ferramentas de gestão de processos
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ESTRUTURA TEMA SEMINÁRIO- FERRAMENTAS DE GESTÃO DE
PROCESSOS
1. Gestão de processos
2. Definição de processo
3. Processos, Sub Processos, Atividades e Tarefas
4. Aplicação da gestão de processos
5. Ferramentas de Gestão
6. Exemplos na construção civil - Gerdau
Gestão de Processos
A gestão de processos tem o objetivo de proporcionar a melhoria contínua e
acompanhamento dos todos os processos da organização, para que toda a
cadeia produtiva atenda aos requisitos de qualidade e desempenho
possibilitando assim uma otimização de recursos e crescimentos.
Os objetivos de uma organização são atingidos através da combinação de
recursos humanos e tecnológicos, estes se correlacionam e juntos influenciam
diretamente no desempenho da companhia.
Para que haja um mapeamento de todos os processos, dificuldades,
estatísticas e desempenho, a organização necessita de ferramentas de gestão
de seus processos, para proporcionar ao gestor da empresa, a visão sistêmica
e global de sua organização para tomada de decisão.
É importante relatar também que os fatores externos como clientes, governo,
fornecedores, parceiros, concorrentes são de extrema importância e influência
para a sobrevivência da organização.
Definição de Processo
Processos são transformações de entradas, em saídas. Podemos determinar
como entradas os “fornecedores”, internamente a empresa executa as
atividades de forma coordenada para atender a demanda e resultar no produto
ou serviço final. As saídas resultam em produtos ou serviços que atendam as
necessidades e exigências dos “clientes”.
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Portanto processos são conjuntos de condições e causas que obedecem a
determinadas etapas para resultar na saída de produtos e serviços com a
transformação das entradas.
Deve existir uma relação entre a organização , fornecedores e clientes onde é
preciso repassar as expectativas a respeito da qualidade dos produtos ou
serviços recebidos ou fornecidos para melhoria contínua.
Fonte: Gestão de processos- Unicamp – Set-12 Fonte: <http://www.cpc.unc.edu/ measure/training/materials/basic-me conceptsportuguese/Gestao_Processos _UNICAMP_ 170903.pdf>
A estrutura organizacional da empresa e a relação entre departamentos e seus
respectivos gestores é um fator que influencia na forma de gestão dos
processos da empresa. Na figura a seguir, temos a exemplificação de uma
estrutura organizacional de uma empresa tradicional, onde cada departamento
trabalha independentemente suas demandas e não há uma relação entre
departamento.
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Na figura a seguir podemos observar a exemplificação da estrutura organizacional de uma empresa onde há o foco nos processos e inter-relação entre os departamentos para análise e melhoria contínua.
Fonte: Gestão de processos- Unicamp – Set-12 Fonte: <http://www.cpc.unc.edu/ measure/training/materials/basic-me conceptsportuguese/gestao_processos _unicamp_ 170903.pdf>
Processos, Sub Processos, Atividades e Tarefas
Devemos aprofundar o nível de detalhamento dos processos da empresa, de
forma a descrever cada etapa de uma tarefa e sua influência em atividades e
outros processos. Esse detalhamento irá formar um conjunto de atividades que
chamaremos de sub processo.
As atividades de cada departamento se relacionam com outros, fazendo com
que a saída de um departamento seja a entrada do outro, isso se denomina
cadeia de fornecimento.
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Fonte: Gestão de processos- Unicamp – Set-12 Fonte: <http://www.cpc.unc.edu/ measure/training/materials/basic-meconceptsportuguese/gestao_processos_ unicamp_ 170903.pdf>
Além da modalidade da estrutura organizacional temos também a forma de
abordagem vertical e horizontal.
Na abordagem vertical existe uma hierarquia efetiva de cargos mais altos que
gerenciam os processos de forma macro e cobram as demandas dos cargos
mais baixos que participam dos sub-processos.
Na abordagem horizontal, existe uma interface entre os níveis onde os
processos são tratados e repassados entre departamentos do mesmo nível.
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Fonte: Gestão de processos- Unicamp – Set-12 Fonte: <http://www.cpc.unc.edu/ measure/training/materials/basic-meconceptsportuguese/gestao_processos_ unicamp_ 170903.pdf>
Aplicação da gestão de processos
Para implantação de uma ferramenta de gestão de processos, a organização
deve primeiramente identificar e mapear as etapas chaves do negócio. Trata-se
dos processos primordiais para sobrevivência da empresa, ou que apresentam
risco aos recursos e ao desempenho dos outros processos.
Estabelecer as metas e objetivos da organização, considerando o
detalhamento das atividades, recursos necessários e pessoal. Assegurar o
comprometimento e trabalho em equipe com a formação de líderes para
suporte e apoio às equipes. Estabelecer prazos para análises periódicas e
reportes aos gestores
Ferramentas de Gestão
Podemos dividir as ferramentas de gestão de processos em duas vertentes:
Ferramentas de Gestão de Rotinas e de Melhorias e Inovação.
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Ferramentas de Gestão de Rotinas:
5S; Análise da Causa Fundamental – 5 porquês; Auditoria de Padrões; Avaliação de Processos; CEP – Controle Estatístico do Processo; Diagrama de Dispersão; Kanban; Mapa de Processo; Método de Cumbuca; Padronização; PDCA; SIPOC; Tratamento de Falhas; Troca Rápida de Ferramentas.
Ferramentas de Gestão de Melhorias e Inovação:
5W1H; 7 Ferramentas de Qualidades; Análise do Fluxo de Valor; Benchmarking; Brainstorming; FMEA; GSP – Grupo de Soluções de Problemas; MASP; Plano de Ação Anual; QFD; Seis Sigma.
5S – Objetivo de criar ambientes laborais agradáveis, limpos e seguros,
proporcionando ambientes propícios à implantação de outros sistemas, e
melhorar a qualidade de vida dos colaboradores.
Conforme fonte de pesquisa Viver 5S, criado no Japão, seu papel é cuidar da
base, facilitando o aprendizado e prática de conceitos e ferramentas para a
qualidade. Isso inclui cuidar dos ambientes, equipamentos, materiais, métodos,
medidas, e, especialmente, pessoas.
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Seiri Senso de Utilização
Seiton Senso de Ordenação
Seisou Senso de Limpeza
Seiketsu Senso de Saúde
Shitsuke Senso de AutodisciplinaFonte: http://5s.com.br/2/o-que-e-5s.php
Na construção civil a aplicação da ferramenta dos 5 S vão desde o escritório áté o
canteiro de obras, onde é necessária uma organização dos materiais, limpeza dos
locais de trabalho para que tarefa do colaborador seja desempenhada de forma mais
agradável, proporcionando maior produtividade e rapidez na execução das tarefas.
Análise da Causa Fundamental – 5 porquês – Objetivo é de identificar a
causa raiz de um problema. Essa ferramenta foi desenvolvida pelo Taiichi Ono,
pai do Sistema de Produção Toyota. A premissa desta ferramenta é determinar
o que aconteceu, por que aconteceu e descobrir o que fazer para reduzir a
probabilidade de que isso possa acontecer novamente.
Na construção civil podemos utilizar tal ferramenta para identificar por exemplo
as causas de um problema de falta de material na obra, e atuar na causa raiz.
Auditoria de Padrões – Tem o objetivo de garantir a correta utilização das
ferramentas e padrões definidos e a qualidade, desta forma identifica os pontos
críticos antes da auditoria.
Na construção civil essa ferramenta deve ser constantemente aplicada, pois
qualquer falta de conhecimento do usuário ao manusear um equipamento ou
material poderá acarretar em prejuízos , ou então a não execução de
documentos dentro dos padrões estabelecidos pela empresa ou órgãos
fiscalizadores, como diário de obra por exemplo.
Avaliação de Processos – Tem o objetivo de fazer um comparativo entre as
especificações solicitadas dos clientes com a capacidade dos departamentos
em executar. Ferramenta primordial na construção civil, pois qualquer
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construtora ou prestador de serviços ao receber um projeto para executar
precisa analisar sua capacidade técnica para atendê-lo
CEP – Controle Estatístico do Processo – Ferramenta que demonstra um
dado estatístico quando houver a percepção de casos especiais, permitindo
que o tratamento excepcional se torne um processo padrão. Desta forma na
construção civil, podemos criar um banco de dados de informações que forem
relevantes para uma análise das estatísticas, como tempo médio de execução
de uma determinada etapa da obra.
Kanban – Trata-se de um sistema de programação de produção de acordo
com a demanda, permite redução de estoques, redução de perdas, controle
visual do fluxo. Na construção civil essa ferramenta se aplica à industrias de
materiais ou então se a construtora mantém estoque de algum material para
abastecer as obras. De uma forma mais simples esta ferramenta pode ser
aplicada no próprio canteiro de obras para materiais como EPI’S.
Mapa de Processo – Fornece uma visão abrangente dos processos, com a
informação de fornecedores, clientes, tarefas, entradas e saída dos processos,
desta forma determinando as variáveis de controle. No gerenciamento de uma
obra, o uso deste procedimento é essencial para o gestor do projeto tomar
decisão e planejar sua obra.
Método de Cumbuca – Promover grupos de discussão entre pessoas da
organização sobre determinados assuntos com o principio de promover o
conhecimento coletivo. Na construção civil o envolvimento de varias áreas em
um projeto é muito oportuno pois em uma obra o engenheiro civil pode não ter
conhecimento aprofundando de um determinado assunto
PDCA – Metodologia de melhorias que foi criado na década de 30 que
significa: Plan (Planejar), Do (Executar), Check (Checar), Act (Atuar).
É uma ferramenta de melhoria continua, pode ser aplicada em qualquer tarefa.
A primeira etapa consiste na definição de um plano baseado no objetivo da
empresa. Pode-se subdividir esta etapa em cinco fases: Identificação do
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problema, Estabelecer metas, análise detalhada do problema e suas
características, analise do processo e por fim definir um plano de ação.
A execução do plano de ação definido na etapa “Plan” será executada na
próxima etapa “Do”. Esta etapa é subdividida em treinamento e execução. Para
realizar o treinamento a empresa deverá divulgar para o plano de ação aos
colaboradores e como ele deverá ser executado. Durante a execução é
importante que sejam realizadas analises periódicas para garantir que as
tarefas estejam sendo efetuadas de acordo com os parâmetros estabelecidos.
A terceira etapa “Check” consiste na verificação dos resultados obtidos após a
implantação do plano de ação. Nesta fase serão encontrados falhas ou erros
que serão corrigidos para que novamente executadas alcancem os objetivos
definidos.
A ultima etapa é a realização de ações corretivas necessárias e identificadas
na etapa anterior.
SIPOC – É um formulário que define o processo antes do mapeamento , com o
objetivo de definir os parâmetros e fronteiras que o processo avaliado deve
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abranger. Siginifica: Suppliers , Inputs , Process , Outputs and Customer
(Clientes, Fornecedores, Entradas, Processo, Saídas e Clientes).
Tratamento de Falhas – Ferramenta que busca as causas principais de falhas
dentro dos processos, para tratamento e análise.
Troca Rápida de Ferramentas – Trata-se de um método para reduzir o tempo
de intervenção dos equipamentos e máquinas para garantir a produtividade e
custos. Para este método ser aplicado é preciso formar uma equipe de
melhoria, fazer uma análise minuciosa da operação, aplicar a ferramenta 5S
para eliminar atividades desnecessárias.
Ferramentas de Gestão de Melhorias e Inovação:
5W E 1H
Uma vez que a situação foi analisada utilizando-se as ferramentas
brainstorming, multivotação, sistema GUT-CD e Diagrama de Ishikawa
deveram montar um plano de ação para corrigir os problemas e/ou
possibilidades de melhoria levantadas.
O plano de ação 5W1H permite considerar todas as tarefas a serem
executadas ou selecionadas de forma cuidadosa e objetiva, assegurando sua
implementação de forma organizada.
Cada ação deve ser especificada levando-se em consideração os seguintes
itens:
What? O que será feito?
When? Quando será feito?
Where? Onde será feito?
Why? Por que será feito?
Who? Quem o fará?
How? Como será feito?
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O plano de ação, após serem definidas todas as etapas acima, deve ficar em
local visível por toda a equipe para que as ações passem a ser executadas.
Sete Ferramentas de Qualidades
As “Sete Ferramentas do Controle de Qualidade” são uma designação dada a
um jogo fixo de técnicas vívidas identificado como sendo muito útil em assuntos
diagnosticando relacionado a qualidade.
Elas são chamadas básicas porque são suficientes para pessoas com pouco
treinamento formal em estatística, e porque podem ser usadas para resolver a
maioria de assuntos relacionados à qualidade. Sendo elas:
1. Diagrama de Pareto: O diagrama de Pareto é um gráfico de colunas
que ordena as frequências das ocorrências, da maior para a menor,
permitindo a priorização dos problemas, procurando levar a cabo
o princípio de Pareto (80% das consequências advêm de 20% das
causas), isto é, há muitos problemas sem importância diante de outros
mais graves. Sua maior utilidade é a de permitir uma fácil visualização e
identificação das causas ou problemas mais importantes, possibilitando
a concentração de esforços sobre os mesmos.
2. Diagramas de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama
de Ishikawa): O Diagrama de Ishikawa, também conhecido
como Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama Espinha-de-peixe1 , é
uma ferramenta gráfica utilizada para o gerenciamento e Controle da
Qualidade (CQ) em processos diversos, especialmente na produção
industrial.
3. Histogramas: Um histograma pode ser construído, considerando dado
como qualquer medida ou resultado experimental, para responder às
seguintes questões: Que tipo de distribuição os dados estão sugerindo?
Como os dados estão localizados? Os dados são simétricos? Existem
dados que devem ser desconsiderados por estarem distante dos demais
dentro do conjunto? Como os dados estão dispersos?
4. Folhas de verificação: As folhas de verificação são tabelas ou planilhas
usadas para facilitar a coleta e análise de dados. O uso de folhas de
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verificação economiza tempo, eliminando o trabalho de se desenhar
figuras ou escrever números repetitivos. Além disso, elas evitam
comprometer a análise dos dados.
5. Gráficos de dispersão: Os diagramas de dispersão são representações
de duas ou mais variáveis que são organizadas em um gráfico, uma em
função da outra.
6. Cartas de controle: Carta de controlo é um tipo de gráfico, comumente
utilizado para o acompanhamento durante um processo, determina uma
faixa chamada de tolerância limitada pela linha superior (limite superior
de controle) e uma linha inferior (limite inferior de controle) e uma linha
média do processo (limite central), que foram estatisticamente
determinadas.
7. Fluxograma: Fluxograma é um tipo de diagrama, e pode ser entendido
como uma representação esquemática de um processo, muitas vezes
feito através de gráficos que ilustram de forma descomplicada a
transição de informações entre os elementos que o compõem, ou seja, é
a sequência operacional do desenvolvimento de um processo, o qual
caracteriza: o trabalho que está sendo realizado, o tempo necessário
para sua realização, a distância percorrida pelos documentos, quem
está realizando o trabalho e como ele flui entre os participantes destes
processos.
Análise do Fluxo de Valor
A “Análise do Fluxo de Valor” tem como objetivo identificar as ações
necessárias para projetar e produzir um produto específico dividindo-as em três
categorias: aquelas que realmente agregam valor, conforme percebido pelo
cliente; aquelas que não agregam valor, mas são necessárias para os sistemas
de atendimento de pedidos ou produção; e as ações que não agregam valor e
que podem ser eliminadas;
Permitir a visualização de todas as etapas de processo para uma cadeia de
valor, identificando os fluxos de informação, fluxos de materiais, fontes de
desperdício, lead time total e de cada processo.
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Benchmarking
O objetivo do “Benchmarking” é estabelecer metas usando como referencia o
desempenho de organizações de classe mundial buscando conhecimento e
melhores práticas nos referenciais de excelência para suportar o alcance das
metas estabelecidas, identificar e também atingir sistematicamente melhores
desempenhos, através da implantação de melhores práticas. As etapas são:
1. Definir as prioridades para realização de benchmarking (processos,
indicadores, produtos e serviços);
2. Identificar os referenciais de excelência (benchmarks);
3. Coletar e analisar as informações (lições aprendidas, melhores práticas,
desempenhos diferenciados, etc.);
4. Definir e implementar as melhorias.
Brainstorming
O objetivo do “Brainstorming” é coletar e organizar ideias de todos os
participantes de um grupo de trabalho sem críticas ou julgamentos e obter
sinergia entre as contribuições individuais. As etapas consistem em:
• Escolha do tema;
• Escolha do coordenador do grupo;
• Formação da equipe;
• Criar ambiente favorável;
• Geração de ideias;
• Organização preliminar das informações;
• Análise das informações.
FMEA
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A “Análise do Modo e Efeito de Falha” ou simplesmente (FMEA) é um estudo
sistemático e estruturado das falhas potenciais que podem ocorrer em qualquer
parte de um sistema para determinar o efeito provável de cada uma sobre
todas as outras peças do sistema e no provável sucesso operacional, tendo
como objetivo melhoramentos no projeto, produto e desenvolvimento do
processo. Seus objetivos são:
• Garantir processos mais robustos e estáveis;
• Reconhecer e avaliar as falhas potenciais que podem surgir em um produto
ou processo;
• Identificar ações que possam eliminar ou reduzir a chance de ocorrência
dessas falhas;
• Documentar o estudo, criando um referencial técnico.
GSP – Grupo de Soluções de Problemas
O objetivo do “GSP – Grupo de Soluções de Problemas” é aplicar
conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades de projeto,
de forma a satisfazer os requisitos do mesmo, garantido especialmente que o
escopo definido seja entregue completo, dentro dos prazos e custos
aprovados. Anteriormente este projeto é definido como um esforço progressivo
e temporário, isto é, com início e fim definidos, realizado para gerar um produto
ou serviço único, geralmente envolvendo certo grau de incerteza. Este ciclo é
composto das seguintes etapas:
• Planejamento;
• Execução;
• Controle;
• Ação corretiva.
MASP
O “Método de Análise e Solução de Problemas – MASP” é uma ferramenta
que consiste em 8 passos estruturados para analisar, planejar, executar,
verificar, padronizar e documentar a solução de um problema. A norma ISO
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9001 em seu requisito 8.5.2 Ações Corretivas utiliza uma abordagem muito
parecida com a do MASP, por isso ele geralmente é utilizado em treinamentos
sobre Ações Corretivas e Preventivas para a norma ISO 9001 de Qualidade.
As etapas são:
1. Identificar: Nessa etapa você deve definir claramente o seu problema
(não conformidade) para atacá-lo nas etapas posteriores. Ferramentas
utilizadas: Brainstorming, Análise de Dados
Históricos, Pareto, Histogramas.
2. Observar: Momento de se realizar uma observação profunda sobre o
problema em questão para que a etapa posterior de análise possa ser
efetuada com o máximo de informações possíveis. Ferramentas
utilizadas: Benchmarking, lista de verificação, Diagrama de Causa e
Efeito.
3. Analisar: Na etapa de análise do problema o objetivo é descobrir as
suas possíveis causas fundamentais. Atacando as causas, será possível
solucionar o problema de forma eficaz.
4. Ferramentas utilizadas: Questionários, Benchmarking, Diagrama de
Causa e Efeito, 5 porquês.
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5. Planejar / Plano de Ação: Nesta etapa é elabora o Plano de Ação
(pode ser mais de um) para atacar as causas fundamentais dos
problemas, defina responsabilidades, prazos, custos, métodos de
execução e indicadores para monitorar a eficácia da ação. Recomendo
utilizar o plano de ação 5W2H1S, ou também 5W2H. Uma outra
ferramenta que pode ajudar é o Cronograma da ação.
6. Agir: Neste momento é só colocar tudo em prática o que foi planejado.
7. Verificar: Aqui é feito o controle das ações, é verificado se os planos de
ação e cronogramas foram executados e se seus resultados foram
satisfatórios em atender as demandas iniciais. Ferramentas: Análise de
dados e gráficos, pesquisa de satisfação, indicadores, inspeção.
8. Padronizar: Uma vez que a solução do problema foi alcançada é
importante padronizar o seu sucesso, o objetivo é evitar que o problema
volte a ocorrer. Por exemplo: se você teve um problema na inspeção de
matérias - primas porque não existia um procedimento formal e cada
funcionário recebia os produtos sem algum critério, então é o momento
de na solução você mapear, documentar e implementar esse processo.
Ferramentas: Formulários, procedimentos, vídeos,
tutoriais, fluxogramas, palestras e treinamentos.
9. Concluir: Este é um momento para gestão do conhecimento,
documentar e refletir sobre os problemas e usar essa reflexão como
insumos para o planejamento de futuros projetos e processos. É através
da conclusão e raciocínio que nós e as organizações conseguimos
melhorar continuamente.
Plano de Ação Anual
O “Plano de Ação Anual” é o planejamento de ações que foram anteriormente
avaliadas e divididas para e execução no próximo ano, sendo elas preventivas,
corretivas, etc. Ele consiste basicamente na divisão em meses e ações a
serem desenvolvidas dentro do calendário pré-estabelecido.
QFD - Desdobramento de Função Qualidade
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O “Desdobramento de Função Qualidade – QFD (Quality Function
Deployment)” é uma técnica que é possível descobrir e quantificar nas etapas
do desenvolvimento do produto, os vários requisitos que vão de encontro às
necessidades dos consumidores e, com isso, reduzir os custos e o tempo gasto
no seu desenvolvimento. Seus benefícios de aplicação são:
Foco no consumidor e concorrência;
Registro das informações;
Interpretações convergentes das especificações;
Redução do tempo de lançamento e reparos após o lançamento;
Seu formato visual ajuda a dar foco para a discussão da equipe de
projeto;
Aumenta o comprometimento dos membros da equipe com as decisões
tomadas, pois é parte dela;
Seis Sigma
“Seis Sigma” ou “Six Sigma” é um conjunto de práticas originalmente
desenvolvidas pela Motorola para melhorar sistematicamente os processos ao
eliminar defeitos. Um defeito é definido como a não conformidade de um
produto ou serviço com suas especificações. Seis Sigma também é definido
como uma estratégia gerencial para promover mudanças nas organizações,
fazendo com que se chegue a melhorias nos processos, produtos e serviços
para a satisfação dos clientes. Diferente de outras formas de gerenciamento de
processos produtivos ou administrativos o Six Sigma tem como prioridade a
obtenção de resultados de forma planejada e clara, tanto de qualidade como
principalmente financeiros.
Este conjunto é dividido em duas metodologias inspiradas pelo ciclo Plan-Do-
Check-Act de Walter A. Shewhart (amplamente difundidas por W. Edwards
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Deming, no Japão pós-guerra). Estas metodologias, compostas de cinco fases
cada, são chamadas pelos acronimos DMAIC e DMADV.
DMAIC é usado para projetos focados em melhorar processos de negócios
já existentes.
DMADV é usado para projetos focados em criar novos desenhos de
produtos e processos.
REFERÊNCIAS
http://5s.com.br/2/o-que-e-5s.php
http://www.apostilasdaqualidade.com.br/os-5-porques-5-why-analise-da-causa-raiz/#ixzz3BbfqDOY2
http://www.gerdau.com.br/sobre-gerdau/sistema-de-gestao-interna-
ferramentas-de-gestao.aspx?Codigo=c16e4238-2f3e-4a21-952a-
01ed2dc810d1
Gestão de processos- Unicamp – Set-12 Fonte: <http://www.cpc.unc.edu/ measure/training/materials/basic-meconceptsportuguese/gestao_processos_ unicamp_ 170903.pdf>
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Livro “Economic Control of Quality of Manufactured Product” – Walter Shewhart
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