fra pedagogiske ledere til likestilte barnehagelærere...
TRANSCRIPT
Høgskolen i Oslo og Akershus
Fakultet for lærerutdanning og internasjonale studier (LUI)
Fra pedagogiske ledere til
likestilte barnehagelærere
En kvalitativ undersøkelse om økt antall pedagoger og
omorganisering av roller og funksjoner i Kanvas-barnehagene
Hanne Berit Myrvold
Institutt for barnehagelærerutdanning (BLU)
Rapporten er utarbeidet på oppdrag fra
1
Innholdsfortegnelse Forord ........................................................................................................................................ 4
Sammendrag ............................................................................................................................. 5
Innledning ................................................................................................................................. 7
Rapportens oppbygging .......................................................................................................... 8
Undersøkelsens forskningsspørsmål .............................................................................. 9
Presentasjon av forskningsmetode ....................................................................................... 10
Utvalg av deltakere ............................................................................................................... 10
Styrker og svakheter ved valgt forskningsmetode ................................................................ 11
Etiske hensyn i forskningen .................................................................................................. 12
Hvordan analyse av funn har blitt gjort ......................................................................... 13
Undersøkelsens gyldighet ..................................................................................................... 13
Presentasjon av funn fra undersøkelsen ...................................................................... 15
Endret innhold i lederrollene ................................................................................................ 15
Daglig leder skal ha personalansvaret ............................................................................... 15
Organisering av lederoppgaver ......................................................................................... 17
Faglig ledelse og pedagogisk ledelse det samme? ................................................................ 18
Å endre på begreper påvirker fokus og arbeidsoppgavene ............................................... 18
Faglig ledelse øker fokus på det faglige ansvaret ............................................................. 19
Barnehagelærerne har fortsatt ansvar for daglig ledelse og veiledning i hverdagen ........ 20
Barnehagelærer har fortsatt ansvaret for å se helheten ..................................................... 21
Samarbeid og fordeling av ansvar mellom likestilte barnehagelærerne ............................... 21
Førskolelærer to løftes opp til likestilt barnehagelærer .................................................... 22
Å ha en sparringspartner som snakker «samme språk» .................................................... 22
Arbeidsfordeling mellom de to likestilte barnehagelærerne ............................................. 23
Å kunne dele ansvaret med en likestilt barnehagelærer oppleves stort sett positivt ......... 24
Barnehagelæreren som leder eller medlem av en faggruppe ............................................ 24
Det trengs tid og rom til å etablere godt samarbeid .......................................................... 25
Viktigheten av å avklare roller, forventninger og ansvarsområder ................................... 26
Assistententenes muligheter til å søke råd og veiledning hos to barnehagelærere ........... 26
Hvem tar avgjørelser og beslutninger? ................................................................................. 27
Kan man ta avgjørelser og beslutninger alene? ................................................................ 27
Synliggjøring og kartlegging av kompetanse hos barnehagelærere og assistenter .............. 27
Fokus på det faglige gir muligheter for fordypning og synliggjøring av fag .................... 28
2
Å anvende andres kunnskap .............................................................................................. 28
Kartlegging av kompetanse og interesser som grunnlag for arbeid i fag-grupper ............ 29
Barnehagelærernes ansvar for å implementere faglig arbeid ............................................ 29
Å ivareta assistentene i barnehagehverdagen ....................................................................... 30
Kan assistentene bli litt glemt? ......................................................................................... 30
Mindre tid til å diskutere fag med assistentene? ............................................................... 31
Flere barnehagelærere kan utvide assistentenes perspektiver ........................................... 32
Veiledning og oppfølging av assistentene i barnehagehverdagen .................................... 32
Faglig motivasjon og kompetanseheving; både for barnehagelærere og assistenter? .......... 33
Et økt faglig nivå ved at det er flere barnehagelærere ...................................................... 33
Det å «bli sett» og å se ...................................................................................................... 35
Motiverende å dele kunnskap med andre .......................................................................... 35
Flere av de ansatte motiveres til å ta mer utdanning ......................................................... 36
Mer faglig bevissthet ved å snakke mer fag ...................................................................... 36
Søker råd og veiledning hos den de mener kan svare best ............................................... 37
Økt faglig fokus oppleves motiverende, trygt og utfordrende .......................................... 37
Blir det mer tid til og nok voksne sammen med barna? ....................................................... 38
Frigjøres tid til barna ved å være to likestilte barnehagelærere? ...................................... 38
Opplevelse av økt tilstedeværelse med barna, men….. .................................................... 40
Den ubundne tida – færre hoder og hender i arbeid med barna? ...................................... 40
Andre funn med relevans for undersøkelsens tema ............................................................ 42
Makt og endring i maktbaser ................................................................................................ 42
Å miste lederansvar og å få mer ansvar ............................................................................ 42
Planleggingstid; hvordan organisere dette? .......................................................................... 43
Ulik disponering av og tanker om den ubundne arbeidstiden ........................................... 44
Kunne bruke planleggingstid sammen .............................................................................. 45
Bør bruk og organisering av planleggingstiden settes på dagsorden? .............................. 45
Barnehagelærerens opplevelse av økt status ........................................................................ 46
Analyser av undersøkelsens funn .......................................................................................... 47
Hvordan påvirker en økt andel barnehagelærere og en påfølgende redefinering av barnehagelærers roller kvaliteten i det pedagogiske arbeidet? ............................................. 47
Redefinering av roller og funksjoner gir mer tid til det faglige arbeidet med barna ........ 47
Daglig ledelse og veiledning ............................................................................................. 50
Fordeling av ansvar på to kan gi mer tid til barna ............................................................ 51
Faglig – pedagogisk ledelse en forutsetning for kvalitet i arbeidet .................................. 52
3
Pedagogisk – faglig ledelse og kompetansebygging ........................................................ 53
Det å likestille barnehagelærerne; gi ansvar og få ansvar ................................................. 55
Likestilling av faglig kompetanse ..................................................................................... 56
Likestilling kan gi rom for nyutdannede til å tilegne seg erfaring i å praktisere som pedagog ............................................................................................................................. 57
Tilstedeværelse med barna i hverdagen ............................................................................ 57
Flere fagfolk i møte med de yngste barna ......................................................................... 58
Mer planleggingstid – en underkommunisert utfordring? ................................................ 59
Har økt andel av barnehagelærere en innvirkning på barnehagelærernes motivasjon for det daglige arbeidet og betydningen for å bli værende i barnehagen over tid? .......................... 60
Det å kunne bruke faget og fagspråket ............................................................................. 60
Opplevelse av mindre stress .............................................................................................. 61
Det å bli sett av andre og å se andres kompetanse ............................................................ 63
Opplevelse av økt status i barnehagelæreryrket ................................................................ 64
Hvordan påvirker og gjenspeiler økt satsing på flere barnehagelærere den faglige kompetansehevingen i hele personalgruppa? ....................................................................... 64
Å skape gode kulturer for faglig utveksling ..................................................................... 65
Myndiggjørende ledelse .................................................................................................... 65
Sammenfatning og anbefalinger for videre arbeid ............................................................. 67
Endringer for fremtiden .................................................................................................... 67
Videre forskning ............................................................................................................... 68
Referanser ............................................................................................................................... 69
Vedlegg1 .................................................................................................................................. 71
Godkjenning NSD ............................................................................................................. 71
Vedlegg 2 ................................................................................................................................. 72
Informasjonsskriv og samtykkeskjema til deltakerne ....................................................... 72
Vedlegg 3 ................................................................................................................................. 73
Tematiske spørsmål som ble stilt i fokusgruppeintervjuene ............................................. 73
4
Forord Høsten 2013 tok Kanvas kontakt med Høgskolen i Oslo og Akershus for å få gjennomført et
forskingsprosjekt. Prosjektet skulle knyttes opp mot Kanvas sin satsning på å øke andelen
barnehagelærere til 50% av personalet i sine barnehager. Denne rapporten er knyttet opp mot
resultatene av denne undersøkelsen.
Samarbeidet mellom Høgskolen i Oslo og Akershus, Kanvas og ansvarlig forsker har basert
seg på en bestilling av Kanvas knyttet til satsningen nevnt ovenfor. Innenfor disse rammene
har ansvarlig forsker ved HiOA og Kanvas samarbeidet rundt prosjektets prosjektbeskrivelse.
Kanvas har rekruttert deltakere til fokusgruppene. Utover dette har forskningsprosessen
utelukkende vært styrt og gjennomført av undertegnede.
Prosessen har gjennomgående vært preget av god dialog og godt samarbeid med Robert
Ullmann, daglig leder i stiftelsen Kanvas. Et slik samarbeid, samt tillit, er grunnleggende for å
kunne jobbe godt med en undersøkelse. Takk for det.
Undersøkelsen kunne heller ikke vært gjort uten velvillig deltakelse av barnehagelærerne,
assistentene og de daglige lederne som deltok i fokusgruppene. Samtlige deltakere har delt
sine tanker, refleksjoner og erfaringer med øvrige deltakere i fokusgruppen, og med meg som
ansvarlig forsker. En stor takk til at dere tok dere tid i en travel barnehagehverdag. Alle
bidragene er verdifulle for undersøkelsen.
Til slutt er på sin plass å takke Magritt Lundestad, førstelektor i pedagogikk ved Høgskolen i
Oslo og Akershus, for uvurderlig hjelp, råd og god veiledning underveis i prosessen. En
forskningsprosess er et komplekst arbeid, og det er viktig å ha noen som hjelper til med
sorterings- og opprydningsarbeid.
Oslo, 28.07.14
Hanne Berit Myrvold, høgskolelektor i pedagogikk Høgskolen i Oslo og Akershus
5
Sammendrag I Stortingsmelding nr. 24 Framtidas barnehage står følgende:
«Bemanningen i barnehagen, barnegruppens størrelse og personalets kompetanse er
de viktigste strukturelle faktorene for barnehagens kvalitet» (KD, 2012.2013:51).
Fra januar 2014 har Kanvas aktivt gjort strukturelle endringer for å øke sine barnehagers
kvalitet gjennom en høyere pedagogandel enn vanlig pedagognorm. Ved å øke andelen
barnehagelærere til 50% kan det antas at personalets kompetanse vil bli styrket. Dette
samsvarer med det St.mld. nr. 24 fremhever. I samme stortingsmelding fremheves det videre
at gode muligheter for å praktisere tilegnede kunnskaper, ferdigheter og kompetanse er viktige
faktorer for å beholde barnehagelærerne i barnehagen. Et stimulerende fagmiljø med
kompetente kolleger trekkes også frem som sentralt.
Gjennom sin satsning ønsker Kanvas å svare på utfordringene i St.mld 24. Samtidig ønskes en
omorganisering og redefinering av de eksisterende rollene i Kanvas sine barnehager.
Denne rapporten tar gjennom oppdrag fra Kanvas for seg tre forskningsspørsmål. Første
problemstilling lyder som følgende:
1. Hvordan påvirker en økt andel barnehagelærere og en påfølgende redefinering av
barnehagelærers roller kvaliteten i det pedagogiske arbeidet?
Uten å gå dypere inn i undersøkelsens funn så kan funn som; endringer i lederroller og
funksjoner, faglig pedagogisk ledelse, samarbeid og fordeling av ansvar og oppgaver mellom
de likestilte barnehagelærerne berøre dette spørsmålet. Deltakernes tanker rundt mer eller
mindre tid til det direkte arbeidet med barna kan også ses i sammenheng med dette. De fleste
deltakerne i fokusgruppene opplever at den faglige satsningen påvirker kvaliteten i det
pedagogiske arbeidet positivt.
Det andre forskningsspørsmålet i undersøkelsen er:
2. Har økt andel av barnehagelærere en innvirkning på pedagogiske
lederes/barnehagelærers motivasjon for det daglige arbeidet og betydningen for å bli
værende i barnehagen over tid?
Relevante funn i sammenheng med dette knyttes blant annet til faglighet. Deltakerne, spesielt
barnehagelærerne, trekker frem det å kunne bruke fagspråket, samt å kunne støtte seg på en
med samme faglige kompetanse og bakgrunn. Opplevelsen av mindre stress er også en faktor
som ble trukket frem som positivt ved å være to likestilte barnehagelærere. Assistentenes
6
behov for å bli sett og ivaretatt er et område som ble diskutert i gruppene. Barnehagelærere
trakk i tillegg frem det å bli sett for sin kompetanse, og å se andres faglige kompetanse som
viktig. Økt fokus på faglighet ga en opplevelse av økt status for barnehagelæreryrket. Dette
ble løftet frem som viktig for motivasjon og stolthet over yrket.
Undersøkelsen tredje forskningsspørsmål lyder som følgende:
3. Hvordan påvirker og gjenspeiler økt satsing på flere barnehagelærere den faglige
kompetansehevingen i hele personalgruppa?
Med Kanvas sin satsning på å øke andelen barnehagelærere til 50%, er det ikke stor tvil blant
deltakerne om at det vil heve den faglig kompetansen i hele personalgruppa. Gjennom et økt
fokus på fag, faglig utveksling og bruk av alles kompetanse i barnehagen som helhet vil det
oppstå rom for felles kompetanseheving.
Til tross for mange positive erfaringer knyttet til endringene, finnes det noen utfordringer. Å
omorganisere satte mønstre tar tid. Dette er noe så godt som alle deltakerne presiserte.
Undersøkelsen anbefaler Kanvas å se nærmere på bruk, holdninger til og organisering av
planleggingstid. Å skape samarbeidsarenaer for de likestilte barnehagelærerne, samt jobbe
med forventnings- og ansvarsavklaringer knyttet til ulike funksjoner og daglig faglig ledelse.
Kanvas bør se på hvordan de kan jobbe med ivaretakelse av barnehagelærere som opplever at
det er vanskelig å likestille seg med en annen. Dette gjelder både de som har mistet en
maktposisjon og de som har fått en. I tillegg bør Kanvas diskutere ivaretakelse av assistentene
som kan oppleve å bli glemt i satsningen på barnehagelærerne.
For å lykkes med dette prosjektet anbefales Kanvas å arbeide videre med disse utfordringene
på veien til å skape en faglig god kvalitativ barnehage til beste for alle barn.
7
Innledning Fra januar 2014 implementerte Kanvas en ny strukturell organisering av barnehagenes
barnehagelærere. Målet er at alle barnehager skal ha 50 % barnehagelærere, og at alle
avdelinger, baser eller team skal ha to likestilte barnehagelærere. Kanvas går slik bort i fra en
tradisjonell organisering hvor en avdeling, base eller team har en pedagogisk leder, og
eventuelt en «underordnet» pedagog to eller førskolelærer uten lederansvar. Denne faglige
satsningen er en storstilt satsning som vil kunne påvirke mange områder i
barnehagehverdagen, både organisatorisk og faglig.
Gjennom denne undersøkelsen ønsker Kanvas å finne ut av personalets tanker og erfaringer
på denne faglige satsningen. I undersøkelsen er det både deltakere som har erfaringer med å
jobbe som, eller jobbe sammen med to likestilte barnehagelærere, og ikke. Årsaker til dette er
at implementeringen av ordningen er nokså ny. Alle barnehagene har dermed ikke fått ansatt
de barnehagelærerne som mangler for å oppnå 50 %. Med dette som utgangspunkt baserer
deltakerne i fokusgruppene seg både på tanker om fremtiden og erfaringer fra nåtiden.
Et mål var å finne ut av om en økt andel barnehagelærere i barnehagen påvirker det faglig-
pedagogiske arbeidet, spesielt i det direkte arbeidet med barna. Det var også ønskelig å
undersøke om økt andel barnehagelærere og et styrket faglig miljø i barnehagen påvirker at
barnehagelærerne blir i yrket og på arbeidsplassen over lengre tid.
I Stortingsmelding nr. 24 «Framtidens barnehage» (KD, 2013) gis det uttrykk for at det skal
jobbes mot å oppfylle dagens pedagognorm i barnehagene og samtidig øke andelen ansatte
med relevant utdanning. Oppdragsgiver jobber slik i retning av føringene i Stortingsmelding
nr. 24 (KD, 2013) når de ønsker å øke andelen barnehagelærere til 50 %.
Tidligere undersøkelser viser at «faglig tørke» er et moment som påvirker frafallet av
barnehagelærere i barnehagen (TNS Gallup, 2012). I MAFAL- undersøkelsen gjennomført
ved Høgskulen i Volda og Høgskolen i Oslo og Akershus, Senter for profesjonsstudier,
(2008-2013) er det gjort flere funn som indikerer at det kan være vanskelig for
barnehagelærere å utøve sin profesjon og faglighet i møte med en lekmannskultur. I denne
kulturen har flertallet av de ansatte ikke formell faglig utdannelse.
Gjennom å innføre en pedagognorm på 50 % og å øke fokus på det faglig-pedagogiske
arbeidet i barnehagen ser oppdragsgiver for seg nødvendigheten av å redefinere roller. Dette
kommer frem i artikkelen «Høyere pedagogandel krever en annen organisering av
barnehagen» publisert i Første Steg nr. 3, 2013. En redefinering vil blant annet si at de
8
likestiller alle barnehagelærerne i organisasjonen, og slik fokuserer i større grad på faglig
ledelse fremfor ledelse rettet mot personal.
Hva vil det si å være barnehagelærer i en barnehage der halvparten av personalgruppa er
faglig utdannet? Hvordan fordeles oppgaver da? Kanvas er av den oppfatning at det ikke er
gjennomførbart at halve personalgruppa sitter i en ledergruppe. Det blir derfor sentralt å
redefinere og retenke forståelser knyttet til ledelse, roller og funksjoner for de ansatte i
barnehagen, samt å tenke nytt om organiseringen i organisasjonen. Kanvas vil at alle
barnehagelærere skal være likestilte, likeverdige og kunne få bruke sin faglighet i
barnehagehverdagen. Kanvas understreker også at ønsket om 50% barnehagelærere handler
om å ha flere fagfolk i møte med barna.
I forordet til Stortingsmelding nr. 24 kan vi finne følgende sitat:
«Det er de voksne i barnehagen som er avgjørende for hvor god kvalitet barnehagen
har. Det er viktig at de har kompetanse og kunnskaper om barns utvikling og hvordan
barn skal støttes i sin læring og danning» (KD, 2013).
Dette kan ses i sammenheng med Kanvas sitt ønske om å undersøke denne undersøkelsens
fokus.
Rapportens oppbygging
I denne rapporten vil forskningsspørsmålene først presenteres. Videre vil det gjøres rede for
anvendt metode for innsamling av data. Etter dette presenteres funn fra undersøkelsen. Videre
analyseres funnene sett i relasjon til forskningsspørsmålene ved bruk av teori og relevant
forskning på feltet. Avslutningsvis gjøres en sammenfatning og det skisseres noen tanker for
videre arbeid.
I rapporten blir det ikke gjort rede for teoretiske innganger i et eget kapittel. Teori vil
synliggjøres i analysedelen hvor relevant teori og annen forskning anvendes for å understøtte
og problematisere det som belyses.
9
Undersøkelsens forskningsspørsmål
Med utgangspunkt i hva Kanvas ønsket å få kunnskap om ble følgende forskningsspørsmål
skissert:
Hvordan påvirker en økt andel barnehagelærere og en påfølgende redefinering av
barnehagelærers roller kvaliteten i det pedagogiske arbeidet?
Har økt andel av barnehagelærere en innvirkning på pedagogiske
lederes/barnehagelærers motivasjon for det daglige arbeidet og betydningen for å bli
værende i barnehagen over tid?
Hvordan påvirker og gjenspeiler økt satsing på flere barnehagelærere den faglige
kompetansehevingen i hele personalgruppa?
Forskningsundersøkelsens problemstillinger dannet videre grunnlag for de tematiske
inndelingene1 i spørsmålene som ble stilt under fokusgruppeintervjuene.
1 Se vedlegg for tematiske spørsmål som ble stilt i fokusgruppene.
10
Presentasjon av forskningsmetode
Undersøkelsens tidsinnramming var fra januar 2014 – juli 2014. I denne perioden ble
datamaterialet samlet inn, transkribert, behandlet og analysert.
Som metode for innsamling av data ble det brukt fokusgrupper. Deltakerne i fokusgruppene
besto av 11 barnehagelærere, seks assistenter og seks daglig ledere. Deltakerne ble fordelt på
fem fokusgrupper. Hver gruppe besto av tre til seks personer. Grunnet sykdom i
gjennomføringsperioden ble det noe mer variasjon i antall deltakere i gruppene enn planlagt.
Alle gruppene hadde deltakere fra ulike stillingstyper. Ingen av deltakerne i den enkelte
fokusgruppe kom fra samme barnehage. Til sammen var 15 ulike barnehager representert i
undersøkelsen. Fokusgruppene ble gjennomført ved Høgskolen i Oslo og Akershus. Total
varighet på hver fokusgruppe var mellom 1,5 timer - 2 timer.
Kjennetegn ved fokusgrupper er en kombinasjon av interaksjonene som skjer mellom
deltakerne i gruppa, samt et tema og spørsmål som er forutbestemt av forskeren (Halkier,
2008). Med bakgrunn i en forståelse av at mennesker konstruerer deres individuelle
fortellinger i sosiale relasjoner til andre, kan man få tak på deres livsverdener gjennom å
anvende fokusgrupper som metode (Halkier, 2008). Samtalene og refleksjonene mellom
deltakerne blir like viktig som forutbestemte spørsmål. Samtidig er det ønskelig at alle
tema/områder som er tenkt blir berørt i fokusgruppa. Det blir slik viktig å skape en balanse
mellom det som styres av forskeren og av deltakerne.
Hovedfokuset i denne undersøkelsen dreier seg rundt innholdet i det deltakerne sier. Halkier
(2008) understreker at det som blir sentralt, er hele veien å gjøre avveininger på å få nok svar
på spørsmålene og å få nok tid til å diskutere det enkelte spørsmål.
Som leder av fokusgruppene ble det mitt ansvar å gi rom for diskusjoner og
erfaringsutveksling i gruppa, og samtidig sørge for at alle tema i mer eller mindre grad ble
berørt. Dette ble gruppene informert om i starten.
Utvalg av deltakere
Utvalg av deltakere i fokusgruppene ble organisert av Kanvas. Utvelgelsen ble foretatt ved en
randomisert trekning blant ansatte som meldte sin interesse. Eneste forutsetning for å kunne
delta i trekningen var at barnehagen de jobbet i hadde 50 % barnehagelærerdekning. Før
trekningen ble de ansatte i barnehagene informert om hva en deltakelse i undersøkelsen ville
innebære. Fra Høgskolen i Oslo og Akershus fikk alle fikk skriftlig informasjon om
11
prosjektets mål og fokus, og kunne slik ta stilling til om de ville delta eller ikke. Frivilligheten
ved å delta og at de kunne trekke seg underveis ble understreket.
Gruppene ble satt sammen av deltakerne fra ulike Kanvas-barnehager. En slik
gruppesammensetning kan føre til at deltakerne snakker friere og reflekterer på tvers av
kulturer og erfaringer. For å få innblikk i ulike perspektiver fra ulike aktører i barnehagen ble
det satt sammen grupper med både barnehagelærere, assistenter og daglig ledere.
Utvalget representerer ulike typer barnehager. Store barnehager, små barnehager og
barnehager av nyere og eldre dato. De representerer barnehager med ulike organiseringer, slik
som baser, avdelinger, team-inndelte og aktivitetsstyrte. Barnehagene deltakerne representerer
ligger i ulike deler av landet, noe som kan ha betydning for stabilitet og utskiftninger i
arbeidsstokken. De ulike barnehagene har sammensetninger av personale som er ulikt med
tanke på kjønn, etnisitet og alderssammensetning. På mange måter gjenspeiler deltakerne et
lite stykke barnehage-Norge.
Styrker og svakheter ved valgt forskningsmetode
En styrke ved å anvende fokusgrupper er at det genererer mye datamateriale på kort tid. Som
forsker kan man få innblikk i flere perspektiver enn ved individuelle intervjuer. Når
deltakerne treffes i en fokusgruppe åpner det opp for diskusjoner og refleksjoner mellom
deltakerne. Disse refleksjonene kan speile de sosiale interaksjonene som skjer i gruppa, og
dermed utvide tankerommene. Perspektiver kommer frem som kanskje ikke ville ha blitt
berørt i individuelle intervju (Halkier,2008).
En svakhet er at det kan være mindre rom for er den enkeltes tanker. I praksis kan det fort
være enkelte som får, eller tar mer taletid i gruppa. Noen ganger kan det være slik at den
sosiale kontrollen i gruppa kan påvirke hva som sies og ikke sies. I en fokusgruppe kan det
slik være mindre rom for den enkeltes erfaringer og perspektiver. Halkier (2008) er av den
formening at det heller ikke er sikkert at forskeren får frem disse perspektivene i individuelle
intervjuer.
Data som kommer til syne i fokusgrupper er komplekse og sammensatte, og forteller noe om
kompleksiteten i sosiale praksiser og danning av mening. Slike komplekse og sammensatte
betydninger kan være vanskelige å innhente i individuelle intervjuer.
12
Etiske hensyn i forskningen
Prosjektet er meldt inn til NSD (Norsk Samfunnsfaglig Datatjeneste)2 og godkjent.
NSD presiserer i sin tilbakemelding at siden det er deltakernes arbeidsgiver som gjør utvalget,
skal det presiseres at det ikke skal få noen arbeidsmessige følger om deltaker velger å trekke
seg fra undersøkelsen. Dette ble meldt videre til Kanvas, og anses om ivaretatt.
I forkant av undersøkelsen har utvalgte deltakere fått tilsendt informasjonsskriv, oversikt over
tema til fokusgruppeintervjuene samt samtykkeskjema. Alle deltakerne har fått tilbud om å
lese gjennom deler av rapporten3 før publisering. Hensikten er å ivareta deltakernes
anonymitet og integritet. Ellers er forskningsetiske retningslinjer gitt fra De nasjonale
Forskningsetiske komiteene fulgt. (https://www.etikkom.no/Forskningsetikk/Etiske-
retningslinjer/Samfunnsvitenskap-jus-og-humaniora/).
2 Se vedlegg 1 3 Undersøkelsens deltakere har fått tilbud om å lese gjennom og komme med tilbakemeldinger på den delen av rapporten som presenterer funnene. Det er i denne delen direkte sitater fra fokusgruppene brukes og presenteres.
13
Hvordan analyse av funn har blitt gjort
Fokusgruppeintervjuene ble transkribert. Etter dette ble det gjort grundige lesninger av
transkripsjonene. Som forsker blir jeg da mer kjent med materialet, og kan stille spørsmål
som: «hva kommer til syne i datamaterialet jeg har foran meg»? Funnene som kommer til
syne kan så ses som mønstre i materialet (Kvale og Brinkman, 2009).
Med utgangspunkt i tema og mønstre som steg tydelig opp fra i materialet, ble det utarbeidet
et analyseskjema. I skjemaet ble de ulike temaene lagt inn. Sitater og utsagn fra deltakerne
som underbygger og passer inn i de ulike temaene ble skrevet inn i skjemaet. Videre ble
skjemaet grunnlag for å jobbe med analyser av mønstrene/temaene. Hensikten med denne
delen av arbeidet er å organisere materialet, holde orden, se mønstrene tydeligere og få
oversikt.
I analysen av materialet er det gjort en teoretisk lesning av mønstrene/temaene. Hargreaves
(her referert i Kvale og Brinkman, 2009:243) beskriver en slik analytisk tilnærming som at
forskeren lytter til «lærerstemmene som forteller om arbeidet deres, og sammenligner
beskrivelsene med påstander om deres arbeid fra litteraturen».
Gjennom en teoretisk lesning leser forskeren gjennom materialet og reflekterer teoretisk over
tema som fremstår som spesielt interessante og tydelige mønstre i materialet. En slik
analyseform bygger ikke på noen spesielle, systematiske analytiske tilnærminger og
teknikker, og kan slik plasseres innenfor det Kvale og Brinkman (2009) kaller eklektiske og
teoretiske analyser av intervjuer.
Undersøkelsens gyldighet
Gyldighet kan ses som troverdighet og anvendbarhet (Myrvold, 2009). Å være troverdig
handler i stor grad om å at forskeren undersøker det som er sagt skal undersøkes (Halkier,
2008), samt å gjennomføre undersøkelsen i tråd med det som er blitt forespeilet og skissert, i
forkant og underveis i prosessen. Gyldighet kan også ses som undersøkelsen fruktbarhet
(Myrvold, 2009). Det vil si muligheter til anvendelse og mulige effekter både for deltakerne i
fokusgruppene og muligvis for andre barnehagepraksiser. Slik er undersøkelsens tema aktuelt
og relevant for barnehagefeltet utover intern bruk i Kanvas-barnehagene.
Internt i fokusgruppene ga deltakerne uttrykk for at de syntes det var fruktbart å treffes på
tvers av barnehagene for å kunne utveksle erfaringer. Samtidig kunne de få råd og tips til egen
pedagogisk praksis og barnehagehverdag.
14
På en annen side er det ikke sikkert at andre deltakere ville ha kommet opp med samme svar
på samme spørsmål. Det handler om ulike erfaringsbakgrunner hos den enkelte deltaker og
ulike interaksjoner som skjer i de ulike gruppene. Gjennom de ulike gruppenes interaksjoner
og diskusjoner skapes nye tanker og nytt materiale.
Kvalheim og Brinkman (2009:264) skriver følgende om validitetsspørsmålet:
«Ideelt sett vil kvaliteten på håndverksarbeidet gi kunnskapsprodukter som i seg selv
er så sterke og overbevisende at de faktisk bærer sin gyldighet i seg (…) I slike tilfeller
ville forskningsprosedyrene være gjennomsiktige og resultatene åpenbare, og en
studies konklusjoner vil være overbevisende sanne, vakre og gode. Valid eller gyldig
forskning vil da være forskning som overflødiggjør spørsmål om validitet»
Denne undersøkelsens agenda er ikke å finne noen sannheter. Det er deltakernes tanker og
erfaringer knyttet til undersøkelsens tematikk, samt lytte til deres erfaringer og tanker om
deres arbeidsliv som har vært sentrale å belyse.
15
Presentasjon av funn fra undersøkelsen
Som nevnt ovenfor trådte det frem ulike mønstre og tema i arbeidet med datamaterialet. Dels
med utgangspunkt i spørsmålene som ble stilt av intervjuer og dels gjennom tema som ble
trukket frem, aktualisert og belyst av deltakerne i fokusgruppene.
Hovedsakelig er det hovedfunnene med relevans for forskningsspørsmålene som presenteres
og blir viet mest plass i denne rapporten. Gjennom fokusgruppene og ved gjennomgang av
datamaterialet har det kommet frem andre områder som også er viktige funn. Mot slutten av
presentasjonen trekkes disse andre funnene frem for å belyse områder som opptok deltakerne i
fokusgruppene. Disse funnene ses som å ha høy relevans for tematikken i undersøkelsen i vid
forstand.
Presentasjonen legges frem ved å vise til sitater fra fokusgruppedeltakerne. Sitatene synliggjør
og understreker hva de mener om ulike områder som diskuteres i de ulike gruppene. Sitatene
kan være bekreftende eller problematiserende for tematikken.
Endret innhold i lederrollene
Tematikk knyttet til endret innhold i lederrollene kom opp med utgangspunkt i spørsmål som
omhandler redefinering av roller og endring av begrepene pedagogisk ledelse og faglig
ledelse. I samtalene ble det diskutert hvilke oppgaver og ansvar som nå skal ligge til de ulike
lederrollene som resultat av den nye strukturen.
Daglig leder skal ha personalansvaret
I følge deltakerne har Kanvas tidligere hatt fokus på at barnehagelærer, da som pedagogisk
leder, har hatt et lederansvar. I dette lederansvaret lå ledelse av personalet som en
arbeidsoppgave. Dette omhandlet blant annet områder som medarbeider- og
utviklingssamtaler, håndtere vanskelige samtaler, systematisert veiledning og
sykefraværsoppfølging. En daglig leder setter ord på dette:
«Det store feilgrepet vi har gjort (…) er å fokusere veldig på at pedagogiske ledere
var ledere. Personalledere, i den forstand i forhold til personalansvar (…) som
handler om sykefraværsoppfølging, som handler om vanskelig samtaler, som handler
om å organisere barnehagen og å ha det store og hele personalansvaret, det er det
ikke en ped.leder skal gjøre. Det er det daglig leder som skal gjøre».
En annen daglig leder understreker den endrede ansvarsfordelingen på følgende måte:
16
«De (barnehagelærerne) skal lede det pedagogiske arbeidet, ikke ha personalansvar.
Det er jo på en måte vi som tar personalansvaret nå».
Så godt som samtlige av de daglige lederne understreker at personalledelse er og skal være
daglig leders ansvar. De fleste barnehagelærerne gir uttrykk for at det er positivt at daglig
leder har dette ansvaret nå. To av barnehagelærere uttrykker at det å lede voksne har tatt mye
tid.
«Når du jobber i barnehage så går det forferdelig mye tid til å lede voksne liksom. Og
det er jo ikke derfor man er der. Og når man er flere så har man mulighet til at … ok,
du har litt ansvar for hvem som er på jobb og når de skal komme og sånn …».
«Mye personalledelse (konflikter og sånn) kan stjele tid fra pedagogisk ledelse».
Sitatet under kan sies å være representativt for flere av barnehagelærerne.
«Jeg synes det er ålreit, eller veldig bra, at daglig leder nå har tatt en større del av
personalansvaret enn tidligere».
For en av barnehagelærerne oppleves denne endringen av roller og arbeidsoppgaver som
utydelig. Usikkerheten knyttet til ledelse av egen avdeling/team beskrives slik:
«Men… jeg synes det er litt utydelig det med…..fordi før så har vi alltid hatt en
pedagogisk leder …. har hatt ansvar for et team eller en avdeling. Mens nå er det to
barnehagelærere, og de …. Er det noen som skal lede det eller ikke».
I forbindelse med denne omorganiseringen knyttet til ledelse, snakker en barnehagelærer og
en daglig leder om betydningen av å avklare forventinger og roller når det er nye
stillingsbeskrivelser:
«Barnehagelærer: (Det er) ekstremt viktig med forventningsavklaringer.
Daglig leder: Og så en runde med rolleavklaringer, nå når vi nå har nye (…)
stillingsbeskrivelser. Så det må tas en ordentlig runde … for å får en felles forståelse
av hva er min rolle og hva er din rolle. På alle nivåene».
I de fleste fokusgruppene trekker deltakerne frem viktigheten av å avklare roller,
arbeidsoppgaver, ansvarsområder og forventninger til hverandre.
Som nevnt hadde ikke daglig leder oppfølgingsansvar for assistentene tidligere.
Oppfølgingsansvaret lå hos pedagogisk leder. En av de daglige lederne sier at det er flott «å få
tilbake» assistentene, selv om de alltid har vært der. Selv om de alltid har vært der, har det
17
vært en avstand ved at de ikke har gjennomført medarbeidersamtaler eller utviklingssamtaler
med de. De fleste barnehagelærerne er enige i at dette er bra, og at det er bra at daglig leder nå
skal ha en større del av personalansvaret. En av barnehagelærerne mener blant annet at da vil
daglig leder «… (…) bli kjent med personalet på en annen måte».
Likevel er den enkelte barnehagelærere som utrykker at det kan bli vanskelig å følge opp
assistentens faglige utvikling gjennom at de ikke lenger skal ha medarbeider- og
utviklingssamtaler med sine assistenter. En barnehagelærer undret over hvordan hun nå skulle
få innsikt i og informasjon om hva assistentene ønsker å utvikle seg på. Samme
barnehagelærer gir uttrykk for at de trenger å jobbe videre med å finne gode løsninger på
dette. En daglig leder setter ord på dette ved å skissere en mulig løsning:
«Så tenker jeg pedagogene på avdelingen skal ha en annen type samtale (ikke
medarbeidersamtale/utviklingssamtaler) rundt faglig utvikling».
Organisering av lederoppgaver
Deltakerbarnehagene organiserer lederteam på ulike måter. Organiseringen kan skje etter
kompetanse og interesse, eller ved at de har etasjeledere, baseledere m.m. Hvordan
barnehagen organiserer lederteamene henger gjerne sammen med barnehagens størrelse og
organisering. Det gis uttrykk for at ved økt antall barnehagelærere, så kan ikke alle sitte i et
lederteam. En daglig leder sier:
«Hvis vi skulle hatt det som før ville jo halve barnehagen blitt tom hver gang det er
ledermøter (…) Som vi har mandat innenfor ulike tema, så har vi en gruppe som er en
ledergruppe».
Sitatet viser til at enkelte av barnehagene har et lederteam som fokuserer på ledelse av
barnehagen på lik linje med at andre faggrupper fokuserer på enkelte faglige områder for
barnehagen i sin helhet.
Enkelte av barnehagelærerne refererer til at det kan være noen administrative oppgaver som
ligger hos, eller er delegert til, barnehagelærere. Under beskriver en barnehagelærer en slik
fordeling av oppgaver mellom de likestilte barnehagelærerne.
«Sånn som hos oss er det ei som har ansvaret for timelister og avspaseringer og ferier
og alt sånn. Så hvis noen spør meg, så sier jeg at det kan jeg ikke svare på (…)».
Slik det beskrives i sitatet kan oppgaver som vaktlister og avspasering være eksempler på
administrativt arbeid som utføres av barnehagelærere.
18
Faglig ledelse og pedagogisk ledelse det samme?
Siden Kanvas går bort fra stillingsbetegnelsen pedagogisk leder til barnehagelærer, ble det
interessant og relevant å diskutere hva deltakerne legger i begrepene faglig ledelse og
pedagogisk ledelse.
Å endre på begreper påvirker fokus og arbeidsoppgavene
Stort sett tenker alle i fokusgruppene at det ikke er store forskjeller ved begrepene. En
barnehagelærer sier:
«Vi hadde det oppe. Men det var ikke store forskjellen, egentlig».
Likevel kan det se ut til at det er ulike områder som trer frem ved endringen Kanvas gjør.
Hoveddelen av deltakerne mener at en endring i begrepet kan være med på å flytte et fokus.
En daglig leder uttrykker det på følgende måte:
«For meg så handler det ikke så mye om å gå bort fra pedagogisk ledelse, det handler
mest om å gå bort fra ledelse (…) Men faget og pedagogisk ledelse, selvfølgelig …
men det er derfor man har vridd det til å si faglig ledelse, for å bryte litt med det
begrepet som har vært da».
Flere av deltakere i gruppene uttrykker at det å innføre et nytt begrep handler om å bryte med
det som er etablert og som lett fylles med oppgaver. Ved å snakke om faglig ledelse tenker de
det øker fokuset på faget. En daglig leder tenker at begrepet pedagogisk ledelse kunne favne
for bredt.
«(…) Pedagogisk ledelse …. Det var kanskje for bredt. Det var å få til …. Det blei mye
praktisk, den daglige driften også videre. Og nå har vi fått et større faglig fokus».
En daglig leder beskriver det slik:
«Barnehagelærer er tittelen. Før så var det på en måte ped.leder som var tittelen. Det
lå et lederbegrep i tittelen, nå så ligger det litt sånn lenger ned i arbeidsbeskrivelsen
(…) det er læring som er i fokus …. Og da tenker jeg også at faget blir mer i fokus (…)
Men jeg tenker at i stedet for det stresset og maset med å ha veldig mange ulike roller
som ped.leder, så har du i hvert fall rydda bort en. Og så kan du bruke enda mer fokus
på …. Jeg tror faget har vært i fokus hele tiden. Men jeg tror kanskje at tiden til å
bruke på faget blir mer».
19
Faglig ledelse øker fokus på det faglige ansvaret
Som nevnt, uttrykker hoveddelen av deltakerne at dreiningen fra pedagogisk ledelse til faglig
ledelse øker fokus på det faglige ansvaret. En av assistentene i en av fokusgruppene setter ord
på det på følgende måte:
«Hvis du har ordet faglig ledelse, det betyr jo egentlig ledelse, der du bruker faget da,
altså pedagogfaget. Så det er jo egentlig bare et annet ord for pedagogisk leder».
Ansvaret for det pedagogiske er der fortsatt, slik en barnehagelærer utrykker det:
«Å gå bort fra begrepet pedagogisk ledelse til faglig ledelse; forsvinner den
pedagogiske ledelsen? Nei, det gjør jo ikke det».
Fire ulike barnehagelærere understreker i påfølgende sitater deres ansvar for det pedagogiske
arbeidet. Eller det som trekkes frem som det faglig pedagogiske arbeidet i møte med barna og
i samarbeid med assistentene.
«Ansvar for det pedagogiske, det faglig pedagogiske. Vi har jo ansvar for våre team
og så har vi ansvar for faglige grupper, andre steder ….. og må ta det inn på mitt
team».
«Jeg må jo (som barnehagelærer) gjøre alt på mitt team, selv om vi holder på med
sånne faglige grupper. For de skal bare lage noen maler for oss. Vi slipper finne opp
kruttet hver gang».
«(Det er) barnehagelærerens oppgave å få assistentene til å se at dette er viktig. Vi
skal innfri rammeplanen. Bevisstgjøring av hva vi gjør, hele tiden. Få alle til å ville
det, eller se at det er riktig (…) Barnehagelærerens «forse» da, at vi kan se sånne
situasjoner».
I tillegg til ansvaret for det faglige arbeidet som ligger hos barnehagelæreren, fokuseres det på
fag i det direkte arbeidet med barna. Her er det en daglig leder som setter ord på dette:
«Å bruke faget vårt, i den settingen med barna (…) Bruke den kunnskapen vi har da
(…) Det er også faglig ledelse, tenker jeg».
Videre understreker en barnehagelærer noe av det samme:
«Det er der. Det handler så mye om det daglige. Gripe fagligheten i hverdagen».
20
Barnehagelærerne har fortsatt ansvar for daglig ledelse og veiledning i hverdagen
De fleste av de daglige lederne og barnehagelærerne setter ord på at de har ansvar for daglig
veiledning og oppfølging av sine assistenter, og at det vil falle inn under faglig ledelse. En av
barnehagelærerne uttrykker det slik:
«Det er min oppgave nå, tenker jeg da, å få til det faglige, å få vedkommende
(assistent) til å eie ting, til å ville gå videre (…) vekk fra den personalgreia. Nei, det
blir egentlig det mer faglige. Det som jeg egentlig er utdanna for. Det synes jeg er
fint».
De to likestilte barnehagelærerne har et felles ansvar for å lede assistenter i hverdagen. Dette
innebærer at de må snakke godt sammen og ta et felles ansvar for faget hvor de har et ansvar
for å veilede assistentene og å sette dem inn i jobben. En daglig leder setter ord på det:
«Ja, lettere med veiledning av assistenter når det er flere, ikke sant? Det med å få
oppfølging og. Det er mange som føler … at de ikke har fått noe opplæring».
En assistent setter ord på å ha barnehagelærer å støtte seg på fremfor å skulle ta
opp utfordringer med daglig leder, som har det formelle personalansvaret. Han sier:
«Men jeg synes det er veldig greit å ha barnehagelærer å støtte seg til. Altså når det
gjelder utvikling … Synes det er fint å snakke med en på avdelinga (…) jeg har mye
mer åpen og grei dialog om jobben, altså de faglige tingene med de jeg jobber tett på
(…) Min daglige leder hun vet ikke akkurat hva jeg mener når jeg sier «den
situasjonen der».
Flere av assistentene i fokusgruppene setter ord på det å få støtte og hjelp i hverdagen av
barnehagelærerne de jobber med. De understreker at dette er av stor betydning for arbeidet de
skal gjøre og for motivasjon. Enkelte av barnehagelærerne gir uttrykk for at det er mer rom
for faglig ledelse ved at de er to likestilte barnehagelærere som kan lære opp og veilede
assistentene. Følgende trekker en barnehagelærer frem veiledning som et område de to
likestilte barnehagelærerne har fordelt etter faglig kompetanse.
«Når det gjelder veiledning … så i min avdeling, er det hun andre som har ansvar for
det. Hun er kompetent i det. Ja, så hun har … vi fordeler det vi føler vi er gode på».
En av de daglige lederne setter ord på barnehagelærerens ansvar for å lede faglig.
21
«Det å lede assistenter i hverdagen. Det er klart de må snakke sammen og veilede
hverandre, og ta ansvar for faget …. Ansvar for å veilede dem og dette dem inn i
jobben, uten at du har personalansvar for dem».
Barnehagelærer har fortsatt ansvaret for å se helheten
Så godt som alle barnehagelærerne i undersøkelsen ga tydelig uttrykk for at de har det faglige
ansvaret for sine avdelinger, baser eller team. Ved siden av at de skal delta i faggrupper4 gir
de uttrykk for et helthetlig ansvar og alle trenger kunnskap om det helhetlige. Følgende sitater
fra tre barnehagelærere kan ses som nokså representative for dette:
«Sjøl om du deler inn i fagområder, så har du likevel ansvar for det med leiken og det
sosiale. Det er du som er tilstede der i dagen, sant. Du må jo fortsatt ha den
kunnskapen selv».
«Faglig ledelse … tenker jo litt sånn at du har ansvar for å se barnegruppa di (…)
Men at nå har du jo på en måte to som har ekstra ansvar for å se den barnegruppa, og
tilrettelegge og på en måte finne best mulig organisering for at det skal fungere".
"Den daglige ledelsen må fremdeles være der».
Sitatene viser til at de aller fleste deltakerne i undersøkelsen mener de to likestilte
barnehagelærerne sammen har et felles faglig ansvar for å se helheten for det pedagogiske
arbeidet og barnegruppa.
Samarbeid og fordeling av ansvar mellom likestilte barnehagelærerne
Kanvas har i denne omorganisering gjort et grep som likestiller barnehagelærerne. Endringen
innebærer blant annet at tidligere «førskolelærer to» stillinger har blitt løftet opp på samme
nivå som tidligere pedagogisk leder. Fra å ha en noe utydelig stillingsbeskrivelse som
førskolelærer og en tydelig stillingsbeskrivelse som pedagogisk leder, er de nå fra januar 2014
blitt likestilte. Det ble nærliggende å stille spørsmål om hva dette ville innebære for
barnehagelærerens roller; faglig og praktisk.
4 Kanvas jobber med å etablere faggrupper/mandater i personalgruppa. Disse etableres med utgangspunkt i de enkelte barnehagenes fokusområder/satsningsområder. I dette arbeidet er det tenkt at gruppene skal ledes og drives av barnehagelærere med spesiell kompetanse eller interesse på området.
22
Førskolelærer to løftes opp til likestilt barnehagelærer
De barnehagelærerne som enten hadde jobbet som førskolelærer to eller hadde hatt
lederansvar for en førskolelærer to, hadde mange tanker rundt dette. Alle barnehagelærerne
som tidligere jobbet som førskolelærer to opplevde denne endringen som utelukkende positiv.
De satte ord på at det hadde vært vanskelig å få benytte kompetansen og kunnskapen i disse
stillingene. Gjennom likestillingen av barnehagelærerne og påfølgende redefinering av roller
opplever en av barnehagelærerne en økt klarhet i hva som kreves av seg i jobben. Han sier:
«Jeg veit hva jeg går til hver dag. Jeg veit hva mine oppgaver er på jobben. I forhold
til den svevende tittelen jeg hadde før».
Enkelte av de «gamle» pedagogiske lederne erfarer også at det kan være lettere å benytte
kunnskapen hos begge barnehagelærerne nå som de er likestilte.
«Jeg ser faktisk at det er lettere å jobbe nå som begge to har fått likt ansvar, enn den
gangen jeg var pedagogisk leder og hadde en førskolelærer (…) fordi den
førskolelæreren følte vel ofte at den ikke fikk brukt seg sjøl nok».
En av de daglige lederne omtalte stillingen førskolelærer to som en «godt betalt assistent»
som ikke fikk brukt sin kompetanse og kunnskap. En annen daglig leder mener endringen har
«Viska ut et a-lag og et b-lag pedagoger i barnehagen».
I tillegg til å oppleve å ha blitt løftet, er det enkelte av barnehagelærerne som opplever «å
famle litt i blinde». En barnehagelærer, tidligere førskolelærer to, sier:
«Du skal ta ansvar, men du vet ikke helt hva slags ansvar den andre forventer at du
skal ta. Hva ligger i …. Hva er det de (pedagogiske lederne) har gjort som jeg faktisk
ikke har gjort? Jeg føler av og til at jeg famler litt i blinde (…) Men jeg trur at det blir
veldig bra, for vi engasjerer jo hverandre veldig».
Å ha en sparringspartner som snakker «samme språk»
Mange av barnehagelærerne trekker frem det å ha en faglig sparringspartner som en viktig
gevinst i det å være flere og likestilte barnehagelærere. De fleste av dem trekker frem det å
kunne snakke fag med en annen på samme nivå. Å ha en som utfordrer deg i faglige
diskusjoner trekkes frem som positivt. Likeså det å kunne dele på ansvaret. Sitatene fra
barnehagelærere understreker disse synspunktene.
«Merker jo at jeg blir mye mer engasjert sånn faglig sett (…) Å få diskutere på mitt
nivå da. Og at vi vi på en måte utfordrer hverandre og hjelper og sånn».
23
«… å diskutere mye faglig når vi først diskuterer noen ting. Det synes jeg er veldig
bra. For da får man ulike synspunkter på faget. Og man kan få det enda litt mer opp».
«Å kunne diskutere på et annet plan… at man kan diskutere på et faglig nivå, mye mer
enn før».
«Du har ikke hele byrden på dine egne skuldre. Du kan dele det, og det er veldig greit
å ha en sparringspartner».
En av de daglige lederne trekker frem vinsten av å være flere fagpersoner sammen. Her
fokuseres det på muligheter til å drøfte fag sammen.
«… kunne sitte sammen og jobbe fag, flere pedagoger (…) Den største vinningen, det
å kunne sitte sammen flere å drøfte fag sammen».
« … noen å snakke med som snakker samme språk (…) Dere er på bølgelengde på en
måte».
Her beskrives det faglig-pedagogiske arbeidet som mer nyansert, og at det får mer fokus i
arbeidshverdagen nå det er to, eller flere, likestilte barnehagelærere som jobber tett sammen.
Arbeidsfordeling mellom de to likestilte barnehagelærerne
Med tanke på fordeling av arbeid trekker de fleste barnehagelærerne frem at deler
arbeidsoppgavene på to. Dette er oppgaver som tradisjonelt har ligget hos pedagogisk leder.
Denne barnehagelæreren skisserer en tydelig deling av oppgaver.
«Vi delte ganske klart på ansvarsfordelingen … vakter, sykdom tar kontakt med meg.
Andre ting som ….går til henne. Vi har delt ganske klart og tydelig ansvarsområder.
Delt halvparten av barna og foreldresamarbeidet».
Å skrive månedsplaner, brev til foreldrene, deling av barnegruppa, og det de omtaler som
kontorarbeid er eksempler på områder som ofte fordeles likt mellom barnehagelærerne.
Enkelte barnehagelærere beskriver at de fordeler mer spesifikke ansvarsområder seg imellom.
Da deler de gjerne arbeidet med tanke på hva den enkelte er god på eller har interesse for.
Arbeid som å lage vaktlister, ha oversikt over avspasering, lage pedagogisk dokumentasjon
eller arbeidsoppgaver på data er eksempler på dette.
En av barnehagelærerne setter ord på at selv om arbeidsoppgaven er fordelt, så kan det være
vanskelig å få til en reell todeling av ansvaret.
24
«Det med fordeling av arbeidsoppgaver er i boks … Men det er det i det daglige. Det
der med daglige tilbakemeldinger til resten av personalet, det med å passe på, det å ta
ansvar; er alle barna her, ikke sant?».
Å kunne dele ansvaret med en likestilt barnehagelærer oppleves stort sett positivt
De fleste barnehagelærerne i undersøkelsen trekker frem erfaringer hvor de synes det er fint å
ha en å dele ansvaret med. En av barnehagelærerne fokuserer på at det er fint å kunne dele alle
arbeidsoppgavene på to stykker. Da slipper man å sitte med alt selv, det gjelder også det som
er vondt og vanskelig. Gjennom å dele på ansvaret er det en å dele faglige bekymringer med.
To av barnehagelærerne sier:
«Og så slipper jeg å ha alt, alle de vonde tingene og alt helt for seg selv. Man deler på
alle ansvarsoppgaver og alle ting…».
«Du vet at du ikke står alene om du kjenner vondt i magen i forhold til et enkeltbarn».
Gjennom å ha en å dele ansvaret med opplever enkelte av barnehagelærerne at de kan senke
skuldrene litt. Her er det en barnehagelærer som sier noe om det.
«Kan slappe av litt og senke skuldrene …. kan du heller kaste ballen til hun andre
barnehagelæreren og utfordre henne litt mer …. Og det gjør at vi begge to … da kan
ha begge perspektivene, og du kan sitte der og lære av hverandre».
Tett samarbeid og økt faglig tyngde mellom barnehagelærerne, gjør at planer blir lettere å få
gjennomført. En barnehagelærer tenker slik:
«Ting er lettere å gjennomføre (…) Dobbel faglig tyngde i alt vi gjennomfører. Vi
samarbeider om å få mindre å gjøre».
Barnehagelæreren som leder eller medlem av en faggruppe
Deltakerne i fokusgruppene brukte en del tid på å snakke om faggrupper og mandater. I noen
av barnehagene har de begynt å jobbe med faggrupper. Her fordeles ansvaret for disse
gruppene mellom barnehagelærerne. Inndelingen og organiseringen av disse gruppene
varierer etter barnehagens størrelse og satsningsområder. Den enkeltes kompetanse og
interesser påvirker også hvilken gruppe man blir medlem i. Her er det en daglig leder som
setter ord på tanken bak dette.
«(…) La oss si at du har en stor barnehage, så plukker vi ut noen barnehagelærere
som har en spesiell interesse for… som har spesiell interesse for (…) språk, ikke sant?
25
(…) Så lager vi en gruppe som jobber ut fra en plan da. En kompetanseplan for hele
barnehagen».
Barnehagelæreren er, eller skal være medlemmer i eller lede slike faggrupper. Slik fordeler
noen barnehagelærerne også spesifikke faglige ansvar inne på egen avdeling, base eller team.
Akkurat hvordan dette gjøres varierer fra barnehage til barnehage, avhengig av størrelse og
organisering. De enkelte barnehagene har kommet på ulike steder i prosessen med å etablere
disse faggruppene, men de fleste tenker at barnehagelærerne skal ha spesielle ansvar for
fagområder med påfølgende ansvarsgrupper.
Det trengs tid og rom til å etablere godt samarbeid
Enkelte trekker likevel opp noen spenningsmomenter. Et moment knyttes til det som kan ses
som en flat struktur og krav til samarbeid mellom barnehagelærerne. En barnehagelærer sier
følgende:
«Jeg er litt spent på det med den flate strukturen da … hvordan er det å ikke ha en
leder på avdelingen? Nå som man er to … det krever veldig mye samarbeid … jeg
tenker at det krever at man faktisk er, tenker ganske likt. Ja, at det flyter fint da, for at
det skal fungere …. Gjør det ikke det så tror jeg man kan møte mange utfordringer
som kan gå ut over det pedagogiske arbeidet».
Flere av barnehagelærerne trekker frem utfordringen med å finne tid til å bli samkjørte. Selv
om de fremhever at det er viktig å vise assistentene ulike perspektiver innenfor det
pedagogiske arbeidet, mener de det er viktig at de har tid til å diskutere og fremstå likt på
enkelte områder slik at det ikke blir konflikter og uklare beskjeder til de andre ansatte. En av
barnehagelærerne i den ene fokusgruppen jobber med to andre likestilte barnehagelærere. Hun
sier følgende om dette samarbeidet:
«Veien er mye lengre for å liksom få sagt ting til hverandre, hvis det er beskjeder og
sånn … Men vi verdsetter veldig den her muligheten til å kunne sette oss ned, oss tre
… Hvis vi ikke er enige, så blir i alle fall assistentene usikre, ikke sant?».
En av barnehagelærerne setter ord på det å snakke sammen:
«Hvis du tenker at du har ei som hele tida ordner de tingene, så tenker du jo…ja, ja…
hun ordner nok det (…) Utrolig viktig å snakke sammen (…) Vi har liksom delt
barnegruppa i to og alt det der, men likevel er ikke samarbeidet komplett fordi vi ikke
er flinke til å snakke».
26
I sitatet over understrekes viktigheten av å snakke sammen for å kunne få til et godt
samarbeid. Videre uttrykker en av barnehagelærerne at det er viktig at de får brukt tid til å
samarbeide og diskutere fag på dagtid. Hun viser til at det å bruke tid sammen på dagtid er
vanskelig siden det krever at begge to forlater avdelingen. På samme tid har hun et ønske om
å få tid og mulighet til dette samarbeidet.
Viktigheten av å avklare roller, forventninger og ansvarsområder
Omtrent samtlige barnehagelærere trekker frem at avklaringer av forventninger til hverandre
blir viktig. Det samme gjelder avklaring av ulike ansvarsområder. En daglig leder og en
barnehagelærer samtaler rundt dette:
«Barnehagelærer: Det er liksom .. sånn rolledefinisjon og ansvarsavklaring og alle
sånne ting blir jo enda viktigere.
Daglig leder: Ja, at det på en måte ikke blir sånn at alle, alle sånn halvveis skal. Altså,
det er ikke definert hva jeg skal gjøre, og så blir det plutselig egentlig at kvaliteten går
ned. For egentlig ingen vet hva de .. (latter).
Barnehagelærer: Alle gjør alt, og ingen gjør noen ting egentlig».
Manglende avklaringer kan, ifølge sitatet over, føre til at ingenting blir gjort. De fleste
deltakerne i fokusgruppene uttrykker at det er viktig med rolle -, ansvars- og
forventningsavklaringer. Om ikke, kan det være lett å tro at den andre gjør arbeidsoppgaver
uten at det er blitt avklart eller satt ord på.
Assistententenes muligheter til å søke råd og veiledning hos to barnehagelærere
Assistentene som tidligere har forholdt seg til en pedagogisk leder med hovedansvaret. Hva
tenker de? En av assistentene sier følgende:
«Altså om man trenger hjelp og støtte til noe, så henvender man seg jo egentlig til den
som man tror har fornuftig input da …. Det, det blir for dumt å skulle forholde seg til
en person litt sånn av lojalitet til tittelen».
Gjennom at barnehagelæreren er blitt likestilte tenker han at han kan hente råd og veiledning
fra den han mener kan svare best på spørsmålet. Assistenten opplevde at dette ble lettere når
han kunne gå til begge to, uten å gå via pedagogisk leder som tidligere var hans nærmeste
leder. Flere assistenter uttrykte at de vil bli dobbelt så gode når de har to barnehagelærere som
kan motivere og veilede i arbeidet.
27
Hvem tar avgjørelser og beslutninger?
I fokusgruppene kom det opp mange tanker, diskusjoner og refleksjoner rundt denne
tematikken. Det kommer frem i noen av gruppene at det kan oppleves som vanskelig å ikke ha
mulighet til å ta avgjørelser uten å konferere med den andre barnehagelæreren.
Kan man ta avgjørelser og beslutninger alene?
En barnehagelærere trekker frem opplevelser hun har hatt:
«Assistenter på huset de kommer fremdeles til meg. Direkte til meg … de kommer jo
ikke til … da har jeg jeg i hvert fall blitt flink til å passe på å si det. De kommer og
spør meg om en eller annen avgjørelse som skal tas … Men nå er vi jo to, vet du.
Prøver å passe på, å få henne inn».
Denne barnehagelæreren kjenner på ansvaret ved å inkludere den andre barnehagelæreren i
avgjørelser eller beslutninger som skal tas. Viktigheten av å avklare og snakke om
utfordringer knyttet til dette temaet, understrekes også av en daglig leder.
«Hvem er det …. Hvor tar man avgjørelsene og hvem er det som sier ifra til hvem?
Småting, men det kan bli de store tingene, så det er viktig å få snakka om de».
Barnehagelæreren det refereres til over hadde også erfaring med en utfordring som oppsto når
daglig leder ikke var i barnehagen. Hun sier:
«Jeg opplevde (…) daglig leder var ikke der … på morgenmøtet klarte de ikke bli
enige om hvem som skulle jobbe overtid på grunn av sykdom …. Ingen kunne sette
foten ned og si at nei, men da gjør vi.. (…) Vi må ha en som kan ta, ha det siste ordet».
Diskusjonen i gruppa lå rundt hvem tar avgjørelser når daglig leder ikke er i barnehagen. En
av de andre daglige lederen mente at det kanskje er behov for å delegere
beslutningsmyndighet ved fravær av daglig leder.
Synliggjøring og kartlegging av kompetanse hos barnehagelærere og assistenter
Kanvas har gitt noen føringer for den enkelte barnehage, hvor det er sagt at personalets
kompetanse skal kartlegges og det skal lage faggrupper, eller ansvarsgrupper. Disse
mandatene, og faggruppene, er knyttet opp mot barnehagens satsningsområder og årsplan.
Videre er det opp til den enkelte barnehage hvordan de ønsker å organisere dette.
28
Fokus på det faglige gir muligheter for fordypning og synliggjøring av fag
En daglig leder og to av barnehagelærerne og beskriver arbeid med og tanken bak faggrupper
på følgende måte:
«Lagt vekt på disse faggruppene for å få øke fagligheten (…) Vi har de faggruppene
og de prøver løfte sine faglige ansvarsområder".
«Sånn jeg tror vi har tenkt det (…) er at nettopp hver enkelt skal bruke mindre tid
faktisk på disse fagområdene (…) Så meninga er på en måte at jeg har kun ett
fagområde, og ikke seks, syv stykker (…) Vi deler på kunnskapen og da skal det bli
mindre på hver enkelt».
Under dette temaet snakker deltakerne i fokusgruppene mye om synliggjøring av fag, samt det
å kunne fordype seg i enkelte ansvarsområder:
«Men nå merker jeg at det faglige begynner å komme mer til syne. Og mye mer
fokusert, og strukturert (…) Og vi skal utvikle sånne ansvarsområder på fagområdene
og det tror jeg blir veldig spennende. Og se om det blir noen fordypning i det, og
mindre ansvar på den enkelte førskolelærer».
I fokusgruppene beskriver deltakerne det at arbeid med disse faggruppene gir et økt fokus på
faglighet, noe som gir muligheter til fordypning, økt konsentrasjon og kunne fokusere på
enkeltområder.
Å anvende andres kunnskap
Denne barnehagelæreren uttrykker at det da er lettere å anvende den enkeltes kunnskap i
større grad enn før.
«(…) Man kan dra nytte av hverandre og på en måte, man veit hvem som innehar den
og den kunnskapen. Så hvis man lurer på noe, vil noe til noe, så kan man gå til en
person da, og spørre: hva tenker du om det, eller hva ville du ha gjort i den
situasjonen der?».
Flere av deltakerne mener det gir mer tid og rom for å fokusere siden de ikke trenger «tenke
på alt selv». Da viser i hovedsak barnehagelærerne til at de har ansvar for ulike faggrupper
som ansvar for å lage idebanker innenfor et område.
29
Kartlegging av kompetanse og interesser som grunnlag for arbeid i fag-grupper
De fleste deltakerne i fokusgruppene beskriver at det er blitt gjort, eller er i ferd med å
gjennomføres, kartlegging av de ansattes kompetanse. Enkelte av barnehagene har delt inn
personalet i ulike faggrupper. Her forteller en barnehagelærer om dette:
«Alle barnehagelærere er blitt inndelt i grupper, og så har de fått hvert sitt mandat
som de skal jobbe ut i fra under ulike områder. Og så er det da en som er leder for den
der gruppa igjen (…) Følge opp "min gruppe" på min base, og følge opp arbeidet på
huset… følge dem opp».
Gjennom denne kartleggingen knyttes de opp mot ulike faggrupper i barnehagen. De fleste
barnehagene har kartlagt barnehagelærernes kompetanse, men har kommet på ulike steder i
prosessene med tanke på kartlegging av assistentene kompetanse. Viktighetene av at
assistentene trekkes inn i dette arbeidet understrekes i gruppene. Et argument er at det vil ha
stor betydning for assistentenes motivasjon for arbeidet.
Barnehagelærernes ansvar for å implementere faglig arbeid
I følge deltakere med erfaringer fra arbeid i faggrupper er barnehagelærerne ansvarlige for å
implementere arbeidet som gjøres i faggruppene på egen avdeling, base eller team. Hvordan
de ulike barnehagene tenker gjøre dette, eller har gjort det, er opp til den enkelte barnehage.
Deltakerne uttrykker noen ganger usikkerhet rundt hvordan de skulle organisere og
gjennomføre disse mandatene. Usikkerheten kom mest til uttrykk blant deltakere som ikke
hadde dette helt på plass ennå. Deltakerne som ikke helt vet hvordan dette skal bli
understreker at de er i en startprosess. Under siteres en av de daglige lederne som holder på
med arbeid knyttet til ansvarsfordelinger rundt faggrupper. Han understrekes at det ikke må
gjøres for komplekst og sier:
«Vi jobber med noen ansvarsfordelinger, men noe må leves i en kultur tenker jeg.
Altså, blir de for komplekst blir det for knotete, tenker jeg».
Utenom de gruppene barnehagelærerne selv deltar i, blir de ansvarlige for å implementere og
sette i gang prosesser (initiert av faggruppene) på egne baser/avdelinger/team. Dette henger
sammen med hvordan barnehagen er organisert eller ønsker å etablere de ulike faggruppene.
«Jeg trur at tanken er på en måte at kompetansen og ansvaret vil jo alltid ligge hos
barnehagelærere (…) men at en del av forarbeidet på en måte, skal allerede ligge der.
30
Så kan du på en måte plukke litt. Så må du gjennomføre det sjøl, sant.(…) Så kan du
gå inn og hente det du trenger".
Her understrekes det at ansvaret ligger hos den enkelte barnehagelærer, men at det allerede er
noen som har gjort et forarbeid på ulike områder slik at den enkelte ikke trenger tenke alt på
nytt og alene. Ansvaret understrekes av denne assistenten:
«Får en plan fra en som har ansvar …. Kompetansen er til slutt nødt til å ligge hos
hver enkelt, for at en skal kunne formidle disse tingene».
Å ivareta assistentene i barnehagehverdagen
Selv om det rent formelt er daglig leder som har overtatt lederansvaret av personalet, er det
fortsatt barnehagelærernes ansvar å veilede, lede, lære opp og følge opp i arbeidet i
hverdagen. Det kommer frem i undersøkelsen.
Kan assistentene bli litt glemt?
Assistenter som har opplevd mye kursing og kompetanseheving for sin yrkesgruppe, opplever
nå at satsningen med økt andel barnehagelærere har gått utover tilbudene de har fått tidligere.
En erfaren assistent setter ord på at hun kan føle seg litt glemt.
«Det er ikke lenger de tilbudene til assistenter som det var. For nå satser vi alt på
femti prosent barnehagelærere. Og da blir man tilsidesatt ….. blir ikke sett».
I gruppene dette diskuteres setter de ord på at det blir viktig å ivareta de erfarne assistentene
og den kompetansen de besitter. Det er flere i gruppene som trekker frem dette perspektivet.
En daglig leder uttrykker det slik:
«Det er veldig viktig at de som har, spesielt lang erfaring … fordi de er gull verdt i
barnehagene. Jeg har tre av dem, og de er jeg livredd for å miste …. Så det er viktig at
de får litt påfyll».
Mange av barnehagelærerne snakker om at det er behov for å samkjøre seg, diskutere de to
sammen og å bruke mye tid på å snakke for å få ting på plass og avklare saker og synspunkter.
En barnehagelærer gir uttrykk for hun har tenkt på at assistenten kan ha blitt litt glemt i denne
fasen. Hun uttrykker det slik:
«Jeg ser litt den faren med oss nå, men jeg er jo obs på det … det har vært så mye vi
måtte ha snakket om vi da … Fordeling av ansvar, hvordan gjør vi det og det. Veldig
mye sånn for å komme oss på plass vi to, og de rollene vi har. Jeg tenker at når de er
31
på plass så vil vi kanskje få engasjert oss mer i å dele kunnskap med assistentene og
så få dratt dem mer inn da».
Hun sier videre at dette er forhåpentligvis bare nå i oppstarten, og at hun er bevisst på at det
kan være en fallgruve. Her er det en assistent som setter ord på dette med å eventuelt bli satt
utenfor:
«Det er viktig å ha med seg assistentene og, så at dette ikke bare blir et prosjekt for
barnehagelærere … og at de (assistentene) føler seg ivaretatt. Og at de blir trekt opp,
istedenfor å bli satt utenfor (…) Viktig at ikke liksom praten går over huet på
assistenten (…) For da … umotiverte og uengasjerte med arbeidere, det er noe av det
verste du kan ha».
Her viser assistenten også til faren ved å bli umotivert og uengasjert om man føler seg utenfor
i personalgruppa. Samme assistent sier videre:
«Jeg holdt på å si, bare ikke assistentene blir glemt liksom (…) At man plutselig føler
seg overveldet og liksom omringet av barnehagelærere: Jeg kan ingenting og de kan
alt».
En av de andre assistentene, på en annen gruppe, setter ord på det å ha «bli satt utenfor» nå i
oppstarten:
«For at i starten når de skulle være likestilte, så brukte de mye tid på å diskutere og
glemte oss andre. De skulle liksom styre skuta. Og så ble vi andre glemt …. Men nå
går det kjempegreit».
Hun satte ord på at assistentene som var involvert hadde satt ord på denne opplevelsen overfor
barnehagelærerne. Da hadde assistentene uttrykt at de ville være en del av teamet, og da ble
det bedre.
Mindre tid til å diskutere fag med assistentene?
Det er flere av fokusgruppedeltakere som tenker at det kan bli mindre tid til å diskutere fag
med assistentene. I sammenheng med det uttrykker en barnehagelærer:
«Det har jeg faktisk bekymra meg litt for, og tenkt at vi må gjøre noe med».
Det er flere av barnehagelærere som uttrykker bekymring over dette og tenker på måter å
involvere assistenten i fagdiskusjoner.
32
Deltakerne understreker flere ganger at de er i en oppstartsprosess, men at det er fint å kunne
dele på tanker og erfaringer gjennom fokusgruppene.
Til tross for noen bekymringer opplever de aller fleste assistentene i fokusgruppene at de er
godt inkludert i teamet de jobber med, både i planleggings- og gjennomføringsfasene av
arbeidet.
Flere barnehagelærere kan utvide assistentenes perspektiver
Barnehagelærere i undersøkelsen tenker at det å være assistent i et team med to
barnehagelærere vil være bra for assistentene. To, eller flere, barnehagelærere gir rom for og
synliggjør at det er flere pedagogiske vurderinger og perspektiver i det pedagogiske arbeidet.
En av barnehagelærerne sier det slik:
«Jeg tenker det (faglige diskusjoner) er bra for assistenten, og å se det på en måte.
Selv om de (barnehagelærerne) har samme utdannelsen, så er det veldig mange ulike
pedagogiske grunnsyn det og, sant (…) Ser den faglige diskusjonen som oppstår, så
får de på en annen måte lite grann mer nyansert forhold til det da. Og kan se litt flere
sider med det pedagogiske arbeidet».
Å ha flere barnehagelærere, med ulike synspunkter, vil kunne være med på å utvide
perspektivene til assistentene. Hoveddelen av assistentene i undersøkelsen viser til at de
tenker det er positivt for deres faglige utvikling at det er flere barnehagelærere å forholde seg
til. En av assistentene sier det slik:
«De to (barnehagelærerne) utfordrer meg hele tida som assistent. Det høyner mitt
kunnskapsnivå ganske mye».
Veiledning og oppfølging av assistentene i barnehagehverdagen
Som tidligere nevnt er det barnehagelærerne som har ansvar for den daglige veilednings og
ledelse av assistentene. Veiledning i hverdagen trekker de fleste av deltakerne frem. Både ved
at barnehagelærerne selv tar ansvar for å veilede og ved at assistentene selv søker råd og
informasjon. Her er det en assistent som setter ord på behovet for veiledning.
«Jeg suger ut informasjon der jeg får det (…) Det jeg liker godt er hvis noen forklarer
meg hvorfor vi gjør ting på den måten vi gjør. Altså, hva er begrunnelsen til at vi gjør
det enten sånn eller slik … For da forstår jeg tankegangen bak det også».
Bruk av avdelingsmøtet som veiledningsarena trekkes frem. Flere av deltakerne trakk frem at
varianter av hverdagsveiledning foregår på avdelingsmøtene når de planlegger og diskuterer
33
barna i barnegruppa. Her er det to barnehagelærere som trekker frem bruk av avdelingsmøtet
som arena for veiledning:
«Begge (barnehagelærerne) veileder i det daglige. Vi snakker om situasjoner på
avdelingsmøter. Har gruppeveiledning på avdelingsmøte».
"Snakker fag på avdelingsmøte, blir veldig faglig tyngde».
I en av fokusgruppene er det en barnehagelærer som uttrykker ønske om mer tid til å kunne
veilede assistenter mer systematisk. I diskusjonene ble det trukket frem muligheter for dette
siden det nå frigjøres mer tid ved å være to likestilte barnehagelærere. En av de daglige
lederne sier:
«Det jeg tenker, fordi når dere nå er to … Løfte halvparten av jobben over på en
annen … burde være mulighet til å få til sånne ting».
Når barnehagelærerne deler på arbeidsoppgaver tenker denne daglige lederen at det kan åpne
rom for veiledning utover her- og nå situasjoner. Flere av deltakerne, både barnehagelærere
og assistenter, trekker frem betydningen av her og nå veiledning hvor de kan få
tilbakemeldinger fra den eller de som var i situasjonen. En av fokusgruppene trekker spesielt
frem dette, og tenker to barnehagelærere tilstede i hverdagen i større grad sikrer god
veiledning i her og nå situasjoner. Foruten om denne hverdagsveiledningen, er det daglig
leder som har ansvaret for den formelle veiledningen. Hvordan dette gjøres, er ulikt i de ulike
barnehagene.
Faglig motivasjon og kompetanseheving; både for barnehagelærere og assistenter?
Med en økt satsning av antall barnehagelærere i barnehagen ønsker Kanvas å heve
kompetansen og kunnskapsnivået i barnehagen. Gjennom fokusgruppeintervjuene kom det
frem mange interessante tanker rundt dette.
Et økt faglig nivå ved at det er flere barnehagelærere
En av de daglige lederne setter ord på at satsningen vil ha betydning for kompetansenivået i
barnehagen:
«Flere barnehagelærere blir et helt annet faglig nivå».
Mer kompetanse inn i barnehagen uttrykker de aller fleste i undersøkelsen som utelukkende
positivt. En barnehagelærer understreker betydningen av å bruke pedagogenes ressurser:
34
«Jeg tenker man gjør noe feil om man ikke får mer kompetanse inn i barnehagen ved å
heve andelen pedagoger så mye. Altså, jeg tenker spørsmålet er vel mer om man kan
utnytte det best mulig».
De aller fleste deltakerne i undersøkelsen gir uttrykk for at en økt andel barnehagelærere gir et
høyere faglig nivå. Når det er flere fagpersoner løftes hele det faglige miljøet. En
barnehagelærer sier følgende om dette:
«Når man er flere så løfter man hverandre opp (…) Ja, spesielt de her refleksjonene
og faglige innspill, å se hverandre og se. Jeg blir motivert av å se andre fagpersoner
gjøre en god jobb, absolutt».
I intervjuet trekker en av de daglige lederne frem miljøets betydning for personalets læring:
«Lærer noe av å gå i miljøet sammen med andre. For det ligger mye kunnskap som vi
kanskje kan løfte opp og sette litt mer ord på i hverdagen også».
De fleste assistentene trekker frem at det å jobbe med flere fagfolk oppleves motiverende. Tre
assistenter setter ord på dette:
«Nå er det to som skal motivere meg».
«Det hjelper når du ser at de to som er, som har så mye kunnskap og de er så
engasjerte på jobb, da smitter det over, ikke sant? Det er smittsomt for oss to som
jobber som assistenter der».
«(Barnehagelærerne) de skal dele det de, det de vet nå. Med oss. Det er veldig viktig,
ikke sant?».
Her vises det til at fagligheten øker ved at de motiverer hverandre og at det er flere med
kunnskap og kompetanse som «smitter» over på de andre ansatte i barnehagen. En av de
daglige lederne uttrykker følgende rundt å skape barnehagen til et mest mulig faglig sted:
«Vi trenger flere fagpersoner som er der sammen med barna, ute på avdelingen. Og vi
skal jobbe mer i team, sånn at alle disse fagfolkene er sammen med assistentene også,
vi må ikke glemme assistentene. For vi bygger opp, bygger opp barnehagen til et mest
mulig faglig sted».
Denne daglige lederen trekker her frem og belyser viktigheten av samarbeidet. Samarbeid
som kan føre til at blir bedre sett med faglige øyne.
35
Det å «bli sett» og å se
Som nevnt over opplever de fleste deltakerne at det økte fokuset på fag motiverer alle og at
alles ressurser brukes i større grad enn tidligere. Anerkjennelse, eller å bli sett for sin
kompetanse, løftes frem i fokusgruppene. Det er spesielt en barnehagelærer som sette ord på
dette:
«Bli sett for min egen kompetanse og ser tydeligere andres kompetanse (…)».
Denne barnehagelæreren har tidligere jobbet som førskolelærer to, og erfarte ikke bli sett for
sin kompetanse. Ved å bli likestilt erfarte han å få bruke egen kunnskap på en ny måte.
Hoveddelen av deltakerne mener at et økt faglig fokus, blant annet ved å kartlegge personalets
kompetanse og å dele inn i faggrupper er med på å synliggjøre kompetanse i personalgruppa.
Å se assistentene og å gi det ansvar er områder som trekkes opp i de fleste av fokusgruppene.
Følgende sitat viser en barnehagelærers tanker rundt dette.
«Å snakke sammen vi to (barnehagelærere), at vi gir ansvar til, til assistenten. At de
har en, et ansvar å jobbe med. Slik at de føler seg, at de mestrer noe (…) Så da blir de
sett de og, sant?».
Motiverende å dele kunnskap med andre
De aller fleste barnehagelærerne uttrykte at det er positivt å kunne dele kunnskap med
hverandre. Å dele kunnskap kan ses som «en spiral» hvor vi deler kunnskap og ikke sitter på
den alene. En av barnehagelærerne sier:
«I den grad det er en spiral på en måte … at det blir engasjement og motivasjon så
øker det faglige fokuset og motivasjonen da».
Men en annen av barnehagelærerne utdyper det slik:
«Det kommer an på hvor flink man er til å dele kunnskapen og de pedagogiske tankene
man har bak …».
Videre er det en barnehagelærer som sier at det oppleves positivt å kunne søke hjelp og
faglige råd.
«… Søke støtte hos hverandre faglig sett (…) at du hele tida har veldig mange du kan
søke hjelp hos».
Når to barnehagelærere er likestilte i arbeidet kan det også føre til at de «pusher», eller løfter
hverandre med sin kunnskap. En daglig leder sier noe om det:
36
«Ser at det løfter dem litt …. Det kan jo ikke være slik at bare den ene presterer (…)
Jeg tenker at de dytter hverandre lite granne oppover som, som fagpersoner også».
Flere av de ansatte motiveres til å ta mer utdanning
I fokusgruppene gis det uttrykk for at mange av de ufaglærte ønsker å ta mer utdanning.
Mange tenker på å utdanne seg til barnehagelærer. En av barnehagelærerne har noen tanker
rundt dette:
«Tenker det må øke motivasjonen i forhold til det å skulle jobbe som assistent, i hvert
fall så har vi to assistenter som da vurderer å begynne som førskolelærere. Fordi vi
snakker mye om det og man får lyst til å lære mer».
En av de daglige lederne setter også ord på dette:
«Så jeg ser at de (assistentene) blir motivert til å utdanne seg (…) og det tror jeg har
sammenheng med det faglige fokuset som er i barnehagen».
Mer faglig bevissthet ved å snakke mer fag
I de fleste av fokusgruppene kom dette temaet opp. I hovedsak er det barnehagelærere og
enkelte daglige ledere som bringer det inn i samtalene. En barnehagelærer ser motivasjon i
sammenheng med å kunne snakke sitt eget fagspråk og om hvordan arbeidet omtales.
«Ja, jeg tenker at i forhold til motivasjon av økt andel barnehagelærere, så er det jo
noe med, som barnehagelærer så tror jeg man får motivasjon fordi det er flere av oss,
spille ball med på en måte. Det er noe med måten man snakker om barn på (…) Man
snakker på en annen måte om arbeidet man gjør».
Videre trekker en daglig leder inn noe av de samme perspektivene rundt det å ha flere
barnehagelærere i en barnehage.
«(…) Samlet en større andel kompetanse, eller kompetente utdannede mennesker på
jobb. Hvis vi ser motsatt da, sånn som det har vært tradisjonelt sett, hvor det har vært
66 % med assistenter …. Hvor på en måte pedagoger kanskje i alle år har måtte senke
sine ambisjoner, senke språket sitt ….ned på et nivå som kan passe assistentene. Så
kan de heller nå gjøre det andre veien. Nå kan vi på en måte være fagpersoner, og
heller forvente at assistenter faktisk spør, eller forklare dem eller hjelpe dem til å
forstå da (…) Det blir en helt annen grunnmur …. Og helt andre diskusjoner».
37
En av barnehagelærerne i undersøkelsen trekker frem hvordan hun opplever å bli sterkere
faglig sett ved at hun jobber tett med en likestilt barnehagelærer. Hun viser til at de bruker av
planleggingstiden til å diskutere fag.
«Når vi er to, så kan vi sitte og diskutere under plantiden, og finner en løsning hvor vi
kommer godt ut av det. Ja, så føler jeg at vi er litt sterkere i, faglig sett, ja».
Gjennom å bruke avdelingsmøter som en arena for faglige diskusjoner vil den faglige
bevisstheten øke. En daglig leder trekker frem det:
«Så at disse her (avdelingsmøtene) kan gjøres om fra å bli praktisk retta til å bli mer
faglig retta, er kanskje et stort pluss, ved at du får inn flere barnehagelærere. Og da
kan vi involvere assistentene i mer faglig diskusjon, istedenfor at vi bruker de til det
praktiske (…)».
Søker råd og veiledning hos den de mener kan svare best
En assistent trekker frem at ved behov for veiledning så går han til den han mener kan mest
om det han lurer på. Ellers så går han til den som har vært i situasjonen. En assistent sier det
på følgende vis:
«Altså om man trenger hjelp og støtte til noe, så henvender man seg jo egentlig til den
som man tror har fornuftig input da …. Det, det blir for dumt å skulle forholde seg til
en person litt sånn av lojalitet til tittelen».
Med tanke på ivaretakelse av assistentene, er det daglig leder har det formelle
personalansvaret. Daglig leder gjennomfører medarbeidersamtaler, har utviklingssamtaler og
systematisk veiledning i de barnehagene de har det. Gjennom dette opplever noen av de at de
kommer nærmere sine ansatte. Barnehagelærere som tidligere har gjennomført
medarbeidersamtaler og utviklingssamtaler med sine assistenter, føler at de mister oversikt
over hva de ufaglærte ønsker jobbe med for å bli bedre. Siden de glipper denne informasjonen
som har betydning for daglig ledelse og veiledning tenker de at det blir sentralt å lage noen
systemer hvor de kan få vite hva assistenten ønsker utvikle seg på.
Økt faglig fokus oppleves motiverende, trygt og utfordrende
I alle fokusgruppene oppleves det en gjennomgående stemme som fremhever det økte faglige
fokuset som motiverende. Det er likevel enkelte personer som er noe usikre på om det vil
påvirke, eller øke deres motivasjon for jobben. Denne økte motivasjonen gjenspeiles i alle
stillingskategorier, det samme gjelder for de som ikke vet om det vil endre deres motivasjon.
38
Som sagt, hoveddelen av deltakerne erfarer økt motivasjon, økt trygghet og at de blir faglig
utfordret i jobben. Følgende utsagn fra en daglig leder, en assistent og en barnehagelærer kan
ses som en oppsummering på dette punktet:
«Det faglige er motiverende for meg… Hvor viktig denne omorganiseringa er, det er
litt … får jeg kanskje aldri svar på (…) Men jeg tror det blir lettere ….. nå tror jeg vi
kan bruke ressursene til alle barnehagelærerne i langt større grad. Så det håper jeg
blir mer motiverende. Og fordi vi har økt fokus på fag, så tror jeg at alle i barnehagen
blir mer motivert».
«Økt faglighet vil gi meg mer trygghet. Altså, det er godt å vite at du har folk rundt
deg som kan det som du skal drive med (…) Hvis du jobber med en som kan ekstremt
mye og er kjempedyktig … så trekker jo denne personen med seg de som jobber
sammen oppover, ikke sant?».
«Tror at man utfordrer hverandre, man går ikke alene .. og «nei, det er ikke så farlig»
og det, ikke sant? At man blir litt sløv … man får, får noen å spille ball med».
Sitatene viser både til mer motivasjon, økt opplevelse av trygghet i jobben, samt det å bli
utfordret faglig. En daglig leder understreker at det å gi assistenter ansvar er viktig for deres
motivasjon, og uttrykker videre:
«Fordi, de erfarne assistentene sitter jo med en del kompetanse de og (…) Da må de få
lov til å bli løftet, og få gjøre det de er gode på».
Blir det mer tid til og nok voksne sammen med barna?
En viktig målsetting for Kanvas er at det skal bli flere fagfolk i det direkte arbeidet med
barna. Personalets erfaringer og tanker rundt dette blir da interessant for undersøkelsen.
Frigjøres tid til barna ved å være to likestilte barnehagelærere?
Mange av barnehagelærerne gir uttrykk for at det å være to barnehagelærere frigjør tid. En
barnehagelærer sier følgende:
«Jeg merker veldig, veldig ….. at jeg er mye mer sammen med barna nå enn jeg var
før. Vi har mindre møter, jeg har mindre ubunden arbeidstid fordi jeg deler den med
hun andre barnehagelæreren …. Det er veldig kjekt å ha mer tid sammen med barna.
Jeg synes det er lettere å ivareta dem».
39
Barnehagelæreren skisserer her at tiden som nå kommer barna til gode handler om at det er
mindre møter og at den ubundne tiden deles på to. Dette er ikke slik i alle barnehagene. Noen
få av de som ikke har nye erfaringer med å være to likestilte barnehagelærere vet ikke om det
vil frigjøre mer tid til barna. En av barnehagelærerne sier:
«Jeg håper jo det blir bedre av det. Å dele på ansvaret. Og at jeg får mer tid med
barna enn jeg hadde tidligere».
En av de barnehagelærerne med erfaring med å være to likestilte barnehagelærere uttrykker
positive erfaringer knyttet til frigjøring av tid som kommer barna til gode. Barnehagelæreren
refererer her til faglighet i her og nå situasjoner med barna. Utover denne positive tanken,
legges til et men.
«Det er vel det jeg opplever som den største styrke i å ha flere barnehagelærere
sammen med barna (…) Men da er det viktig at de er sammen med barna og ikke
trekkes bort hele tiden og at det er assistentene som sitter igjen sammen med barna».
Fordeling av arbeidsoppgaver mellom barnehagelærerne er en faktor som de fleste
barnehagelærerne mener frigjør tid til å være mer i direkte arbeid med barna. En
barnehagelærer sier å dele på oppgaver gir mer rom for å være mer med barna, og det som er
gøy. Videre sier hun:
«Jeg kjenner at jeg er mye mer på gulvet nå i hvert fall»..
En stor del av barnehagelærerne trekker frem at gjennom å være to så de senker skuldrene og
dette gir rom for mer tilstedeværelse med barna. Andre trekker frem mindre ubunden tid på
grunn av deling av denne som mer tid med barna, og at det blir lettere å ivareta barna.
I den ene fokusgruppen snakker barnehagelærerne om at tilstedeværelsen av pedagoger i her
og nå situasjonene med barna er positivt, og ikke bare at de tar ansvar for planlagte opplegg
og aktiviteter. Her setter en barnehagelærer ord på dette.
«Jeg synes en av fordelene ved å likestille, så synes jeg uten tvil, mer tid til barna er
det mest positive. Det er veldig mye læring som skjer i her og nå situasjonene (…) Det
har liksom vært litt tradisjon for at barnehagelæreren går inn i en planvakt, samling,
eller gruppe …. Og så glemmer man litt alt som skjer her og nå. Det ser i alle fall jeg
mer tid til nå (…) For vi deler på ansvaret. At jeg har mer tid til å sette meg ned med
barna. Jeg har ikke alt hele tiden hengende over meg. Snakka mye om det, blitt bevist
på å ha mer tid sammen med barna i her og nå situasjoner».
40
Opplevelse av økt tilstedeværelse med barna, men…..
De fleste barnehagelærerne som har erfaring med å jobbe likestilt som barnehagelærer
opplever en økt tilstedeværelse med barna. I forbindelse med dette trekkes frem færre
møtefora. En barnehagelærer forteller om hard jobbing med å redusere antall møter, og at det
gir mer tid til å være med barna. En annen barnehagelærer understreker effektivisering av
møtefora for å få mer tid med barna.
«Ja, det er veldig viktig å effektivisere møtedrift, tenker jeg. Mest mulig med barna.
Det er viktigst».
Et par av assistentene, på to ulike fokusgrupper, trekker frem tanker knyttet til dette. En av
assistentene er redd for at arbeid med faggrupper kan trekke barnehagelæreren bort fra barna.
Han sier:
«Når du snakker om det her med kompetansedeling, så er jo situasjonen i vår
barnehage, som i mange andre barnehager, at noen har kompetanser som er lett å
dele med, veldig synlig kanskje (…) Så er det de personene som går inn for jobben sin
med kropp og sjel (…) Altså, de personene, når de i tillegg skal begynne å bidra på
andre avdelinger, så vil det på en måte gå utover barnegruppa som da vedkommende
har ansvar for».
Den andre assistenten, som vurderer å ta utdanning som barnehagelærer, trekker frem
perspektivet om at barnehagelærere er langt unna barna. Han er ikke interessert i å fjerne seg
fra barna, og venter på å se om det blir endringer i dette etter omorganiseringen. Dette er hva
han tenker om det:
«Jeg kvier meg til å bli førskolelærer på grunn av at de er så langt vekk fra barna. Det
er derfor jeg har sagt nei. Jeg skal vente litt og se åssen det blir med barnehagelærere
… for det, hvis det blir sånn, så skal jeg vurdere tanken … For å forsvinne fra barna,
det er jeg ikke interessert i».
Den ubundne tida – færre hoder og hender i arbeid med barna?
Flere barnehagelærere vil i teorien bety flere timer ubunden arbeidstid. Tematikken
problematiseres i alle fokusgruppene og ses hos de fleste i sammenheng med at det vil kunne
bety færre personer i nært arbeid med barna. Her er det en daglig leder som setter ord på det:
«Altså, det er noe med at det er mer ubunden tid eller plantid (…) Så, sånn sett, hvis
den skal tas ut, så er det mindre hoder og armer tilstede. Men hvis det da er, og den
41
tiden de er der, er helt dedikert, så vil vi kanskje får mere kvalitet på tilstedeværelsen,
ja. Men summen er jo mindre hode og hender ute hos barna».
Utfordringen understrekes også av denne barnehagelæreren:
«Jeg tenker det er mye å holde tunga rett i munnen på … på å planlegge, og hva, når
… Og planleggingstid generelt er ikke så lett å få til innenfor de timene du er på
barnehagen. Og hvis det skal bli enda mye mer … Så ser jeg jo at, det tar jo egentlig
bort tiden du skulle vært på … sammen med barna og det egentlige arbeidet, og er det
det vi egentlig ønska?».
En av assistentene kjenner også på mangel av voksentimer i møte med barna:
«Man bruker for mye tid på ting som ikke …. Rett og slett … ikke være sammen med
barna (…) Det er for mye plantid. Det, eller altså, er for lite tid da, med barna (…) det
er et stort hull i regnestykket. Færre voksentimer, det er et problem».
Likevel er ikke dette en like stor utfordring i alle barnehager. En av barnehagelærerne trekker
frem at de to likestilte barnehagelærerne deler på den ubundne tiden.
«I planleggingsarbeidet vil jeg få mindre. Jeg vil få mer tid til det jeg har ønska meg
tid til, være der barna er, være tilstede (…)».
Det er enkelte andre barnehagelærere som ikke helt vet hvordan det skal bli, siden de ikke har
erfaring med å dele ansvaret med en likestilt barnehagelærer ennå, men en av dem setter ord
på et håp.
«Det er jo en intensjon …. Får håpe det blir mer tid til barna, midt oppi det, mellom
all planlegging og praktisk arbeid».
42
Andre funn med relevans for undersøkelsens tema Videre presenteres funn som kom opp i flere av fokusgruppene. Funnene har ikke direkte
tilknytning til forskningsspørsmålene, men anses likevel som av betydning og vil kunne ha en
indirekte påvirkning. I hvilken grad de ble berørt i de enkelte fokusgruppene varierte.
Tankene, her representert som funn, opplevdes som viktige for deltakerne. De kan også belyse
områder som er av betydning for videre arbeid med omorganiseringen i Kanvas.
Makt og endring i maktbaser
Makt er et begrep som lett kobles opp mot ledelse. En av de daglige lederne knytter dette opp
mot tidligere pedagogisk leders maktposisjon:
«Makt….man har jo en type makt, man har vært en avdelingsleder….Og det er klart,
det er ikke bare å gi fra seg det».
En stor del av barnehagelærerne tar opp dette temaet på fokusgruppene. Dette gjelder både
erfarne barnehagelærere som var vært pedagogiske ledere, og mindre erfarne som har jobbet
som førskolelærer to. Ved å jobbe med en annen likestilt barnehagelærer er man ikke alene
pedagog på en avdeling, base eller team lenger. En barnehagelærer sier noe om dette:
«(…) er man pedagogisk leder eller som avdelingsleder alene på en mer lukka
avdeling, så får du på en måte lov til å kjøre ditt eget løp mye mer da. Og du får lov til
å si at dette er god pedagogikk, så derfor gjør jeg det. Og det kan du på en måte ikke
gjøre når du er flere som jobber sammen».
Å være flere likestilte barnehagelærere krever mer samhandling mellom personalet enn
tidligere hvor pedagogisk leder kunne gjøre som beskrevet ovenfor. Gjennom denne
endringen er det ikke lenger rom for å kunne bare kjøre sitt eget løp. En daglig leder trekker
frem at det kan være noen tidligere pedagogiske ledere som synes det er ubehagelig å bli sett i
korta og oppleve å bli vurdert av en annen barnehagelærer. I tillegg må de i større grad enn før
kunne begrunne hvorfor de gjør som de gjør.
Å miste lederansvar og å få mer ansvar
Som nevnt, så har førskolelærer to og pedagogisk leder blitt likestilt gjennom Kanvas sin
omorganisering og satsning på barnehagelærere. De fleste av barnehagelærerne i
fokusgruppene løfter opp ulike tanker rundt dette. Et område handler om det å miste
lederansvar og å få mer ansvar. De erfarne, tidligere pedagogiske lederne, opplevde dette som
litt vanskelig. En tidligere pedagogisk leder sier:
43
«Jeg har vært pedagogisk leder hele tiden, og synes at det har vært veldig kjekt og likt
det ansvaret. Så nå fra januar når vi var likestilte, så var det litt sånn, det var litt sånn
kjipt å være lik, for da var det ikke jeg som kunne styre skuta mest liksom, selv om vi
gjorde det sammen da…».
Til tross for dette oppsummerer hun med at det har vært godt å slippe ansvaret helt alene:
«(…) Men det har jo ikke vært, det har jo bare vært deilig. For nå er det ikke jeg som
må ha det hele ansvaret, nå har vi det sammen».
En barnehagelærer som var tidligere ansatt som førskolelærer to uttrykker det slik:
«Så … ofte blir det knuffing når jeg føler at jeg ikke får nok ansvar og hun føler at hun
har altfor mye, sant? Det er sikkert kjempevanskelig å gå fra liksom å være sjef og
plutselig være likestilt. Det er sikkert litt av et tilbake, tilbakesteg, ja».
I fokusgruppene trekkes det frem at tidligere førskolelærer to har fått økt innflytelse og at
tidligere pedagogiske ledere mister sin posisjon, rolle, makt og innflytelse. Mange av de
tidligere pedagogiske lederne har likt å være i rollen som leder og kan se det som en
utfordring å slippe taket. Deltakere med erfaringer rundt dette beskriver dette som prosesser
som omhandler å få slippe til og å slippe taket. En barnehagelærer sier følgende om dette:
«Jeg var pedagogisk leder. For meg var det vanskelig å sleppe fra meg hele ansvaret
og steppe litt ned på en måte. Og så merker jeg at den personen som er, var
førskolelærer, på min avdeling har det litt trøblete med å ta ansvar. Så jeg tror det kan
ta ganske lang tid før man liksom …. Men, det krever nok litt tid».
De fleste av barnehagelærerne som tok opp dette ga uttrykk for at denne «gi og ta
situasjonen» med stor sannsynlighet handler om prosesser. Prosesser hvor de må jobbe med å
la «den andre slippe til», gi fra seg ansvar og det å ta ansvar og posisjonere seg som likestilte.
En daglig leder utdyper det på følgende måte:
«(…) hatt det fulle ansvaret i 8 år, så det er ikke bare å skru på en bryter og så er du
innarbeida i en likestilt arbeidsmåte med den du jobber sammen med. Dette er noe
som krever mye arbeid (…) fra dere begge to».
Planleggingstid - hvordan organisere dette?
Temaet planleggingstid, også kalt ubunden tid, kom opp alle fokusgruppene. Tematikken var
tydeligvis noe som opptok alle deltakerne på en eller annen måte.
44
Det kom frem av samtaler i gruppene at det er ulike måter å organisere dette i de ulike
barnehagene og deltakerne hadde ulike tanker og erfaringer rundt tematikken.
Ulik disponering av og tanker om den ubundne arbeidstiden
Alle deltakerne gir uttrykk for ulike tanker og erfaringer knyttet til dette området. I enkelte
barnehager er det fortsatt opp til den enkelte barnehagelærer å kunne disponere den ubundne
tiden slik den ønsker. Det gis uttrykk for at den enkelte «eier» denne tiden og verner om sin
rett til å disponere slik som han/hun vil og at det er tariffavtaler som underbygger denne
rettigheten. I andre barnehager refereres det til komplekse utregninger og fordelinger av
barnehagelærernes planleggingstid. En av de daglige lederne uttrykker at det er krevende å
finne gode løsninger på dette.
I enkelte barnehager gis det uttrykk for at planleggingstiden tilhører barnehagen. Bruk av
tiden skal komme barna til gode. I disse barnehagene sitter også barnehagelæreren i
barnehagen når de tar ut planleggingstid. Spørsmål som kom opp i diskusjonene var; hvem
«eier» planleggingstiden og hvordan brukes den for barnehagens beste? To daglige ledere
uttrykker dette tydelig:
«Den ubundne tiden må bort fra person og over til enten team eller, som du sier til
huset».
«Så det med ubunden tid, at ubunden tid er en privat ting, er noe å bare, må
umiddelbart bort altså. Det er jo ikke, den er jo til bruk for å planlegge …. For det
beste for barna. Men så tror jeg nok vi må ha noe erkjennelse av at det er tid borte fra
barna som er nødvendig for å få til god kvalitet».
I enkelte av barnehagene er det også rom for assistentene å bruke av denne felles potten. For
eksempel kan de bruke av den når de et opplegg, eller lage dokumentasjon. En
barnehagelærer setter ord på dette:
«Ja, at det kunne tilhøre avdelinga og ikke enkeltpersoner … Tenker det kunne være
fint, for på vår avdeling er vi veldig dårlig på å delegere arbeid til assistenter».
Spørsmål som kommer opp er; er planleggingstiden en individuell tid som eies av den enkelte
barnehagelærer, er den avdelingens/basens/temaets eller hele barnehagens? Følgende sitater
fra flere barnehagelærere understreker det komplekse i dette bildet:
45
«Fordeling av timene på huset? Trenger to barnehagelærere på en småbarnsavdeling
med ni barn like mange (timer) som to på en storbarnsavdeling med atten barn og mye
spes.ped?».
«(…) Det betyr ikke at om det er tre pedagoger på et team at de får enda mer tid enn
oss som er to. For det er jo samme jobben. Så det er mange aspekter og diskusjoner
rundt dette. Det var slitsomt».
Den første barnehagelæreren gir her uttrykk for at det bør ha en viss sammenheng mellom
behov og hvor mange timer en avdeling skal ha, og begge gir uttrykk for at antall ubundne
timer bør ses i sammenheng med behov og arbeidsoppgaver.
I tillegg til at deltakerne uttrykker behov for strukturelt arbeid knyttet til bruk av
planleggingstid, så gir en av barnehagelærerne for at dette også kan dreie seg om å gjøre et
holdningsarbeid. Hun sier:
«Et holdningsarbeid, og er en prosess (…) Trenger tid til å fordøye det (…) Vi har jo
den tida for å kunne øke kvaliteten og barnas muligheter for læring. Det handler ikke
om at jeg har utdanna meg for å jobbe mindre».
Kunne bruke planleggingstid sammen
Under halvparten av barnehagelærerne bruker av planleggingstiden til å planlegge det
pedagogiske arbeide sammen. Det vil si, å sitte sammen og planlegge. Enkelte av
barnehagelærerne får dette til, mens andre opplever det som vanskelig og krevende å
organisere. I følge de fleste barnehagelærerne er det ønskelig å anvende noe av denne tiden til
dette samarbeidet som de mener blir så viktig. Enkelte av de daglige lederne trekker også
frem dette:
«Nå må vi på en eller annen måte knytte det opp mot hverandre, fordi vi må ha noe
samarbeidstid … krever stor organisering for å få dette til å gå rundt».
Som sagt tidligere bruker flere av barnehagelærere til å sparre med hverandre faglig. Det
virker som om dette gjøres ulikt ettersom hva slags aldersgrupper barnehagelærerne jobber
med.
Bør bruk og organisering av planleggingstiden settes på dagsorden?
Bruk av planleggingstid gjøres svært ulikt i barnehagene. Deltakerne presenterer ulike
praksiser om hva planleggingstiden brukes til og hvordan den organiseres. De aller fleste
trekker frem viktigheten av å kunne lagge en god kabal som imøtekommer behovene for
46
samarbeidstid og for å få mer tid til barna. For å få kabalen til å gå rundt kreves god
organisering. Her er tre utsagn fra en daglig leder og en barnehagelærer:
«I en liten barnehage ser jeg utfordringer i forhold til plantid. Sånn å organisere
plantiden på en god nok måte (…) Nå må vi på en … knytte det opp mot hverandre,
fordi vi må ha noe samarbeidstid (…) Krever stor organisering for å få kabalen til å
gå rundt».
«(…) jeg tenker det er mye å holde tunga rett i munnen på, på å planlegge hva, når
…. Og planleggingstid generelt er ikke så lett å få til innenfor de timene du er på
barnehagen. Og hvis det skal bli … enda mye mer, så ser jeg jo at det da tar det jo
egentlig bort tiden du skulle kanskje ha vært på … sammen med barna og det
egentlige arbeidet, og da … er det det vi egentlig ønska?».
Som skrevet tidligere nevner de fleste deltakerne i fokusgruppene at en økt andel
barnehagelærere kan føre til færre voksentimer i det direkte arbeidet med barna. Færre hender
i arbeidet, mindre tid til omsorg for barna, samt mindre tid og muligheter til å gjennomføre
planene. Dette er faktorer som trekkes frem i alle fokusgruppene.
Barnehagelærerens opplevelse av økt status
De fleste av barnehagelærere i undersøkelsen setter ord på en opplevd økt status for
profesjonen. Disse barnehagelærerne opplever at yrket får et løft og at barnehagelærernes
kompetanse kommer tydeligere til uttrykk i det daglige arbeidet i barnehagen. En
barnehagelærer utrykker det slik:
«Profesjonen får et lite løft (…) Blir mer snakka om det …. Og at kanskje vi som
barnehagelærere blir litt tydeligere på å uttrykke hva vår kompetanse er. Men… og
når du skal ha 50% barnehagelærere vil du jo og få økt oppmerksomhet utenfra, sant?
Sånn at profesjonen vår vil på en måte få en høyere status».
Enkelte av de daglige lederne trekker også frem dette perspektivet. En daglig leder ser økt
satsning på barnehagelærere, økt faglig tyngde i barnehagen som en viktig faktor for å bli hørt
i samfunnet. Han sier:
«At hvis vi skal bli hørt der ute, så trenger vi mer faglighet og vi trenger mer faglig
tyngde (…) Og da tenker jeg, er vi flere fagpersoner så blir vi mer synlige».
Flere av deltakerne i undersøkelsen understreker at denne satsningen kan være med på å løfte
synet på hva barnehage er.
47
Analyser av undersøkelsens funn
I analysedelen av denne rapporten vil funnene knyttes opp mot undersøkelsens
forskningsspørsmål. Gjennom analysene vil disse temaene, samt andre tema som trer frem
som tydelige i materialet bli lest i sammenheng med aktuell teori og tidligere forskning på
området. Områdene som analyseres vil kunne ses som svar, eller snarere tanker, knyttet til de
enkelte forskningsspørsmålene.
Hvordan påvirker en økt andel barnehagelærere og en påfølgende redefinering av barnehagelærers roller kvaliteten i det pedagogiske arbeidet?
En rekke av funnene i materialet kan ses i sammenheng med dette forskningsspørsmålet. Flere
av deltakerne trakk frem at det å ha mange utdannede gir mer kompetanse og påvirker
kvaliteten i det pedagogiske arbeidet. Det å ha nok barnehagelærere, eller en økt
pedagogtetthet, ble trukket frem som viktige faktorer for kvalitet i det pedagogiske arbeidet.
Ansatte som er gode på relasjoner, barns medvirkning, omsorg og lek ble fremhevet.
Kompetente barnehagelærere sees som viktig for å få til et systematisk og målrettet arbeid i
barnehagen. Profesjonalitet, gjennom å ha utdanning som barnehagelærer, og
barnehagelæreres tilstedeværelse i barnehagehverdagen ble belyst.
Redefinering av roller og funksjoner gir mer tid til det faglige arbeidet med
barna
Etter en målsetting om innføring av 50 % barnehagelærere har Kanvas gått inn for å endre
funksjonsbeskrivelser og redefinere roller i organisasjonen. Rolleendringene har dreid seg
rundt å fjerne stillingsbeskrivelsen pedagogisk leder til å etablere den nye barnehagelærer. Da
er det to eller flere likestilte på en avdeling/base eller et team. Gjennom å tenke nytt rundt
funksjonsbeskrivelser, roller og posisjoner har Kanvas gjort noen strukturelle endringer hvor
personalledelse er lagt inn i stillingsbeskrivelsen til daglig leder. Slik ligger nå
personalledelse, med påfølgende oppgaver, hos daglig leder i barnehagen. Det at tidligere
pedagogiske ledere skulle følge opp personalet gjennom å ha vanskelige samtaler,
sykefraværsoppfølging, medarbeidersamtaler, rydde opp i konflikter uttrykker de stjal tid fra å
fokusere på det faglige og tid fra barna. Slik kan en redefinering av roller og funksjoner
frigjøre tid til det direkte arbeidet med barna. Mer faglig oppfølging av assistentene ble også
trukket frem som en mulig gevinst.
48
Tradisjonelt er barnehagen hierarkisk oppbygd. I en slik oppbygging har
barnehagelærer/pedagogisk leder et ansvar for egen base/avdeling samt daglig
oppfølgingsansvar for assistentene på sitt team. Lundestad (2013:216) skriver følgende:
«Slik barnehagen som institusjon er bygd opp, får de imidlertid de aller fleste
barnehagelærere lederansvar for en gruppe eller et team av andre voksne som har et
felles ansvar for en gruppe barn».
Den nye barnehagelærerutdanningen fokuserer på pedagogisk ledelse av assistenter, samt
ledelse knyttet til organisering og samarbeid med kolleger. Det vil si at det å jobbe som
barnehagelærer involverer både arbeid med pedagogisk faglige prosesser med barna og
pedagogisk ledelse sett i forhold til assistenter og andre medarbeidere. Rammeplan for
barnehagelærerutdanningen uttrykker klart at pedagogisk ledelse skal vektlegges i
utdanningen (Lundestad, 2013). Lundestad skriver videre at ledelse i et relasjonelt syn ses
som noe som utøves på alle nivåer i en organisasjon, og at ledelse blir noe som alle til ulike
tider må utføre.
Kanvas ser ledelse av personalet som knyttet til mer formelle og juridiske områder som
ansettelser og kontrakter, lønn og fravær, samt å styre mot barnehagens overordnede mål.
Slike områder kan være mer knyttet til daglig leders/styrers ansvarsområder. Med bakgrunn i
blant annet dette, har oppdragsgiver et mål om å at barnehagelærere skal fokusere mer på den
faglige ledelsen i barnehagen. Begrepene faglig ledelse og pedagogisk ledelse vil det utdypes
mer om senere.
Så hva er bakgrunnen for valg knyttet til redefinering av roller og funksjoner? I Første Steg
nr.3, 2013 (Solli, 2013) beskriver Kanvas at denne redefineringen handler om å frigjøre seg
fra etablerte oppfatninger knyttet til pedagogisk leders roller og funksjoner, og da spesielt
lederfunksjonen som er knyttet til personalledelse.
Dette er perspektiver deltakerne i undersøkelsen trekker frem, og setter lys på når ledelse
diskuteres. Ved at barnehagelærer ikke har det formelle ansvaret for personalet lenger tenker
de at det blir mer tid til det faglig arbeidet som gjøres i barnehagen. Å arbeide med ledelse av
personalet kan bli et tidssluk, og stjele tid fra det de virkelig vil jobbe med. Myrvold
(2013:15) refererer til andre pedagogiske lederes erfaring med nettopp det samme:
«Det å administrere barna og voksne …. Jeg opplever at det er det som jeg gjør mest
for tida».
49
Lundestad (2012) refererer også til pedagogiske ledere som kjenner på at de har lite tid til det
direkte arbeidet med barnegruppa. Mye arbeidet de gjør er knyttet til planlegging og
administrativt arbeid. Mindre fokus på personalledelse gir økt fokus på fag. Deltakerne mener
det vil kunne sikre en mer faglig kvalitativ god barnehage. Endringen vil skape mer rom for å
fordype seg i faget, som i denne sammenheng er pedagogikken, eller det pedagogiske
arbeidet.
Denne dreiningen, eller endringen i ansvarsoppgaver, vil kunne være med på å sette faget
foran som det viktigste barnehagelæreren skal holde på med. Å flytte fokuset fra etablerte
betegnelser til noe «nytt» vil, ifølge deltakerne, kunne endre tankemønstre og bryte
forventinger, samt legge til rette for en dreining av barnehagelærerens fokus og
arbeidsoppgaver.
Børhaug m.fl (2011) refererer til to undersøkelser gjort av Gottvassli i 1990 og Roness i 2001.
Disse undersøkelsene ser på styrers prioritering av arbeidsoppgaver knyttet til
ledelsesfunksjoner. Begge undersøkelsene viser til at pedagogisk ledelse, sammen med
administrativ ledelse, har tatt mye av daglig leder/styrers tid. Såkalte arbeidslederoppgaver
som å motivere og inspirere, samt løse konflikter er oppgaver som har hatt en tendens til å bli
nedprioritert blant styrere.
SOL- undersøkelsen (Børhaug m.fl, 2011) refererer til andre funn. Styrerne som ble spurt her
trekker frem personalledelse (integrasjon) som innebærer motivasjon og løsning av
personalkonflikter som den viktigste arbeidsoppgaven. 90 % svarer at dette er det de
prioriterer høyest. Slik Kanvas velger å omprioritere og redefinere roller og funksjoner
påvirker dette endringer knyttet til oppgavene Børhaug m.fl. (2011) viser til. Ved å definere
mer personalledelse over på daglig leder, vil det kunne gi mer tid og rom for daglig leder til å
utøve arbeidslederoppgaver som å motivere, inspirere og følge opp eventuelle konflikter. Om
det faktisk er mer tid til nærmere oppfølging av personalet ble ikke i stor grad diskutert i
fokusgruppene. Fra daglig leder var det også varierende grad av systematisk oppfølging i
form av veiledning.
Kan det være slik at de daglige lederne, avhengig av størrelse på barnehagen, opplever at det
blir mye arbeid å skulle ha personalansvar for alle medarbeidere? Som det nevnes videre i
denne rapporten er det fortsatt mange steder barnehagelærerne som har det daglige ansvaret
for å lede og veilede assistenter på egen avdeling/base/team. På samme tid frigjøres
pedagogisk leder/barnehagelærer, formelt sett, fra personallederoppgavene og har fått mer
50
ansvar for oppgaver knyttet til pedagogisk eller faglig ledelse av barnehagen. Både på egen
base, avdeling eller team og i barnehagen i sin helhet gjennom arbeid i faggrupper.
Daglig ledelse og veiledning
Etter omorganiseringen og redefineringen av roller er ikke lenger barnehagelærerne i Kanvas
definert som ledere. De er alle likestilte barnehagelærere, og er følgelig ikke en del av
barnehagens lederteam. Kanvas-barnehagene etablerer lederteam på ulike vis. Størrelse på
lederteamet og hvordan det er organisert varierer fa barnehage til barnehage. Dette har
sammenheng med størrelse, fysisk miljø og om de er organisert i avdelinger, baser eller team.
I denne undersøkelsen viser noen av barnehagene til at de organiserer lederteam etter
kompetanse og interesse. Slike lederteam kan også ses som en faggruppe som fokuserer på
ledelse av barnehagen på lik linje med faggrupper som fokuserer på enkelte faglige områder
for barnehagen i sin helhet. Lederteamene, sammen med daglig leder, vi da kunne ses som å
ivareta behovet for administrativ ledelse i barnehagen.
I fokusgruppene viser deltakere til at barnehagelæreren har ansvaret for å følge opp eller lede
assistenter i det daglige arbeidet, samt veilede assistentene i det pedagogiske arbeidet. En slik
oppgave kan knyttes opp mot delegert personalansvar. Lundestad (2012:49) skriver følgende
om delegert personalansvar:
«Selv om det varierer fra barnehage til barnehage, får likevel de fleste pedagogiske
ledere delegert personalansvar for sin avdeling/base, eller er en del av et lederteam
som har et felles daglig ansvar for personalet i barnehagen».
Knyttes pedagogisk ledelse også opp mot å utvikle kompetanse, så vil daglig veiledning
knyttes opp mot en barnehagelærers arbeidsoppgaver. Børhaug m.fl.(2011) legger faglig
veiledning av ansatte inn under pedagogisk ledelse.
Når barnehagelærerne i Kanvas-barnehagene fortsatt har ansvaret for å følge opp og lede i det
daglige arbeidet, samt veilede faglig i det pedagogiske arbeidet, kan det ses som om de har et
delegert personalansvar. I fokusgruppene er det også barnehagelærere som kommer med
eksempler på arbeidsoppgaver som kan knyttes opp mot administrative ledelse og
personalledelse. Dette er oppgaver som for eksempel å skrive vaktlister, ha oversikt over
avspaseringer og fordele arbeidsoppgaver. Lundestad (2012) viser også til slike funn i sin
undersøkelse, og kategoriserer dette under ledelsesfunksjoner som nevnt ovenfor.
51
Til tross for at daglig leder har det formelle lederansvaret knyttet til personalet kan det se ut
som om barnehagelæreren fortsatt har delegert personalansvar med noen funksjoner. I tillegg
til pedagogisk ledelse, anvender fortsatt barnehagelærerne tid til ledelse av personalet
(integrasjon) og administrasjon.
Likevel viser ikke fokusgruppedeltakerne til mer administrative oppgaver enn de som fulgte
med en pedagogisk leders stilling. I tillegg deles nå disse oppgavene ofte på to likestilte
barnehagelærere. Disse funnene står i kontrast til det Larsen og Vaagan Slåtten (2014) har
funnet. Deres undersøkelse er knyttet opp mot hvordan endrede ledelsesstrukturer oppstår
gjennom ny organisasjonsmodell i barnehagene, og hvordan dette har påvirket de pedagogiske
ledernes arbeidsoppgaver. Et av hovedfunnene i Larsen og Vaagan Slåttens (2014)
undersøkelse er at de pedagogiske lederne har fått flere administrative oppgaver og
personallederoppgaver. De pedagogiske ledere i deres undersøkelse uttrykker at dette stjeler
tid fra arbeidet med barna.
Fordeling av ansvar på to kan gi mer tid til barna
Tidligere er det nevnt at flere av oppgavene som tidligere lå hos pedagogisk leder nå er flyttet
over til daglig leder. Deltakerne i undersøkelsen mener stort sett at det vil kunne frigjøre tid.
Et sentralt spørsmål er da: vil denne frigjøringen av tid kunne påvirke kvaliteten i det
pedagogiske arbeidet?
Å ha nok tid til å gjøre arbeidet på en tilfredsstillende måte oppleves som mangelvare hos
mange barnehagelærere (Lundestad, 2012; Myrvold, 2013). I følge Lundestad (2012) er det
mange barnehagelærere/pedagogiske ledere som kjenner på en ansvarsfølelse knyttet til
arbeidet som skal gjøres. Mange barnehagelærere/pedagogiske ledere opplever en dreining
mot at det er et stort press utenfra med tanke på oppgaver som skal gjøres, samt forventinger
knyttet til dette. Barnehagens rammeverk, nasjonale og lokale føringer påvirker hvilke
arbeidsoppgaver som skal prioriteres og gjennomføres. Barnehagen opplever og erfarer en
økende interesse for det faglige innholdet fra aktører utenfor barnehagen (Thorsby Jansen,
2014), og dette er faktorer som barnehagelæreren må forholde seg til.
I FAFO rapporten om tidstyver i barnehagen (Nicolaisen m.fl, 2012) viser pedagogiske ledere
til at de bruker mye tid på oppgaver som blant annet pedagogisk dokumentasjon og
kartlegging av barna. Presset på disse oppgavene har økt og må ses i sammenheng med
økende interesse for det faglige innholdet fra eksterne aktører.
52
Gjennom å innføre to likestilte barnehagelærere i Kanvas kan de fordele disse oppgavene
mellom seg. De fleste barnehagelærerne i denne undersøkelsen trekker opp dette perspektivet.
Ved å kunne to-dele på alle oppgavene eller fordele etter kompetanse og interesse, opplever
mange av barnehagelærerne at det frigjøres tid til å være sammen med barna. Tid frigjøres
også til å kunne fokusere på det faglig pedagogiske arbeidet, både i her og nå situasjoner og i
planleggingsarbeidet forøvrig.
Faglig – pedagogisk ledelse en forutsetning for kvalitet i arbeidet
Med tanke på denne redefineringen av roller og funksjoner, pluss endring av stillingstittel ble
det nødvendig å se på begrepene faglig ledelse og pedagogisk ledelse. Sett i sammenheng med
det som er skrevet under ledelse, daglig ledelse og veiledning blir det sentralt å se mer på
disse begrepene. Faglig og pedagogisk ledelse er et område som ble diskutert i
fokusgruppene. Så godt som alle deltakerne gir uttrykk for at det fortsatt drives pedagogisk
ledelse, men for å bryte opp med etablerte forestillinger knyttet til en rolle har Kanvas valgt å
dreie begrepet til å kalle det faglig ledelse. Til tross for dette sier de aller fleste deltakerne at
faglig ledelse det samme som pedagogisk ledelse.
I følge Hessen Schei og Kvistad (2012) blir det sentralt å drive ledelse for å få økt kvalitet og
kompetanse i det pedagogiske arbeidet. Dette kaller de pedagogisk ledelse. Videre beskriver
Hessen Schei og Kvistad (2012) at pedagogisk ledelse også dreier seg om ledelse av barn og
henger sammen med barnehagelærers syn på kunnskap og læring. Dette vil gjenspeile seg i
måten man er på og tenker på i møte med det pedagogiske arbeidet med barna. Den økte
kompetanse og kunnskapen om dette ble trukket frem i fokusgruppene som en viktig
forutsetning for kvalitet i arbeidet. Spesielt flere av barnehagelærerne trakk frem pedagogens
faglig kompetanse i møte med barna i både her og nå situasjoner og i mer planlagte
situasjoner. Faglig ledelse, eller pedagogisk ledelse innebærer da;
«(…) en ledelse som ser betydningen av et systematisk, målrettet, prosessuelt og
langsiktig arbeid samsskapt med sine medvirkende medarbeidere» (Hessen Schei og
Kvistad, 2012:134).
Å skape sammen, eller diskutere og drøfte fag systematisk og målrettet kom opp i
fokusgruppene. Her trekker de frem styrken i å jobbe flere barnehagelærere, noe som gir ulike
perspektiver på arbeidet. Hessen Schei og Kvistad (2012) ser på dette som samskapte
prosesser, og ser det som kjernen i pedagogiske ledelse. De tenker dette i forbindelse med en
reflekterende kultur. Deltakere i denne undersøkelsen trekker frem dette med å kunne
53
reflektere sammen, støtte og utfordre hverandre. Både i mellom barnehagelærerne, og i
samarbeid med assistentene. Disse felles refleksjonene i personalgruppa vil kunne vise at det
er ulike perspektiver og tilnærminger i pedagogikken. I tillegg kan arbeidet Kanvas gjør med
faggrupper knyttes til målrettede, langsiktige og prosessuelle arbeider.
Pedagogisk ledelse, eller faglig ledelse, handler om ta tak i og diskutere det komplekse og
uforutsigbare og finne mulige løsninger. Hos Kanvas vil det være flere barnehagelærere i
barnehagen enn tidligere, noe som vil kunne føre til at det er lettere å ta tak i det komplekse
og uforutsigbare ved at det alltid er en pedagog tilstede. En faglig trygghet vil kunne føre til at
det er lettere å stå i det uforutsigbare og samtidig kunne forholde seg til de krav som stilles til
handling. Denne faglige tryggheten og evne til å vurdere handlingsalternativer vil kunne være
en forutsetningen for kvalitet i de pedagogiske arbeidet.
Ut ifra det deltakerne i denne undersøkelsen sier, ser Kanvas for seg faglig ledelse som nokså
likt det Hessen Schei (2012) og Børhaug mf fl (2011) skriver om pedagogisk ledelse. Det er i
bunn og grunn et skifte av ord for å bryte med etablerte begreper og funksjoner.
Pedagogisk – faglig ledelse og kompetansebygging
Rammeplan for barnehagens innhold og oppgaver (KD, 2011) er klar i sin tale vedrørende å
bygge og utvide kompetanse innad i barnehagen.
«Som pedagogisk samfunnsinstitusjon må barnehagen være i endring og utvikling.
Barnehagen skal være en lærende organisasjon slik at den er rustet til å møte nye krav
og utfordringer. Kvalitetsutvikling i barnehagen innebærer en stadig utvikling av
personalets kompetanse» (KD, 2011:22).
Det understrekes at det er barnehagelærerne/de pedagogiske lederne og styrer/daglig leder
som er ansvarlige for dette. Vedrørende kompetanseløft sier Hessen Schei og Kvistad
(2012:135) følgende:
«Barnehager er ikke isolert i samfunnet, og kompetanseløft initieres svært ofte av
eiere og barnehagefaglig myndighet i kommunen».
Med tanke på kompetanseløftet innad i Kanvas er dette noe som er initiert av eier selv. Når
Kanvas øker andelen barnehagelærere til 50 % er en av målsettingene å øke kompetansen hos
alle ansatte i barnehagen. I følge en artikkel i Første Steg (Solli, 2013) er faglig utvikling hos
de ansatte et prioritert område. Denne satsningen kan ses som kompetansebygging innad i
organisasjonen. Både ved at det ansettes flere barnehagelærere, men også ved at flere
54
barnehagelærere gir økt faglig kvalitet til de andre ansatte ved å dele på sin kunnskap og å
motivere det øvrige personalet. Deltakere i undersøkelsen trekker opp at de opplever økt
motivasjon, både for din egen del og med tanke på at mange assistenter har blitt motivert til å
ta barnehagelærerutdanning eller en annen pedagogisk utdanning.
Hessen Schei og Kvistad (2012) setter pedagogisk ledelse i nær sammenheng med
kompetansebygging. Hessen Schei og Kvistad (2012:137) uttrykker at «leders væremåte
utfordres av andres væremåte». De refererer her til å etablere nettverk mellom ulike
barnehager. I Kanvas-barnehagene vil det, gjennom å være 50 % barnehagelærere i samme
barnehage, være rom for å utfordre hverandres væremåter og gi en økt bevissthet rundt
pedagogisk og faglig ledelse. Barnehagelærerne i fokusgruppene uttrykker dette og setter pris
på å bli utfordret i sin pedagogiske praksis. Det fremheves av deltakerne at ulike perspektiver
og syn hos de ulike barnehagelærerne kan motivere og utvikle assistentene i det faglige
arbeidet. Disse ulike perspektivene kan komme til syne i veiledning, på avdelingsmøter og i
hverdagen på avdeling, base eller team.
Anvendes Hessen Schei og Kvistads (2012) tanker om pedagogisk ledelse så faller dette
innunder de områdene deltakerne trekker opp som viktig i faglig ledelse, og på andre områder
som ble diskutert. Det står også i sammenheng med hvordan Kanvas tenker seg de likestilte
barnehagelærernes muligheter og forventninger om å samarbeide for økt kvalitet i det
pedagogiske arbeidet.
Kompetansebygging innad i en organisasjon kan ses i sammenheng med barnehagen som
lærende organisasjon. Bøe (2011) ser på ledelse som sentralt i en lærende organisasjon. Hun
knytter ledelse til at det «handler om å skape læringsarenaer der personalet kan lære sammen
og av hverandre» (Bøe, 2011:88). Videre skriver Bøe at det som skal læres skal kunne bidra
til å heve kvaliteten på det pedagogiske arbeidet. I denne sammenhengen trekkes det også
frem det å kunne synliggjøre faglige perspektiver. Dette er oppgaver som kan knyttes til
ledelse, eller faglig pedagogisk ledelse.
De fleste deltakerne i fokusgruppene trekker frem perspektiver som kan relateres til det Bøe
(2011) skriver om barnehagen som lærende organisasjon og ledelse. Tid til å snakke sammen,
reflektere, veilede og utfordre hverandre er områder som trekkes frem som positivt.
Likevel er nok tid til å snakke sammen et område fokusgruppedeltakerne trekker frem som en
utfordring å få til. Mange av barnehagelæreren opplever at det kan være tidkrevende å få til
arenaer hvor de kan ha faglige samtaler, men at det er svært ønskelig og nødvendig å ha det.
55
Å ha tid til å tenke gjennom, diskutere og samarbeide med kolleger er en faktor som trekkes
frem i TNS-Gallup/Utdanningsforbundets rapport knyttet til det å få førskolelærere til å bli i
barnehagen (Zondag og Harsvik, 2012).
Å få til faglige samtaler med assistentene anses også blant deltakerne som viktig, men det
settes ord på at de kan glemmes litt når barnehagelærerne er opptatt av å snakke sammen.
Både barnehagelærere og assistenter gir uttrykk for dette. Ses dette i sammenheng med
kvalitet og utvikling av det pedagogiske arbeidet blir det sentralt å trekke inn
faglig/pedagogisk ledelse. Lundestad (2012) refererer til dette som barnehagelærers, eller
leders, ansvar å sette i gang læringsprosesser blant personalet. Spesielt blant de ufaglærte
medarbeiderne. Om satsningen på økt antall barnehagelærere skal bli kompetansehevende for
alle i barnehagen blir det viktig å ivareta assistentene. Det vil si at barnehagelærerne trenger å
bruke tid på å veilede assistentene i det pedagogiske arbeidet, samt skape arenaer for faglig
refleksjon.
Det å likestille barnehagelærerne; gi ansvar og få ansvar
I de ulike fokusgruppene kommer det frem ulike tanker rundt det å likestille
barnehagelærerne. Barnehagelærere som tidligere har gått som førskolelærer to opplever et
løft, og at de får vise og bruke sine kunnskaper, ferdigheter og kompetanse i langt større grad
enn før. Slik har de fått en ny posisjon som gir mer ansvar, innflytelse og makt over det
arbeidet som skal gjøres. Dette er i tråd med Kanvas sine målsettinger om å utnytte faglige
ressurser i barnehagen optimalt (Solli, 2013). Tidligere pedagogiske ledere har til en viss grad
kjent på det å miste et ansvar, og følt at det har vært vanskelig å slippe til, eller gi fra seg
kontroll og oppgaver til den andre barnehagelæreren.
Disse erfaringene kan knyttes opp mot maktbaser som forskyves. Forskyvningen er heller
ikke noe de selv har valgt, men har blitt «tvunget» til å gjøre. Å skulle forlate en maktposisjon
og likestille seg med en annen oppleves ikke alltid like lett. Enkelte av barnehagelærerne
opplever det heller ikke lett å skulle «trå opp» og liketille seg med den tidligere pedagogiske
lederen. Det vil si å kunne innta en maktposisjon.
Gjennomgående trekker deltakerne i min undersøkelse frem behovet for å avklare
forventinger og ansvarsoppgaver med hverandre. Samkjøring av pedagogiske perspektiver er
blant annet et område de trekker frem. Å kunne vise at det finnes ulike perspektiver gjennom
faglige refleksjoner mener de fleste er viktig, men om det blir for sprikende i hverdagen kan
det skape forvirring blant assistentene. Kan det hende dette behovet har blitt større etter
56
likestillingen av barnehagelærerne? Enkelte av barnehagelærerne trekker frem erfaringer og
tanker knyttet til det å skulle ta avgjørelse og beslutninger. Dette er tradisjonelt en oppgave,
eller et mandat, som har ligget hos pedagogisk leder. Etter å ha blitt likestilt opplever de at det
kan være vanskelig å ta avgjørelse uten å ha snakket med den andre barnehagelæreren. Dette
handler også om at de ønsker å involvere hverandre i størst mulig grad.
Ser man på ledelse i et relasjonelt perspektiv er det derimot ikke den pedagogiske lederen som
bør være den som skjærer gjennom med autoritær hånd. I følge Lundestad (2013) handler det
derimot om dialog og å involvere sine medarbeidere i beslutningsprosessene. Til tross for
dette er det enkelte situasjoner hvor det er behov for at en personer tar en avgjørelse.
Lundestad (2013:234) skriver videre: «Avgjørelsen trenger ikke i midlertid å tas av den
formelle lederen i alle situasjoner». En slik tilnærming åpner for at det er flere som kan ta
avgjørelser og beslutninger og trenger slik ikke knyttes til en rolle eller posisjon.
Likestilling av faglig kompetanse
I tråd med stillingsinstrukser og diskursive forestillinger om hva det innebærer å være
pedagogisk leder, kan det ha blitt lite rom for førskolelærer to å utøve sin faglighet. Spesielt
siden enkelte har opplevd førskolelærer to stillingen som noe utydelig. De fleste
barnehagelærerne i undersøkelsen uttrykker høy faglig integritet.
Lundestad (2012) refererer til hvordan erfarne pedagogiske ledere har høye faglige krav til
arbeidet sitt og at de ønsker å gjøre en best mulig jobb. Hun skriver videre at de var opptatt av
å ha en god faglig kvalitet i arbeidet, og at de hadde en sterk motivasjon for å gjøre en god
jobb for barna, og at de faglige ambisjonene også handlet om å motivere medarbeideren.
Samlet sett gir barnehagelærerne i min undersøkelse uttrykk for det Lundestad (2012) har
funnet i sin undersøkelse. Barnehagelærerne er, uansett stillingskategori, opptatt av det faglige
arbeidet og har faglige ambisjoner. Ved å likestille barnehagelærerne er det tydelig at det
skapes et rom for dette som ikke var så tydelig tidligere. Det faglige ansvaret tydeliggjøres i
større grad for begge to.
Til tross for disse utfordringene virker det som om at de fleste opplever det i hovedsak som
positivt å bli likestilt. Mange indikatorer i funnene viser til det. Slik kan det å likestille
barnehagelærerne gi rom for å kunne imøtekomme barnehagelærernes faglige ambisjoner,
samt gi muligheter for å anvende sine faglige kunnskaper i tråd med disse ambisjonene.
57
Likestilling kan gi rom for nyutdannede til å tilegne seg erfaring i å praktisere som pedagog
Når Kanvas velger å likestille barnehagelærerne, vil det også gi større muligheter for den
nyutdannede barnehagelæreren til å fokusere på å tilegne seg generell
barnehagelærerkompetane og få erfaring med å praktisere som pedagoger.
Elin Ødegård (2012) har i sitt doktorgradsarbeid sett at nyutdannede sliter med å tilegne seg
denne kompetansen samtidig som å innta en lederposisjon som pedagogisk leder. Hennes
studie knytter seg spesielt til det første året barnehagelærere praktiserer i barnehagen.
I rapporten «Hvordan få førskolelærere til å bli i barnehagene og hvordan bringe
reservestyrkene tilbake?» (TNS Gallup/Utdanningsforbundet, 2012) trekkes det blant annet
frem at praksissjokket ble for stort og var en årsak til at mange førskolelærere sluttet i
barnehagen. Der beskrives det at det ble for mange roller å fylle, og at forventningen ikke sto i
samsvar med arbeidsdagen. Førskolelærerne opplevde at de fikk for lite tid til å jobbemålrettet
og pedagogisk med barna og at rollen ikke ble som forventet.
Flere av barnehagelæreren i min undersøkelse referer til at det er godt å ha støtte hos og kunne
søke veiledning hos hverandre. Opplevelsen av å ikke stå alene med alt ansvaret for barna,
foreldre og det pedagogiske arbeidet generelt, er faktorer som trekkes frem. Sett i
sammenheng med Ødegårds (2012) studie, kan det hende Kanvas satsning og likestilling av
barnehagelærere gjør det lettere å være nyutdannet barnehagelærer i barnehagen.
Kanskje vil satsningen på økt andel barnehagelærere og påfølgende redefinering av roller,
føre til at praksissjokket ikke blir like stort. Slik vil barnehagelæreren kunne bygge erfaring,
bli i yrket, samt gi økt stabilitet i arbeidsstokken og slik kunne påvirke den faglige kvaliteten i
det pedagogiske arbeidet.
Tilstedeværelse med barna i hverdagen
De fleste barnehagelærere ønsker god tid til barna i omsorg, lek og læring (Lundestad, 2012;
Myrvold, 2013) og tid til faglig utvikling og refleksjon (TNS Gallup/Utdanningsforbundet,
2012, Myrvold; 2013). Tid til å arbeide direkte med barna oppleves i mange barnehager som
mangelvare. Mangel på tid kan ofte ses i sammenheng med endrede arbeidsoppgaver, økt
møtevirksomhet, eller omorganisering (Granrusten og Hoås Moen, 2009; Håberg og Vatne,
2010; Larsen og Vaagan Slåtten, 2014). Lundestad (2012) skriver at opplevelsen av alt
innholdet i hverdagen kan skape et tidspress. I rapporten «Tidstyver i barnehagen. Tidsbruk i
barnehager i bydel Alna» (Nicolaisen, Arup Seip og Jordfald, 2012) rapporterer at 50% av de
58
spurte pedagogiske ledere sier at de bruker mindre tid i på direkte arbeid med barna
sammenliknet med for to år siden.
I Kanvas-barnehagene erfarer mange av de likestilte barnehagelærerne at de nå har mer tid til
det direkte arbeidet med barna. Økt tilstedeværelse og økt pedagogtetthet i hverdagens
aktiviteter er områder de trekker frem. Å dele på arbeidsoppgavene som tidligere lå hos en
pedagogisk leder har frigjort tid. Gjennom å være to likestilte barnehagelærere løftes også noe
av stresset og ansvaret over på den andre. Frigjort tid til å være mer sammen med barn ses her
som en viktig faktor for kvalitet i arbeidet. Dette handler ikke bare om økt faglig kvalitet på
planleggingsarbeidet, men også om arbeidet som foregår i her og nå situasjoner.
Flere fagfolk i møte med de yngste barna
Solli (2013) skriver at Kanvas trekker frem behovet for tilstedeværende fagfolk med tanke på
en økt andel av de yngste barna i barnehagen. I følge SSB (2013) går 79,8 % av landets ett til
to åringer i barnehage. May Britt Drugli (2010) har gjort mye forskning blant de yngste barna
i barnehagen. Hun trekker frem betydningen av relasjoner med personalet i barnehagen.
Relasjonene vil ha stor betydning for barns trivsel og utvikling. Drugli er av den oppfatning at
de yngste barna trenger en «voksen samspillspartner som deltar sammen med seg i
dagliglivets ulike situasjoner» (Drugli, 2012:80).
Deltakerne i denne undersøkelsen sier ikke noe spesifikt med tanke på de yngste barna men
trekker frem viktigheten av tilstedeværende barnehagelærere generelt. Å ha fagfolk med blant
annet god kompetanse på relasjoner og tilknytning blir her viktige perspektiver. Både med
tanke på å være tilstede i de nære relasjonene selv, men også å kunne være tilstede for å
veilede assistenter i her og nå situasjoner i det daglige. Ved Kanvas sin satsning på økt andel
barnehagelærere i personalgruppa, vil det kunne gi muligheter for flere fagfolk i møte med de
yngste barna.
Lundestad (2012:32) viser til at kvalitet knyttes til å ha tid. Hun skriver at de pedagogiske
lederne hun har intervjuet ser kvalitet i sammenheng med å ha «(…) tid nok til hvert enkelt
barn». Flere av deltakerne i min undersøkelse reflekterer over all læringen som foregår i her
og nå situasjoner. Dette kan ses i sammenheng med det Rammeplanen for barnehagens
innhold og oppgaver (2011) beskriver som uformelle læringssituasjoner. Å ha tid til disse
uformelle læringssituasjonene, samt de gode relasjonene med det enkelte barn kan da knyttes
til kvalitet på det pedagogiske tilbudet.
59
I alle fokusgruppene uttrykkes det et klart fokus på å gjøre en barnas barnehagedag så god
som mulig. Informantene uttrykker slik et fokus på barna som en motivasjonsfaktor. Dette
sammenfaller med funn Lundestad (2012) gjorde i en intervju undersøkelse med pedagogiske
ledere i barnehage. Hennes informanter sa at de «hadde en sterk motivasjon for å gjøre en god
jobb med barna» (Lundestad, 2012:27). Gjennom at informantene i min undersøkelse trekker
frem at de får mer tid, eller håper at de får mer tid til barna er også en indikator på dette.
Mer planleggingstid – en underkommunisert utfordring?
Barnehagelærere har en ordinær arbeidstid på 37,5 timer pr uke, hvorav fire av disse timene
«skal avsettes til faglig samarbeid, planlegging, forberedelser, tilrettelegging av aktiviteter og
liknende» (Lundestad, 2012:11). Denne tiden har ofte blitt kalt «ubunden» arbeidstid. I følge
avtalen skal dette arbeidet skje både innenfor og utenfor barnehagen. Tidligere har det vært en
individuell råderett over disse timene, nå er det rom for innstramming over denne individuelle
retten. Arbeidstiden til barnehagelæreren skal nå drøftes lokalt og gir blant annet mer rom for
faglig samarbeid.
Flere barnehagelærere gir mer planleggingstid, og slik kanskje færre hoder og hender i
arbeidet med barna. Enkelte deltakere i min undersøkelse refererer til barnehagelærere som
tviholder på sin rett til å disponere tiden slik de vil. Noe som blant annet kan føre til at det blir
vanskelig å samarbeide om det pedagogiske arbeidet.
Lundestad (2012) erfarer også tanker knyttet til individuell råderett blant pedagogiske ledere i
sin undersøkelse. De understreker at det handler om tidspunkt, og ikke om innholdet. Flere av
de pedagogiske lederne i Lundestads undersøkelse mener det er negativt at det nå strammes
inn på den individuelle råderetten. Videre trekker Lundestads informanter opp behovet for å
samarbeide med andre pedagoger i planleggingstiden. De, på lik linje med deltakerne i min
undersøkelse, trekker opp at det er positivt å kunne samarbeide i den ubundne tiden.
Barnehagelærernes planleggingstid ble løftet opp og diskutert på samtlige fokusgrupper.
Mange av deltakerne kjente på utfordringer knyttet til dette. I enkelte av barnehagene
refereres det til sindige og kompliserte regnestykker når det gjaldt fordeling av den ubundne
tiden. Selv om de fleste deltakerne i fokusgruppene erfarer å ha mer tid til arbeid med barna,
oppleves det også en utfordring knyttet til denne tematikken.
Hvis det er slik at flere barnehagelærere fører til mer tid borte fra avdelingen, er
konsekvensen da færre folk i møte med barna? Og, hvordan vil dette kunne være forenelig
med et ønske om flere fagfolk i det direkte arbeidet med barna?
60
Utfordringen kan ses i sammenheng med behovet for voksentetthet i arbeidet med barna. I
følge Granrusten og Hoås (2009) anses både voksentetthet i seg selv og personalets
kompetanse som betydningsfullt for kvalitet i barnehagen. Tiden pedagogisk leder/
barnehagelærer er borte fra barnegruppa vil redusere voksentettheten, og kunne senke
kvaliteten på barnas tilbud (Granrusten og Hoås, 2009). Samtidig vil en økt pedagogtetthet
sikre at det alltid er en pedagog tilstede selv om en annen ikke er der.
Siden det er flere barnehagelærere vil ikke behovet for å bruke tid på å veilede ufaglært
personale i stå stor grad ta bort tid fra ungene. Dette kan muligens kompensere for fravær av
pedagoger i den ubundne tiden.
Enkelte av barnehagelærerne i denne undersøkelsen har tatt konsekvensen av dette og deler på
den ubundne tiden. Da får de mer tid til det direkte arbeidet med barna. I tillegg uttrykker de
at oppgavene blir jo ikke flere enn når det var en pedagogisk leder. Flere tenker det blir
sentralt å se på fordelingen av timer ut i fra antall barn og barn med særlige behov. I
fokusgruppene kommer det til uttrykk at dette med planleggingstid er en, eller kan være, en
underkommunisert utfordring i omorganiseringen og som bør ses på innad i Kanvas.
Har økt andel av barnehagelærere en innvirkning på barnehagelærernes motivasjon for det daglige arbeidet og betydningen for å bli værende i barnehagen over tid?
De barnehagelæreren som deltok i fokusgruppene hadde ulike erfaringer med å være likestilte
barnehagelærere. Noen har jobbet likestilt over lengre tid, andre har akkurat5 blitt likestilt og
andre har ikke gjort det ennå. De ulike erfaringene påvirker slik tankene de har knyttet til
motivasjon.
Det å kunne bruke faget og fagspråket
Mange av barnehagelæreren i denne undersøkelsen trekker frem det med økt faglighet. I dette
legger de økt fokus på fag. Det å kunne bruke fagspråket og å kunne utfordre hverandre i
større grad enn tidligere. Spesielt de som har erfaringer med å jobbe som likestilt
barnehagelærere setter ord på dette. Det er slik lett å tolke at de opplever en økt motivasjon
for arbeidet sitt.
I en arbeidsmiljøundersøkelse gjort i barnehager for Arbeidsforskningsinstituttet av Enerhaug,
Gamperiene og Grimsmo, (2008) fremheves betydningen av å få utfordret sine kunnskaper og
5 I januar 2014
61
ferdigheter. De ser dette i sammenheng med opplevelse av mestring og utvikling. Læring som
skjer gjennom dette vil kunne påvirke den enkeltes opplevelse av seg selv og gi positiv
selvbekreftelse. Å oppleve medgang og samtidig bli utfordret til å lære vil kunne påvirke og
motivere til å bli i barnehagen.
Flere av barnehagelærerne i min undersøkelse trekker frem det å kunne bruke «fagspråket» og
å kunne sparre faglig med en som «snakker samme språk». Liv Torunn Eik (2013) har i sitt
doktorgradsarbeid sett på nyutdannedes opplevelser av å gå inn i gjensidige læringsprosesser i
barnehage. Hun så videre på språkets betydning for kvalifisering i yrket. Eik (2013) kaller
dette språket for profesjonsspråk. Et profesjonsspråk som blant annet innebærer å kunne
beskrive, analysere og evaluere arbeidet som gjøres. Et av hennes funn var at de nyutdannede
endret språket sitt for å snakke slik at assistenter og foreldre forsto dem. Barnehagelærere i
Eiks forskning la bort profesjonsspråket og fagbegreper og tilpasset seg slik et mer
hverdagslig språk som ble brukt av personalet i barnehagen.
Barnehagelærere fra fokusgrupper i min undersøkelse setter ord på noe av dette når de
fremhever det å kunne snakke fag, og å kunne bruke fagspråket eller snakke på et annet nivå.
Schau Johannessen (2013:49) skriver:
«Førskolelærere må bruke fagspråket sitt til å understreke sin faglige og profesjonelle
autoritet (…) Å la være blir tvert om å undergrave egen faglighet og profesjonalitet».
Dette sitatet understreker betydningen av det å kunne bruke fagspråket i barnehagen.
Gjennom at førskolelærere bruker lett forståelige ord, mener Schau Johannesen (2013) at
førskolelærerne definerer seg vekk fra profesjonsstatusen. I tillegg hevder hun at det er med
på å etablere den flate strukturen barnehagene ofte kjennetegnes ved.
Å kunne bruke fagspråket, eller profesjonsspråket (Eik, 2013), handler slik om å synliggjøre
en profesjon, sørge for faglighet, drøfting, refleksjoner og analyser knyttet til det pedagogiske
arbeidet. Barnehagelærerne i fokusgruppene snakker blant annet om å ha noen «å spille ball
med» og ved at de er flere så unngår de «å bli sløve». Det er alltid en annen barnehagelærer
der som vil utfordre deg og etterspørre begrunnelser for det som gjøres. Samtidig utfordrer
den økte fagligheten og mer bruk av fagspråk assistentene til å etterspørre betydninger og til å
innhente ny kunnskap. Slik uttrykker noen av deltakerne at nå er det assistentene som må
«løfte» seg opp, eller bli løftet, og ikke barnehagelærerne som må «senke» seg ned.
Opplevelse av mindre stress
Som nevnt over skisserer deltakerne i undersøkelsen at det å være mange med utdanning vil
62
kunne påvirke kvaliteten i arbeidet. Dette er også funn som Lundestads (2012) informanter ga
uttrykk for. Barnehagemedarbeiderens kompetanse har stor betydning for å skape god kvalitet
i det pedagogiske arbeidet. De pedagogiske lederne fremhevet at det er et stort ansvar som
hviler på en pedagogisk leders skuldre. Et ansvar som til tider kan ha ført til utilstrekkelighet
og stressende hverdager.
Begrepet stress ble ikke direkte nevnt av deltakerne i fokusgruppene. Selv om de selv ikke
brukte ordet stress, kan det ses i sammenheng med det de uttrykker med å fordele ansvar og
det å senke skuldrene. Deltakerne trekker frem temaet i sammenheng med at de opplever
konsekvenser av omorganiseringen som stressreduserende. Stress kan utgjøre en trussel mot
trivsel og jobbtilfredshet (Haugen og Skogen, 2013), og da vil en eventuell stressreduksjon
kunne gi økt trivsel og jobbtilfredshet. De nevner flere områder som kan ha ført til mindre
stressende jobbhverdager. Stressorer knyttet til arbeidsoppgaver i barnehagesammenheng er
blant annet: for mange og omfattende arbeidsoppgaver, opplevelse av at det blir umulig og
overveldende, eller en opplevelse av maktesløshet når man ikke klarer utføre det man vil
(Haugen og Skogen, 2013).
Barnehagelærerne i min undersøkelse satte ord på dette ansvaret ved at de føler at de kan
senke skuldrene litt ved at de er to likestilte barnehagelærere. Gjennom at de deler oppgaver,
administrative og pedagogiske, samt oppfølgingsansvar av barn så erfarer noen av
barnehagelærerne at det frigjøres mer tid til å være sammen med barna. Samtidig som det
frigjøres tid til å gjøre de oppgavene man tenker er viktige.
Mange opplever det å kunne dele arbeidsoppgavene, som tidligere har ligget hos pedagogisk
leder, på to som stressreduserende. Det kan oppleves stressreduserende å dele på bekymringer
vedrørende enkeltbarn. Å kunne sparre faglig med en med samme ansvar og samme bakgrunn
opplevdes som godt.
Enkelte barnehagelærere i fokusgruppene trekker frem at det oppleves som trygt å vite at det
planlagte arbeidet blir gjort når de vet at det er en annen barnehagelærer tilstede når man selv
ikke har kommet på jobb ennå. En annen barnehagelærer tilstede som har lik oversikt,
kompetanse og interesse for å gjennomføre det pedagogiske arbeidet.
En annen faktor som kan virke reduserende på stress er endringer av oppgaver tilknyttet
stillingsbeskrivelsen. Tidligere hadde barnehagelæreren (da pedagogiske ledere)
personalansvar med blant annet oppfølging av sykefravær, medarbeidersamtaler og
63
vanskelige samtaler. Dette ansvaret ligger nå hos daglig leder. Mange av barnehagelærerne
syntes dette var godt. De «trenger ikke stresse med så mange ulike roller og oppgaver».
Samtidig trekker mange av deltakerne i fokusgruppene opp en faktor som tid. Tid til barna, tid
til samarbeid, tid til møter osv. En av barnehagelærerne satte ord på en bekymring om at det
kunne bli vanskelig å få tid til alt de skulle. Som nevnt tidligere kan opplevelsen av mangel på
tid føre til stress (Lundestad, 2012).
Det å bli sett av andre og å se andres kompetanse
I følge rapporten «Hvordan få førskolelærere til å bli i barnehagene og hvordan bringe
reservestyrken tilbake» (TNS Gallup/Utdanningsforbundet, 2012) har manglende
anerkjennelse vært et tema som gikk igjen i intervjuene som ble gjennomført. Det handlet om
manglende anerkjennelse med tanke på lønn, men også med tanke på respekt og gjensidighet i
sin profesjonsutøvelse. Spesielt i tilknytning til parter man står i en profesjonell relasjon til.
De skriver i rapporten at;
«… manglende anerkjennelse viser til at førskolelærerne i en rekke profesjonelle
sammenhenger ikke føler seg sett, hørt eller respektert som de fagpersonene de er,
verken i ord eller handling». (Zondag og Harsvik, 2012:38).
Denne manglende anerkjennelsen knyttet de blant annet til barnehagens ledelse som ikke ville
innse hva deres egentlige jobb handlet om, eller ville innse hva som var viktig for å skape
kvalitet i det pedagogiske arbeidet med barna.
I undersøkelsen som nå er gjennomført i Kanvas-barnehagene viser deltakerne til viktigheten
av nettopp anerkjennelse og av å bli sett, samt å se andres kompetanse. Kanvas’ ledelse viser
gjennom satsningen på å øke andelen barnehagelærere en vilje og forståelse for forutsetninger
for å skape kvalitet i det pedagogiske arbeidet.
Å oppleve økt faglig anerkjennelse tenker deltakerne i fokusgruppene gir økt motivasjon i
hele personalgruppa. Det refereres til assistenter som tenker på utdanning eller som er i ferd
med å utdanne seg, enten som barnehagelærer eller andre pedagogiske retninger.
Lundestad (2012) viser til pedagogiske ledere som la stor betydning vekt på faglig utvikling
som viktig for å bevare motivasjon i yrket. Dette sammenfaller også med det TNS Gallup og
Utdanningsforbundet (2012) fant ut i sin undersøkelse. Faglig «tørke» ble der ansett som en
årsak til at mange førskolelærere sluttet i yrket.
64
Denne opplevde anerkjennelsen av faglighet kan slik være med på å øke opplevelsen av økt
status, stolthet og motivasjon for å bli værende i og utvikle seg i yrket.
Opplevelse av økt status i barnehagelæreryrket
En av barnehagelærerne i undersøkelsen forteller at hun har fått en økt stolthet over sin
bakgrunn som barnehagelærer. Hun sier at dette har kommet de senere årene med økt fokus
på barnehagelærerne gjennom Kanvas sin satsning på 50 % barnehagelærere i barnehagene.
Deltakere i fokusgruppene gir uttrykk for at foreldrene søker mer og mer veiledning og råd
hos barnehagelærerne. Dette funnet er sammenfallende med det Lundestad (2012) fant i sin
undersøkelse. Hun skriver om pedagogiske ledere som peker på foreldrenes innsikt i og
kunnskap om barnehagens innhold, samt syn på barnehagelæreren og at dette påvirker
opplevelse av å bli møtt med respekt i foreldregruppa.
Flere av de ufaglærte ønsker å søke på barnehagelærerutdanning. Det gis uttrykk for at de ser
andre muligheter enn før gjennom å ta denne utdanningen.
Ved at Kanvas velger å øke antall barnehagelærere til 50% i barnehagen gir økt
oppmerksomhet fra samfunnet utenfor institusjonen. Dette er noe deltakerne selv peker på.
Økt oppmerksomhet tenker de kan være med på å heve statusen og løfte opp
barnehagelæreryrket som profesjon.
Lundestads (2012) informatenter trekker også frem samfunnets økte oppmerksomhet knyttet
til barnehagens innhold. De pedagogiske lederne hun intervjuet var imidlertid usikre på
profesjonens og yrkets status har økt med bakgrunn i dette.
Ut ifra de tankene deltakere fra Kanvas-barnehagene har om dette er det vanskelig å si noe om
det faktisk øker statusen utenfor barnehagen. Men at de opplever økt status er en reell
opplevelse og kan slik føre til økt stolthet over yrket og at de ser for seg å bli i barnehagen
over tid.
Hvordan påvirker og gjenspeiler økt satsing på flere barnehagelærere den faglige kompetansehevingen i hele personalgruppa?
Dette forskningsspørsmålet kan på mange måter ses som overbyggende og en konsekvens av
de to første forskningsspørsmålene. Langt på vei kan det tenkes at det er dekket inn i analysen
av de to første. Likevel er det noen momenter som vil være hensiktsmessige å trekke frem.
65
Å skape gode kulturer for faglig utveksling
På mange måter kan det ses som at Kanvas skaper en kultur hvor det et rom for mye faglighet,
fagspråk og teoretiske betraktninger. Rammene ligger til rette for det, men så er det opp til
den enkelte barnehage med daglig leder i spissen å etablere en lokal kultur for dette. Schau
Johannesen (2013) skriver:
«Det avhenger av kulturen i de enkelte barnehagene som førskolelæreren sosialiseres
inn i, om det er rom for teorien og fagspråket» (Schau Johannessen, 2013:49).
Sitatet kan ses i sammenheng med det Kanvas gjør. Ved å ansette 50 % barnehagelærere
skapes en fagkultur hvor de enkelte barnehagelærerne sosialiseres inn i. Selv om Kanvas har
laget noen rammer for omorganiseringen har også Kanvas lagt opp til at det skal være rom for
den enkelte barnehage å etablere sine egne systemer (for eksempel faggrupper, bruk av
planleggingstid og veiledning). Om den enkelte barnehage klarer lage gode systemer og
arenaer for faglig samarbeid vil det kunne være gode vilkår for faglig kompetanseheving i
hele personalgruppa.
I hvilken grad klarer de å anvende den enkeltes kunnskap og kompetanse? Dette er et område
Kanvas ønsker å fokusere på. Det uttrykkes at de «ønsker å utnytte de faglige ressursene
optimalt» og «dyrke faglig utvikling» (Solli, 2013:15, 14). Deltakerne i fokusgruppene
snakker om faggrupper og mandater til å kunne fordype seg i et fagområde. Kartleggingen av
personalet baserer seg på interesser og kompetanse som den enkelte besitter (Solli, 2013).
Fokusgruppedeltakere, i alle stillingskategorier, mener og tenker at dette kan gi rom for faglig
fordypning og å kunne lære av hverandre. Den eneste utfordringen de ser, er om dette skal ta
mer tid bort fra barna. Hvis ikke, opplever de det som en positiv måte å heve hele
personalgruppa faglig sett.
Myndiggjørende ledelse
Myndiggjørende ledelse kan, ifølge Hessen Schei og Kvistad (2012:145) ses i sammenheng
med at personalet:
«(…) får handle ut fra egne forutsetninger og å ta i bruk egne ressurser».
Gjennom å gi de ansatte større ansvar legges det til rette for at de kan utvikle sitt potensiale,
og personlige kompetanse. Hessen Schei og Kvistad (2012) viser til at dette er leders ansvar,
og at det innebærer en gjensidighet mellom leder og medarbeider. I dette arbeidet fremmes det
selvstendighet og deltakelse, muligheter for å arbeide i team, likestilling og oppgaver som
oppleves meningsfylte.
66
I fokusgruppene kom det frem at deltakerne opplever at det faglige ansvaret blir mer fordelt
på alle de ansatte som jobber i barnehagen. Det løftes opp at mye av det faglige ansvaret ikke
hviler så tungt på daglig leders skuldre alene, men fordeles nå mer ut i virksomheten. På
mange måter er dette noe Kanvas imøtekommer. Gjennom å kartlegge personalets ressurser,
interesser og kompetanse, og senere gi den enkelte ansatte planleggings – og
gjennomføringsansvar for faglig arbeid utøves en form for myndiggjøring.
Videre tenker Hessen Schei og Kvistad (2012) at myndiggjørende ledelse kan knyttes opp mot
danning. Danning ses som livslang læring og er en prosess som foregår kontinuerlig (KD,
2011). En av barnehagelærerne i denne undersøkelsen sa at faglighet vil være som en «spiral
av kunnskap». En stadig pågående dynamisk bevegelse, som ikke er statisk. Gjennom å hele
tiden kunne utfordre hverandre i gjensidige faglige dialoger på tvers av yrkesroller, vil det
kunne skje faglig utvikling i hele personalgruppa. Et et sitat fra en av de deltakerne i en av
fokusgruppene får avrunde denne delen av rapporten.
«En må gjøre noe veldig galt om ikke fagligheten, eller kompetanse blir høyere ved å
ansette flere barnehagelærere».
67
Sammenfatning og anbefalinger for videre arbeid
Mange av deltakerne i fokusgruppene, både daglig ledere, barnehagelærere og assistenter
sitter med positive erfaringer fra omorganiseringen og påfølgende redefinering av roller. Å
kunne fokusere på fag, fordype seg, ha mer tid til barna, «slippe» personale ledelse og å
fordele ansvaret på flere er blant andre områder som trekkes frem som positive. Til tross for
dette skisserer deltakerne noen utfordringer. Tanker og spørsmål som kan stilles i
sammenheng med disse utfordringene er:
Hvordan jobbe for å organisere og anvende barnehagelærernes planleggingstid til det beste for
barna? Handler dette bare om strukturer, eller også holdninger hos den enkelte
barnehagelærer?
Hvordan skape felles arenaer for samarbeid og faglige diskusjoner mellom barnehagelærerne,
uten at det går utover barna i det daglige arbeidet?
Et viktig spørsmål å diskutere; hvordan kan noe av den «frigjorte» tiden brukes til systematisk
veiledning og faglig oppfølging av assistenter på egen avdeling, base eller team? Først og
fremst må Kanvas avgjøre om dette skal være et område som skal prioriteres i Kanvas-
barnehager, og i så fall hvordan.
Flere av deltakerne løftet opp det med å se og ivareta assistentene i hverdagene. Det blir slik
sentralt å diskutere; hvordan sikre at assistentene ikke blir «glemt»?
Den endrede maktbalansen i personalgruppen bør diskuteres. Hvordan ivareta de som føler at
de «mister» noe ved at de ikke lenger er pedagogiske leder? Og hvordan ivareta og berede
grunnen for at de som var førskolelærer to kan steppe opp og ta ansvar?
Det anbefales videre at Kanvas drøfter områder knyttet opp mot roller og posisjoner. Ulike
funn som kommer frem i materialet viser at dette er et område deltakerne er opptatt av. Dette
er blant annet funn knyttet til det å ta avgjørelser og beslutninger, samt hvilke muligheter og
eventuelle begrensninger ligger i redefinering av roller, posisjoner og funksjoner.
Et siste viktig moment ser ut til å være avklaring av forventinger og ansvarsoppgaver i
personalgruppen. Ikke minst ser dette ut til å gjelde de likestilte barnehagelærerne.
Endringer for fremtiden
Som skrevet innledningsvis i rapporten er de ulike barnehagen på ulike steder i
implementeringsprosessen. Slik bærer de på ulike erfaringer og tanker om hvor de er i
prosessen og hvordan ulike områder og utfordringer løses.
68
Deltakerne i undersøkelsen understreker og trekker opp i mange sammenhenger at de er i en
endringsprosess. Noen barnehager har holdt på lenger enn andre.
Siden implementeringen av omorganiseringen startet i januar 2014 er det mange av deltakerne
i fokusgruppene som ikke har lang erfaring med å jobbe som, eller sammen med likestilte
barnehagelærere. I enkelte av barnehagene hadde ikke fått ansatt alle barnehagelærerne når
denne undersøkelsen ble gjennomført. Dette gjaldt spesielt to barnehager. Kanvas har som
mål å ha ansatt alle barnehagelærerne innen utgangen av 2014 (Solli, 2013). Øvrige
barnehager representert har minimum 50 % barnehagelærere. Enkelte av disse har hatt det i
flere år. I disse barnehagene er den største endringen at barnehagelærerne likestilles med
tanke på stillingsbetegnelse og redefinering av funksjoner og ansvarsområder.
Omtrent samtlige av deltakerne i fokusgruppene setter ord på at de er i en endringsprosess.
Slike prosesser tar tid og de mener at det bør ta tid, selv om det kan oppleves frustrerende. Til
tross for frustrasjoner og forbigående ønsker om oppskrifter på hvordan dette skal gjøres,
trekker de frem at de må selv finne ut av hvordan denne endringen skal påvirke den enkelte
barnehage. Hver enkelt barnehage er unik og ulik med tanke på størrelse,
personalsammensetning og organisering og vil slik kunne kreve ulike løsninger.
Forutsetningene vil slik påvirke endringsprosessene. En av barnehagelærerne setter ord på det
på følgende vis: «Dette er nytt, litt her fremme (…) Et fremtidsperspektiv».
Videre forskning
I forskningssammenheng ville det være interessant å ha en liknende undersøkelse om ca. to år
når erfaringene har satt seg organisatorisk, kroppslig og strukturelt. Når alle barnehagene har
hatt to likestilte barnehagelærere gjennom en lengre periode, vil det bli tydeligere hvilke
erfaringer de har hatt med omorganiseringen. Både med tanke på økt antall barnehagelærere,
påfølgende redefinering av roller og om de ansatte opplever økt motivasjon og faglig
kompetanseheving.
69
Referanser
Bøe, M.(2011) Ledelse som reflektert aktivitet og handling i lys av barnehagen som
lærende organisasjon. I Otterstad A.M og Rhedding -Jones J. (red.)
Barnehagepedagogiske diskurser. Oslo: Univeristetsforlaget.
Børhaug, K., I. Helgøy, A. Homme, D.Ø. Lotsberg og K. Ludvigsen (2011) Styring,
organisering og ledelse i barnehagen. Bergen: Fagbokforlaget.
Drugli, M.B. (2010) Liten i barnehagen. Forskning, teori og praksis. Oslo:
Cappelen Damm
Eik, L.T. (2014) Førskolelærerens profesjonsspråk. I Reinertsen, AB, B. Groven,
A. Knutas, A. Holm (red) FoU i Praksis. Artikkelsamling fra konferanse om
praksisrettet FoU i lærerutdanning. Trondheim: Akademika forlag
Enerhaug, H., M. Gamperiene og A. Grimsmo (2009) Arbeidsmiljø i barnehagen.
En casstudie i 4 barnehager i offentlig og privat sektor. AFI-notat 9/2008
Granrusten, P og K. Hoås Moen (2009) Mindre tid til barna? Om pedagogiske lederes
tidsbruk etter kommunal omorganisering. I S. Mørreaunet, V. Glaser, O.F Lillemyr og
K. Hoås Moen (red) Inspirasjon og kvalitet i praksis – med hjerte for barnehagefeltet.
Oslo: Pedagogisk Forum
Halkier, B. (2008) Fokusgrupper. 2.utg. Fredriksberg: Forlaget Samfundslitteratur
Hessen Schei, S. og K. Kvistad (2012) Kompetanseløft. Langsiktige tiltak i barnehagen. Oslo:
Universitetsforlaget
Hårberg, L.I og B.Vatne (2010) MAFAL-prosjektet: fagfolk blant lekfolk. Første Steg, 2010
Kunnskapsdepartementet (2011) Rammeplan for barnehagens innhold og oppgaver.
Kunnskapsdepartementet (2013) Meld. St. 24 (2012-2013) Framtidens barnehage.
Kvale, S. og S. Brinkman (2009) Det kvalitative forskningsintervju. 2.utg. Oslo: Gyldendal
Akademisk
Larsen, A.K og M.Vaagan Slåtten (2014) Mot en ny pedagogiske lederrolle og
lederidentitet? Tidsskrift for Nordisk barnehageforskning, vol 7. 2014
70
Lundestad, M. (2012) Barnehagen som arbeidsplass. Å vare som leder og pedagog.
Bergen: Fagbokforlaget.
Lundestad, M. (2013) Ledelse av assistentgruppen i et relasjonelt perspektiv. I
Skogen (red.) Å være leder i barnehagen. 2.utg. Bergen: Fagbokforlaget.
Løvgren, M. (2012) I barnehagen er alle like? Om arbeidsdeling blant ansatte
i norske barnehager. I Aamotsbakken (red.) Ledelse og profesjonsutøvelse. Oslo:
Universitetsforlaget.
Myrvold, H.B. (2009) Noen gutters retrospektive fortellinger fra barnehage(r).
HiO-masteroppgave 2009 nr. 14
Myrvold, H.B. (2013) FramTidens barnehage. Første Steg, nr. 2 2013
Nicolaisen, H., Å. Arup Seip, B. Jordfald (2012) Tidstyver I barnehagen. Tidsbruk
i barnehager Bydel Alna. FAFO - rapport 2012:01
Schau Johannessen, H.(2013) Førskolelæreren må bruke fagspråket. Første Steg,nr. 1 2013
Skogen, E. og R. Haugen (2013) Motivasjon og selvbestemmelse. I Skogen (red.)
Å være leder i barnehagen. 2.utg. Bergen: Fagbokforlaget.
Solli, A. (2013) Kanvas’ barnehagelærerprosjekt - Høyere pedagogandel krever en annen
organisering av barnehagen. Første Steg, nr.3 2013.
Statistisk sentralbyrå (2013) Barnehager, 2013, endelige tall.
http://ssb.no/utdanning/statistikker/barnehager/aar-endelige/2014-04-25#content
Nettside lastet ned 04.07.14
Thorsby Jansen,T. (2014) Barnehagen - ved et veiskille. I Bjerkestrand M. og
T. Pålerud (red.) Barnehagelærer – fag og politikk. Bergen: Fagbokforlaget
Zondag, A. og T. Harsvik (2012) Hvordan få førskolelærer til å bli i yrket og hvordan
bringe reservestyrken tilbake til barnehagen? Gode og mindre gode sider ved det å
jobbe i barnehage. TNS Gallup/Utdanningsforbundet
Ødegård, E. (2012) Nyutdannede førskolelæreres største utfordring. Barnehagefolk, 1 2012
71
Vedlegg1
Godkjenning NSD
72
Vedlegg 2
Informasjonsskriv og samtykkeskjema til deltakerne
Forespørsel om deltakelse i forskningsprosjektet
” Flere likestilte barnehagelærere i faglig samarbeid med barn og ansatte – her og nå og for fremtiden?”
Bakgrunn og formål
Oppdragsgiver ønsker å finne ut av om en økt andel utdannede barnehagelærere i barnehagen (50% barnehagelærere) påvirker det faglig-pedagogiske arbeidet, spesielt i det direkte arbeidet med barna. Det er også ønskelig å undersøke om økt andel barnehagelærere og et styrket faglig miljø i barnehagen påvirker at barnehagelærerne blir i yrket og på arbeidsplassen over lengre tid.
I denne undersøkelsen vil det slik bli det sentralt å innhente perspektiver og erfaringer fra alle yrkesgrupper i barnehagen. Følgende problemstillinger danner utgangspunkt for analysen:
1. Hvordan påvirker en økt andel barnehagelærere og en påfølgende redefinering av barnehagelærers roller kvaliteten i det pedagogiske arbeidet?
2. Har økt andel av barnehagelærere en innvirkning på pedagogiske lederes/barnehagelærers motivasjon for det daglige arbeidet og betydningen for å bli værende i barnehagen over tid?
3. Hvordan påvirker og gjenspeiler økt satsing på flere barnehagelærere den faglige kompetansehevingen i hele personalgruppa?
Prosjektet gjennomføres av Høgskolen i Oslo og Akershus på oppdrag av Kanvas.
Med bakgrunn i dine erfaringer knyttet til prosjektets tema har oppdragsgiver plukket ut deg til å kunne delta i undersøkelsen.
Hva innebærer deltakelse i studien?
I dette prosjektet vil det gjennomføres fokusgrupper. Hver deltaker skal delta i 1 fokusgruppe i løpet av vinter/vår 2014. Spørsmålene vil blant annet omhandle egne erfaringer knyttet til det å jobbe sammen med flere barnehagelærere, hvordan dette påvirker det daglige samarbeidet på avdeling/base og i barnehagen som helhet, i arbeidet med barna, den faglig-pedagogiske ledelsen, samt motivasjon for arbeidet i barnehagen.
Samtalene i fokusgruppene vil bli tatt opp på båndopptaker, bli transkribert og senere danne utgangspunkt for undersøkelsens rapport. Alt anonymiseres under transkribering, og det skal ikke være mulig å spore tilbake til deltakernes utsagn.
Hva skjer med informasjonen om deg?
Alle personopplysninger vil bli behandlet konfidensielt. Det er kun prosjektgruppen ved Høgskolen i Oslo og Akershus som har tilgang til datamaterialet før transkribering. (Prosjektleder og transkriberingsassistent). Opptak lagres på egen opptaker, og navne/stillingslister/samtykkeskjema oppbevares adskilt fra øvrige data. Deltakeren vil ikke kunne gjenkjennes i publikasjonen og vil få mulighet til å lese gjennom rapporten før publisering. Prosjektet skal avsluttes 31.07.14. Da makuleres alle opplysninger og lydopptakene slettes.
Frivillig deltakelse Det er frivillig å delta i studien, og du kan når som helst trekke ditt samtykke uten å oppgi noen grunn. Dersom du trekker deg, vil alle opplysninger om deg bli slettet. Dersom du ønsker å delta eller har spørsmål til studien, ta kontakt med Hanne Berit Myrvold, på tlf. 67 237095 eller e-post [email protected] Studien er meldt til Personvernombudet for forskning, Norsk samfunnsvitenskapelig datatjeneste AS. Vennlig hilsen Hanne Berit Myrvold Høgskolelektor i pedagogikk Institutt for barnehagelærerutdanning
73
Vedlegg 3
Tematiske spørsmål som ble stilt i fokusgruppeintervjuene
Introduksjonsspørsmål
Ut fra egne erfaringer; hva tenker dere er viktig for å få god kvalitet i det pedagogiske arbeidet i
barnehagen?
Dette er et åpent spørsmål for å lede deltakerne inn på tematikken.
Den enkelte gruppedeltaker får noen minutter til å tenke, notere seg ned sine tanker. Moderator tar en
styrt runde i gruppa, slik får alle komme med sine perspektiver og tanker i oppstarten. Kan si noe ut i
fra sine egne tanker, opplevelser og erfaringer, samtidig som at alle kommer på banen.
Eventuell oppfølging
Hva tenker dere blir viktige faktorer for å få dette til?
2. Hovedspørsmål
Barnehagene dere jobber i ønsker å redefinere roller for barnehagelærere – hva innebærer dette og
hvordan påvirker dette arbeidet – både praktisk i hverdagen (organisatorisk) og faglig?
Oppfølgingsspørsmål
Hva tenker dere rundt begrepet faglig ledelse? Tenker dere pedagogisk ledelse er det samme, eller er
det noe annet?
3.Hovedspørsmål
Hvordan samarbeider barnehagelærere sammen og sammen med det øvrige personalet om den
helhetlige omsorgen av barna på egen base/avdeling og det faglige arbeidet med barnegruppene
(planlegging, dokumentasjon og vurderingsarbeid)?
Oppfølgingsspørsmål
Kan dere fortelle om erfaringer knyttet til dette samarbeidet mellom pedagogene?
Hvordan gjøres samarbeidet i barnehagens lederteam og i forhold til veiledning av assistentene?
4.Hovedspørsmål
Hvordan påvirker økt fokus på faglighet motivasjon for jobben i barnehagen – både for
barnehagelærerne, assistentene og styrer?
5.Hovedspørsmål
Hvordan påvirker en økt andel barnehagelærere den faglige utviklingen for hele personalgruppa?
Oppfølgingsspørsmål
Hva blir i så fall viktig for å få til dette faglige arbeidet for kompetanseheving?
Ut ifra erfaringer og opplevelser i det daglige; hvilke muligheter gir en slik organisering?
