szervezeti

meghatározásból is látszik, hogy a kommunikáció minden elemhez kapcsolódik, megfelelően

kialakított információ forgalom nélkül működésképtelen.

Formális információs rendszerek azok, amelyek a formális szervezeti alrendszer működését

biztosítják, szabályok, folyamatok, meghatározható és előírható, algoritmizálható adat és

információszolgáltatás, feldolgozás és elemzés. Ide tartoznak a számviteli, számítástechnikai,

marketing, vezetői, technológiai, logisztikai és egyéb forgalmi információs rendszerek.

Természetesen a formális alrendszer és információs rendszereinek működése kihat az

informális alrendszer működésére is.

Informális információs rendszerek közé tartoznak mindazon kommunikációs elemek,

amelyek nem előírhatók, igaz, esetenként elvárhatók, azonban formális rendszerben nem

követelhetőek meg és nem ellenőrizhetők, nem algoritmizálhatóak.

Horizontális és vertikális kommunikáció zajlik a szervezetet alkotó személyek között, a

szervezeti hierarchia figyelembevételével és attól függetlenül. Ennek a kommunikációs

szintnek nagyon lényeges szerepe van az egész szervezet működése és viselkedése

szempontjából, hiszen a környezet felé áramló nem strukturált üzenetek jó része e

tartományból származik. Tudomásul kell vennünk, hogy az emberek társas kapcsolati

rendszereik megítélésében érzelemvezéreltek, aminek természetes következménye, hogy


132

kommunikációjuk mértékét érzelmeik, aktuális társas környezetükhöz való viszonyuk

határozzák meg.

18. ábra

2004.11.02-03. Kelemen Tamás 42

1

3

512

6

2

8

14

9

18

10

17

13

15

11

4

16

191

2

3

4

Az informális és formális kapcsolatok Az informális és formális kapcsolatok --

példapélda

FormálisInformális

A szervezeti viselkedést, szervezeti kultúrát meghatározó kommunikáció is tartalmaz formális

és informális elemeket, mint bármelyik kommunikációs szint. Nagyon lényeges szerepe van

az egységes, és főleg a harmonikus szervezeti megjelenésnek, amibe beletartozik a vállalati

arculat kialakítása, a logo, az embléma, a választott színek, esetleg egyenruha, munkaruha,

előírt ruházat, stb. Ezen túl azonban a vezetők és a munkatársak viselkedése is lényeges.

Előírható szervezeti szinten, hogy a partnerekkel szemben milyen módon kell eljárni

szerződés, üzletkötés, szállítás, reklamáció esetén. Előírható az is, hogy udvariasan,

készségesen kell az ügyféllel, hatóság képviselőjével beszélni. Nagyon nehéz azonban

pontosan definiálni, hogy mit értünk készséges viselkedésen. Az emberi kapcsolatok, az

emberek által használt viselkedéselemek végtelen változatossága miatt nem lehet pontos

szabályokat alkotni. Nem is lenne helyes ilyesféle próbálkozás, hiszen jellegtelenné,

arctalanná válna a szervezet, elveszítenék alkalmazottai a hitelességüket. A szervezeti

viselkedést a szervezeti kultúra, azaz azon belső értékek, szokások, szabályok, hagyományok

alakítják, amelyek kiinduló pontjai a vezetői minták és az ezeken alapuló elvárások. A

formális – informális rendszer összhangjának megteremtése szervezeten kívül és belül több

szakma számára is jelentős kihívás. A szervezeti belső működést tekinti referenciának az

emberi erőforrás szakembere éppúgy, mint a bizalom építését célul tűző közönségkapcsolati

szakember is.

A belső kapcsolatszervezés (belső PR),57

és az emberekkel való bánásmód azok a

kommunikációs láncszemek, amelyek a szervezet személyzetét pozitív módon kapcsolhatják

57

Sándor Imre: Marketingkommunikáció, KJK 1987. 123-136. oldal


133

össze a célokkal, ilyen módon kialakítva elkötelezettségüket. A cég belső közvéleményének

ápolása kiemelt jelentőségű. A szervezet vitális érdeke, hogy saját munkatársait tudatosan

tájékoztassa céljairól, eredményeiről és nehézségeiről. Ezzel olyan beállítódást (attitűdöt) és

magatartásformákat alakíthat ki, amelyek optimális légkört biztosítanak a működéshez.

Ennek érdekében a belső PR-nek különböző célcsoportokat kell elérnie:

a) A szervezet saját munkatársait, hiszen a jól tájékoztatott alkalmazott könnyebben

elfogadja a szervezeti célokat, és azokat szervezeten kívüli környezetben is

megfelelően tudja képviselni. Ha az ügyfelekkel, üzleti partnerekkel közvetlen

kapcsolatban álló munkatársakat nem sikerül megfelelően tájékoztatni, könnyen

előfordulhat, hogy a partnerekkel szemben tanúsított magatartásuk ellentétes lesz a

cég által sok munkával és nagy költségekkel kialakított vállalati image-dzsel vagy

vállalati arculattal (CI), esetleg lerombolhatja azokat.

Ha az ügyfélkörrel nem is áll közvetlen kapcsolatban a munkatárs, akkor is saját civil

környezetében véleményvezér a munkahelyét illető kérdésekben, annak jó vagy rossz hírét

erősítheti. Tudjuk azt, hogy az ún. „suttogó‖ reklám a leghatékonyabb, vagyis jobban

elhisszük egy barátunknak, hogy érdemes X helyen nyaralni, mint az ügyben érdekelt utazási

irodának. A negatív suttogó reklám is igaz. Ha egy ismerősöm - aki egy cég alkalmazottja -

állandóan elégedetlenségét fejezi ki munkahelyével kapcsolatban, akkor adott esetben, mint

vásárló nem a cég által gyártott terméket fogom választani, hanem más márkát.

b) A szervezeti egységek a belső munkamegosztás miatt a formális információs

rendszerektől különböző részinformációkat kapnak. Ezeket tudatosan kell

kiegészíteni, teljes körűvé tenni, hiszen ha ezt nem tesszük meg, találgatások és

pletykák özönét indítjuk el a szervezetben.

c) A horizontális csoportok esetében is hasonló a helyzet, lehet, hogy azonos hierarchiai

szinten dolgozó emberek különböző információbázissal rendelkeznek, és ez sok

esetben értetlenséget vált ki a szükséges kooperáció során, ami működési hatékonyság

romlást eredményez.

d) Az érdekvédelmi szervezetek megfelelő tájékoztatása és involválása a szervezet

céljaiba, problémáiba sok esetben konfliktusok, belső válságok megelőzője lehet. E

szervezetek informális befolyásolási képessége igen nagy. Ezt egy együttműködő

stratégián alapuló nyílt kommunikációval erőforrásként lehet használni a célok

végrehajtása során még olyan esetekben is, amikor adott probléma kapcsán személyes

egzisztenciális célok ellen kell tevékenykedni.

A megfelelő tájékoztatáson túl nagyon lényeges eleme a szervezeti identitásnak az

emberekkel való bánásmód. Ha sikerül kialakítani a szervezetet alkotó emberekben a

fontosságtudatot, akkor motiváltakká válnak a mind nagyobb teljesítmény elérésében. A

fontosság érzését pedig a bánásmóddal, a vezetői példamutatással lehet biztosítani. Talán

kissé konzervatív felfogásnak látszik e megállapítás, de a szervezeti kutatások a ’90-es évek

elején azt tárták fel, hogy a „vagyok valaki a cégemnél‖ érzés az egyik legnagyobb hajtóerő.

Ez a megállapítás a hierarchiában betöltött helytől és szereptől függetlenül igaz.

7.3.2. A szervezet és környezete közötti kommunikáció

A szervezetet, mint önálló rendszert határoztuk meg, ugyanakkor egy nagyobb rendszer: a

gazdaság vagy a társadalom alrendszereként. Egy szervezet nem tud környezete nélkül

létezni. Utópia a teljes önellátó gazdaság - az ilyen irányú próbálkozások mindez ideig

kudarcot vallottak, és ugyancsak utópia a teljesen önálló - környezetétől független - szervezet

is. Ez azonban azt jelenti, hogy a szervezet viselkedését a környezete értelmezi, adott esetben

reagál is arra. Ebből is következik, hogy a szervezeti viselkedés minden elemének


134

kommunikációs hatása van a szervezet akaratától függetlenül . A kommunikációban a

szándék és az eredmény nem feltétlenül azonos. A szervezetek erőforrásaik jelentős részét

fordítják kommunikációra (reklám, arculatkialakítás, image építés, PR, stb.) megadott célok

elérése érdekében. Ezek eredménye azonban sok esetben kárba vész valamilyen működési

rendellenességből származó hír vagy rémhír hallatán, az ügyfelek elfordulnak a cégtől.

E meggondolásokból választhatjuk ketté az akaratlagos-céltudatos, és az akarattalan

szervezeti kommunikációt. A céltudatos kommunikációval nagyon sokat foglalkozik a

szakirodalom. A másodlagos szinttel, a mindennapi működésből és viselkedésből fakadó

jelzésekkel és azok környezeti értelmezésével azonban nem. Ez utóbbi jelentősége felér az

előzőével, hiszen a ráfordítás-hozam összefüggésében ez legalább olyan jelentőséggel bír,

mint a céltudatos kommunikáció.

A céltudatos, akaratlagos kommunikáció a szervezetek tervszerű, megszervezett módon

kialakított megnyilvánulásait foglalja magában. A marketingkommunikáció és a külső PR

felöleli a szervezet piaci és szervezeti kapcsolatainak, valamint a közvéleménnyel szembeni

kapcsolatainak összességét. Legegyszerűbben a kommunikáció célcsoportjai szerint lehet

meghatározni e terület helyét és jelentőségét a szervezeti kommunikáción belül. A

tranzakciós,58

nem piaci partnerek felé irányuló kommunikáció célcsoportjai közé

tartoznak a hatóságok, a pénzügyi intézmények, a munkavállalók és az érdekképviseletek. E

kapcsolatokban nagyon sok formálisan előírt elem van. Ide tartoznak a kötelező

adatszolgáltatások a mérlegbeszámolótól, az adóhatósági jelentéseken keresztül a különböző

engedélyekben megkövetelt jelentésekig. Ezen túl azonban nagy jelentőségű az is, hogy ezen

jelentések tartalma mennyire rendezett, rendszerezett, esetleges vizsgálatok alkalmával a

szervezet milyen módon tudja produkálni az alapbizonylatokat, milyen a rend a cégnél. Az

esetleges tévedéseket milyen módon korrigálja a szervezet, illetve a hatósági nyilvántartások

tévedéseinél milyen lojalitást mutat az adott intézménnyel szemben. Az ellenőrző

hatóságoknál is emberek dolgoznak, akiknek a szervezetről alkotott személyes véleménye

befolyásolja a közös ügyek elintézésének tartalmi és időbeli lefolyását. Ezek a

kommunikációs tranzakciók is nagymértékben meghatározzák egy szervezet piaci, üzleti

megítélését, tehát ezek is az üzleti kommunikáció témakörébe tartoznak.

A piaci partnerek felé irányuló kommunikáció célcsoportjai és a kommunikáció csatornái már

színesebb képet mutatnak, hiszen a kapcsolatok jellege és célja más és más. A beszállítók és a

szolgáltatást nyújtók köre sok esetben alapját képezik egy cég termelésének, piaci

jelenlétének és megbízhatóságának. Nagyon fontos, hogy a különböző tárgyalások során, a

megállapodások és szerződések feltételeinek kialakításakor kommunikációs szinten is biztosítsuk partnereinket együttműködő, kooperatív szándékunkról. A haszonmaximalizálás

és optimalizálás közötti óriási különbséget már régóta meghatározták a kereskedelmi és

marketing irodalomban és gyakorlatban. A viselkedésnek és bánásmódnak ugyan olyan

kommunikatív jelentősége van e területeken is, mint azt korábban a belső PR-nél bemutattuk.

A piaci biztonság múlhat azon, hogy megfelelő nyíltsággal tudunk-e kezelni „rázós‖

kérdéseket is.A szolgáltatást nyújtók speciális körét alkotják azok a szervezetek, akik

hivatásszerűen foglalkoznak kommunikációval. Ide tartoznak a reklám, PR és

médiaügynökségek. A velük való kapcsolat abszolút bizalmat kell, hogy feltételezzen,

hiszen bármilyen információ elhallgatása, elferdítése e cégek felé külső kommunikációs

zavarokat okozhat.

58

Kasimir M. Magyar: A marketingé a jövő, ATSZ 1990. 68. oldal


135

A versenytársak, szakmai szervezetek környezetünk speciális részét képezik. Nehéz

meghatározni az információ kibocsátás azon mértékét, amely hasznos a szervezetünk

számára. Ha túl kevés információt adunk magunkról vagy túl sokat, ezt kihasználhatják

versenytársaink. Tudomásul kell vennünk azonban, hogy bizonyos szakterületeken belüli

kooperációk nagy mértékben segíthetik saját boldogulásunkat is. Véleményünk szerint

folyamatos kommunikációt kell folytatni a konkurenciát jelentő cégekkel, adott pillanatban

pontosan felmérve az adható és kapható információk optimális mennyiségét és tartalmát.

A különböző harcászati stratégiák és ezek kommunikálása a nyilvánosság felé sok esetben

visszatetszést szül, rombolja a szervezetről kialakított pozitív képet.

Az értékesítés piaci partnerei jelentik a szervezet létét biztosító kapcsolatokat. Ide tartoznak

mindazon cégek, szervezetek, egyének, akik segítenek bennünket termékeink és

szolgáltatásaink értékesítésében, kereskedelmi partnerek, keresletsegítők, illetve azok

felhasználói, fogyasztói, vásárlói, valamit a különböző fogyasztói szervezetek. Ők a

marketingkommunikáció és a reklám fő célcsoportjai.

Reklám alatt: bármely olyan hivatalos hirdetést, amelynek célja egy adott termék vagy

szolgáltatás eladásának, bérlésének vagy kölcsönzésének előmozdítása, valamely ügy vagy

gondolat népszerűsítésének elősegítése vagy bármely más, a hirdető szándékainak megfelelő

hatás keltése - értünk. Természetesen többféle felosztása létezik, ezek közül a kiterjedés /

hatókör alapján megkülönböztethetünk:

Globális reklámot : többféle jelentése ismeretes. Jelent világméretű reklámot, vonatkozhat

egy földrészre vagy régióra, koncentrálódhat néhány piacra. Koncepcióját az határozza meg,

hogy egyre több azon nemzetközi termékeknek a száma, amelyek egységes csomagolásban

jelennek meg, amelyeket minden piacon egységes fogyasztói előnyök hangsúlyozásával

kínálnak, így lehetőség van arra, hogy a különböző piacokon azonos eszközöket

alkalmazzanak.

Lokális reklámot: amely, egy-egy földrajzi területre (globális reklám esetén országra)

kiterjedő reklámakció. Célja lehet - többek között - a piaci egyenlőtlenségek egalizálása, új

eladási súlypontok kialakítása, új fogyasztók megnyerése stb.

A reklámok alkalmazása során elsőrendű fontosságú feladat a megfelelő reklámeszköz

megválasztása. Reklámeszköznek tekintünk minden olyan eszközt, amelynek segítségével a

reklámüzenet érzékelhetően jelenik meg. Egy reklámakció során a reklámeszközök sokaságát

külön-külön is felhasználhatják, de több reklámeszköz együttesen is alkalmazható (vö.

Médiamix). A reklámeszközök több szempont alapján csoportosíthatók. A csoportosítások a

reklám eszközök közötti döntéseket könnyítik meg.

Néhány lehetséges csoportosítás:

a) Érzékelhetőség szerint:

látásra ható (vizuális) reklámeszközök, pl. plakát, sajtótermék, nyomtatvány stb.,

hallásra ható (auditív) reklámeszközök, pl. rádió, hanglemez, élőszó stb.,

látásra és hallásra egyaránt ható (audiovizuális) reklámeszközök, pl. tévéreklám,

reklámfilm stb.,

egyéb érzékszervekre is ható (kombinált) reklámeszközök, pl. kóstolóval összekötött

kiállítás stb.

b) Reklámeszközök hatásának helye és körzete szerint:

közterületi reklámok, pl. járműreklámok, plakátok stb.,

zártterületi reklámok, pl. boltbelső, mozireklám stb.


136

c) Árusítás helye szerint:

belső reklámeszközök, amelyeket az árusítás helyén alkalmaznak, pl. cégtábla,

kirakat stb.,

külső reklámeszközök, amelyek nincsenek kimondottan az elárusítóhelyhez kötve,

pl. plakát, szórólap stb.

d) Reklámeszközök felhasználhatósága szerint:

alapeszközök, amelyek önmagukban is alkalmasak egy-egy reklámakció

lebonyolítására, pl. rádió, televízió, sajtó stb.,

kiegészítő eszközök, önmagukban nem használhatók fel, hanem az alapeszközökhöz

csatolva fejtik ki reklámhatásukat, pl. postabélyeg, gyufacímke stb.

Reklámhordozó az a csatorna, amely segítségével eljut az üzenet a fogyasztóhoz.

Lehetnek:

a) Nyomtatott reklámhordozók:

napilapok, hetilapok, kéthetilapok, havilapok, periodikák, képeslapok, programfüzetek,

mellékletek, szaklapok, könyvek, telefonkönyvek, címtárak stb.

b) Elektronikus információs eszközök:

rádió, televízió (kábeltévé, műholdas tévé, képemyőszöveg, videotext, videokazetta),

mozireklám stb.

c) Közterületi reklám (plakátok, feliratok, villanyújság stb.)

d)Közvetlen reklám (direct marketing, direct mail, reklámszórás, telefonmarketing)

e) POS (kirakat, üzleten belüli reklám stb.)

f) Reklámrendezvények (vásárok, kiállítások, árubemutatók, versenyek, koncertek stb.)

g) Csomagolás

h)Személyhez kötött reklám (reklámeladók, ügynökök stb.)

Néhány reklámhordozó főbb funkciói a teljesség igénye nélkül:

Direct mail: postai úton terjesztett közvetlen reklám, amelynek lényege, hogy a megfelelő

időben, célszerű módon, meghatározott címre üzenet jusson el. Követelmény: a célszerűség, a

pontos cím és a körülhatárolt célközönség. Ma már nem tekinthető a reklám kiegészítőjének,

hanem önálló területté nőtte ki magát. Lényege a „párbeszéd‖ a levél küldője és a címzett

között. Gyakori fajtája a levélreklám (sales letter).

A direct mail összetevői:

adatbázis,

maga a direct mail, amelynél a levél feladatait egyre inkább a számítógépes

hálózatok veszik át,

teleservice, amely a telefon és a televízió interaktív összekapcsolása.

Előnye: gyors, magas fokú szelektivitás, nagy hatékonyság, eredménye közvetlenül mérhető,

igényfelmérésre alkalmas, megkerüli a konkurenciát, hatásával ellentétben olcsóbb, mint a

hagyományos médiumokban való hirdetés.

Hátránya: magas nyomdai és postai veszteség (kb. 25-30 százalék), feldolgozási

pontatlanságok miatt a visszaküldött levelek 5-35 százaléka vész el, rossz címlista használata,

ami általában 10 százalék (25 százalék felett már kritikus), valamint a fogyasztói ellenállás.


137

Display: eladáshelyi reklámhordozó, árukínáló angol neve. Készülhet papírból, műanyagból,

plexiből stb. Funkciója kettős: egyrészt a vásárló közvetlenül kiszolgálhatja magát, amivel

ösztönzi a vásárlást, másrészt bemutatja a terméket.

Eladáshelyi reklámhordozók (POS Point-of-sale): kirakat, üzleten belüli display,

állványok, bolti teszterek, eladók, információs füzetek stb.

Az árubemutatás néhány szabálya:

fogyasztói logika követése,

elérhető távolságban legyen az áru,

motivációkeltés,

a bolti berendezés igazodjon az árubemutatás módszeréhez,

színhatás figyelembevétele.

Elektronikus reklámhordozók: fényújság, rádió, televízió (kábel, műhold, videotext,

képújság, videokazetta stb.), mozi, a multimédia eszközei, CD stb. (vö. Reklámhordozók).

Folder (hajtogatott prospektus): többoldalas, szétnyitható, hajtogatott nyomtatvány.

Infoblatt: a vásárlók számára könnyen hozzáférhető termékismertető (pl.

gyógyszerismertetők). A vásárlók tájékoztatása mellett reklámhordozó feladatokat is ellát.

Inpack: szóróajándékot, árumintát helyeznek el egy másik termék csomagolásán belül. A

fogyasztót erről vagy a terméken feltüntetve, vagy egyéb reklám akció keretében

tájékoztatják.

Multimédia: összefoglalja, hogy az információ kiváló minőségben, a szükséges formában

jelenik meg; az állóképek, grafikák fotóminőségűek, a mozgóképek élesek (tévéminőségűek),

a hang sztereóban (CD minőségben) szól, az adatok könnyen elérhetők, rendezettek és

áttekinthetők.

Nyomtatott reklámhordozók: napilapok, hetilapok, kéthetilapok, havilapok, folyóiratok,

propagandafüzetek, mellékletek, szaklapok, címtárak, telefonkönyvek stb. (vö. Média-

vásárlás. Nyomtatott média).

Onpack: szóróajándékot, árumintát helyeznek el egy terméken, a csomagoláson kívül.

Rendezvények mint reklámhordozók: vásárok, kiállítások, árubemutatók, sportversenyek,

koncertek stb. (vö. Reklámhordozók).

Sachet: kis fóliatasak (többnyire fémfólia elnevezése), amelybe a termékmintákat helyezik.

Sales folder: a kereskedők számára készülő írásos, érvelést támogató anyag, amely kettős

feladatot lát el: egyrészt leír az adott termékről minden olyan információt, amely a kereskedő

számára az eladáshoz nélkülözhetetlen, másrészt ismertet minden olyan változtatást, amely az

áru ismeretéhez szükséges.

Személyi reklámhordozók: eladók, propagandisták, röplap-osztogatók, ügynökök stb. (vö.

Reklámhordozók: Eladáshelyi reklámhordozók).

Utcai reklámhordozók: közterületi reklámhordozók, feliratok, villanyújság stb. (vö.

Reklámhordozók).

Védjegy: minden olyan megjelölés, amely alkalmas az áruknak, szolgáltatásoknak másiktól

való megkülönböztetésére. A védjegy funkciói: információhordozó, eredetiségjelző,

információközvetítő, jogi védelmi, gazdasági (tulajdonosra, minőségre utal),

megkülönböztető, minőségjelző, reklámhordozó, szociális (adott kor gazdasági, műszaki

fejlettségét, politikai viszonyait is mutató), valamely tulajdonságot tanúsító, vállalatjelző.


138

Elsősorban bekerülési költsége indokolja, hogy kissé részletesebben tekintsük át a

menedzsment , a marketing kommunikáció, a reklám és PR szakma szoros együttműködését

jelentő kommunikációs feladatát, a kiállítást illetve a vásárt.

Kiállítás: egy adott termékcsoport gyártóinak, forgalmazóinak koncentrált megjelenése a

vevők, érdeklődők előtt. Akvizíció: a kiállítók számára készülő, kiállításra való felhívás. Az

akvizíció alapkkövetelménye, hogy szerepeljen benne:

a kiállítás megnevezése, tematikája,

helye, ideje,

érdeklődési lehetőség,

jelentkezési hely, határidő,

részvételi költség.

Speciális célcsoport számára szokás külön, ún. akvizíciós kampányt szervezni, amely az adott

kiállításra keres résztvevőket, szponzorokat.

Fríz: kiállítási installáció homlokzata, amelyre cégfelirat vagy ország felirat kerül.

Kiállítási költségek:

a) a)A vásárigazgatóságnál megrendelhető szolgáltatások költségei (jelentkezés,

regisztráció, területbérlet, helydíj, közüzemi díjak, katalógusba, információs

rendszerbe való bejegyzés, belépők, parkolójegyek, takarítás stb.).

b) Kiállítási áruk költségei (kivitelezés, szállítás, üres láda raktározása, vám, biztosítás

stb.).

c) Standépítési, üzemeltetési költségek (standár, felszerelés, pl. bútor, szőnyeg, világítás,

konyhafelszerelés, dekoráció, telefon stb.).

d) Hirdetés, sajtó.

e) Személyzeti költségek (szállásköltségek, napidíjak, egyenruhák, építés-bontás

személyi költségei, hostessek, standszemélyzet stb.).

Kiállítási stand: az a terület, amelyen a kiállítók bemutatják termékeiket.

Standard formák:

a) Fejstand: három oldalról nyitott.

b) Sarokstand: két oldalról nyitott.

c) Szigetstand: mind a négy oldalról nyitott.

d) Sorstand: egy oldalról nyitott.

Vásártípusok:

Szakvásár: szakosodott áru-, termék-, szolgáltatásbemutató, amely lehetőséget ad

arra, hogy az adott témában érdekeltek egyszerre, egy időben összpontosítva

megtalálják az adott termékcsoportban fennálló hazai és nemzetközi áruválasztékot.

Általános vásár, árumintavásár: több, általában valamennyi termelési (vagy

fogyasztási) ágazat árukínálatát mutatja be.

Egyedi, önálló kiállítások: egy ország, egy vállalat önállóan mutatkozik be, kizárva a

konkurenciát.

Kongresszusokhoz, tanácskozásokhoz kapcsolódó bemutatók.

Világkiállítások: a BIE (Bureau International des Expositions) két csoportba osztja:

a) első osztályú világkiállítások, ahol a résztvevő országok nemzeti pavilonokkal,

bemutatókkal jelennek meg.

b) másodosztályú világkiállítások, ahol egy meghatározott téma, tartalom köré

szerveződnek a bemutatkozások.


139

A szervezeti kommunikáció szándékolt formái közül a marketingkommunikáció, a reklám

vagy PR hatékonyságát alapvetően meghatározza az, hogy mennyire pontosan tudjuk

meghatározni a különböző célcsoportokat, piaci szegmentumokat, valamint milyen módon

tudjuk megfogalmazni a nekik szóló üzeneteket. Az üzenet tartalmán túl a kommunikációs

eszközök, a médium kiválasztása is erősen hatékonyság befolyásoló tényező. Adott esetben

a cég bevételeinek jelentős részét kell promóciós kiadásokra fordítani annak ellenére, hogy

a megtérülés sok esetben kétséges. Egyik leghíresebb reklámszakember, David Ogilvy

mondása szerint: „ ... a reklámköltségeknek mindössze egyharmada váltja ki a kívánt

hatást, csak az a baj, hogy nem tudjuk előre, hogy melyik egyharmad az.‖

7.3.3 A CRM koncepció

A CRM definíciója nem csak vállalatonként, hanem időben is változik. A hagyományos CRM

megközelítésben tranzakció alapú, egyirányú, utasítás-ellenőrzés mechanizmus uralkodott. A

vállalat maga kutatta fel ügyfeleit, ellenőrzése alatt tartotta az értékesítési csatornákat, a

termékeket és a szolgáltatásokat, saját maga határozta meg az értékesítés feltételeit és

mechanizmusát azzal a céllal, hogy az ügyfelet elégedetté, vagy „boldoggá‖ tegye. Az alábbi

ábra illusztrálja a hagyományos CRM megközelítések tipikus lépéseit:59

19. ábra

1. ábra: A hagyományos CRM lépései

Forrás: Tony Zingale, Clarify, Inc.: The Death of Customer Satisfaction – CRM in the

Internet Age

A fenti folyamatok végeredménye a megelégedett ügyfél. Napjainkban azonban veszélyes

lenne megállni az elégedettség elérésének szakaszában, hiszen a konkurencia csupán egy

„egérkattintásnyira‖ van. Amennyiben a támogatott termék (amely miatt az ügyfél eddig

hűséges maradt) megszűnne, vagy elavulna, megnőne a „lemorzsolódás‖ esélye, a vállalat

elveszthetné az ügyfélbe invesztált beruházását. Ha csupán a tranzakciókra fókuszál a vállalat,

az olyan, mintha állandóan a visszapillantó tükörbe nézne, mivel az ügyfél megelégedettségét

a már megtörtént tranzakciók alapján méri, nem pedig azok preferenciái alapján, személyes

kapcsolatként értelmezve az ügyfél-vállalat viszonyt.

A CRM koncepció fejlődésével megjelent a „lifetime value‖, vagyis az élethosszig tartó érték

fogalma, amely azt jelenti, hogy a vállalatok az ügyfél (változó) életszakaszainak megfelelő

szolgáltatásokkal próbálják fenntartani a lojalitást. Bár vannak olyan vállalatok, melyek ma is

a hagyományos CRM megközelítést alkalmazzák, erőteljes elmozdulás tapasztalható a

tranzakció központú ügyfél-interakció irányából a kapcsolat-alapú interakció irányába. Az

ügyfél

59

Tony Zingale, Clarify, Inc.: The Death of Customer Satisfaction – CRM in the Internet Age

CRM Project Volume 1, January 15, 1999, http://www.crmproject.com

Fogyasztói megelégedettség

Bizalom

Kényelem

Érték

Megvalósulás, beteljesedés

Fogyasztói megelégedettség

Bizalom

Kényelem

Érték

Megvalósulás, beteljesedés

http://www.crmproject.com/authors.asp?a_ID=231

http://www.crmproject.com/documents.asp?d_ID=708





140

megelégedettségének elérése többé már nem célja, hanem feltétele a CRM-nek. Az ügyfél

szemszögéből a következőképp határozhatnánk meg a CRM lépéseit, eredményeit:60

20. ábra

2. ábra: A CRM lépései az ügyfél szemszögéből

Forrás: Tony Zingale, Clarify, Inc.: The Death of Customer Satisfaction – CRM in the

Internet Age

A lépések magyarázata:

Megelégedettség: teljesültek az alapvető, a tranzakcióval szembeni igényeim

Kötődés: a vállalat az érdekemben jár el

Megszemélyesítés: a vállalat nyilvánvaló jelét adja, hogy érti, és figyelembe veszi az

igényeimet

Felhatalmazás: a kapcsolat határait én szabom, az én ellenőrzésem alatt van

Fogyasztói hűség: Ez az új típusú hűség továbblép a hagyományos értelmezésen, és egy olyan

fokú kapcsolatot jelöl, ahol a vállalat teljes egészében maga mellé állítja, elkötelezi az

ügyfelet az üzletvitele, és az előző lépésekben közvetített értékek alapján.

7.3.4 A CRM modell61

Egy 2000-ben végzett kutatás hét, különböző iparágba tartozó vállalatot vizsgált meg abból a

szempontból, hogy a CRM folyamatok milyen érettségi szintet értek el az adott vállalatnál. A

kutatás eredményeként elkészült egy CRM modell, ami a cégeknél szerzett tapasztalatokat

sűríti egy folyamatábrába.

21. ábra: CRM modell

Forrás: Gartner Group

60

Tony Zingale, Clarify, Inc.: The Death of Customer Satisfaction – CRM in the Internet Age

CRM Project Volume 1, January 15, 1999, http://www.crmproject.com 61

Gartner Group

Fogyasztói hűség

Felhatalmazás

Megszemélyesítés

Kötődés

Megelégedettség

Fogyasztói hűség

Felhatalmazás

Megszemélyesítés

Kötődés

Megelégedettség

1. CRM vízió

2. CRM stratégiák

3. Az ügyfél

megbecsültsége

4. Szervezeti

együttműködés

5. CRM folyamatok

6. CRM információ

7. CRM technológia

8. CRM mérőszámok

IRÁ

NY

ME

GV

AL

ÓS

ÍTÁ

S







141

A modell lépéseinek rövid magyarázata:

1. CRM vízió: A sikeres vállalatokra jellemző a támogató típusú vezetési technikák

alkalmazása, valamint, hogy a piaci versenytársakkal szemben valós értékekre

alapozott márkaépítéssel és ennek kommunikációjával veszik fel a versenyt

2. Stratégia: A sikeres vállalatok felismerték, hogy az ügyfélbázisból komoly üzleti tőke

kovácsolható az által, ha valódi értéket tartalmazó ajánlattal fordulnak feléjük. Az

üzleti célok és a fogyasztói/ügyfél szegmensek azonosítása mellett szükség van az

ügyfél-kapcsolatok megteremtéséhez szükséges erőforrások allokálását szabályozó

stratégiára is.

3. Ügyfelek megbecsültsége: Akkor alakulhat ki az ügyfélben a megbecsültség pozitív

érzése, ha a vállalat konzisztens módon biztosítani és kommunikálni tudja, hogy

ajánlata valódi értéket képvisel mind az ügyfél, mind önmaga számára.

4. Szervezeti együttműködés: A CRM egyik kritikus területe, a változásmenedzsment. A

vállalatnak biztosítania kell, hogy az ügyfél elfogadja az új kommunikációs

környezetet és a szolgáltatáshoz kapcsolódó egyéb technikai újításokat. Gyakorta

előfordul, hogy az IT infrastruktúra össze nem illő alkalmazásokat tartalmaz,

hagyományos szoftvereket kombinálnak ritkán használt, egyedi alkalmazásokkal.

Ennek eredményeképp az ügyfél több érintkezési felületen keresztül jut el a kívánt

szolgáltatáshoz, esetleg több felhasználói profilt tölt ki és használ párhuzamosan. Az

alacsony hatásfokú folyamatok megtöbbszörözött energia-befektetést követelnek az

ügyféltől, valamint elveszett lehetőséget jelentenek a vállalat számára.

5. Folyamatok: A terület magában foglalja a fogyasztói életciklus menedzsmentjét, és az

elemzéshez, tervezéshez és tudásmenedzsmenthez kapcsolódó folyamatokat.

6. Információ: Minőségi adatok gyűjtése és felhasználása az üzleti folyamatokat

támogató döntésekhez (pl. személyre szabott hűség program)

7. Technológia: A sikeres vállalatok az adatok, az információmenedzsment, a fogyasztói

alkalmazások és a támogató IT infrastruktúrák harmonikus áttételét hozzák létre, hogy

optimális környezetet teremtsenek a fogyasztói kapcsolatfelvételhez. Az elavult

rendszerek és a manuális folyamatok ma már nem teszik lehetővé a fogyasztói igények

magas színvonalon történő kielégítését.

8. Mérőszámok: A külső és belső mérőszámok fontos mutatói a CRM sikerének vagy

sikertelenségének. Segítségükkel azonosíthatók többek között azok a területek, ahol a

vállalat a fogyasztói elvárás feletti szolgáltatásszintet nyújt, vagyis ahol lehetőség

nyílik racionális megtakarításra anélkül, hogy ez a fogyasztói lojalitás csökkenését

okozná.

A vállalatok érdeklődését gyakorta nem csupán a CRM-ben rejlő marketing lehetőség kelti

fel, hanem a kommunikációs aktusok egységköltségének potenciális lehetőségét, vagyis

többletprofit forrást látnak benne. A kutatások eredménye arra utal, hogy a vállalatok

többsége egyelőre a kutatás és fejlesztés szakaszában van, a CRM terén elért érettségi szintjük

nem teszi lehetővé, hogy optimálisan használják ki a koncepcióban rejlő marketing és anyagi

lehetőségeket.


142

8. A TANULÁS ÉS SZERVEZETI TANULÁS, TUDÁSMENEDZSMENT

ÉS SZERVEZETI KULTÚRA

A tanulásról alkotott elképzeléseinkben gyakran összemosódik a köznapi általánosítás a

tudományos igényű általánosítással. A hétköznapi fogalomban keveredik a tanulás folyamata

és eredménye, azaz a tudás és akaratlagos koncentrált figyelmet igénylő szellemi tevékenység,

míg a spontán tanulás és az érés nem tartozik e fogalom tartalmi kategóriái közé. A

tudományos igényű vizsgálatok igen széles és igen szűk tartományban is vizsgálták a tanulást

egyéni szinten. Az ismeret elsajátítás különböző módjai és formái, szintjei a sokat vizsgált

területekhez tartoznak. A mozgástanulástól a fogalmi szintű tanulásig nagyon sok eleme és

jelensége tisztázottnak tekinthető. A csoport szintű tanulás vizsgálata már jóval szűkebb, míg

a szervezeti szintű tanulás vizsgálata szinte napjainkban került előtérbe. A csoport és

szervezeti szintű tanulás vizsgálatához nem csupán technikai szintű gondokat kell leküzdeni.

A csoport és szervezet szintjén fel kell ismerni, hogy ez a fogalom önálló entitásra utal.

Vagyis a csoport és a szervezet is létező, valós kategória. Ennek elfogadása után szükséges

elfogadnunk, illetve feltételeznünk, hiszen e nélkül a tanulás fogalma nem értelmezhető, hogy

létezik a csoport és szervezeti történéseket befogadó és tároló memória.

22. ábra: Tanulási formák (elméletek) kapcsolatai (összefoglaló táblázat)

Forrás: Kelemen 1981.

Vagyis használnunk kell a kollektív emlékezet valamilyen formáját. Nem könnyű ezt elsőre

elfogadni, hiszen jelentős mennyiségű ellenérv is megjelenik. A csoportot és szervezetet is

egyének alkotják. Amíg az emberi tanulás egymáshoz tartozó jelenségeit leíró fogalmak jól

azonosíthatók az egyén esetében, nem mondhatjuk el ugyanezt csoport, vagy szervezeti

szinten. Olyan fogalmak bevezetése és rendszerbe illesztése szükséges, mint a mi tudat, a

csoport és szervezeti identitás, az azonosulás a csoporttal és szervezettel. Jelentős segítséget

ad ehhez a szervezeti kultúra. Ugyanakkor legalább annyi kérdést vet fel, mint amennyit


143

megválaszol. A válaszok egy része a csoport és szervezeti szinten a másság hangsúlyozásával

igyekszik megragadni a lényeget. Tehát felnőtt kori tanulás jelenségét leválasztják az iskolai

tanulásról. Csoport szinten tapasztalati tanulást emlegetnek, míg szervezeti szinten, pl.

egykörös és kétkörös formákat. Nincsenek tehát egyértelmű válaszok a csoport és szervezet

problémájára e területen sem. A vizsgálathoz szükségesnek látszik a tanulás fogalmának

történeti áttekintése is.

8.1 A TANULÁSELMÉLETEK

A korai tanuláselméletek az állatkísérleteken bizonyítást nyert megállapításokat terjesztik ki

az emberi tanulásra, hol indokoltan, hol kevésbé.62

A hazai irodalomban két markáns irányzat

látszik elkülönülni. Az egyik és a hangsúlyosabb a pavlovi reflexológia nyomán kialakult

általános nézetrendszer. A másik igen sokat elemzett gondolatkör az amerikai irányzatok

előbb kritikája, majd elfogadása. Ma már integrálódtak a nézetek s mindkettő a behaviorista

irányzat közös dobozában kapta nyughelyét, a jelentős, fontos, de ma már csupán történeti

értékű ismeretek között.

A klasszikus kondicionálás

Pavlov a feltételes reflex fogalmára alapozta tanulási teóriáját. A feltevése szerint az új

idegrendszeri kapcsolatok kiépülésével magyarázható a tanulást. Az általánosan ismert jelenet

szerint a kutya a megfelelő számú ismétlés és időbeni egybeesés hatására a csengő hangjára

nyálazni kezd. A tanulási kategóriák szerint a jelenség a szenzoros tanulás körébe sorolható.

Az alapvető azonosságok mellett jelentős különbségek is megmutatkoznak az emberi

tanuláshoz képest. Amíg az állati feltételes kapcsolatok időlegesek, addig az embernél állandó

kapcsolatok jöhetnek létre, amelyek a válasz formában rekombinálódnak, azaz olyan alkotó

folyamatokon mennek keresztül, amelyet kreativitásnak nevezhetünk. Amíg az állati

rendszerben egy jelhez egy vagy néhány feltételes kapcsolat építhető ki, addig az embernél

egy jel végtelen számú jelentést kaphat. A későbbi orosz irodalom kifejti, hogy az emberi

kapcsolat a jel és jelentés között minőségileg más, hiszen a folyamatban az ember általánosít,

rövidít, interiorizál, azaz nem csupán másolja a tudatban a környezetet, hanem értelmi

műveletekkel tükrözi. Pavlov ezt a műveletsort a második jelzőrendszerrel magyarázza. Az

ember esetében nem csupán biológiai kapcsolatok léteznek, hanem logikai jellegűek is, s ez

teszi lehetővé az absztrakciót, az elvonatkoztatást, a verbális és fogalmi tanulást. Vagyis a

tanulás alatt teljes egészében működik a pavlovi analizátor. Ennek hatását a munkahelyi

tanulás során is máig érvényes szabályok mutatják. Hiszen a betanítási műveletek során

folyamatosan használjuk a több érzékszerv törvényét. A betanítási sorrend, az ismétlés, az

ismeret érési jelensége máig ható elemei a munkahelyi képzésnek, gondoljunk csak az „on the

job„ technikákra.

A behaviorista iskola elvei szerint az objektivitás követelményének csak akkor tehetünk

eleget, ha csupán a bemenő ingert ( input ) és a külső, megfigyelhető viselkedést vesszük

figyelembe (output). A kettő között a tudat vagy megismerhetetlen, vagy nem is létezik. (Ld.:

black box hipotézis). E gondolati talajon fejlődött ki az un. instrumentális vagy

konnekcionista (kapcsolatelvű) tanuláselmélet. Népszerű nevén a „ trial and error‖ azaz próba

– szerencse tanulás. Az állatkísérletek alapja a „T‖ labirintus, ahol az állatot többször

futtatták, és mérték a próbálkozások és sikeres futások számát. A többszöri futás során a

próbálkozások száma csökken, kiválasztódnak a célszerű mozgások, a felesleges mozgások

kiküszöbölődnek. Az instrumentális tanulás során válasz szelekció történik, amely alapján

mozgásos cselekvési módok elsajátitása történik ( motoros tanulás ). Jól látható, hogy a

62

Kelemen László: Pedagógiai szociálpszichológia, (Tankönyvkiadó, Bp.1981.) p.393


144

kondícionálás pavlovi útja és a próba – szerencse tanulás egymást kiegészítő, komplementer

tanulási mód. Az instrumentális tanulás szerint a tanulás feladatmegoldás, az egész lény

akciója, más oldalról kereső heurisztikus tevékenység. Ezen elvek mindmáig hatnak a

felnőttoktatásban, a munkahelyi képzésben.

Két kisebb nyilvánosságot kapott, de témánk szempontjából lényeges elmélet a kontiguitás

elmélet és a drive redukció elmélete.

A Guthrie –féle kontiguitás elmélet lényege, ha a szervezet érő inger egybeesik egy mozgás

elvégzésével, akkor ez az inger a mozgás kiváltójává válhat. A tanulás feltétele : asszociáció

képződjön az inger és mozgás között. A tanulás eredményessége úgy növekszik, hogy az

ismétlések során az inger ( szituáció) elemei egyre szélesebb körben kapcsolódnak a

válaszhoz. Egyik legfontosabb elve a ( law of posteriority), azaz az utólsó mozgás a

problémahelyzettel erősen asszociálódik.

A Hull féle drive redukció elmélet, vagy más néven a reakciótendenciák megerősítésének

elmélete. Egyik fő posztulátuma: az inger – reakció kapcsolat megerősödik ha ugyanabban az

időben a szervezeti szükségletfeszültség csökken. Másképpen egy szükséglet kielégítése

megerősítő hatású. Az aktiváció szint csökkentés napjaink stresszkezelő technikáinak is az

alapját képezi.

Skinner operáns kondícionálás elmélete

Skinner szerint a tanulás mozzanatai: inger – válasz - megerősítés. A viselkedésnek két típusa

van:

1. Az ismert ingerek által kiváltott un. respondent (felelő – válaszoló) viselkedés.

2. az ismeretlen ingerekre kialakuló operant (cselekvő) tanulás. Ez esetben a tanulás

próbálkozással történik, csak azok az operációk (válaszok) rögződnek, amelyet a siker

megerősít. A siker lehet elsődleges (étel) és másodlagos (a viselkedés beválása,

eredményessége). Az emberi tanulás esetén a másodlagos megerősítéseknek van nagyobb

szerepe. A skinneri kondicionálás az operáns tanulás egy speciális esete. Nem várja meg a

sikert, hanem a sikerhez vezető út állomásain, a részsikereket is megerősíti. Azaz apró

lépésekben, fokozatos megerősítésekkel épít ki bonyolult viselkedési mintázatot. A

lényegét tekintve irányított tanulás, amelynek két alapelve a kis lépések és az azonnali

megerősítés. Ezen túl a programozott oktatás jellemzői a megerősített tapasztalatok és

tervszerű (programozott) elrendezés napjaink távoktató rendszereinek is az alapelvei közé

tartoznak.

Tolman célelvárás elmélete

A tanulás bizonyos célelvárások alapján meg végbe, azaz két inger kapcsolódik össze az

aktuális , pillanatnyi szituáció és a cselekvés után beálló szituáció. A tanulás esetén egy adott

ingerhelyzetben a cselekvési lehetőségeket és a célelvárásokat kapcsoljuk össze. A tanulásban

tehát jelentős szerepe van az anticipációnak, a cél elképzelésének, elővételezésének.

A gestalt pszichológia ( alaklélektan) nézetei szerint a tanulás elsősorban a belátáson alapul.

A megértés a feladatmegoldás szerves része. Köhler híres majomkísérletei azt bizonyították,

hogy az állat csak akkor használja a próbálkozást, ha számára áttekinthetetlenül nehéz a

feladat. (Az alapkísérletben a majomketrec tetejére erősített banánt kellett elérni botok

összedugásával.) A feltétel a cél és eszköz összefüggés felismerése volt. A belátásos tanulás

során a felismerés („Ahá-élmény) viszonylag hirtelen jelenik meg, gyakran nem előzi meg

hosszú próbálgatás, ellenben megtörténik a helyzet és megoldás átlátása. Vagyis a tanulásban

szerepet kap az intuíció is. A későbbi alaklélektani kutatók a struktúrák elsődlegességét

hangsúlyozzák a megismerésben és az emberi gondolkodásban.

A gestalt pszichológián belül több irányzat épült fel, amelyek máig ható érvényességgel

bírnak. Ezek közül is kiemelkedik egy amit a „ Lewin féle mezőelmélet‖-ként ismert meg a


145

világ. A pszichikus történések a mágneses erőmező analógiájára különböző feszültségek és

erők vektoriális eredőjeként értelmezhetők, ahol feltárható és vektoriálisan ábrázolható az

erők eredője. Ennek ábrázolása a topológia. A folyamata a dinamika. A mezőelmélet széles

értelmezése a társadalomtudományok egészére kifejtette a hatását. Ugyanakkor a számunkra

különösen értékes része a Lewin második korszakából származó kiscsoport és csoportkutatás,

amely például a „T‖csoport technológia alapját is képezi.

A tanuláselméletek legújabb korának nyitányát a matematikai tanuláselméletek jelentik. A

korai munkákban helyet kap a kibernetikai modell, mint a gépek és élő szervezetek

szabályozásának és vezérlésének modellje. A kibernetikai, információelméleti modell feltárja

a nem determinisztikus folyamatok információkkal történő vezérlésének törvényszerűségeit, s

ezzel alapul szolgál a tanulási és oktatási folyamatok legujabbkori értelmezéséhez is. Az

információelmélet / kommunkációelmélet talaján fejlődtek ki a különböző mediációs

(közvetítő) iskolák.

Osgood nevéhez kötődik a mediáció elméletének egyik alapvető gondolatköre. A lényegét

tekintve az alábbiakban foglalható össze:

A külső szenzoros ingerek (hang, fény stb.) dekódolásra kerülnek idegi reprezentáció

formájában. A szenzoros jel először a projekciós szinten jelenik meg. Az integrációs

szinten a jel nyelvi formát ölt, majd ezután a reprezentációs szinten a jelentésadás, a

szemantikus dekódolás történik, ami a mediációs folyamat kognitív része. A mediációs

folyamat második szakasza visszakódol a motoros cselekvéshez. A modell igen értékes

operacionalizálása egy általánosan használt módszertan kialakulásához vezetett, amely

napjaink kutatásában is használatos , s ez a szemantikus diferenciál mérése.

A mediációs elmélet (ek) jelentősége abban áll, hogy elősegíti a nyelvi tanulás, a nyelv, mint

mediátor kutatását, s ezen keresztül a komplex gondolkodási folyamatokat is bevonja a

kutatás körébe. A másik jelentős hatás a cselekvő, cselekedtető tanulási formák

jelentőségének bemutatása.

A verbális és kognitív tanuláselméletek

A verbális tanulás vizsgálata természetesen a korai pl. asszociácionista közelítésekkel

kezdődik. A Piaget – féle konstancia vizsgálatok talaján dolgozzák ki a fogalmak hierarchikus

elrendeződésének teóriáját. A másik döntő felismerés, hogy a fogalmi tanulást ismeret

felhalmozás előzi meg. Ugyanakkor a fejlődés általános modellje szerint a műveletek és

struktúrák minőségi változásáról van szó, s ez készíti elő az elvek, törvények megértését. (Ld.

Pl. Gagné). A tanulás eredménye, hogy nagy transzfer hatású információstruktúrák illetve

megoldási stratégiák alakulnak ki. A tanulás folyamán a műveletrendszerrel együtt rögzül az

emlékezeti anyag is. Ugyanakkor a tanulásnak léteznek kutató, heurisztikus mozzanatai is.

Vagyis a tanulás tanulása a problémamegoldás tanulásához hasonló mechanizmusokon alapul,

s a tanulás és problémamegoldás között igen nagy az egybevágóság. A problémamegoldó

tanulás már jelzi a kilépés lehetőségét és szükségességét az un. intrapszichikus jelenségek

köréből, hiszen eljutottunk a csoport és szervezeti tanulás határterületére, amikor

megállapíthatjuk, hogy e logikai szál mentén megjelenik a szervezeti szint jellemzője a

csoportos döntés , problémamegoldás és cselekvés, ami a további vizsgálat központi

kategóriája.

8.2 TANULÁS ÉS CSOPORT

Az egyéni tanulás nem nélkülözhető elem a csoport tanulás értelmezéséhez sem. A

szocializáció során a kiscsoportos formák keverednek az egyéni és az iskolai rendszerű,


146

formális ( szervezeti ) tanulási formával. A tanulás az egyéni idegrendszer teljesítménye, még

akkor is, ha ezt most speciálisan a csoport szemszögéből vizsgáljuk. Speciális idegrendszeri

és tudati tevékenység eredménye, amelyet az egyéni tudatok hordoznak, ugyanakkor a

reprezentáció (tükrözés) egy interperszonális térben zajlik. Ez a tér a szükséges és elégséges

mértékig diffúz (átjárható). A tagok és a környezet számára legitim és transzparens (átlátható)

valamint a szükséges és elégséges mértékig diszkrét (a csoporton belül és kívül a

megkülönböztetéshez szükséges egyediséget és állandóságot mutat), diferenciált és integrált

ahhoz, hogy egy önálló létezőnek tekinthető absztrakcióhoz/ fogalomhoz ( mi, vagy ők-azok)

saját nyelv, megkülönböztethető interakció mintázat, struktúrák, funkciók és dinamika

kapcsolódhasson.

A probléma vizsgálatát Moede (1920) kezdte el. A tanulóknak értelmetlen szótagokat kellett

megtanulniuk csoportban. A legjobb tanulók csak 7,2%-al értek el jobb eredményt a csoportos

tanulás során, viszont a közepes és gyenge tanulóknál 82,4 %os volt a javulás. Más kutatók a

figyelem hatékonyságát vizsgálták, s ebben is javulást találtak a csoportban.63

A Behtyerev

kísérletek (1960) során a tanulóknak egy mozdony és hat állat képét mutatták meg. A tanulók

először az egyéni megfigyeléseiket írták le, majd ezt vita követte és a módosított vélemények

rögzítése. Általában a vita hatására 38%-os módosítást hajtottak végre az eredeti

megfigyeléseken. A jó tanulók teljesítménye átladosan 22%-al, míg a gyengébbeké átlagosan

44%-al javult. A kísérlet megállapítása, hogy „ minél jobb a tanuló, annál jobban dolgozik

egyénileg‖. A nagyon intenzív szellemi munka esetén az egyéni tanulás bizonyult

hatékonyabbnak. Piaget a gondolkodási folyamatok rugalmasságában, a többirányú

információszerzésben és műveletvégzésben vélte a csoportmunka előnyét megtalálni.

A csoportmunka fölényét az alábbi tényezőkben lehet keresni 64

a) Statisztikai hatás

Az egyéni eredmények összegződnek, valamint a nagyobb elemszám valószínűsíti a

magasabb teljesítményt.

b) Szociális facilitáció ( Allport)

A közösségi helyzet a teljesítményt, a motivációt és az igényszintet is emeli.

c) A versengés fokozza a teljesítményt

(Itt jelezni szükséges, hogy csak meghatározott körülmények között, aminek kifejtése

később lehetséges.)

d) A kollektív munka másik előnye a vitákban mutatkozik meg.

Noha lényegét tekintve egyetérthetünk ezekkel a sommás megállapításokkal, a dolog

sajnálatos módon a további kutatások és más szerzők alapján sokkal bonyolultabb. A

leginkább vizsgált terület az együttműködés – versengés hatása a csoportteljesítményre

kevésbé igazolta a versengés egyértelmű jótékonyhatását. A szociális facilitáció a leginkább

termékeny területnek tekinthető. Noha jelentős a kezdeti, elsősorban iskolai keretek között

folyó kutatómunka hatása a csoport tanulás megértéséhez, a szélesebb alapokat a különböző

csoportozási technikák széles körű elterjedése illetve az a divathullám szolgáltatta, amely

végigsöpört szinte az egész világon. A további kutatások a csoport hatás kialakulására, a

csoportfolyamatokra, a csoport dinamikus tényezőire stb. irányultak „ A csoport hatása

tulajdonképpen egy speciális együttes tanulás, amelynek során a történések nem csak

63

Kelemen László: Pedagógiai szociálpszichológia, (Tankönyvkiadó, Bp.1981.) p.393.

64 Kelemen László: Pedagógiai szociálpszichológia, (Tankönyvkiadó, Bp.1981.) p.396.


147

interperszonális és intrapszichés szinten zajlanak, de az események időbelisége révén speciális

csoportfolyamatokat alkotnak.‖65

A csoportmozgalom66

A csoport módszer vonatkozásában elég nagy az egyetértés abban, hogy a gyökereit a

szociálpszichológiában illetve a pszichoterápiában kell keresni. A kezdeti vizsgálatok az

amerikai irányzatnak megfelelően szociológiai alapról indultak, s csoport alakulására, a

szociális facilitáció jelenségére, a vezetői hatékonyságra stb. kerestek magyarázatot.

Európában a lélektani alapok domináltak, s a pszichoanalitikus irányzat talaján indult a

kutatás elsősorban terápiás célzattal. A strultúrális és dinamikus vizsgálatok kezdeti lépései

Moreno nevéhez köthetők. A szociometriai irányzat alapjait , valamint a pszichodráma

módszertan kialakulását köszönhetjük kutatásainak. Többek között ennek is tudható a

napjaikig virágzó csoportanalitikus irányzat megjelenése és fejlődése. A csoportmozgalom

kibontakozása a II. Világháborút követő időszakra tehető. A Tavistock Intézet jeles

munkatársai ( pl.: Bion, Foulkes) munkásságuk nyomán ismerhettük meg a csoportfolyamatok

fejlődési szakaszait, a csoportműködés két szintjét ( a célirányos munkacsoport jelleg,

valamint a tudattalan alapfeltevések irányította szükséglet kielégítő jelleg együttesen

határozzák meg a csoportbeli történéseket). A csoportanalitikus irányzat felődik, (Pearl

Gestalt terápiája, az E. Berne nevéhez köthető tranzakció analízis, majd a különböző

viselkedésterápiás irányzatok) egyaránt máig ható iskolákat teremtettek. Közös elemük a

döntően klinikus gyökerek, pszichoanalitikus szemléletű alapok és a terápiás orientáció.

Más irányokba indul el a Lewin – féle mezőelmélet, s a nevével azonosítható irányzat. Az

alapvetően magatartástudományi alapokon nyugvó „T‖ csoportok kialakulása , a csoportos

viták, a szerepjátékok alapján adott és kapott visszajelzés a módszertani alap. A központi

kategória a változás, amely szociális és szervezeti célok elérése érdekében történik. Az egyéni

és szervezeti megközelítés együttes alkalmazása, a csoport dinamikus terében a tanulás vált a

csoportok legfontosabb céljává. A tanulás „itt és most „-ban történik, alapja a megélt és

értelmezett tapasztalat. A fő hangsúlyt a tudatos szint kapja, ugyanakkor ez nem zárja ki a

nem tudatos szférára gyakorolt hatást, amely viszont nem tartozik a hatásmezőbe.

A legszélesebb hatást a csoportmozgalomban az un. encounter – csoportok váltották ki. A

humanisztikusnak nevezett pszichológiai irányzat C. Rogers nevéhez kötődő eredetileg

terápiás célú csoportjairól van szó. A hangsúly a terapeutáról a kliensre tevődik át. A

facilitátor nondirektív módon viszonyul a klienshez, aki szabadon és kockázatmentesen

nyilvánulhat meg. Rogers felfogásában a terápia cunselliggé, azaz tanácsadássá, támogatássá

alakul át. Rogers szerint a tudatos történések megélése és megértése egyaránt fontos, együtt a

realitás megtartásával. Az ő nevéhez kötődnek az un. encounter (kb. találkozási) csoportok is,

amelyek nem terápiás, nem gazdasági céllal szerveződtek, hanem a társadalmi konvención

kívüli intimitás biztosításásával az önismeretet , az önelfogadást, a másik elfogadását

szolgálták. A laikus közvélemény univerzális eszközt látott a csoportokban, ez is hozzájárult a

mozgalom kiszélesedéséhez. A személyiségfejlesztő és egyéb encounter csoportok az

önmegvalósítás és a megtapasztalás színterévé váltak. Sem a csoportszerkezet, sem a

folyamatok nem , sem a dinamika nem kerül értelmezésre, s ez nem is történhet meg, hiszen a

csoportmozgalomnak ez az ága szinte teljes egészében laicizálódik. Az önsegítő csoportok

korszaka zárja ezt a fejlődési ciklust. A fejlődési irány kettéágazik. Az egyikben a bárki,

bárkinek, bármit tarthat, a lényeg az elfogadás. A másik irányban a kanonizáció alakul ki

65

Barcy Magdolna: A csoportok hatékonysága és a személyes változás (Animula, Bp. 1997) p.3.

66 Barcy Magdolna: A csoportok hatékonysága és a személyes változás (Animula, Bp. 1997) p.3-8 alapján.


148

ellenhatásként. Iskola és irányzattól függően szigorúan rögzítik az indikációt, a szabályokat a

csoportvezetésben és az erre irányuló képzésben.

A csoport szintű tanulás ugyan használható egyszerű kognitív tartalmak közvetítésére ( ld.pl.:

Study group), s minden bizonnyal ez is a folyamat része, ugyanakkor a csoport elsősorban a

magatartás szintű változások előidézésében hasznos eszköz, s mint ilyen vélhetőleg jelenős

szerepe van a gazdasági magatartás alakításában.

8.3 A SZERVEZETI TANULÁS

A szervezeti szintű tanulás fogalmi határainak körvonalazásához a szervezetről és a tanulásról

szóló tudásuk között szükséges hidat verni. Mindkét kérdés vizsgálata történeti

előzményekkel, metodikai eltérésekkel és fogalmi tisztázatlansággal is terhelt, így jelenleg

csupán egy ismeret összegző, nehezen igazolható elmélet és hipotézis gyűjtemény áll a

rendelkezésünkre. A tapasztalat viszont azt mutatja az egyének, a csoportok , a szervezetek

alkalmazkodnak a változásokhoz, az alkalmazkodás feltételez valamilyen típusú tanulási

folyamatot. Mindegyik esetben ismerünk és még inkább feltételezhetünk sajátos folyamatokat

és törvényszerűségeket, amelyek jellemzik a tanulás módját. Az ismereteink és az igazolt

tudás közötti eltérések számtalan okra vezethetők vissza, de ezek közül is kiemelkedik a

legnagyobb ellentmondás. Jelenlegi tudásunk szerint nem rendelkezünk elfogadható és

független hipotézissel az emberi tudat működésére vonatkozóan. A biológiai alapokról

rengeteg adat áll a rendelkezésre, de a rendszer szintű magyarázat még várat magára az agy

vonatkozásában is. Az agy – tudat viszony néhány általános megállapítása ma már elfogadott,

ugyanakkor a viszony természete igen kevéssé tisztázott kérdés. Ugyanakkor szorító

szükségszerűség a szervezeti alkalmazkodás hatékonyságának növelése, az ezt támogató

ismeretek nagyon gyors adaptációja és alkalmazása a verseny körülményei között. Az eddig

említett és a ma még csupán sejthető ellentmondásokkal együtt kell kezelni a problémát, noha

tudjuk , hogy világos egyértelmű magyarázatok majd a jövőben születnek a vizsgált

kérdésekre.

Néhány előfeltevés e kérdésben is körvonalazódik:

Az egyéni a csoport és szervezeti tanulás is az emberi agy teljesítménye, biológiai

alapokkal, társadalmi – kultúrális és gazdasági jellemzőkkel is rendelkezik.

A tanulás ismeretrendszerek, fogalom rendszerek és magatartási szabályok elsajátítását

jelenti, eredménye a csoport és szervezeti identitásra szerveződött speciális tudás és

kompetencia rendszer.

A csoport és szervezeti tanulás alapja az a pszichológiai szerződés amelyet az egyén köt a

csoporttal vagy szervezettel, amely körvonalazza az interakció terét, szabály és

normarendszerét és határait.

A folyamat során változik a struktúra (anyagi – biológiai – technikai és társadalmi), a

funkció és a dinamika, kölcsönhatásban egymással és a változó környezet mozgásaival. A

tanulás ezen rendszerek és folyamatok tükröződése az emberi tudatban, tehát anyagi-

biológiai és virtuális ( információ felvevő, feldolgozó- átalakító és termelő) folyamat,

amely a kommunikációs rendszereken keresztül hat vissza a valós történésekre.

A változás térben és időben zajlik, tartalmazza a latencia , az evolutív és revolutiv

ciklusokat, entropikus és negentropikus ( lebontó - építő ) tendenciák egyensúlyán

alapszik, ezen jellemzők szükségszerűen megjelennek a tanulási folyamatokban is.

Az egyéni csoport és szervezeti tanulás ismeretelsajátítás és alkalmazás része döntően

kognitív szinten zajlik, ugyanakkor mindenkor emocionális és cselekvéses összetevőket is


149

tartalmaz, az eredmények tudatos szinten jelennek meg, míg a folyamatok jelentős

mennyiségben a tudatosulás szintje alatt zajlanak.

A csoport szerepeket és normát valamint értékrendszereket, a szervezet specializált

funkciókat alakít ki a tudás megszerzése, alkalmazása és tárolása céljából, amelyek , mint

csoport és szervezeti struktúrális - funkcionális elemek, intézmények formalizálásra

kerülnek. A szervezeti és csoportszint legfontosabb szocializációs ágense ugyanakkor a

csoport és szervezeti kultúra, amely a magatartás vezérlés legfontosabb eleme, s mint ilyen

kevésbé intézményesül.

A szervezeti tanulás fogalma: 67

„Szervezeti tanulás alatt a következőkben azt a folyamatot értjük, amelynek eredményeként a

szervezetben tudás jön létre, ez a tudás elterjesztésre kerül a szervezetben, az beépül a

szervezetbe ( a szervezeti memóriába ?) és rögzül, ezáltal a döntésekhez és a konkrét akciók

megvalósításához tartósan elérhetővé és felhasználhatóvá válik más szervezeti tagoknak és

egységeknek is.‖

A definíciónak több lényeges eleme van:

A szervezeti tanulás egy folyamat,

Eredményeképp a szervezetben tudás jön létre,

Ez a tudás elterjesztésre kerül a szervezetben,

A tudás beépül a szervezetbe ( szervezeti memóriába) és rögzül,

A rögzült tutudás tartósan elérhetővé és fekhasználhatóvá válik a döntésekhez és

cselekvésekhez.

A tudás más szervezeti tagoknak és egységeknek is felhasználhatóvá válik.

Bakacsi és Gelei a szervezeti tanulás vizsgálatának két aspektusát tartja fontosnak:

„ Egyfelől vizsgálhatjuk a tanulás eredményeképp létrejövő tartalmat, az új ismeretet, tudást,

képességet. Másfelől vizsgálhatjuk a folyamatot, amely során a szervezet új, eddig ismeretlen

tudásra, képességekre, ismeretekre tesz szert és amelyet a szervezet memóriájába beépítve a

szervezet valamennyi tagja számára hozzáférhetővé tesz, amely ezt követően alapjává válik

szervezeti döntéseknek és cselekvéseknek.‖

A magatartástudományi döntéselmélet szervezeti tanulás modellje

A korai magatartástudományi döntéselmélet feltételezte, hogy a szervezetek adaptív racionális

módon viselkednek, mivel lépésről lépésre tanulnak saját hibáikból. Ezt a fejlődési folyamatot

tekintették szervezeti tanulásnak. 24. ábra: March – Olsen tökéletes döntési ciklus modellje

67

. Bakacsi – Bokor – Császár –Gelei –Kováts – Takács: Startégiai emberi erőforrás menedzsment (KJK,

Bp.2000.) 8. fejezet alapján.

Egyéni cselekvés (1) Egyéni észlelés (2)

Szervezeti cselekvés

(3)

Környezeti események

(4)


150

A többértelmű szituációból adódó tanulási nehézségek vizsgálatához March és Olsen a

tökéletes döntési ciklusból indul ki, majd ellenőrzi, hogy a ciklus megszakítása mely ponton,

miképpen akadályozza a szervezeti tanulást. A tökéletes döntési és tanulási ciklus során,

amelyben tehát a tapasztalatok alapján kerül sor a működési folyamatok kijavítására, az

egyének észlelései és preferenciái befolyásolják a cselekedeteiket. Az egyéni cselekvés

szervezeti cselekvéssé alakul át. A szervezet akciói történéseket váltanak ki a környezetben,

amelyeket az egyének ismét interpretálnak valahogyan és ezáltal módosítják tény, illetve

értékpremisszáikat. A teljes döntési ciklus mind a négy kapcsolódási ponton problematikus

lehet. Természetesen a valóságban egyszerre több ponton is felléphetnek megszakítások.

(1) Szerepek által korlátozott tapasztalati tanulás:

Az egyéni észlelés és egyéni cselekvés közötti kapcsolat a tanulási ciklusban megszakad. Az

egyéni tapasztalatokon alapuló tudás nem vihető be az egyéni cselekvéseken keresztül a

szervezetbe, ha a szervezet tagjainak cselekvési lehetőségeit a szigorúan definiált szerepek és

standardizált eljárások erősen behatárolják. A korlátozott tanulási lehetőségek és a szervezeti

tehetetlenség a túlzottan merev munkamegosztás és szabályozottság jól ismert

diszfunkcionális következményeinek egyike.

(2) Korábbi tapasztalatokon alapuló tanulás:

A tanulási ciklus azért szakad meg, mert az egyéni cselekvések nem fordulnak át szervezeti

cselekvésekbe. Az egyén cselekvési kényszert érez, ugyanakkor a szervezet nem tudja, vagy

nem akarja befogadni a nála lévő tudást.

(3) Babonás tapasztalati tanulás:

A tanulási ciklus a szervezeti cselekvések és a környezeti események között megszakad. A

szervezet aktivitásához időben kapcsolódva (kapcsolhatóan) a környezetben valamilyen

változás következik be. A szervezet a környezeti változás okaként saját aktivitását jelöli meg,

holott valójában az akció semmilyen hatással nem volt az adott változásra. A tanulási ciklus

úgy folytatódik, hogy a szervezeti cselekvéseket a cselekvést időben követő de azzal ok-

okozati kapcsolatban nem lévő környezeti változások fényében értékelik.

(4) Tapasztalati tanulás bizonytalan észlelés mellett:

Megszakad a kapcsolat az egyéni észlelés és a környezeti események között. Nem lehet

pontos választ kapni a mi – miért? Kérdésekre. A babonás tanuláshoz képest itt létezik

kapcsolat a szervezeti aktivitás és a környezet között, ennek mibenléltét az egyén viszont

képtelen áttekinteni. Az egyén a homályosan észlelt valóságnak is egyértelmű jelentést

tulajdonít. A többértelmű környezeti reakciókból egyértelmű egészet készít, s cselekvéseit

erre az egészre alapozza.

A tudásmenedzsment és szervezeti tanulás68

A szerzők két alapvető startégiát azonosítottak a vizsgálataik alapján. Az első a un.

kodifikációs stratégia. A viszonylag egységes, általános szükségletet kielégítő termékeket

értékesítő vállalatok az ismereteket nagy körültekintéssel rögzítik és adatbázisokban tárolják,

ahonnan a vállalat bármely munkatársa előhívhatja és felhasználhatja azokat.A második

stratégiai főirány a perszonalizációs stratégia. Ennek alapján az egyedi problémákra igény

szerinti megoldásokat kimunkáló vállalatok esetében az ismereteket főként személyes

kapcsolatok útján adják tovább, a számítógép támogatja ezeket az aktusokat.

68

Harvard business Manager 2/2000, pp.63., Morten T. Hansen, Nitin Nohria, Thomas

Tierney: Milyen az ön tudásmenedzselési stratégiája?


151

5. táblázat: A tudásmenedzsment stratégiák összehasonlító táblázata.

Kodifikáció

Kiváló minőségű, gyors információ

rendszerek alkalmazása a kodifikált

ismeretek újrafelhasználásával.

Versenystratégia Perszonalizáció

Kreatív, elemzési szempontból

precíz tanácsadás magas szintű

stratégiai problémákkal

kapcsolatban, egyéni

tapasztalatok felhasználásával.

Az újrafelhasználás gazdaságossága:

A tudásba, mint vagyontárgyba

történő egyszeri befektetés, majd

annak sokszori újrafelhasználása.

Nagy teamek, magas az egy partnerre

jutó munkatársak aránya. A hangsúly

a nagy árbevételen van.

Gazdasági modell A szakértők gazdaságossága:

Magas díjtételek egyedi

problémákra talált, teljes

mértékben ügyfélre szabott

megoldásokért. Kis teamek,

alacsony a partnerekre jutó

munkatársak aránya. A

hangsúly a nagy nyereség

elérésén van.

Ember – dokumentum kapcsolat:

Olyan elektronikus dokumentációs

rendszer kidolgozása a cél, amelynek

segítségével az ismeretek rögzíthetők,

tárolhatók, terjeszthetők valamint újra

és újra felhasználhatók.

Tudásmenedzsment

stratégia

Szemtől – szembe:

Az embereket összekötő

hálózatok kifejlesztése, hogy a

hallgatólagos tudás átadható

legyen.

Jelentős információtechnológiai

befektetések szükségesek, a cél az,

hogy az emberek kapcsolatba

kerüljenek az újra felhasználható

kodifikált ismeretanyaggal.

Információ

technológia

Szerény mértékű információ

technológiai befektetések. A cél

a személyes információcsere,

illetve a hallgatólagos tudás

átadásának a megkönnyítése.

Friss diplomásokat vesznek fel, akik

kiválóan alkalmasak a tudás újra

felhasználására és a különféle

megoldások alkalmazására. Az

oktatás csoportosan, illetve

számítógépes alapú távoktatás

formájában történik.

A munkatársak jutalomban

részesülnek, ha használják az

adatbázisokat és gazdagítják azokat.

Humán erőforrások MBA-okleveles szakembereket

vesznek fel, akik nem riadnak

vissza a probléma megoldástól

és elviselik a bizonytalanságot.

Az oktatás személyre szabott

mentorálás útján történik. A

munkatársak jutalomban

részesülnek, ha közvetlenül

osztják meg másokkal

ismereteiket.

Andersen Consulting, Ernst & Young Példák McKinsey & Company, Bain

Company

Forrás: HBM 2/2000, PP.65.

A tanácsadó cégek vizsgálata alapján a tanácsadó munkában is a két irányzat jól azonosítható.

A két stratégia mindazonáltal nem független változó. Jelentős és szoros az összefüggés a cég

üzleti stratégiájával, a rendelkezésre álló, vagy megteremteni szándékozott információs

technológiai háttérrel. Az említett stratégia variánsok nem kezelhetők elszigetelten,

ugyanakkor az esetleges összvér megoldásoknak is léteznek reális veszélyei.A szervezeti

tanulás tehát nem csupán az egyének tanulását, annak folyamatát és eredményét jelenti. A

szervezet, mint rendszer kódolja és újrakódolja az egyének, a csoportok tudását, az integrációs


152

folyamatok következtében új minőség jön létre a szervezeti szintű tudás, amelynek jól

azonosítható formája a szervezeti kultúra.

A szervezeti kultúra felépítménye69

Hihetetlen paradoxonokkal kell szembenézni az üzleti életben, mint például (a) magasabb

minőségi szint vs. alacsonyabb költségszint; (b) pontosság, a sebesség ellenében; (c)

növekedés a hatékonysággal szemben; (d) részvényesi profit, vagy az alkalmazottak

gazdagítása; (e) szabályok engedékenysége vs. vevői elégedettség; (f) személyre szabás és

gazdaságos termelés; (g) technológia felfuttatás és felhasználó barátság, komfort, bizalom.

Ezeket mind egyszerre szeretnék a vezetők, írja kissé bosszankodva Denison és Neale (1996)

könyvükben (idézi Fisher-Alford 2000). Úgy tűnik, a különféle alapokon nyugvó elméletek

konvergálnak, integrálódnak (minőségbiztosítás, vezetés, szervezeti kultúra, szervezeti

modellek, szervezetfejlesztés). A minőségmenedzsment terén az ISO rendszer lassan

integrálja a TQM és BPR eszméjét és elemeit. Átveszi azon jellemzőjét, hogy nem csak

szabályokban gondolkodik, hanem a második körös (second loop) tanulási elveket alkalmazza

a végcél elérése érdekében, vagyis az egységesített, szabványosított magas fokú minőség

elérése érdekében. Alkalmazzák a szervezetfejlesztés és változásvezetés jól bevált

módszertanát és teszik mindezt a szervezeti kultúrák változásmenedzsmentjén keresztül. A

régi-új jelszó a „Tanulás‖. Egyéni szinten az élethosszig tartó tanulás (life long learning),

szervezeti szinten pedig a tanuló szervezetek létrehozása (Argyris-Schon 197870

, 199671

idézi

őket Lewis 2002 p.282; vagy Senge 1998) a cél. Úgy tűnik az evolúciós eszméből, az

adaptációs folyamatban az első rendű túlélési szabály, a tanulás, mindent átitat. Az üzleti

életben is ez lett a legfőbb „túlélési‖ eszköz. A már megszerzett tudást (know how) a

tudásmenedzsment (KM-knowledge management) rendszerekben teszik elérhetővé,

használhatóvá. A rendszerek és folyamatok pedig, átalakulnak kompetencia alapúvá (CBM-

competence-based management)(Lewis 2002 p.283). Például a teljesítmény menedzsmenten

(™ ) belül az elbírálás alapja a kompetenciák lesznek, a kompetencia alapú teljesítés, illetve a

fejlődési képesség. Ezek a változások mind jól összecsengnek a kialakulni látszó információs

társadalom képével, ahol a rendelkezésre álló információ, tudás átalakítása lesz a termelés fő

eszköze a nyereség (profit) termelésének.

A végcél jól látható a fogyasztói társadalom kezdete óta (hatékony, tökéletes belső működésű

és kifelé is kiváló terméket és szolgáltatást adó szervezet), bár az odavezető útnak még

kristályosodnia kell.

Definíciók a szervezeti kultúra fogalom meghatározásához

„Culture is ubiquitous – A kultúra mindenütt jelenvaló‖ (Schein 1990)

A kultúráról, a szervezeti kultúrákról az utóbbi időben rengeteget lehet hallani, olvasni.

Divatosnak mondható a téma menedzser és tanácsadói körökben. Sajnálatos, hogy ettől

függetlenül hazánkban még mindig nagy tanácstalanság és pontatlanság uralkodik, e

témakörben. Fogalmak keverednek, nem helyes terminusokat használnak a problémák

leírására. Oka lehet ennek a problémakör megfoghatatlanságának látszata. Egyesek odáig

merészkednek, hogy nem ismerik fel, hogy milyen hatással lehet szervezetük életére a kultúra,

vagy nagyobb látószögű optikával nézve a társadalmi – nemzeti kultúra. A rengeteg

alkalmazási lehetőség közül egy területet emelhetünk ki, ahol a szervezeti kultúra jelentősége

69

Németh Gergely tanulmánya alapján 70

Argyris, C. – Schon, D.A.(1978) Organizational learning: A Theory of Action Perspective, Addison – Wesley,

Reading, MA. 71

Argyris, C. – Schon, D.A.(1996) Organizational learning II: Theory, Method and Practise, Addison – Wesley,

Reading, MA.


153

vegytisztán megjelenik. Ez a cégek egyesülése, a fel- és kivásárlások esete (mergers &

acquisitions, M&A). A vállalati egyesülések korát éljük, ennek több oka is lehet, de most nem

ez a témánk. Ezen egyesülések eredménye nem mindig okoz elégedettséget. A kapott vállalat

összértéke (a vállalat társadalmi – gazdasági értéke) nem mindig nagyobb, mintha csak

összeadnánk a vagyonokat. A British Institute of Management kutatási kiadványa szerint 20-

60 százaléka sikeres csak az egyesüléseknek (idézi Appelbaum et al. 2000a). Olykor a

kiindulási pozíciót is sikerül néhány éven belül alulmúlni, bár feltételezhetően, nem ez lenne a

szándék. Cartwright (199772

idézi Heidrich 2002 p.11) az egyesülések meghiúsulását három

fő alap okkal magyarázza: 1., A nem megfelelő partnercég kiválasztása; 2., Az akkulturációs

folyamat helytelen irányítása; 3., Az alkalmazottak ellenállása a széles körű szervezeti

változásokkal szemben.

Az akkulturáció a szubkultúrák egyesítésének feladata komoly, felelősségteljes szakmai

munka, amelyet nem lehet csak úgy elengedni, hogy lesz majd, ahogy lesz. Lewin

csoportvezetői terminológiájában „Laissez faire‖ módon (White-Lipitt 1969). Poór József

(2002) érzékletesen írt az akkulturáció lépéseiről, problémáiról. Holden (2001) a másik oldal

nézőpontjából, emberi erőforrás (HR) igazgatóként megtapasztalt problémákról ír elemző

cikkében.

A kultúra, mint olyan nehezen körülírható fogalom. Antropológusok, pszichológusok,

szociológusok, nyelvészek és még számtalan tudományterület szakemberei foglalkoztak,

foglalkoznak ezzel a témával. Mi sem adhatnuk egyetlen definíciót, egy mindenre jó

megfogalmazást. A több szempontú megközelítésünket elsősorban az indokolja, hogy a

publikált definíciókból több mint 160 féle forog közkézen (Fisher&Alford 2000 p.208). A

kultúra általános értelmezése több dimenzióban törtéhet.

A kultúra földrajzi - térbeli dimenziójának értelmezésében

A kultúra, közösségek együttélésének terméke. Az együttélés során szükségszerűen

kialakulnak azok a magatartásformák, viselkedési szabályok, értékrendek, amelyek a tudati

szférától függetlenül vezérlik az emberek gondolatait és cselekedeteit, ezzel mintegy keretül

szolgálva a dolgok, történések értelmezésének. A kulturális jellemzőket vizsgálhatjuk egy

szűkebb vagy tágabb földrajzi régió, egy ország, egy nemzet, egy társadalmi réteg, szűkebben

egy társadalmi csoport, egy konkrét ágazat, vagy egy szervezet szintjén, de lebonthatjuk akár

egy munkahelyi csoportszoba szintjére, vagy egy kialakult párt is vizsgálhatunk. E tekintetben

az egyre kisebb létszámú tagozódás esetében szubkultúráról beszélhetünk, a legfelsőbb még

befolyásoló keret pedig, a priori kultúra.

A kultúra idői dimenziója

A kultúra, mint együttélési termék időben változó természetű. Új igények (külső-belső)

jelennek meg, amelyekre új válaszok születnek. A kultúra elemeinek beépülése hasonlít az

evolúció folyamataira, amely a szocializációval épül be az egyén tudatába. A kulturális

késés fogalma azt az időszakot ragadja meg, amikor a konkrét szükségletek, a természeti –

gazdasági - társadalmi körülmények változása már kialakította az adaptív válaszokat, de ez

még nem épült be szervesen a kultúrába. Más szóval a kultúra elmaradt a külső feltételek

változása mögött. Tartalmát tekintve csoportnormákat és értékeket is jelent. A szervezeti

kultúra átvilágítása során mindkét szintet (formálisat és informálisat) vizsgálni szükséges a

teljesebb kép kialakítása érdekében. Az informális rendszer a szervezeti élet rejtett, vagy

elfojtott területe, a „szervezeti jéghegy‖ rejtett része (French-Bell 1973). Freud tudatos –

72

Cartwright, S. (1997) Organizational Partnerships: The Role of Human Factor in Mergers, Acquisitions and

Strategic Alliences, In: Cooper, C. L. – Jackson, S. E. (eds) Creating Tomorrow’s Organizations. John Wiley and

Sons.


154

tudatelőttes – tudattalan dinamikus rendszeréhez lehetne hasonlítani a szervezeti jéghegy

modellt (Freud 1982). Müri használta szintén a jéghegy analógiát a szervezeti kultúra

témakörében (Heidrich, 2001 pp.6-7; Bakacsi, 1996 p.230; eredetileg: Daft: Organizational

Theory and Desing, 1992 p.318). A rejtett területeket egyáltalán nem, vagy csak részben

vizsgálják, pedig nagyobb részben befolyásolják a szervezeti működést, mint bármi más. A

szervezetfejlesztési erőfeszítéseknek - ahogy a diagnosztikának - mind a formális, mind az

informális rendszerre koncentrálniuk kell. Az első beavatkozási stratégia mégis, az informális

rendszerre irányul abban az értelemben, hogy az észlelések, magatartások és érzelmek

rendszerint azok az adatok, amelyekkel elsődlegesen találkozik a szervezeti tanácsadó

(Németh, 2001).

A definíciók sorát szociológiai, antropológiai alapfogalmakkal kell kezdenünk:

Kultúra: az irodalmi, művészeti, zenei alkotások, továbbá az ember alkotta tárgyak, a

társadalom viselkedési szabályai, normái, az azokat alátámasztó értékek, hiedelmek, a vallás,

továbbá a hétköznapi és tudományos ismeretek. Tehát a kultúra anyagi, kognitív és normatív

elemekből áll, vagyis tárgyakból, tudásból, továbbá értékekből, normákból. Az értékek

érzelmeket generálnak (közvetetten és közvetlenül), így az érzelmek is szerves részét képezik

a koncepciónak. A szubkultúra a társadalom többségének kultúrájától eltérő kultúra. Egy

társadalmon belüli több szubkultúrának való együttélése a kulturális pluralizmus. A

szubkultúrák együttélése már önmagában is problémát jelent (Meek 1988 idézi Woodall 1996.

p.28). Az együttélés soktényezős képletét egyáltalán nem szeretnénk leegyszerűsíteni,

ugyanakkor kijelenthető, hogy a problémáknak egyik része a különbözőségről szól. A

különbözőség toleráns elfogadása, a közös célok egyeztetése és még számtalan változó

pozitív kimenetele után, különféle nem feltétlenül anyagi befektetésekkel (pl.: párbeszéddel,

megismeréssel, deszegregációval), elérhető a szinergiának az a lépcsője, amikor a

különbözőség már előny a szervezetek számára.

Ahhoz, hogy egy közösség, szerveződés (nagyságtól függetlenül) működőképes legyen,

tagjainak követniük kell bizonyos viselkedési szabályokat, normákat. Ezek kívülről nem

látható, implicit szabályrendszerré állnak össze. A kultúra színvonalát vizsgálhatjuk például a

viselkedési mintán keresztül (behaviourisztikus megközelítés). Goffman az implicit

tényezőket explicitté próbálta tenni. Hasonló kísérletek végzett Garfinkel is73

. Szabályszegő

viselkedéseken keresztül kísérelte meg az embereket „rajtakapni‖ a normatíváikon,

szabályzóikon. Megfigyelései vezettek népszerű elméletéhez, az emberi viselkedés homlokzat

modelljéhez ( Goffman,1999.).

A normákkal kapcsolatban öt nagyon fontos tényezőt emelhetünk ki, amelyek részben az

előbbiekből következik:

1. Egy adott társadalomban is ellentmondásban lehetnek a normák.

2. A normák a társadalmak történeti fejlődése során változnak.

3. A különböző társadalmakban egymástól eltérő normákat fogadnak el (idő-tér).

4. Az a tény, hogy valamilyen normát egy társadalomban elfogadnak, nem jelenti azt,

hogy ez a norma feltétlenül előnyös az adott társadalom fennmaradása és fejlődése

szempontjából. Általában a normák értelmezése még adott vonatkoztatási keretben is

ambivalens.

5. A társadalmi fejlődés egyik fontos összetevője az, hogy a normák változnak. Ezért a

szociológiának, vagy a témát vizsgáló kutatóknak mindig óvakodnia kell attól, hogy

minden további nélkül negatívan értékeljen valamilyen jelenséget vagy viselkedést

73

Garfinkel, H. (1967) Studies in Ethnomethodology. Englewood Cliffs, NJ: Prentice - Hall. In: Hewstone et al.

1997. p373.


155

csak azért, mert az adott társadalom normáival ellentétes, vagy egyszerűen azért, mert

a jelenlegi büntetőjog szabályaiba ütközik. (Csepeli 2001 és Klein 2001 nyomán)

Az értékek olyan szociokulturális alapelvek melyek kifejezik azt, hogy az adott

társadalomban mit tartanak kívánatosnak, fontosnak, jónak vagy rossznak vagyis milyen

attitűdökkel viseltetnek a világ felé. Az értékek és azok sorrendje társadalmanként és

korszakonként eltérő lehet. Az emberek viselkedését inkább határozza meg a szociokulturális

valóság, mintsem a reális valóság. A szocializációs folyamat, amelynek során a gyermekek és

a beilleszkedni vágyó idegenek megtanulják, elsajátítják hogyan kell a társadalomban

működniük. A szocializáció során megtanulják az őket körülvevő társadalom kultúráját,

normáit, értékeit. Ezt a kultúrát közvetítő intézmények keretein belül teszik, amely általában

az oktatás szerepét is felvállalja. Ezért fontosak az oktató-, nevelőközpontok, az iskolák

szerepe, ezen belül a közvetlen közvetítő a tanár szerepe. A szocializáció során elsajátítunk

(interiorizálunk) különféle szerepeket és viselkedési mintákat, amelyek jogok és kötelességek

mintázatából állnak. A státusz, egy a társadalomban elfoglalt pozíciót jelent. A szerepekhez a

társadalom különféle státuszokat kapcsol. Igaz az ellentéte is, különböző státuszokhoz

különböző szerepek tartoznak. A társadalom tagjai, adott társas - társadalmi nézőpontban

különféle szerepekkel rendelkezhet. Ez olykor szerepzavarhoz is vezethet, amely általában az

időzavarhoz is köthető. Pl.: hogyan legyek jó férj és családapa (két különböző szerep) és még

ráadásul jeles munkaerő, akár beosztott és főnök egyaránt (ez újabb két szerep), de nem kell

folytatnunk a sort.

A szervezeti klíma megmutatja a szervezetben uralkodó közérzet milyenségét, az

elégedetlenség fokát, amely nagyon fontos információkat mondhat a vezetőnek, feltéve, ha

„olvasni kíván‖ a sorok között.

Szervezeti kultúra és klíma közötti különbség

A szervezeti klímát egy régebbi megközelítésben, mint a szervezet egyik tartós

karakterváltozóját írták le, amelyet a tagok észlelnek (percipiálnak). Az utóbbi időben némi

eltolódás tapasztalható. A kultúrakutatási trendeket tekintve a figyelem áthelyeződött az

egyéni észleletekre, a szervezeti karakter ellenében (Rentsch 1990). Röviden azt lehet

mondani, hogy ez az egyik eleme a szervezeti kultúra komplex felépítményének, amely

nagyban befolyásolja a kultúra minőségét.

Milyen módszerekkel lehet megismerni a normákat, értékeket, attitűdöket, a szervezeti klímát?

A legelterjedtebb módszer a kérdőíves vizsgálat (kvantitatív), ugyanakkor a fókuszcsoportos

módszert (kvalitatív) is rendszeresen és előszeretettel alkalmazzák. A kérdések

megfogalmazásának két elterjedt módja van: felsorolnak különféle értékeket, és ezeket

fontosság szerint sorba rendeztetik, vagy kettő közül kiválasztatják az emberünkre

jellemzőbbet. A nemzetközi szakirodalomban több széles körben alkalmazott értékskálát

találhatunk. Közülük az egyik legismertebb a Rokeach, Milton által kidolgozott

értékrendszer, amelyben 18 cél érték és 18 eszköz érték fontossági sorrendjét állapíttatják meg

a megkérdezetett személlyel (Rokeach Value Survey). A keretek szűkössége nem teszi

lehetővé a további taglalást74

. A későbbiekben visszatérünk az értékkutatások problemájára. A

végső értékek helyett sok esetben attitűdöket vizsgálnak. A vonatkozó kutatások attitűdnek

tekintik az egyénnek azt a lelki és szellemi készségét, hogy bizonyos tárgyakra, személyekre,

helyzetekre meghatározott módon reagáljon. Rosenberg és Hovland (196075

p3. idézi

74

Bővebben :Lásd Váriné Szilágyi I. (1987) összefoglalását az értékkutatás elméleti alkotóiról, Varga Károly

(2002b) az elmúlt 40 év értékkutatás eredményeit taglaló könyvét, valamint Perczel Tamás dr. (1992)

Értékorientáció és a munka világa című egyetemi jegyzetét. 75

Rosenberg, M. J. – Hovland, C. I. (1960) Cognitive, affective and behavioural components of attitudes. In:


156

Stahlberg – Frey, 1997 In: Hewstone et al. 1997) definíciója szerint „arra szolgáló

prediszpozíciók, hogy bizonyos ingerosztályokra bizonyos válaszosztályokkal történjen

reagálás‖.

A klasszikus gondolkodók nézetei között megjelenik, hogy milyen alapokra is épül fel a

gondolkodás többi eleme. A kölcsönhatás biztos, de melyik a meghatározóbb. Ez az

értékszociológia egyik alapvető elméleti kérdése, hogy a gazdálkodás anyagi viszonyai és az

értékek milyen szerepet játszanak a társadalom fejlődésében, milyen a viszonyuk egymáshoz.

Marx szerint a gazdaság az alap, és a tudati viszonyok mind a felépítményhez tartoznak,

amely az alap változásának hatására változik meg. Ezzel szemben Max Weber a tudati

viszonyokat, különösen a vallásnak a gazdasági viszonyokra gyakorolt hatását tanulmányozta,

és ezzel mintegy azt sugallta, hogy a tudati viszonyoknak nagyon fontos szerepük van a

gazdasági-társadalmi fejlődés előremozdításában vagy hátráltatásában (Németh 2002). Itt

természetesen feltételezhetjük az ok-okozati kapcsolatot a munkaerkölcs és gazdasági

teljesítmény viszonylatában, ráadásul a későbbiekben látni fogjuk, hogy az értékek, normák

milyensége, meghatározó a szervezeti kultúra minőségére.

8.4. SZERVEZETI KULTÚRA ELMÉLETEK ÉS KUTATÁSOK

Az előbbiekben „n‖ számú dimenzió mentén számos megkülönböztető jegyet vizsgáltunk a

kultúra viszonylatában. Most tekintsünk rá az évtizedek óta húzódó elméletek harcára. Jól

látható, és jól elkülöníthető a tudományos igényű (pl.: Hofstede) és a populáris (pl.: Peters &

Waterman) szervezeti kultúra szakirodalom. A megkülönböztetést Hofstede tette meg (Varga

2002a p.7). A következőkben, mi nem teszünk különbséget ezen dimenzió mentén,

ugyanakkor csak azon elméleteket vesszük sorra, amelyek komoly hatással voltak a

tudományos igényű vizsgálódás egészére. A továbbiakban célzottan csak a szervezeti/vállalati

kultúráról (organization/corporate culture) lesz szó. A korai kutatások főként – Mi az a

szervezeti kultúra? kérdésre keresik a választ.

Handy (1993) nagyon egyszerűen úgy fogalmazott, hogy a szervezeti kultúra - a szervezetbe

mélyen beágyazódott hiteket és meggyőződéseket jelenti. Tágabban értelmezve: A kultúra, az

emberiség által létrehozott anyagi (fogyasztásra szánt javak, munkaeszközök) és szellemi

(nyelv, írásbeliség, tudományos elméletek, szokások, társadalmi intézményei) értékek

összessége; az emberek együttélésének és az együtt végzett munkának a terméke. Jellemzői:

a kulturális környezet új elemei hozzáadódnak a régiekhez; ezek

megsemmisítik a régit, vagy annak egy részét;

egyik emberről, generációról a másikra terjed;

az anyagi összetevő a sérülékenyebb, a nem anyagi kultúra elemeinek túlélése

sikeresebb;

az elemek felfedezéssel, vagy feltalálással keletkeznek, az emberi érintkezéssel,

a kommunikációval terjednek el.

Bower, Marvin (McKinsey&Co. volt igazgatója) így mondta a kultúra szabatos

megfogalmazása gyanánt: „Ahogy a dolgokat mi itt tesszük‖ (idézi őt: Heidrich 2001 p6;

eredetileg: Deal és Kennedy, 198276

).

Hovland, C. I. and Rosenberg, M. J. (eds) Attitude Organization and Change, New Haven, Yale University

Press.

76 Deal, Terrence E.; Kennedy, Allan A. (1982) Corporate cultures; the rites and rituals of corporate life.

Addison-Wesley. Reading, Mass


157

Sperber, Dan (2001) antropológus könyvében a kultúrát, mint egy az emberi populációban a

megismerés és a kommunikáció üledékeként aposztrofálja. Ő egyébként egy evolúciós-

kognitív megközelítéssel, egyéni-mentális és nyilvános reprezentációkon keresztül vezeti le

kultúra elméletét.

Denison, D. R. szerint a kultúra felel a szervezet mély struktúrájáért, ami a szervezeti tagok

értékeiben, hiedelmeiben és feltételezéseiben gyökerezik (idézi őt Appelbaum et al. 2000a

p.651; eredetileg: Denison 1996).

Schein (1985, 1990) „azon alapvető feltevések mintái, amelyet a szervezet külső és belső

problémái megoldása során tanult és amelyek jól beváltak ahhoz, hogy elfogadják azokat,

érvényesek és működőképeseknek tekintsék hasonló problémák esetén.‖ Ezt a definíciót azért

is érdemes figyelembe venni, mert itt jelenik meg először a dinamikus megközelítése a

kultúrának.

A tagok által létrehozott és egymással megosztott értelmezések rendszere, amely

megkülönbözteti a szervezetet más szervezetektől - írja Robbins et al. (199877

idézi Simpson

& Cacioppe 2001 p395).

Hofstede, Geerl (1980) szerint - a kultúra a tudat kollektív programozása – az elme szoftvere.

Mintzberg, Henry: a vállalati kultúra az „alakító elv‖ (Peters-Waterman 1986).

Pettigrew, Andrew: a kultúra formálása az elsőrendű vállalatvezetői funkció: „A vezető

nemcsak a szervezet racionális és megfogható aspektusait, a technológiát és a struktúrát hozza

létre, hanem szimbólumot, közös nyelvet, meggyőződéseket és mítoszokat teremt (Peters-

Waterman 1986).

Hampden-Turner (199278

) könyvükben megfogalmaztak olyan kijelentéseket, amelyek

alapján nagyon fontos ismeretet, tudást kaphatunk a szervezeti kultúrákról:

A kultúrát egyének alkotják.

A kultúra a kiválóságra törekszik.

A kulturális visszaigazolások beteljesülnek.

A kultúra értelmet ad és megvilágítja az összefüggéseket.

A kultúra identitást és folytonosságot biztosít.

A kultúra teremt egyensúlyt az ellentétes értékek között.

A szervezeti kultúra egy kibernetikai rendszer.

A kultúra gondolkodási és viselkedési minták rendszere.

A kultúra kommunikációt igényel.

A kultúra többé - kevésbé szinergikus.

Csak a kultúrák tanulhatnak, a szervezetnek muszáj tanulni (összefoglalta Heidrich

2001.p.19-22).

Senge, M. Peter (1998) egy speciális esetet ír le. A tanuló szervezetek alapvető kultúrájába a

következő öt alapelvet építené be, amellyel szerinte létrehozható a kívánt jól működő kultúra,

ami ígéretes szervezeti klímát eredményez. A rendszergondolkodás, a személyes irányítás

(önmagunk irányítása), gondolati minták (értékek, attitűdök, cselekvési minták), közös

jövőkép kialakítása, csoportos tanulás. Az öt alapelvet fontos lenne egyszerre fejleszteni –

írja Senge, Az ötödik alapelv c. könyvében (1998 p.5-20).

77

Robbins, S. - Millet, B. - Cacioppe, R. - Waters-Marsh T. (1998) Organizational Behaviour, Leading and

Managing in Australia and New Zealand. Prentice Hall. Sydney. 78

Hampden-Turner, Charles (1992) Creating corporate culture from discord to harmony. Addison-Wesley.

Reading, Mass.


158

Az utóbbi időkben a menedzsment irányzatok, elméletek is sűrűbben foglalkoznak a

szervezeti kultúrával. A fejlett ipari technológia, a magas fokúan képzett emberi erőforrás

megvehető, a föld, a tőke birtokolható, de ez önmagában már nem jelent automatikusan

versenyelőnyt. A témakör kutatói úgy gondolják, hogy a még hatékonyabb hozzáadott

értékek (added values) termelésben, a versenyelőny megszerzésének és a környezeti

adaptáció hátterében, mintegy alapvető, meghatározó kritériumként a vállalati kultúrának kell

állnia. Egy másik ilyen meghatározó tényező, amelyről Drucker és sokan mások is írtak már,

a tudás (Wind – Main: Változástervezés 2000. p.34). Üzleti oldalról közelítve a kérdést, - ami

egy közvetett indikátora lehet a piaci igényeknek - megfigyelhető a tudásmenedzsment és a

szervezeti kultúra témakörű tanácsadások trendszerű felerősödése az utóbbi időben. Azt lehet

megfigyelni tehát, hogy az eredeti tőkefelhalmozás után, a tőkefelhalmozás jelensége már a

kompetenciákra, a tudára és a munkacsoportok által birtokolt szervezeti kultúrára

korlátozódik (Garai 1997 nyomán). A tudásalapú vállalatgazdálkodás (kompetencia alapú

hozzáadott értékteremtés) esetében a vállalati tőke 70-90% -a este 5-kor hazamegy pihenni (és

viszi magával a szervezeti kultúráját is).

Milyen tényezők határozzák meg a szervezeti kultúra, minőségét? A gazdasági – politikai -

társadalmi környezet (kontextus), az értékek, a hősök, a ceremóniák és szertartások, a

kulturális hálózat mind-mind befolyásolják a kultúra milyenségét. A tudomány az élet

bonyolultságát egyszerűbb, átláthatóbb modellekben képezi le, vagy legalább is megkísérli.

Megnyugtató számomra, hogy a tudósemberek is sokfélék. Más – más kritériumokra helyezik

a hangsúlyt és ezzel különböző modelleket, elképzeléseket, tipológiákat hoznak létre.

Azon kívül, hogy a szervezeti kultúra érdekes adalékokkal szolgál az emberi társas

működésről, miért lett egyre fontosabb ez a téma? A vezetők már régen felismerték a

szervezeti kultúra közvetlen hatását a szervezeti teljesítményre. A teljesítmény megjelenhet

például az ügyfélkezelés minőségében (Denison 199079

; Kotter-Heskett 199280

hivatkoznak

rájuk Simpson-Cacioppe 2001.p.394-395). Egyre többen ismerik fel, hogy az üzleti stratégiai

célok elérésében, a kiváló ügyfélkapcsolatok az egyik legfontosabb szükséges eszköz

(Simpson-Cacioppe 2001 p.394). Ezt pedig úgy tűnik leghatékonyabban a szervezeti kultúra

megfelelő kialakításával érhető el.

A szervezeti kultúrák főbb tipológiái

A strukturalista megközelítések

Az egyik legnépszerűbb a McKinsey féle 7S modell (Peters–Waterman 1986). A kultúra

következő tényezőkből áll : 1. struktúra(H); 2. stratégia(H); 3. technológia és rendszerek(H);

4. értékrendszerek(S); 5. képességek és képzés(S); 6. munkaerő(S);

7. stílus(S) elemekből áll (melléklet pV. 3. ábra). A H betű a hard, az S a soft elemeket

takarja.

A modell előzményei: ez egy piaci stratégiai válaszlépés a Boston Consulting Group (BCG)

mátrix modelljére. A „7S‖ előzményeként tekinthető még a Weisbord (1976) féle ábra,

amelyben akkor még nem beszéltek konkrétan a kultúráról, de egyes tényezői benne

foglaltatnak, például az értékek (Weisbord, 197681

idézi Lok-Crawford 2000).

A kultúra jelzései megtalálhatók a szimbólumokban (tárgyak, berendezések, épületek,

vezetők, hősök, szerepek), a nyelvezetben (szleng, zsargon, gesztusok, jelek, dalok, viccek,

79

Denison, D. (1990) Corporate Culture and Organizational Effectiveness, The Free Press, New York, NY. 80

Kotter, J. P. – Heskett, J. L. (1992) Corporate Culture and Performance, The Free Press, New York, NY. 81 Weisbord, M. (1976) Organizational diagnosis: six places to look for trouble with or without a theory. Group & Organizational Studies, Vol. 1. No. 4. pp430-447.


159

kifejezések, szólások), a történetekben (legendák, mítoszok, sztorik), a szokásokban

(szertartások, rituálék, tabuk, ceremóniák).

Schein, (1985, 1990) szerint a szervezeti kultúráknak három szintje van.

1., javak képződmények szintje, amely látható, de kultúrán kívülieknek nehezen

megfejthető, lefedi a fent említett kultúrajelzéseket általában;

2., értékek, ideológiák szintje, amely a tudatosságnak egy mélyebb megjelenési

formája,

3., alapfeltevések premisszák szintje, amelyben az adott szokásjog alapján

értelmeződnek a cselekmények. Ez biztosítja az állandóságot, és a közös értelmezést a

szervezet keretei között az adott kultúrában (Heidrich, 2001 pp16-17). Nagyon

hasonló ez az elmélet Hofstede „hagymadiagramjára‖. Belülről kifelé haladva a

következő héjakon keresztül juthatunk ki a központi magból (core), az a; értékeken

(values) b; rituálék, hősök szimbólumokon (beülről kifelé) és c; gyakorlatokon

(practices) (Varga 2002a) keresztül. Borgatti (199682

idézi Simpson-Cacioppe, 2001

p.395) hasonlóképen gondolkodott, a következőkben foglalta össze a kultúra alkotó

elemeit: kognitív sémák (forgatókönyvek és keretek), közös értelmezések, észlelés (a

világ így működik), előírások és preferenciák, viselkedési kódex, alapvető értékek,

mítoszok, legendák, hősök, jelzések, szimbólumok, rituálék.

Hasonló háromszintes (three levels modell) felépítésű a szervezeti kultúra és a vele

kapcsolatba kerülők interakciójának modellje. A kultúra így jelen van a 1; napi

munkatapasztalata során a csoportban. 2; belső kapcsolatokban a csoport és az üzletág között.

3; szervezet és környezet kapcsolatában (Lawrence – Lorsch 196783

, idézi Bijlsma-Frankema

2001).

A funkcionális megközelítések

A kultúra funkciókkal is felruházódik. Megkülönböztet szervezetet szervezettől, tehát egyedi

identitást adhat a szervezet tagjainak. Ennek hatása, hogy összetartó erővel bír egy adott

nézőpontból csoportnak tekintett társas képződményt (Simpson-Cacioppe 2001 p396).

Értelmezési keretet, ezáltal biztonságot nyújt a kapun belül tartózkodóknak a kultúra. Eligazít

a hierarchia, a társas kapcsolatok, a kommunikáció és a napi munkavégzés gyakorlatában, így

megkönnyíti a létezést. Ezt a kompetencia rendszert (feltéve, ha a kompetenciát a tudás,

attitűdök és képességek hármasságával írjuk le) a szervezeti szocializációval sajátítjuk el

(Chaos et al. 1994). A következőkben azon elméleteket vizsgáljuk, amelyek meghatározzák a

kultúrákról való gondolkodásunkat. Ezek olyan tipológiák, amelyek alapján ma a

szervezeteket kategorizálni próbáljuk.

Hofstede

A legismertebb tudományos kutatást Hofstede, Geert (1980) végezte, aki egy monstre

vizsgálattal elévülhetetlen érdemeket szerzett a témakörben. Az IBM (International Business

Machines) vezető pszichológusaként a cég 40 országbeli 120 000 alkalmazottjával felvett

kérdőíve alapján meghatározó következtetéseket tett a kultúra jelenségére. Hofstede négy

dimenziót talált első vizsgálata során, amelyek mentén markánsan elkülönülnek a különféle

nemzeti – etnikai kultúrák. Ezt később kiegészítette egy ötödikkel, amelyet tanítványa Bond,

M. Harris kutatásai nyomán sikerült azonosítani (Hofstede 1991, 2001).

1., hatalmi távolság; 2., individuális – kollektivizmus; 3., férfiasság – nőiesség; 4.,

bizonytalanság kerülése; 5., idői orientáció (hosszú távú – rövid távú). Hofstede a

82

Borgatti, S.(1996) Corporate Culture Defined, http://analytictech.com/mbo21/culture.htm letöltés:2002.04.25. 83

Lawrence, P.R. – Lorsch, J.W (1967) Organization and Enviroment. Managing Differentiation and Integration.

Irwin, Homewood, IL.

http://analytictech.com/mbo21/culture.htm


160

bizonytalanságkerülés (bk; UAI) és a hatalmi távolság (ht; PDI) dimenziónak

kombinációjával egy szervezettipológiát is felépített, amely alapján négy szervezettípust írt le.

1., „Piac‖ (alacsony bk., alacsony ht.);

2., „Jól olajozott gépezet‖ (magas bk., alacsony ht.);

3., „Család‖ (alacsony bk., magas ht.);

4., „Piramis‖ (magas bk., magas ht.).

Hofstede modellje elsősorban nemzeti különbségek megtételére jött létre és nem egy

nemzeten belüli vállalatok közötti különbségek felrajzolásában. Felismerve ezt a hiányosságot

tovább vizsgálódtak, majd megalkották az előző rendszer inverzét, amikor a nemzet

dimenziója volt konstansul tartva és az egy nemzeten belüli különféle szervezeteket lehetett

összehasonlítani (Varga 2002a p11 és Hofstede 2001).

Handy Handy (1985) (például Török L. Gábor 2001. p.492-497; Heidrich 2001 p.27-31; Bakacsi

1996 p.238-240. és Handy 1993) – Harrison nyomán a szervezetek és kultúra

összefüggésében négy típust különböztetett meg.

Hatalom kultúra, amelyben a tevékenységek úgynevezett befolyásolási övek és hatalmi

gyűrűk mentén zajlanak, erősen koncentráltan a hatalmi cetrum belső területeiről kifelé. E

típus az egyénekre és nem a testületre épít.

Szerepkultúra lényege, hogy mindenre a lehető legteljesebb körű és legalaposabban

részletekbe menőkig szabályozás van előírva. Az ilyen típusú szervezeteket egy szűk

felsővezetői grémium irányítja, általában ’kézi’ vezérléssel. Az individualitás ezekben a

szervezetekben háttérbe szorul, a munkaköri leírás mindenre útmutatást ad és követelményei

szinte szentírásként kezelendőek. Ez a kultúra a konformitást, a középszer embereket

jutalmazza. Amit előírnak azt kell tejesíteni, ennél többet nem is várnak el a „megbecsült‖

dolgozótól.

Feladatkultúra, feladat és teljesítményorientáció. A befolyás a szaktudásból és nem a

pozícióból, vagy a karizmatikus személyiség jegyekből származik. A legmegfelelőbb

szerveződési forma ehhez a kultúrához a mátrix rendszer, amely esetében a kereszthálóknál

alakul ki a hatalom és befolyás centruma, bár ez megközelítőleg sem akkora erejű, mint más

kultúrák esetében. A feladatkultúrájú szerveződések esetében az erőforrások megszerzése,

elosztása a központi irányítás egyetlen hatásosan befolyásolható eszköze.

Személykultúra, az individuum áll ennek a formának a középpontjában, általában a

„sztárokat‖ kiszolgáló apparátus működik csak, mintegy holdudvar az egyének körül.

Slevin és Covin

Slevin és Covin (1990) egy organikus és egy mechanikus kultúra típust állapított meg.

Kutatásaik alapján a két kategória csak durva besorolást tesznek lehetővé, mégis jó alapot

teremt a tipizálás első lépésének megtételéhez. Az organizációs kultúra a kommunikációs

csatornák az információk szabad használatára, a nyitottságra épül. Működési stílusa a

szaktudáson alapszik, a szervezet adaptálódik a változó környezeti feltételekhez, a hangsúly

az ügyek elvégzésén van, amelyet nem szabályoznak agyon előírásokkal. Az ellenőrzés laza,

informális jellegű, gyakori a csoportos megbeszélés a munkahelyi viselkedés rugalmas a

személyi adottságokhoz alkalmazkodó. Ezzel szemben a mechanikus kultúra

kommunikációs csatornái előírtak és ellenőrzöttek, a működési stílus uniformizált, a döntési

jogosultság hierarchikus. A környezethez való alkalmazkodás lassú, a hangsúly az írott

szabályokon, a már bevált vezetési elveken alapszik. Szoros ellenőrzési rendszerek

működnek, a vezetők döntenek, a beosztottak véleményére senki sem kíváncsi.

Hangsúlyoznunk kell ez a tipológia nem tartalmaz értékítéletet egyik kultúra javára sem. Ez


161

csupán egy leíró (deskriptív) elmélet. A mechanikus kultúrájú szervezetek inkább a kevés

versenytársas helyzetekben (monopol pozícióban) szerepelnek jól. Ugyanakkor a franchise

jellegű működést kifejezetten csak ilyen elvek alapján lehet megvalósítani. Az organikus

szervezetek kultúrájukat a gyorsan változó környezetben tudják rendkívül jól kihasználni

(Heidrich 2001 p.25-27).

Schein

Schein, E. H. (1985): egyszerű, ám rendkívül népszerű elméletet publikált, amelynek

középpontjában a különféle szakmai érdekcsoportok állnak. Az érdekcsoportok a rájuk

jellemző karakterisztikáikkal, értékrendjeikkel próbálnak a szervezet hatékony működésében

részt venni. Megállapította, hogy a dolgozók „operators‖, a műszakiak „engineers‖, valamint

a vezérek „executives‖ mind más értelmezési környezetben működnek. Kézenfekvőnek tűnik,

hogy értékrendjeik, szervezeti beágyazottságuk, problémáik ezen csoportoknak mások

lesznek (Bakacsi 1996 pp.242-244; Schein 1990). Schein meghatározó elméletalkotója a

szervezeti kultúra tanoknak, tudományos értékű kutatásokat végzett és számtalan

publikációját alapvető műveknek (basic citation) tekintik kutatótársai. Az ő kultúra

modelljében hét alapvető dimenzió található: 1; a szervezet kapcsolata a környezettel, 2; az

emberi természet formája, 3; az idő kezelése, 4; a realitás és az igazság kezelése, 5; a

szervezet emberképe, 6; a kapcsolatok természete, és 7; a homogenitás és különbözőség

elfogadása és lehetősége (Schein 1990). Egy másik tézisét is kiemelhetjük, amely a

szervezetek életköri görbéjével összefüggő szervezeti kultúra funkcióit és főbb szabályait írja

le (Schein 1985 pp271-272). Schein a dinamikát erősen kihangsúlyozta írásaiban.

Cameron és Quinn

Cameron és Quinn (1988) (idézi Heidrich 2001

pp32-37) a versengő értékek modelljét szervezeti

hatékonyság vizsgálatok útján alakították ki

(Cameron – Quinn 1999). Két dimenzió mentén,

mint egy koordináta rendszerben négy osztályt

állapítottak meg. A dimenziókon való elhelyezkedés

alapján történik a besorolás. A rövid összefoglalás

érdekében egy a Heidrich könyvből átvett

táblázatba sűrítve közlöm. Érdekesnek tartom

megjegyezni, hogy Bakacsi (1996 p241) könyvében

Quinn (1988) publikációjára hivatkozva a

következő négy terminust használta (balról jobbra,

majd föntről lefelé): támogató, innováció –

orientált, szabály – orientált, cél – orientált. Azt gondolom, hogy ezek csak a dimenziók

mentén megjelenő típusok árnyalásában segítenek bennünket, érdemben nem változtatnak

semmin.

6. táblázat Cameron és Freeman szervezeti kultúra modellje (alapján idézi Heidrich 2001.)

Klán Adhokrácia Hierarchia Piac

Jellemz

ők

Összetartás,

részvétel,

csoport

munka,

család érzet

Vállalakozó

kedv,

kreativitás,

alkalmazko

dó készség,

dinamizmus

Szervezett

ség,

szabályok

és

előírások,

egységess

ég,

Versenykészs

ég,

célorientáltság

, környezeti

kapcsolatok

Rugalmasság dinamizmus

Bel

ső ori

entá

ltsá

g és

inte

grá

ció

Klán

Adhocrácia

Hierarchia

Piac

Külső

orien

táció

és

meg

külö

nböztetés

Stabilitás és kontroll


162

hatékonys

ág

Vezető Mentor,

segítő,

atyáskodó

Vállalkozó,

újító,

kockáztató

Koordinátor

, szervező,

adminisztrát

or

Határozot

t termelés

és

eredmény

e

orientálts

ág

Összeta

rtó erő

Kötődés,

hagyomány

ok,

kölcsönös

kapcsolatok

Vállalakozó

kedv,

rugalmasság

, kockázat

Szabályok,

előírások és

eljárások,

tiszta

elvárások

Célorientáltsá

g, termelés

verseny

Stratégi

ai

hangsúl

y

Az emberi

erőforrások

fejlesztése,

elkötelezetts

ég,

erkölcsössé

g

Az

innováció

felé,

növekedés,

új

erőforrások

A stabilitás

felé,

kiszámíthat

óság,

problémame

ntes

működés

A kompetitív

előnyök felé

és a piac

mindenható

szerepe.

Kluckhohn

Kluhckhohn (1951) és Strodtbeck elmélete hat dimenziót foglal magában, amely azon

alapszik, hogy a kultúrák időben ha változnak is, ezt nagyon lassan teszik. Így emberi idő

viszonylatokban stabilnak tekinthető a jelenség. Ennek hatása, hogy adott kultúra tagsága,

úgymond állandó orientációval, attitűdökkel fordul a világ tárgyai, résztvevői és folyamatai

felé. Az attitűdök és orientációk mintázata az, ami alapján megkülönböztethetőek egymástól

ezek a szerveződések. Több szerző hozzászólt a modellhez, amelyek beépültek az

alapelméletbe (Heidrich 2001 p64). A hat dimenzió a következő: 1., Az ember természete

(alapvetően jó – rossz, bizalommal vagyok a másik iránt, vagy sem.); 2., A természettel való

kapcsolat (az ember uralkodik a természet felett, harmóniában él vele, vagy aláveti magát a

környezetének – végletesen akár fatalisták); 3., Kapcsolat a többi emberrel (Hofstede alapján

a kollektivizmus és individualizmus dimenziója); 4., Emberi tevékenység: „tenni, vagy

lenni” (az angolszász kultúra a cselekvések, az eredmények tükrében ítéli meg tagjait, a

Buddhista kultúrában a minél teljesebb létezést, az élmények befogadását, a rossz

cselekedetek elkerülését helyezik tagjaik az előterébe); 5., Idő: múlt, jelen, jövő (a múlt

orientált kultúrák jövő idejű terveiket a múltba való beilleszkedésük alapján határozzák meg,

a jövőorientáltak az elérhető potenciális haszon kiaknázására tervezik); 6., Tér: „közös, vagy

privát” (Japánban a vezetőknek nincs külön irodájuk, egy légtérben vannak az

alkalmazottakkal, az európai kultúrában szeretnek zárt ajtók mögött dolgozni az emberek, és

külön státuszt jelent, ha valakinek nagy elkülönített irodája van) (uo. pp64-67). Ezen elmélet

alapvetése nem nyújt tökéletes alapot a szervezeti tanácsadóknak, hisz Ők a gyorsabb

változtatásba vetett hitük alapján próbálják a változást elérni a szervezetben és emberben

egyaránt.

Hall


163

Hall, Edward T. elméletét az interperszonális kommunikációra építette, négy dimenziót

állapított meg:

1., Az információközlés sebessége (gyors és lassú üzenetek). Gyors üzenetek között

megtalálható a beszéd, a tv - hirdetések, a főcímek, a viselkedés, a lassú beszédre a

költészet a könyvek, a kultúra a példa. 2., Magas és alacsony kontextusú kultúrák (a

magas kontextusú kultúrában az egyénnek kevesebb üzenet egységet kell eljuttatnia

partnerének, mert a kontextus már bele van építve, kódolva az egyénbe, míg az

alacsony kontextusú kultúrákban a szövegkörnyezetnek meg kell rendesen „ágyazni‖,

hogy eljusson az információ úgy, ahogy azt szerettük volna); 3., A Tér (térhasználat -

proxemika) Minden kultúrának megvan a megfelelő térhasználata, amely elfogadott,

ez egyénileg is változhat, de irányadó a kultúra. Például: az arab és mediterrán

kultúrákban sok az érintés és a távolság nagyon kicsi az interakciókban lévő emberek

között; 4., Idő és munkatempó (monokronikus és polikronikus kultúrák).

A monokronikus társadalom a határidőkre, kötelezettségekre, ütemtervekre nagy

hangsúlyt helyez, egyszerre csak egy dolgot végeznek. Általában elkötelezettek a

munkájuk iránt, nagy tiszteletben tartják a magántulajdont, rövid távú kapcsolatokat

részesítenek előnyben, alacsony kontextusúak, tehát bőséges információra van

szükségük. A polikronikus kultúrában bár igyekeznek megfelelni az ütemterveknek,

általában nem okoz nagy feszültséget, ha egy – egy határidő elcsúszik. Egyszerre több

dologgal is foglalkoznak. Általában könnyen és gyakran megszakítják munkájukat,

elkötelezettek a kollégák és kapcsolataik iránt, könnyen adnak és vesznek kölcsön.

Egész életre szóló kapcsolatokat szeretnek kiépíteni, magas kontextusúak (Hall, E. T.

1980). Ez utóbbi dimenzió mentén felvázolva láthattuk Hall szervezeti tipológiáját.

Trompenaars

Trompenaars, Fons (1993) A Shell világcégnél folytatott vizsgálata során hét dimenziót talált,

amelyek nagyjából lefedik a már áttekintett elméleteket, de hoz újat is. Az ő rendszerében 1.,

Univerzalizmus vagy partikularizmus (az előbbi a szabályok betű szerinti követését, az

utóbbi a szabályokat, mintegy csak irányelvként kezelő kultúrát ír le); 2., Kollektivizmus,

vagy individualizmus (Hofstede dimenziója); 3., Neutrális, vagy affektív (a kultúrában

szabadon kimutathatók az érzelmek, vagy ahogy a neutrális társadalomban rejtegetni kell az

igazi érzelmeinket); 4., Specifikus, vagy diffúz kapcsolatok (az előbbi esetén egy új szituációt

direkt módon, objektíven lehetséges megközelíteni, míg az utóbbinál esetleg, hosszas,

körülményes tevékenységek szükségesek a probléma megoldásához); 5., Teljesítmény, vagy

tulajdonítás (a teljesítményt megkövetelő társadalmakban az eredmények számítanak, a

tulajdonításnak szerepet adó kultúrák pedig a születési előjogokban, a státuszban hisznek); 6.,

Időorientáció (Kluckhohn (1951) és Hall esetében már megemlékeztünk erről a témáról); 7.,

A természet kontrollja: külső, vagy belső (ez is előfordult már Kluckhohn (1951)

rendszerében) (Trompenaars 1993).

Denison

Denison (1996) elméletét és gondolatait Fisher&Alford (2000) nyomán dolgoztam fel)

megállapítja, hogy a tudományos és a népszerű szervezeti kultúra tipológiák frontján évekig

némi káosz uralkodott. Megannyi művében írt arról a törekvéséről, hogy kapcsolatot szeretne

találni az üzleti teljesítmény alapvető meghatározó faktorai számszerű mérhetősége és

kimutathatósága között. Nézőpontja szerint a feltevések és hiedelmek nem maradnak

elbújtatva, hanem manifesztálódnak a viselkedésben a többiek felé. A viselkedés

megfigyelhető, mérhető és számszerűsíthető is egyben. Amíg igaz az, hogy a hiedelmek

vezetik a viselkedést, addig igaz az is, hogy viselkedés okozza az eredményeket.


164

Denison és Neale (1996) szerint: A Denison szervezeti kultúra modell üzleti környezetben lett

kifejlesztve, vezetők által így könnyen kezelhető és megérthető a logikája, a nyelvezete üzleti

nézőpontból. Ebből a szempontból távol áll a tradicionális szervezeti kultúra modellektől,

amelyek tudományos alapokon nyugszanak, tudományos nyelvezettel lettek leírva és

jóformán kell egy fordító csapat, akik az „elefántcsonttorony‖ eredményeit lefordítják a

szervezetek iroda szintjére.

A modell - állítása szerint - közvetlenül ki tudja mutatni a kapcsolatot a kultúra és a

teljesítmény között a következő indikátorokkal (4. ábra, a következő oldalon). A modellt egy

grafikai ábra segítségével az un. „Circumplex‖ segítségével szokták ábrázolni, ami

tulajdonképpen egy kör, amelynek 12 cikkelye van. Négy nagyobb területet határoz meg a két

dimenzió (stabilitás – rugalmasság, valamint a külső és belső orientáció), mégpedig az

állandóságra való hajlamosságot, a küldetést, a bevonódást és az adaptációs képességet. Egy

kérdőívet kitöltve a cikkelyek feltöltöttsége megmutatja mely területen vannak hiányosságok

a szervezetet illetőleg. Denison elméletét olyan mértékben igazolva látták a kutatási adatokat

nézve, hogy komoly következtetéseket vonnak le adott cég cirkumplex mintázatából. Például

Fisher – Alford (2000) arra hivatkozik, természetesen Denison nyomán, hogy magasabb ROI

(return of investment) befektetés megtérülési mutatót képes az a cég produkálni, amely

cégnek cirkumplexének cikkelyei jobban fel vannak töltve.

24. ábra: Kapcsolat kultúra dimenziói és teljesítmény indikátorok között

Nyeresé

ges/

ROA

Forgalo

m növ.

/eladás

növeked

és

Piaci

részese

dés

Innová

ció

A

szolgálta

tás és

terméke

k

minőség

e

Munkavá

llalói

elégedetts

ég

támogatja

Küldetés

Érdekeltség

Alkalmazko

dó-képesség

Állandóság

4. ábra Fisher – Alford (2000)-tól átvéve, Kapcsolat kultúra dimenziói és teljesítmény

indikátorok között. (ROA=return on assests – ―vagyonérték megtérülés‖)

Globe

Globe munkakultúra vizsgálatot Bakacsi (1996) és Mármarosi (2002) nyomán ismerhettük

meg. Ez a 61 országot, köztük Magyarországot is magába foglaló vizsgálat kérdőívek alapján

nyolc dimenziót határozott meg (eredetileg hetet), amelyek mentén a kultúrákat le lehet írni.

Ezt kilenc skálában méri kérdőívük.

1.,a bizonytalanságkerülés;

2.,a hatalmi távolság;

3.,Triandis féle lojalitás/büszkeség;


165

4.,a nemi egyenlőség;

5.,agresszivitás/rámenősség;

6.,a jövőorientáció;

7.,a teljesítményorientáció;

8., humánorientáció;

9.,individualizmus / kollektivizmus.

A vizsgálat meglepő eredményre vezetett. A kutatók hipotézise szerint Magyarországon a

porosz típusú oktatási rendszerből, a történelmünkből, földrajzi, gazdasági és politikai

elhelyezkedésünk alapján a német munkavállalókhoz kéne leginkább hasonlítanunk. Ezzel

szemben a vizsgálatok arra mutatnak rá, hogy a magyar dolgozók inkább a latin országok

munkakultúráját, munkaerkölcsét vallják magukénak viselkedésük alapján.

Ouchi, William

’Z’ stílus nevet kapta az a vezetési technika, amely az amerikai és a japán vezetési

módszereket próbálta ötvözni. A stílus hat elemből áll. 1; A konszenzuskeresés, 2; a

csoportkohézió, 3; az informális szféra elismerése, 4; a biztonsági szükséglet kielégítése, 5; a

szenioritás, 6; a minőségi munka végzése, azok a kritériumok, amelyeken keresztül egy új

rendező elvet kaphatunk vállalatok irányításához, és ez is a szervezet hatékonyabb

működésével kecsegtet természetesen (Csepeli 2001 p311; Peters és Waterman 1986; Miner

1988 pp563-566).

Mit keres a szervezeti kultúra modellek között egy tisztán vezetéselméleti modell? A vállalatok

vezetői szinte a legbefolyásosabb hatással vannak az egész szervezet milyenségére,

teljesítményére (kifelé és befelé egyaránt). Magára a kialakuló légkörre hosszabb távon a

szervezeti kultúrára való hatásuk vitathatatlan. Ezt a hatást ne korlátozzuk a közvetlen

szervezési és vezetési hatékonyságukra, mert a közvetett hatás a jéghegy modell alapján

nagyobb befolyást okozhat (Shearer et al. 2001). Tapasztalati bizonyítékokra

hagyatkozhatunk jelen esetben. Gondoljunk csak azokra a meghatározó alapítókra, vagy

reformerekre, akik mint a vezetés nagyjai, példaképei kerültek be a szakirodalomba. Például:

A. Sloan (GM), J. F. Welch (GE), D. Packard (HP), A. S. Grove (Intel).

Csepeli (2001) azt írja könyvében, hogy a kultúra központi elemét az értékek rendje jelenti.

Az értékek mentén fogalmazódnak meg a követendő normák, amelyek alapján a szervezet

minősíti tagjait és viselkedésüket, ez alapján születik meg a büntetés, vagy a jutalom. Ezek

mértékét és milyenségét szintén a normákon keresztül a hagyományok, szokások határoznak

meg. A szervezeti normakutatásokról azt állapítja meg, hogy nem sok eredményt hoztak. Tíz

maximát ír le, amelyeknek jó esetben az összes szervezeti kultúraformát lefedik:

1., Mindenkihez tisztelettel fordulj!

2., Akkor is figyelj a másikra, ha nem értesz egyet azzal amit mond!

3., Engedj teret azoknak, akik új ötleteket vetnek fel, és új megoldásokkal kísérleteznek!

4., Légy büszke a szervezetre, amelyhez tartozol!

5., Légy büszke az osztályra, vagy részlegre, amelyhez tartozol!

6., Ne félj a főnöktől!

7., Bízz magadban!

8., Versenyezz, de ne viszálykodj!

9., Ismerd el mások kiváló teljesítményét!

10., Ne engedj az igazadból!

Peters&Waterman


166

A kiváló teljesítményt, szóba hozva semmiképpen nem lehet kihagyni Peters és Waterman

(1986) üzleti kiválóságokkal foglalkozó sikerkönyvét - In search of excellences (1982) – A

siker nyomában (1986). Több éves vizsgálódásaik során melyet 62 vállalatnál folytattak, 46

kiválónak minősült. A minta alapján azt találták, hogy a kiválóság nyolc sikertényezőre

vezethető vissza. Megalkották továbbá a McKinsey 7S modellt (3. ábra mellékletben pV.),

erről fentebb már esett szó. A nyolc sikertényező a következő:

A cselekvés elsőbbsége (cselekvésorientált elemzés és döntéshozatal)

Szoros kapcsolat a vezetőkkel

Önállóság és vállalkozó szellem

Emberi tényezőkre alapozott termelékenység

Élő értékrendszerek

Maradj a kaptafánál

Egyszerű norma, kisszámú központi stáb

Szigorú és engedékeny vezetés

A szervezeti kultúrákkal kapcsolatos további megállapításaik is legalább ilyen fontosak. A

kiváló vállalatok az emberi tényezőkre nagy figyelmet fordítanak, nincs felesleges formalitás,

a közvetlen érintkezési stílust szorgalmazzák. Alkalmazottaikat felnőtt módon, de kemény

követelményekkel vezetik; A kiválóságoknak szilárd, egységes értékrendjük van, úgymint

(általánosságban) innováció, minőség, informalitás, vevőközpontúság, emberi tényezők. Nem

utolsó sorban gazdag, intenzív és sokrétű informális kommunikációval rendelkeznek.

Ho, S.K.M. (1999) azt állítja, hogy a tradicionális stratégiai változáshoz vezető folyamatokról

a következőket írták Peters és Waterman könyve előtt. A változás sorrendje így alakult: 1.,

vision - jövőkép tudat; 2., mission – küldetéstudat; 3., behaviour – magatartási (cselekvési,

viselkedési) mód; 4., action – cselekvés; 5., culture – kultúra. A nagysikerű könyv után, ehhez

képest csak a sorrend változott: 1., action; 2., behaviour; 3., mission; 4., vision; 5., culture.

Miért jelent ez mégis újat? Ho, Revans-ra (1983) hivatkozik, aki könyvében azt mondja,

hogy - nincs tanulás akció nélkül és nincs akció sem, tanulás nélkül. – Ha a tanulás sikeres,

akkor a szervezet viselkedése egy sokkal dinamikusabb, kihíváskeresőbb szintre emelkedik.

Ez segít a felső vezetésnek jobban meghatározni a küldetést, amelyből könnyebb a jövőképet

is előállítani. A jövőképpel az egész beépül majd a szervezeti kultúrába. Peters – Waterman

szerzőpáros, de akár Argyris és még sokan mások az akciókba, és akciótanulásokba vetett

hitük alapján látják a mai szervezetek életben maradásuknak egyik legfőbb esélyét. Ho

cikkében a japán minőségi kultúrának a fejlettségét ismerteti és követendő példának tartja. A

japán minőséget én sem vitatom, azt azért megfontolandónak vélem, hogy a Japán gazdaság

már évek óta olyan recesszióval küzd, amelyet nem tudnak egyszerűen feloldani.

A kultúra és a nyelv

A kultúra megváltoztatásának témakörében tekintsünk vissza Handy által jegyzett

kultúrajellemzőkre (19. oldal). Ezen jellemzőket olvasva nekem a nyelvet leíró

alaptulajdonságok jutottak eszembe. Hockett (196384

) írta le a nyelv alapjellemzőit (idézi

Forgács 1994 p135). Ezen alapjellemzők nagyon hasonlítanak a kultúra jellemzőire:

leválasztottság, nyitottság, hagyományozás, kettős mintázottság.

A nyelv nemcsak a külvilággal való kommunikációnk nyelve, de a belső gondolkodást is

meghatározza (Vigotszkij 196785

, idézi uo. p137). Egy olyan szimbólum rendszer, amely az

emberi társadalmi lét egyik alapja, valamint jelentős hatása van a társas - társadalmi 84

Hockett, C.F. (1963) The problem of universals in language. In: Greenberg, J. H. (ed) Universals of Language.

Cambridge, MIT Press. 85

Vygotsky, L.S. (1962) Thought and Language. Cambridge, MIT Press. Magyarul: Gondolkodás és beszéd

Trezor Kiadó, Budapest, 2000.


167

fejlődésben (Mead 1973, idézi uo. p137). A nyelv és a kultúra kölcsönhatása a következő

elméleteken keresztül válik érthetővé.

Sapir és Worf (195686

, idézi uo. p138) leírta a nyelvi relativitás elméletét, amely kimondja,

hogy a kialakult emberi nyelvek meghatározzák az emberek gondolkodását. Szélsőségesen

értelmezve, amire nincs szavunk, azzal nem tudunk gondolkodni. Bernstein (197087

, idézi uo.

pp140-141) a nyelvnek nem ezt a horizontális differenciálódását, hanem a vertikális vetületet

ragadta meg. Arról írt, hogy a különböző társadalmi osztályok által elsajátított, beszélt nyelv

zárja be őket egy ―kognitív univerzumba‖, amely így korlátozza a gondolkodást. A nyelv teszi

tehát lehetővé, hogy elvonatkoztassunk a hétköznapoktól, a jelen nem levő dolgoktól,

személyektől, tehát lehetőséget biztosít szimbólumokban, és nem tárgyiasult fogalmakban

való gondolkodásra. Mint olyan tehát, a nyelv nélkül nem tudnánk kultúrát alakítani és

működtetni. Erre hívták fel a figyelmet a szimbolikus interakcionista iskola, jeles képviselői

G. H. Mead, Cooley és Blumer (idézi uo. p153).

A nyelv ilyetén való hatalmas befolyásoló erejére hívja fel figyelmünket Orwell88

is.

Utópiájában az 1984-ben, egy szélsőséges esetet mutatott be, amely sajnos nem volt annyira

elrugaszkodott a való élettől, mint amennyire az kívánatos lenne.

A gazdasági életben (üzleti, non profit szektorban egyaránt) attitűdbefolyásoló tréningekkel

próbálják enyhíteni az akkulturációs hatást. Ezek témái például:

Hétköznapi, és lokális szokások

Vallás és társadalom ismeretek

Ügyintézési formák

Tolerancia a mássággal szemben

Sztereotípiák

Verbális, non verbális kommunikációs jelek

A tréningek tematikájában megjelennek még a közös célok, a legjobb üzleti folyamatok elvei.

Az üzleti célállomás kultúrájának megismerése komoly dolog egy cég életében, a félreértések

gyakran teljesítmény kiesésben nyilvánul meg.

„Le nem írt helyi szabályok” és „alapvető előfeltevések”

Mielőtt áttérnénk a diagnosztikai eszközökre, különböztessük meg a szervezeti kultúrát

(organizational culture) az úgynevezett „le nem írt helyi szabályoktól‖ (unwritten ground

rules, UGRs) (még nincs magyar megfelelője). A szervezeti kultúra leírása mögött

meghúzódik egy rendező elv, „ahogy mi itt a dolgokat csináljuk‖ jeligével ezek lehetnek az

UGRs. Az elmélet szerint, a szervezeti tag olyan szabályok alapján cselekszik, amelyek nagy

része nincs leírva, implicit, és gyakran tudattalan. Az UGRs az elfogadott és elvárt

munkahelyi viselkedést határozza meg. Néhány UGRs kombinációjából épül fel a szervezeti

kultúra egésze (Simpson - Cacioppe 2001 pp394-396). Véleményünk szerint ez lehet a rés a

tudományos vizsgálódók által leírt szervezeti kultúra elméletek és a megélt kultúra elméletek

között. Az UGRs a valós kultúrahatásokat ragadja meg. Feltételezhető, hogy ha magát az ok

tényezőt változtatjuk meg (second loop), akkor a transzformációt könnyebb megvalósítani

(mint arra fentebb Ho (1999) rámutatott). Ugyan ebből a nézőpontból közelít Buch és Wetzel

(2001), akik egy hasonló dimenziójú fogalommal a ―alapvető feltételezések‖ (basic

underlying assumptions, BUAs) fogalmat vezeti be (ennek sincs még magyar

86

Worf, B.L. (1956) Language Thought and Reality Cambridge, MIT Press. 87

Bernstein, B.B. (1970) A socio-linguistic approach to social learning. In: Sebeok, T. (ed) Language and

Poverty. Markham, London. 88

Orwell, George (2000) 1984 Európa kiadó, Budapest


168

megfelelője,eredetileg Schein fogalma 1990). Ez a fogalom is arra utal, hogy magyarázatuk

szerint, a szervezetkutatók által megállapított tények és a valós esettanulmányok között némi

inkongruenca tapasztalható. A változást ők is, egy erős akció beállítottsággal kezelik, de

hasonlóan a végső kultúra hatás megváltoztatásával gondolják azt megvalósítani. Három

lépésben 1., tanulás (a kultúra mentális modelljét) 2., megfigyelés; 3., következtetés (infer),

amelynek a második lépése az igen hosszú változtatási folyamat megkezdése és a folyamat

figyelése.

A szervezeti kultúraváltozást számtalan tényező hátráltatja. Oktényező lehet a vezetők

bizalmatlansága, a csoportok változás és stabilitás igényének disszonanciája, a változásra való

hajlandóságának kiegyenlítettlensége, vagy az ellenállás (Brown 1995). A kultúra

megváltoztatása hasonló módon történhet, mint általában a szervezeti változási modellekben

azt leírják. A szervezetváltoztatás egyik jeles alakja Kotter (1999 p31) modellje sokat

hivatkozott mű e témában. Simpson et al. (2001 pp399-400) is javasolt egy változtatási

modellt. Elrod II és Tippett (2002) cikkében áttekinti az idevágó szakirodalmat, a

magatartástudományi alapú szervezetfejlesztést és változtatás modelljeit, illetve a szervezeti

és egyéni ellenállás fázisait.

Úgy tűnik a legnagyobb hatással a vezetők vannak a változási projektekre formálisan, és

informálisan még annyira (Shearer et al 2001). Ők az első számú modell figura, akit követnek

a munkatársak, így ők az elsők, akik legitimálni tudnak bármilyen jellegű változást (Schein

1990). A legitimáláshoz kell a hatalom, ami kinyilvánítja, hogy ez az új módi. A legitimizálás

feszültség oldó hatású, hiszen minden változási folyamat stresszként jelenik meg a

szervezetben élők számára.

A csoportokról és a konformitásról

Sherif szerint, a csoport olyan társadalmi egység, amely meghatározott státusú és

szerepkapcsolatot alkotó egyénekből áll, akik viselkedését a csoport normái, értékei

szabályozzák. A csoporthoz tartozás élménye különösen akkor jelentős, amikor feszült és

veszélyes helyzet alakul ki a csoport körül. Egy jó működő, összeszokott csoport kevésbé

fogadja el a normáktól eltérő viselkedést, és erőteljesebben fordulnak a konformitás irányába

(Festinger 195089

). A konformitás, egy személy viselkedésének vagy véleményének olyan

változását jelenti, amely egy egyéntől vagy egy csoporttól származó, valódi vagy vélt nyomás

következtében alakul ki (Aronson 1996 p34). A vélt vagy valós, a fizikai vagy pszichikai

nyomást a szervezeti kultúrában kódolja a csoport. Hatásait a csoport a normáin, szankcióin

és rituáléin keresztül érvényesíti.

Sherif (1966) és Ach (1960) kísérleteivel bizonyította, hogy a konformitás kiváltása

érdekében csoportnak csak egységes többségi válaszreakciót kell adnia adott inger

megjelenésével. A többségi konformitási hatás esetén meg kell különböztetni az információs

befolyás és a normatív befolyás folyamatát (Deutsch – Gerard 195590

). Az első esetében

bízunk a többiek értékítéletében, véleményüket átvéve alakítjuk a sajátunkat. A normatív

befolyása egy csoportnak abban nyilvánul meg, hogy az egyén szeretne a csoportban továbbra

is kedvelt maradni, így azt mondja amit a csoport hallani szeretne. Különbséget kell továbbá

tenni az engedelmesség és a megtérés között. Az engedelmesség egy nyilvános viselkedési

forma, a megtérés pedig valódi véleményátformálódást jelent (Allen 196591

). Beloff

ugyanezeket konvencionalizmusnak és behódolásnak nevezi. A csoport egyénreható 89

Festinger, L. (1950) Informal social communication. Psychological Review, 1950. Vol. 57. pp.271-292. In:

Forgács 1994. pp317-338. 90

Deutsch, M. – Gerard, H.B. (1955) A study of normative and informational influence upon individual

judgement. Journal of Abnormal and Social Psychology. 1955. Vol. 51. pp629-636. In: Hewstone et al.

1997.p385. 91

Allen, V.L. (1965) Situational factors in conformity. In: Berkowitz, L.(ed) Advanced in Experimental Social

Psychology (vol2), Academic Press, New York, 1965. idézte: Hewstone et al. 1997. p.385.


169

változtató képességét nevezi Schachter (1951) csoportkohéziónak, a „csoport belső erejének‖.

Kísérletében arra is rámutat, hogy a csoportkohézió hatalmát a kommunikáción keresztül

gyakorolja.

Sherif további kísérletével bizonyította azt is, hogy az egyén egyes helyzetekben, melyek

teljesen strukturálatlanok, tartós reakciómintát keresve teljesen a csoporttól függtek

(hivatkozik rá Festinger et al. 1968). A folytonosságot a kialakult stabil normák és értékek

képviselik. A normák tulajdonképpen koordinációs eszközök (Steiner 197292

). Cartwright és

Zander (196893

) a normák vizsgálataikor annak négy funkcióját különböztette meg. Ezek a

következők: a csoport működőképessége; a csoport fennmaradása; a társas realitás; a

társadalmi környezethez fűződő kapcsolatok definiálása.

A szervezeti kultúra egy olyan jelenség tehát, amely áthatja a csoportot. A kultúrát úgy

definiáltam, mint adott ingerekre adott válaszcsoportokkal való reagálást. A kultúra

konformitást követel a csoporttagságtól. Minél erősebb a kultúra, annál nagyobb mértékű

azonosulást vár el tagjaitól. A magas elvárások állásfoglalásra és cselekvésre késztetnek. Ez

végül egy önmegerősítő körfolyamatba teljesedik ki. Az azonosulást a társak megerősítik, így

a csoportkohézió még erősebb lesz, ez további megerősítéseket von maga után. Endler

(196594

) azt találta, hogy a konform válaszok közvetlen megerősítése további konformitás

növekedéshez vezetett.

A kisebbségi vélemények hatása is érdekes a szervezetek szempontjából. Biztosan állítható,

hogy a változási folyamatok ellenállást fognak kiváltani (Elrod II – Tipett 2002). Egy-egy

tagja a csoportnak így komolyan befolyásolhatja a változtatási folyamat végkimenetelét. A

másik nézőpontból is fontos ismerni a kisebbség véleményformáló hatását, ugyanis a

változást mindig egy kisebbség kezdeményezi, és viszi véghez. A legnagyobb feladat a

szervezeti tagság megnyerése. Az átpártolást, megnyerést csak is bizalom és elismerés keltve

lehet megszerezni (Nemeth et al. 1974). A következetesség, a környezet változásaira való

rugalmas reagálás az ami megindítja az attribúciós dinamikát és vélemény változtatást indukál

(Moscovici és Fraucheux 197295

). A magatartástudományi alapú szervezetfejlesztés, mint

változásmenedzsment egyik eszköze, tehát nagyban támaszkodik a pszichológiai tudomány

eddig felhalmozott eredményeire. Sikerességének záloga, ha a szervezeti tanácsadó ismeri az

egyének és csoportok belső dinamikáit.

8.5 A SZERVEZETI KULTÚRA MÉRÉSE

Mérési nézőpontok - Az értékkutatás problematikája

Schein (1990) sorra veszi egy kis történeti átvilágításon keresztül, hogy a szervezetkutatók

milyen eszközökkel próbáltak felrajzolni egy – egy szervezeti entitást. Művében rámutat arra,

hogy a kérdőíves (survey) eljárás, amit többek között Hofstede(1980), Kilmann(1984), és

Likert (1967) (idézi őket Schein 1990) is alkalmazott, nem megfelelő eszközök. Egy sokaság

által kitöltött tulajdonképpen merev kérdéssor (kötelező választás), eredményeinek statisztikai

összegzése, nem tudja jól modellezni a kultúra mélységeit, absztraktságát és rendkívül

92

Steiner, I. D. (1972) Group Proccess and Productivity. Academic Press, New York. 1972. In: Hewstone et al.

1997. 93

Cartwright, D. – Zander, A. (1968) Pressure to uniformity in groups. In: Cartwright, D. – Zander, A. (eds)

Group Dynamics: research and theory. 3rd

edn, Harper and Row. 1968. idézte: Hewstone et al. 1997. pp375-376.

94 Endler, N.S. (1965) The effects of verbal reinforcement on conformity and deviant behaviour. Journal of

Social Psychology. 1965. Vol. 66. pp.147-154. In: Hewstone et al. 1997. 95

Moscovici, S. – Fraucheux, C. (1972) Social influence, conformity bias and the study of active minorities. In:

Berkowitz, L.(ed) Advanced in Experimental Social Psychology (vol2), Academic Press, New York, 1965.

pp149-202 idézte Nemeth et al. 1974.


170

sokdimenziós mivoltát. Az analitikus (analitycal) megközelítés szétbontja részeire a kultúrát

alkotó elemeket, rituálékra, szimbólumokra, egyebekre, amelyek így már akár mérhetők is,

többé-kevésbé. Ám ebben az esetben a kultúra egy jelentős tulajdonsága szenvedi meg az

aprózást, mégpedig az egészlegessége, a holisztikus dimenziója. A néprajzi (ethnographic)

megközelítés nagyon sok pozitívummal járult hozzá a szervezeti jelenségek jobb

megismeréséhez, ám rengeteg esetet kell megvizsgálni különféle vállalati környezetben az

általánosíthatósághoz. Így rendkívül sok munkát és költséget igényel. A történeti

megközelítéssel (historical) hasonló problémák vannak, mint az előzővel, ugyanakkor a

longitudinális vizsgálatok szintén sokat hoztak az elméletek fejlődése szempontjából. A

„klinikai” leíró (clinical descriptive) megközelítés szerint a szervezeti tanácsadók, - akik a

maguk tevékenységét az „orvoséhoz‖ hasonlítanák - észlelték azt a szervezeti jelenségeket,

amely tevékenységük melléktermékeként jelent meg. Szerepükből fakadóan megfigyeltek

számos hatást, amelyek az általuk végrehajtott tevékenységek nyomán megjelentek. Ezt a

megközelítést nevezik szervezetfejlesztésnek (Organizational Development). Ez utóbbi

megközelítést elismerve megfogalmazza, hogy a tanácsadó addig amíg segíti

ügyfelét/páciensét tud adatot gyűjteni adott szervezeti kultúráról. A megbízónak az az érdeke,

hogy feltárulkozzon minél mélyebben, hisz ekkor érti meg a külső szem a benti folyamatokat,

ekkor tud rajta segíteni érdemben. A tapasztalatok azt mutatják, hogy a szervezeti kultúrát

ezzel az eszközzel érdemes a hatalomközpontban megvizsgálni, mert innen sugárzik szét a

vezető kultúrára gyakorolt hatása.

A felsorolást azzal zárja Schein, hogy kijelenti, szerinte szervezeti kultúra vizsgálat

szempontjából egy néprajzi jellegű, de nem annak szigorú módszertanával végrehajtott

klinikus megközelítésű vizsgálat lehet a legnagyobb hozamú a szervezeti kultúrák

megismerése területén.

Hofstede, Geert tudományos axiológiai (értékszociológiai) kutatásait szervezetszociológiai

nézőpontból végezte. Definíciójában az értékrendszer, mint közös emberi problémák kultúra-

specifikus megoldásai - „Different minds but common problems‖(Hofstede 1991 idézi Varga

2002a) jelenik meg.

Varga Károly tanulmányában rámutat (2002a pp6-7) arra, hogy Simon korszerű

interakcionalista értékértelmezése és Hofstede axiológiai megközelítése között felfedezhető

némi párhuzam és logika. Simon (1982) és March szervezetelméleti értékdefiníciója a

következő: ―Az értékek nem mások, mint intézményi kontextusban fellépő kollektív

preferenciák, amelyek épp azon a módon, ahogyan keletkeznek, vezérlik magát ezt a

kontextust.‖

Két fogalmat emelhetünk ki, amelyek segítenek értelmezni a fenti definíciókat. Simon

fogalma a korlátozott racionalitás, vagyis hogy az individuumok sajátos preferencia

mintázatokkal operálnak. A racionálisnak „vélt‖ döntéseket is ezen preferenciák mentén

hozzák létre és így válnak explicitté. Ezt kiterjesztve szervezeti szintre megérthetjük az

értéksorrendek koherens rendszerré való összeállását, amely természetesen maga is sajátosan

„korlátolt‖. A másik fogalom maga a kontextus, a mező amelyben ez a preferencia hálózati

rendszer beágyazódik. Lewin mező (field) fogalmára gondolhatunk itt (Lewin 1972). Ezek a

korlátozottan racionális értékpreferencia rendszerek is egy magasabb rendeződésbe

szerveződnek, és természetesen itt is beszélhetünk egy fajta korlátozott érvényesülésről. Ezen

jelenségek hatásaira világít rá Hofstede, amikor arra keresi a választ, hogy hogyan

szerezhetünk egyáltalán érvényes ismeretet egy szervezetről és annak kultúrájáról.

Még néhány dilemma

1. Az érvényes ismeretszerzés egy másik kérdéses oldala, hogy a valódi és az ideálisnak

gondolt közös értékek, gondolatok összecsúszhatnak. Ilyenkor téves kép alakul ki magunkról.

Egy másik lehetőség, - mint arra Patton könyvében utal - hogy komoly különbségek lehetnek


171

a valódinak és az ideális vélt „közös értékcsomagok‖ között. (Patton, 199096

p105. idézi

Cameron-Wren 1999). Tovább haladva ezen gondolatmeneten, La Piere (193497

idézi

Stahlberg-Frey, In: Hewstone et al. 1997) attitűd és viselkedés kapcsolatát felderítő

megfigyeléseire hivatkoznék. Vizsgálata ugyan hagy teret némi módszertani kritika

megvonására, ugyanakkor eredményeit trendek szintjén mindenképpen érdemes figyelembe

venni. Kiderült, hogy az explicitté vált viselkedés nem feltétlenül fedi le az implicit

véleményünket. Jelen dolgozatban nem áll módomban szélesebb keretekben feldolgozni az

attitűdkutatás mélységeivel. Kutatási alapnak fogadjuk el, hogy a szervezeti kultúra, mint

jelenség kutatható kérdőíves módszertannal.

2. Kvalitatív vs. kvantitatív kutatási metódust alkalmazzunk? Rentsch (1990) azt írja, a

szervezeti klíma és szervezeti kultúrakutatókról szóló összehasonlító tanulmányában, hogy a

klímakutatók inkább leíró jellegű kérdőívekkel, kvantitatív kutatásokat készítenek. A

kultúrakutatók, a kvalitatív adatbegyűjtési módszerekbe vetett alázatos hitükből nem szívesen

engednek. A cikk kitér még a rendszer és alrendszerek szintjeire, vagyis melyiket milyen

minőséggel és milyen mélyen érdemes vizsgálni.

3. A szervezetekről megszerzett információkat a folyamat egy későbbi pontján a

szervezetfejlesztési folyamatoknak megfelelően vissza kell táplálni és fejlesztő akciókká kell

alakítani. Ez a szervezetfejlesztői alapfolyamat. Továbbra is kérdés, ki kutat és mit, kinek

kutatja és ki bízta meg ezzel? Az akciókutatás ezen alapkérdésével kapcsolatban Varga

Károly (2002a pp27-28) gyűjtött össze néhány gondolatébresztő szemelvényt.

A Dick - Swepson (199798,99

) szerzőpáros állítja, hogy „az akciókutatás általában nem képes

változók között felállított ok-okozati magyarázatokra. - Erre cáfol rá Varga és Zettisch (1985)

hazai akció esettanulmányuk, amely a „survey – feedback‖ metodológiával képes volt

kauzálstruktúrák felállítására tudományosan ellenőrzött keretek között.- Dick és Swepson

tovább megy az előbbi megállapításán, és az akciókutatást megfosztja a társadalomtudomány

rangjától, végletességükben megkérdőjelezik a társadalomtudomány tudomány-jellegét is.

Indokaik arra mutatnak, hogy a veretes tudományoknak meg kell tartaniuk a távolságot

(distanciát) a kutatást végzők és a kutatás tárgyát képezők között. Ezt a tételt vélik az objektív

tudomány eszményének, egyik sarkalatos pontjának. Ez a kritika azért súlyos tétel, mert

Lewin az akciókutatás egyik jeles alapítójának nézőpontja szerint, ennek a távolságtartásnak a

felrúgása okán és a kutatási alanynak nyújtott partneri viszony lehetőségében találta meg ezen

új tudománynak a kvint esszenciáját (Varga 2002a).

Yoland Wadsworth (1998100,33

) megpróbálta rendszerbe foglalni e témát. Az átláthatóság

kedvéért, az Ő nyomdokain mi is ezt tesszük. Négy instanciát talált, az eddigi kettő helyett (i-

ii): „akik kutatnak‖ (i) és az „akiket kutatnak‖ (ii) eddigi társaságát, egy harmadik

kategóriával egészítette ki. Az „akik számára kutatnak‖ csoportosulással, amely kör maga is

kétfelé osztható. A kutató egyfelől saját tudományágának, a problémakört vele párhuzamosan

kutató tudományos közössége (iii) számára kutat, amely „láthatatlan kollégiumként‖ (Derek

1970101

nyomán Varga 197633

) gyakorol „felügyeletet‖ a hozzá tartozók tudományos értékein.

Másfelől természetesen megrendelőjének, szponzorának hoz napfényre olyan látens

összefüggéseket, amelyek e kutatás nélkül nem lettek volna hozzáférhetők (iv).

96

Patton, M. Q. (1990). Qualitative evaluation and research methods (2nd ed.). Newbury Park, CA: Sage. 97

La Piere, R. T. (1934) Attitudes versus actions. Social Forces. Vol. 13. pp.230-237.

98 Dick, B. - Swepson, P. (1997) Action Research FAQ:„Frequently Asked Questions‖ idézi Varga (2002a)

99 Varga 2002a

100 Wadsworth, Yoland (1998) What is Participatory Action Research? Action Research International, idézi

Varga (2002a) 101

Derek J. De Solla Price (1970) The Nature of the Scientific Community. International Social Sciences

Journal, Vol. 22, 1970. No. 1.


172

A fent említett ellenkezőknek egyenesen meglepő fordulatot is hoz vizsgálatai

eredményeképpen Wadworth. Azt találta, és hosszú évek megfigyeléseire való hivatkozással

le is írja, hogy ahol a felek (i), (ii), (iii), (iv) nagyobb distanciában állnak egymástól, ott

zavarok keletkeznek. Megállapítása szerint a résztvevős akciókutatásban mind a négy fél

átfedheti egymást, természetesen olyan mértékben, amennyire azt a kutatás célja és

módszertana engedi.

Hofstede mérőműszere

Hofstede kutatása kezdetén megalkotott battéria a Hofstede I (Value Survey Modul) a

nemzeti kultúrák értékkészletének felderítését volt hivatott mérni. A Hofstede II, az előbbi

kérdőív nyomán jött létre. A szervezetkutatók figyelmét ugyanis felkeltette az előzmény

nyomán létrejött „világtérkép‖. Egy nemzeten belül szerették volna használni a differenciálás

lehetőségét. Hofstede és tanítványai megalkották az előző rendszer inverzét, amelyben a

nemzet dimenzióját tartották konstansul. Ennek következtében az egy nemzeten belüli

különféle szervezeteket sikerült összehasonlítani (Varga 2002; Hofstede 2001).

A Hofstede I modell módszertana és célváltozói

(PDI, UAI, IDV, MAS) (Varga 2002 alapján és Hofstede 2001)

Hofstede módszertanilag, - nemzetközi vizsgálatában először 40 országot átfogó, majd a

második hullámban 64 országra kiterjedően gyűjtött adatokat. Az óriási adathalmazon az ún.

„ökológiai faktoranalízis‖ eszközét alkalmazta. Az ökológiai faktoranalízis, annyiban tér el az

általánosan alkalmazott faktorelemzéstől, hogy az egyes „esetek‖ (cases) bizonyos

„változókon‖ (variables) lemért „adatai‖ (scores) nem egy-egy individuumot egy-egy

kérdésre adott válaszát vizsgálja, hanem egy magasabb szinten a nagyszámú ilyen válaszokat

egy-egy csoportra, mint „eset‖-re számítja ki átlagait. Tehát az egyén itt egy csoport (nemzet)

átlaga. A Hofstede I kérdőív eredetileg 32 kérdés tartalmazott. Az országok és az

országonkénti válasz-átlagok mátrixából nyert faktorok („szuperváltozók‖, „tengelyek‖) lettek

a Hatalmi distancia, a Bizonytalanságkerülés stb. Így megtalálni vélte az általános emberi

létmódnak („condition humaine‖-nek) azt a négy alapdimenzióját, amelyek mentén - mint

váltogatott „szélességi és hosszúsági körökön‖ - bemérhette a világ sok-sok nemzetének a

szervezeti kultúráját. Varga Károly (2002) rámutat, hogy ezek az empirikus úton kapott

tengelyek („szuperváltozók‖) bámulatos pontossággal megegyeztek a nemzeti-karakter

kutatás klasszikusainak, Inkelesnek és Levinsonnak (1969)(idézi Varga 2002) a rendszerében

két évtizeddel korábban hangsúlyozom elméletileg azonosított emberi alapproblémák

dimenzióival. Inkeles-ék szerint az emberiség három alapproblémája:

1) a hatalomhoz való viszony,

2) az egyén és társadalom közötti kapcsolat, ill. az egyénnek a férfiúi és női mivoltról

alkotott felfogása,

3) azok a módozatok, ahogy a konfliktusok kezelendők, ide értve az agresszióval

illetve az érzelmek kifejeződésével kapcsolatos problémák megoldási módjait is

(Inkeles és Levinson 1969102

).

Hofstede majd 20 évvel későbbi monstre vizsgálatának empirikus adataiból tudományosan

elfogadható statisztikai eszközökkel, négy hasonló közös probléma-területet talált, amikre az

egyes nemzeti kultúrák eltérő megoldásokat adnak. A közös probléma és eltérő megoldások

102

Inkeles, Alex – Levinson, Daniel J.: ’National character: The study of modal personality and sociocultural

systems’, In: G. Lindzey and E. Aronson (eds). The Handbook of Social Psychology. Vol. 4., Reading MA:

Addison-Wesley. 1969.


173

kérdéskörét fentebb már tárgyaltam. A négy talált dimenzió:

1) a társadalmi egyenlőtlenség, beleértve a hatalomhoz fűződő viszonyt (PDI),

2) az egyén és a csoport közötti viszony (IDV),

3) a maszkulinitás és femininitás implikációi (MAS),

4) és a bizonytalanság kezelésének módja, beleértve az agresszióval és az érzelmek

kifejeződésével kapcsolatos problémák megoldási módjait is (UAI).

Az erős tudományos szemléletű kérdőív készítés folyamatában a „Value Survey Modul‖

teszt-battériájából azt súlyozta ki, hogy mely témák (kérdések) milyen arányban

szerepeljenek. Végül is azt találta legegyszerűbb formulaként, hogy a Hatalmi Distancia

Indexének felépítéséhez az a három kérdés elegendő, hogy az emberek milyen százalékban

óhajtanak Demokratikus (de nem Csoport-döntést engedő!) vezetőt, illetve milyen

százalékban jelentik ki, hogy a saját főnökük ilyen típus, valamint milyen gyakran fordul elő,

hogy félnek hangot adni a főnöküktől eltérő véleményeknek.

A Bizonytalanságkerülési Index felrajzolásához, pedig az a másik három kérdés elégséges,

hogy munkahelyükön milyen gyakran éreznek feszültséget, idegességet. Átlagosan hány évig

nem gondolnak munkahely-változtatásra, valamint milyen mértékig csatlakoznak ahhoz az

állásponthoz, hogy egy szervezet szabályait nem szabad megszegni, akkor sem, ha úgy érzik,

hogy ez szervezeti érdek (Varga 2002a).

Dimenziók

Hatalmi távolság index (Power distance; PDI): annak a mértéke, hogy a szervezet tagjai

mennyire fogadják el a szervezeti pozícióra és hierarchiára alapozott megkülönböztetést,

illetve melyek és milyenek a hatalomgyakorlás elfogadott módjai. Példa: az IBM-nél

(alapminta) az indonéz irodában a hatalom szigorúan a felsővezetőre terjedt ki, míg ez az

osztrák és izraeli irodában sokkal „barátságosabbnak‖, megosztottabbnak bizonyult.

Bizonytalanságkerülés index (Uncertainity avoidance; UAI): megmutatja, hogy mennyire

csökkentik a szervezeten belüli ambiguitást (kétértelműséget) és bizonytalanságot a normákra,

szabályokra, eljárásokra való támaszkodással, hivatkozással. Példa: gyenge

bizonytalanságkerülés jellemző a skandináv országokra, Görögországgal és Portugáliával

összehasonlítva.

Individualizmus vs. Kollektivizmus index(Individualism/Collectivism; IDV): azt mutatja

meg, hogy az egyén jobban szeret-e laza társadalmi hálóban élni, ahol ő maga gondoskodik

saját magáról és a családról, avagy jobban kedveli a szorosabb társadalmi hálót. Példa: USA,

Ausztrália, Nagy-Britannia a laza társadalmi hálót részesíti előnyben, Guatemala, Ecuador és

Panama inkább a szorosabbat.

Férfiasság vs. Nőiesség index (Masculinity/Femininity; MAS): megmutatja, hogy milyen

mértékben elfogadó a kultúra az inkább férfias (egyéni sikerek, határozottság, anyagi sikerek

elérésére való képesség) vagy inkább nőies (szerénység, együttműködés, együttérzés)

célkitűzések támogatásában, elfogadásában. Fontos, hogy ez nem azt mutatja meg, hogy a nők

vagy a férfiak az erősebbek a kultúrában, a hangsúly azon van, hogy pl. egy férfias kultúrában

mind a nőknek és a férfiaknak jellemzően több a férfias típusú célkitűzése. Példa: Japánra

inkább férfias, míg Svédországra inkább nőies típusú kultúra a jellemző.

Konfuciusi dimanizmus index (Confucian dynamism; LTO): (Bond, Harris adaléka) azt

mutatja meg, hogy mennyire jellemző a társadalmi hagyományok fenntartása (család,

dinasztia) az individualista, liberális társadalmi szabályozással szemben. Ez utóbbi inkább

megállapodásokon és nem kötelezettségeken nyugszanak (egyezteti a társadalmi élet

szabályait az állam követelményeivel). Ehhez a dimenzióhoz tartozik az idő perspektíva is.


174

Példa: A Távol-Keleti országokra inkább jellemző a társadalmi hagyományok őrzése, mint a

Nyugati kultúrákra.

A két fő dimenzió keresztezésével felállított koordináta rendszerben a következő területeket

írták le Hofstede-ék (Hofstede 1980, 1991, 2001 p377):

Hatalmi Distancia és Bizonytalanságkerülés (PDI x UAI)

bal-felső: „falusi piac‖, lezser, (angolszász),

bal-alsó: „jól olajozott gép‖, alapos, (német),

jobb-alsó: „piramis‖, merev hatalmi, (újlatin),

jobb-felső: „család‖, oldott, (ázsiai).

A Hofstede II modell

(Varga alapján 2002 p12. és Hofstede 1991, 2001 alapján)

Az egy nemzeten belüli kultúrák felderítésére tehát megalkották az előbbi teszt-battéria

továbbfejlesztését a Hofstede II-t. Hofstede alapdistinkciója a populáris irányzatú szervezeti

kultúra irodalom ellenében az, hogy meg kell különböztetni (amit Peters és Waterman

összemosódni hagynak) az értékeket a gyakorlatoktól (values and practices). Az értékek

(values) országonként azonosak mondhatóak, mert családi illetve társadalmi szocializációban

egymástól tanulva, szabályozva alakultak ki. A gyakorlatok (practices) szervezetenként

azonosak, mert azok a szervezeti szocializáció eredményei (best practices). Az új szervezeti

tagok magukkal hozzák korábbi életükben kialakult, értékeiket, amivel természetesen

interaktívan ők is átszínezik a szervezeti kultúra felszíni rétegeit, mint ahogy a friss tag

felszíni értékei is változnak a szervezeti hatására. Az alapfeltevést igazoló, ám Hofstedét

mégis meglepő eredmény, miszerint a szervezeti kultúra jellemzői közül a központi mag,

vagyis maguk az értékek, nemzetek között adtak erős differenciákat (amik az azonos

nemzeten belüli egyes szervezetek között elhalványultak), addig a gyakorlatban megjelenő

elemek – szimbólumok, hősök, rituálék – ennek ellenkezőjét: az egyes szervezetek között

mutattak nagy szórást (a nemzeteket kevésbé különböztették meg egymástól). „Hofstede

magyarázata hihető: a kultúra központi érték-magvait a család, az ezeket körülvevő

praxisrétegeket viszont maga a kenyéradó és a személy ambícióinak pályát jelölő szervezet

szocializálja a gondolkodásmód, érzület és magatartás ―szoftverébe‖ (Hofstede 1991 pp181-

183. alapján hivatkozza Varga 2002)‖.

Azáltal, hogy Hofstede a szervezetek életében a gyakorlatok jelentőségét emeli ki a

szervezeti kultúra szempontjából, azt is mondja impliciten, hogy a kultúraváltoztatás a

gyakorlatok átalakításának eszközével lehetséges. A gyakorlatok átalakítását a stratégiában

lehet a leginkább fellelni manapság, amelyet természetesen lebontanak napi gyakorlati

szintre.


175

9. ÖSZTÖNZÉS – MOTIVÁCIÓ

9.1 A MOTIVÁCIÓRÓL - ÖSZTÖNZÉSRŐL ÁLTALÁBAN

Az emberi cselekvések alapvető indítékai olyan késztetések, amelyeket valamely szükséglet

jelentkezése hoz létre, és amelyek a felmerült szükséglet csillapítására irányulnak. Ezeket a

késztetéseket motivációnak nevezzük. Tágabb értelemben minden célirányos viselkedés

motivált viselkedésnek tekinthető, függetlenül attól, hogy tudatos-e vagy sem. Az ember

motivációs rendszerében megkülönböztethetők a tanult és a nem tanult belső hajtóerők,

motívumok. A nem tanult, ún. alapvető motívumok csoportjába tartoznak a biológiai eredetű,

önfenntartási szükségletekkel kapcsolatos motívumok (éhség, szomjúság), a biológiailag

megalapozott szociális motívumok (szexualitás, utódgondozás), és a kíváncsiság.( Ld. Drive

elmélet.) A tanult motívumok az egyén személyiségének olyan összetevői, amelyek a

személyiségfejlődés során alakulnak ki. Ide sorolható a teljesítmény motívum, amely azt

határozza meg, hogy az egyén számára mennyire fontos a siker, valamint a hatalmi motívum,

az ember azon szükséglete, hogy befolyással lehessen másokra.

A motiváció – motívum – ösztönzés fogalmi tisztázásához egy igen lényeges különbségtételt

kell tennünk. Amíg a motívum az ember belsővé tett saját hajtóereje, az ösztönzés valamiféle

külső erő. Mindenkor tartalmazza a kényszerítés valamely formáját.

Ösztönzők

Az ösztönzők olyan külső tényezők, amelyek a szervezetben (vállalatban) dolgozók

helyzetén, érdekein keresztül, közvetve befolyással vannak azok magatartására és

cselekvéseikre.

Az ösztönzők csoportosítása

A kielégített szükséglet szerint:

alapvető ösztönzők: nevükből adódóan az alapvető szükségleteket elégítik ki.

Ide tartozik az élelem, ruházat, lakás, fájdalomtól való félelem stb.

magasabb rendű ösztönzők: ezek lehetnek kifinomultabb alapvető szükségletek,

mint pl. luxuslakás, igényesebb öltözködés stb., vagy lehetnek társadalmi,

esztétikai és erkölcsi szükségletek, mint pl. elismerés, megbecsülés stb.

Anyagi és erkölcsi ( nem anyagi ) ösztönzők:

anyagi ösztönzők: ide tartoznak azok a szükségletek, amelyek kielégítése

valamely módon a pénzhez kötődik, vagy kielégítésük szintje arányban áll az

egyén jövedelmével.

erkölcsi ösztönzők: nem gazdasági ösztönzők. Ilyen pl. az előléptetés.

Az anyagi és erkölcsi ösztönzőket legtöbbször nehéz egymástól elválasztani, mivel általában

akkor a leghatásosabb az erkölcsi ösztönzés, ha anyagi ösztönzéssel jár együtt. Pl. az említett

előléptetés vagy előbbre jutás is általában anyagi megbecsüléssel párosul.

A szükséglet kielégítés eszköze szerint:

negatív ösztönzők: ezek gátolják a szükségletek kielégítését. Ilyen lehet pl. a

bírság, prémium csökkentés, elbocsátás stb. Negatív erkölcsi ösztönzők

lehetnek pl. figyelmeztetés, áthelyezés egy alacsonyabb munkakörbe stb.

pozitív ösztönzők: elősegítik mind az alapvető, mind a magasabb rendű

szükségletek kielégítését. Itt szintén megkülönböztethetők anyagi ösztönzők,


176

mint pl. fizetésemelés, különböző juttatások, prémiumok stb., valamint erkölcsi

ösztönzők, úgy mint pl. előléptetés, elismerés stb. A pozitív anyagi ösztönzők

sem váltanak ki mindig elégedettséget . Sokszor az alacsony jutalom miatt úgy

vélekednek, hogy ,, inkább ne adtak volna semmit, mint ilyen keveset‖. Viszont

ha magasabb a jutalom összege és így elismerik a magasabb teljesítményt, vagy

a jobb minőségű munkát, az mindenképpen ösztönzőleg hat, legalábbis egy

ideig.

Az ösztönzésmenedzsment rendszere

„Az ösztönzési politika az EEM ösztönzéssel kapcsolatos küldetését, az ösztönzési

rendszer alapelveit fogalmazza meg, vagyis azt, hogy az adott szervezet milyen

elveket, szempontokat követve ellentételezi munkatársai teljesítményét.‖103

Az ösztönzési stratégia: Azon célok rendszere, amelyre az ösztönzésnek irányulni kell.

Az ösztönzési gyakorlat: Az ösztönzési stratégia konkrét megvalósítása.

Az ösztönzési csomag: Az ösztönzési rendszer egyes konkrét elemeit tartalmazza.

Teljes körű javadalmazás és elkötelező ösztönzés104

„ A szervezet teljesítménye szempontjából kritikus munkavállalói elkötelezettség növekvő

szerepe azt sugallja, hogy a teljes körű javadalmazás koncepciója egyre nagyobb hatást

gyakorol a javadalmazási stratégiára.‖105

A koncepció lényege, hogy a javadalmazás minden szempontját koherens egészként kell

figyelembe venni. Összekapcsolódik az alapbér, a teljesítménytől, kompetenciától vagy

hozzájárulástól függő bér, a munkavállalói juttatások és a nem pénzbeli ösztönzők, köztük a

munkavállalói belső ösztönzők, s maga a munka. Brown és Armstrong megkülönböztet

tranzakcionális ösztönzőket ( pénz,a munkaerő megszerzése és megtartása szempontjából

lényeges, de a versenytársak által könnyen másolhatók), és relacionális ösztönzőket, amelyek

a tanulással , fejlődéssel és a munkatapasztalatta kapcsolatosak és növelik a tranzakcionális

ösztönzők értékét.

A HAY Group elkötelező ösztönzés modellje

Relacionális ösztönzők

1. A vezetés minősége: A szervezetekhez csatlakozunk és a főnökök mellől távozunk.

2. Szervezeti értékek és magatartásminták

3. A szervezet elismertsége

4. Kockázatmegosztás ( semmiért nem felelős, de bármiért felelősségre vonható)

5. Elismerés : Az önértékelés magasan tartása

6. Kommunikáció

7. Jövőbeli fejlődés és lehetőségek

8. A munkaköri előmenetel lehetősége

9. Teljesítmény javulás és visszajelzés.

A munka minősége

1. A munka észlelt értéke

2. Kihívás/ érdekes munka

a. Változatos készségek

b. A feladatidentitás befolyásolása

103

Poór József: Rugalmas ösztönzés, rugalmas juttatások KJK.Bp.2005. p.31. 104

Michael Armstrong – Helen Murlis: Javadalmazás-menedzsment, KJK, Bp.2005. 105

Armstrong –Murlis 2005 .p 24-42 alapján


177

c. A feladat fontossága

d. Önállóság

e. Visszajelzés

3. Teljesítés

4. Szabadság és önállóság

5. Munkaterhelés

6. A munkahelyi kapcsolatok minősége

Felhatalmazó környezet

1. Fizikai környezet

2. munkahelyi képzés

3. Információk és folyamatok

4. Biztonság/ személyes biztonság

A munka magánélet egyensúlya

1. támogató környezet

2. Az életciklusokhoz kapcsolódó szükségletek elismerése/ rugalmasság

3. Megélhetési biztonság

4. Társadalmi környezet

A tehetségek kezelése (talent management)

„A XX. század utolsó harmadában egyfelől világszerte sokasodtak a kutatások a tehetség-

témakörben, másfelől egyre több fejlesztő program indult iskolákban, valamint más

tehetséggondozó műhelyekben. Mostanra kialakult egy olyan bázisa az ismereteknek,

módszereknek, amelyek biztos alapot jelentenek a magyarországi tehetséggondozó programok

továbbfejlesztéséhez. Az alábbiakban a kutatásokból a legfontosabbakat emeljük ki, amelyek

kiindulási pontjai lehetnek a hatékony nemzeti tehetségfejlesztésnek: a tehetség fogalma, fajtái, a

fejlesztés alapelvei, kritikus pontjai.‖ 106

1. A tehetség fogalma, fajtái

„A tehetséget leíró teóriákból sokféle látott napvilágot, ma legáltalánosabban a renzulli-féle az

elfogadott. Ez a modell négy összetevőjét emeli ki a tehetségnek:

átlag feletti általános képességek,

átlagot meghaladó speciális képességek,

kreativitás,

feladat iránti elkötelezettség.

Az átlag feletti általános képességek közé tartozik például a magas szintű elvont

gondolkodás, fejlett anyanyelvi képességek, jó memória, hatékony információfeldolgozási stratégiák

stb. Ezek szerepe természetesen más és más az egyes speciális tehetség-területeken.

A speciális képességek adják meg a jellegzetességét a tehetségnek. Ezekből sokféle van, a

Gardner-féle csoportosítás általánosan elfogadott. E szerint hétféle speciális képességcsoport

különíthető el: nyelvi, zenei, matematikai-logikai, vizuális-téri, testi-mozgásos, szociális-

106

A tehetséggondozásról szóló rész teljes egészében Dr. Balogh László és Kállai Gábor tanulmányának

átvétele. Forrás: Balogh László: Elméleti kiindulási pontok tehetséggondozó programokhoz www/ http / ajtv. hu/

digitalicity/a_tehetsegfogalomrol_2007.01.26-14.18.11.doc (szerkesztett.)

http://webmail.szie.hu:82/attach/a_tehetsegfogalomrol_2007.01.26-14.18.11.doc


178

interperszonális, intraperszonális. Ezek a speciális tehetségfejlesztéshez kiindulási alapként

szolgálnak. A mellékelt Piirto-modell még differenciáltabban jelzi a tehetség fajtáit(1. ábra).

A kreativitás is több elemből épül fel: originalitás, flexibilitás, fluencia, problémaérzékenység

stb. Ez az összetevő is meghatározó a tehetség funkcionálásában, hiszen a tehetségre egyebek között

éppen az jellemző, hogy problémahelyzetekben új megoldásokat talál, s ez kreatív képességek nélkül

elképzelhetetlen.

A feladat iránti elkötelezettség olyan személyiség-tényezőket foglal magába, amelyek a

magas szintű teljesítményhez az energiát biztosítják: érdeklődés, versenyszellem, kitartás, emocionális

stabilitás stb. A képességek bármilyen magas szintre is fejlődnek, e háttértényezők fejlettsége nélkül

nincs magas szintű teljesítmény.

Tehetségesnek tehát azok tekinthetők, akik kiváló adottságaik – a négy fenti összetevő

ötvözeteként - alapján magas szintű teljesítményre képesek az élet bármely tevékenységi

területén.”

2 . A tehetség kibontakoztatása, fejlődése

Az előzőekben leírt tehetség-összetevőket nem készen kapjuk születésünk által, ezek hosszas

fejlesztő munka eredményeként formálódhatnak. E fejlődési folyamatot és a benne szerepet játszó

legfontosabb tényezőket foglalja össze a Gagné-féle modell (2. ábra). Amint látható, soktényezős tehát

a tehetség fejlesztésének folyamata, s a képességeken kívül nem kevés elemnek kell megérnie,

fejlődnie ahhoz, hogy a szunnyadó tehetségből teljesítményképes, kibontakozott tehetség alakuljon ki.

Azt a sokak által megfogalmazott tételt is világosan mutatja az előző ábra, hogy az iskolának, a

pedagógusnak kiemelt szerepe és felelőssége van a tehetségek felkutatásában és kibontakoztatásában.


179

A fejlesztő munkának egyik kritikus pontja, hogy milyen életkorban kezdjük el a speciális

tehetségfejlesztést. Az is gondot okozhat, ha túl korán kezdjük ezt a munkát, de az is, ha elszalasztjuk

a szenzitív korszakot a speciális képességterületeken. Nehéz pontos választ adni a fenti kérdésre,

hiszen függ ez magától a speciális képességtől, annak megjelenési idejétől is: például a zenei,

matematikai, bizonyos mozgásbeli tehetség stb. már óvodáskorban megjelenhetnek. Ezek

programszerű egyéni fejlesztése tehát már ekkor fontos, egészében véve azonban az óvodáskor

„alapozó‖ korszaknak tekinthető bizonyos értelemben: elsősorban a megfelelő érzelmi fejlődést kell

biztosítani a gyerekek számára azzal, hogy „törődünk‖ velük, s engedjük őket játszani. Ebben a korban

még nem szabad „elkülöníteni‖ a tehetségesnek látszó gyerekeket, ebből sok probléma adódhat.

Az iskoláskor természetesen már más lehetőségeket kínál, azonban itt is óvatosan kell

eljárnunk. A kisiskolás korban is alapozó munkát végezhetünk, csak más értelemben, mint az

óvodáskorban: elsősorban a tehetség általános képességeihez tartozó elemeit (lásd a korábbi

felsorolást) kell hatékonyan fejleszteni. Az úgynevezett speciális osztályok koraiak még ebben az

időszakban, hiszen ezekben a kiemelkedő teljesítmény alapja többnyire a magas szintű általános

intellektuális képességrendszer, nem pedig a speciális képesség. Ha felbukkan a tehetség – pl.

matematika, nyelv –, egyéni programmal lehet a fejlesztést megoldani.

A felső tagozat (illetve az ennek megfelelő gimnáziumi osztályok) már színtere lehet a

hatékony speciális tehetségfejlesztésnek. Ez az a kor, amelyben a kutatások és tapasztalat szerint (12-

13 éves kor körül) már többnyire megjelenik a speciális tehetség. Kettős itt az iskola funkciója:

egyrészt a tehetséges gyerekek felderítéséhez kell folyamatosan működő, változatos - nemcsak az

intellektuális szférában! - programokat biztosítani, másrészt – ha megtaláltuk a tehetséget – speciális

szervezeti formákban kell azt továbbfejleszteni.

A középiskolás kor ad igazán teret a hatékony speciális tehetségfejlesztéshez. Sokféle

szervezeti forma alakult ki ehhez az iskolai gyakorlatban: fakultáció, tagozatok, speciális osztályok,

mentor-program stb. Ezek mindegyike hatékonyan működhet. Fontos azonban, hogy a programok ne

legyenek túlzóan speciálisak. Egyrészt a tehetség általános képességeihez tartozó elemek fejlesztéséről

sem szabad megfeledkezni ekkor sem. Másrészt még ekkor is lehetőséget kell biztosítani a tanuló

számára, hogy érdeklődésének változásával, új, magas szintű képességének megjelenésével

összhangban tudjon változtatni képzési menetrendjén. Rugalmas, sokféle képességterületet átfogó

programokra van tehát szükség, a lényeg azonban, hogy a középiskolás korszak végére találjuk meg a

gyerek igazi értékeit, s készítsük elő a felsőoktatásban a számára legadekvátabb területen való sikeres

tanulmányokra.

A tehetség kibontakoztatásában a pontot az i-re a felsőoktatásban tudjuk feltenni - széles

skálán értelmezve ezt a felsőfokú szakképzéstől a BA-n és MA-n át a PhD-ig.


180

Mindezzel természetesen nem fejeződik be a tehetség kibontakozása, meghatározó, hogy a

tanulmányok után milyen munkahelyi feltételeket tudunk biztosítani a tehetség teljesítményképes

működéséhez és továbbfejlődéséhez.

3. A tehetségfejlesztés kritikus pontjai

Amint a tehetség-összetevők és a fejlődési folyamat előző bemutatása már jelezte, sok buktatója van a

tehetséggondozásnak. Ezek közül most csak a nagyobb, átfogó építőköveket vesszük szemügyre,

kiemelten a kitüntetett szerepű iskolai tehetséggondozást:

a tehetség azonosítása, felismerése,

a programok célkitűzései,

szervezeti formák,

gazdagítás, dúsítás,

tantestületi munkamegosztás, speciális funkciók,

együttműködés a családdal.

1. A tehetség azonosítása, felismerése

Talán a legkritikusabb pontja ez a tehetséggondozó gyakorlati munkának. Ehhez itt most csak

néhány alapelvet foglalunk össze. Ezek a következők:

Az azonosításhoz a korábban bemutatott Renzulli-féle definíció ad kapaszkodókat, mind a négy

összetevőre figyelnünk kell.

A tesztek segítséget nyújthatnak, de önmagukban nem tévedhetetlenek, így nem jelenthetnek

egyedüli megoldást.

A szunnyadó tehetség rejtekezik, gyakran ezért is nehéz felismerni.

A képesség és a teljesítmény két különböző dolog, gyakori az alulteljesítő tehetséges gyerek.

A pedagógus vagy más fejlesztő szakember és a gyerek folyamatos együttes tevékenysége ad

legtöbb kapaszkodót a tehetség felismeréséhez.

Minél több forrásból szerzünk a gyerekre vonatkozó információkat gyerek teljesítményéről,

képességeiről, annál megbízhatóbb az azonosítás.

2. A tehetségfejlesztő programok célkitűzései

Mindenekelőtt ismételten kiemelendő, hogy a fejlesztés során a korábban felsorolt négy

tehetség-összetevőre egyaránt kell figyelnünk, tehát a képességek mellett a személyiség-tényezők

formálásának is nagyon fontos szerepet kell kapnia a programokban. E két főirányon belül további

négy általánosan elfogadott alapelv fogalmazható meg a célkitűzésekre vonatkozóan. Fontos a

programok tervezésekor a következőkre is figyelni:

- a tehetséges gyerek erős oldalának fejlesztése,

- a tehetséges gyerek gyenge oldalának fejlesztése (Csaknem minden tehetséges gyereknél

van ilyen, s ez akadályozhatja az erős oldal kibontakozását, például alacsony önértékelés,

biztonságérzet hiánya, stb.),

- megfelelő „légkör‖ megteremtése (kiegyensúlyozott társas kapcsolatok pedagógusokkal ,

fejlesztő szakemberekkel és a társakkal),

- szabadidős, lazító programok, amelyek biztosítják a feltöltődést, pihenést.

3. A tehetségfejlesztés iskolai és iskolán kívüli szervezeti formái

Napjainkban már gazdag rendszer áll rendelkezésre a szervezeti formák megválasztásához.

Ezek mindegyike értékes lehet: természetesen a célkitűzésekkel, a programmal, a tanulók jellemzőivel

összhangban kell ezek közül választani. Fontos, hogy a tanórai és tanórán (iskolán) kívüli formákat

kapcsoljuk össze a hatékonyság érdekében. Csak felsorolásszerűen a világszerte leggyakrabban

alkalmazott keretek:

tanórai differenciálás különféle formái

(kiscsoport, nívócsoport, egyénre szabott munka stb.)

fakultáció,


181

speciális osztály,

délutáni foglalkozások (szakkör, blokk, önképzőkör stb.)

hétvégi programok,

nyári kurzusok,

mentor-program.

4. Gazdagítás, dúsítás

Tartalmi szempontból a legfőbb alapelve az iskolai tehetséggondozásnak a gazdagítás. Célja

alapvetően az ismeretek és az elsajátítási folyamat kötelező tananyagon túllépő kiszélesítése. A fő

kérdés itt, hogy mennyiségi vagy minőségi dominanciájú legyen-e a gazdagítás? Passow irányelvei

támpontul szolgálnak a gyakorlati fejlesztő munkához, s bizonyítják, hogy a minőségi dúsításra kell a

hangsúlyt helyezni.

Mélységben történő gazdagítás: ennek során több lehetőséget kínálunk a tehetséges

gyerekeknek tudásuk és képességeik alkalmazására, mint általában a tanulóknak.

Tempóban történő „gazdagítás‖: a tehetséges gyerekek ugyanannyi idő alatt társaiknál többet

képesek megtanulni, így gazdagításuk újszerű tartalmak bevonásával is megoldható.

A „tartalmi‖ gazdagítás azt jelenti, hogy a tananyagot a tanulókra érzékenyen kell

megszerkeszteni: ki kell használni a tanulók egyedi természetét és szükségleteit, érdeklődését, illetve

ezeket fejleszteni is kell.

A feldolgozási képességek gazdagítása elsősorban a kreatív és kritikus gondolkodás

fejlesztését jelenti felfedező, illetve interdiszciplináris tevékenység közben.

Renzulli „Gazdagítási Triász Modellje‖ az előző elveket szervesen ötvözve kínál támpontokat

a programok készítéséhez, különös tekintettel a tehetséges gyerekek érdeklődési körének feltárására,

valamint szélesítésére. Ennek kiemelt szerepet kell kapnia a programokban.

FÜGGELÉK (Kállai Gábor által elküldött tanulmányrészlet):

Mottó: „Ha az akadályozott gyermeknek nem segítünk abban, hogy a képességeit kibontakoztassa, az egyéni

tragédia. Tragédia neki és a családjának. De ha a tehetséges gyermeknek nem segítünk abban, hogy a

képességeit kibontakoztassa, az már társadalmi tragédia.‖ (Gallagher) (1) a tehetség potenciát, lehetőséget,

ígéretet, reményt, esélyt jelent (2) valamelyik emberi tevékenységi körben (3) olyan kiemelkedő teljesítményre,

amely (4) társadalmilag hasznos és amely (5) megelégedettséggel, örömérzéssel, tehát sikerélménnyel jár elérője

számára

1) A tehetség eredete és összetevői

A genetika mai álláspontja szerint az öröklődés három fő formájáról beszélünk. Az egyik a biológiai öröklődés,

amikor a szülők átadják utódaiknak génjeik és kromoszómáik felét. Ez teremti meg az alapját a rokonok

genetikai hasonlóságának és az individualitásnak. E tudományterület kulcsfogalmai az alábbiak:

a Mendel - féle monogénes öröklődés (Mendel - szabályok),

a Galton - féle poligénes öröklődés,

a Galton - féle „ős - örökség‖ - törvény: az ún. családi közös gének generációról generációra történő

megfeleződése,

a Galton - féle „visszatérés az átlaghoz‖ - szabály: a kivételes társadalmi teljesítményre képes emberek

gyermekei kevésbé jó képességűek, mint apjuk.

A másik a „minta‖ öröklődése, amely az etológia tárgykörébe tartozik, és amely különösen a korai fejlődés

során, a szülőktől, elsősorban az anyától látott és tanult minták átvételét, utánzását jelenti. Ez a két öröklődési

forma az élővilágban mindenütt megtalálható. Az emberi faj viszont létrehozta az öröklődés új, harmadik,

emberspecifikus formáját, a szociokulturális öröklődést. A genetika mai alapképlete két véglet között valamiféle

egyensúlyt fejez ki. Hiszen voltak, és talán ma is vannak, akik azt vallják, hogy az életünkben mindent az

öröklődés határoz meg, míg mások tagadnak minden determinációt, és azt mondják: az ember, születésekor „üres

lap‖, és hogy mi kerül rá, az kizárólag az őt érő hatások függvénye. A modern genetika azt az álláspontot

képviseli, hogy az ember képessége, teljesítménye a gének által meghatározott adottság, amelyet döntően

befolyásolnak a környezeti hatások. A gének megadják a „tól - ig‖ határt, de hogy ezen belül ki mivé alakul, azt

az edukáció, azaz a nevelés dönti el.


182

2) Mi a tehetség?

Kezdetben a sikeres embereket, így a legmagasabb rangúakat, a legjobb tanulókat, a leggazdagabbakat sorolták

ide. Később a különböző intelligencia - tesztekben a legmagasabb pontszámot elérőket vélték a

legtehetségesebbeknek. Jelenleg sokkal bonyolultabbnak tartjuk a tehetség - talentum eredetét, semhogy egyetlen

megközelítés alapján meghatározható lenne. Egyszerűen, a józan ész alapján végiggondolva a tehetség fogalmát,

öt kritériumot érdemes kiemelni: (1) a tehetség potenciát, lehetőséget, ígéretet, reményt, esélyt jelent (2)

valamelyik emberi tevékenységi körben (3) olyan kiemelkedő teljesítményre, amely (4) társadalmilag hasznos és

amely (5) megelégedettséggel, örömérzéssel, tehát sikerélménnyel jár elérője számára. Harsányi István

klasszikus meghatározása szerint: „Tehetségen azt a velünk született adottságokra épülő, majd gyakorlás,

céltudatos fejlesztés által kibontakozott képességet értjük, amely az emberi tevékenység egy bizonyos vagy több

területén az átlagosat messze túlhaladó teljesítményeket tud létrehozni.‖ A tehetség - összetevők legfontosabb

jellemzői Renzulli szerint:

Átlag feletti képességek:

magas szintű elvont gondolkodás, fogalomalkotás, kombinációkészség,

jó memória és beszédkészség,

kiváló matematikai logika, térbeli viszonyok átlátása,

speciális képességek (pl.: zenei, pszichomotoros stb.),

alkalmazkodóképesség, új helyzetben hamar feltalálja magát,

kritikus, független gondolkodás,

gyors, pontos, szelektív információfeldolgozás,

a lényeges és a lényegtelen dolgok megkülönböztetésének képessége.

Kreativitás:

gördülékeny, rugalmas és eredeti gondolkodás,

ötletgazdagság, szokatlan feladat - és helyzetmegoldások,

az új, különös, akár irracionális gondolatok, alkotások, tevékenységek iránti fogékonyság,

kíváncsiság, merészség, szellemi játékosság, kockázatvállalás,

nonkonformizmus,

a bizonytalan helyzetek toleranciája, humorérzék.

Motiváció ( feladat iránti elkötelezettség):

elmélyült érdeklődés, lelkesedés képessége,

bizonyos témákban meglepő mennyiségű ismeret,

kitartás, állhatatosság, önállóság, gyakran makacsság,

belső motiváció, érdeklődés - vezéreltség,

önbizalom, én-erő, hit saját képességükben,

magas célok kitűzése az adott témában, területen.

önkritika, változó reakció mások kritikájára.

A Czeiel féle tehetségmodell

A Czeizel - féle tehetségmodell lényegesen komplexebb látásmódjával képletesen ad eligazítást a mai időknek

megfelelő hatékonyságú tehetséggondozás struktúrájára nézve. A belső körök – akárcsak Renzullinál – a


183

személyiségen belüli, egymásra ható, fő területeket jelölik. A köröket körülölelő négyszög pedig azt a szociális

mezőt jelöli, mely a tehetség kibontakozását elsődlegesen határozza meg. A szociális mező részeinek külön-

külön is feladatai vannak. Így kiemelten, az iskola és a család tehetséggondozó műhelyként is funkcionál, persze

csak abban az esetben, ha felkészült pedagógusok és szülők alkotják ezeket a műhelyeket. Azonban anélkül,

hogy a tehetséggondozás szereplőinek specifikus feladatait meghatároznánk, láthatjuk, hogy mindegyik szereplő

a társadalom része. Tehát ahhoz, hogy mind a kiemelt nevelési színterek, mind pedig az egész társadalmi

környezet a tehetséggondozás és tehetségfejlesztéshez megfelelő környezetet tudjon biztosítani, az egész

társadalom szemléletét és „tehetségviszonyát‖ erősítenünk, alakítanunk kell! Abban, hogy a társadalom a

tehetséggondozás számára elengedhetetlenül szükséges környezetet biztosítsa, mindenkinek, aki a társadalom

alakításában szerepet vállal, lehetősége, és így felelőssége van.‖

9.2 A SZOCIALIZÁCIÓ – GAZDASÁGI SZOCIALIZÁCIÓ- MUNKAHELYI

SZOCIALIZÁCIÓ

A szocializáció

A pszichológia – pedagógia igen kedvelt fogalmaként számos meghatározása létezik. Mi itt

megelégszünk egy egyszerű jelentésadással. A szocializáció - „ belenövés „, beilleszkedés,

bele tanulás a társadalomba. Ennek a folyamatnak része a gazdasági szocializáció, ami a

gazdasági fogalom és eszközhasználat elsajátítás egyes specifikumaira vonatkozik, kiemelve a

pénz a vagyon szerepét. Míg a munka világába történő belenövést a munkahelyi szocializáció

biztosítja. A természet és társadalomtudományok közül igen sok foglalkozik az ember

emberré válásának kérdéseivel. A törzsfejlődés számtalan természettudományi diszcíplina

tárgya, de jelentős ismeretet termeltek a határtudományok is, mint pl.: az etológia vagy

antropológia, kiemelten a kulturális antropológia. Az egyedfejlődés kutatásában élenjárók a

gyógyító tudományok, a pedagógia, illetve a lélektan egyik jelentős területe a

fejlődéspszichológia. Összességében a vizsgálódás célja: Az aktuális emberi viselkedés

megértése, a szabályszerűségek alkalmazás képes tudásként történő felhasználása.

Tudománytörténeti szempontból két alapvető nézet vitája alakítja a gondolkodást. Az ember

alapvetően biológiai lény, viselkedése biológiailag determinált. Mögötte a rendi társadalom

ember és társadalomképe. Ezzel szemben a másik nézet állítása szerint az ember társadalmi

lény, viselkedése társadalmilag determinált. Mögötte a polgári társadalomeszmény érték és

nézetrendszere húzódik meg. A múlt század eleji pszichológiában az alkati tipológiák

domináltak.( Pl: Kretschmer: Kolerikus, szangvinikus, atletikus, piknikus.)107

A kérdés a mai

napig kérdés maradt a prioritás vonatkozásában, noha az ismeretek jelentősen diferenciálódtak

minden területen, vagyis az aktuális (manifeszt) viselkedésben a veleszületett vagy a tanult a

fontosabb. A veleszületett tulajdonságok közül kiemelt vizsgálati területek voltak a pre és

perinatális ártalmak, szülés környéki történések. A gyógyító tudományok széles körűen

vizsgálták a csecsemő és gyermekkori betegségeket pl.: MCD. Önálló fogalomként jelent meg

a hospitalizáció, a különböző fogyatékosság és kompenzációja. A közös lényeggé a

társadalmi diszkriminációs folyamat megértése vált. Napjaink nézetei sem tekinthetők teljes

mértékben letisztultnak. A biológiai alap károsodásai csak akkor meghatározó erejűek, ha a

szellemi és érzelmi fejlődés alapfeltételeit érintik. Ezek egyértelműen súlyos állapotok. (Pl.:

vízfejűség). Amennyiben a fejlődést zavaró hatások tartósan jelen vannak a környezetben - a

közvetett hatásuk lehet a pszichikum károsodása, amely döntően a korrekció hatókörébe

vonható. Kiemelt jelentőségű a fejlődés szempontjából a korai anya – gyermek kapcsolat. A

fontosabb prolémák, csak címszavakban:

107

ld. részletesen: Halász - Marton szerk.: Tipustanok és személyiségvonások


184

Prenatalis - születés előtti kapcsolat.

Terhesség vállalása, lefolyása.

A terhesség, mint probléma.

Perinatalis ártalmak/ kölcsönös

Szoptatás

Imprinting - kétoldalú, háromoldalú vonatkozásai.

Anya - gyermek kölcsönhatás

Összességében azt mondhatjuk, hogy a biológiai alap - a „mindent vagy semmit‖ elvnek

engedelmeskedik, míg a tanulás, a nevelés - kölcsönhatás, a reflextanulástól - az erkölcsi

szabályokig ettől sokkal rugalmasabb adaptációs rendszer, amelyeknek együttes célja a

környezeti alkalmazkodóképesség fenntartása.

Első életévek

A szoktatás - bevésődés időszaka, hibái nem biológiai faktorok. A személyiségfejlődés korai

környezeti hatásai lehetnek jelentősek, ugyanakkor a kompenzációjuk akár erőforrás is lehet.

A pszichés trauma - érzékenyített időszakban nagy intenzitású terhelés - tartós nyomot hagy a

személyiségen. Ilyen lehet:

a szülőktől való elszakadás traumája,

anyakapcsolat korai hatásai – kontaktushiány,

más korai kapcsolatok zavarai.

Együttesen a későbbi kötődési képesség meghatározói. Ugyanakkor jelentős módosító pl.: a

bölcsődei, óvodai elhelyezés hatása.

A szocializáció alapmechanizmusai:

1. A személyiségfejlődés biológiai alapprogramjához szükséges környezeti ingerek

biztosítása ( testi kontaktus, szülő kapcsolat, emocionális biztonságérzet stb.)

2. Szoktatás, kondicionálás ( öltözködés, tisztálkodás, evés, ürítés ).

3. Tanítás, oktatás ( az anyanyelv megtanítása, egyszerűbb mozgásprogramozás tanulása ).

4. Azonosulás

5. Komplex viselkedésminták differenciált megerősítése és gyakoroltatása.

6. A személyiség önszervező fejlődése.

Erikson elmélete:

Alapja a pszichoanalízis egyoldalú fejlődéselméletének tagadása. Nyolc szakaszt különít el - a

felnőttkorig bezárólag.

Első szakasz: első év, az interperszonális bizalom képességének elsajátítása, főleg az anya -

gyermek kapcsolatban. Ha nem, bizalmatlanság, kötődésképtelenség, kapcsolódási zavar lép

fel. Nagyjából megfelel a freudi orális fázisnak.

Második szakasz: második év, nagyjából az anális fázis, a gyermek a mozgásos illetve

viselkedési autonómia megtanulása. Ha sikertelen, akkor az önbizalom helyébe a szégyen és

kétség lép.

Harmadik szakasz, harmadik életév, genitális fázis, a gyermek önállóságot és

kezdeményezőkészséget fejleszt, ha ez nem sikerül, a bűntudat lép fel.

A negyedik fázis a latencia korszaka, a szorgalom, a teljesítményre törekvés kialakulásával,

meghiúsulása kisebbrendűségi érzést eredményez.


185

Ötödik fázis, a serdülés korszaka, kulcskérdése az identitás megtalálása. A nemi foglalkozási

stb. identitás hiánya, különböző és gyakran változó szerepviselkedések, divathóbortok alapja.

Eredménye, szerepzavarok, szerepvállalási, betöltési képtelenség.

Hatodik fázis: fiatal felnőttkor, az interperszonális kölcsönösség és intimitás elfogadása,

elsajátítása. Ha sikertelen a személyiség magára marad.

Hetedik a felnőttkor, generativitási (gyermekvállalás, önmegújítás, önkiteljesítés.)

Nyolcadik az érett felnőttkor, én integrációs szakasz.

Két alapvető szociális kompetencia: A nem verbális kommunikáció és az empátia

Implicit tudás - a viselkedésben benne van - a nonverbális jelzésekre történő reagálás. Az

ötvenes évek felismerése, hogy a mimika és gesztusok ugyanolyan jel értékek, mint a verbális

kommunikáció. Az indirekt kommunikáció folyamatos - állandó kölcsönkapcsolat, a nem

tudatos szint folyamatosan adja veszi ezeket a jelzéseket. Az európai kultúrkör szisztematikus

leszoktatást végez, verbalitás dominanciájú. A korai anya - gyermek duál unió: a csecsemő

fogja az anya minden rezdülését. Az anyai érzéketlenség - sikeres lenevelés következménye,

eredménye kommunikációs zavar. A gyermek a fejlődés során rendkívül érzékeny a

nemvebális jelzésekre, főleg az érzelmi viszonyulás jelzéseit ismeri fel és reagál rá. Az

indirekt kommunikáció elvontabb szintet képvisel, a kétszintű kommunikációban minősítő

erővel bír. A metakommunikáció nem egyenlő a nem verbális kommunikációval. A

nonverbális kommunikációnak része a metakommunikáció.

Empátia és kongruencia

Empátia - a nem verbális kommunikáció egészének érzékelési és felhasználási képességét

nevezzük empátiának, vagy beleélő megértésnek. Alapvető feltétele a decentrálás - leválás a

sajátközpontú értelmezésről. A kongruencia, /összeillés / vagy annak hiánya, tehát a verbális

– nonverbális közlések közötti illeszkedés detektálásának képessége a szocializáció folyamán

alakul ki.

A pénz univerzalitása és a gazdasági szocializáció

A szakirodalomban viszonylag későn jelenik meg a gazdasági szocializáció témaköre.108

A

gazdasági szocializáció koncepciója olyan témákat integrál, mint „ hogy milyen

szekvenciákban értik meg a gyerekek a gazdasági fogalmakat, hogyan lesznek résztvevői a

gazdasági folyamatnak, milyen mechanizmusok segítik ebben a gyerekeket és szüleiket, van-e

a gyerekeknek saját gazdasági világuk.‖ Az említett tanulmányában a szerzőpáros megkísérli

a pénz gazdasági, antropológiai megközelítésén túl a pszichológiai vetületeit is elemezni.

A pénz gazdasági funkciói:

1. csereszköz, tehát olyan közvetítő, amivel a javak egyik típusáért egy másikat lehet

kapni

2. vagyon, az érték felhalmozás eszköze,

3. értékstandard vagy az elszámolás egysége, illetve mértékegysége.

A közgazdászok szerint a pénzt a kereskedelem hozta léte, míg a kultúrantropológus Polányi

szerint az eredet nem az árú cseréhez köthető. A pénz a kötelezettség teljesítés vagy a

büntetés megfizetése szokásából alakult ki, és azt a célt szolgálta, hogy a fizetésre kötelezett

ember hatalmát tekintélyét, gazdagságát csökkentse: a büntetéspént mindig az istenek és

papjaik, a tiszták és erősek kapták.109

A pszichológiában az analitikus Ferenci az analitással

108

Forrás Hunyady : Gazdaságpszichológia,p.349. ,Kőrössy-Lisznyai : A pénz pszichológiája és a gazdasági

szocializáció 109

Ld. Körössy – Lisznyai :Im. p.350.


186

kapcsolja össze a pénz fogalmát, míg az újabb felfogások az „egész testi gazdagság‖ analógiát

hangsúlyozzák. A behaviorista pénzfelfogás a megerősítés elméletéhez kötődik. A pénz egy

általános feltételes megerősítés. A cseelmélet egyik interpretációja 110

(Foa) hat erőforrás

osztályt különböztet meg: szeretet, státusz, információ, pénz, árú és szolgáltatás. A hat

erőforrást két egymásra merőleges dimenzió ( konkrétság és személyhez kötöttség ) mentén

helyezték el. A konkrétság azt mutatja, hogy mennyire kézzel fogható egy erőforrás, a

személyhez kötöttség, hogy az érintett személytől függ a cseretárgy értéke. A csere akkor

megfelelő, ha az érintett erőforrások a két dimenzióban azonos értékűek. A kognitív

pszichológia szerint a gyermek úgy szerez kompetenciát a pénz világában, hogy egyre

magasabb absztrakciós szinteken érti meg a pénz funkcióját. A szociálpszichológia

értelmezésében a pénz , vagy más ilyen szerepet betöltő tárgy más fizikai tárgyaktól eltérő

módon jelenik meg. A társas környezetben is eltérő szabályokat generál. A pénz értékelését

forrása, származása is befolyásolja. Tehát a pénz nem csupán egy magas szintű absztrakció.

Gazdaságpszichológiai szempontból a pénznek két meghatározó karakterisztikuma van. Az

egyik a pénz gazdasági jellemzője, a másik pszichológiai- antropológiai , a fizikai jellemzők,

forrása, limitált cserélhetősége, freudi jelentésű tisztasága.111

A gazdasági szocializáció

A korai vizsgálatok elsősorban az egyéni kognitív fejlődés keretén belül vizsgálták az egyes

gazdasági fogalmak fejlődését (ld.pl.: Piaget). A szociális tanulás elmélet megállapításai

szerint a gazdasági fogalmak és jelenségek megértése az életkorral fejlődik, a fejlődés irány a

szociális szemlélettől a gazdasági szemlélet irányába tart. Az összehasonlító kutatások

feltárták, hogy az országok közötti kulturális és gazdasági különbségek tükröződnek a

gazdasági fogalmakban. A szocializáció során az egyénben kialakul a saját értékrend, s ebben

megfogalmazódik a jövőkép, az életcél is. Az anyagi siker, mint érték, aspiráció túlzott

előtérbe kerülése az affiliációval szemben nagyobb szorongással és depresszióra való

hajlammal párosul.

A szocializáció ,belenövés valamely kultúrába. Folyamata és eredménye a viszonyrendszerek

elsajátítása, amely aztán hol tudatos, hol kevésbé tudatos módon irányítja a viselkedést. A

munkahelyi szocializáció egy olyan pszichológiai szerződés következtében indul el amikor a

munkavállaló az adott szervezet tagjának kívánja vallani magát, munkát vállal.

A munkahely általában részét képezi az adott szakma művelésének, így egy átlapoló rendszert

képez a szakmai szocializáció112

rendszerével. A vezetővé válás során a szocializációs

ágensek mindegyike megjelenik, ugyanakkor kibővül a vezető szereppel történő azonosulás

mechanizmusaival. A folyamat gazdaságinak tekinthető része a gazdasági viszonyrendszer

vonatkozásában értelmezi az általános jellemzőket. A magatartási dinamika általános

tényezőjének tekinthető. Azokra a kérdésekre, hogy az embereket mi motiválja és hogyan

motiválják önmagukat munkavégzésre a különböző motivációs elméletek próbálnak választ

adni A motiváció tartalom elméletei az emberek viselkedését kiváltó okokat, míg a

motiváció folyamat elméletei azon folyamatokat vizsgálják, amelyek eredményeként egy

adott viselkedés bekövetkezik.

110

im.p352. 111

im.p.354. 112

Dr. Balla Gábor Tamás: Nevelésszociológiai ismeretek, jegyzet.


187

9.3 MOTIVÁCIÓ ELMÉLETEK – EGY KIS TÖRTÉNELEMI KITEKINTÉS

1. A motiváció tartalom elméletei: 113

A motiváció Maslow- féle szükségletelmélete

Herzberg kéttényezős elmélete

Teljesítmény-hatalom elmélet

2. A motiváció folyamat elméletei:

Elvárás elmélet

Méltányosság elmélet

3. Célkitűzési elmélet

4. Megerősítési elmélet

A valóságban azonban nem egyszerűsíthető le egy-egy elmélet szintjére az egyes emberek

motivációs rendszere, ezért a gyakorlatban az elméletek együttes alkalmazása vezethet

eredményre. Az elméletek közül egyik sem ad tökéletes magyarázatot az emberek

viselkedésére.

1. A motiváció Maslow-féle szükségletelmélete

Az egyik legnépszerűbb tartalomelméleti modell Maslow nevéhez fűződik, aki 1943-

ban hozta nyilvánosságra szükséglethierarchia-elméletét.

Két alapvető feltételezésből indult ki:

1. Az ember szükségletekkel rendelkező lény, akinek a már kielégített szükségletei

határozzák meg az aktuális szükségleteit. A szükséglet megmutatja az eltérést aközött,

ami az egyénnek van és amit kíván, ebből kifolyólag az egyént az motiválja, hogy

csökkentse ezt az eltérést. A kielégített szükségletek viszont tovább már nem

motiválják az embereket.

2. A szükségletek hierarchikus rendben követik egymást. Ha az egyik szükséglet

kielégült, akkor egy következő kerül előtérbe.

Maslow feltételezte, hogy léteznek olyan szükségletek, amelyek minden emberben fellelhetők

és ezek velünk születettek.

Maslow az emberi alapvető szükségletek 5 hierarchikusan egymásra épülő szintjét állította

fel:

1. fiziológiai szükségletek

2. biztonsági szükségletek

3. társadalmi ( szociális ) szükséglet

4. megbecsülés, elismerés iránti szükséglet

5. önmegvalósítási szükséglet

113



188

Fiziológiai szükségletek

A fiziológiai szükségletek az emberi test alapvető szükségleteit tartalmazzák, kielégítésük

fennmaradásunk alapvető feltétele. Amíg a fiziológiai szükségletek kielégítetlenek, addig a

többi szükséglet nem motiválja az embereket.

Pl.: élelem, víz, megfelelő hőmérséklet, alvás stb.

Ha például valaki éhezik, akkor legelőször enyhülést próbál keresni a belülről jövő

feszültségérzetre. Ha ez sikerül, akkor megfeledkezhet erről az éppen kielégített szükségletről

és további szükségletek kielégítéséhez foghat. Amíg azonban nincs élelme, addig nem igen

fog törődni a biztonsági vagy akár a szociális szükségletekkel.

Biztonsági szükségletek

A biztonsági szükségletek magukba foglalják a biztonságérzetet, a védelmet, a stabilitás

érzetét a mindennapi élet fizikai-, pszichikai jelenségeivel kapcsolatban. A gyakorlatban meg

kell említeni a biztos állást, hiszen gyakran egy ésszerűtlen viselkedés oka a már meglévő

pozíció megtartásában rejlik.

Társadalmi (szociális) szükségletek

Az egyén fiziológiai és biztonsági szükségleteinek kielégítése után a következő lépés - az

ember társas lény mivoltából kifolyólag - a társas kapcsolatokra vágyás. A szociális

szükségletek az egyének szeretet iránti vágyát és mások által való elfogadásának szükségletét

jelentik. Az embernek szüksége van arra, hogy az emberek valamilyen csoportja elfogadja

őket illetve, hogy másokkal kapcsolatba kerülhessen. A munkahelyen ez a meglévő közösségi

érzés erős ösztönzője lehet a vállalathoz való kötődésnek.

Megbecsülés és elismerés iránti szükséglet

Ezen szükségletek közé tartoznak az önbecsülés, azaz hogy tudatában legyünk annak, hogy

fontosak vagyunk másoknak. Ide soroljuk mások megbecsülése iránti igényünket, a képesség

és tudás érzetét, valamint a presztízs és a tisztelet iránti igényeinket

Önmegvalósítási szükséglet

Az önmegvalósítási szükséglet az egyének azon vágyait testesíti meg, hogy azzá váljanak,

amivé képesnek érzik magukat. Ennek a legmagasabb rendű szükségletnek az a jellemzője,

hogy teljes mértékben sohasem elégíthető ki. A lényeg azonban az, hogy az egyén -

függetlenül szerepétől - az ő adott szerepében legyen sikeres. Alapvető szükségleteknek

nevezhetjük a fiziológiai és a biztonsági szükségleteket, míg a másik hármat magasabb

rendűeknek. Ez utóbbiak pszichológiai jellegűek és egyéneként jelentős eltéréseket mutatnak.

Maslow elméletének egyik alappillére, hogy ezek a szükségletek hierarchikus sorrendben

követik egymást. Ez azt is jelenti, hogy a magasabb rendű szükségletek mindaddig nem

fontosak az egyén számára, míg az alacsonyabb szintűeket legalább részben ki nem elégítette.

A népességnek azonban csak igen kis százaléka éri el a szükségletek hierarchiájának legfelső

fokát. Az egyének tehát felfelé mozdulhatnak el a szükséglethierarchia mentén annak

függvényében, hogy az éppen motiváló szükségletek kielégülnek-e. Mindig a következő, még

kielégítetlen szükséglet motivál. Ez a megközelítés hosszú éveken át uralta a motivációról

való gondolkodást. Problémája az, hogy a magasabb rendű szükségletekben nagyon nagyok

az egyéni különbségek, és mérési lehetőségeik is igen korlátozottak. Az egyéni szükségleti

hierarchiák kialakulása függ az emberek értékrendjétől és attitűdjétől, valamint a nemzeti és

szervezeti kultúrák sajátosságaitól. Mindez további kutatásokat eredményezett.

Fenntartások Maslow elméletével kapcsolatosan:

Valóban ebben a sorrendben alakulnak a szükségletek, hiszen azok egyénenként

nagymértékben változnak?


189

Az önmegvalósítás szükséglete nem egyetemlegesen elfogadott.

E. Mayo és munkatársai által létrehozott Human Relations irányzat szerint a cselekvés

indítéka az elégedettségre való törekvés. Az eredményes munkavégzés feltétele pedig a

dolgozók elégedettsége. Ennek biztosításában fontos szerepe van a vezetőknek és a jutalom-

büntetés megfelelő használatának.

2. Herzberg kéttényezős elmélete

A motiváció talán még ma is legismertebb elmélete Herzberg nevéhez fűződik.

Herzberg vizsgálatai szerint nem igaz az a korábbi feltételezés, hogy az elégedett dolgozók

hatékonyabbak, mint nem elégedett társaik. Ugyanis más tényezők hatnak az emberek

elégedetlenségére, mint motivációjukra. Tapasztalatai alapján két tényezőcsoport

különböztethető meg: a fenntartó tényezők és a motiváló tényezők. A fenntartó tényezők az

emberek elégedetlenségét, vagy annak hiányát magyarázzák, míg a motiváló tényezők az

emberek elégedettségét, azon keresztül pedig munkavégzési hajlandóságát befolyásolják.

Fenntartó tényezők:

Vállalati politika és vezetés

Műszaki vezetés

Személyes kapcsolatok a vezetővel

Személyes kapcsolatok az egyenrangúakkal

Személyes kapcsolatok az alárendeltekkel

Fizetés

Állásbiztonság

Munkafeltételek

Rang

Személyes élet

Motiváló tényezők:

Eredményesség

Elismerés és megbecsülés

Előléptetés

Maga a munka

Felelősség

Személyes fejlődés lehetősége

Az elmélet szerint ha a fenntartó tényezők hiányoznak, vagy kedvezőtlenül alakulnak egy

szervezetben, az elégedetlenséget kelt az alkalmazottakban. Ugyanakkor hiába biztosít egy

vállalat jó fizetést és kiváló munkahelyi körülményeket ezek a feltételek nem motiválják az

alkalmazottakat, mivel a dolgozó munkája ellenértékeként elvárja és természetesnek tekinti

őket.

Az elégedettség forrását a munkához kapcsolódó ösztönző tényezők jelentik. Ezek megléte

vezet megelégedettségre és nagyobb munkavégzési hajlandóságra. Hiányuk azonban mégsem

okoz elégedetlenséget, mert az a fenntartó tényezők függvénye.

Későbbi kutatások azonban kimutattak három problémát a modellel kapcsolatban:

a vizsgálatnak erős torzító hatása van, mert csak egyéni visszaemlékezésekre alapoz

a hasonló célkitűzéssel végzett kutatások eredményei az elmélet megállapításait nem

igazolják


190

nem veszi figyelembe az egyéni különbségeket

Mindezek ellenére is nagy jelentőségű elméletről van szó, mert ráirányítja a figyelmet a

munka jellegének, tartalmának szerepére és fontosságára.

3. A motiváció teljesítmény-hatalom elmélete

Ezt a tartalomelméleti megközelítést McClelland (1965) dolgozta ki. Az elmélet a motívum

fogalmára épül, és annak a viselkedésekre gyakorolt hatásán keresztül próbálja leírni az

emberi magatartásokat. A motívumok az egyénekben fontosságuk és erősségük alapján

hierarchikusan elrendezett és összekapcsolt érzelmi jellegű gondolati hálózatok. Olyan

várakozások, amelyek valamilyen támpontok, megerősítések köré csoportosulnak, és az egyén

érzelmi jellegű tapasztalataiból fakadnak. Ezek a motívumok, mint pl. a teljesítmény motívum

és a hatalmi motívum nem örökletes jellegűek, hanem olyan tanult jelenségek, amelyeket az

egyén személyiségfejlődése során állandóan alakulnak, változnak.

McClelland a tanult motívumok közül a teljesítményt kutatta szélesebb körben, emellett a

hatalmi motívumnak is egyre nagyobb figyelmet szentelt.

Teljesítmény motívum:

A teljesítmény motívum olyan belső hajtóerő, amely azt tükrözi vissza, hogy mennyire fontos

az egyén számára a siker.

Azok az emberek, akiknek magas a teljesítmény motivációs szintjük, meghatározott

munkafeltételeket részesítenek előnyben. Amennyiben számukra kedvező feltételek adódnak,

úgy az aktiválja a teljesítmény iránti motívumaikat, és valószínű, hogy átlagon felüli

eredményeket fognak elérni.

Ezek a feltételek a következők:

1. A sikernek az adott egyén erőfeszítéseiből kell következnie. A teljesítmény-motivált

emberek ragaszkodnak ahhoz, hogy vállalhassák a felelősséget, és a siker csak saját

erőfeszítéseik árán kell nekik.

2. A helyzetnek, illetve a feladatnak kihívónak, de nem lehetetlennek kell lennie. Ezt

McClelland közepes kockázati szintnek nevezi. Ha a siker kockázata nagyon nagy, vagy ha

teljesen kockázatmentes, akkor a teljesítmény motivált egyén nem fogja vállalni a

feladatot.

3. Fontos a nagyon konkrét és gyakorlati visszacsatolás arról, hogy mit teljesítettek.

A teljesítménymotiváció ellentéte a kudarckerülési motiváció. Ezek komplementer jelleggel

léteznek bennünk. A kudarckerülő általában kerüli az olyan szituációkat, ahol kudarcot

vallhatnak, ezért hajlamosak olyan alacsony egyéni célokat kitűzni maguk elé, amiket

biztosan tudnak teljesíteni.

Hatalmi motívum:

A hatalmi motívum valamely személy azon szükséglete, hogy hatással lehessen másokra, és

ezáltal megalapozhassa, fenntarthassa, ill. visszaállíthassa személyes presztízsét és hatalmát.

Ez a motívum háromféleképpen nyilvánulhat meg:

1. Az erős hatalmi motívummal rendelkező emberek hajlamosak az agresszív

megnyilatkozásokra, hangoskodásra, erőszakos jellegű cselekvésekre. Szeretnek másokat

ellenőrizni és befolyásolni.

2. Igyekszenek általában úgy viselkedni, hogy erős érzelmi hatásokat váltsanak ki másokból.

3. Jelzi e motívum erősségét az is, hogy mennyire fontos az illető számára az elismerés és a

tisztelet.


191

McClelland arra a következtetésre jutott, hogy a teljesítmény motiváció megléte szükséges

feltétele a vállalkozói tevékenységek sikeres végzésének. Feltételezte továbbá, hogy azok az

emberek, akiknek erősebbek a teljesítmény motívumaik, jobb munkát végeznek, és így

hamarabb jutnak előre a ranglétrán, és végső soron ők vállnak majd a vállalatok felső

vezetőivé. Vizsgálati tapasztalatai szerint azonban sok olyan felső vezető is van, akinek

nincsenek erős teljesítmény motívumai. Végül pedig arra a következtetésre jutott, hogy a

hatalmi motívum is forrása lehet a vezetői hatékonyságnak.

Folyamat elméletek

Elvárás elmélet

Az elvárás elmélet arra a feltevésre épül, hogy az egyének csak olyan erőfeszítésekre

hajlandóak, amelyek számukra kívánatos eredményekre vezetnek. Ez tehát a motiváció

racionális megközelítése. Feltételezi, hogy az emberek előre becslik a különböző cselekvési

alternatívák ráfordításait és hozamait, majd ezek ismeretében választják ki a legkedvezőbb

alternatívát. Az elméletet 1964-ben V. Vroom tette közzé, melyben a motivációt olyan

folyamatnak tekinti, amely az egyén választásait irányítja. Az egyének a munkában arra

motiváltak, hogy válasszanak különféle viselkedések, illetve a munka különféle intenzitásai

között. Pl. az egyén választhat, hogy mérsékelt, vagy felgyorsított ütemben dolgozik. Ha

szerinte az erőfeszítéseit meg fogják jutalmazni, akkor motivált lesz rá.

Az elvárás elmélet négy alapvető tényezője: a választás, az elvárás, a preferencia és az

instrumentalitás.

A választás során az egyén többféle viselkedési minta közül választhat, ahogyan az

előbb említésre került, vagyis dolgozhat lassan vagy gyorsan, otthon maradhat vagy

munkába mehet stb.

Az elvárás az a hit, hogy az egyén részéről elhatározott viselkedés sikeres lesz vagy

sem. Ez persze igen szubjektív.

A preferencia során az egyén egy értéket kapcsol erőfeszítéseinek különféle

következményeihez. ( Jutalom vagy büntetés a következmény. )

Az instrumentalitás szintén szubjektív valószínűség, amit az egyén a teljesítmény-

következmény kapcsolathoz fűz. Ez annak a valószínűsége, hogy a teljesítés a

preferált következménnyel jár. Pl.: Megéri-e az erőfeszítés a jutalmat? Kifizetik-e a

beígért prémiumot?

2. Méltányosság elmélet

A méltányosság elméleti megközelítés szerint az embereket az motiválja, hogy méltányos

kapcsolatokat tartsanak fenn másokkal, és a méltánytalan (igazságtalannak érzett)

kapcsolatokat úgy változtassák meg, hogy azok méltányossá váljanak. Az elmélet mögött az a

feltevés húzódik meg, hogy az emberek azt kívánják, hogy erőfeszítésüket és teljesítményüket

másokéhoz képest méltányosan elismerjék. Ebben a megközelítésben a motiváció nem az

egyén belső feszültségének eredménye, hanem a másokhoz viszonyított összehasonlításból

származó feszültség motivál. Az számít, hogy mit kap az illető a többiekhez képest. Ha

méltánytalan különbséget érez valaki, akkor ez arra készteti, hogy tegyen valamit ellene.

A méltányosság elmélet három kulcskategóriája a következő:

Inputok:


192

Azok a dolgok, amelyeket az egyén visz a munkájába, pl. szakértelme, készségei, gyakorlata

stb. Ez bármi lehet, amiről az egyén úgy véli, hogy feladatainak ellátásához szükséges és

ezeket a többieknek is el kell ismerniük.

Outputok:

Ezeket az egyénnek meg kell kapnia az elvégzett tevékenységért cserébe. Ezek lehetnek

pozitív dolgok pl. fizetés, elismerés, de ugyanakkor lehetnek negatívak is.

Referenciák:

A méltányosság elméletben kulcs szerepe van annak, hogy az illető mihez vagy kihez

hasonlítja tetteit és azok következményeit.

A méltányosság érzete nem csupán a kapott outputok összevetésén alapul. Az összevetés

mindig az input/output arányokra vonatkozik. A méltányosság érzése az egyik oldalon

jelentkezhet az alulfizetettség, míg a másik oldalon a túlfizetettség érzésében. Ez mindkét

félben belső feszültséget kelt, ami az egyik esetben lehet harag, míg a másik esetben bűntudat.

A méltányosság akkor áll fenn tehát, ha az input/output arányok az összevetésben résztvevők

között megegyeznek. Megváltoztathatjuk inputjainkat, többet vagy kevesebbet dolgozhatunk

attól függően, hogy milyen irányban tartjuk szükségesnek az input/output arányunk

megváltoztatását. Alulfizetettség esetén csökkenthetjük erőfeszítéseinket, míg ha túlfizetettség

a feszültségünk oka, akkor az többlet erőfeszítésekre sarkallhat bennünket. Megkísérelhetjük

outputjaink megváltoztatását is, kérhetünk fizetésemelést, végső soron állást is

változtathatunk. A referencia személy input és output jellemzőit is torzíthatjuk észlelési és

gondolkodási folyamatainkon keresztül, sőt más referenciát is választhatunk, olyat amelyhez

képest kisebbek az észlelt különbségek.

3. Célkitűzés elmélet

Az elmélet azon a gondolaton alapszik, hogy a teljesítmény mindig abból fakad, hogy az

embereknek szándékukban áll valamilyen tevékenység elvégzése. Személyes céljaink pontos

megfogalmazása fontos lehet azért, hogy a lehető legjobban éljünk lehetőségeinkkel.

A személyes célok megfogalmazását a következő hat kérdés megválaszolásával kezdjük:

1. Milyen életszemlélet tesz alkalmassá bennünket célok kitűzésére?

Néhány évtizeddel ezelőtt a legtöbb ember számára megszokott volt, hogy társadalmi

hagyományok, közvetlen környezeti hatások irányították a többség egyéniségének

fejlődését. Az embereknek nem kellett döntéseket hozniuk és felelősséget vállalniuk életük

megtervezéséért. A kilátások túl általánosak voltak ahhoz, hogy a legtöbb ember igazi

választás elé kerüljön. Ma viszont mindennél fontosabb, hogy az emberek megismerjék

képességeiket, önállóan alakítsák életüket, érezzék a felelősséget. Az eredményesség

alapvető feltétele pedig a cselekvő és felelősségteljes életszemlélet.

2. Melyek a célok kitűzésének alapelvei?

a cél kitűzője elkötelezettséget érez annak elérésében

a siker kis lépések megtételével is elérhető

pontosan megszabott határidő

a határozott rész- és végeredmény világos közlése

Az pl. hogy állásomban sikeres leszek, ez egy túl általános megfogalmazás, hiszen sem

pontos határidőt, sem megoldási módot nem tartalmaznak, hasznosíthatóságukhoz ezért

konkrétabbá kell őket tenni.

3. Miért kell célokat tűznünk magunk elé?


193

Világos célok nélkül az emberek hajlamosak energiát pazarolni lényegtelen dolgokra, ha

viszont világosan képesek megjelölni a célokat és a miérteket, akkor valószínűleg

elismerik törekvéseik jogosultságát, de legalábbis tiszteletben tartják eltökéltségüket. A

célok kitűzésének mozgatórugói a következők lehetnek: előmenetelünk lehetőségeinek

felmérése, pozíciónk megszilárdítása, az ok és okozati összefüggések jobb megértése,

álláspontunk szélesebb körű elfogadtatása, erőgyűjtés, a rend és a nyugalom megteremtése

iránti érzékünk kifejlesztése, esélyeink javítása a kívánt célok elérésére.

4. Hogyan tűzhetünk célokat magunk elé?

a szükséglet felismerése

a lehetőségek tisztázása

álláspontunk kialakítása

döntéshozás

a cél pontos megfogalmazása

a határidők kitűzése

az eredmények ellenőrzése

5. Mit tehetünk, ha a dolgok nem sikerülnek?

Az okok azonosítására olyan kérdéseket tehetünk fel magunknak, mint pl. mennyire fontos

számomra a céljaim elérése, reális célokat választottam-e, elegendő figyelmet és energiát

fordítottam-e a cél elérésére, esetleg túl korán adtam fel stb.

6. Tudunk-e segíteni másokat abban, hogy megfelelő célokat tűzzenek ki?

A célkitűzési elmélet modellje:

A körülöttünk lévő dolgok, a különféle tevékenységek és jutalmak lehetőségei alapvetően

befolyásolják tevékenységünket. Ám ehhez észlelnünk, majd értékelnünk kell őket. A helyzet

értékelése vezet el általában a cselekvés szándékához. E cselekvési szándékok, vagy célok

irányítják azután tetteinket.

A cél számunkra valamilyen cselekvés vagy esemény. Ez a megközelítés feltételezi, hogy

meg is tesszük azt, amit szeretnénk. Következésképpen aki többet akar, az többet is fog tenni

annak elérése érdekében, és ha pontosan tudja, hogy mit akar, akkor nagyobb erőbedobással

próbálja majd elérni azt.

Következtetések:

Lineáris jellegű összefüggés áll fenn a cél összetettsége és az eredmény között. Azaz

az összetettebb célok általában jobb eredményt hoznak, de csak addig, amíg a célok

összetettsége nem haladja meg az illető képességeit.

A specifikus célok nagyobb teljesítményre vezetnek, mint az általános célkitűzések.

A célkitűzési folyamatban való részvétel önmagában nem vezet jobb teljesítményre

Visszacsatolás nélkül a cél elveszíti értelmét, így az egyén nem érez többé késztetést,

hogy elérje azt.

Összességében a célkitűzés elmélet számos kérdésre segít választ találni, két fontos tényezőt

mégis figyelmen kívül hagy. Nem tudja kezelni az egyéni különbségeket, és a célok

komplexitását.

4. Megerősítés elmélet


194

A megerősítés elmélet, annak ellenére, hogy széles körben elterjedt, mégis egy vitatott

motivációs folyamatelmélet. Ez az elmélet nem foglakozik a szükségletekkel, hanem a

környezetet és annak az emberre gyakorolt hatását vizsgálja.

A megerősítés alapgondolata az, hogy a múltbeli cselekvések következményei befolyásolják a

jövőbeli viselkedések bekövetkezési valószínűségeit. Vagyis a cselekvések pozitív vagy

negatív következményei hatással vannak arra, hogy az adott cselekvés ugyanabban a

szituációban legközelebb milyen eséllyel fog megismétlődni.

A megerősítés elmélet abból a törvényszerűségből indul ki, mely szerint:

az olyan viselkedést, amely kellemes következményekkel jár, valószínűleg

megismétlik,

az olyan viselkedést pedig, amelyik kellemetlen következménnyel jár, valószínűleg

nem fogják megismételni.

A tevékeny befolyásolás két alapelvre épül:

1. a viselkedés megismétlésének törvényszerűsége,

2. a viselkedés befolyásolása a megfelelően ütemezett jutalmakkal

A vezető négy típusú megerősítést alkalmazhat a beosztott viselkedésének megváltoztatására:

1. megerősítés:

pozitív ( jutalom, elismerés, dicséret stb. )

negatív ( elmarad a büntetés )

2. kioltás: pozitív megerősítés visszatartása

3. büntetés: ezzel csökkenteni lehet a nem kívánt viselkedés gyakoriságát, ilyen lehet pl. a

nyilvános megrovás, visszaminősítés stb.

A pozitív megerősítés használatában a vezetők eldönthetik, hogy folyamatos vagy időszakos

ütemezést alkalmaznak. A tapasztalatok azt mutatják, hogy ha a kívánatos viselkedést mindig

követi dicséret illetve jutalom, az gyorsabb tanuláshoz vezet, míg a másik eset, azaz az

időszakos jutalmazás, mélyebb, erősebb rögződést vált ki. Ha a beosztottak hozzászoknak a

folyamatos pozitív megerősítéshez, akkor az esetleg veszíthet motiváló erejéből.

9.4 AZ ÉLETTANTÓL A GAZDASÁGIG

A modern közgazdaságtan és pszichológia közös gyökereit megtalálhatjuk a XVIII. század

racionalista filozófusainak munkáiban, írja Bertalanffy. Az egyik ilyen ősi megfigyelés

Jeremy Bentham nevéhez kötődik, miszerint a második csésze kávé, vagy a második adag étel

kevesebb örömet szerez mint az első. A filozófia az ostoba állati viselkedést tanulmányozva

alkotta az ösztön fogalmat - s szerencsénkre, a pszichológia is ebben az irányban kezdett el

vizsgálódni. Az ösztönfogalom több - kevesebb sikerét továbbfejlesztve alakult ki a késztetés

fogalma. Az éhség, szomjúság, szexuális vágy valamilyen biológiai zavart jeleznek - s az

alapvető következtetés, hogy közvetlenül váltják ki (motiválják) az egyensúly helyreállítását

célzó viselkedést.Az elnevezések, amellyel ezeket illetjük mutatják a mechanizmust amivel az

egyensúly helyreáll. ( Drive - elmélet, S-R elmélet, homeosztázis elmélete.) A homeosztázis

jelentősége az, hogy bizonyos szabályzókörök révén biztosítsa a túlélés és a komfortérzet

állandóságát. A késztetés elméletek nem képesek leírni a viselkedés teljes spektrumát, még

akkor sem, ha osztályozás bővítő eszközöket alkalmazva elsődleges, biológiai, másodlagos,


195

tanult késztetésekről beszélnek.A közelítés hibája többek között, hogy a hiányt jelző

információ beérkezéséig az organizmust statikusnak, mozdulatlannak tételezi, ugyanakkor

nem magyarázza a hosszú ideig tartó bonyolult cselekvésrendszerek irányító hatását, vagy a

rendszer önmozgásait ( hajbabra). Ennél jóval erőteljesebb hatást gyakorolt a fejlődésre a

neurofiziologiai tudás gyarapodása. Korai nézetek egyike, miszerint az idegrendszer csak

aktivációra működik számtalan kérdést vetett fel. Ha a rendszer „ alúlról‖ kapja a meghajtást,

ugyan milyen mechanizmusok működnek inger mentes környezetben. A korai deprivációs

kísérletek, eldöntötték a kérdést. Ma permanens aktivitásról beszélünk, az idegrendszer

szerves részét képezi a látszólag nyugalmi helyzetekben folyó működés, illetve igen jelentős

az un. álommunka szerepe az ingerfeldolgozásban és a tanulásban. Az EEG mérések alapján

az alfa hullám (8-14 cps), béta , téta stb. aktivitás az állapotjelzői a rendszer működésének. A

rendszer lényeges fogalmai az ingerek források szerinti osztályozásai. Megkülönböztetünk

exteroceptiv (külső) - interoceptiv (belső, zsigeri) stimulációt vagy ingerlést. Ugyanakkora

központi idegrendszer sajátosságait fejezi ki az agyi belső működésből származó ingereket

jelentő cerebrális stimuláció. Az általános működési energia szint kifejezője az aktivációs

szint, amely az agy rendszerré szerveződésének pillanatában alakul ki - határértéke a halál. Az

agyi aktivitás mérését lehetővé tevő módszertanok egyike a fáradási szint mérése bizonyos

határok között megbízható módon képes a teljesítmények meghatározására, előre jelzésére.

Az aktiváció mérése során többféle periodicitás észlelhető. Létezik 24 órás ciklus, de

meghatározható bizonyos heti periódus is , melyet fáradási görbék elemzésével tárt fel Geréb

György az 50- es években. Főbb megállapításai sokszor egybecsengenek a köznapi

tapasztalattal:

Általában 8 - 11h között vagyunk a legkevésbé fáradtak;

- H: 9 - 11, K: 8-10, Sz: 8-12, CS 8-9, 11 - 12, P: 9-10, Szo:8-10 között a

legalacsonyabbak a reakcióidők, tehát ilyenkor az optimális az aktivációnk. A

kutatások bizonyították a fáradtságérzet - aktiváció bizonyos együttjárását.

Arousal system

Minden inger kettős hatást fejt ki. Egyrészt aktivizálja az érintett agyterület idegpályáit,

másrész ingerületet küld az aktivációs rendszerhez, így biztosítva a válaszkészséget. Az

aktiváló ingerek összeadódnak, így az aktivációs szint függ az érzékszervek, az izmok, a belső

elválasztású mirigyek, az agy belső aktivitásától is. Az aktivációs szinttel együttjáró jelek, a

bőr elektromos vezetőképessége, izzadás, vérnyomásemelkedés (pirulás), pulzusemelkedés.

Ugyanakkor a jelenségek közötti összefüggés nem nevezhető teljesnek. Tartósan alacsony

aktivitás - nyugtalansághoz, belső feszültséghez vezet, anélkül, hogy nőne az agyi aktivitás

szintje. Túl erős, túl sok inger , kábulatot okoz - kvázi védő reflexként működik. Túl erős

aktiváció - csökkenti a cselekvőképességet, extrém esetben meg is bénítja.

Aktivációs szint és személyiség

C.G. Jung extroverzió – introverzió dimenziói mentén vizsgálva a kérdést, az tapasztalhatjuk,

hogy nagy általánossággal megfogalmazható szabály, hogy az extrovertált személyiséget

ingerkereső magatartás jellemzi ugyanakkor - aktivációs szintje az átlaghoz viszonyítva

alacsony. Ezzel szemben az introvertált - ingerkerülő tendenciájú- aktivációs szintje magas.

Egyes fogyasztási szokások különbözősége ebben is megragadható. A fogyasztási szokások

hátterében megjelennek bizonyos korrekciós tendenciák az aktiváció optimalizálására. Ebben

is tetten érhető az aktiváció - motiváció összefüggése. Alapvetően kétirányú aktivitás

indukálódik – s az aktivitások az optimum irányába mozgatják az aktiváció szintjét.

Csökkentés, ha magas...

Fájdalom, éhség - a kielégítetlenség növeli az aktivációs szintet, de növeli a fáradtság, a


196

kialvatlanság is. Tehát előfeszít a cselekvésre. A drive redukció - megmagyarázza az evést, de

nem magyarázza a felhalmozást, illetve csak részben képes lefedni például a beszerzési pánik

jelenségét, vagy a gyűjtögető magatartást. Magyarázat - részleges - Az aktiváció nem csupán

külső lehet, egy probléma végiggondolása - múlt - jelen -jövő összekapcsolása, cselekvés

kiváltó hatású lehet. Ez képezi alapját a takarékosságnak, a biztosításoknak stb. Ezen akciók

közé tartozhat minden valódi, vagy képzelt szükséglet azonnali, vagy jövőbeni kielégítésére

irányuló tevékenység. Minden kielégítetlen szükséglet emeli az aktivációs szintet - ezzel

előkészíti a kielégítésre irányuló cselekvést. A pszichológiai közelítés részben vagy egészben

ellentétes közgazdaságival. A gazdasági gondolkodás felbonthatatlan kapcsolatot tételez a

szükséglet és kielégítése között, a pszichológia a kettő közé tanulási folyamatot, kognitív

folyamatot tételez. A fogyasztói viselkedés modellek is ehhez a nézőponthoz közelítenek.

9.5 AZ ÚJDONSÁG KERESÉSE

Az explorációs viselkedés , a természetes kíváncsiság, a megszokottól eltérő ingerek felé

fordulás stb. mindegyike kifejez valamit abból a motívum rendszerből amely egyszerre és

egyidőben, de külön – külön is képes elfogadható módon magyarázni ennek az összetett

viselkedésnek a lényegét. A vásárlási döntés motívumai között is igen gyakori a megunt

termék, szolgáltatás cseréje, felváltása valami mással. Ugyanakkor ez olyan szorító kényszer,

innovációs nyomás, amelynek eleget kell tenni, s ez a környezeti terhelés növekedésében is

jól tetten érhető. Mit tesz az ember, ha minden szükséglete kielégült? Biztos, hogy semmit? A

tökéletes kielégítettség állapota – maga az unalom. Ennek leküzdése viszont azonnali

cselekvés kiváltója lehet. Az ingerlési formák eltérő módon hatnak. Lehetséges fizikai

stimuláció – testmozgás, illetve mozgással kapcsolatos játék, verseny. Ettől természetesen

nem teljesen független, de elkülöníthető a mentális stimuláció, amikor a tevékenység döntően

nem jár együtt fizikai mozgással. Ide tartozik a mentális és fizikai játékok egy része és a

tájékozódó magatartás, az explorációs viselkedés. Az aktivitás lehet extrinsic azaz külső

irányítású, illetve intrisic belső irányításu aktivitás. Az aktivitások esetében is igaz az a

megállapítás, hogy amit funkcionáltatunk az fejlődik, azon aktivitások amelyeket nem azok

lebontódnak, visszafejlődnek. Pl.:Teljes nyugalomban az izomerő 3 % át veszítjük el.

Részben ez is magyarázza a látszólag haszontalan tevékenységek hasznosságát.

Minden új és váratlan növeli az aktivációs szintet. Ugyanakkor a stimuláló hatása korlátozott,

egy határon túl már fenyegetettség élményt vált ki. A Wundt görbe kellemesség / intenzitás

dimenziók felvétele esetén is fordított U alakú. A kísérletek alapvetően igazolták az állítást

(1928 Engel) . A legkellemesebb mindenkor a kellemetlen határán található. Az arany

középút - a görög filozófia találmánya, de úgy tűnik értelmezhető az ingerfeldolgozás

mechanizmusaira is. Kiváló példája ennek a szeretet ünnepe, hiszen ilyenkor is igaz, hogy

jóból is megárt a sok.

Figyelem kísérletek

Az állatkísérletek a figyelemvizsgálatok kapcsán számtalan a megértés szempontjából fontos

eredményt hoztak.. Pl.: Macska - hang ismétlésre csökkenő aktivációt mutat , átlag 30

ismétlés után aktiváció 0 közeli. Patkány kísérletek során, a futásirányt az állatok váltogatták,

noha semmi okuk nem volt rá. Ha az egyik ág változott, az állatok szignifikánsan a változó

pályára voksoltak. Színváltoztatás- a patkány a változó színű pályát választotta. Az emberhez

kapcsolt kísérletek számtalan variációját ismerjük. Csecsemő: teljesen ismert és a teljesen

ismeretlen között választ. Általában igaz az emberre. . Felnőtt férfiak - ismeretlen ritmust

először kellemetlennek, majd kellemesnek, majd közömbösnek ítélik meg. Ugyanakkor


197

tanulási folyamat történik, a választások az egyre erősebb, vagy bonyolultabb felé tartanak.

A veszély keresése

A korlátozott fenyegetettség elméletének lényege:. túlkorlátozás - unalom, alulkorlátozás

fenyegetés. Vagyis: legyen jelen a veszély tudata, álljon rendelkezésre a szükséges, váratlan

és/ vagy fenyegető hatás lehetősége, de ez a kontrollálhatósági határon belül. A veszélyérzet

kapcsán aktivizálódik, illetve növekszik a problémamegoldó potenciál, a túlélés

stratégiakészlete.

Kérdés a mérhetőség kérdése:

Claude Shannon - az információ matematikai elmélete kimunkálásával lehetővé tette a

valószínűség / váratlanság dimenzióinak értelmezését. Az információ mértékegysége (Bit): az

egyformán valószínű alternatívák számának kettes alapú logaritmusa, mert a két lehetőség

közötti választások ilyen mennyiségére van szükség, hogy egy adott üzenet a félreértés

kockázata nélkül továbbítható legyen. Pl.: egy bábunak a sakktáblán történő

elhelyezkedéséhez, legalább hat kérdést kell feltenni, 64 = 2 a hatodikon, tehát az információ

mennyiség 6 bit. Közelítő becslések alapján az ember információ feldolgozó kapacitása 16

bit. Egybevág a béta hullám frekvenciával - 16 cps. Kísérletek szerint a rövid távú memória

max 10 másodperc, ami az információk együttes értékelésére szolgál. A térben elosztott

információ kapacitás elérheti a 160 bitet is.

Örömérzetet a kapacitáshatáron levő információmennyiség okoz. Ennek meghatározása

rendkívül nehéz, mert nem határozható meg a percepciós térben lévő és a felvett

információ mennyisége.

A figyelem alapdimenziói: Tartósság, terjedelem, fókuszálhatóság. A mi esetünkben a kérdés

a veszély percípiálása , pontosabban anticipálása. A veszélyesség megítélésében jelentős

szerepe van az attitűdöknek. A két jól ismert kategória a siker orientáció illetve ennek kvázi

ellentettje a kudarc kerülő attitűd. Figyelem és veszélyesség viszonya sajátos. A veszély

automatikus figyelmi rekciókat vált ki . A kudarc anticipálása két változó mentén releváns: a

kudarc esélye, a kudarc következménye. Az élvezeti szempontok a kudarc esély esetén lépnek

fel. A figyelmi irány szempontok a következmény értékelésénél lépnek fel.

A redundancia

A koncentráció csökkenti a feldolgozandó információ mennyiséget. A csökkentés további

módja a már meglevő információkkal történő összekapcsolás, azaz redundáns információ.

Ennek a teljes információ halmazban meglevő arányát nevezzük relatív redundanciának. Az

objektív információ újdonság erejű részét, szubjektív információnak , szubjektív újdonságnak

nevezzük. Aránya az objektív információn belül az un. relatív információ.

A nyelvi redundancia

Angol szöveg minden betűje 4.7 bit információt hordoz, 26 betűs ABC, 26 = 2 4.7

- diken. A

szöveg nagy része redundancia. A betűk előfordulási valószínűsége különböző. A nyelvi kód

ismerete ezen valószínűségek ismeretét (is) jelenti, akkor egy egy betű előfordulási

valószínűsége és szubjektív információ tartalma fordítottan arányos. Mivel az információ

funkciója a bizonytalanság csökkentése, minél kisebb a bizonytalanság amit megszüntet

(minél biztosabbak vagyunk valamiben) annál kevesebb információt jelent a dolog

bekövetkezte. Az angol nyelv relatív redundanciája becslések szerint 50%, vagy még több,

ebből következően a szöveg relatív információtartalma betűnként kb.2.3 bit. Ez többek között

azt jelenti, hogy pl. írás közben a betűk felét választhatjuk, míg a másik felét előírják a


198

nyelvtan és szintaxis szabályai. Ugyanakkor megértjük a félig hallott szöveget is. A

kommunikációs redundancia biztosítja, hogy a zaj ellenére, a szövegtorzulás ellenére is

megértsük az üzenetet. A 2.3 bit nyomtatott oldalanként 3 500 - 4 000 bit. Mivel az

információ feldolgozási kapacitás másodpercenként kb. 16 bit illetve percenként 1000 bit a

felnőttek olvasási sebességét 3,5 - 4 perc / oldalban becsülhetjük, illetve kb. 15 - 20 oldal /

óra. Ezek a számított adatok meglehetősen alacsonyak. Oka lehet teljesen ismeretlen szöveg,

illetve a nyelvi redundancia alábecslése. Ha a téma ismerős, jelentősen nőhet az olvasási

sebesség, különösen akkor, ha bizonyos gyorsolvasási technikákat is hozzákapcsolunk. A

megjegyzés sebességére végzett kísérletek alapján azt mondhatjuk, hogy a felnőtt ember kb.

0.5 - 0.7 bit információt képes hosszú távra rögzíteni. A befogadás során az újat valamilyen

összefüggésbe hozzuk azzal, amit már tudunk. A meglevő információ tömeg módosítása csak

akkor valószíúű ha az uj ismeret valamilyen formában kötődik a régihez. Ha nincs kötődés - a

valószínűsége a hárító mechanizmusok beindulásának nagyobb. A redundáns információ,

kevésbé megterhelő, könnyebbé kellemesebbé teszi a feldolgozást. A teljesen ismeretlen

látvány, íz, szag zavarba ejtő, ettől kellemetlen. Az élvezetességhez valamilyen szintű

ismerősség élmény szükséges, másképpen valamennyi redundanciát tartalmaznia kell. A

tökéletes ismerősség unalmas - tökéletes újszerűség / idegenség ijesztő, az élvezhető élmény a

kettő között van. A redundancia optimum változó, egyéni, egyénnel kapcsolatban is időben

módosulhat. ( Fiatalok , öregek sok ismétléssel élnek, bizonyos témákban több, mig

másokban kevesebb redundancia szükséges stb.) A szubjektív új konfliktusba kerül a

redundanciával, s ez a szembekerülés okozza az inkongruenciát, a kognitív disszonanciát, ami

feltehetőleg annál nagyobb minél nagyobb az eltérés a várt ( várható érték) és a tapasztalt

között. Az ismétlődés csökkenti a szubjektív újdonságot. Az tény, hogy a kellemes

izgalomnak feltétele a konfliktus, a redundancia és a szubjektív újdonság valamilyen

kombinációja.

Jelek és szuperjelek

Az érzékszervi ingerek információtartalmának mérése ma még megoldatlan feladat. A

nehézség több szinten jelentkezik, az egyik az, hogy az igert az agy kódolja, jelekké, majd

bizonyos szummációs eljárásokkal szuperjelekké alakítja, a fölösleget pedig a szűrő rendszere

kiszűri. A figyelem koncentrációval csökken a felvétel, majd további szelekció történik - s

feltehetően a rendelkezésre álló információnak csak egy töredéke jut a befogadás állapotába.A

szem információ továbbítási képességét egyes szakértők 1,6 - 3,0 millió bitre becsülik. Az agy

kapacitása 16 bit. Ugyanakkor a további érzékszervek is működnek.A jelek szuperjelekké

alakítása általában automatikus és önkéntelen. (Alap a betű, az ebből képzett szócsoport - de a

sűrű szöveggel teleírt lap nem kép ( bár lehetne), a vonatzakatolás ritmusa, a téri frekvencia

négyszöghullám rendszere stb.). A jelek jelentését, szuperjelekké alakítását döntően tanultnak

tekintjük. A szűrőrendszer működése miatt igaz az ismétlési effektus, az ismétlés a tudás

atyja, mert a mélyebb összefüggések csak a többszöri átalakítás után tárhatók fel. Ekkor éri el

az élvezeti értéket. Az ezzel ellentett tendencia is igazolható, vagyis a jelátalakító

mechanizmus csökkenti az élvezeti értéket. A billenő kép effektus egyik lehetséges

értelmezése, hogy az egyik jelentés megadásával az agy hajlamos a további jelentést nem

vizsgálni ( korlátozott alternatíva vizsgálat és racionalitás). A dogokat az evidencia szintig

vizsgáljuk - a továbbiakban csak energia többletek hozzáadásával juthatunk információhoz,

ezért gyakran hagyjuk figyelmen kívül a további információt.

A bizonytalanság , a kiszámíthatatlanra történő várakozás növeli az aktivációs szintet. A

bizonytalanság élmény kellemetlen. A bizonytalanságnál a biztos rossz is jobb. Másik

oldalról: ha a hatás határok között, kontroll alatt tartható és befolyásolható, a bizonytalanság

örömforrás is lehet. Idői dimenzióban - a beláthatatlan hosszú idő kellemetlen, a belátható és

kezelhető, kellemes izgalom forrása lehet. A közgazdasági gondolkodásban több szerző


199

meglepőnek értékeli, ha valaki lottózik , ugyanakkor biztosítást köt. Ugyanakkor a hatás

azonosnak is felfogható. Rövid idejű, kis kockázat élvezete, hosszú idejű nagy kockázat

elutasítása azonos dimenzió.

Az újdonság varázsa

Az újdonságot, ugyanúgy mint az ételt, élvezete közben el is fogyasztjuk - komoly probléma

hogy mit kezdünk a hordozóval amikor már nem nyújtja. Egy újabb környezetszennyezési

probléma. Az újdonság fogyasztás szakképzett fogyasztót igényel. Az előzőekben a

komfortérzet néhány vonatkozását tekintettük át. Röviden összefoglalva: A testi lelki

szükségletek kielégítése következményeként csökken a túl magas aktivációs szint, míg az

unalom elleni küzdelem emeli a túl alacsony aktivációs szintet. A két folyamat közös eleme

valamilyen negatívum elkerülése. Míg a pozitív közelítés - az öröm, a gyönyörűség, ami

viszont nem azonos valamely kellemetlenség elkerülésével. Az ötvenes évek agykutatásának

terméke a agyi jutalom és büntetés központok behatárolása. Létezik egy olyan agy terület,

amelynek ingerlése fájdalomreakciókat adott. Illetve kettő olyat amelynek ingerlésére a

kísérleti állatok törekedtek - feltehetően örömforrást találtak benne. A fájdalomközpont, mint

büntetési vagy averziós rendszer, a másik kettő az elsődleges illetve másodlagos öröm vagy

jutalomközpont. Az öröm több és más mint a fájdalom hánya, egyszerre örülhetünk is

valaminek, de fájhat is . Az öröm és fájdalomközpont részben azonos azokkal az

agyterületekkel amelyek az aktivációs szint emelkedését biztosítják. A mechanizmus olyan,

hogy a gyenge ingerlés az örömközpontot aktiválja, majd a további ingerlés a

fájdalomközpontot, amely aztán gátolja az örömközpont működését. A másodlagos

örömközpont valószínűleg azonos az aktivációs szint csökkentő rendszerrel. A működése az

aktiváció csökkenését eredményezi, egyben gátlás alá helyezi a fájdalomközpontot, ezzel

felszabadítja a gátlás alól az elsődleges örömközpontot is. A következtetések azt mutatják,

hogy a komfortérzet vagy annak hiánya az aktivációs szinttel, vagy másképpen az optimumtól

való eltéréssel vannak összefüggésben, míg az örömérzést a változás maga okozza, tehát a

magas csökkenése, az alacsony emelkedése. A boldogtalanság és az öröm, a fájdalom és a

legnagyobb boldogság nem azonos skálán helyezkedik el, nem egy dimenzió két végpontja.

Köznapi tapasztalat

Az öröm múlékony dolog, az eredményhez vezető út sokszor fontosabb, mint az eredmény

maga. Ugyanakkor a rossz közérzet elmúlását mindenkor öröm kíséri, méghozzá annál

nagyobb , minél nagyobb volt a megelőző kényelmetlenség. Ebből fakadó következmény

hogy a túl nagy jólét akadálya az örömnek. Ugyancsak köznapinak nevezhető, hogy ami

kellemetlenséget mulaszt el – az ömagában is örömforrás.

9.6 AZ ÖRÖM CSÁBÍTÁSA

Az evést az éhség motiválja. A kielégítés közben a motiváció, az éhség csökken, tehát várható

az, hogy az evési kedv is csökken. A hatás egyik oldalról igaz, de igaz a másik oldalról az is,

hogy az evés öröme további evésre csábit. Ezért használjuk az első fogást étvágycsinálónak, s

ezért van az, hogy könnyebb el sem kezdeni, mint abbahagyni az evést. Ebből származnak a

―mini‖ függőségek - szotyola, sósmogyoró stb. A táplálkozás megerősítő hatása - az

állatvilágban is megvan. Viszont a kísérleti állatok teljesítményét javítja, ha a jutalom

táplálék, vagy víz egy részét előre kapják meg. Ezzel analóg, vagy részben analóg hatást vált

ki az előleg, vagy a részletre történő vásárlás is. A kellemességi, élvezeti hatás váltja ki azt,

hogy a kielégítő tevékenységeket a teljes kielégülésig, az un. telítődésig, illetve sokszor még


200

azon túl is folytassuk. Feltárható bizonyos összefüggés a közgazdasági szűkösségi elméletek

szülte felfogással. A közgazdasági gondolkodás emberfelfogása végtelen számú igényt

tételez, s a kielégíthetőség korlátozottságát. Ez alapján az alapvető emberi probléma, a

közérzetrontó tényezők közötti egyensúly megtartása. A közgazdasági szemléletben, ha az

ember nem elég gazdag ahhoz, hogy minden szükségletét egy időben kielégítse, akkor

valamennyinek a kielégítésében meg kell állnia egy bizonyos ponton. A racionalitás modell

miatt, ha kiad egy bizonyos pénzösszeget, akkor azt olyasmire kell fordítania, ami nagyobb

élvezetet szerez, mint bármi más vásárlás. Azaz a piaci áron történő piaci értékesítés pontosan

tükrözi, mit kíván a fogyasztó, s így vezérelhető a termelési szerkezet. Nos nem feltétlenül, és

nem mindig. A szűkös erőforrású fogyasztó korlátozza a fogyasztást. Vagy nem. A különbség

az eltérő nézőpontokból is fakad. A pszichológia a közvetlen igény kielégítő viselkedésre

koncentrál, míg a közgazda az azt megelőző szakaszt figyeli, azaz a pénzügyi döntéseket, a

vásárlói magatartást. Azaz, a vásárló dönthet úgy, hogy kevesebb élelmiszert vásárol, vagy

alacsonyabb árat ad valamiért, ugyanakkor halálra zabálhatja magát - ha egyszerre fogyasztja

el a havi élelmiszer mennyiségét. Ha olcsóbb élelmiszerből - azonos, vagy alacsonyabb áron

nagyobb tömeget vásárol. A szegénység egyik paradoxiája - a halotti tor, az esküvő stb.,

vagyis irracionális módon , a minden más elé sorolt öröm kategóriája. A konfliktust az

ünnepek ritkasága oldja fel. A gazdagság viszont szüli az ünnepeket. Az örömforrások teljes

kielégítésre törekszenek, az ember a teljes kielégítés érdekében, gyakran inkább ritkítja az

aktusok számát, de nem mond le a teljes kielégülésről. ― Csak egy szobát fűtök, de azt

melegre.‖ A tanult ízlés gyakorlatilag ugyanúgy motiválja a viselkedést, mint a biológiai

programozás. A másik oldal az unalom legyőzése, az alacsony aktivációs szint emelése -

szintén az örömelv törvényszerűségeit követi. Vagyis, a nehezen elkezdett krimi olvasás,

amely később érdekessé vált, eredményeképp hátrébb sorolunk más, eredetileg sokkal

fontosabb tevékenységeket. További jelentősége van a felébredt ellenállásoknak, valamivel

szemben. A játék esetében kettős örömforrás jelentkezik. Az alacsony aktiváció emelkedik,

majd a játék következtében a túl magas, csökken. Mindkettő önálló és szummációra hajlamos

örömforrás. Ehhez hasonló mechanizmust tételezhetünk a szex, a tanulás, a

sportteljesítmények mögött is. Az explorációs hatás, a felfedezés öröme képes háttérbe

szorítani a biológiai szükségleteket is.

A komfortérzet csábítása

A szükségletek ütköznek a költségvetés korlátjával. A konfliktust csak növeli az örömigény.

A logikus az a feltevés, hogy a tágabb költségvetés, a nagyobb gazdagság megoldja a

konfliktust. A nagyobb jövedelem kevesebb lemondással jár. A közérzetjavulás egyértelmű,

de csökken a hozzá kapcsolódó örömérzet. Az eddigi fogalmaink szerint az optimális

aktiváció maga a komfortérzet. Ehhez társítva viszont az aktiváció optimum irányú változása

öröm . Vagyis, a közérzet változásai örömöt indukálnak, míg a teljes komfort kizárja azt. A

szabad választás egyik súlyos döntése: komfortérzet, vagy öröm! A konfliktus minden

feloldása kompromisszum. A megoldás szüli az aranyketrec problémát is. A továbbiakban

főként a választások hátteréről beszélünk. A komfortérzet hatása azonnali - az öröm

elvesztése egy időben későbbi tudatosulásként jelentkezik. Minél később tudatosodik az öröm

elvesztése, annál erősebbek a komfortérzet szokásai, annál nehezebb a változtatás, -

következménye: csökken a változás valószínűsége. De pl. az étkezési idők szigorú betartása a

kontraszt hatás örömelvű megközelítése. Minél éhesebb valaki, annál nagyobb élvezet az

evés. Nem zárható ki, hogy létezik az örömök hierarchikus rendje, ugyanakkor bizonyos az

örömök telítődési hatása.


201

9.7 A KOMFORT ÉS ÖRÖM KÖZTI SZABAD VÁLASZTÁS

Igen érdekes kérdés, hogy az unalom elkerülésének komfortja – ellentétes-e az örömmel, a

komfort szürkítő hatása működik -e? Néhány területen láthatunk erre utaló jeleket. A

szenvedélyek esetén úgy tűnik igen. Szenvedélyek: komfort mindenütt, ami nincs

kapcsolatban a szenvedély tárgyával pl.: a zenével. Az általánosítható tapasztalat : A banális

dolgok az unalom távoltartására alkalmasak, a meglepők az örömforrások. A szellemi kihívás,

új és meglepő ismeretek - áldozatok az öröm oltárán. Az emberek a művészetben egyszerre

két dolgot értékelnek: a kellemességet és az érdekességet. Kellemes, a sok redundancia és

szimmetria, a mérsékelt stimuláció. Az érdekes: a komplex, nagy információ tartalmú alkotás.

A stimuláció - mint örömforrás specifikus. Nem az unalom a feltétele, hanem az önmaga által

létrehozott feszültség csökkentése. A telítődési határon sem oltja ki az örömérzetet. Tehát a

szükséglet kielégítéssel szemben nem hat rá a komfort hatás. Oka a szabad választás a

stimulációs hatások között. A rossz közérzet megszüntetése, az unalom megszüntetése, a

mindkettőt kísérő örömérzet - három alapmotívum.114

Az ösztönző rendszerek korlátai

A jutalmazás – büntetés univerzialitásába vetett hit falai szinte már születésüktől fogva

inognak. A motivációkutatás eredményei egyre inkább megkérdőjelezik, illetve jelentősen

diferenciálják a vezető ezirányú hatékonyságával kapcsolatos ismereteinket.

A jutalom és a büntetés hét végzetes hibája:

1. Elnyomja a belső motivációt.

2. Csökkenti a teljesítményt.

3. Rombolja a kreativitást.

4. Háttérbe szorítja a jóra való törekvést

5. Csalásra, kerülő utakra, erkölcstelen magatartásra csábít.

6. Függővé tesz.

7. Támogatja a rövid távú gondolkodást.115

A jutalmazás és büntetés módszere nem minden esetben ártalmas. A szabályokon alapuló,

rutinszerű feladatok esetében eredményes lehet, hiszen ott kicsi a belső motiváció, amit

alááshatna és a munkához nem kell túl sok kreativitás, amit rombolhatna. Még

eredményesebb lehet a módszer, ha a jutalmazó azt is meg tudja magyarázni, hogy miért

szükséges az adott munka elvégzése, elismei, hogy a feladat unalmas és engedi, hogy az

emberek a munkavégzés módjáról önállóan döntsenek. A nem rutin feladatok esetén a feladat

teljesítése utáni váratlan jutalom eredményes lehet.116

Az öndetermináció elmélete117

Az STD ( self –determination theory) állítása szerint az embernek három veleszületett

pszichológiai szükséglete van, a kompetencia, az autonomia és a kötődés igény. Ha ezen

igények kielégülnek, akkor az emberek motiváltak, produktívak és boldogok. Ezek hiányában

az előbbi összetevők szintje meredeken zuhan.

114

Scitowsky: Örömtelen gazdaság alapján 115

Daniel H. Pink:Motiváció 3.0 HVG Kiadó Zrt, Budapest, 2010. p.75. 116

Daniel H Pink: Motiváció 3.0 HVG Kiadó Zrt, Budapest, 2010. p.235 alapján. 117

Richard M. Ryan - Edward L. Deci: Self determination theory and the facilitation of intrinsic motivation,

social development and well –being, American Psychologiast 55, 2000.január, p.68., hivatkozza, Pink:im. p.89.


202

A dolgozói elégedettség

„A dolgozói elégedettség118

egyike a legérdekesebb, munkára vonatkozó attitűdöknek,

amellyel kapcsolatbantöbb ezer- némely esetben egymásnak ellentmondó – kutatási eredmény

született. Locke 1976-os meghatározása szerint az elégedettség egy kellemes pozitív

érzés,ami a munkához kapcsolódó tapasztalatot értékeléséből fakad. Az elégedettség kiváltó

tényezői között a munkával kapcsolatos kiváltó okok, a szervezeti tényezők, az egyéni

jellemzők és a külső környezet hatása is megtalálhatók. „ (Szlávicz 2010.p.2.)

A munkával kapcsolatos kiváltó okok közé a munka jellege és mennyisége, valamint a

munkaköri pozíció és a munkaviszony hossza tartozik. A szervezeti kiváltó okok közül a

vezetési stílus áll a legszorosabb kapcsolatban a dolgozók elégedettségével. Luthans ( 1998)

meglátása szerint a dolgozók elégedettségének alakulására az általános vezetési gyakorlat két

aspektusa, a dolgozó központúság és a participáció hat ki leginkább. További kutatások arra

mutattak rá, hogy a közvetlen felettes viselkedése is meghatározó az elégedettség

alakulásában.

Jelentős pozitív a korreláció a fejlődési lehetőségek, valamint a szervezeti

kommunikáció és az elégedettség között. A javadalmazás és a csoportmunka csak mérsékelt

hatást mutat. Az egyéni kiváltó okok közé a dolgozók személyiségjegyei és demográfiai

jellemzői, valamint az egyén-munka összhang tartozik. A külső környezeti kiváltó okok a

PEST –tényezők valamint az elhelyezkedési lehetőségek. ( Szlávicz 2010. p.2-3)

A munkavállalók elégedettsége pozitív hatással van a szervezet teljesítményét kedvezően

befolyásoló folyamatokra. Porter et al ( 1974) valamint Spector (2003) kutatásai is nagyon

jelentős pozitív korrelációra mutattak rá a dolgozók elégedettsége és szervezeti

elkötelezettségük között.

A Szávicz – (Mercer) kutatást magyarországi ipari termelést végző kis és közepes vállalatok

körében végezték el, így a megállapítások erre a szegmensre vonatkoznak, de szélesebben is

értelmezhetők.

A Szlávicz kutatás megállapításai rövidített formában:

- Erős pozitív kapcsolat van az elégedettség és a vezetői stílus, a vezetés általános

gyakorlata között. A vezetők elégedettebbek, mint a dolgozók.

- A karrier lehetőségek, a javadalmazási rendszer egésze, a javadalmazás

igazságossága, a közvetlen feletes stílusa, és a szervezeti kommunikációs

gyakorlat között.

- Az ösztönző bérrendszer, a rugalmas munkavégzés és a juttatási rendszer csak

mérsékelt hatást gyakorol.

- A dolgozók személyiségjegyei, a munkaviszony hossza, a heti munkaidő gyenge

hatással van az elégedettségre.

118

Szávicz Á.: Doktori tézisek, Gödöllő 2010. p.2-5 alapján.


203


204

10. VEZETÉSI MÓDSZEREK, MÓDSZERCSOPORTOK, TECHNIKÁK

A különböző képző intézmények fejlesztő tevékenysége, de különösen az üzleti iskolák hazai

megjelenése örvendetesen gyarapította a módszertani jellegű és igényű kiadványok számát.

Átfogó hazai munkák az utóbbi években jelentek meg, nem túl nagy számban. A

multinacionális cégek belső képzési rendszereiből is szivárognak át leírások és hivatkozások,

amelyek a módszertani tudást gazdagítják. Néhány értékes kivételtől eltekintve viszonylag

kevés a vezetés technikai szintjével foglalkozó művek száma. A vezetői készségfejlesztés

irodalma számtalan vegyes értékű olvasnivalóval lát el bennünket, ugyanakkor ezek helyükön

történő értékeléséhez ritkán kapunk támpontot.

A célja a fejezetnek, hogy autentikus szerzők néha ugyan ellentmondásos nézőpontján

keresztül olyan alapozó jellegű módszer, eszköz és technika készletet mutasson be a

megfelelő hivatkozásokkal, amely a további és mélyebb tájékozódás alapjául szolgálhat. Nem

kézikönyv igénnyel, hanem a csoportosított bemutatás szándékával történik a módszerek,

eszközök, technikák leírása, így az azonnali használatukhoz további célirányos tájékozódás,

idő és energia befektetés szükséges.

Stratégiai és operatív irányítási módszerek és technikák

A módszer fogalmi definíció helyett119

:

„Ha (K) körülmények között (E) tevékenykedő ember (J) módon jár el, akkor (D) dolog (SZ)

szempontból való (Á) állapotát idézi elő (V) valószínűséggel. Ha tehát (E) ember vagy/és (D)

dolog (SZ) szempontból való (Á) állapotát akarod elérni (K) körülmények között (V)

valószínűséggel, akkor (J) módon kell eljárnod.‖

Az irányítási modellek számtalan variációja található meg a szakirodalomban, ki-ki

megtalálhatja azt, amelyik számára a leginkább megfelelő. Mi itt az értelmezéshez szükséges

mértékig mélyedünk el a fogalmak tisztázásában.

Az irányítás kétpólusú modellje

25. ábra

119

Kocsis, 1994. p. 128.

Irányítás

Stratégiai Operatív

időszaki munkaterv

normák

Teljesítmények

figyelése

Mérés Értékelés Korrekció

Aktuális

teljesítmények

figyelése,

összehangolása

Szabályozás,

zavarelhárítás,

módosítások


205

Az irányítás technikai problémái szintjén is megkülönböztethetünk két területet, a stratégiai és

operatív irányítást.

A stratégiai irányítás:

A megfogalmazott stratégiai célok, programok végrehajtásának szabályozása a

szervezeti kultúrán és a vezetői tevékenység munkamegosztásán keresztül.

Figyelemmel kíséri a stratégiai célok megvalósulását.

Figyeli azokat a külső és belső környezeti adottságokat amelyek alapján a tervet

készíti.

A vezetés újrafogalmazza, módosítja vagy elveti stratégiai tervét.

Az operatív irányítás:

A tervezési és szervezési tevékenység által előkészített munka napi, közvetlen irányítása.

Döntéseket kell hozni a felmerülő problémákban, biztosítani a végrehajtás folyamatosságát,

fegyelmét, feltételeit. Ezt a tevékenységet a felső vezetés delegálja, átadja a szervezeti

felépítés szerinti vezetőknek, akik a végrehajtásért felelősek.

A kétpólusú irányítási rendszerben az összekötő elem az operatív munkaterv. Ez tartalmazza a

működés normáit, a szükséges erőforrásokat és feladatokat, feladat rendszereket a végrehajtók

számára. A tervezés tervlebontás módszerével történik.

Stratégiai módszerek

Az egyes technikai elemek súlya szerzőnként eltérő lehet, de alapvető azonosságok

mutatkoznak abban, hogy a klasszikus vezetői funkciókhoz rendelik a módszertant. (ld. pl.:

Barakonyi 1993.) Ugyanakkor létrejön az átfedés is, hiszen valamennyi funkció tartalmaz

stratégiai és operatív irányultságú elemeket, tevékenységeket. Nem tartjuk szükségesnek a

finom distinkciók kialakítását és az ezek mentén történő elrendezést. A konkrét szituáció

dönti el egy adott módszer vonatkozásában, hogy stratégiai - taktikai - operatív eszközről van

e szó az adott időben és vonatkozásban.

Általában három szintet különítünk el a stratégia alkotásban

1. Összvállalati (Corporate strategy)

2. Üzleti egység (Business strategy)

3. Funkcionális (Functional strategy) szinteket.

A szintek közötti összefüggést a vállalati hierarchia és struktúra mentén érthetjük meg,

vezetési szintenkénti differenciálással. Ugyanakkor értelmezhető a működési stratégia

fogalma is, melyet az összvállalati és üzleti egység stratégiákon belül az önálló

munkacsoportok alakítanak ki.

Operatív technikák

Hoványi alapján három alaptevékenységre fókuszálhatók az operatív technikai elemek:

a) A koordináció

b) Ösztönzés

c) Konfliktus kezelés

Míg Benedek I 120

az operatív irányítás kulcsfogalmainak az alábbiakat tekinti:

1. A normák meghatározása (a teljesítmény - magatartás stb. előírásai) melyek lehetnek:

a) generálnormák (mindenki számára kötelező)

b) differenciálnormák (szintenként, szakmánként stb. előírtak)

c) íratlan normák (erkölcsi, etikai stb. elvárások)

120

Benedek, 1995. p 69. alapján


206

A mérés: a normák a teljesítményben jelennek meg. A teljesítmény egyéni, csoport és

szervezeti szinten mérhető, ha megvannak a szükséges eszközök és technikák. Ezek

hiányában ezt a funkciót az ellenőrzéssel helyettesíti a vezetés.

A korrekció: lehetőség a változtatásra, ha a kitűzött célok teljesítése valamilyen okból

veszélyben van.

Hoványi (1998) szerint a tervezés fázisában célszerű a funkcionális hálótervezés technikáját

felhasználni az összehangolásra. Ilyenkor a hálótervben lehet rögzíteni a fő feladatokat, ezek

időzítését és kapcsolódását, valamint az elvégzésükért felelősöket. Ha a koordinálás a külső

partnerszervezetekre is kiterjed, az összehangolás kétsávos hálóterv segítségével történhet.

Ennek elve, hogy a háló két sávra oszlik: az elsőben a vállalat szervezetének koordinálásába

bevont egységei szerepelnek, a második sáv pedig azokat a partnerszervezeteket foglalja

magában, amelyeknek feladatai lesznek a koordinált tevékenységek realizálásában. A hálóterv

első oszlopa a megvalósításban részt vevők nevét tartalmazza, többi oszlopa padig a

megvalósítás időegységeinek például heteknek- felelnek meg. A hálótervben a szaggatott

vonalak az információáramlásokat jelzik, vagyis azt, hogy egy szervezeti egységnek a

számára kiszabott tevékenység befejezésekor az erről szóló információt melyik szervezeti

egységhez vagy külső szervezethez kell továbbítania.

26. ábra

Forrás: Hoványi: A koordinálást segítő kétsávos funkcionális hálóterv elvi felépítése

(Iparvállalati példa)

A grafikus hálótervet részletes tevékenységjegyzék egészíti ki, amelyik a tevékenység elejét

és végét jelző számokon és a tevékenység megnevezésén kívül a kezdő és záró időpontokat, a

tevékenység eredményét naturáliában (például egy beszerzett gépet vagy kifejlesztett

terméket) vagy a tevékenységről szóló információként (például piaci előrejelzésként vagy

előkalkulációként) kell-e a kijelölt szervezeti egységnek vagy külső szervezetnek

továbbítania.

A hálóterv időegységrovataiban szereplő összekötő vízszintes vonalak az egyes

tevékenységeket jelzik a következő - vázlatos - tevékenységjegyzék szerint:

1------2 = Döntés egy új termékötletről. Igenlő döntés esetében:

3------4 = A K+F szervezet véleményezi az ötletet

5------6 = A marketing véleményezi az ötletet

7------8 = Tájékozódás a lehetséges beszállítóknál a beszerzésekről

9----1O = A termelési feltételek tisztázása


207

11---12 = Az emberi erőforrás szükséglet felmérése

13---14 = Előzetes kalkuláció készítése

15-------= Döntés a fejlesztés folytatásáról

A tevékenységjegyzékhez kapcsolódik egy költségkeret- és ezt kiegészítheti egy ösztönzési

jegyzék. Az első megszabja, hogy a tevékenységjegyzékben felsorolt felelősök mekkora

keretből gazdálkodhatnak feladataik elvégzésekor. A második a tevékenységjegyzék súlyponti

és feszített feladatainak időben való teljesítéséért kitűzött célprémiumokat sorolhatja fel. A

működés fázisában végzett összehangolás esetében akár az együtt működő partnerek, akár

vezetőjük feladata lehet a koordinálás. Ennek lényege-ritka kivétellel - a működő szervezetek

vagy az azokban tevékenykedő egyének érdekeinek kisebb vagy nagyobb mértékű

kiegyenlítésén alapul.(Az a ritka kivétel, amikor az összvállalati érdek egyértelműen az egyik

szervezet vagy az egyik személy érdekének maradéktalan érvényesítését követeli meg.)Az

érdekek kisebb-nagyobb mérvű kiegyenlítése vagy az előnyök és a hátrányok együttes

közelítésével, vagy a kevesebb előnyt, de nagyobb hátrányt bizonyító partnerkompenzálásával

történhet. Mindkét esetben figyelembe kell azonban venni a partnerek mozgásterét az

összehangolás témájában, valamint azt a súlyt, amellyel az előnyök és hátrányok

befolyásolják működésüket.

A koordinálás mint folyamat:

1. Az összehangolásba bevont szervezetek vagy egyének előnyöket és hátrányokat

hangoztató álláspontjának megismerése.

2. szervezetek vagy egyének előnyöket és hátrányokat alátámasztó érveinek feltárása.

3. Az érvek helytállóságának mérlegelése.

4. A racionális érveik mögött meghúzódó irracionális motivációk számbavétele.

5. Közös tárgyalás az összehangolásba bevont szervezetek képviselőivel vagy az abba

bevont egyénekkel. (Ennek két lépcsőben történhet: előbb szervezetenként, illetve

egyénenként külön-külön, majd valamennyi szervezet, illetve egyén bevonásával.)

6. Az érdekközelítés vagy az érdekkompenzálás koncepciójának kidolgozása.

7. kompromisszum előterjesztése és a koordinációs megoldás elfogadtatása.(Ez utóbbi

maga is több lépésben történhet és sokszor időigényesebb, mint valamennyi megelőző

lépés együttvéve. Ilyenkor sor kerülhet visszacsatolásra is a 6. lépéshez - vagyis újabb

érdekközelítési vagy érdekkompenzációs megoldás kimunkálására.)

Az irányítás második feladatcsoportja az ösztönzés.

Ezen belül számos forma alakult ki.Legjelentősebbek a következők:

A jövedelem-alapú ösztönzés pénzbeli juttatással ismeri el a teljesítményt; általában

előre meghatározzák a mértéket (például az éves teljesítménytöbblet százalékában)

vagy az összegét (például egy kiemelkedő teljesítményért járó célprémiumot).

Az életpályát segítő ösztönzés kötődhet az előmenetel biztosításához (ilyen a

magasabb beosztás elérése) vagy a szakmai fejlődés támogatásához (erre új szakma

elsajátításának, új végzettség megszerzésének támogatása a példa).

Tulajdonosi részesedés keretében többnyire kedvezményes (csökkentett árú)

részvények vásárlását teszik lehetővé akár a menedzser, akár a többi munkavállaló

számára, hogy ezzel növeljék érdekeltségüket a nagyobb teljesítményben és ezzel

kössék őket erősebben a vállalathoz.

A kitüntető elismerés egy intézmény vagy vállalat olyan pénzbeli gesztusa, amellyel

munkatársának magatartását vagy teljesítményét ismeri el és állítja példaként a

többiek elé.(Ilyen elismerés lehet például interjúk készítése és közreadása a vállalati


208

újságban a tartósan jó munkát végzőkkel, szerepeltetésük a vállalat teljesítményéről

hírt adó zárt láncú televízióban stb.)

A szociális juttatások olyan kedvezmények, amelyek a foglalkoztató intézményre vagy

vállalatra jellemzőek, vagyis nem általánosak. Ezek igen változatosak lehetnek:

óvodától sportlétesítményeken a keresztül kedvező nyugdíjbiztosítási formákig

számos megoldást foglalhatnak magukban.

Ösztönző az a biztonság is, amelyet egy intézmény vagy vállalat nyújt

munkatársainak- különösen olyan időszakban, amikor recesszió következik be a

gazdaságban és számolni kell a növekvő munkanélküliséggel, vagy amikor a

munkavállaló a kora miatt már igen nehezen találna újabb munkahelyet.

Végül ösztönző az elismert vállalati értékrend és arculat is: az intézményről vagy

vállalatról a szakmában, sőt, a társadalom egészében kialakult kedvező kép erősen

motiválhatja a munkatársakat, hogy hozzájáruljanak az értékrend, az arculat

formálásához - s ezzel saját szakmai életpályájuk, előmeneteli lehetőségük kedvező

alakításához.

A felsorolt fontosabb ösztönzési formákra nem minden vezető, avagy munkatárs reagál

egyformán - sőt, ezekhez egy-egy munkatárs is különbözőképpen viszonyulhat egymástól

eltérő külső feltételek közepette. Ezért a motivációs erőforrásaikkal tudatosan gazdálkodó

vállalatok mintegy feltérképezik, hogy melyik ösztönzési forma miként hat munkatársaikra,

miként befolyásolja magatartásukat és teljesítményüket.

Erre szolgál a MOSS módszer (Motivation Survey System = motivációfeltáró rendszer)

Az ösztönzéssel tudatosan foglalkozó gazdálkodó intézmény vagy vállalat azonban ma csak

külön-külön alkalmazza a különböző ösztönzési formákat. Munkatársainak a MOSS

módszerrel feltárt „motivációs érzékenységét‖ kihasználva az ösztönzési formák csoportjait

(klasztereit) is felhasználja arra, hogy fokozza a teljesítményüket. formálja magatartásukat és

erősítse kötődésüket a vállalathoz. A MOSS módszer tehát hasznos segítség az ilyen

klaszterek kialakításához is. Az ösztönzés nemcsak egy-egy munkatársra, tehát egyénre

irányulhat. A menedzsment ösztönözheti az intézmény vagy a vállalat egészét is, például az

éves eredményből való részesedéssel. És újabban mind nagyobb szerepet kap a

munkacsoportok, az egyes szervezeti egységek, tehát a csoportos ösztönzés. Ennek elmélete

és gyakorlata valójában Kurt Lewin „csoportdinamika‖ módszeréig nyúlik vissza. Ugyanis

Lewin hangsúlyozta először a szervezeti egység igen nagy szerepét mind vállalati, mind az

egyéni teljesítmény növelésében és ő alakította ki az „érzékenységi tréning‖(Sensitivity

Training) módszerét az egyes munkatársak csoportba illeszkedési képessége növelésére.

A motiválás fontos részfeladata az innovációs készség fejlesztése. Ennek jelentőségét

hangsúlyozza az a felfogás is, amely - a felgyorsult műszaki és gazdasági fejlődés feltételei

közepette- az innovációkat tekinti a vállalati versenyképesség mind lényegesebb

tényezőjének. A munkatársak innovációs készségét ösztönzi az innovációs-menedzsment

módszer.

Ez öt feladatot ír elő a vezető számára:

1. Mintegy „itassa át‖ szervezetét azzal az információval, hogy milyen területeken van

szükség megújításra, illetve milyen új műszaki és gazdasági (szervezési, működési

stb.) feltételek alakultak ki a vállalatnál és környezetében innovációk létrehozására.

2. Egyértelműen és előre szabályozza az innovátorok financiális részesedését már

megvalósult - vagyis piaci eredménnyel igazolt - innovációik eredményéből. (Ezek a

szabályozások lehetnek degresszívek, de nem köthetők felső értékekhez például azon a

címen, hogy e fölött már „bérfeszültséget keltenének‖...)


209

3. A benyújtott innovációs ötleteket, illetve javaslatokat a vezetésnek-olykor szakértők

bevonásával- gyorsan el kell bírálnia. A gyorsaság természetesen a javaslat

bonyolultságának függvénye: lehet szinte azonnal dönteni - de az elbírálás jogosan

igényelhet akár hónapokat is. Az elfogadott innovációs javaslatokat meg kell

valósítani. Ez sokszor nem egyszerű feladat, hiszen olykor igen tőkeigényes is lehet.

De ritkán ellensúlyozhatja akár egy jelentős financiális részesedés is az innovátornak

azt a frusztrációját, amelyet az okoz, hogy elfogadott javaslatát kommentár nélkül

elfektették.

4. A vezetés végül - hangsúlyozzák a módszer kimunkálói - adjon időt a potenciális

innovátoroknak a „tűnődésre‖ és ezt segítse erőforrások rendelkezésre bocsátásával is.

Az ötletgazda tehát kapjon szabadidőt, technikai és pénzbeli segítséget, hogy

gondolatát részletes és használható javaslattá érlelje.(Meg kell jegyezni, hogy az

innováció-menedzsment módszer kidolgozói sokszor megkülönböztetik az ötletgazdát,

a komplex innovációs javaslatot kidolgozó „innovációs-technológust‖, a javaslat

bevezetéséért keményen harcoló szervezőt, vagyis az „innovációs frontembert‖ és a

piaci eredményért felelős marketing innovátort...)

Végül utalnia kell arra, hogy több, más összefüggésben már említett menedzsment

módszernek számottevő a szerepe az ösztönzésben is: ezek közül elsősorban a decentralizálás,

a divizíonális szervezet kialakítása, valamint a benchmarking-technika jelentőségét lehet

hangsúlyozni.

Az operatív irányítás harmadik nagy területe a konfliktusok feloldása.

Mind a belső, mind a külső konfliktusok tényleges vagy látszólagos érdekütközésekre

vezethetők vissza. Az előbbiek valódi vezetési, az utóbbiak viszont többnyire csupán

információs problémák.(Ezek konfliktusai ugyanis felszámolhatók megfelelő informálással.)

A tényleges konfliktusok feloldására hét lépésből álló sorozatot javasolnak:

1. A menedzsernek egyértelműen meg kell határoznia saját és pontosan meg kell

ismernie partnerének álláspontját. Az utóbbira kétoldalú megbeszélésen kerülhet sor -

de ennek kölcsönös tájékozódásra korlátozott és azt meg nem haladó célját mindkét

félnek világosan kell látnia.

2. A menedzsernek össze kell állítani érveit saját álláspontjának alátámasztására, majd

számításba kell vennie partnerének lehetséges érveit is. Ennek keretében előbb

mérlegelnie kell, hogy tényekkel, következményekkel egyértelműen igazolhatók-e a

felhozott érvek, majd súlyoznia kell az igazolt érvek jelentőségét.

3. Ezután kell mérlegelnie az ütköző álláspontok és érvek racionalitását - általában a

konfliktusénál magasabb szint értékrendjén. Ezen a magasabb szinten jöhet ugyanis

létre a konfliktus megoldását jelentő kompromisszum.

4. Számításba kell vennie azonban a konfliktus kialakulásában szerepet játszó nem

racionális tényezőket is: ezek sokszor igen erőteljesen hátráltatják a kompromisszum

létrejöttét, és hatásuk közömbösítésére - ha van rá lehetőség-türelmesen hosszú időn át

kell felsorakoztatni a racionális érveket.

5. Mindezt követheti a kompromisszumos javaslat kimunkálása. Igen sokszor nem is

egy, hanem több javaslat születik és ezeknek különböző előnyei, valamint hátrányai

vannak a két partner számára. Igen lényeges, hogy minden kompromisszumos

javaslatban világosan meg kell fogalmazni annak előnyeit és hátrányait mindkét

partner szempontjából.

6. Mérlegelni kell, hogy az egyes javaslatok előnyei és hátrányai mennyire kompenzálják

egymást a két partner számára. Ennek során van ismét jelentősége a súlyozásnak.


210

7. A javaslatokat előnyeikkel és hátrányaikkal, valamint a kompenzálás mértékével a

partner elé kell tárni, s ezután lehet megkezdeni a tárgyalást vagy a tárgyalássorozatot

a végső kompromisszum kölcsönös elfogadására. (Az előrelátó tárgyalástechnika azt

kívánja, hogy a megbeszélés elején mindkét fél olyan álláspontot foglaljon el,

amelyből később engedhet a végső kompromisszum elfogadása érdekében.)

A konfliktus feloldásának különleges esete az, amikor a menedzser nem egyetlen partnerrel,

hanem szervezett vagy spontán sokasággal áll szemben-például sztrájkoló munkásokkal.

Ilyenkor nemcsak hivatalos képviselőket, hanem véleményformálóikat is figyelembe kell

vennie: ezek az „opinion leaderek‖ sokszor erőteljesebben hangoztatják az irracionális, mint a

racionális érveket, és magatartásuk sokat számíthat a végső kompromisszum elfogadásakor.

A konfliktusok feloldásának is vannak már széles körben jól bevált módszerei:

A problémafeloldó vezetés feltérképezi a vállalat problémáit, kialakult konfliktusait és ezeket

jelentőségük szerint sorba rendezi. A vezetés feladata az, hogy a legjelentősebb problémákon,

konfliktusokon kezdve sorra oldja meg az egyre kevésbé jelentőseket. Ehhez a módszer

alkalmazásának első lépéseként többnyire olyan általános problémamegoldó algoritmust

állítanak össze, amelyet később már csak adaptálni kell az egyes problémák sajátosságainak

megfelelően. A megoldások közül számos azt követeli meg, hogy a menedzser szakértőket is

bevonjon a kompromisszum kialakításába: nem egyszer ugyanis innovatív megoldások

jelentik azt a magasabb szintet, amelyen az ellentétek feloldhatók.

A rendszermenedzsment (System Management)- amelyet eredetileg a NASA fejlesztett ki a

Mercury és az Apollo űrprogramok felgyorsítására- újfajta partnerkapcsolatot alakított ki a

program résztvevői között. Ennek megfelelően a fejlesztő - gyártó partnernek nem a

konfliktus létrejöttekor értesítik a koordináló tervező szervezet, hanem már akkor, amikor a

konfliktus kialakulásának első jeleit érzékelik. (Tehát például akkor, amikor világossá válik,

hogy majd jóval később, akár hetek vagy hónapok után, nem lesznek képesek arra, hogy

teljesítsék egy új termék előirt fejlesztési paramétereit, hogy betartsák a gyártási határidőket

vagy költségkereteket.) Ez a korai jelzés lehetővé teszi, hogy a koordináló tervező szervezet

átszervezze a rendszer feladatait és működését, vagyis megelőzze egy konfliktus keletkezését

mind a rendszer egészében, mind egyes elemei között. A rendszermenedzsment módszert

nagy sikerrel alkalmazták később komplex nagyrendszerek tervezésére és realizálására vagy

bonyolult technológiájú üzemek „kulcsrakész‖ tervezésére, építésére és üzemeltetésére is.

A konfliktuskezelés különlegesen nagy szerepet kap a változásmenedzselésben (Change

Management). Ennek megvalósítására szintén a felgyorsult környezeti változások

kényszerítik a vállalatokat - s egyenlőre még kevésbe az intézményeket. A

változásmenedzselés célja, hogy a vállalati szervezet és működés folyamatosan - tehát ne csak

egyszer-egyszer, a környezeti kihívás impulzusára- alkalmazkodjék a környezet változó

feltételeihez. Az alkalmazkodás, és különösen a folyamatos alkalmazkodás számtalan

konfliktus forrása: ütközhetnek a vállalati szervezetek érdekei(ezek feloldására használják a

koordinálás már bemutatott módszereit) és konfliktushelyzetek alakulhatnak ki a vezetés és a

munkatársak között is. A beosztottak ugyanis elutasíthatják a változásokat, méghozzá számos

okból: például kényelemszeretetből, vagy attól félve, hogy nem tudnak majd megfelelni az új

követelményeknek; vagy mert nem kívánnak megválni eddigi munkacsoportjuk tagjaitól;

vagy azzal számolnak, hogy az új munkafeltételek teljesítésekor szükségszerűen csökken

majd a teljesítményük és ezzel keresetük (darabbérük) is. A változásmenedzselésben a

konfliktusmegoldás sajátos módszere lehet az időszakos kompenzálás: ilyenkor a

menedzsment ideiglenes kedvezményekkel ellensúlyozza az átmeneti veszteséget. A

folyamatos szervezeti és működési változás ráfordításainak számításakor tehát a vállalat

vezetésének ilyen kedvezmények ráfordításaival is számolnia kell az operatív irányítás

keretében.


211

Új lehetőségeket nyitott az irányítási rendszerek előtt a számítástechnika alkalmazása, s ez

egyúttal egy új felfogás áttörésével is járt. Az irányítás alapja olyan felsővezetői ellenőrzés

lett, amelyik bármikor, tetszése szerint tájékozódhat akár a legparciálisabb vállalati

folyamatokról is. A számítástechnika megkönnyíti magát az irányítást is, mert adatbázisán

keresztül lehetővé teszi, hogy a vállalat egyik szervezeti egységének munkatársa bármilyen

másik szervezeti egység tevékenységéről tájékozódhasson, sőt ennek munkatársaival

kommunikáljon. (Azt természetesen szigorú korlátok szabják meg, hogy a különböző

beosztású munkatársak milyen érdemi információhoz juthatnak hozzá.)

Vezetési módszer és technika csoportok

A módszercsoportok képzése többféle módon található meg az irodalomban. Találunk vezetői

funkciók szerinti, vezetői tevékenység alapú, de szakmai jellegű csoportosításokat is.

Valószínűleg a döntő szempont az áttekinthetőség, ami szerzőnként nyerhet szubjektív

színezetet.

Az ismertebb tipikus menedzselési módszerek

Kocsis a menedzselési módszerek címszó alatt az alábbiakat rögzíti: „A menedzser által

választott és alkalmazott magatartásforma, valamint eljárástechnika, azaz a menedzselés

módszere sokkal átfogóbb terület, mint a vezetési stílus. A menedzselési módszer magában

foglalja a cél kitűzésétől a feladat megvalósításán át a visszatekintő értékelésig a menedzselés

különböző fázisaiban alkalmazott eljárásokat, technikákat, a választott vezetői

stílusváltozatokat egyaránt.‖ 121

„Az így értelmezett menedzselési módszerek típusai egyrészt a vezetés alapkoncepciójából,

másrészt a vezető személyéből származtathatók.‖

„A menedzselés módszere az az összetett eljárás, ahogyan a menedzser a munkáját végzi és

megmutatja, hogy ő a vezetői tevékenység mely részét emeli ki jobban, illetve a különféle

eszközök és az emberekre való ráhatási lehetőségek közül melyeket tekint fontosabbnak,

melyeket részesít előnyben.‖

6. táblázat: Az ismertebb tipikus menedzselési módszerek áttekintése

A vezetési koncepció A módszer lényege

Vezetés szigorú utasításokkal

(Management by breakthrough) Agresszív jellegű, gátlástalan vezetési

módok alkalmazása szigorú, meg nem

magyarázott utasításokkal,

fegyelmezéssel.

Vezetés utasításokkal és

ellenőrzéssel

(Management by direction and

controll)

Tekintélyelven alapuló, utasításos

vezetési módszer, a végrehajtás szigorú

ellenőrzésével párosítva. Minden ügyben

a vezető dönt. Elve: Ő parancsol, a

beosztott engedelmeskedik.

Vezetés döntési szabályokkal

(Management by decision rules) Döntési szabályokat, szabályzatokat és

vezetési normákat állítanak össze a

beosztottak számára, amelyek előre

megadják a meghatározott helyzetben

szükséges teendőket. Gátol minden

egyéni kezdeményezést. (Tipikus

„hatósági” módszer.)

121

Kocsis, 1994, p.: 83 - 86. alapján


212

Vezetés hatáskör átruházással

(Management by delegation) A vezető hatáskörét megosztja

különböző szintű vezetők és beosztottak

között. (Kinevezéssel, hatáskör-

felruházással.)

A beosztottaknak behatárolt területen

döntési joguk és ezért felelősségük van.

Mindenki pontosan tudja jogait,

kötelezettségeit és azt, hogy ő kinek van

alárendelve.

Vezetés a munkatársak

hatékonyabb részvételével

(Management by participation)

A vezető a munkatársakat tájékoztatja

és lehetővé teszi véleményük kifejtését a

döntés előkészítés során. Hasznosítják a

beosztottak speciális ismereteit.

Vezetés fokozott tájékoztatással

(Management by communication) A beosztottak részletes információkat,

alapos tájékoztatást kapnak az egész

szervezetről, ami elősegíti a

tisztánlátásukat, s így önállóan is jobb

munkát tudnak végezni.

Vezetés a munkatársak

oktatásával

(Management by teaching)

A munkatársakat állandóan

továbbképzik meghatározott célok

alapján. (permanens képzés) A jól

képzett beosztottaktól jó munkát

követelnek és az előmenetel lehetőségét

biztosítják.

Vezetés indítékok alapján

(Management by motivation) A beosztottak munkában talált

örömének fokozása pénzzel, az

eredmények erkölcsi elismerése és az

érdemes munkatársak hatalomból való

részesítése. A munkatársak így saját

elhatározásukból képességeik

maximumát fejtik ki.

Eredmény központos vezetés

(Management by results) A vezetés megosztott. Minden vezető a

saját területén igyekszik takarékos és

termelékeny munkát végezni. Az

egységek az eredményben érdekeltek és

felelősségük van érte. Feladatuk a

lehetőségek önálló felkutatása és

kihasználása is. (Döntési joguk van.)

Vezetés a kölcsönösség alapján

(Management by reciprocity) A vezetők és beosztottak alkotó

jellegű,kollegiális együttműködésére

épülő módszer. Demokratikus,

kooperatív, korrekt együttműködést

igényel. Engedi kibontakozni a

személyiséget és ezzel összhangban a

munkaközösséget (team) is.

Vezetés több változattal

(Management by alternatives) A vezetők a fontosabb problémákról

több változatot dolgoznak ki és az

értékelésbe, döntés előkészítésbe


213

bevonják a munkatársakat. Az

összehasonlításhoz és az értékeléshez

(kiválasztáshoz) megfelelő mérési

rendszert kell kialakítani.

Vezetés újításra való törekvéssel

(Management by innovation) A versenyképesség és a hatékonyság

biztosítása szakadatlanul új, jobb

megoldások keresése és igénylése. A

vezetőktől és a beosztottaktól állandó

önképzést és vállalkozó jellegű,

innovatív magatartást követel meg.

Igényli az alkotó szellemi munkát segítő

módszerek (technikák) alkalmazását

Vezetés rendszer szerint

(Management by system) E módszer a vállalaton belüli

tevékenységek rendszerezésén,

modellezésén és az ennek megfelelő

információs és döntési rendszerek

kiépítésén alapszik. Törekszik az emberi

hibák (bizonytalanság) kiküszöbölésére

és számítástechnikai segédeszközök

alkalmazására.

Célközpontos vezetés

(Management by objectives)

Korszerű vezetési módszer, amelynek

keretében a vezetők és munkatársaik

közösen alakítják ki a vállalati célokat.

A vezető felel a közösen kitűzött

célokért, a beosztottak felelősek a cél

eléréséből rájuk eső tevékenység

hatékony teljesítéséért. A vezetés

módszert dolgoz ki a célelérés mérésére

és ösztönzésére.

Vezetés kivételes beavatkozással

(Management by exception) A tevékenységek előzetes jó tervezése és

normatív szabályozása lehetővé teszi,

hogy a vezetés minden szintjén a jövő

előkészítésével foglalkozzanak és csak

akkor avatkozzanak be operatív módon

a folyamatokba, ha azokat valami

kivételes esemény zavarja meg.

Vezetés a kívánt piaci minőség

hatékony szolgáltatása érdekében

(Total Quality Management,

TQM.)

A piac által igényelt és megfizetett

minőség előállítására a vezetés biztosítja

a feltételeket, a végrehajtás minden

területén igényli az ott dolgozók (team-

ek) állandó javítási, jobbítási javaslatait.

E táblázatos formában közreadott mellett számtalan bővebb - szűkebb felsorolás, elemzés és

részletes leírás található a hazai irodalomban.

Egy más típusú közelítést alkalmaz Hoványi Gábor. Az előzőekben már bemutatott

módszercsoportok mellett összevonja a menedzsment tevékenységének és alkalmazott

módszereinek ismertetését.


214

Vezetési koncepciók

1. Piacközpontos menedzsment- koncepciók

A koncepciók a piaci versenyre és szereplőkre, a piacot mozgató erőkre és a mozgást jelző

mutatókra, trendekre összpontosítanak. A partnerek és versenytársak elemzése a komplex

bemérés módszerével történik. A „stakeholder‖ fogalom bevezetésével szélesedik a

figyelembe veendő szereplők köre. Az élesedő verseny hozta magával a „networking‖, a

hálózatos piacszervezés elterjedését a nagy, majd a közép vállalkozások szintjén. A

komplex bemérés ma már a „marketing intelligence‖ koncepcióvá alakul, amely a kutatási

feladat teljes vállalati szélességű kiterjesztése. Ezzel együtt egyre nagyobb szerepe van a

vállalati kommunikációnak és PR-nek.122

2. Műszaki fejlesztés-központos menedzsment koncepció

A két szintje a klasszikus kutatás és fejlesztés. A kutatási kockázatok egyre kevésbé

vállalhatók, ezért igen nagy a követő fejlesztés jelentősége. A stratégiai együttműködés a

közös fejlesztések költség és kockázatcsökkentő hatását aknázza ki.

A második szint a fejlesztés, amely irányulhat gyártmány vagy gyártás - fejlesztésre, de

Hoványi szerint egyszerre mindkettőre nem. A gyártmányfejlesztés a termék belső

összefüggésein túl a kapcsolódó szolgáltatásokat is jelenti. Az innováció a gyártásfejlesztés

területén a szűk keresztmetszetek felszámolására irányulhat vagy a „ minőségi

egyenszilárdság‖ megteremtését szolgálhatja.

A koncepciót számos technikai elem, mutató és algoritmus támogatja, pl.: ROI, ROCE,

ROSC, ROE, ROA, ARP, PP stb. Az eszközök között a funkcionális hálóterv, döntési fa, a

gyártmányszerkezetre elkészített BCG és GE mátrix stb. A külső kapcsolatrendszert a

stratégiai szövetségek módszere, a belső vezetést „az innovációt ösztönző vezetés‖

támogatja. A szakmai rendszerek a CAD-(CAM) (Computer Aided design, Manufacturing)

támogatásával dolgoznak.123

3. A termelésközpontos menedzsment koncepció

A vezetés figyelme a termelő folyamat átalakítására irányul. A két főfeladat a termelés

hatékonyságának növelése vagy a rugalmasság fokozása. A termelési főfolyamatok

veszteségforrásai feltárásán túl a beszerzés, a beszállítói rendszer és logisztikai folyamatok,

az értékesítés, az ösztönzési és képzési rendszer kölcsönkapcsolatai is az elemzés körébe

tartoznak.

A rugalmasság a piac vezérelte rugalmas gyártó rendszerek irányába mutat, amelyek

összetevői a gyártmányfejlesztés, a technológia, a termelési rendszer és a termelés

irányítás. A kölcsönkapcsolatok a változtatáshoz átfogó koncepciók kialakítását igénylik.

A módszertani - technikai támogatást a vezetés részére az integrált vállalatirányítási

rendszerek, a kontrolling, az integrált logisztikai rendszer, (SAP, COBIT irányítási

rendszer) biztosítja. A rugalmasság fokozását az FMS (Flexible Manufacturing System),

vagy a CAM (Computer Aided Manufacturing) hagyományos rendszerei, míg a legújabb

módszertan az „outsourcing‖ (erőforrás kihelyezés), a project management illetve az

integrált vállalati információs rendszerek telepítése segíti. 124

122

ld. továbbá: Bayer: Piac, verseny, stratégia, Vinton, Bp. 1991.

123

Az innovációmenedzsment bővebb kifejtését ld. pl.: Dr. Erdősi Gyula: Innovációs menedzsment,

Távközlési Könyvkiadó, Bp. 1992., vagy Iványi Attila Szilárd: Innovációs stratégia és módszertan, KJK,

Bp. 1990. stb. 124

Ezek lehetőségeit kiválóan mutatja be pl.: Hetyei József szerk.: Vállalatirányítási információs rendszerek,

Computerbooks, Bp. 1999.


215

4. Logisztika - központos menedzsment - koncepció

A logisztika alkalmazása a hatékonyság versenyelőnyét adja a hagyományos vállalati

anyaggazdálkodással szemben. A bevezetés elrettentő költségtényezőin túl a szervezeti

ellenállás leküzdése a legnagyobb feladat. Nem kerülhető ki a logisztikai rendszer

kialakítása magas anyagköltség, - avuló anyagmozgások, szerteágazó anyagpályák, változó

beszerzési források, eltérő beszerzési minőség vagy időben - térben szétszórt kiszállítási

kötelezettség esetén. A koncepció alkalmazását külső és belső tényezők egyaránt

követelhetik. A változékony piaci környezet, mint külső tényező illetve a belső

veszteségforrások csökkentése egyaránt hathat pl. a JIT rendszer szükségessége

irányába.125

5. Humán erőforrás- központos menedzsment koncepció

A „hard‖ és „soft‖ erőforrások megkülönböztetése csak meghatározott hiány állapotok

felszámolásáig állja meg a helyét. A fejlődés az emberi erőforrások felértékelődése

irányába tart. A munkafegyelem, a vállalti kultúra és értékrend, a kreativitás igen nehezen

pótolható erőforrások. A funkcionális munkamegosztást feltörik a módszertani változások.

A munkakör gazdagítás, a többszakmás munkaerő, a különböző típusú rotációk a modern

vezetés alapeszközei. Az önmegvalósítás és a szervezeti célok összhangja követelménnyé

vált, amelyet többkörös visszacsatolással kialakított humán stratégia igyekszik biztosítani.

A koncepció azt jelenti, hogy a vállalat figyelmének középpontjában az emberi erőforrás

áll. Ezt követelhetik külső és belső tényezők, pl. a munkaerő piaca. A klasszikusnak

tekinthető MBO mellett megjelenik az autonóm munkacsoport, a project management, a

stratégiai menedzsment elemei az üzleti egység, vagy az immateriális erőforrás lánc.

6. Immateriális erőforrás-központos menedzsment koncepció

Az oligopol piacok befolyásolásának egyre szűkülő lehetősége a környezet teljes körű

befolyásolásának, valamint a vállalat belső immateriális erőforrásainak szinergiáját igényli.

Az erőforrás lánc kialakítása és működtetése relatíve kis befektetéssel erős külső és belső

hatás kiváltására képes. A koncepció széleskörű piac, marketing és közvélemény

kutatásokat igényel, rendszerint összekapcsolódik a benchmarking alkalmazásával. A

hatékonyságot alkalmazott tudományi kutatásokkal lehetséges mérni (pl.: mikro és

makroszociológia).126

7. Szervezet és irányításközpontos menedzsment-koncepció

Minden szervezetnek öt illeszkedési pontja van: a célok, a környezet, a belső folyamatok, a

munkatársak és a működést szabályzó irányítási rendszer. Ha a szervezet illeszkedésében

zavar támad, a vezetésnek meg kell vizsgálnia a szervezeti változtatás szükségességének

kérdését. A szervezés iránya a „reorganizing‖-től (át vagy újjászervezéstől) a reengineering

(a folyamatok újraszervezése) felé mutat. A folyamat eredményeként többhurkos

visszacsatolás és az iteratív szervezetfejlesztés valósul meg. A két alapmechanizmus a

centralizáció és a decentralizáció új egyensúlya valósul meg. Centralizálásra kerül a

stratégiai tervezés és ellenőrzés, míg decentralizálásra az operatív irányítás. Az egyensúly

célja a fenntartható fejlődés. Eszközei között a számítástechnikai rendszerek növekvő

hangsúlya a meghatározó. A módszertanban előtérbe kerül a vezetői team. A szervezeti

formák a divízionális felé mozdulnak el, a nyereségközpont, a belső vállalkozás, a

benchmarking, a change management technikák szorosan kapcsolódnak a vállalati

125

ld. bővebben: Szegedi: Logisztika menedzsereknek, Kossuth, Bp. 1998.

126

ld. bővebben pl.: Chikán A., Demeter K.: Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje, Aula, Bp. 1999.


216

ösztönzési rendszerek módszereihez. Az ellenőrzést a stratégiai kontrolling valamint a

vezetés kivétel alapján (Management By Exceptions) biztosítja.127

8. Veszteségforrás -központos menedzsment koncepció

Az elszigetelt veszteségforrások mellett a veszteségláncok feltárása jelenti a koncepció fő

problémáját. A folyamat célja az egyenértékű vállalti erőforrás szerkezet kialakítása. A

kevés innovációs lehetőséget biztosító igen éles versenyhelyzetekben érvényesülhet

leginkább. Az alkalmazott eszközrendszerben meghatározó a kontrolling szerepe, a

folyamatokat a reenginnering teheti hatékonyabbá, míg a rendszer szintű veszteségek

feltárását és kiküszöbölését az átfogó logisztikai rendszer biztosítja. Az újraszervezés

diagnosztikai szakasza a veszteségek feltárását célozza, míg a szinergia hatás létrehozása a

strukturális veszteségek kiküszöbölését teszi lehetővé. A teljes körű vezetői támogatást az

integrált vállalatirányítási rendszerek támogatják (pl.: SAP).

9. Projektmenedzsment-koncepció

A tág értelmezésben, a vállalati célrendszerben az általánostól elkülönített célokat valósít

meg elkülönített eszközrendszerrel. A gyakorlatban a funkcionális egységektől kikülönített

erőforrásokkal valamilyen fontosnak ítélt célt valósítanak meg. A projektmenedzsment

igen fontos feltétele, hogy nem gátolhatja a vállalati alapműködést. A projektcél, a

támogatók és ellenérdekeltek, a projekttervezés és kommunikáció sajátos tevékenységeket

jelent. Az ellenőrzése a szakaszok végpontján célszerű. A projekt felügyelete mellett a

vezetésnek az általános vállalati működés ellenőrzését is végeznie kell. A koncepció valóra

váltását a stratégiai tervezés módszere, a funkcionális hálóterv technika, a team vagy task

force szervezeti forma és a kapcsolódó érdekeltségi és az innovációt ösztönző vezetés

támogathatja.128

10. Probléma központos menedzsment koncepció:

A külső környezet lehetővé teszi, míg a belső gátolja a vállalt lehetséges eredményei

elérését. Ebben az esetben egy kívülről jött vezető a problémák sorba rendezésével

eredményesen valósíthatja meg koncepcióját. A problémák öt területen jelentkezhetnek, a

környezeti kapcsolatrendszerben, a cég materiális és pénzügyi erőforrásaiban, a humán

erőforrások, a stratégia, a szervezet és irányítás területén. A probléma megoldó vezetés

módszere ezeket célozza. A megoldást támogathatják a feladatcsoportok, a változás

menedzsment technika, a vállalati kommunikáció.

11. Kockázatmenedzsment koncepció

A kockázat két forrása a környezeti megítélés és a belső bizonytalanság. A környezeti

gyenge jelek figyelése és osztályozása előre jelezheti a változást. A vállalati eszközök

kockázatát csökkentheti a folyamatokban, a stratégiai tervezésen végrehajtott változtatás.

A vezetés önvizsgálata nem kerülhető el. Az eszközök között szerepelhet a diverzifikálás, a

holding szervezet. A támogató technikai elemek lehetnek: a gyenge jelek módszer, a

stratégiai menedzsment, a hálótervezés és a döntési fa.

12. Rugalmasság központos menedzsment koncepció

A változó feltételekhez történő alkalmazkodás a koncepció alapkérdése. A lehetséges

többféle szervezeti válaszból az optimum megkeresése a koncepció lényege. A változási

képesség a fő változó, amelyet a vezetés mérlegelhet és stratégiai variánsokba rendezhet. A

koncepció megvalósítását a change management, az innováció menedzsment, a belső

vállalkozás, „a határok légiesítése‖ (ABC), valamint a körbejáró vezetés és a nyitott ajtók

politikája támogathatja.

127

ld. bővebben: Tenner - DeToro: BPR, Műszaki könyvkiadó, Bp.1998.

128

ld. bővebben pl.: Görög Mihály: Bevezetés a projekt menedzsmentbe, Aula, Bp. 1993.


217

13. A változásmenedzselés koncepciója

A változás alaptípusai a koncepció szempontjából, a külső környezeti, a belső környezeti,

illetve a vezetés megújító törekvései által kiváltott változások. A típusokhoz meghatározott

algoritmus rendelhető, amelynek a célja az első esetben szemléletváltás, a másodikban

valamilyen magatartás váltás, majd értékváltás. Az első esetben a megújított rész

beillesztése a szervezetbe a kritikus pont, a másodikban a rendszer egészét meghatározók

(munkatársak - tulajdonosok) megnyerése a döntő pont. A folyamatos változás esetén az

értékváltás bekövetkezése a kritikus tényező.

Az alkalmazott eszközök lehetnek a team-ek, a minőségi körök, az információ rendszerek,

a hardver kiépítésében a gráf technika, a hálótervek a megtérülés és cash flow számítás

stb.129

14. A pályamódosítás menedzselése (Turnaround Management)

A lényege a vállalat átvezetése egy új, válsággal nem fenyegetett pályára. A két sarokpont,

időben felismerni a jövőben fenyegető helyzetet és megtalálni az új pályát. A

pályamódosítást a válságmenedzsmenttel szemben a korábbi vezető irányítja, ugyanakkor

jelentősek lehetnek a személycserék. A sikertelenség a vezető menesztésével jár. A

méretcsökkentés bevált módjait alkalmazza, diverzifikál, divíziókat, önálló üzleti

egységeket hoz létre. A megvalósítást általában tanácsadói munka, az érzékelést a CWS

(gyenge jelek figyelése) és változásmenedzsment, valamint a stratégiai inforációkezelés

módszertana a SIAM és a SIS (Strategic Information Analysis for Management, Strategic

Information Scanning) támogatja.

15. A válságmenedzselés koncepciója

A válságba került vállalat vezetését a kinevezett válságmenedzser végzi. A válság

méretének meghatározása után a cég drasztikus karcsúsítással vagy új pályára állással

kerülhet ki a válságból. A vállalati részek értékesítéséből befolyt összegek képezik a

túlélés fedezetét. Az új profil megkeresése a döntő pont a kilábalásból, ezután következhet

az erre épülő újraszervezés. A menedzsment kulcseleme a válságmenedzser, akit

rendszerint egy saját stáb (Task force) támogat. Az ilyen csapatok is csak nagy

nehézségekkel képesek kezelni az un. többdimenziós válságokat. Ilyen esetben a

tőkebevonás szokott a megoldás lenni. A támogatást a SIAM, SIS, az immateriális

erőforrások módszertana, a versenyhelyzet modellezése, a hálótervezés és döntési fák, a

tervezett kommunikáció és az eltérő ösztönzési rendszer biztosítja.

16. A paradigmaváltó menedzsment koncepció

A koncepció alapvetően újszerűen látja és értelmezi a vállalatot.

A vállalati szervezetben kettős értékrendet hoz létre, az egyik a hierarchiához igazodik,

míg a másik a szakismerethez. A szakmai sejtek (Cellular System) a legkiválóbb

koponyákból épülnek ki. A „határok légiesítése‖ segíti ezek munkáját. Növekszik a belső

vállalkozások köre, a belső munkacsoportok versenyeznek a feladatokért.

Az információ rendszert a közvetlen hozzáférésű adatbázisok jellemzik, amelynek

feltöltésébe, aktualizálásába bevonják a ’marketing intelligence’ mintájára az összes

szervezeti egységet. A kommunikáció multilaterális. Az emberi erőforrás menedzsment

filozófiája az önmegvalósító emberen alapszik. Az immateriális erőforrás kezelés alapja az

alapvető hozzáértés (Core Competence). A vállalat vezetése a stratégiai menedzselés elveit

követi, amelyen belül döntő hangsúly az innovációra kerül. A termelésben a rugalmas

gyártó rendszerek és a kapcsolódó szolgáltatások egyszerre vannak jelen. A pénzügy

területén a tőkekoncentráció és a stratégiai szövetségek a jellemzők. A piacokon

129

ld. Bővebben pl.: Oakley - Krug: Korszerű változásmenedzselés, Bagolyvár, Bp.


218

kiegyenlítődik a kínálat. A vállalati kapcsolatokban növekszik a Networking, a hálózatos

építkezés jelentősége.130

A két értelmezés és felsorolás több szinten is átfedi egymást, ugyanakkor jelentős

különbségeket is mutat. Jól látható a hangsúlyok módosulása a vezetői tevékenységben.

Mindegyikben keveredik a stratégia, taktika, cél, módszer, eszköz és technika. Ez nem

értékbéli, hanem a gyakorlat sokszínűségére utaló megállapítás. Vagyis konkrét vezetési

szituációban igen nehéz elméleti kategóriákba rendezni a cselekvést, ugyanakkor a valós

helyzet bonyolultsága valószínűleg csak ilyen módon reprezentálható. Az analízis másik

útja amikor a részek felől közelítünk. Azaz valamilyen szempont mentén csoportosítjuk az

eszközöket és megvizsgáljuk az alkalmazási lehetőségeket.

Vezetői funkciók és/vagy tevékenységek alapján képzett módszercsoportok és technikák

A tájékozódás módszerei

SIAM (Strategic Information Analysis for Management) rendszer

A rendszer számos technika - módszer együttes alkalmazást jelenti. A vezetői tájékozódás

forrásait külső és belső forrásokra osztja fel, illetve ezen belül „íróasztali‖ és „területi‖

forrásokat különböztet meg. Az íróasztali források közé sorolja a statisztikákat, a az írott szak

és egyéb sajtót, a kutatási jelentéseket és az egyéb bizalmas anyagokat. A területi források

között szerepelteti a tárgyalások információs hatását, amely más vezetőktől, munkatársaktól

vagy az érdekvédelmi szervezetektől származhatnak. Ide tartoznak a különböző konferenciák

is. A rendszernek igen fontos eleme az információs titkár, aki szűrő - szelekciós funkciót tölt

be. Szorosan kapcsolódik ehhez a belső tájékozódás módszertana, a nyitott ajtók politikája,

amely meghatározott időre elérhetővé teszi a vezetőt a szervezet bármely tagja számára és a

körbejáró vezetés, amikor a vezető előre kialakított időpontokban bejárja az irányítása alá

tartozó munkahelyeket és a helyszínen tájékozódik. A fenti két eszköz a közvetlen

tájékozódás szolgálatában áll. A közvetett eszközök közül kiemelhető a belső információ /

informatikai rendszer alkalmazásában rejlő lehetőség. Itt csak néhány elemét fejtjük ki, hiszen

az integrált rendszer koncepcióban, vagy az ellenőrzések résznél erre vissza kell térni. Az

Alapvető Értékek (Core values) valamint Az Immateriális Erőforrás Lánc, illetve ezek

elemeinek szinergiája jelenti a vezetői tájékozódás spektrumának szélességét. Csak jelezni

szeretnénk, hogy a tájékozódó - tájékoztató funkció különválasztása értelmetlen, hiszen a

kommunikációs funkció ezt nem is teszi lehetővé. Így a vezetői tájékoztató rendszernek is

elemei a tájékozódó rendszer elemei és viszont.

A tervezési módszercsoportok és technikák

A tervezés módszerei

A tervezés módszerei bővebb kifejtést nem igényelnek. Az általános áttekintést a

Vállalatgazdaságtan III. jegyzet 4. fejezete tartalmazza, így csak néhány új fogalom

értelmezésére térünk ki.

A vállalati küldetés és az alapvető hozzáértés viszonya

A küldetés megfogalmazása a lehető legrövidebb üzenet formában történik. Főbb tartalmi

tényezői: A vállalat tevékenységi köre, piaci pozíciója, a versenyelőnyt jelentő alapvető

hozzáértés (Core competence), a vezetési filozófia. A küldetés és hozzáértés viszonyában

kettős kritérium érvényesítése szükséges. Az első egy illeszkedés a vevői elvárásokhoz, azaz

az image koherenciája, a vállalat társadalmi hasznosságának kompatibilitása. A másik funkció

a megkülönböztetés a versenytársaktól. A vállalati tervezés klasszikus vagy hagyományos

modellje napjainkban kiegészül a project illetve program tervezéssel. A stratégiaalakítás

130

ld. bővebben Hoványi: im.p. 55-103.


219

számtalan megoldása közül bármelyik lehet alkalmas egy konkrét stratégia kialakítására. Mi

itt Hoványi (1998) alapján a 3 S modellt mutatjuk be (Strategy in sixteen Steps)

27. ábra

Forrás: A stratégia kialakításának 16 lépéses „3S‖ modellje Hoványi (124 –125)

További stratégiaalakítási módszerek

A 4D módszeregyüttes (Hoványi)

Decentralizálás a feladatok és döntések delegálásával

Divízionális szervezetek létrehozása

Downsizing vagy karcsúsítás, mint költségcsökkentő tényező

Diverzifikálás, azaz kiterjesztés újabb területek felé.

A stratégiai vezetés

A vállalati rugalmasság növelése érdekében alkalmazott valamennyi eszköz és technika. (ld.

bővebben Csath M., Barakonyi -Lorange stb.). Ennek részeként önálló elem lehet a Változás

menedzsment (Change management), a TQM, vagy az egyre népszerűbb folyamat


220

újraszervezés a (Reengineering). A folyamat alapja mindenkor az integrált vállalatirányítás

valamilyen informatikai rendszere pl.: SAP.

A CLIFFS módszer

A stratégia megvalósítását, a kritikus sikertényezők (versenyelőny) biztosításának öt elemét

tartalmazza. Ezek a költségelőny (Cost advantage), az átfutási idő (Lead time), az innováció

(Innovation), a célra irányított minőség menedzsment (Focussed TQM) és a szinergia

(Synergy) mint együttes versenyelőny megvalósítása.

Benchmarking

Az élenjáró, piacvezető vállalatok kölcsönös módszertani cseréje. Az átvett módszertant a

saját szervezet egyik egységénél adaptálja, majd második lépésként kiterjeszti a vállalat

egészére.

A 0 alapú vezetés

(Zero based management or planning) A vállalati tervezés és menedzsment sajátos módszere.

előfeltevése, hogy a szervezeti egységek az újabb feladathoz újabb erőforrásokat rendelnek,

de nem mondanak le a megszűnt feladatok erőforrásairól sem. Ennek kiküszöbölésére a

vezetés minden tárgyidőszak elején lenullázza az egység erőforrás készletét és csak a meglevő

feladatok erőforrás szükségletét fogadja el.

A célképlet tervezési módszer

Elsősorban nagyméretű, divizionális formában működő vállalatra alakították ki. A vállalti

célok három célcsoportba tartoznak. Az első a vállalati környezet célcsoportja (a piaci

tényezők, a verseny, a környezetvédelem, a társadalmi igény kielégítés stb.), a második az

összvállalati célcsoport (Nyereség, fizetőképesség, megtérülés, biztonság), a harmadik a

humán célok csoportja (bérigény, szociális gondoskodás, a képzés stb.). A vállalat vezetés és

az önálló egységek is egy-egy tervidőszakra kijelölhetnek súlyponti elemeket a célképlet

egyes célcsoportjaihoz. A következő tervidőszak módosítja a súlypontokat.

BCG Portfolio - mátrix és kiterjesztései

Az eredeti és kiterjesztett változatok mindegyike alkalmas egy konkrét probléma

megoldására. A módszertan részletes leírást adja pl.: Franz-Friedrich Neubauer: A

vállaltvezetés portfolió módszere131

begyakorlottsági görbétől a PIMS program bemutatásán

keresztül vezeti el a módszertant a BCG stratégiai alkalmazásáig.

131

Franz-Friedrich Neubauer: A vállaltvezetés portfolió módszere (KJK. Bp. 1984)


221

28. ábra

1. mező:

Azon termékek/szolgáltatások kerülnek ide, amelyek piacának növekedése reálérték

alapján meghaladja a 10 %-ot és várhatóan képesek lesznek életgörbéjük érett szakaszában

domináló piaci pozíciót elérni. Ezek a termékek erősen beruházás igényesek.

2. mező:

Ide azon termékek/szolgáltatások tartoznak, amelyek piaci részesedése magas, növekedési

ütemük legalább átlagos. Ezek a termékek többletet termelnek.

3. mező:

Ide kerülnek azon termékek és szolgáltatások, amelyek piaca gyorsan bővül. Beruházási és

finanszírozás igényük magas.

4. mező:

A lassú piacbővülés miatt az itt lekötött erőforrásokat fel kell szabadítani.

Mitbestimmungsrecht

A hatvanas évek nyugatnémet találmánya. A stratégiai döntések előkészítésébe és a döntésbe

bevonták a vállalti dolgozókat, érdekképviseleteket, a stratégiai megbeszélésekre

megválasztott küldötteket stb. A döntést szótöbbséggel, minősített többséggel, olykor

konszenzussal kellett meghozni. A módszer korlátait a politizáló előkészítés és döntés jelenti.

A valódi területe a szociális kérdések megtárgyalása, ahol jól működhet a parlamenti

analógia.

PPSP (Product Plus Service Package) termék - szolgáltatás csomag

A terméket is egyfajta szolgáltatásnak tekinti, amely a vevő komplex igényének

figyelembevételére szolgál. Jelentősen bővíti a termelő vállaltok profilját.

MBO (mangement by objectives)

Ld. előbb. Az alkalmazás lényege, hogy a tervet az az egység készíti, amely azt megvalósítja.

Így nő az innovációs és megvalósítási készség és a helyi sajátosságok is figyelembe vehetők.

A bevezetés feltételei: A végrehajtó felkészültsége, érdekeltsége, valamint a hosszabb

tervezési időigény.

A szervezési módszercsoport és technikák

A szervezési tevékenység célja szűkebb értelmezésben valamilyen szervezeti forma

létrehozása. A vezetés a környezet, cél, stratégia, feladat dimenziók mentén alakítja ki az

adekvát szervezeti formát.


222

A szervezetek csoportosítása és jellemzőik

1. Szervezetek csoportosítása a munkamegosztás szempontjából132

Munkamegosztáson egy nagyobb feladat komplexum részfeladatokra bontását, és e

részfeladatok egyes szervezeti egységekhez való telepítését értjük. A munkamegosztás

alapvetően funkcionális, tárgyi vagy regionális elv alkalmazásával alakítható ki.

A funkcionális elv szerint munkamegosztás során homogén szakmai tevékenységeket

különítenek el, egymástól. Ilyen funkcionális területek lehetnek pl.: egy termelő vállalat

esetében a kutatás-fejlesztés, a beszerzés, termelés, az értékesítés és a pénzügy.

A tárgyi elvű munkamegosztás során a szervezeten belüli termékek, anyagok illetve vevők

szerint rendeljük az ellátandó feladatokat az egyes szervezeti egységekhez.

A regionális elv alapján történő munkamegosztás esetében a feladatok földrajzi illetve

értékesítési területek szerinti elkülönülésével találkozhatunk.

Egydimenziós szervezeteknek nevezzük azon szervezeteket, amelyekben kizárólag az említett

három elv egyike szerint történik az elsődleges munkamegosztás (pl.: divízionális)

Két- és többdimenziós szervezetnek nevezzük azokat a szervezeteket, amelyekben a fent

említett munkamegosztási elveket az elsődleges munkamegosztás szintjén párhuzamosan

alkalmazzák. Kétdimenziós szervezetnek tekinthetjük az ún. mátrixszervezeteket, amelyek

esetében a funkcionális, a tárgyi és a regionális elvű munkamegosztásból kettőt egyszerre

érvényesítenek.

Az elsődleges munkamegosztás szintjén kettőnél több elv alkalmazása ritka a szervezetekben.

Általában csak nagyméretű cégeknél található olyan megoldás, ahol mindhárom elvet

egyidejűleg alkalmazzák, ezek az ún. trenzor szervezetek.

2. Szervezetek csoportosítása hatáskörmegosztás szempontjából

A hatáskörök szervezeten belüli megosztása a munkamegosztási elvek alapján tagolt

szervezeti egységek vezetői kompetenciáinak kialakítását jelenti. Ezen belül is kiemelt

jelentőségű a döntési és az utasítási hatásköröknek a felosztása a vállalatvezetés és az

alárendelt hierarchikus szintek vezetői között. Ez alapján megkülönböztetünk egyvonalas és

több vonalas szervezeteket.

Egyvonalas szervezetről akkor beszélünk, ha alárendelt egységek (személyek) csak egy

felsőbb szervezeti egységtől (személytől) kaphatnak utasítást. Ez a gyakorlatban azt jelenti,

hogy a függelmi és a szakmai irányítás szervezetileg (személyében) nem különül el. A lefelé

történő feladat kijelölés, utasítás és a felfelé való jelentés ugyanazon a szolgálati úton

történik. A linearitás legmarkánsabb megjelenési formája a „tiszta‖ lineáris szervezet,

valamint a divizionális szervezet is.

Előnyök

az alá- és fölérendeltség, a kompetencia és a felelősség világos és egyértelmű

a kapcsolatok áttekinthetők és egyszerűek

a hierarchia megvéd mások visszaélésétől és beavatkozásaitól

Hátrányok

a felettes egységeket (vezetőket) jelentősen igénybe veszi a koordinációs feladatok

ellátása

nagy mélységi tagozódás esetén hosszú és körülményes utasítási és információs

utak alakulnak ki

személyes függőség jön létre a felettesek és a beosztottak között

132

Dobák: Szervezeti formák és vezetés, pp. 43-102.


223

Többvonalas szervezetekről beszélünk, amikor az alárendelt egységeket (személyeket) két

vagy több felsőbb szervezeti egység (személy) is utasíthatja. A gyakorlatban ez a függelmi és

szakmai kapcsolatok részleges vagy teljes elkülönülését jelenti, vagyis a tevékenységtől

független általános munkáltatói kapcsolat elválik a szakmai irányítástól. Ide tartoznak a

funkcionális és a mátrix típusú szervezetek.

Előnyök

a funkciók elosztása révén nagyfokú specializáltság jellemző

az utasítási és információs utak közvetlenek

újszerű megoldásokat felszínre hozó produktív konfliktusok alakulnak ki

Hátrányok:

az összvállalati koordinációs tevékenység során a kompetencia és a felelősség

elhatárolása problematikus

a hibáért való felelőst nehéz megtalálni

a szakmai alapon létrejövő konfliktusok személyeskedéssé válhatnak

3 A szervezetek csoportosítása strukturális szempontból

Funkcionális szervezet

Legfontosabb jellemzők:

A szervezeten belül az elsődleges munkamegosztás a szervezeti funkciók szerint történik

(termelés, fejlesztés, értékesítés).

A hatáskörökre elsősorban a döntési jogkörök centralizációja a jellemző Mind a stratégiai,

mind az operatív döntési jogkörök túlnyomó része a felső vezetéshez telepített.

Az erőteljes szabályozottságra való törekvés jellemző, mind a munkamegosztás, mind a

hatáskörök kialakításánál.

A szervezet működésénél a vertikációs-koordinációs megoldások játsszák a főszerepet. A

kommunikációs csatornák elsősorban az alá fölérendelt szervezeti egységek között épülnek ki.

A horizontális koordinációs szükséglet legtöbbször csak a fokozott felső vezetői

tevékenységgel, pótlólagos strukturális koordinációs eszközök (projectek, teamek)

beépítésével elégíthető ki.

Hatékony működésének előfeltételei:

stabil piaci, tudományos-technikai és technológiai környezet

viszonylag könnyen áttekinthető termelési tevékenység, nem túl széles termékskála

Előnyei:

A specializáció a termelékenység növekedését és az egységköltség csökkenését

eredményezheti

A termelési, ill. munkafolyamatok szabályozottsága (standardizáltsága) csökkentheti a

koordinációs költségeket

A stabil környezetnek és az operatív válaszképességnek köszönhetően a vállalati

stratégia kialakítása viszonylag egyszerű és olcsó.

Hátrányai:

Növekvő diverzifikációnál az erőteljes funkcionális specializáció miatt az anyagi és

információs kapcsolatok nehezen áttekinthetők.

Felesleges mennyiségi és minőségi tartalékok keletkezhetnek.

A megváltozott környezethez nem tud időben alkalmazkodni

A centralizált döntési jogkörök miatt a felső vezetés nem mindig képes megfelelően

koordinálni.

A stratégiai szemlélet elhanyagolása

Korlátozott lehetőségek a vezető kiválasztásra.


224

Az alrendszerek erőteljes szegmentáltsága miatt egoista, egymással nem kommunikáló

funkciók léte.

Divízionális szervezet

Legfontosabb jellemzői:

(termékcsoportok) vagy vevők vagy földrajzi értelemben vett piaci régiók szerint tagolják a

szervezetet, alakítanak ki szervezeti egységeket. Ezeket az egységeket nevezzük divízióknak.

A feladatok ellátása érdekében az irányítási, koordinációs és ellenőrzési tevékenységet

központi egységek látják el. A központ feladata elsősorban a források elosztása, a különböző

vállalati tevékenységek pontos elhatárolása, a divíziók működésének megítéléséhez

hatékonysági kritériumok kidolgozása.

A döntések decentralizáltak a központ és a divíziók viszonylatában. A döntések centralizáltak

a divíziókon belül.

Az operatív divíziók közötti horizontális koordináció nem jellemző, az utasítás jellegű

vertikális koordináció minimális

Hatékony működés előfeltételei:

A vállalatot széles termékskála, heterogén termékek, különböző gyártási eljárások

jellemzik

Lehetőség van termékcsaládok, vevőcsoportok kialakítására

Viszonylag dinamikus környezet

Előnyei:

A stratégiai és az operatív feladatok szétválaszthatók.

A vállalati célok és a divíziók céljai közötti kapcsolat könnyen megteremthető, a

divíziók számára világos célok határozhatók meg.

Erőteljes piaci orientáció.

A piaci változások hatása közvetlenül nem az egész vállalatot, hanem csak az egyes

divíziókat érinti (rekeszelő hatás).

Alacsony horizontális koordinációs költségek

Teljesítményre ösztönző felelősségi és érdekeltségi rendszer.

Általában megnő az információ áramlás és feldolgozás sebessége.

Hátrányai:

A stratégiai és taktikai operatív feladatok nehezebb integrációja

Divízió egoizmus

A decentralizációval járó létszámnövekedés, párhuzamos funkciók léte.

A túlzott decentralizációval a szinergiahatásból eredő előnyök elveszhetnek.

A divíziók típusai:

Cost-center: a felelősség és elszámolás tárgya a divízió működési költségei

Profit-center: a felelősség és elszámolás tárgya a divízió árbevétele, működési költségei és

eredménye

Investment-center: a felelősség és elszámolás tárgya a divízió árbevétele, működési és egyéb

költségei, ráfordításai, erőforrások szerzése, választás a forrásszerzési és a befektetési

lehetőségek között.

Mátrix szervezet

Legfontosabb jellemzők:

Az elsődleges munkamegosztás szintjén két munkamegosztási elvet egyszerre alkalmaznak

Nem jellemző az erőteljes szabályozottság

A két dimenzió vezetői együtt döntenek a „metszéspontban‖ található problémáról

(tevékenységről) vagy a szervezeti egység feladatairól.


225

A döntési centralizáció többvonalas irányítási elv mellett funkcionál (a vezetők együttesen

döntenek).

Alacsony fokú formalizáltság.

Jelentős szerepekhez jutnak a személyorientált koordinációs eszközök (vezető-kiválasztás,

kommunikációs készség)

Hatékony működésének előfeltételei:

Dinamikus, heterogén külső környezet

Komplex, nagy újdonság- és rizikó tartalmú feladatok a szervezetben

Eltérő elven kialakított munkamegosztás egyidőben megteremthető

A szervezeti tagok fejlett kommunikációs készsége.

Előnyei:

Adaptív, innovatív

A szervezeti tagokat nagyobb teljesítményre ösztönzi.

Más struktúra típuson belül is létrehozhat

Új vezetési kultúra kialakítását teszi lehetővé együttes tanulási folyamat révén.

Hátrányai:

Problematikus a kompetenciaelhatárolás.

Vevők rivalizálása

Túlhajtott csoportmunka, döntések elhárítása.

Felelősségvállalástól való tartózkodás, összeomlás veszélye krízishelyzetben.

A konfliktusfeloldás pótlólagos eljárásokat követel.

Tenzor szervezet

A tenzor szervezetek a mátrixstruktúrákkal rokon képződmények. A különbség közöttük az,

hogy míg a mátrix szervezetek két dimenziósak, addig a tenzor szervezetek legalább három

dimenziós struktúrák. Ezen szervezetek esetében egyidejűleg alkalmazzák a munkamegosztás

kialakításánál a funkcionális, a tárgyi (termék vagy vevő) és a regionális elvet. E szervezeti

megoldás a nagyméretű, multinacionális vállalatokra jellemző.

Duális szervezetek

A duális szervezetek esetében létezik egy meghatározott munkamegosztási, hatásköri és

koordinációs elvek alapján működő elsődleges struktúra, amelyre ráépül egy másodlagos

szerkezet.

Stratégiai üzleti egységekkel működő szervezet

Legfontosabb jellemzői:

A duális szervezet magán viseli az elsődleges struktúra jegyeit.

A stratégiai üzleti területek működtetéséhez kötődő feladatoknak megfelelően

alakítják ki a stratégiai üzleti egységeket

Kettős hatáskörmegosztás jön létre, amelynek eredményeként a hierarchikus

szintek részleges átfedésbe kerülnek

A stratégiai döntések decentralizálására nagyobb lehetőség nyílik.

A stratégiai üzleti egység vezetője részleges autonómiát élvez az erőforrások

tekintetében.

Az erőforrás-allokációt az egyes stratégiai üzleti egységek piaci elemzésének

eredményei is befolyásolják

Hatékony működésének feltételei:

Heterogén vállalati környezet

Diverzifikált termék és termelési struktúra.

A vállalat termék-piac kombinációihoz rendelhető eltérő stratégiák.


226

Előnyei:

Nincs szükség az elsődleges struktúrához kapcsolódó anyagi, pénzügyi,

információs folyamatok jelentős átrendezésére.

A piaci változásokhoz gyorsan alkalmazkodni tudó rugalmas szervezet.

Egyes területeken a szinergiahatások kihasználása miatt hatékonyságnövekedést

eredményez.

Hátrányai:

A „láthatatlan‖ szervezet bizonytalanságot okozhat a tagokban.

A kettős hierarchia pozícióharcokat eredményezhet.

Intézményesítheti a konfliktusokat.

Team szervezet

Team szervezeteknek azon formák tekinthetők, amelyek esetében az alapstruktúra (elsődleges

szervezet) jelentős mértékű megváltoztatása nélkül a teamek egész rendszere mintegy

hálózatként ráépül a szervezetre, biztosítva a gyorsan változó környezeti feltételekhez való

alkalmazkodást, ill. a szervezet előtt álló feladatok minél kielégítőbb módon történő

megoldását.

Előnyei:

A teamek működtetése jelentősmértékben elősegítheti a rosszul strukturált problémák

kezelését., a team tagok különböző motivációi, ismeretei és képességei elősegítheti a

döntés „minőségének‖ a javulását.

A teamek működése felgyorsíthatja a vállalaton belüli információs folyamatokat,

különösen a horizontális jellegűt.

A döntés-előkészítésekben, döntésekben való részvétel a közös gondolkodás a

munkatársak megelégedettségét, a vállalati célokkal való azonosulást segíti elő.

Hátrányai:

Növekszik a döntés előkészítésre és döntésre fordítandó idő.

Elvonja a munkatársak egy részének energiáit az operatív munkavégzéstől

Háttérbe szorulhat az egyéni felelősség vállalás.

Átfogó szervezési modellek

Dr Ladó László Szervezéselmélet és módszertan című munkájában a következőket

olvashatjuk: „ A szervezés módszertanának általánosságban a „ hogyan „ kérdésre kell választ

adnia, de természetesen figyelembe véve a „mit‖, „mikor‖ kérdéseit is.‖ Máig érvénye

megállapításai mellett figyelmet érdemel „Működő vállalatok szervezésének modellje‖, illetve

az ennek alapjául szolgáló általános szervezési modell sémája. 133

7. táblázat

A tevékenység A tevékenységet

végzi

Vezet

ő

Szervezeti

apparátus

A A szervezés alapvető jellegének meghatározása X X

B A szervezési cél meghatározása X X

C A szervezést végzők meghatározása X X

D1 A felmérés megtervezése X

D2 Adottságok és lehetőségek (erőforrások stb.) X

133

Dr Ladó László Szervezéselmélet és módszertan című 1980 -ban megjelent munkája p.29


227

számbavétele

D3 Követelmények és korlátok számbavétele, a döntési

operációs tér meghatározása

X

D4 Az adottságok és lehetőségek, valamint a

követelmények és korlátok együttes értékelése,

integrálása, továbbá a végzett felmérés

eredményeinek írásba foglalása

X

D5 A vezető értékelése (esetleg helyesbítés) X

E Koncepcióvariánsok készítése X

F Vezetői döntés a végrehajtandó variánsról X

G Részletes szervezési javaslat kidolgozása X

H Vezetői ellenőrzés, döntés X

I Vezetői végrehajtási utasítás és működési

szabályzat kidolgozása

X

J Vezetői végső ellenőrzés és végrehajtási utasítás

kiadása

X

K Oktatás, alkalmazási próbák, gyakorlatok X

L Bevezetés, alkalmazás X

M Célelérés ellenőrzése, a szervezés dokumentálása X X

N Vezetői minősítés X

Hoványi134

a menedzsment új szervezetek létrehozása érdekében megteendő lépéseit az

alábbiakban foglalja össze:

1. A célok meghatározása.

2. Ki kell alakítani a céleléréshez szükséges folyamatokat.

3. Ki kell jelölni a kapcsolódó döntési pontokat, döntéshozók hatáskörét.

4. Ki kell alakítani az információ rendszert.

5. Ki kell alakítani a formális szervezetet.

6. Munkatársak hozzárendelése a szervezeti helyekhez.

7. Az érdekeltségi rendszer kialakítása

8. Az ellenőrzési rendszer kiépítése

A lépések összevonhatók, különösen akkor, ha nem új szervezet, hanem új működésmód a

cél. Ilyen eset az integrált vállaltirányítási rendszerek pl.: CIDIS bevezetése. (Computer based

integrated decision and information system).

A decentralizáció - integráció különböző szintjeit implikáló szervezési technikák.

Átszervezés - reorganizálás

A szervezeti feladatok, egységek átcsoportosítása olymódon, hogy a szervezeti struktúra

módosul. Nem változtat az erőforrásokon, csak az allokációs rendszert módosítja.

Átszervezés - reengineering

A szervezet céljainak újrafogalmazásától, a folyamatok átszervezésén keresztül az új

szervezet működésének ellenőrzési rendszeréig terjed.

Make or buy (MOB) döntések

„Csináljam vagy vegyem‖ döntések meghozatala érdekében alkalmazott technikák összessége

134

Hoványi a már többször idézett munkája 132. oldalán


228

Outsourcing

A vállalatnál végzett egyes tevékenységek szakintézményhez történő kitelepítése. A MOB

döntés kiterjesztésének tekinthető. Kitelepítésre javasolt minden olyan tevékenység amelyet

külső szervezet olcsóbban, szakszerűbben vagy gyorsabban képes elvégezni.

4D

Ld. tervezés. Ugyanakkor mindegyik elem jelentős szervező potenciál lekötéssel jár együtt.

Specifikus modellek

Integrált logisztikai rendszer

A rendszerintegráció kritérium szintjei:

1. Anyagféleségek helyett anyagcsomagokban gondolkodjék.

2. Tartsa számon az anyagféleségeken belül a különböző forrásokból, különböző

időpontokban, más-más áron beszerzett anyagcsoportokat.

3. Az anyagáramlásokat és anyagfelhasználásokat anyagcsomagok és munkahelyek

szerint vezérelje, illetve tartsa nyilván.

4. Vegye számba az anyagérték és a logisztikai anyaggazdálkodás hozzájárulását a

piaci ár kialakulásához.

5. Kísérje figyelemmel a felhasznált anyagok, alkatrészek és részegységek

hasznosulásának módját és mértékét az értékesített termékben.

Szegedi Zoltán, Logisztika menedzsereknek című munkájában135

egy fejezetet szentel az

integrált logisztikai rendszer bevezetésének. Idézi egy vállalat vezetői értékelését. „egyetlen

feleslegesen berendelt tétel akkora összeget emésztene fel, mint maga a szoftver licencdíja‖.

Az intrapreneur módszer (belső vállalkozás)

Egy új feladat megoldására kiírt „belső tender‖ melynek teljesítésére egyszerre több

munkacsoport is vállalkozhat. A munkához szükséges erőforrásokat a cég biztosítja. A

vezetés ellenőrzése során leállítja a kevésbé hatékony megoldásokat, csak a leghatékonyabb

fejezi be a feladatot. A módszer alapja: a munkacsoportok versenyével elért erőforrás

megtakarítás.

Cellular system (sejt szervezet)

A kiindulópontja az a két felismerés, hogy:

a) A hierarchia lépcsőin történő feljutás az emelkedéssel arányban nehezedik. A végső

pontokon az esély a csúcsra jutásra minimális.

b) A csúcsra jutott szakember adminisztrátorrá válik, s a szakmai potenciáljának csak a

töredékét képes aktívan használni. Az első feltétel következménye elvándorlás (brain

drain), míg a másodiké szakmai díszfunkcionálás. A sejtben egyszerre, egymás mellett

létezik a hierarchia és egy ezzel átlapoló szakmai sejt. A szakmai sejtekben lehet jóval

magasabb a jövedelmi szint. A kemény feltétel a kettős értékrend legitimálása egyén,

csoport és szervezeti szinten.

Mozaik szervezet

A. Toffler Hatalomváltás c. munkájában írja le a vállalatok fejlődési útjai közül, mint egy

lehetséges variánst. Az internet alkalmazása olyan vállalkozásokat is életképessé tehet,

amelyek térben nagy távolságra helyezkednek el, ugyanakkor egy lehetséges megoldás a

vállalkozás kereteinek bérbeadása, ld. pl. egy nagy bevásárló centrum egy értékesítési helye.

Ha az adott termék, vagy szolgáltatás elveszíti pozícióját, ugyanaz az értékesítési felület és

infrastruktúra azonnal átadható bármely más terméknek, vagy szolgáltatásnak. A mozaik egy

135

Szegedi Zoltán, Logisztika menedzsereknek 1998.,p. 87.


229

elemének kiesése nem befolyásolja az egész működését. Az ehhez szükséges szervezési háttér

jelentősége nehezen vitatható.

Benchmarking (szintjelzés)

Az eddigiek érvényessége mellett a szervezési szempontok számbavétele lehetséges, együtt a

fejlesztési vagy beruházási feladatokkal. A fő kérdés az, hogy miként lehet az emberi

erőforrásokat hozzáigazítani az elvárt szakmai színvonalhoz, az átvett technológiához. Ennek

a problémának a megoldása a szervezési többlet, ami a sikerhez járul.136

ABC struktúra (Airy Border Crossing, a határok átjárhatósága, légiesítése)

A funkcionális szervezet egységei közötti kommunikációs gátak áttörését célozza. Ennek

három feltétele ismert:

1. Az innováció légkörének kialakulása a vállalat egészében.

2. Intenzív közvetlen kommunikáció a hierarchikus szintek és szakterületek között.

3. A funkcionális és beosztott vezetők hagyományos hatáskör felfogásának

megváltozása.

Horizontális rotáció

Megkönnyíti az ABC bevezetését, ha a fiatal vezetők különböző funkcionális munkahelyeken

kerülnek foglalkoztatásra.

Többszakmás munkaerő alkalmazása

A munkatársak több funkciós alkalmazhatósága, támogatja a merev határok lebontását.

Mint látható, a szervezési feladatot HRM technikai megoldások támogatják és viszont.

A szervezői feladatok között kiemelkedő jelentőségű az adekvát szervezet kialakítása. Az

ehhez kapcsolódó ismeretek megtalálhatók az irodalomban.137

A szervezési feladatok jelentős körét fogja át az irányítás rendszerének kialakítása, fejlesztése.

136

ld bővebben: Anne Evans: Benchmarking, KJK, Bp. 1997.

137

ld.előbbHoványi, illetve: Pl.: Dobák Miklós: Szervezeti formák és vezetés KJK, Bp.1998.


230

A H –modell

29. ábra

Forrás: A szervezés során megtervezett irányítási folyamatok Hoványi 149.o

„Az ábrából kitűnik, hogy a szervezés során három alapvető információáramlást kell

kialakítani a hatékony irányítás megvalósítására: a két vertikális közül az egyik a vezetési

szinttől a végrehajtásira, a másik a végrehajtásiról a vezetésire irányul, a harmadik a

végrehajtási szintek között jön létre. Ezekkel valósul meg a szorosabb értelemben vett

irányítás, a visszacsatolás és koordinálás. Az ezekben szereplő irányítási formákkal

kapcsolatban azt kell kiemelni, hogy napjainkban a vezetők figyelme elsősorban a

tájékoztatásra és a meggyőzésre, a kritikák és javaslatok értékelésére, valamint a közvetlen

kommunikálás ösztönzésére irányul - de a menedzserek nem haboznak, ha a vállalat érdeke a

többi, hagyományosabb forma alkalmazását követeli meg.‖

Az ellenőrzési módszerek és technikák

Az ellenőrzés

„A vezetési gyakorlatban mélyen meggyökeresedett nézet az, hogy az ellenőrzés legfőbb célja

- a kívánt mederbe való visszaterelés mellett -, hogy a jutalmazás és számonkérés alapjául

szolgáljon. Elismerve ennek fontosságát is, helyesebb és eredményesebb az ellenőrzést olyan

eszköznek tekinteni, amely nem csak az egyén teljesítményére, hanem a tervezés, szervezés,

személyes vezetés és koordinálás eredményességére is visszacsatolási lehetőséget kínál. Azaz

az ellenőrzés egy tanulási folyamat fontos eleme, az eltéréseket és azok okait elemezve

következtetéseket vonhatunk le a szervezeti és vezetői tevékenység tökéletesítésére is. Vagyis

az ellenőrzés tapasztalatainak hasznosításánál legalább annyira a jövőbe kell tekinteni, mint

amennyire a múltba.‖138

Az ellenőrzés területei

A négy kiemelt ellenőrzési területet említhetünk139

A fizikai erőforrások ellenőrzése olyan területeket ölel fel, mint a leltárellenőrzés (túl magas,

vagy alacsony készlet), a minőségellenőrzés (biztosítva, hogy a minőség megfelel a

standardoknak) és a berendezések, felszerelések ellenőrzése (a munkavégzéshez szükséges

berendezésekkel, felszerelésekkel való ellátottság).

138

Bakacsi, Balaton stb. szerk, Vezetés -szervezés, 1991. p. 134. 139

Nemes F., 1988. p. 274 alapján


231

Az emberi erőforrások ellenőrzése olyan tevékenységeket foglal magába, mint az

alkalmazottak kiválasztása és kinevezése, a képzés, a teljesítményértékelés és a kompenzáció.

A pénzügyi erőforrások ellenőrzése, a szervezet elégséges és szükséges mértékű

készpénzállománya illetve a további ellenőrzési területek és a pénzügyi erőforrások

kapcsolatai.

Az információs erőforrások ellenőrzése annak biztosítását jelenti, hogy különböző

előrejelzéseket és terveket gondosan és időben elkészítették, hogy a vezetők képesek

hozzáférni a hatékony döntéshozatalhoz szükséges információkhoz és, hogy a szervezet

megfelelő imázsát megtervezték a környezet számára.

A menedzsment információs rendszere (MIR)

A MIR140

alapfeladata, hogy a menedzsereket ellássa a döntéseikhez szükséges

információkkal, illetve informálja őket a döntések végrehajtásáról. Sihler nevű szerzőre

hivatkozva meghatározza a fejlesztés kritikus tényezőit:

1. A szervezeti célokkal való egyezőség

2. Az információáramlás biztosítása

3. A jó minőségű és szükséges mennyiségű információk eljuttatása

4. Az információk kellő időben történő biztosítása.

A kulcs jelzéseken alapuló menedzsment (KIM, Key Indicator Management)

A módszer olyan monitoring rendszer, amely a legfontosabb mutatókon, jelzéseken keresztül

informálja a menedzsert. A rendszer központjában különböző grafikus táblákat, táblázatokat

alkalmaznak, amelyek a szervezet működésének főbb mérőszámait tartalmazzák. A folyamat

előrehaladását havi jelentések alapján figyelik. Ha a menedzser azt látja a jelzésből, hogy a

folyamat nem megfelelően halad előre, más részletes ellenőrzést végeztet. Ezzel a módszerrel

egyszerűen és gyorsan elvégezheti a következőket:

A szervezetet, a funkciókat és a jelzéseket összerendelheti, azonosíthatja.

Meghatározhatja azokat az adatokat, amelyeket a mérési programnál használni kell.

Meghatározhatja a mérés részletes adatait.

Meghatározhatja a célokat.

Elkészítheti az időszakos jelentéseket

Az ellenőrző rendszer kialakításának hét formája (Hoványi 1998. alapján) a szervezés

szempontjából:

1. A folyamatos ellenőrzés

A vezető folyamatos figyelemmel kíséri a végrehajtást, az ezt befolyásoló környezet

alakulását, a terv helytállóságát. Akkor javasolható, ha igen gyorsan változik a környezet,

vagy válságmenedzselés folyik.

2. A szakaszos ellenőrzés

Nyugodt környezet, hosszabb időszakra, jelentős változtatásokat nem tartalmazó tervek

esetén, ahol a végrehajtás jól begyakorolt. Nincsenek jelentős veszteségforrások, a piaci

pozíció szilárd.

3. Véletlenszerű ellenőrzés

Periferikus szervezeti egységeknél alkalmazható, amelyek veszteség forrásként is

szerepelnek. A forma nem csak építő jellegű, jelentős bizalom romboló potenciállal bír.

4. Végellenőrzés

A vezető nem avatkozik a folyamatba, amíg az be nem fejeződik. A nagy önállóságú

alrendszerek (team, önszabályzó munkacsoport, divíziók vezetői) ellenőrzésére alkalmas.

140

Zeller Gy. 1995, p.172 alapján


232

5. A kritikus pontokon végzett ellenőrzés

A Kritikus pontokon (veszteség elkerülés, kockázatnövekedés, kiemelkedő eredmény

lehetősége) történő beavatkozás, ha a folyamat ezt igényli. A kritikus pontokra tervezett

ellenőrzés és a kapcsolódó döntés után halad tovább a folyamat.

6. A kivételeken alapuló ellenőrzés (ld.: MBE, Management by Exceptions.)

Stratégiai kontrolling

Kontrolling híd a terv és az eredmény között. A vállalaton belül meg kell különböztetni a

vezetési és a kivitelezési rendszert. A kontrolling funkció a mások cselekedeteit irányító és

alakító vezetési rendszer keretei között helyezkedik el.

A tervezés és az ellenőrzés központi vezetési feladat, amely - komplexitása miatt -

különleges kezelést igényel.

A vezetés információ igényének kielégítése sajátos probléma, amely számos

vállalatban kikényszerítette a kontrolling funkció megjelenését.

A tervezést, az ellenőrzést, valamint az információ ellátást össze kell hangolni

egymással.

A kontrolling - rendszer koordinációs rendszerként teremti meg a kívánt összhangot.

A kontrolling rendszer építőkövei:

vezetés orientált számvitel,

tervezési és ellenőrzési rendszer,

kontrolling szervezet.

A vezetés orientált számvitel:

„A vezetési számvitel (Management Accounting) a vállalkozás egészének teljesítőképességét

kifejező globális értékadatok és mutatók mellett - amelyek elsődlegesen kifelé biztosítják a

tájékozódást - olyan belső információs rendszer, amely tájékoztatja a vezetőket:

a vállalkozás termelő, szolgáltató, irányító stb. egységeinek gazdálkodásáról,

az egyes termékek, szolgáltatások jövedelemtermelő képességéről,

az időszak során felmerülő költségek jellegéről, és

egyéb, a gazdálkodás kézbentartásához szükséges információkról.

A vezetési számvitel célja, hogy olyan belső számviteli információs rendszer működjön,

amely a vezetés igényei szerint gyűjti, tagolja az elsődleges számviteli információkat, s így

hozzájárul a vezetői döntések számszaki megalapozásához. A vezetési számvitel feladata,

hogy legalább az alábbi területek vonatkozásában biztosítson rendszeres, megbízható

információkat:

a nyereség, illetve veszteség mérése,

részletes jelentés a vállalkozás működésének pénzügyi kihatásairól,

összehasonlítás az üzleti tervvel és a prognózisokkal (terv-tény elemzés), ezen belül

különösen tartalmazza a költségelőirányzatokat és előrejelzéseket, a

költségszámításokat és az eltérések elemzését.‖141

Az adatok és mutatók elemzése négy kérdéscsoportban végezhető el.

A vállalat értékének és tőkeszerkezetének elemzése

a) az új befektetések és a folyamatban lévő beruházások értékelése,

b) a fizetőképesség és ennek keretében kiemelten a készletalakulás áttekintése,

141

Laáb Ágnes: Pénzügyi számvitel menedzsereknek, Kossuth, Bp.1998. pp. 9-10.

A mutatók kiválasztása, képzése és felhasználása tekintetében azonosság és eltérés is tapasztalható különböző

szerzők részéről. ld. pl. Kocsis 1994, Laáb idézett munkái vagy pl. az Ernst és Young által a PARK Kiadó

gondozásában megjelent A menedzser kézikönyve 56 -70 p.


233

c) a jövedelmezőség alakulása.

A vállalat értékének átfogó megítélési szempontjai:

a vállalati eszközök piaci értéke,

a részvények ára

a tőkésíthető vállalati nyereség,

a vállalat pótlási értéke, zöldmezős beruházás esetén

8. táblázat: Kiegészítő mutatószámok

TL\TA összes kötelezettség\összes eszközérték

(Total Liabilities\Total Assets)

LD\TA hosszú lejáratú tartozások\összes eszközérték

(Long-term Debt\Total Assets)

MAVR+

EAT\RRRE

a követelések piaci értéke+adózás utáni nyereség\a tőkebefektetés elvárt

hozama

(Market Value of Account Receivable+Earning After Taxes\Required

Rate of Return for Equity )

CA\CL rövid lejáratú követelések\rövid lejáratú kötelezettségek

(Current Assets\Current Liabilities)

C+A\CL pénzeszközök+követelések\ rövid lejáratú kötelezettségek

(Current+Accounts\Currents Liabilities)

CA S\CL rövid lejáratú követelések/rövid lejáratú kötelezettségek

(Current Assets-Stock\Current Liabilities)

NAPS egy részvényre jutó nettó eszközérték

(Neta Assets Per Share)

MC/S anyagkészlet /árbevétel

(Material Costs/Sales)

FPS/S késztermékkészlet/árbevétel

(Finished Product Stock/Sales)

Ezeket lehet kiegészíteni négy olyan mutatóval, amelyeket más mutatók mellett a hitelezők

használnak egy vállalat hitelképességének megítélésére:

D/E (Debt/Equity = összes tartozás/tőkebefektetés)

TD/TA (Total Debt/Total Assets = hosszú lejáratú tartozás/ összes eszközérték)

LTD/NA (Long Term Debt /Net Assets=hosszú lejáratú tartozások/az eszközök nettó

értéke)

TD/NWE (Total Debt/Net worth of Equity= összes tartozás /a tőke befektetés nettó

értéke)

TIER (Times Interest Earned Ratio=kamattörlesztési mutató,vagyis bruttó nyereség/ az

éves kamattörlesztés összege)

Az új befektetések és a folyamatban lévő beruházások értékeléséhez elsősorban két elemzés

ajánlható:

A DCF (diszkontált cash-flow) elemzés figyelembe veszi a pénz értékének időbeli változását.

Ez két módszer szerint valósítható meg. Az NPV (Net Present Value = tiszta jelenérték)

módszer megköveteli a tőke átlagos kiszámításánál, hogy ennek alapján határozhassuk meg a

diszkontálás mértékét. A tőke átlagos költsége azonban nehezen számítható és többnyire a

kapott érték sem megbízható. A másik módszer, az IRR (Internal Rate of Return=belső

megtérülési ráta) gyakorlati előnye, hogy nem kell hozzá kiszámítani a tőke átlagos költségét,


234

igaz, ennek a módszernek vannak elméleti hátrányai. A vállalat értékének átfogó

megítéléséhez azonban az IRR módszer ajánlható.

Az érzékenységi elemzés változó feltételek között megvalósuló befektetések, beruházások

átfogó értékelésére alkalmas. Lényege, hogy modellezik az adott befektetés, beruházás külső

és belső (vállalati) feltételeit, ezek lehetséges változatait és hatásait a befektetés, a beruházás

eredményességére. Ilyen lehetséges külső és belső feltételváltozás például egy új termékpiacra

hozását szolgáló gyártórendszer-beruházás esetén a piaci helyzet alakulásának, illetve a

gyártmányfejlesztés időtartamának figyelembe vétele variánsokban. A modell segítségével

elemezhető a lehetséges feltételváltozatok hatása olyan, az eredményességet jelző tényezőkre,

mint a piacon eladható mennyiség, a piaci részesedés változása, a gyártókapacitás

kihasználtsága, a beruházás megtérülése, a cash-flow alakulása stb.

Az új befektetések és a folyamatban lévő beruházások átfogó értékelésére azonban újabb

mutatószámok is felhasználhatók:

ROI (Return On Investment = a beruházás megtérülése)

ROI DuPont (A DuPont által felállitott megtérülés-mutató, vagyis: Tiszta

jövedelem\összes eszközérték)

ROCE (Return On Capital Employed = tőkemegtérülés)

ROSC (Return On Shareholders’ Capital = a részvenytőke megtérülése)

ROE (Return On Equity = a nemelsődleges osztalékkal járó tőke megtérülése)

ROA (Return On Assets = az összes eszközérték megtérülése)

ARR (Accounting Rate of Return = a számviteli megtérülés,vagyis az előrejelzett éves

tiszta jövedelem\az éves átlagosan beruházott tőke)

PP (Playback Period = megtérülési idő,vagyis az éves cash-flow előrejezett összege\

a beruházás egészének tervezett összege)

PI (Profitability Index = a nyereségesség mutatója,vagyis a jövőbeli,előrejelzett cash-

flow-k jelenértéke\a beruházás egészénektervezett összege)

COV (Coefficient Of Variations = a változatok együthatója a kockázatok

összevetésére, vagyis a megtérülés szórása \az előrejelzett megtérülés).

A fizetőképesség és ennek keretében a készletalakulás szintén több mutatóval vehető

számításba.

A legfontosabb mutatók a következők:

Current ratio (Current Assets\Current Liabilities = rövid lejáratú követelések\ rövid

lejáratú kötelezettségek)

Acid Test (Current Assets-Inventories\Current Liabilities = rövid lejáratú

követelések- készletérték\rövid lejáratú kötelezettségek)

Quick Ratio (Cash+Marketable securities+Accounts receivables\Current Liabilities =

készpénz + forgalmazható értékpapirok+kintlevőség- követelések\rövid

lejáratú kötelezettségek)

IT (Inventory Turnover = a készlet forgási sebessége, vagyis nettó árbevétel

\a készletek átlagos értéke vagy az árbevételre jutó összköltség\a

készletek étlagos értéke)

AAI (Average Age if Inventory= a készlet átlagos életkora,vagyi 365\a készlet

forgási sebessége)

EOQ (Economic Order Quantity = a rendelés mennyisége,

2RO

EOQ =------

W

ahol R = az egyes gyártási időszakokban a raktárból igényelt készletek mennyisége,

O = megrendelési költségek rendelésenként


235

W = a készletezés költségei.)

Ehhez a kérdéskörhöz tartozik még a fizetőképesség kockázatának problémája is. Ennek

megítélésére három kockázatfajtát vesznek számításba:

Az üzlet kockázat (Business Risk), amelybe olyan tényezők sorolhatók, mint a

kereslet változása, a beszerzési és az értékesítési árak alakulása, a gyártási költségek

módosulása stb.

Magának a fizetőképességnek a kockázatát (Liquidity Risk); ez főként abból ered,

hogy egyes vállalati eszközöket, amelyeket el kell adnia a vállalatnak a fizetőképesség

megőrzésére - nem lehet az értéküknek megfelelő áron értékesíteni az erre

rendelkezésre álló rövid időn belül.

A mulasztásos kockázatot (Default Risk), amely az üzletfelek magatartásának

bizonytalan tényezőivel számol - például azzal, hogy a megrendelők késnek a már

átvett termékek vagy szolgáltatások ellenértékének kifizetésével.

Minél nagyobb a kockázat, annál bizonytalanabb az üzleti eredmény esetünkben a

vállalat fizetőképessége. Ezt úgy veheti számba a menedzser a likviditás

megítélésekor, hogy annak előbb felsorolt mutatóit súlyozza p (probability)

bizonytalansági tényezővel, nevezetesen a mutató értékét megszorozza p értékével.

(Mint közismert, p = 1 a teljes bizonyosság, P = 0,1 a gyakorlatilag legnagyobb fokú

bizonytalanság esetében.)

A vállalat jövedelmezőségének vizsgálata az értékelés negyedik feladata. Erre is számos

mutatót dolgoztak ki. A legfontosabbak a következők:

GP\NS (Gross Profit\Net Sales = adózás előtti nyereség\az értékesítés nettó árbevétele)

GP\CE (Gross Profit\Capital Employed = adózás előtti nzereség\a befektetett tőke)

GP\VS (Gross Profit\Value of Shares = adózás előtti nyereség\az összes részvény értéke)

NI\TA (Net Income\Total Assets = adózás utáni nyereség\összes eszközérték)

NI\L (Net Income\Labour = adózás utáni nyereség\létszám)

EPS (Earnings Per Share = az egy részvlnyre jutó jövedelem)

PPS (Profit Per Share = az egy részvénre jutó nyereség)

Gross Profit Margin (Bruttónyereség-mutató, vagyis árbevétel-összes költség\árbevétel)

Net Profit Margin (Nettónyereség-mutató, vagyis adózott nyereség\árbevétel)

TIER (Times Interest Earned Ratio = kamattörlesztési mutató, vagyis éves bruttó nyereség

/éves kamattörlesztés)

Újabban azonban nemcsak különálló mutatókat használnak a vállalat jövedelmezőségének

megítélésére, hanem a legfontosabb mutatókat rendszerbe szervezik és hatásukat modellezik.

Ezekből a modellekből - a számítástechnika segítségével - egyértelművé válnak a kapcsolatok

részben a különböző mutatók között.

Magyarországon is sok vállalat különleges válsághelyzetbe került az 1990-et követő években.

Ennek a válsághelyzetnek az volt a jellemzője, hogy maga a magyar gazdaság is egyfajta

válságot élt át: olyan jelentős visszaesést, amely egyes iparágakban elérte a 40%-os

termeléscsökkenést. Ám ez a válsághelyzet abban különbözött a fejlett ipari országok

klasszikus válságaitól, hogy a hazai vállalatok többségében nem állt rendelkezésre fejlett

technika, amely elősegítette volna a talpra állást a korszerű termékek gyártásával és külföldi

piacok megszerzésével. Viszonylag gyorsan kellett kialakítani az új tulajdonviszonyokat, s

erre a társadalom egésze nem volt felkészülve sem szakmailag, sem erkölcsileg, sem

kulturálisan; hogy a nemzetgazdaság elavult infrastruktúrája sem segítette a kilábalást a

válságból; hogy a súlyos költségvetési és fizetési mérleghiánnyal küszködő gazdaságirányítás

sokszor csak számottevő tévedésekkel tudott kísérleteket tenni világviszonylatban is merően

új feladataik megoldására.

A magyar vállalatok különleges válsághelyzetére dolgozták ki sajátos válságmenedzselési

mutatókat. Ezek közül többet a szokásos válsághelyzetben lévő, sőt, a nem válsághelyzetben


236

lévő vállalatok átvilágítására is felhasználhat a menedzsment. Ezek sajátos vagy inkább új

hazai- mutatók a következők:

Eladósodás mértéke: hosszú lejáratú tartozások/idegen és saját források

Eladósodás változása: az eladósodás mértéke a tárgyévben/az eladósodás mértéke az

előző évben vagy években

Saját források aránya: saját vagyon/összes forrás

Önfinanszírozás aránya: saját vagyon/álló eszközök + a készletek értéke

Állóeszközök hiteltartalma: hosszú lejáratú hitelek /az állóeszközök értéke

Forgóeszközök hiteltartalma: rövid lejáratú hitelek/a forgóeszközök értéke

Forgóeszközhányad: a forgóeszközök értéke/az összes eszköz értéke

Saját termelésű készlet hányad: a saját termelésű készlet értéke/ az összes készlet értéke

Folyó források aránya: rövidlejáratú kötelezettségek/összes forrás

Hosszú lejáratú tartozások aránya: hosszú lejáratú hitelek/összes forrás

Követelések és tartozások állomása: szállítóállomány/vevőállomány

Raktárkészlet forgatási sebessége: raktárkészlet/egy napi bevétel

Ezzel az utolsó mutatóval kapcsolatban érdemes tudni, hogy napjainkban már minden

vállalatnál- és különösen a válságba jutott vállalatoknál anyag, alkatrész-és termékcsoportok,

sőt ezek féleségei és ezen belül a szállítók, a szállítási időpontok és beszerzési árak alapján

képzett csoportok szerint érdemes a raktárkészlet forgási sebességét kiszámítani. A készlet

összetételének ilyen mélyreható elemzése és az eredmények hasznosítása a döntésekben nagy

előnyt adhat napjaink mind élesebb költségversenyében; a számítástechnikára alapozott

logisztikai rendszer pedig- mint említettük az arról szóló fejezetben-lehetővé is teszi a

mélyreható elemzést.

A felsorolt mutatók önmagukban is sokat elárulnak a hozzáértőnek; egyes mutatók együttes

értékelése azonban még több fényt derít a vizsgált vállalat helyzetére, erősségeire és

gyengéire.

A vállalatok vezetői szívesen alkalmazzák az „Iparági összevetés‖ módszert is, melynek

segítségével összevetik az átvilágított vállalat mutatóit egész iparágának (gazdasági ágának,

szolgáltatási ágazatának stb.) mutatóival.

Az ellenőrzés tárgya lehet végül a működés „szoftverje‖ a munkahelyi légkör, az emberi

kapcsolatok, a beosztottak elégedettsége, a munkatársak vállalathoz való viszonya is. A 3S

módszer (Swift Satisfaction Scores, az elégedettség gyors felmérése) mindezek javítását segíti

azzal, hogy utat nyit a feltárt problémák mélyrehatóbb elemzéséhez és megoldásához.

A módszer négy kérdéscsoportból szerkesztett kérdőívből áll; minden kérdésre pozitív és

negatív válasz adható; két-két öt fokozatú skálán. A kérdésekre valamennyi munkatársnak

névtelenül kell válaszolnia. A kitöltött kérdőíveket a vállalat vezetősége értékeli, kiszűri a

torzító véleményeket és eldönti, hogy szükség van-e részletesebb elemzésre, illetve vezetői

beavatkozásra.

Az emberi erőforrás menedzselés módszerei

Az emberi erőforrás menedzsment módszertana legalább két irányú fejlődést mutat. Az egyik

irány a vezetés vezetői feladataihoz szorosan kapcsolódó stratégiai és operatív tevékenységek

elemzése, modellezése és különböző mélységű tevékenységi sorokba rendezése. A másik

irány a szakapparátus szakmai munkájának támogatása. A kettő közötti lehetőségnek

tekinthetjük a szakapparátusok vezetésének sajátos szempontjait. Az irodalomban számtalan

helyütt a módszertani sokféleség mellett ezen - hol kettő, hol három - út keverten jelenik meg,

így ennek különválasztása nem mindig lehetséges. A munkaerő piaci beszerzése a személyzeti

marketing szemlélet erősödését hozta, az információs technológia fejlődése az emberi


237

erőforrás rendszer számítógépes támogatását illetve az integrált vállaltirányítási

rendszerekhez történő illeszkedését.

9. táblázat: Emberi erőforrás gazdálkodási (HRM) funkciók, marketing szemléletben

Személyzet

kutatás

Személyzet

kommunikáció

Személyzet

beszerzés

Vállalaton

kívül

Demográfia

Munkaerőpia

c

Érték/

műszaki

trendek

Konkurencia

Imázs

Vállalaton

belül

Személyzet

tervezés

Belső

trendek

Munkatársak

megkérdezés

e

Személyzeti

Statisztika

Vállalaton

kívül

Hirdetések

Imázs

reklámozás

a

Kiadványo

k

Vásárok

Kongresszu

s

Vállalaton

belül

Munkatársa

k

tájékoztatás

a

Belső

kiadványok

Vállalaton

kívül

Gyakornoko

k programja

Külföldi

gyakorlat

Diploma

munkák

Vállalaton

belül

Belső

álláspiac

Belső

pályázatok

Vállalaton

belüli

képzés

Szakmai

akadémia

Forrás: Az emberi erőforrás gazdálkodás jövője, Műszaki Fordító és Szolgáltató Rt., p. 38.

Közli: Kolbe

Az átfogó megközelítés alapjául fogadjuk el Theodore W. Schulz és követőinek munkásságát,

azaz mi is stratégiai beruházásként fogjuk fel a HRM eszközrendszert az emberi, a szellemi

tőkébe. A jelen rész messze nem törekszik teljességre. A téma átfogó elemzését végzi el pl.:

Dr. Kiss Pál István Humán erőforrás menedzsment című jegyzete, vagy más szempontból

tekinthető értékesnek Eugege McKenna és Nick Beesh: Emberi erőforrás menedzsment című

munkája. Az ezekben foglaltakat döntően ismertnek tekintjük, így az alapvető munkákban

nem, vagy csak címszavakban szereplő egyes témák kifejtését tekintjük feladatnak.

A saját vezetői magatartás, mint személyes erőforrás elemzése

„A személyes fejlődési stratégia kialakítása többnyire a saját személyiség elemzésével

kezdődik. Ha felmérjük a saját, illetve mások véleményét tehetségünkről, elképzeléseinkről,

értékeinkről és vágyainkról, az segít tájékozódni a kívánatos fejlődés fő irányvonalairól.

Nagyon fontos a személyes helyzet felmérése és az optimális célok megtalálása

szempontjából, hogy felismerjük saját értékünket és hasznosságunkat a környezetünk

számára. A vezetés alábbi építőkövei képezik a menedzser személyiségfejlesztésének

alapját‖142

142

Gertrud Neges - Richard Neges: Vezetésmódszertan, Perfekt, Bp. 1998. p. 52.


238

29. ábra

A humán stratégia

A humán stratégia kialakításánál figyelembeveendő ún. általános trendek

1. Demográfiai trendek

2. Családi - életmód trendek

3. A munka természetének trendjei

4. Technológiai trendek

5. Iparág és versenytárs-trendek

6. Iparági alapkutatási trendek

7. Versenyre és a vezetésre vonatkozó trendek

8. A humán irányítás, stratégia és a vezetés fejlődési trendjei

A humán stratégiával csökkenthető néhány költség (Összeállította: Joó L.)

a nem megfelelő ember alkalmazásának, az általa okozott közvetlen és közvetett

károknak, valamint az illető pótlására fordított költségeknek a megtakarítása

az oktatásra és a fejlesztésre fordított összegek hatékonyabb, célorientáltabb

felhasználása, a felesleges, párhuzamos, semmitmondó és színvonaltalan képzések

költségeinek megtakarítása

a tudás elégtelenségéből származó költségek megtakarítása

a foglalkoztatottak valódi tudásának feltérképezésével és felhasználásával, a megfelelő

teljesítményértékeléssel, ösztönzéssel és kompenzációs rendszerrel a belső

foglalkoztatottak létszámának optimálása, a felesleges alkalmazásból származó

költségek csökkentése, a határozott idejű külső szakértelem foglalkoztatási

költségeinek csökkentése

a foglalkoztatottak nem megfelelő, igazságos kezeléséből származó teljesítmény

visszatartás, hatékonyságrombolás költségeinek megtakarítása,

a megfelelő teljesítményekből származó többletbevétel és haszon azoktól, akik a

„helyükön‖ érzik magukat

a vezetési ismeretek és készségek hiányából származó költségek csökkentése


239

a helytelenül megválasztott vezetési stílus, a rossz operatív és stratégiai döntések,

valamint a felesleges, vagy rosszirányú beruházások költségei,

a nem adekvát vállalati magatartási veszteségek költségeinek csökkentése

a rossz munkakapcsolatok költségei

az „újra meg kell csinálni‖ költségei

az információhiány költségei

a bizalomhiány költségei

a feladat meghatározások, a feladat elhatárolások hiányának költségei

a tapasztalatok megosztásából és összegzéséből megtakarítható költségek és várható

haszon

a bevonás, a részvétel, a felhatalmazás hiányából származó felelősségvállalás hiány,

odafigyelés hiány személyes „betartás‖, ellenállás költségei

a nyolc féle működési elgondolás egyszerre való jelenlétéből, az ezek „cserepeiből‖

összerakott működtetés plusz-költségei

a sokszor ismételt tűzoltómunka költségei, az elveszett idő költségei

a problémák részletes megbeszélésének hiányából származó költségek,

a kritikátlanul gyenge minőségű „értekezletek‖-ből megbeszélésekből származó károk

és költségek

a koordináció, az együttműködés, a csoportos alkotó technikák, technológiák

ismeretének hiányából származó károk és költségek

a kitekintés (hogyan csinálják mások) hiányának költségei

a kontraszelekció költségei

az „érdek‖-telenség költségei

a „személyes‖ érdek és öncél költségei

a presztízsteremtő (?) „csakazértis úgy lesz‖ döntések költségei

a csak az alaptevékenységeket megcélzó oktatási gondolkodás kárai és költségei

a belső hatalmi vetélkedések túlsúlyossá-válásának, a konfliktusok kezeletlenségének

költségei

a belső marketing külső marketinget meghaladó mértéke kárainak és költségeinek

csökkentése

a felszínre segített alkotóerő, azonosulás és motiváció költségcsökkentő „gazdaszeme‖

és haszna

a hiányzások csökkenéséből származó haszon

a párhuzamosan elvégzett tevékenységek megszüntetéséből származó

költségcsökkentés

az egészséges és biztonságos munkafeltételekből származó költségcsökkenés

az egyesülésekkel és a szakszervezetekkel való megelőző típusú, korrekt

kapcsolatokkal az érdekegyeztetési költségek csökkentése

a megfelelő vezetési móddal, pálya és karriertervezéssel, a szociális és gondoskodó

funkciókkal a legjobb emberi minőség megtartásából származóan költségcsökkentés

és haszon, az ilyen emberek vonzásából származó haszon

a közvéleményben a szervezetről kialakult képpel költségcsökkentés

foglalkoztatottanként átlagosan 25 ember aktív befolyásolásával

A humán stratégia célja

I. Általános cél: A vállalati célok elérése emberi feltételeinek biztosítása

A szervezeti célok:

I. Megfelelő szervezet kiépítése, ami hatékony munkavégzést tesz lehetővé

1. Gondoskodik a célok eléréséhez szükséges feladatok rendelkezésére állásáról


240

2. Megfelelően, logikusan csoportosítja a tennivalókat

3. Hatékonyan integrálja a tevékenységeket

4. Biztosítja, hogy az emberek értsék meg és fogadják el felelősségüket

5. Biztosítja, hogy a vállalati légkör és a vezetési stílus támogassa bizalom, az

együttműködés létrehozását, fenntartását, a motivációt és az azonosulást

6. Biztosítja, hogy a szervezet és az emberek képesek legyenek gyorsan és helyesen

alkalmazkodni a változásokhoz.

II. Megfelelő emberek felvétele, képzése, képességei hatékony felhasználása és ehhez

megfelelő motiváció és kompenzáció létrehozása

1. Biztosítja, hogy a szükséges létszámú foglalkoztatott (alkalmazott és külsős) a

szükséges minőségben és mennyiségben álljon rendelkezésre

2. A maximális hatékonyság érdekében biztosítja a szükséges képzéseket, tréningeket és a

fejlesztés teljes rendszerét

3. A lehető leghatékonyabban használja fel az emberek képességeit

4. Információval és képzéssel, bevonással és felhatalmazással épít a felelősségvállalásra,

a feladatok újdonságára, a kihívások testre szabottságára

5. Hatékony ösztönzési rendszereket tervez és működtet

6. Igyekszik összhangba hozni az egyének és a vállalat céljait és érdekeit

III. Kooperatív és kreatív légkör fenntartása

1. Olyan rendszereket fejleszt ki, amelyek biztosítják az emberekkel való igazságos,

méltányos és becsületes eljárásokat, foglalkozást.

2. Egyenlő esélyeket teremt az előrejutásra és a teljesítmények igazságos mérésére

3. Bátorítja és biztosítja megfelelő formákkal, eszközökkel az emberek aktív és kreatív

részvételét a döntéshozatali folyamatokban.

4. Hatékony multi-irányultságú kommunikációs rendszereket fejleszt ki és működtet

5. Jó kapcsolatot épít ki a foglalkoztatottak különböző egyesüléseivel, szakszervezeteivel

6. Rendszeresen kutatja, visszacsatolja és felhasználja a foglalkoztatottak

7. véleményét, beállítottságát és a szervezet, valamint a foglalkoztatás különböző

paramétereit

IV. A szervezet jogi, szociális, társadalmi és emberi kötelezettségeinek teljesítése a

foglalkoztatottak részére

1. Tág teret kínál és biztosít az önfejlődésre, az önmegvalósításra

2. Jó, egészséges és biztonságos munkafeltételeket teremt.

3. Konkrétan körülírt, elbírálásában egyenlő és igazságos feltételeket teremt az egyes

beosztások, tisztségek betöltésénél

4. Méltányos és ésszerű módon biztosítja a foglalkoztatás folyamatosságát és a

munkavégzés biztonságosságát

5. Biztosítja, hogy a különböző elismerési formák a teljesítménnyel és az emberi

minőséggel legyenek arányosak

6. Betart és betartat minden munkaügyi, szerződéses és egyéb a foglakoztatásra

vonatkozó törvényt, szerződést, és szabályt.

A stratégia lebontása, a módszertani apparátus módosulása

A munkakör tervezés

A munkakörtervezés célja egy olyan munkarendszer létrehozása amely a költség - haszon

dimenziókban gondolkodva biztosítja a szervezet emberi erőforrás igényeinek folyamatos

kielégítését. A munkakörök tervezését minden esetben valamilyen módszertani alapon álló


241

munkakörelemzés előzi meg. A folyamatban rendeződik az információ a munkakör

lényegéről valamint a munkakör ellátásához szükséges képességekről, a nyújtandó

teljesítményekről. A szükséges információ számtalan módon beszerezhető, a módszertani alap

azonban a szisztematikus információgyűjtés. A munkaköri specifikáció és a munkaköri leírás

rögzíti a munkakör legfontosabb paramétereit. (ld. bővebben: Kis Pál István, 1994)

Rotáció (job rotation)

Az azonos szintű, de eltérő munkakörök közötti munkaerő mozgatás. A rotáció célja a vezető

számára megfelelő mozgástér létrehozása a kieső munkaerő és szakképzettség pótlása során.

A rotáció ugyanakkor segít a munkakör monotóniája, a korai kiégés preventív kezelésében is.

Munkakör bővítés (job enlargement)

A megnövelt feladatkör feltöri a merev specializáció korlátait. Az azonos szintű, ugyanakkor

összekapcsolódó munkafolyamatokat egy munkakörbe vonjuk össze. Az új munkakör

kialakítása során sikeresnek tekinthető az alkalmazás, ha találkozik az alkalmazott ilyen

irányú igényeivel, illetve megfelelő technikai fejlesztéssel és módosult javadalmazással is

összekapcsolódik.

Munkakör gazdagítás (job enrichment)

A munkakört szélességben és mélységben egyaránt módosítja, s az eredetihez képest eltérő

feladatokat von össze egy feladatkörbe. A folyamatnak kapcsolódnia kell az egyéni elvárás

rendszerhez, a megfelelő bérezési és teljesítményértékelő eljárásokhoz, ellenkező esetben az

ellenállás lelassítja a tanulást és megnöveli a munkahelyi stressz szintet.

A csoport - többlet kiaknázásán alapuló módszerek

A szervezet szociotechnikai rendszer felfogása, a csoportkutatás eredményei vezetnek a

különböző csoport - módszertanok (task force, team munka, autonóm munkacsoport stb.)

kialakításához. Jelentős a módszertani hozzájárulás a „Z‖ elmélet néven ismert japán

munkaszervezési és motivációs menedzsment elvek európai adaptációi elterjedésével. A

vezetési szintek csökkentésének igénye hívja a napjainkban „autonóm munkacsoportként „

ismert csoportvezetési módszerek elterjedését.

Az autonóm munkacsoport koncepció jellemzői:

1. Megnöveli a tényleges és a szubjektíven átélt autonómiát.

2. Optimalizálja a feladatok változatosságát (sem túl - sem alul)

3. A többszakmás munkaerő felé tolja el a szakképzettségi szerkezetet.

4. Biztosítja a célok és a feladatok, valamint a teljesítmények konkrét meghatározását.

5. Biztosítja a szükséges mértékű visszacsatolást.

Az ösztönzési - bérezési - teljesítmény értékelő rendszer módszertana

A klasszikus bérrendszer (óra és/vagy teljesítmény bérezés) egyéni, majd a klasszifikációs, a

különböző mutatókhoz rendelt bérgazdálkodás módszertana, napjaink csomag (bér és

juttatások, cafeteria stb.) módszertana nem csupán a mennyiségi szemlélet minőségivé

válásán alapul. A termelésben olyan módszertant kell megtalálni, amely egyszerre veszi

figyelembe a két tényezőt. Ugyanakkor egyre növekszik az olyan munkakörök száma és

jelentősége, ahol sem egyik sem másik nem alkalmazható. A megegyezéses eredménycélok, a

megegyezésese teljesítményértékelés és a kapcsolódó bérezési - ellentételezési rendszerek

kialakítása a HRM-el szemben jelentkező kihívásokat. A team munka a csoportos bérezés

különböző formái (bónusz, jutalék stb.) kialakulásához vezet. Ugyanakkor a teljes

bérrendszeren belül elsősorban, bár nem kizárólag a menedzsment bérrendszer jelentős


242

mértékben függ az összvállalati eredményességtől, így a bérrendszer változatosság követése,

illetve folyamatos megújítása a szervezeti megújulási (innovációs) folyamatoknak is részét

képezi. Nem válaszható le az ösztönzés - a bér - a teljesítmény értékelés rendszere egymásról.

A rendkívül szoros összefüggés, a rendszerként történő viselkedés miatt bármelyikben történő

módosítás a rendszer egészére kifejti hatását.

A képzési rendszerek

A képzés szükséges rossz felfogástól, napjaink tanuló szervezet felfogásáig igen hosszú út

vezet. A korábban említett „beruházás az emberi tőkébe‖ felfogás jelentős módszertani

változások elindítója és fenntartója. A képzési szükségletek felmérése - tervezése önálló

módszertani apparátussal rendelkezik. A képzés kettős funkciója, a szükséges mértékű tudás

valamint a motivációs funkció mellett önálló vezetői irányzatként is (MBT Management By

Teaching ld. előbb.) is megjelenik. Az igények jelentkezhetnek az egyén és a szervezet

oldaláról, a kielégítésük is több szinten történhet. A konkrét betanítástól a magatartás

változásra irányuló tréning rendszerekig terjed a formák köre. A képzési módban olyan

költséghatékony formák kerülnek előtérbe, mint az „on the job‖, vagyis a munkafolyamat

közbeni képzések különböző technikái.

A fejlesztő tanácsadás (coaching, mentoring) módszere

„Minél magasabbra lép a vezető a vállalati hierarchiában, annál nehezebb lesz felkészült és

semleges partnert találnia ahhoz, hogy megbeszélhessen vele szakmai korlátokat, változtatási

óhajokat, ötleteket, célokat... A fejlesztő tanácsadás (coaching) fogalmát olyan folyamatként

írhatjuk le, amelyben a menedzser közvetlen vita, irányított és ellenőrzött tevékenység útján

segít munkatársának egy - egy probléma jobb megoldásában, vagy egy-egy feladat jobb

ellátásában.‖(117)

A tanácsadói egy személyben tölti be az alakító, a kezdeményező, a példakép és a partner

szerepet. A szerep betöltés során a nehézségek nagyobbrészt az érzelmek szintjén

mutatkoznak, így ezek kétoldali mederben tartása az alábbi készségek birtoklását kéri:

kommunikációs technikák,

pszichológiai stressztechnikák,

probléma-megoldási technikák,

konfliktusstratégiák.

A fejlesztő tanácsadás alapjai:

1. A szükséges légkör megteremtése

Az új, vagy magas célok kitűzése csak a munkatársak egyetértésével lehetséges. A

felismerésig, hogy alkalmazkodásra, új magatartásra van szükség, az alkalmazottnak el kell

jutnia. Az útkeresés hibáit mindketten a sikeres tanulás feltételének tekintik.

2. Megállapodás a munkatárssal egy új vezetési/magatartási stílusban.

3. Célkitűzés

A célrendszer feladatcélokat (tartalmi és tárgyi célok) és fejlődési célokat foglal magába,

amelyek a munkatárs személyes fejlődésére vonatkoznak. A fejlődési szakaszokban és

időtartamokban közösen állapodnak meg.

4. A „megélt‖ vezetési stílus

A fejlődési célok elérésére hozott intézkedéseket, a folyamatot folyamatos kontroll és

visszacsatolás alatt kell tartani.


243

9. táblázat: A segítő/fejlesztő magatartásformák különbségei(118)

10. szempontok oktatatás fejlesztő tanácsadás pártfogó viselkedés

Fókusz Feladat Munkaeredmények Egyes személy aki

fejlődik

Időtartam 1 -2 nap egy hónap - egy év Egész pályafutás, vagy

életút.

Szándék Megmutatni és

utasítani/

gyakorlati

helyzetek

megadása,

amelyek később

kerülnek

megbeszélésre

Egy probléma közös

feldolgozása/

lehetőség teremtés

arra, hogy új

képességeket

próbáljanak ki,

illetve szerezzenek.

Barátként és

partnerként jár el, és

arra is hajlandó, hogy

ellentétes álláspontokat

foglaljon el/ odafigyel és

kérdéseket tesz fel, hogy

emelje a másik

önbizalom szintjét.

A HRM technikák fejlődési irányai

A klasszikus felfogás szerint a vállalati azonosulás (identifikáció, indoktrináció) elérése az

emberi erőforrások menedzselésének célja. Napjaink személyzeti marketing szemlélete azt

kéri, hogy olymódon „adjuk el‖ a céget, mint ahol a munkavállaló képes elérni személyes

életpálya céljait (Hoványi, im. p.154.). Ugyanott fejti ki a rendszer ellentmondásait. Az óriás

vállalatok radikálisan átszervezik önmagukat olykor rövid távú érdekből is, s eközben csak a

kikényszeríthető mértékig veszik figyelembe a munkavállalók érdekeit. Hoványi szerint az

említett vállalatok több emberi erőforrás típussal számolnak, s ezek kezelése a vállalati vélt,

vagy valós hasznosság mentén szerveződik. A munkatársak besorolása a versenyképesség

szempontjából történő hozzájárulás mértéke szerint történik. „ Az érdemi munkatársak

kinevezésének, sőt felvételének döntő kritériumává vált, hogy egyéni értékrendjük

illeszkedik-e a vállalatéhoz, s hogy mennyire képesek a teammunkában való részvételre.‖

(Hoványi im. p.155.)

11. táblázat: SHC (Scores in Hiring Colleagues, szempontok súlyozása munkatársak

felvételekor) módszer (Hoványi, uott.)

Felvételi szempont Jelentősége Súlya

Végzettség >>>>>>>>>>>>>>>>>>> 6

Szakképzettség >>>>>>>>>>>>>>>>>>> 6

Szakmai gyak >>>>>>>>>>>>>>>>>>> 7

Ált. intelligencia >>>>>>>>>>>>>>>>>>> 9

Komm. készs. >>>>>>>>>>>>>>>>>>> 8

Fellépés >>>>>>>>>>>>>>>>>>> 9

Fizetési igény >>>>>>>>>>>>>>>>>>> 6

Életpálya terv >>>>>>>>>>>>>>>>>>> 9

Értékrendi illeszk. >>>>>>>>>>>>>>>>>>> 10

Teambe illeszkedés >>>>>>>>>>>>>>>>>>> 10

A gyakornoki rendszer

A hazai multinacionális, illetve közepes és nagy cégek gyakorlatába illeszthető módszer

együttes, amely a tervszerű vezetői utánpótlás képzés részeként horizontális és vertikális

rotációt valósít meg a vezetőjelöltek körében. Működő rendszerek léteznek pl. Nutricia, BAT

stb.


244

CDK -módszer

(Communkcation, Decision making a Knowledge -testing System)

A vezetők vezetési ismereteit, döntési, valamint kommunikációs készségeit tárja fel.

(A módszer hazai és nemzetközi összehasonlítását ld. uott.)

Az emberi erőforrás nyilvántartási rendszere

„A korszerű nyilvántartási rendszer azonban nem csak technikai megoldás, hanem kifejezője

annak a filozófiának is, amellyel a vállalt vezetése tervezi és szervezi a a humán erőforrás

gazdálkodást‖ (Hoványi, im.p162 - 165. alapján)

Zeller (im.p.174.) ezt igen pragmatikusan a következőkkel mutatja be:

„Az emberi erőforrás értékét a szervezeti séma igénybevételével is ki lehet fejezni. A név

szerint elkészített szervezeti sémán feltüntetjük, hogy ki mikor léptethető elő és ezt

kódjelekkel jelezzük (1d.: most előléptethető, 2-3 év múlva léptethető elő, 3-5 év múlva

léptethető elő, 4: nem léptethető elő, 5: nyugdíjba küldendő), illetve jelöljük a teljesítményét

(I: kiemelkedő, II: megfelelő, III: javulás szükséges).

Six Level HRM System

1. szint: A személyiség jellemzői

A jellemzők értékelésére felvételkor, majd a három öt éves periódusokban történő

minősítéskor kerül sor.

A jellemzők:

1. a minősített alkata,

2. intelligenciája,

3. egyéni értékrendje,

4. azonosulása a vállalati célokkal,

5. akaraterő, kitartás,

6. külső megjelenés (fellépés),

7. team munkában való részvételi készség,

8. kommunikációs készsége,

9. hobby.

2. szint: képzettség és gyakorlati idő

1. a minősített végzettsége,

2. a megszerzés ideje és intézménye,

3. nyelvismeret,

4. szakmai/vezetési gyakorlat jellege és tartalma.

3. szint: Korábbi munkahelyek

1. a korábbi munkahelyek

2. az eltöltött idő

3. a betöltött munkakör

4. beosztások, fizetések

5. a vezetők véleménye az egyes munkakörökben.

4. szint: Jelenlegi munkahely

1. munkakörei, időszakok,

2. beosztások és fizetések,

3. jutalmak és elismerések,

4. a közvetlen vezetők véleménye,

5. szint: Egyéni szakmai életpályaterv


245

1. a minősített által megcélzott szakterület, illetve egymást követő új

szakterületek,

2. a célként kitűzött képesítések, beosztások és fizetések,

3. a célok elérésének ütemezése,

4. a megvalósítandó célok elérésének időpontja.

6. szint: Összesített vállalati pályatervek

Az összesített pályatervek magukban foglalják valamennyi minősített nevét, s

ehhez rendelve munkatársakként a vállalat vezetése által jóváhagyott új

(újonnan megszerzett képzettség, beosztás és fizetés adatait, az elérésükhöz

előirányzott és ténylegesen realizált időpontokat, valamint utalást arra, hogy az

életpályatervek miként kapcsolódnak a vállalat átfogó üzleti stratégiájához.

HRM - Strategy Interface (A HRM - üzleti stratégia kapcsolat) módszer

A előbb vázolt nyilvántartási rendszer és a vállalati üzletpolitika kapcsolódását az alábbi

modell szemlélteti:

31. ábra

Forrás: A „HRM-Strategy Interface‖ módszer szerkezete (Forrás: Hoványi, im,p 164.)

Az ábrában szereplő optimális stratégiai variáns humán erőforrás igénye elvben négy

megoldással, illetve ezek kombinációjával (saját, képzés, új felvétel, elbocsátás) elégíthető ki.

A visszacsatoló kör teszi lehetővé a stratégia - erőforrások harmonizálását.

Az informatikai támogatás

Peodesy, integrált szakértői rendszer

A Peodesy a humán erőforrás gazdálkodás szakembereinek nagyteljesítményű integrált

szakértői rendszere. A munkavállalók adatainak hagyományos kezelésén túlmenően segíti a


246

döntéshozatalt, előrejelzések segítségével tervszerű személyügyi munkát tesz lehetővé. Ezt az

eredményt a legjobb hagyományos adatkezelési technikák fejlett felhasználói felület és egy

szakértői rendszer ötvözésével éri el.

Moduláris felépítésének köszönhetően valamennyi személyügyi szakterület részére könnyen

hozzáférhető eszközrendszert biztosít, integráltságával viszont az egyes szakterületek

összehangolt működését teszi lehetővé. A rendszer teljes értékű alkalmazásokat – demo-

tudásbázisa révén általános technológiákat – tartalmaz, azonnal működéskész rendszert

biztosítva, de természetesen magában foglalja a felhasználó egyéni igényeinek testre

szabásához szükséges teljes eszközkészletet.

A Peodesy moduljai szinte hiánytalanul tartalmazzák a humán erőforrás gazdálkodás

klasszikusnak nevezhető munkafolyamatait, megfelelnek a személyügyi szoftverek szűkebb

értelmezés szerinti funkcióinak. A tágabb értelmezésű személyügyi szoftverek feltételeit új

termékek rendszerbe történő integrálásával biztosítja a Unipro Software Ltd., a rendszer

fejlesztőjeként.

A Peodesy-vel teljesen integrált módon rendelkezésre áll a Respons nevű programcsomag,

amely a bérszámfejtés, a munkaerő-időbeosztás és a jelenlét elszámolás funkcióit tartalmazza.

Ide kapcsolódik a Tidomat rendszer is, amely egy integrált kártyás beléptetőrendszerből és

egy erőforrás figyelést és gazdálkodást lehetővé tevő szoftverből áll.

A szakszerű humánpolitikai tevékenység magyarországi kialakulását a Peodesy ágazattól

függetlenül elősegíti. Jól használható a szakemberképzésben, a gazdálkodó szervezeteknél és

a kormányzati szerveknél egyaránt, teljessé téve a humánpolitikai szakemberek

szakmakorszerűsítési törekvéseit.

Rendszertulajdonságok

A Peodesy legfőbb értéke, hogy szakértői szoftver és több évtizedes kutatási eredményeken

alapuló tudásbázisokkal rendelkezik. Ezeket a tudásbázisokat a humánpolitika fellegvárának

számító bradfordi egyetem oktatói és kutatói fejlesztették ki, folyamatosan felhasználva a

közel 2000 nemzetközi felhasználó gyakorlati tapasztalatait. Ennek köszönhetően megfelelő

szabály- és kapcsolatrendszerekből épül fel, amelyek felhasználását alkalmassá teszik az

üzleti élet széles skáláján mozgó szervezetek részére. Rendkívül hatékony és könnyen

használható tudásbázis szerkesztők teszik lehetővé, hogy az egyes szervezetek ezeket a

szabály- és kapcsolatrendszereket testre szabhassák saját szakértelmüknek, technológiájuknak

és gyakorlatuknak megfelelően.

A rendszer modularitása azonnali alkalmazási eredményeket, illetve folyamatos bevezetést

tesz lehetővé. Az alkalmazó kötöttségektől mentesen legsürgetőbb feladatainak megoldásával

kezdheti a rendszer felhasználását, majd lehetőségeitől függő léptékben előrehaladva juthat el

a legfejlettebb, teljes körű felhasználásig.

A rendszer felhasználása – a teljes funkcionalitás megőrzése mellett – igen tág határok között

lehetséges. Üzemeltethető egy számítógépen egyidejűleg 50 munkavállaló bevonásával, de

elvégezhető több 10 ezer munkavállaló, szinte korlátlan számú munkaállomáson, több

telephelyen történő adatfeldolgozása is. Telepíthető ügyfél-kiszolgáló (Client-Server)

környezetben is, ez a megoldás egy nagy központi adatbázis elérhetőségének és a feldolgozás

megoszthatóságának előnyeit kínálja. A termék teljes egészében támogatja a Microsoft

Windows kliensek működését, sokszerveres környezetben, beleértve a Unix és a Windows

NT rendszereket is.

A Peodesy eszközei lehetővé teszik meglévő nyilvántartások, más adatbázisok adatainak

automatikus áthozatalát. Nincs szükség tehát újra bevitelre, adatkonvertálásra.

Az egérvezérelt eszközök biztosítják a teljes ellenőrzést és flexibilitást valamennyi humán

erőforrás gazdálkodási funkció felett, lehetővé téve a gyakorlott vagy kezdő felhasználók


247

számára az elemzések, összehasonlítások, keresések, kiválasztások és a nyomtatás központi

forrásból történő elvégzését.

A nemzetközi kapcsolatokkal rendelkező felhasználók számára nagy előnyt jelent a Peodesy

többnyelvűsége. A nagy számú nyelvi verzió közül jelenleg 15-öt ismer el a Unipro Ltd.,

amelyek között a világnyelveken kívül a japán, a héber és a magyar is megtalálható. A

rendszer bármelyik nyelven teljes funkcionalitással működtethető, akár egyidejűleg is.

Az integráltság valódi és teljes körű, ez azt jelenti, hogy a tárolt adatok bármely modulban

korlátozás nélkül hozzáférhetők.

A Peodesy minden ismert platformon (DOS, Windows, Win95, VAX, UNIX, stb.)

rendelkezésre áll. A felhasználó az általa preferált változatot rendelheti meg.

A rendszer Workflow eljárásokat tartalmaz. Ez nagymértékben elősegíti, hogy az alkalmazó

szervezet pontosan betartsa az általa meghatározott határidőket, időben teljesítse a

megtervezett folyamatokat. Természetesen ezek a Workflow-k is gyorsan testre szabhatók a

felhasználók környezetében.

Az üzemeltetés során fejlett adatátvitel teszi lehetővé, hogy minden szükséges adat szinte

láthatatlanul és automatikusan átmozgatható legyen más adatbázisokba, így a bérelszámolási

rendszerbe vagy a szövegszerkesztő és táblázatkezelő csomagokba is. A felhasználók bármely

terméket integrálhatnak, például Win95, Lotus 123, stb. így dokumentumaikat és a grafikákat

egy közös formátumban készíthetik el.

A levelezési, tervezési, adatnyilvántartási és naplókezelési funkciók az összes rendszerrészből

közvetlenül elérhetőek, nem különálló tevékenységek, mint más megszokott rendszereknél.

Több rendszerrésznél is standard leveleket hozhatunk létre, amelyek ezt követően már

melléktermékként és automatikusan készülnek.

Rendszerfunkciók143

A Peodesy, a Respons és Tidomat rendszerekkel együtt, és a személyügyi funkciók teljes

körét támogatja. Ezúttal azonban csak a Peodesy-nek, azaz a szűken értelmezett személyügyi

funkcióknak a bemutatására kerül sor. Ez azért indokolt, mert a Peodesy már több mint két

esztendeje a hazai felhasználók rendelkezésére áll, míg a Respons és a Tidomat adaptációs

munkálatai még nem fejeződtek be. Az sem közömbös, hogy a Peodesy fejlesztői a

humánpolitikai funkciók részletes kidolgozása után haladtak az ügyviteli rendszerekkel

megvalósuló integráció irányába, míg általában a fejlesztők bérszámfejtési és munkaügyi

rendszereiket fejlesztették tovább a személyügy irányába.

A Peodesy összesen 7 modulból áll, amelyek közül a Rendszerkezelő és az Alkalmazáskezelő

modulok a rendszer tulajdonságainál felsorolt feltételek megvalósulását biztosítják. A további

szakértői modulok:

– a Munkakörkezelő modul,

– a Toborzáskezelő modul,

– a Felméréskezelő modul,

– a Munkavállalókezelő modul

– és a Továbbképzéskezelő modul.

Egy-egy modulon belül több önálló személyügyi funkció támogatása található, ezek

csoportosítása vagy egy-egy modulon belüli tárgyalása e fejezet keretei között csupán a

fejlesztői logika és marketing szempontok miatt lenne indokolt. Az önálló funkciók részletes

bemutatása előtt célszerű a Peodesy alapfilozófiájának, működési elvének ismertetése.

A Peodesy logikája szerint a szervezet alap építőköve a munkakör. Emiatt elsődleges az egy-

egy munkakör betöltéséhez szükséges képességek, készségek és tulajdonságok

(kompetenciák, illetve a Peodesy szóhasználatában attribútumok) felmérése és rögzítése. A

143

Magyar Helga tanulmánya alapján


248

tudásbázissal támogatott munkaköranalízisek segítségével egy egységes zsinórmérték hozható

létre, amely jellemző az alkalmazó szervezetre. Az egységes zsinórmérték létrehozása után

sor kerülhet valamennyi személyügyi alapfunkció elvégzésére, majd további funkciók

működtetésére is. A munkavállalók attribútumainak felmérése és rögzítése után előtérbe

kerülhet a ―megfelelő embert a megfelelő helyre‖ elv érvényesítése. Ennek eszközei a

teljesítményértékelés, az utódlástervezés, az oktatási rések megállapítása, stb., amely

eszközök a Peodesy funkciói.

Szervezettervezés

A funkció segítségével könnyen feltérképezhető és modellezhető bármely szervezet. Két fő

része az adatkérés, amely a munkakörökhöz kapcsolódó adatok tárolására szervezetkezelő,

amely a megjelenítő diagramok készítését teszi lehetővé. Az elkészített diagramok a

képernyőn megtekinthetőek, az egész szervezet ―körbejárható‖ a diagramon, sőt a diagram

mögé is benézhetünk, azaz elemezhetjük a PEODESY más moduljaiban készített és tárolt, de

idevonatkozó analitikai adatokat is.

Az adatbázis tartalmazza a munkakörökkel kapcsolatos legfontosabb adatokat, a munkaköri

leírásokat, fizetési és besorolási táblázatokat, az alapmunkakörök meghatározásait, a

munkaköri felelősségeket, stb. Valamennyi adat kapcsolatban áll a szervezettervezővel. A

munkaköri adatok bármilyen változása a legközelebbi alkalommal történő diagramkészítés

során automatikusan láthatóvá válik.

A szervezettervező több funkciót lát el:

- támogatja a szervezeti felépítés változásainak tervezését,

- megjeleníti és nyomtatható állapotban tartja az aktuális szervezeti felépítést,

- megőrzi a korábbi szervezeti felépítéseket,

- biztosítja a diagramok grafikus jegyzetekkel történő ellátását, azok speciális

felhasználása érdekében.

A szervezeti felépítésből készített diagram az ORGANOGRAM, külön adatbevitelt nem

igényel. Az ORGANOGRAM készítése során felhasználható a felkínált formátum, de akár

szabadon módosítható is. A Peodesy egy sor nyomtatási lehetőséget kínál, választani lehet

többféle diagram és táblázatos forma közül.

Munkaköranalízis

Ez a funkció rendkívül hatékony eszköz a szervezet bármely munkakörének a hagyományos

módszerekhez képest töredék idő alatt végzett pontos és konzisztens analizálásához. A

szoftver a szakértői interaktív párbeszéd módszerét alkalmazva gyűjti be az adott munkakör

tartalmára vonatkozó információkat, például a tevékenység jellegét, a felelősségi köröket a

munkakör ellátásához szükséges képességek és ismeretek meghatározását. A kérdésre adott

válaszok alapján az információkat személyi tulajdonságokká transzformálja, amelyek nagy

valószínűséggel szükségesek ahhoz, hogy a munkakört betöltő személy megfelelő

teljesítményt nyújtson.

A szükséges információk a munkakört jól ismerő vezetőnek és humán erőforrás

szakembereknek feltett kérdések megválaszolása után állnak rendelkezésre. Minden kérdés a

munkakörhöz szükséges valamilyen tulajdonság meglétére (vagy hiányára) illetve bizonyos

tulajdonságok mértékére vonatkozik.

Az egyes munkakörök analízisét egymástól függetlenül több személy is elvégezheti, az egyes

analízisek különböző eredményeit a rendszer ―összefésüli‖ a felhasználó által meghatározott

módon, például úgy, hogy az eltérő véleményeket végső döntésre újra felkínálja.

A végeredmény, egy részletes munkakör specifikáció, amelyben az attribútumok különféle

csoportokba szervezve jelennek meg.

Az analízis során használt tudásbázist a feljogosított szakember módosíthatja és szerkesztheti.


249

A munkakörre vonatkozó információk felhasználhatók még a munkakör értékelésnél, a

munkaköri besorolások összeállításánál, és a teljesítményértékelés folyamatában is.

Munkakörértékelés

Az analízis alkalmával elemzett tulajdonságokhoz, attribútumokhoz nem csak különböző

szintek, hanem számértékek is hozzárendelhetőek. Az értékek meghatározása a humán

erőforrás szakemberek feladata és lehetősége, amelyek során tetszőleges súlyozások

érvényesítésére is lehetőség van. Az értékelés elve, hogy egy munkakör annál értékesebb,

minél több attribútum minél magasabb szinten szükséges az ellátásához. Ennek alapján egy-

egy munkakör értéke egy számmal, amely az attribútumokhoz rendelt értékek összege, is

kifejezhető.

A Peodesy rendszer fontos tulajdonsága, hogy a felhasználó szervezetek kifejleszthetik saját

munkakörértékelési sémájukat.

A rendszer ezt a funkciót is kész, feltöltött tudásbázissal tartalmazza, amely közvetlenül

alkalmas a legtöbb vezetői, szakmai és adminisztratív munkakör analizálására. Ez a

tudásbázis a rendszer többi részével integráns egységet alkot, a legfontosabb attribútumok

teljes készletét biztosítja a munkaköranalízishez.

Üresedéskezelés

A programnak ez a része az üresedésekkel kapcsolatos adatok létrehozását, tárolását és

kezelését teszi lehetővé. A nem először pályázók adatai külön várakozó listán tarthatók

karban. A Munkakörkezelő modulban elkészített személyi specifikációk tartalmazzák azokat

az attribútumokat, amelyek az adott állás betöltéséhez elengedhetetlenek vagy kívánatosak.

Egy ―Felmérési módszer‖ elnevezésű tudásbázis iránymutatást ad arra vonatkozóan, hogy

hogyan kell felmérni egy adott attribútumot. Például a beszédkészség attribútum tesztelhető

egy meghatározott módon, s az eredményként kapott értékek az előre definiált értéksávokhoz

hasonlíthatók. A tárgyalási képességek felmérhetőek a személyes meghallgatások során

történt feljegyzések alapján, emellett figyelembe vehetőek bármely felmérő központban

nyújtott teljesítmények is. Más jellemzők, mint például a családi állapot, életkor vagy az

iskolai végzettség a jelentkezési lapokról, illetve az ajánló levelekről, vagy egyéb forrásokból

határozhatóak meg.

A rendszer felmérési tanácsadó része összehasonlítja a személyi specifikációkat a felmérési

módszerekkel, és útmutatást ad mind az attribútumok legmegfelelőbb felmérésére, mind az

erre vonatkozó, a szervezet által elfogadott és követendő szabályokra és eljárásokra.

Az üresedésre vonatkozó adatok bevitelekor meg kell határozni az ún. kritikus

―mérföldköveket‖ a kiválasztási eljárásban. A folyamatok előrehaladását a szoftver

automatikusan követi, naponta lehetőségeket ad az aktuális üresedések állapotának

felülvizsgálatára.

Felmérési eredmények értékelése

Ez a funkció lehetővé teszi a felmérést végző személy, a felmérési módszer, illetve a pályázó

kiválasztását. Előzetesen meg kell határozni az értékelés keretébe vont attribútumok körét,

ezek értéke vagy megfelelő szintek kiválasztásával, vagy abszolút számokkal jellemezhetőek.

A felmérési eredmények és az üres álláshely betöltéséhez szükséges attribútumok értékeinek

összehasonlításával automatikusan elkészül az esélyes pályázók listája. Természetesen, ettől

függetlenül is bármely pályázó kiválasztható, státusza megváltoztatható. A szükséges

dokumentumok és levelek ezt követően is automatikusan készülnek el.

A Toborzáskezelő működő komplett tudásbázisa a rendszer része. Könnyen kezelhető

funkciók teszik lehetővé ezek további testre szabását.


250

Levél- és mérföldkőkezelés

Ez a rendszerrész az alábbiakban felsoroltak létrehozását, módosítását és kinyomtatását teszi

lehetővé:

- szabványlevelek,

- a különböző állapotokhoz rendelt automatikus levelek,

- az alapértelmezés szerinti (de testre szabható) mérföldkövek.

A Toborzáskezelő minden üresedést nyilvántart, és jelzést ad, ha egy mérföldkő elérése után a

folyamat a következő szakaszba érkezett. Az adminisztratív eljárásoknak ez az automatizmusa

függetlenné teszi a szakértőt a gépíróktól.

Pályázatok elbírálása

A pályázat elbíráló rendszerrész az elengedhetetlen és kívánatos attribútumok ismeretében

nagy mértékben segíti a pályázókkal kapcsolatos szűrési, kiválasztási folyamatot.

Elsődlegesen azok a pályázók esnek ki, akik valamilyen kizáró tényező miatt nem jöhetnek

szóba.

Egy adott posztra a szoftver által ajánlott pályázók száma a felhasználó igénye szerint

csökkenthető. Például, ha egy pályázati felhívásra a jelentkezők közül a feltételeknek százan

is megfeleltek, a pályázat elbíráló rendszerrész képes arra, hogy ezek közül csak a húsz

legjobb pályázó adatait kínálja fel további szemrevételezésre. Az olyan esetekben, amikor

csak kevés jelentkezőre van szükségünk, de sok pályázó közelíti meg az elvárásokat, a

rendszer képes a kiválasztást annak alapján is elvégezni, hogy a jelöltek közül kik azok, akik a

legkisebb továbbképzési ráfordítás után alkalmassá válnak a poszt betöltésére. Arra is

lehetőség van, hogy a követelmények alsó szintjének megemelésével szűkítsük a pályázók

körét.

Tesztkészítő

Az Unipro Ltd. által szállított professzionális rendszer a Bradford University Management

Centre közreműködésével összeállított tesztek egész sorát tartalmazza. Ezek a tesztek készek,

azonnal használhatóak. Legfőbb szerepük azonban inkább az útmutatás az alkalmazó

szervezetek saját tesztjeinek kidolgozásához.

A Tesztkészítő lehetővé teszi, hogy a felhasználó új képernyő alapú számítógépes teszteket

készítsen, vagy akár a papíron már meglévő tesztjeit számítógépre adaptálja.

A tesztkészlet kezelő segítségével tesztsorozatok készíthetőek, ezek módosíthatóak,

természetesen meg is tekinthetőek vagy törölhetőek is. Meghatározható a teszt neve, a

kérdések száma, az egyes kérdések és a teljes teszt időkorlátjai. A teszt tartalma is részletesen

definiálható. Beépített szövegszerkesztővel nyílik lehetőség a teszt létrehozására, beírhatók a

kérdések, megjelölhetőek a helyes válaszok, és a helytelen válaszokhoz tartozó hibaüzenetek.

Pontosan specifikálni lehet a pontszám paramétereit, a képesség felmérési szinteket és a

pontlevonásokat is.

Személyfelmérő

A Személyfelmérő működő tudásbázisokkal rendelkezik, amelyek alkalmasak a

Munkakörkezelő modulban definiált attribútumokra vonatkozóan intelligens kérdéssorozatok

összeállítására. A felhasználónak kifinomult, mégis könnyen kezelhető eszközök állnak

rendelkezésére a kérdések szerkesztésére, testre szabására, hogy azok legjobban tükrözzék a

cég igényeit. A kérdések címe, csoportja, típusa és fontossági szintje módosítható az adott cég

igényei szerint.

Önfelmérő


251

Az önfelmérés akkor igazán hatékony eszköz, ha az üzleti célok által támasztott

követelmények teljesítéséhez a munkakörök ellátásához szükséges attribútumok ismeretében,

azokkal összefüggésben kerül alkalmazásra. A Peodesy képes arra, hogy a Munkakörkezelő

modulban definiált attribútumokat összekapcsolja a Személyfelmérőben tárolt kérdésekkel.

Így egy intelligens kérdőív jön létre, amely lehetővé teszi az attribútumok felhasználását az

önfelmérés folyamatában.

Ezeket a teszteket alkalmazottak és külső pályázók egyaránt végrehajthatják, s eredményeik

tárolhatóak, éppúgy, mint a Peodesy bármely más felmérése esetén.

A kérdésekre adott különféle válaszok határozzák meg a következő feltett kérdéseket, sőt

azok sorrendjét is. Ezáltal elkerülhető, hogy lényegtelen oda nem tartozó kérdések kerüljenek

elő, csökkenthető tehát a tesztekkel szemben általában meglévő ellenérzés.

A személyi adatok védelme érdekében ezek a rendszerrészek is jelszóval tehetők

hozzáférhetővé.

Az Önfelmérő többféle alkalmazásnak megfelelően strukturálható:

– pályázó személyiségteszt,

– alkalmazottak továbbképzési és fejlesztési igénye,

– alkalmazottak éves felmérése (előléptetés, utódlástervezés),

– továbbképzett hallgatók eredmény visszajelzése,

– ―a megfelelő embert a megfelelő helyre‖ típusú kiértékelés.

Tesztkiértékelő

A teszteredmények értékelésére széleskörű lehetőségek állnak rendelkezésre. Az eredmények

helyi illetve nemzeti normák szerint különböző kategóriákba sorolhatók. Az elemzés történhet

az elért pontszámok szerint, a végrehajtásra fordított idő szerint vagy éppen a helyi vagy

nemzeti átlaghoz viszonyítva. Mivel a rendszer a teszteredményeket a személyi adatokkal

együtt tárolja, a legkülönbözőbb rendezések hozhatóak létre. Az eredményekből a rendszer

automatikusan megjeleníti az elért pontszámok hisztogramját, amely természetesen a

mindenkori igényeknek megfelelően átszerkeszthető.

Tesztadminisztrátor

Ez a rendszerrész végzi a Felméréskezelő modul üzemeltetésének teljes adminisztrációját. Az

alkalmazni kívánt tesztet főmenüből választja ki. Biztosítja a szükséges személyi és egyéb

adatok összegyűjtését, s hozzárendeli azokat a feladat végrehajtáshoz és az eredményekhez.

Minden tesztet rövid bevezető előz meg, amely útmutatást ad a teszt természetéről, a

válaszadás módjáról, stb., majd példakérdéseket tesz fel. Ha a pályázó ezeket helyesen

válaszolja meg, akkor elkezdődik a tényleges teszt. Ha a pályázó folyamatosan elhibázza a

példakérdéseknél a válaszokat, akkor a tesztadminisztrátor értesítést kap.

A végrehajtásra adott idő hosszúsága is itt határozható meg. A tesztkérdéseket egyenként is a

megadott idő alatt kell megválaszolni, de a pályázó nem látja az időszámlálót. Ha a megadott

idő alatt nincs válasz, automatikusan a következő tesztkérdés jelenik meg.

A megfelelő válasz kiválasztása után a pályázó még visszaléphet, és módosíthat. Ha az idő

lehetővé teszi, a pályázó még egyszer felülvizsgálhatja az összes kérdésre adott válaszait is.

A tesztkészlet befejezése után a tesztadminisztrátor beállításainak megfelelően további

instrukciók jeleníthetőek meg. Ezek közül kiemelkedő jelentőségű a százalékos statisztikák

kinyomtathatósága. Jelzi a rendszer az esetlegesen elkészítendő következő tesztre történő

felkészülés szükségességét is, vagy akár a munka befejezését.

Személyügyi és munkaügyi adatok nyilvántartása

Ez a rendszerrész tartalmazza a Peodesy központi adatbázisát. Itt kezeli a rendszer a

munkavállalók és a felmérést végzők adatait egyaránt. Valamennyi adat bevihető, naprakésszé


252

tehető, módosítható, természetesen a kézi adatbevitel mellett hálózaton vagy floppy lemezen

történő adatbevitel lehetőségei is rendelkezésre állnak. A megfelelő menüpontokkal bármely

munkavállalói részadat elérhető, s ugyanezek a lehetőségek biztosítottak azon szakemberek

részére is, akik a munkavállalók és a külső pályázók felmérését végzik.

Személyügyi és munkaügyi adatbázisok kezelése

Ez a modul hozzáférést biztosít a Peodesy adatbázisaihoz, ezen belül természetesen a

munkavállalói adatokat tartalmazó adatbázishoz is. Bármilyen rekord létrehozható és

tárolható egy file-ban. Indexelt keresések és részkijelölések is elvégezhetőek. Új rekordok egy

előugró menü segítségével hozhatóak létre, azok módosítására, nyomtatására vagy törölésére

is sor kerülhet. Megoldott a teljes egészében vagy részlegesen történő tárolás és a történeti

rekordok kezelésének funkciója. A kapcsolt file-ok közötti mozgás, vagy egy-egy file-on

történő áthaladás is lehetséges.

A felsorolt, illetve ezen kívül még további funkciók és lehetőségek, amelyekről a Jelentések

szerkesztése funkciónál még szó lesz, lehetővé teszik, hogy a Peodesy struktúráján belül teljes

részletességgel kiépítésre kerüljön a személyügyi és a munkaügyi rendszer. Ez csupán attól

függ, hogy a felhasználó a korábban is használt információs rendszereinek fenntartása vagy

korszerűsítése mellett dönt. Természetesen az adatállományok közötti összhang tökéletesen

megteremthető, így a döntést alapvetően a korábban használt rendszer minősége és állapota

határozza meg.

Az Alkalmazáskezelő segítségével már számos speciális alrendszer is elkészült:

– Hiányzás figyelés és szabadság adminisztráció, amelynek segítségével a

munkavállalók munkahelyükön való megjelenése követhető.

– Munkavállalók baleseti nyilvántartása, amely a baleseti események megfigyelését teszi

lehetővé.

– Munkavállalói időtáblák, project-adminisztráció, amely a munkaidővel és a

munkákkal kapcsolatos költségek kezelését végzi, különbséget téve a tervezett és nem

tervezett munkák között.

– Munkavállalói fegyelemsértések és panasztételek adminisztrációja, amely az

adminisztráción kívül az ügyekhez kapcsolódó bizonyítékok tárolását is lehetővé teszi.

– Munkavállalói díjazás és kedvezmények adminisztrációja, amely valamennyi díjazás

és kedvezmény nyilvántartására szolgál.

– Pályázói, munkavállalói szakmai adatok, amely az alkalmazás után a pályázati adatok

megőrzését biztosítja.

– Munkavállalói személyi adatok, amely tetszésszerinti mélységben lehetővé teszi a

személyi adatok regisztrálását.

– Épület adminisztráció, olyan munkavállalókhoz kötődően, akiknek speciális

kötelezettségeik vannak valamilyen épülethez.

– Cégautó adminisztráció, amely a cégautókhoz kapcsolódó összes eljárás

adminisztrációját biztosítja.

Az adatbázis az egész Peodesy tökéletesen integráns része, minden létező file hozzáférhető,

az adatok bármely külső rendszerben exportálhatóak.

Személyügyi, munkaügyi és egyéb jelentések szerkesztése

Különböző jelentés formátumok a jelentéskészítővel hozhatóak létre. Több mint száz,

beépített jelentés azonnal rendelkezésre áll. Ez lehetővé teszi, hogy adatok rendszeres

időközönként szabványos formában megjelenítve összehasonlíthatóak és elemezhetőek


253

legyenek. Természetesen új jelentés formátumok is összeállíthatóak, amelyekhez a szükséges

adatokat a felhasználó által kijelölt file-ok biztosítják. Ehhez mindössze a logikai

kapcsolatokat kell megadni, valamint a sorok és oszlopok formáját. Számos lehetőség van

arra is, hogy a jelentések tetszetős formában készüljenek el. Fontos szolgáltatás az is, hogy

különböző számítási műveletek, százalékszámítás, összeg és részösszeg számítások

automatikusan elvégeztethetőek, közvetlenül elősegítve az akár bonyolultabb elemzések

elvégzését is.

A munkavállaló felmérése

Ez a modul felmérési pontozó lapokat biztosít igazodva az érintett munkakörhöz, s egyben

tanácsot is ad, hogy melyik módszer használható, és hogyan ismerhetők fel az egyes

attribútumok. A felmérés pontozása a munkakör analízis során meghatározott követelmények

attribútumai szerint történik. A pontok feljegyzésére pontozó sablon áll rendelkezésre. A

felmérő által használt pontozólap kinyomtatható a kézi kitöltéshez. Több féle pontozólap

támogatja a legkülönfélébb felmérési technikákat, odaillő listák biztosítják, hogy a kitöltési

folyamat csupán a legegyszerűbb módon (pl.: bekarikázással) történjen.

Egy felmérési módszer a speciális tudásbázisból kiválasztható, a Peodesy-ben megszokott

módon a testre szabásra is lehetőség van, bárhová bármilyen megjegyzés elhelyezhető. A

tudásbázisban meglévő különböző felmérési módszerekhez egyéb módszereket is

csatlakoztatni lehet szövegszerkesztő használatával. A legjobb tanácsok kiválasztását a

rendszer által is alkalmazott szabály-alapú módszertan teszi lehetővé, ahol a gyakorlat és a

szakértelem logikai szabályok formájában tárolódik és a döntéshozatal szerkezeti alapját

képezi.

Teljesítményértékelés

A munkavállalók teljesítményének elemzése a Peodesy szoftverben a következő lehetőségek

szerint történhet:

– a munkateljesítmények áttekintése,

– az alulteljesített attribútumok áttekintése,

– az alulhasznosított attribútumok áttekintése.

A munkateljesítmények áttekintéséhez megjelennek a képernyőn azok az attribútum

osztályok, amelyek szerint a munkavállalót pontozták. Az is látható, hogy az egyes

attribútumok kívánatos vagy elengedhetetlen szinten kerültek meghatározták. A munkakör

analízis és a munkavállaló felmérésének eredményeit összefésülve szemléletesen áttekinthető

a követelmények és a valós teljesítmények összhangja vagy éppen különbözősége. Ennek az

értékelésnek valós körülmények közötti hasznosíthatóságát igen nagymértékben befolyásolja

a Peodesy hasznosítása során elvégzett testre szabási munkálatok pontossága, amely

elsősorban a konkrét szakterület igényeihez való alkalmazkodást jelenti. Emiatt jelenthető ki,

hogy nincs a világon két egyforma Peodesy, az elmondottak miatt nélkülözhetetlen a humán

erőforrás szakember szaktudása.

Az alulteljesített attribútumok áttekintése során egy külön lista segíti azon tulajdonságok,

képességek és készségek megjelenítését, amelyeknél a munkavállaló teljesítménye nem éri el

a kívánatos vagy elengedhetetlen szintet.

Az alulhasznosított attribútumok áttekintését ugyancsak egy külön lista segíti. Az előzőekben

leírtakkal ellentétben ezúttal az látható, hogy a munkavállalónak mely tulajdonságait,

képességeit és készségeit nem hasznosítja a munkaadó.

Utódlástervezés

Ez a tevékenység több okból is kiemelten fontos a szervezetek részére. A munkahelyi

légkörre, amely nagy mértékben elősegíti a jobb munkateljesítményeket, rendkívül pozitív


254

hatású, ha a vezetők kijelölik, ismerik és felkészítik utódaikat, másrészről pedig ha a

munkavállalók pontosan ismerik karrier lehetőségeiket. Az objektív és egzakt

utódlástervezéshez a munkaköranalízisen alapuló felmérés és teljesítményértékelés

nélkülözhetetlen. Ezek eredményeit felhasználva könnyebben kezelhetők az alulhasznosított

munkatársak jogos elvárásai, illetőleg kellő időben felkészíthetők, kiképezhetők a szervezet

tevékenységének folyamatossága érdekében olyannyira fontos utódok.

Az utódlástervezés során létrejött adatok és információk a munkavállalók adatainak szerves

részét kell, hogy képezzék. Ennek megfelelően ezen adatok alapján is készíthetők különböző

kimutatások és jelentések, sőt az utódlástervezés által meghatározott folyamat mérföldkövei

nyomon követhetőek, ellenőrizhetőek. Mindezek alapján az utódlástervezés, mint operatív

humánpolitikai tevékenység jelenik meg a mindennapi munka során.

Továbbképzési és fejlesztési tanácsadás

Ez a rendszerrész összehasonlítja a munkavállaló ismert, felmért pontszámait a munkakörre

megadott pontszámokkal. Pontosan azonosítja azokat a szakterületeket, ahol a munkavállaló

fejlesztést igényel. A fejlesztési tudásbázis automatikusan kikeresi a munkavállaló igényeinek

megfelelő fejlesztési módszereket. Egy fejlesztési folyamatot javasol, amit el lehet fogadni

egészében vagy különböző részeiben úgy, hogy az egyes részeknek prioritást is adhatunk. A

rendszer megkülönbözteti a következőket:

– tanács kategória,

– fejlesztés kategória,

– a fejlesztéssel javítandó attribútum,

– a fejlesztési tanács prioritása,

– módosított tanács tárolása további hasznosítás céljából.

A Továbbképzés kezelő modul

A korábbiakból megállapítható, hogy a Peodesy szoftver építőkövei közul alapvető az egyes

munkakörök betöltéséhez szükséges munkaköranalízisen alapuló tulajdonságok, képességek

és készségek meghatározása. Ezt követően kerül sor a munkavállalók felmérésére és

értékelésére, amelynek eredménye eltérő humánpolitikai folyamatok végrehajtását igényli.

Amennyiben a munkavállaló bizonyos jellemzői elmaradnak a betöltött vagy betölteni kívánt

munkakör által támasztott követelményektől, két eset lehetséges. Egyrészt felmerülhet az

abszolút alkalmatlanság, másrészt ―oktatási rés‖ állapítható meg, vagyis olyan jellemzőnél

megmutatkozó elmaradás, amely meghatározott oktatással megszüntethető.

A továbbképzés minden szervezet számára kiemelten fontos feladat. A környezet jelentős

változásai, a rendkívül felgyorsult tudományos és technikai fejlődés csak rendszeres

önképzéssel s az ezt kiegészítő továbbképzésekkel követhetők. A továbbképzések belső

vállalati rendszerének kialakítása rendkívül átfogó feladat. Alaposan mérlegelni kell a

szükséges továbbképzési formák meghatározásán túlmenően az egyes formák alkalmazása

után elérhető eredményeket, de ugyanígy a felmerülő költségeket is. Több nagyvállalatnál az

oktatási költségek több 10 milliós volument is elérhetnek, tehát ezekkel a költségekkel már

okszerűen gazdálkodni kell.

A Továbbképzés kezelő modult arra fejlesztették ki, hogy segítséget adjon a munkavállalók

oktatási szükségleteihez megfelelő kurzusok megtalálásában. Automatizált eljárásokat biztosít

a legkülönfélébb tanfolyamokra történő előjegyzésekhez és a kapcsolódó adminisztrációkhoz,

beleértve a hallgatók beíratását és eredményeik nyomon követését is. Ebben a

rendszerrészben tehát a kurzusokra és a hallgatókra vonatkozó információk kezeléséhez

találhatók meg a szükséges eszközök egész sora.

A hallgatókra vonatkozó információk jellemzőire már a korábbi funkciók ismertetése során

sor került. Tisztázottak az adatbázis formai és tartalmi kérdései.


255

A kurzusokra, tanfolyamokra vagy bármely más továbbképzési formára vonatkozó adatbázist

ebben a modulban kell létrehozni. Definiálni lehet új kurzusokat a felhasználó által fontosnak

vélt valamennyi hozzátartozó információval együtt. A fő specifikumokon túlmenően (kezdési

időpont, időtartam, helyszín, stb.), akár az oktató terem felszereltségéről is részletes

információk adhatóak. Az adatbevitel a Peodesy-nél megszokott file szerkezetben történik.

Az aktív kurzusok mellett természetesen a lejárt kurzusok adatainak kezelésére is sor kerül.

Ha egy hallgatót egy bizonyos szakterületen továbbképzésre előterjesztenek, a rendszer

javasol egy aktív kurzust. A munkavállaló vagy közvetlenül bekerül a hallgatók közé, vagy

adatait a rendszer várakozólistán tartja nyilván. A bevitt adatok automatikus ellenőrzése

biztosítja a többszörös előjegyzések átfedések elkerülését, az egyes kurzusok feltöltöttségéről,

indíthatóságáról a meglévő lehetőségeket meghaladó igényekről pontos naprakész

információk nyerhetőek.

Egy-egy kurzus befejeződése után az adatok (például eredmények) felhasználása

automatikusan megtörténik. Beépített jelentések tájékoztatnak a várakozólistáról, a

folyamatban lévő és befejezett kurzusokról. A Jelentésszerkesztő segítségével tetszőleges

formátumú jelentések készíthetőek.

Ebben a modulban is rendelkezésre áll a Peodesy saját szövegszerkesztője és körlevelezője,

amelyek az automatikus levél és feljegyzéskészítést segítik. Mindez jól használható az értesítő

levelek megírása vagy az eredményközlő tájékoztatók kiküldése esetén.

Vezetői döntések, döntési technikák144

A vállalatvezetői döntések több szempont szerint csoportosíthatók, például:

stratégiai (hosszú és középtávra),valamit operatív (rövid távra) szóló döntések;

mennyiségi (kvantitatív) és minőségi (kvalitatív) tényezőkre épülő. illetve ilyen

jellegű célokat kitűző döntések;

problémamegoldó és tájoló (jövőt építő) döntések;

utasításos és megegyezésen alapuló döntések;

impulzív és szervezetten előkészített döntések

egyes vállalati szervezeteket, több vállalati szervezetet, a vállalat egészét és a vállalati

környezet szereplőit érintő, tehát különböző célcsoportokra irányuló döntések;

egyszemélyes, csoportos és testületi döntések;

a csúcs- vagy felső vezetés szintjén hozott és az alsóbb szintekre delegált döntések;

A döntések valamennyi vezetői tevékenységbe beépülnek a tájékozódásról a tervezésen és a

szervezésen át az ellenőrzésig és a tájékoztatásig. Ebből a szempontból a döntés a

menedzsment legjellegzetesebb tevékenysége.

A következőkben a legjellemzőbb vezetői döntések sajátosságait és a döntéskészítés, valamint

a döntéshozatal megkönnyítésére kimunkált módszereket veszzük sorra.

A stratégiai döntések legalább két időpont környezeti feltételeivel, vállalati céljaival és

eszközeivel számolnak: a stratégia kezdetének és az általa átfogott időtartam végének

feltételeivel, céljaival és eszközeivel. A döntés előkészítésének pedig környezeti prognózis-,

ezekhez illeszkedő cél- és eszközcsoportok-variánsokat foglalnak magukban. Minden egyes

prognózishoz több cél- és minden egyes célvariánshoz több eszközcsoport is tartozhat. A

stratégiai döntés variánsai tehát döntési fát alkotnak, amely a környezeti, a cél- és az

eszközelágazásoknál bomlik egyre több ágra.

A döntéshozónál a környezeti ágak mindegyikénél különböző „lehetőségeket‖ és

„fenyegetéseket‖ (O és T) kell figyelembe vennie a SWOT elemzés alapján; az egyes

célágaknál a várt hozamokkal (H) és realitásuk valószínűségével (p), valamint ütemezésével

144

A szélesebb tájékozódás érdekében javasoljuk: Zoltayné Paprika Zita : Döntéselmélet c. munkáját, Alinea.

Bp. 2. ed. 2005.


256

(ti) kell számolnia; az eszközök ágainál a célok eléréséhez szükséges eszközvolumennel (E),

ezen belül a saját és a kiegészítő külső forrásból igénybe vehető eszközmennyiséggel (Es) és

(Ek), az utóbbin ezek megszerzésének feltételeivel (Ef), az optimális eszközcsoportosítással

(Ecs) és az eszköz igénybevétel ütemezésével (Et). Újabban azonban még ez sem elegendő az

egyes stratégiai variánsok értékeléséhez: a felgyorsult műszaki és gazdasági-piaci változások -

mint említettük - egyre sűrűbben kényszerítik rá a vállaltokat a pályamódosításokra,

pályaváltásra. Ezért az optimálishoz közelálló eszközelágazások kiválasztását követően

szükség van még egy fázisra: a döntéshozónak azt is fel kell mérnie, hogy ennél milyen

kedvező pályamódosításra vagy pályaváltásra (V) nyílik lehetőség, ennek mekkora a

valószínűsége (Vp), ráfordítás igénye (Vr) és prognosztizált hozama (Vh). -A stratégiai

döntéseket, számos elágazást (döntési variánst) igénylő modellje érthetővé teszi, hogy miért

hoznak létre - legalábbis a nagyvállalatoknál - a stratégiai döntéseket előkészítő és azok

érvényességét folyamatosan figyelemmel kísérő szervezeti egységeket, ezek miért

prognosztizálják a stratégiai variánsokat a számítástechnika segítségével és miért használják a

számítástechnikát a stratégiák megvalósulásának ellenőrzése.

Az operatív vállalatvezetői döntések általában a vállalat működési folyamataiba való

beavatkozások. A jól szervezett vállalatnál erre csak kivételesen, váratlan működési zavar

esetén kerül sor. (A vállalatvezetés rendszeres operatív beavatkozása azt jelzi, hogy nem

megfelelő a vállalati szervezet, nem történt meg a döntések delegálása, hiányosságok vannak

a folyamatok megszervezésében - vagy maga a vállalat vezetése nem nőtt fel tényleges

feladatának követelményeihez.) A zavarelhárítás általában erőforrás-átcsoportosítással jár.

Ennek alapkövetelménye, hogy az elhárítás ne okozzon a működés helyén olyan újabb

hiányosságot, amely ismét a menedzsment operatív beavatkozását igényli. Ezért vetődik fel

nagyobb arányú működési zavar esetén - amikor nem áll rendelkezésre megfelelő nagyságú

vállalati forrás -, hogy az elhárítást külső forrás igénybevételével kell elvégezni. A

menedzsmentnek ilyenkor a működési zavar által keltett eredménykiesést (Ke) és a külső

forrás (Fk) igénybevételének terhét kell összevetnie. Ám az ezen alapuló döntés időhorizontja

nem csupán az operatív működés adott időtávja: a vállalat vezetésének azt is mérlegelnie kell,

hogy a külső erőforrás igénybevétele egyúttal milyen távlati, tehát stratégiai lehetőségeket

(Ls) is nyit a vállalat számára.

Az operatív beavatkozás döntési képletében tehát a tényezők összefüggése külső forrás

igénybevételekor a következő:

D=f[(Ke-Fk)+Ls]

Az előzőben felsorolt döntések mennyiségi döntések: tényezőik és eredményük - és így a

döntés szempontok is - kvantitatívak voltak. Ezek közül több pontosan meghatározható

(például a rendelkezésre álló vállalati erőforrások nagysága), egyesek jó megközelítéssel

becsülhetők (például a külső erőforrások igénybevételeinek feltételei). Mások azonban csak

többé-kevésbé határozhatók meg vagy prognosztizálhatók annak ellenére, hogy döntéskor

számszerűen jelennek meg (ilyen tényező például a bekövetkezés valószínűsége, „p‖ - vagy a

pályaváltás hozama „Vp‖)- A menedzserek gyakorlata azt mutatja, hogy mennyiségi döntések

során igen nagy gondot és nem csekély erőforrás-mennyiséget fordítanak a nehezen mérhető

vagy prognosztizálható tényezők és eredmények számbavétele (például szakértői elemzések

készíttetésével, költséges stratégia apparátus működésével. - de ezek megítélésekor majdhogy

ugyanilyen mértékben hagyatkoznak intuíciókra és korábban szerzett tapasztalataikra is. Ez is

a vezetés szakmán túlmutató „művészeti-aspektusa‖.145

Vannak azonban olyan vezetői döntések is, amelyek tényezői és eredményei gyakorlatilag

nem számszerűsíthetők. Aligha van ugyanis valóságtartalma annak, hogy a vezetői „filozófia‖

vagy stílus a vállalat „küldetése‖ vagy arculata mekkora értéket képvisel és mekkora

mértékben járul hozzá a vállalat eredményéhez - annak ellenére, hogy nyilvánvalóan van 145

Hoványi im. Alapján.


257

értéke és van szerepe az eredmény alakulásában. Ezeknek az immateriális értékeknek egy

részét fel lehet becsülni (például a vállalat eladásakor) - ám az ezek alakítására vonatkozó

vállalati döntések szinte kivétel nélkül empátián alapulnak. (Még akkor is, ha például több

javasolt arculatmódosítás várható hatását erre hivatott partnerekkel mérik fel a környezet

különböző szereplőinek körében reprezentatív mintavétel vagy a motivációkat feltáró

mélyinterjúk legszigorúbb szabályai szerint.) A menedzser számára az lehet iránymutató nem

számszerűsíthető, tehát kvalitatív döntéseiben, hogy sohase bízzék csupán önön empátiájában:

támaszkodjék a kérdés szakembereinek véleményére, meglátásaira, s ezeket bocsássa át

intuíciójának vagy korábban már igazolt tapasztalatainak szűrőjén.

A problémamegoldó és tájoló döntések zöme azonos a menedzsment operatív és stratégiai

döntéseivel. Mégis érdemes megkülönböztetni a kétféle felosztást. Előfordul ugyanis hogy a

vállalat vezetése rövid távú probléma megoldására is tájoló döntést hoz: például akkor, ha az

alsóbb vezetői színtere delegált döntés szempontja kétséges a döntést hozó számára. Így

kérdéses lehet például a marketing menedzser számára, hogy a piaci részesedés növelését

vagy az árbevétel nyersanyagtartalmát tekintse-e irányadónak a következő, rövidebb

időszakot átfogó döntéseiben? Hasonlóképpen alternatíva lehet a K+F vezetője számára, hogy

a megszavazott költségkereteket tartsa-e be az éppen futó gyártmánykészítési programban,

vagy gyorsítsa-e fel a fejlesztést akár a költség túllépést is felvállalva? Ilyen tájoló

döntésekhez nem adhat mércét a vállalati stratégia, hiszen a rövid távra szóló döntés

kritériumait a környezeti feltételek és kihívások rövid távú alakulása szabja meg. Ugyanígy

kerülhet sor problémamegoldó felsővezetői döntésekben a stratégiai kérdésekben is: például

váratlan problémák elhárítását igényelheti a továbbra is változatlanul érvényes távlati célok

tervszerű és ütemes megközelítése. Erre kényszeríthetek a versenytársak váratlan, de

kivédhető piaci támadások éppúgy, mint azok a sürgős intézkedések a humán erőforrás

területén, amelyekkel egyes, a vállalattól eltávozott kulcsembereket kell pótolnia. Ezek a

példák pedig azt érzékeltetik. hogy a vállalati felső vezetés problémamegoldó döntéseiben

sokszor ötvöződik a stratégiai és problémamegoldó látomásmód.

Az utasításos döntés feltétele, hogy a menedzser rendelkezzék a végrehajtáshoz szükséges

valamennyi eszköz felügyeleti jogával. Ezért az utasításos döntés általában igazodik a vállalat

formális szervezetéhez. Előnye - ha helyesen hozzák meg - az egyértelműség és a gyorsaság.

Veszélye viszont a munkatársak meggyőzésének olykor alacsony színvonala: hiszen csak a

karizmatikus, az előző döntéseinek hosszú sorával rátermettséget már bizonyító vezető

tekinthet el attól, hogy időt és energiát fordítson a döntését végrehajtó munkatársainak

’meggyőzésére’. (Az utóbbi évek tanúsága szerinte még a válságmenedzserek is sok időt

szánnak arra, hogy meggyőzzék munkatársaikat, s így ezek azonosuljanak döntéseikkel, pedig

a válságmenedzselésben általában roppant kevés idő áll rendelkezésre mind a döntésre, mind

annak a végrehajtására.)

A megegyezéses döntés alapja ugyan a játékelméletnek az a szituációja, amikor mindkét

játékos nyer, de erre az eredményre többnyire az elméletnél pragmatikusabban jutnak el a

vezetők.

A döntések következő csoportja az impulzív és az előkészített döntéseké. Impulzív döntésekre

akkor kerülhet sor, ha nincs idő a döntések előkészítésére - vagy ha a vállalat vezetője nem

szán időt a döntés előkészítésre. Ritka kivételekkel mindkét megoldás vezetési hiba

következménye. Ugyanis a menedzser egyik fontos feladata, hogy váratlan események

bekövetkezésére is idejében készüljön fel.: ezek kihívásaira olyan ’típustervet’ készítsen

válaszként, amelyet az esemény bekövetkezésekor már csak hozzá kell igazítania a tényleges

feltételekhez. Így készül fel például az előrelátó vállalatvezető a hirtelen bekövetkező

válsághelyzetekre: a ’Turnaroun Management’ előkészítése például először számba veszi

azokat a fenyegetéseket, amelyek a környezeti feltételek meghatározó tényezőiben, illetve az

egyes vállalati erőforrásokban kialakulhatnak, másodjára megtervezi, hogy milyen


258

döntésekkel és intézkedésekkel semlegesítheti ezeknek a zavartípusoknak a hatását. A

harmadik fázisban már a tényleges zavarok bekövetkezésekor előveszi a megfelelő

’típustervet’ és ennek iránymutatása szerint, de a tényleges feltételek számbavételével hozza

meg döntéseit. Ha viszont rendelkezésre áll az az idő a döntés előkészítésre, de a menedzser

azt nem veszi igénybe, akkor többnyire nagy kockázatot vállal. Hiszen kétséges eredménnyel

jár még az is, ha nem hoz új döntést a ’Management in Crisis’ (amelynek eredménye

tapasztalatok szerint messze elmarad az optimálistól a stresszhelyzet miatt), hanem csupán

megismétli korábban már bevált döntését. Aligha változatlanok ugyanis a döntésre

kényszerítő, illetve annak kihívására válaszoló külső és belső feltételek az előző és az újabb

döntés időpontjában. A döntések előkészítését többnyire belső, külső vagy vegyes szakértői

munkacsoport végzi.

A belső szakemberekből álló munkacsoport előnye általában az alapos hely- és

problémaismeret, hátránya viszont egyfajta szakmai (vagy inkább vállalati) vakság, valamint

a lobbyhoz tartozás, az esetleges elkötelezettség egy-egy vállalaton belüli érdekcsoportnak.

Ezzel szemben a külső szakértőkből álló munkacsoport nincs elkötelezve, de kevesebb a

helyismerete. Ebből a két felismerésből kiindulva hoznak létre a vállalatok vezetői igen

gyakran vegyes szakértői munkacsoportokat - nem egyszer a meghatározó döntések

sorozatának az előkészítésére. Ilyen módszer például a ’Problémamegoldó vezetés’. Ennek

keretében a vegyes szakértői munkacsoport, amelyben minden érintett szakterületet egy-egy

szakértő képvisel, először feltárja és sorolja a vállalat alapvető problémáit úgy, hogy a

legjelentősebbeket veszi előre. Ezután algoritmus-szerűen kimunkálja az egymást követő

problémák megoldására alkalmas döntés előkészítő részfeladatokat és technikákat, majd

ajánlást dolgoz ki a vállalatvezető számára a javasolt döntések tartalmára, formájára,

időzítésére, kommunikációjára és végrehajtásuk ellenőrzésére.

A vállalatvezető döntései elméletileg vonatkozhatnak személyekre, vezetői szintekre, egyes

vállalti szervezetekre vállalati funkciókra és rendszerekre, a vállalat egészére és a vállalati

környezet szereplőire. A döntések ’célcsoportjaira’ azonban nem határolható el ilyen mereven

a gyakorlatban. Ezért újabban az a felfogás vált uralkodóvá, hogy az egyes célcsoportok csak

a vezetői döntés fókuszában állnak a döntés hatása azonban - igen erőteljesen vagy kisebb

mértékben, de olykor akár elhanyagolható módon is - valamennyi célcsoportot érint. Több

vizsgálat jutott arra az eredményre, hogy a hatások olyan célcsoportokat is értek (méghozzá

nem is kis mértékben!), amelyeket a vezetés nem vett számításba a döntés meghozatalakor. Ez

a tapasztalat veti fel, hogy a menedzsment végezzen döntései előtt teljes körű

hatásvizsgálatot (THV), amelybe mindkét célcsoportot bevon. A THV technikája vállalaton

belül igen ritkán a tervezett döntés anyagának körözése és írásos véleményeztetése. Ez

ugyanis nehézkes, időt rabló és alkalmatlan a pezsgő kommunikációra. Ezért a vezetők

többnyire a ’műhelyvita’ (workshop) jellegű megbeszélést választják: ezen rajtuk kívül

egymást követően vesznek részt az egyes célcsoportok képviselői vagy akár mindnyájan

egyszerre kapcsolódnak be a megbeszélésbe. Az ilyen műhely vita, mint fórum nem hoz

döntést, sőt, állást sem foglal: ez a vállaltvezető feladata. Ám a vállalatvezetőknek később

mindig meg kell indokolnia döntését a célcsoportok előtt, ha annak helyességéről nem sikerült

meggyőznie a résztvevőket magán a műhelyvitán.

A döntés egy másik szempont szerint egyszemélyes, csoportos vagy testületi lehet. Több

kísérlet is történt, amelyik a vezetői döntések körében kísérletet tett a csoportos, sőt, a

testületi döntések bevezetésére. Ilyen a német ’Egyetértési jog’ (Mitbesttimmungsrecht)

irányzat, amelyik még a csúcsvezetés döntéseibe is be kívánta vonni a végrehajtó szféra

képviselőit. Az ’Egyetértési jog’ irányzatot támadták élesen és joggal, mert fellazítja

felelősséget, lassítja a döntéseket és elvtelen kompromisszumokra sarkall. (A résztvevők

egyike azt mondhatja szavazótársának: „Most a te javaslatodra szavazok, mert engem nem


259

érint a kérdés - de legközelebb, ha neked lesz közömbös a döntés, te add vissza nekem a

szavazatodat!‖

Az egyéni, a csoportos és a testületi döntés néhány általános jellemzőjéből az a következtetés

vonható le, hogy a vállalatvezetés területén a csoportnak vagy testületnek az előkészítésben

van szerepe - ám magát a vezetői döntést mindig az érte felelős személynek kell meghoznia.

A vállalati vezetésben valamennyi vezetési szintnek van döntési feladata. A döntések

’telepítésének’, delegálásának öt fő szempontja van:

minél nagyobb vállalati részt érinti közvetlenül a döntés, annál magasabb vezetési

szinten kell azt meghozni:

minél nagyobb időtávban határozza meg vagy befolyásolja a vállalat eredményét és

működését a döntés, annál magasabb vezetési szintnek kell azt meghoznia

a döntéseket lehetőleg arra a vezetési szintre kell bízni, amelyen a legtöbb

információval rendelkeznek a helyes döntéshez

a döntést célszerű azokra a vezetői szintekre delegálni, amelyeken a legrövidebb idő

alatt követheti a döntést a végrehajtás:

a döntések telepítésének meghatározó követelménye a döntésre kijelölt szakértelme és

rátermettsége.

A felsorolt öt szempont érvényesítése mind több nagyvállalat esetében követeli meg a

döntések decentralizálását. Ezek a ’Döntésdecentralizáló rendszerek’ (DDR) azonban nem

csak a felsorolt öt követelményt valósítják meg, hanem egyre teljesebben veszik igénybe

mind a vállalati, mind a külső számítástechnikai rendszerek segítségét: az egyes vezetési

szintek között a számítástechnika teremti meg a folyamatos, közvetlen kommunikálást. Az

egyes szervezeti egységek között a vállalati adatbázis információi segítik elő a tevékenységek

koordinálását; a vállalat, valamint szervezeti egységei a külső hálózatokon keresztül tarthatják

akár folyamatosan is a kapcsolatot üzleti partnereikkel (szállítókkal, értékesítő szervezetekkel,

vevőkkel, pénzintézetekkel stb.); a vállalatvezetők pedig a számítástechnika segítségével

ellenőrizhetik, hogy megvalósulnak-e a decentralizálás várt eredményei a vállalat döntési

rendszerében.

A vállalatvezetők döntéseit - tartozzanak azok akár az egyik., akár a másik csoportba - több

jellegzetes döntés előkészítő, illetve döntést hozó módszer segíti. Ezek közül elsősorban a

brain storming és a értékelemzés figyelemre méltóak:

Széles körben alkalmazott döntés előkészítő módszer az ötletroham (brain stroming). Ebben

többnyire 8-10 fő vesz részt. A „vitavezető‖ bevezetésként ismerteti a megoldásra váró

problémát. Ezután a jelenlevők igen rövid - általában csak 30-90 másodpercig tartó - idő alatt

felvetik a probléma megoldására segítő ötleteket. A tapasztalatok szerinte az első pillanatban

hajmeresztőnek tűnő ötletek az igazán innovatívak: legfeljebb kissé módosítani kell ezeket

ahhoz, hogy a döntéshozók valóban jó megoldásra leljenek rá. (A módszer sikeres

feldolgozásának feltétele, hogy az ötletroham idején a résztvevők pozíciója azonos legyen,

bármilyen hierarchiai szinten is dolgozzanak előtte vagy utána a vállalatnál.)

A döntéselemzés igen fontos módszere az értékelemzés (value analysis), különösen az új

termékek vagy szolgáltatások gyártására, bevezetésére vonatkozó menedzseri döntések

körében. A módszer lényege, hogy a döntést előkészítők elemzik: (a) milyen funkciókat

(részfeladatokat) tölt majd be egy új termék vagy szolgáltatás ; (b) ezek mindegyikének

betöltése mekkora költséghányadot képvisel a termék vagy szolgáltatás összköltségén belül és

(c) a vételár mekkora hányadával hajlandó megfizetni a vevő az adott piaci szegmensen vagy

résen a funkció betöltését? - Ilye értékelemző vizsgálatok nemcsak megalapozhatják egy új

termék vagy szolgáltatás fejlesztésére vonatkozó döntést, hanem előkészíthetik annak

eldöntését is, hogy az új termék vagy szolgáltatás milyen piaci szegmensen vagy résen milyen

funkciókat töltsön be.


260

A felgyorsuló műszaki fejlődés és gazdasági változások korában sokszor rövidebb idő alatt

következnek be a változások, mint amennyi időre a vállalatnak szüksége van ahhoz, hogy

alkalmazkodjék a változáshoz. Ezért kell a vállalat vezetésének „előrehoznia‖ döntését: már a

változás első, sokszor még nem is egyértelmű jeleire meg kell indítania a vállalati

alkalmazkodás folyamatát. Ez a gyenge jelzéseken alapuló vezetés módszere-ami egyúttal a

változásmenedzselés bevezető lépése lehet. Megtörténhet azonban, hogy a vállalat megkezdi

az alkalmazkodást az idejében meghozott vezetői döntés alapján, s később kiderül: a vezetés

félreértette a gyenge jelzéseket. Vagyis a vállalat feleslegesen módosította pályáját, ezzel nem

kevés erőforrást tékozolva el. Ezért alkalmazzák úgy a gyenge jelzéseken alapuló vezetést,

hogy elemzik megelőzték-e azonos jelzések a feltételezett változást a múltban? Milyen

műszaki-gazdasági, ezen belül piaci jelzés együttes (klaszter) esetében valószínűsíthető

nagyobb biztonsággal a feltételezett változás bekövetkezése?

A vezetői döntés kritériuma korábban a lineáris skála volt: például a termékek

jövedelmezősége. A vezetés elvileg arra törekedett, hogy először kihagyja a vállalat

gyártmányszerkezetéből a veszteséges termékek gyártását, majd egyre többet gyártson a mind

jövedelmezőbb termékekből. (Ehhez a gyakorlatban a gyártókapacitás konvertálhatóságára és

piaci igények megfelelő bővíthetőségére volt szükség.) Újabban azonban mind jelentősebb

szerepet kap a vezetői döntésekben a kompenzálás.

A nem stratégiai vállalatvezetői döntéseket is megkönnyítheti végül a klasszikus „döntési fa‖

módszer, illetve újabban annak továbbfejlesztett változata. A klasszikus döntési fa

továbbfejlesztett változata már nemcsak a ráfordításokat, a várható hozamokat és a

hozamoknak az elérésük valószínűségével („p‖-vel) való szorzatát tartalmazza, hanem ezeket

a pályaváltás költségeinek és várható hozamának értékeivel egészíti ki, sőt, az utóbbiakat

szintén beszorozzuk az elérésük valószínűségét jelző „p’‖ értékével. Ez a továbbfejlesztett

döntési fa számottevő segédeszköze a változásmenedzsment módszernek is.

Különösen diverzifikált nagyvállalat decentralizált döntési rendszerét tájolja az egységes

stratégia megvalósítására a döntési képlet módszere.

Vállalati méret alapján elkülönített módszercsoportok:

1. Diverzifikált nagyvállalat146

Egy diverzifikált nagyvállalati HQ menedzselési módszercsomagot alakított ki a vállalati

hatékonyság növelése érdekében.

A módszercsomag elemei:

Tájékozódási részcsomag, amely előírta a szcenarió technika alkalmazását a tervezésben.

Lebontásos elemek: A HQ által kidolgozott jövőkép, amelyekhez illeszteni kell a divíziók

szcenárióit.

Követelmény: PEST és STEEPLE analízis tényezőinek pontos megfogalmazása, majd SWOT

analízis. Az eredmények visszacsatolása a HQ-nak.

Ajánlás a HQ részéről: CWS alkalmazása (Continuous Weak Signals, a gyenge jelek

folyamatos figyelése) különösen azokon a területeken, amelyeken gyors a műszaki fejlődés és

változékony a gazdasági háttér, illetve a piac.

A tervezés

A vállalat egészére előirt célképlet alapján történő tervezés.

A képletben egy-egy időszakra megadott súlypontok a HQ részéről, ugyanakkor a divízió is

súlyozhat egyes tényezőket.

146

forrás: Hoványi. im.p.158


261

Követelmény: Alternatívák, variációk kidolgozása, a változatok alkalmazkodtak a

szcenáriókban és a STEEPLE elemzésekben foglaltakhoz, de csak a legvalószínűbb változatra

történt meg a részletes tervezés.

Előírt metódus:

O Based Management (0 alapú vezetés), Management by Objectives, Megegyezéses célokkal

történő vezetés. Mindkét módszer olyan sajátos technikára épült, amelyet a gyakorlatban

kellett elsajátítania a vezetésnek.

További követelmény: SBU létrehozása (Strategic Business Unit, Stratégiai üzleti egység)

olymódon, hogy a jövőbeni hasznot ígérő egységek jobb feltételeket kapjanak a gyors

fejlődéshez.

Szervezési részcsomag

Minden divízió számára előírt karcsúsítás (Downsizing) a vezetéssel és a HQ -el egyeztetett

módon.

Előírt technika: forráskihelyezés (Outsourcing), ajánlott prioritás azon vállalkozások előnyben

részesítése amelyek a divízió hálózati rendszerébe bevonhatók. (Networking) A hálózat

építéshez a HQ szakmai segítséget is felajánlott, nevezetesen a hálózat tagjainak átvilágítását

a várható hatékonyság és megbízhatóság felmérésére.

További előírás: valamennyi divízióban alkalmazzák előbb a TQM, két - három éven belül az

ITQEM (környezetvédelemmel integrált TQM) filozófiát és technikát.

HRM (emberi erőforrás menedzsment) részcsomag

X -Y elmélet alkalmazási tréningjei.

Képzési csomagok a HQ részéről: érzékenységi (sensitivity) tréningek az egyes

munkacsoportok légkörének javítására, kohézió növelésére.

Az innovációt ösztönző vezetés módszereiről folytatott megbeszélések a divízió vezetők

számára, az SBU innovációs légkörének fejlesztése érdekében.

Az operatív irányítás részcsomag

A divíziók alakítsák ki a beszállítói rendszerben a Just in Time (JIT, ’Éppen időben’)

szállítási rendszert a készletterhek csökkentése és a minőségi átvétel költségeinek csökkentése

érdekében. Az ehhez szükséges számítástechnikai alapszoftvert a HQ biztosította. Fő

folyamatok: megrendelés irányítás, megrendelés nyomon követés, elszámolás támogatás.

Ajánlás a HQ részéről:

A minőségi körök (Qality Circle) bevezetése a divízióknál, ugyanakkor felhívta a figyelmet,

hogy az alkalmazást párosítani kell az ösztönzési rendszer átalakításával.

A vezetői ellenőrzés részcsomag

A menedzsment tehermentesítésére a HQ a vezetés kivételek alapján (MBE, Management by

Exeptions) bevezetését javasolta. Ezzel egyidőben rendelkezésre bocsátotta a vállalat egészére

kialakított számítógépes rendszert a Stratégiai Kontrolling alkalmazására. A rendszert

adaptálni, illeszteni a divízió feladata volt a saját stratégiai kontrolling rendszer

kialakításához.

A vezetői tájékoztatás részcsomag:

A HQ kemény követelménye a „2x10 módszer‖ alkalmazása.

Követelmény: Egységes tájékoztatás, amely megfelel a nagyvállalat arculatának.

Ellenőrzés: A HQ PR szervezete, folyamatosan ellenőrzi a divíziók ezirányú tevékenységét.


262

Kisvállalat módszercsoportja

Tájékozódás:

PEST, SWOT analízis, SIS (Strategic Information Scanning) - a primer forrásokra

irányítottan.

Tervezés:

Brain Storming, Core Competence, a résstratégia, értékelemzés.

Szervezés:

(bolygóvállalat esetén) Networking - a beszállítói - felhasználói hálózat elemzése.

Munkakör gazdagítás, munkakörbővítés.

HRM:

Vezetői rács, többszakmás munkaerő képzés.

Operatív irányítás: Belső vállalkozás (Intrapreneur) módszer, Nyitott ajtók, körbejáró

vezetés.

Ellenőrzés:

Minőségi körök, mutatószámok pl.: Cash Flow.

Tájékoztató tevékenység: MTM - modell, (Menedzseri Tájékoztatási Modell)

Komplex módszertanok

OD (emberi erőforrásokra lapozott magatartástudományi szervezetfejlesztés)

A szervezetfejlesztés mint fogalom egyre táguló körben válik ismertté a gazdasági vezetők

körében. Eredete R. Beckhardt nevéhez fűződik, aki az 1969-ben megjelent A

szervezetfejlesztés stratégiája és modelljei című művében az alábbi definíciót adja:

„A szervezetfejlesztés tervszerű, a szervezet egészére kiterjedő felülről szervezett törekvés,

amely a szervezet hatékonyságának és életképességének növelését célozza, a szervezeti

folyamatokra ható tervszerű beavatkozás útján magatartástudományi ismeretek

felhasználásával.

Ugyanerről French és Bell 1973-ban azt mondja:

„A szervezetfejlesztés hosszú távú erőfeszítés egy szervezet problémamegoldó és megújulási

folyamatai tökéletesítésére, mindenekelőtt a szervezeti kultúra hatékonyabb és

együttműködőbb kezelése (fejlesztése) által - ahol külön hangsúly esik a formális

munkacsoportok kultúrájára - egy változási ágens vagy katalizátor segédkezésével és az

alkalmazott viselkedéstudomány, ezen belül az akciókutatás elméletének és technológiájának

felhasználásával.‖

Vagyis röviden: „A szervezet tökéletesítése akciókutatás révén.‖ E definíciókban is kiemelt

hangsúlyt kap az alkalmazott magatartástudomány, mint a szervezetfejlesztés motorja. Az

alkalmazott magatartástudomány tengeren túlról származó diszciplína. Míg Európában a

szervezetek makroszkopikus, strukturális vizsgálata került előtérbe, az amerikai kutatók

figyelme a mikroszkopikus kérdésre a szervezetben dolgozó emberek szükségletei, attitűdjei,

a szervezet, mint rendszer belső történései felé fordul.

A kezdetekben meglevő európai technokrata és az amerikai humán irányzat integrációja hozta

létre a modern szervezetfejlesztést, olyan szintetizáló irányzatokba rendeződve, mint a nyitott

rendszer paradigma, vagy a kontingencia iskolák. A szervezetfejlesztés születését Friedlander

az 50-es évek elejére teszi, amikor a T-csoport mozgalom, illetve az akció-kutatás feedback-

módszertan elegendő együttes ismeretanyagot halmoz fel a magatartástudomány

megjelenéséhez.

A magatartástudomány megszületését, továbbfejlődését és alkalmazását társadalmi igény

hivat elő, de ugyanígy társadalmi igény az alkalmazott módszertan magyarországi

elterjedésének kiváltója is.

A szervezetfejlesztés célja


263

A Beckhard definíció szerint a folyamat célja a szervezeti hatékonyság és életképesség

növelése. Milyen tehát a hatékony az un. egészséges szervezet?

1. Az egész szervezet, aminek fontosabb részegységei valamint az egyének,

meghatározott célok elérésére és tervek teljesítése érdekében szervezik meg

munkájukat.

2. A szervezeti formák a funkciókhoz igazodnak, az emberi erőforrások

megszervezését a probléma, a vállalkozás határozza meg.

3. A döntéseket azok hozzák, akik megfelelő információ birtokában vannak,

függetlenül attól, hogy a szervezeti struktúrában hol helyezkednek el.

4. A vezetők ösztönzési és büntetési rendszere egyaránt tekintetbe veszi:

5. a rövid távú nyereséget, vagy termelési teljesítményt,

6. az alárendeltek fejlődését,

7. a munkakollektíva megfelelő légkörét.

8. Mind vertikálisan, mind horizontálisan viszonylag zavartalan a kommunikáció. Az

emberek általában nyíltan kimondják véleményüket, megosztják egymás között a

lényeges tények ismeretét és érzéseiket.

9. Az olyan tevékenységet, amelyek szükségtelenül vezetnek az egyik egyénnél vagy

csoportnál nyereséghez, a másiknál pedig veszteséghez, minimálisak. Állandó

törekvés érvényesül minden szinten a konfliktusok és a konfliktusos helyzetek olyan

kezelésére, hogy ezeket probléma-megoldási módszerekkel kezelendő problémának

tekintsék.

10. Gyakori a vélemények ütköztetése, a feladatokkal, vállalkozásokkal kapcsolatban,

viszonylag kevés energiát fordítanak a személyek közötti ellentétek tisztázására.

11. A szervezet és egyes alkotórészei úgy tekintik magukat, mint egymással és a

nagyobb környezettel kölcsönhatásban álló egységek. A szervezet nyílt rendszer.

12. Fontosnak tekintik, s a vezetési stratégia támogatja ezt, hogy minden személyt, vagy

egységet a szervezetben segíteni kell integritása és egyéniségének megőrzése

érdekében.

13. A szervezet tagjai akciókutatási módszerrel dolgoznak. Általános gyakorlat egy

visszacsatolási mechanizmus beépítése, hogy az egyének és a csoportok hasznosítani

tudják tapasztalataikat.

A szervezetfejlesztés alapelvei Varga Károly szerint:

1. A szervezet egészként történő kezelése.

2. A környezet, célok, szervezeti struktúra összefüggése, a stratégiai egyensúly elve.

3. A szervezetek differenciált kezelésének elve.

4. A szervezeti struktúra és magatartás kölcsönös meghatározottsága.

5. Több dimenziós megközelítés elve.

6. A szituációs és az evolúciós szemlélet egysége.

7. A tervszerűség elve.

8. A módszertani korszerűség követelménye.

9. A részvételi elv.

A beavatkozás technikái:

Oktatási (átformálási) tevékenységek, amelyeknek célja a pszichológiai képességek az

interperszonális kapcsolatok, a döntések hozatalára való alkalmasság stb. fejlesztése.

(pl. szenzibilizációs csoport, T-csoport stb.)

Olyan tevékenységek, amelyek célja az adatgyűjtés egy probléma jellegéről, egy

rendszer állapotáról, egyének vagy csoportok közötti folyamatokról.(pl. interjú,

kérdőív)


264

A felmérések visszacsatolásán alapuló tevékenységek, céljuk, hogy lehetővé tegyék a

felettesek és az alárendeltek számára a csoportnál összegyűjtött adatok megvitatását és

értékelését, akcióprogramok ki-dolgozását, a működési hibák kijavítására, a

hatékonyság növelésére.

A rácsszervezet fejlesztéssel kapcsolatos technikák, hat egymásután következő

szakasza:

a káderek átformálása,

a munkacsoportokon belüli folyamatok,

csoportközi folyamatok,

az általános szervezetpolitika,

az elért eredmények értékelése,

az új célok kitűzése.

A csoportközi kapcsolatokra összpontosító tevékenységek, amelyek feladata a

különböző nézetek ütköztetése, és a konfliktus megoldása.

A diagnózis helye a szervezetfejlesztés folyamatában

Beckhardt a következőket mondja: „Egy szervezet céltudatos fejlesztésének stratégiai

tervezése mindenekelőtt helyzetelemzést igényel‖. Szerinte az elemzésnek két fő területe van.

Az egyik az alrendszerek diagnózisa, a másik nagy terület a folyamatok diagnózisa, ami a

döntési folyamatokat kommunikációs rendszert és stílust, a csoportok közötti kapcsolatokat,

vezetési konfliktusokat, célok kitűzését és tervezési módokat foglalja magába.

A szervezetek működésére vonatkozó alapfeltevések:

1. Minden szervezet építő elemei a csoportok, így a változások alapelemeinek is a

csoportokat kell tekinteni, nem pedig az egyént.

2. Mindig fontos cél a szervezetek részei között a szükségtelen verseny csökkentése, a

jobb együttműködést biztosító feltételek megteremtése.

3. Egy egészséges szervezetben a döntéshozatalt úgy osztják meg, hogy sokkal inkább

az információs forrásokhoz, mintsem a hierarchia szinthez vagy sajátos szerephez

igazodjék. A szervezetek, részegységeik és az egyének tevékenysége mindig célokra

irányul. A vezetési stratégiát nem lehet közbenső ellenőrzésekre alapítani.

4. Az egészséges szervezetben mindig cél, hogy a különböző szinteken és a szintek

között nyílt kommunikációt és kölcsönös bizalmat építsünk ki.

5. Az emberek azt támogatják, amit ők hoztak létre, az olyan változásokat szeretik,

amelyekben aktív részük lehet, amelyek megtervezését és végrehajtását a

magukénak érzik. A feltevések alapján a rendszerek és folyamatok diagnózisából

vázolható fel a fejlesztési stratégia.

11. táblázat: A diagnózis helyét és szerepét jól tisztázza az akciókutatási modell:

1. lépés 2. lépés 3. lépés

A problémák megállapítása Szakértővel való

megbeszélés

Adatgyűjtés és előzetes

diagnózis

4. lépés 5. lépés 6. lépés

Adatgyűjtés az akció során A problémák közös

diagnosztizálása

Közös tervezésű akció után

visszajelzés a kliensnek

A szervezetfejlesztés, de az egész vezetési folyamat során nagyon nagy súlya van a

mindenkori visszajelzésnek. Az adatalapú visszajelzés a diagnózis visszacsatolásával

kezdődik, ugyanakkor természetes, hogy a folyamat elemeiről, a mindenkori helyzetről

érvényes információkkal kell ellátni a már működő csoportot.

Összefoglalva:


265

A fejlesztés célú beavatkozások egyik tapasztalati úton is igazolt metódusa, az emberi

erőforrásokra alapozott szervezetfejlesztés, amely egyszerre vonja hatókörébe az egyént, a

szervezeten belüli csoportokat, a szervezetet és a vezetést. Teszi ezt a szervezeti kultúra

kontextusába ágyazottan. A módszertan alkalmazásával közelíthető a szakma egyik célja, a

humanizált vagy emberarcú szervezet.

BPR (Business Process Reengineering)

A módszertan a kilencvenes években terjedt el, mondhatni világszerte. Részeit képezik a BPE

(Business Process Egineering), a CABE (Computer Aided Business Engineering) amelyek

általában kiegészülnek a változások menedzselését biztosítani hivatott vezetői koncepcióval.

A módszertant sikeresen alkalmazhatja a szervezet, amennyiben a vállalati belső folyamatok

újraszervezését tűzte ki célul. Ezen elemzések részét képezik a TQM vagy bármely

minőségügy szabvány bevezetésének.

12. táblázat: A BPR project szakaszai

Szakaszok Tevékenységek Eredmények OD/TQM

támogatás

Előkészítés,

projekt

tervezés

A probléma definiálása:

- A vevő kívánságainak analízise

- Magas szintű modell elkészítése

A projekt kiterjedésének

meghatározása:

Cél, módszer és

megvalósítás

Projekt terv készítése

Probléma

megállapítás

Magas szintű modell

Projekt célok

dokumentálása

Általános projektterv

Felolvasztás/

tervezd meg!

Helyzetfelm

érés

A jelen analízise:

A modell magas szintű

összevetése a gyakorlattal

Végrehajtandó: adatok és

információk beszerzése és

rendezése

A jelen modellje

Részletes projektterv

Tervezd meg!

Elemzés,

újratervezé

s

Elemzés, a jövő újratervezése,

modell alternatívák:

Vezetői döntés

A végleges jövőbeli modell

elkészítése

A jövőbeli

modell

Bevezetési

tervek

Esettanulmány

Team munka/

cselekedj!

Megvalósít

ás

A szervezet és a rendszerek

felkészítése:

Információs adatbázis

bemutatása

Oktatás

Eszközök

rendszerbeállítása

Rendszerfejlesztés

Új szervezet

Új funkciók

Új munkakörök

Ellenőrizd/

cselekedj/

avatkozz be!


266

TQM (Total Qality Management)

A minőség(121)

olyan versenyelőny, amely a szervezeti kultúrában gyökerezik. A TQM

minőségkultúra, amely különböző eszközöket használ ennek a kultúrának a kifejlesztésére és

folyamatos javítására.

A minőségirányítás a szervezet minőségi célkitűzéseinek megvalósításához szükséges

folyamatok tervezése és működtetése, az ehhez szükséges erőforrások biztosítása.

Teljes körű, mert

mindenki részt vesz benne

a szervezet minden tevékenységére vonatkozik,

a szervezet minden részlegére vonatkozik.

A TQM négy alapelve

1. Vevőközpontúság

2. A folyamatok folyamatos fejlesztése

3. Teljes körű részvétel

4. Részvétel a társadalmi méretű tanulásban.

A fejlesztés modellje a PCDA ciklus:

P (plan) Tervezd meg!

D (do) Csináld!

C (check) Ellenőrizd!

A (act) Avatkozz be!

A társadalmi méretű tanulás kettős célja a közös tanulás, hogy ne kelljen újra felfedezni már

ismert dolgokat és egy olyan minőségkultúra létrehozása, amelyben kedvezőek a szervezet és

egyén működésének feltételei. Mivel a TQM sikere az embereken múlik, az emberek

motiválása a siker kulcsa. A legfontosabb eleme a csoportmunka. A TQM oktatással kezdődik

és oktatással folytatódik. A TQM kihívásai elsősorban emberi kihívások. Nem elsődlegesen

technikáról, rendszerekről és folyamatokról szólnak, hanem emberekről, motiválásról,

értékekről és üzleti etikáról.

A tanácsadó vezetés, coaching, mentoring

Mi a coaching?

A coaching 147

a magyar vállalati kultúrában viszonylag új jelenség, bár számos vezető azt

állítja, hogy mindig is létezett, csak nem így hívták. A szakirodalomban több definíciója

található:

Olyan vezetői magatartás, amely összehozza a különböző háttérrel, tehetséggel,

tapasztalatokkal rendelkező embereket, és arra ösztönzi őket, hogy felvállalják a felelősséget,

valamint folyamatosan eredményeket érjenek el. A kapcsolat alapja, hogy egymást

egyenrangú félként kezelik.‖ (Austin, Peters 1986).

Landsberg (1996) szerint a coaching célja, hogy fokozza mások teljesítményét, és

hangsúlyozza tanulási képességeit. Része a visszacsatoláson kívül a motiváció, a hatékony

kérdésfeltevés, illetve a coach tudatos stílusváltása attól függően, hogy ügyfele mennyire áll

készen az adott feladat elvégzésére. Semmiképpen nem olyan egyirányú kommunikáció,

amelynek során a coach megmondja, hogy mit kell tenni, és instrukciókat ad arra, hogy

hogyan.

Zeus és Skiffington (2000) három részre bontva ad világos meghatározást. Először is, a

coaching eredmény-orientált kontextusban zajló dialógus, amelynek során a coach azokat a

válaszokat segíti a felszínre, amiket az ügyfél valószínűleg tud, bár világosan soha nem

fogalmazott meg. Másodszor a coaching tanulás, bár soha ne feledjük, hogy egyrészt a coach

147

Dr. Mészáros Aranka tanulmánya alapján


267

nem tanár, másrészt nem feltétlenül kell jobban tudnia bizonyos dolgokat ügyfelénél. Azáltal,

hogy alaposan megfigyeli a különböző sémákat, a régi beidegződéseket, új tettekre, eddig ki

nem próbált magatartásformákra sarkallhatja őt. Végül a coaching sokkal inkább arról szól,

hogy tegyük fel a megfelelő kérdéseket, mintsem tálcán kínáljuk a válaszokat.

A magyar szakirodalomban Elbert és Farkas (2000) teljesítményt növelő tréningként

definiálja a coachingot, ami nem más, mint egy kommunikációs folyamat, amely biztosítja a

beosztottak fejlődését és az elvárt teljesítmény megvalósulását.‖ Szerintük a hatékony

coaching őszinte és természetes, ösztönző és megerősítő, valamint megértő. Nem csupán

olyan folyamat, ahol a munkatársakat arra ösztönzik, hogy növeljék teljesítményüket, hanem

ahhoz is kapnak útmutatást és segítséget, hogy miként pótolják a magasabb teljesítmény

eléréshez szükséges hiányosságaikat.

Röviden összefoglalva, abban valamennyi fent említett szerző megegyezik, hogy a coaching

alapjában véve olyan párbeszéd a coach és az ügyfél között, amelynek célja tanulás, változás,

megújulás.

A coaching és a szervezetfejlesztés

A vállalat vezetőivel folytatott coaching a szervezetfejlesztési projektet előkészíti és/vagy

kiegészíti. Az előkészítésre azért lehet szükség, mert a szervezetfejlesztői munka könnyen

megbukhat akkor, ha a vezető nincs felkészülve azokra a változásokra, amelyekben neki

kulcsfontosságú szerepe, felelőssége van. Csak ez után a felkészülés után érdemes a

szervezetfejlesztést elkezdeni, a vállalat többi tagját a cél érdekében energizálni.

A szervezeti változások elindítása és megvalósítása közben számos feladat újszerű

megközelítése merülhet fel. A vezetőnek külső támogatásra van szüksége, annak érdekében,

hogy az új megközelítést fel akarja, illetve fel merje vállalni. Ilymódon a coaching a

szervezetfejlesztő munka kiegészítőjeként járulhat hozzá annak sikeréhez.

A coachingban használt segédeszközök

A változatosság megmutatkozik a coaching folyamat során alkalmazott segédeszközökben is.

Többen használják, különösen a coaching munka kezdeti fázisában, a Myers-Briggs Típus

Indikátort (MBTI) vagy annak továbbfejlesztett változatát, a Személyiségprofilt (Profiler of

Personality, POP), az Autoritás, Felelősség, Hatóerő (ARP) kérdőívet, DISC-et, 360 fokos

értékelést, változáskezelési kérdőívet (CAS), vezetői képesség rangsort. Függően attól, hogy a

vezetőnek milyen fejlesztési területeit határozzák meg, dolgoznak konfliktuskezelés teszttel,

Belbin kérdőívvel, motivációs teszttel, asszertivitás teszttel, illetve egyéb készségeket mérő

tesztekkel. Több coach munkája során felhasználja a rendelkezésre állói teljesítményértékelő

riportot, vezetői jellemzést, és van, aki interjúkat készít ügyfele beosztottaival,

munkatársaival, esetlegesen a megbízóval, aki többnyire a szervezeti hierarchia magasabb

fokán áll, mint a coaching ügyfél. Beszélgettek olyan coach-csal is, aki vezetésről szóló

szakirodalmat ad kliensének. Mindez annak érdekében történik, hogy minél teljesebb kép

táruljon az ügyfél és a coach elé az ügyfél személyiségéről, az önmagáról alkotott képről,

másokra tett hatásáról, készségeinek szintjéről. Sokan ezeket az információkat a vezető

fejlesztési tervének elkészítéséhez is felhasználják, így a folyamatnak előre meghatározott

fókusza van, amelytől természetesen időről-időre el lehet térni, mégis ad némi fogódzót a

fejlesztés irányához. Volt olyan beszélgetőpartner, aki semmilyen eszközt nem használ. Ő

azokból az információkból indul ki, amelyekről a kliens beszámol, illetve azokra a viselkedési

módokra támaszkodik, amelyek az ülések során megjelennek.

Ha azt mondom, coaching…

Megkérdezték a coachokat, hogy milyen tapasztalataik vannak a coaching ismertségéről,

elfogadottságáról, területi megoszlásáról. Abban szinte valamennyien egyetértettek, hogy a


268

szervezetfejlesztő tanácsadók, trénerek és pszichológusok körében a coaching széles körben

ismert fogalom. Ügyfél oldalon azt tapasztalják, hogy a multinacionális cégeknél a

humánerőforrás szakemberek és a felsővezetők körében eléggé ismert, és gyakori módja a

vezetők fejlesztésének. Többen viszont arról számoltak be, hogy középvezetői szinten és az

alatt már nem nagyon tudják, hogy mi ez, esetleg még nem is hallottak róla.

Az egyik coach a múlt évben többször találkozott az emberi erőforrás gazdálkodásnak azzal a

stratégiájával, hogy új kollégák felvétele helyett inkább a meglévő munkatársak fejlesztésére

fordítanak időt, pénzt és energiát. A szervezetek magasabb szintjein helyet foglaló vezetők

mellé ilyen esetekben gyakran hívnak coachot.

Többen azzal a feltevéssel élnek, hogy a coaching elterjedését a szó idegen hangzása lassítja.

Az angolhoz hasonlóan frappáns magyar kifejezés egyelőre nem létezik. Ennek áthidalására

az egyik coach a személyes vezetésfejlesztés kifejezést használja, ami igaz, hogy nem rövid,

de legalább nem ütközik az ügyfelek ellenállásába, amit a szó idegensége gerjeszt bennük.

Egy másik coach tapasztalata szerint tízből nyolc vezető számára ismerős a fejlesztő

tanácsadó kifejezés.

A másik probléma akkor jelentkezik, ha valaki már hallott a coachingról: mit ért rajta?

Nagyon sokszínű az a fogalomkör, amit a vállalati emberek a coachinghoz társítanak.

Gyakran hiszik, hogy olyan tanácsadó, aki majd jön és megmondja, hogy mit tegyek azért,

hogy jövőre előléptessenek‖. Sokan a pszichológus szalonképes‖ változatát látják benne,

akinek időnként lehet panaszkodni, és aki a vezető lelkét ápolja. Az egyik nagyvállalat belső

coacha találkozott azzal a vezetői hiedelemmel, hogy arra számítottunk, hogy számonkérés,

utána pedig kirúgás lesz‖.

A legelterjedtebb felfogás, hogy a coach az edzőhöz hasonlóan a vezető mellett van,

eszközöket ad neki, magasabb szintű teljesítményre sarkallja, és nem feltétlenül fejlesztő

tanácsadó. Akinek van már coaching tapasztalata, az egyéni tréningnek is hívja. Azt sokan

tudják, hogy a coaching valami olyasmi, ami a vezetőkkel történik. Az egyik ügyfél

megfogalmazásában: akkor most felszállunk egy buszra, és 10 megálló után leszállunk‖.

Találkozhatunk azzal a felfogással, hogy a coaching beszélgetésekből áll, ahol a coachnak

tiszta képe van az ideális vezetőről, és őt ebbe az irányba tereli. Az egyik coach sajnálattal

számolt be arról, hogy a közfelfogásban kevésbé jelenik meg az, hogy a coachingnak igenis

része az önismeret, az önreflexió.

Maguk a coachok is különbözőképpen definiálják saját szakmájukat. Olyannyira, hogy volt,

aki azt nyilatkozta, ez nem szakma, hanem egyfajta szerep, megközelítés. Ehhez hasonlóan

definiálta egy másik coach, aki szerint ez nem segítő foglalkozás, hanem új szerep a

tanácsadáson belül. Valaki ezt tovább pontosította, mondván, hogy a coach pszichológiai

értelemben nem segítő, ám üzleti értelemben segítő, támogató személy. Abban többnyire

egyetértettek, hogy a coaching lényegében fejlesztő tevékenység, az egyik coach definíciója

szerint vezetői szakmai és személyiségfejlesztés. Egy másik kolléga megközelítésében nincs

különbség a jó tanár, a jó vezető vagy a jó szülő között. Valamennyi esetben a képességek

kibontakoztatásáról van szó, a maximális teljesítmény eléréséről, adott határidőre. Elhangzott

még az a meghatározás is, hogy a coaching valahol a pszichoterápia és a szervezetfejlesztés

között helyezkedik el.

A magyarországi területi megoszlásról kevés információja volt beszélgetőpartnereknek. Azt a

feltételezést többen osztották, hogy valószínűleg Budapesten, illetve a nyugat-magyarországi

nemzetközi cégeknél jobban elterjedt a coaching, mint vidéken. Egyikük tapasztalata szerint

van érdeklődés e szolgáltatás iránt Kelet- és Nyugat-Magyarországon egyaránt.

Összehasonlítva a vállalati, állami és nonprofit szférákban folytatott coaching ismertségét és

elfogadottságát, kiderült, hogy a coachoknak leginkább a profit orientált vállalatoknál van

tapasztalatuk. Arról, hogy az állami és nonprofit szervezetekben mennyire fogadják el a

coachingot, — kevés kivétellel — csupán feltételezéseik vannak, amelyek azt sugallják, hogy


269

szerintük ezeken a területeken jelen pillanatban nem nagyon élnek a fejlesztésnek ezzel a

módjával. A nonprofit szféráról többen is azt nyilatkozták, hogy a nyitottság és az érdeklődés

érzékelhető irányukból, ám az ott dolgozó vezetőknek nem áll rendelkezésére az ehhez

szükséges anyagi forrás.

Nagy örömmel hallottam, hogy a közoktatásban és szociális területen kezd elterjedni a

coaching. Létezik olyan 45 órás szociális vezetőképzés, amelynek célja a vezetői

készségfejlesztés a szociális szférában dolgozó vezető beosztású munkatársak számára. Ezen

kívül zajlik egy 60 órás, a pedagógusok számára kialakított szakmai személyiségfejlesztő

program vezetők és projektvezetők részére. Ennek a szupervízión és coachingon kívül része

még a közoktatási válságmenedzsment. Az egyik beszélgetőpartnert már megkereste egy

magániskola külföldi főigazgatója, hogy a négy tagiskola igazgatóival kezdjenek el coaching

folyamatot. Az is nagyon jó hír, hogy Szegeden a Szupervíziós Tréning Konferencián már

második éve téma a coaching.

Milyen problémákkal küzdenek a coachok?

A folyamattal kapcsolatosan felmerül az a nehézség, hogy a coach egy zárt közösségbe lép be,

amelynek a belső dinamikájáról nagyon kevés információja van. Nincs rálátásunk arra, hogy a

kliens mely folyamatai indultak ki a szervezetből, illetve melyek belőlünk. A folyamat

lezárását követően a coachnak nincs tudomása arról, hogy ügyfele hogy van, hogyan változott

mindennapi vezetői működése, illetve hogyan gondol vissza a közös munkára.

Okozhat problémát, hogy ki a megrendelő. Ha a coachingot például a cég csúcsvezetője

rendelte meg egyik vezető beosztottjának, akkor hiányozhat a motiváció. Az ügyfélben

rejtőzhet egy adag gyanakvás és félelem amiatt, hogy a vezető vajon mi miatt tartja számára

fontosnak ezt a folyamatot? Az ebből fakadó nehézségek miatt az egyik coach nyíltan

megmondja, hogy ő csak olyan vezetővel dolgozik, aki ezt maga is akarja.

Nehézséget okozhat, ha egy coach párhuzamosan, futószalagszerűen túl sok klienssel

dolgozik együtt. Van, aki szerint háromnál több ügyféllel nem lehet igazán hatékonyan

dolgozni. Ebben nyilván az is szerepet játszik, hogy milyen gyakran találkoznak. Ennek a

fordítottja is tapasztalható: az egyik coach arról számolt be, hogy a közös munkát nehezíti,

hogy ügyfelei gyakran rendkívül fáradtak, leterheltek.

Többen kifejezték azt az alapfeltételt, hogy a coachok folyamatosan tartsák karban saját

személyiségüket, járjanak szupervízióba, cseréljenek tapasztalatot a többi coach-csal.

Felmerült az is, hogy mit kezdjen a coach a saját vágyaival a folyamat során? Mi történjen

mindazzal, amit a coach szeretne, hogy ügyfelének sikerüljön? Az egyik beszélgetőpartner

saját teljesítménykényszerét hozta fel példának. Ő fél attól, hogy nem fog eredmény születni.

Elmondása szerint, ha benne mindez tudatosodik, azt a felszínre hozza, megosztja kliensével.

Egy ilyen alkalommal maga az ügyfél nyugtatta meg, hogy neki most éppen arra van

szüksége, amit csinálnak, és nem többre.

A szolgáltatás eladásával is van a coachoknak problémája, hiszen a vállalati emberek sokszor

nem tudják, hogy mi ez, vagy egészen mást értenek rajta. Nehezen megfogható számukra,

hogy pontosan mi a coaching. Ráadásul, ahogy az egyik coach megfogalmazta: ???nem

kelthetek illúziót‖, hiszen ez sem varázsszer, ami a vezetők összes problémáját meg fogja

oldani.

Belső coach — külső coach

Egyre több vállalatnál figyelhető meg az a tendencia, hogy nem külső coachot bíznak meg a

vezetők fejlesztésével, hanem kiképeznek néhány belső embert erre a feladatra.

A külső és belső coachok által vezetett coaching folyamatok összehasonlítása külön

tanulmány témája lehetne. Álljon itt néhány tapasztalat az előnyökre és hátrányokra

vonatkozóan. A belső coach legnagyobb előnye, hogy ügyfelét számos munkahelyi


270

szituációban láthatja. Amikor az üléseken ezek a helyzetek szóba kerülnek, a belső coach

növelheti ügyfele tudatossági szintjét, ha megosztja vele saját megfigyeléseit. A fizikai

közelség magában hordozza a találkozások rugalmasságát. Ha például két megbeszélt időpont

között hirtelen történik valami, amit az ügyfél feltétlenül meg akar osztani a coachával, ezt

könnyebben meg tudja valósítani, ha csak néhány emeletnyire dolgoznak egymástól.

Gazdasági szempontból is valószínűleg előnyösebb belső coachokat alkalmazni, mint

külsősöket óradíjban foglalkoztatni.

Kétségtelen, hogy a belső coach, mivel a szervezet tagja, többet tud a cégen belül húzódó

erővonalakról, összefüggésekről, személyek közötti konfliktusokról, ellentmondásokról.

Mindezen információk hiánya viszont lehetővé teszi a külső coach számára, hogy friss

szemmel, előítéletektől mentesen nézzenek rá egy helyzetre. Az egyik ügyfél ezt úgy

fogalmazta meg, hogy őt sok esetben a „naiv kérdések‖ tudják kimozdítani a helybenjárásból.

A belső coach ügyfelei hajlamosak azzal a válasszal kitérni, hogy „tudod, milyen XY‖ vagy

„hiszen te is tudod, hogy megy ez itt…‖

Úgy tűnik, hogy külső coachként a bizalom megteremtése is könnyebben megy. Mivel a belső

coach többnyire az emberi erőforrás osztályhoz tartozik, amelynek az elismertsége sajnos sok

cégen belül eleve nem túl nagy, az ügyfelekben élhet az a gyanú, hogy az üléseken elhangzott

információk bekerülnek a vállalat emberi erőforrás rendszerébe, vagy eljutnak bizonyos

felettesek fülébe. Természetesen az attól való félelem, hogy az ülésen elhangzottakról

harmadik fél tudomást szerez-e vagy sem, a bizalom kialakulásának része, függetlenül attól,

hogy külső vagy belső coachként dolgozik valaki. A tapasztalat az, hogy külsősként rövidebb

idő alatt sikerül mélyebb bizalmi viszonyt kialakítani az ügyfelekkel, mint amikor belső

coachként dolgozik valaki. Ezt megerősítette a belső coachként dolgozó beszélgetőpartner is.

Ő is úgy érzi, hogy külsősként nagyobb hatóerőt tudna kifejteni.

Képzés – kiből lesz coach?

Rendkívül változatos képet mutat, hogy mely szakmák képviselőiből lesznek coachok. E kis

kutatás adatait alapul véve, ahol a hét különböző cégnél dolgozó coach (magukat beleértve)

összesen 18 coachként is dolgozó kollégáról árulta el végzettségét, a következők derültek ki:

A leggyakrabban közgazdászok váltak coachokká (6 fő). Ezután a szociológusok és a

pszichológusok következtek (4-4 fő). Vannak, akik első diplomájukat tanárként (2 fő),

mérnökként (1), és gyógypedagógusként (1 fő) szerezték. A coachinghoz szükséges további

tudást és készségeket többen a CHAMP programon sajátítottak el, illetve a különböző

pszichológiai irányzatok képviselői által tartott képzéseken (pszichodráma, tranzakció-

analízis, szupervízió, Gestalt).

A jelenleg Magyarországon zajló képzések is többnyire besorolhatók valamelyik

pszichológiai irányzatba. Tartanak coach képzést pszichodráma, Gestalt, tranzakció-analízis

alapokon. Több helyen folyik szupervízori képzés, szervezetfejlesztő szupervízor és szociális

szupervízor képzés egyaránt. Mindezek mellett több trénerképző programnak is része a

coaching készségek fejlesztése. Ez a lista nem teljes, a képzéseknek csak azokat a fajtáit

tartalmazza, amelyeket ismertettek. Valamennyi beszélgetőpartner megerősítette, hogy az

általuk végzett coaching képzésnek része volt a szupervízió, ahol a gyakorlás során felmerülő

eseteket dolgozták fel, és azt is kifejezték, hogy ma is szükségük van szupervízióra munkájuk

támogatásaként.

Néhány szó a jövőről

Nem állnak rendelkezésre adatok arról, hogy ma Magyarországon hány coach dolgozik,

illetve hány cégnél, hány vezető vette igénybe ezt a szolgáltatást. Így azt is nagyon nehéz

megmondani, hogy a következő néhány évben mi várható itthon ezen a területen.


271

Az amerikai szakirodalom több helyen egyetért abban, hogy a vezetői coaching egy erőteljes

fejlődésben lévő szolgáltatás. A Harvard Business Review adatai szerint 2002-ben Észak-

Amerikában legalább tízezer coach dolgozott az üzleti világban. Számuk 1996-ban kétezer

volt. Ők a következő 5 évre (tehát 2007-re) ötvenezer coach megjelenését prognosztizálják a

piacon (Berglas 2002).

A Peer Systems Consulting Group honlapja azt állítja, hogy Észak-Amerikában ma

tizenkétezer coach található, és száz felett van azoknak a bejegyzett oktatási intézeteknek a

száma, amelyek coaching készségeket fejlesztenek.

Itt bukkantak rá arra a legújabb szolgáltatásra, amely a társkereső szolgáltatásokhoz

hasonlóan abban nyújt segítséget, hogy a coachok és ügyfeleik hogyan tudják megtalálni

egymást. Szerintük a coaching folyamat sikere jelentős mértékben attól is függ, hogy coach és

ügyfele mennyire illenek egymáshoz. Az internet alapú adatbázisokban kulcsszavak

beírásával kereshetnek coachot az ügyfelek, de a szolgáltatásnak az is része, hogy

felhívhatnak egy szakértőt, aki segít eldönteni, hogy valóban coachra van-e az illetőnek

szüksége, s ha igen, akkor milyenre.

A Mentor

A jó mentor nemcsak nem lehet főnöke a pártfogoltnak, de nem is viselkedhet főnök módjára.

Olyan ember alkalmas a feladatra, aki valóban szívén viseli mások fejlődését, jó

kommunikációs készségekkel rendelkezik, amiben a másik figyelmes hallgatása is benne

foglaltatik.

A jó mentor:

Segít megtalálni a pártfogolt fejlődési lehetőségeit

Meghallgatja a problémáit, ötleteit

Megosztja vele a tapasztalatát

Segít stratégiát kialakítani a feladatok megoldására

Finoman terelgeti, felhívja a figyelmet a hiányosságaira

Jól ismeri a szervezeti mozgásteret

Nem helyettesíti a pártfogolt főnökét

Nem felelős a teljesítményéért

Nem biztosítja, hogy sikeres lesz pályáján

Nem mondja meg mindig, mit tegyen a pártfogolt

Nem kíváncsi az összes problémájára

Nem ―apja, anyja‖ vagy pszichiátere a pártfogoltnak

Hatalommal való felruházás-Empowerment

―Követnem kell az embereimet; hisz nem azért vagyok a vezetőjük?‖ Benjamin Disraeli

Az empowerment manapság igen divatos, ám kevésbé összetett fogalom, mint azt elsőre

gondolnánk. Lényegében a felhatalmazás (vezetői) cégfilozófiáját jelenti. Empowermentnek a

vezetői hatalmat az alkalmazottaival megosztó menedzsmentet nevezik. Alkalmazottaik

önállóan hozzák döntéseiket saját területeiken, nem várva főnökeik megerősítésére. Az

empowerment nagyfokú felelősség-, hatalom-, és információközösséget, megváltozott

munkahelyi szervezeti struktúrát hoz létre, ami ügyfélközpontúsághoz, hatékonysághoz,

gyorsasághoz, és folytonos fejlődéshez vezeti a céget, már ha sikerül elsajátítani.

Ahhoz, hogy mindezt megvalósíthassuk, három fontos lépcsőfokot kell végigjárni


272

1. Szabad információáramlás

2. Autonómiateremtés a határok kijelölése

3. Önirányító teamek létrehozása

Az igazi empowerment:

1. Tiszta vízió. Viselkedési irányvonalak és keretek pontos meghatározása.

2. A csapat minden tagjának magas szintű bevonása a döntéshozatalba és különböző

akciókba.

3. Teljesítmény és eredmény értékelése a rendszerben vállaltak alapján.

4. Elkötelezettség a folyamatos oktatás és képzés felé a hatékonyabb munkavégzés,

teamként működés, kreativitás fejlesztése érdekében.

5. Elköteleződés a felelősségvállalás és elszámoltathatóság iránt.

Sokan hiszik, hogy az empowerment a hatékony és „jó öreg‖ menedzsment elvek feladását

jelenti. Pedig nem. A tervezés, szervezés, irányítás, kontroll funkciók ugyanúgy léteznek csak

részben áttolódnak az alkalmazottak kezébe, saját maguk és munkájuk vezetőivé is válnak.

Azzal, hogy részt vehetnek a célok lebontásában és az üzlet vitelében, valószínűbbé válik a

célok elérése. Persze nem az a lényeg, hogy mindenkiből főnököt csináljunk, hanem

közreműködőkké kell tegyük az embereket.

És akkor mi lesz a vezető feladata? - merül fel jogosan a kérdés. Attól nem kell tartani, hogy a

vezető munkájának nagy részét elveszíti, bár az őszinteséghez hozzátartozik annak a trendnek

a megemlítése is, mely az új évezredben a középszintű vezetői réteg drasztikus csökkenését

jelzi előre.

A hatékony vezető felelőssége ekkor már nem annyira a munkához, konkrét feladatokhoz

kapcsolódik, hanem az embereihez. Észre kell vennie a bennük rejlő képességeket és

felkelteni a vágyat ezeknek maximális kihasználására, illetve további fejlesztésére. Ezzel

felfedezhetik magukban a hatalmat és hasznosíthatják a szervezet és a maguk számára

egyaránt.

Ma már természetesen az empowermentet is vannak túlhaladó koncepciók. Folyik a vita a szó

jelentéséről, a hatalom szerepéről az elméletben, de a mögötte rejlő lényegi dolgokban

egyetérteni látszanak a szerzők. Abban sem sikerül megegyezésre jutni, hogy az

empowerment cél vagy eszköz. Ez-e a módja annak, hogy hatékonyabbá tegyük a

szervezetünket és ezen keresztül kell megvalósítani céljainkat vagy a cél önmagának az

empowerment rendszernek a bevezetése, érvényesítése a szervezetben, melynek

megvalósításához különböző eszközök szükségesek. Az emberek kiteljesítése és

empowerelése összefügg a szervezeti hatékonyság elérésével, de nem állítható fel köztük egy

egyirányú vertikális kapcsolat.

Az egyik haladási iránya az empowermentnek, melyet Drucker és Manz is vall, a self-

leadershipre (önirányításra) való személyes törekvést hangsúlyozza. Már nem azt kell

megtanulni, hogy hogyan menedzseljünk másokat a munkában, hanem, hogy hogyan

menedzseljük, vezessük önmagunkat az élet minden területén. És ha így mindenki maga válik

élete irányítójává, önmaga fog ―hatalmat teremteni‖ saját kezébe.

Másik irány például a David Pincus által kifejtett co-powerment koncepció. Ő a bukással és

csalódással végződött empowerment próbálkozásokból kiindulva jutott arra, hogy mind a

menedzsment, mind a munkavállalók érdekeit szem előtt tartva, meg kell tanulni egymással

párbeszédet, dialógust folytatni és így megegyezni a hatalom elosztásában, nem pedig egy

adok - kapok szituációként felfogni. Az empowerment szó maga is kifejez egy irányt (vezetés

hatalmazza fel a dolgozókat), melyet a szerző nem tart jónak, hiszen nem fejezi ki a

menedzsment és dolgozók közötti hatalmi viszonyok megegyezéses elosztását. Nála

megőrződik a hatalom, de az együttes birtoklást kifejező ―co‖- előtagot kapja. A hatalom

kölcsönös akaratból és a lehető legegyenlőbb mértékben oszlik el ebben az ideális modellben.


273

Hatáskör nővelése

A hatáskör növelése során a munkatárs tevékenységi köre tervszerűen kibővül: pédául ha egy

építőanyag-kereskedelmi cégnél a csempeforgalmazásért felelős vezető felelősségi körébe

vonjáka fürdőszobai felszereléseket is.A hatáskör nővelésével megnövekednek a

követelmények és a felelősség is.

A hatáskör növelésének előnyei az alábbiakban foglalhatók össze:

- a feladatok és a felelősség terveszerű növelése;

- jó eszköze a vezetőutánpótlás támogatásának(felelőséggel együtt járó projektek révén);

- tervszerű fejlődés a munkavégzés közben;

- a magasabb beosztású vezető nagyobb mozgásteret kap a feladatok és a felelősség egy

részének átadása révén;

- nagyobb felelősséggel nő a munkatárs motivációja és elismertsége

- fejleszti az önálló döntési képességet

- a felelősség átadása önfejlesztésre ösztönzi a munkatársat


274

Felhasznált irodalom

1. A kísérleti társadalomlélektan főárama (Gondolat, Budapest 1981)

2. Adizes, I.: Vállalatok életciklusai, HVG Rt. Budapest 1992)

3. Allender, D. Hans, in.: Manager (1998. March- April 119-123. pp.)

4. Allport, G. W.: A személyiség alakulása. (Gondolat, Budapest 1985)

5. Allport, G. W.: Az előítélet. (Gondolat, Budapest 1977)

6. Altmann: Telefonmarketing stratégiák, (BOLE Kiadó, Kereskedelmi és Tanácsadó Kft.,

Budapest, 1977.)

7. Anderson T.D. Az átalakító vezetés, Helfen Kiadó Vác, 1992.

8. Andics Jenő: Gazdasági vezetői típusok és vezetői magatartások (Szociológia, 1979/4.)

9. Angyal Ádám: A vezetés mesterfogásai Kossuth, Bp.1999.

10. Angyal Ádám: Vállalati kormányzás Aula Bp.2001.

11. Antal - Balaton - Drótos -Tari: Stratégia és szervezet, (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó,

Budapest 1997)

12. Argyle, Michael: Munkahelyi szociálpszichológia (Mezőgazdasági Kiadó, Budapest 1981)

13. Armstrong M. – Murlis H. :Javadalmazásmenedzsment, KJK . Bp. 2005.

14. Aronson, E.: A társas lény. (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 1981)

15. Atkinson R.C., Atkinson R.C., Smith E.E., Bem D.J., Nolen-Hoeksemces: Általános

pszichológia, Budapest, Osiris Kiadó 2001.

16. Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest

1998)

17. Barakonyi Károly -Peter Lorange: Stratégiai management 2. kiad. (Közgazdasági és Jogi

Könyvkiadó, Budapest 1993)

18. Baracskai Zoltán: Profi coach, eMentor Media Bp. 2007.

19. Baracskai Zoltán – Velencei Jolán: Követő nélkül nincs vezetőMyrror Media Bp.2004.

20. Barát Tamás: Public Relations, (Medipen, Budapest 1994)

21. Barlai Róbert Dr. - Kővágó György: Válság (katasztrófa) kommunikáció (Petit Real, Budapest

1996)

22. Bayer József Dr.: Vezetési modellek - vezetési stílusok (Vinton, Budapest 1995)

23. Beauregard, DE,O.C.,: Sur l’Equivalence entre Information et l’Entropie, (Sciences, 11:51.

1961)

24. Belbin: A team, avagy az együttműködő csoport. (SHL Hungary Kft., Budapest 1988)

25. Berger, Peter L.- Luckmann, Thomas,: A valóság társadalmi felépítése. (Jószöveg, Budapest

1998)

26. Berlyne, D.E.: Conflict, arousal and curiosity, (Mc Graw-Hill New York 1960)

27. Berne, Eric: Emberi játszmák, (Gondolat, Budapest)

28. Bertalan László: Az uralom és a hatalom fogalmáról, (Szociológia, 1980/2. szám)

29. Bertalanffy L. von,:...ám az emberről semmit sem tudunk, (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó,

Budapest 1991)

30. Bolton, Robert: A kommunikáció művészete, (Cascade 1994)

31. Bőgel György – Salamonné Huszty Anna: Vállalatvezetés felsőfokon, (Kossuth Kiadó, Budapest

1998)

32. Buda Béla: A közvetlen emberi kommunikáció szabályszerűségei, (Animula, Budapest, 1994)

33. Carnegie, D.: A hatásos beszéd módszerei (HVG Rt., Budapest 1990)

34. Chapman, Elwood: How to develop a positive attitude (Kogan Page 1987)

35. Charon, V.: Önmenedzselés felsőfokon (Szemtanú Kiadó, Budapest 1990)

36. Child, John: A szervezetről vezetőknek (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 1982)

37. Cohen, Herb: Bármit meg tud tárgyalni, (Bagolyvár, Budapest 1992 /Kulcs könyvek/)

38. Crozier, Michel: A bürokrácia jelensége (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 1981)

39. Csáky István Dr.: Tárgyalás technika, (MVR Tréning)

40. Csath Magdolna: Stratégiai tervezés és vezetés („Leadership‖ vezetés- és szervezetfejlesztési és

tanulást segítő Kft., Budapest 1993)

41. Csath Magdolna: Stratégiai vezetés vállalkozás (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest

1990)

42. Csépe József Dr.: A vezetési stílus, munkamódszer, a vezetési viselkedés és magatartás

(Honvédségi Szemle, 1989/4. szám)

43. Csépe József Dr.: A vezetői munka konfliktusairól és kudarcairól (Honvédségi Szemle, 1989/4.

szám)

44. Csepeli György: A szociálpszichológia vázlata (Népművelési Propaganda Iroda, Budapest 1979)


275

45. Csoportlélektan. (Gondolat, Budapest 1980)

46. Dallos, E., Procter, H.,:: A családi folyamatok interakcionális szemlélete. Családterápiás

olvasókönyv I. (szerk. dr. Bíró S., dr.Komlósy Piroska), (Mérei Ferenc mentálhigiénés Szolgálat,

1989)

47. Davenport T.H.- Prusak L. : Tudásmenedzsment, Kssuth Bp. 2001.

48. Dinya László : Szervezetek sikere és válsága, Akadémia Bp.2005.

49. Dinnyés János: A vezetés alapja, (EmEf, Gödöllő, 1994)

50. Dobák Miklós: Szervezetátalakítás és szervezeti formák. (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó,

Budapest 1988)

51. Dobák Miklós: Szervezeti formák és vezetés, 2. kiad. (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó,

Budapest 1998)

52. Dobay Péter: Vállalati információ menedzsment, (Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest 1997)

53. Englander-Harsányi-Kovács: Vezetői alkalmasság-vezetési készség (Közgazdasági és Jogi


54. Ernst and Young: A menedzser kézikönyve, (Park Könyvkiadó, Budapest 1992)

55. Eszényi József: A vezetés szociálpszichológiájának néhány problémája, (Módszertani

Közlemények, 1990/2. szám)

56. Fayol, H.: Ipari és általános vezetés (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 1984)

57. Faragó Klára – Kovács Zoltán szerk: Szervezeti látleletek,a szervezetpszichológia hazai kutatási

irányai Akadémia, Bp.2005.

58. Fekete Ferenc - Sándor Imre: Válságkezelés és kríziskommunikáció, (BKE, Budapest 1998)

59. Fercsik Erzsébet - Raátz Judit: Kommunikáció szóban és írásban, (Korona Nova Kiadó,

Székesfehérvár, 1993)

60. Fisher – Ury: Getting to YES, Hutchinson 1984

61. Fleming, Peter: A tárgyalás alapjai- hét leckében, (Park Könyvkiadó, Budapest 1993)

62. Forgas, J.: A társas érintkezés pszichológiája, (Gondolat, Budapest 1989)

63. Fröhlich, Werner D.,: Pszichológiai szótár. (Springer Budapest 1996)

64. Fülöp Géza: Az információ. (Kriterion, Bukarest 1990)

65. Goffmann, E.: A hétköznapi élet szociálpszichológiája. (Gondolat, Budapest 1981)

66. Gordon, Thomas Dr.: Vezetői eredményességi tréning, (Studium Effektíve Kiadó,

Balatonfenyves)

67. Grove, S. Andrew: Csúcsteljesítményű vezetés, (Bagolyvár, Budapest 1998)

68. Guiot Jean M.: Szervezetek és magatartásuk (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 1984)

69. Gulyás László: A vezetési tevékenység elemzésének néhány alapvető kérdése

(Vezetéstudomány, 1982/2. szám)

70. Hammer, M.-Champy, J.: a vállalati folyamatok újraszervezése. (Panem-Mcgraw-Hill, 1996)

71. Handy, Charles B.: Szervezetek irányítása a változó világban (Mezőgazdasági Könyvkiadó,

Budapest 1986)

72. Hankiss Elemér: Érték és társadalom. (Magvető Könyvkiadó, Budapest 1977)

73. Have S. ten – Have W. ten stb.: Legsikeresebb vezetési modellek Manager, Bp. 2003.

74. Hernádi Mikós: A közhely természetrajza. (Gondolat, Budapest 1973)

75. Henczi Lajos Dr. – Zöllei Katalin: Kompetencia-menedzsment, Perfekt, Bp.2007.

76. Héthy Lajos-Makó Csaba: Vezetés, vezetőkiválasztás, ösztönzés (Akadémiai, Budapest 1979)

77. Hitt, W.D.: A mestervezető (OMIKK, Budapest 1990)

78. Horányi Özséb (szerk.): Kommunikáció (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 1977)

79. Horváth György: A vezetői ellenőrzés korszerűsítése (Vezetéstudomány, 1983/9.)

80. Hoványi Gábor: Menedzsment koncepciók, menedzsment módszerek, (Janus Pannonius

Egyetemi Kiadó, Pécs 1998)

81. Hoványi Gábor Menedzsment meditációk KJK. Bp. 2002.

82. Jávor István-Jávor Tibor: A bizottsági döntés szociológiai aspektusai (Vezetéstudomány, 1982/4.

szám)

83. Jávor István – Rozgonyi Tamás: hatalom konfliktus kultúra , KJK. Bp.2005.

84. Kelly A. – Grimes T. A menedzsment elvei ACCA , Bp. 1993.

85. Kindler József: A döntéshozatal társadalmi motívumai (Vezetéstudomány, 1982/1.)

86. Kiss Imre: A vezetés információrendszeréről - informatikai közelítésben. (Vezetéstudomány,

1978/8. szám)

87. Kiss Pál István Dr.: Humán erőforrás menedzsment I –II. kötet (GATE Jegyzet, Gödöllő 1994)

88. Kocsis József Dr.: Változások menedzselése (Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 1994)

89. Klein Sándor : Vezetés és szervezetpszichológia SHL. Bp. 2001.

90. Kolbe Tamás: Az emberi erőforrás menedzsment feladatai a teljes körű minőségbiztosítási


276

rendszerek bevezetésében, (Humánpolitikai Szemle 1997/2-3)

91. Kozminski, A.K.: Szervezetek rendszerelemzése, (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest

1980)

James M. Kouzes – Barry Z. Posner: The Leadershi challenge, Jossey-Bass Inc., Publishers San

Francisco, 1987.

92. Laáb Ágnes: Pénzügyi számvitel menedzsereknek, (Kossuth Kiadó, Budapest 1998)

93. Ladó László Dr.: Szervezéselmélet és módszertan (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest

1980)

94. Lewin K.: Csoportdinamika (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 1975

95. Linkemer, B.: A jó értekezlet titka (Park Könyvkiadó, Budapest 1989

96. Magyar Erika: Van-e új a kommunikációban? (Szakoktatás 1994/3)

97. Magyari Beck István: Alkotás a szervezetben, (Akadémiai, Budapest 1980)

98. Makó Csaba: A taylorizmustól a munkaszervezeti reformokig, Akadémia, 1985.

99. Marosi Miklós: Szervezés, ösztönzés, hatékonyság, (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó,

Budapest 1978.)

100. Marx György: Világkép és információ. (Magyar tudomány, CV. Kötet. 2.szám, 221-229. 1998)

101. Mastenbroek, W.F.G.: Konfliktusmendzsment és szervezetfejlesztés,

(Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 1991)

102. Mc Clelland, D.,: The Achieving Society, Princeton N.J. Van Nostrand, 1981

103. McKenna, Eugene - Nick Beech: Emberi erőforrás menedzsment (Panem Kft., Budapest 1998)

104. Mérei Ferenc: Társ és csoport, (Akadémiai Kiadó, Budapest 1989)

105. Mérő László: Mindenki másképp egyforma, (Tercium, Budapest 1996)

106. Milo, Frank: Hogyan érveljünk röviden és hatásosan,

(Bagolyvár, Budapest 1994 /Kulcs könyvek/)

107. Milgrom P. -Roberts J: Közgazdaságtan, szervezetelmélet és vállalatirányítás, NTK Bp. 2005.

108. Moles, Abraham: Információelmélet és esztétikai élmény, (Gondolat, Budapest 1973)

109. Molnár Attila: A döntés néhány szociálpszichológiai vonatkozása (Vezetéstudomány, 1983/4.

szám)

110. Nagy Ferenc (szerk.): Harsányi János, a játékelmélet Nobel-díjasa, (Akadémia, Budapest 1995)

111. Neges G.- Neges R.: Vezetésmódszertan , Perfekt . Bp. 1998.

112. Neisser, Ulric: Megismerés és valóság. (Gondolat, Budapest 1984)

113. Neményiné Gyimesi Ilona: Hogyan kommunikáljunk tárgyalás közben, (Közgazdasági és Jogi


114. Nemes Ferenc: A vezetés alapjai ZSKF Bp. 2001.

115. Németh Márta Dr.: Külkereskedelmi marketingkommunikáció, (KF Budapest 1992)

116. Nierenberg – Calero: Testbeszéd kalauz, (Bagolyvár, Budapest. 1995 /Kulcs könyvek/)

117. Noszkay Erzsébet: Egészséges vagy beteg? A vállalat diagnosztikai modellje, KJK Bp.1988.

118. Nyerges János: Zöld posztós csatatér, (Gondolat, Budapest 1985)

119. Oakwood, Alexander: Mikor mondjunk nemet és hogyan, (Bagolyvár, Budapest 1992)

120. Ogilvy, David: A reklámról (Park Könyvkiadó, Budapest 1992)

121. Pataki Ferenc: Társadalomlélektan és társadalmi valóság, (Vezetéstudomány, 1983/4. szám)

122. Perner, P.A.: A menedzser és a stressz, (Kossuth Kiadó, Budapest 1997)

123. Porter, M.E.: Versenystratégia, (Akadémiai Kiadó, Budapest 1993)

124. Rendszerelmélet. Válogatott tanulmányok, (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 1971.)

125. Ridderstale J. – Nordström K.A. : Funky business KJK. Bp.2001.

126. Roszak, Theodore,: Az információ kultusza, (Európa, Budapest 1990)

127. Rudas János: A hatalomról-másképp, (Valóság, 1990/2. szám)

128. Sándor Imre Dr.: Marketingkommunikáció, (KIT, 1991)

129. Simon Herbert A.: A vezetői döntés új tudománya.(Statisztikai Kiadó Vállalat, Budapest 1982)

130. Schein, Edgar H.,: Szervezéslélektan, (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 1978)

131. Scitovsky Tibor,: Örömtelen gazdaság. (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 1990)

132. Scott, B. -S.Söderberg: Menedzselés felsőfokon, (Novotrade, Budapest 1987)

133. Scott, Bill: A tárgyalás fortélyai, (Novotrade Budapest 1988)

134. Secord, P.F. -C.W.Backman: Szociálpszichológia. (Kossuth, Budapest 1972)

135. Seres Zsuzsanna Dr.: Szervezetszociológiai szöveggyűjtemény (Tankönyvkiadó, Budapest 1972)

136. Shannon, L. L. Weaver, W.: The Matematical Theory of Communication. Urbana:Univ. of

Illinois Press, 1949

137. Szabó János Dr.: A vezetői meggyőzőképesség fejlesztéséről, (Módszertani Közlemények,

1990/2. szám)

138. Szabó László Dr.: Vezetésről vezetőknek. (Kossuth, Budapest 1967)


277

139. Szegedi Zoltán: Logisztika menedzsereknek (Kossuth, Budapest 1998)

140. Szeles Péter Dr.: A hírnév ereje, (Star PR, Budapest 1998)

141. Szende Tamás: Megérthetjük-e egymást? A kommunikáció zavarai, (Gondolat, Budapest 1987)

142. Szentpéteri István: Az irányítás típusai és az irányítási rendszer tagozódása. (Vezetéstudomány,

1981/l. szám)

Szlávicz Ágnes: Doktori értekezés tézisek, Gödöllő, 2010.

143. Szociálpszichológia. (Gondolat, Budapest 1984)

144. Tenner, Arthur R.- DeToro, Irving J.: Teljes körű minőségmenedzsment (Műszaki Könyvkiadó,

Budapest 1996)

145. Toda, M.,: A kommunikáció fogalma, in. Kommunikáció I. (szerk. Horányi Özséb),


146. Toffler, Alvin,: Hatalomváltás, (Európa, Budapest 1993)

147. Torgersen, Paul – Weinstock, Irwin T.: A vezetés integrált felfogásban (Közgazdasági és Jogi


Tomka János _ Bőgel György: Vezetés egykor és most, Nemzeti Tankönyvkiadó Budapest,2010.

148. Tóth Imre Zoltán: Szervezés és vezetéselmélet, (SZÁMALK, Budapest 1989)

149. Ungvári Tamás és trs: Telefonmarketing-telemarketing,)Novorg, Budapest 1997)

150. Ury, William: Tárgyalás nehéz emberekkel, (Bagolyvár, Budapest 1993 /Kulcs könyvek/)

151. Vajda György: A döntésről, az emberi tényezőkről és a kockázatról, (Valóság, Budapest

1983./10. szám)

152. Varga Károly: A teljesítménymotiváció és a kutató-fejlesztő munka hatékonysága. (Akadémiai,

Budapest 1986)

153. Varga Károly: Az emberi és szervezeti erőforrás fejlesztése, (Akadémiai Kiadó, Budapest 1988)

154. Vári Anna-Vecsenyi János: Döntéselemzés vezetőkkel. (SZÁMALK, Budapest 1989)

155. Wage, L. J.: Sikeres értékesítő, (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 1997)

156. Weaver, Warren: A kommunikáció matematikája, in Kommunikáció I. (szerk. Horányi Özséb),


157. Weiss, D.M.: A sikeres menedzser, (Park Könyvkiadó, Budapest 1990)

158. Weiss, D.M.: Hogyan fejlesszük memóriánkat?, (Park Könyvkiadó, Budapest 1990)

159. Weiss, D.M.: Hogyan ösztönözzük beosztottainkat?, (Park Könyvkiadó, Budapest 1990)

160. Wheatley M.J. Vezetés és a modern természettudomány, SHL. Bp. 2001.

161. Wiener, Norbert,: Cybernetics or Control and Communication in the Animal and Machine.

II.kiadás 1961 (I. kiadás 1948). New York-London: The MIT Press and John Wiley and Sons,

Inc.

162. Wiener, Norbert,: Válogatott tanulmányok, (Gondolat, Budapest 1974)

163. Woodcock M. -D.Francis: A felszabadult menedzser. (Novotrade, Budapest 1987)

164. Woolcott – Unwin: Mastering Bussiness Communication, McMillan 1983

165. Zbigniew Pietrasinski: Alkotó vezetés.(Gondolat, Budapest 1977)

166. Zeller Gyula : Bevezetés menedzsmentbe JPTE ,Pécs 1995.

167. Zoltayné Paprika Zita : Döntéselmélet 2. ed.: Alinea, Bp.2005.

168. Zrinszky László Dr.: A kommunikáció I., (Janus Pannonius Egyetemi Kiadó, Pécs 1994)


278

Fogalomszótár

A

Adat ( datum, data) 1.Jellemzők mennyiségének, eseményeknek, folyamatoknak és

lefolyásoknak számszerű értékekben történő kifejezése, ami megfigyelés és/ vagy

kísérlet útján megállapítható. 2. Az adatfeldolgozásban: egy folyamat átfogó

megadása, amelynek során a bemenő adatokból programok alkalmazásával kimenő

adatot nyernek, amelyek más információtartalommal rendelkeznek. A feldolgozás

analóg, ha az információk a bemenőhöz hasonló formájú összefüggésben jelennek meg,

digitális, ha egy jelsorozat feldolgozása véges jelkészlet segítségével történik.

ADAP (Allocation Decision Accountability Performance) forráselosztásra,

döntéshozatalra, felelősségre és teljesítményre egyaránt figyelmet fordító költségvetés.

Adó ( transmitter) A kommunikáció kutatásából eredő kifejezés egy olyan üzenet

kódolásának ( encoding) helyére, amely az információs csatornán ( chanel) keresztül

jut el a fogadóhoz, ahol a dekódolás (decoding) végbemegy.

Affektív A tapasztalt, megélt dolgok érzelmi töltöttségére utaló jellemző.

Agresszvitás (aggressivity, agression) Gyakran jelentkező ellenséges, mások elleni

verbális vagy fizikai támadó viselkedés. Értelmezésére további származtatott fogalmak

szolgálnak, mint frusztráció, halálösztön összefüggések. Adler munkálta ki a

frusztráció – agresszió hipotézisét. A szociálpszichológia alakította ki a vezetési stílus

– agresszió összefüggés vizsgálati lehetőségét. Az autoriter személyiség elmélete, a

következmények elhárítására ad lehetőséget. Az etológia és összehasonlító

viselkedéskutatás arra utal, hogy a fajon belüli agresszió nem irányul az élet kioltására

(a táplálkozást kivéve). A behódoló gesztusok blokkolják az agressziót.

Akcióterv (action plan) a rövid távú tervezés eleme, kisebb projekt.

Aktiváció ( activation) A központi idegrendszer által közvetített állapot meghatározása.,

amely az alvás – álmosság és túlzott izgatottság között váltakozik.

Akkomodáció (accomodation) Valamely rendszer azon tulajdonsága, hogy

beállítottságait – utólagosan igazítva optimális teljesítményt ér el. Pl a szem a közeli

pontokhoz növeli távoliakhoz csökkenti a lencse optikai törés értékét. Akkomodáció a

környezeti alkalmazkodás egyik alapmechanizmusa. A kognitív adaptáció – a

gondolkodás szerkezetének változása.

Akkomodációs modell (accomodation model) eljárás, amely az intézményi és egyéni

célok integrálását a feladatok vagy a munkakörök alakításával végzi. A szervezeti

célokat az egyén hosszú távú céljaihoz igazítja.

Alaklélektan ( gestalt psychology) A kognitív pszchológia Koffka, Köhler, Wertheimer

által megalapozott irányzata, amely az egészt és a rendet tekinti az átélés és viselkedés

elsődleges egységének.

Alapkompetencia (core competence) az alapképességekből kifejleszthető a környezetben

egyedülálló szolgáltatás.

Algoritmus ( algorithm) Bizonyos típusú feladatok megoldására szolgáló eljárás, ahol az

egyes lépések ugyanolyan sorrendben követik egymást.

Altruizmus ( altruism) Embertársaink iránti önzetlenség , segítőkészség. Ellentéte az

egoizmus.

Általános növekedési tényező (growth factor) a szervezetek a lassú belső változások

érdekében az évek során az infláció mértékét meghaladó forrást igényelnek,

ugyanakkor összteljesítményük vagy hatékonyságuk nem igazolja a többletforrásokat.


279

Ambivalencia Valamely érzelmi tárggyal szembeni pozitív és negatív érzelmek közötti

ingadozás.

Antagonista Egymás hatását kioltó, egymással szemben ható.

Antropomorfizmus ( antropomorfysm ) Emberi tulajdonságok nem emberi viszonyokra

történő átruházása.

Attitűd ( set, mental set, attitude) Olyan pszichofizikai készültségi állapotok általános és

átfogó neve, amelyek irányadó és dinamizáló hatást gyakorolnak a viselkedésre.

Attrap: eladáshelyi reklámeszköz. Felfüggesztett (mennyezetről lelógatott) plakátok,

földön vagy pulton álló kínálópolcok, amelyre a reklámozott tárgyakat helyezik el.

Arányosság (proportion) szervezési elv, amely a szervezet különféle egységei, forrásai

közötti arányok megtartását, illetve változtatását tartja szem előtt.

Átfogó minőségszabályozás (TQC — total quality control) minőségmenedzsmenti

rendszer, amely a minőséget az egész munkafolyamat során figyelemmel kíséri.

Áthallás (hallow-effect) a munkatársak teljesítmény-értékelésének egyik lehetséges

hibája; az értékelőnél a nagyobb figyelmet kiváltó tevékenység nagyobb súllyal esik

latba.

Audit (audit) a szabályozás eszköze; átvilágítás, felmérés, általában külső tanácsadók

végzik.

Autokratikus vezetés (autocratic leadership, directive leadership) utasításokkal

engedelmességet követelő, megfélemlítő—büntető vezetői stílus.

Autoritás (authority) hatáskör, mások (a munkatársak, beosztottak) magatartásának

irányítása, vagy befolyásolásának joga és lehetősége. Ez a legitimitás több forrásból is

származhat, úgy, mint a legalitás, a kompetencia és a referencia-hatalom

B

BCG-mátrix: (Bostoon Consulting Group mátrix) portfólió tervezési módszer.

Behaviorizmus ( behviorism) Az ember és az állat megfigyelhető nyilt reakcióinak

objektív vizsgálatára törekvő elméleti irányzat.

Behódoló viselkedés ( appeasement behavior) Az egymással megküzdő állatok közül a

vesztes, legyőzött fél megadást jelző gesztusainak kinyilvánítása. A győztes ezután

nem képes elpusztítani a fajtársat.

Belső PR (internal Public Relations) a szervezeten belül lefelé irányuló kommunikáció

tudatos alakítása, célja a megértés, az érdemi támogatás, az innováció légkörének

kialakítása, a belső morál és identitás megteremtése.

Benchmarking: más hasonló, jól működő információs intézmények tevékenységeinek,

teljesítménymutatóinak megismerése.

Béta –teszt Az USA-ban Az első világháborúban az írástudatlan újoncok sorozásánál

használt nem szöveges intelligencia teszt.

Betűkivágás: a felhasználás helyén - a szükséges méretre szerkesztve - egyben vagy kevés

darabból összeilleszthető felirat. Fóliaméretek: szélessége 30-120 cm között, ez a

legnagyobb, egy darabban kivágható grafika, illetve szövegméret.

Brainstorming vagy ötletbörze, ’agyroham’: a munkatársak bevonásának és

szakismereteik és tapasztalataik kiaknázásának egyik eszköze; egy probléma

megoldásával kapcsolatos kötetlen ötletgyűjtés, majd a kapott ötletek rangsorolása.

C


280

C &C (Cash & Carry) Fizesd és vidd. A kiskereskedő, mint vevőkör önkiszolgálására

alapozott nagykereskedelmi vállalkozás, amely költségcsökkentéssel jár. Önkiszolgáló

kereskedelmi raktárakat létesít és ezzel a nagykereskedő két hagyományos funkciójáról

mond le: nem fuvaroz , nem finanszíroz (a kiskereskedő készpénzfizetést teljesít) pl: Metro

Cél (purpose) 1. hosszabb távú (objective) 2. rövid távú (goal) a szervezet missziójában

meghatározott, a működés közben elérendő állapot.

Célcsoport (target group) kiválasztott piaci szegmens, amelynek igényeit a szolgáltató

kielégíteni szándékozik.

Célirányosság (accomplishment) szervezési elv, amely szerint a szervezet egésze a

meghatározott célok elérésére szolgál, így minden munkának erre kell irányulnia; a

célokat nem szolgáló tevékenységeket törölni kell.

Centralizáció (centralisation) a hatalom, feladatok és erő egy helyen való összpontosítása

a (felső) vezetés kezében; az elvégzendő munkára vonatkozó döntések többségét azok

hozzák, akik a szervezet egy magasabb pontján vannak.

Csapatmunka (team-work) egymást kiegészítő képességekkel rendelkező emberek

kisszámú csoportja, akik egy teljesítményhez kötődő cél érdekében elkötelezték

magukat, és amelyért kölcsönösen elszámoltathatónak tartják magukat.

Csereelmélet (Exchange theory) Az interakció , illetve az interperszonális vonzás

Thibault és Kelly által megfogalmazott szociálpszichológiai elmélete. Az

interakciókhoz értékek ( values) és költségek ( costs) rendelődnek, amelyek aránya

eldönti az interakció további irányát.

Csere-modell (exchange modell): az intézményi és egyéni célok integrálása érdekében

ösztönzőket és jutalmakat felhasználó eljárás.

Csomagolóanyag: csomagoló eszközök előállítására, illetve a csomagolás kialakítására

felhasznált anyagok (papír, vászon, fa, fém, üveg, műanyaglemez stb.)

Csomagoló eszköz: termékek vagy kisebb csomagolások egységbe foglalására kialakított,

meghatározott anyagú, szerkezetű csomagolóanyag {zsák, doboz, flakon, tartály, kanna,

hordó stb.).

Csomagolás funkciói: a termékek külső hatások elleni védelme, a célszerű egységbe fogás, a

környezet megóvása, az értékesítés elősegítése, a felhasználás megkönnyítése

(korszerűsítése).

Csomagolási formák:

a) Fogyasztói csomagolás: feladata az esztétikus küllem, a fogyasztói igényekhez való

alkalmazkodás, az áru meg- óvása.

b) Gyűjtőcsomagolás: közbenső forma, meghatározott mennyiségű csomagolt vagy

csomagolatlan áru nagyobb egységbe való összefogása.

c) Szállítási csomagolás: gondoskodik a termék, a környezet védelméről, a célszerű egységbe

fogásról, a szállítási, tárolási, kezelési folyamatok segítéséről.

A csomagolás funkciói: a termékek külső hatások elleni védelme, célszerű egységbe fogása, a

környezet megóvása, az értékesítés elősegítése, a felhasználás megkönnyítése

(korszerűsítése).

Csoportdinamika (Group dynamics) K. Lewin által kialakított kutatási irányzat, amely

a csoportképződés és működés motivumainak szempontjából elemzi a csoport

természetét.


281

Csoportdöntés ( group decision) A csoporton belüli vita vagy egyeztetés eredménye.

A megegyezés a cselekvési tervekre, és nem feltétlenül a cselekvésre vonatkozik.

Csoportnyomás: Minden csoportra jellemző. Célja, hogy a tagokat rákényszerítse a

normákhoz való igazodásra. Káros is lehet, ha hátrányos következményekkel jár. Káros

lehet a tagra, a csoportra vagy a szervezetre. Akkor optimális, ha a normák

elfogadásának eredménye a kooperáció, a hatékonyság vagy a célok elérése.

D

Decentralizáció (decentralisation): a hatalom, a feladatok és a döntés lehetősége a

szervezet alacsonyabb szintjein kap helyet, így az elvégzendő munkára vonatkozó

döntések többségét azok hozzák, akik a munkát végzik.

Dedukció Valamilyen elfogadott, vagy közkeletű tudásból eredő premisszán alapuló

következtetés. A törvényből vezeti le az egyedit.

Deja vu: Mintha már megéltem volna. Az emlékezetcsalódások egyik formája

Delegálás (delegation): a vezető az egyes feladatokat, hatásköröket, jogosultságokat saját

hierarchiaszintjéről alacsonyabb szintre helyezi ; a beosztottak munkakörét vertikálisan

bővíti.

Determinizmus ( determinism) Filozófiai és empírikus konstrukciók, amelyek

kimondják, hogy minden jelenség szükségszerűen az előzetesen adott körülmények

terméke.

Dichotomia ( dichotomy) A jellemzők két osztályára vonatkozó kategória, amely a két

osztály egymást kölcsnösen kizáró jellemzőit tartalmazza.

Dinamikus pszichológia ( dynamis psychology) A folyamatok, illetve ezek lefolyási

sajátosságait a fejlődés és a motiváció különös figyelembevételével vizsgáló

megközelítés.

Direkt költség (direct cost) olyan költségtérítés, amely az ügyféllel az azonnal jelentkező

költségeket térítteti meg (pl. fénymásolás esetén a papír ára).

Direct mail: postai úton terjesztett közvetlen reklám, amelynek lényege, hogy a megfelelő

időben, célszerű módon, meghatározott címre üzenet jusson el. Követelmény: a

célszerűség, a pontos cím és a körülhatárolt célközönség. Ma már nem tekinthető a reklám

kiegészítőjének, hanem önálló területté nőtte ki magát. Lényege a „párbeszéd‖ a levél

küldője és a címzett között. Gyakori fajtája a levélreklám (sales letter).

A direct mail összetevői:

adatbázis,

maga a direct mail, amelynél a levél feladatait egyre inkább a számítógépes

hálózatok veszik át,

teleservice, amely a telefon és a televízió interaktív összekapcsolása.

Előnye: gyors, magas fokú szelektivitás, nagy hatékonyság, eredménye közvetlenül mérhető,

igényfelmérésre alkalmas, megkerüli a konkurenciát, hatásával ellentétben olcsóbb, mint a

hagyományos médiumokban való hirdetés.

Hátránya: magas nyomdai és postai veszteség (kb. 25-30 százalék), feldolgozási

pontatlanságok miatt a visszaküldött levelek 5-35 százaléka vész el, rossz címlista

használata, ami általában 10 százalék (25 százalék felett már kritikus), valamint a

fogyasztói ellenállás.


282

Display: eladáshelyi reklámhordozó, árukínáló angol neve. Készülhet papírból, műanyagból,

plexiből stb. Funkciója kettős: egyrészt a vásárló közvetlenül kiszolgálhatja magát, amivel

ösztönzi a vásárlást, másrészt bemutatja a terméket

Divergens gondolkodás ( divergent thinking) Guilford által meghonosított fogalom. A

különböző megoldási lehetőségek sokaságát újszerű elképzelésekkel kifejtő

gondolkodásmód. Ellentéte a konvergens gondolkodás.

Dogmatizmus ( dogmatism) Rokeach jellemzése szerint egy olyan attitűd, amely a

vélemények, beállítódások és meggyőződések rendszerének zártságával magyarázható.

Dominancia ( dominance) Az a viselkedés, amelyet a mások fölötti uralkodásra, illetve

mások viselkedésének ellenőrzésére irányuló nyilvánvaló tendencia jellemez.

Down sizing: egy meglévő termék kisebb kiszerelésben való forgalmazása. Pl. növényvédő

szereknél, illatszereknél, napozószereknél, mosószereknél előszeretettel alkalmazzák.

’Döglött kutya’ (dogs) a szolgáltatással kapcsolatban javasolt stratégia alacsony piaci

részesedés és alacsony vagy csökkenő kereslet esetében (ld.: Boston-mátrix).

E

EDI (Electronic Data Interchange) számítógépek közötti szabályozott, automatikus

adatcsere.

Egyszerűség (simplicity): szervezési elv, mely szerint a szervezet lehetséges formái közül

a lehetséges legegyszerűbb felé kell törekedni.

Eladáshelyi reklámhordozók (POS Point-of-sale): kirakat, üzleten belüli display (vö.

Display), állványok, bolti teszterek, eladók (promogirl), információs füzetek stb.

Az árubemutatás néhány szabálya:

fogyasztói logika követése,

elérhető távolságban legyen az áru,

motivációkeltés,

a bolti berendezés igazodjon az árubemutatás módszeréhez,

színhatás figyelembevétele.

Elektronikus reklámhordozók: fényújság, rádió, televízió (kábel, műhold, videotext,

képújság, videokazetta stb.), mozi, a multimédia eszközei, CD stb. (vö. Reklámhordozók).

Eladásösztönzés (sales promotion): a marketing egyik eleme, amely a vevők vásárlási

hajlandóságát hivatott növelni.

Eladhatóság (sellability) a minőség egyik, ún. ’S’-tényezője, melynek célja, hogy

megkülönböztesse a szolgáltatást a versenytársakétól.

Életciklus-elmélet (life-cycle-theory) a szervezetnek — az emberekhez hasonlóan —

életkoruk van: csecsemőkor, serdülőkor, fiatalkor és öregkor; az egyes szakaszok más-

más jellemzőkkel rendelkeznek.

Előfeltevés, előítélet: Az információ átvitelének lényeges eleme az értékelés. Ebben nagy

szerepet játszik a fogadó érzelmi töltése, kiemelkedően az értékítélete, előítélete. Ez

könnyen elhamarkodott, korai és elvető értelmű értékeléshez vezethet, amikor a fogadó pl.

a teljes üzenet megismerése előtt már értékítéletet alkot. Az előítélet lehet pozitív és

negatív is, de általában a negatívval találkozunk. Hivatalos megfogalmazás szerint az

előítélet: ellenséges vagy negatív attitűd valamilyen csoporttal, személlyel, dologgal

szemben, olyan attitűd, amely téves vagy nem teljes információkból származó

általánosításon alapul. Ezt az általánosítást nevezzük sztereotipizálásnak.


283

Emberi erőforrás-gazdálkodás (HRM — human resources management): a szervezetben

dolgozó munkatársak tevékenységeinek tervezése, irányítása, szervezése és vezetése.

Empowerment: „Hatalommal való felruházás.‖ Rosabeth Moss Kanter szociológus a

Harvard Business School (USA) vezetőképzéssel foglalkozó tanára által elterjesztett

szó. A fogalom meghatározása: Hatalommal felruházni a beosztottakat, azzal a céllal,

hogy saját ötleteik gondolataik alapján oldhassanak meg problémákat, ahelyett, hogy a

főnöktől jövő megoldásokat valósítsanak meg „szolgai módon‖. Kanter szerint a ’90-es

évek sikeres vállalatai azok lesznek, akik ily módon szervezik meg a munkavégzést.

Entropia: Egy eseményhez tartozó bizonytalansági tényező. A kifejezés a

termodinamikából származik, ahol a gázmolekulák viselkedésének előrejelzése során

jelentkező véletlen tényezőt jelenti.

’Éppen időben’-elv (just-in-time): a szolgáltató a használó igényeit akkor és ott elégíti ki

a szolgáltatással, amikor és ahol az a használó számára a legszükségesebb.

Eredményesség (effectivity): sikerrel, eredménnyel járó tevékenység megvalósulása

(illetve a cél elérése).

Érettség—éretlenség-elmélet (maturity—immaturity theory). Argyris elmélete, mely

szerint az emberek folyamatosan növekednek a gyerekkorból a felnőttség irányába. Az

előbbit a passzivitás, függőség, korlátozott lehetőségek, homályos képzetek, rövid távú

gondolkodás, jelenben élés, alárendeltség és korlátozott öntudat, az utóbbit az aktivitás,

függetlenség, tág lehetőségek, erős érdekek, hosszú távú gondolkodás, múlt—jelen—

jövő együttlátása, függetlenség és erős öntudat jellemzi.

Erősségek: ld. SWOT.

Értekezlet (meeting): kommunikációs forma, melyben három vagy több személy ül le egy

közös munkát segítő feladatot megtárgyalni.

Értékrendszer: ( value system) Az egyén, vagy csoport számára domináns értékek,

amelyeket az alapvetőnek tekint.

Esély-elmélet (expectancy theory). Vroom elmélete, mely szerint a munkatárs csak akkor

motivált, ha három feltétel adott: az önmaga által meghatározott személyes cél, az

esély, hogy tevékenységek eredménye elvezet hozzá, illetve hogy tevékenysége

meghozza a személyes elégedettséget — pl. megfelelő társas környezet, megbecsülés,

önmegvalósítás.

Etológia ( ethology) Az összehasonlító magatartáskutatás egyik részterülete, amely a

veleszületett viselkedésmintákkal és az ezeket kiváltó feltételekkel foglalkozik.

Exploráció: Az állat és ember felderítő tájékozódó viselkedése.

Extraverzió – introverzió: C.g Jungáltal használt fogalmak, amelyek alapvető

irányultságra ( külső – belső) utalnak.

F

Fallikus szakasz: Pszichoanalízis egyik fogalma. A gyermeki szexuális fejlődés azon

lépcsője, amikor fokozott az érdeklődés a pénisz, illetve az un. fallikus szimbólumok

iránt.

’Fejőstehén’ (cash cow): a szolgáltatással kapcsolatban javasolt stratégia magas piaci

részesedés és alacsony vagy csökkenő kereslet esetében (ld.: Boston-mátrix).

Feladatkör (responsibility): szervezési elv munkaköri leírásba foglalt tevékenységek

csoportja.


284

Feladatkultúra vagy feladat típusú kultúra (task culture) : a csoportmunkában rejlő

erőket kihasználó szervezeti kultúra, amelyben inkább a szakmai tudás, mint a

tekintély, illetve a hierarchiában elfoglalt hely számít; olyan négyzethálóhoz

hasonlítható, amelynek bizonyos szálai erősebbek.

Felettes én: Pszichoanalitikus fogalom, amely a személyiségnek a morális

szabályzórendszerét, illetve az ezt kialakító és mozgató erőket foglalja keretbe.

Felettesek és beosztottak koncepciója (concept of line and staff) : a szervezet vertikális

tagolásának egyik módja, mely szerint a döntés hatásköre és felelőssége a felettesé, a

beosztott gyakorlatilag végrehajt. Indokai : 1. a felettesnek és a beosztottnak egy

szervezeten belül különböző funkciója van; a felettes közvetlenül felel a szervezet

céljainak eléréséért. Mindenki más beosztott. 2. a felettesnek elvileg korlátlan a

hatásköre a beosztottak felett, a beosztottak hatásköre csupán egy-egy funkcionális

területre korlátozódik.

Felhatalmazás (empowerment): a munkatárs hatáskörének kiterjesztése megadott

terület(ek)re.

Felkészítés (coaching): személyzetfejlesztési módszer, melyben a felkarolt munkatárs

rendszeres, fejlődését elősegítő, tárgyszerű visszacsatolást kap.

Felmérés (survey): módszer, amely a szabályozás során az emberek véleményére,

tapasztalatára, viselkedésére, emlékezetére következetesen kérdez rá; történhet szemtől

szemben, interjú formájában, vagy kiosztott papíron.

Felső vezető (upper manager): olyan menedzser, aki az adott szervezetben a hierarchia

csúcsán látja el feladatát.

Figyelem: (Attention) Az észlelés, a gondolkodás és cselekvés szelektív irányultságát

meghatározó fokozott éberségi állapot. Ld. AIDA.

Folder (hajtogatott prospektus): többoldalas, szétnyitható, hajtogatott nyomtatvány.

Folyamatábra (flowchart): az adott folyamatot feltérképező, az információs vagy más

források kialakulását és átalakulását ábrázoló diagram.

Fontossági sorrend meghatározása (setting priorities): a feladatok, tevékenységek, vagy

más dolgok halmazában rangsor felállítása, célja a források elosztásának hatékony

szabályozása.

Formális szervezet (formal organisation): a jogi keretek és a felülről deklarált elvek

szerint működő szervezeti forma, illetve szervezeti jellemvonás. Ide tartozik a

munkastruktúra, a munkakörök, a hierarchia, a rögzített intézményi politika, az

eljárások és szabályok stb., és azok az elemek is, amelyeket a hatékonyság és a

gazdaságosság növelése érdekében hívtak létre.

Forráselosztás (allocation): a szabályozás eszköze, a meglévő erőforrások (új) célokhoz

rendelése.

Forrásmegosztás (resource sharing): forráshiány esetén, költségkímélés vagy a

szolgáltatás szintjének emelése céljából a szervezetek megosztják egymás között a

forrásokat és a nyújtandó szolgáltatásokat.

Franchise (franchise) : a know-how lízingje; felhalmozott ismeret, tapasztalat, eljárások

szerződésben rögzített átadása egy másik, hasonló feladatkörrel rendelkező szervezet

számára; a centralizált döntéshozatal jellemzi.

Funkcionális szervezet (functional organisation): szervezeti forma, melynek alapja, hogy

azonos feladatú, képesítésű, tevékenységű emberek kerülnek egy részlegbe; pl.: a

könyvtárban van feldolgozó osztály, tájékoztató osztály, marketing osztály stb.


285

Függőleges irányú kommunikáció (vertical communication): a szervezeten belüli

felülről lefelé, illetve alulról fölfelé irányuló kommunikáció.

G

Gantt-diagram vagy vonalas ütemterv (Gantt chart): tervezési és szabályozási

segédeszköz, amely kulcsfontosságú tevékenységeket tüntet fel vonalak vagy sávok

képében olyan diagramon, ahol a vízszintes koordináta az idő vonala, akárcsak a

nyilakkal történő ábrázoláson.

Globalizálódás, piacoké és szolgáltatásoké (globalisation of markets and services) a

határok elmosódásának következménye, amely által a piac szereplői tőlük földrajzilag

távoli szereplőkkel is üzleti kapcsolatba kerülhetnek.

Gyengeségek: ld. SWOT.

H

Halszálka-diagram, Ishikawa-diagram, ok—okozat-diagram (fishbone- Ishikawa-

cause—effect-diagram): a szabályozás során feltárt tünetek eredőit feltérképező

diagram.

Használókkal való törődés (customer care): a minél magasabb használói elégedettség

érdekében végzett tevékenységek együttese.

Használói elégedettség (user satisfiction): a szabályozás során mért tényező, amely a

szolgáltatás vagy termék minőségének alapvető mutatója.

Használói igények: 1. a használók által megfogalmazott elvárások (needs)

2. a használók közvetlenül ki nem fejezett szükségletei (demands)

Használói igények, ’másodlagos’ (secondary needs of users): olyan használói igények,

amelyek nem közvetlenül függenek össze a termék vagy szolgáltatás minőségével,

ugyanakkor kihatnak a vevő elégedettségére, pl.: törődés, kezdeményezés, figyelem,

kötelezettség-teljesítés, a vevőszolgálat minősége, hozzáértés, segítőkészség stb.

Hatalomkultúra (power culture): a szervezeti kultúra egyik fajtája ; jellemzői :

tekintélyes intézmény, energikus vezetővel gyorsan reagálhat a környezet változásaira;

a központ az ellenőrzést többnyire a kulcspozíciók betöltésével, időnkénti nagy

ellenőrzésekkel gyakorolja.

Hatáskör (authority): autoritás, jogosultság az erőforrások használatára.

Hatékonyság (efficiency): a ráfordításokat és a hatásokat tükröző eredmények viszonya.

Hierarchikus szervezet (hierarchical organisation): alá- és fölérendeltségi viszonyokra

építő szervezet, jellemzői a viszonylag szűk illetékességi körök, a formalizáltság.

Higiénés tényezők (hygiene or maintenance factor): Herzberg a munka motiválására

vonatkozó két-tényező elméletében azon tényezők, melyek elégedetlenséghez

vezetnek, ha az érintett által elvárt szint alatt vannak, ám nem emelik az elégedettség

szintjét, ha kellő mértékben adottak; ide tartozik fontossági sorrendben: a

vállalatpolitika és vezetés, ellenőrzés, kapcsolatok a felettesekkel, kollégákkal,

alárendeltekkel, munkafeltételek, fizetés, beosztás, biztonság, magánélet.

Hisztogram (histogram): tapasztalati sűrűségfüggvény, amely egy bizonyos esemény

bekövetkezésének időbeli eloszlását ábrázolja

I

Identitás, intézményi (CI — corporate identity) : az adott szervezetre jellemző egyéni

arculat, amellyel a szervezetben dolgozó munkatársak azonosulhatnak, illetve amely a

vevők számára megkülönbözteti a szervezetet más szervezetektől.


286

Illetékesség (span of control): Az egy menedzser által hatékonyan irányított emberek

létszáma; a szervezetet úgy kell kiépíteni, hogy az illetékességi kör ne nőjön túl azon a

szinten, amelyet a menedzser még vezetni és irányítani képes.

Imázs (image): képmás, amit az emberek alakítanak ki egy dologról, szervezetről,

szolgáltatásról vagy másik emberről.

Impakt (impact): egy tevékenység környezetre gyakorolt tényleges hatása.

Improvizálás (improvisation): a kínálkozó lehetőségek gyors kihasználására szolgáló

rögtönzés, amely elveti a tervezési folyamatot, de a korábbi tervezési tapasztalatokra

épít.

Infoblatt: a vásárlók számára könnyen hozzáférhető termékismertető (pl.

gyógyszerismertetők). A vásárlók tájékoztatása mellett reklámhordozó feladatokat is ellát.

Inpack: szóróajándékot, árumintát helyeznek el egy másik termék csomagolásán belül. A

fogyasztót erről vagy a terméken feltüntetve, vagy egyéb reklám akció keretében

tájékoztatják.

Információs audit (information audit): a szervezeten belüli információ szabályozásának

eszköze; átvilágítás, felmérés.

Információs bróker (information broker): információs szolgáltatást — pl. információ-

visszakeresés, tanácsadás, konzultáció, dokumentumszolgáltatás, indexelés stb. —

pénzért kínáló szakember.

Információs menedzsment (information management): az információs és információs

források hatékony tervezése, szervezése és irányítása.

Információtechnológia (IT — information technology): az információ begyűjtésére,

feldolgozására és terjesztésére szolgáló eljárások, ismeretek és berendezések

gyűjtőfogalma.

Informális szervezet (informal organisation): a társulás jellegű tevékenységekre

(munkacsoportok kialakulása, elismerés, védelem vagy a biztonság, az önbecsülés és a

státus iránti igényeik megszerzése kommunikációs tartalmak és modellek stb.)

összpontosító nemhivatalos szervezet.

Innováció (innovation): újítás, korábban nem létező dolog létrehozása vagy módszer

használata.

Intranet (intranet): az intézményen, szervezeten belüli Internet.

IPCS (Integrated Planning and Programing Control System): a tervezési és szabályozási

feladatokat egyaránt ellátó költségvetés.

Irányelv (policy): a tervezéshez megfogalmazott elképzelések gyűjteménye.

Irányítás (control) az egykor meghatározott tervek folyamatos felülvizsgálata, a

végrehajtás figyelemmel kísérése, illetve az erőforrás-elosztás szükséges változtatása.

Ishikawa-diagram : ld. halszálka-diagram.

J

Játékelmélet: Az alkalmazott matematika egyik ága

Jel:( sign): Hasonló, de megkülönböztethető, kódolásra használt inger.

Jelentés:(meaning) Egy jelzés, (tárgy esemény) tulajdonságairól, bekövetkezéséről szóló

közlés értelme vagy célja.

Jelzés: ( signal) Egy esemény és egy jelentéssel ellátott , kódolt jel kapcsolata.


287

Jövőkép (vision) rögzített nyilatkozat, amely az intézmény saját ambícióinak szavakba,

mondatokba öntését szolgálja a kitűzött stratégiai célokkal összhangban.

K

Kaizen (kaizen): innovációs eszköz, melynek elve, hogy minden munkafolyamat, termék

és szolgáltatás javítható; ennek érdekében az összes munkatárstól elvárja, hogy minden

időben, minden problémával kapcsolatban együtt gondolkodjon, és hogy újítási

javaslatokkal álljon elő.

Karcsúsítás (lean management): a szervezet alakítása, melynek célja a hierarchiai szintek

és a középvezetők számának optimális csökkentése.

’Kemény’ tényezők (’hard’ factors): a szervezetben a felmérhető, számszerűsíthető

változók, pl. struktúra, működés, gazdálkodás.

Képzés és munkaerő-fejlesztés (training and staff development): szervezeti erőfeszítés,

melynek célja a legfontosabb erőforrás potenciáljának fokozása.

Képzési irányelvek (training policy): a képzéssel kapcsolatban megfogalmazott tervek,

elképzelések gyűjteménye.

Kereskedelem főbb típusai: Az áru kereskedők láncolatán át jut el a gyártótól a végső

fogyasztóhoz. A kereskedelmi lánc résztvevői:

gyártó

nagykereskedő

kiskereskedő

fogyasztó

Megjegyzés: Külkereskedelmi áruforgalom esetén a gyártó és a nagykereskedő közé

ékelődnek az export / import kereskedők.

Két-tényező elmélete (two-factors theory): Herzberg a munka motiválására vonatkozó

elmélete, mely szerint a higiéniai tényezők hiánya demotivál, a motivációs tényezők

emelése pedig ösztönöz (motivál).

„Kínai falak”: (Chinese Walls): Azokat a vállalati falakat nevezik így, amelyek

különböző részlegek, szervezeti egységek között léteznek az információ áramlás

megakadályozására. Ez indokolt, pl. bizonyos bankműveletek esetén, hátráltató, ha pl.

egy termelő vállalatnál az információ áramlás meghosszabbítja az új termék piacra

jutásának időtartamát.

Klán-szabályozás (clan control) : szabályozási stílus, amelyben a normák ismerete és az

egyértelmű teljesítmény-értékelés helyett az azonosuláson van a hangsúly.

Kognitív disszonancia: A kognitivista pszichológia szerint először választunk, s ahhoz

igazodva alakítjuk ki attitűdünket. Viselkedésünk, attitűdjeink és gondolataink lehetnek

egymással összhangban, de ellent is mondhatnak egymásnak. A kognitív disszonancia ezt

az ellentmondásosságot jelenti.

Tartósan nem vagyunk képesek elviselni a szubjektív beállítottságunk és a külvilág

értékítéletével, elvárásaival ellentétes magatartásunk között érzékelt erős

ellentmondást. Az elmélet másik alapgondolata szerint erős késztetés van bennünk

viselkedésünk, gondolataink és érzéseink megmagyarázására és igazolására.

Gondolatainknak egybe kell vágniuk magatartásunkkal. Ha ez nem teljesül,

kellemetlenül érezzük magunkat, és igyekszünk csökkenteni. ha saját hiedelmeink

ellenében kell valamit megtennünk, az komoly belső feszültséget okoz. A disszonancia

csökkenthető a cselekvés előtt is, mintegy a tervezett cselekvést igazolandó, és a


288

cselekvés után is, ekkor azonban már a tetteink igazolását szolgálja. Az ellentmondás

megszüntetésére többféle stratégiát is követhetünk:

1. Az objektív valóság, a kritika elfogadása. Ez az érték vagy attitűd kisebb-nagyobb

mértékű felülvizsgálatával jár. Ez a stratégia kézenfekvő, de az egyén számára

fájdalmas megoldás, fel kell adnia vagy felül kell vizsgálnia olyan dolgokat,

amelyekről meg volt győződve vagy ragaszkodott hozzájuk.

2. Az ellentmondás feloldása a kényelmetlen objektív tények negligálásával.

3. Az ellentmondásos jelleg csökkentése. Ennek módja rendszerint más

összefüggéseket alátámasztó tények felsorakoztatása, az ellentmondás

bagatellizálása.

Kommunikáció (communication): információk közlése vagy cseréje valamilyen

jelrendszer útján; a szervezetben belül iránya lehet fölfelé, lefelé irányuló vagy

horizontális ; hatékonyságát a szervezeti forma nagyban befolyásolja.

Kontingenciaterv: (Contingency plan) Felkészülés a váratlan, valószínűleg kedvezőtlen

jövőbeli eseményekre.

Korlátozott racionalitás: A korlátozott racionalitás modellje a racionális döntés modelljét

váltotta fel. E szerint a döntéshozó nem vizsgálja -nem is tudja vizsgálni- az összes

alternatívát, hanem a probléma teljes komplexitásától elvonatkoztatva az első kielégítő

alternatívát választja. Nem vizsgálja valamennyi alternatívát, és nem is értékeli ki azokat.

A szelektív észlelés (ld. később) alapján azokra az alternatívákra szentel figyelmet,

amelyek beilleszthetők a problémáról alkotott elképzeléseibe. a kielégítő szintet a

döntéshozó törekvései határozzák meg. Ez a szint dinamikusan változó, az egyén

tapasztalatai függvényében változik: ha az adott igényszint elérése korlátokba ütközik,

leszállítjuk, ha könnyen elérhető, akkor feljebb srófoljuk a szintet.

Költségek (costs): teljesítmény-tényező; egy tevékenység végzésével közvetlenül vagy

közvetve jelentkező kiadások.

Költségek, közvetlen (direct costs): olyan költségek, amelyeknél megállapítható, hogy

mely termék / szolgáltatás előállításával vagy szervezeti egység működésével

kapcsolatos, nagysága a termelés / szolgáltatás mennyiségével arányosan változik.

Közvetett (indirect costs) olyan költségek, amelyeknél nem, vagy csak közvetetten

állapítható meg, hogy mely termék / szolgáltatás előállításával vagy szervezeti egység

működésével kapcsolatos.

Költség—haszon-elemzés (cost—benefit-analysis): a befektetés és a várható megtérülés

közötti viszony kiszámítására szolgáló eszköz.

Költséghatékonyság (cost-effectiveness): teljesítmény-tényező; adott költségre jutó

eredményesség.

Költségközpont (cost centre): az intézmény olyan részlege, amely önálló költségvetéssel

működik.

Költségvetés (budget): a szervezet kiadásait és bevételeit tételesen felsoroló jegyzék.

Könyvtár (library, LIS - library and information service): dokumentumgyűjtemény,

amely egy célcsoport számára fizikai, bibliográfiai és intellektuális hozzáférést nyújt

olyan személyzet segítségével, amelyet a célcsoport információs igényeihez igazodó

szolgáltatások és programok biztosítására képeztek ki.

Környezet (environment): 1. külső (external) azok a tényezők, amelyekre a szervezetnek

nincs hatása (pl. makrogazdaság, demográfia stb.) 2. belső (internal) tényezők,

amelyekre a szervezet hatással van (pl. szolgáltatás minősége, használók elégedettsége,

munkatársak felkészültsége stb.).


289

Környezeti felmérés: ld. SWOT-elemzés.

Kötelező tenderezés (CCT — compulsory competitive tendering): angol jogszabály,

amely a közszolgálati intézményeket szolgáltatások tervezett igénybevétele esetén

tender kiírására kötelezi.

Középvezető (middle manager) olyan menedzser, akinek felettese és beosztottai egyaránt

vannak.

Közérzet (morale) a munkavégzésre és a környezet megítélésére kiható általános tudati

állapot.

Kreativitás (creativity): alkotókészség, képesség új helyzetben korábban megtapasztalt

összefüggések alkalmazására.

Kritikus sikertényező (critical success factor) részcélok, mérföldkövek vagy

tulajdonságok, amelyek elérése nélkül nem lehetséges a célok megvalósítása.

Kultúra: ld. szervezeti kultúra

Küldő, fogadó: A kommunikáció információ vagy üzenetek szabályozott cseréje. Az üzenet

továbbításához két szereplő szükséges, az egyik az üzenet küldője, a másik az üzenet

fogadója. A kommunikáció tehát kétoldalú, kétirányú folyamat, amelyben a feladó és a

fogadó szerepe gyakran változik. A küldő a benne kialakult információt, üzenetet kódolja,

elküldhető formába önti (verbális, non-verbális). Ezt valamilyen csatornán elküldi a

fogadóhoz. Az üzenet fogadója dekódolja, megérti az üzenetet, és reagál is rá. A megértés

visszajelzése cselekvés vagy válasz-üzenet küldése.

L

Lágy tényezők (soft factors) : a szervezetben a nem vagy csak nehezen felmérhető és

számszerűsíthető változók pl. kultúra, személyzet.

Lapos szervezet (flat organisation): szervezeti modell, amelyre a döntően horizontális,

mellérendelő elrendezés jellemző, amelyben az egyes egységek nagyobb önállóságot

élveznek.

Leader-elmélet (leadership theory): a vezetőről alkotott magatartástudományi elképzelés,

amely a vezetőt személyként és nem funkciójában ragadja meg.

Leépítés (downsizing): a szervezet méretének csökkentése, melynek célja a kisebb

költségvetés vagy a nagyobb hatékonyság elérése.

Lehetőségek: ld. SWOT.

Lineáris költségvetés (line-item budgets): rovat—tétel szerkezetű költségvetés, melyben a

különféle dokumentumtípusok, szerződéses szolgáltatások, személyzeti és vegyes

kiadások tételeit sorolják fel; lehetővé teszi trendek meghatározását és a jövendő

kiadások előrejelzését. Készítése egyszerű.

Lóhere-szervezet (trefoil-structure): a Handy által megalkotott szervezeti struktúra,

amely három csoportra osztja az alkalmazottakat : 1. diplomások, műszakiak, vezetők,

2. szerződéses munkatársak, tiszteletdíjasok, 3. ideiglenes alkalmazottak, (a termelés

hullámzásától függően).

M

Marketing (marketing): azoknak a tevékenységeknek a gyűjtőfogalma, amelyeknek célja

a termékek illetve szolgáltatások leghatékonyabb eljuttatása a használóhoz, illetve a

vevőhöz.


290

Marketing-mix (marketing-mix): a marketing kampány négy elemének — a terméknek, a

költségeknek, a szolgáltatás helyének és az értékesítésnek, illetve a használók

ösztönzésének — a szervezet számára optimális kombinációja.

Mátrix-szervezet (matrix organisation): szervezet-típus, amely egy szervezetbe foglalja a

hagyományos értelemben vett rutinműveletek és az aktuális projektfeladatok végzését,

a munkatársak így két irányba tartoznak elszámolással.

Megbízhatóság (reliability): a minőség egyik, ún. ’R’-tényezője. Célja, hogy

megakadályozza a vevő elégedetlenségét.

Megfigyelés (inspection): értékeléshez való adatgyűjtés egyik módszere.

Megrekedés (plateauing): stagnálás a szakmai fejlődésben, hierarchia-beli előmenetelben.

Menedzser (manager): olyan személy, aki meghatározott feladatok végrehajtásáért

és/vagy végrehajtatásáért felelős.

Menedzseri rács (managerial gird): Blake és Mouton a vezetőket két szempont szerint

minősítő modellje: mennyire törődnek az emberekkel, illetve a termeléssel / a

szolgáltatással.

Menedzsment-audit (management-audit): menedzserek képességeinek felmérése: tudják-

e az erőforrásokat — különösen az alkalmazottakat — a kitűzött célok elérése

érdekében hatékonyan irányítani. Birtokában vannak-e az ehhez szükséges

képességeknek és tudásnak.

Menedzsment (management): emberi, fizikai, pénzügyi és információs források

tervezése, szervezése, irányítása és vezetése a szervezet céljainak sikeres és hatékony

elérése érdekében.

Menedzsment információs rendszer (Management information System — MIS):

információs rendszer, amely amellett, hogy egy szervezet összes szükséges információ-

feldolgozó tevékenységét ellátja, információkat nyújt és információ-feldolgozási

módszereket szolgáltat a menedzsment különböző funkcióihoz, valamint a döntési

folyamatok támogatására.

Minőség (quality): a termék- és szolgáltatás-színvonal, amely kielégíti, illetve túllépi a

vevők igényeit; termékek esetén ez magában foglalja a megjelenést, a működést, a

megbízhatóságot. A szolgáltatásoknál azok nyújtásának környezetét, a szolgáltatást

nyújtók magatartását, felkészültségét.

Minőségfejlesztő csoport (quality improvement team): a TQM szervezetében több osztály

egyes munkatársaiból álló csoport, amely meghatározott területen szervezői, operatív

és minőség-ellenőrző feladatokat lát el.

Minőségi lánc (quality chain): a minőségmenedzsmentben a szolgáltató—megrendelő

viszonyok sorozata.

Minőségi tanács (quality improvement council): a TQM szervezetében a stratégiai

döntésekért felelős vezetők csoportja.

Minőségszabályozás (quality control): a minőség elérését az egész munkafolyamat

vizsgálatával végző tevékenység.

Mintavétel (sample): az összeszámlálás egyik módja a teljesítménymérésben. Az

alapsokaságnak megfelelő, de jóval kisebb csoportot létrehozva állítja elő az adatokat.

MIS: ld. Menedzsment információs rendszer.

Misszió (mission): küldetésnyilatkozat, amely meghatározza a szervezet lényeges vagy

alapvető célját, filozófiáját.


291

Motiváció (motivation): a célok vagy jutalom elérése érdekében energia-befektetésre

irányuló akarat.

Motivációs tényezők (motivation factor): Herzberg motivációra vonatkozó két-tényező

elméletében azon tényezők, amelyek megelégedéssel töltik el az alkalmazottakat, ám

hiányuk nem (közvetlenül) vezet elégedetlenségre; fontossági sorrendben: teljesítmény,

elismerés a teljesítményért, maga a munka, felelősség és fejlődés, növekedés.

Multimédia: összefoglalja, hogy az információ kiváló minőségben, a szükséges formában

jelenik meg; az állóképek, grafikák fotóminőségűek, a mozgóképek élesek

(tévéminőségűek), a hang sztereóban (CD minőségben) szól, az adatok könnyen elérhetők,

rendezettek és áttekinthetők.

CD-I: a Philips által kifejlesztett interaktív kompakt lemez (Compact Disk

Interactive).

1 CD lemezen 70 percnyi mozgókép tárolható (kompressziós arány kb. 50-szeres.)

LDP: képlemezt lejátszó berendezés (Laser Disk Player).

DVI: digitális interaktív videó (Digital Video Interactive).

Munkakör-gazdagítás (job enrichment): vertikális munkaterhelés, amely a munkatársak

számára megnövelt hatáskört biztosít.

Munkaköri leírás (job description): egy munkakör feladatkörének rögzített formája.

N

Névleges költségek (nominal costs): szolgáltatásért kért összeg, amely nem, vagy csak

éppen fedezi a szolgáltatáshoz kapcsolódó kiadást; bevezetésének célja lehet a piac

felmérése, ’felesleges’ igénybevétel csökkentése.

Nyomtatott reklámhordozók: napilapok, hetilapok, kéthetilapok, havilapok, folyóiratok,

propagandafüzetek, mellékletek, szaklapok, címtárak, telefonkönyvek stb. (vö. Média-

vásárlás. Nyomtatott média).

O

Oktatás: ld. személyzetfejlesztés.

Oldalirányú kommunikáció (horizontal communication): a szervezetben az egy

hierarchiai szinten dolgozó munkatársak közötti kommunikáció.

Ok—okozat-diagram: ld. halszálka-diagram.

Onpack: szóróajándékot, árumintát helyeznek el egy terméken, a csomagoláson kívül.

Operatív tervezés: ld. rövid távú tervezés.

Organikus szervezet (organic organisation): a környezeti változásokhoz gyorsan alakuló

szervezet-típus, melynek jellemzői: jelentős oldalirányú kommunikáció; a szervezeten

belüli hatások az ismeretekből és a tapasztalatokból eredő hatalomból fakadnak;

globális szemléletmód, rugalmas munkakör, elkötelezettség a szervezeten kívüli

szakmai csoportoknak is.

Ö

Önképzés (self-education): tanulási folyamat, amelyet az egyén a saját maga igényei

szerint szabályoz.

Önvezetés (self-leadership): az egyén saját munkájának menedzsere. Tevékenységei:

együttműködés másokkal, önképzés, meggyőzés, figyelem mások érzékenységére és

igényeire, felelősségvállalás, az agresszió, az elégedetlenség és a túlzó kívánalmak


292

kezelése, tárgyalás, jelentés készítése, az utasítások fogadása, felelősség az

eszközökért.

Összeszámlálás (tally): az értékeléshez való adatgyűjtés egyik módszere.

P

Pareto-diagram (Pareto-diagram): a meghatározott probléma egyes okainak százalékos

megoszlását ábrázoló diagram.

Pártfogói kapcsolat (mentorship): két szakember — pártfogó vagy mentor és pártfogolt

(mentor, protégé) — közötti szakmai kapcsolat, amely során a mentor a pártfogolt

szakmai karrierjének fejlesztése érdekében intellektuális, erkölcsi, esetleg anyagi

támogatást nyújt.

Pénzért érték (value for money): térítéses szolgáltatások elve, mely szerint a használó a

térítési díj ellenében a szolgáltatás minőségének garanciáját kapja.

PEST-vizsgálat (PEST — political, economical, social, technological analyse): a

szervezet környezetének politikai, gazdasági, szociális és technológiai szempontú

vizsgálata.

Piaci rések (market niches): a piac olyan részei, ahol kielégítetlen igények jelentkeznek;

tehát kihívást jelent a szolgáltatónak.

Piaclefedés (market penetration): teljesítmény-tényező; a szolgáltatást ténylegesen

igénybe vevők aránya a lehetséges használókhoz képest.

Piacmeghatározás (market identification): a vásárlói szükségletek, igények azonosítása.

Piacszegmentálás (market segmentation): a piacon lévő vásárlók meghatározott

szempontok szerinti csoportosítása; a szempontok lehetnek: életkor, lakóhely,

érdeklődés stb.

Portfolió-elemzés (portfolio-analysis): a szervezet meglévő forrásainak és lehetőségeinek

felmérése olyan szempontból, hogy melyikre érdemes hosszabb távon építeni, melyiket

érdemes csak kihasználni; módszere a Boston-mátrix alkalmazása.

PR (PR — public relations): előre megtervezett és szervezett tevékenységsorozat,

melynek célja a szervezet és a használók közötti kölcsönös megértés és bizalom

fenntartása.

Profitszerzés (making profit): szolgáltatás-nyújtás ellentételezése, melynek célja, hogy a

bevételek meghaladják a kiadásokat, és hogy a szolgáltatást könnyen lehessen

továbbfejleszteni.

Programellenőrző és -visszajelző módszer: ld. PERT-módszer.

Projekt (project): tevékenység-sorozat, amely időben és feladatokban meghatározott célra

irányul.

Projektmenedzser (projectmanager): a projekt felelős irányítója. Személye megegyezhet

a menedzserével.

Pygmalion-effektus (Pygmalion-effect): projekció, melynek alapja, hogy az ember

hajlamos azzá válni, amit gondolnak róla.

R

Redundancia: A közvetlen emberi kommunikáció modern szemléletére jellemző, hogy az

emberek közti jelzésváltásokat, információ átadásokat, valamint a kommunikációs

befolyásolás folyamatait bonyolultnak és soktényezősnek mutatja be. E bonyolult

jelenségvilágban mindig jelen van a kifejezés és a megértés nehézsége, illetve zavara.


293

Sokszor a megértés többé-kevésbé elmarad az optimális lehetőségtől, és a befolyásolás is

sokszor sikertelenséggel jár.

A kompenzáció eszköze mindig a redundancia, gyakran pedig az ezzel járó intenzitásbeli

növekedés. A redundancia új információt, érdemleges közlést már nem tartalmazó,

esetenként terjengős, felesleges elemeket tartalmazó, a megértéshez újabb információt nem

adó folyamat. A redundancia megnyilvánulhat időben és extenzitásban. Időben azt jelenti,

hogy azonos jelzések egymás után többször megismétlődnek (például amikor a

megszólítást megismételjük). Az ismétlések általában mindig hangosabbak, itt lép be az

intenzitásbeli növekedés. Bizonyos szignálok, például tekintet, mimikai jelzések

intenzitását nem lehet fokozni, ilyenkor a jelzésadás idejét szoktuk növelni. A redundancia

extenzitása azt jelenti, hogy például a nem verbális kommunikációban többféle csatorna

közvetít bizonyos információkat vagy szándékokat és a többféle jel együttesen

megkönnyíti a felismerést (például ha a szavunkat nem hallják meg, integetni kezdünk).

Tág tere van tehát a kompenzációnak, és mindegy hogy villanásnyi jelzések történtek

vagy egész jelzésskála nyilvánul meg, a lényeg az, hogy a kommunikáció ne

bonyolódjon. Bizonyos helyzetekben azonban számít az idő (vészhelyzet), vagy a

kommunikációs csatornák korlátozottak (például nagyobb távolság esetén). Általában

azt nevezik kommunikációs képességnek, ha kevés vagy rövid ideig tartó jelzéssorból

megtörténik a felismerés, vagy pedig a szituációnak megfelelő mennyiségű információt

és jelzést ad valaki, aki kommunikációs szándékát megvalósítja. Kommunikációs

zavarról akkor beszélünk, ha redundanciával és intenzitási változtatással sem jön létre

megfelelően a kommunikáció.

Reengineering: ld. újjáalakítás.

Relaunch: egy már forgalmazott termék új csomagolásban való megjelentetése.

Rendezvények mint reklámhordozók: vásárok, kiállítások, árubemutatók, sportversenyek,

koncertek stb. (vö. Reklámhordozók).

Részlegesítés (departmentalization): a szervezet decentralizálása, mely során részlegek,

osztályok jönnek létre.

Részvétel a vezetésben, munkatársak bevonása (participation): a hatalom, a munka, az

ellenőrzés megosztása a beosztottakkal.

Ringi (ringi): a munkatársak teljes részvételét biztosító japán eredetű eljárás, amely

szerint egy döntés mindaddig nem lép életbe, amíg azzal minden érintett egyet nem ért.

Rituálé (ritual): kulturális értékeket megerősítő cselekvések sorozata.

Rövid távú terv vagy operatív terv (operative plan): a mindennapi munkavégzés

alapjául szolgáló terv, amely a stratégiai terv egyes részeinek megvalósítását szolgálja;

kisebb projekt terve.

Rugalmasság (flexibility): a tanuló szervezetre és a kreatív munkatársra jellemző

képesség, amely lehetővé teszi a környezeti változásokra való gyors reagálást.

S

Sachet: kis fóliatasak (többnyire fémfólia elnevezése), amelybe a termékmintákat helyezik.

Scatter-diagram (Scatter-diagram): a tényezők közötti összefüggéseket vizsgálva

ábrázolja a kapcsolat meglétét vagy nemlétét, illetve lehetséges egymásra hatásukat.

Statisztikai folyamatszabályozás (SPC — statistical process control): statisztikai

mintavételen alapuló minőségellenőrző módszer, amelyet folyamatszabályozás is

támogat; a hiba megelőzésre is hangsúlyt helyez.


294

Stratégiai terv (strategic plan): a szervezet fejlődésének (a misszió és jövőkép alapul

vételével) 5-10-15 évre irányt mutató elképzelések rendszere.

SWOT-elemzés, környezeti felmérés (SWOT-analysis — Strengths, Weaknesses,

Opportunities, Threats): a külső és a belső környezet állapotát az (erősségek—

gyengeségek—lehetőségek—kihívások / veszélyek) mátrix segítségével feltérképező

eljárás.

Sz

Szabályozás (regulation) irányítás visszacsatolással.

Számadási kötelezettség (accountability): szervezési elv, mely szerint a hatásköri és

feladatköri hierarchiát úgy kell kialakítani, hogy mindenki csak egyetlen felettesnek

tegyen jelentést illetve számoljon el munkájáról.

Személyi reklámhordozók: eladók, propagandisták, röplap-osztogatók, ügynökök stb. (vö.

Reklámhordozók: Eladáshelyi reklámhordozók).

Személykultúra, vagy személyiségre alapozó kultúra (person culture): a szervezeti

kultúra egyik formája; a csoport helyett az egyénre épít, nincsen felülről érkező

utasítás, akkor célravezető, ha magasan kvalifikált emberek innovatív feladatok

megoldására társulnak.

Személyzetfejlesztés (staff development, education): a munkatársak — mint emberi

erőforrás — oktatása, fejlődésüknek hatékony támogatása.

Személyzeti stratégia (HRM strategy): az emberi erőforrások fejlesztésének hosszú távú

üzleti szempontokkal összhangban készített terve.

Szerepkultúra (role culture): az intézményi kultúra lehetséges formája, amely a logika és

az ésszerűség alapján működik. Olyan szabályok irányítják, amelyek fontosabbak a

személyeknél, nem kívánatos a többlet-teljesítmény, lassan észlelik a változásokat.

Szervezete hierarchikus.

Szervezés (organisation): a szervezet folyamatainak átgondolása annak meghatározására,

hogy mely erőforrások (azaz eljárások, áruk, szolgáltatások, dokumentumok, eszközök

és gépek, emberek és készségek, stb.) szükségesek a kívánt termék vagy szolgáltatás

előállításához.

Szervezeti ideológia (organisational policy): viszonylag összefüggő hiedelmek együttese,

amely az azt vallókat összekapcsolja, és környezetük ok-okozati összefüggéseit

magyarázza.

Szervezeti diagram (organisation chart): a szervezet formális struktúráját mutató ábra,

amely a hatásköröket, feladatköröket, a kommunikációt és a munkafolyamatokat

ábrázolja.

Szervezeti kultúra (organisational culture): a szervezeti tagok által osztott —

rituálékban, szimbólumokban és tárgyakban megjelenő — alapvető előfeltevések,

hiedelmek és értékek rendszere, amelyek segítségével meghatározzák önmagukat és

környezetüket.

Szocializációs modell (socialisation model): az intézményi és egyéni célok integrálása

érdekében megkísérli meggyőzni az egyént arról, hogy a vezetők és a munkatársak

segítségével fogadja el a szervezet céljait.

Szolgáltatás-politika (service-policy): a szolgáltatással kapcsolatos irányelvek és hitek

összessége.

Szolgáltatási szint szerződése (service level agreements): a szolgáltató és vevő vagy

fenntartója közötti szerződés, amely a szolgáltató feladatait, a szolgáltatás minősítésére


295

szolgáló szabványokat, és a mutatók kiszámításának elfogadott módját tartalmazza;

tisztázza az elvárásokat, a felelősséget, illetve a jogosítványokat mindkét fél számára.

Szolgáltató, eladó (supplier): a minőségi láncban az a személy, aki a vevőnek a

szolgáltatást kínálja.

Szponzorálás (sponsorship): pénzben vagy természetben adott befektetés valamilyen

tevékenységre, amiért cserébe az invesztáló fél üzletileg kihasználható kereskedelmi

potenciálhoz jut.

Szuggesztió: Kommunikáció útján történő erős verbális befolyásolás, illetve minden

olyan ösztöntés ami kritikátlan befogadásra hajlamosít. Létezik auto és hetero forma.

Szükséglet hierarchia (hierarchy of needs): fiziológiai, biztonság iránti, szociális,

megbecsülés iránti és önmegvalósítás iránti igények Maslow által felállított rangsora,

melyre jellemző, hogy amíg az előbbi igények nincsenek kielégítve, addig az utóbbi,

magasabb rendű igények egyike sem működhet magatartásbeli ösztönzőként.

Szűrő elmélet : A szelektív figyelem működési mechanizmusára utaló elméleti

megfontolás.

T

T. csoport: Érzékenység fokozó tréning csoport

Taktilis: Tapintási érzékelés ingereinek megnevezése.

Tanácsadó (consulant): szakértő, akit adott szolgáltatások, tevékenység(ek) jellemzőinek

felmérésére és a fejlesztésre, javításhoz vagy újjáalakításhoz szükséges ismeretek

átadására kérnek fel.

Tanuló szervezet (learning organisation): a környezet kihívásainak felfedezését és a

rájuk való minél gyorsabb reagálást kritikus sikertényezőnek tartó szervezet.

Tartalomelemzés: Kommunikációs tartalmak rendszerbe foglalt elemzése.

Taxonomia: Szigorú szabályok mentén felállított rendszer

Távmunka (teleworking - UK, telecommuting - USA): munkamódszer, melyben a

munkavégző részben vagy egészben munkahelyétől távol — többnyire otthon —

dolgozik, számítógépet használ, és munkahelyével telekommunikációs módszerek

segítségévek kommunikál.

Teljes költség (total costs): a szolgáltatás ellenértékének megfizetése. Célja a vonatkozó

összes kiadás (pl. a munkaidő, rezsi, a berendezések amortizációja stb.) megtérítése.

Teljes körű minőségmenedzsment (TQM — Total Quality Management): a szervezet

minden tevékenységét felölelő menedzsment-filozófia, amelynek segítségével a

használói és a társadalmi igények, valamint a szervezet céljai a legeredményesebb és a

leginkább költséghatékony módon, az összes munkatárs teljesítőképességének

növelésével, javításával, folyamatos tökéletesítés által elérhetők.

Teljesítmény-értékelés (performance appraisal): a teljesítmény-mutatók adatainak

értékelése.

Teljesítmény-költségvetés (PPBS — planning programming budgeting system):

funkciókon, tevékenységeken és projekteken alapuló költségvetés-típus, ahol a

nyereség a szolgáltatások kihasználtságával és a használók elégedettségével mérhető.

Teljesítménymérés (PM — performance measurement): a teljesítménymutatók értékének

meghatározása összeszámlálással, megfigyeléssel illetve felméréssel.

Teljesítmény-mutató (performance indicator): egy adott tevékenységre, szolgáltatásra

jellemző, input-adatok alapján, arányok és viszonyok segítségével előállítható


296

arányszám, amely a minőség meghatározásának alapja, pl. dokumentumszám /

használat.

Temperamentum: Általános hangulat ill. késztetés struktúra, valamint érzelmi

beállítódás, reakció készség .

Tender (tender): egy szolgáltatás, termék megvásárlására szóló ajánlatadás, illetve annak

elbírálása.

Térítéses szolgáltatás (fee-based service): olyan szolgáltatás, amelyet a használók

bizonyos csoportjai valamilyen fajta térítés fejében vehetnek igénybe.

Termelékenység (productivity): teljesítmény-tényező; egységnyi idő alatt nyújtott

szolgáltatás.

Tervezés (planning): elemzési folyamat, amely magába foglalja a jövőre vonatkozó

elképzeléseket, meghatározza az elérendő célokat, és a célok eléréséhez szükséges

alternatív tevékenység-sorozatokat, s végül kiválasztja ezek közül a megfelelőt.

Tevékenységek szerződéses kiadása (contracting out, outsourcing): tevékenységek

szervezeten kívüli szolgáltatóktól való megvásárlása, melynek célja a korábbival

azonos szintű szolgáltatás alacsonyabb költséggel, vagy jobb szolgáltatás a korábbi

költségen.

Típustan: Olyan elméletek amelyek többnyire pólusokra rendezett típusként megnevezett

vonás eggyüttessel kívánják leírni a testi és lelki jelenségek közötti összefüggéseket.

Tömeg: (crowd) Érzelmeiben és cselekvésében egy ideig egységet tanusító embercsoport.

TQM: ld. teljes körű minőségmenedzsment.

Tudat: A központi idegrendszer egyik teljesítménye, a tudatosság a rendszer aktív –éber

állapota, amely lehetővé teszi a világos megismerést, az értelmes gondolkodást és a

korrekt ( kontroll alatt tartott) viselkedést.

Tudattalan: A tudatos észlelés állapotán kívül maradó.

Tudáspszichológia: A kognitív pszichológia része, a memória, gondolkodás stb.

kérdéseivel foglalkozik. Feltételezi, hogy a tudás hálózatok formájában

reprezentálódik, ahol a csomópontok fogalmak. A nagyobb egységek a sémák, míg a

folyamatok a forgatókönyvek. A komplex tudásmintázat a mentális modell, amely a

tárgyra és eljárásra is vonatkozik. Az aktiválás lehet automatikus vagy kontrollált.

U

U görbe: ( U –shaped curve) A normál eloszlás fordítottja, a fordított U a normál eloszlás

szinonímája

Újjáalakítás (business process reengineering, reengineering): az üzleti folyamatok

ügyfélcentrikus, az alapoktól induló gyökeres újragondolása a költségek, a minőség, a

kiszolgálás, az átfutási idők érdemi optimalizálása érdekében.

Uralom: ( dominance) Tartós fölérendelődési törekvés.

Utasításos vezetés: ld. autokratikus vezetés

Utcai reklámhordozók: közterületi reklámhordozók, feliratok, villanyújság stb. (vö.

Reklámhordozók).

Ü

Üzleti etika (Business ethics): Olyan elvek és viselkedési normák együttese, amelyek

morálisan elfogadhatóvá teszik a vállalkozást s társadalom számára.


297

Üzleti terv (business plan): a különböző szervezet egységek és hierarchiai szintek

terveinek összessége, amely magába foglalja a hosszú és rövid távú terveket is;

általában évenként készítik, illetve évente számolnak be megvalósításának

eredményeiről.

V

Vágy: ( Wish) erősen kívánt tárgy képzete, (desire) Ld.: AIDA modell, világosan

tudatosított tárgyra irányulókívánság.

Vállalati ombudsman (ombudsman): a szervezetben olyan személy, aki katalizátorként

humorral és emberismerettel képes feloldani a szakmai és vezetési stílussal kapcsolatos

konfliktusokat.

Vásárló, vevő (buyer): a minőségi láncban az a személy, akinek a szolgáltató a

szolgáltatást kínálja.

Védjegy: minden olyan megjelölés, amely alkalmas az áruknak, szolgáltatásoknak másiktól

való megkülönböztetésére.

A védjegy funkciói: információhordozó, eredetiségjelző, információközvetítő, jogi védelmi,

gazdasági (tulajdonosra, minőségre utal), megkülönböztető, minőségjelző, reklámhordozó,

szociális (adott kor gazdasági, műszaki fejlettségét, politikai viszonyait is mutató),

valamely tulajdonságot tanúsító, vállalatjelző.

Versenytárs (competitor): azonos üzletágban tevékenykedő, vagy azonos forrásokért

versengő piaci szolgáltató.

Vezérlés (direction): visszacsatolás nélküli irányítás.

Vezetés (leadership): az egyén vagy csoport tevékenységeinek befolyásolására szolgáló

folyamat, amely a szervezeti célok elérését eredményezi. (Létezik ettől eltérő tartalmú

meghatározás is, de e könyv az itt leírtat alkalmazza.)

Vezetés környezete (leadership contingency model): Fiedler vezetés-vizsgálati modellje,

melyben három változót vizsgált: a vezető és az alkalmazott viszonyát, a feladat-

struktúrát és az erőfölényt.

Vezető (leader): menedzser, aki személyzeti motivációs, bevonási és kommunikációs

feladatokat is ellát.

Vezető képességei (managerial competencies): azok a kritikus sikertényezők, amelyekkel

a hatékony vezetőnek rendelkeznie kell. Hiányuk esetén a szervezet a vezető

működésének kárát látja.

Viselkedés: (behavior)Az élő szervezet összes megállapítható aktivitása.

Visszacsatolás (feedback): a szabályozás alapját jelentő tevékenység, amely használói

oldalról szembesíti az eredményeket a tervekkel.

Vonás, személyiségvonás: (trait) Azon tartós diszpozíciók, amelyek időtálló és

formailag hasonló viselkedések alapjául szolgálnak.

Vonalkód: gyűjtő, szállítási csomagolásokra, valamint egységrakományokra azonos elvek

alapján felépülő, nemzetközileg is egyértelműen használható számozási, azonosítási

rendszer.

A vonalkód tartalma: országazonosító (599 Magyarország kódszáma), gyártóazonosító, gyártó

által adott termékszám, gyártó által adott ellenőrző szám.

Kisebb méretű termékeken az EAN-8 vonalkódot használják.


298

Az azonosító számokat a Csomagolási és Anyagmozgatási Országos Szövetség irodája adja

ki.

Vonalkód nyomtatása:

A legtöbb vonalkódolvasó berendezés vörös fénnyel működik, vagyis a vörös és a

sárga színt nem „látja‖, ezért a vonalak ezekkel a színekkel nem nyomtathatók

(csak a vonalközök).

Nem lehetnek a vonalak különböző színűek.

Nem lehet a vonalakat negatívban nyomtatni.

Erősen tükröző anyagok esetében célszerű tónust nyomni.

Vonalkódok nyomtatására alkalmas színek: vonalnak: fekete, kék, zöld,

sötétbarna; köznek: fehér, sárga, narancs, vörös.

A vonalkódot hordozó felületen nem lehet hajtás, gyűrődés.

Vonatkoztatási keret: Valamely koordináta vagy definíciós rendszer. Az észlelésben

tapasztalati úton kialakult szubjektív mérték.

Vonatkoztatási csoport: ( refrence group) Minden olyan csoport amelynek a normáit,

attitűdjét, viselkedését stb. az egyén átveszi, noha nem feltétlenül tagja a csoportnak.

X

X-elmélet (X-theory): McGregor elmélete, mely szerint az alkalmazottak személyes céljai

összeegyeztethetetlenek a szervezet céljaival; a hatalmat éppen ezért az irányítás és az

ellenőrzés eszközeként használja fel.

Y

Y-elmélet (Y-theory): McGregor elmélete, mely szerint az emberek sokat adhatnak egy

szervezetnek, ha meggyőzhetők arról, hogy céljait fogadják el.

Yerkes –Dodson törvény : A teljesítmény és az aktiváció között fordított U alakú az

összefüggés, a teljesítmény közepes aktiváció mellett optimális.

Z

Zeigarnik effektus

Azon feladatokat, amelyeket nem tudtunk befejezni , jobban megjegyzünk.

Z-elmélet (Z-theory): Ouchi elmélete, mely szerint a munkakörülmények humanizálása

megteremti, ill. visszaadja a munkatársaknak az önbecsülést és az emberi méltóságot.

A dolgozók közötti együttműködés jobban szolgálja a szervezet hosszú távú sikereit,

mint a verseny, és a munkatársak szívesebben és eredményesebben dolgoznak a

vállalatnál, ha lehetőségük nyílik tudásuk és tapasztalataik folyamatos gyarapítására.

Zenekar-modell (orchestra-modell): a részvétel alapja, amely szerint a munkában

mindenki saját feladattal vesz részt, az eredmény a csapatmunka révén, és maximális

egyéni teljesítmény alapján születhet.

Zseton –ökonómia (token economy) Ismert csereértékű tárgyak letétbe helyezése,

átadása, amelyekért cserébe később elsődleges szükségletű érték kapható. Pl.: Smart

pont és kártya.

egyetemi jegyzet · 2015. 9. 4. · vezetés és szervezet..... 78 5.1 szervezettípusok –...

Documents