erp 系統導入案例資料來源 : erp 企業資源規劃導論， ch11

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旺宏 CIS 計畫的階段架構

PHASE-1 CIS PLANNING

AUTOMATED ORDER SYSTEM

AUTOMATED ORDERMANAGEMENT (AOM)

COMPANY-WIDEINTEGRATION

EISDSS

<<PHASE-2a>>

<<PHASE-2b>>

<<PHASE-3>>

CO

RPO

RA

TE-WID

E PR

OD

UC

TIVIT

Y

AU

TOM

ATED

MA

NA

GEM

ENT SY

STEM

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旺宏 AOM 的專案組織圖

President

Chief of PMO Coordinator

Project Manager

BPR Team

ERP Team

PPE Team

IT Architecture Team

MES Team

System Integration

Process Owners & Process Captains

CIS Executive Steering Committee & Auditor

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導入後的組織績效

• 組織績效– 過去在處理客戶抱怨的週期時間不容易掌控，實

施 CIS 並導入 ERP 軟體後，抱怨處理的週期時間可有效控制在 3~5 天內完成

– 需要整合訂單、庫存和產能各項資訊才能完成的生產規畫，過去要 15 天的時間，現在只要數小時就能完成；

– 從客戶下單到確認可以接單的時間，也從過去的3 天大幅縮短到幾分鐘內就能回覆客戶；

– 以光罩唯讀記憶體的產品來說，從接單到交貨的平均時間更從 3 年前的 17~24 天，減少到目前的12~14 天。

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世新大學 ERPERP 實驗室調適性結構行動理論 (AST) 的 ERP 導入描述架構

ERP 的結構ERP 結構特性ERP 設計理念

組織特性高階主管支持IT 策略 / 基礎設施資訊部門層級產業競爭環境組織文化組織的科技能力

使用者特性使用經驗學習能力資訊素養教育程度

浮現的結構專案小組技術文件流程改造文件

新的結構新的 SOPs工作職責新的組織結構新的決策方式

組織績效提高效率降低成本提高顧客滿意度社會互動

企業流

程ERP 選用選用方式忠實的選用有目的的選用選用的態度

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個案公司資料彙總結果 [1]

構面因素個案公司資料彙總結果

ERP 的結構特性

模組化模組化的特性，會影響到選用的方式，使企業可以分階段導入，選擇性的導入某些模組

開放性良好的開放性，使企業在平台的考量更又彈性，並可以和舊系統及其他軟體溝通，影響選用的方式

整合性Ａ軟體整合性強，會影響到各流程

全面性資料缺乏

複雜性因為太複雜，對ＭＩＳ人員以及使用者來說，皆有負面的影響

客製化客製化的能力愈高，可以幫助讓系統更有彈性，但在改版時有不良影響，且使用者手冊也因客製化而不足

介面Ａ軟體介面比舊系統麻煩，造成使用不便

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構面因素個案公司資料彙總表

ＥＲＰ的設計理念

最佳典範Ａ軟體的企業流程參考模式，會影響企業設計流程的方式

靈活性較佳的靈活性，使得歐洲分公司或是新業務能很快設定好

自動化自動化的精神，將一些原來人工作業的流程變成自動化

即時控管即時控管的精神，使企業可以很快的取得所要的資訊

組織特性高階主管的支持，有正面影響組織的ＩＴ策略和資訊基礎設施

企業有規劃的ＩＴ政策，對指導該如何做有幫助

組織的科技能力有計畫的研究新科技，幫助組織評估系統

組織文化活潑，易接受新觀念，有助於互動資訊部門層級層級愈高，愈有助於導入

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個案公司資料彙總結果 [3]構面因素個案公司資料彙總表

ＥＲＰ的設計理念客戶要求採用壓力對本個案沒有影響所處產業競爭強度缺乏資料

使用者特性使用者經驗和知識經驗知識愈豐富，對新系統使用愈容易

資訊科技的素養個案中素養高，容易學新系統使用者的教育程度平均教育程度高，對新系統會有較佳的

適應力資訊科技工具的使用和學習能力

個案中都還不錯，所以減少了一些導入的阻力

ＥＲＰ的選用選用方式因不同的ＥＲＰ結構和其他結構因素的影響，四種選用方式混雜在不同的模組使用裡

忠實的選用剛開始會有不忠實的選用發生，熟悉之後就改善很多，忠實的選用對系統有正面的影響

有目的的選用因為對某些資料的運用目的不一樣，造成討論流程，資料格式會有極大的困難，會影響到社會互動的過程

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構面因素個案公司資料彙總結果ＥＲＰ的選用徵用的態度專案前後的態度有變為正面的趨勢，正面的

選用態度，對系統會有好的影響浮現結構－規則和資源

技術文件技術文件、使用者手冊，會影響使用者使用　

流程改造文件流程改造文件，會影響下一階段選用

新的結構－規則標準作業程序個案中有產生新的ＳＯＰ工作職責有變動，但不是大範圍的

新的組織結構只有部門內徵調，對組織結構影響不大

新的結構－資源新的決策方式員工或主管做決策時，會較依賴Ａ軟體的資

料做決策組織績效提高效率，目前整體而言有提高效率降低成本使用新系統後，能降低庫存等成本提高顧客滿意度新系統的啟用，整體客戶服務水準提高，進

而提高顧客滿意度

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個案資料的其他發現

（１）專案目標應與企業目標一致

　　若是部門主管彼此都有共識，以企業目標為考量，那們推行起來就會較容易，因此整個專案的目標設定很重要。以旺宏電子來講，其有明確的企業願景，並設定企業目標，因此來訂定企業策略，而ＥＲＰ的導入，正是為達成企業目標而實行。

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（２）人員的培訓與教育訓練

　　　在公司面臨一項重大變革時，充分的宣導溝通與訓練是必要的，以變革的三階段來看：

1. 解凍階段需要營造變革的氣氛，此時公司大力宣導，與員工充分溝通；

2. 在變革階段，需要更多的溝通和對ＩＴ或是流程觀念的訓練；

3. 在再凍階段，需要予以充分的教育訓練，以使員工能夠運用新的系統去達成組織目標。

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（３）由使用單位主導專案

　　許多公司在推行資訊專案時，經常是由ＭＩＳ部門去主導整個專案過程，而使用者單位通常是在被動的單位，通常都是向資訊部門提出需求，「我要什麼」，而不是「怎樣做最好」

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個案資料的其他發現（４）顧問公司的選擇與影響　　　顧問公司的選擇，攸關專案的成敗，旺宏電子在

規劃階段和導入ＥＲＰ的階段選的顧問公司是不一樣的，而在選顧問公司時，他們的考量有三：一、是該公司的規模；二、是顧問公司的專業領域在哪裡？三、顧問公司所選派來參與本專案的人員，他的經驗和能力是否足以擔當此一任務　可以作為選擇顧問公司的參考。顧問不僅在導入的方法論上、流程的設計上、在參數的設定上，甚至在客製化的程式，都有著相當大的影響，而且在對ＭＩＳ人員的教育訓練上，也有不小影響。外部顧問的經驗和領域知識都會影響到互動的過程。

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世新大學 ERPERP 實驗室ＥＲＰ導入的關鍵成功因素

• 組織因素

1.高階主管的全力支持與否，是成敗的關鍵因素2.該專案是否有專門負責的經理人，組織中參與的

是否足夠？3.對專案的認知：是否被認為功能性而非整合性的？4.是否經過企業流程改造，還是將建置在舊有流程上？

5.人才及訓練問題6.變革的管理7.成本效益問題　

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ＥＲＰ導入的關鍵成功因素

• 供應商因素

1. 對供應商依賴程度高，仰賴供應商提供產品、技術支援、經驗、教育訓練等。而供應商的導入經驗，投入人力是否專職，供應商的投入程度，口碑等，會直接影響到專案的成敗

2. 由於ＥＲＰ的導入，需要顧問來幫忙，故顧問的選擇是成敗關鍵之一

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ＥＲＰ導入的關鍵成功因素• ＥＲＰ軟體的特性

1.ＥＲＰ是一個既龐大又複雜的系統，幾乎沒有一個人能對特定的ＥＲＰ軟體非常了解，大部分都只能了解到部分的模組

2.由於複雜且牽涉到企業的流程再造，故往往導入部分模組就須一兩年，故專案都是分階段進行，拖的時間非常久，而專案愈久，失敗的機率就愈高

3.軟體改版問題：一個軟體要存活一定要一直做修正，ＥＲＰ也不例外，而一旦改版時，企業使否要再花錢買新的版本，新的版本的導入問題，人員的再教育，會直接影響系統在組織裡的生命週期

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世新大學 ERPERP 實驗室必要條件方案許可專案執行調整整頓維運升級

1. 對 ERP 系統認知與瞭解 ○

2. 高階主管的支持與承諾 ○ ○ ○ ○

3. 清楚的企業願景 ○

4. 協調溝通 ○ ○

5. 適當的專案成員 ○ ○

6. 選擇合適的ＥＲＰ供應商 ○

7. 選擇合適的ＥＲＰ顧問 ○

8. 建立員工接受與配合 ○ ○ ○ ○

9. 企業流程再造 ○

10. 導入顧問充分配合 ○

11. 適當的導入策略與客製化 ○

12. 員工教育訓練 ○

13. 積極且合理的專案排程 ○

14. 確實可靠的專案管理 ○

15. 再造後的企業程序 ○

16. 充分教育訓練的員工 ○

17. 系統的維護與功能提升 ○ ○

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ＥＲＰ系統生命週期各階段成功的必要條件

• 一、方案許可階段

　　　方案許可階段的重點管理工作在於參與決策的各級主管對ＥＲＰ系統要有正確的認知與適當的了解 (1) ，在取得高階主管的支持與承諾 (2)之後，先要建立清楚的企業願景 (3) ，並將此願景與全公司上下協調溝通 (4) ，進而籌組適當的專案團隊成員 (5) ，並選擇合適的ＥＲＰ系統 (6) 和導入顧問 (7) ，建立員工接受與配合 (8) 變革的意願。

資料來源：陳翔雲等， 2003

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• 二、專案執行階段

　管理者在導入軟體之前要確實釐清所有企業流程，包括現行 (as-is) 與未來的 (to-be) 企業流程，專案團隊中資深的各部門代表 (5) 與導入顧問充分配合（ 10），並溝通協調 (4) ，運用適當的專管理方法和工具（ 14），共同擬定適當的導入策略 (11) ，並建立積極且合理的專案排程 (13) 。系統流程與企業流程不一致時，專案團隊要在企業流程再造 (9) 與客製化 (11) 的選擇中仔細評估對組織與專案的影響，務使組織與ＥＲＰ系統彼此間能有最佳的調適。充分的員工教育訓練 (12) 是使員工接受與配合 (8) 一切組織與系統改變的最佳手段。其中高階主管持續的支持與承諾 (2)仍然是專案團隊在面臨困難與挑戰時最重要的支柱。

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• 三、調整整頓階段

　　　系統上線後即進入調整整頓階段。此時系統和組織的績效都會呈現暫時的下滑，這時最需要高階主管的支持承諾 (2) ，接受此一暫時現象，繼續配置人力和資源於系統的維護與功能提升 (17) 。如果採取平行的轉換策略，使用者要同時兼顧新舊系統的操作，工作負擔不減反增，最需要員工接受與配合 (8) 的意願與行動。經過充分教育訓練的員工 (16) 和再造後的企業程序 (15) 可以有效縮短調整整頓階段的時間，使系統順利推升到專案既定的績效水準。

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• 四、維運升級階段

　　　渡過調整整頓階段，ＥＲＰ系統進入持續運作維護，甚至在新版本或新功能推出時進行系統的升級。系統的運作維護和升級需要導入企業配置人力於系統的維護與功能提升，系統所帶來的組織績效，包括成本品質和速度各方面的優異表現是高階主管願意支持與承諾並繼續投入資源的最佳保證。每一次的維護和升級也都會帶來組織和系統的變革，因此員工的接受與配合仍然是新版ＥＲＰ系統導入成功的關鍵。

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討論問題1. 一個企業應如何規劃 ERP 系統的導入？旺宏的 ERP 導入和該公司的企業策略有何關係？其資訊科技策略和企業策略間的關係為何？ [ 提示：請參考 Henderson, J. C. and Venkatraman, N. “Strategic alignment: Leveraging information technology for transforming organizations,” IBM System Journal, Vol. 32, No. 1, 1993, pp.4-16.]

Ch.11 討論問題參考解答－何靖遠

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世新大學 ERPERP 實驗室 1.Ans(1):ERP 系統的導入規劃是屬於資訊科技 (IT) 策略規劃的範圍，而組織 IT 的策略規劃方向應該和企業策略規劃方向一致 (alignment) ，使得 ERP 的導入不但能支援組織今日的運作，更能為組織帶來明日的競爭優勢。 Henderson 和 Venkatraman 的策略定位模式 (SAM: Strategic Alignment Model) 可以作為策略規劃的一個思考方向。 SAM 的組成有四，分別是企業策略、 IT 策略、企業基礎架構、和 IT 基礎架構等，如下圖所示：

圖 11-1、 Henderson et al (1993) 的策略定位模式

Business IT

BusinessStrategy

ITStrategy

BusinessInfrastructure

ITInfrastructure

Strategic Fit

Functional Integration

Strategy

Infrastructure

Business IT

BusinessStrategy

ITStrategy

BusinessInfrastructure

ITInfrastructure

Strategic Fit

Functional Integration

Strategy

Infrastructure

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1.Ans(2):

旺宏的企業策略包括全球化和重點客戶 (Key Account) 管理。 ERP 的導入是整個 CIS 計畫第二階段的重點工作，目的在建立公司的資訊骨幹，支援整個公司不同單位分散各地的組織架構；另一方面，訂單自動化管理 (AOM) 主要目的包括縮短訂單允交 (ATP) 和達交時間，也就是提供客戶更快速的服務，亟需透過 ERP 整合相關企業流程才能達到訂單自動化的目的。

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2. 如何選擇適當的 ERP 軟體和導入顧問？主要的選擇準則及其優先次序為何？旺宏的作法有何值得參考的地方？

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2.Ans(1): 選擇適當的 ERP 軟體的選擇準則包括：系統的總擁有成本，系統的彈性，完善的安全控管機制，完善的內部稽核控管機制，多樣即時線上查詢和報表功能，與其他系統的相容性 ( 或開放性 ) ，輸出入介面和功能符合本地業務需求，系統流程與企業流程的相容程度，系統提供驗證過的最佳實務典範 (Best Practices) ，整合各種平台與不同資料來源的能力，多國語言、多重公司、多種貨幣的支援能力，系統易於使用和維護，系統的品質，系統有明確的導入程序可遵循，系統供應商提出許多的成功案例，客戶或供應商採用的 ERP 系統，顧問的建議，投資報酬率等。

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2.Ans(2): 選擇適當的 ERP 導入顧問的選擇準則包括：是否市場的領導者，供應商的品牌商譽，國際導向，業界口碑，關係，政治因素，供應商提供的教育訓練，供應商的財務能力，供應商的能力與經驗，上線後的維護與升級之支援等。選擇軟體和導入顧問的準則優先次序，視公司導入 ERP 的動機和目的而定。如果為了爭取客戶的訂單，準則就會以客戶的選擇為最高優先。

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3. ERP 系統導入所適用的資訊系統開發方法為何？如果是導入 ERP 軟體廠商的套裝軟體，導入顧問所扮演的角色為何？企業所面臨的挑戰有哪些？

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3.Ans:按照 Laudon and Laudon 的系統建立方法， ERP 系統導入基本上是屬於套裝軟體的系統建立方法，加上大多數企業都是由導入顧問協助導入，因此，同時也是資訊系統委外的一種方式。

導入顧問的工作包括了解企業流程和資訊需求，系統設定，提供教育訓練，具備完整的導入方法和工具等。企業導入 ERP 所面臨最大的挑戰包括當企業流程和系統流程不一致時的處理方式，系統客製化和企業流程再造兩者間的選擇或其間的折衷方案，以及因此所造成導入成本的升高和導入時程的延長；如何進行變革管理以降低可能的組織抗拒；以及容易低估的使用者教育訓練等。

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4. ERP 在金錢、時間、和人力上的投資都相當可觀，為了確保投資的回收，在導入方法和實施管理上應注意的事項為何？

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4.Ans(1):

如果從投資的角度來看，必須考慮 ERP 導入所涉及的所有有形和無形的成本與效益。 ERP 的總擁有成本 (TCO: Total Cost of Ownership) 是一個很好的起點， ERP 的 TCO包括硬體、軟體、專業服務、和內部人事成本。企業在編列 ERP軟體的預算時，必須考慮下列這些會導致預算超支，而且容易被忽略的隱藏成本。

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世新大學 ERPERP 實驗室4.Ans(2):

隱藏成本包括被低估的使用者訓練成本，一個一個地整合其他的軟體並測試和 ERP 系統之間的聯繫的成本，公司資料如客戶和供應商資料、產品設計資料等從舊系統到 ERP 系統間的轉換成本、使用者需要大量內外部資料進行分析則不能忽略資料倉儲的成本、顧問提供合約中未記載服務的成本、流失公司中最好的 ERP 人員的成本、實施團隊在 ERP 系統上線後繼續的成本，投資報酬的等候成本，以及 ERP 系統上線後績效下降造成的 Post-ERP憂鬱症等。因此變革管理，專案管理，和品質管理等都是很重要的課題。

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5. 導入 ERP 軟體的成功準則為何？ MIS領域關於資訊系統成功 (IS Success)的實務研究相當豐富，對於界定 ERP 導入的成功與否有何參考價值？旺宏的導入績效有哪些？

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5.Ans: 資訊系統成功的評估準則包括資訊品質、系統品質、使用 (usage)、使用者滿意 (user satisfaction)、個人績效、和組織績效等六個構面。除了這些準則應納入 ERP 導入成功準則之外，專案相關的量表例如超支和逾時的情形也要考慮。個案中只有關於組織績效的說明，其餘評估準則著墨不多。

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6. 導入 ERP 軟體的關鍵成功因素有哪些？請從管理、組織、和資訊科技三個方面來描述？以旺宏為例，你能找出的關鍵成功因素有哪些？

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6.Ans:管理因素包括變革的管理，成本效益的評估準則，專案管理。組織因素包括高階主管的支持，專責的專案經理人，企業流程改造，人才培養和取得，充分的教育訓練。資訊科技因素包括供應商的導入經驗、投入人力是否專職、供應商的投入程度、口碑等，顧問的選擇，了解 ERP 軟體的特性，軟體生命週期的管理。

erp 系統導入案例 資料來源 : erp 企業資源規劃導論， ch11

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erp 系統導入案例資料來源 : erp 企業資源規劃導論， ch11