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ÓNBUENAS PRÁCTICAS DE FOMENTO A LA EXPORTACIÓN DE LA MIPYME EN
CENTROAMÉRICA YREPÚBLICA DOMINICANA
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BUENAS PRÁCTICAS DE FOMENTO A LA EXPORTACIÓN DE LA MIPYME EN
CENTROAMÉRICA YREPÚBLICA DOMINICANA
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Dirección General Ingrid Figueroa Santamaría
Documento elaborado porRafael Cárdenas, consultorCárdenas & Asociados
Coordinación EditorialVicente Rivas
Revisión de EstiloLigia Carmona
Diseño y Diagramación Kelvi Merino
Este documento se ha realizado en el marco del Programa de Apoyo al Acceso de la MIPYME al Mercado Regional, el cual es ejecutado por el Centro Regional de Promoción para la Micro y Pequeña Empresa en Centroamérica (CENPROMYPE), con el apoyo de la Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo, a través del Fondo España-SICA.
ImpresiónImprenta La Tarjeta
Colonia San Benito Calle Circunvalación, No. 294, San Salvador, El SalvadorTeléfono (503) [email protected]/cenpromype
Impreso gracias al apoyo de
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Introducción
Procomer: Promotora del Comercio Exterior de Costa Rica
Conclusiones
Recomendaciones
Agexport: Asociación Guatemalteca de Exportadores
Krysppi’s S.A. de C.V
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IntroducciónCENPROMYPE, en el marco del Programa de Fomento al Comercio Regional finan-ciado por el Fondo España-SICA (FES), sistematizó tres buenas prácticas de fo-mento a la exportación de la MIPYME en Centroamérica y República Dominicana, con el objetivo de identificar mode-los de apoyo para el aprovechamiento de las oportunidades que presenta el mercado regional a las MIPYME. La se-lección de las buenas prácticas se hizo definiendo criterios para la experiencia de apoyo institucional y de una empresa exportadora, los cuales se reflejan en la metodología. Los principios fueron que la experiencia fuera replicable, transferi-ble y sostenible en el tiempo.
La primera buena práctica de tipo ins-titucional se localiza en Costa Rica y es ejecutada por la Promotora del Comer-cio Exterior de Costa Rica (PROCOMER), entidad pública de carácter no estatal, que tiene a su cargo la promoción de las exportaciones costarricenses y de la inversión extranjera directa. Dentro de la estructura funcional de PROCOMER se seleccionó la unidad organizacional denominada Gerencia de Promoción Comercial. La clave de esta experiencia es que ha sido basada en una efectiva articulación entre diversos actores pú-blicos y privados para la consecución de sus propósitos, asimismo ha sabido aprovechar los acuerdos de libre comer-
cio establecidos, la mayoría de los cuales son compartidos en la región.La segunda buena práctica, también de tipo institucional, se localiza en Guatema-la y es ejecutada por la Asociación Gua-temalteca de Exportadores (AGEXPORT), la cual es una organización privada. En este caso particular, se ha sistematizado el Programa de Encadenamientos Empre-sariales. Este Programa ha sido diseñado para promover el incremento de la oferta pro-ductiva exportable de las PYME, generar empleo e ingresos, apoyar la reducción de la pobreza y contribuir a la sostenibili-dad ambiental en Guatemala, a través del encadenamiento de PYME con compra-dores internacionales. La tercera buena práctica identificada es de tipo empresarial, ejecutada por una PYME salvadoreña que ha logrado posi-cionar sus productos en los países de la región. Krysppi´s, S.A. de C.V. es una em-presa con 25 años de existencia dentro del rubro industrial de procesamiento de comidas congeladas y “snacks”,. Además, cuenta con una cadena de restaurantes especializados en la venta de pizza.
Inició su gestión exportadora en el año 2000, cuando atendía exclusivamente al mercado local con 15 colaboradores. En la actualidad, cuenta con cerca de 100 empleados y ha experimentado una no-table reingeniería tanto a nivel de proce-
sos, como de sus instalaciones, maqui-narias y equipos. Se han implementado las Buenas Prácticas de Manufactura y las normas HACCP. Hay un programa sis-temático de capacitación para todo el personal y se han actualizado equipos dentro del proceso de producción. Sus exportaciones iniciaron en Guatemala y han continuado en Nicaragua y Hon-duras. También han tenido iniciativas en Costa Rica y Panamá.De este proceso se puede concluir que en la región existen experiencias institu-cionales potentes, con larga trayectoria e impacto en el ámbito de la promoción de las exportaciones enfocadas a las MI-PYME, las cuales pueden ser un buen re-ferente para desarrollar nuevas experien-cias en diferentes países de la región.Estas buenas prácticas se presentan como una propuesta para ser retomadas por los países de la región. Probablemen-te algunas de estas iniciativas ya existan en los países, por lo que solamente sea necesario retomar lo mejor de las prácti-cas aquí presentadas.
Por otro lado, las instancias encarga-das de estas experiencias han mostrado apertura para compartirlas, por lo que se recomienda a los países interesados coor-dinar visitas o intercambios a fin de adap-tarlas a sus propias dinámicas.
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PROCOMERPromotora del Comercio Exterior de Costa Rica
Gerencia de Promoción Comercial
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Nombre de organización
Actividad principal de la organización
Dirección
Teléfono
Sitio web
e-mail de contacto
Persona contacto
Diseñar y coordinar programas relativos a exportaciones e inversiones.
Apoyar técnica y financieramente al Ministerio de Comercio Exterior (COMEX) para administrar los regímenes especiales de exportación.
Promover y proteger los intereses comerciales del país en el exterior.
Centralizar y agilizar los trámites de importación y exportación.
Dar seguimiento a las estadísticas del comercio exterior.
Edificio Centro de Comercio Exterior. Avenida 3a. Calle 40. San José, Costa Rica.
(506) 2299-4700
www.procomer.com
Walter Delangton – Jefe Regional
PROCOMER
Datos de organización que realizó la Buena Práctica
Generalidades de la buena práctica
I.
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Es una entidad pública de carácter no estatal que se desempeña como un organismo privado, sin embargo co-existe bajo la administración pública, estando por tanto, bajo la observan-cia de la entidad contralora nacional.
La buena práctica a presentar es la
desarrollada por la Gerencia de Pro-moción Comercial (GPC). Para facilitar la comprensión sobre la buena prác-tica que se describe en la presenta guía, se presenta el siguiente esque-ma sobre cómo se organiza PROCO-MER para apoyar a las PYME en la con-formación de la oferta exportable:
PROCOMER
Si bien la experiencia que se sistematiza corresponde a la actividad funcional de la GPC, conviene mencionar que la efectividad de la labor se basa en el trabajo conjunto con otros importantes roles, como los desarrollados por la Di-rección de Inteligencia Comercial y la Dirección de Encade-namientos Productivos.
La GPC tiene como objetivo general potenciar la oferta ex-portable costarricense, buscando la diversificación de mer-cados, el aumento de su valor y de los volúmenes exporta-dos.
La cobertura funcional de la GPC se basa en dos gran-des componentes. El primero es el despliegue de apoyo dentro del territorio de Costa Rica que posee 5 sedes regionales que se detallan a continuación: San Carlos (Región Huetar Norte), Pérez Zeledón (Región Brunca), Limón (Región Huetar Atlántico), Puntarenas (Región Pacífico Central) y Liberia (Región Chorotega).
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Oficina Comercial (Sede)
Canadá (Toronto)
Centro América (Costa Rica)
Cono Sur (Chile)
México D.F.)
Miami, Florida
China (Pekín)
Panamá
Nueva York, N.Y.
Europa (Alemania)
Caribe (República Dominicana)
Canadá
El Salvador, Guatemala, Honduras y Nicaragua.
Chile, Argentina y Perú.
México.
Resto de Estados Unidos.
Pekín y Shanghai.
Panamá
Boston, Washington DC, Chicago, Nueva Jersey y Puerto Rico.
Alemania, Reino Unido, Bélgica, Holanda, Francia, España y República Checa.
República Dominicana, Trinidad y Tobago, Cuba, Jamaica y Barbados.
Oficina Comercial (Sede)
El otro componente es la promo-ción comercial en el exterior, fun-ción que se cumple por medio de Oficinas Comerciales, cuyas sedes y cobertura se detallan a conti-nuación: Canadá (Toronto), Caribe (República Dominicana), Centro
América (Costa Rica), China (Pekín), Cono Sur (Chile), Europa (Alemania), México D.F., Nueva York, NY., Miami, Florida y Panamá.
Cada una de las Oficinas Comercia-les tiene una cobertura funcional:
Las razones para el establecimien-to de estas oficinas en el exterior han sido, en primer lugar, porque el país sede se constituye en un importante socio comercial; en se-gundo lugar, por haber celebrado tratados de libre comercio y; en tercer lugar porque permiten cu-brir una región geográfica amplia de países en los que se impulsan relaciones comerciales.
Algunos detalles sobre la opera-ción de las sedes:
Las oficinas de promoción comercial están integradas por personal costarricense y la colaboración de otros funcionarios locales.
Cada director reporta avances sobre la base de metas a cubrir.
Las sedes se encargan de monitorear regiones o países asignados.
Se trata de la constante búsqueda de oportunidades y de herramientas de promoción comercial en los países.
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II. En qué consiste la Buena Práctica
Incrementar la participación de las PYME en la oferta exportable es uno de los ejes estratégicos en los cuales PROCOMER ha enfocado sus esfuerzos por medio de actividades de promoción comercial, a través de misiones de exportadores, ferias in-ternacionales, agendas de negocios, eventos especializados, entre otros.
Este impulso a la pequeña y media-
na empresa en el proceso exporta-dor se ha dado tanto para compa-ñías del área metropolitana como rural, lo cual propició una mayor generación de empleo y de divisas para el país, así como el desarrollo de servicios de exportación de alto valor agregado.Dentro de las áreas de mayor inci-dencia de cara a las MIPYME con po-tencial exportador se cuenta con:
Capacitación al ExportadorEl siguiente esquema ilustra la forma secuencial de los programas de ca-pacitación y las implicaciones de costos que desde las MIPYME deben ser cubiertos por los servicios prestados. Es importante destacar en este punto que los costos asumidos por las MIPYME no cubren la inversión realizada por PROCOMER, más bien se trata de una contrapartida asociada al compromiso y reconocimiento de la necesidad real de capacitarse.
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Breve descripción del programa de capacitación:
LADEEn el caso del programa de sensibi-lización denominado “La Decisión de Exportar” (LADE), se invita a las empresas y se forman en aspectos que les ayuda a tomar la decisión de incursionar en el comercio interna-cional. Este es un primer paso que se constituye en condicionante para as-cender a otras capacitaciones.Es un seminario de sensibilización que le muestra al exportador las condiciones necesarias a nivel de estrategia empresarial para comer-cializar sus productos en el exterior. Las empresas, de conformidad a una pre-evaluación, cumplen con un cos-to que oscila entre los $0 y $20.Programa Creando ExportadoresCon este Programa se abordan los pasos previos al proceso exportador. Cuenta con 8 módulos de capacita-ción y una duración de 6 meses. (Es un día por módulo y un módulo por mes). El costo para la empresa es de $250.
Para la ejecución de los programas Creando Exportadores se utiliza una mezcla de capacidades que se estima en 20% con recursos propios y 80% a través de la contratación de terceros.
Seminarios Conociendo el MercadoA través de estos seminarios, los em-presarios se informan de las oportu-nidades comerciales existentes para los distintos sectores productivos costarricenses, así como sobre la cul-tura de negocios de países de interés.En ocasiones, la ejecución de estos seminarios es mixta, es decir que se realizan con recursos propios y de
terceros, pero en general se realiza a través de esta última modalidad de-bido al alto grado de especialización que se requiere.
Talleres de Adaptación del ProductoPROCOMER capacita a las PYME en talleres de adaptación de producto para cumplir con las regulaciones in-ternacionales del comercio, así como para incorporar las tendencias de consumo de los países de destino.
Capacitaciones EspecializadasCon estas capacitaciones las em-presas adquieren conocimientos y habilidades para mejorar la com-petitividad de sus empresas en los mercados internacionales como por ejemplo, sobre la Ley PACA y FDA.
Consorcios de ExportaciónEs una actividad desarrollada, a través del cual se brinda apoyo en forma de asesoría y capacitación a consorcios de exportación para que puedan participar en diferentes acti-vidades de promoción comercial. Se cuenta con un líder (Director de Con-sorcio) y se enfocan en desarrollar:
Ventas conjuntas
Compras conjuntas
Acceso a instrumentosfinancieros
La modalidad de consorcios utilizada ha sido basada en experiencias eu-ropeas y norteamericanas, las cuales cuentan con marcos jurídicos espe-cialmente diseñados para su forma-ción. Sin embargo, en este caso ha sido adaptada de manera muy parti-cular a la situación de Costa Rica. Para los consorcios de exportación se estima un 80% de ejecución con recursos propios y un 20% a través
de terceros. Es importante hacer no-tar que los consorcios son una mo-dalidad poco utilizada en la región, debido a la falta de conocimiento en esta materia, razón por la cual es indispensable considerar el apoyo de expertos internacionales para concretar este tipo de agrupamiento empresarial.
Promoción comercialde terceros. Es importante hacer no-tar que los consorcios son una mo-dalidad poco utilizada en la región, debido a la falta de conocimiento en esta materia, razón por la cual es indispensable considerar el apoyo de expertos internacionales para concretar este tipo de agrupamiento empresarial.
Organizar con un conjunto de em-presas misiones que pueden ser sec-toriales, bisectoriales o multisecto-riales, siempre que tengan afinidad de mercado, con el propósito de ha-cer labor de prospección.
La participación de las empresas tiene un costo de $400, a los cuales debe agregarse el valor de las mues-tras, papelería promocional y los gastos (Transporte internacional, ali-mentación, alojamiento, transporte interno, etc.)
Las agendas, ruedas o citas de nego-cios no cuentan con una programa-ción fija, sino que son el resultado de las demandas identificadas en los sectores económicos intervenidos o bien de grupos empresariales afines en actividad.
Las agendas de negocios también pueden ser aledañas a las misiones comerciales de exportación.Los interesados en estos servicios pagan $400 más gastos.
Misiones comerciales de exportación
Agendas de negocios
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Se trata de la invitación a grupos de potenciales compradores. Es-tos eventos son destinados a bie-nes tangibles, sobre todo para los sectores agrícola y alimentario. La participación de las empresas tie-ne un costo de $400.
En ocasiones también se ha utili-zado la modalidad de organizar grupo de compradores y vende-dores, por ejemplo en el caso de China se han organizado misiones para promover los productos de Costa Rica y a la vez para identifi-car proveedores.
Es un evento destinado al sector de servicios sobre tecnologías di-gitales de la región que combina reuniones de negocios y confe-rencias especializadas.
Evento destinado al sector servi-cio y dentro de estos a los servi-cios médicos. El Congreso se reali-za una vez al año y cuenta con su propia modalidad para promocio-nar los servicios y hacer ruedas de negocios.
Sector que es atendido con una versión de exportadores de ser-vicios, la cual se realiza por ahora una vez al año en Panamá.
En este caso PROCOMER se cons-tituye en un participante, tenien-do tres modalidades de participa-ción:
Misiones de compradores
Misiones mixtas
Costa Rica Technology Insight (CRTI)
Congreso médico
Para el caso de las oficinas regionales
Arquitectura e ingeniería
Ferias internacionales
Exploración
gencia comercial que documen-ta los detalles de los eventos y determina la pertinencia para participar en ellas.
Participación como visita y exhibición
Como resultado de la explora-ción y habiendo determinado el potencial de una feria, se pro-cede con la organización de la misión, la cual implica en primer lugar a la reservación de un pa-bellón, que es un conjunto de espacios o “Stands”, el cual debe ser contratado con 6 meses de anticipación.
PROCOMER cubre el 80% de los costos de dichos stands, el res-tante 20% se divide entre los participantes.
Cada oficina cuenta con una persona que atiende a los sec-tores, pero predomina el sector agrícola.
Cada región tiene que hacer 3 LADES generales, salvo para el caso del sector de servicios que es diferente por su intangibili-dad.
Un programa Creando Exporta-dores.
Ofrecen seminarios, capacita-ción especializada y talleres (in-novación y adaptación de los productos)
Coordinación de Consorcios de Exportación.
El director o un analista de inteli-
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III.
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Situación o la iniciativa que llevó a crear la Buena Práctica
Beneficiode la buena práctica
Hace un poco más de veinte años, las exportaciones costarricenses al mundo se limitaban a algunos cuan-tos productos tradicionales. En 2010 estuvieron compuestas por más de 4,200 productos exportados por 2,125 empresas a 146 países en to-dos los continentes.
PROCOMER ha sido, y confía en se-guir siendo, una aliada importante en este proceso de internacionaliza-ción del talento, la producción agrí-cola e industrial y la prestación de servicios empresariales.
Con miras a lograr una gestión exi-tosa que pueda traducirse en resul-tados concretos, PROCOMER no sólo busca nuevas oportunidades, sino que sigue acompañando al empresa-rio en todo el proceso que le conduz-ca a colocar exitosamente su produc-ción en el extranjero.
Bajo este contexto y a partir del es-tudio de experiencias concretas en diversos países, con la visión y lide-razgo del directorio institucional, se configuró la buena práctica extra-yendo lo mejor y adaptándola a la situación particular de Costa Rica.
A la luz de los resultados alcanzados en el tiempo, se puede indicar que el esfuerzo desarrollado por la GPC se ha vuelto sostenible y a la vez, co-adyuva al fortalecimiento del esfuer-zo conjunto con otras importantes áreas que hacen de PROCOMER una entidad relevante en materia de apo-yo al fomento de las exportaciones.En la actualidad es frecuente contar con la presencia de pasantes que vie-nen designados por diversas institu-ciones en la región a aprender de la experiencia acumulada.
En lo que concierne a la competitivi-dad de las MIPYME se logra impulsar sus esfuerzos y facilitar las condicio-nes para aprovechar las oportunida-des identificadas como la informa-ción ofrecida, la coordinación de los esfuerzos de prospección, el cons-tante monitoreo del mercado, entre otros, refuerzan las posibilidades de éxito a un costo muy bajo, dado que de lo contrario su incursión al comer-cio internacional sería muy compleja y onerosa.
Por otra lado, acerca especialistas que permiten acelerar los procesos de preparación para acceder a opor-tunidades internacionales y permite la transferencia del conocimiento que luego de implantarse permite a las empresas apropiarse del mismo y avanzar hacia la mejora continua.
Con el apoyo de la Dirección de En-cadenamientos para la Exportación se busca de manera constante la in-tegración de la actividad productiva a fin de mejorar la capacidad de ofer-
tar, lo cual como se ha mencionado, ha permitido impulsar iniciativas agrupadas que ahora se constituyen en referente de éxito.
Por supuesto la labor no sería efecti-va sin contar con los aliados públicos y privados, especialmente en estos últimos las Cámaras y Gremiales em-presariales (CINDE, CCCR, CADEXCO, etc.) con las cuales se hace una cons-tante labor conjunta. Por ejemplo la participación en ferias, misiones co-merciales, entre otros, son esfuerzos coordinados entre los actores institu-cionales.
Con la academia, se mantienen víncu-los sobre todo para lo concerniente a la transferencia del conocimiento. En este tema se citan, por ejemplo, a la Universidad de Zamorano, Instituto Nacional de Aprendizaje (INA), Cen-tro Nacional de Ciencia y Tecnología de Alimentos (CITA), Universidad Ear-th, entre otras. Las vinculaciones se hacen como una cooperación técni-ca de apoyo y al mismo tiempo para
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Áreas de aplicación de la Buena Práctica
Resultados alcanzados
brindar espacios de entrenamiento a los estudiantes. A partir de estos convenios se enlaza el apoyo con las MIPYME, las cuales cumplen con aportes para cubrir estipendios de los estudiantes.
Con relación al incremento de las exportaciones, hace unos 3 ó 4 años se hizo un estudio en PROCOMER el cual, entre otros, demostró que las empresas apoyadas por los progra-
Ambos, desarrollo organizacional y gestión del conocimiento, se los ve íntimamente ligados e integrados en todo el proceso de prestación de los servicios de cara a las MIPYME y sus agrupamientos.
En el caso de servicios financieros, estos se limitan a subsidios o cofi-nanciación de los costos o gastos implicados en la ejecución de las diversas actividades de promoción, por tanto no implica el otorgamiento
de créditos ni la erogación de fondos hacia las empresas.El resto de aspectos que en efecto están presentes, han sido abordados anteriormente.
Un indicador de resultados es el cre-cimiento del 8% que se alcanzó en 2010 sobre las ventas de bienes al ex-terior con respecto al 2009, las cua-les pasaron de US$8.676 a US$9.371. Asimismo, las exportaciones hacia Estados Unidos se incrementaron en un 15%, y las ventas fuera del país del Régimen Definitivo experimentaron un alza del 17%.
Durante este mismo período, tam-bién se logró que 355 empresas ge-neraran US$142 millones en prime-ros negocios, a través de los servicios de PROCOMER.
En el 2010, un total de 177 empresas nacionales participaron en las 20 mi-siones comerciales organizadas por PROCOMER alrededor del mundo, cifra que logró superar en un 153% la meta propuesta de llevar 116 com-pañías a distintos mercados de ex-portación.
En conjunto con las 10 oficinas de promoción comercial en el exterior, se llevaron a cabo 93 agendas de negocios en los mercados que estas
atienden.
46 empresas nacionales participaron en 7 ferias mundiales tales como IPM Essen y Fruit Logistica en Alemania, Expocomer en Panamá, ExpoShan-ghai en China y Siggraph en Los Án-geles, entre otras.
Las Misiones de Compradores pro-piciaron intenciones de negocio por US$30 millones, producto del contacto entre 286 exportadores nacionales y 220 compradores inter-nacionales de 35 países, las cuales se gestaron por medio de 3.200 citas de negocios.
Se brindó apoyo en materia de ase-soría y capacitación a 9 consorcios de exportación, para que pudieran participar en diferentes actividades de promoción comercial.
En perpectiva, la consecución de la meta país para alcanzar US$17.000 millones en materia de exportacio-nes de bienes y servicios al 2014, sólo será posible si existe un compromiso auténtico entre el sector público, las
mas de la institución crecen de un 20% a un 25% más rápido que si lo hicieran por sus propios medios.
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cámaras empresariales y las empre-sas exportadoras.
Por más de 14 años, PROCOMER ha visto concretarse una serie de pro-yectos de exportación asociados a
las más de 2.000 empresas del país que, a la fecha, aportan más de 355 mil empleos directos en la economía nacional.PROCOMER está presente en 5 re-giones al interior del país y además
cuenta con 10 oficinas en el exterior con un alcance regular en 30 países.
VII. Lecciones aprendidas
Un aspecto primordial para la efecti-vidad de los esfuerzos de promoción comercial es la priorización de los sectores, sobre todo iniciando con aquellos que poseen el mayor po-tencial para aprovechar oportunida-des en el exterior. Con este enfoque lo que se observa en la práctica es-tudiada es que se acumula un buen número de experiencias concretas, las cuales pueden ser extendidas posteriormente hacia nuevos secto-res emeregentes.
En buena parte de los programas de capacitación o formación, se ha comprendido que es de vital impor-tancia involucrar a especialistas ge-neralmente provenientes del exte-rior, debido a que no se cuenta con experiencia local aplicable. Por ejem-plo, en el caso de los consorcios de exportación se ha buscado apoyo de expertos italianos, a fin de compren-der el funcionamiento de esta moda-lidad y desde ahí se ha procedido a una aplicación ajustada a la realidad de Costa Rica.
Desplegar los esfuerzos al interior del país y en avanzada en oficinas dedicadas a la promoción comercial en el exterior, hace la diferencia. De no contar con el despliegue de estos esfuerzos es muy probable que no se hubiesen conseguido los resultados que ahora hacen de PROCOMER un referente regional en el ámbito de la promoción comercial. Entre menos procesos burocráticos y
Entre menos procesos burocráticos y mayor simplificación, los resultados se consiguen con mayor rápidez. Se trata de operar en un balance entre la atención de los aspectos legales, pero que estos no limiten el alcance, la celeridad o eficiencia en responder a las oportunidades comerciales.
Priorización sectorial
Apoyo de terceros
El éxito se debe a las oficinas de promoción comercial
Agilidad operativa
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VIII. Apoyo y validación de terceras partes
Comentario
La apreciación es que PROCOMER realiza un buen trabajo, naturalmente como empresas beneficiarias no todas lo aprovechamos bien. Ellos se constituyen en un excelente facilitador, tan efectivo que de no ser por el esfuerzo que realizan, sería muy difícil acceder a esas oportunidades con los recursos propios.
PROCOMER apoya en capacitaciones, ferias, atención a clientes, etc.Por supuesto, como empresa se esperan resultados inmediatos, sin embargo se va comprendiendo que se trata de un proceso, con el tiempo se logra alcanzar los resultados esperados, si las empresas también ponen de su parte.
Por ejemplo, en las ferias en las que se participa, no siempre se logra obtener re-sultados, pero la clave está en la continuidad y brindar el adecuado seguimiento a los contactos que se van estableciendo. Por nuestra parte siempre estamos participando y poco a poco edificando una continuidad.
Con y sin PROCOMER
Con PROCOMER asistimos todos los años a las ferias, en Alemania (ANUGA – FRUIT LOGISTICA) y Francia (SIAL), ambas especializadas en alimentos, pero se depende de la facilitación e inversión que hace PROCOMER, de lo contrario no sería factible solo por la empresa.PROCOMER nos brinda capacitación para nuestro personal en diversas áreas: Logística, aduanas, etiquetado, normas, nuevos mercados, tratados comerciales, etc. Esfuerzos especializados que no están al alcance de la empresa, si debieran ser organizados y ejecutados.PROCOMER también facilita la participación en Misiones Comerciales y Agendas Especializadas, a través de las cuales hemos ido a Inglaterra en varias oportuni-dades tras la búsqueda de abrir nuevos mercados.Asimismo nos apoyan con la referencia de clientes, sea por medio de misiones de compradores o visitantes interesados en productos de la naturaleza que pre-para la empresa.En resumen, gracias a la contribución de PROCOMER accedemos a una serie de apoyos que de no ser por ellos no serían factibles para la empresa.
Cabe añadir que desde hace unos 4 años el apoyo de PROCOMER se ha regiona-lizado, es decir que antes se concentraba en San José, mientras que ahora hay oficinas muy cerca de nuestro esfuerzo productivo y eso ha contribuido a tener una mayor cercanía y efectividad.
Nombre de persona
Forma de contacto
Organización
Cargo
Jorge Sánchez
[email protected] Tel.: (506) 24733800 / 89353709
PROAGROIN – Exportación de frutas
Director Ejecutivo
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ComentarioLa Cámara de Comercio, Industria y Turismo de la Zona Norte de Costa Rica, PRO-COMER y la oficina regional San Carlos colaboran de manera conjunta.Los esfuerzos se han enfocado en actividades de promoción:
Ferias empresariales
Ruedas de negocios entre empresas productoras de bienes y servicios locales con empresas exportadoras para llevar a cabo sus exportaciones
Los servicios han sido efectivos y han ayudado a concretar oportunidades de negocio en dos sectores:
Comercio y servicios que están adyacentes al exportador
Sector exportador
Con las ferias y ruedas de negocio, los exportadores han logrado tener provee-dores locales de bienes y servicios que antes tenían que conseguirlos fuera de la región o en la zona metropolitana. Otro beneficio es que PROCOMER ha facili-tado a los exportadores asesoría, capacitación, investigación y desarrollo de sus productos, para que logren entrar a más mercados; por ejemplo una empresa que exporta palmito, a través de la promoción que PROCOMER y asesorías de otras instituciones del estado, logró desarrollar un tipo de empaque diferente al de lata, logrando incursionar con palmito fresco en el mercado francés y otros países de Europa que los ha potenciado como empresa.
Sin esa plataforma y apoyos hubiera sido muy remota la posibilidad de llegar tan lejos, ya que tanto la investigación y desarrollo, como la promoción en ferias y exposiciones internacionales europeas son costosos. Esta empresa logró recibir apoyo en ambas áreas y hoy por hoy exporta directamente a esos países con las grandes facilidades que le permitió el tipo de empaque.
Considero que es absolutamente factible replicar la experiencia de PROCOMER en otros países, porque es el estado facilitando y propiciando las condiciones para que el empresario pueda exportar. Dentro del quehacer de PROCOMER hay una serie de actividades que van en diferentes etapas: investigación de merca-dos, investigación y desarrollo de empaques y embalajes, etc. Entonces cuando el empresario cuenta con ese tipo de apoyo de parte del estado, le es más fácil ir más lejos con sus metas y proyectos.
Nombre
Forma de contacto
Organización
Cargo
Marco Vinicio Solís Rojas
[email protected]óvil.: (506) 88711564
Cámara de Comercio, Industria y Turismo de la Zona Norte de Costa Rica
Presidente
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ComentarioLa Cámara de Comercio, Industria y Turismo de la Zona Norte de Costa Rica, PRO-COMER y la oficina regional San Carlos colaboran de manera conjunta.Los esfuerzos se han enfocado en actividades de promoción:
Ferias empresariales
Ruedas de negocios entre empresas productoras de bienes y servicios locales con empresas exportadoras para llevar a cabo sus exportaciones
Los servicios han sido efectivos y han ayudado a concretar oportunidades de negocio en dos sectores:
Comercio y servicios que están adyacentes al exportador
Sector exportador
Con las ferias y ruedas de negocio, los exportadores han logrado tener provee-dores locales de bienes y servicios que antes tenían que conseguirlos fuera de la región o en la zona metropolitana. Otro beneficio es que PROCOMER ha facili-tado a los exportadores asesoría, capacitación, investigación y desarrollo de sus productos, para que logren entrar a más mercados; por ejemplo una empresa que exporta palmito, a través de la promoción que PROCOMER y asesorías de otras instituciones del estado, logró desarrollar un tipo de empaque diferente al de lata, logrando incursionar con palmito fresco en el mercado francés y otros países de Europa que los ha potenciado como empresa.
Sin esa plataforma y apoyos hubiera sido muy remota la posibilidad de llegar tan lejos, ya que tanto la investigación y desarrollo, como la promoción en ferias y exposiciones internacionales europeas son costosos. Esta empresa logró recibir apoyo en ambas áreas y hoy por hoy exporta directamente a esos países con las grandes facilidades que le permitió el tipo de empaque.
Considero que es absolutamente factible replicar la experiencia de PROCOMER en otros países, porque es el estado facilitando y propiciando las condiciones para que el empresario pueda exportar. Dentro del quehacer de PROCOMER hay una serie de actividades que van en diferentes etapas: investigación de merca-dos, investigación y desarrollo de empaques y embalajes, etc. Entonces cuando el empresario cuenta con ese tipo de apoyo de parte del estado, le es más fácil ir más lejos con sus metas y proyectos.
Nombre
Forma de contacto
Organización
Cargo
Alberto Soto Clausen
[email protected].: (506)22687878
Turrones de Costa Rica, S.A.
Gestión Comercial
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AGEXPORTAsociación Guatemalteca de Exportadores
Programa de Encadenamientos Empresariales
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Datos de organización que realizó la Buena Práctica
Generalidades de la buena práctica
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Nombre de organización
Actividad principal de la organización
Dirección
TeléfonoFax
Sitio web
e-mail de contacto
Persona contacto
Cargo
Promoción comercial de las exportaciones, el turismo internacional y la inversión extranjera en Guatemala.
15 avenida 14-72 zona 13, Ciudad de Guatemala, Guatemala, Centroamérica.
502-2422-3400502-2422-3434
www.export.com.gt
Iván Buitrón Cisneros
Gerente de Desarrollo
Asociación Guatemalteca de Exportadores-AGEXPORT
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Programa de Encadenamientos Empresariales de la División de Desarrollo
Es nacional, ya que se apoyan empresas de cualquier región de Guatemala, siempre y cuando se cuente con un número de empresas asociadas o con in-tención de hacerlo.
Nombre de la Buena Práctica
Alcance o cobertura de la Buena Prácticab)
Es el principal instrumento operativo de la División de Desarrollo de la ins-titución, diseñado para promover la oferta productiva exportable de las PYME, generar empleo e ingresos, apoya la reducción de la pobreza y contribuye a la sostenibilidad am-biental en Guatemala.
A través de la aplicación de una me-todología de cadena de valor, se bus-ca fortalecer a grupos de pequeñas y medianas empresas (ya formados o con intención de asociarse), me-diante el mejoramiento del estándar de su producto y la vinculación con mercados locales o de exportación, lo cual les permite a las PYME mejo-rar sus ingresos y así mejorar la cali-
En un principio se tenían proyectos de apoyo bajo diferentes enfoques con una duración de dos años, eso lle-vó a desarrollar un programa llamado alianzas agrícolas y no agrícolas, con el cual se buscaba dar respuesta a las necesidades que manifestaban cier-tas empresas en encontrar grupos de empresas con ciertas características que les pudieran abastecer, esto dio pauta al desarrollo de una propuesta para los donantes de aquel entonces, a fin de desarrollar un programa de encadenamientos empresariales.
Por una parte, se puede decir que fue a partir de las necesidades y ex-periencias en proyectos anteriores, que se conformó el concepto y me-todología de la actual práctica. Por
dad de vida de sus colaboradores.
De forma resumida, el programa de encadenamientos empresariales fa-cilita el acceso a mercados de grupos de pequeños y medianos producto-res en diferentes sectores y regiones del país; vincula y relaciona a los ac-tores de la cadena producción-mer-cado; provee de asesoría en el dise-ño de encadenamientos; detecta las principales necesidades de asisten-cia técnica especializada y las habi-lidades necesarias que hay que po-tenciar para coordinar la producción y la comercialización; y ayuda en la gestión de recursos que mejoren la competitividad de productores y de las empresas exportadoras.
otra parte, que la necesidad explícita indicada por potenciales comprado-res también motivó la creación del programa. Como un tercer elemento está la labor social de la institución, la cual busca el desarrollo del sector rural del país.
Todas estas situaciones llevaron a la creación del actual programa de encadenamientos empresariales, el cual nació con énfasis en los produc-tores agrícolas, pero que hoy en día es aplicable a otros sectores produc-tivos de los países de la región.
En qué consiste la Buena Práctica
Situación o la iniciativa que llevó a crear la Buena Práctica
II.
III.
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Beneficios de la Buena Práctica
IV. Incremento en la competitividad de la MIPYME, ya que las empresas partici-pantes evolucionan al poder competir en mejores condiciones, con productos más adecuados a las necesidades de los compradores, bajo una mejor gestión empresarial, con mejor calidad, mejor imagen, etc. Las empresas productoras participantes llegan a ser más competitivas en el mercado. Las MIPYME partici-pantes cuentan además con una demanda asegurada de su producto toda vez logren cerrar las brechas marcadas por el comprador, a través de la asistencia técnica recibida.
Mejora procesos de asesoría técnica, puesto que una de las etapas principa-les de la metodología es desarrollar todo un plan de inversión en asistencia técnica especializada, la cual es coordinada y supervisada por funcionarios del programa con base a una fórmula específica para cada grupo, esto permite que el proceso de asesoría genere los impactos esperados en los grupos em-presariales.
Se facilita el desarrollo de mecanismos de transferencia de conocimientos, ya que se establece y solicita como un resultado en varias de las asistencias técnicas, que el experto o consultor contratado deje al menos a dos personas de las empresas beneficiarias, capacitadas en los aspectos técnicos que desa-rrolló, para que luego éstos puedan replicarlo a los nuevos colaboradores y asegurar que el sistema se mantenga. Esto facilita la transferencia de conoci-miento al interior de los grupos empresariales.
Ha fortalecido la articulación productiva, ya que vincula y relaciona los ac-tores de la cadena producción-cliente. Provee un sistema de conocimientos, servicios técnicos especializados y habilidades para coordinar la producción y comercialización de productos.
Áreas de aplicación de la Buena Práctica
V.La principal área de aplicación de esta buena práctica es como una herramien-ta y modelo de trabajo, el cual busca superar la brecha existente entre los com-pradores y productores. Logra que las PYME productoras adecúen su oferta a las necesidades de los compradores, a que el modelo de gestión empresarial sea más competitivo y a que la comercialización se genere en mejores térmi-nos para ambas partes.
Proceso de EjecuciónPara una mejor referencia, a continuación se presenta un esquema que muestra la metodología empleada por el programa:
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El proceso inicia con la determina-ción del potencial que presenta un grupo de empresas (el grupo debe tener al menos tres años de expe-riencia como grupo, ya que crear nuevos grupos no es una opción actualmente). Para ello se les hace un diagnóstico que permita deter-minar si existen las condiciones mínimas para conformar un en-cadenamiento: nivel de organiza-ción, número de empresas, infraes-tructura que poseen, capacidad de producción, dominio del proceso de producción, apoyos que reci-ben, etc.
Con la información del diagnóstico se pasa luego a un comité interno conformado por directores em-presarios de AGEXPORT para es-tablecer la viabilidad de apoyar al grupo en la creación de un encade-namiento empresarial. Si el grupo se puede apoyar, se pasa a la eta-pa de oferta productiva, en la cual se desarrolla, conjuntamente con las empresas, un plan de negocios para establecer posibles escenarios de producción, venta, ingresos, uti-lidad, etc.
Lo diferente y “piedra angular” de la metodología es que a este punto, el programa debe haber identifica-do el o los posibles compradores para que el plan de negocios ten-ga sentido y sea realista, esto es lo que ha hecho que la metodología sea exitosa. Los compradores son muchas veces empresas que han manifestado su interés en adquirir determinados productos y que re-quieren ciertas especificaciones o bien, porque se han identificado por los especialistas del programa con base a la información que se obtuvo en el diagnóstico.
Si el plan de negocios resulta posi-tivo, es decir se visualiza que habrá una utilidad futura para el grupo, se procede a la siguiente etapa en la cual se elabora un plan de inversión. Este ha sido otro de los elementos que ha ayudado al éxito del programa, ya que se desarrolla una fórmula idónea para cada gru-po en función de las características del grupo y las necesidades que más urge solventar.
Generalmente las asistencias téc-nicas se han enmarcado en cuatro
Metodología de Encadenamiento Eco-Empresariales
MERCADO
COMPETITIVIDAD
OFERTA PRODUCTIVA
POTENCIAL
IDENTIFICACIÓN CONTADOR
PLAN DE NEGOCIOS
IDENTIFICACIÓN DE PRODUCTORES
PLAN DE INVERSIÓN AT
DIAGNÓSTICO LÍNEA BASAL
componentes: manejo empresa-rial, manejo de productividad, co-mercialización y medio ambiente; y recientemente se han incluido los temas de género y seguridad alimentaria. El monto máximo de apoyo en asistencia técnica es de 60 mil dólares, debiendo haber una contrapartida como mínimo de la misma cantidad, ya sea en efectivo o en aportes como infraestructura, mano de obra, equipos, insumos, entre otros. Por parte de las em-presas, el comprador, alianzas con otras entidades o combinación de éstos.El programa ha apoyado a los gru-pos en asistencias técnicas como ingenieros agrícolas para capacitar a los grupos en mejores técnicas para cosechar, diseño de página Web, procesos de certificación, asistencia a ferias nacionales e in-ternacionales, toma de muestras de laboratorios, creación de la marca comercial, capacitación en buenas prácticas agrícolas, consultorías administrativas y todas aquellas asistencias que ayuden a generar impacto en el grupo y redunde en los indicadores de cada uno como ventas, trabajos generados, contra-
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partidas, beneficiarios, etc. Por el contrario, no se financia la contra-tación de personal operativo como secretaria, contador, gerentes, in-fraestructura o maquinaria, etc.
Todo el proceso de trabajo con cada grupo ha tomado en prome-dio un año y medio de operación con cada uno.
Los principales recursos que han sido necesarios para la puesta en marcha de la buena práctica son:
Recursosb)
Asesoría Técnica Especializada:es brindada a las empresas produc-toras para que puedan estar en la capacidad de competir en el mer-cado y abastecer las necesidades de los compradores. Para esto se ha requerido contar con la partici-pación y la contratación de espe-cialistas en diversas áreas, acorde a las necesidades que se identifican en los grupos empresariales, de forma tal que las empresas produc-toras reciban asesoría técnica en diversas áreas y mejoren su com-petitividad.
Las asesorías son dadas por espe-cialistas externos que son contra-tados según las necesidades de los grupos de empresarios, esto vuelve más eficiente al programa puesto que se garantiza la especia-lización e idoneidad de quien brin-da la asesoría en función de lo que realmente necesita el grupo y ade-más, porque se contratan durante el período requerido, evitando un gasto fijo de personal.
Personal: se cuenta con personal directo de la institución confor-mado por 30 profesionales de buen nivel académico y buenos salarios para llevar a cabo todas las actividades del programa, in-
cluidos los especialistas que lle-gan a fungir como los gerentes de proyecto. Se les asignan entre 6 y 10 encadenamientos, cada uno con un plan de inversión conte-niendo la fórmula de asistencia que debe implementar, para lo cual se encarga de identificar a los consultores, elaborar los tér-minos de referencia, contratarlos bajo las normas de la institución, presentarlo al grupo, dar segui-miento y acompañamiento du-rante toda la implementación de la consultoría y ver los resultados finales.
Operación de campo: se dispone de la capacidad operativa para ir a los lugares en donde están loca-lizados los productores agrícolas, de forma tal que la asistencia sea en sus lugares de producción. La movilización se hace por medio de subcontratación en función de las necesidades, de forma tal que se evita un gasto fijo y solo se alquilan los vehículos necesarios en el momento que se requieran. Asimismo, se ha establecido una oficina en el interior del país, a fin de descentralizar el apoyo y po-der estar más cerca de los bene-ficiarios.
Aportes de la contraparte: para el desarrollo de cada encadena-miento existe una contrapartida por parte del grupo de empresas proveedoras, que al menos es igual al monto que brinda el pro-grama. La fuente de esos aportes es variada, proviene de las em-presas, de los compradores, de otros programas, de alianzas, etc. Asimismo el aporte es en efectivo o en aportaciones del tipo mano de obra, infraestructuras, equi-pos, insumos, etc.
Las empresas compradoras apor-
tan por su parte el conocimiento del mercado, lo que implicó ir a ferias, negociar con importado-res, es decir hay una inteligencia de mercado de por medio. Asi-mismo contribuyen con aportes como semilla financiada a tasa cero, asistencia técnica sobre qué deben producir y que se cumplan las especificaciones dadas, entre otros.
Recursos Financieros: para po-der desarrollar cada encadena-miento empresarial, actualmente se cuenta con el apoyo de dos cooperantes internacionales que brindan el aporte para la operación institucional como el aporte que se brinda a cada gru-po empresarial en los temas de asistencia, cada uno con sus re-querimientos pero enmarcados en la metodología que emplea el programa. A la fecha, los coo-perantes del programa son dane-ses (DANIDA) y estadounidenses (USAID). Asimismo, cuenta con apoyo por parte de AGEXPORT en los temas de apoyo administrati-vo, dirección, contraloría, instala-ciones, inteligencia de mercado, promoción comercial, tiempo ad honorem del comité interno de empresarios, etc. todas estos apoyos tienen un costo que es aportado por AGEXPORT.
La buena práctica se localiza en Guatemala como un programa institucional de AGEXPORT y su División de Desarrollo. Su alcan-ce es a nivel nacional puesto que se apoyan encadenamientos em-presariales que pueden estar lo-calizados en cualquier lugar del país.
Localizacion de las buenas prácticasC)
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Resultados alcanzados
VI. La buena práctica ha generado di-versos resultados que han impac-tado los siguientes actores:Para el Gobierno Central: el pro-grama ha generado empleo e in-gresos para los beneficiarios, ha contribuido a la reducción de la pobreza en zonas rurales, a la sos-tenibilidad y a orientar el gasto a temas de nutrición y seguridad alimentaria. Ha formalizado MI-PYME o grupos asociativos que se convierten en contribuyentes fiscales. Asimismo, ha contribui-do con una educación práctica en temas de seguridad alimenticia y buenas prácticas agrícolas, por ejemplo. “En los últimos 3 años se han desarrollado más de 70 enca-denamientos, los que han genera-do más de 10,000 empleos direc-tos para pequeños productores rurales, ventas por más de US$ 10 millones, fortaleciendo la capaci-dad de manejo empresarial y de acceso a mercados, la productivi-dad y competitividad, a través de asistencia técnica especializada y el manejo sostenible de los recur-sos naturales”.
Para los gobiernos locales: De igual forma se generan empleos en la zona, pero además se dinamiza la economía local, ya que hay más recursos para que la gente gaste y consuma en los negocios de la zona como tiendas, supermerca-dos, ferreterías, restaurantes, etc. Por otra parte, se reduce la mi-gración puesto que las personas están ocupadas, se evita la de-lincuencia, se genera capacidad empresarial en la zona y se lleva inversión. Las comunidades parti-cipan activamente en los procesos productivos, generando empresa-rialidad rural, involucrándolas en una dinámica productiva, no sólo de asistencia, sino volviéndolas
dueñas de su propia capacidad, es decir, empleando la oferta productiva como un instrumen-to de desarrollo. Se ha estimado un promedio de 12,500 jefes de familia beneficiados con las ac-ciones del programa.
Para las empresas: Se mejora su gestión empresarial, se incre-menta su competitividad e in-novación, logran mejores acuer-dos comerciales, pueden optar a mercados de mayor valor, se ge-nera capacidad al interior de las mismas desarrollando compe-tencias específicas entre sus co-laboradores, se generan mayores ingresos, se tecnifican e incluso se certifican. Se aprovechan me-jor los recursos naturales de los que disponen y de forma general los beneficiarios mejoran su cali-dad de vida al irse reduciendo la pobreza.
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Leccionesaprendidas
VII. El enfoque de este tipo de prácticas no debe ser de corto plazo y/o de proyecto, por el contrario, deben ser programas permanentes que se vayan adaptando y mejorando, basados en un fin mayor de reduc-ción de pobreza y mejoramiento de la competitividad de la empre-sas participantes. Se debe evitar el error de verlo como un proyec-to que tiene una meta específica de monto de ventas o número de empleados en determinado pe-riodo. Sin embargo, cada uno de los encadenamientos debe me-dirse bajo los principios de la fac-tibilidad económica de acuerdo al mercado en el que está incursio-nando el grupo de empresas.
Las capacitaciones, talleres y for-mación son instrumentos necesa-rios, pero se deben acompañar de actividades claras para generar in-gresos, es decir, un claro enfoque de producción y comercialización. Solo en la medida que estas acti-vidades formen parte de un pro-grama de encadenamiento, se ob-tendrán resultados positivos que permitan generar impacto. Los proyectos o programas en esta línea de acción deben asegurar que tales actividades estén pre-vistas y apoyadas desde un inicio y no irlas incorporando después, ya que los resultados se retrasa-rán y muchas empresas se desani-marán de continuar participando. Todas las capacitaciones que se impartan deben seguir el enfoque de aprender con la práctica invo-lucrando a los colaboradores en la implementación y potenciando su experiencia y conocimientos.
La asistencia técnica debe ser a la medida y especializada, evitando las fórmulas genéricas, las cuales muchas veces son dadas por el manual de operación del donante
o los lineamientos del gobierno, la mejor asistencia es la que indica el comprador, él es quien sabe lo que necesita y lo que debe un produc-tor mejorar. Él debe ser el que apo-ye la identificación de la asistencia que el grupo necesita.
Debe promoverse un modelo de aprender haciendo, lo que obliga a que el acompañamiento no debe ser menor a dos años, período du-rante el cual se va adaptando y me-jorando el apoyo, ya que no para todos los grupos se usa el mismo el esquema de intervención. Se debe tener la capacidad y la flexibilidad de aprender conjuntamente con los empresarios.
Se deben establecer alianzas para ofrecer una verdadera solución a los grupos de empresarios, tomando en cuenta las públicas, las públi-co-privadas, las privadas-privadas y todas aquellas que permita po-ner a disposición de los beneficia-rios soluciones rápidas y reales. Las necesidades serán diversas y se requerirá de especialistas, de as-pectos regulatorios, de servicios de entidades públicas para la facilita-ción de procesos, de las entidades académicas para la investigación, de financiamiento por parte de la banca, etc. En este sentido, estos programas deben ser acompaña-dos de una serie de alianzas para que operen mejor y generen im-pacto. La alianza más importante para cada grupo de empresarios es con el comprador. Debe existir una demanda puntual para garantizar el mercado.
Se debe tomar en cuenta la dinámi-ca del estado, la cual en ocasiones es distinta a la que pueda tener un programa de encadenamientos y ello conlleva a que se generen re-trasos, falta de apoyo, discursos
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diversos, prioridad de otros secto-res, etc., por lo que es preciso que se considere el ámbito y momento, en el cual se enmarcará la iniciati-va y prever las formas de mantener una relación saludable y proactiva con el gobierno central, dado que los beneficios serán también para el estado
No existe el plan de negocios perfec-to, éstos deben ser a la medida de los grupos, acordes a sus necesida-des y capacidades. Además, deben actualizarse permanentemente, lo que conlleva flexibilidad por parte de la institución y del grupo. Por lo que los planes tienen que estar aterrizados y muy bien focalizados, de forma tal que los fondos que se empleen se utilicen adecuadamen-te.
Se debe partir de la demanda real, lo que “garantice” el mercado y parte del éxito de este tipo de programas, ya que las empresas participantes buscan resultados concretos que les genere ingresos y mejores ni-veles de venta, por ello, identificar correctamente dónde se venderán los productos de las empresas es un aspecto fundamental.
El estado y la cooperación limitan la flexibilidad que se necesita en estos programas. Este tipo de programas parten de una dinámica empresa-rial y de mercado, la cual no puede ser prevista rígidamente, debe ha-ber flexibilidad de operación, sin que ello implique o lleve al despil-farro y /o mal usos de los fondos.
El programa es aplicable a cualquier sector y cualquier tipo de producto o servicio, realizando obviamente los ajustes pertinentes, pero puede perfectamente servir para desarro-llar empresas en diversos sectores por el enfoque de mercado del cual
parte y que es un factor determi-nante en toda industria y tipo de empresas.
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KRYSPPI´S, S.A. DE C.V.
Empresa salvadoreña de comidas congeladas.
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Datos de organización que realizó la Buena Práctica
Generalidades de la buena práctica
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Nombre de organización
Actividad principal de la organización
Dirección
Teléfono
Sitio web
e-mail de contacto
Persona contacto
Krisppy´s S.A. de C.V. es una empresa salvadoreña con 25 años de experiencia en el mercado de comidas congeladas, ofreciendo una variedad de productos, entre estos: Pizza Familiar, Pizza Personal, Pizzitas, Pizza Rolls, Pizza Calzone, GarlicRolls, Focaccia, Waffles, Lasagnas y Quiches.
Krisppy´s, además cuenta con una línea Deli de productos de comida rápida especialmente diseñados para cafeterías y tiendas de conveniencia. En Panadería cuentan con Polvo de Pan con Hierbas, Galletas Simples, Focaccia Simple y Croutones.
Su línea de snacks de tipo gourmet tiene cinco variedades: Krispitas Italianas, Krispitas a Lo Español, Panitos Italianos, Panitos de Cebolla y Panitos de Pizza con Chile.
Desde el 2001 exportan sus productos congelados y snacks a Guatemala, Honduras y Nicaragua, donde sus distribuidores cubren las demandas de estos mercados.
Avenida Jayaque Centro Comercial Merliot, Jardines de La Libertad. El Salvador, Centro América.
Planta de Producción PBX:(503) 2520-3600 FAX: (503) 2520-3604
http://krisppys.com/
Lygia Cuellar - Gerente de Exportación
Krysppi´s S.A. de C.V.
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Gerente de Exportación
Nombre de la Buena Práctica
Alcance o cobertura de la Buena Práctica
a. b.
Gestión exportadora hacia Centro América durante los últimos 12 años.
Debido a que Krysppi´s produce comidas congeladas, el alcance geográfico de su gestión exporta-dora se ve limitado en cierta ma-nera por las restricciones propias del manejo de la cadena de frío, lo cual incide en factores altamente sensitivos como es el cuidado de
la buena calidad física de los pro-ductos en sí mismos y en su nivel de competitividad desde la pers-pectiva del precio.
Es por ello que la exitosa experien-cia exportadora de esta empresa se centra en los países del istmo centroamericano.
II. En qué consiste la Buena Práctica
Objetivos:En términos generales en el 2001, Krysppi´s se propuso mejorar su gestión empresarial, a fin de incrementar su productividad y competitividad promoviendo una cultura de vocación exportadora, diseñando estrategias agresivas y novedosas para posicionarse en la región centroamericana como un proveedor clave en el rubro de comidas congeladas.
III. Situación o la iniciativa que llevó a crear la Buena Práctica
El proyecto exportador se gestó hace 12 años cuando la empresa contaba so-lamente con 15 empleados y con unas condiciones internas modestas.
En esa misma línea, los apoyos del go-bierno, de las gremiales o similares eran prácticamente nulos. No existía apoyo relevante para las pequeñas y micro empresas con una visión exportadora. El reto de la venta en otros países se per-cibía como algo muy difícil y lo acepta-ron gracias al ímpetu emprendedor de la líder del negocio.
Desconocían todos los detalles técnicos para la adecuada venta pero afortuna-damente, un distribuidor guatemalteco se había fijado en la calidad y potencial de sus productos. Doce años después, la relación con este distribuidor se ha con-solidado exitosamente. Él cuenta con las instalaciones y equipos apropiados y atiende directamente a las cadenas de supermercados, así como otros nichos de mercado en Guatemala.
La experiencia se ha desarrollado con
tanto éxito como para concretar recí-procamente la distribución en ambas vías. Krysppi´s es ahora el distribuidor de sus productos en El Salvador.¿Por qué Krysppi´s alcanzó el éxito?Por su decisión de satisfacer a su cliente en el exterior. Esto les llevó a fortalecer sus bases internas partiendo de una vi-sión de total responsabilidad en cuanto al aprovechamiento de oportunidades. La satisfacción de sus clientes en el ex-terior tuvo origen en su firme decisión de ser exitosos en el mercado local. Esta visión les permitió desarrollar una fuer-te disciplina en cuanto a la calidad de sus productos.
Dentro de este ámbito cobró gran im-portancia la acertada selección de los proveedores con quienes se desarrolló una fuerte alianza estratégica, orienta-da a garantizar el oportuno aprovisio-namiento con la calidad, precio y condi-ciones comerciales requeridas.
De manera similar, se dio la urgente necesidad de mejorar los procesos de producción por lo que se implemen-
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taron las normas HACCP y las Buenas Prácticas de Manufactura con lo que se estandarizaron los sistemas de produc-ción, lo cual les permitió trabajar en la tecnificación permanente del personal.Un elemento crítico fue también el de-sarrollo de los empaques tanto desde el punto de vista de la funcionalidad, como para promover la imagen de sus productos. Finalmente, se gestionó el manejo de la cadena de frío para los transportes internacionales y para los puntos de ventas.
IV. Beneficios Buena Práctica
Incrementa ingresos
Mejora procesos
Reduce costos
Reduce tiempos
Mejora la satisfacción de clientes
Mejora la imagen de empresa
Áreas de aplicación de la Buena Práctica
V. Capacidad empresarialÍmpetu empresarial: pasar de ser una pequeña empresa de 15 personas, vendiendo so-lamente en el mercado local hasta lo que Krysppi’s ha lle-gado a ser hoy no se podría explicar sin tomar en cuenta el ímpetu y la visión empren-dedora de su lideresa, la se-ñora Ana Laura de Aparicio, Gerente General y sucesora de la fundadora, su madre, la señora Tere de Compte.
La visión del líder de la em-presa y la planificación de la ejecución. Esta es responsa-
bilidad de la Dirección de la em-presa, de la Gerencia General, de las personas en las que ella se apoya por ser sus colaboradores inmediatos y de la Junta Directi-va.
Paciencia. Otra característica que se ha querido compartir con las pequeñas empresas interesa-das en vender en el extranjero es la visión de los resultados a me-diano plazo. El proyecto expor-tador requiere de paciencia tan-to a nivel de la preparación, de la ejecución de las actividades en el mercado destino, como de la recuperación de las inversiones.
Conocer “en qué se está metien-
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do el empresario”. En el caso de los supermercados, de las grandes ca-denas, es ampliamente conocido que cada día son más exigentes. Esto es especialmente aplicable para las industrias que procesan alimentos por lo que todas las exi-gencias críticas al interior de las instalaciones deben cumplirse en forma total: las Buenas Prácticas de Manufactura, Certificaciones, higiene, etc.
Sus Productos
Desarrollo de productos a la medida de cada mercado. En el transcurso de los años Krysppi´s ha aprendido que los gustos y preferencias de los consumidores de los diferentes nichos de merca-do son totalmente diferente, por lo que nunca ha parado de inves-tigar y adaptar sus productos con el mayor detalle posible.
Visitas a los clientes. La dirección de Krysppi´s ha estado siempre muy atenta a los productos com-petidores tanto en el mercado lo-cal como en los países en los que exporta, por lo que han incorpo-rado en su disciplina investigati-va la visita personal a sus clientes prospectos y actuales.
Uso de las Investigaciones ge-nerales del mercado. Como una adenda al párrafo anterior, las directoras de Krysppi´s hacen mucho énfasis en ser cuidadosas al usar la información general de mercados extranjeros disponible al público en las instituciones de apoyo relacionadas.
Identificar los productos “cam-peones”. Es necesario tener una gama de presentaciones a ofertar pero teniendo totalmente claros
cuáles son los productos estre-llas. A éstos, es a los que se les apostará más en términos de desarrollo e impulso en el cam-po comercial. La empresa se esmerará en su calidad, en sus presentaciones, cantidades de piezas dentro de los empaques individuales, los precios, la pro-moción del punto de venta, etc. Irá al mercado a observar los productos competidores líderes para incorporarlas en desarrollo de su oferta.
Total apertura a innovar las presentaciones siempre que sea necesario. Las empresas de alimentos vendiendo en un supermercado deben ser inno-vadoras y creativas por lo que deben esmerarse en disponer siempre de un producto moder-no y competitivo.
El Nicho de MercadoKrysppi’s tiene muy bien de-finido sus nichos de mercado. Conoce sus gustos y preferen-cias y los ha incorporado en su gama de productos. Los nichos a los que se dirigen han mos-trado ser un mercado con una demanda creciente y con una competencia manejable.
La identificación del distribui-dor y la adecuada negociación de los términos de interrelación. En el caso de Krysppi´s, S.A. de C.V. fue el distribuidor de Gua-temala quien solicitó la repre-sentación de sus productos en ese país. Esto se dio gracias a la buena calidad que demostraba la empresa en el mercado local.
Conveniencia de los países cercanos. El costo de los fletes desde El Salvador hasta Panamá
asciende actualmente a $5,500, lo que vuelve prohibitivo el ne-gocio de la exportación a dicho país. Sobre todo al inicio debido a los bajos volúmenes de com-pra. Krysppi´s nunca ha asistido a ferias fuera de la región.
Priorizar la atención a los mer-cados con mayor potencial. Para una buena empresa con un buen producto y un buen desempeño en el mercado lo-cal que ha logrado llamar la atención de alguna entidad de apoyo a las exportaciones, no es extraño que reciba múltiples in-vitaciones para asistir a ferias y ruedas de negocios a llevarse a cabo en una gran diversidad de mercados en el extranjero con ubicaciones, algunas de ellas, poco apropiadas para iniciar gestiones de ventas. Krysppi´s en algún momento fue invita-da a participar a una feria en un país asiático. Inmediatamente se cuestionaron la conveniencia de asistir, teniendo en cuenta que si aún no habían logrado, en ese momento, incursionar en Panamá, no deberían estar pen-sando en Asia. Otro caso similar, fue el de la invitación para asis-tir a una feria de grandes dimen-siones en París, Francia. Sin em-bargo, creen que si se lograran consolidar despachos con otras empresas similares sí les sería factible ir a mercados con leja-nía geográfica.
El mercado local: Krysppi´s na-ció en El Salvador, allí aprendió a caminar y a correr. Quizá fue en el exterior donde experimentó el vuelo, pero aún así el mayor crecimiento de las ventas du-rante los 12 años de experien-cias exportadoras se ha dado en
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el mercado local. Es por ello que le consideran como su base más fir-me para poder saltar a los nichos en el extranjero. Están convenci-das de que deben concentrar una buena parte de sus esfuerzos en consolidarlo constantemente, so-bre todo porque consideran que ésta es una norma prudente para una pequeña empresa, a diferen-cia de las grandes empresas que cuentan con los recursos para sostener permanentemente acti-vidades de comercialización en el extranjero orientadas a vender la mayor parte de su producción en esos destinos.
Recursos Humanos
El vendedor en los mercados in-ternacionales. El perfil del vende-dor que va a atender a los clientes en el exterior es un factor crítico y se debe ser muy exigente en la contratación de esta persona. En el caso de Krysppi’s, la responsabi-lidad de las gestiones comerciales o acciones de ventas recaen en la Gerencia de Exportación.
Las ventas en el país destino. El pequeño empresario no debe suponer que por estar bien posi-cionado en el país de origen tie-ne asegurado un espacio en el extranjero. La decisión final para entrar allí es del gerente o encar-gado de compras de ese lugar. Es siempre indispensable que el vendedor imponga su arte para convencer, para persuadir al res-ponsable a que firme la primera orden de compra para iniciar las operaciones comerciales.
La formación técnica de los co-laboradores. Krysppi’s ha imple-mentado desde hace cuatro años, las Buenas Prácticas de Manufac-
tura y las Normas HACCP, por lo que imparte capacitaciones sistemáticas a su personal al menos una vez al año. Dentro de este espacio se renuevan los conocimientos técnicos orienta-dos a mantener una alta calidad dentro de sus procesos de pro-ducción y en los productos ter-minados.
Sistemas, operaciones y modelo de trabajo de la exportación
El manejo de la cadena de frío. Este elemento es totalmente in-dispensable por lo que sus dis-tribuidores en el exterior deben contar con esta facilidad.
Optimización de la distribu-ción al interior del país de des-tino. Continuando con la cade-na de frío, se debe resaltar que el costo de operarla es alto y es por ello que sus distribuidores en otros países deben manejar una gran cantidad de volumen, incluyendo marcas de diferen-tes proveedores, con el objetivo de abaratar el costo unitario del manejo por cada pieza de comi-da congelada manejada en sus instalaciones y equipos de trans-porte.
Optimización de los fletes internacionales. El distribuidor guatemalteco produce en ese país “burritos” y tacos congela-dos, los cuales están siendo co-mercializados por Krysppi´s en El Salvador. Gracias a esto, los camiones –que tienen alto cos-to de operación- aprovechan su traslado en ambas vías, disminu-yendo los costos unitarios para los productos exportados. A esto hay que agregar que también se vieron beneficiados los costos
de fletes internacionales, gracias a la adecuación de los empa-ques individuales para que haya mayor capacidad de transporte dentro de las unidades.
El nivel de dificultad para ob-tener los registros de salud en cada país. Desafortunadamen-te, Krysppi´s se ha encontrado con fuertes impedimentos en Costa Rica para agilizar el trámi-te de los registros de salud, tanto en términos de burocracia, como de inversiones.
Aseguramiento de las relacio-nes en el largo plazo con los proveedores claves. La expe-riencia de Krysppi´s en su ges-tión de aprovisionamiento de ingredientes y suministros en general ha demostrado ser pru-dente y efectiva. Ellas sugieren negociar con toda transparencia los aspectos que lo permiten y acomodarse de alguna manera a los que no pueden ser adapta-dos al nivel ideal de la empresa.
Aseguramiento de la calidad de los suministros a un precio razonable. Krysppi´s es muy cuidadosa en negociar un buen precio, pero siempre y cuando tenga la garantía de suministros de la calidad requerida y acom-pañados de la garantía de apro-visionamiento, aún en las épocas de escasez, como es el caso de las temporadas altamente llu-viosas que dañan las produccio-nes agrícolas y/o ganaderas. Sus proveedores son considerados como socios estratégicos que les acompañarán en el cumplimien-to de sus compromisos “pase lo que pase”.
Dominio de los trámites de ex-
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portación. Es indispensable apo-yarse en los expertos apropiados para realizar la documentación que los trámites requeridos para llevar a cabalidad los despachos a su destino final.
Los Recursos Financieros
El financiamiento de las activi-dades orientadas a concretar las ventas de exportación. Krysppi´s se concentró en la búsqueda de un buen distribuidor quien apre-ció sus productos y a partir de allí les apoyó tanto con las activida-des de venta dentro del país des-tino como con el financiamiento requerido para el lanzamiento de la operación de exportación.
Las formas de pago
Krysppi´s, S.A. de C.V. tiene como norma no otorgar crédito a sus distribuidores al inicio de sus operaciones comerciales. El des-pacho del producto es con pago anticipado del 100%, es decir no se manda absolutamente nada si no se ha recibido el pago corres-pondiente. Una vez que se han iniciado las operaciones, después de seis me-ses se evalúa la situación con el objetivo de establecer un acuerdo con los distribuidores en térmi-nos de recibir un 50% de anticipo y el otro 50% a 30 días de crédito, previa firma de una letra de cam-bio por el Representante Legal de la distribuidora, con el objetivo de respaldar el pago de la porción que queda al crédito.
Innovación y Tecnología
Innovación de su maquinaria y equipo. Krysppi´s ha sido muy exitosa en su gestión exportado-
ra a pesar de no haber innovado su maquinaria y equipo de pro-ducción de manera relevante. En cambio, en las áreas de de-sarrollo de negocios, mercadeo, desarrollo de sus colaboradores, desarrollo de productos y sus presentaciones, entre otras, se considera una empresa muy in-novadora y creativa.
Apoyos
Gestiones para lograr la dis-minución de los fletes con ca-dena fría. Krysppi´s cree que las entidades de apoyo para las exportaciones ayudarían a la co-mercialización de comidas con-geladas si se encontrase alguna forma de disminuir los fletes in-ternacionales.
Disciplina en la ejecución de actividades de exportación. Krysppi´s tiene como norma eje-cutar las actividades de promo-ción en el exterior, siempre que le sea posible, aún cuando no re-ciba apoyo externo a la empresa. De manera análoga, sabe que el recibir una ayuda económica no implica que se deba ejecutar una actividad de exportación sino fuese imprescindible para el ne-gocio de la empresa.
Esfuerzos Asociativos
Mucha prudencia en los es-fuerzos conjuntos. Krysppi´s ha sido prudente en integrarse a es-fuerzos conjuntos con otras em-presas. Creen que la participa-ción de su empresa en proyectos conjuntos debe esperar a que se implementen líneas educativas en esta área para los empresa-rios. En algún momento se tuvo la idea de consolidar despachos
pero, en primer lugar no existen muchos industriales que tengan comidas congeladas y en segun-do lugar, existe una cultura gene-ralizada orientada a preocupar-se solamente por los beneficios individuales, sin importar los del resto del grupo. De hecho, a El Salvador llegó un distribuidor radicado en Panamá con deman-das concretas para diversas em-presas con comidas congeladas. Desafortunadamente, no fue po-sible concretar el esfuerzo grupal orientado a despachar en forma conjunta para atender los reque-rimientos de compra del comer-ciante panameño.
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Clientes actuales: Uno de los sec-tores más beneficiados de la ges-tión exportadora de Krysppi´s fue el mercado local gracias a la alta profesionalización que alcanzó derivada de sus experiencias en el exterior.
Clientes en el exterior: Los clien-tes en el exterior han recibido pro-ductos a los que no tenían acceso antes. Su distribuidor en Guatema-la complementó notablemente su gama de productos, lo que le per-mitió mejorar su posicionamiento con las grandes cadenas de super-mercados. Posteriormente, le fue
Lecciones aprendidas
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Resultados alcanzados
VI. posible llegar a nuevos nichos, en este caso, a las cadenas de cines en los centros comerciales.Empleados: Los puestos de traba-jo crecieron notablemente. Se em-plearon a 85 nuevos colaboradores. Todos ellos reciben capacitación anualmente y demuestran su fideli-dad de manera relevante.
Proveedores: las compras de los proveedores se han visto incremen-tadas sustancialmente. Adicional-mente, se han visto motivados a me-jorar su gama de productos gracias a las nuevas demandas de Krysppi´s.
La visión del empresario “Si se puede”: Es importante que sus pro-yectos exportadores estén llenos de esta visión para que termine refle-jándose en sus sistemas o modelos de gestión del negocio. Por ejemplo, sus ideas exportadoras deben refle-jarse en su planeación anual, en sus planes de capacitación, en sus ob-jetivos de innovación, en sus presu-puestos, etc.
El pequeño empresario debe di-rigirse a nichos de mercado que “apreciarán” el buen nivel de su producto: Se ha establecido en los párrafos anteriores que toda iniciati-va exportadora nace de la visión de su líder y debe contar con un “piso” sólido, representado por su buen desempeño en el mercado local. Sin embargo, eso no será suficiente, se requerirán además, un excelente producto y la acertada selección de los mejores nichos de mercado en el país de destino.
Confianza en su buen producto: Si se cuenta con un buen producto, con una buena capacidad de pro-ducción y si se ha logrado la correc-ta adecuación de los productos por parte del exportador sumado a una demanda en el mercado destino, se
debe tener la seguridad de que le “buscarán” los mejores distribuido-res, con el objetivo de comercializar sus productos.
Apoyarse en un buen Gerente de Exportación: La verdadera clave del éxito de una empresa exporta-dora se mide por su nivel de factu-ración en el exterior. Se recomienda enfáticamente evaluar la conve-niencia de contratar a un buen pro-fesional en esta área de quien la empresa pueda aprender y a quién se le pueda exigir un paquete de resultados, tanto en términos eco-nómicos como comerciales.
Aprender a optimizar los trans-portes internacionales con ma-nejo de la cadena de frío con el objetivo de minimizar los costos unitarios: La logística jugará un factor crítico por lo que se supone que se tendrá un total control so-bre este elemento.
Perseverar y capitalizar las expe-riencias: El negocio de la exporta-ción no es equivalente a comprar un tiquete de lotería. La inversión no es pequeña, ni los resultados son rápidos ni grandiosos. Para exportar, hay que estar dispuestos
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VIII. Apoyo y validación de terceras partes
Comentario
Como proveedor, esto nos ha exigido mantener la estandarización de la calidad de los productos que les servimos, para lo cual hemos fortalecidos áreas como las de aseguramiento de la calidad, laboratorio, hemos adquirido nuevos equi-pos de producción, estamos buscando certificaciones de sistemas de calidad e inocuidad como HACCP, ISO22000. Todo esto con el objetivo de brindarles el producto con el perfil que necesita y desean nuestros clientes.
Nombre de persona
Forma de contacto
Organización
Cargo
Teléfono
Ricardo García
51 Avenida Sur #1738, Colonia Montserrat, San Salvador, El Salvador.
Agrosania, S.A. de C.V
Gerencia Comercial
503-2211-0303 / 503-2211-0304
E-mail [email protected]
Web www.agrosania.com
a invertir en el mediano plazo. Se experimentarán diversos traspiés que deben ser interpretados como un aprendizaje, en el cual debe per-severarse confiando en que even-tualmente llegará el momento para
capitalizar todas estas experiencias y convertirlas en el éxito tan espera-do.
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Se comprueba que en la región existen experiencias institucionales potentes, con larga trayectoria e impacto en el ámbito de la promo-ción de las exportaciones enfocadas a las MIPYME, las cuales pueden ser un buen referente para desarrollar nuevas experiencias en diferentes países de la región.
Es un hecho que la existencia de una institución promotora sólida en términos de recursos disponibles, capacidad de gestión, poder de convocatoria, descentralización y proyección internacional en un país, se constituye en un factor crítico en el crecimiento de las exportaciones.
La participación activa del sector empresarial en las juntas directivas de las buenas prácticas instituciona-les sistematizadas, se constituye en un factor determinante de su éxito, tal como lo validan las experiencias de PROCOMER y AGEXPORT.
Las instituciones de apoyo deben ser lo suficientemente flexibles para ir adaptándose a la dinámica y nece-sidades de las empresas que desean apoyar. Las experiencias sistema-tizadas muestran una clara evolu-ción de cómo fueron diseñados sus programas de apoyo a como están siendo ejecutados, resultado de una adaptación necesaria que se susten-tan en la obtención de resultados.
Los rubros productivos deben prio-rizarse, es decir, identificar aquellos sectores productivos que represen-ten ventajas a nivel de mercado y con recursos productivos con po-tencial para cumplir con esta de-manda. Adicionalmente, se conclu-ye que las instituciones abordadas ponen especial énfasis en casos de éxito empresarial como referen-te para motivar la participación de otras empresas del sector.
Los programas y apoyos de las ins-tituciones deben basarse en la di-námica empresarial y focalizarse en resultados de venta de exportación, esto asegurará que su labor sea de-mandada, bien ponderada por los empresarios que utilicen sus servi-cios.
El punto de partida para un proyec-to exportador es la visión empren-dedora del líder de la empresa. Una
vez se ha tomado la decisión de exportar, el éxito estará muy li-gado a la rapidez con la que se ejecuten las actividades.
La experiencia muestra con toda claridad que hay varias áreas o factores claves que deben ges-tionarse satisfactoriamente si se quiere exportar con éxito. No es suficiente gestionar bien sola-mente alguno de los factores, es crítico saber hacerlo con todos en forma coordinada y sistemá-tica. Algunos de los factores crí-ticos son: la dirección del empre-sario, el desarrollo del producto, la selección del mercado, la labor de mercadeo, la integración del equipo de personas que impul-sará las ventas de exportación, etc.
Un buen producto requiere tam-bién de un buen nicho de merca-do. Esto debe entenderse como un grupo de consumidores que representa una demanda rele-vante y en crecimiento. De ma-nera similar, otra característica de un buen nicho de mercado es el contar con una competencia que sea manejable para el expor-tador.
Las MIPYME que han sabido elegir a sus contrapartes comer-ciales de una manera acertada y estableciendo una relación be-neficiosa para ambas partes, tie-nen mayores probabilidades de exportar exitosamente en forma sostenida en el mediano y largo plazo.
El éxito de algunas MIPYME ex-portadoras radica en la buena selección y contratación de las personas para ejecutar las activi-dades orientadas a las ventas en el exterior.
No todos los apoyos existentes de promoción y actividades comer-ciales pueden resultar convenien-tes para las MIPYME, por lo que el empresario debe saber escoger adecuadamente las iniciativas en las que participará.
Las MIPYME que con determina-ción deciden unificar sus esfuer-zos, sea por medio de consorcios u otras figuras asociativas, tienen
la oportunidad de alcanzar metas superiores a las que son factibles de manera individual.
Los grupos asociativos o con-sorcios tienden a ser sostenibles cuando hay una figura institucio-nal brindándoles seguimiento, coordinación o guía, de manera permanente.
La experiencia demuestra que la persistencia en los esfuerzos de promoción a lo largo de los años es lo que hace que las buenas prácticas consigan los resultados e impactos que las vuelven soste-nibles.
Las negociaciones acertadas en cuanto a los términos de pago, los plazos de créditos por parte de los proveedores y la obtención del volumen adecuado de pedi-dos en el mercado destino son tres aspectos que ayudan sustan-cialmente al financiamiento de los proyectos exportadores de la PYME.
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Las MIPYME deben buscar de-sarrollar relaciones beneficiosas y de largo plazo con sus provee-dores de insumos y servicios para ser más competitivas internacio-nalmente.
Las MIPYME deben contratar per-sonas talentosas para desarrollar sus negocios de exportación, in-tegradas como un equipo cuya responsabilidad relevante sea la venta en el exterior. Asimismo, deben contar con una estrategia bien definida de ingreso y posi-cionamiento en los mercados in-ternacionales.