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ERP-HR模組導入成效影響之探討〜以 P公司為例

許伯年

中央大學人力資源管理研究所研究生

鄭晉昌

中央大學人力資源管理研究所教授

摘要

為求即時掌握經營績效，企業營運資訊的整合管理勢在必行，因此近年來企

業資源規劃 (Enterprise Resource Planning；ERP ) 的概念廣泛地被運用。就人力

資源管理而言，企業利用資訊科技來提昇人力資源管理的品質與效能。透過整合

性的資訊管理，企業能更快速、更精確、更有功效的來管理企業內外部之人力資

源，因此如何將人力資源管理 e 化而與其他企業經營管理資訊整合，已獲企業

界的重視。

本個案之目的在於以 P公司導入 ERP-HR模組為例，探討人力資源資訊系統

對企業整體經營績效之影響。本文除了說明 P公司人力資源系統導入的前因與過

程及新舊系統資料置換、導入系統之後作業方式的改變，還包括新系統對使用者

作業觀念及態度的影響以及所產生的問題等等。

97年之前，個案公司之人力資源作業是採用一套專門管理員工個人資料與

薪資的系統―PPS（Personnel and Payroll System）。而過去系統所產生的問題漸漸

浮現，如 Y2K等問題，因此 P公司為整合全公司之流程，檢視過去的操作程序，

配合全球化企業資源整合的方案，進行新的 ERP系統導入工程。由於 P公司在

全球所有的分公司與工廠，已經先導入 SAP系統，分別有製造運籌、人力資源、

銷售配送等模組，因此 P公司之台灣廠為了配合全球化資訊系統整合，因此選擇

SAP-HR為最終選用之軟體。

P公司導入 SAP-HR模組的前置工作，是成立一系統導入專案小組，並且請

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顧問公司作系統導入前的成本與效益分析，以評估人力資源管理在每一項工作流

程所能夠產生的附加價值。導入的過程按照 SAP廠商所提供的一套方法流程進

行，並依照顧問公司所設定的時程計劃來陸續完成系統建置的工作，包括人員訓

練、資料置換、系統測試等工作。

正式上線完成後可產生的實際成效，包括整合人力資源管理作業，涵蓋功能

架構更加廣泛，並且能夠提供即時的資訊與正確的報表。但任何一樣事情都是一

體兩面的，新系統也產生許多操作上的困難與問題，包括導入的歷程過長、組織

與員工個體之間的變動，軟體供應商與顧問公司之間溝通協調問題等，均造成許

多心理抗拒產生﹔不過整體而言，導入 SAP-HR對於系統使用者來說，有助於

HR專案的推行，且擁有完整的功能架構，因此只要配合好完善的教育訓練與種

子學員傳承，對於全公司的整體績效，有正面的幫助。

其關鍵成功因素有下列幾點：企業提供員工適當的教育訓練，並且規劃出完

整的時間表將專案完成。供應商的技術架構完整，且對該公司的世界其他廠已經

有一段合作的經驗。顧問公司對 P公司經營事業的了解程度相當高，加上對多家

全球性大客戶所服務的經驗，因此在顧問服務方面相當的專業。

針對個案公司導入 ERP-HR模組所帶來的問題，本研究提供下列建議：

一、加強高階主管的支持與承諾。

二、IT人員與 HR人員之間有共同學習基礎。

三、注意員工心態，並給予較佳的訓練環境。

四、系統客製化以適應公司現行作業環境。

個案公司對系統的導入，尚未做過全面的績效衡量，因此針對人力資源資訊

系統的效益評估指標之建立，本研究也提出下列看法：

一、改善人力資源作業效率，減少無附加價值之活動。

二、系統資訊品質提昇，如正確性、完整性、即時性之成效。

三、與其他系統整合之能力與快速回應主管之需求。

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緒論

隨著知識經濟時代的來臨，有效累積及運用智慧已是企業要追求高績效管理

的首要目標。而在人力資源已被企業視為一項重要的資產的現今，掌握人力資源

就可以掌握知識的力量，因此能妥善運用人力資源的公司，必能提高企業之競爭

力。

資訊科技的進步帶動現代管理觀念的轉變，許多企業已開始思考運用資訊科

技來提昇人力資源管理的品質與效能。人力資源資訊系統（Human Resource

Information System﹔HRIS）漸漸受到企業界的重視。人力資源資訊系統在功能

上不僅幫助企業進行人事基本資料的儲存、薪資的計算，更廣泛運用在企業組織

規劃以及決策制定，大大提昇了企業對傳統人事管理的看法，並且視人力資源 e

化為企業營運上競爭致勝的關鍵。

人力資源 e化事實上應可以融入在企業資源規劃 (Enterprise Resource

Planning, ERP ) 系統的架構中。就 ERP之人力資源模組而言，近年來已有先進

國家之企業引進，來整合公司內部的人力資源資訊。就國內而言，目前僅有少數

廠商導入 ERP之 HR模組，因此企業在這方面所累積的經驗不足，實有深入探

討及推廣的必要。本研究以導入 SAP-HR的個案公司為例，探討其導入人力資源

資訊系統對企業整體經營績效的影響。

本研究經過資料的彙總以及人員的訪談，目的除了探討人力資源系統導入的

過程，還包括導入系統之後組織之衝突以及使用者的作業觀念及態度，並針對

SAP-HR對個案公司經營管理所帶來之影響，歸納出一些效益評估方式，作為未

來企業導入 SAP-HR時的參考。

文獻探討

壹、企業資源規劃系統之導入

企業要導入企業資源規劃資訊系統，必須是一個有計劃、有程序的導入過

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程，才能將系統對組織的負面衝擊降至最低，並且帶來正面的效益。所謂資訊系

統的導入，依據 Dickson&Wetherbe (1985)的定義，「使用者使用一個組織中建置

的新系統或修改現有的系統，並且沒有顯著的問題產生」。系統的導入對企業來

說不僅是技術上的引進，還包括了組織變革的過程。因此「系統導入」就是在探

討如何將資訊系統引進企業組織中，並且依照一套建立資訊系統的方法，將建置

的工程分階段進行完峻。

一、 系統導入方法

ERP系統的導入方式要視企業的策略目標以及軟體供應商所提供的導入方

法而定。學者曾提出三種導入的方式 (蔡孟航，1998)：

（一）全面性導入

將企業內的系統一次淘汰，直接採用整套 ERP系統，將所有全球的事業單

位聯結起來。採用這種模式的企業希望能夠整體改變組織的營運方式與人員編

制，同時達到企業流程再造的目的，但一次全面性導入的風險較高。

（二）漸進式導入

導入速度較慢，由事業單位下的子集團循序導入，以成功的導入方式作為其

他跟進的子集團良好的借鏡，因此可以降低不必要的風險，並且可以將導入成功

的經驗與資源不斷累積。

（三）快速導入

企業為了時效性，便會參考相同產業中其他廠商的導入模式，或是直接由廠

商提供導入方式，迅速建構自己的 ERP系統。另一種方式是採用部分的功能模

組，而不是整個系統，再循序導入各功能模組。

二、 系統導入階段

一般說來，企業導入 ERP資訊系統有下列四階段 (游育蓁 & 何玉美，1999)：

（一）前期準備與規劃：包括需求分析，設定目標，爭取高層主管全力支持，

組成專案團隊。

（二）企業資源與運作流程規劃：規劃作業流程，組織成員抗拒排解。

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（三）最後準備，系統測試與確認，使用者訓練。

（四）系統正式啟用與支援，正式上線與系統維護。

一言以蔽之，系統的導入過程與階段性的工作，一開始都需要謹慎的規劃，

並且評估工作流程再造以及系統帶來的效益﹔系統正式上線之前也需要員工的

教育訓練、模擬測試等步驟性的工作，再進入上機安裝。

貳、影響系統導入之因素

由於資訊系統的導入對於組織的影響力相當顯著，余國龍 (2001) 在研究中

指出，系統的導入不僅帶來「系統技術」層面的問題，亦會引發「組織管理」的

問題。因此本節整理相關文獻，來探討影響人力資源資訊系統導入的原因以及成

功導入的關鍵要素。

一、企業導入資訊系統的原因

企業導入資訊系統會先評估影響導入之因素。Grover & Goslar(1993) 提出影

響企業採用資訊系統的因素有下列幾項：

（一）環境因素

環境的突變性，如環境的不確定性和複雜性，會促使企業加快資訊系統的採

用。

（二）組織因素

當組織越大時，企業越有足夠的能力與資源，促使企業採用資訊系統。

（三）集權程度

集權程度指的是企業決策的集中程度。企業作決策之點分散於多處時，越需

要資訊系統的協助以幫助資訊的流通與移轉。

（四）資訊系統的成熟度

包含企業對資訊系統角色和貢獻的認知程度及資訊系統的散佈運用的程度。

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二、成功導入 ERP系統之關鍵因素

從組織的角度探討企業成功導入 ERP資訊系統的關鍵因素，可以幫助企業

在導入 ERP系統面臨到的一些決策問題時的參考指標。一般說來，成功導入 ERP

的四個關鍵因素為：(1) 高階主管的參予；(2)員工對 ERP的接受；(3) 具資格的

軟體供應商；及 (4) 系統能配合企業的需求 (顏美惠, 1999)。也有的人提出成功

的 ERP導入來自於安裝 ERP人員的專業，企業從業人員的配合與資料庫的結構

完整 (果芸, 1999)。資訊服務業者 Anderson Consulting提出成功導入 ERP的四大

關鍵在於慎選領導人、擬定階段性移轉計劃、減少員工抗拒心理及選擇良好顧問

團隊。

彙整多位學者的看法後，蔡玟昌(2001) 認為除了企業本身之外，顧問公司

與軟體供應商的影響也扮演著很重要的角色，並提出如表一之三大關鍵因素面。

表一、導入 ERP系統之關鍵成功要素

導入 ERP系統之關鍵成功要素

企業本身 軟體供應商 顧問公司

1. 高階主管支持 2. 公司全體參與 3. 員工教育訓練 4. 指派專人負責 5. 明確訂定導入時程表 6. 明確定義目標

1. 軟體功能與企業本身作業流程符合

2. 供應商的技術架構 3. 軟體易於使用/導入 4. 完善的服務 5. 供應商未來研究方向

1. 對導入公司所經營事業的了解程度

2. 顧問群實際導入經驗 3. 顧問公司於導入過程中定期審視合約

資料來源：蔡玟昌(2001)整理

個案公司系統需求說明

壹、公司簡介

P公司位居歐洲電子企業的龍頭，是世界最大的電子公司之一。在「財富」

雜誌排名的全球前 30大電子公司中，處於第八位。1999年的銷售額爲 315億歐

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元。P公司現從事約 60種與電子產品相關的業務活動，涵蓋照明設備、消費類

電子、家用電器、半導體及醫療系統等衆多領域，在60多個國家，共雇用了239,370

名員工（據 2000年 9月統計）。

一、台灣分公司簡介

台灣分公司 1966年成立於高雄加工出口區，為台灣最大外資企業。2001年

營業額新台幣 1,092億元。台灣是 P公司重要的亞太及全球事業中心，設於台灣

的事業中心包括：

（一）七家工廠（Site）

位於台北（總部）、中壢、竹北、新竹、高雄兩家、台北（顧問公司）。

（二）銷售事業

影音產品、照明、小家電、消費通訊 (行動電話)、顯示器、電腦週邊、電

子組件、半導體、商務電子、醫療器材。

二、人力資源部門

P公司的人力資源部門共分為四個部分，包含薪資福利、招募任用、教育訓

練與總務四部分，負責各項 HR業務，由 10位資深的 HR人員擔任工作，並由

一名人力資源經理負責指揮統籌。該部門員工年資平均為 8.5年，在豐厚的工作

經驗之下，多半的員工在進入 HR部門之前，都曾經任職於其他部門，因此在專

業領域上，員工不僅擁有 HR的相關知識，尚具有其他不同的專長與技能，例如

資訊、研發等相關領域所調派來的員工，就負責做系統相關的工作，因此，HR

部門的人員，其年資與經歷都是相當豐富。人力資源管理部門對外必須接觸的相

關業務包括：銀行、保險公司、國稅局以及勞委會。

三、人力資源部門現行系統作業流程

個案公司之人力資源作業是採用一套專門管理員工個人資料與薪資的系統

―PPS（Personnel and Payroll System），目前該系統使用於 P公司之所有工廠，

分別擁有各自的資料庫，也分別由各工廠的人力資源部門管理。

PPS系統的功能包括：個人資料與薪資資料的儲存、薪資與帳目管理、年度

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薪資與紅利之計算、每月報帳與會計總帳之聯結，由薪資部門專員負責建檔。

貳、系統需求描述

以一套 ERP-HR系統來整合全公司人力資源管理的工作流程，已經是一個不

可抗拒的潮流。P公司與世界各大廠商同步追求制定人力資源管理的各項業務，

不僅改善各子功能的工作流程，更結合了成本控制和提供管理人決策制訂的要

求。為了要推動改善工作流程，來提高組織的需求，因此決定導入人力資源資訊

系統。

一、系統導入之考量點

（一）舊系統過於老舊

以往 P公司採用公司員工自行開發的 PPS系統，處理人事出缺勤、以及薪

資等業務，雖足以滿足使用者的需求，產出報表，但是舊的系統過於老舊，很多

功能急需更新。

（二）因應 Y2K的來臨

公元 2000年的來臨，舊系統 PPS的程式無法辨識 2000年所帶來日期混淆

的問題，將會產生無法預期的危機，為了配合全公司對抗 Y2K的來襲，必須導

入新的系統，以防止千禧蟲所造成的傷害。

（三）全球 ERP整合的風潮

過去系統所產生的問題漸漸浮現，P公司為整合全公司之流程，檢視過去的

操作程序，配合全球化的 ERP風潮，因此推動企業資源整合的方案，以推動企

業的電腦化。

二、選擇軟體供應商之主要原因

（一）配合全球同步導入

Ｐ公司考量全球運籌管理，需要一套共同系統來規劃、整合所有作業流程

與管理方式，因此必須配合全球化同步導入。

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（二）軟體供應商所提供之服務

考量供應商所提供的軟硬體服務（日後的升級更新、流量擴充），有充分的

彈性可讓企業運用並擴充。

（三）客製化的能力

軟體供應商能為個別企業進行局部修改（客製化）的服務。

（四）成本費用

因應企業客製化的修改費用，以及日後有無特別的臨時額外支出。

在全面評估考量上述四點後，P公司以台灣第一家公司的身分，率先導入

SAP-HR系統，來整合全公司的人力資源作業平台，藉以提升人力資源管理的效

能。由於 P公司在全球所有的分公司與工廠，已經先導入 SAP系統，分別有製

造運籌、人力資源、銷售配送等模組，因此 P公司之台灣廠為了配合全球化資訊

系統整合，因此選擇 SAP-HR為最終選用之軟體。

但由於高層已決定引進新系統來取代舊系統，以支援舊系統所缺乏的功能項

目，因此成本的考量並不放在第一，既然要導入系統，就要以大刀闊斧的決心來

執行。

三、模組導入之考量與順序

P公司高層考量第一優先所導入的為「薪資管理」模組，因為舊系統 PPS的

功能侷限在薪資與個人資料管理，因此要將舊的資料移轉（Data Conversion）到

SAP-HR薪資模組上面，以達到系統的功能提昇。加上必須共同考慮出缺勤管

理，因此導入「時間管理」模組以作為員工請假加班的考核，因此在同時間內導

入此兩個模組 (見圖一)。光是薪資計算和考勤管理還不能應付企業的需求，因

此 P公司考慮到人員訓練的重要性，才能提昇各部門員工的能力，緊接著又導入

「教育訓練」模組，以輔助規劃訓練之需求、訓練制度以及訓練課程等工作。

教育訓練

薪資管理

時間管理

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圖一、HR子模組導入順序

SAP-HR模組之導入與評估

壹、前置作業

一、成立專案小組

P公司導入 SAP-HR模組的第一步驟，是成立一系統導入專案小組，由當時

HR主管擔任召集人，其小組成員是由 HR部門與MIS部門共同推派人員參予，

專案經理負責規劃、召集、評估、推動、以及檢討改善系統導入的工作。圖二表

示專案小組的層級。

圖二、專案小組層級圖

資料來源：P公司專案資料

二、檢討目前人力資源管理體系

P公司在推行導入專案計畫之前，特請顧問公司作系統導入前的效益分析，

以評估人力資源管理在每一項工作流程的項目，有哪些工作流程需要更改與調

整，以提升效益，增加工作流程的附加價值。

系統導入整體專案負責

人

顧問公司專案經理 P公司專案經理 專案顧問

IT 顧問

PNL站經理 系統管理部~總公司

AFM團隊

技術團隊

HR功能團隊

行政管理人員

薪資任務

Leader

HR規劃

Leader

訓練任務

Leader

薪資任務

Leader

ADM&Payroll

Leader

總公司與各站 Key User

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其人力資源作業之功能與流程如圖三表示：

圖三、人力資源作業功能與流程

貳、導入評估

P公司目前所面對的問題，在於規劃出一個理想的人力資源管理體系，並將

人力資源管理體系最佳化，因此在導入人力資源資訊系統之前，首先必須評估下

列兩構面。

一、成本效益評估

企業考量導入資訊管理系統的成本效益，以檢視成本和收益的比率，是否讓

企業提高獲利，此為企業追尋永續經營的一個基本原則。

P公司在導入 SAP-HR之前，由於全球化推行 SAP系統，加上台灣廠已經

開始使用 SAP的生產規劃模組，因此在生產線已導入 SAP系統之下，為追求系

統整合性，公司的人力資源系統也跟進採用 SAP-HR。以下針對人力資源管理的

效益評作成本效益分析。

（一）成本評估指標

估計軟體、硬體、顧問服務、導入流程、人員訓練、維修諮詢等直接或間接

成本。

（二）質化效益評估指標

管理發展

招募任用

教育訓練

員工個人資料管理

考勤管理

薪資管理

組織需求

訓練計劃

新進員工資料

訓練紀錄

請假加班資料

員工資料

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1. 先前 PPS系統各功能流程與 SAP系統流程之差異（Gap Analysis）。

2. 能否提昇系統之整體功能，問題解決之能力。

二、系統之作業環境

人力資源資訊系統的導入必須先評估企業網路及電腦環境，現行系統 PPS

之硬體與網路架構如下圖四描述：

圖四、PPS之作業環境與軟體架構

評估完整體的成本效益與電腦作業環境，P公司即將著手準備導入人力資源

資訊系統，接下來將探討其導入 SAP-HR系統的過程。

參、SAP-HR之導入方法及流程

一、 SAP導入之方法

（一）系統化計畫階段

導入 SAP系統第一階段除了要檢示目前子系統的功能之外，亦必須考量將

來導入系統的功能，以求能規劃出 R/3系統之最終架構。並針對企業的需求，擬

訂系統之規畫藍圖。

（二）設計階段

在設計階段中，利用前一階段所決定的需求進行設計，決定出各外加功能的

員工資料 銀行轉帳

報稅

PPS IBM 3090 Cobol MVS DL/1

會計總帳 IBM 3090

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開發方向.。由於 R/3系統所提供的功能與資料項目符合一般的狀況，不受任何

產業別的限制，因此在起始畫面有許多 P公司本身不需要的功能與資料項目，在

與顧問協調溝通後，將調整到最適合組織的系統功能架構與資料項目。

（三）開發階段

在前一階段決定外加功能之後，IT人員與 User必須學習在 R/3環境下所用

到的程式開發技術，即獨立開發語言（ABAP/4）。

（四）測試階段

在測試階段中，使用者對於 R/3的標準功能以及開發功能進行重點測試，以

確認新系統之間是否結合良好。

二、新舊系統的資料置換 (Data Conversion)

P公司在導入 SAP-HR之前，必須將舊系統（PPS）置換，才能順利讓新系

統上機。公司高層規劃此專案工作，並且訂定出時間表以完成重要的任務，在導

入過程中，有三階段的工程，每一個階段均有不同的工作任務。

（一）測試 (test run) 階段

第一階段為測試階段，在這個時期，先進行薪資功能的測試，必須先設定好

測試的環境，再開始進行基本資料 (Master Data) 移轉的工作，針對系統測試的

工程來進行，最後完成薪資測試後之最新資料。另外使用者的訓練課程也在這時

期展開。

（二）平行測試 (parallel test) 階段

第二階段為平移資料階段，在這個時期，薪資測試的資料完成後，開始進行

基本資料的平行移轉，接下來更新基本資料，並且設定平行移轉之環境，以檢示

PPS上的資料確實移至 SAP資料庫上面。

這項移轉的工程，由 IT部門撰寫好資料移轉程式，在資料轉換的過程當中

不至於發生系統不相容的問題，讓工作順利進行，最後產生平行移轉的薪資最新

資料。

（三）實際上線 (go live) 階段

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第三階段為上線階段，在這個時期，所有移轉好的資料都要準備開始進行上

線，同樣地在經過基本資料的移轉、更新，以及環境設定之後，即完成 SAP-HR

的上線工作。另外還必須進行基本資料與考勤資料的結構配置更新，以及各個使

用站(Site) 的重新配置，使用者必須再逐筆確定資料更正無誤之後，才算完成上

線工作。

在上線之後還有一個工作要進行，就是同步使用 PPS系統與 SAP系統，來

檢驗新系統的反應、穩定性以及正確率，如果在此測試階段 SAP的反應無誤，

則終止使用 PPS系統。

成效分析

壹、系統導入後作業方式之探討

個案公司系統導入後所帶來在作業方式與系統功能面的影響是相當顯著

的，徹底翻轉了過去的人力資源作業流程。

一、SAP-HR系統之建構

系統導入後可產生的實際成效，能夠整合人力資源管理作業，除了原先 PPS

系統的工作外，涵蓋功能面更加提昇，並且能夠提供即時的資訊。圖五表示

SAP-HR系統架構所包含的功能，與其他作業之間的關係。

圖五、SAP-HR系統架構

教育訓練 模擬計算

會計總帳

PPS系統

薪資福利

財務報稅

勞工保險

SAP R/3 HR

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二、SAP-HR模組之特性

（一）操作面

P公司導入 SAP-HR模組之後，在操作系統方面，有許多與先前系統不同之

處，針對幾位 Key User進行訪談之後，以下列幾點說明：

1. 人性化操作介面

使用者可以利用Window作業系統人性化的介面和圖表的功能（GUI），使

得工作更加便利且完整、良好的線上求助工具、具一致性的操作介面。

2. 參數化操作流程

以薪資模組為例，每一個廠的人事規章計算方式，由 HR人員交給技術顧

問，顧問根據資料再轉換成 SAP系統的程式，此程式建立在系統略圖(schema)

裡面，再利用電腦邏輯的運算能力進行計算。系統使用者只要將人事基本資料、

薪資相關資料建檔，寫好計算公式，然後進入薪資系統模組裡面執行，就可以完

成。

（二）改善系統穩定度與安全性

導入 SAP系統能夠提升系統的穩定性，對於多人同時連線操作的功能增加，

而且系統權限控制完善，使用者可以防止員工進入機密文件中。

三、系統功能缺點與限制

任何一樣功能都是一體兩面的，新系統雖然具有上述較佳的效益提昇外，也

會帶來部分的限制與問題。

（一）操作面

1. 操作程序變為複雜

舊系統的功能簡單易學，而且報表的設計專門為使用者所設計，但導入 SAP

系統之後，大多的使用者反應系統的操作變為複雜，每輸入一筆資料必須打開許

多視窗，因此工作時間相對加長。在使用初期，曾經令許多使用者相當困擾，因

為尚不熟練﹔但經過一段時間訓練之後，就比較能掌握了解狀況，提升工作效率。

2. 缺乏後續加值服務

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SAP廠商對於後續的加值服務較為缺乏，例如系統的維護服務不足。

（二）系統面

1. 系統之相容性：

SAP系統雖然可以與其他系統作整合運用（如財會系統），但每一個聯結都

必須分別建立介面。

2. 系統的擴充性

SAP系統雖然在擴充所需要一定水準規格的軟硬體設備，所耗費的成本也相

對較高。

3. 系統架構之邏輯與完整性

使用者認為 SAP-HR功能架構部分不合乎現行台灣 HR的作業流程與邏輯。

貳、系統導入後之問題描述

個案公司導入新系統之後，本研究根據訪談結果，以公司面臨到的實際狀

況，並且探討在問題發生的情況之下所引含的意義與員工心態，以下列幾點說明。

一、系統導入方面

（一）新系統的開發時間過長

SAP系統與以往系統最大之不同點，在於開發的時間和成本過高，推動 PPS

系統置換專案的總時間，從 96年開始籌備，時至 98年 10月推行，歷程耗時，

雖然具有詳細的審慎評估，但時間過長造成員工心理深度的不安。

（二）新系統的成本過高

SAP系統的開發成本也是相當可觀，除了導入的模組相當昂貴，其他的維

護、顧問費用，也另外有計費方式。付費方式以不同的硬體和軟體來區分，以顧

問之鐘點費、一天受理的案件次數多寡來計算。

（三）專案進度的跟催

由於 P公司是第一家使用 SAP的企業，所以專案的推導一直從 SAP/3.0 A

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版本一直到 4.0 E版本才正式上線，需花費一段時間進行本土客製化的修正 (例

如：新增勞健保功能等等)，因此又增加了專案的歷程。

二、組織整體面

（一）高階主管未給予較高的組織承諾

高階主管在推動系統的導入，並未給予很高的支持與組織承諾，無法達到宣

示作用，使員工不滿提高。

（二）作業制度的標準化

由於 P公司散佈於全台共有七廠(site)，各廠人士並無統一的制度規章細則，

故在取得共識之間，亦耗費許多時間成本。。

（三）部門之間的溝通

各部門之溝通共識必須更加相互配合，才能有效掌握專案的成敗。

三、軟體供應商與顧問公司

（一）程式更新困難

由於制度的不一致性，所以要增加或修改的附加程式過多，相對的人力略顯

不足，對日後版本更新也造成困擾。

（二）SAP顧問的更換

專案的進行自 1996年開始至 1998年上線，不論顧問公司人員的流動或 SAP

每次來台的顧問均不同，對前期專案進度的推展造成困擾。SAP、顧問公司與種

子學員間的共識也難以達成共識。

四、人員抗拒心理

（一）心理建設方面

由於 P公司長期下來都使用 PPS作業系統，引進新的系統造成大多數人無

法在短時間內接受，尤其是資深員工對於以往的作業方式已經習以為常，因此在

接受的程度方面，要多點時間心理建設，來建立起員工本身的自信心，接受新系

統的引進﹔加上員工自身對科技資訊素養的不足，可能造成對於引進新的科技資

訊產生排斥，增加其學習的負擔，產生抗拒心理。

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（二）訓練技巧的傳承面臨挑戰

P公司引進 SAP，在台灣當初是是第一家，故在使用手冊上完全是由種子學

員自己編撰，加上因修改附加程式較多，因此亦常翻修或新增手冊內容。另一方

面，P公司採種子方式培訓最終端使用者(End User)，故在知識傳承上較無明顯

效果。

（三）人力安排配置不當

由於當初決定專案的推展為各廠指派一位種子學員，此種子學員除了負責

對顧問公司說明現有制度、學習新系統，並負責日後回廠的專案推展與訓練使用

者，但時間上仍需負責現有的工作，較難全心貫注於專案的推導，因此造成工作

量過大。

（四）操作技巧的克服

SAP為Window操作介面，相較於原本 PPS的 CICS介面，雖然具有人性化

的操作方式，但是操作的過程較為複雜，因此仍必須要重新教導員工並使其熟悉

操作方式。

五、使用者態度

使用者最滿意的部分在於可以較快速的回應主管的需求，因此在需求滿意度

方面有不錯的評價﹔但對於操作介面的難易程度，以及對需求期望的落差，評價

較為普通。另外，使用者建議對於系統的防呆設計，可以再加強﹔使用者較不滿

的地方，在於整體畫面的設計不夠簡潔、清楚。

參、導入後績效評估

P公司導入 SAP-HR系統之後，對於系統的功能做了效益評估，下列為 P公

司目前所使用的效益評估方式。

一、作業追蹤

SAP-HR系統有自動追蹤工作流程、資料、以及錯誤的功能，隨時都能記錄

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每一筆更新的資料，並且做好備份，因此可以定期追蹤發生錯誤的時間以及位

置，來做有效的處理，降低錯誤的發生。

二、內部支援

（一）涵蓋功能模組較廣

SAP-HR可以針對組織需求規劃出人力的配置，而且能夠因應時間的不同而

作出短期的規劃﹔在員工發展方面，增加了接班人計劃之功能，並且能夠提供員

工生涯發展。

（二）薪資計算

在薪資模組上面，能夠建立薪資等級結構，將各廠的津貼分別計算﹔人事資

料（括薪資、出缺勤）轉換為會計資料，並與財務部門的會計系統作有效的聯結

與支援。

（三）教育訓練

增加教育訓練與組織規劃的功能，可以直接與直線單位訂定訓練課程規劃，

並完整保留員工訓練紀錄。

（四）考勤管理

具有行事曆的安排，輪班情況、請假加班均有新加設的功能，加班費的倍數

（1.33 or 1.66）可以自動計算，有一定的邏輯計算能力。

（五）提供報表

SAP報表的程式可以自行修定，因此所產生的報表都是主管實際需要，不會

產生部門之間報表重複的現象。

三、使用者滿意度

整體而言，導入 SAP-HR對於系統使用者來說，有助於 HR專案的推行，且

擁有完整的功能架構，因此只要配合好完善的教育訓練與種子學員傳承，對於全

公司的整體績效，有正面的幫助。

四、其他關鍵績效指標

由於 P公司目前有許多程式修改的計劃，因此從導入系統至今，尚未做過全

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面的績效衡量，因此這部分的研究，尚需要再由顧問公司或是專家來提供更多寶

貴的意見。

結論與建議

本研究所探討的重點在於企業導入 ERP-HR系統對於人力資源管理工作是

否有顯著的影響。在導入新系統的過程中，由於工作方式的改變，可能造成員工

心態調適與組織溝通等問題。其結果可能對企業帶來衝擊，因此必須制訂一套管

理方式，解決上述之問題。在結論與建議的部分，以個案公司的經驗，對未來欲

導入 ERP-HR系統的企業作為一個良好的借鏡。

壹、研究結果

一、新舊系統之差異

P公司導入 SAP-HR系統，對於公司整體之工作流程、HR及 IT人員均造成

重大的影響，表二說明 P公司導入 SAP-HR模組，其操作流程與舊系統之比較。

表二、P公司新舊系統之比較

舊系統（PPS） 新系統（SAP） 包含功能模組 薪資發放系統 人事資料與時間管理

薪資與福利模組 教育訓練模組

連線方式 CICS TCP/IP 系統面 與其他系統整合

運用能力 會計總帳 銀行 報稅

除了 PPS之功能，還包括招募任用、員工發展、各

廠之間的聯結等。 操作複雜程度 操作方式較容易 操作介面較複雜難懂 處理之資料量 足以應付 可處理更多的資料

操作面

圖形介面 無 具有人性化介面 教育訓練 容易學習，學習時間較短 較難學習，學習時間較長 耗費

時間 工作時間 耗時較久 熟練之後工作較快 單位時間生產量 較低 較高 問題解決能力 較差 較好

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在系統功能方面，SAP的連線模式比舊系統要強的多，並且與其他系統整合

的能力也提昇﹔在操作方面，雖然舊系統在操作的複雜程度較低，但是在新系統

熟練之後，其工作的時間也能縮短，因此對整體的系統提昇，P公司抱持正面的

看法。

二、整體效益提昇之因素

從軟體供應商的選擇到系統導入，P公司一直按照計劃來進行，直接印證出

掌握 ERP系統導入的關鍵成功要素之實際成效。本研究歸納出 P公司導入 SAP-

HR所帶來的成效，其關鍵因素有下列幾點：

（一）企業本身

專案負責人層級較高，推動導入的工程阻力減低﹔企業提供員工適當的教育

訓練，並且規劃出完整的時間表將專案完成。

（二）軟體供應商

軟體功能與企業本身作業流程符合，供應商的技術架構完整，且對該公司的

世界其他廠已經有一段合作的經驗﹔軟體供應商本身具有一套導入方式，給企業

一個較佳的參考原則。

（三）顧問公司

顧問公司目前隸屬於個案公司之一個事業單位，因此對 P公司經營事業的了

解程度相當高，加上對多家全球性大客戶所服務的經驗，因此在顧問服務方面相

當的專業。

貳、建議與討論

在 ERP-HR模組的導入績效評估上，雖然個案公司尚未規劃出一套完整的評

估模式，但根據其他相關研究以及多位學者的建議，本研究歸納出一些實際作

法，提供 P公司或是其他企業一些參考﹔另外，本研究亦對個案公司實際發生的

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問題提供幾點建議。

一、 人力資源資訊系統效益評量

人力資源資訊系統之效益評量主要評估系統導入對組織以及員工的影響，是

否能夠達到組織目標以及滿足使用者的工作需求。目前評估模式標準不一，要視

各模組不同的功能而定。本研究整理過去文獻，歸納一些建議，可供企業之參考：

（一）量化指標

1. 改善人力資源作業效率，減少無附加價值之活動。

2. 降低錯誤率，避免重複輸入資料。

3. 單位時間生產量之提昇。

4. 成本結餘效益，如業務外包，紙張成本、郵件遞送成本。

（二）質化指標

1. 提昇使用者滿意度。

2. 協助 HR功能性的決策。

3. 系統資訊品質提昇，如正確性、完整性、即時性之成效。

4. 與其他系統整合之能力

5. 能夠快速回應主管之需求。

二、 人力資源部門人員與 IT人員之溝通協調

人力資源部門使用者與 IT工程師之間的協調問題，一直是眾多企業共同的

困擾，先由 IT人員或是先由 HR使用者進行系統的訓練工作，都可能產生兩造

之間發生認知差距，產生溝通問題。

較佳的做法，應該是 HR使用者和 IT人員一同接受訓練，兩者之間有同步

學習的基礎，才能產生共同的語言。需要協調的時候，彼此才能達到共識，減少

溝通的困難度。

三、人員心態調適問題

對於員工使用新系統所產生不適應的問題，應該處理的方式為加強人員之間

溝通管道，並且多注意員工反應，並且建立良好學習環境以提昇員工接受新技術

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的適應能力，有效達成使用者的訓練與傳承﹔組織承諾提高與高階主管的支持，

也是可以安撫員工心情的方式之一。

四、系統客製化問題

為了提供適合個案公司現行作業的方式，以符合台灣的法令與規章，因此必

須針對許多功能進行修改，例如勞健保、報稅（免稅加班時數、薪資扣稅）、員

工福利、媒體申報、相關法令報表等。目前系統客製化的問題，由顧問公司與 IT

部門人員負責調整與修改，目前為了因應公司本身的工作內容與需求，尚有許多

客製化的問題需要改進。

五、導入「招募系統」所產生之問題

P公司先後導入薪資模組與訓練模組，在系統相容性方面相當成功，但在導

入「招募模組」的過程，卻產生無法相容的問題。根據使用者的描述，只要一上

線，招募系統就會當機，經過資訊工程人員檢查修改之後仍然不見成效，因此在

多方考量之下，P公司決定放棄導入招募模組。

根據系統人員調查發現，原因應該是系統版本不同所造成，原先 P公司所導

入的 SAP/R3系統，與之後要導入的 SAP/R4之版本不同，因此產生相互衝突的

現象，因此系統版本的一致性，是往後企業推動 ERP系統所必須考量的一環。

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