eroski situación y vías de salida

2014

Publicado en el Blog“Desde mi atalaya”

Autor:Francisco Fernández Reguero

EROSKI:SITUACIÓN Y VÍAS DE SALIDA

EROSKI: Situación y vías de salida

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Índice

Pág.Introducción 2

1. Posicionamiento de mercado 32. Desgranando su cuenta de explotación 53. La generación de recursos 94. El Balance Consolidado de Grupo Eroski 105. La solvencia de Grupo Eroski 12

6.Aproximación al valor de los activos de la unidadalimentaria 13

7. La deuda reestructurada 148. Conclusiones 15


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INTRODUCCIÓN

La situación del Grupo Eroski es bastante compleja. Las ventas no han crecido en los últimosaños y el peso desmesurado de su deuda desde la adquisición de Caprabo no la dejan“respirar”. Errores comete uno en la vida, pero del tamaño del precio pagado por Caprabo haypocos. Caprabo es un magnífico activo, pero imposible de rentabilizar si se le imputan loscostes de lo que se pagó por la empresa. Hubo otros errores como el de realizar las funcionesdel promotor inmobiliario, o la de entrar en negocios que crecían como si fuesen de burbuja, lastiendas de perfumería, hasta que Mercadona empezó a potenciar esa línea en sussupermercados y todo se vino abajo. Hubo más errores, pero menos relevantes...

Los bancos llevan tiempo dándole vueltas a la operación de Eroski, darle oxígeno o dejarlacaer. El Diario Expansión nos adelantaba la noticia el 17 de julio “Eroski reestructura deuda por2.500 millones y asegura su viabilidad”. Os recomiendo su lectura ya que da bastantes detallesdel desglose de la deuda, los plazos de amortización y los objetivos de desinversión. Quizás,después de la lectura de este informe estéis en mejor disposición para valorar la apuesta de lasentidades financieras.

Y es que “si tu empresa tiene préstamos por valor de casi 3.000 millones de euros y tu flujo decaja no genera para su amortización, tus acreedores financieros tienen un problema. Si sólodebes 5 millones, tu empresa es la que realmente tiene el problema”.

Los mejores datos sobre el Grupo Eroski los obtuve de su Depósito de Cuentas en el R.M. quepodéis bajar gratuitamente desde la CNMV (aquí), al ser una sociedad emisora, y son los quevoy a comentar centrándome en lo posible en su unidad alimentaria y comparándola con otrosoperadores del sector.

Mi curiosidad, las ganas de aprender de la resolución de problemas complejos y el aprecio queprofeso a esta compañía por lo que representa en el sector fueron las únicas motivaciones paraadentrarme en este análisis. Espero que sea de vuestro interés.


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1.- Posicionamiento de mercado.El Grupo Eroski controla el 10,9% de la superficie minorista alimentaria organizada deEspaña, con 1.565 tiendas y una superficie de 1.229.901 m2. De ellos, 1.093 establecimientoscon 1.110.341 m2 son propios, 392 con 94.174 m2 son franquiciados Eroski y el restocorresponden a las franquicias de Caprabo y Vegalsa.

Los posicionamientos más fuertes de Eroski se encuentran en el País Vasco, Navarra yBaleares, estando bien posicionados en Galicia (Vegalsa) y Cataluña (Caprabo). Susparticipaciones son menos relevantes en los mercados del “SUR”, como Madrid, Castilla LaMancha, Extremadura, Andalucía y Murcia especulándose ya abiertamente de su venta, al igualque de su hipermercado de Ceuta y el proyecto en la frontera de Melilla. En el paquete del“SUR” habría implicados unos 32 hipermercados (265.164 m2).

Os dejo el cuadro con las cuotas de mercado por superficie de Eroski en sus zonas másrelevantes, junto con las que alcanzan otros operadores de referencia en cada una de éstas:

La compra de Grupo El Árbol por DIA hace que mejore el posicionamiento de ésta y que lapresión sobre las zonas de influencia aumente, ya que DIA es mucho más agresiva que ElÁrbol. De igual modo, Mercadona ya ha entrado en Navarra (ver aquí lo que opino) y está apunto de abrir en el País Vasco (ver aquí lo que opino), además está aumentando su influenciaen Galicia, Cataluña, Baleares y Madrid. Así que el crecimiento de Eroski a superficiecomparable debe ser algo complicado, y si además va con tesorería justita (poco capex paraaperturas), parece que la mejor vía de crecimiento tendrá que venir de la franquicia.

Por otro lado, en cuanto a posicionamiento de producto sus manifestaciones expresan queno desea sobrepasar el 20% de participación de mercado con su marca propia y esto para míva en contra de lo que demandan los clientes en España, donde más de la mitad de lasunidades que van en un carrito son de marca de distribuidor (ver artículo dedicado aquí). Sinembargo, su apuesta por los productos frescos y de corte local o regional me parecen muyadecuados. Si acaso, deberían aclarar si apoyan decididamente la venta asistida decarnicería en sus establecimientos o se decantan por el libre servicio. Mercadona, como saben,ha dado un giro estratégico en la gestión de ultrafrescos, volviendo a la venta asistida en


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secciones de la que ya habían prescindido, y todo para reforzar su apuesta de servicio yajustarse a la demanda de sus clientes.

Respecto al posicionamiento en precios de venta, mebasaré en el Informe de la OCU de sept’2013, donde seaprecia el diferencial de precios de primeras marcas yultrafrescos comparables. En el informe Eroski y Capraboalcanzan el índice 114 y Eroski Center el 115. Podemosdecir que en grandes marcas Eroski es más caro queMercadona en un 6%-7% y que DIA un 2%.

Pero puede que esta no sea la percepción del cliente,ya que los índices referenciados no engloban productos demarca propia y otros productos de frescos de difícilcomparación.

He visitado en más de una ocasión las tiendas de Eroski ymi percepción particular es que los colores rojos, la acumulación de cartelería, palés,exposiciones preferentes, etc… transmiten una agresividad mucho mayor que la de los propiosprecios de venta. Sí tengo claro que en su departamento de marketing realizan una granlabor, pero falta una pata vital en una estrategia exitosa como es el liderazgo en precios.Tener buenas tiendas, supermercados de más de 1.000 m2, y considerarse un establecimientosólo de proximidad por falta de poder de atracción es condenar a la enseña al fracaso o atrabajar en mercados de reducido tamaño. Eroski no puede permitirse ese lujo y más cuandosus “territorios fortaleza” empiezan a ser “atacados”.

Y por último, comentar los resultados que produce en Eroski su apuesta de modelo denegocio o cómo valoran sus clientes el surtido, precio, servicio, instalaciones, facilidad deacceso, etc… que ofertan. Para ello me basaré en los niveles de venta media por m2 desala de ventas, donde para la totalidad de la unidad alimentaria de Eroski estimo unos 3.800euros/m2, frente a los de Mercadona de 9.500 euros o los de Ahorramás de 7.500 euros(aquí). Hay que entender que se trata de una aproximación, una simple división de ventas entresuperficie, ya que es bastante complejo su cálculo sin información interna de las empresasanalizadas.


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2.- Desgranando su cuenta de explotaciónLas Ventas consolidadas del ejercicio cerrado el 31.01.2014 fueron de 5.841,38 millonesde euros (RH -5,4%), correspondiendo a la unidad alimentaria 5.563,39 millones (RH -5,4%). En el ejercicio cerrado el 31.01.2005 las ventas consolidadas del grupo fueron de5.096,79 millones de euros (todo antes de la adquisición de Caprabo en junio de 2007 que leaportó cerca de 2.200 millones de facturación al grupo), lo que representa una tasa compuestade crecimiento anual (CAGR) del 1,53% incluyendo Caprabo. Digamos... fuerte “descenso”teniendo en cuenta la incorporación de Caprabo.

El Margen Comercial de la unidad alimentaria del ejercicio cerrado el 31.01.2014 fue del29,2%, inferior al del ejercicio precedente (-50 pb). Pienso que los márgenes son altos para laactividad que desarrolla (venta mayorista a franquiciados, venta minorista en supermercadose hipermercados) cuando los comparas con otros referentes del sector, aunque cada uno conun mix de ventas distinto (margen de Mercadona 24,72% y DIA 21,9%). Claro, el margen tieneque ver mucho con las condiciones de compra y con los precios de venta como vimosanteriormente.

Mi opinión es que no es la vía de aumentar precios de venta para mejorar márgenes laque deben de seguir si quieren ganar cuota en el mercado, y más teniendo en cuenta laentrada y reforzamiento de posiciones de Mercadona y DIA en los mercados donde Eroski gozade mayor relevancia. Eroski tendrá que ir dosificando sus bajadas de precio conformeconsiga disminuir sus costes de operación para aproximarse a los líderes de referencia ymejorar la percepción que de sus precios tienen los clientes.

Respecto de los Gastos de Personal, disminuyen respecto al ejercicio anterior y quedan en un12,6% sobre ventas, estando en línea con los de Mercadona 12,6% y muy superiores al 8% dela DIA diversificada en otros países y con mayor penetración de venta mayorista (franquicia).En el ejercicio cerrado el 31.05.2005 los gastos consolidados de personal sobre ventas fueron


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del 7,97%. Si comparamos los Gastos de Personal con el margen, Eroski gasta un 43,1% de sumargen en personal frente al 37,7% de DIA y al 51% de Mercadona.

No dispongo de datos suficientes para expresar otro comentario, como sería el coste porefectivo teórico o la venta media por efectivo que nos situaría frente a otros operadores, ni sé aqué se debe ese brutal crecimiento desde 2005. También desconozco el nivel deexternalización de servicios y su evolución histórica que podría afectar a estos datos.

Sin embargo, hay un dato que llama poderosamente la atención como es el de OtrosGastos (721,49 millones de euros) que representa el 12,97% de las ventas en la unidadalimentaria, frente a otros operadores como Mercadona con el 6,46% o DIA el 7,5%. En elejercicio cerrado el 31.01.2005 el % sobre ventas de Otros Gastos de Gestión consolidados fuedel 9,42%. ¿A qué se debe ese espectacular crecimiento de 355 pb. sobre ventas?

Si comparamos los Otros Gastos con el margen, Eroski gasta un 44,5% de su margen en éstosfrente al 35,06% de DIA y al 26,11% de Mercadona.

En la Memoria de 2014 sí tenemos un detalle de estos gastos a nivel consolidado (697,54millones, el 11,94% sobre ventas) y que nos valdría para situarnos (el diferencial entre losgastos consolidados y los de la unidad alimentaria obedece a gastos por servicios adquiridos aempresas del grupo):

Los señalados de rojo los veo fuera de nivel:


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● Arrendamientos. Tienen que renegociar con fuerza una rebaja sustancial del 40%-50%, aunque afecte a empresas vinculadas… las rentas tienen que estar en nivelessoportables y de mercado.A nivel de supermercados siempre tuve en mente ratios sobre ventas máximos del 3%-3,5%, en hipermercados del 2%-2,5% y en cash & carry del 1,5%. Si aplicamos a lasventas una tasa del 3%, el valor de las rentas sería de 175,24 millones (-64%). Decualquier forma, estos datos pueden estar distorsionados al no contemplar los ingresospor rentas de galerías comerciales de algunos centros comerciales de su propiedad.Mantener unos arrendamientos contenidos y adecuados al nivel de ventas es de vitalimportancia, sobre todo cuando estamos pensando en vender o traspasar activos yaque puede ser la primera tarea que imponga el futuro comprador a Eroski para cerrar laoperación.

● Servicios profesionales independientes. Están fuera de lugar respecto a suscompetidores. Lo cierto que es que en 2008 encuentro el importe mínimo de esta serieen 29,11 millones de euros y el resto de años entre 40-50 millones, con lo que pareceuna cifra ya recurrente ¿pero qué hay ahí? Si lo que hay es una externalización deservicios importante, entonces habría que pensar que los gastos de personal son muyaltos, o lo puesto en evidencia: las ventas/m2 son muy bajas y afectan al % sobreventas.

● Otros servicios (629 PGC). Me dejan fuera de juego, ya que representa el 1,8% desus ventas y no está en línea con sus competidores. Es un agregado que recoge losgastos de viaje, material de oficina, teléfono,... y otros gastos de índole menor, peroaquí tiene que tener otros componentes que lo inflan y que desconozco.

Hay que destacar la reducción de los Gastos de Transporte que disminuyen un 53,5%respecto al ejercicio precedente y me surge la pregunta ¿qué cambió de un ejercicio a otro?¿por qué no se acometió antes el plan de reducción? ¿Es una reducción real o hayredistribución entre otras partidas de gasto?

El Gasto por Amortización en la unidad alimentaria al 31.01.2014 representó el 2,3% sobrelas ventas, mientras en DIA fue del 2,7% en 2013 y en Mercadona del 2%. Si comparamos losGastos de Amortización con el margen, Eroski gasta un 8% del mismo frente al 13,3% de DIA yal 8,09% de Mercadona.Es muy difícil realizar un buen comparativo sobre la amortización, ya que habría que analizarlas tablas que vienen utilizando. De una forma u otra, lo que muestra la amortización es unnivel de inversión en bienes de inmovilizado que deberán ser sustituidos o dados de baja en unfuturo, y eso podría suponer salidas de caja.

Los Gastos Financieros netos consolidados al 31.01.2014 ascendieron a 157,66 millones deeuros (2,69% s/ventas), superiores a los del ejercicio anterior que fueron de 143,65 millones(2,33% s/ventas). En 2005 estos gastos fueron de 33,8 millones (0,66% s/ventas). En DIA estosgastos se situaron en 2013 alrededor del 0,35% sobre ventas y en Mercadona eraninexistentes.


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El Ebitda consolidado generado fue del 4,59% sobre ventas, mejorando sobre el ejercicioprecedente en 32 pb. DIA reportó por este concepto un 6,5% sobre ventas en 2013, Mercadonaun 5,7% y Grupo Carrefour un 5,12%. Así que Eroski necesitaría mejorar su estructuraproductiva para que ésta aportase casi 200 pb. más sobre ventas y así poder aumentar susresultados operativos.

El Ebit consolidado de Eroski fue de 41,35 millones de euros (el 0,7% de sus ventas,mejorando 60 pb. sobre el ejercicio anterior), correspondiendo a Caprabo unos 17,6 millones (el42,5% del total). Los resultados para DIA y Mercadona sobre ventas en 2013 fueron del 3,3% ydel 3,7% respectivamente. Si descontamos del Ebit el valor de los deterioros y de losresultados de las ventas de activos no corrientes, el beneficio operativo de Eroski habríaalcanzado los 97,61 millones de euros (63,38 millones en el ejercicio anterior).

El Resultado Neto del ejercicio consolidado fue de unas pérdidas de 102,04 millones deeuros (-1,74% s/ventas), frente a las del ejercicio precedente de 121,09 millones (1,95%s/ventas).


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3.- La generación de recursosAnalizar el Flujo de Caja neto generado por las actividades de explotación y su evoluciónhistórica es una de las mejores herramientas para percibir la salud de una compañía. Amí me gusta segmentarlo en sus dos grandes agregados, uno el que genera la explotación ensu tráfico de compraventa y operatoria, y otro el que generan las variaciones de su circulante(de las existencias y de sus saldos de acreedores y deudores) ya que al verlos en su expresióntotal puede darnos una visión distorsionada y más en el sector de la distribución alimentaria.

Por las actividades puras de explotación Eroski reportó 273,66 millones de euros (24,36millones más que en el ejercicio anterior), pero al perder caja circulante acabó finalmenteperdiendo efectivo de explotación por 11,88 millones. La presión de los plazos de pago con laentrada en vigor de la Ley de Lucha contra la Morosidad podría estar pasándole factura, ypienso que le seguirá restando efectivo en los próximos años (recomiendo la lectura de esteartículo).

Así que el Flujo de Caja neto generado por las actividades de explotación al 31.01.2014sobre ventas ascendió a 240,93 millones de euros (el 4,1% de las ventas, ligeramente superioral porcentaje obtenido en el ejercicio precedente 4,06%), frente a los 252,8 millones obtenidosen el ejercicio anterior. En el ejercicio de 2013 el Grupo DIA reportó en este concepto un 4,75%sobre ventas. En el ejercicio de 2005 Eroski reportó por este flujo de caja aprox. 398 millonesde euros (el 7,8% s/ventas), cuando la carga financiera neta que tenía que soportarposteriormente era de 33,8 millones de euros (0,66% s/ventas) y en el último ejercicio éstaalcanzó los 157,66 millones (2,69% s/ventas). Pienso que el deterioro de generación deefectivo por sus operaciones no tiene visos de mejorar, salvo una drástica reducción degasto.


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4.- El Balance Consolidado de Grupo EroskiSólo voy a comentar algunas de las partidas, tanto de su activo como de su pasivo, que hanllamado mi atención.

El Total Activo consolidado a cierre de ejercicio fue de 5.025,6 millones de euros,correspondiendo el 78,5% a los Activos No Corrientes y a los Activos Corrientes el21,5%. En DIA, al cierre de ejercicio de 2013, el ANC representó el 66,45% de un Activo Totalde 3.370,59 millones y el AC el 33,55%. En Mercadona, para un Total Activo de 6.517,33millones, representaron el 49,66% para el ANC y el 50,34% para el AC.

Para hacernos una idea de la baja rentabilidad de los activos de Eroski, comparé la ratiode Total Activo respecto a las Ventas de Eroski, Mercadona y DIA y obtuve estos resultados:

● Con los datos de DIA (34,24%) el Activo Total consolidado de Eroski debería ascendera 2.000,02 millones de euros (son 5.025,6 millones). Si sólo tenemos en cuenta launidad alimentaria éste sería de 1.905 millones de euros (son 3.297,2 millones).

● Con los datos de Mercadona (36,14%) el Activo Total consolidado de Eroski deberíaascender a 2.111,07 millones de euros. Si sólo tenemos en cuenta la unidad alimentariaéste sería de 2.010 millones de euros.

Así que hay un exceso de activos de unos 3.000 millones de euros en el negocio global silo comparamos con estos operadores, o de unos 1.300 millones si sólo tenemos en cuenta launidad alimentaria. Tenemos que pensar que el modelo de negocio de Eroski genera unbajo volumen de ventas para los activos que tiene comprometidos. Eroski puede subirse


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al carro de los que hasta ahora lo hicieron bien, incluso mejorar ciertas carencias de éstos, opuede mantenerse buscando su rentabilidad en otros mercados más exclusivos o minoritarios.

Dentro del Activo No Corriente llama mi atención el Fondo de Comercio. Deciros que elFondo de Comercio de la unidad alimentaria es de 1.455,5 millones de euros, estando divididoen dos unidades generadoras, una la de los activos bajo gestión comercial de Eroski y otra bajola gestión de Caprabo. La dirección de la compañía estima que después de realizar sus testsde deterioro su valor es de 822,64 millones para Eroski y de 632,89 para la de Caprabo. Bueno,es lo que opina la dirección siguiendo las técnicas habituales de cálculo, pero en el mercadohoy cotiza Carrefour a 0,32x sobre ventas, lo que me induce a pensar que el precio máximo deCaprabo en el mercado sería solamente de unos 426 millones de euros. Así que hay queprever un fuerte deterioro patrimonial ante una hipotética venta de Caprabo.

Respecto de las Existencias, las expresadas en este balance son las consolidadas e incluyenen 2014 unos 179,6 millones de euros del área inmobiliaria y 100,27 millones de otras áreas. Sinos ceñimos sólo a la unidad alimentaria, los stocks ascendieron a 419,41 millones yrepresentan unos 40 días de cobertura. Mercadona al cierre de ejercicio de 2013 tenía 557,3millones de euros de existencias, para unos 15 días de venta. La diferencia de rotación demercancías con Mercadona es de unos 25 días, y vuelvo a lo mismo… Eroski tiene activos,faltan ventas.

No voy a comentar el resto del Activo, sólo expresar que es difícil de convertir enliquidez muchos de sus activos, como los activos financieros sin posibilidad de venta (308,46millones) o sus inversiones inmobiliarias (298,31 millones). También hay que tener en cuentalas limitaciones que presenta Eroski para una operación de venta o de traspaso deestablecimientos, ya que muchos de sus activos se gestionan en régimen cooperativo y porotro los altos niveles de las rentas de los establecimientos que no facilitan una buena salida.Otros activos, donde Eroski es socio partícipe o propietario de una S.L. o S.A., plantearíanmenos problemas para su desinversión, aunque posiblemente con fuertes minusvalías sobre suvalor en libros.

Respecto de su estructura financiera, más bien parece ésta la de una entidad financieraal tener unos recursos propios de sólo el 12,3% del total de la misma (616,7 millones deeuros). El Pasivo exigible, por tanto, representa el 87,7% del total de dicha estructura, siendo elPasivo Financiero de 2.991,23 millones de euros (corriente y no corriente).

El Pasivo Financiero representa una pesada losa sobre la empresa. Pensad que la deudafinanciera neta es 10,8x su Ebitda, frente a competidores de su mercado donde sólorepresenta 1,2x- 1,0x.


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5.- La Solvencia de Grupo EroskiEl Fondo de Maniobra en las empresas del sector de la distribución alimentaria suele sernegativo, ya que se financian básicamente del crédito de sus proveedores, lo que se llamafinanciación neta cedida. El Grupo Eroski, a nivel consolidado, presenta un F.M. de -716,9millones de euros (el 14,3% de su total activo), proviniendo una parte de su financiaciónoperativa (314,7 millones de euros) y otra de su liquidez neta (402,19 millones) que representaun verdadero problema. Mirad cómo aumentan sus necesidades de liquidez del 2013 (122,92millones) al 2014 (402,19 millones). La financiación proveniente del circuito operacional(necesidades de financiación) es una financiación de carácter permanente, pues mientras no seaminore el ritmo de ventas y los días de rotación de stocks, plazos de cobro y pago semantengan no hay el menor problema. Eroski obtiene de su circuito operacional casi 20 días definanciación gratuita (19,66), aumentando respecto al año anterior más de 2 días y que lereportó 21,8 millones de euros extra.

En el caso de DIA su F.M. al cierre de ejercicio de 2013 fue de -1.216,65 millones de euros (el36,1% s/total activo), mientras en Mercadona ya se ha tornado positivo alcanzando los 387,49millones (el 5,95% s/total activo).

Aunque la liquidez neta al cierre de ejercicio presenta datos muy preocupantes, ningunaempresa entra en concurso de acreedores si éstos siguen renovando o incluso aumentando laslíneas de crédito. Básicamente, eso es lo sucedido con Eroski y la reestructuración de deudallevada a cabo con los bancos. Pienso que los bancos no dan “puntada sin hilo”, con lo queentreveo una operación de venta de activos a muy corto plazo.


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6.- Aproximación al valor de los activos de la unidad alimentaria de EroskiSi Eroski decidió poner a la venta los establecimientos de la zona SUR y Caprabo para aligerarla carga de la deuda, podría encontrarse con algo que suele ocurrir cuando una empresa sereestructura de esta forma: pierde crédito operativo, pierde condiciones comerciales y puedellegar a ser insolvente. Una cosa es vender activos inmobiliarios, locales, terrenos o edificios, yotra vender establecimientos.

Si tenemos en cuenta que Carrefour cotiza en el mercado bursátil a 0,32x sus ventas, lo quepienso marcaría precios máximos de salida de estos activos, estaríamos en:

● Valor total de la unidad alimentaria: 1.780 millones de euros● Los 32 hipermercados de la zona SUR, para ventas estimadas de 1.000 millones,

valdrían unos 320 millones de euros.● Las aproximadamente 60 tiendas propias de Madrid, para ventas estimadas de 200

millones, valdrían 64 millones de euros.● Los supermercados propios de Andalucía, unos 27.000 m2 de superficie, valdrían unos

25 millones de euros.● El valor de Caprabo, para venta estimadas de 1.332 millones, valdría unos 426 millones

de euros.Llevar a cabo a los precios mencionados estas desinversiones reportaría a Eroski unos 835millones de euros y una pérdida de ventas de unos 2.600 millones, lo que dejaría a la nuevaEroski en una empresa de distribución alimentaria de unos 3.000 millones.

Operaciones de este tipo no están al alcance de cualquier operador. DIA acaba de adquirir ElÁrbol, pero no descarto que pudiese entrar en una operación de compra de supermercados deEroski. Por otro lado, Leclerc podría ser uno de los interesados en los hipermercados, peropienso que de forma selectiva, no el paquete completo. Y Carrefour, el mejor invitado a lafiesta, todo le puede valer… supermercados, hipermercados, centros comerciales, etc…

¿Con estas desinversiones resuelve Eroski sus problemas?

Eroski tiene en su negocio activos inmobiliarios, empresas participadas que no son core quedeberían ser los primeros objetivos de desinversión, antes que plantearse por presión de susacreedores una venta de establecimientos en Madrid o la propia Caprabo.


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7.- La deuda reestructuradaCon la información publicada en los medios he compuesto este cuadro con la renegociación dela deuda llevada a cabo por el sindicato de bancos:

Anteriormente, comentamos cuál era el valor en libros de los activos inmobiliarios y lasexistencias de los mismos y ésos deben ser los primeros objetivos de la desinversión. Ello noimplica que Eroski abandone su idea de salir de los activos del SUR, mucho antes dedesprenderse de una joya como Caprabo.

Los bancos lo tienen claro. Posiblemente, no se puedan alcanzar todos los objetivosplanteados en el plan de negocio propuesto a la banca hasta 2019, pero allí estarán de nuevopara renegociar la deuda que a esas fechas debería ser más sostenible.


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8.- ConclusionesEroski tiene un problema importante de generación de ingresos netos de explotación. Sumodelo comercial sólo es capaz de generar unas ventas por metro cuadrado de superficie deunos 3.800 euros y esto mediatiza su potencial de ingresos por ventas y generación de margencomercial, lo que unido a una estructura de gasto corriente alta para sus ingresos genera esosdiferenciales de rentabilidad en su explotación corriente. Hay que atacar los dos frentes, peroel primero, más fácil de conseguir y más rápido es el del Gasto. Pensad qué dificultadesencontrará Eroski en el futuro para crecer en ventas y margen, cuando Mercadona aún no entróen el País Vasco, empezó a entrar en Navarra y empieza a crecer en Galicia.

Eroski podría seguir una estrategia similar a la de DIA para rentabilizar su negocio: lastiendas propias de baja rentabilidad se cierran o se traspasan a franquiciados (COFO) y sepotencia la línea de franquicia hasta que represente un 30%-40% de la cifra de negocio y deesta forma asegurar su beneficio (leer el artículo Franquicia: Asignación de costes y tarifas).Por otro lado, debería potenciar la venta de productos de marca propia como palanca paraaumentar sus márgenes e ingresos.

Hay cosas que Eroski hace muy bien, pero tiene que meditar cómo mejorar su modelocomercial y acercarlo a los operadores líderes, los que mantienen las mayores ventas pormetro cuadrado y alcanzan las mejores tasas de rentabilidad… ése es su reto.

Disminuir deuda es el gran objetivo para salvar la empresa. Una parte se minorará por lagestión del propio negocio, pero hay mucho lastre acumulado y es necesario desprenderse deactivos inmobiliarios y de negocios inviables.

Espero que Eroski sepa salir de esta espiral tan negativa y ocupe el lugar que le correspondedentro del sector de la distribución alimentaria de nuestro país.

------------------------------------------He tratado de expresar mis impresiones sobre la situación de Eroski. Variables a tener encuenta hay muchas más que las descritas, yo sólo me fijé en las que comenté. Si queréis teneruna mejor visión sobre la compañía y su situación os recomiendo que os bajéis del RegistroMercantil sus Depósitos de Cuentas de los últimos 10 años.

Sé que en estas notas habrá errores. Si supiera dónde están los corregiría. Pido disculpas.Siempre estoy abierto a vuestra revisión.

Francisco Fernández Reguero

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